Paradigme ale Comunicării Organizaționale

Terminologia specifică domeniului comunicării

STAN AURA CLAUDIA, Anul II

Comunicarea de Criză
Studiu de caz- TYLENOL

1
 Comunicarea este o ideologie la scară mondială .Autori precum Lucifer Sfez consideră că
trăim într-o societate impregnată de comunicare ,în care vorbim din ce în ce mai mult și ne
înțelegem din ce în ce mai puțin .Societatea zilelor noastre necesită terapii comunicaționale, iar
comunicarea a devenit o necesitate vitală atât pentru individ cât și pentru societate .Are un rol
important în îmbogățirea informațiilor și cunoștințelor politice și exercită o influență politico-
educativă ,formativă de durată. Majoritatea specialiștilor consideră că comunicarea acționează ca
un factor cumulativ pe o durată lungă de timp. Comunicarea înseamnă mai mult decât schimbul
și transmiterea de informații ,comunicarea creează și menține societatea ,construiește ,pune în
circulație ,propagă o identitate comună . (P .Dobrescu). “Bombardează” zilnic sute de milioane
de oameni ,oferindu-le informații ,opinii ,publicitate ,cunoștințe ,constituind una dintre cele mai
importante dimensiuni ale mediului social contemporan și totodată , una dintre cele mai
caracteristice trăsături și surse ale civilizației actuale.
 În zilele noastre ,criza (economiei,a culturii ,a valorilor ,a conștiinței ,a întreprinderilor )a
devenit o stare cotidiană ,iar cuvântul a intrat în vocabularul current al conducătorilor de instituții
,al jurnaliștilor și al publicului larg.Prezența aproape continuă a crizelor ,plasate la cele mei
diferite niveluri ,a făcut ca tot mai mulți lideri politici ,conducători de întreprinderi ,specialiști în
management și practicieni ai relațiilor politice să vorbească despre “gestiunea de criză” , despre
“managementul crizelor” despre ,”comunicarea de criză”,totuși ,experiența de zi cu zi ne arată că
mult mai puțini sunt cei care dețin competențele , experiența și logistica necesare preîntâmpinării
și controlării eficiente a unei crize. Orice organizație se poate confrunta cu o situație de criză , în
măsură să pună în pericol fucționarea ei normală și reputațai de care se bucură într-o aumită
comunitate. Unele crize sunt previzibile și pot fi prevenite , altele nu pot fi bănuite sau nu pot fi
anticipate în mod corect. O bună comunicare în timpul crizei poate să atenueze și chiar să
împiedice reacțiile negative ale publicului. În general se consideră că o criză afectează profound
imaginea unei organizații. De obicei ,imaginea de marcă se construiește în perioadele de
normalitate ,când se conturează ansamblul de valori și de reprezentări prin care publicul percepe
organizația respectivă. În timpul crizei se impun anumite simboluri și se fixează anumite clișee
,care rămân mult timp asociate cu imaginea organizației ,împreună cu departamenutl de relații
publice trebuie să se pregătească din timp pentru a face față unor situații neașteptate sau
anormale. Gestionarea crizei nu se poate improviza ,din contra ,ea se întemeiază pe evaluarea

