Sunteți pe pagina 1din 146

SOCIOLOGIA

MUNCII
CUPRINS
pag.
I. OBIECTUL ŞI FUNCŢIILE SOCIOLOGIEI MUNCII 5
1. Noţiuni preliminare
5
2. Sociologia şi ramurile ei; obiectul sociologiei 6
3. Obiectul sociologiei muncii 7
4. Funcţiile sociologiei muncii 9

II. ELEMENTELE DE METODOLOGIE SOCIOLOGICĂ 11


1. Metodă şi metodologie 11
2. Fazele unei cercetări sociologice
13
2.1. Faza teoretico-logică 13
2.2. Faza tehnico-practică; etapele investigaţiei sociologice
17

III. MOTIVAŢIA ŞI SATISFAŢIA MUNCII


21
1. Motivaţia muncii: definire şi caracterizare generală
21
2. Clasificarea motivaţiei 22
3. Eficienţa motivaţiei
23
3.1. Eficienţa productivă a diferitelor tipuri de motivaţii
23
3.2. Eficienţa umană a motivaţiei; satisfacţia muncii
25
4. Funcţiile motivaţiei
28
5. Piramida trebuinţelor a lui Maslow şi fundamentarea ei
28

IV. ACTIVITATEA ŞTIINŢIFICĂ DE PERSONAL


33
1. Aspectele generale şi orientări noi în activitatea sau politica
ştiinţifică de personal 32
2. Orientarea profesională 33
3. Selecţia profesională 34
4. Selecţia profesională pentru posturile de conducere
37
5. Profesia: definire; trăsături; instrumentele cunoaşterii profesiei;
clasificări 39
5.1. Definirea şi trăsăturile profesiei
39
5.2. Instrumentele cunoaşterii profesiei 41
5.3. Clasificarea profesiilor 42
6. Formarea şi pregătirea profesională 44
7. Perfecţionarea pregătirii profesionale
45

V. FENOMENELE DE INTEGRARE ŞI NEINTEGRARE ÎN MUNCĂ


48
1. Fenomenul de integrare 48
2. Fenomenul de neintegrare 50
3. Fluctuaţia forţei de muncă
52

PARTEA a II-a SOCIOLOGIA CONDUCERII 54

I. NOŢIUNI INTRODUCTIVE 54
1. Definirea conducerii; scurt istoric 54
2. Întreprinderea ca sistem 55

II. INFORMAŢIA ÎN PROCESUL DE CONDUCERE 57


1. Informaţia în procesul conducerii
57
2. Sistemul informaţional 59
3. Comunicarea 60
3.1. Comunicarea scrisă 61
3.2. Comunicarea orală 61
3.3. Prelegerea 62
3.4. Comunicarea verbală 63
3.5. Caracteristici ale personalităţii necesare în comunicarea
verbală 64
3.6. Comunicarea nonverbală 66
3.7. Reguli de comunicare a deciziilor 67
3.8. Problema zvonului în întreprindere 67

III. DECIZIA CA MOMENT ESENŢIAL ÎN PROCESUL CONDUCERII


69
1. Definiţia şi condiţiile deciziei 69
2. Tipuri de decizie 70
3. Decizia colectivă 70
3.1. Condiţiile obiective ale deciziei colective
71
3.2. Condiţii subiective sau factori personali ai deciziei
colective 72
3.3. Avantajele şi eventualele dezavantaje ale deciziei
colective 73
4. Principiile constituirii şi funcţionării unei echipe eficiente de
conducere 74

IV. SUPRAVEGHEREA ŞI CONTROLUL 75


1. Definirea supravegherii şi controlului 75
2. Elementele sistemului de control 76
3. Funcţiile controlului 76
4. Caracteristicile controlului 76
5. Rolurile controlorului (roluri psihologice) 77
6. Clasificarea controlului 77
7. Metode, procedee de supraveghere şi control 78
8. Aprecierea activităţii angajaţilor
78
8.1. Principiile procesului de apreciere a activităţii angajaţilor 79
8.2. Etapele procesului de apreciere 79

V. CONDUCĂTORUL SAU SUBIECTUL CONDUCERII


81
1. Procesul de formare a conducătorului 81
2. Mutaţii, contradicţii şi orientări în procesul de formare a
conducătorilor 82
3. Concepţia de conducător
83
4. Calităţile conducătorului
85

VI. STILUL DE CONDUCERE 89


1. Dimensiunile stilului de conducere 89
2. Clasificări, tipologii ale stilului de conducere
91
3. Aspecte ale raţionalizării activităţii de conducere (folosirea
timpului) 93
4. Eficacitatea personală a conducătorului
94
5. Trăsăturile comportamentale ale unui bun conducător
97
6. Simptomele stagnării întreprinderii 98

VII. MEDIEREA ŞI REZOLVAREA CONFLICTELOR 99


1. Definirea şi perspectivele din care este privit conflictul
99
2. Principii în abordarea conflictului 100
3. Tehnici în rezolvarea conflictelor 100

TEME DE REZOLVAT 103

BIBLIOGRAFIE 106

CAPITOLUL I

OBIECTUL ŞI FUNCŢIILE SOLOGIEI MUNCII

1. Noţiuni preliminare

Sociologia ca ştiinţă s-a constituit relativ târziu, deşi se poate


considera că procesul de constituire a ei a început odată cu formularea
unui program general de a aplica metodele de cercetare ştiinţifică,
dezvoltate în ştiinţele naturii, la analiza fenomenelor sociale (C. Zamfir,
1998). Cert este că prima clasificare în care va fi inclusă ca ştiinţă
autonomă şi care înseamnă, după majoritatea autorilor, actul de
naştere al sociologiei, a fost cea elaborată de către filosoful francez
Auguste Comte în anul 1839. El denumise anterior această ştiinţă –
sociologia - „fizică socială”.
Clasificarea în discuţie, constă în împărţirea întregului domeniu al
cunoaşterii în şase grupe mari de ştiinţe, cuprinzând o serie precisă,
care nu poate fi schimbată sau răsturnată şi anume:
48.Matematica;
49.Astronomia;
50.Fizica;
51.Chimia;
52.Biologia;
53.Sociologia.
La baza acestei clasificări stau următoarele temeiuri sau principii (O.
Boiangiu, 1981):
54.principiul dependenţei lineare, fiecare ştiinţă depinzând de cele
precedente, dar nu şi de cele următoare; de matematică
depind toate celelalte iar sociologia depinde de toate dar, de
ea nici una;
55.principiul generalităţii descrescânde şi, implicit, al particularităţii
crescânde; matematica se ocupă de fenomenele cele mai
generale, iar sociologia de cele mai particulare;
56.principiul complexităţii crescânde, care vrea să pună în evidenţă
că matematica studiază fenomenele cele mai simple, mai
abstracte, iar sociologia pe cele mai complexe;
57.principiul specificităţii ştiinţelor, adică criteriul după care o ştiinţă
nu poate fi redusă la alta.
După A. Comte, sociologia ar reprezenta treapta cea mai înaltă a
cunoaşterii ştiinţifice.
După clasificarea lui Comte (Tr. Herseni, 1974) apare nu peste
mult timp, o clasificare a ştiinţelor, elaborată de un alt filosof şi
sociolog de seamă al secolului al XIX-lea, Herbert Spencer (1820-1903)
şi în care apare şi sociologia.
El împarte – după criteriul: abstractul şi concretul – ştiinţele în:
• ştiinţe abstracte (ex. matematica, logica);
• ştiinţe abstracte – concrete (mecanica, fizica, chimia);
• ştiinţe concrete (astronomia, biologia, sociologia, psihologia).
Engels distinge trei categorii de ştiinţe fundamentale:
58.ştiinţe ale naturii (fizica, chimia, biologia);
59.ştiinţe sociale (economia politică, politologia, sociologia, dreptul etc.);
60.ştiinţele gândirii (logica, lingvistica).

2. Sociologia şi ramurile ei; obiectul sociologiei

Sociologia fiind o ştiinţă socială, are multe puncte comune cu


celelalte ştiinţe sociale.
În ultimă instanţă, toate ştiinţele sociale particulare, studiază într-
un mod mai cuprinzător sau mai restrâns, o latură sau alta a societăţii,
un sistem parţial, component al societăţii, într-un cuvânt „societatea”.
Ceea ce caracterizează însă sociologia în toate demersurile ei şi o
diferenţiază de celelalte ştiinţe sociale particulare, este faptul că
raportează toate fenomenele studiate la societatea reală, globală din
care fac parte, întrucât „ea nu este numai o ştiinţă socială, ci o ştiinţă
societală” (T. Herseni, op. cit.).
În timp ce ştiinţele economice au, în studiul fenomenelor sociale un
punct de vedere economic, cele juridice unul juridic, cele politice unul
politic etc., studiază doar una din părţile integrante ale societăţii,
sociologia nu „fragmentează” societatea ci o studiază în ansamblul
său, având un punct de vedere societal.
Modul specific de investigare a realităţii sociale apare şi atunci când
sociologia, prin una sau alta dintre ramurile ei, studiază un aspect sau
altul al sistemului social global sau un anumit subsistem al societăţii,
căci şi atunci sociologia rataşează diferitele aspecte parţiale la
totalitate, integrându-le în funcţionalitatea generală.
Aşa cum precizează şi sociologul francez Georges Gurvitch
(Sociologia franceză contemporană) „nimic nu poate ilustra mai bine
diferenţa dintre sociologie şi ştiinţele sociale particulare decât însăşi
ramurile speciale ale sociologiei, cum ar fi sociologia economică,
sociologia demografică, sociologia industrială, a dreptului, a limbajului,
a religiei etc. Căci dacă, asemenea ştiinţelor sociale particulare, ele
pleacă de la unul din palierele sau sectoarele realităţii sociale pe care îl
accentuează, atunci fac totul pentru a nu rămâne pe loc şi termină
întotdeauna prin a lega punctul lor de plecare cu toate celelalte etajări
şi sectoare, ceea ce înseamnă că îl integrează în fenomenul social
total, în cadrele şi în mişcarea sa”.
Realitatea socială se manifestă multiform, cu aspecte variate,
fiecare dintre acestea putând oferi un domeniu specific cercetării
sociologice, în felul acesta apărând numeroase ramuri ale sociologiei,
organic legate între ele, atât datorită obiectului unic – realitatea socială
– cât şi prin aparatul conceptual comun în mare parte şi unitatea
existentă pe plan metodologic.
Între ramurile specializate ale sociologiei, un loc deosebit de important îl ocupă
sociologia industrială.

3. Obiectul sociologiei muncii

Pentru a defini obiectul sociologiei muncii şi a pune în evidenţă unitatea


ce caracterizează întregul sistem al ramurilor sociologiei este necesar
să precizăm care este obiectul sociologiei. La modul general, sociologia
studiază comportamentul uman. Această precizare este insuficientă
întrucât, există numeroase situaţii pe care sociologia nu-şi propune să
le studieze, de comportamentul uman ocupându-se şi alte ştiinţe ca de
exemplu biologia, psihologia sau psihiatria. Rezultă că trebuie precizat
prin ce se deosebeşte sociologia de alte ştiinţe „comportamentale”.
Studiind comportamentul uman, sociologia identifică înainte de toate,
modele ale interacţiunii şi felul cum acestea îşi pun amprenta asupra
comportamentului uman, asupra organizării şi funcţionării grupurilor şi instituţiilor
sociale.
Altfel spus, sociologia studiază anumite modele de comportament în
cadrul interacţiunilor umane, prezentând interes doar:
• regularităţile generale care sunt împărtăşite de către un număr
mare de membrii ai societăţii; astfel de modele (patterns) nu
sunt altceva decât moduri relativ asemănătoare şi constante
de a acţiona şi de a gândi, socialmente relevante;
• ca orice fenomen social, aceste modele sunt „exterioare” şi exercită
asupra noastră o anumită presiune, oferindu-ne un ghid mai
mult sau mai puţin obligatoriu pentru comportamentul nostru
social. Caracterul exterior şi totodată constrângător al acestor
patternuri, ne arată că prin intermediul lor societatea exercită
controlul asupra membrilor săi.
Sintetizând cele amintite, putem spune, în acord cu alţi autori (S. Krausz,
2001; O. Boiangiu, 1981 şi alţii) că sociologia este ştiinţa socială care
studiază comportamentul uman conştient modelat (deliberat) şi
socialmente împărtăşit (socializat).
Pentru a defini obiectul acestei ramuri a sociologiei, trebuie pornit de la unitatea
ramurilor sociologiei care studiază comportamentul social în diferitele
sectoare de activitate. Şi sociologia muncii studiază comportamentul
uman / social într-un domeniu special al realităţii sociale, care este
munca.
În cadrul muncii, oamenii intră într-o reţea de interacţiuni, făcând
parte din multiple grupuri şi subgrupuri, fiecare dintre acestea
promovând anumite modele de comportament. De aceea, într-o
formulare generală, „obiectul sociologiei muncii este studiul ştiinţific al
comportamentului social în cadrul activităţii de muncă”.
Urmărind cunoaşterea unei asemenea realităţi, sociologia muncii
consideră că munca este un factor determinant al schimbărilor care au loc în
structura şi în funcţionarea societăţii, în comportamentele sociale şi în
personalitatea oamenilor care activează în diferite domenii ale muncii sau
care beneficiază de produsele ori de serviciile acestei activităţi.
În cadrul sociologiei muncii, procesul industrializării are o influenţă cu
mult dincolo de ramurile economiei în care se desfăşoară, ea
extinzându-se asupra instituţiilor sociale, asupra comportamentelor
indivizilor şi grupurilor, provocând în general, schimbări profunde de
ordin structural, ceea ce şi explică importanţa deosebită care se
acordă în societatea modernă, studiului sociologic al industriei, ca
activitate specifică de muncă.
Sintetizând diferitele puncte de vedere şi plecând de la relaţia reciprocă,
de feed-back care există între industrie ca subsistem al societăţii
globale şi societatea globală ca sistem „macro” putem defini sociologia
industrială ca acea ramură a sociologiei generale care studiază atât
relaţiile care se stabilesc în cadrul muncii la nivelul diferitelor organizaţii
(între angajaţii acestora şi între aceştia şi colectivele de muncă pe care ei le
formează) ca sistem de sine stătător, precum şi relaţiile existente între
societate ca sistem global şi organizaţii ca subsistem al acesteia, modul în care
transformările de la nivelul societăţii globale influenţează structura şi
evoluţia activităţilor de muncă şi, influenţa pe care o are munca la rândul ei, ca
factor determinant al schimbărilor structurale şi funcţionale de la nivelul
societăţii globale.
Referitor la diferitele aspecte ale activităţii de muncă a omului nu există
încă un consens asupra direcţiilor de cercetare, existând mai multe
puncte de vedere.
Se pune problema în acest sens, dacă prin conceptele de sociologie a
muncii, sociologie industrială şi sociologie a întreprinderii se desemnează
aceeaşi realitate sau dacă aceste concepte reflectă realităţi specifice,
întrucât lucrări având titluri cu denumirile acestea, tratează probleme
aproape identice.
Aşa cum precizează şi Al. Deniforescu (1982), de la o lucrare la
alta, se poate depista fie o accentuare a unor aspecte teoretice
generale, fie o extindere a domeniului de studiu. Astfel, unii autori fac
deosebire nu numai între sociologia muncii şi sociologia industrială,
aşa cum ar trebui, ci şi între sociologia industrială şi sociologia
întreprinderii. Distincţia dintre sociologia muncii şi sociologia
industrială are temeiuri obiective şi, ca atare, este corectă din punct de
vedere metodologic. „Sociologia muncii – spune G. Friedmann – trebuie
să fie considerată în extensiunea sa cea mai vastă, ca studiul sub
diferitele lor aspecte, al tuturor colectivităţilor umane care se
constituie cu ocazia muncii. Orice colectivitate de muncă prezentând
anumite trăsături minime de stabilitate poate fi obiect de studiu pentru
sociologia muncii”.
Trebuie însă precizat că, cel puţin până în prezent, ramura
economiei care face în cea mai mare parte obiectul cercetărilor
sociologice este industria, ea ocupând locul central în cadrul sociologiei muncii.
Lipsită de temeiuri obiective este distincţia – făcută de unii autori
– între sociologia industrială şi sociologia întreprinderii. Această
diferenţiere nu se justifică, întrucât, o întreprindere industrială se
constituie atât ca sistem social-economic de sine stătător în raport cu
părţile sale componente – sectoare, secţii, ateliere, servicii etc. – cât şi
ca subsistem care ţine de structura ramurii, a economiei, a sistemului
social global în care se integrează.
Pe de altă parte, aşa cum subliniază S. Chelcea şi A. Neculau (apud
Al. Deniforescu) „această tendinţă de despărţire a sociologiei
întreprinderii de sociologia industrială poate fi considerată şi ca o
încercare de a rupe teoria sociologică de practica socială, fapt care nu
are nici o justificare metodologică”.
În lucrările de sociologie industrială s-ar părea că se insistă mai
mult pe dimensiunile general teoretice ale relaţiei industrie – societate,
pe când în cele de sociologie a întreprinderii tematica este redusă la
aspectele practice şi particulare ale respectivei relaţii.

4. Funcţiile sociologiei muncii


Fiind o ramură a sociologiei generale, sociologia muncii are aceleaşi
funcţii ca şi aceasta, întrucât, aşa cum precizează şi I. Iordăchel
„sociologiile de ramură nu reprezintă ştiinţe distincte, ci elemente
constitutive ale unei ştiinţe unice – sociologia”.
Sociologul român, Miron Constantinescu (1973) atribuie sociologiei
următoarele funcţii:
61.Funcţia expozitivă. Prin această funcţie, sociologia îşi propune
să expună, să descrie fenomenele şi procesele sociale, să
prezinte o anumită stare de fapt. Ea nu poate rămâne la acest
stadiu descriptiv pentru că ar risca să nu-şi îndeplinească
statutul său ştiinţific;
62.Funcţia explicativ-interpretativă. Aceasta reprezintă efortul de
a descoperi legăturile esenţiale, mecanismele şi cauzele de
producere şi manifestare a diferitelor fenomene şi procese
sociale în evoluţia lor;
63.Funcţia critică. Demersul sociologic se realizează ca o
investigaţie critică a socialului concret, pentru a dezvălui
disfuncţionalităţile şi contradicţiile existente în desfăşurarea
vieţii sociale. Sociologia trebuie să adopte o atitudine
valorizatoare şi să nu ascundă dificultăţile sociale, să nu
înfrumuseţeze realitatea.
64.Funcţia prospectiv – prognotică. Ea se referă la capacitatea
sociologiei de a descifra sensul evoluţiei, tendinţele diferitelor
fenomene şi procese sociale, de a viza variante privind
evoluţia lor;
65.Funcţia aplicativă. Această funcţie reflectă finalitatea practică
a demersului sociologic şi constă în elaborarea şi
fundamentarea unui set de soluţii şi propuneri necesare în
rezolvarea sau diminuarea disfuncţionalităţilor constatate.
C A P I T O L U L II

ELEMENTE DE METODOLOGIE SOCIOLOGICĂ

1. Metodă şi metodologie

Principala activitate care uneşte teoria cu empiricul (cu realitatea


concretă) este metodologia, care asigură unitatea dintre teorie şi
fapte.
Pentru a defini metodologia unei cercetări trebuie să definim mai întâi
metoda. „Metoda” vine de la grecescul metodos = urmărire, cale,
itinerar (P. Popescu-Neveanu, 1978). Ea poate fi definită ca un sistem
de proceduri, o cale raţională de atingere a unui scop, a unui rezultat
scontat. În consecinţă, metodologia ne indică faptul că este vorba de o
analiză a metodelor, o teorie a metodelor.
„Metodologia cercetării sociologice este o analiză a metodelor şi
tehnicilor aplicate în realizarea şi finalizarea cercetării sociale”. Între
altele, metodologia sociologică are menirea de a oferi baza, suportul
cunoaşterii ştiinţifice a socialului. Fără a intra în amănunte, supunem
atenţiei doar câteva consideraţii în ceea ce priveşte specificul
cunoaşterii ştiinţifice a faptelor sociale, pornind de la raportul dintre
cunoaşterea comună şi cunoaşterea ştiinţifică.
Prin cunoaşterea comună se înţelege cunoaşterea pe care oamenii
o realizează prin intermediul mijloacelor naturale (simţurile, gândirea
obişnuită, limbajul natural), în cadrul experienţei cotidiene, pe baza
activităţii practice nemijlocite (M. Borţun, 1982).
Cunoaşterea comună are anumite caracteristici (S. Krausz, 2001):
• este nemijlocită;
• este intuitivă;
• este spontană;
• este subiectivă.
Spre deosebire de cunoaşterea empirică, pe care o posedă orice om
normal şi o exercită în activitatea lui cotidiană, bazată pe simţuri,
experienţă şi judecată, cunoaşterea ştiinţifică urmăreşte în chip
conştient şi organizat „aflarea adevărului”, adică stabilirea unor
cunoştinţe adevărate în primul rând prin conformitatea lor cu realitatea
(Tr. Herseni, 1974).
Octav Boiangiu (1981) spune că ştiinţa se deosebeşte de orice altă
formă a cunoaşterii prin următoarele caracteristici:
66.mod specific de abordare a realităţii studiate;
67.cunoaştere obiectivă;
68.recurge la metoda ştiinţifică;
69.precizie şi metodicitate în recoltarea şi elaborarea datelor;
70.existenţa unor tehnici care să facă rezultatele valide.
La baza ştiinţei moderne stă o complicată relaţie între teorie şi
fapt, între teoretic şi empiric. În sociologie ca şi în alte domenii, nu se
poate face cercetare concretă fără o parte teoretică, aşa după cum nu
se poate face nici teorie „de dragul teoriei”, ruptă de realitate.
Teoria unei ştiinţe este un ansamblu sau un sistem de propoziţii
logic integrate, al căror scop este să explice o anumită arie a realităţii,
(care i se oferă sociologului sub formă de fapte). Rezultă că faptele
constituie baza cunoştinţelor sociologice.
Teoria îndeplineşte roluri multiple, cel mai important fiind acela de
organizare a ştiinţei, pe care O. Boiangiu o concepe în următoarele
moduri:
71.teoria defineşte orientarea principală a ştiinţei, odată cu
definirea tipului de date de observat (de restrângere a seriei
faptelor de studiat);
72.teoria oferă o schemă conceptuală prin intermediul căreia
fenomenele importante sunt sistematizate, clasificate şi puse
în reciprocă relaţie;
73.teoria rezumă în mod concis, în expresii sintetice, ceea ce ştie
despre obiectul studiat;
74.teoria prevede faptele, prezice producerea anumitor fapte sau fenomene;
75.teoria pune în evidenţă lacunele cunoaşterii noastre (ea
semnalează zonele neexplorate încă şi în care cunoaşterea
este deficitară).
Desigur, relaţia teoretic-empiric nu este una unilaterală ci,
dimpotrivă una reciprocă, cercetarea empirică nelimitându-se la un rol
pasiv, dimpotrivă ea jucând un rol activ, îndeplinind cel puţin patru
funcţii majore care ajută dezvoltarea teoriei:
76.serendipitatea adică: observarea unui fapt neaşteptat, aberant şi
capital care dă ocazia dezvoltării unei noi teorii sau lărgirii
unei teorii existente;
77.faptele duc la revizuirea teoriilor existente, la reconstituirea unei teorii şi,
implicit, la elaborarea unei noi scheme conceptuale.
R.K. Merton (apud, O. Boiangiu, 1981) arată că în timp ce
serendipitatea se centrează pe o contradicţie aparentă care
trebuie rezolvată, reconstituirea teoriei se centrează pe un
fapt relevant, dar neglijat mai înainte, care reclamă lărgirea
schemei conceptuale;
78.faptele duc la reorientarea interesului teoretic. Astfel, inventarea unor noi
procedee de cercetare pot duce la noi direcţii de interes în cercetarea
sociologică;
79.cercetarea empirică joacă şi rolul de clarificare a conceptelor.
În concluzie, cele două domenii structurale ale sociologiei industriale
– domeniul teoretic şi empiric (al faptelor) – conferă sociologiei
industriale un dublu caracter, ea fiind atât o ştiinţă teoretică cât şi una
practică. Este o ştiinţă practică pentru că se bazează pe observaţii şi
demonstraţii riguros ştiinţifice şi nu pe speculaţie; este o ştiinţă
teoretică pentru că adună observaţii complexe în propoziţii abstracte
organizate în conexiuni logice care să permită explicarea unor
raporturi cauzale. Cele două domenii sunt într-o continuă relaţie de
reciprocitate.

2. Fazele unor cercetări sociologice

Orice cercetare sociologică parcurge două faze importante:


80.faza teoretico-logică;
81.faza tehnico-practică.

