Sunteți pe pagina 1din 115

CUPRINS

INTRODUCERE............................................................................................. 3

CAPITOLUL 1................................................................................................. 6
PREZENTAREA GENERALĂ A SC HAGI SPORT SRL

1.1. Scurt istoric........................................................................................ 7


1.2. Aspecte generale................................................................................ 8
1.3. Structura organizatorică.................................................................... 13
1.4. Principalele funcţii ale SC HAGI SPORT SRL................................ 14

CAPITOLUL 2............................................................................................... 17
ROLUL ŞI IMPORTANŢA EFICIENŢEI ACTIVITĂŢII ECONOMICE

2.1. Eficienţa economică - definiţie şi importanţă.................................... 18


2.2. Metodologia şi analiza eficienţei economice..................................... 20
2.3. Indicatori de exprimare a eficienţei economice a activităţii turistice. 29

CAPITOLUL 3.............................................................................................. 40
ANALIZA CIRCULAŢIEI ŞI OFERTEI TURISTICE ÎN CADRUL SC
HAGI SPORT SRL

3.1. Consideraţii generale........................................................................ 41


3.2. Analiza principalilor indicatori ai circulaţiei turistice...................... 42
3.3. Analiza ofertei turistice..................................................................... 49
3.4. Analiza sezonalităţii circulaţiei turistice........................................... 52
3.4.1. Sezonalitatea ~ definiţie şi metodologia de calcul............................ 52

1
3.4.2. Analiza sezonalităţii numărului de turişti......................................... 53
3.4.3. Consecinţele sezonalităţii................................................................. 54

CAPITOLUL 4................................................................................................ 56
EVOLUŢIA INDICATORILOR ECONOMICO- FINANCIARI AI
ACTIVITĂŢII TURISTICE
STUDIU DE CAZ: S.C. HAGI SPORT S.R.L.

4.1 Analiza indicatorilor resurselor umane............................................ 57


4.2 Analiza indicatorilor bazei tehnico-materiale.................................. 69
4.3 Analiza economico- financiară a activităţii turistice........................ 77
4.4 Analiza indicatorilor eficienţei serviciilor suplimentare.................. 100

CAPITOLUL 5........................................................................................ 103


CĂI DE CREŞTERE A EFICIENŢEI ECONOMICE A
ACTIVITĂŢII TURISTICE
STUDIU DE CAZ: SC HAGI SPORT SRL

CONCLUZII............................................................................................ 114

2
INTRODUCERE

În mediul concurenţial de astăzi, dezvoltarea turismului trebuie să ajute la


crearea unui mediu favorabil acestui sector; turismul este o „întreprindere
pluridisciplinară” care are nevoie de o strategie îndrăzneaţă, proprie sectorului,
stabilită cu concursul responsabililor la nivel operaţional, care să ofere o viziune, un
model capabil să orienteze producţia şi comercializarea produselor turistice.
Experienţa internaţională a dovedit că ţările care nu au o politică turistică şi
nu depun eforturi pentru dezvoltarea turismului îşi pierd cu timpul poziţia de pe
piaţa internaţională, în favoarea concurenţei internaţionale, iar soluţiile miraculoase
ulterioare în materie de politică turistică, necesare recuceririi pieţei, sunt greu de
găsit.
Luând în considerare avantajele turismului ca mobilizator al forţei de muncă,
cea mai importantă contribuţie pe care statul o poate aduce pentru încurajarea
creşterii numărului de locuri de muncă în turism este cea de a crea un mediu
favorabil dezvoltării sectorului turistic pe pieţele pe care acesta poate opera efectiv,
cu o puternică focalizare de liberalizare, de reglementare şi pe posibilitatea
industriei turismului de a investi şi inova.
În România turismul:
• este unul din sectoarele economice cu valenţe reale de dezvoltare pe termen lung;
• este un mijloc de creare şi îmbunătăţire a imaginii României în străinătate;
• este o sursa de sporire a încasărilor valutare ale statului;
• este o piaţa sigură a forţei de muncă şi de redistribuire a celei disponibilizate din
sectoarele puternic restructurate;
• este un mijloc de asigurare temporară a locurilor de muncă şi a veniturilor
populaţiei;
• este un mijloc de dezvoltare economică şi socială atât prin veniturile create, cât şi

3
prin schimburile interumane, culturale, pe care acesta le realizează;
• este o modalitate unică de valorificare a potenţialului natural bogat şi variat al
ţării, care nu poate fi exportat în stare brută, dar poate constitui o sursă importantă
de export prin valorificarea sa la faţa locului;
• este un sector economic pluridisciplinar care antrenează în sistemul de intrări -
ieşiri un evantai larg de alte activităţi economice, culturale, sociale şi sportive;
• este un mijloc de dezvoltare rurală prin extinderea ariei ofertei specifice, crearea
de venituri şi locuri de muncă în mediul rural, altele decât cele de bază;
• este un mijloc de păstrare şi valorificare a potenţialului istoric, cultural, folcloric
al ţării în condiţiile respectării şi promovării principiilor de dezvoltare durabilă.
Turismul poate deveni una din industriile de export puternice ale României,
care poate concura efectiv cu a altor ţări. Aspectele negative (privitoare la
standardele produsului turistic în ansamblul său şi ale serviciilor turistice) sunt
rezultatul unei perioade de circa 15 ani de investiţii slabe sau inexistente în turism şi
al schimbărilor legate de tranziţia la o economie de piaţă.
Având în vedere toate acestea, am ales lucrarea "Căi de creştere a eficienţei
economice" pentru că numai rentabilizând o întreprindere turistică şi mărindu-i
eficienţa economică se poate intra şi menţine pe o piaţă din ce în ce mai exigentă.
Lucrarea de faţă este structurată pe 5 capitole plus concluziile. Primul capitol
se referă la prezentarea generală a SC HAGI SPORT SRL, aici incluzând un scurt
istoric, aspectele generale, structura organizatorică, resursele umane şi principalele
funcţii ale SC HAGI SPORT SRL.
Capitolul 2 cuprinde partea teoretică a lucrării, adică definiţii, metodologie,
indicatori de exprimare a eficienţei economice.
Primul capitol de analiză, capitolul 3, cuprinde analiza circulaţiei şi ofertei
turistice (indicatorii circulaţiei şi ofertei turistice, sezonalitatea, consecinţele
sezonalităţii).
Al doilea capitol de analiză, capitolul 4, se ocupă de analiza economico-
financiară a SC HAGI SPORT SRL, şi anume: analiza indicatorilor resurselor

4
umane, a bazei tehnico-materiale, a prestaţiei turistice, analiza indicatorilor
eficienţei activităţii de cazare, de alimentaţie publică, prestaţiilor suplimentare.
Capitolul 5, ultimul, este şi cel care poartă numele lucrării. În acest capitol
vor fi prezentate concret căile de creştere a eficienţei economice la SC HAGI
SPORT, luând în considerare toate datele prezentate pe parcursul lucrării.
Concluziile şi bibliografia vor încheia această lucrare.

5
CAPITOLUL 1

PREZENTAREA GENERALĂ A SC HAGI SPORT SRL

1.1. SCURT ISTORIC....................................................................... pag 7

1.2. ASPECTE GENERALE............................................................ pag 8

1.3. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ...................................... pag 13

1.4. PRINCIPALELE FUNCŢII ALE SC HAGI SPORT SRL... pag 14

6
CAPITOLUL l

PREZENTAREA GENERALĂ A SC HAGI SPORT SRL

Reunind tradiţia de mai multe secole a ospitalităţii cu restricţiile unei gestiuni


performante, activitatea hotelieră oscilează între artizanal şi high-tech, între serviciu
şi industrie. În ultimele decenii, pe plan internaţional, activitatea hotelieră s-a
apropiat tot mai mult de caracteristicile unei veritabile industrii, formula "industrie
hotelieră" depăşind tot mai mult stadiul de figură de stil. Unii autori au ajuns să se
întrebe dacă într-adevar este vorba despre o industrie sau mai degrabă despre ... o
artă, aceea de a oferi ospitalitate. Realitatea pare a fi un conglomerat turistic,
industrial şi comercial.

1.1. Scurt istoric

Cumpărat de marele fotbalist Gicǎ Hagi în anul 1999, fostul hotel Bucureşti a
intrat imediat într-un amplu proces de transformare. Investiţia s-a finalizat doi ani
mai târziu şi, la 04.07.2001, un nou hotel de patru stele s-a adăugat pe harta staţiunii
Mamaia - Hotelul Iaki.
Fostul Hotel Bucureşti se transformǎ în SC HAGI SPORT SRL. Această
societate are sediul în Constanţa, staţiunea Mamaia şi îşi desfăşoară activitatea în
complex Bucureşti, corp B. Telefon 0241 831 025. Fax: 0214 831 169. Este
înregistrată la Registrul Comerţului cu nr J/13/1215/1999, Certificat de funcţionare
126245812 .

7
1.2. Aspecte generale

În conformitate cu statutul aprobat, obiectul de activitate al societăţii este:


~ prestări servicii turistice către cetăţeni români şi străini;
~ prestaţii hoteliere;
~ alimentaţie;
~ activităţi de producţie anexe obiectului de activitate (laborator cofetărie,
spălătorie);
~ prestări de servicii în valută;
~ transport turistic şi de marfă;
~ contractări externe.

HOTELUL IAKI este situat în vecinătatea oraşului Constanţa, în staţiunea


Mamaia, cea mai nordică staţiune a rivierei românesti şi una dintre cele mai mari
staţiuni din ţară. Aşezat în centrul staţiunii, la numai 20 m de plajă are o poziţie
privilegiată cu deschidere spre mare sau spre lac.
Cuprinde:
~ unitatea de cazare, hotel 4* ,cu o capacitate de 200 locuri (98 camere) dintre care
26 apartamente, 22 garsoniere, 36 camere duble de lux şi 6 camere duble, 2
apartamente prezidenţiale, 6 apartamente lux. Prezintă tot confortul necesar pentru
petrecerea unei vacanţe odihnitoare sau a unei întalniri de afaceri.
~ sectorul de alimentaţie cuprinde: restaurant în circuit inchis şi deschis cu o
capacitate de 120 locuri, sală de mic dejun, patiserie şi cofetărie (40 de locuri) cu
terasă pe perioada verii, pizzerie (60 de locuri). Pizzeria D’Americo (bucătărie
italiană) oferă cele mai savuroase preparate cu specific italian.
~ baruri în număr de 8, (un bar al restaurantului, două baruri ale celor două piscine
neacoperite de care dispune hotelul şi două baruri de plajă, un bar terasă la etajul al
IV-lea al hotelului, bar recepţie )
~ clubul nr 10 care se întinde pe o suprafaţă de 2000 mp două etaje (etaj 1 - 2) şi

8
cuprinde colecţia marilor decari. Acesta este locul unde se găsesc marile momente
de fotbal ale lui Hagi. Aici sunt expuse tricouri de la echipele în care a jucat, precum
şi tricouri ale unor „decari” cu care Hagi a făcut schimb, la sfârşitul meciurilor, de-a
lungul anilor – Figo, Maradona etc
~ SPA CENTER - desfăşurat pe o suprafaţă de 4000 mp, dispune de piscină
interioară, fitness, aqua gim, solarium, saună umedă, saună uscată, jacuzzi, masaj,
teren de tennis şi mini fotbal, salon de coafură şi cosmetică. La parter s-a construit
un garaj subteran ce adăposteşte 40 de autoturisme.
~ sală de conferinte. La etajul 1 al SPA CENTER sunt date în folosinţă patru săli de
conferinţe, cu pereţi mobili, ce vor oferi posibilitatea realizării unei săli mare. Cele
patru săli: Alpha, Beta, Gamma şi Delta au o capacitate de 400 de locuri şi împreună
cu sala de conferinţe a hotelului (sala de recepţii) însumează 550 locuri. Sala de
conferinţe îşi pune la dispoziţie spaţiul pentru banchete, reuniuni, recepţii, colocvii,
simpozioane, desigur nu sunt rare nici manifestările cu caracter privat cum ar fi
nunţile.
Mai cuprinde de asemenea spaţii cu diverse destinaţii:
• spaţii comerciale;
• spălătorie şi curăţătorie chimică.
Hotelul Iaki oferă servicii atât cu plată, cât şi gratuite:
⇒servicii gratuite:
• concierge: stă la dispoziţia tuturor clienţilor cu toate informaţiile necesare
sejurului acestora în hotel;
• încărcatul, descărcatul şi transportul bagajelor;
• depozitarea temporară a bagajelor (serviciu asigurat de recepţia hotelului);
• păstrarea valorilor : hotelul pune la dispoziţia clienţilor săi seifuri pentru
păstrarea obiectelor de valoare (bijuterii, bani); cheia acestor seifuri se poate obţine
de la recepţia hotelului;
• păstrarea şi restituirea obiectelor uitate: orice obiect uitat de către clienţii
hotelului este păstrat timp de un an; în acest interval obiectele se restituie numai

9
personal clientului care le-a uitat, cu prezentarea paşaportului acestuia sau unei alte
persoane care prezintă un document de împuternicire autentificat;
• facilităţi bancare;
• cărţi de credit: hotelul acceptă următoarele cărţi de credit: American Visa,
Eurocard, MasterCard, American Expres;
• trezirea clienţilor la ora solicitată;
• transmisii video şi TV color;
• curăţatul şi lustruitul încălţămintei: se asigură acest serviciu prin personalul de
etaj; este necesar ca acei clienţi care doresc acest serviciu să pună încălţămintea în
faţa camerei lor.

⇒servicii cu plată:
• spălat, călcat şi curăţat: o listă ce cuprinde aceste servicii este prezentă în fiecare
cameră;
• salon de frizerie, coafură, manichiură, pedichiură şi cosmetică amplasat în cadrul
SPA CENTER , salonul este deschis zilnic între orele 8-22 (duminica închis);
• închirieri de autoturisme rent-a-car;
• închirieri de maşini de scris: pentru aceasta se apelează la serviciul concierge;
• parcare: este situată în faţa hotelului şi una subterană; şi pentru acest serviciu se
apelează serviciul concierge;
• room-service: serviciu asigurat non-stop; între orele 7.30-10.00 poate fi
comandat micul dejun prin telefon; în restul zilei se poate comanda orice preparat de
bucătărie sau băutură înscrise în listele meniu ce se găsesc în cameră; indiferent de
oră, la valoarea notei de plată se percepe o taxă de 30%;
• serviciul telefonic: pentru a apela un număr (urban, interurban, internaţional) se
formează întâi prefixul "0" şi apoi numărul dorit;
Sectorul de alimentaţie cuprinde:
~ restaurantul - oferă atât preparate româneşti, cât şi din bucătăria internaţională.
Aici există un şef de sală (maitres d’hotel), care este subordonat directorului de

10
restaurant. De regulă există mai mulţi şefi de sală, în principiu, unul pe fiecare tură.
Într-un restaurant de clasă, precum IAKI, celui care ocupă postul de maitre d’hotel i
se subordonează direct şefii de rang. Fiecare şef de rang este responsabil al unei
părti din salonul de servire (3-5 raioane). Fiecare raion are 16-24 de locuri şi este
încadrat cu un chelner (ospătar). El este însărcinat cu efectuarea propriu-zisă a
serviciului la masă. Vara masa poate fi servită pe terasa restaurantului. Restaurantul
IAKI este aprovizionat de către bucataria centrală, care permite obţinerea unei
eficienţe sporite, prin fabricarea unui număr mare de porţii. De asemenea, se
realizează o utilizare echilibrată a personalului de-a lungul unei zile de lucru, fără
permanente ruperi de ritm, determinate de variaţia intensităţii solicitărilor.
~ barul oferă băuturi specifice alcoolice şi răcoritoare, ceai, cafea.
~ cofetărie: deschisă zilnic între orele 8-20; oferă produse de cofetărie şi patiserie
preparate în laboratorul propriu, băuturi răcoritoare şi cafea.
SC HAGI SPORT SRL deţine în proprietate o suprafaţă de teren de 15.000
mp şi oferă vara sau iarna nenumǎrate posibilităţi de relaxare şi divertisment.
Ponderea serviciilor prestate în cifra de afaceri este următoarea:
• activitatea de bază (cazare, închiriere spaţii locuit) 65%
• alimentaţie (restaurant, cofetărie, room-service) 25%
• servicii turistice (excursii, bilete de odihnă) 6%
• servicii complementare (schimb valutar, contracte asociere) 4%
Serviciile oferite de SC HAGI SPORT SRL vizează atât piaţa internă, cât şi
cea externă. În anul 2005 piaţa externă a ocupat un segment de peste 35% din
serviciile oferite de societate, ponderea acestor încasări fiind de 70% din total.
Gradul de ocupare al hotelului a fost în anul 2005 de 39,8 %.
Tarifele percepute de această societate pentru serviciile de cazare sunt
prezentate în tabelul numărul 1.

11
Tabelul nr 1
Tarifele serviciilor de cazare (în euro)

TARIFE ROMÂNI

Camera single 147

Camera dublă 170

Apartament regim single 175

Apartament 200

Apartament de lux 250

Tarifele includ TVA, micul dejun, acces piscină interioară şi exterioară,


jacuzzi, saună umedă şi uscată, fitness fără instructor.
Alte prevederi:
- copiii între 0-3 ani beneficiază de gratuitate la cazare şi mic dejun;
- copiii între 3-10 ani în cameră cu părinţii beneficiază de o gratuitate la cazare,
fără mic dejun;
- în apartament şi garsonieră este acceptată a treia persoană la un tarif suplimentar
de 30 euro pe noapte în extrasezon şi 50 de euro pe noapte în sezon;
- în apartament a patra persoană plăteşte un tarif suplimentar de 10 euro pe noapte,
cu mic dejun inclus, în extrasezon iar în sezon valoarea tarifului suplimentar fiind
de 15 euro pe noapte.
Ca urmare a reglementărilor cu caracter local, la sosirea în hotel se percepe o
taxă de staţiune în valoare de 5 % din tariful pe cameră.Aceasta se plăteşte o singură
dată şi are aceeaşi valoare, indiferent de durata sejurului.
Se interzice accesul turiştilor însoţiţi de animale de companie.
Concurenţa în domeniul serviciilor turistice este destul de puternică,
principalii concurenţi ai SC HAGI SPORT SRL fiind hotelurile: REX, MAMAIA,
SAVOY.

