Cursul 11. Sistemul calităţii.

11.1. Misiunile unui serviciu al calităţii.

Managementul calităţii reprezintă un ansamblu de operaţii care au drept scop

asigurarea şi menţinerea calităţii într-o companie.

11.1.1. Principii de management.

Necesitatea de a se adapta la specificaţiile fiecărei întreprinderi reprezintă principala
dificultate în stabilirea unui mecanism de management. Câteva principii stau la baza
managementului calităţii.
În primul rând, managementul calităţii se aplică la toate fazele vieţii produsului sau al
serviciului, de la reperarea necesităţilor clienţilor până la service-ul după vânzare. Diferitele
funcţii vor fi deci responsabile de calitatea muncii efectuate. Serviciul Calitate are un rol de
asistenţă, el introduce coerenţa şi metodele, dar nu dirijează calitatea. Din această cauză, unii
preferă să numească serviciul mai degrabă Direcţia de Calitate.
Al doilea principiu este că managementul calităţii vizează să impulsioneze o dinamică
permanentă: identificarea principalelor probleme ale calităţii, formularea obiectivelor,
verificarea faptului că soluţiile adoptate sunt eficiente, consolidarea achiziţiilor şi
reabordarea. Pe scurt, ambiţia este mare pentru că este vorba de crearea unei mişcări
perpetue.
În fine, managementul calităţii se sprijină pe o organizare care este concretizată cel
mai adesea în manualul calităţii. Acest manual serveşte drept ghid. În el sunt descrise
responsabilităţile diferitelor servicii în materie de calitate, legăturile care se stabilesc între
servicii şi procedurile care contribuie la obţinerea calităţii. Dispoziţiile de asigurarea calităţii,
descrise în capitolul precedent sunt incluse în managementul calităţii.

11.1.2. Principalele misiuni.

În această perspectivă, misiunea serviciului se organizează adesea în jurul a trei
direcţii:
În primul rând, Serviciul Calitate ajută la definirea politicii în domeniul calităţii, la
traducerea unui anumit număr de priorităţi sub forma unui program de acţiune anual, de
exemplu. Unul dintre aspectele delicate constă în incitarea managementului de a-şi asuma
responsabilităţile în materie de calitate. Nu este suficient să se afişeze această responsabilitate
în definiţiile funcţiei, mai trebuie ca şi comitetul de conducere al unui serviciu sau al unui
departament să consacre şedinţe acestei idei şi să ia decizii.
Dincolo de această misiune politică pe lângă management, Serviciul de Calitate are un
rol de consultanţă şi de instruire pe lângă toate serviciile cărora le este necesară această
asistentă. Este vorba, adesea, de difuzarea sau elaborarea metodelor pentru obţinerea calităţii
(elaborarea tablourilor de bord, redactarea procedurilor, derularea unei revizuiri de proiect,
evaluarea rezultatelor obţinute...). Pentru a fi bine redactată, această misiune presupune că în
Serviciul de Calitate se găsesc specialişti având competenţele diferitelor categorii de meserii
sau domenii de activitate din întreprindere. Trebuie, de asemenea, ca aceşti consultanţi în
domeniul calităţii să fie disponibili pentru a putea fi detaşaţi pe teren.
În al treilea rând, misiunea Serviciului de Calitate este de a asigura Direcţia Generală
(şi clienţii externi) că se face tot ceea ce este necesar pentru asigurarea calităţii. Rolul este de
verificare (între altele, prin audituri) a faptului că întreprinderea funcţionează după metode
care permit obţinerea calităţii. Este vorba de o muncă enormă de coordonare. Acest rol nu se
confundă cu controlul calităţii produselor şi serviciilor, care este responsabilitatea
managementului.
Cele trei misiuni principale sunt completate în anumite întreprinderi prin
responsabilitatea altor activităţi cum ar fi managementul unui laborator de încercare,
gestiunea aparatelor de măsură, realizarea tehnică a unui anumit număr de controale ale
calităţii... Se poate, chiar, ca aceste activităţi să mobilizeze cea mai mare parte din timpul
funcţiei calitate. De exemplu, într-o societate aeronautică, se constată că munca de inspecţie
şi de control reprezintă 55% din timpul de lucru al funcţiei, deci timpul consacrat
managementului calităţii este mai scurt, dar într-o creştere constantă.
O altă metodă de prezentare a acestor misiuni ale serviciului de calitate constă din
distingerea unei responsabilităţi tehnice privind metodele, o responsabilitate de organizare
pentru armonizarea acţiunilor, o responsabilitate de animare pentru mobilizarea energiilor.
Pentru a merge până la capăt cu această logică, întreprinderea ar putea fi tentată să
încredinţeze aceleiaşi instanţe managementul calităţii şi managementul resurselor umane. Din
informaţiile existente puţine companii au recurs la această soluţie. Este păcat, căci acest lucru
ar permite uneori să se evite anumite incoerenţe. De fapt se întâmplă ca o Direcţie a
resurselor umane să lanseze un program de cercuri ale calităţii deconectat de managementul
calităţii, ceea ce este regretabil.
În anumite întreprinderi, s-a putut constata o adevărată inflaţie a efectivelor din
Serviciul de Calitate responsabile cu dezvoltarea asigurării calităţii şi a punerii în practică a
procedurilor calităţii, pentru obţinerea de către întreprindere a faimosului Certificat al
Calităţii. Această goană după etichetă nu garantează deloc îmbunătăţirea automată a calităţii.
Este foarte riscant să se adopte un program greoi de dezvoltare a asigurării calităţii, fără să se
mobilizeze, în paralel, personalul, în cadrul unui efort al calităţii totale. În contradicţie cu
această soluţie, anumite întreprinderi au adoptat stilul păstrării unei structuri foarte lejere a
Serviciului de Calitate, cu corespondenţe în diferite servicii, pentru ca linia ierarhică să-şi
asume toate aceste responsabilităţi.