2.1. Faza teoretico-logică.


Această fază pe care o parcurge o cercetare sociologică este, de
fapt valabilă / obligatorie pentru orice tip de cercetare ştiinţifică.
Momentele (etapele) esenţiale ale fazei teoretico-logice sunt redate
schematic în figura nr. 1.
Figura nr. 1
Momentele fazei teoretico-logice

interes gnoseologic interes practico-social


interes personal

Orice cercetare începe cu stabilirea domeniului. Acesta nu se stabileşte însă la


întâmplare ci în funcţie de anumite tipuri de interese:
• interes gnoseologic, concretizat în faptul că în orice domeniu există
numeroase aspecte necunoscute, care incită la cunoaştere.
Desigur, curiozitatea (dorinţa) ştiinţifică este „fără limite” şi
din acest punct de vedere orice aspect necunoscut îndeamnă
la cunoaştere. Societatea are însă anumite priorităţi (în funcţie
de diferite criterii) şi de aceea comanda socială îşi impune
interesele în abordarea unui domeniu sau altul. Alături de cele
două tipuri de interese, poate acţiona, cu o pondere mai mică
sau mai mare, în funcţie de situaţie şi interesul personal, al
cercetătorului în stabilirea domeniului şi a temei (exemplu: un
cercetător care doreşte să obţină titlul de doctor).
Domeniul reprezintă însă, o arie problematică vastă, în care se
pot realiza numeroase cercetări şi de aceea trebuie stabilită,
precizată, formulată tema cercetării. Cu privire la formularea
temei unei cercetări trebuie precizat că, deşi este din ce în ce
mai puţin acceptată, totuşi mai persistă concepţia conform
căreia tema se formulează în termeni vagi, foarte generali,
încât nu poţi să-ţi dai seama din titlu, la ce se referă concret
cercetarea. Exemplu de astfel de formulare: „Femeia în
contextul actual”.
Se consideră că o temă bine stabilită, bine formulată trebuie să
îndeplinească câteva cerinţe între care:
• să fie clar, precis formulată, astfel încât în / din titlu să
răzbată problematica concretă a cercetării;
• să fie de proporţii rezonabile. „Rezonabil” este un termen
vag şi de aceea trebuie precizaţi factorii care-l impun:
Aceştia sunt:
• resursele financiare;
• resursele umane (specialişti);
• resursele materiale (aparatură);
• timpul alocat cercetării.
• să fie încadrabilă într-o teorie, să poată fi „legată” de o
teorie existentă care este utilă în definirea conceptelor;
• să-şi aducă aportul la rezolvarea unei probleme sau la
progresul cunoaşterii.
Odată stabilită tema se purcede la informare şi documentare.
Desigur, parţial, aceste activităţi pot fi şi sunt desfăşurate şi anterior.
Informarea generală este o informare „de suprafaţă”, şi se face pe
documente secundare (exemplu: buletine de informare bibliografică;
fişierul de la bibliotecă etc.).
Documentarea este o informare de profunzime ce se face pe documente primare,
ca de exemplu cartea, tratatul de specialitate, cercetări anterioare în domeniu etc.
Document, este orice lucru, obiect, prelucrat sau cel puţin „atins” de mâna
omului (direct sau indirect prin aparatură), care conţine, furnizează o
anumită informaţie.
S. Chelcea, în Dicţionarul de Sociologie (1998) defineşte
documentele sociale ca fiind „texte, imagini grafice sau obiecte care
furnizează informaţii despre faptele, fenomenele şi procesele sociale
din trecut sau din prezent”. Documentele sociale sunt „urme” directe
sau indirecte ale faptelor sociale.
Pe baza acestor „urme”, sociologul încearcă să reconstituie, în plan
teoretic viaţa socială, relaţiile interumane, procesele sociale.
Sociologia beneficiază de informaţiile furnizate de trei tipuri de
documente:
82.documente scrise sociologice (exemplu: cercetări anterioare);
83.documente scrise nesociologice (exemplu: recensământul, arhivele
etc.);
84.documente diverse, altele decât cele din primele două categorii, ca de
exemplu, fotografii, obiecte, unelte, benzi imprimate, picturi
etc.
Un moment esenţial al unei cercetări îl constituie elaborarea,
formularea ipotezei / ipotezelor, ca adevărate „instrumente” ale
demersului ştiinţific.
Importanţa acestor enunţuri este reflectată şi în spaţiul acordat în
literatura de specialitate (a se vedea în acest sens, S. Chelcea ş.a.,
Cercetarea sociologică, 1998; S. Chelcea, Cunoaşterea vieţii sociale,
1995; W.I. Beveridge, Arta cercetării ştiinţifice).
Ipoteza – spune S. Chelcea - „reprezintă o formă specifică a gândirii
ştiinţifice care dă posibilitatea trecerii de la cunoaşterea faptelor la
cunoaşterea legilor de producere a acestor fapte”.
Th. Caplow (apud S. Chelcea) defineşte ipoteza astfel: „ipoteza este
enunţul unei relaţii cauzale într-o formă care permite verificarea
empirică”.
Considerând că o ipoteză nu trebuie neapărat să exprime o relaţie
cauzală, subscriem definiţiei dată de Freud N. Kelniger care precizează
că „o ipoteză este un enunţ conjectural (întemeiat pe supoziţii –
sublinierea noastră) despre relaţia dintre două sau mai multe
variabile”.
Beveridge subliniază faptul ciudos şi interesant că, uneori o ipoteză
poate fi rodnică fără a fi corectă. Autorul nu greşeşte în această
afirmaţie, căci o ipoteză incorectă, infirmată de realitate duce totuşi la
progresul cunoaşterii.
Uneori, valoarea ipotezei constă în faptul că ea constituie un fel de
trunchi de bază din care se ramifică, în direcţii diferite, noi linii de
investigare.
Asta nu înseamnă că atunci când ne dăm seama de falsitatea unei
ipoteze trebuie să persistăm în greşeală.
Beveridge precizează câteva „precauţii” în folosirea ipotezelor:
85.A nu te încăpăţâna în idei care s-au vădit infructuoase. Asta
înseamnă că trebuie să fin gata să abandonăm sau să
modificăm o ipoteză incorectă.
86.A poseda disciplina intelectuală pentru a subordona ideile faptelor.
Altfel spus, trebuie cultivat respectul pentru fapte aşa cum
sunt ele în realitate. „Stai jos în faţa faptelor ca un copil mic”.
87.Examenul critic al ideilor. Cercetătorul nu trebuie să fie din cale
afară de dispus să îmbrăţişeze prima supoziţie care îi trece
prin minte, ci trebuie să o supună unui foarte atent examen.
Pericolul vine de la acele idei care apar atât de „evidente”
încât sunt acceptate aproape fără obiecţii. Spre exemplu,
procedeul de a lăsa să se odihnească articulaţiile luxate nu a
fost pus în dubiu de nimeni, până în anii 1960-1965, când un
spirit îndrăzneţ a găsit că ele se refac mult mai repede dacă
sunt supuse unui regim de exerciţii.
88.Evitarea concepţiilor greşite. Să nu facem o afirmaţie sau să ne
formăm o convingere pozitivă până ce nu au fost găsite
motive suficiente care să o justifice. Desigur, nu este bună
nici o precauţie excesivă, fiindcă aşa cum spunea Whitehead
„panica faţă de eroare este moartea progresului”.
I.V. Mesarosiu remarca faptul că „ipoteza ştiinţifică este mai mult
decât o întrebare. Ea cuprinde şi întrebarea, dar totodată şi răspunsul,
cu explicarea în planul gândirii a întrebării puse”.
Ipotezele fac trecerea de la neştiinţă la ştiinţă.
Un alt moment esenţial al fazei teoretico-logice îl constituie
conceptualizarea, respectiv operaţionalizarea conceptelor.
Teoria nu poate juca un rol metodologic autentic decât atunci când conceptele sale
pot fi traduse în indicatori empirici. Conceptul desemnează ansamblul însuşirilor
esenţiale, generale ale unei clase sau categorii de obiecte, fenomene
etc.
Operaţionalizarea conceptelor constă în definirea acestora astfel
încât să fie utile în măsurarea şi discriminarea realităţii sociale. Pe
traseul dimensiune-variabilă-indicator definiţional, (şi apoi la
construirea indicilor) conceptul parcurge drumul de la abstract la
concret. Altfel spus, operaţionalizarea transformă conceptele în
elemente observabile, măsurabile, cu ajutorul cărora pot fi
caracterizate unităţile sociale şi calităţile acestora.
Un fapt de observaţie (marca automobilului), răspunsul la o întrebare
(care este profesia dv.?) sau raportul dintre două mărimi (venituri /
număr de membrii în familie) funcţionează ca indicatori pentru
definirea conceptelor, ca de exemplu, pentru conceptul de „status
social” (S. Chelcea, 1995).

2.2. Faza tehnico-practică; etapele investigaţiei sociologice.


Distincţia dintre teoretic şi empiric este una mai mult „artificială”,
ca „instrument” de lucru, întrucât cele două aspecte nu sunt planuri
distincte ale demersului sociologic, atât teoria cât şi raportarea
nemijlocită la fapte fiind prezente pe întregul parcurs al cercetării.
Referitor la etapele investigaţiei sociologice există mai multe puncte
de vedere atât în ceea ce priveşte numărul cât şi conţinutul acestora
(Melania Borţun, 1982).
Odată precizată tema cercetării, de care ne-am ocupat la faza
teoretico-logică, etapele investigaţiei le considerăm a fi următoarele:
89.stabilirea populaţiei cercetării şi care va fi supusă investigaţiei;
90.stabilirea tehnicilor şi procedeelor cercetării;
91.elaborarea tehnicilor, alcătuirea instrumentelor de cercetare;
92.munca de teren sau culegerea datelor;
93.prelucrarea datelor, a informaţiei;
94.analiza şi interpretarea rezultatelor;
95.elaborarea raportului final al cercetării, care trebuie să cuprindă
concluziile şi soluţiile propuse pentru a se încerca eliminarea
sau diminuarea disfuncţionalităţilor constatate la nivelul
fenomenelor şi proceselor sociale.
Dintre aceste etape ne vom opri succint doar asupra primelor două.
Populaţia cercetării reprezintă ansamblul unităţilor investigabile şi
care pot fi: indivizii; familia; gospodăria; echipa de muncă etc.
Investigarea întregii populaţii („N”) este rar posibilă de realizat (atunci
când volumul este redus la, sau sub, câteva sute de unităţi). De aceea
se procedează la eşantionare. Eşantionul („n”) este o parte a populaţiei
totale, stabilită după o anumită formulă (a se vedea Dicţionarul de
Sociologie, 1998) şi după anumite criterii în aşa fel încât rezultatele să
poată fi generalizate valid pentru întreaga populaţie, adică, eşantionul
să fie reprezentativ. Altfel spus, structura eşantionului după anumite
caracteristici trebuie să reflecte fidel structura populaţiei totale după
aceleaşi caracteristici.
Stabilirea tehnicilor şi procedeelor necesită o atenţie deosebită
întrucât, valoarea unei cercetări depinde covârşitor de valoarea
metodelor şi tehnicilor utilizate ca şi de elaborarea acestora.
Tehnicile reprezintă instrumente ale cercetării cu ajutorul cărora ne
apropiem de realitatea socială şi recoltăm, culegem informaţia.
Procedeele sunt, de asemenea, „instrumente” ale cercetării cu ajutorul
cărora prelucrăm informaţia culeasă prin intermediul tehnicilor
(exemplu de procedee: statistice, reprezentări grafice).
Dintre tehnicile utilizate mai frecvent în sociologie ne vom opri asupra
observaţiei, anchetei, interviului şi experimentului.
• Observaţia sociologică, la fel ca alte tipuri de observaţie
ştiinţifică, este o observaţie intenţionată şi sistematică (se
desfăşoară după un plan bine stabilit şi urmăreşte să dea o
semnificaţie lucrurilor şi proceselor percepute, să verifice
anumite ipoteze). Testarea ipotezelor, ca scop, diferenţiază
observaţia ştiinţifică de cea spontană, neştiinţifică (S. Chelcea
ş.a., 1998).
Observaţia poate fi:
• indirectă;
• directă: - externă: – extensivă
– intensivă
- participativă: – pasivă
– activă.
Indirectă este atunci când se observă datele înregistrate de
altcineva.
Directă, atunci când fenomenul se desfăşoară sub privirea
cercetătorului.
Observaţiile utilizate în cercetările sociologice, inclusiv în
investigaţiile psihosociologice sunt: observaţia structurată;
observaţia participativă; observaţia eşantionată.
Unii autori spun – pe bună dreptate – că ce anume se observă
depinde şi de persoana care observă. Pentru a observa nu
este suficient să vezi, trebuie să priveşti şi să examinezi atent
şi, de asemenea, nu doar să auzi ci să asculţi şi să
interpretezi.
Pentru a obţine o oarecare concordanţă între datele diferiţilor
observatori, trebuie îndeplinite câteva condiţii (W.I.
Beveridge):
96.ei trebuie să fie atenţi (în sensul de a observa unele detalii
fără să se piardă în amănunte inutile);
97.să nu aibă conştiinţa faptului că viaţa lor ar fi în pericol;
98.necesităţile lor vitale, fundamentale să fie pe cât cu putinţă
satisfăcute;
99.să nu fie luaţi prin surprindere;
100.dacă observă un fenomen efemer, trebuie să repete de
mai multe ori.
Un exemplu de dificultate a efectuării unor observaţii atente, în
anumite condiţii, este următorul.
La un congres de psihologie ţinut la Göttingen (apud W.I.
Baveridge), în timpul uneia dintre şedinţe, un om a năvălit
deodată în sală, urmărit de un altul, care-l ameninţa cu
revolverul. După o busculadă în mijlocul sălii, s-a tras un
foc de revolver şi ambii au fugit, la 20 de secunde după ce
intraseră. Incidentul fusese aranjat dinainte, dar în timpul
când scriau observatorii nu ştiau toate acestea.
Preşedintele le-a cerut pe loc celor prezenţi să scrie un
scurt raport asupra a ceea ce văzuseră. Dintre cele 40 de
rapoarte prezentate numai unul avea mai puţin de 20%
greşeli, 14 aveau între 20 şi 40% greşeli şi 25 aveau peste
40% greşeli.
Trăsătura cea mai demnă de remarcat era că în mai mult
de jumătate dintre rapoarte, 10% şi chiar mai mult din
detalii erau pur invenţii. „Performanţa” congresiştilor s-a
dovedit săracă, probabil datorită circumstanţelor.
Diferiţi observatori ai uneia şi aceleiaşi scene vor observa
lucruri diferite în funcţie de interesele lor proprii.
Asta şi pentru că „suntem înclinaţi să vedem mai curând
ceea ce se află îndărătul ochilor decât ceea ce apare
înaintea lor”. Se produce un fel de proces de imersiune.
Tocmai de aceea, Claude Bernard spunea: „în observaţie,
imaginaţia trebuie lăsată la cuier, aşa cum se lasă
pardesiul când se intră în laborator”.
• Ancheta sociologică este tehnica prin care un chestionar ajunge
în „posesia” subiecţilor (înmânat sau transmis prin poştă) care
înregistrează informaţia pe el.
Avantajele acestei tehnici sunt:
• tehnică ieftină;
• arii de cuprindere (geografică şi numerică) mare.
Dezavantaje:
• indice redus de recuperare a chestionarelor;
• erori voluntare şi involuntare în completarea chestionarului;
• nonrăspunsuri.
• Interviul sociologic este tehnică în cadrul căreia are loc o
întrevedere între cercetător sau operatorul de anchetă şi
subiecţi, întrevedere în care cercetătorul sau operatorul
înregistrează informaţia pe chestionar sau „liber” (cu
aparatură).
Avantajele acestei tehnici:
• certitudine sporită în corectitudinea răspunsurilor;
• informaţie mult mai nuanţată (putându-se beneficia şi de
observaţie).
• Experimentul sociologic.
Leon Festinger spune că experimentul constă în „observarea şi
măsurarea efectelor manipulării unor variabile independente
asupra variabilelor dependente într-o situaţie în care acţiunea
altor factori este redusă la minimum”.
Definiţia subliniază (spune S. Chelcea, 1998), în primul rând,
faptul că experimentul este o observaţie provocată şi în al
doilea rând, că situaţia este controlată.
S. Chelcea spune că, „în ştiinţele socioumane experimentul
psihosociologic constă în analiza efectelor unor variabile
independente asupra variabilelor dependente într-o situaţie
controlată, cu scopul verificării ipotezelor cauzale”.
Observarea şi manipularea efectivă a variabilelor de către
cercetător sunt elemente caracteristice doar anumitor tipuri
de experimente, însă de cele mai multe ori, experimentatorul
încearcă să provoace fenomenele pentru a le observa şi
înregistra. G. Cuvier spunea că „observatorul ascultă natura,
experimentatorul o întreabă şi o sileşte să i se dezvăluie”.
Clasificările cele mai cunoscute ale experimentului în domeniul
sociologiei şi psihosociologiei sunt:
experimentul natural;
experimentul artificial;
experimentul de teren;
experimentul de laborator;
experimentul de teren pasiv;
experimentul de teren activ;
experimente instantanee;
experimente de durată;
C A P I T O L U L III

MOTIVAŢIA ŞI SATISFACŢIA MUNCII

1. Motivaţia muncii: definire şi caracterizare generală

Este firesc să ne întrebăm adesea de ce oamenii muncesc? Pentru


a răspunde este nevoie de o precizare. În această întrebare sunt
cuprinse de fapt, trei întrebări relativ distincte (C. Zamfir, 1980) şi
anume:
• de ce oamenii hotărăsc să muncească în general? (motivaţia
muncii în general);
• de ce ei muncesc atât cât muncesc?, unii mai mult, alţii mai puţin
(motivaţia performanţei sub aspect cantitativ);
• de ce oamenii muncesc astfel, aşa cum muncesc, unii mai bine, mai
cu grijă, alţii mai prost, mai neglijent (motivaţia muncii sub
aspect calitativ).
Normal, pentru fiecare caz în parte motivaţia poate fi relativ diferită.
Sinonime motivaţiei sunt: argumente, raţiuni, justificări.
N. Sillany (1996) defineşte motivaţia ca fiind „ansamblul de factori
dinamici care determină conduita unui individ”.
M. Vlăsceanu (Dicţionar de Sociologie, 1998) dă o definiţie mai
completă, precizând că motivaţia desemnează „ansamblul de factori
sau imbolduri care declanşează, energizează, menţin (sau întrerup) şi
direcţionează acţiunile sau comportamentele unei persoane”.
Nici o activitate, şi cu atât mai mult cea mai complexă care este
munca, nu este motivată unifactorial, deci nu există doar un singur
motiv care să-l determine pe om să muncească, ci mai multe,
combinate în proporţii diferite, altfel spus, un complex motivaţional.
Complexul motivaţional constă în combinarea unor motivaţii diferite şi
de intensităţi diferite pentru o anumită situaţie de muncă. El este
determinat de conţinutul muncii şi de factori situaţionali precum nivelul
de tehnicitate, condiţiile de muncă, relaţiile umane etc.
Complexul motivaţional variază nu numai de la o situaţie de muncă
la alta, ci şi de la individ la individ, pentru că, fiecare om are un profil
motivaţional, care reprezintă combinarea unor motivaţii diferite şi de
intensităţi diferite pentru fiecare individ. Acest profil este rezultatul
istoriei personale al fiecăruia dintre noi (experienţa, educaţie, nivel de
instruire etc.) fiind o realitate psihologică dinamică, ce evaluează,
suferă mutaţii.
Dacă fiecare s-ar gândi la sine şi la ceilalţi ar putea alcătui o listă
destul de lungă de motive pentru care muncesc oamenii: salariul şi alte
beneficii economice, obţinerea promovării, prestigiul, evitarea
sancţiunilor şi a criticilor din partea şefului sau a colectivului, plăcerea
de a munci, sentimentul datoriei şi al dăruirii de sine etc.
Pentru o ordonare a acestei mari diversităţi motivaţionale se impune o
clasificare a motivaţiilor.

2. Clasificarea motivaţiei

O clasificare simplă împarte motivaţiile în două tipuri (C. Zamfir,


1980):
101.Motivaţii extrinseci;
102.Motivaţii intrinseci.

a) Motivaţiile extrinseci reprezintă acele


stimulente, raţiuni de a munci care se găsesc
în afara muncii propriu-zise: salariul şi alte
beneficii economice (exemplu pentru mineri:
încălzire gratuită, reducere la costul K.W. etc.),
dorinţa de a fi apreciat, de a dobândi
prestigiul, teama de sancţiuni, teama de
critică, pierderea prestigiului etc.
Motivaţiile extrinseci pot fi împărţite în:
• motivaţii extrinseci pozitive;
• motivaţii extrinseci negative.
Motivaţiile extrinseci pozitive sunt acele
„lucruri” utile omului, care pot fi obţinute prin
muncă şi pentru obţinerea cărora el consideră
că merită să depună efort. Exemplu: salariul şi
alte stimulente economice, promovarea,
prestigiul, aprecierea celorlalţi etc.
Motivaţiile extrinseci negative sunt acele
„lucruri”, aspecte neplăcute pe care omul
caută să le evite prin muncă şi care, de regulă
sunt asociate cu performanţă scăzută. Acestea
pot fi: diferite sancţiuni, penalităţi (economice,
administrative, sociale etc.), critica superiorilor
şi a colegilor, pierderea prestigiului etc. Pentru
oamenii motivaţi extrinsec munca reprezintă
un mijloc de a obţine ceva şi sunt de orientare
instrumentalistă.
b) Motivaţiile intrinseci reprezintă acele stimulente de a munci
care provin din însăşi activitatea de muncă.
Ele se subdivid în:
103.motivaţii intrinseci provenite din munca propriu-zisă (din
conţinutul muncii) precum:
• nevoia organică a omului de activitate. Omul ca fiinţă socială
posedă anumite însuşiri fizice şi intelectuale pe care simte
nevoia să şi le exprime prin muncă sau, altfel spus să se
exprime pe el însuşi muncind. Nevoia de activitate îl
„îndeamnă” pe om să muncească;
• plăcerea de a munci. Plăcerea activităţii, a creaţiei, îi este
specifică omului. Sunt unele domenii în care această
caracteristică este deosebit de clar manifestată: creaţia
artistică, sportul, cercetarea ştiinţifică;
104.motivaţii intrinseci provenite din finalitatea muncii, ca de
exemplu:
• sentimentul utilităţii faţă de colectivitate (adevăraţii oameni de
ştiinţă);
• sentimentul dăruirii de sine, al „sacrificiului” pentru
colectivitate. Oamenii motivaţi intrinsec văd în muncă
posibilitatea de a se exprima, fiind de orientare expresivă,
altruistă, omul muncind din propria conştiinţă, fără a
urmări cu orice preţ un avantaj, fără o presiune exterioară.

3. Eficienţa motivaţiei

Motivaţiile diferă mult între ele din punctul de vedere al efectului


(eficienţei) lor asupra rezultatului muncii. Rezultatul muncii este de
două tipuri:
• rezultatul obiectiv al muncii, care se concretizează în performanţa
(numărul şi calitatea produselor, spre exemplu) şi din care
rezultă o eficienţă productivă;
• rezultatul subiectiv al muncii, care constă în starea afectivă generată
de activitatea de muncă (de rezultatul obiectiv) pentru cel
care a depus efortul şi care desemnează eficienţa umană sau
starea de satisfacţie / insatisfacţie.

3.1. Eficienţa productivă a diferitelor tipuri de motivaţii


În anumite condiţii şi între anumite limite, orice motivaţie poate fi
utilizată.
Observaţiile practice, cotidiene şi cercetările sistematice au impus
însă două concluzii, atunci când celelalte condiţii sunt egale şi anume:
105.motivaţiile intrinseci sunt mai productive, mai eficace decât
motivaţiile extrinseci (M.I. > M.E.);
106.motivaţiile extrinseci pozitive sunt mai productive, mai
eficace decât cele extrinseci negative (M.E.P. > M.E.N.).
În orice condiţii, motivaţiile extrinseci comportă anumite
dezavantaje precum:
107.introduc efecte secundare negative, provocând comportamente defensive,
contraproductive ca:
• mimarea performanţei;
• raportări eronate;
• lipsa iniţiativei în muncă;
• calitate slabă;
• chiulul;
108.acţionează numai dacă sunt continuu prezente (exemplu:
muncitorul lucrează dacă şeful este cu „ochii pe el”);
109.suferă o uzură în timp şi de aceea trebuie să fie continuu
crescătoare (exemplu: salariul; copilul care „învaţă” pentru că
îl bat părinţii se obişnuieşte cu bătaia);
110.motivaţiile extrinseci îngăduie performanţe în general pe
termen scurt şi, în principal, sub aspect cantitativ;
111.motivaţiile extrinseci negative sunt slab productive şi de
aceea trebuie pe cât posibil evitate.
Relaţia motivaţie-performanţă nu este însă, o relaţie simplă ci
depinde de anumiţi factori (C. Zamfir, 1980):
112.tipul muncii. Sunt sarcini care pot fi îndeplinite eficient cu orice tip de
motivaţie. Spre exemplu, a executa o operaţie într-un timp anume şi
respectând anumite specificaţii, poate fi motivată de orice tip de motivaţie:
sentimentul utilităţii, plăcerea de a munci, dorinţa de câştig sau promovare,
dorinţa de a evita sancţiunile sau criticile etc.
A scrie însă o carte sau a face o inovaţie, nu pot fi motivate de teama de a fi
sancţionat. Pentru activităţile de acest gen performanţa ridicată este asigurată
prin motivaţiile intrinseci. Motivaţiile extrinseci negative prezintă o eficienţă
redusă şi nu pot susţine performanţe care să tindă spre limita superioară a
posibilului uman.
Motivaţiile extrinseci, negative sau pozitive funcţionează cu o anumită
eficienţă în cazul activităţilor de muncă simple, de rutină, slab calificate;
113.tipul de personalitate.
Motivaţiile extrinseci funcţionează mai ales pentru tipul de
personalitate de orientare instrumentalistă, care priveşte
munca doar ca pe un mijloc de a dobândi ceva. Este vorba de
omul egoist, pragmatic. Pentru oamenii de orientare
expresivă, altruişti, şi care conştientizează utilitatea socială a
muncii, motivaţiile extrinseci nu dau rezultate eficiente, în
acest caz fiind recomandate motivaţiile intrinseci;
114.tipul de organizare socială şi profilul cultural al colectivităţii.
Un tip de motivaţii va funcţiona într-o economie de tip „închis”, în
care se munceşte în principal pentru satisfacerea propriilor
nevoi şi alt tip într-o economie de piaţă.