12
1.3. Structura organizatorică

Conducerea operativă a acestei societăţi este asigurată de către un Consiliu de


Administraţie, format din :
~ director general, ajutat de serviciile ~ oficiul juridic
~ consilier
~ control financiar
~ director general adjunct
~ contabil şef
Structura organizatorică a SC HAGI SPORT SRL este bazată pe 10 birouri,
subordonate direct celor doi directori şi contabilului şef astfel:

• birou marketing, ofertă, contractare


• birou salarizare, personal
• birou aprovizionare
• birou investiţii, întreţinere, reparaţii
• birou camere, producţie, transport
• birou administrativ (acestea două se subordonează direct directorului general
adjunct)
• birou financiar
• birou contabilitate
• birou analize economice, preţ, tarife
• birou revizie, gestiuni (acestea patru se subordonează direct contabilului sef (şi pe
ansamblu toate aceste birouri se subordonează directorului general)
Directorul general coordonează întreaga activitate a societăţii, stabileşte şi
urmăreşte cu colaboratorii săi direcţi strategia de dezvoltare pe termen mediu şi
lung, politicile de vânzări, activităţile promoţionale, utilizarea optimă a resurselor
umane, materiale şi financiare, activităţile curente.
Administratorul hotelului coordonează în mod direct activităţile din sfera
hotelieră: recepţie, spaţiile de cazare şi de folosinţă comună, vânzări, relaţii publice,

13
promovare, rezervări, comunicaţii (telefon, fax), spălătorie, etc.
Recepţia coordonează direct: recepţionerii, lucrătorii concierge, bagajiştii,
curierii, portarii, lucrătorii din caseria recepţiei. Şeful de recepţie conduce
compartimentul de recepţie şi asigură gradul de ocupare al hotelului.
Şeful unităţii de alimentaţie coordonează pe orizontală şi pe verticală întreaga
activitate din sfera alimentaţiei, începând cu aprovizionarea cu materii prime,
alimente, băuturi, continuând cu producţia culinară şi încheie cu servirea acestora în
salonul restaurantului, pe terasa restaurantului, în barul de zi, în snack-bar, în sala de
mic dejun şi în cofetărie.
Structura organizatorică asigură :
~ individualizarea funcţiilor principale ale agentului economic şi, corelat cu aceasta,
stabilirea şi gruparea organismelor;
~ determinarea precisă a rolului şi locului fiecărui compartiment de muncă, precum
şi legăturile dintre organismele ce compun structura organizatorică;
~ înlăturarea verigilor şi treptelor intermediare şi asigurarea unui circuit
informaţional optimizat;
~ stabilirea corespunzătoare a ponderilor ierarhice şi crearea unui raport optim între
funcţiile de execuţie şi cele de conducere;
~ transmiterea deciziei prin intermediul şefului direct ca unic conducător, pe trepte
ierarhice, culegerea şi transmiterea informaţiilor asigurându-se pe aceeaşi filieră în
sens contrar.

1.4. Principalele funcţii ale SC HAGI SPORT SRL

Hotelul Iaki îndeplineşte următoarele funcţii:


- funcţia de odihnǎ şi igienă : funcţia propriu-zisă de cazare are menirea să ofere un
adăpost temporar turiştilor, acest obiectiv principal al industriei hoteliere constituind
raţiunea pentru care a fost creată această structură de primire;
- funcţia de alimentaţie : după nevoia de odihnă (somn) şi igienă urmează nevoia de

14
alimentaţie. Aceasta este o consecinţă a senzaţiei de foame, o nevoie fiziologică.
Apetitul (pofta de mâncare) exprimă atracţia specifică spre hrana necesară
organismului uman şi se manifestă ca un impuls spre acţiune în vederea restabilirii
echilibrului de saturaţie. Omul sănătos trebuie să mănânce cel puţin de trei ori pe zi,
ceea ce justifică importanţa funcţiei de alimentaţie din Hotelul Iaki şi, în consecinţă,
proliferarea în cadrul acestuia unor unităţi specifice de alimentaţie (restaurant, sală
de mic-dejun, bar de zi, cofetărie);
- funcţia de informare : sejurul limitat ca perioadă a unui turist într-un obiectiv de
cazare restrânge posibilitatea ca el să vină în contact cu toată diversitatea ofertelor
de mărfuri şi servicii de care ar putea avea nevoie în timpul sejurului. Pentru a oferi
turiştilor o imagine despre posibilităţile pe care le oferă oraşul, recepţia hotelului
depune eforturi pentru a asigura servicii de informare şi de asistenţă în cele mai
diverse domenii, cum ar fi:
~ programele obiectivelor cultural-artistice (muzee, expoziţii, saloane de artă, case
memoriale)
~ adresele şi numerele de telefon ale instituţiilor centrale, ale administraţiei publice
locale, ale ambasadelor şi consulatelor ~ programele teatrelor, concertelor
~ programele manifestărilor sportive
~ profilul şi adresa unităţilor care prestează servicii de agrement
~ programele turistice şi serviciile agenţiilor de turism cu care societatea
colaborează
~ orarele curselor mijloacelor de transport feroviare, aeriene
~ profilul, programul şi adresa unităţilor care prestează servicii cu caracter special
(cabinete dentare, policlinici)
~ alte informaţii cu caracter ocazional
Dacă recepţia nu dispune de documentaţia la zi pentru a satisface asemenea
solicitări, depune eforturi pentru obţinerea acestor informaţii necesare turistului.
- funcţia de comunicare : în orice unitate de cazare comunicările se desfăşoară pe
două planuri :

15
 ~ comunicarea internă pe linia legăturilor ierarhice (de jos în sus, de
sus în jos, pe diagonală şi pe orizontală)
 ~ comunicarea externă, de la hotel către client, şi de la client către hotel
- funcţii complementare : acestea constituie o completare firească a funcţiilor de
cazare şi alimentaţie, şi include prestaţiile destinate petrecerii agreabile a timpului în
cadrul sejurului turistului în hotel;
- funcţii productive : procesul de prestaţie hotelieră, de alimentaţie şi de agrement
impun organizarea coordonată a activităţilor cu caracter productiv, strict necesare
desfăşurării normale a activităţii generale a Hotelului Iaki;
- funcţii comerciale : sunt menite să asigure aprovizionarea şi desfacerea bunurilor
necesare clienţilor în timpul sejurului (de exemplu : articole de toaletă, articole
sportive, produse de tutungerie, reviste, ziare, ilustrate, etc).
- funcţii intermediare : unitatea hotelieră mijloceşte, la solicitarea clienţilor,
serviciile oferite de alţi prestatori (de exemplu: comandarea unui taxi, rezervarea
unui spaţiu de cazare în altă localitate, etc).
Activitatea Hotelului Iaki este rezultatul îmbinării armonioase a acestor funcţii,
menite să asigure condiţiile de confort necesare petrecerii sejurului într-un mod cât
mai plăcut şi lejer.

16
CAPITOLUL 2

ROLUL ŞI IMPORTANŢA EFICIENŢEI ACTIVITAŢII ECONOMICE

2.1. EFICIENŢA ECONOMICĂ – DEFINIŢIE ŞI


IMPORTANŢĂ.......................................................................... pag 18

2.2. METODOLOGIA ŞI ANALIZA EFICIENŢEI ECONOMICE A


ACTIVITĂŢII............................................................................ pag 20

2.3. INDICATORI DE EXPRIMARE A EFICIENŢEI ECONOMICE


A ACTIVITĂŢII TURISTICE................................................. pag 29

17
CAPITOLUL 2

ROLUL ŞI IMPORTANŢA EFICIENŢEI ACTIVITĂŢII ECONOMICE

Desfăşurarea unei activităţi eficiente reprezintă, în mod firesc, obiectivul


esenţial al oricărei firme sau organizaţii din sectorul turismului, ca de altfel din
oricare alt sector al economiei naţionale.

2.1. Eficienţa economică - definiţie şi importanţă

Eficienţa, privită în sens general, se referă la întreaga viaţă social-economică,


putând fi definită ca obţinerea unui maxim de efect cu minim de efort. În acest
context, conceptul de eficienţă este aplicabil diverselor preocupări ale omului,
inclusiv activităţii depuse în turism.
Deşi, ca nuanţă, înţelesul acestui concept continuă să difere de la o ramură de
activitate la alta, totuşi, în linii mari, sensul eficienţei economice rămâne acelaşi,
adică maximizarea rezultatelor cu minim de efort, respectiv de cheltuială de timp.
Transpunând această cerinţă în termeni matematici, rezultă că:

Efect economic/efort economic = maxim


Efort economic/efect economic = minim

Eficienţa economică răspunde modului cum şi cât se folosesc resursele.


Compararea efectelor cu eforturile care le-au determinat reprezintă de fapt numai o
latură a eficienţei economice. Trebuie să se aibă permanent în vedere şi alte
elemente cum ar fi: structura resurselor şi a rezultatelor (nu trebuie urmărite numai
performanţele lor pur matematice, ci şi efectele faţă de societate), timpul (ce poate

18
acţiona diferit asupra elementelor din structură), calitatea efectelor (rezultatele
trebuie să prezinte reale utilităţi sociale).
Pentru a evalua eficienţa unei activităţi economice este necesar să se compare
efectul cu efortul având în vedere permanent influenţa factorilor timp şi spaţiu şi
trebuie ca fiecărui efort să îi fie atribuit numai efectul sau, şi fiecărui efect să îi fie
recunoscut tot efortul depus.
În activitatea turistică, efectele utile au un caracter complex, astfel că eficienţa
economică este strâns legată de cea socială. Problema eficienţei se pune peste tot
unde se cheltuieşte munca socială, se consumă resurse materiale, umane şi
financiare. Este cunoscut faptul că orice activitate economică trebuie să corespundă
unor cerinţe concrete ale societăţii, să răspundă unor cerinţe reale ale vieţii materiale
şi spirituale ale oamenilor.
În acest sens şi activităţii de turism îi revin sarcini multiple pe linia eficienţei
economico-sociale. Dar eterogenitatea şi complexitatea produsului turistic conferă
eficienţei o sferă mai largă de cuprindere şi evaluare. Eficienţa economică în turism
are un caracter complex deoarece exprimă rezultatul unui ansamblu de activităţi
specifice : turism intern, turism internaţional, alimentaţie, prestări servicii, desfaceri
de mărfuri, transporturi turistice.
Într-o definiţie general acceptată, eficienţa este expresia raportului dintre
efectul util (rezultatul) şi cheltuiala (efortul) făcută pentru obţinerea lui, formula de
exprimare uzitată fiind următoarea:

E=Q/C
În care: ~ E ~ eficienţa economică
~ Q~ volumul anual al producţiei obţinute (valoric)
~ C~ volumul anual al cheltuielilor de producţie
Eficienţa presupune ca fiecare activitate să corespundă unor nevoi reale, să
asigure recuperarea cheltuielilor sociale, să fie rentabilă, să contribuie la realizarea
profitului.

19
În domeniul turismului, ca şi în alte activităţi prestatoare de servicii,
determinarea eficienţei economice are anumite particularităţi. În primul rând, deşi
eforturile materiale (cheltuieli de muncă - vie şi materializată) consumate pentru
realizarea unor dotări turistice sau pentru finanţarea unor activităţi sunt comparabile
cu cele din alte sectoare, efectele nu pot fi, în toate cazurile, cuantificabile (de
exemplu, acţiuni social-culturale, tratament balnear).
În aceste condiţii, alături de eficienţa economică se evidenţiază eficienţa
socială. Cele două laturi ale eficienţei în sfera serviciilor turistice se
intercondiţionează, se întrepătrund, rezultatele îmbrăcând de cele mai multe ori,
simultan, un dublu aspect: eficienţa economică - venituri nete ale agenţilor
economici (firmelor), şi eficienţa socială ~ nivelul servirii, gradul de satisfacţie al
turiştilor. În al doilea rând, unele servicii turistice (cele de agrement social-cultural)
sunt finanţate de la bugetul statului, deci în condiţiile economiei de piaţă nu sunt
capabile să asigure autofinanţarea. În cazul acestora se pune problema obţinerii unui
randament maxim pe unitatea de efort.
Aşadar, sintetic, eficienţa economică în turism constă în determinarea
încasărilor obţinute pentru sumele investite şi obţinerea de profit, în vederea intrării
în funcţiune a unor instalaţii şi dotări turistice, sau în domeniul oricărei laturi a
activităţii turistice (cazare, alimentaţie, agrement, transport).

2.2. Metodologia şi analiza eficienţei economice

Analiza reprezintă o metodă de cercetare bazată pe descompunerea unui


fenomen în părţile sale componente, în elementele sale simple.
Cu ajutorul analizei se cercetează lucrurile şi fenomenele, le este descoperită
structura, sunt verificate, sunt stabilite relaţii de cauzalitate, factorii care le
generează, sunt descoperite legile formării şi desfăşurării lor, şi pe baza lor se
formulează decizii privind activitatea în viitor.
Starea şi mişcarea eficienţei în sistematica ei, reflectată prin ansamblul de

20
indicatori, se constituie ca obiectiv de bază al analizei economice.
Conceptele şi metodele analizei eficienţei privesc în esenţă formarea
sistemelor adecvate de factori din punct de vedere al reflectării legăturii structural-
funcţionale ale fenomenului şi construirea pe această bază a metodelor de analiză şi
respectiv al algoritmilor de calcul a influenţelor.
În formarea sistemelor de factori se are în vedere cerinţa de bază în analiza, şi
anume condiţionarea economică sau relaţia dintre factorii calitativi şi cantitativi.
Odată format sistemul de factori, se face transpunerea în modele, care pot fi:
- aditive;
- multiplicative;
- cu factori - variabile în sistem raport;
- combinate.
În analiza eficienţei apare şi tipul modelelor de corelaţie (efort-efect),
operaţionalizate atât în analiza cu caracter determinist, cât şi în cea cu caracter
stohastic.
Analiza economică cercetează activitatea sau fenomenul din punct de vedere
economic. Esenţialul în analiza economică îl constituie sesizarea relaţiilor
structurale şi a relaţiilor cauză-efect. Analiza unei activităţi din punct de vedere
economic înseamnă cercetarea cheltuielilor de muncă care sunt efectuate pentru
acea activitate în raport cu rezultatele (efectele) ce se obţin.
Ca un corelativ al analizei apare sinteza, prin care se înţelege reunirea
pârtilor, a elementelor unui fenomen într-un tot. În timp ce analiza presupune o
descompunere a unui fenomen, sinteza presupune o examinare a elementelor
componente ale fenomenului în unitatea sa.
Cunoaşterea deplină a fenomenelor necesită îmbinarea într-o unitate a analizei
şi sintezei ca mijloace ale cunoaşterii.
Un rol însemnat îi revine logicii, pentru asigurarea unei evaluări corecte în
procesul analizei economice.
Complexitatea studierii relaţiilor cauză - efect este amplificată de condiţiile

21
analizei fenomenelor economice ca urmare a caracterului deosebit al acestor
fenomene. Nu pot fi minimizate o serie de aspecte din care derivă caracterul
complex al analizei cauzale:
~ acelaşi efect poate fi produs de cauze diferite;
~ efecte diferite se pot combina dând o rezultantă a complexului de acţiuni; ~
complexitatea şi intensitatea cauzei poate determina nu numai intensitatea
fenomenului dat, ci şi calitatea lui;
~ în fenomenul analizat pot apărea însuşiri pe care nu le avusese anterior nici un alt
element al fenomenului;
~ în realitatea obiectivă, însuşirile esenţiale se amestecă cu cele neesenţiale,
secundare sau aleatoare.
Drumul pe care îl parcurge analiza reprezintă interesul evoluţiei reale a
fenomenului. Analiza porneşte de la rezultarea procesului către elemente şi factori.
Conţinutul analizei economice, inclusiv îmbinarea cu sinteza, pot fi redate în
următoarele etape:
1. Delimitarea obiectivului analizei : ce presupune constatarea anumitor fapte,
fenomene, rezultate. Frecvent se consemnează rezultatele sub forma gradului de
îndeplinire a indicaţiilor. Delimitarea obiectivului se face în timp şi spaţiu, calitativ
şi cantitativ, utilizând anumite metode de valori de calcul.

2. Determinarea elementelor, factorilor şi cauzelor fenomenului studiat.


Desfacerea în elemente presupune o analiză structurală. Factorii se urmăresc în mod
succesiv, trecând de la cei cu acţiune directă la cei cu acţiune indirectă (prin
intermediul celor cu acţiune directă), până la stabilirea cauzelor finale. Cu alte
cuvinte, procesul cunoaşterii este adâncit de la o esenţă mai puţin profundă către alta
mai profundă (principiul descompunerii în trepte).