2
corectă a circumstanțelor și pe stăpânirea unor strategii adecvate de răspuns ,strategii pregătite și
chiar experimentate cu mult timp înainte de explozia crizei.
Gestiunea crizei implică cinci etape majore:1 .reacția la cald ,care implică asumarea
responsabilității; 2.reacția gândită care implică explicrea situației și inițierea unor acțiuni
ofensive; 3.continuarea dezbaterii ,care presupune o gradare a intervențiilor și delimitarea clară a
responsabilităților; 4.reluarea inițiativei ,prin acțiuni reparatorii ,formarea unor alianțe și
schimbarea terenului de luptă; 5.revenirea sau gestionarea situației post-criză ,cae implică o
strategie de comunicare în măsură să compenseze golurile anterioare și o evaluare a
evenimentelor din timpul crizei. Eșecul în procesul realizării unei comunicări de criză eficiente
ar implica ,după P.Lagadec mai multe elemente care ar putea alcătui anti-manualul comunicării
de criză: ►tăcerea organizației și absența versiunii ei din mass-media ►dezmințirile de tipul:nu
s-a întâmplat nimic ►închiderea comunicării prin formula no comment ►declarațiile liniștitoare
fără acoperire ►incapacitatea de a funiza informații despre criză ►incriminarea celor care au
oferit informații publicului ►lipsa totală de umilință :tehnologia noastră este cea mai sigură din
lume ! ►lipsa de responsabilitate :nu suntem noi de vină!
Orice organizație trebuie să-și alcătuiască o echipă de management al crizei. Componența
echipei va fi diferită de la eveniment la eveniment dar, în mod obligatoriu, din ea vor face parte
directorul (sau un alt conducător al organizației ) și șeful departamentului de relații publice ,iar
pe lângă aceștia în funcție de natura crizei pot fi incluși: directorul ethnic, șeful departamentului
financiar ,responsabilul cu resursele umane ,șeful departamentului marketing ,juristul și alți
specialiști cu componențe în sfera de cțiune a crizei. Pentru a fi siguri că fiecare membru al
echipei va ști ce trebuie să facă într-o situație de criză ,că centrul crizei și centrul de comunicare
sunt funcționale, este nevoie să se facă simulări și exerciții ,la care să participe toți cei care ar
putea fi implicați. Este recomandat ca aceste simulări să fie coordinate de experți independenți
,care pot să aibă o perspectivă critică ,și în același timp ,să sugereze diverse variate de strategii
alternative. În cadrul acestor exerciții ,se urmărește cu precădere modul în care se realizează
comunicarea ,atât în cadrul organizației cât și în afara ei. Astfel ,vor fi simulate conferințe de
presă, interviuri, la care potfi invitați jurnaliști profesioniști, tocmai pentru a-i învăța pe cei care
vor fi implicați într-o criză reală cum să reacționeze ș ice anume trebuie comunicat presei. Orice
department de relații publice sau birou de presă al unei organizații trebuie să aibă fișiere de presă
actualizate. În situațiile de criză, aceste documente sunt cu atât mai importante cu cât

3
evenimentul respectiv este mai grav. Fără fișiere de presă aduse la zi, bine structurate și
complete, nici una dintre aceste forme importante de comunicare cu mass-media nu va putea fi
realizată. De asemenea trebuie să se adune din timp și să se reactualizeze documentația
referitoare la organizație ,documentație care vaa putea fi pusă la dispoziția jurnalistului pentru a
servi ca sursă de informare imediat după declanșarea crizei. Purtătorul de cuvânt, omul cheie, în
relațiile cu presa ,trebuie să posede cunoștințele și abilitățile necesare unei comunicări eficiente
cu jurnaliștii. El trebuie să apară ca o persoană rațională ,preocupată de problemele organizației.
Este extreme de important ca în timpul crizei să existe un singur purtător de cuvânt pentru ca să
existe un singur punct de vedere .
În numeroase cazuri ,criza mediatică se adaugă crizei reale :acest fapt se întâmplă cel mai
adesea atunci când conducerea organizației intră în panică și încearcă fie să justifice în mod
excesiv, fie să contraatace în mod agresiv, fie să nege amploarea faptelor și a emoțiilor provocate
de criză. Experiența arată că în asemenea cazuri are loc o reacție în lanț: indiferența și cinismul
provoacă reacția de respingere ,autoflagelarea duce la pierderea creditului public ,subestimarea
reacțiilor publicului duce la agravarea crizei ,ignorarea importanței jurnaliștilor duce la pierderea
relaiei cu opinia publică. Patrick Lagadec susține că problemele comunicaționale ale unei
organizații confruntate cu o criză se desfășoară pe patru niveluri: comunicarea din interiorul
fiecărei organizații, comunicarea cu publicul organizației ,comunicarea cu actorii crizei de
comunicare. Referitor la relația dintre organizație și presă P.D’Humieres consideră că o situație
de criză este o proiectare a organizației în actualitate ,în care șocul imaginilor depinde de mai
mulți factori :a) care este imaginea de plecare a organizației ? b) ce eveniment va fi adus în
discuție și care este potențialul de gravitate al acestui ,în raport cu valorile opiniei publice? c)
care este contextual ce favorizează mediatizarea crizei ?
Imediat după declanșarea crizei ,se trece la punerea în aplicare a planului de comunicare
în situații de criză. Echipa de criză se reunește pentru analiza situația și a stabili, în funcție de
amploarea evenimentului ,ce tehnici de comunicare cu presa vor fi utilizate. În aceste condiții
aparte, la tehnicile uzuale de comunicare cu presa se adaugă elemente noi. Cele mai importante
sunt: comunicatul de presă ,conferința de pesă ,dosarul de presă. Dosarul de presă este unul
dintre cele mai importante instrumente de comunicare cu presa în situații de criză .Un asemenea
dosar trebuie să conțină : un comunicat de presă referitor la situația de criză, date generale despre
orgaizație, istoricul organizației, lista cu membrii echipei de criză, fotografii ale principalilor