3.2. Eficienţa umană a motivaţiei; satisfacţia muncii


Satisfacţia omului în muncă, este reflexul subiectiv al organizării
muncii.
Satisfacţia este o stare afectivă pozitivă, de mulţumire a
subiectului manifestată la obţinerea unui succes, ori ca urmare a
împlinirii unor motive sau trebuinţe, a atingerii scopurilor sale ori la
creşterea performanţelor calitative ale acţiunilor sale.
Multă vreme s-a crezut că satisfacţia şi performanţa în muncă
sunt două aspecte divergente sau, altfel spus, că o creştere a
insatisfacţiei ar fi „preţul” plătit pentru o creştere a randamentului în
muncă. Munca este necesară şi trebuie făcută din simţul datoriei sau
din necesitatea de a asigura cele necesare pentru a trăi, cu toate că în
sine ea reprezintă un efort care generează insatisfacţii şi frustrări. O
astfel de filosofie a muncii şi a naturii omului, dacă nu în totalitate, cel
puţin parţial este falsă. Munca poate fi o simplă obligaţie exterioară,
dar, la fel de bine, poate fi şi o sursă de adâncă satisfacţie.
Satisfacţia este generată de finalitatea muncii, care se
concretizează în utilitatea socială a muncii.
Concepţia privind divergenţa muncă-satisfacţie a fost combătută
în ultimele 4-5 decenii, cercetările demonstrând că cele două aspecte
nu numai că nu sunt divergente dar, între ele există o corelaţie, este
drept, nu prea puternică ci modestă, a cărei valoare medie este de
aproximativ +0,14.
După Herzberg, satisfacţia acţionează asupra performanţei /
randamentului mai mult ca factor de igienă. Factorii de igienă fac
parte, în general din mediul muncii (exemplu: salariul, relaţiile de
muncă, stilul de conducere etc.). Ei provoacă insatisfacţie dacă nu sunt
asiguraţi, dar nu dau satisfacţie prea mare odată îndepliniţi. Altfel
spus, prezenţa lor nu dă atât de mare satisfacţie pe cât de mare este
insatisfacţia generată de absenţa lor.
Alături de factorii de igienă spune Herzberg, acţionează şi un alt
tip de factori, factorii motivatori care ţin mai mult de sfera conţinutului
muncii: responsabilitate, sentimentul muncii bine făcute, creştere
personală etc.
Satisfacţia, ca sursă a randamentului în muncă depinde şi ea de
anumiţi factori:
115.complexitatea muncii. Cu cât munca este mai creativă, mai complexă,
solicitând un nivel mai înalt de calificare, cu atât satisfacţia
influenţează mai mult performanţa;
116.tipul de rezultat urmărit. Într-un fel influenţează satisfacţia
performanţa atunci când se urmăreşte un rezultat de tip
cantitativ şi altfel când se urmăreşte unul de tip calitativ;
117.nivelul de dezvoltare personală al individului. Cu cât acest nivel –
de instruire şi de cultură generală – este mai ridicat cu atât
mai mult satisfacţia este mai mare şi, în consecinţă,
influenţează (bineînţeles nu în aceeaşi măsură) mai mult
performanţa. În fapt, un nivel mai ridicat de cultură generală
înseamnă un nivel mai înalt de conştientizare a utilităţii
muncii depuse.
Relaţia satisfacţie-performanţă nu este una directă, liniară ci
destul de complexă. În ceea ce priveşte gradul de interinfluenţare
dintre cele două aspecte s-a constatat că în mai mare măsură
influenţează o performanţă ridicată satisfacţia decât influenţează
satisfacţia performanţa.
Principiul modern de creştere a influenţei satisfacţiei asupra
performanţei, este principiul îmbogăţirii muncii.
Acest principiu s-a impus ca răspuns la principiul muncii simplificate al
lui F.W. Taylor. Pentru a înţelege de ce s-a impus principiul îmbogăţirii
muncii, prezentăm succint concepţia tayloristă.
F.W. Taylor s-a impus prin cercetările sale începute în jurul anului
1890, într-o oţelărie din SUA şi publicate ulterior, în 1911, în lucrarea
„Principiile managementului ştiinţific”. În esenţă, taylorismul se centra
pe patru principii:
118.analiza exhaustivă a mişcărilor de muncă;
119.selecţia şi formarea muncitorilor pentru posturile de muncă
pe care le vor deservi;
120.motivaţia pentru muncă o constituie, primordial, banii primiţi
de muncitor;
121.diviziunea tranşantă între munca de execuţie şi cea de
conducere.
Eliminarea timpilor „morţi” din activitatea omului şi a maşinii a
constituit obiectivul principal al taylorismului. De aceea, Taylor a
propus studierea detaliată a mişcărilor efectuate de muncitori în timpul
activităţii cu ajutorul cronometrului, în intenţia de a elimina mişcările şi
pauzele inutile. Deşi studiile lui Taylor au fost larg utilizate în diferite
ţări, ele au fost şi criticate pentru faptul că neglijau punctul de vedere
psihofiziologic.
Astfel, J.M. Lahy, aprecia metoda tayloristă a cronometrajului drept
„mijloc de organizare a surmenajului”.
Au fost criticate mai ales două aspecte:
• divizarea radicală între munca de execuţie şi cea de conducere;
• concepţia limitativă pe care el a propus-o motivaţiei, care a fost
redusă la salariu, ignorând ceilalţi factori: stabilitatea
profesională, şansele de promovare, securitatea muncii etc.
Acest tip de organizare a muncii – taylorist – duce la o creştere semnificativă
a eficienţei muncii, dar, are din punct de vedere uman, consecinţe
extrem de negative. Munca este înalt repetitivă, standardizată,
monotonă (lipsită de varietate), foarte obositoare, dacă nu şi fizic, cel
puţin psihologic. Există un acord unanim asupra faptului că activitatea
generată de principiul simplificării muncii este slab stimulativă pentru
om, oferă puţine oportunităţi de satisfacţie. În consecinţă, munca
neinteresantă produsă de spiritul taylorist a devenit tot mai
inacceptabilă în condiţiile societăţii moderne. Din această cauză,
oamenii de ştiinţă au început să caute alte forme de organizare,
ajungându-se la principiul îmbogăţirii muncii.
Îmbogăţirea muncii se poate realiza pe două planuri:
• pe orizontală;
• pe verticală.
Pe orizontală, îmbogăţirea muncii se realizează prin:
• rotaţia posturilor care este slab productivă, dar are avantajul
că se obţine o varietate a activităţii care reduce monotonia;
• recompunerea unor activităţi mai complexe, prin includerea în
postul de muncă a mai multor operaţii care asigură nu numai
varietatea necesară psihologic, dar şi o complexitate care
presupune o calificare mai ridicată.
Pe verticală, munca de execuţie se împleteşte cu munca de
conducere prin includerea în postul de muncă şi a unor activităţi de
participare la decizie, coordonare, organizare, control.
Pentru aceasta se preferă munca de grup, care dă posibilităţi mai mari
de participare la conducere şi pentru contacte umane satisfăcătoare.
În acest mod de organizare a muncii nu individul primeşte de la şeful său o
sarcină anume pe care să o realizeze, ci grupul primeşte un obiectiv
mai general, având totodată autonomia de a se autoorganiza. Grupul
decide cum să realizeze obiectivul primit, cum să organizeze munca,
cum să repartizeze, în cadrul său sarcinile, el coordonează efortul
comun şi controlează calitatea muncii. Grupul de muncă devine
autonom (G.A.M. = grup autonom de muncă).
4. Funcţiile motivaţiei

Motivaţia îndeplineşte următoarele funcţii (Vartolomei E., 1991):


122.funcţia de activare internă şi de semnalizare a unui
dezechilibru fiziologic sau psihologic. Această funcţie este
specifică trebuinţelor care au o dinamică deosebită:
debutează cu o alertă internă, continuă cu o agitaţie
crescândă, pentru a se finaliza prin satisfacerea lor;
123.funcţia de mobil sau de factor declanşator al acţiunilor
efective. Este specifică motivelor;
124.funcţia de autoreglare a conduitei, prin care se imprimă
conduitei un caracter activ şi selectiv.

5. Piramida trebuinţelor a lui Maslow şi fundamentarea ei

Substratul motivaţional al muncii rezidă în trebuinţe.


Trebuinţa (nevoie, necesitate) este o stare în care se află un
individ sau un grup, caracterizată prin lipsa unui obiect sau sentiment,
obligatoriu sau util, fie pentru viaţa sa internă, fie pentru viaţa socială
în raport cu alţi indivizi sau grupuri.
Recurgând la o clasificare a trebuinţelor, Maslow a elaborat şi
fundamentat, ceea ce în literatura de specialitate se cunoaşte sub
denumirea de „piramida trebuinţelor”.
Această piramidă are cinci trepte (etaje) cuprinzând:

• trebuinţe organice sau fiziologice (de hrană, adăpost, repaus,


sexuale etc.);
• trebuinţe de securitate (echilibru emoţional în activitatea de
muncă, siguranţa postului şi în general în viaţă);
• trebuinţe de apartenenţă, de afiliere la grup;
• trebuinţe de stimă (stima faţă de sine, consideraţie etc.);
• trebuinţe de autorealizare sau actualizare de sine.

Schematic, piramida lui Maslow este redată în figura nr. 1.

Figura nr. 1
Piramida lui Maslow
V trebuinţe de autorealizare (actualizare
de sine)
IV Trebuinţe de stimă
III trebuinţe de apartenenţă
II trebuinţe de securitate
I trebuinţe organice

El fundamentează piramida astfel:


125.o trebuinţă este cu atât mai improbabilă ca motiv, cu cât este
mai continuu satisfăcută;
126.nu putem fi motivaţi în acelaşi timp şi cu aceeaşi intensitate de
trebuinţe aparţinând tuturor nivelurilor;
127.o trebuinţă nu apare ca motivaţie decât dacă trebuinţe mai
puternice, aparţinând unor niveluri inferioare au fost anterior
satisfăcute;
128.o trebuinţă satisfăcută încetează să mai motiveze organismul;
129.la început trebuie puse lucrurile mai urgente şi după aceea cele mai
complexe (cele sociale);
130.trecerea de la o treaptă la cea superioară nu se face brusc, dintr-o
dată, ci gradual, treptat;
131.cu cât ne apropiem mai mult de vârful piramidei cu atât trebuinţele sunt
mai specifice omului (sociale).
Cum trebuie înţeleasă satisfacerea acestor trebuinţe?
• După Maslow, în situaţie industrială (de angajat) trebuinţele
organice sunt, în genere satisfăcute şi, ca atare nu-şi pun
amprenta asupra activităţii;
• Trebuinţele celui de al doilea nivel se satisfac prin intermediul
grupului de muncă şi al administraţiei;
• Trebuinţele de apartenenţă (afiliere) se satisfac prin
intermediul întreprinderii, care reprezintă nu numai o unitate
economică ci şi un univers social.
Întreprinderea este sediul vieţii colective, cuprinzând nu numai
maşini, utilaje şi fluxuri tehnologice, dar şi asemenea
amenajări sociale şi servicii cum sunt duşurile, vestiarele,
terenurile pentru sport, cluburile pentru petrecerea timpului
liber şi pentru vacanţă, creşele şi grădiniţele pentru copiii
angajaţilor etc.; ea reprezintă locul unde salariaţii îşi regăsesc
aproape zilnic colegii şi prietenii;
• Trebuinţele de stimă, corespunzătoare celei de a patra trepte a
piramidei, implică, pe de o parte încrederea în sine a
salariatului şi, pe de altă parte, exigenţa de a avea un anumit
statut, un anumit prestigiu social (autoexigenţa);
• Cea de a cincia treaptă se referă la tendinţa de personalizare, de
originalitate, tendinţa de a desfăşura o activitate conform
propriei vocaţii.

Examinarea treptelor piramidei lui Maslow ne arată că de la prima până la


cea de a patra treaptă, motivaţia pentru muncă este de natură externă
(extrinsecă), mai întâi de factură biologică şi apoi de factură socială. La
nivelul cele de a cincia trepte, motivaţia devine intrinsecă; situaţia de
muncă devine sursă motivaţională, exercitând atracţie şi oferind
satisfacţii prin ea însăşi. Munca oferă posibilitatea realizării de sine.
Deşi citat de toţi autorii care s-au ocupat de problematica
motivaţiei şi a trebuinţelor, el a fost şi criticat pentru că a prezentat
această piramidă ca „atemporală” şi „aculturală”, ceea ce nu este aşa.
De asemeni, el nu explică de ce unii indivizi „luptă” pentru a ajunge în
vârful piramidei, în vreme ce alţii rămân „robii” unei trepte inferioare,
urmărind doar creşterea volumului de bunuri şi servicii pentru
satisfacerea ei.

Trecerea de la un nivel motivaţional la altul superior nu este


condiţionată doar de satisfacerea nevoilor inferioare ci şi de presiunea
exercitată de nevoile superioare. Această dublă determinare „de jos în
sus” şi „de sus în jos”, de trecerea de la un nivel la altul este corelată
cu sistemul valorilor social culturale şi individuale. În studiul concret al
acestei duble determinări, trebuie să se introducă noţiunea de prag de
satisfacere al trebuinţelor.
Pragul de satisfacere al trebuinţelor este dat de nivelul minim de
satisfacere a trebuinţelor de un anumit tip, care face posibilă trecerea
spre nivelul superior. El are un caracter individualizat, fiind condiţionat
atât de caracteristicile sistemului uman respectiv, cât şi de
caracteristicile contextului sociocultural.

M Zlate (1981) prezintă o schemă a stratificării trebuinţelor (figura


nr. 2).
Figura nr. 2
Tipuri de satisfacere a trebuinţelor
ţ Organice
Securitate
Afiliere
Stimă
Actualizare de sine
Dominanţa trebuinţelor organice
Securitate
Organice Afiliere
Stimă
Actualizare de sine
Dominanţa trebuinţelor de securitate
Afiliere
Securitate Stimă
Organice Actualizare de sine
Dominanţa trebuinţelor de afiliere
Stimă
Afiliere Actualizare de sine
Securitate
Organice
Dominanţa trebuinţelor de stimă
Actualizare de sine
Stimă
Afiliere
Securitate
Organice
Dominanţa trebuinţelor de actualizare de sine
C A P I T O L U L IV

ACTIVITATEA ŞTIINŢIFICĂ DE PERSONAL

1. Aspecte generale şi orientări noi în activitatea sau politica


ştiinţifică de personal

Activitatea sau politica ştiinţifică de personal (A.S.P.), reprezintă


ansamblul, succesiunea şi interdependenţa unor activităţi specifice
precum:
• orientarea profesională;
• recrutarea personalului;
• selecţia profesională;
• pregătirea profesională;
• perfecţionarea pregătirii profesionale;
• evaluarea şi promovarea profesională;
• utilizarea raţională a personalului.
Atât pe ansamblu cât şi în fiecare dintre verigile sale A.S.P. prezintă
două aspecte:
• un aspect sociologic, care desemnează interesul societăţii în A.S.P. şi
care este utilizarea raţională a forţei de muncă;
• un aspect psihologic, care reprezintă interesul individului şi care este
realizarea lui ca profesionist şi ca personalitate umană. Pentru
a-şi atinge scopurile, interesele societăţii şi cele ale individului
privind A.S.P. converg, respectiv ambele părţi urmăresc ca:
• orientarea profesională să se facă pe baza unor principii
ştiinţifice (nu după gusturi);
• recrutarea personalului să se facă în funcţie de necesităţi;
• selecţia profesională să se facă pe baza unor tehnici
ştiinţifice (teste);
• să fie create condiţii optime de pregătire profesională şi
perfecţionare a pregătirii profesionale (prin sistemul de
învăţământ şi prin pârghii economice);
• evaluarea personalului să se facă pe baza competenţei
profesionale şi să se creeze condiţii de promovare
profesională (să nu se blocheze căile de promovare ca în
regimul trecut, dar nici să se promoveze fără nişte criterii
ştiinţifice – fără respectarea acestora – ca în perioada
imediat următoare după anul 1989);
• personalul să fie utilizat conform pregătirii profesionale.
Ideal ar fi ca toate aceste activităţi să se realizeze la un nivel foarte
ridicat, însă, în practică acest lucru este greu posibil. În această
situaţie este preferabilă străduinţa de a le realiza pe toate la un nivel
cel puţin mediu decât axarea pe unele şi neglijarea celorlalte.
În ultimele 4-5 decenii, în A.S.P. s-au produs unele mutaţii:
• punerea accentului nu numai pe aptitudini ci şi pe atitudinea faţă de
muncă;
• punerea accentului şi pe relaţia om-om; om-grup, om-
întreprindere, nu numai pe relaţia om-maşină;
• considerarea omului în ansamblul personalităţii sale: bio-psiho-sociale;
• particularizarea A.S.P. în funcţie de „vechimea” şi nivelul de
dezvoltare al întreprinderii. Aceasta deoarece cu anumite
probleme de personal se confruntă o întreprindere nou
înfiinţată (probleme foarte complexe de recrutare, selecţie,
pregătire profesională etc.) cu alte probleme o întreprindere în
extindere, mai simple decât prima categorie dar mai
complexe decât o întreprindere cu tradiţie şi cu nivel ridicat
de dezvoltare. Aceasta din urmă trebuie să se ocupe de
perfecţionarea personalului şi de înlocuirea celor care ies la
pensie.

2. Orientarea profesională

Orientarea şi selecţia profesională sunt unghiuri de vedere diferite,


dar complementare asupra aceleaşi relaţii şi anume relaţia om-
profesie.
La modul general, orientarea profesională înseamnă că, omul îşi alege
din multitudinea de profesii, din lumea profesiilor pe cea care
corespunde aptitudinilor şi intereselor lui.
Deşi există numeroase definiţii în literatura de specialitate, toate
au ca numitor comun momentul alegerii profesiei şi necesitatea ca
opţiunea profesională să fie în concordanţă cu aspiraţiile individuale şi
cu necesităţile sociale (Gh. Fulga, 1982).
H. Piéron (apud Gh. Fulga) defineşte orientarea profesională ca „o
acţiune socială, destinată să îndrume pe indivizi în alegerea unei
profesiuni în aşa fel încât să fie capabili să o exercite şi să-şi găsească
în ea satisfacţii, asigurând totodată satisfacerea nevoilor profesionale
ale colectivităţii”.
O definiţie mai completă o dă I. Nicola, care spune că, orientarea
este „un ansamblu de acţiuni şi influenţe pedagogice, sociale,
medicale etc., ce se exercită în mod continuu cu scopul realizării de
către indivizi a opţiunilor şcolare şi profesionale, în concordanţă cu
particularităţile personalităţii lor şi cu cerinţele contextului social din
care face parte”.
Din definiţiile prezentate rezultă că orientarea profesională se
desfăşoară pe mai multe planuri:
132.cunoaşterea profesiilor, a conţinutului, cerinţelor, exigenţelor
acestora;
133.descoperirea, cunoaşterea şi dezvoltarea aptitudinilor şi
intereselor fiecărui individ, pentru profesie dorită;
134.influenţarea directă pe baza unor metode pedagogice şi
psihosociologice a intereselor profesionale în funcţie de
posibilităţile individuale şi cerinţele sociale;
135.activitatea de popularizare a profesiilor, a avantajelor şi perspectivelor
acestora.
Orientarea profesională trebuie să se desfăşoare pe baza anumitor
principii:
136.orientarea profesională să se facă după interese psihologice
(aptitudini şi interese individuale) şi nu după gusturi;
137.orientarea profesională să vizeze o „carieră” profesională, un
trunchi de profesii şi nu o profesie izolată (ex. trunchiul
profesiilor didactice);
138.orientarea profesională trebuie să fie o activitate concertată a
mai multor factori: familie, şcoală, mass-media, organizaţii
profesionale etc.;
139.crearea posibilităţii de autocunoaştere şi autoorientare pentru
subiecţi (bineînţeles, la o anumită vârstă);
140.este o activitate de lungă durată;
141.orientarea profesională trebuie să fie o activitate continuă şi nu
în salturi (din când în când);
142.trebuie să fie o prezentare continuu pozitivă a profesiilor,
adică, să nu existe momente în care copilul să fie „speriat” cu
aspectele neplăcute ale profesiei (ex. dacă fetiţa vrea să se
facă doctoriţă şi are aptitudini, atunci nu trebuie ameninţată,
când întârzie la joacă, cu faptul că, dacă răceşte, mama
cheamă pe „tanti doctoriţa” să-i facă injecţii).

3. Selecţia profesională

Selecţia profesională reprezintă procesul organizat prin care


„profesiile” caută, aleg dintre un număr mai mare de oameni, pe aceea
care corespund într-un grad cât mai ridicat rigorilor, cerinţelor,
exigenţelor lor.
Ea continuă activitatea de orientare profesională şi are ca obiectiv,
în funcţie de cerinţele unei anumite profesiuni, să aleagă pe acel / acei
candidaţi care posedă anumite însuşiri psihice şi pregătirea cea mai
adecvată (când este cazul).
Selecţia se poate face în vederea angajării / încadrării sau în
vederea promovării.

Tehnicile selecţiei profesionale

În vederea încadrării personalului necesar întreprinderilor de


diferite tipuri, au fost utilizate şi unele metode aparent ştiinţifice, însă
fără semnificaţie deosebită pentru selecţia profesională, deoarece n-au
fost validate prin rezultatele obţinute de oameni în munca lor (P. Pufan,
op. cit.).
A. Tehnici aparent ştiinţifice:
143.impresioniste (după impresia pe care o lasă) care se subdivid în:
144.fiziognomiste, care constau în determinarea caracterului oamenilor după
înfăţişarea lor fizică, în special după trăsăturile feţei, fie în
cursul unei discuţii cu candidatul, fie cu ajutorul unei
fotografii. S-a dovedit că această tehnică realizată prin cele
două căi, nu permite aprecierea aptitudinilor profesionale,
a inteligenţei sau a succesului în profesie;
145.grafologice, constând în studiul particularităţilor individuale ale
scrisului.
Punctul de plecare al grafologiei îl reprezintă faptul că scrisul
reprezintă o deprindere complexă care se formează în
decursul dezvoltării ontogenetice şi care diferă de la un om
la altul.
Este adevărat că prin analiza scrisului pot fi depistate unele
trăsături temperamentale ale persoanei, presiunea uşoară
a scrisului putând fi un indiciu al lipsei de energie, sau
puţinele variaţii ale dimensiunilor literelor putând indica un
om echilibrat, constant.
Nu trebuie însă pierdut din vedere că această deprindere
complexă nu depinde numai de persoană, de
particularităţile ei, ci şi de calităţile instrumentelor de scris:
toc, hârtie, creion etc., şi de condiţiile în care a fost realizat
textul respectiv (analizat);
146.proba de lucru. Multă vreme, în unele întreprinderi, examenul de
încadrare a constat într-o probă de lucru, specifică postului de
muncă, pe care candidaţii trebuiau să o rezolve. În aprecierea
finală, erau luaţi în considerare timpul de execuţie şi
corectitudinea acesteia, adică, numărul erorilor. Acest mod de
selecţie care constă în verificarea, într-un timp scurt, a
cunoştinţelor, deprinderilor şi aptitudinilor candidaţilor s-a
dovedit insuficient, deoarece pune în evidenţă mai ales ceea
ce ştie să realizeze candidatul şi mai puţin ceea ce ar putea să
realizeze în viitor. De aceea s-a impus:
147.„angajarea de probă” sau provizorie. Aceasta este diferită ca
durată în funcţie de nivelul ierahic al postului şi care are ca
scop, completarea informaţiilor tehnice recoltate cu prilejul
„probei de lucru” şi o cunoaştere mai bună a candidatului.
Această metodă s-a dovedit dezavantajoasă şi din punct de
vedere economic fiindcă, uneori, în perioada de probă
randamentul candidatului nu atinge nivelul normal, acesta
producând multe rebuturi şi chiar accidente, dar şi din punctul
de vedere al candidatului, deoarece se întâmpla ca el să nu
poată fi angajat definitiv pe postul respectiv – din motivele
arătate – şi, în acest caz, el a pierdut timp, a trăit stări de
insatisfacţie şi descurajare, a pierdut posibilitatea de a se
angaja, între timp, în altă parte.
B. Tehnici ştiinţifice de selecţie profesională:
148.tehnici de certificare.
Când o întreprindere încadrează un nou lucrător sau este promovată
o persoană într-un post superior celui deţinut, este utilă nu
numai diagnoza calităţilor sale, ci şi prognoza modului său de
comportare în diversele împrejurări specifice noului post.
Această prognoză se realizează, alături de diplomele,
certificatele de calificare, pe baza şi a următoarelor elemente:
149.experienţa trecută a persoanei în împrejurări (posturi)
similare;
150.comportarea anterioară în posturile pe care le-a ocupat,
descrisă în referinţele şi caracterizările întocmite de
întreprinderile unde a lucrat şi în „curiculum vitae”. Alături
de acestea şi de discuţia cu candidatul, un rol esenţial în
au
151.testele psihologice, măsurătorile realizate cu ajutorul acestora.
Testul psihologic este o probă standardizată, care măsoară în mod
egal pentru toţi subiecţii, o anumită, sau anumite
caracteristici psihice şi cu ajutorul căreia se determină poziţia
relativă a unei persoane în cadrul unei populaţii în ceea ce
priveşte caracteristica respectivă.
El trebuie să îndeplinească mai multe condiţii:
• validitatea;
• fidelitatea;
• sensibilitatea.
Validitatea constă în aceea că testul „măsoară realmente ceea
ce i se cere să măsoare”, adică, este la obiect (N. Sillamy).
Fidelitatea este calitatea caracterizată de constanţa şi
omogenitatea datelor obţinute printr-un test aplicat de mai
multe ori aceluiaşi subiect (P. Popescu-Neveanu, 1978).
Sensibilitatea rezidă în aceea că, testul trebuie „să permită
diferenţierea indivizilor testaţi” (S. Chelcea, în: Dicţionar de
Sociologie, 1998).