3. Stabilirea factorilor, ceea ce presupune şi determinarea atât a unei corelaţii


între fiecare factor şi fenomenul analizat cât şi a unei corelaţii dintre diferiţi factori
acţiune. Este necesară determinarea relaţiilor cauză - efect, respectiv a raporturilor

22
de condiţionare.
4. Măsurarea influenţei diferitelor elemente sau factori. În această etapă
intervine analiza cantitativă cu scopul măsurării rezervelor interne, al aprecierii cât
mai exacte a rezultatelor.
5. Sintetizarea rezultatelor analizei, stabilirea concluziilor şi aprecierile asupra
activităţii din sfera cercetată.
6. Elaborarea măsurilor care constituie conţinutul deciziilor menite să asigure
o folosire optimă a resurselor (naturale, materiale şi financiare) sa contribuie la
sporirea eficienţei activităţii în viitor.
Parcurgerea acestor etape asigură caracterul complet şi, totodată, ştiinţific al
analizei.
Obiectivul principal al analizei economice şi în acelaşi timp elementul
definitoriu îl reprezintă cunoaşterea factorilor, a naturii lor şi a legăturii prin
intermediul cărora concura la formarea şi respectiv modificarea rezultatelor unei
activităţi, precum şi la stabilirea posibilităţii de îmbunătăţire a funcţionării
comerciale ca sistem.
Factorii determină forma şi modificarea unui efect, a unui rezultat, ei
acţionând de regulă nu izolat, ci eficient, corelaţi într-un sistem de legături
închegate. Identificarea lor necesită cunoaşterea precisă a căii de formare a
rezultatului, a legăturii cauzale a rezultatului, în amplitudinea fenomenului analizat.
Pentru a înţelege mai bine esenţa factorilor care intervin într-un proces de
analiză a eficienţei activităţii economice, este util să se efectueze gruparea lor după
diferite criterii:
a) după conţinutul şi natura lor, factorii pot fi grupaţi astfel:
- factori tehnici;
- factori tehnologici;
- factori organizatorici;
- factori psihologici;
- factori naturali;

23
- factori economici
- factori social-politici;
- factori demografici.
Concepţia sistematică în abordarea fenomenelor economice implică studierea
tuturor categoriilor de factori care, prin diferite tipuri de conexiuni, se reflectă în
rezultatele activităţii economice.
b) după caracterul lor în cadrul unei relaţii cauzale, se disting:
- factori cantitativi;
- factori de structură;
-factori calitativi.
Această grupare are mare semnificaţie economică şi metodologică. Ea
presupune cunoaşterea temeinică a proceselor de formare a rezultatelor (efectelor), a
priorităţii relative în acţiunea combinatorică a factorilor.
Factorii cantitativi sunt purtătorii materiali ai celor calitativi, condiţia
preliminară şi indispensabilă a acţiunilor celor cantitativi.
Factorii calitativi sunt de aceeaşi natură cu efectul analizat, dezbinându-se de
fenomen prin gradul de extensie.
Factorii de structură intervin întotdeauna când rezultatul analizei se află la
mărimi agregat (compuse din mai multe elemente). Evidenţierea influenţei factorilor
de structură este separarea efortului propriu.
c) după modul cum acţionează, sunt:
- factori cu acţiune directă;
- factori cu acţiune indirectă.
Factorii cu acţiune directă sunt cei care îşi exercită nemijlocit influenţa asupra
fenomenului analizat.
Factorii cu acţiune indirectă acţionează asupra fenomenului prin intermediul
altor factori.

d) după gradul de sintetizare, se disting: - factori simpli;


- factori complecşi.

24
Factorii simpli sunt cei care nu mai pot fi dezmembraţi, având în vedere sfera
de desfăşurare a analizei.
Factorii complecşi sunt cei care sunt determinaţi de o serie de alţi factori
simpli sau complecşi (cu un grad redus de complexitate, însă), a căror acţiune poate
fi identificată la nivelul societăţii.
e) în funcţie de efortul propriu al întreprinderii:
- factori dependenţi de efortul propriu;
- factori independenţi de efortul propriu.
Factorii dependenţi de efortul propriu sunt cei care îşi au originea în eforturile
depuse de întreprindere pentru utilizarea cât mai bună a potenţialului economico-
financiar. Toţi ceilalţi factori care nu izvorăsc din efortul propriu al întreprinderii se
încadrează în categoria factorilor independenţi de aceasta.
f) după cum este situat izvorul acţiunii:
- factori interni (endogeni);
- factori externi (exogeni).
În categoria celor interni se includ factori care îşi au originea în interiorul
întreprinderii. Factorii externi, pe de altă parte, sunt cei care îşi au originea la
nivelul ramurii sau economiei naţionale.
g) după posibilităţile de previziune:
- factori previzibili (cerţi sau determinabili);
- factori imprevizibili (aleatori).
Factorii previzibili acţionează în cadrul unor procese controlate de conducerea
societăţii comerciale, fără să implice riscuri, în timp ce factorii imprevizibili se
materializează în abateri de la desfăşurarea normală a unor procese economice sub
impulsul unor forţe din afară.
h) după intensitatea acţiunii lor, se disting:
- factori dominanţi (factori "cheie");
- factori secundari.
i) după durata de exercitare a influenţei:

25
- factori de durată (cu acţiune continuă);
- factori tranzitorii (cu acţiune discontinuă).
j) după modul în care contribuie la obţinerea rezultatului:
- factori independenţi;
- factori interdependenţi.
k) după tipul de legătură dintre factori:
- factori cu mărime determinată a influenţei; - factori cu mărime variabilă a
influenţei.
Prima categorie de factori apare în cazul relaţiilor de tip determinist, iar cea
de-a doua în cazul relaţiilor de tip stohastic.
l) după posibilitatea de verificare a acţiunii lor:
- factori controlabili;
- factori necontrolabili.
m) după stadiul circuitului economic:
- factori specifici aprovizionării;
- factori specifici distribuţiei.
n) după sensul influenţei:
- factori pozitivi;
- factori negativi;
- factori indiferenţi (a căror influenţă este 0)
Ţinând cont de principalele aspecte ale conţinutului analitic şi rolului ei în
conducerea societăţii comerciale se poate defini obiectul disciplinei în modul
următor: analiza eficienţei economice a activităţii cercetează pe baza sistemului
informaţional rezultatele obţinute în activitatea verigilor organizatorice, factorii care
le-au determinat şi căile de îmbunătăţire din punct de vedere al eficienţei utilizării
resurselor umane, materiale şi financiare.
În scopul realizării sarcinilor ce decurg din obiectul ei, analiza eficienţei
economice foloseşte toate categoriile de informaţii care au legătură directă cu
activitatea economico-financiară a societăţii comerciale.

26
Prin metodologia analizei eficienţei economice a activităţii înţelegem
ansamblul metodelor folosite de această disciplină ştiinţifică.
Metoda semnifică modul sau calea pe care trebuie să o urmeze gândirea
economică în cercetarea realităţii şi în formularea rezultatelor.
În cadrul analizei eficienţei economice îşi găsesc locul o serie de metode şi
procedee specifice sau împrumutate din alte ştiinţe, menite să contribuie la
realizarea ei.
O grupare a metodelor se referă la cele două laturi fundamentale ale
analizei:
1 latura calitativă;
2 latura cantitativă.
În acest sens se poate discuta de:
a) metode de analiza calitativă, ce vizează esenţa fenomenelor, depistarea
legăturilor cauzale, conexiunea cu mediul economico-social şi politic.
b) metode de analiză cantitativă, care au ca obiect cuantificarea influenţelor
elementelor sau factorilor care explică fenomenele economice.
Analiza oricărui fenomen economic presupune ca înainte de a fi cuprins în
lanţul matematic, acesta să fie prins în lanţul logic.
Metodele analizei calitative, bazate în mare măsură pe abstracţii ştiinţifice, au
ca obiect de bază stabilirea elementelor şi factorilor care explică un fenomen
economic, a relaţiilor de intercondiţionare între fiecare factor şi fenomen studiat,
precum şi dintre factorii care acţionează. Cu alte cuvinte, construirea modelelor unui
fenomen economic este rodul unei analize calitative.
Procesual cele două tipuri de analize se întrepătrund sau se răsfrâng printr-o
buclă inversă în analiză, şi respectiv în evaluarea calitativă a fenomenului economic.
Etapele activităţii practice de analiză a eficienţei sunt următoarele:
1) întocmirea tematicii de analiză
Analiza economică într-o societate comercială începe prin stabilirea tematicii
ce urmează a fi cercetată.

27
Este necesar acest lucru pentru a fi stabilite problemele cheie ale analizei,
cărora le trebuie acordată toata atenţia, deoarece pierderea în minuţiozitate şi
studierea generală a laturilor importante sunt tot atât de dăunătoare calităţii analizei
şi deci eficienţei ei.
2). Culegerea materialului necesar pentru analiză
În funcţie de obiectivele concrete stabilite se trece la gruparea informaţiilor
necesare.Fără îndoială că în analiza făcută se poate folosi o informaţie inclusă în
categoria celor primare, asigurându-se astfel o bază de dimensiuni de fundamentare,
ceea ce se va reflecta în calitatea aprecierii şi a măsurărilor ce se vor preconiza.
3). Verificarea complexă a datelor supuse analizei
Informaţia economică nu este întotdeauna lipsită de erori sau chiar de
defecţiuni în reflectarea proceselor sau evenimentelor economice. De aceea,
indiferent de modalitatea de reflectare, prelucrare şi stocare a informaţiilor, este
necesară garanţia veridicităţii.
Această garanţie priveşte în esenţă două laturi: cea de fond şi cea de exactitate
privind forma de exprimare.
Latura de fond priveşte măsura în care sunt informate economic societăţile
comerciale prin sistemul economic. Societăţile comerciale oglindesc evenimentele
economice având în vedere definirea lor de esenţă şi structurală, în acord cu
cerinţele conducerii eficiente a unităţii.
Latura de formă se referă la etalonul de exprimare utilizat la metodele de
calcul, la exactitatea autentică a datelor de intrare.
4).Prelucrarea şi studierea datelor pe baza metodelor şi procedeelor analizei
economice
Pentru a fi analizat, materialul obţinut necesită o sistematizare şi prelucrare
prealabilă adaptată studierii evoluţiei indicatorilor, comparaţiei rezultatelor obţinute
cu cele prognozate, cu rezultatele perioadelor precedente sau ale altor societăţi.
Pornind de la aprecierea indicatorilor generali, se pot lămuri de la început care sunt
problemele ce necesită o analiză mai amănunţită spre care trebuie îndreptată atenţia.

28
Determinarea cauzelor necesită o localizare detaliată a rezultatelor după tip, o
analiză care să depăşească cadrul indicatorilor generali, în care se nivelează
rezultatele şi în spatele cărora se pot ascunde unele deficienţe. În procesul de analiză
se stabilesc factorii, gradul şi sensul în care aceştia influenţează activitatea
economică a societăţii comerciale. Măsurarea influenţei lor se face prin metode de
analiză adecvate grupului de legături cauzale care se cercetează.
5). Elaborarea concluziilor şi a măsurilor pentru ridicarea eficienţei societăţii
comerciale
Pe baza materialului prelucrat se stabilesc atât concluziile care privesc laturile
principale ale societăţii comerciale, cât şi propunerile pentru îmbunătăţirea lor.
Concluziile se referă la problemele esenţiale ale activităţii economico-
financiare a societăţii, iar propunerile la măsurile concrete ce vor duce la creşterea
eficienţei valorificării resurselor. Aceasta constituie substanţa deciziilor adoptate de
către conducerea societăţii.

2.3. Indicatori de exprimare a eficienţei economice a activităţii turistice

În ce priveşte exprimarea eficienţei economice, în literatura de specialitate


opiniile sunt polarizate în două direcţii:
• una în care dimensiunile teoretice sunt în favoarea unui singur indicator
sintetic al eficienţei, de regulă întemeiat pe venitul net la nivelul unităţilor şi
respectiv venitul naţional la scara întregii economii;
• a doua, în care se optează pentru un sistem de indicatori, în ideea surprinderii
întregului conţinut al eficienţei oricărei activităţi economico-sociale (aceasta este
de fapt şi adoptată de practica economică).
Construirea sistemului de indicatori ai eficienţei activităţii de turism se
bazează pe principiile generale ale calculului eficienţei, pe structura resurselor
utilizate, pe componentele eforturilor şi efectelor.
Indicatorii de exprimare a eforturilor, abordaţi prin prisma celor două

29
categorii de resurse (ocupate şi consumate).
În determinarea efectelor ce urmează a fi luate în calculul indicatorilor de
eficienţă trebuie să se ţină seama de două variabile fundamentale: spaţiul
producerii efectelor şi categoria de resurse a caror efecte se calculează.
În ceea ce priveşte spaţiul (sau aria) producerii efectelor, urmează a fi
distinse: efecte economice în spaţiul sau perimetrul funcţional al unităţilor
turistice prestatoare de servicii (indiferent de nivelul organizatoric); efecte
economico-sociale şi educative în spaţiul activităţii umane a beneficiarilor
serviciilor turistice.

Referitor la categoria de resurse, este indiscutabil că trebuie avute în


vedere numai cele intrate în circuitul economic implicat în realizarea produsului
turistic sau altui efect util al unei activităţi din sfera organizatorică a unităţilor de
turism. Aşadar, în evaluarea activităţii agenţilor economici din turism se
operează cu efecte economice produse în spaţiul propriu de activitate.
Deoarece produsul turistic este rezultatul unui ansamblu de activităţi
specifice, sistemul de indicatori şi metodologia de calcul şi analiză a eficienţei
economice se diferenţiază în funcţie de natura prestaţiei.
Ţinând seama, pe de o parte, de complexitatea activităţii turistice şi
necesitatea utilizării unui sistem de indicatori, iar pe de altă parte, de
particularităţile amintite, în continuare mă voi opri asupra principalilor
indicatori pe care îi consider absolut necesar a fi utilizaţi în analiză, urmărirea
şi proiectarea diferitelor laturi ale activităţii turistice.
1. INDICATORII CIRCULAŢIEI TURISTICE sunt formaţi din:
a) indicatori privind volumul circulaţiei turistice;
b) indicatori privind intensitatea şi densitatea circulaţiei turistice;
c) indicatori privind orientarea turistică;

a) Indicatorii privind volumul circulaţiei turistice exprimă dimensiunea

30
fenomenului turistic la nivelul unei unităţi de turism, staţiuni, zone turistice sau
al unei tări. Între aceştia se disting:
- număr de turişti : este un indicator sintetic, care reflectă numărul de persoane
care se deplasează în scop turistic în interiorul unei ţări sau care efectuează
călătorii care reflectă veniturile obţinute din activitatea de turism intern şi
internaţional. Acest indicator reprezintă punctul de convergenţă a doi factori
importanţi ai circulaţiei turistice : număr de turişti şi disponibilităţi financiare;
- suma cheltuielilor turistice: exprimă consumul total de resurse ocazionat de
realizarea prestaţiilor turistice interne şi internaţionale.
b) Indicatori privind intensitatea şi densitatea circulaţiei turistice:
• numărul mediu de turişti pe zi, lună , an, care caracterizează intensitatea
circulaţiei turistice în anumite perioade (calendaristice sau de sezon turistic).
Formula de calcul este:
Tz=T/Z

În care: T = numărul total de turişti


Z = numărul de zile ale perioadei de calcul

• durata medie a sejurului : reprezintă intervalul de timp în care turiştii rămân


într-o unitate de turism, zonă turistică sau ţară.
Acest indicator reflectă posibilitatea unităţii de turism, zonei turistice sau
ţării respective de a reţine prin oferta ei turiştii care o vizitează.
Formula de calcul este:
S=Zt/T

În care: Zt = numărul total de zile-turist


T = numărul total de turişti
Importanţa acestui indicator derivă din faptul că generează efecte
economice direct proporţionale cu mărimea sa.

31
• densitatea circulaţiei turistice: exprimă legătura dintre circulaţia turistică şi
populaţia unei ţări sau zone turistice.
Formula de calcul este:
D=T/P

În care: T = numărul total de turişti

P - populaţia ţării
1 capacitatea maximă de primire a unei zone turistice se calculează astfel:

C=S*K/N

În care: S = suprafaţa totală a zonei


K = coeficient de corelaţie
N = suprafaţa normată pe o persoană
Capacitatea maximă de primire trebuie corelată cu potenţialul recreativ al
zonei, cu nivelul de dezvoltare al infrastructurii generale şi turistice, pentru că
depăşirea unui anumit grad de amenajare conduce la pierderea calităţilor
naturale ale acesteia.
c) Indicatori, privind orientarea turistică :
• preferinţa relativa a turiştilor : exprimă orientarea geografică a fluxurilor
turistice emise de o ţară.
Formula de calcul este:
P=Ti/T
În care: Ti = numărul de turişti emişi spre o destinaţie "i"
T = numărul total de turişti emişi de o ţară
2 . INDICATORII ACTIVITĂŢII (PRESTAŢIILOR TURISTICE) :
Turismul este un sector eterogen, care în vederea înfăptuirii obiectivelor

32
sale economice şi sociale antrenează o gamă largă de activităţi, atât specifice, cât
şi cu caracter general. Astfel, realizarea prestaţiilor turistice implică activităţi
privind:
~ organizarea şi contractarea acţiunilor turistice;
~ asigurarea serviciilor de cazare şi alimentaţie;
~ asigurarea serviciilor de tratament şi agrement;
~ producerea şi distribuirea de bunuri pentru turişti;
~ organizarea transportului acestora.
Indicatorii prestaţiilor turistice se împart în:
# indicatori ai imitaţilor de turism specifice;
# indicatori ai unităţilor deţinătoare de bază materială.
# Indicatorii unităţilor de turism specifice reflectă ansamblul activităţilor
prin care se asigură angajarea acţiunilor turistice la extern sau la intern. Aceştia
sunt formaţi din:
- indicatori ai unităţilor contractante în exterior (încasări valutare, plăţi valutare,
aport valutar);
~ indicatori ai agenţiilor şi filialelor de turism intern (indicatori din turism
intern, costul acţiunilor turistice interne, comisionul agenţiilor de turism).
# Indicatorii unităţilor deţinătoare de bază materială reflectă activităţile
prin intermediul cărora se asigură satisfacerea nevoilor turiştilor pe toată durata
sejurului. O parte din aceste activităţi vizează numai nevoi fiziologice de bază
(odihnă, hrană, igienă), în timp ce altele (agrement, tratament, activităţi cultural-
sportive) satisfac nevoi de recreere sau menţinere a sănătăţii, de instruire.
Indicatorii unităţilor deţinătoare de bază materială se împart în:
a) indicatori generali
b) indicatori ai prestaţiilor de bază (cazare, alimentaţie)
c) indicatori ai prestaţiilor suplimentare

33
a) Indicatorii generali sunt:
• volumul încasărilor totale, din care încasări din devize libere;
• încasarea medie pe turist şi încasarea medie pe zi-turist;
• cheltuieli totale;
• venitul net (profitul): determinat ca diferenţa între încasări şi cheltuieli (suma
absolută), sau ca raport între masa profitului şi mijloacele care l-au creat,
respectiv rata profitului sau rata rentabilităţii (valoarea relativă).
Calcularea ratei rentabilităţii se poate face în trei variante:

R=P/Vi*100
În care: P = profitul
Vi - volumul total al încasărilor

R=P/Ch*100
În care: P = profitul
Ch = volumul cheltuielilor

R=P/Ef+Ec*100

În care: P = profitul
Ef = fonduri fixe
Ec = mijloace circulante

Gradul de utilizare a forţei de muncă este redat de productivitatea muncii


(W), determinată astfel:
W=Vi/N*100

În care: Vi = volumul încasărilor totale


N = numărul mediu al lucrătorilor pe un an

34
O alta variantă de calcul poate opera cu venitul net sau profitul la
numărător şi/sau numărul lucrătorilor operativi, pe categorii de calificare, la
numitor.
Un indicator de maximă importanţă pentru eficienţa întregii activităţi de
turism este aportul net valutar. În forma absolută, aportul net valutar se
determină prin scăderea pârtilor valutare legate de activitatea turistică din totalul
încasărilor valutare din turism. Sub forma relativă, ca rată, formula de calcul
este:

Rav= - Pv/Iv

În care: Pv = profit în valută


Iv = volumul încasărilor valutare totale

b) Indicatori ai prestaţiilor de bază (cazare, alimentaţie) sunt:


Activitatea de cazare presupune asigurarea condiţiilor de odihnă pentru
turişti, în spatii de cazare adecvate, cu dotări în măsură să satisfacă confortul
solicitat de aceştia. În structura serviciilor turistice cazarea ocupă primul loc.
Deşi eficienţa sa poate fi apreciată şi evaluată prin intermediul indicatorilor
generali (venituri, cheltuieli, profit, rata rentabilităţii), sunt şi câţiva indicatori
specifici, cum ar fi:
~ încasarea medie pe loc cazare ( "i" ): este un indicator specific acestei activităţi
(de tipul efect-efort), rezultat prin raportarea încasărilor la capacitatea de cazare,
în locuri sau locuri-zile.
Formulele de calcul sunt:
i=I/NIc
sau
i=I/NLcZ

35
În care: I = volumul încasărilor
NLc = număr de locuri cazare
NLcZ = numărul de locuri zile

~ cheltuieli medii pe unitatea de prestaţie ( "c" ) : reprezintă un indicator specific


care reflectă consumul de resurse pe loc sau pe loc-zi.
Formulele de calcul sunt:

c=Ch/NLc
sau
c=Ch/NLcZ

În care: Ch = volumul cheltuielilor


NLc = numărul de locuri cazare
NLcZ = numărul de locuri-zile

~ profitul mediu pe pat ("p") : reprezintă un indicator specific al acestei


activităţi, rezultat prin raportarea profitului la capacitatea de cazare (număr
paturi).
Formula de calcul este:
p=P/NLc

În care: P = profit sau venit net


NLc = număr de locuri cazare

~ coeficientul de utilizare a capacităţii (CUC): este cel mai reprezentativ

36
indicator de apreciere a eficienţei activităţii de cazare; se calculează ca raport
între capacitatea de cazare efectiv ocupată la un moment dat sau într-o perioadă
(număr turişti, număr înnoptări, număr zile-turişti) şi capacitatea de cazare
maxim posibilă (număr de locuri şi număr zile calendaristice de funcţionare).