4
membri ai echipei . În situații de criză ,cea mai bună atitudine este transparența :aceasta
înseamnă o deschidere totală față de cerințele de informare ale publicului față de cei care
contribuie la informarea acestora- jurnaliștii .Specialiștii în relații publice au misiunea de a
menține contactul permanent cu jurnaliștii, astfel încât datele solicitate de aceștia să fie tansmise
cu maximă operativitate. Specialiștilor în relații publice li se recomandă : ►să se informeze în
detaliu asupra evenimentelor ►să cunoască toate măsurile luate înaintea, în timpul, după
evenimnt de către organizație , ►să convoace presa înainte ca aceasta să solicite un asemenea
lucru și să stabilească un cartier general, dotat cu toate facilitățile ,în cae jurnaliștii să știe că
găsesc toate informațiile verificate ►să le facă jurnaliștilor cunoscut faptul că ei sunt sursa primă
de informații corecte și de actualitate ,să păstreze o evidență exactă a tuturor faptelor și
informațiilor comunicate presei, pentru a evita repetarea acestora, ►să răspundă la întrebările
jurnaliștilor în mod clar și detaliat, să faciliteze accesul jurnaliștilor la locul evenimentului ,să îi
familiarizeze cu zona respectivă , ►să identifice interlocutorii din organizație care corespund
prin cunoștințele lor, așteptărilor jurnaliștilor și să îi pregătească pentru întâlnirea cu presa , ►să
conducă negcierile detaliate care au loc între presă și reprezentanții organizației în ceea ce
privește informațiile ce pot fi publicate și cele ce sunt sub embargo, ►să nu dezvăluie numele
victimelor înainte de a fi anunțte familiile lor, să comunice acest lucru jurnalișilor, pentru a nu
stârni bănuieli inutile, ►atunci când sunt obligați să recunoască un fapt deja cunoscut de către
jurnaliști, să se limiteze la cofirmarea acestuia și la definitivarea informației, fără a încerca să
schimbe informația;
Comunicatul de presă trebuie să cuprindă o prezentare pe scurt a evenimentului, o
precizare a modului și a măsurii în care organizația este responsabilă pentru situația de criză
,numele persoanei ce conduce echipa de management al crizei, modul cum se preconizează
rezolvarea problemei. Conferința de presă în situații de criză va fi pregătită prin stabilirea
pozițiilor care vor fi susținute în fața jurnaliștilor și antrenarea purtătorului de cuvânt :acesta
trebuie să ofere toate informațiile disponibile ,să evite speculațiile ,să nu permită răspândirea
zvonurilor .

5
 Studiu de Caz
Cazul TYLENOL

Puterea unei organizaţii sau personalităţi se măsoară şi se vede şi în situaţii de criză.

Răspunsul cât mai rapid şi cât mai potrivit poate avea efect imediat în câştiguri. Consecințele nu
întârzie să apară, iar presa începe să scrie cu zel. Autoritățile cer socoteală, managerii se
panichează, opinia publică vuiește. Acestea ar fi simptomele unei crize serioase, care trebuie
stopată și rezolvată cât mai repede. Atunci când echilibrul unei companii se zguduie, urmările
pot fi dintre cele mai grave. Dacă nu este identificată și rezolvată la timp, o criză aparent banală
poate rade o companie de pe piață. Totodată, o criză eficient gestionată poate crește popularitatea
și încrederea clienților în respectiva companie.

Identificarea crizei. Istoric

Cazul Tylenol a fost una din crizele cel mai bine gestionate din istorie, în ciuda faptului
că actorii principali ai companiei Johnson & Johnson (parte a McNeil Consumer Products) au
declarat ulterior că nu erau pregătiţi pentru o asemenea situaţie. Până în momentul critic, Tylenol
reprezenta 37% din piaţa analgezicelor, având vânzări de peste 500 milioane de dolari. Cu sau
fărăprecedent, orice criză poate fi o tragedie sau o oportunitate. Johnson & Johnson a
transformat-o într-un triumf.