4. Selecţia profesională pentru posturile de conducere

Această selecţie este mult mai complexă decât selecţia pentru


celelalte posturi, deoarece funcţia de conducere nu este definită doar
prin caracteristicile intrinseci ale postului, ci şi prin reţeaua relaţiilor
umane, sociale, autoritatea şi subordonarea pe care trebuie să le
dovedească deţinătorul unui astfel de post (P. Pufan, op. cit.). De
aceea, examenul psihologic de selecţie pentru un post de conducere
comportă două părţi:
152.o parte care ridică probleme apropiate de cele ridicate de
selecţia executanţilor, însă la un nivel mult mai ridicat;
153.altă parte, care necesită elaborarea unui pronostic asupra
adaptabilităţii sociale a candidatului în contextul uman al
postului, acest context înglobând stilul întreprinderii,
personalitatea şefilor direcţi, a colegilor şi subordonaţilor.
Unii cercetători consideră că pentru selecţia necesară posturilor de
conducere sunt utile studii asupra cauzelor insucceselor în astfel de
posturi, pe această cale obţinându-se informaţii asupra factorilor de
succes.
Modelul psihologic necesar selecţiei pentru posturile de conducere
trebuie să cuprindă „un program” prin care să se acopere toţi factorii
determinanţi ai succesului profesional.
De aceea, din bateriile de teste nu trebuie să lipsească testele de
motivaţie, testele pentru determinarea sensibilităţii la frustrare ş.a.
Pentru unele posturi de conducere superioară sunt utilizate testele
situaţionale. În esenţă, cu ajutorul acestor teste, candidaţii se
confruntă individual sau în grup, cu o problemă pe care trebuie să o
rezolve, ceea ce prilejuieşte observaţii asupra comportamentului lor.
Testele situaţionale simulează situaţii reale şi oferă persoanei sau
grupului, libertatea de a alege strategia pe care o apreciază adecvată.
Există 3 variante principale ale testelor situaţionale:
154.jocul „(de întreprinzător) de-a întreprinderea”. Se încredinţează
conducerea unei întreprinderi fictive, a cărei activitate este
simulată pe o perioadă mai lungă sau mai scurtă. Grupul
trebuie să facă faţă unor situaţii dificile sau unor alegeri
critice, cum ar fi:
• finanţarea unor noi unităţi de producţie;
• sau, probleme de desfacere a mărfurilor şi altele.
Participanţilor nu li se încredinţează roluri anumite, ci ei
trebuie să se organizeze în aşa fel încât să constituie o
echipă de conducere. Uneori cel care conduce „jocul”
atribuie, la întâmplare, o funcţie anumită fiecărui
participant: finanţe, producţie, investiţii etc.
Jocul poate fi utilizat atât pentru aprecierea candidaţilor pentru
funcţiile de conducere cât şi pentru formarea lor în vederea
ocupării acestor funcţii. El apelează la calităţile de analiză
şi negociere ale candidaţilor, ceea ce permite „juriului” să
observe evantaiul aptitudinilor candidatului, fapt care, în
alte condiţii nu este posibil.
155.exerciţiul „în coş” („în basket”) sau „răspunsul la
corespondenţă”. Acest test este utilizat în general, cu
persoane separate: simularea unei situaţii reale care solicită
individul să-şi mobilizeze aptitudinile, în special cele
administrative.
Spre exemplu, candidatul trebuie să redacteze diferite scrisori de
afaceri, memorii sau alte documente, mai mult sau mai puţin
diferite şi cu grade de urgenţă diferite. Adesea, candidatul
este solicitat să rezolve într-o perioadă fixată multe probleme
ridicate de corespondenţa adusă de curier: repartizarea de
documente sau dosare subordonaţilor ş.a.
Candidaţii trebuie să răspundă la un chestionar special, care
ulterior este prelucrat, explicând pe scurt, raţiunea fiecărei
decizii.
156.discuţia în grup. Se propune unui grup restrâns de candidaţi
(6-8 persoane), o temă generală de discuţie şi se observă
comportamentul lor în timpul dezbaterilor. Tema propusă nu
trebuie să favorizeze nici un candidat sun aspectul
cunoştinţelor, altfel se creează un statut special pentru cei
care ştiu să răspundă. Prin „discuţia în grup” se urmăreşte nu
numai stabilirea „tabloului personalităţii” candidaţilor
(aptitudinile – mai ales cele verbale; caracteristicile personale:
subiectul este inhibabil, intolerant, gelos etc.), ci şi ce
realizează subiectul în discuţia la care participă, contribuţia sa
şi comportamentul faţă de grup.
Trebuie consemnate în mod deosebit, remarcile candidaţilor asupra temei
discuţiei şi planului propus pentru organizarea acesteia.
Caracteristicile contribuţiilor pot fi:
• sugestii îndrăzneţe împotriva criticilor altora;
• sugestii abandonate repede, chiar dacă nu au fost criticate, şi, desigur,
trebuie urmărite şi consemnate detaliile comportamentale
corespunzătoare.
Prin discuţiile cu candidaţii care aspiră la posturile de conducere
trebuie urmărite motivaţiile acestora, inhibiţiile şi frustrările, şi, tot pe
această cale, trebuie lămuriţi asupra lor înşişi şi determinaţi să
reflecteze asupra posibilităţilor de ameliorare a propriilor conduite.
Selecţia profesională în general, se desfăşoară pe baza anumitor
principii:
157.considerarea factorului uman ca fiind cel mai important şi utilizând
ceilalţi factori: tehnici, financiari-economici etc.;
158.considerarea omului ca sursă inepuizabilă a progresului;
159.conceperea omului în ansamblul personalităţii sale: bio-psiho-sociale;
160.luarea în considerare nu numai a aptitudinilor individului ci şi a
educabilităţii acestuia, a atitudinii faţă de muncă;
161.considerarea selecţiei profesionale doar ca un prim pas, o primă
etapă în procesul de integrare în muncă.

5. Profesia: definire; trăsături; instrumentele cunoaşterii profesiei;


clasificări

5.1. Definirea şi trăsăturile profesiei


Există numeroase definiţii ale profesiei, dar şi o oarecare
ambiguitate în aceste definiţii. Ceea ce caracterizează conţinutul
tuturor acestor definiţii – fie profesie sau meserie – sunt cunoştinţele şi
aptitudinile pe care le implică practicarea unei sau alteia dintre
profesii.
E. Mihuleac (1977) spune că profesia este definită ca „o vocaţie în
vederea căreia s-au acumulat cunoştinţe, există aptitudini şi atitudini
folosite pentru a sfătui şi îndruma pe ceilalţi”. Definiţia este destul de
generală şi pune accent pe aspectul teoretic nu şi pe cel de practicare
al profesiei.
Meseria este un complex de cunoştinţe obţinute prin şcolarizare şi prin
practică, ce permit celui care le posedă să execute anumite operaţii de
transformare şi de prelucrare a obiectelor muncii sau să presteze
anumite servicii (Dicţionarul Enciclopedic Român, 1965).
Ocupaţia – precizează aceeaşi sursă – este o activitate socială
utilă depusă de o persoană într-una din ramurile muncii sociale şi care
constituie în acelaşi timp, sursa de venit pentru persoana respectivă.
I. Mihăilescu (Dicţionar de Sociologie, 1998) defineşte ocupaţia ca
„tip de activitate socială aducătoare de venit, desfăşurată de către o
persoană într-una din ramurile economiei”. Ea se referă la producerea
de bunuri materiale şi spirituale, la efectuarea unor prestaţii de servicii
recunoscute şi recompensate în cadrul societăţii, ceea ce îi asigură
individului sursele existenţei. Nu sunt incluse în ocupaţie activităţile
parazitare – furt, speculă etc. – aducătoare de venit care sunt
practicate nu în folosul ci în detrimentul societăţii şi, de asemenea, nici
activităţile casnice în folos personal, cele de tip hobby, de timp liber cu
caracter recreativ.
Profesia – spune acelaşi autor – este un „tip de activitate socială ce
se exercită pe baza unei pregătiri profesionale, a unei calificări”.
Profesia desemnează complexul de cunoştinţe teoretice şi deprinderi
practice dobândite de către o persoană prin pregătire şi se exprimă
prin meseria sau / şi specialitatea însuşite. Nu se face o delimitare între
profesie şi meserie, fiind considerate, în general sinonime, dar uneori
nici între profesie şi ocupaţie, între care există deosebire. Profesia este
şi ea o „ocupaţie” dar nu orice ocupaţie este profesie. Profesia este o
„ocupaţie” care necesită înalte cunoştinţe de specialitate.
Ocupaţia poate fi o activitate „liberală” precum încărcător –
descărcător, manipulant de materiale, fermier etc.
V. Trebici (1975) spune că „profesiunea este o formă de diviziune
individuală a muncii care reprezintă un complex de cunoştinţe
teoretice şi de deprinderi practice, dobândite prin forme organizate de
pregătire, necesare pentru exercitarea unei anumite ocupaţii”.
Analiza profesiilor înseamnă studierea diferitelor activităţi economice
exercitate la un moment dat în societate pe baza unei pregătiri
adecvate. Profesia reprezintă pentru persoană nu numai principala
sursă de existenţă, ci şi posibilitatea de realizare, de valorificare a
înclinaţiilor şi aptitudinilor. Ea impune anumite cerinţe (de pregătire)
indivizilor care o practică.
Între definiţiile profesiei, îmbrăţişăm punctul de vedere conform
căruia profesia poate fi definită din două puncte de vedere (are două
definiţii):
• psihologic;
• tehnic.
Din punct de vedere psihologic, profesia desemnează ansamblul
cunoştinţelor, abilităţilor şi deprinderilor, necesare desfăşurării cu
eficienţa a unei activităţi şi dobândite prin forme organizate de
pregătire.
Din punct de vedere tehnic, profesia reprezintă o succesiune de operaţii
organizate care duc la un rezultat scontat.
În societatea contemporană, lumea profesiilor se caracterizează printr-
o dinamică deosebită, urmare a automatizării şi cibernetizării,
constatându-se dispariţia unor profesii căzute în desuetudine (ieşite
din uz), schimbarea conţinutului altora şi apariţia de noi profesii mult
mai complexe. Se estimează la 15 ani intervalul de schimbare a
conţinutului unei profesii.
Profesia, ca formă de activitate specializată pusă la dispoziţia
persoanei de către societate, în vederea satisfacerii necesităţilor
acesteia şi a valorificării capacităţilor individuale, reprezintă deci, un
ansamblu de solicitări în plan psihosocial şi tehnic în care persoana
trebuie să se integreze.
Ca formă de activitate specializată, profesia se caracterizează
prin următoarele trăsături:
• are un caracter social (se practică între şi pentru oameni);
• are un caracter dinamic;
• presupune o anumită pregătire organizată;
• presupune o anumită continuitate în exercitare;
• asigură / ar trebui să asigure principalele mijloace de existenţă
şi de afirmare a personalităţii.

5.2. Instrumentele cunoaşterii profesiei


Deoarece toate componentele psihologice ale activităţii profesionale sunt
strâns legate de condiţiile tehnice şi organizatorice, orice analiză a
profesiei impune o caracterizare suficient de detaliată a muncii
respective.
În linii mari, după D.N. Levitov, analiza presupune rezolvarea
următoarelor probleme:
162.cunoaşterea importanţei social-economice a profesiei
studiate: gradul ei de răspândire, legătura cu alte profesii,
variantele posibile sau specializările existente în cadrul ei etc.;
163.cunoaşterea operaţiilor de muncă pregătitoare, principale sau
de bază şi auxiliare, procedeele de muncă, materialul care se
prelucrează, utilajul tehnic etc.;
164.organizarea muncii individuale şi în brigăzi, munca în flux, liniile
automate, munca la panoul de comandă, transportul
materialelor care trebuie prelucrate şi al produselor realizate,
raţionalizarea;
165.problema condiţiilor igienice: iluminatul, aerisirea, temperatura,
umiditatea, periclitatea profesională, mijloacele de securitate
amuncii, munca de zi şi munca de noapte (alternanţa
schimburilor);
166.condiţiile economice: salariul şi alte avantaje / beneficii
economice, asigurările sociale, condiţiile de locuit,
alimentaţia;
167.pregătirea profesională, cultura generală şi cultura de
specialitate, ridicarea calificării, perspectivele de promovare
în muncă;
168.influenţa profesiei asupra muncitorului, stimularea măiestriei
şi creaţiei profesionale.
Problemele enumerate de Levitov sunt sistematizate în cele două instrumente
ale cunoaşterii profesiei şi anume:
• monografia profesiei;
• psihograma profesiei.
Structura monografiei profesiei este următoarea:
169.obiectul şi natura profesiei (ce se face în profesie, descrierea
activităţii, a principalelor operaţii);
170.tehnica / tehnologia profesiei (cum se lucrează, cu ce, materii prime şi
auxiliare, utilaje, agregate, dispozitive etc.);
171.securitatea profesiei (condiţiile de siguranţă pentru muncitor);
172.igiena profesiei (condiţiile în care se practică şi eventualele
contraindicaţii medicale);
173.fiziologia profesiei (însuşiri, parametrii fiziologici necesari);
174.psihologia profesiei (aptitudini, însuşiri psihice necesare);
175.sociologia profesiei (venitul în profesie, durata pregătirii, pregătirea
necesară, prestigiul profesiei, perspectivele acesteia etc.).
Psihograma profesiei reprezintă un inventar succint de calităţi cerute în
profesie:
176.calităţi senzoriale (văz, auz, miros, simţul tactil etc.);
177.calităţi motrice (corelarea mişcărilor; în unele profesii vertijiu
şi ataxia sunt eliminatorii. Vertijiu = ameţeală, senzaţia de
pierdere a echilibrului; ataxia = tulburare a coordonării
mişcărilor voluntare);
178.calităţi voliţionale (nerezistenţa la stres eliminatorie în unele
profesii);
179.calităţi intelectuale (inteligenţa, memorie, atenţie etc.);
180.calităţi de personalitate (responsabilitate, cooperare,
precauţie etc.);
181.calităţi psihoafective (avitaminoza afectivă conduce la
tulburări psihice).

5.3. Clasificarea profesiilor


Clasificările profesiilor sunt numeroase, în funcţie de diferite
criterii.
D. Super (apud, P. Pufan, op. cit.) a sugerat o clasificare a diverselor profesii sub
formă tridimensională. El a redus imensa informaţie referitoare la
profesii (Dicţionarul titlurilor ocupaţiilor, întocmit în SUA, 1944-1949,
cuprinde 22.028 titluri) la 8 categorii fundamentale, care corespund
„intereselor pentru anumite activităţi”, definite în termeni
neprofesionali:
182.munci de forţă şi de iscusinţă;
183.funcţii şi relaţii sociale;
184.afaceri şi comerţ;
185.administraţie;
186.ştiinţe şi tehnici fizico-matematice;
187.ştiinţe şi tehnici biologice;
188.umanistică;
189.arte.
În interiorul fiecărei grupe, pe verticală, profesiile au fost ierarhizate
în 6 trepte, elementul decisiv al acestei clasificări fiind „iniţiativa şi
responsabilitatea în muncă”, rezultând:
190.cadre superioare şi profesionişti şi nivel înalt;
191.cadre medii şi „profesionişti”;
192.maiştrii;
193.lucrători calificaţi;
194.lucrători specializaţi;
195.lucrători necalificaţi.
În vederea caracterizării complete a acestor activităţi, D. Super a
adăugat o a treia dimensiune împărţită în 9 sectoare: 1. agricultură; 2.
mine; 3. construcţii; 4. industrie prelucrătoare; 5. comerţ; 6. bănci; 7.
transporturi; 8. terţiar / servicii; 9. instituţii publice.
Cu ajutorul acestei scheme, universul profesiilor poate fi explorat mai uşor,
după sector, nivel ierarhic sau tip de interese.
N.D. Levitov consideră că această acţiune de sistematizare a
profesiilor trebuie să aibă ca punct de plecare clasificarea generală a
acestora în funcţie de conţinutul lor:
1. industriale; 2. agricole; 3. transporturi; 4. administrative; 5. comerciale; 6. birou; 7.
medicale; 8. pedagogice; 9. juridice; 10. militare; 11. ştiinţifice; 12. artistice; 13.
sportive.
Această clasificare lasă în afară unele profesii, cum ar fi, spre
exemplu, cele religioase.
O. Lipmann a clasificat profesiile în funcţie de „tipurile de inteligenţă
solicitate” şi de „obiectele” asupra cărora se orientează profesioniştii
respectivi: oameni, obiecte, idei. Rezultă o clasificare mai generală dar,
mai cuprinzătoare:
196.profesii în care se lucrează preponderent cu oamenii: didactice,
medicale, militare, juridice, religioase, administrative,
culturale, sportive etc.;
197.profesii în care se lucrează preponderent cu obiecte, lucruri:
industriale, agricole, construcţii, comerţ, transporturi etc.;
198.profesii în care se lucrează preponderent cu idei şi imagini:
creaţia artistică, cercetarea ştiinţifică, mass-media etc.

De aici rezultă şi o clasificare a profesioniştilor:


199.profesionişti cu faţa spre oameni;
200.profesionişti cu faţa spre producţie:
• cei care organizează producţia;
• cei care realizează efectiv produsele;
201.profesionişti cu faţa spre planşetă.

6. Formarea şi pregătirea profesională

În esenţă, formarea profesională urmăreşte modelarea


personalităţii în scopul creării caracteristicilor de personalitate şi a
modului de conduită solicitate de activitatea respectivă.
Este vorba deci, nu numai de consolidarea cunoştinţelor şi deprinderilor cu
caracter profesional, ci şi de structurarea acelor caracteristici de
personalitate reclamate de diversele profesii.
Pregătirea profesională reprezintă procesul organizat prin care
societatea îşi formează profesioniştii necesari iar oamenii dobândesc
calitatea de profesionist.
Formarea profesională are două componente:
• instruirea profesională;
• educaţia profesională.
Instruirea profesională constă în acumularea cunoştinţelor, abilităţilor
şi deprinderilor, necesare practicării cu eficienţă a unei meserii şi
dobândite în cadrul unui proces organizat.
Rezultatul acestui proces este: ştiu ceea ce trebuie să fac.
Educaţia profesională constă în dobândirea acelor trăsături de
personalitate (responsabilitate, conştiinciozitate, disciplină etc.) care
să ducă la aplicarea efectivă a conţinutului instruirii profesionale (să şi
fac ceea ce ştiu, să pun în aplicare ceea ce mi-am însuşit).
Pregătirea profesională parcurge două etape, care nu sunt
independente una de cealaltă ci interferează, se imbrică într-o
oarecare măsură:
• etapa precalificării, în care se realizează preponderent obiective
ale educaţiei profesionale;
• etapa calificării propriu-zise în care se realizează preponderent
obiective ale instruirii profesionale.
În raport cu momentul intrării în procesul muncii (angajării) formele
pregătirii profesionale sunt:
202.pregătire dobândită anterior intrării în procesul muncii:
învăţământ profesional, liceal, superior, cursuri de zi;
203.pregătire dobândită în paralel cu procesul muncii, dar în afara
acestuia: învăţământ, cursuri serale, fără frecvenţă, I.D.;
204.pregătire dobândită ca parte integrantă a procesului de
muncă: calificarea la locul de muncă.
Principalele tehnici ale pregătirii profesionale sunt:
205.didactice: lecţia – expunerea / prelegerea. Acest tip de tehnici
nu au o eficienţă prea mare, ele prezentând dezavantajul că
permit pasivitatea subiecţilor în timpul procesului de
pregătire. Această pasivitate se manifestă sub forma dislocării
atenţiei (ascultarea „cu o ureche”) şi, mai gravă este
dislocarea intelectuală a atenţiei sau reveria („visarea cu ochii
deschişi”). Reveria este o stare de detaşare faţă de realitate,
o stare de destindere a subiectului în care imaginaţia
călătoreşte, „vagabondează” pe trasee mai puţin cunoscute
sau necunoscute, susţinută de dorinţe şi speranţe nerealiste;
206.interogative, sub forma dialogului, de genul: întrebare – răspuns. Sunt
mai eficiente decât primele, întrucât sunt mai active şi
menţin, în general, trează atenţia subiecţilor (ex. seminarul);
207.demonstrative, ca de exemplu orele de laborator sau ieşirile pe
platforme industriale sau în „unităţi şcoală”;
208.active, care sunt cele mai eficiente. Exemplu: simularea, învăţarea pe
calculator, studiul de caz etc.
Aceste tehnici prezintă, în raport cu celelalte unele avantaje:
• progresul se face în „paşi mărunţi”, în trepte care nu pot fi sărite;
• deplasarea accentului asupra subiecţilor învăţării;
• întărirea psihologică a informaţiei;
• cunoaşterea imediată a rezultatelor învăţării.
Întrucât formarea profesională are un caracter permanent, o
componentă a acesteia o reprezintă perfecţionarea pregătirii
profesionale.

7. Perfecţionarea pregătirii profesionale

Continua perfecţionare a pregătirii profesionale este un imperativ


general (pentru toţi angajaţii unei organizaţii) de la care, mai ales
conducătorii nu se pot sustrage (S. Krausz, 1976). Cauza care
determină necesitatea perfecţionării o constituie fenomenul de uzură
morală sau de perisabilitate a cunoştinţelor, a informaţiei. Gradul de
perisabilitate a cunoştinţelor unui individ se poate calcula după
următoarea formulă.
 volumul cunost int elor posedate de individul x 2 
P = 1 −  ⋅ 100
 volumul cunost int elor existente în domeniu 
Necesitatea perfecţionării pregătirii profesionale se resimte la mai
multe niveluri:
209.la nivelul întregii societăţi, unde se constituie ca factor de
creştere economică;
210.la nivelul organizaţiei, unde se constituie ca factor de
competitivitate;
211.la nivelul individului, unde se constituie ca factor de competenţă.
Obiectivele urmărite prin procesul de perfecţionare sunt:
• reîmprospătarea cunoştinţelor (scop mărunt, nesemnificativ);
• lărgirea domeniului de competenţă (ex.: apariţia de noi tehnici
în minerit);
• dobândirea de noi competenţe (ex.: inginerul minier urmează un
curs postuniversitar în calculatoare);
• dezvoltarea personalităţii individului.
Obiectivele perfecţionării pregătirii profesionale se pot atinge prin
diferite căi sau forme, între care:
• efortul individual al individului;
• stagii în organizaţii de „vârf” sau pe lângă personalităţii de elită
în domeniu;
• diferite cursuri postliceale, postuniversitare sau doctorate;
• rotaţia funcţiilor (din funcţii de uzură în care solicitările sunt,
relativ constante, în funcţii critice în care solicitările sunt
neprevăzute);
• metode active, de genul studiului de caz, instruirea programată, simularea
etc.
Practica perfecţionării continue este o necesitate, datorată
schimbării radicale a tehnologiei într-un timp foarte scurt, ca urmare a
mutaţiilor provocate de descoperirile tehnice şi ştiinţifice (H.D. Pitaru,
1994).
Problema perfecţionării pregătirii profesionale este esenţială pentru
conducătorul unei organizaţii sub două aspecte:
212.el trebuie să se supună permanent acestui proces;
213.el este cel care trebuie să se preocupe de perfecţionarea
subalternilor.
Desigur, pentru conducător conţinutul perfecţionării este axat
realmente de problemele de conducere – organizare. Calitatea
conducerii depinde de calitatea celor ce o realizează (S. Krausz,
1976).
O sinteză a principiilor ce trebuie să stea la baza acţiunii de
formare şi perfecţionare a cadrelor de conducere cuprinde (S. Smirnov,
apud, S. Krausz, 1976):
214.orice metodă de perfecţionare a cadrelor de conducere trebuie
axată pe individ;
215.orice acţiune de perfecţionare este, în ultimă instanţă, o
acţiune de autoperfecţionare;
216.formarea şi perfecţionarea cadrelor de conducere este una din
responsabilităţile exclusive ale şefilor ierarhici ai cadrelor
respective;
217.formarea şi perfecţionarea este inseparabilă de activitatea de
selecţionare;
218.formarea şi perfecţionarea cadrelor de conducere este
inseparabilă de activitatea de organizare şi conducere a
întreprinderii;
219.formarea şi perfecţionarea cadrelor de conducere nu constituie
o activitate în sine în nici o întreprindere, ci este rezultatul
unei bune activităţi de conducere în întreprinderea respectivă.
CAPITOLUL V

FENOMENELE DE INTEGRARE ŞI NEINTEGRARE ÎN


MUNCĂ

1. Fenomenul de integrare

Ca şi în limbajul curent, termenul de integrare poate desemna „o


stare de strânsă interdependenţă sau de coerenţă între elementele …
care determină această stare” (Dicţionar de Sociologie, Larousse,
1996).
Smaranda Mezei (Dicţionar de Sociologie, 1998) spune că integrarea
socială este procesualitatea interacţiunilor dintre individ sau grup şi
mediul social specific sau integral, prin intermediul căreia se realizează
un echilibru funcţional al părţilor.
Considerăm că integrarea în muncă poate fi definită ca o
procesualitate care tinde spre o stare de armonie biunivocă şi
dinamică între două elemente: subiectul integrării şi mediul integrator.
Subiectul integrării poate fi o persoană sau un grup de indivizi, un
microgrup, iar mediul integrator este fie microgrupul, fie macrogrupul.
Individul se integrează în microgrup sau macrogrup iar microgrupul
în macrogrup.
Subiect: individul microgrupul
Mediu: microgrupul macrogrupul
Integrarea în muncă implică respectarea, practicarea unor standarde
(norme, valori, reguli de comportament) definitorii la un moment dat
pentru o anumită activitate, organizaţie.
Standardele pot fi:
• economice (sarcina, norma, salariul etc.);
• culturale: - materiale
- etice;
- estetice;
- juridice etc.;
• organizaţionale: norme şi reguli de comportament prevăzute în
statutele şi regulamentele de funcţionare ale diferitelor
organizaţii.
Integrarea în muncă, fiind o procesualitate, parcurge mai multe
stadii:
• acceptarea standardelor, adică stadiul în care individului îi sunt
aduse la cunoştinţă standardele existente;
• asimilarea sau stadiul în care individul îşi însuşeşte standardele
respective, aderă afectiv la ele;
• participarea sau practicarea efectivă a standardelor existente,
capacitatea individului de a transcrie comportamental
cerinţele standardelor.
Respectarea, practicarea standardelor dă naştere la un comportament
conformist.
Nerespectarea, încălcarea standardelor dă naştere unui
comportament deviant.
Devianţa poate fi: negativă şi pozitivă.
Devianţa negativă constă în încălcarea standardelor din motive de
atitudine negativă faţă de muncă, din rea voinţă.
Devianţa pozitivă este tot o nerespectare, încălcare a
standardelor, dar nu a oricăror standarde ci, a acelora care sunt
depăşite, învechite, cu scopul de a realiza mai eficient o activitate. Un
bun conducător trebuie să limiteze pe cât posibil devianţa pozitivă prin
permanenta actualizare a standardelor şi să-i trateze diferenţiat pe
devianţii pozitivi în raport cu cei negativi.
Dacă integrarea socială înseamnă integrarea persoanei în grupul
respectiv, integrarea în muncă este şi ea o integrare socială, în grupul
de muncă dar, nu numai, pentru că individul trebuie să se integreze şi
în profesie. Altfel spus, integrarea în muncă are două componente:
• integrarea în profesie;
• integrarea în grupul de muncă sau la locul de muncă.
Integrarea în profesie constă în asimilarea cunoştinţelor, abilităţilor şi
deprinderilor necesare practicării cu eficienţă a unei activităţi specifice.
Integrarea în grup constă în asumarea consecinţelor faptului că,
munca este o activitate socială, se desfăşoară în grup, în colectiv (se
practică între oameni).
Integrarea în muncă se caracterizează prin câteva trăsături:
220.este un proces stadial (nu se realizează dintr-o dată ci este un proces
progresiv care parcurge cele trei stadii: acceptare, asimilare,
participare);
221.este un permanent proces de asimilare – respingere a unor standarde între
cele două elemente: subiectul integrării şi mediul integrator;
222.este un proces reversibil, adică din integrat poţi deveni neintegrat,
fie în profesie, fie în grup, fie în amândouă componentele);
223.se caracterizează prin stabilitate dar nu se confundă cu aceasta.
Integrarea implică stabilitatea la locul muncă, dar nu orice
stabilitate înseamnă şi integrare, pentru că, poţi să nu fii în
armonie cu grupul de muncă sau cu şeful direct (să existe
conflicte interumane) dar să nu pleci deoarece nu ai unde.
Integrarea în muncă este, în ultimă instanţă un rezultat al echilibrului
(„jocului”) dintre aşteptările individului şi realităţile concrete ale
muncii.
Schematic „jocul” aşteptări-realităţi poate fi redat ca în figura nr. 3.
Figura nr. 3
Componenta subiectivă a integrării în muncă

nivelul de instruire conţinutul


muncii
aptitudini şi interese
condiţiile de muncă
individuale sistemul de
cointeresare
mediul de provenienţă
materială şi umană
ambianţa socială
a
muncii
Interes Dezinteres

Schema sugerează că în funcţie de ceea ce individul se aşteaptă şi


ceea ce găseşte ca realitate, se formează o atitudine faţă de muncă,
ce poate fi de interes sau dezinteres. Această atitudine, fie trecând
prin opinii, fie direct se concretizează într-un anumit comportament (de
integrare sau neintegrare).