Formula de calcul este:

CUC=NZT/Cmax*100

În care: NZT = număr zile-turist


C max = număr de zile calendaristice de funcţionare

Activitatea de alimentaţie este o formă specifică a comerţului cu


amănuntul, în care are loc desfacerea de mărfuri alimentare în starea în care au
fost cumpărate sau sub forma de preparate culinare din producţie proprie,
organizându-se în acelaşi timp şi consumul în unităţi proprii.
Această activitate se caracterizează prin aceea că îmbină producţia
preparatelor culinare cu desfacerea lor către consumatori.
În alimentaţie, eficienţa este apreciată în baza aceloraşi criterii generale
vizând economisirea resurselor societăţii, minimizarea eforturilor pentru
obţinerea unei unităţi de venit.
Sistemul de indicatori ai activităţii de alimentaţie are o structură
complexă, fiind format din:
• indicatori care reflectă procesul circulaţiei mărfurilor: volumul de mărfuri,
rabatul comercial, cheltuielile de circulaţie, TVA;
• indicatori care reflectă activitatea de producţie: producţia globală, costul
acestei producţii.
Avându-se în vedere complexitatea proceselor din acest sector, eficienţa

37
trebuie să răspundă unor criterii specifice care reflectă sensul concret de alocare
şi utilizare a resurselor.
Indicatorii de eficienţă ai alimentaţiei sunt:
~ rata rentabilităţii în alimentaţie: exprimă volumul profitului obţinut la fiecare
mie de lei desfaceri în alimentaţie.
Se calculează în două moduri:
# ca raport procentual între masa profitului (P) şi volumul de
desfaceri (D):
R= - P/D*100
# ca diferenţa între cota medie (procentuală) de adaosuri (abateri) comerciale
(A) folosite de unităţile de alimentaţie, şi nivelul mediu (procentual) al
cheltuielilor de producţie şi circulaţie înregistrat de acestea (C)
R=A-C
Având în vedere sistemul de formare a preţurilor în alimentaţie, valoarea
lui "A" din formula de mai sus provine din raportarea unei mase absolute (în lei)
a unor venituri brute (rabat, adaos, TVA) la preţul final de vânzare în alimentaţie
(compus din preţul de "alimentaţie" plus venituri brute).
~ alţi indicatori (parţiali) de eficienţă utilizaţi în alimentaţie: productivitatea
muncii, gradul de utilizare a timpului de lucru, fluctuaţia personalului, nivelul de
calificare, raportul dintre personalul operativ şi cel tehnico-administrativ,
desfaceri medii pe mp suprafaţă comercială, pe un loc la masă, la 1000 lei
fonduri fixe, coeficientul de utilizare a utilajelor.

c) Indicatorii prestaţiilor suplimentare

Cunoscute şi sub numele de servicii complementare, serviciile turistice


suplimentare au o contribuţie din ce în ce mai importantă la accesul acţiunilor
turistice, şi cuprind în principal activităţile care au ca obiect stimularea odihnei
active, a petrecerii cât mai plăcute a timpului liber.

38
Serviciile suplimentare reprezintă o importantă sursă de încasări, fapt
pentru care se impune asigurarea unei bune pregătiri a lor în vederea stimulării
cererii.
Principalii indicatori ai eficienţei serviciilor suplimentare sunt: venituri
din servicii suplimentare, cheltuieli pentru servicii suplimentare, cheltuieli la
1000 lei venituri, profit, rata rentabilităţii.
Sistemul de indicatori, ca parte integrantă a sistemului informaţional
economic, reprezintă un suport indispensabil al cunoaşterii activităţii complexe a
întreprinderii de turism şi al conducerii eficiente a acestuia.

39
CAPITOLUL 3
ANALIZA CIRCULAŢIEI ŞI OFERTEI TURISTICE ÎN CADRUL SC
HAGI SPORT SRL

3.1. CONSIDERAŢII GENERALE............................................... pag 41


3.2. ANALIZA PRINCIPALILOR INDICATORI AI CIRCULAŢIEI
TURISTICE.............................................................................. pag 42
3.3. ANALIZA OFERTEI TURISTICE........................................ pag
49
3.4. ANALIZA SEZONALITĂŢII CIRCULAŢIEI
TURISTICE.............................................................................. pag 52
3.4.1. SEZONALITATEA ~ DEFINIŢIE ŞI METODOLOGIA DE
CALCUL................................................................................... pag 52
3.4.2. ANALIZA SEZONALITĂŢII NUMĂRULUI DE
TURIŞTI ................................................................................................
... pag 53
3.4.3. CONSECINŢELE SEZONALITĂŢII.................................. pag 54

40
CAPITOLUL 3
ANALIZA CIRCULAŢIEI ŞI OFERTEI TURISTICE ÎN CADRUL SC
HAGI SPORT SRL

Factorul primordial cu impact direct asupra cererii pe piaţa cererii turistice


în general, şi a cererii hoteliere în special, îl constituie cuantumul condiţiilor
economice naţionale. Aceste condiţii, reflectându-se direct în nivelul veniturilor
familiale, determină totodată şi o anumită repartiţie între consumul indispensabil
şi consumul liber, şi influenţează nemijlocit piaţa turismului intern, respectiv a
turiştilor români.

3.1. Consideraţii generale

Existenţa unor mari întreprinderi de stat în turismul românesc, care


concentrează activitatea unor întregi staţiuni, nu este decât o moştenire nefericită
a vechiului regim, un exemplu de management defectuos.
Constanţa are o capacitate de primire mai mică decât cererea în perioada
sezonului. Acest fenomen are implicaţii multiple, în primul rând asupra tarifelor
foarte mari şi a serviciilor care sunt uneori mult sub clasificarea hotelului. De
altfel, chiar şi în presa internaţională au apărut comentarii referitoare la faptul că,
în ceea ce priveşte tarifele hoteliere practicate, litoralul romanesc este foarte
scump.
Cele prezentate mai sus conduc la necesitatea abordării pieţei agentului
economic în mod diferenţiat pe cele două sectoare:
• turişti români;
• turişti străini.

41
Acest lucru este foarte necesar pentru că, deşi ponderea turiştilor români
este net superioară, eficienţa sectorului extern este deosebită, datorită tarifelor
diferenţiate la serviciile de cazare practicate de societate. În plus, abordarea
separată a celor două categorii de turişti corespunde în fond analizei acestor
segmente de piaţă distincte cărora li se adresează oferta de turism şi în cazul
Hotelului Iaki.

3.2. Analiza principalilor indicatori ai circulaţiei turistice

Principalii indicatori ai circulaţiei turistice sunt:


1) numărul de turişti : reprezintă totalitatea turiştilor sosiţi, cazări şi înregistraţi o
singură dată pentru fiecare perioadă de cazare neîntreruptă.
Evoluţia acestui indicator este prezentată în anexa nr 1.
Din acest tabel rezultă că cei mai mulţi turişti au fost înregistraţi în anul
2004 (4 554 turişti), fiind cu 752 turişti mai mult decât în anul de bazǎ 2003
datoritǎ creşterii numǎrului de camere. În 2005 numărul turiştilor a scăzut faţă
de anul 2004 la 4 451 (cu 103 turişti), fiind totuşi mai mare decât în anul 2003
(cu 649 turişti). Se mai poate observa că majoritatea clienţilor au fost români,
respectându-se evoluţia numărului total de turişti. Calitatea serviciilor a crescut
motiv pentru care turiştii străini au fost tot mai numeroşi, de la 885 în anul 2003,
la 1 541 în anul 2005.
Evoluţia în dinamică a acestui indicator este prezentată în tabelul numărul
2.
În conformitate cu acest tabel, numărul total de turişti a crescut în anul
2004 faţă de anul precedent cu 19,8%, iar în anul 2005 faţă de acelaşi 2003 cu
17,1 %. În ceea ce priveşte turiştii români, numărul acestora a crescut cu 15,1 %
în anul 2004 faţă de anul de bazǎ 2003, iar în anul 2005 a scăzut faţă de anul de
bază 2003 cu 0,3 %. Numărul turiştilor străini însă a tot crescut, cu 35,1 % în
primul an (2004), şi cu 74,1 % în anul 2005 faţă de anul 2003, datorită

42
îmbunătăţirii calităţii serviciilor oferite de această societate.
Evoluţia în structură a indicatorului "număr de zile" este prezentată în
tabelul numărul 3.
După cum se observă, ponderea turiştilor români este mult mai mare decât
cea a turiştilor străini, datorită numărului mare de "turişti" fotbalişti, antrenori,
senatori şi deputaţi cazaţi în acest hotel. În anul 2003 turiştii români au avut cea
mai mare pondere (76,7 %), aceasta scăzând în anul 2005 la 65,3 %, mai mică
chiar decât cea din anul 2004 (73,7 %). Ponderea turiştilor străini a atins apogeul
în anul 2005 (cu 34,7 %), anul cel mai slab fiind 2003 (cu 23,3 %). Această
creştere a ponderii turiştilor străini este rezultatul orientării strategiei de piaţă a
firmei către piaţa externă.

Anexa nr.1

Evoluţia indicatorului "număr de turişti"

în perioada 2003-2005

INDICATORUL ANII

2003 2004 2005

Total număr turişti, 3802 4554 4451


din care:

Români 2917 3358 2910

Străini 885 1196 1541


Sursa: Raportul anual

43
Tabel nr 2
Evoluţia în dinamică a indicatorului "număr de turişti"
în perioada 2003-2005 (%)

ANII
INDICATORUL
2003 2004/2003 2005/2003

Total număr turişti 100 119,8 117,1


din care:
Români 100 115,1 99,7

Străini 100 135,1 174,1

Tabel nr 3
Evoluţia în structură a indicatorului "număr de turişti"
în perioada 2003-2005 (%)
ANII
INDICATORUL
2003 2004 2005

Total număr turişti, 100 100 100


din care:

Români 76,7 73,7 65,3

Străini 23,3 26,3 34,7

2) Numărul de zile-turist (sau număr de înnoptări) : se obţine prin însumarea

44
numărului de zile de şedere ale fiecărui turist.
Evoluţia acestui indicator este prezentată în anexa numărul 2.
Acest indicator are pe total cele mai mari valori în anul 2004 (19 140 zile-
turist), mai mult cu 2 672 zile-turist decât în anul 2003, şi cu 1 708 zile-turist
decât în anul 2005. Numărul zile-turişti români a fost cel mai mare în primul an
analizat (46 420 zile-turist), faţă de 39 879 în anul 2004, şi de 31 678 în anul
2005. În ceea ce priveşte numărul zile-turişti străini, acesta a cunoscut cele mai
mari valori în anul 2005 (11 282 zile-turist), şi cele mai mici în anul 2004 (cu 6
170 zile-turist).
Evoluţia în dinamică a indicatorului "număr zile-turist" este prezentată în
tabelul numărul 4.
Acest indicator a scăzut pe total cu 16,2 % în anul 2004 faţă de anul 2003,
şi cu 28,9 % în anul 2005 faţă de acelaşi 2003. Numărul zile-turişti români a
scăzut, la 85,9% în anul 2004, şi la 68,2% în anul 2005. În schimb, numărul zile-
turişti străini a crescut în anul 2005 faţă de anul de bază 2003 cu 42,8%.

Anexa nr
2
Evoluţi
a indicatorului "număr zile-turist"
în perioada 2003-2005

45
ANII
INDICATORUL
2003 2004 2005

Total număr zile-turist, 16 468 19 140 17 432


din care:
Români 46 420 39 879 31 678

Străini 7 930 6 170 11 282

Sursa: Raportul anual

Tabelul nr 4
Evoluţia în dinamică a indicatorului "număr zile-turist"
în perioada 2003-2005 (%)

Indici cu bază fixă

INDICATORUL ANII

2003 2004/2003 2005/2003

Total număr zile-turist 100 116,2 105,8

Români 100 85.9 68,2

Străini 100 78.1 142,8

46
Anexa nr 3

Evoluţia indicatorului "durata medie a sejurului"

în perioada 2003-2005

ANII
INDICATORUL
2003 2004 2005

Români 14,5 10.1 9.1

Străini 11,8 9,8 11.5

Sursa: Raportul anual

Tabel nr 5
Evoluţia în dinamică a indicatorului "durata medie a sejurului"
în perioada 2003-2005(%)
Indici cu bază fixă

INDICATORUL ANII
2003 2004/2003 2005/2003

Total durata medie a 100 71,1 67,6


sejurului
Români 100 69,6 62,7

47
Străini 100 83,05 97,4

3) Durata medie a sejurului


Evoluţia acestui indicator este prezentată în anexa numărul 3.
Pe total indicatorul "durata medie a sejurului" a cunoscut o descreştere în
anul 2004 faţă de anul 2003 (cu 3,1 zile), şi una în anul 2005 faţă de 2004 (cu
0,5 zile). În ceea ce priveşte turiştii români, aceştia au avut o durată medie a
sejurului în anul 2003 de 14,5 zile, aceasta scăzând în anul 2004 la 4,4 zile,
datorită "turiştilor" fotbalişti şi antrenori, pentru care camera de hotel este "a
doua casă". În anul 2005 durata medie a sejurului turiştilor români a avut
valoarea de 9,1 zile. De asemenea, durata medie a sejurului turiştilor străini a
scăzut, de la 11,8 zile în anul 2003, la 9,8 zile în anul 2004.
Evoluţia în dinamică a indicatorului "durata medie a sejurului" este
prezentată în tabelul numărul 5.
Pe total durata medie a sejurului a scăzut cu 28,9% în anul 2004 faţă de
anul 2003, şi cu 32,4% în anul 2005 faţă de acelaşi 2003. Durata medie a
turiştilor străini a scăzut cu 16,95% în primul an, şi cu 2,6% în anul 2005 faţă de
anul 2003. Turiştii români şi-au scurtat sejurul în anul 2004 faţă de anul 2003 cu
30,4%, şi în anul 2005 faţă de anul de bază 2003 cu 37,3 %.

4) Coeficientul de utilizare a capacităţii : se obţine prin raportarea capacităţii de


cazare efectiv ocupată la un moment dat la capacitatea de cazare maxim
posibilă.
Evoluţia acestui indicator este evidenţiată în anexa numărul 4.
Acest indicator a prezentat oscilaţii, de la 37,6% în anul 2003, la 43,7% în
anul 2004, şi la 39,8% în anul 2005, datorită scăderii numărului de turişti pe de o
parte, şi pe de alta datorită creşterii numărului de camere de la 60 la 98.

48
Anexa nr 4

Evoluţia indicatorului "coeficientul de utilizare a capacităţii"


în perioada 2003-2005 (%)

ANII
INDICATORUL
2003 2004 2005

Coeficientul de 37,6 43,7 39,8


utilizare a capacităţii
Sursa: Raportul anual

Tabelul nr 6
Evoluţia în dinamică a indicatorului "coeficientul de utilizare a
capacităţii"
în perioada 2003-2005 (%)

Indici cu bază fixă

ANII
INDICATORUL
2003 2004/2003 2005/2003

Coeficientul de 100 116,2 105.8


utilizare a capacităţii

Şi din acest tabel se observă că valoarea acestui indicator a crescut cu 16,2

49
% în anul 2004 faţă de anul 2003, şi cu 5,8 % în anul 2005 faţă de anul 2003,
datorită atât scăderii numărului turiştilor cazaţi în hotel, cât şi măririi numărului
de camere disponibile.

3.3. Analiza ofertei turistice

Oferta turistică a hotelului se poate analiza cu ajutorul mai multor


indicatori, cum ar fi : numărul de locuri cazare şi numărul de locuri la mese.

1) Număr de locuri cazare : este un indicator care arată concret dimensiunea

capacităţii de cazare.

Anexa nr 5

Evoluţia indicatorului "număr locuri cazare"

în perioada 2003-2005

ANII
INDICATORUL
2003 2004 2005

Număr locuri cazare 120 120 200

Sursa: Raportul anual

Se constată din această anexă că numărul locurilor de cazare a fost constant


până în anul 2004, şi în anul 2005 a crescut cu 80 de locuri.