 În toamna anului 1982 McNeil Consumer Products, o subsidiara a Johnson & Johnson, a
fost confruntata cu o criza fara precedent atunci cand 7 persoane au murit misterios in Chicago.
Produsul principal al firmei era Tylenolul, un inlocuitor al aspirinei, produs care detinea 37% din
piata. Tocmai acest produs dusese la moartea celor 7 persoane. Pilulele fusesera infestate cu
cianura intr-o doza de 10.000 ori mai mare decat era necesar pentru a ucide un om. Doi pompieri
care ascultau rapoartele politiei, au observat ca in mai multe cazuri era amintita prezenta
medicamentului Tylenol. Acestia au raportat superiorilor, si in urma analizelor s-a descoperit ca
pilulele contineau cianura. Vestile despre infestarea cu cianura a medicamentului au circulat
rapid si in scurt timp se instalase panica la nivel national. S-a remarcat dupa aceasta criza, ca de
la asasinarea lui Kennedy, nici un eveniment numai primise atata atentie din partea mass-mediei.

6
 Momentul declanșării crizei

Astfel, pe 30 septembrie 1982, Jim Murray, membru al staff-ului de relaţii publice, a

intrat în biroul directorului de PR, pentru a-i povesti despre un telefon bizar, primit de la un
reporter de la ziarul Chicago Tribune. Reporterul l-a lămurit că era în mijlocul unei
investigaţii, în cursul căreia făcuse cumva legătura între produsul Tylenol şi moartea unei
persoane. Într-o primă fază, preşedintele companiei l-a însărcinat pe directorul executiv să
descopere ce se petrece (acţiunea de identificare a crizei, izolarea ei, crearea echipei); acesta
s-a implicat personal prin adunarea faptelor, l-a desemnat pe specialistul de relaţii publice
pentru a gestiona situaţia şi a stabilit o comunicare permanentă cu echipa. Episodul este bine
descris de către Lawrence G. Foster, angajat al firmei Johnson & Johnson, și, pe timpul crizei,
vicepreședinte de relații publice: "Deciziile de relații publice legate de criza Tylenol și
puternica revenire a produsului pe piață s-au petrecut în două faze: faza intâi a fost faza
crizei, care a început în dimineața zilei de 30 septembrie cu știrea sinistră a otravirii cu
cianura a capsulelor de Tylenol. Deși proporțiile contaminării nu au fost cunoscute imediat,
a existat o gravă preocupare pentru siguranța celor 100 milioane de americani care utilizau
acest produs. Prima decizie critică de relații publice, luată imediat și cu sprijinul
necondiționat al managementului companiei, a fost aceea de a coopera pe deplin cu mass-
media de știri. Presa era elementul-cheie pentru avertizarea publicului asupra pericolului”.
O altă măsură importantă a fost de a suna un avocat pe care îl cunoştea foarte bine,
însărcinându-l să obţină informaţii de la spital, de la poliţie, de oriunde era posibil. Primele trei
priorităţi pe care lea stabilit în încercarea de a limita dezastrul au fost: - oprirea de pierderi de
vieţi omeneşti; - descoperirea cauzelor morţii; - acordarea de ajutor tuturor celor aflaţi în
dificultate. S-a gândit că principala cauză a morţii ar putea fi localizată în interiorul companiei.
Dacă era într-adevăr aşa, s-ar fi putut descoperi cu exactitate dacă este vorba despre o instalaţie
tehnică ce nu a funcţionat corect, despre un angajat care ar fi făcut o greşeală imensă sau despre
un sabotaj intenţionat. O dată descoperită disfuncţia, deci identificată sursa crizei, lucrurile
puteau fi oprite.

Câteva zile mai târziu, după o amănunţită analiză a aspectelor menţionate mai sus, era
foarte clar pentru liderii firmei că nu exista nici un motiv intern în declanşarea crizei. În plus,
7
după o serie de alte investigaţii interne, cerute de autorităţi, au realizat că problema e de
competenţa FBI şi a poliţiei din Chicago. În tot acest timp, întreaga echipă de conducere a
companiei era pusă pe jar: deşi doreau ca oamenii să nu mai moară, ei constatau că nu posedă
nici cea mai mică informaţie despre cauzele acestor accidente. Criza părea scăpată de sub
control.