2. Fenomenul de neintegrare
Fenomenul de neintegrare este opusul integrării şi apare în două situaţii:
• imposibilitatea integrării;
• reversibilitatea integrării.
Acest fenomen se manifestă sub diferite forme:
224.lipsa interesului în muncă;
225.lipsa iniţiativei în muncă;
226.lipsa sau nivelul scăzut al responsabilităţii în muncă.
Responsabilitatea reprezintă o trăsătură complexă de personalitate ce
constă în asumarea conştientă a consecinţelor unei acţiuni. Ea diferă
de răspundere sub două aspecte:
227.responsabilitatea vine din conştiinţa individului, din convingerea
sa, pe când răspunderea este impusă coercitiv din exterior;
228.răspunderea se manifestă în timpul şi în principal la
sfârşitul acţiunii, iar responsabilitatea în momentul deciziei
de a porni o acţiune.
Responsabilitatea presupune libertatea de a decide de a opta între două sau mai
multe variante. Nu se poate manifesta responsabilitatea dacă nu există
libertate de acţiune.
Manifestarea responsabilităţii depinde de anumiţi factori:
• nivelul de instruire generală;
• tipul de structură al organizaţiei. Există structuri
hiponivelare, mai lejere, în care responsabilitatea are
„câmp” de manifestare mai mare şi structuri
hipernivelare, în care libertatea de acţiune este mai
limitată (ex. armata) şi în care aria de manifestare a
responsabilităţii este mai redusă;
• locul ocupat de individ în structură, în ierarhie:
229.muncă de slabă calitate;
230.navetismul. Acesta este o mişcare pendulatorie (zilnică,
săptămânală, lunară) între rezidenţă şi loc de muncă.
Există însă două situaţii:
• rezidenţă în urban şi loc de muncă în rural;
• rezidenţă în rural şi loc de muncă în urban.
Numai prima situaţie este considerată formă de manifestare a
neintegrării în muncă, deoarece în momentul când persoana respectivă
găseşte un loc de muncă identic sau similar în urban, părăseşte locul
de muncă din rural. În cealaltă situaţie, tendinţa de a părăsi locul de
muncă din urban este mult mai redusă, întrucât, oraşul oferă anumite
avantaje social-economice şi culturale, mai cu seamă pentru tineri.
231.absenteismul (angajatul care absentează de la lucru fără motive
întemeiate dă dovadă de neintegrare; la fel şi studentul care
nu frecventează orele de curs şi seminarii sau laboratoare);
232.fluctuaţia forţei de muncă (cea mai gravă).
Principalele cauze ale neintegrării în muncă sunt considerate a fi:
233.contradicţia status-rol.
Într-o organizaţie fiecare individ are o poziţie dublată de un
prestigiu, care împreună formează, dau, statusul. Statusul
desemnează ceea ce individul se crede îndreptăţit – în baza
poziţiei pe care o ocupă – a aştepta, a cere din partea
grupului. Complementar statusului este rolul social, care
configurează ceea ce grupul se crede îndreptăţit a cere, a
aştepta din partea individului (unui status pot să-i corespundă
mai multe roluri. Un profesor, de pildă, se află în relaţie cu
elevii săi, însă el este în relaţie şi cu colegii săi şi cu
administraţia şi cu părinţii elevului).
Contradicţia status-rol apare atunci când individul nu-şi
realizează, nu-şi „joacă” rolul la nivelul cerut de status.
234.contradicţia aşteptări realităţi.
Cu cât realitatea se află sub aşteptările normale (în funcţie de nivel
de instruire, aptitudini, interese etc.) cu atât se manifestă mai
pregnant fenomenul de neintegrare şi, cu cât realităţile se află
peste aşteptările normale situaţia este favorabilă integrării în
muncă;
235.cauze de natură economică, în principal dorinţa de câştig;
236.disfuncţionalităţile în organizare, fie că este vorba de
organizarea muncii, fie de cea a structurilor;
237.relaţii umane conflictuale, fie pe orizontală (cu colegii), fie pe
verticală (cu şefii);
238.cauze extrinseci muncii: probleme familiale, de sănătate, sociale
(locuinţă) etc.
Desigur, aceste cauze îşi produc efectul în anumite condiţii şi, de
regulă acţionează nu una singură ci mai multe deodată, cu intensităţi
diferite.

3. Fluctuaţia forţei de muncă

Cea mai gravă formă de manifestare a fenomenului de neintegrare


o constituie fluctuaţia forţei de muncă, chiar dacă, ea poate avea şi
efecte pozitive.
Nu există o unanimitate de păreri privind definirea fluctuaţiei forţei
de muncă.
Ioan Mărginean (Dicţionar de sociologie, 1998) ca şi alţi autori,
defineşte fluctuaţia ca „tip de mobilitate a forţei de muncă, constând în
trecerea unei persoane de la o unitate economică la alta”. În condiţiile
existenţei unei pieţe a forţei de muncă, în baza legii cererii şi ofertei –
spune autorul – fluctuaţia poate fi voluntară (iniţiată de persoana în
cauză) sau impusă (iniţiată de unitate, inclusiv prin calea şomajului).
Chiar dacă „fluctuaţie” înseamnă schimbare neîntreruptă, mutare
dintr-un loc în altul, nu suntem de acord cu faptul că fluctuaţia forţei de
muncă înseamnă orice schimbare a locului de muncă.
Ne alăturăm concepţiei conform căreia fluctuaţia forţei de muncă
diferă de mişcarea de personal, aceasta din urmă având o sferă de
cuprindere mai mare decât fluctuaţia.
În consecinţă, fluctuaţia forţei de muncă desemnează schimbarea
voluntară a locului de muncă. Este vorba deci, de caracterul voit al
schimbării locului de muncă şi nu de orice schimbare. Nu considerăm
fluctuaţie detaşările, trimiterea în şomaj (nu este vorba de cei care se
„disponibilizează”) sau schimbarea locului de muncă, urmare a unei
incapacităţi parţiale de muncă.
După gradul de realizare, fluctuaţia forţei de muncă poate fi:
• potenţială, sau stare latentă de fluctuaţie caracterizată prin
dorinţa unei persoane de a părăsi locul de muncă în scopul
încadrării într-o altă unitate. Dorinţa de plecare poate avea
grade diferite de intensitate, se poate manifesta pe perioada
diferite de timp şi se poate transforma sau nu în fluctuaţie
reală;
• reală, consumată, care înseamnă schimbarea locului de
muncă.
După mecanismul de producere, poate fi:
• fluctuaţie din conflict (cu grupul, întreprinderea, sau cu
profesia);
• fără conflict, pentru anumite avantaje ale persoanei.
Cauzele fluctuaţiei forţei de muncă sunt, în general, cele amintite la
fenomenul de neintegrare, cu frecvenţă mai mare următoarele:
• motivaţia economică (dorinţa de câştig);
• disfuncţionalităţi în organizare;
• relaţii umane conflictuale;
• cauze extrinseci: probleme familiale, de sănătate, de ecologie etc.
Există anumiţi factori sau condiţii ce favorizează fluctuaţia forţei
de muncă:
• vârsta tânără şi senioratul;
• lipsa sau nivelul scăzut al calificării;
• nivelul scăzut de instruire generală;
• vechime şi experienţă reduse în muncă.
Fluctuaţia forţei de muncă nu poate fi complet eliminată, dar
poate fi redusă. Reducerea se face, de regulă, nu printr-o soluţie ci prin
combinarea mai multor soluţii.
Între soluţiile de reducere a fluctuaţiei amintim:
• satisfacerea rezonabilă a cerinţelor economice;
• atenţie deosebită la problemele tinerelor generaţii, care sunt
mult mai complexe (locuinţă, îngrijirea şi creşterea copiilor
etc.);
• folosirea pârghiei calificării pentru stabilizarea forţei de muncă;
• eliminarea disfuncţionalităţilor din organizare şi a conflictelor
interumane;
• îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi a conţinutului muncii.

P A R T E A a II-a

SOCIOLOGIA CONDUCERII

CAPITOLUL I

NOŢIUNI INTRODUCTIVE
1. Definirea conducerii, scurt istoric

Conducerea reprezintă o relaţie socială, relaţia dintre conducător şi


conduşi (şef-subalterni).
„Obiectul” conducerii îl reprezintă deci, oamenii. În orice activitate se
combină trei elemente: oamenii, ideile oamenilor şi lucruri, obiecte.
Dintre acestea, în sens autentic, restrictiv, conducerea se referă doar la
oameni şi, eventual la ideile lor. Lucrurile, obiectele (maşini, utilaje,
materii prime, materiale etc.) nu se conduc, ci se manevrează, se
manipulează, se gestionează, se administrează.
Evoluţia concepţiilor despre conducere a parcurs în mare, trei
etape:
239.etapa conducerii empirice, de la începuturile societăţii şi până în primul
deceniu al secolului XX. În această etapă, conducerea era
înţeleasă ca fiind bazată pe experienţă, precedentă, intuiţie,
simţul (harul) conducătorului;
240.etapa începuturilor conducerii ştiinţifice, din deceniile I-II ale
secolului trecut, până în deceniile V-VI. Este etapa în care
apar lucrările fundamentale ale celor care au pus bazele
ştiinţei conducerii. Este vorba de lucrarea cu care s-a impus
F.W. Taylor (inginer, 1856-1916), „Principiile managementului
ştiinţific” publicată în anul 1911, ca rezultat al cercetărilor
începute în jurul anului 1890 într-o oţelărie la Midvale Steele
Company, în SUA (P. Pufa, op. cit.). În esenţă, taylorismul se
sprijină pe patru principii:
241.analiza exhaustivă a mişcărilor de muncă (cu ajutorul
cronometrului);
242.selecţia şi formarea muncitorilor pentru posturile de
muncă pe care le vor deservi;
243.motivaţia pentru muncă o constituie primordial banii
primiţi de muncitor;
244.diviziunea tranşantă între munca de execuţie şi cea de
conducere.
Obiectivul principal al taylorismului a fost, eliminarea timpilor „morţi”, a
pauzelor „inutile”, din activitatea omului şi a funcţionării
maşinii.
Apoi, în 1916, H.H. Fayol publică lucrarea „Administrarea
generală şi industrială”.
245.etapa conducerii ştiinţifice propriu-zise, începând cu deceniile V-
VI ale secolului XX şi până în zilele noastre, când conducerea
a devenit o ştiinţă, bazată pe interdisciplinaritate şi caracter
sistemic.
În literatura de sociologia conducerii şi nu numai, se face distincţie
între „ştiinţa conducerii” şi „conducerea ştiinţifică”.
Există o ştiinţă a conducerii formată din:
• teoria conducerii, care este compusă din noţiuni, concepte, enunţuri,
legi;
• metodologia conducerii, adică ansamblul de metode, procedee
specifice utilizate în domeniul conducerii (exemplu: metoda
conducerii prin obiective; metoda drumului critic; metoda
brainstormingului (asaltarea creierului) etc.;
• tehnologia conducerii, adică suportul tehnic, material, utilizat
pentru realizarea procesului de conducere (de la telefon, fax,
până la INTERNET).
Conducerea ştiinţifică desemnează modul concret de aplicare
efectivă a ştiinţei conducerii. Uneori este denumită şi „arta conducerii”.
Există numeroase clasificări ale conducerii:
A. După nivelul la care se realizează:
• conducere macroeconomică, la nivelul economiei, a unei ramuri a ei
sau a unor sectoare ale vieţii sociale;
• conducerea microeconomică, la nivelul organizaţiilor, unităţilor
industriale, la nivelul firmelor etc.
La rândul ei, conducerea microeconomică poate fi:
• conducere superioară sau strategică, la nivelul unei regii, al unei
universităţi;
• conducere medie sau tactică, la nivelul întreprinderii, al facultăţii
etc.;
• conducere de execuţie, la nivel de sector, secţie, catedră etc.

2. Întreprinderea ca sistem

Întreprinderea este o formă de organizaţie sau, aşa cum spune Max


Weber, o formă de organizare cu raţionalitate maximă şi finalitate
restrânsă (să fie eficientă, rentabilă economic).
Întreprinderea – aşa cum preciza şi Maslow – nu este doar un univers
pur economic, ci şi unul social.
Ea nu este o organizaţie care are doar scop pur economic şi tocmai
de aceea, sociologia se ocupă de studiul întreprinderii pentru că ea
reprezintă un ansamblu coerent de relaţii interumane, structurat şi
reglat în mod specific.
Întreprinderea este şi sediul vieţii colective. Acest ansamblu are o
influenţă covârşitoare asupra:
• formării şi dezvoltării personalităţii indivizilor (procesul de
socializare);
• existenţei şi stabilităţii societăţii în ansamblu.
Întreprinderea se caracterizează prin câteva trăsături specifice:
• este un sistem de contabilitate, de evidenţă a unor bunuri, valori
materiale şi servicii care contribuie la satisfacerea nevoilor
societăţii;
• munca este, în mod necesar, colectivă;
• întreprinderea manifestă un relativ echilibru şi o relativă stabilitate;
• întreprinderea are o anumită autonomie în relaţiile cu exteriorul.
Deşi în cadrul ei au loc intrări şi ieşiri de personal, de bunuri, de
mijloace fixe, au loc retehnologizări etc., întreprinderea menţine un
nucleu stabil din aceste resurse, care-i asigură stabilitatea şi
continuitatea activităţii, şi modul în care ea satisface anumite nevoi ale
societăţii.
Orice întreprindere este un subsistem al unei ramuri a economiei, dar şi un
sistem de sine stătător în raport cu componentele, cu subsistemele
sale.
După natura şi obiectul componentelor, subsistemele se clasifică
în:
• subsistem tehnic (echipament, utilaje, maşini etc.);
• subsistem tehnologic (modul, metodele de lucru);
• subsistem organizatoric (prescripţii privind repartizarea muncii);
• subsistem financiar (resursele băneşti de care dispune);
• subsistem uman (personalul întreprinderii).
După finalitatea şi rolul pe care îl au în întreprindere,
subsistemele sunt:
• de planificare, ce se ocupă de ceea ce trebuie făcut;
• operativ, care are funcţia de a realiza, de a executa prevederile,
orientările subsistemului de planificare;
• de control, a cărui atribuţie este de a urmări, verifica realizarea
obiectivelor celorlalte subsisteme.
C A P I T O L U L II

INFORMAŢIA ÎN PROCESUL DE CONDUCERE

Procesul de conducere reprezintă succesiunea şi interdependenţa unor


operaţii, activităţi, ce caracterizează şi materializează funcţiile
conducerii. În esenţă, acest proces implică următoarele etape:
informarea, decizia şi controlul. Există deci, o succesiune logică şi
cronologică: informare → pregătirea deciziei → decizia → aplicarea
deciziei → controlul.

1. Informaţia în procesul conducerii

Informaţia este orice element care duce la reducerea sau


eliminarea stării de nesiguranţă / incertitudine sau / şi de necunoaştere
/ ignoranţă. Informaţia (date, ştiri, indici etc.) modifică, de regulă,
starea internă a sistemului receptor, determinându-i o anumită reacţie
de răspuns în raport cu un anumit obiect / sistem, denumit sursă (M.
Golu, Dicţionar de psihologie socială, 1981).
La nivelul conducerii sunt necesare mai multe tipuri de informaţii:
246.informaţii pentru „informarea generală” a conducătorului
(orizontul de cunoaştere). Astfel de informaţii sunt: studii de
prognoză, studii de piaţă, metode de conducere etc.;
247.informaţii pentru decizii curente, ca de exemplu, informaţii
despre tehnologii, tehnică, folosirea timpului de lucru,
calificarea personalului etc.;
248.informaţii pentru control, pentru urmărirea aplicării deciziilor
luate.

Calitatea şi cantitatea informaţiei


Conducerii îi sunt necesare nu numai informaţii de diferite tipuri, ci şi
informaţii de o anumită calitate şi într-un anumit volum.
În ceea ce priveşte calitatea informaţiei, aceasta depinde de
anumite caracteristici:
249.valoare de noutate mare. Aceasta înseamnă o ştire interesantă, utilă,
ca de exemplu, informaţia că a apărut un nou tip de utilaj şi
nu că, în schimbul I doi sau trei muncitori au absentat de la
lucru;
250.informaţia trebuie să fie veridică, adevărată, nepoluată. Pe
informaţii false, deformate, nu se pot lua decizii corecte. Aşa
s-a întâmplat înainte de ’89, când s-a minţit zeci de ani, dar şi
în perioada tranziţiei, în România;
251.informaţia trebuie să fie complexă, să fie furnizată sub forma
unor indicatori sintetici. Un indicator trebuie să fie relevant,
astfel încât un bun conducător să-şi dea seama dacă
întreprinderea merge bine sau rău, prin 5-6 indicatori şi nu
prin 15-20.
Exemplu de indicatori sintetici sunt:
• productivitatea muncii;
• cheltuieli la 1.000 de lei producţie marfă;
• coeficientul de realizare a sarcinilor;
• coeficientul de utilizare a timpului de lucru;
• indicatori financiari etc.;
252.informaţia trebuie să fie sistematică, adică furnizată în serii
continue, comparabile, care să permită evidenţierea trendului,
a tendinţelor evoluţiei (raportări: zilnice, lunare, trimestriale
etc.);
253.informaţia să fie concretă, precisă, dată în unităţi de măsură
fizice, valorice, în procente şi nu în termeni vagi, de genul:
„binişor”, „acceptabil”, „merge treaba” etc.
În general, calitatea informaţiei este invers proporţională cu „vârsta”
ei, mai ales sub aspectul valorii de noutate. Vârsta informaţiei rezultă
din însumarea timpilor necesari pentru culegerea, prelucrarea,
transmiterea, recepţionarea şi utilizarea ei.
Marile adevăruri ştiinţifice „nu au vârstă”, adică nu-şi pierd din
valoare cu trecerea timpului. Exemplu: principiul al II-lea al
termodinamicii, Legea lui Arhimede etc.
Conducătorul trebuie să dispună de informaţie de calitate, dar şi
de un anumit volum, de o anumită cantitate (optimă).
Optimul de informaţie se reglează prin evitarea celor două situaţii
extreme:
• lipsa / insuficienţa informaţiei;
• supraabundenţa informaţiei, adică aglomerarea conducătorului
cu exces de informaţie, care sunt fie inutile, fie insuficient de
relevante pentru deciziile conducătorului. Aceasta presupune
că informaţia care ajunge la nivelul conducerii trebuie să fie
filtrată, plecând de la cel mai important filtru într-o
întreprindere, care este maistrul şi până la ultimul filtru –
secretariatul.
Reglarea optimului de informaţie se face prin sistemul informaţional,
care conţine succesive filtre de informaţie.
2. Sistemul informaţional

Sistemul informaţional reprezintă ansamblul procedeelor,


mijloacelor şi mecanismelor folosite pentru: culegerea, prelucrarea şi
transmiterea informaţiei.
Recoltarea informaţiei desemnează obţinerea ei din diverse surse şi
se bazează pe astfel de operaţii precum: înregistrarea, înscrierea şi
citirea ei.
Prelucrarea informaţiei constă în transformarea unor date de intrare
în date de ieşire prin procedee logico-matematice.
Prelucrarea implică şi operaţia de stocare, depozitare a informaţiei.
Transmiterea informaţiei desemnează vehicularea ei, prin intermediul
anumitor canale, de la emiţător la receptor, precum şi feed-back-ul
respectiv.
Sistemul informaţional include numeroase circuite informaţionale.
Circuitul informaţional desemnează reţeaua posturilor de prelucrare şi
transmitere a informaţiei.

Caracteristicile sistemului informaţional


1. cea mai generală caracteristică a sistemului informaţional este
flexibilitatea, adică, acea capacitate de a se adapta la schimbările de
situaţii din întreprindere (exemplu: extinderea activităţii, apariţia unei
noi secţii etc.).
2. caracteristici de conţinut, legate de conţinutul sistemului. Acestea
se referă la următoarele aspecte:
• sistemul să furnizeze numai informaţiile necesare;
• informaţiile furnizate de sistem să ducă la creşterea eficienţei
activităţii; informaţia poate să aibă un nivel calitativ ridicat,
dar dacă nu are tangenţă cu problemele întreprinderii să nu
contribuie la creşterea eficienţei;
• sistemul să asigure un circuit optim de funcţionare;
• necesarul de informaţie trebuie apreciat în funcţie de criterii
obiective şi de costuri.
3. caracteristici de funcţionare:
• sistemul informaţional trebuie să furnizeze informaţii de nivel
calitativ ridicat;
• să furnizeze informaţia în timp util. Timpul util este acela în
care să se poată interveni; degeaba primeşti informaţia dacă
timpul a expirat;
• sistemul trebuie să funcţioneze permanent, să nu se blocheze;
• sistemul trebuie să furnizeze informaţia cu regularitate (zilnic,
săptămânal etc.).
Există anumite cerinţe ale conducerii faţă de sistemul
informaţional care, însă sunt şi cerinţe ale sistemului informaţional faţă
de conducere şi celelalte subsisteme şi anume:
254.dependenţa calităţii informaţiilor de calitatea evidenţelor
economice, contabile. Nu poţi avea un sistem informaţional
bun bazat pe evidenţe economice proaste;
255.dependenţa calităţii informaţiei de gradul ei de prelucrare;
256.dependenţa calităţii informaţiei de nivelul ierarhic la care este
furnizată. La fiecare nivel se dau anumite informaţii;
257.dependenţa deciziilor de gradul de certitudine / incertitudine şi
de cantitatea de informaţie disponibilă;
258.concordanţa dintre informaţiile transmise şi cele recepţionate.
Informaţiile pot fi şi, uneori trebuie verificate prin diverse
metode;
259.cu cât circuitul informaţional este mai lung, cu atât există
posibilitatea să apară mai multe distorsiuni în transmiterea
informaţiei.

3. Comunicarea

Sistemul informaţional, circulaţia informaţiei implică problema


comunicării.
Comunicarea este un „proces de emitere a unui mesaj şi de transmitere a
acestuia într-o manieră codificată cu ajutorul unui canal către un
destinatar în vederea receptării” (M. Vlăsceanu, Dicţionar de
sociologie, 1998). În comunicarea reciprocă, receptorul construieşte o
nouă secvenţă de comunicare, devenind emiţător şi celălalt receptor.
N. Sillamy (1996) spune că, în acelaşi timp în care o informaţie este
transmisă, se produce o acţiune asupra subiectului receptor şi nu efect
retroactiv (feed-back) asupra persoanei emiţătoare, care la rândul ei
este influenţată.
Comunicarea nu este un privilegiu al omului.
De la bacterie la om, toate fiinţele vii au nevoie, pentru a supravieţui,
de a fi informate atât asupra stării lor cât şi asupra mediului exterior.
Comunicarea poate fi clasificată după mai multe criterii.
I. După direcţia / sensul în care se face:
• comunicare în jos, de la conducere spre nivelurile inferioare ale ierarhiei;
• comunicare pe orizontală („pasarelă”) pe nivele de acelaşi rang
(ex.: şefii de catedră);
• comunicare în sus, de la nivelurile inferioare spre conducere;
• comunicare în diagonală sau oblică, atunci când se „sar” unele
niveluri.
II. După forma realizării distingem:
• comunicare scrisă;
• comunicare orală.
3.1. Comunicarea scrisă.
Se pune problema când şi de ce conducerea trebuie să dea o
comunicare scrisă? Aceasta se realizează în anumite situaţii precum:
260.când se urmăreşte să fie evitate greşelile în comunicare
(comunicarea scrisă este mai riguros analizată şi formulată);
261.când se doreşte ca informaţia să rămână ca document;
262.când deciziile, informaţiile ce urmează să fie comunicate sunt
complicate şi se cere claritate în exprimarea lor;
263.din motive de lizibilitate, pentru a exista posibilitatea ca o mare parte din
personal sau chiar întregul personal să vadă / citească decizia;
264.când se doreşte să se câştige timp, în sensul că, o decizie se
poate comunica în scris şi în afara orelor de program.

3.2. Comunicarea orală.


Acest tip de comunicare presupune un vorbitor şi un auditoriu, iar succesul
ei depinde de gradul în care auditoriul reţine, acceptă informaţia,
mesajul. Calitatea comunicării depinde nu de volumul informaţiei
transmisă ci, de cantitatea acceptată de către receptor.
Calitatea „ascultării” în comunicarea orală poate fi grevată de
câteva vicii sau defecte şi anume:
• acordăm atenţie numai sau în principal cifrelor şi faptelor în
detrimentul relaţiilor, corelărilor;
• refuzăm să ne concentrăm considerând că subiectul este dificil;
• ne lăsăm distraşi şi ascultăm pe sărite „cu o ureche” sau, mai
gravă este reveria (visarea cu ochii deschişi);
• nu ne străduim să ascultăm „printre rânduri”, adică să încercăm
să urmărim şi să înţelegem nu numai ce spune vorbitorul ci şi
ce vrea să spună el, problema de a deduce;
• nu ne străduim să constatăm utilitatea informaţiei pentru noi.
Există însă, unele soluţii de „fortificare”, de întărire a atenţiei în
ascultarea comunicării orale:
• utilizarea autoîntrebărilor (întrebări către tine însuţi);
• să nu se ia în cont personal anumite afirmaţii făcut la modul
general. De exemplu, dacă directorul face afirmaţia că cineva
nu munceşte cum trebuie, indirect să te gândeşti că tu eşti
acela;
• manifestarea interesului pentru problemele personale ale oamenilor;
• utilizarea metodei empatice în raport cu vorbitorul (empatia, în sens restrâns,
se referă la identificarea parţială sau totală a subiectului cu
sentimentele altuia; comunicare afectivă).
Comunicarea orală pune problema prelegerii ca formă a ei.