50
Tabelul nr 7

Evoluţia în dinamicǎ a indicatorului "număr locuri cazare"

în perioada 2003-2005 (%)

Indici cu bază fixă

ANII
INDICATORUL
2003 2004/2003 2005/2003

Număr de locuri 100 100 166,6


cazare

Se observă, deci că numărul locurilor de cazare a crescut cu 66,6% în anul


2005 faţă de anul 2003.

2) Număr locuri la mese: este indicatorul care reflectă capacitatea restaurantului.

Anexa nr 6

Evoluţia indicatorului "număr locuri la mese"

în perioada 2003-2005

ANII

INDICATORUL 2003 2004 2005

Număr de locuri la 110 130 220


mese

51
Sursa: Raportul anual

În conformitate cu acest tabel, numărul de locuri la mese a crescut, de la


110 în anul 2003, la 130 în anul 2004, şi la 220 în anul 2005, ca urmare a
creşterii numărului de locuri de cazare.
Evoluţia în dinamică a indicatorului "număr de locuri la mese" este
prezentată în tabelul numărul 8.

Tabelul nr 8

Evoluţia în dinamică a indicatorului "număr locuri la mese"


în perioada 2003-2005 (%)

Indici cu bază fixă

ANII
INDICATORUL
2003 2004/2003 2005/2003

Număr de locuri la 100 118.1 200


mese

În ceea ce priveşte "numărul de locuri la mese", acest indicator a crescut 100


% în anul 2005 faţă de anul 2003, fiind deci o creştere semnificativă.

52
3.4. Analiza sezonalitatii circulaţiei turistice

3.4. l. Sezonalitatea ~ definiţie şi metodologia de calcul

SEZONALITATEA reprezintă una din caracteristicile de bază ale


turismului, cu implicaţii asupra modului de organizare şi desfăşurare a activităţii
unităţilor de turism, asupra volumului şi calităţii serviciilor prestate şi a
eficienţei economico-sociale.
Sezonalitatea este generată de :
~ cauze legate de condiţii climaterice;
~ obişnuinţa consumatorului de a-şi lua concedii în anumite perioade ale anului,
optime din punct de vedere climateric;
~ cauze de ordin social, legate îndeosebi de mecanismul vacanţelor pentru elevi
şi studenţi.
Caracterul sezonier al consumului turistic face ca în anumite perioade ale
anului să se manifeste situaţii de piaţă diferite. Astfel, în timpul sezonului
turistic, când cererea este mai mare, piaţa turistică este a vânzătorului, iar în
extrasezon situaţia se schimbă, în sensul că piaţa turistică devine o piaţă a
cumpărătorului. Aceste particularităţi trebuie cunoscute şi analizate în scopul
corelării în diferite perioade ale anului a ofertei turistice cu volumul şi structura
cererii.
Pentru analiza sezonalitatii se folosesc coeficienţi de sezonalitate, care
măsoară variaţiile unui fenomen în diferite perioade ale anului. Determinarea
acestor coeficienţi se poate face prin mai multe metode.
Una dintre acestea este metoda mediei aritmetice:

Ks=X/ X
În care: X = media lunară generală

53
X = încasarea medie lunară

Cu cât valoarea acestor coeficienţi se îndepărtează de "l", cu atât


caracterul sezonier al fenomenului cercetat este mai pronunţat, şi invers, cu cât
se apropie de "l", cu atât sezonalitatea se atenuează.

INDICATO AN/ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total


RI LUNĂ

NUMĂR 2003 92 153 199 249 368 581 701 788 233 115 93 230 3802
TURIŞTI

2004 110 161 219 265 450 791 850 101 202 138 114 244 4554
0
2005 98 159 160 271 437 680 909 102 215 148 117 236 4451
1
Număr mediu de 100 158 193 262 418 684 820 940 217 134 108 237 356
turişti calculat lunar
(X)

COEFICIENT DE 0,63 0,66 0,7 0,79 0,8 0,85 0,98 1,1 1,2 1,36 1,39 1,53 1,00
SEZONALITATE
(Ks)

3.4.2. Analiza sezonalităţii numărului de turişti

Evoluţia coeficientului de sezonalitate a numărului de turişti cazaţi în


Hotelul Iaki este prezentată în anexa numărul 7.
Conform tabelului, sezonalitatea este influenţată sensibil de vacanţa de
vară. Lunile cu cel mai mare coeficient de sezonalitate sunt: ~ iunie-septembrie,
când litoralul este în plină forfotă. Iar lunile cu cel mai scăzut coeficient de
sezonalitate sunt noiembrie, ianuarie, februarie, când frigul îşi face apariţia.
Aceste variaţii ale numărului de turişti sunt specifice unităţii hoteliere şi
de alimentaţie Hotel Iaki, pentru că cea mai mare parte a turiştilor români
preferă lunile de vară, care în iunie, iulie şi august au concediu, iar în timpul

54
anului nu mai apelează la serviciile hoteliere şi de alimentaţie ale hotelului.

3.4.3. Consecinţele sezonalităţii

Consecinţele sezonalităţii sunt:


• utilizarea parţială în extrasezon a bazei tehnico-materiale face ca raportul
dintre cheltuielile efectuate şi veniturile realizate să înregistreze o evoluţie
nefavorabilă şi să afecteze nivelul rentabilităţii;
• concentrarea sezonieră a activităţii determină oscilaţii în intensitatea şi
eficienţa utilizării forţei de muncă, în timp ce în perioadele „de vârf” este
suprapopulată;
• ca urmare a sezonalităţii accentuate apar situaţii când nu se poate face faţă
solicitărilor, iar în unele împrejurări se efectuează prestaţii de calitate
necorespunzătoare;
• calitatea prestaţiilor turistice este influenţată de caracterul sezonier al
activităţii şi prin faptul că aceasta antrenează o fluctuaţie mare de personal,
folosirea sezonieră a cadrelor determină un nivel mai scăzut al calificării lor şi,
în consecinţă, al calităţii serviciilor prestate.

55
CAPITOLUL 4
EVOLUŢIA INDICATORILOR ECONOMICO- FINANCIARI AI
ACTIVITĂŢII TURISTICE
STUDIU DE CAZ: SC HAGI SPORT SRL

4.1. ANALIZA INDICATORILOR RESURSELOR


UMANE.................................................................................... pag 57

4.2. ANALIZA INDICATORILOR BAZEI TEHNICO-

56
MATERIALE.......................................................................... pag 69

4.3. ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARĂ A ACTIVITĂŢII


TURISTICE............................................................................ pag 77

4.4. ANALIZA INDICATORILOR EFICIENŢEI SERVICIILOR


SUPLIMENTARE.................................................................. pag 100

CAPITOLUL 4
EVOLUŢIA INDICATORILOR ECONOMICO-FINANCIARI AI
ACTIVITĂŢII TURISTICE
STUDIU DE CAZ: SC HAGI SPORT SRL

4.1. Analiza indicatorilor resurselor umane

Principalii indicatori ai resurselor umane sunt:


A) Indicatorii asigurării cu forţă de muncă:
a) indicatori ai efectivului de personal (număr personal existent)

Anexa nr 8

Evoluţia indicatorului "număr de personal" în perioada 2003-2005

ANII
INDICATORUL
2003 2004 2005

NUMĂR TOTAL din care: 224 231 230

57
PERSONAL Hotel 199 204 203
EXISTENT
Restaurant 25 27 27

NUMĂR TOTAL din care: 223 228 228


PERSONAL
NECESAR Hotel 198 202 201

Restaurant 25 26 27
Sursa: Raportul anual, Bilanţul contabil, Cont de profit şi pierderi

Personalul existent pe total a crescut în anul 2004 faţă de anul 2003 cu 7 de


salariaţi, dar în următorul an numărul acestora a scăzut la 230. Numărul
personalului din hotel a cunoscut aceeaşi evoluţie, crescând de la 199 (cât era în
anul 2003) la 204 (în anul 2004), şi scăzând apoi la 203 (în anul 2005). În ceea
ce priveşte numărul personalului din restaurant, acesta a cunoscut o evoluţie
crescătoare, de la 25 în anul 2003 la 27 în anul 2005. Numărul personalului
necesar se observă că este inferior celui existent, cu o singură excepţie, numărul
personalului existent în restaurant fiind egal cu numărul personalului necesar în
restaurant, adică 27.
Evoluţia pe posturi a forţei de muncă este prezentată în tabelul numărul 9.
Din acest tabel se observă că forţa de muncă pe total a crescut până la 230
persoane în anul 2005. Personalul TESA a cunoscut însă o crestere de o
persoană de la 26 în anul 2003, la 27 în anul 2004, reducându-se iar în 2005.
Evoluţia personalului operativ a urmat aceeaşi evoluţie ca totalul, scăzând la 204
în anul 2005 faţă de 2004. În dinamică, numărul total de personal a crescut cu
3,1 % în 2004 scăzând la 2,6 % în 2005; în aceeaşi perioadă personalul TESA şi
cel operativ a avut creşteri şi descreşteri.

Evoluţia în dinamică pe posturi a forţei de muncă

58
în perioada 2003-2005

TESA
Operativ

Tabel nr 9

Evoluţia şi dinamica pe posturi a forţei de muncă în perioada 2003-2005

ANII
INDICATORUL 2003 2004 2005

Total personal, din 224 231 230


care:
TESA 26 27 26

Operativ 198 206 204

Indici cu bază fixă


INDICATORUL 2003 2004/2003 2005/2003

Total personal 100 103,1 102,6

TESA 100 101 100

Operativ 100 103,7 103,03


Sursa: Raportul anual, Bilanţul contabil, Cont de profit şi pierderi

Tabelul nr 10

Evoluţia în structură pe posturi a forţei de muncă în perioada


2003-2005 (%)

59
ANII
INDICATORUL
2003 2004 2005

Total personal, din 100 100 100


care:
TESA 11,4 11,1 11,4

OPERATIV 88,6 88,9 88,6

În anii 2003 şi 2005 ponderile personalului TESA şi a celui operativ în


totalul forţei de muncă au fost aceleaşi, respectiv 11,4% pentru personalul TESA
şi 88,6% pentru cel operativ.
Anexa nr 9
Evoluţia pe sexe a forţei de muncǎ în perioada 2003-2005
ANII

INDICATORUL 2003 2004 2005

Total personal 224 231 230

Sex feminin 168 171 167

Sex masculin 56 60 63

Indici cu bază fixă

INDICATORUL 2003 2004/2003 2005/2003

Total personal 100 103,4 102,7

60
Sex feminin 100 102,2 99,6

Sex masculin 100 106,7 112

Sursa: Raportul anual, Bilanţul contabil, Cont de profit şi pierderi

Ceea ce se observă din această anexă este că personalul de sex feminin în


anul 2005 a scăzut faţă de anul 2003 cu o persoană (0,4%). În ceea ce priveşte
însă salariaţii de sex masculin, numărul acestora a crescut de la 56 în anul 2003
la 63 persoane în anul 2005 ( 12%).

Tabelul nr 11
Evoluţia în structură pe sexe a forţei de muncă
în perioada 2003-2005 (%)

ANII
INDICATORUL
2003 2004 2005

Sex feminin 74,9 74,1 72,6

Sex masculin 25,1 25,9 27,4

De aici se poate observa că ponderea salariatelor a scăzut, de la 74,9% în


anul 2003, la 72,6% în anul 2005. În ceea ce priveşte numărul salariaţilor de sex
masculin, acesta a cunoscut o creştere, de la 25,1% în anul 2003, la 27,4% în
anul 2005.

61
Anexa 10

Evoluţia şi dinamica pe nivele de pregătire a forţei de muncă

în perioada 2003-2005

ANII
INDICATORUL
2003 2004 2005

Total personal, din 224 231 230


care:
Cu studii superioare 28 27 29

Cu studii medii 152 154 156

Fără studii 44 50 45

Indici cu bază fixă


INDICATORUL
2003 2004/2003 2005/2003

Total personal 100 103,1 102,6

Cu studii superioare 100 96,4 103,6

Cu studii medii 100 101,3 102,6

Fără studii 100 113,6 102,2

Sursa: Raportul anual, Bilanţul contabil, Cont de profit şi pierderi

62
Această anexă ne arată că salariaţii cu studii superioare au evoluat, de la 28
în anul 2003, la 29 în anul 2005 (3,6 %). Aceeaşi evoluţie a avut-o şi personalul
cu studii medii, creşterea acestuia fiind de la 152 salariaţi în anul 2003, la 156
salariaţi în anul 2005 (2,6 %). În ceea ce priveşte salariaţii fără studii, se observă
că numărul acestora a crescut în anul 2005 faţă de anul 2003 cu o persoană (2,2
%).

Tabelul nr 22

Evoluţia în structură pe nivele de pregătire a forţei de muncă în perioada


2003-2005 (%)

ANII

INDICATORUL 2003 2004 2005

Total personal, din 100 100 100


care:

Cu studii superioare 12,3 12,0 12,7

Cu studii medii 67,7 66,6 66,6

Fără studii 20.0 21,4 20,7

Ponderea personalului cu studii superioare a cunoscut o creştere în anul


2005 până la 12,7%. De asemenea, ponderea personalului cu studii medii a
scăzut în anul 2005 cu 1,1%, dar ponderea personalului fără studii a crescut cu
0,7% în acelaşi an.

63
Anexa nr 11

Evoluţia şi dinamica pe vârste a forţei de muncă în perioada 2003-2005

ANII

INDICATORUL 2003 2004 2005

Total personal, din 224 231 230


care cu vârsta:
Între 18-30 ani 47 49 45

Între 31-49 ani 101 105 105

Peste 50 ani 76 78 80

Indici cu bază fixă

INDICATORUL 2003 2004/2003 2005/2003

Total personal 100 103,1 102,6

Între 18-30 ani 100 104,2 95,7

Între 3 1-49 ani 100 103,9 103,9

Peste 50 ani 100 102,6 105,2

Sursa: Raportul anual, Bilanţul contabil, Cont de profit şi pierderi

64
Din anexă se poate observa că personalul cu vârsta între 18-30 ani a scăzut în
anul 2005 faţă de anul 2003 cu 2 salariaţi (4,3%). Personalul cu vârsta între 31-
49 ani a crescut în perioada 2003-2005 cu 4 salariaţi (3,9%). Cât despre cei de
peste 50 de ani, numărul acestora, de asemenea, a crescut în perioada analizată
cu 5,2 %.

Tabelul nr 13

Evoluţia în structură pe vârste a forţei de muncă


în perioada 2003-2005 (%)
ANII

INDICATORUL 2003 2004 2005

Între 18-30 ani 21,0 21,2 19,6

Între 3 1 -49 ani 45,3 45,2 45,7

Peste 50 ani 33,7 33,6 34,7

Ponderea cea mai mare o au salariaţii cu vârsta între 31-49 ani, aproape
50%, (ceea ce este un lucru îmbucurător, pentru că aceşti sunt încă tineri şi au
putere de muncă, dar au şi experienţă în domeniu), iar cea mai mică cei cu vârsta
cuprinsă între 18-30 ani (în jur de 21%).

65
EVOLUŢIA ÎN STRUCTURĂ A PERSONALULUI PE VÂRSTE
ÎN ANUL 2003

Intre 18-30 ani

Intre 3 1 -49
ani

Peste 50 ani

EVOLUŢIA ÎN STRUCTURĂ A PERSONALULUI PE VÂRSTE


ÎN ANUL 2004

Intre 18-30 ani

Intre 3 1 -49 ani

Peste 50 ani

EVOLUŢIA ÎN STRUCTURĂ A PERSONALULUI PE VÂRSTE


ÎN ANUL 2005

Intre 18-30 ani

Intre 3 1 -49 ani

Peste 50 ani

66
B) Indicatori ai utilizării forţei de muncă (productivitatea muncii anuală şi
zilnică).

Anexa nr 12
Evoluţia productivităţii muncii
în perioada 2003-2005

INDICATORUL ANII

2003* 2004* 2005**

Venituri totale Lei 60.690.000.000 83.498.000.000 10.119.000

Număr lucrători Pers 224 231 204

Productivitatea Lei 270.937.500 361.463.203 49.603


muncii anuală

Productivitatea Lei 742.295 990.310 136


muncii zilnică salariat/zi

Sursa: Raportul anual, Bilanţul contabil, Cont de profit şi pierderi


Legendǎ: * lei ROL
**lei RON

Productivitatea muncii anuală a înregistrat creşteri continue, de la

67
270.937.500 lei/salariat în anul 2003, la 49.603 lei/salariat în anul 2005, în mare
măsură datorită creşterii tarifelor la serviciile prestate de societate în această
perioadă, şi deci a veniturilor totale. Aceeaşi evoluţie a avut-o şi productivitatea
muncii zilnică, aceasta crescând de la 742.295 lei salariat/zi la 136 lei salariat/zi
în perioada 2003 - 2005.
Rezultă din tabelul următor că atât productivitatea muncii anuală, cât şi
cea zilnică au crescut în anul 2005 faţă de anul de bază 2003 cu 145,2%,
datorită în principal creşterii veniturilor pe baza inflaţiei.

Tabelul nr 14

Evoluţia în dinamică a productivităţii muncii


în perioada 2003-2005 (%)

Indici cu bază fixă

ANII
INDICATORUL
2003 2004/2003 2005/2003

Productivitatea 100 201,9 245,2


muncii anuală

Productivitatea 100 201,9 245,2


muncii zilnică

4.2. Analiza indicatorilor bazei tehnico-materiale

Principalii indicatori ai bazei tehnico-materiale sunt:

68
A) Indicatorii capacităţii de prestaţie :
a) indicatori ai utilizării capacităţii de prestaţie extensive (capacitatea de
prestaţie utilizată, coeficient de utilizare a capacităţii) şi intensive (încasări medii
pe loc masă, încasări medii pe loc zi).
Anexa nr 13
Evoluţia indicatorilor de utilizare a capacităţii de prestaţie
în perioada 2003 -2005

INDICATORI ANII

2003* 2004* 2005**

Capacitatea Dispo Loc zile 120 120 200


hotelului nibilă
Utili Loc zile 45 52 80
zată
Coeficientul % 37,6 43,7 39,8
de utilizare
Capacitatea Loc masă 110 130 220
restaurantului
încasări hotel Lei 39.701.000.000 61.657.000.000 7.202.300

încasări medii pe Lei 325 660 553 854 1 069 803


loc zi
încasări restaurant Lei 12.181.000.000 14.763.000.000 2.517.200
încasări medii pe Lei ROL
39846 ROL
77071 RON
107205
loc masă
Sursa: Raportul anual, Bilanţul contabil, Contul de profit şi pierderi
Legendǎ: *lei ROL
** lei RON

Se constată că încasările din activitatea hotelieră sunt mult mai ridicate


decât cele din activitatea de alimentaţie, această situaţie menţinându-se şi pentru

69
încasările medii pe loc zi şi pe loc masă.
O mǎsurǎ pentru creşterea încasǎrilor în activitatea de alimentaţie ar fi
instruirea personalului care trebuie sǎ presteze servicii de calitate spre
satisfacţia clienţilor.