11.2. Implicarea personalului.

Cum să se implice durabil personalul în managementul calităţii? Cum să-1 facem să

aibă un rol motor? Miza este mare, căci nu trebuie ca managementul calităţii să fie un sistem
aparte, dezvoltat de specialişti.
Dacă se doreşte ca efortul pentru calitate să fie mai mult decât o campanie trecătoare
este indispensabilă integrarea managementului calităţii în sistemul de management al
întreprinderii. Aceasta se manifestă în mai multe moduri:
- Tablourile de bord ale conducerilor comportă indicatori de calitate, pe lângă alţi
indicatori privind aspectele financiare sau volumul de activitate. În fiecare
serviciu (departament) se urmăresc o serie de indicatori ai calităţii.
- Notele de orientare strategică (operaţionale sau funcţionale) includ în obiectivele
generale obiective în termenii calităţii.
- Planurile de acţiune pentru punerea în practică a orientărilor strategice cuprind:
• Obiective precise cu indicatori de calitate, complementari indicatorilor de
activitate;
• Modalităţi pentru implicarea personalului în acţiunile din domeniul calităţii.
- Proiectele din domeniul calităţii vizează specificaţii la îmbunătăţirea calităţii unui
serviciu, unui produs sau al unui proces transversal întreprinderii. Ele sunt bine
identificate, sunt atribuite grupelor de asigurare a calităţii, controlul calităţii şi
sunt urmărite de comitete (echipe) de pilotare a calităţii.
 Consideraţiile precedente sunt pe un plan colectiv. Pentru un responsabil, în
particular, implicarea poate fi favorizată prin următoarele practici:
- Responsabilitatea calităţii este înscrisă în definiţia funcţiei. Dacă se practică
managementul prin obiective, în fiecare an, unul sau două obiective sunt definite
în termeni de calitate, şi nu prin termeni vagi de genul: „o bună realizare".
- Mergând mai departe, şedinţa anuală „de progres", pentru a nu spune de evaluare,
reprezintă ocazia de a face bilanţul asupra obiectivelor sale şi rezultatele obţinute
au consecinţe pentru cel interesat.
Concret, angajamentul de management se manifestă printr-un anumit număr de
semnale. Pe de o parte, responsabilii consacră timp calităţii, ei comunică în acest sens cu
colaboratorii lor, îi instruiesc, recunosc rezultatele... Pe de altă parte, ei iau decizii vizibile
cum ar fi: punerea în practică a unei instanţe de diagnostic, lansarea sau participarea
personală la proiecte de îmbunătăţire ...
Nu mai trebuie să se pună totul sub eticheta calităţii, altfel nu se mai ştie despre ce se
vorbeşte. Puteţi vorbi de o acţiune în domeniul calităţii cu condiţia să se regăsească
elementele următoare:
- Identificarea clară a clienţilor implicaţi;
- Existenţa sau elaborarea de standarde, de specificaţii pentru definirea calităţii;
- Exploatarea sau punerea în practică a unei măsurări a calităţii cu indicatori de
calitate;
- Mobilizarea pentru conducerea acţiunilor în scopul realizării progresului.

11.3. Programul anual.

Pentru ca managementul calităţii să fie permanent, este bine să se puncteze eforturile pentru
un program anual, care focalizează atenţia pe obiective particulare.
Cu titlul de exemplu se prezintă în tabelul 11.1., un tablou schematic cu programele
anuale, puse în practică în cadrul unei societăţi de distribuţie de echipament.