3.3. Prelegerea.
Aceasta presupune / impune, anumite cerinţe:
• o pregătire minuţioasă;
• stăpânirea perfectă a domeniului problematic;
• precizarea foarte clară, exactă a temei expunerii;
• stabilirea ideilor principale şi a consecvenţie logice;
• verificarea, pe cât posibil a condiţiilor în care se va ţine prelegerea;
• atenţie la reacţia auditoriului (sunt atenţi sau plictisiţi).
În cadrul pregătirii expunerii, autorul trebuie să-şi răspundă la
câteva întrebări:
• de ce are loc această expunere?
• cui i se adresează comunicarea?
• ce se urmăreşte a se comunica?
• când se va ţine prelegerea, în ce dată, în ce parte a zilei?
• unde, în ce condiţii?
• cum este expunerea?: orală – simplă sau trebuie „întărită”,
susţinută cu mijloace audiovizuale?
• pe ce ton trebuie ţinută?: degajat sau oficial?
Orice expunere are câteva componente de bază:
• debutul, care trebuie să creeze de la început o impresie foarte
bună, să capteze atenţia; nu trebuie să dureze prea mult;
• dezbaterea propriu-zisă, care trebuie condusă de la general la
particular;
• încheierea, care trebuie să producă un efect durabil. Pot fi amintite
punctele esenţiale, originale ale prelegerii pentru a fi fixate
mai bine în mintea auditoriului.
III. După instrumentul cu ajutorul căruia se codifică şi se transmite
informaţia distingem:
• comunicarea verbală;
• comunicarea neverbală.
3.4. Comunicarea verbală (limbajul).
Limbajul nu este numai un purtător de idei, ci el determină răspunsuri
verbale sau nonverbale din partea interlocutorului, produce acţiuni,
provoacă concentrarea prelungită a atenţiei persoanelor asupra
aceleiaşi probleme (P. Golu, 1974).
Din punct de vedere psihosocial – aşa cum remarcă J. Stoetzel – limbajul
se prezintă ca o activitate instituţionalizată care comportă:
265.forme stabilite şi recunoscute (discursul, proclamaţia, conversaţia);
266.anumite ocazii de recurgere la forme determinate de limbaj;
267.o anumită distribuţie interindividuală a rolurilor în comunicare;
268.caracterul determinant al situaţiilor în care sunt abordate anumite
teme (tabuuri, convenienţe etc.);
269.variaţii geografice şi sociologice.
Prin limbaj – spune P. Golu –, persoana atrage atenţia asupra sa, se
impune, se pune în valoare, influenţează şi primeşte influenţe. Această
interinfluenţare poate varia foarte mult ca grad de intensitate. Sub
acest raport distingem:
1. Comunicarea verbală simplă, care constă în transmiterea anumitor
informaţii de la o persoană la alta, în vederea coordonării conduitei
unui individ izolat sau a unui grup cu conduita altor indivizi, a altor
grupuri şi a diferiţilor factori sociali externi.
Comunicarea simplă nu ţinteşte la o influenţă însemnată a psihicului
şi a conduitei partenerului, ci se rezumă, pur şi simplu, la a transmite
mesajul, de pildă, sub această formă: „pe ecrane a început să ruleze
filmul X”; „la ghişeul secretariatului facultăţii este o aglomeraţie foarte
mare” etc.
2. Convingerea, o altă formă a comunicării verbale, implică
restructurări de montaj psihic: informaţia transmisă se transformă într-
un sistem de principii şi orientări ale receptorului, sau influenţează
esenţial asupra orientărilor lui anterioare.
Convingerea se bazează întotdeauna pe un sistem de demonstraţii
logice şi presupune atitudinea conştientă a celui care primeşte
informaţia.
3. Sugestia, presupune, ca şi convingerea, restructurări de montaj
psihic, dar care se bazează pe perceperea necritică a mesajului de
către receptor şi presupune incapacitatea celui sugestionat de a
controla conştient curentul informaţiei primite (ex. în prezenţa hipnozei
sau a încrederii nelimitate a persoanelor şi grupurilor în autoritatea
izvorului de informaţie).
În vreme ce comunicarea verbală simplă şi convingerea utilizează cu
precădere funcţia cognitivă şi comunicativă a limbajului, care
furnizează procedeele schimbului reciproc de informaţie raţională,
sugestia utilizează cu precădere funcţia expresivă şi persuasivă a
limbajului care furnizează procedeele schimbului reciproc de informaţie
emoţională.
3.5. Caracteristici ale personalităţii necesare în comunicarea
verbală
Nicki Stanton (1995) distinge:
1) Claritate. Pentru a fi un bun orator este nevoie de capacitatea de exprimare
clară a ideilor. Exprimarea trebuie să fie simplă, iar materialul astfel
organizat încât să poată fi uşor urmărit. Nu trebuie impresionat
auditoriul folosind fraze lungi şi cuvinte complicate. O gândire clară
implică şi o exprimare potrivită.
2) Acurateţea. Expresiile şi cuvintele folosite trebuie să fie
exprimate corect, să exprime ceea ce dorim să spunem. Este nevoie
de un vocabular bogat pentru a putea alege cuvintele cu înţeles precis
în vederea atingerii scopului propus. Faptele la care ne referim trebuie
să fie corecte iar declaraţiile nonconforme cu realitatea şi care pot fi
contestate trebuie evitate.
3) Empatia. Întotdeauna să fim curtenitori şi prietenoşi, încercând să
simţim ceea ce simte cealaltă persoană. Expresia feţei şi tonul vocii
sunt foarte importante în discuţiile de grup sau interviuri.
4) Sinceritatea. Aceasta înseamnă a fi natural. Este totdeauna un pericol
ca atunci când se discută cu persoanele necunoscute sau cu un statul
social mai înalt, să devenim rigizi şi stângaci sau să încercăm să
simulăm. Aceasta provine din lipsa de încredere în sine.
5) Relaxarea. Cea mai bună metodă de a ne elibera de dificultăţile de
vorbire este relaxarea. Atunci când suntem încordaţi nu mai putem fi
naturali.
6) Contactul vizual. Direcţia privirii şi mobilitatea ei sunt factori
importanţi în sincronizarea unui dialog.
7) Aparenţa. Felul în care suntem priviţi arată cât de bine ne
înţeleg ceilalţi. Cei ce ne ascultă nu ne pot ajuta prea mult, însă pot
înregistra aparenţa, înfăţişarea noastră şi atunci ei vor primi prin
metacomunicare, o imagine a modului în care ne purtăm, cum ne
îngrijim. În multe situaţii de dialog, oamenii privesc vorbitorul şi îl
judecă chiar înainte de a vorbi. O ţinută vestimentară îngrijită este
deosebit de importantă în situaţiile formale: întâlniri publice, interviuri
pentru angajare, conferinţe. Prin urmare, trebuie să luăm în
considerare două aspecte importante:
• o ţinută îngrijită şi curată;
• o vestimentaţie şi înfăţişare adecvată locului în care se
desfăşoară activitatea.
8) Postura. Poziţia corpului este de asemenea importantă pentru
procesul comunicării. Un element important constă în examinarea
posturii: cum stăm în picioare, şezând, poziţii care pun în evidenţă şi
calitatea discursului dar, mai ales, influenţează vocea. La o poziţie
gârbovită, capul aplecat, umerii lăsaţi să cadă, vocea nu va fi clară,
pentru că respiraţia este influenţată, neputându-se trage prea mult aer
în piept şi nici nu se poate avea un control asupra respiraţiei.
9) Mecanismele vorbirii. Vorbirea cere o manipulare complexă a diafragmei
(organ muscular-tendinos care separă toracele de abdomen şi care
participă la respiraţie), plămânilor şi muşchilor pectorali, a coardelor
vocale, gurii şi buzelor.
10) Înălţimea şi intensitatea vocii. Vocea unei persoane care
vorbeşte pe tonalităţi înalte este ascuţită, ţipătoare sau stridentă iar a
celei care vorbeşte pe tonalităţi joase va fi groasă, gâtuită, aspră.
11) Volumul vocii. Volumul este mai uşor de controlat, o respiraţie
corectă fiind esenţială pentru a controla volumul şi modul de a vorbi.
Volumul vocii depinde de anumiţi factori care trebuie luaţi în seamă şi
anume:
• unde vorbim (locul);
• mărimea grupului căruia i se vorbeşte;
• zgomotul de fond.
12) Dicţia şi accentul. Dicţia este modul în care pronunţăm
cuvintele, iar aceasta se face prin educaţie şi exerciţiu. Ea este
influenţată de accent şi depinde de articularea şi enunţarea cuvintelor.
Articularea se referă la modul de pronunţare al consoanelor;
enunţarea se referă la modul de pronunţare al vocalelor. Dacă
articulăm şi enunţăm bine, clar, vom avea o dicţie bună.
Oricare ar fi accentul, este bine, dar mai ales important să se pronunţe
cuvintele clar. Cele două elemente ale unei vorbiri corecte – articularea
şi enunţarea – sunt foarte importante în serviciile publice care
presupun o discriminare fină a cuvintelor.
13) Viteza. Mesajul transmis va fi influenţat şi de viteza sau de ritmul în
care vorbim. Dacă aceasta este mare, ascultătorul primeşte mesajul ca
pe o urgenţă, ceea ce uneori este util, dar poate fi şi un aspect nedorit.
Astfel, o viteză mare de vorbire poate să creeze dificultăţi de a fi
înţeleşi şi, probabil nici nu vom putea pronunţa fiecare cuvânt clar şi cu
atenţie.
Un bun vorbitor îşi schimbă viteza de vorbire în concordanţă cu
importanţa mesajului, astfel încât cuvintele şi frazele nesemnificative
sunt rostite mai repede, în timp ce frazele mai importante pot fi rostite
mai rar şi accentuat.
14) Folosirea pauzei. Dacă se vorbeşte cu pauze lungi după fiecare
cuvânt sau serie de cuvinte, se pierde foarte repede audienţa.
Un bun vorbitor va face pauze scurte doar atunci când trebuie pentru a oferi
ascultătorilor săi posibilitatea de a se implica activ şi va face pauză în
special, înainte sau după un cuvânt care trebuie accentuat, înainte de
a sublinia o idee mai importantă.
15) Timbrul vocii. Inflexiunea sau modificările „sus-jos” ale vocii
influenţează modul în care mesajul este recepţionat.
Timbrul poate trăda atitudinile şi emoţiile, influenţând în acelaşi
timp reacţia receptorului. Mai mult, un cuvânt poate avea mai multe
înţelesuri, în funcţie de timbrul vocii. Este important să se controleze
tonul vocii pentru a nu se trăda atitudinea şi sentimentele.
16) Vigilenţa dă auditoriului impresia că sunteţi conştienţi de
aceasta şi că vă interesează ceea ce se întâmplă în jur şi mai ales ce
spuneţi. Plăcerea de a vorbi este un element de politeţe exprimat prin
străduinţa de a oferi un ton prietenesc în voce prin zâmbet şi privire
agreabile.

3.6. Comunicarea neverbală.


Instrumentul principal de realizare a acestei forme de comunicare îl constituie
următoarele trei elemente:
270.aparenţa fizică;
271.expresia momentană a feţei (mimica);
272.gestul.
Ele joacă un dublu rol în procesul comunicării neverbale, – aşa cum
menţionează J. Stoetzel – şi anume:
273.nuanţează şi precizează ideile şi sentimentele transmise;
274.ajută persoana să se exprime, să se facă înţeleasă.
1) În ceea ce priveşte aparenţa fizică, se pare că prin îmbrăcăminte
şi prin aparenţă, persoana transmite în jurul ei semnificaţii, mesaje
înşelătoare sau adevărate, cu privire la ceea ce este ea şi cu privire la
ceea ce face (ocupaţie, profesie).
2) Gestul, de asemenea, dă acces la persoană, la intenţiile ei, fiind un
indicator al naturii psihofiziologice, sociale şi culturale a persoanei.
3) Mimica. Stimulează indivizii care interacţionează, orientează
interacţiunea, explicitează intenţia partenerului, nuanţează mesajul
verbal.
Atât gestul cât şi mimica şi aparenţa fizică se comunică de la un
individ la altul, pe canalul percepţiei interpersonale. Comunicarea
devine percepţie, iar aceasta la rândul ei devine o formă sui-generis de
comunicare.
Alături de aparenţa fizică, gest şi mimică, noi trimitem în exterior
mesaje şi prin intermediul altor mijloace. Voluntar sau involuntar noi
când vorbim sau nu, comunicăm prin:
• poziţia corpului;
• orientare;
• proximitatea (distanţa la care stăm faţă de interlocutor);
• contactul vizual; contactul corporal; mişcări ale corpului;
aspectele nonverbale ale scrisului.
Ansamblul elementelor non-verbale ale comunicării este uneori denumit
„metacomunicare” („meta” = dincolo). Metacomunicarea este deci,
ceva în plus faţă de comunicare şi trebuie să fim totdeauna conştienţi
de existenţa ei.
Pentru comunicarea deciziilor există câteva reguli de care conducătorul
trebuie să ţină cont şi anume.

3.7. Reguli de comunicare a deciziilor


275.asiguraţi-vă că ştiţi ce doriţi înainte de a transforma o idee
într-o decizie (dacă nici conducătorul nu ştie exact ceea ce
doreşte, nici cei cărora le va comunica decizia nu vor
înţelege);
276.comunicaţi decizia cu precizie şi claritate;
277.nu încărcaţi comunicarea deciziei cu amănunte inutile;
278.deciziile mai importante comunicaţi-le în scris;
279.comunicaţi decizia la nivelul şi capacitatea de înţelegere a
subalternilor;
280.în timpul comunicării deciziei nu manifestaţi nervozitate, ironie,
sarcasm;
281.asiguraţi-vă că subordonaţii au înţeles exact ce le cereţi.
Evitaţi formula „ai înţeles?” şi folosiţi întrebări de control;
282.asiguraţi-l pe subordonat că nu veţi interveni inutil în aplicarea
de către el a deciziei, dar veţi controla rezultatul aplicării.

3.8. Problema zvonului în întreprindere


Zvonul este o ştire, o noutate ambiguă, neverificată, despre un
eveniment, transmisă oral într-o colectivitate socială, prin canalele
relaţiilor interpersonale, mesaj deteriorat, distorsionat în cursul
transmiterii. Plecând de la baza a 100 de detalii, prin experimente, s-a
arătat că pe parcursul a 5-6 transmisii sunt eliminate aproximativ 70%
din detalii; are loc un proces de reducţie.
Zvonul există în întreprindere pentru că:
• întrerupe monotonia;
• dezvoltă sau alimentează imaginaţia;
• oferă bază de discuţii.
Zvonurile pot să apară în mai multe situaţii:
283.anumite informaţii se infiltrează înainte de comunicarea lor
oficială. „… multe zvonuri se nasc din secrete divulgate, din
neglijenţe mai mult sau mai puţin voite” (Kapferer J.N., 1993);
284.nu există nici o informaţie, dar cineva comentează,
inventează, fabulează şi problema ajunge ca fiind certă la al
n-lea subiect. Nu înseamnă că dacă multe declaraţii coincid
sunt, neapărat şi adevărate.
Zvonurile se pot grupa în:
• zvonuri pe bază de informaţii penetrate înainte de comunicarea
lor oficială;
• zvonuri pe bază de informaţii deformate;
• zvonuri datorate lipsei de informaţie.
Zvonurile într-o întreprindere, pot avea efecte pozitive sau negative. Spre
exemplu, dacă zvonul sugerează ceva favorabil angajaţilor („se
măresc salariile”) sau pentru studenţi („se măresc bursele”) şi
dacă se confirmă, aceasta va genera o stare de satisfacţie,
optimism, tonus pozitiv.
Dacă zvonul sugerează neplăceri şi care, chiar dacă nu vor fi
confirmate de realitate, se creează tensiuni, conflicte, moral scăzut al
personalului din întreprindere.
Conducerea unei întreprinderi nu poate împiedica apariţia unor zvonuri, da
le poate stopa sau contrazice. Stoparea se poate face prin aceea că,
deşi nu există informaţia oficială la care se referă zvonul, conducerea
anunţă că imediat ce va fi în posesia informaţiei o va comunica.
Eliminarea, pe cât posibilă a zvonurilor trebuie să se bazeze pe o foarte
bună circulaţie a informaţiei. Informaţia – spune Kapferer – „circulă
pentru că are valoare, pentru că valorează aur”.
C A P I T O L U L III

DECIZIA CA MOMENT ESENŢIAL ÎN PROCESUL


CONDUCERII

1. Definiţia şi condiţiile deciziei

Decizia este un proces social care se desfăşoară în timp, în cadrul căruia


soluţiile alternative sunt elaborate progresiv şi la care participă mulţi
actori sociali, relativ autonomi unul faţă de celălalt, însă legaţi
strategic între ei.
Ea este de fapt, un proces naţional, de alegere a unei conduite de
acţiune în vederea atingerii unui anumit scop / obiectiv.
Ca să existe posibilitatea unei decizii, sunt necesare câteva
condiţii (apud, S. Krausz, cursul de Psihosociologia conducerii):
285.să existe mai multe variante plauzibile (situaţia de decizie);
286.să fie implicate una sau mai multe persoane;
287.să existe unul sau mai multe obiective de atins. Aceste
obiective trebuie foarte clar formulate, şi însoţite de criterii de
urmărire a realizării lor;
288.să existe criterii clare în funcţie de care se va alege soluţia,
varianta care va deveni decizie.
Erhard Friedberg (Dicţionar de sociologie, 1996) spune că, dintr-un
număr limitat de soluţii alternative se alege cea care satisface criteriile
minimale. Din acest punct de vedere spune autorul, nu mai există o
soluţie optimă pentru o problemă, ci doar soluţii satisfăcătoare, adică
soluţii avantajoase, impunându-se cea în favoarea căreia se va
constitui un consens pe baza căruia aceasta este impusă tuturor
membrilor colectivului.
Considerăm că, punerea problemei unei soluţii optime, la modul
imperativ „… nu mai există o soluţie optimă …”, nu se explică,
deoarece, indiferent că este vorba de o decizie individuală sau una de
grup, colectivă, soluţia optimă poate să nu existe, dar poate să şi
existe (să fie greu de identificat).

2. Tipuri de decizie

A. În funcţie de numărul de decidenţi există:


• decizie individuală;
• decizie de grup / colectivă.
B. În funcţie de gradul de certitudine / incertitudine şi al
elementelor programabile pe care le conţin, distingem:
289.decizii programate / tactice, pentru care există un anumit mod
reglementat, logic, de luare a lor. Se practică, în general,
pentru operaţii curente, concrete, repetitive, pentru care
informaţia necesară este, aproximativ integral cunoscută.
Exemplu = aprovizionarea cu materiale, probleme de
salarizare a personalului etc.;
290.decizii semiprogramate, care se iau pe bază de elemente în principiu
programabile, cunoscute, dar pentru care programarea
anticipată nu este posibilă. Ele se iau în situaţii aleatoare, în
care se dă un anumit credit unor soluţii înainte verificate dar,
care sunt totuşi, destul de incerte. Se acreditează ideea „sper
să meargă”. Exemplu, punerea în aplicare a unei invenţii;
291.decizii neprogramate, strategice. Acestea se iau în situaţii cu totul noi,
nemaiîntâlnite. Informaţia este puţină, incertitudinea mare şi,
de aici, necesitatea unor soluţii de ansamblu, originale. Spre
exemplu, cazul unei întreprinderi care trebuie să-şi extindă
aria de produse pe care le fabrică.

3. Decizia colectivă

O conducere colectivă, de grup, înseamnă îmbinarea unor decizii


colective cu decizii individuale.
Procesul deciziei cuprinde mai multe faze distincte (tabelul nr. 1).

Tabelul nr. 1
Etapele deciziei colective
ţ Tehnica eficientă
Individual De grup
ă
Pregătitoare - detectarea, formularea problemei; X X
- stabilirea gradului de noutate
Explorarea posibilului - formularea variantelor; X
acţional, elaborarea - gruparea şi ordonarea
variantelor variantelor
De analiză - analiza implicaţiilor şi X
consecinţelor aplicării
deciziei
Alegerea / adoptarea - comparare, valorizare, discernere X
variantei cea mai bună
(decizia propriu-
zisă)
Etapa postdecizională - supravegherea şi controlul X X
de implementare aplicării deciziei
- evaluarea prin prisma rezultatelor

Decizia colectivă înseamnă muncă în grup şi muncă individuală, iar


o decizie este colectivă, atunci când, cel puţin etapa analizei
implicaţiilor şi consecinţelor şi, etapa alegerii variantei cele mai bune s-
au realizat în grup.
Valoarea unei decizii colective nu depinde, în primul rând de numărul de
decidenţi ci, de respectarea anumitor condiţii / factori, şi anume:
• condiţii obiective sau situaţionale;
• condiţii subiective sau factori personali, legaţi de decidenţi

3.1. Condiţiile obiective ale deciziei de grup


Acestea sunt:
292.natura problemei care impune decizia, şi anume, problema să fie
incertă. Problema incertă este aceea care nu dispune de un
algoritm cunoscut de rezolvare şi nu are o singură soluţie ci
mai multe soluţii (variante) cu grade diferite de aplicare. În
general, problemele ştiinţifice de specialitate sunt certe.
Problemă incertă este, spre exemplu, economisirea de
energie electrică, reducerea consumului, care se poate realiza
prin:
• interzicerea anumitor consumatori (ex. reşourile în cămin);
• limitarea consumului între anumite ore prin scumpirea KWh;
• întreruperea furnizării de energie între anumite ore etc.;
293.problema trebuie să fie complexă, chiar interdisciplinară. Spre
exemplu, proiectarea unui utilaj nu se realizează doar din
punct de vedere tehnic, ci şi economic, ecologic, ergonomic
etc.;
294.problema să aibă implicaţii sociale, chiar politice. Exemplu:
diminuarea sau reducerea activităţii unei întreprinderi;
cuantumul bursei studenţilor etc.;
295.problema să vizeze mai ales interese de grup, de colectivitate.
În general, se decid în grup problemele privind un grup, o
colectivitate. Există însă şi situaţii când se decide în grup
situaţia unui individ, ca de exemplu, exmatricularea unui
student;
296.problema să nu fi fost decisă de un organ ierarhic superior.
Dacă ministerul a hotărât perioada de vacanţă de iarnă,
universitatea se supune deciziei.

3.2. Condiţii subiective sau factori personali


297.Competenţa individuală; participanţii la decizie trebuie să fie
competenţi în domeniul respectiv;
298.Omogenitate de competenţă ridicată a grupului de decizie;
299.Existenţa unei „culturi democratice” („cultura participării”).
Membrii grupului de decizie trebuie să dovedească nu numai
aptitudini în domeniul respectiv dar şi atitudini
corespunzătoare, favorabile muncii în grup, în echipă. Spre
exemplu, nu este bun cel care se crede atotştiutor.
Manifestarea unei atitudini / culturi democratice presupune respectarea anumitor
reguli:
• să faci întotdeauna distincţie între problemele certe şi incerte;
• aşteaptă-te la o diversitate de păreri în cazul problemelor
incerte;
• nu te considera „depozitarul” absolut al adevărului;
• nu personaliza ideea, adică nu lega ideea de persoană;
• nu traduce conflictul între idei în conflict între persoane;
• acordă atenţie opiniei celorlalţi;
• stimulează-i, încurajează-i pe ceilalţi să aducă informaţii,
argumente;
• încurajează-i pe ceilalţi să-şi spună părerea asupra ideilor tale;
• construieşte pozitiv pe părerile celorlalţi;
• nu fi criticist, negativist;
• nu ignora interesele personale ale altora;
• nu încuraja disputele personale;
• nu insista exagerat pe argumentaţia proprie;
• nu încuraja acordul de complezenţă;
• nu-şi folosi poziţia ierarhică pentru a-ţi impune punctul de
vedere;
• fi pregătit pentru situaţia că nu se va realiza consensul;
• în nici o situaţie să nu-ţi pierzi simţul umorului, să nu transformi
în „tragedie” faptul că nu a fost adoptată ideea ta ca soluţie la
problema în discuţie.

3.3. Avantajele şi eventualele dezavantaje ale deciziei


colective
Dacă condiţiile obiective şi subiective ale deciziei colective sunt
respectate, atunci decizia de grup prezintă anumite avantaje:
• foloseşte cunoştinţele şi experienţa mai multor oameni;
• stimulează / favorizează creativitatea de grup (se poate ca din
mai multe idei să iei ceea ce este bun din fiecare şi să
elaborezi o idee nouă, ca soluţie la problema în discuţie –
braistormingul);
• favorizează / uşurează introducerea unor noi „politici” în
întreprindere. „Politica” este înţeleasă ca linie de conduită, ca
de exemplu, întreprinderea să angajeze numai cadre tinere
care să ştie să lucreze pe calculator. Decizia fiind luată în
grup, poate întâmpina minimum de rezistenţă;
• facilitează implementarea efectivă a deciziilor.
Dacă sunt ignorate sau încălcate condiţiile obiective şi subiective,
atunci decizia de grup poate prezenta unele dezavantaje:
• pierderi mari de timp, pentru că, în grup, procesul deciziei are o
durată mult mai mare decât în cazul deciziei individuale
deoarece fiecare argumentează, discută;
• se poate bloca consensul şi deci, blocarea deciziei;
• se nasc tensiuni, conflicte interumane;
• naşterea sentimentului frustrant, că unii decid iar ceilalţi sunt
chemaţi doar să aprobe.
N. Goodman (1997) spune că, Stoener a constatat că deseori, există o
mai mare probabilitate ca indivizii în grupuri să ia hotărâri riscante,
decât indivizii care acţionează singuri. Deşi nu agreăm această idee,
prezentăm în continuare acest punct de vedere.
Această „schimbare riscantă” a fost atribuită – spune autorul –
unei „difuziuni a responsabilităţii”, în sensul că, indivizii într-un grup
pot atribui responsabilitatea pentru o hotărâre tuturor membrilor
grupului şi, astfel, nici un singur individ nu poate fi făcut răspunzător
dacă hotărârea se dovedeşte a fi greşită. Aceasta (grupul) poate însă
duce la decizii îndrăzneţe, dar riscante, decizii pe care indivizii nu le-ar
lua singuri.
În schimb, procesul de realizare a consensului grupului poate frâna persoanele
care se opun sau, poate împiedica discutarea consecinţelor negative ale luării
deciziei respective de către grup.
Dacă un grup este foarte unit, presiunea la conformism poate
duce la decizii mai puţin creatoare (Callaway şi Esser, 1984).
Membrii grupului îşi pot cenzura propriile idei în aşa fel încât să
reducă deosebirile din cadrul grupului, pierzând valoarea
perspectivelor ce pot contribui la rezolvarea unei probleme sau la
luarea măsurilor necesare.
Acest tip de reacţie a fost numit gândire de grup.