Tabel nr 15

Evoluţia in dinamică a indicatorului „încasări medii”


în perioada 2003-2005 (%)

Indici cu bază fixă

ANII
INDICATORUL
2003 2004/2003 2005/2003

încasări medii pe 100 1701 3282


loc zi
încasări medii pe 100 193 269
loc masă

Se poate vedea că s-au înregistrat creşteri semnificative la încasările medii


pe loc zi. Astfel, faţă de anul 2003, în anul 2005 acestea au crescut cu 3 282%.
În ceea ce priveşte încasările medii pe loc masă, şi acestea au crescut în anul
2005 faţă de anul 2003 cu 169%. Se poate observa deci, că activitatea de
alimentaţie nu a fost foarte profitabilă. O cauzǎ majorǎ sunt preţurile cu un
adaos mare, iar calitatea nu se ridicǎ la aşteptǎrile clienţilor.

B) Indicatorii fondurilor fixe:


a)indicatori ai existentului de fonduri fixe ( valoarea medie a fondurilor fixe).
În dinamică fondurile fixe totale au crescut în perioada 2003-2005 cu

70
202,4%, cele din hotelărie cu 224,3%, iar cele din alimentaţie cu 147%. Deci
creşterea totală s-a bazat mai mult pe fondurile fixe din hotelarie decât pe
cele din alimentaţie, pentru că aici s-au realizat cele mai multe dotări.
Anexa nr 14
Evoluţia indicatorului "fonduri fixe"
în perioada 2003-2005

INDICATORUL ANII

2003* 2004* 2005**

Total 13.751.000.000 23.288.000.000 4.157.900

Hotel 9.855.000.000 16.331.000.000 3.195.800


Fonduri fixe
Restaurant 3.896.000.000 6.957.000.000 962.100

Sursa: Raportul anual, Bilanţul contabil, Cont de profit şi pierderi


Legendǎ: *lei ROL
** lei RON

Pe total fondurile fixe au crescut în cei trei ani cu 2.782.800 lei. În hotel
acestea au crescut de la 9.855.000.000 lei în anul 2003 la 3.195.800 lei în anul
2005, iar în restaurant au crescut de la 3.896.000.000 lei în anul 2003, la
962.100 lei în ultimul an analizat.
În dinamică fondurile fixe totale au crescut în perioada 2003-2005 cu
202,4%, cele din hotelărie cu 224,3%, iar cele din alimentaţie cu 147%. Deci,
creşterea totală s-a bazat mai mult pe fondurile fixe din hotelarie decât pe
cele din alimentaţie, pentru că aici s-au realizat cele mai multe dotări.

Tabel nr 16

71
Evoluţia în dinamică a indicatorului "fonduri fixe"
în perioada 2003-2005 (%)

Indici cu bază fixă

ANII

INDICATORUL 2003 2004/2003 2005/2003

Total 100 169,4 302,4


Fonduri fixe
Hotel 100 165,7 324,3

Restaurant 100 178,6 247

Tabelul nr 17

Evoluţia în structură a indicatorului "fonduri fixe"

în perioada 2003-2005 (%)

ANII

2003 2004 2005


INDICATORUL
Total 100 100 100
Fonduri fixe
Hotel 71,7 70,1 76,9

Restaurant 28,3 29,9 23,1

Pe toţi cei trei ani analizaţi ponderea fondurilor fixe din activitatea
hotelieră a fost de peste trei ori mai mare decât ponderea fondurilor fixe din

72
activitatea de alimentaţie.
b) indicatori ai eficienţei utilizării fondurilor fixe (încasări la 100 lei fonduri
fixe, beneficii la 1000 lei fonduri fixe).

EVOLUŢIA ÎN STRUCTURĂ A
FONDURILOR FIXE ÎN ANUL 2003

Hotel
Restaurant

EVOLUŢIA ÎN STRUCTURĂ A
FONDURILOR FIXE ÎN ANUL 2004

Hotel
Restaurant

EVOLUŢIA ÎN STRUCTURĂ A
FONDURILOR FIXE ÎN ANUL 2005

Hotel
Restaurant

Anexa nr 15
Evoluţia indicatorilor eficienţei utilizării fondurilor fixe
în perioada 2003-2005

73
INDICATORUL U/M ANII

2003* 2004* 2005**

Încasări Total lei 51.881.000.000 76.420.000.000 9.719.500

Hotel lei 39.700.000.000 61.658.000.000 7.202.300

Restaurant lei 12.181.000.000 14.762.000.000 2.517.200

Beneficii Total lei 11.426.000.000 24.652.000.000 1.497.600

Hotel lei 12.664.000.000 28.843.000.000 2.350.200

Restaurant lei -1.238.000.000 -3.691.000.000 -852.600

Fonduri Total lei 13.751.000.000 23.288.000.000 4.157.900


fixe
Hotel lei 9.855.000.000 16.331.000.000 3.195.800

Restaurant lei 3.896.000.000 6.957.000.000 962.100

încasări la Total lei 3.773.000.000 3.282.000.000 233.800


1000 lei
Hotel lei 4.028.000.000 3.776.000.000 225.400

Restaurant lei 3.126.000.000 2.122.000 261.600

Beneficii Ia Total lei 831.000.000 1.059.000.000 35.200


1000 lei
fonduri fixe Hotel lei 1.285.000.000 1.766.000.000 73.500

Restaurant lei -396.000.000 -531.000.000 -88.600


Sursa: Raportul anual, Bilanţul contabil, Cont de profit şi pierderi
Legendǎ: * lei ROL
** lei RON

După cum se observă, în această perioadă încasările la 1000 lei fonduri


fixe pe total au scăzut în anul 2005 faţă de anul 2003 cu 143.500 lei. Pe hotel

74
aceste încasări au scăzut de asemenea, de la 4.028.000.000 lei în anul 2003 la
225.400 lei în anul 2005, pe restaurant însă au crescut în ultimul an la 261.600
lei. În ceea ce priveşte beneficiile la 1000 lei fonduri fixe, situaţia acestora este
următoarea : pe total au crescut în anul 2004, dar au scăzut apoi în anul următor
la 35.200 lei; în hotel situaţia este asemănătoare, crescând în anul 2004 la
1.766.000.000 lei, dar scăzând în anul 2005 la 73.500 lei; în restaurant situaţia
este dezastruoasă, înregistrându-se de fapt pierderi în toţi cei trei ani analizaţi,
de la -396.000.000 lei în primul an, la -88.600 lei în ultimul an.
Tabelul nr 18
Evoluţia în dinamică a indicatorilor "încasări la 1000 Iei fonduri fixe şi
"beneficii la 1000 lei fonduri fixe" în perioada 2003-2005 (%)

Indici cu bază fixă

ANII
INDICATORUL
2003 2004/2003 2005/2003

Total 100 87 62
Încasări la
Hotel 100 94 56
1000 lei
fonduri fixe Restaurant 100 68 84

Total 100 127 42


Beneficii la
Hotel 100 137 57
1000 lei
fonduri fixe Restaurant 100 134 224

Pe total încasările la 1000 lei fonduri fixe au scăzut faţă de perioada de


bază cu 38% în anul 2005. În hotel aceste încasări au scăzut până la 56% în

75
ultimul an, iar în restaurant până la 84%. În ceea ce priveşte beneficiile la 1000
lei fonduri fixe, acestea au crescut pe total în anul 2004 cu 27%, dar au scăzut în
anul următor cu 42% faţă de anul de bază. De asemenea, beneficiile pe hotel au
crescut la început cu 37%, urmând apoi o descreştere faţă de anul 2003 cu 57%.
În restaurant s-au înregistrat pierderi, la început cu 34%, iar apoi cu 124% faţă
de anul de bază 2003. Aceste pierderi ale restaurantului coboarǎ cu mult
încasǎrile per total ale activitǎţii turistice. Dotǎrile pentru restaurant au fost
fǎcute dar se pare cǎ nu s-a lucrat suficient la partea cu personalul şi la
calitatea serviciilor.

4.3. Caracterizarea economico-financiară


a activităţii turistice

76
Principalii indicatori economico-financiari sunt:
A)Veniturile totale

Evoluţia indicatorului "venituri totale"


în perioada 2003-2005
Anexa nr 16
INDICATORUL ANII

2003* 2004* 2005**

Venituri Totale 60.690.000.000 83.498.000.000 10.119.000

Exploatare 51 881 000 000 76.420.000.000 9.719.500

Financiare 8.754.000.000 7.026.000.000 390.500

Excepţionale 55.000.000 53.000.000 9000

Sursa: Raportul anual, Bilanţul contabil, Contul de profit şi pierderi


Legendǎ: *lei ROL
** lei RON

Veniturile societăţii pe total au crescut foarte mult de la un an la altul. În


activitatea de exploatare veniturile au crescut cu 4 531 400 lei în anul 2005 faţă
de anul 2003. În activitatea financiară însă veniturile au scăzut până la 390.500
lei în anul 2005. Veniturile din activitatea excepţională au avut o creştere până la
9000 lei în anul 2005. Creşterea veniturilor pe total şi în activitatea de
exploatare s-a bazat în primul rând, pe creşterea tarifelor la serviciile prestate
(în mare parte datorită inflaţiei).

77
Tabel nr 19

Evoluţia dinamică a indicatorului „venituri totale”


în perioada 2003 – 2005 (%)

Indici cu bază fixă

ANII
INDICATORUL
2003 2004/2003 2005/2003

Totale 100 137,6 166,7

Exploatare 100 147,3 187,3

Venituri Financiare 100 80,3 44,6

Excepţionale 100 96,4 163,6

Pe total veniturile au crescut în anul 2005 faţă de anul de bază cu 66,7%.


Veniturile din activitatea de exploatare au crescut de asemenea, cu 87,3% în
anul 2005 faţă de anul de bază. În ceea ce priveşte veniturile din activitatea
financiară, acestea au cunoscut o descreştere, cu 55,4% în anul 2005 faţă de anul
de bază. în activitatea excepţională veniturile au crescut în anul 2005 cu 63,6%
faţă de anul de bază.

Tabel nr 20
Evoluţia în structura a indicatorului "venituri totale"
în perioada 2003-2005 (%)

78
ANII
INDICATORUL
2003 2004 2005

Totale 100 100 100

Exploatare 85,5 91,5 96

Financiare 14,4 8,4 3,9


Venituri

Excepţionale 0,1 0,1 0,1

Ponderea veniturilor din exploatare a crescut continuu, de la 85,5% în


anul 2003, la 96% în anul 2005. Veniturile din activitatea financiară, însă, au
scăzut de la 14,4% în anul 2003, la 3,9% în anul 2005. Veniturile care şi-au
menţinut ponderea în toată această perioadă au fost cele din activitatea
excepţională, aceasta pondere fiind de 0,1%.

EVOLUŢIA ÎN STRUCTURĂ A
VENITURILOR TOTALE ÎN ANUL 2003

79
Exploatare
Financiare
Excepţionale

EVOLUŢIA ÎN STRUCTURĂ A
VENITURILOR TOTALE ÎN ANUL 2004

Exploatare
Financiare
Excepţionale

EVOLUŢIA ÎN STRUCTURĂ A
VENITURILOR TOTALE ÎN ANUL 2005

Exploatare
Financiare
Excepţionale

Ponderea veniturilor din exploatare a crescut continuu, de la 85,5% în anul


2003, la 96% în anul 2005. Veniturile din activitatea financiară însă au scăzut de
la 14,4% în anul 2003, la 3,9% în anul 2005. Veniturile care şi-au menţinut
ponderea în toată această perioadă au fost cele din activitatea excepţională,

80
aceasta pondere fiind de 0,1%.
Anexa nr 17
Evoluţia indicatorului "venituri din exploatare"
în perioada 2003-2005

INDICATORUL ANII

2003* 2004* 2005**

Venituri din Total 51.881.000 000 76.420.000.000 9.719.500


exploatare

Cazare 39.700.000.000 61.658.000.000 7.202.300

Alimentaţie 9.447.000.000 12.252.000.000 2.134.500

Serv suplim 2.734.000.000 2.510.000.000 382.700

Sursa: Raportul anual, Bilanţul contabil, Contul de profit şi pierderi


Legendǎ: *lei ROL
** lei RON

Tabelul nr 21

Evoluţia în dinamică a indicatorului „venituri din exploatare”

81
în perioada 2003-2005 (%)

Indici cu bază fixă

INDICATORUL ANII

2003 2004/2003 2005/2003

Total 100 147 187,3

Venituri Cazare 100 155,3 181,4

din
Alimentaţie 100 129,7 226
exploatare

Serv suplim 100 91,8 140

Veniturile din activitatea de cazare au crescut în anul 2005 faţă de anul


2003 cu 81,45% . Se mai observă că veniturile din activitatea de alimentaţie au
crescut cu 126% în anul 2005 faţă de anul de bază 2003. Veniturile din serviciile
suplimentare au crescut în anul 2005 cu 40% faţă de anul de bază. Toate aceste
evoluţii pozitive s-au datorat în mare parte creşterii tarifelor percepute la
serviciile prestate.

Tabel nr 22

82
Evoluţia în structură a indicatorului „venituri din exploatare”
în perioada 2003-2005 (%)

ANII

2003 2004 2005


INDICATORUL
Total 100 100 100

Cazare 76,5 80,7 74,1


Venituri
din Alimentaţie 18,2 16 22
exploatare
Serv 5,3 3,3 3,9
suplimentare

Ponderea veniturilor din activitatea de cazare deţine cea mai mare pondere
în total (aproximativ 81%), ponderea veniturilor din activitatea de alimentaţie
variind însǎ de la 18,2% în anul 2003, la 16% în anul 2004, şi la 22% în ultimul
an analizat 2005. În ceea ce priveşte ponderea veniturilor din servicii
suplimentare, aceasta a oscilat de asemenea, de la 5,3% în anul 2003, la 3,3% în
anul 2004, şi la 3,9% în anul 2005.

B) Încasările medii (pe turist şi pe zi turist)

83
Anexa nr 18

Evoluţia indicatorului "încasări medii"


în perioada 2003-2005

ANII
INDICATORUL
2003* 2004* 2005**

Total încasari Lei 51.881.000.000 76.420.000.000 9.719.500

Număr turişti Pers 3802 4554 4451

Număr zile turist Zile 16.468 19.140 17.432

încasarea medie pe Lei 13.645.713 16.780.852 2184


turist
încasarea medie pe zi Lei 3.150.413 3.992.685 558
turist
Sursa: Raportul anual, Bilanţul contabil, Contul de profit şi pierderi
Legendǎ: *lei ROL
** lei RON

• încasarea medie pe turist a fost într-o continuǎ creştere, de la 13.645.713 lei în


anul 2003, la 2 184 lei în anul 2005. De asemenea, şi încasarea medie pe zi turist
a evoluat în sensul creşterii, de la 3.150.413 rol în primul an, la 558 lei în
ultimul an 2005.
Tabel nr 23

84
Evoluţia în dinamică a indicatorului "încasări medii"
în perioada 2003-2005 (%)

Indici cu bază fixă

ANII
INDICATORUL

2003 2004/2003 2005/2003

încasări medii pe 100 123 160


turist

încasări medii pe zi 100 174 237


turist

Ceea ce reiese din acest tabel este că încasările medii pe turist au crescut
în anul 2005 faţă de anul de bazǎ 2003 cu 60%. În ceea ce priveşte încasările
medii pe zi turist, acestea au crescut cu 137% în anul 2005, ambele creşteri fiind
raportate la anul de bază 2003.

C) Cheltuielile totale

85
Anexa nr 19

Evoluţia indicatorului „cheltuieli totale”


în perioada 2003-2005

INDICATORUL ANII

2003* 2004* 2005**

Total 41 188.000.000 52.955.000.000 8.371.500

Exploatare 40.455.000.000 51.590.000.000 8.222.700

Cheltuieli
Financiare 727.000.000 1.298.000.000 54.500

Excepţionale 6.000.000 66.000.000 94.300

Sursa: Raportul anual, Bilanţul contabil, Contul de profit şi pierderi


Legendǎ: *lei ROL
** lei RON

Pe total cheltuielile au crescut cu 4.152.700 lei în cei trei ani analizaţi.


Cheltuielile din activitatea de exploatare au crescut de asemenea, de la 40 455
000 000 lei în anul 2003, la 8.222.700 lei în anul 2005. Cheltuielile din
activitatea financiară au scăzut în anul 2005 până la 54.500 lei. O evoluţie
alarmantă au avut-o cheltuielile din activitatea excepţională, care au crescut
de la 6 milioane lei în primul an la 94.300 lei în ultimul an şi asta datoritǎ
construcţiei SPA CENTER. Se estimeazǎ venituri mari din activitatea
excepţionalǎ adicǎ din SPA CENTER, un loc unic pe litoral.
Tabel nr 24

86
Evoluţia în dinamică a indicatorului „cheltuieli totale”
în perioada 2003-2005 (%)
Indici cu bază fixă

INDICATORUL ANII

2003 2004/2003 2005/2003

Total 100 129 203

Exploatare 100 129 203

Cheltuieli
Financiare 100 179 75
totale

Excepţionale 100 1 100 15717

Pe total şi în activitatea de exploatare cheltuielile au crescut în primul an


cu 29%, şi în al doilea an cu 103% faţă de anul de bază. Cheltuielile din
activitatea financiară au crescut în primul an cu 79%, dar apoi au scăzut cu 25%
faţă de anul 2003. În activitatea excepţională cheltuielile au crescut foarte mult,
cu 1000% în anul 2004 faţă de anul 2003, şi cu 15 617% în anul 2005 faţă de
acelaşi an de bază.
În conformitate cu tabelul numărul 25, ponderea cheltuielilor din
activitatea de exploatare este covârşitoare. Mai concret, în anii 2003 şi 2005
această pondere a fost de 98%, iar în anul 2004 de 97%. Ponderea cheltuielilor
financiare a oscilat, între 0,7% în anul 2005 şi 2,5% în anul 2004. Ponderea
cheltuielilor din activitatea excepţională a crescut continuu în perioada analizată,
de la 0,2% în primul an, la 1,3% în ultimul an.