Tabelul 11.1.
PRIMUL AN AL DOILEA AN ALTREILEA AN
INSTANTE DE Generalizarea în Permanentizarea Utilizarea costurilor
DECIZIE fiecare unitate a comitetelor calităţii, o NONCALITĂŢII
COMITETULUI SEDINŢĂ pentru alegerea
CALITATE, care face TRIMESTRIALĂ, proiectelor de
un diagnostic şi focalizarea pe îmbunătăţire
lansează proiecte EVALUARE
proiectelor
GRUPURILE DE Constituirea grupurilor Multiplicarea Generalizarea
ÎMBUNĂTĂŢIRE pentru preluarea grupurilor si a PUNERII ÎN
PROIECTELOR proiectelor, punerea în VALOARE a
valoare a primelor rezultatelor
rezultate grupurilor
COSTURILE Evaluarea costurilor EXPERIMENTAREA Utilizarea costurilor
CALITĂŢII noncalităţii pentru estimării costurilor noncalităţii pentru
CÂTEVA noncalităţii pentru o ALEGEREA
PROBLEME problemă, în fiecare proiectelor
comitet al calităţii prioritare.
 INSTRUIREA Sensibilizarea Sensibilizarea Sensibilizarea
PERSONALULUI managementului personalului (1 zi). personalului (1 zi).
pentru calitate (2 zile). Difuzarea metodelor de Evaluarea utilizării
Difuzarea metodelor studiu ale problemei metodelor în
de studiu ale grupuri.
problemei.
SATISFACEREA Punerea la punct a unei Regionalizarea Luarea în calcul a
CLIENTELEI anchete anuale de anchetei anuale a rezultatelor locale
evaluare a satisfacţiei satisfacţiei pentru ale anchetei la
clientelei. evaluarea fiecărei RENUMERAREA
agenţii unei părţi a
personalului

Un program general pentru întreprindere duce la apariţia unor programe specifice,

decise de fiecare unitate: serviciul informatic pune la punct un program pentru calitatea
softului; serviciul contabil se concentrează asupra calităţii facturării, serviciul comercial
stabileşte un program cu distribuitorii...
Acestor dispoziţii li se adaugă planurile calităţii specifice pentru anumite produse (sau
servicii) noi sau complexe. Aceste planuri mobilizează o parte din întreprindere, de-o
manieră transversală, şi definesc procedurile, o organizare particulară pentru acest produs sau
serviciu.
O atenţie deosebită trebuie acordată comunicării referitoare la calitate. Acţiunile de
comunicare trebuie să fie prevăzute şi organizate pentru a face cunoscut programul
întreprinderii în domeniul calităţii, explicarea, dialogarea în acest sens. În general, este
necesar ca, nivelurile ierarhice să fie ajutate în această comunicare, pentru a conserva
responsabilitatea. Cum această comunicare nu se face spontan, este bine ca ea să fie
organizată. Acest subprogram comunicare - calitate înglobează în anumite întreprinderi
dispoziţiile pentru publicarea şi afişarea indicatorilor de calitate, pentru difuzarea
monografiilor asupra acţiunilor de îmbunătăţire care au fost realizate.
Definirea programului anual este completată, util, prin modalităţi pentru evaluarea
bunei derulări a acestui program. De exemplu, numărul de proiecte preluate de grupuri,
redactarea de către diferite comitete (echipe) ale calităţii a unui program pentru unitate,
realizarea efectivă de acţiuni de instruire, prezentarea către conducere a rezultatelor obţinute
de diferite grupe de proiecte... Un mijloc radical de evaluare a programului calităţii este
chestionarea personalului, după unul sau doi ani, în legătură cu ceea ce gândesc. Un sondaj
anonim spune multe despre credibilitatea programului, asupra veritabilei angajări a
personalului, asupra efectelor tangibile observate. Atenţie, să nu se confunde această evaluare
a derulării programului cu măsurarea calităţii, care este făcută în cazul anchetei de satisfacere
a clienţilor respectiv cu tablourile de bord puse în practică de întreprinderi.
Un mod foarte simplu de a observa avansarea demersului în domeniul calităţii o
reprezintă completarea unui tablou sintetic de forma tabelului 11.2. În fiecare casetă a acestui
tabel se trec în câteva cuvinte sintetice ceea ce a fost realizat în întreprinderea respectivă.

Tabelul 11.2.
BILANŢ PROVIZORIU: AVANSAREA PROGRANULUI
ÎN DOMENIUL CALITĂŢII
AVANSAREA Serviciul Servicii Uzina A Uzina B
PROGRANULUI comercial funcţionale
Funcţionarea grupurilor
de pilotaj
Activitatea grupurilor
în domeniul calităţii
Diagnostic şi costurile
calităţii
Anchete de satisfacţie

Instruirea personalului
Punerea în practică a
indicatorilor
Parteneriatul cu
furnizorii

Difuzare unui astfel de tabel permite să se facă bilanţul. Departamentele sunt astfel
incitate să acţioneze în acest sens.