4. Principiile constituirii şi funcţionării unei echipe eficiente de


conducere

300.Doi sau mai mulţi oameni identici nu formează o echipă


eficientă. (Prin identici se înţelege, trăsăturile de bază, de
caracter). Echipa trebuie formată pe principiul diversităţii şi al
complementarităţii. Spre exemplu, nu este bună o echipă
formată numai din oameni înclinaţi spre risc sau numai din
fricoşi ci trebuie şi oameni cu gustul riscului şi precauţi.
301.Orice echipă are un centru psihologic, prin care trec
majoritatea canalelor de comunicare. Echipa care îşi neagă
centrul, şi-l trage în jos din „gelozie” / invidie colectivă se
autocondamnă. Personalitatea puternică este cea care îi
dinamizează pe ceilalţi.
302.Echipa se subordonează obiectivului comun. Toate interesele
personale trebuie subordonate interesului comun.
303.Gândirea de echipă, de sinteză este superioară gândirii
individuale care este îndreptată spre analiză.
304.Spiritul de echipă, de cooperare, diferă calitativ de spiritul
individual, este superior. În echipă domină cooperarea şi, ceea
ce pierde unul poate compensa celălalt.
C A P I T O L U L IV

SUPRAVEGHEREA ŞI CONTROLUL

1. Definirea supravegherii şi controlului

Supravegherea şi controlul sunt noţiuni corelative, apropiate ca


sens, dar totuşi distincte.
Supravegherea reprezintă operaţii curente prin care conducerea
internă se convinge personal de felul în care se desfăşoară procesul de
muncă / producţie şi care reclamă prezenţa supraveghetorului.
Controlul reprezintă operaţii inopinante / periodice prin care
conducerea internă a unor foruri tutelare (ex. minister) sau organisme
specializate, analizează în special rezultatele activităţii şi le
consemnează (ex. în proces verbal de control).
Controlul poate să nu reclame / solicite prezenţa fizică a
controlorului (ex. ministerul cere situaţia burselor U.P. sau, rapoarte
anuale sau ad-hoc; S.R.I. este controlat de Parlament prin rapoarte).
Controlul este simultan, ultima funcţie şi ultimul moment al procesului
de conducere (funcţii ale conducerii: prevedere, organizare,
coordonare / comandă, antrenare / motivare, control).
Controlul are rolul de a menţine echilibrul între prevederi şi realizări. El
este, în fond, unitatea a două laturi:
• constatativă;
• prospectivă (îţi spune ce să faci în viitor).
Cerinţe ale unui sistem bun de control:
305.să ofere informaţii despre toate deciziile (despre activitatea
tuturor domeniilor, tuturor nivelurilor);
306.să permită evaluarea periodică, evidenţierea evoluţiei
realizării obiectivelor;
307.să sesizeze din timp eventualele dezechilibre, dereglări şi să
permită în timp util măsuri de corecţie;
308.să contribuie la realizarea funcţiilor întreprinderii;
309.să creeze o stare pozitivă în care comportamentele
individuale să se integreze efortului comun prevăzut de
obiectivele firmei / întreprinderii.

2. Elementele sistemului de control

310.modelul iniţial, predeterminat (ce ai de făcut): proiect, plan de


măsuri, programe (de activitate, de perfecţionare); ex. în
minerit: preliminariile;
311.rezultatele efective obţinute;
312.compararea modelului iniţial cu rezultatele efective;
313.constatările controlului (se respectă sau nu programul);
314.sistemul instrumentelor de corecţie (retehnologizare, redistribuire
de personal, să se lucreze peste program etc.);
315.acţiunea efectivă de corecţie.
3. Funcţiile controlului

316.funcţia constatativă, de evaluare (se face sau nu planul?);


317.funcţia preventivă. Un sistem bun de control, trebuie să
prevină în timp util unele dereglări / accidente;
318.funcţia reglativă / recuperativă; reglarea între deziderate şi
model;
319.funcţia informativă; prin control se asigură o bună circulaţie a
informaţiei în dublu sens: de la controlori la executanţi şi
invers;
320.funcţia educativ – stimulativă; prin control se poate
generaliza experienţa pozitivă şi preîntâmpina experienţele
negative, preluând informaţii din experienţele altora.

4. Caracteristicile controlului

321.să fie obiectiv (corect);


322.să fie preventiv (să prevină în timp util dereglările);
323.să fie dinamic (nu un control astăzi, altul peste 5 ani);
324.să fie atotcuprinzător (să cuprindă toate activităţile);
325.să fie concret, sistematic, ferm.

5. Rolurile controlorului
(roluri psihologice)

Un bun controlor joacă simultan mai multe roluri:


326.rolul de verificator / constatator (vede / verifică cum se derulează
obiectivul, ce s-a făcut);
327.rolul de confesor. Controlorul trebuie să aibă o atitudine permisivă,
care să-i îngăduie celui controlat să-şi spună greutăţile,
necazurile, doleanţele;
328.rolul de consilier; el trebuie să aibă competenţa de a sfătui,
sugera soluţii în realizarea obiectivului;
329.rolul de animator; controlorul trebuie să aibă o atitudine activă, să
incite, să mobilizeze pentru realizarea obiectivelor;
330.rolul de planificator; cel care face controlul contribuie la planificarea
activităţii, la coordonarea programelor de corecţie când este
cazul.

6. Clasificarea controlului

331.După numărul celor care îl fac:


332.control individual;
333.control de grup / colectiv.
334.După factorul timp:
335.controlul preventiv / anticipativ; controlul condiţiilor, activitatea
nefiind încă demarată (ex.: înaintea examenului de
admitere, verificarea listelor cu candidaţi, verificarea
dacă pe bănci sunt lipite legitimaţiile etc.);
336.controlul periodic / curent, în timpul activităţii, privind
rezultatele obţinute (decanal, lunar, trimestrial);
337.controlul ulterior, după încheierea activităţii (controlul
financiar – cum s-a încheiat anul financiar).
338.După obiectul / natura controlului (la ce aspecte se
referă):
339.control tehnic;
340.control de calitate;
341.control financiar;
342.control sanitar;
343.control economic.
344.După stilul celor care îl fac, ce stil adoptă:
345.control autoritar (dur, distant, rigid, fără replică, fără
înţelegere);
346.control cooperant, politicos, binevoitor, înţelegător, dar nu
trebuie confundat cu nepăsarea, delăsarea.
347.După motivaţia celor care îl execută:
348.subiectiv / personalist; cel care face controlul subordonează rolul
de controlor trăsăturilor sale de personalitate,
raportează totul la el (tot timpul are impresia că vrei să-l
înşeli). Este tipul egocentric (totul se învârte în jurul lui),
capricios, părtinitor, chiar absurd;
349.control obiectiv / impersonal; controlorul se subordonează rolului
şi îşi serveşte profesiunea.
350.După elementul principal asupra căruia se centrează
controlul:
351.controlul pe subiect / individ. Nu este recomandat, pentru că dă
sentimentul supravegherii intenţionate. Are anumite
dezavantaje:
• poate fi interpretat ca şicană;
• poate provoca tensiuni, conflicte;
• stimulează cantitatea şi mai puţin calitatea;
• presupune prezenţa permanentă a controlorului;
352.control pe obiectiv / activitate. Avantaje:
• creează iluzia martorului continuu prezent;
• evită suspiciunea şi potenţialele tensiuni / conflicte
interumane;
• stimulează şi cantitatea şi calitatea

7. Metode, procedee de supraveghere şi control


353.raportarea la locul de muncă al angajatului (sau conducătorului);
354.raportări în şedinţe curente, periodice, ad-hoc;
355.raportări scrise asupra unor aspecte / domenii de activitate
asupra obiectivelor;
356.orice informaţii scrise / verbale, referitoare la activitate, discuţii
cu diferite persoane etc.

8. Aprecierea activităţii angajaţilor

Orice activitate de supraveghere şi control implică şi aprecierea


activităţii subalternilor / angajaţilor.
O bună apreciere trebuie să se facă după anumite principii.

8.1. Principiile procesului de apreciere a activităţii angajaţilor


357.principiul complexităţii cognitive: numărul factorilor, criteriilor
care se iau în considerare la apreciere trebuie să fie cât mai
mare şi legaţi / integraţi organic (să prindă şi aspectele de
ordin cantitativ şi pe cele calitative);
358.principiul structurii dinamicii cognitive: aprecierea trebuie să surprindă
evoluţia în timp a diferitelor trăsături de personalitate ale
celui apreciat (un muncitor a fost mult timp conştiincios, dar
pe parcurs şi-a pierdut din conştiinciozitate);
359.principiul diferenţierii: aprecierea trebuie să se refere, să
surprindă atât aspectele pozitive cât şi pe cele negative. Să
nu se unilateralizeze aprecierea – numai (+) sau numai (–);
360.principiul deschiderii: aprecierea trebuie să fie deschisă pentru a
permite includerea oricărei informaţii legată de activitatea
persoanei în cauză (exemplu: şi-a dat doctoratul).

8.2. Etapele procesului de apreciere


361.stabilirea / precizarea criteriilor după care se face aprecierea.
Aceste criterii pot fi cuprinse în descrierea funcţiei / postului,
fişa postului (sarcini principale, secundare, pe cine are în
subordine, cui îi este subordonat, sarcini cantitative şi
calitative);
362.întocmirea unui instrument de apreciere. Instrumentul principal de apreciere
a activităţii este F.A.A. (fişe de apreciere a activităţii) care
poate fi standardizată (exemplu: personalul didactic = fişă de
apreciere anuală);
363.realizarea aprecierilor calitative (referiri la responsabilitate, disciplină,
iniţiativă, spirit organizatoric, de conducere);
364.aprecierea cantitativă a rezultatelor activităţii: continui
superioare, rezultate contradictorii, procente, numărul de
rebuturi, numărul de sancţiuni sau de recompense, accidente
etc.;
365.aprecierea relaţiilor în colectiv: relaţiile cu superiorii, cu
subalternii, pe pasarelă, pe orizontală;
366.întocmirea autoaprecierii de către angajaţi; această etapă se
desfăşoară după ce şeful şi-a întocmit aprecierea lui.
Autoaprecierea se face după aceleaşi criterii.
367.convorbirea de confruntare a aprecierii cu autoaprecierea, din care trebuie
să rezulte aprecierea finală. Această convorbire pune
conducătorului câteva probleme:
• el trebuie să se situeze / plaseze pe o poziţie de înţelegere,
acceptare, susţinere a subalternului / angajatului (trebuie
să se pună în situaţia angajatului, cum ar reacţiona el);
• trebuie să descopere cauzele care produc distorsiuni în
autoapreciere (blocaj emoţional, nevoia de confort psihic,
relaţii interumane, refuz – ignoranţă „nu vreau să recunosc
ca să nu trebuiască să mă schimb”).
Orice apreciere implică atât lauda, ca recompensă, cât şi critica,
dezaprobarea, dezavuarea. Ele trebuie făcute într-un anume fel. Astfel
lauda:
368.trebuie să fie promptă, să nu fie amânată;
369.trebuie să fie concretă, specifică; nu trebuie să fie vagă;
370.nu trebuie să fie exagerată; exagerarea suspectează două
lucruri:
• fie incompetenţă din partea celui care apreciază;
• fie ipocrizie, urmăreşte un scop ascuns;
Rezultă că, trebuie bine dozată, în raport cu realitatea.
371.trebuie comunicat nu numai ceea ce gândeşti ci şi ceea ce simţi
(tonul, privirea, mimica, gestica; sentimente: sunt mândru de
cum ai realizat lucrarea etc.).
Critica – cerinţe ale criticii:
372.nu amânaţi critica; cum subalternul a făcut ceva prost trebuie
criticat. Amânarea produce acumularea deficienţelor
(exemplu: la sfârşitul anului îi spui: ai greşit atunci, atunci …
nu!);
373.să fie specifică, precizată (aici ai greşit) spui exact ce critici,
nu critici în general;
374.să fie dozată. Nu critici toată activitatea, chiar dacă
activitatea impune mai multe critici; să se facă eşalonat
(astăzi una, mâine una);
375.asiguraţi întotdeauna şansa unei dezvoltări, încheiaţi critica cu
ceva pozitiv, favorabil celui criticat; critici numai atât cât şti
că există şanse de îmbunătăţire a situaţiei existente;
376.comunicaţi nu numai ceea ce gândiţi ci şi ceea ce simţiţi
(sentimente de frustrare, dezamăgire, decepţie, jignire „sunt
total decepţionat”).
CAPITOLUL V

CONDUCĂTORUL SAU SUBIECTUL CONDUCERII

377.Procesul de formare a conducătorului

Calitatea procesului de conducere depinde în mare măsură de valoarea sau


calitatea conducătorului. În privinţa conducătorului există două
concepţii opuse:
• concepţia conducătorului înnăscut (modelul charismatic;
charisma = har). Te naşti sau nu conducător.
Machiavelli (1960) spune că, un principe, un conducător este
necesar să ştie să fie şi animal şi om şi să ia ca exemplu
vulpea şi leul, deoarece leul nu se apără de cursele care i se
întind iar vulpea nu se apară de lupi. Trebuie ca un
conducător să fie vulpe pentru a recunoaşte cursele şi să fie
leu pentru a-i speria pe lupi. Altfel spus „te naşti conducător
pentru a fi când leu când vulpe”. Aceasta pentru că, forţa nu
reuşeşte să învingă viclenia, după cum viclenia nu este
suficientă pentru a învinge forţa.
• concepţia conducătorului format, profesionalizat. Această
variantă pleacă de la ideea că cerinţele şi calităţile necesare
conducătorului sunt, relativ larg răspândite în masele de
oameni şi, ca atare, prin instruire şi educaţie aceştia pot
deveni buni conducători.
În limbaj managerial conducătorului i se mai spune şi „generalist”,
adică cel care ştie câte puţin din foarte multe domenii. El este „un tip
pe orizontală” (ştie şi tehnică şi matematică şi calculatoare şi
organizare şi legislaţie şi sociologie şi psihologie şi finanţe etc.). Există
însă şi specialistul, cel care ştie foarte mult din domenii foarte puţine
(1-2 domenii. Exemplu: calculatoare şi matematică). Acesta este un
„tip pe verticală”.
Expresia „incultura culţilor” vrea să pună în evidenţă tocmai situaţia
unor „profesionişti”, care sunt foarte bine documentaţi într-un domeniu
dar nu au capacitatea de a înţelege şi alte domenii. Ei cred că
domeniul lor este „unicul”.
Generalistul trebuie să înţeleagă întreprinderea ca sistem compus din
mai multe subsisteme (tehnic, financiar, uman etc.) pe care trebuie să
le cunoască. Cuantumul de cunoştinţe din diferite domenii al
conducătorului, trebuie să fie atât cât să poată înţelege problematica şi
să comunice cu specialiştii pe care îi are, de care se foloseşte.
Există două concepţii cu privire la formarea conducătorului:
378.o primă concepţie, mai ales europeană, care susţine că
absolvenţii de studii superioare trebuie formaţi, mai întâi ca
specialişti (pe verticală), pentru ca ulterior, prin informare,
instruire suplimentară să dobândească cunoştinţe şi în alte
domenii să devină generalişti;
379.o a doua concepţie, în principal americană, conform căreia,
absolvenţii sunt formaţi ca generalişti.
Statisticile internaţionale arată că într-un interval de 8-10 ani peste
80% dintre absolvenţii de universitate tehnică şi economică, acced la
funcţii de conducere.
Statisticile europene arată că, în momentul debutului în cariera de
inginer, economist, un absolvent foloseşte 85-90% cunoştinţe de
specialitate şi doar 10-15% cunoştinţe de organizare, gestiune, relaţii
umane etc. Când după 8-10 ani ajung într-o funcţie de conducere
(aproximativ 80% dintre ei) raportul de cunoştinţe folosite se
inversează (Haiduc I., 1968).

380.Mutaţii, contradicţii şi orientări în procesul de formare a


conducătorilor

În ultimele decenii s-au produs unele mutaţii, cerinţe privind formarea


conducătorilor.
Cerinţele sunt legate, în principal de:
• înţelegerea problemelor tot mai complete care apar;
• învăţarea metodelor care să ducă la rezolvarea problemelor;
• aplicarea acestor metode.
Mutaţiile intervenite sunt:
381.cea mai importantă este amplificarea caracterului sistemic al
muncii / activităţii de conducere;
382.amplificarea rolului previzional al activităţii conducătorului. El
trebuie să înţeleagă că, azi lucrurile se schimbă mult mai
repede şi de aceea, trebuie să fie pregătit mult mai mult
acuma, pentru a putea face faţă în viitor;
383.creşterea complexităţii şi sofisticarea componentei
organizatorice a muncii de conducere. S-a trecut de la
elaborarea mai mult intuitivă a deciziilor, la fundamentarea
lor pe baza unor metode specifice;
384.formarea conducătorilor pe baza identificării, descoperirii
motivaţiei lor, utilizându-se metode sociologice şi
psihosociologice (baterii de teste);
385.creşterea controlului şi supravegherii ca o componentă a
activităţii conducătorului.
Aceste mutaţii, vin însă în contradicţie cu anumite situaţii care
îngreunează procesul de formare a conducătorilor.
Astfel de contradicţii sunt:
386.între importanţa în creştere a activităţii conducătorului şi
resursele (financiare, materiale) limitate, care pot fi alocate
procesului de formare a conducătorului;
387.între cerinţele tot mai mari cu privire la cantitatea, calitatea /
noutatea cunoştinţelor / informaţiei şi timpul disponibil limitat;
388.între cantitatea şi calitatea / noutatea cunoştinţelor pe care
trebuie să le însuşească un conducător şi capacitatea de
învăţare care este, şi ea limitată. Tocmai de aceea se impune
găsirea unor metode tot mai bune (active) de asimilare,
învăţare.
Din mutaţiile şi contradicţiile prezentate, rezultă orientările ce s-au
impus în procesul de formare a conducătorului:
389.procesul de formare a conducătorului să se bazeze pe principiul
educaţiei permanente;
390.crearea unor centre naţionale şi internaţionale de pregătire şi
perfecţionare a conducătorilor;
391.utilizarea celor mai noi metode şi inventarea altora moderne
pentru realizarea acestui proces de formare a conducătorilor;
392.formarea conducătorilor în funcţie de anumite caracteristici
psihosociale (vârstă, profesie, experienţă etc.);
393.orientarea spre pregătirea sistemică a conducătorilor;
394.orientarea spre pregătirea preponderent previzională a
conducătorului;
395.diversificarea formelor de învăţământ (zi, I.D., corespondenţa
INTERNET etc.)

396.Concepţia de conducător

La baza concepţiei de conducător se află înţelegerea că ceea ce se


conduc sunt oamenii.
În privinţa felului în care filosofii, conducătorii îi privesc pe
oameni, există numeroase concepţii, bazate pe experienţă,
raţionamente, prejudecăţi etc.
Din varietatea mare a filosofiilor despre om, pot fi desprinse două tipuri
denumite, în terminologia lui McGregor (1960), Modelul x şi Modelul y
sau Teoria x şi Teoria y (C. Zamfir, 1980). Aceste modele sau concepţii
filosofice generale, de a considera omul în raport cu munca şi
strategiile de conducere ce decurg din ele sunt, evident, tipuri limită,
extreme. Ele nu sunt specifice integral unui conducător ci, unul sau
altul înclină spre una dintre ele.
Principalele aserţiuni ale T-x, care surprind, în principal, concepţia
tayloristă sunt:
• munca reprezintă pentru om, o activitate fundamental neplăcută.
Prin natura sa, omul este înclinat mai mult spre alte activităţi
decât spre muncă;
• dacă nu vor fi supravegheaţi atent – lăsaţi liber –, oamenii vor
fi înclinaţi să muncească tot mai puţin sau chiar deloc;
• oamenii nu caută, evită să-şi asume responsabilităţi;
• omul nu caută şi nu obţine satisfacţii în muncă;
• omul nu agreează, evită să manifeste iniţiativă în muncă;
• oamenii trebuie supravegheaţi şi controlaţi sever, continuu şi
amănunţit; ei trebuie motivaţi extrinsec pozitiv şi negativ.
T-y. Ideile de bază ale acestei teorii sunt:
• munca este pentru om o activitate normală, ca şi odihna şi joaca, prin
natura sa omul fiind înclinat să muncească;
• oamenii sunt dispuşi să-şi asume responsabilităţi în muncă;
• oamenii agreează să aibă iniţiativă în muncă;
• oamenii aşteaptă, caută şi obţin satisfacţie în muncă;
• oamenii trebuie controlaţi relaxat, discret şi motivaţi pe cât posibil
intrinsec.
Cele două modele / teorii deşi opuse, nu se poate afirma ca una
dintre ele este, în mod absolut adevărată, iar cealaltă, falsă tot la
modul absolut. Se pot găsi argumente parţiale pentru fiecare dintre
ele.
Teoria y se pare că surprinde mai bine, mai corect decât T.x.,
potenţialul naturii umane şi atitudinea activă pe care vrea să o aibă
omul în muncă.
Există şi o concepţie japoneză despre conducere, concretizată în
Teoria z, care se vrea o variantă ideală între Tx şi Ty. Tz a fost
elaborată de Quchi (1981) şi este adaptată culturii şi tradiţiilor
japoneze, bazându-se pe următoarele idei:
• angajarea pe termen foarte lung, practic pe viaţă;
• promovarea lentă în carieră;
• constituirea unor colective de muncă foarte coezive; structura
formală şi cea informală concordă (aceeaşi persoană este şi
conducător formal şi informal);
• participarea tuturor la luarea deciziilor şi asumarea responsabilităţilor;
• programe flexibile şi individualizate de perfecţionare;
• rotaţia continuă a posturilor;
• autoaprecierea şi autocontrolul activităţii.
Mai există şi alte teorii despre oamenii care muncesc. Astfel, un
conducător francez, a scris un articol în care prezenta structura
personalului unei întreprinderi:
„idioţii utili”, care sunt cei ce muncesc ca „nebunii” îşi
neglijează
sănătatea şi familia, pentru muncă

„bile de biliard”, cei competenţi, cinstiţi, dar care nu au


iniţiativă în
muncă

„oamenii fără probleme”, cei care ştiu să se descurce

Titlul articolului era, aproximativ următorul: „Manageri, atenţie la


«idioţii utili», fără ei firma dumneavoastră se prăbuşeşte”.
Se poate concluziona că orice act de conducere trebuie să înceapă cu
perfecţionarea capacităţii de autoconducere a celui care doreşte să-i
conducă pe alţii, iar componenta / competenţa umană – relaţiile umane
– devine hotărâtoare în procesul de conducere.

4. Calităţile conducătorului

S-au făcut numeroase referiri şi cercetări privind relaţia dintre


diferitele caracteristici, calităţi ale persoanei şi calitatea de conducător.
S-a încercat să se stabilească o legătură între calitatea de conducător
şi:
• factorii constituţionali fizici, biologici (talie, greutate, robusteţe,
stare de sănătate etc.);
• factorii psihici (inteligenţă, atenţie, creativitate etc.).
S-a ajuns la concluzia că nu există o legătură cu aceşti factori, decât
între limite normale, valabile în orice profesie.
Ca urmare a acestor concluzii au rezultat unele schimbări de concepţie cu
privire la calităţile necesare unui conducător şi anume:
• calităţile necesare conducătorului sunt relativ larg răspândite
în rândul oamenilor;
• aceste calităţi sunt, relativ puţin numeroase;
• marea majoritate a acestor calităţi sunt, în mare măsură, reciproc
compensabile;
• majoritatea calităţilor sunt educabile, perfectibile.
Teoria „celor patru criterii de evaluare a capacităţii de conducător”,
prezentată de E.A. Raudsepp (apud, S. Krausz, 1976), susţine că în
pofida diversităţii situaţiilor în care acţionează, conducătorilor le sunt
necesare patru tipuri fundamentale de calităţi:
1. Calităţi intelectuale care cuprind:
397.inteligenţa, asupra căreia vom insista puţin. Aceasta este o
calitate intelectuală complexă, ce rezultă din memorie,
vocabular, cursivitatea vorbirii şi, în special, din capacitatea
de a face corelări. După J. Guilford (P. Popescu-Neveanu,
1978) există circa 400 de definiţii ale inteligenţei.
Termenul se pare că a fost consacrat în literatură de Cicero, şi
caracterizează sub diverse unghiuri „puterea şi funcţia minţii
de a stabili legături şi a face legături între legături”.
M. Golu (Dicţionar de psihologie socială, 1981) spune că,
inteligenţa este calitatea specifică organizării mentale a
omului, concretizată în capacităţile:
• de disociere – corelare – sistematizare – generalizare a proprietăţilor
semnificative ale obiectelor;
• de a face faţă diverselor situaţii problematice noi,
imprevizibile;
• de a adopta decizii optime în situaţii alternative;
• de a restructura şi adecva din mers desfăşurarea
comportamentului la logica desfăşurării evenimentelor;
• de a elabora modele ideale pentru intervenţia practică în realitate;
• de a crea şi alege mijloace adecvate realizării scopului
stabilit;
• de a anticipa rezultatele unor transformări;
• de a opera cu sisteme de semne, simboluri şi semnale în
comunicarea cu cei din jur şi în reglarea propriei conduite;
• de a realiza succesiuni logice;
• de a trece de la înţelesul direct al lucrurilor şi evenimentelor la
înţelesul lor figurat şi de a reacţiona distinct la cele două
înţelesuri;
• de a se raporta distinct şi specific la diferitele laturi ale realităţii;
• de autocontrol şi autocorecţie.
Eduard Claparéde, defineşte inteligenţa ca fiind „capacitatea de
a găsi soluţii noi la probleme noi, la situaţii noi de diferite
tipuri, în care nici instinctele, nici experienţa dobândită nu
sunt suficiente să furnizeze individului adaptarea dorită”,
iar J. Piaget spune că „inteligenţa este o conduită pe
măsură, relativă la anumite circumstanţe, nouă, inventată
de individ pentru a face faţă acestor circumstanţe”.
398.discernământul sau capacitatea de a opera distincţii între
esenţial şi neesenţial, de a sesiza cele mai fine deosebiri între
lucruri, de a înţelege cu subtilitate şi a aprecia nuanţat;
399.spiritul novator, care înseamnă capacitatea de a avea idei noi
(creativitate) şi de aplicare a noului. Altfel spus, idee +
realizarea ei. Creatorul este individul capabil de a avea idei
noi, originale şi de a le pune într-o formă accesibilă şi altora şi
pe care le difuzează pentru a contribui la bunăstarea altora;
400.vederi largi. Această calitate poate fi, trebuie înţeleasă în două
sensuri:
• întinderea, lărgirea domeniului de cunoştinţe şi,
• capacitatea de a privi problemele în ansamblu (exemplu, un conducător
trebuie să analizeze un utilaj nu doar din punct de vedere
tehnic ci şi din punct de vedere ecologic, economic,
ergonomic etc.).
2. Calităţi de eficienţă / eficacitate în conducere, care implică:
401.capacitatea de a mobiliza, de a transmite o concepţie, de a convinge.
Ea nu trebuie confundată cu „manipularea”. Mobilizarea este
cu atât mai autentică, cu cât ceea ce se face nu implică nici o
constrângere;
402.capacitatea de a lua hotărâri, de a nu amâna, tergiversa prea mult
o decizie. Capacitatea de a se decide este rezultatul
independenţei de gândire;
403.integritatea, cinstea, corectitudinea. S-a impus ideea că, cel mai
periculos conducător este cel care, în general este corect, dar
abandonează cerinţele de integritate când acest lucru
conduce spre un avantaj personal;
404.respectul, capacitatea de a te respecta prin respectul acordat altora.
„Respectul faţă de ceilalţi dovedeşte respectul faţă de sine”. Un
mod esenţial de a dovedi respectul faţă de un bun profesionist
este şi acela de a-i cere să obţină realizări la limita superioară
a posibilităţilor sale sau chiar puţin peste acestea.
3) Calităţi de elan. Elanul este iniţiativă plus perseverenţă,
obţinerea de rezultate bune în condiţii dificile, învingând obstacole.
Aceasta presupune:
405.dorinţa de a acţiona, de a-ţi asuma sarcini fără incitare
(dispoziţii) de la nivelurile superioare;
406.curajul, în sensul de îndrăzneţ adică, a-ţi asuma riscuri normale,
acceptabile şi nu riscuri „criminale” (imposibilităţi). O teză în
management spune că „un conducător care evită cel mai mic
risc şi-l asumă pe cel mai mare” („Frica de eroare înseamnă
moartea progresului”).