87
Tabel nr 25

Evoluţia în structură a indicatorului „cheltuieli totale”


în perioada 2003-2005 (%)

ANII

INDICATORUL 2003 2004 2005

Total 100 100 100

Exploatare 98 97 98

Cheltuieli
Financiare 1,8 2,5 0,7

Excepţionale 0,2 0,5 1.3

EVOLUŢIA ÎN STRUCTURĂ A
CHELTUIELILOR ÎN ANUL 2003

88
Exploatare
Financiare
Excepţionale

EVOLUŢIA ÎN STRUCTURĂ A
CHELTUIELILOR ÎN ANUL 2004

Exploatare
Financiare
Excepţionale

EVOLUŢIA ÎN STRUCTURĂ A
CHELTUIELILOR ÎN ANUL 2005

Exploatare
Financiare
Excepţionale

Anexa nr 20

89
Evoluţia indicatorului „cheltuieli din exploatare”
în perioada 2003-2005

ANII

INDICATORUL 2003* 2004* 2005**

Total 40.455.000.000 51.590.000.000 8.222.700

Cazare 21.624.000.000 32.815.000.000 4.852.100


Cheltuieli din
exploatare Alimentaţie 15.977.000.000 15.943.000.000 2.987.100

Serv suplim 2.854.000.000 2.832.000.000 845.600

Sursa: Raportul anual, Bilanţul contabil, Contul de profit şi pierderi


Legendǎ: *lei ROL
** lei RON

Pe total cheltuielile din exploatare au crescut, la fel întâmplându-se şi cu


cele din cazare, care au crescut cu 4.177.200 lei în această perioadă. Cheltuielile
din alimentaţie şi cele din servicii suplimentare au crescut însă în anul 2005 faţă
de anul de bazǎ 2003 până la 2.987.100 lei şi respectiv 845.600 lei.

Tabel nr 26

90
Evoluţia în dinamică a indicatorului „cheltuieli din exploatare”
în perioada 2003-2005 (%)

Indici cu bază fixă

INDICATORUL ANII

2003 2004/2003 2005/2003

Total 100 128 203

Cheltuieli Cazare 100 152 224

din
Alimentaţie 100 99 187
exploatare

Serv suplim 100 99 296

În activitatea de cazare cheltuielile au crescut cu 103% în anul 2005 faţă


de anul de bază, iar în activităţile de alimentaţie şi de servicii suplimentare
cheltuielile au crescut cu 87% şi respectiv 196%.

Tabel nr 27

91
Evoluţia în structură a indicatorului „cheltuieli din exploatare”
în perioada 2003-2005 (%)

ANII
INDICATORUL
2003 2004 2005

Total 100 100 100

Cheltuieli Cazare 53,5 63,6 59

din
Alimentaţie 39,5 31 36,3
exploatare

Serv suplim 7 5,4 4,7

Ponderea cheltuielilor din cazare în totalul cheltuielilor din exploatare s-a


situat între 53,5% în anul 2003 şi 63,6% în anul 2004. Ponderea cheltuielilor din
activitatea de alimentaţie a scăzut în anul 2005 faţă de anul 2003 cu 3,2%. În
ceea ce priveşte cheltuielile din activitatea de servicii suplimentare, acestea au
scăzut cu 2,3% în anul 2005 faţă de anul 2003.

D) Venitul net (profitul) şi rata rentabilităţii (rata profitului).


Cel mai mare profit brut a fost realizat în anul 2004, iar cel mai mic în
anul 2005. Situaţia este similară şi pentru profitul net, acesta fiind de
19.457.000.000 lei în anul 2004 (anul cel mai bun), şi de 1.076.200 lei în anul
2005 (anul cel mai slab).

Anexa nr 21
Evoluţia profitului

92
în perioada 2003-2005

INDICATORUL ANII

2003* 2004* 2005**

Venituri Total 60.690.000.000 83.499.000.000 10.119.000

Exploatare 51.881.000.000 76.420.000.000 9.719.500

Financiare 8.754.000.000 7.026.000.000 390.500

Excepţionale 55.000.000 53.000.000 9.000

Cheltuieli Total 41.188.000.000 52.955.000.000 8.371.500

Exploatare 40.455.000.000 51.590.000.000 8.222.700

Financiare 727.000.000 1.298.000.000 54.500

Excepţionale 6.000.000 66.000.000 94.300

Profit Brut 19.502.000.000 30.544.000.000 1.747.500

Net 12.189.000.000 19.457.000.000 1.076.200

Sursa: Raportul anual, Bilanţul contabil, Contul de profit şi pierderi


Legendǎ: *lei ROL
** lei RON

Anexa nr 22

93
Evoluţia profitului şi a ratei profitului
în perioada 2003-2005
INDICATORUL ANII

2003* 2004* 2005**

Total 11.426.000.000 25.130.000.000 1.496.800

Cazare 18.076.000.000 28.842.000.000 2.350.200


Profit

Alimentaţie -6.530.000.000 -4.087.000.000 -852.600

Serv suplim -120.000.000 -322.000.000 -462.900

Total 18,8 30,09 28,07

Cazare 46 47 33
Rata profitului
(%) Alimentaţie -69 -33 -40

Serv suplim -4 -13 -121

Sursa: Raportul anual, Bilanţul contabil, Contul de profit şi pierderi


Legendǎ: *lei ROL
** lei RON

Se constată din tabelul anterior că cea mai profitabilă activitate de


exploatare a fost cea de cazare, unde cel mai profitabil an a fost 2004, cu un
profit de 25.130.000.000 lei. Se mai observă că cele mai neprofitabile activităţi

94
au fost cele de alimentaţie şi servicii suplimentare, unde pierderile cele mai mari
s-au înregistrat în anul 2005, cu 852.600 lei, şi respectiv 462.900 lei.
E)Productivitatea muncii
Anexa nr 23
Evoluţia indicatorului „productivitatea muncii”
în perioada 2003-2005

ANII
INDICATORUL
2003* 2004* 2005**

Total 224 231 204

Hotel 199 204 203


Număr existent
salariaţi Restaurant 25 27 27

Total 51.881.000.000 76.420.000.000 9.719.500


încasări din
activitatea de Cazare 39.700.000.000 61.658.000.000 7.202.300

bază
Alimentaţie 9.447.000.000 12.252.000.000 2.134.500

Total 23.161.160.714 33.082.251.082 4.764.461


Productivitatea
Hotel 19.949.748.743 30.224.509.204 3.547.931
muncii

Restaurant 37.788.000.000 45.377.777.777 7.905.555

Sursa: Raportul anual, Bilanţul contabil, Contul de profit şi pierderi


Legendǎ: *lei ROL
** lei RON

Valoarea acestui indicator a crescut în perioada analizată, pe total cu 48

95
miliarde lei. În hotel productivitatea muncii a crescut de la 19 miliarde în anul
2003 la 3.547.931 lei în anul 2005, iar în restaurant productivitatea a evoluat în
acelaşi sens, de la 37.788.000.000 lei în anul 2003 la 7.905.555 lei în anul 2005.
Tabel nr 28

Evoluţia in dinamică a indicatorului „productivitatea muncii”


în perioada 2003-2005 (%)

Indici cu bază fixă

ANII
INDICATORUL
2003 2004/2003 2005/2003

Total 100 143 183


Productivitatea
Hotel 100 150 178
muncii
Restaurant 100 123 212

Pe total productivitatea muncii a crescut cu 83% în anul 2005 faţă de anul


2003. Tot în aceeaşi perioadă productivitatea muncii în hotel a crescut cu
78%, iar în restaurant cu 112%, ca urmare a creşterii încasărilor în activitatea
de bază.

F) Fondul de salarii şi salariul mediu annual

96
Anexa nr 24
Evoluţia cheltuielilor cu salariile
în perioada 2003-2005

INDICATORUL ANII

2003* 2004* 2005**

Cifra de afaceri 32.798.000.000 73.854.000.000 9.390.000

Fond salarii (mii lei) 7.770.000.000 15.872.000.00 640.900

Număr angajaţi 224 231 204

Productivitatea muncii 36,6 80 102,2

Sursa: Raportul anual, Bilanţul contabil, Contul de profit şi pierderi


Legendǎ: *lei ROL
** lei RON

În perioada analizată fondul de salarii a cunoscut o creştere de 186.390 lei.

Tabel nr 29
Evoluţia în dinamică a indicatorului „fondul de salarii”
în perioada 2003-2005 (%)
Indici cu bază fixă

ANII
INDICATORUL

2003 2004/2003 2005/2003

Fondul de salarii 100 204 340

În anul 2005 fondul de salarii a crescut faţă de anul de bază cu 240%,

97
aceasta creştere datorându-se în primul rând inflaţiei prezente în această
perioadă.
Anexa nr 25
Evoluţia indicatorului "salariul mediu anual"
în perioada 2003-2005
INDICATORUL ANII

2003* 2004* 2005**

Fond salarii 7.770.000.000 15.872.000.000 2.640.900

Nr salariaţi (pers) 224 231 204

Salariul mediu anual 34.375.000 68.709.957 12.946

Sursa: Raportul anual, Bilanţul contabil, Contul de profit şi pierderi


Legendǎ: *lei ROL
** lei RON

Salariul mediu anual a crescut în mărimi absolute de la 34 mil. lei în


anul 2003, la 12.946 lei în anul 2005, datorită devalorizării monedei
naţionale.
Tabel nr 30
Evoluţia în dinamică a indicatorului „salariul mediu anual”
în perioada 2003-2005 (%)
INDICATORUL Indici cu bază fixă

ANII

2003 2004/2003 2005/2003

Salariul mediu anual 100 198 330

Este evident faptul că şi în marimi relative acest indicator a evoluat, cu

98
98% în anul 2004, şi cu 230% în anul 2005, ambele valori fiind raportate anului
2003.

G) Corelaţia dintre dinamica productivităţii muncii şi dinamica salariului mediu


anual.
Corelaţia dintre dinamica productivităţii muncii şi dinamica salariului
mediu anual se evidenţiază cu ajutorul indicelui de corelaţie:

Ic= Is/Iw
În care: Ic = indice de corelaţie
Is = indicele salariului mediu anual
Iw = indicele productivităţii muncii

Tabel nr 31
Evoluţia corelaţiei dintre dinamica productivităţii muncii şi dinamica
salariului mediu anual în perioada 2003-2005

ANII
INDICATORUL
2004 2005

Indicele salariului mediu anual 1,98 1,67

Indicele productivităţii muncii 2,19 1,28

Indicele de corelaţie 0,9 1,3

Analizând datele din tabel se constată că în anul 2005 Is > Iw, deci Ic > l
(indicele de corelaţie este în creştere). De aici rezultă comportamentul

99
inflaţionist al salariilor.

4.4 Analiza indicatorilor eficienţei serviciilor suplimentare

Cunoscute şi sub numele de servicii complementare, serviciile turistice


suplimentare au o contribuţie din ce în ce mai importantă la succesul acţiunilor
turistice , şi cuprind, în principal, activităţile ce au ca obiect stimularea odihnei
active, a distracţiei, a petrecerii plăcute a timpului liber, fără a se substitui
serviciilor de agrement. Unele dintre aceste servicii sunt cunoscute cu anticipaţie
de către turist, intrând în costul iniţial al programului. Cu cele mai multe însă
turistul ia contact numai la destinaţie, consumul rămânând numai la latitudinea
lui, plata făcându-se separat pe măsura solicitării şi obţinerii lor.
Serviciile suplimentare reprezintă o importantă sursă de încasări, fapt
pentru care se impune asigurarea unei bune pregătiri a lor în vederea stimulării
cererii.
Serviciile suplimentare oferite de Complexul Hotelier Iaki sunt:
A) Servicii cu plată, între care se disting:
~ servicii de telefonie interurbană şi internaţională;
Turiştii pot apela la aceste servicii prin intermediul centralei telefonice
existente în cadrul recepţiei, care asigură legătura solicitată.
~ servicii de fax;
~ servicii care asigură vânzarea unor mărfuri clientelei în timpul sejurului, sau
clienţilor ocazionali.
B) Servicii gratuite, care în majoritatea cazurilor sunt oferite în vederea sporirii
gradului de ocupare şi pentru stimularea consumului turistic. Serviciile gratuite
(sau aparent gratuite) sunt oferite cu scopuri promoţionale şi pentru
cointeresarea turiştilor potenţiali de a solicita anumite prestaţii. Costul lor este
suportat din cheltuielile generale, sau sunt incluse în preţul cazării, oferind astfel

100
imaginea în aparenţa a gratuităţii lor. Aici se disting:
~ manipularea bagajelor clientului;
~ păstrarea de valori pe perioada sejurului;
~ primirea şi transmiterea de mesaje clienţilor;
~ distribuirea corespondenţei;
~ apel la ora fixă;
~ comenzi de taxiuri la solicitarea clienţilor;
~ rezervarea de locuri la mese;
~ informaţii cu caracter turistic.
Principalii indicatori ai eficienţei serviciilor suplimentare (încasări,
cheltuieli, profit, rata rentabilităţii) sunt prezentaţi în tabelul numărul 48.

Anexa nr 26
Evoluţia principalilor indicatori ai eficienţei serviciilor suplimentare
în perioada 2003-2005
ANII
INDICATORUL
2003* 2004* 2005**

Încasări 2.734.000.000 2.510.000.000 382.700

Cheltuieli 2.854.000.000 2.832.000.000 845.600

Profit -120.000.000 -322.000.000 -462.900

Rata rentabilităţii (%) -0,04 -0,13 -1,21

Sursa: Raportul anual, Bilanţul contabil, Contul de profit şi pierderi


Legendǎ: *lei ROL
** lei RON

Societatea a înregistrat pierdere în cei trei ani analizaţi, aceasta crescând


de la 120 milioane în anul 2003, la 4 629 milioane în anul 2005.

101
Îmbunătăţirea continuă a calităţii serviciilor prestate, introducerea unor
noi servicii, reprezintă obiective ce trebuie avute în vedere de conducerea
hotelului. De altfel, conducerea trebuie să ţină seama de faptul că, indiferent de
importanţa acestor servicii suplimentare, slaba calitate a acestora poate genera
insatisfacţie în rândul turiştilor, chiar dacă serviciile de bază sunt la nivel
performant.
Prin perfecţionarea celor existente şi introducerea unor noi servicii, se vor
asigura venituri suplimentare Complexului Hotelier Iaki.

102
CAPITOLUL 5

CĂI DE CREŞTERE A EFICIENŢEI ECONOMICE A ACTIVITĂŢII


TURISTICE
STUDIU DE CAZ: SC HAGI SPORT SRL

CAPITOLUL 5
CĂI DE CREŞTERE A EFICIENŢEI ECONOMICE

103
A ACTIVITĂŢII TURISTICE
STUDIU DE CAZ: SC HAGI SPORT SRL

Orice societate trebuie să desfăşoare o activitate economică eficientă, şi


pentru aceasta este necesar a-şi adapta activitatea la cerinţele mecanismului
economiei de piaţă, şi anume:
- desfăşurarea întregii activităţi conform legii cererii şi ofertei (adaptarea rapidă
la cererea existentă pe piaţă, flexibilizarea structurii ofertei societăţii);
- rentabilizarea întregii activităţi economice (obţinerea unor venituri cât mai
mari cu cheltuieli cât mai mici).
De aceea obiectivele urmărite sunt:
~ creşterea încasărilor din activitatea hotelieră prin creşterea numărului de
turişti şi în perioada de extrasezon;
~ creşterea încasărilor prin diversificarea serviciilor suplimentare, domeniu în
care societatea este superioară celorlalte hoteluri de aceeaşi categorie (4*);
~ creşterea încasărilor din alimentaţie prin îmbunătăţirea şi diversificarea
serviciilor din acest sector disponibil nu numai clienţilor din hotel;
~ dezvoltarea activităţii investiţionale în vederea măririi gradului de penetrare a
societăţii pe piaţă.
Atingerea acestor obiective este condiţionată de o serie de factori a căror
realizare depinde de acţiuni concrete ale societăţii, dar şi de parametrii exteriori
societăţii.
Gama parametrilor exteriori societăţii acoperă atât factori obiectivi şi cu
caracter de generalitate, cât mai ales, în perioada actuală, factori cu caracter
politic.
Atingerea acestor obiective fixate pentru creşterea eficienţei societăţii este
strâns legată de următoarele acţiuni concrete:
Creşterea numărului de turişti ai acestei societăţi se poate realiza prin

104
îndeplinirea următoarelor condiţii:
~ Cooperarea cu agenţii de turism naţionale şi internaţionale, pentru
lărgirea recunoaşterii pe plan naţional, dar mai ales internaţional, pentru că 70%
din veniturile din exploatare ale hotelului sunt obţinute de la turiştii străini, şi
deci pentru mărirea gradului de ocupare al hotelului.
~ Asocierea cu un hotel voluntar (şi astfel includerea hotelului în circuitul
turistic internaţional), aceasta ducând bine înţeles la mărirea prestigiului
societăţii, dar şi la mărirea gradului de ocupare al hotelului, şi indirect la
creşterea calităţii turiştilor cazaţi în hotel, deci şi a calităţii şi cantităţii serviciilor
solicitate.
~ Implicarea pasivă în organizarea de târguri şi expoziţii, astfel încât
participanţii la acestea să solicite serviciile (de cazare, alimentaţie, etc.) oferite
de Hotel Iaki.