Evoluția crizei. Strategia de gestionare

Răspunsul companiei s-a bazat pe mai multe tipuri de acţiuni:

a) alertarea consumatorilor, de pe întregul teritoriu al S.U.A., prin mass media;

b) oprirea producţiei de capsule Tylenol şi a publicităţii pentru aceste produse;

c) stabilirea de legături cu poliţia, F.B.I., autorităţile locale, etc;

d) retragerea capsulelor de pe piaţă;

e) conceperea şi producerea unui alt tip de ambalaj, mai rezistent (au fost investite 50 milioane
de dolari în această acţiune);

f) reintroducerea noilor produse pe piaţă, printr-un efort de marketing. Imediat a fost oprită
producţia flacoanelor respective şi au fost retrase de pe piaţă toate produsele incriminate
(valoarea acestora a fost de 100 milioane de dolari).

În plus, clienţii puteau schimba flacoanele respective cu alte produse ale firmei. În total
au fost strânse 31 de milioane de flacoane; din acestea au fost verificate 8 milioane de capsule.
Numai în 75 de capsule s-a descoperit existenţa cianurei. Ulterior, compania a donat 50 de
milioane de capsule medicilor din toată ţara. Cercetările referitoare la atitudinea publicului au
arătat că după o săptămână de la declanşarea crizei, 90% din populaţia ştia că nu firma este
vinovată, iar 35% din cei care foloseau în mod curent Tylenol aveau încredere în acest produs.
Până când nu a fost clar că instalaţiile tehnice erau corecte şi nu erau probleme în munca
angajaţilor, Collins nu a acţionat. Vestea bună a venit atunci când s-a confirmat oficial că
posibilitatea ca otrava să fi fost introdusă în interiorul companiei era aproape zero. Vestea
proastă era că un psihopat intrase în mai multe farmacii şi magazine din Chigago şi, folosindu-
se de ambalajele şi capsulele Tylenol, introdusese cianură şi făcuse aşa încât diferenţa între
pastilele normale şi cele otrăvite să nu fie sesizabilă.

8
 Din momentul în care a devenit foarte clar că Johnson & Johnson este victima unui
sabotaj extern, lucrurile au evoluat diferit. Adevărata problemă a devenit aceea a salvării
produsului Tylenol şi a reabilitării companiei.

Soluționarea crizei
Strategia de comunicare s-a bazat pe următoarele direcţii:
• informarea internă şi externă a tuturor publicurilor implicate;
• convingerea acestor publicuri să sprijine compania şi să susţină acţiunile sale;
• instruirea publicurilor pentru a pune în practică acţiunile preconizate de firmă.
Între publicurile implicate cele mai importante au fost: consumatorii, farmaciştii,
managerii şi angajaţii reţelelor de supermaket, medicii şi conducerea spitalelor, autorităţile
implicate în controlul medicamentelor, F.B.I., poliţia, presa (generalistă şi specializată). Strategia
de comunicare s-a bazat pe informarea deschisă şi pe cooperarea fără ascunzişuri cu oficialităţile
implicate. Verificarea tuturor informaţiilor a fost, de asemenea, un atu în faţa presei, mai ales că
informaţiile pe care compania le-a transmis de-a lungul evenimentelor s-au dovedit a fi
adevărate.

Evaluarea (ulterioară) referitoare la modul în care a fost gestionată faza acută a crizei a
scos în evidenţă trei aspecte considerate cruciale în acest succes: deschiderea faţă de presă,
suportarea tuturor costurilor legate de retragerea produsului, fair-play-ul presei şi al publicului,
care au acordat companiei prezumţia de nevinovăţie până la proba contrarie. În timpul crizei au
apărut în jur de 80.000 de ştiri, în ziarele din SUA, câteva mii la posturi locale şi naţionale de
televiziune şi de radio. Mai mult de 90 % din americani erau la curent cu scandalul legat de
capsulele Tylenol, după mai puţin de o săptămână de criză. Un editorialist chiar numea acestă
avalanşă informaţională ca fiind unul din cel mai mediatizate evenimente de după războiul din
Vietnam. Compania a organizat peste 30 de conferinţe de presă, transmise adesea în direct la
scară naţională; de asemenea, sediul din New-York a fost gazda a numeroase teleconferinţe,
transmise în marile oraşe ale S.U.A.

Compania a susţinut o campanie de publicitate în ziarele centrale, prin care consumatorii

erau anunţaţi de înlocuirea capsulelor cu tablete. Această soluţie a fost considerată un succes. Pe
11 noiembrie, la mai bine de o lună de la începerea crizei, compania a susţinut o teleconferinţă,
în cadrul căreia a lansat noul ambalaj, iar informaţiile au fost preluate de toată presa americană.