Creşterea eficienţei utilizării forţei de muncă

Forţa de muncă specializată reprezintă o componentă importantă a ofertei


turistice, factorul uman fiind cel care pune în valoare şi realizează produsul
turistic. Calitatea produsului turistic este direct influenţată de calitatea
personalului societăţii. Este necesară permanentizarea selecţiei personalului
calificat. Punctul de pornire poate fi constituit de absolvenţii unui liceu (profilul
de turism), sau ai facultăţilor cu profil turistic de stat sau particulare, sau ai altor
instituţii de învăţământ postliceal existente în Constanţa.
Exigenţele de ordin calitativ, modern, competitiv pe care le promovează
un turism eficient nu pot fi satisfăcute decât de un personal pregătit
corespunzător din toate punctele de vedere.
Pe lângă însuşiri legate de competentă, sobrietate, decenţă, corectitudine,
conştiinţă profesională, lucrătorul trebuie să posede şi însuşiri fizice plăcute,
care, întărite de un comportament politicos, civilizat, atent la gusturile şi

105
preferinţele fiecărui client, să contribuie la păstrarea bunului renume al
societăţii, la creşterea forţei de atracţie a acesteia.
Există preocupare pentru a îmbunătăţi continuu calitatea serviciilor,
cultivând personalului o atitudine corespunzătoare locului pe care îl ocupă
Hotelul Iaki în Constanţa şi în ţară.
Trebuie menţionat faptul că au avut loc acte de indisciplină în activitatea
personalului, sesizate de turişti, dar nu grave, motiv pentru care cei vinovaţi de
aceste fapte trebuie să fie pedepsiţi, iar în cazul concedierii acestora să se
angajeze alţi salariaţi, cu o conduită profesională şi personală ireproşabilă.
Aceeaşi soluţie trebuie aplicată şi în următoarele cazuri, în care salariaţii
au dat dovadă de un comportament neprofesionist, întunecând astfel imaginea pe
care o are Hotelul Iaki printre clienţi.
S-au semnalat în multe cazuri neglijenţe la încasarea contravalorii
prestaţiilor solicitate, astfel că unii turişti au putut pleca fără să plătească, o lipsă
de respect din partea turiştilor, şi in general un grad de delăsare şi detaşare faţă
de exigenţele impuse de un hotel de 4 *.
Fosta conducere a hotelului a încercat să muşamalizeze abaterile
semnalate mai ales în activitatea recepţiei, care s-au reflectat direct asupra
gradului de valorificare al hotelului, asupra veniturilor încasate şi mai ales
asupra calităţii serviciilor.
A fost necesară eliminarea din cadrul colectivităţii a unor salariaţi datorită
abaterilor disciplinare, cum ar fi: organizarea unor mese festive cu baremuri
preferenţiale, introducerea în unitate a unor mărfuri fără să fie înregistrate în
evidenţa contabilă, dispariţia unei mari părţi din inventarul de servire în perioade
foarte scurte.
Atenţia tuturor factorilor de răspundere trebuie să fie concentrată asupra
calităţii serviciilor prestate, şi anume asupra atitudinii personalului, asupra
respectului faţă de clienţi, asupra calităţii şi prezentării preparatelor culinare,
asupra intensificării reclamei şi promovării mai agresive a programelor turistice,

106
foarte diversificate şi complexe.
De asemenea, au avut loc carenţe de ordin organizatoric în activitatea
restaurantului, care au perturbat climatul de disciplină şi muncă, au caracterizat
negativ acest colectiv, şi au condus inevitabil la nerealizarea veniturilor
programate.
S-a ajuns la concluzia că pentru eficientizarea utilizării forţei de muncă
este necesară preluarea unor activităţi cu efectivele de salariaţi existente
(aprovizionarea departamentală, seif-service). De asemenea, în virtutea aceluiaşi
scop, mai este necesară angajarea unui personal propriu de pază şi renunţarea la
serviciile societăţilor de profil.
Pentru ca personalul să desfăşoare o activitate eficientă, o cale de urmat ar
fi organizarea unor formaţii de lucru complexe, organizarea muncii în sectoare
de producţie în trei schimburi, astfel încât la orice oră din zi şi din noapte ar fi
nevoie de un salariat, acesta să poată fi găsit, iar problema să-şi găsească
rezolvarea. Tot prin această cale se asigură odihna necesară fiecărui salariat,
astfel încât în cele opt ore de muncă salariatul să-şi poată exploata la maximum
resursele fizice şi psihice.
Asigurarea societăţii cu personalul de specialitate necesar, folosirea lui
eficientă în activitatea operativă şi de conducere constituie premisa potenţării
resurselor materiale şi financiare, şi totodată a valorificării, în avantajul acesteia,
a condiţiilor pe care le oferă mediul economico-social.
O altă cale de eficientizare a potenţialului uman este scăderea numărului
de salariaţi, dar numai ca o consecinţă a modificării raportului de echilibru între
potenţialul uman şi cel material, ca urmare a reînnoirii activelor corporale, a
creşterii gradului de tehnicitate al acestora. Eficientizarea activităţii se mai poate
face prin realizarea numărului mediu de salariaţi pe profesiuni specifice fiecărui
sector de activitate (şefi de unitate, lucrători gestionari, recepţioneri, cameriste,
bucătari, ospătari, barmani, etc).
Ridicarea calificării personalului constituie o necesitate obiectivă impusă

107
de creşterea complexităţii activităţii turistice, diversificarea continuă a serviciilor
oferite, creşterea gradului de tehnicitate a produselor nealimentare, sporirea
exigenţelor cumpărătorilor faţă de calitatea mărfurilor şi nivelul serviciilor
oferite de societate.
Aprecierea calificării personalului se poate face şi în funcţie de vechimea
în unitate. Creşterea vechimii în muncă în aceeaşi unitate presupune o mai bună
cunoaştere a produselor comercializate, a particularităţilor activităţii turistice, a
problemelor pe care le ridică comercializarea diferitelor mărfuri şi servicii
specifice domeniului. De aceea este recomandabil ca societatea analizată să
stimuleze moral şi material salariaţii, pentru ca aceştia să ajungă să aibă o
vechime apreciabilă în unitate. Această vechime se poate numi şi "experienţă",
iar această experienţă poate fi considerată "bunul cel mai de preţ" al societăţii.
O altă cale de eficientizare a activităţii acestei societăţi ar fi asigurarea
unui management performant prin:
~ calitatea personalului ; după cum am mai spus, personalul trebuie să fie
posesorul unor calităţi fizice (prestanţă, decenţă, prezenţă agreabilă, aspect
plăcut), morale (sobrietate, corectitudine, politeţe, sociabilitate, inteligentă,
stăpânire de sine, cunoştinţe generale, spontaneitate) şi profesionale (conştiinţa
profesională, competenţă, pregătire profesională în conformitate cu postul
deţinut, păstrarea secretului profesional, integrarea rapidă în colectiv, implicarea
în pregătirea şi perfecţionarea nou-veniţilor) indispensabile activităţii
desfăşurate.
~ organizarea muncii ; această organizare trebuie făcută astfel încât să fie
asigurată continuitatea muncii, iar cele trei schimburi necesare să nu îngreuneze
procesele de muncă care au loc în această unitate.
~ pârghiile motivaţionale ; reprezintă un instrument foarte sensibil, iar în mâna
unui nespecialist mai mult înrăutăţesc decât îmbunătăţesc. Dacă motivaţiile sunt
prea mari, nu-şi îndeplinesc scopul ("suprarecunoaşterea" unui merit nu
determină o dăruire mai accentuată a salariatului în munca depusă), iar dacă sunt

108
prea mici, de asemenea nu-şi ating scopul ("subrecunoaşterea" unui merit nu
impulsionează salariatul la un efort fizic şi/sau intelectual accentuat).
În altă ordine de idei, motivarea poate fi negativă sau pozitivă (pozitivă
când are în vedere creşterea eforturilor şi contribuţiei personalului la realizarea
obiectivelor firmei, pe baza amplificării satisfacţiilor sale din participarea la
procesul muncii ca urmare a realizării sarcinilor atribuite; negativă vizează
sporirea eforturilor şi contribuţiei personalului firmei la îndeplinirea obiectivelor
sale pe baza diminuării satisfacţiilor în procesul muncii sau a ameninţării cu
reducerea lor, dacă sarcinile şi obiectivele de realizat nu sunt realizate).
Motivarea mai poate fi economică sau moral-spirituală; cea economică
reprezintă motivarea realizată prin mijloace clasice, ce vizează satisfacerea
aspiraţiilor şi aşteptărilor de ordin economic ale salariaţilor sunt: salariile,
primele, participarea la profit, gratificaţiile, penalizările la salarii, amenzi pentru
săvârşirea de abateri, imputări financiare în caz de erori şi/sau lipsuri în
gestionarea resurselor firmei; cea moral-spirituală are în vedere satisfacerea
aspiraţiilor şi aşteptărilor de natură moral-spirituală, ce vizează în primul rând
sistemul lor de valori, atitudinile şi comportamentele salariaţilor - sunt:
acordarea de către manageri a încrederii în salariaţi, exprimarea de mulţumiri şi
laude, lansarea de avertismente, mustrări şi invective, acordarea de titluri
onorifice şi medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau
evenimente din cadrul organizaţiei.
De asemenea, motivarea mai poate fi intrinsecă şi extrinsecă. Motivarea
intrinsecă, denumită uneori şi internă sau directă, constă în determinarea
salariatului să se implice, să depună efort şi să obţină rezultate în cadrul firmei
întrucât din aceste procese el obţine satisfacţii ce ţin de eul, de personalitatea sa.
Salariatul participă la procesele de muncă la realizarea anumitor obiective
organizaţionale, pentru că îi place ceea ce face, îi sporesc cunoştiinţele, învaţă
lucruri noi, se simte realizat profesional. Motivarea extrinsecă, pentru care se
mai utilizează şi denumirea de externă sau indirectă, constă în determinarea

109
salariatului să se implice, să depună efort, şi să obţină rezultate în firmă pentru
că acestea vor genera din partea organizaţiei anumite reacţii formale sau
informale, economice sau moral-spirituale, care îi vor produce satisfacţii.
În final, motivarea poate fi cognitivă sau afectivă. Motivarea cognitivă are
în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului, axându-se pe
satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaşte, învaţă, inova, de a
opera şi "controla" mediul în care îşi desfăşoară activitatea. Pentru a realiza
acest tip de motivare, managerii apelează la întreaga formă de motivaţii atât
formale, cât şi informale, economice şi moral-spirituale. Motivarea afectivă
vizează dimensiunea afectivă, strict umană a salariatului, concentrându-se asupra
satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul firmei. Această motivare
se realizează utilizând în special motivaţiile moral-spirituale (mulţumirile,
laudele, titlurile, diplomele), dar şi unele motivaţii formal-economice sau
formal-spirituale.
Deci o cale de creştere a eficienţei utilizării forţei de muncă este motivarea
personalului, motivare care am văzut că poate fi pozitivă sau negativă, formală
sau informală, cognitivă sau afectivă, intrinsecă sau extrinsecă, economică sau
moral-spirituală. Un bun specialist poate şti ce fel de motivare este mai nimerită
pentru fiecare salariat în parte, le poate combina, astfel încât efectul lor să fie
maxim.
O altă cale de creştere a eficienţei utilizării personalului ar fi creşterea
productivităţii muncii anuale (şi zilnice), aceasta putându-se realiza prin
calificarea (sau recalificarea) personalului, prin perfecţionarea şi specializarea
lui.

Creşterea eficienţei utilizării resurselor financiare

110
Pentru această creştere este necesară în primul rând reducerea cheltuielilor
de circulaţie şi de producţie.
În ceea ce priveşte cheltuielile de circulaţie, eficientizarea acestora
urmăreşte:
~ reducerea cheltuielilor de circulaţie cu privire la transportul mărfurilor, prin
utilizarea cât mai raţională a mijloacelor de transport;
~ reducerea cheltuielilor de circulaţie cu privire la pierderea de materiale în
timpul transportului, păstrării şi depozitării mărfurilor, prin gospodărirea
raţională a spaţiilor de depozitare a acestora, prin extinderea metodei de
aprovizionare curentă cu mărfuri;
~ reducerea cheltuielilor de circulaţie prin reducerea relativă a stocurilor de
mărfuri existente în reţeaua de alimentaţie, accelerându-se viteza de rotaţie, fapt
ce influenţează pozitiv reducerea pierderilor materiale de mărfuri;
~ reducerea cheltuielilor de circulaţie reprezintă o condiţie esenţială pentru
reducerea preţului de vânzare cu amănuntul; creşterea ponderii producţiei
proprii, precum şi asigurarea unui nivel relativ al gradului de prelucrare a
preparatelor culinare reflectă cote mari de adaos comercial.
De asemenea, o cale de eficientizare a utilizării resurselor financiare este
revizuirea costurilor (fixe şi variabile).
Reducerea costurilor fixe se poate realiza printr-o gospodărire raţionala a
consumului de apă, energie, curent electric. După cum le este şi numele, aceste
cheltuieli sunt fixe, deci nu variază în funcţie de numărul de turişti cazaţi în
hotel.
Pe de altă parte, cheltuielile variabile sunt cele care se formează în funcţie
de numărul de clienţi, deci cu cât unitatea are mai mulţi clienţi, cu atât aceste
cheltuieli sunt mai mari. Cheltuielile variabile sunt formate de:
• cheltuieli cu materii prime;
• cheltuieli cu materiale;

111
• cheltuieli cu combustibili;
• cheltuieli cu salariile personalului, etc.
Tot pentru creşterea eficienţei utilizării resurselor financiare trebuie avută
în vedere accelerarea vitezei de rotaţie a activelor circulante, pentru o mai bună
gospodărire a acestora.
Căile de accelerare a vitezei de rotaţie a activelor circulante sunt legate de
procesul de formare optimală a acestora, de potenţarea acţiunii de creştere a
cifrei de afaceri, de politica scăderii stocurilor la unele mărfuri.
Ar fi indicat, de asemenea, să se scadă ponderea capitalului împrumutat în
totalul capitalului deţinut de societate, şi deci creşterea ponderii capitalului
propriu în acelaşi total. Trebuie lucrat pe calea reducerii dobânzilor şi spezelor
bancare, pentru că este bine ştiut faptul că dobânda la creditele acordate de
bancă este foarte mare, iar împrumutul în loc să fie de ajutor, este împovărător.
Pentru eficientizarea activităţii economice a Hotelului Iaki, este necesar a
fi avute în vedere două tipuri de corelaţii, şi anume:

1. Wl/WO > SI/ SO


Sau
Iw>Is

2. V1/VO>S1/SO
sau
Iv>Is

Aceste două corelaţii trebuie neapărat respectate, pentru că :


~ în primul caz : dacă indicele salarial ar fi mai mare decât indicele
productivităţii muncii atunci activitatea desfăşurată nu ar mai fi eficientă;
~ în al doilea caz : dacă indicele salarial ar fi mai mare decât indicele venitului,
de asemenea activitatea desfăşurată nu ar fi eficientă, pentru că în aceste condiţii

112
veniturile nu ar acoperi salariile, deci nici celelalte tipuri de cheltuieli (fixe sau
variabile), unitatea fiind deci în pragul falimentului.
Grija primordială a conducerii societăţii trebuie să fie îndreptată în direcţia
realizării indicatorilor programului care să asigure resursele necesare efectuării
modernizării şi cointeresării materiale a salariaţilor.
Această societate trebuie să aibă în vedere toate căile arătate anterior, să le
analizeze, să le combine, astfel încât Hotelul Iaki să-şi eficientizeze la maximum
activitatea şi să-i crească gradul de ocupare.

CONCLUZII

113
Analiza datelor prezentate arată o evoluţie nefavorabilă a eficienţei
sectorului de alimentaţie, unde încasările cu greu acoperă salariile, reparaţiile
curente, cheltuielile cu gaze, cu căldura şi energia, cu amortizarea, uzura
obiectelor de inventar, spălătorie, materiale de întretinere. În acest sector se
impune o restructurare atentă şi imediată a activităţii, în special pe linia ridicării
calităţii serviciilor, care determină fundamental eficienţa în acest sector, prin
volumul cheltuielilor pe care le atrage.
Pentru a contracara creşterea cheltuielilor necesare activităţii desfăşurate
în unitatea hotelieră şi de alimentaţie Iaki, creştere datorată majorării preţurilor
la toate produsele şi a inflaţiei înregistrate în ultimii ani, este necesară o bună
organizare şi o judicioasă alocare a resurselor existente (materiale, financiare şi
umane), precum şi practicarea unor tarife care să reflecte calitatea serviciilor
oferite.
Trebuie subliniat că reducerea cheltuielilor la nivelul la care să influenţeze
profitabilitatea societăţii nu este posibilă. De aceea, toate obiectivele propuse au
în vedere creşterea sensibilă a veniturilor într-un procent mult mai mare decât
cheltuielile curente pe care le implică.
În plus, lucrarea şi-a propus să evalueze poziţia relativă a SC HAGI
SPORT SRL –Hotelul Iaki, Mamaia în cadrul ofertei turistice româneşti în
general şi a oraşului Constanţa în special, modalităţile eficiente de dezvoltare şi
diversificare a produselor oferite de societate.
Pentru a-şi rentabiliza activitatea, societatea trebuie să găsească nişte căi
de creştere a eficienţei economice, şi să le urmeze.
~ Asigurarea unui management performant prin creşterea calităţii personalului;
după cum am mai spus, personalul trebuie să fie posesorul unor calităţi fizice
(prestanţă, decenţă, prezenţă agreabilă, aspect plăcut), morale (sobrietate,
corectitudine, politeţe, sociabilitate, inteligenţă, stăpânire de sine, cunoştiinţe

114
generale, spontaneitate) şi profesionale (conştiinţa profesională, competenţă,
pregătire profesională în conformitate cu postul deţinut, păstrarea secretului
profesional, integrarea rapidă în colectiv, implicarea în pregătirea şi
perfecţionarea nou- veniţilor) indispensabile activităţii desfăşurate.
~ Reducerea costurilor fixe se poate realiza printr-o gospodărire raţională a
consumului de apă, energie, curent electric. După cum le este şi numele, aceste
cheltuieli sunt fixe, deci nu variază în funcţie de numărul de turişti cazaţi în
hotel.
Pe de altă parte, cheltuielile variabile sunt cele care se formează în funcţie
de numărul de clienţi, deci cu cât unitatea are mai mulţi clienţi, cu atât aceste
cheltuieli sunt mai mari. Cheltuielile variabile sunt formate de:
• cheltuieli cu materii prime;
• cheltuieli cu materiale;
• cheltuieli cu combustibili;
• cheltuieli cu salariile personalului, etc.

115