9
 Pentru a rezolva criza de comunicare, mai ales cu consumatorii, Johnson & Johnson a
luat următoarele măsuri:

• a lansat un clip publicitar de aproximativ un minut, care a fost intens derulat în lunile
octombrie şi noiembrie. Mesajul era transmis de dr. Thomas Gates, directorul medical al McNeil
Consumer Products Company Company, care îi anunţa pe consumatori despre iminenta
reîntoarcere a Tylenol pe piaţă. Aproximativ 85 % dintre americani au văzut clipul de cel puţin 2
ori în prima săptămână a difuzării sale;

• directorii au apărut în presa centrală şi la emisiuni de mare audienţă, pentru a da informaţii din
interiorul companiei;

• angajaţii au fost ţinuţi la curent în permanenţă prin intermediul a patru filme video;

• în vârful crizei, peste 400.000 de mesaje prin e-mail au fost transmise către reprezentanţii
profesiei medicale şi către distribuitori;

• la conferinţa din 11 noiembrie, Jim Burke, directorul Tylenol, a anunţat că orice consumator
poate obţine un cupon în valoare de 2,50 dolari pentru achiziţionarea oricărui produs Tylenol.
Cuponul era popularizat prin canale publicitare clasice, dar şi prin intermediul a 800 de numere
de telefon puse la dispoziţia consumatorilor. După trei săptămâni, mai mult de 210.000 de
telefoane se înregistraseră. Alte 136.000 au urmat după 11 zile;

• la o săptămână de la descoperirea sabotajului, Jim Burke a ţinut un discurs în faţa angajaţilor

de la McNeil Consumer Products Company, discurs care a surprins prin afecţiunea şi
ataşamentul faţă de produs. Efectul a fost de creştere a încrederii angajaţilor, precum şi de
creştere a fidelităţii faţă de produs.

Efecte ale crizei

Compensaţiile pe termen mediu nu au fost neglijabile. În mai puţin de un an de la

declanşarea crizei J & J a recuperat aproape integral segmentul deţinut pe piaţa americană a
analgezicelor. Consolidarea reputaţiei de onestitate şi de responsabilitate socială a corporaţiei J
& J a făcut ca astăzi aproape jumătate din familiile americane să utilizeze Tylenol pentru
combaterea durerilor de orice fel, vânzările brandului Tylenol crescând exploziv în deceniul
următor. Buna reputaţie a corporaţiei J & J, dobândite în urma gestionării responsabile a crizei
Tylenol, s-a răsfrânt pozitiv şi asupra vânzării celorlalte produse ale companiei.

10
 Privind retrospectiv, cele două obiective ale planului de gestiune a crizei au fost păstrarea
încrederii publicului şi recâştigarea pieţei produsului. Cele trei decizii cheie pe care leau luat
preşedintele companiei şi echipa sa de relaţii publice au fost următoarele: stoparea distribuţiei
produsului incriminat şi a publicităţii, conectarea la starea de spirit a opiniei publice (prin
sondajele telefonice) şi, bineînţeles, schimbarea formei de prezentare a produsului. Tylenol, în
noul ambalaj, a apărut în rafturi la circa 10 săptămâni după retragerea sa de pe piaţă din timpul
crizei. A recâştigat, în câteva luni, 24 % din cele 37 de procente pe care le controla anterior crizei
pe piaţa analgezicelor. În următoarele săptămâni, mai mult de 98% din piaţa iniţială era
recucerită de produs. Costul intervenţiei pentru salvarea produsului: circa 100 milioane de dolari.

BIBLIOGRAFIE:

1. Gestionarea crizelor de imagine, pag 14-18

2. Articol Wall-street: „Cum controleaza PR-istii romani situatiile de criza”
[http://www.wall-street.ro/articol/Marketing-PR/33450/Cum-controleaza-PR-istii-romani-
situatiile-de-criza.html ]
3. BARTON, L., 1993, Crisis in Organisation: Managing and Communicating in the Heat
of Chaos, Concinatti, South Western Publ.
4. BOBSTOCK, P, 1985, ”Johnson & Johnson: Tylenol”, in Denig, E, Van Meiden, A (ed),
A Geography of Public Relations Trends, Dordrecht-Boston, Martinus Nijhoff Publ.

11