4) Calităţi de exprimare, de comunicare:


407.capacitatea de a asculta. O teză mult vehiculată este aceea că
„adevăratul conducător nu este cel ce ştie să se facă ascultat,
ci cel care ştie să asculte”;
408.capacitatea de a formula, exprima clar, precis şi mobilizator, deciziile
şi obiectivele de atins.
C A P I T O L U L VI

STILUL DE CONDUCERE

Stilul de conducere este un complex comportamental, profil caracteristic


activităţii unei persoane aflate într-o poziţie de conducere a unui grup,
organizaţii, colectivităţi (C. Zamfir, 1998). El reprezintă
comportamentul real, efectiv al conducătorului, modul concret în care
acesta îşi aplică concepţia pe care o are şi calităţile de care dispune (S.
Krausz, 1974).
Stilul de conducere este o variabilă cauzală de el depinzând multe
aspecte ale muncii şi vieţii oamenilor într-o întreprindere. Influenţa
stilului asupra fenomenelor şi proceselor sociale din întreprindere este
reflectată şi de faptul că, prin ameliorarea stilului de conducere
performanţa celor conduşi poate creşte cu până la 15-20%.
E. Mihuleac spune că, noţiunea de stil de conducere exprimă sintetic
ansamblul caracteristicilor definitorii, specificul metodelor şi formelor
de activitate folosite.

1. Dimensiunile stilului de conducere (C. Zamfir, 1980)

I. Practicile de luare a deciziilor. Acestea includ:


409.modul de stabilire a obiectivelor (singur sau împreună cu subalternii);
410.modul de realizare a directivelor;
411.diviziunea muncii (cum se împarte munca);
412.coordonarea muncii (controlul deciziei);
413.modul de distribuire a recompenselor şi sancţiunilor.
II. Competenţa profesională, care implică, include şi competenţa
interpersonală (de lucru cu oamenii).
III. Competenţa organizatorică.
IV. Crearea unui climat centrat pe performanţă. Acest climat este opus
nepăsării, pasivităţii, delăsării şi mai ales atitudinii negative faţă de
performanţă atunci când performanţa (absenţa ei) subalternilor este
înţeleasă ca pericol / ameninţare pentru funcţia conducătorului.
V. Motivarea muncii (ce tip de motivaţie).
VI. Delegarea autorităţii. Conducătorul transmite în mod oficial
anumite competenţe (autoritate) nivelurilor inferioare.
Delegarea trebuie să evite cele două extreme:
• lipsa completă a delegării autorităţii (conducerea centralizată
excesiv);
• delegarea completă, totală, care înseamnă descentralizare.
VII. Controlul, modul în care se face controlul. Există mai multe posibilităţi:
• controlul continuu, amănunţit (nu este bun);
• controlul general, pe rezultatele generale fixate (este cel mai bun);
• absenţa controlului (indiferenţa).
VIII. Centrarea pe om. O dimensiune importantă a stilului de conducere
este atitudinea faţă de subalterni în calitatea lor de oameni: sunt
posibile mai multe atitudini distincte:
• indiferenţa faţă de om. Sunt conducători care consideră că în
producţie nu au ce căuta problemele personale, acestea
trebuind lăsate la poarta întreprinderii;
• grija paternalistă faţă de om. Şeful consideră că trebuie să se
intereseze de toate problemele personale ale colaboratorilor,
subalternilor, el fiind ca „un tată” pentru ceilalţi. Nu este bine
pentru că duce la subordonare totală faţă de şef, iar acesta nu
mai are timp să-şi îndeplinească atribuţiile;
• respectul faţă de om. Subalternul este considerat ca fiind o
persoană umană care trebuie respectată şi susţinută. Omul
este considerat în totalitatea personalităţii şi manifestărilor
sale. Este o atitudine – suport.
IX. Principialitatea şi corectitudinea. Aceasta înseamnă lipsa
favoritismului, a cultivării intereselor personale şi a incorectitudinii în
aplicarea sancţiunilor şi acordarea recompenselor.
X. Atitudinea faţă de organele ierarhic-superioare, faţă de nivelurile
ierarhice superioare. Această atitudine se poate manifesta în două
ipostaze:
• atitudine pasivă, conformistă, de acceptare totală a părerii
superiorilor, fără a exprima sau susţine punctul de vedere.
Adesea se recurge la informarea eronată a superiorilor;
• atitudine activă, mai independentă, de asumare conştientă a
sarcinilor şi responsabilităţilor, de susţinere raţională a
punctului de vedere propriu şi al colectivului, de apărare a
intereselor subalternilor. Informarea este realistă.

2. Clasificări, tipologii ale stilului de conducere

Clasificarea se poate face pe un singur criteriu, o singură dimensiune sau


combinând două sau mai multe dimensiuni.
I. După o singură dimensiune, cea mai importantă clasificare este
cea elaborată de K. Lewin, R. Lippitt şi R. White (a se vedea: S. Krausz,
1976 şi C. Zamfir, 1998), după practicile de luare a deciziilor:
414.stilul autoritar / autocrat (conducătorul ia singur deciziile fără a se
consulta cu grupul);
415.stilul democrat (se consultă cu grupul sau antrenează grupul la
luarea deciziilor);
416.stilul permisiv sau laissez-faire (lasă grupul să decidă singur;
lucrurile merg de la sine. Acesta este conducătorul „condus
de alţii”).
Tipologia a fost preluată de R. Likert, care propune patru stiluri de
conducere:
• autoritar opresiv (arbitrar, capricios, agresiv; refuză sugestiile şi chiar le
descurajează);
• obiectiv (corect, principial, acceptă şi sugestii dar ia deciziile fără a
consulta grupul);
• democrat consultativ (şeful ia deciziile pe baza consultării
sistematice a grupului);
• democrat participativ (şeful devine organizator al procesului
colectiv de decizie iar grupul ia deciziile).
II. După natura controlului efectuat există:
• stilul de control general nepunitiv (este cel mai bun);
• stilul de control general punitiv;
• stilul de control amănunţit nepunitiv;
• stilul de control amănunţit punitiv (este cel mai prost).
După combinarea a două dimensiuni rezultă modelul propus de
Blake şi Mouton cunoscut sub denumirea de „grila managerială a lui
Blake şi Mouton” (a se vedea C. Zamfir, 1980).

Figura nr. 1
Stilurile de conducere în funcţie de dimensiunile centrare pe om şi
centrare pe producţie (grila Blake – Mouton)

Centrare pe om 9.1 9.9.

5.5.

1.1. 1.9
Centrare pe producţie

Grila este realizată pe o scală cu valori de la 1 (minim) la 9 (maxim).


În funcţie de valorile pe care le pot lua cele două dimensiuni, rezultă
următoarele tipuri (stiluri):
1.1. – slabă centrare şi pe om şi pe producţie, stil minim, (laissez-
faire); nu interesează
nici producţia nici omul;
1.9 – stilul tradiţional, taylorist în care interesează doar producţia,
omul nu;
9.1. – slabă centrare pe producţie şi maximă pe om; stilul
paternalistului;
9.9. – interes maxim şi pentru producţie şi pentru om;
5.5. – stilul mediu, moderat.
Există numeroase clasificări ale stilului de conducere (a se vedea,
E. Mihuleac). Redăm câteva dintre acestea:
417.o clasificare în patru tipuri:
• cei care rezolvă pe moment problemele, care ar putea fi aşa-
zişii conducători tehnici;
• conducătorii proeminenţi;
• conducătorii desemnaţi pe cale sociometrică, aleşi pe baza
unor criterii subiective, după aprecierea membrilor
colectivului;
• conducătorii aleşi, rezultat al alegerii;
418.în literatura franceză, între tipurile eficiente sunt enumerate:
• organizatorul, care este tipul de conducător ce stabileşte relaţii
corecte; totul trebuie să fie organizat;
• tipul participativ, cel care conduce în gen echipă;
• întreprinzătorul, care consideră că rolul său constă în a-i
îndruma pe subordonaţi să obţină cele mai bune rezultate;
• realistul, care stabileşte relaţii ierarhice politicoase, bazate pe
încredere şi respect reciproc şi consultă subordonaţii;
• conducătorul maximalist, care are ca trăsătură că obţine
rezultate bune şi, mai ales că ştie cum să le obţină. El
consideră că ierarhia n-are rost, decât dacă face dovada
utilităţii ei.
Între tipurile neeficiente sunt:
• birocratul care, în activitatea sa de conducere se bazează pe diplome nu
pe rezultatele obţinute; el ştie că prin vechime va ajunge să
ocupe posturi tot mai înalte;
• paternalistul şi demagogul; acesta vorbeşte mult despre
democraţie, lucrul în colectiv, însă aceşti termeni îi sunt
confuzi. El preferă să nu vorbească despre autoritate şi nu
vrea să-i supere pe subordonaţi;
• tehnocratul şi autocratul; ambiţiile se ciocnesc iar rivalităţile sunt
numeroase. O bună parte din timp se gândeşte cum să-şi
apere postul, veghind la cel care l-ar putea înlocui;
• oportunistul, este cel care a ştiut să sesizeze momentul potrivit şi a
reuşit să se instaleze într-un post de conducere, iar pentru
autoritate a provocat intrigi şi lupte pe faţă şi în ascuns;
• utopistul, care priveşte de la prea multă încredere, fără a se
convinge de trăinicia ei;
419.după eficienţa manifestată în conducere (tipologie japoneză)
există:
• conducători care fac să meargă lucrurile (sunt mai puţini);
• conducători care se mulţumesc să constate cum merg
lucrurile;
• conducători care, nici cel puţin nu-şi dau seama prea bine ce
se întâmplă.

3. Aspecte ale raţionalizării activităţii de conducere (folosirea


timpului)

Una dintre cele mai importante resurse aflate la dispoziţia conducătorului


este timpul său.
Se apreciază că felul în care conducătorul îşi foloseşte timpul,
marchează rezultatul activităţii sale.
Din studiile efectuate asupra acestei probleme au rezultat câteva concluzii:
• timpul de lucru al conducătorului îl depăşeşte uneori, cu mult pe
cel legal (cu aproximativ 50%). Timpul suplimentar este în
bună parte consumat cu activităţi neimportante;
• conducătorul consumă un timp prea mare în afara întreprinderii
(până la 15% cu vizite, şedinţe, conferinţe etc.);
• prea mult timp consumat (dedicat) cu şedinţe, consfătuiri (exemplu, în
Suedia 40% iar în Olanda 50%);
• conducătorii sunt întrerupţi prea des, de un telefon sau de un
vizitator (la 5-10 minute) şi nu dispun de timp compact pentru
studiu, analize etc.;
• timp prea mult consumat cu telefoanele şi corespondenţa.
Pentru evitarea încărcării activităţii şi a unor asemenea consumuri de
timp, conducătorilor li se recomandă:
• evitarea unor sarcini, acţiuni mărunte, neimportante;
• centrarea pe problemele cheie, de perspectivă;
• asigurarea unor perioade compacte de lucru, de calm şi linişte pentru
studiul informaţiilor de bază în domeniu (studiu individual);
• evitarea, pe cât posibil, a întreruperilor;
• delegarea unor sarcini care cer cunoştinţe de specialitate într-un
domeniu sau altul, către experţi.

4. Eficacitatea personală a conducătorului

Eficacitatea personală a conducătorului este o sinteză, de aptitudini


între care:
• aptitudinea de a-şi folosi raţional timpul de lucru;
• aptitudinea de a lucra cu economie de mijloace;
• aptitudinea de a obţine rezultate cât mai bune în raport cu
resursele de care dispune.
Pentru a manifesta / concretiza o asemenea eficienţă, conducătorul trebuie
să posede:
• o imagine cât mai clară şi completă despre sarcinile, obiectivele,
responsabilităţile sale;
• capacitatea de a ordona, ierarhiza corect, după importanţă, obiectivele
şi responsabilităţile;
• competenţa interpersonală, adică să ştie să lucreze cu oamenii,
şi cu echipa de conducere dar şi cu subalternii;
• capacitatea de a formula idei şi programe noi de acţiune;
• spirit de iniţiativă;
• spirit analitic pentru a analiza corect activităţile, inclusiv pe cea
proprie.
Referitor la stabilirea, ierarhizarea priorităţilor, S. Chelcea şi A. Chelcea
(1977) prezintă un astfel de model (după Claude Duval). Cu privire la
irosirea sau nu a timpului în activitatea, dar şi în viaţa unui om, cei doi
autori prezintă un exemplu, o radiografie „cutremurătoare” a vieţii
unui om, după Osborn.

Alex F. Osborn, creatorul metodei asaltului creierului / braistorming-ului (1939),


citează cazul unui octogenar care a avut inspiraţiei şi curajul să
contabilizeze timpul investit în diferite activităţi. Din 80 de ani, 26 a
stat în pat şi 21 de ani a muncit. A stat la masă 6 ani de zile. Mai mult
de 5 ani i-a pierdut aşteptându-i pe cei care întârziau la întâlnirile
fixate. Bărbieritul i-a ocupat 228 de zile. Şi-a mustrat copiii timp de 26
de zile, şi-a legat cravata 18 zile şi, aprinzându-şi pipa au trecut 12
zile. A râs în decursul vieţii doar 46 de ore. Nu şi-a rezervat nici un
minut pentru a cugeta. Să nu fi avut timp?

Dacă fiecare conducător ar găsi răgazul să se întrebe „De ce


zboară timpul”, ar putea constata cu surpriză, că o parte deloc
neglijabilă a eforturilor este irosită în activităţi neesenţiale, care nu se
prea justifică.

În fiecare moment trebuie să ne concentrăm asupra unei singure


sarcini sau probleme, să acordăm anumite priorităţi şi să suprimăm
activităţile care se menţin doar în virtutea obişnuinţei, dar sunt
depăşite, învechite. Aceste activităţi inutile fac ca timpul să zboare. De
aceea conducătorii şi nu numai, trebuie să-şi revizuiască periodic
activităţile şi să evalueze totul prin prisma prezentului şi mai cu seamă
a viitorului, pentru a fi eficienţi. Activităţile care sunt la nivelul
competenţei unui conducător trebuie ordonate după gradul lor de
urgenţă, facilitate şi importanţă. O logică elementară ne îndeamnă să
rezolvăm mai întâi problemele urgente, care pot avea urmări
iremediabile pentru individ sau pentru colectivitate. De asemenea,
ceea ce nu comportă un efort deosebit trebuie făcut înaintea lucrurilor
care, deşi importante, sunt dificile, greu de realizat. Prin aceasta
scăpăm de presiunea lor şi ne putem concentra atenţia asupra
activităţilor esenţiale. Dar, activităţile importante, esenţiale pe care
hotărâm să le realizăm nu sunt numai urgente sau numai uşor de
rezolvat; ele sunt în acelaşi timp şi urgente şi dificil de realizat
ş.a.m.d., ca în figura nr. 2.

Figura nr. 2

Ordinea priorităţilor

1 = activităţi urgente şi uşor de realizat 3 = activităţi urgente,


importante şi uşor de realizat 2 = activităţi urgente şi importante
4 = activităţi importante şi uşor de realizat

Aşa cum preciza Claude Duval, urgenţa trece înaintea


importanţei, ceea ce este urgent şi uşor de realizat şi înaintea a ceea
ce este urgent şi important, dar greu de realizat. Se înţelege că un
lucru poate fi dificil pentru un individ, iar pentru un altul nu.
Singură experienţa personală permite fiecăruia să clasifice
sarcinile pe care le are de îndeplinit în uşoare (facile) sau grele
(dificile).
Problema este dacă procedăm corect dând acestei variabile doar
două valori. Nu este mai aproape de realitate dacă se consideră că un
lucru poate fi foarte uşor, uşor şi relativ uşor? La fel, îndeplinirea unei
sarcini poate fi: foarte urgentă (gradul I), urgentă (gradul II), sau relativ
urgentă (gradul III). Şi importanţa intrinsecă a acţiunilor ce urmează
a fi îndeplinite se poate grada: foarte importante (gradul I), importante
(gradul II) şi relativ importante (gradul III). Adăugând de fiecare dată o
constantă a personalităţii (k = 1) şi dau ponderile 1, 2, 3, gradelor de
intensitate a caracteristicilor în raport cu care stabilim ordinea
priorităţilor (pentru gradul I, ponderea 3; pentru gradul II, ponderea II şi
pentru gradul III, ponderea 1), se obţine un coeficient cu spaţiu de
variaţie cuprins între 0 şi 1.

C. pr. =
(U + F + I ) + K
10
unde:
C.pr. = coeficientul de provitate
U = ponderea urgenţei
F = ponderea facilităţii
I = ponderea importanţei
K = constanta personalităţii
Cu cât o activitate va avea un coeficient mai apropiat de 1, cu atât prioritatea sa va
fi mai accentuată. Inventariind atent sarcinile de îndeplinit pe parcursul
unei săptămâni sau ale unei luni de zile şi aplicând formula
coeficientului de prioritate se pot ordona priorităţile.
În acest sens, un tabel cu dublă intrare este de mare ajutor (tabelul nr.
1).
T
Tabelul nr. 1
Priorităţile

ăţ Urgenţă Facilitate Importanţă ăţ


I II III I II III I II III
3 2 1 3 2 1 3 2 1
1 Întocmirea unui
1 X X X 8 0,8 III
raport de activitate
2 Redactarea unui
1 X X X 9 0,9 II
articol
3 Stabilirea tematicii
unui concurs 1 X X X 6 0,6 IV
profesional
4 Participarea la un
1 X X X 10 1,0 I
simpozion
5 Participare la o
1 X X X 5 0,5 V
activitate culturală
Desigur, calculând ordinea priorităţilor după formula propusă, nu
elimină total subiectivitatea, dar o restrânge.
Avantajul este că, subliniind ordinea priorităţilor, chiar dacă nu se
poate opri timpul ca să-şi urmeze cursul, se poate considera că atunci
când a trecut s-a făcut ceea ce merită făcut.

5. Trăsăturile comportamentale ale unui bun conducător

Desigur că activitatea conducătorului, efectele stilului de


conducere sunt diversificate, variază în funcţie de: profilul cultural al
comunităţii; tipul / natura muncii; condiţiile sociale generale
(democraţia din perioada tranziţiei în România); tipul de personalitate
etc. Există însă, câteva trăsături comportamentale ce trebuie să
caracterizeze activitatea unui bun conducător:
• comportare conştientă, raţională, echilibrată în orice situaţie; el
nu trebuie să se lase dominat de impulsuri şi să nu intre în
panică;
• comportament diversificat faţă de oameni. Criteriile trebuie aplicate
la fel, egal tuturor angajaţilor / subalternilor dar, pentru faptul
că oamenii diferă unul de celălalt şi comportamentul
conducătorului trebuie să fie diferit (unii subalterni înţeleg
imediat, alţii mai greu);
• fixează repere de performanţă înalte sau, cum se spune „ţine
ştacheta sus”;
• stimulează pe toate căile sugestiile, chiar şi critica. Atunci când
nu există critică într-o întreprindere, nu înseamnă că toate
lucrurile sunt foarte bune ci, că oamenii şi-au pierdut interesul
pentru activitate;
• dezvoltă capacitatea colaboratorilor şi chiar îşi pregăteşte
înlocuitorul. Dacă un conducător lipseşte câteva zile din
întreprindere sau când pleacă în concediu, nu trebuie să i se
simtă lipsa.
Dacă un conducător nu desfăşoară o activitate eficientă, acest
fapt se reflectă în mersul întreprinderii, ducând la stagnarea activităţii.

6. Simptomele stagnării întreprinderii

Stagnarea activităţii unei întreprinderi, pune în evidenţă în mare


măsură, felul în care este condusă sau, altfel spus, calitatea
conducătorului, defectele lui şi anume:
• conducătorul nu este la curent cu tendinţele generale moderne;
• conducerea ezită prea mult în abandonarea soluţiilor, metodelor
vechi depăşite şi introducerea celor noi;
• conducerea personalului se face cu multe compromisuri;
• meritele nu sunt recompensate iar greşelile nu sunt sancţionate;
• munca este prost organizată, devine plictisitor;
• întreprinderea îşi îngustează, îşi reduce relaţiile cu exteriorul;
• conducerea are „obsesia beneficiului imediat” şi pierde din vedere
proiectele de perspectivă.
C A P I T O L U L VII

MEDIEREA ŞI REZOLVAREA CONFLICTELOR

1. Definirea şi perspectivele din care este privit conflictul

Conducătorului îi revine rolul esenţial şi în medierea şi rezolvarea


conflictelor în cadrul întreprinderii. Cuvântul „conflict”, vine de la
latinescul „conflictus”, care înseamnă „a ţine împreună cu forţa”.
Conflictul se defineşte că o agresiune raportată întotdeauna la o
ţintă indivizibilă, legată de prestigiu sau de o recompensă oarecare. El
se poate naşte ori de cate ori un sentiment individual sau de grup,
puternic motivat, este frustrat de un altul.
Asupra conflictului exista mai multe concepţii perspective:
420.perspectiva integrativă sau unitară, potrivit căreia, conflictul este
semn de „boală”, de climat necorespunzător, de neintegrare;
421.perspectiva pluralistă, are la bază ideea inevitabilităţii
conflictelor, în sensul că vrei nu vrei, ele tot există din cauza
resurselor limitate, dar abordarea lor realistă şi rezolvarea lor
are un rol stabilizator şi integrator în întreprindere;
422.perspectiva radicală (Max Weber şi K. Marx). Dina ceastă
perspectivă, conflictele la nivel „micro”, din întreprindere sunt
doar un reflex al marilor conflicte de la nivelul societăţii în
ansamblu.
Conflictele pot fi:
• intrapersonale, în interiorul persoanei, a conştiinţei ei şi se manifestă
între cerinţe şi posibilităţi. De exemplu, conducătorul ar dori
să-i premieze pe subalterni, da rnu are posibilităţi;
• interpersonale, între persoane. Ele mai pot fi: intragrupale şi intergrupale.

2. Principii în abordarea conflictului

În privinţa rezolvării conflictelor se precizează că, deşi fiecare


conflict are o notă particulară există câteva principii generale de
abordare:
423.atitudinea iniţială, pregătitoare a participanţilor la conflict,
sugerează, în mare măsură şi cum se va derula conflictul.
Dacă atitudinea este ofensivă, conflictul poate fi mare,
puternic. Conducătorul trebuie să găsească răspuns la câteva
întrebări: „Conflictul este între obiective şi mijloace sau între
obiective şi rezultate?” „Ce interese comune au participanţii la
conflict?” „Conflictul poate fi rezolvat prin câştigul ambelor
părţi sau doar a uneia dintre ele?”;
424.de câte ori este posibil, metoda prin care se va rezolva conflictul să fie
cunoscută şi stabilită înainte ca un conflict potenţial să se
producă;
425.principiul conform căruia, în procesul de rezolvare a conflictului,
conducătorul nu trebuie să-şi propună să caute, să stabilească
un vinovat, ci să rezolve problema / conflictul;
426.dacă o metodă de rezolvare a conflictului, utilizată anterior s-
a dovedit ineficientă, apelul repetat la ea nu numai că nu
rezolvă conflictul, dar devine parte integrantă a lui, îl
accentuează;
427.conducătorul trebuie să stabilească termene, acţiuni,
responsabilităţi concrete, precise pe care să le urmărească
permanent;
428.conducătorul / conducerea trebuie să-şi respecte promisiunile
pe care le-a făcut, ca bază a încrederii angajaţilor.

3. Tehnici în rezolvarea conflictelor

Referitor la rezolvarea / soluţionarea conflictelor, Blake, Shepard şi


Mouton (apud, M. Vlăsceanu, 1993) au propus o tehnică bazată pe
cooperare între grupurile oponente într-o situaţie de rezolvare a unei
probleme. Aceasta implică următoarele faze:
429.cele două grupuri trebuie să-şi exprime interesul pentru
îmbunătăţirea relaţiilor dintre ele;
430.grupurile sunt despărţite şi rugate să-şi formeze în scris
percepţiile despre propriul grup şi despre celălalt;
431.grupurile se întâlnesc şi un reprezentant al fiecăruia prezintă în
faţa tuturor, modul în care şi-au formulat percepţiile;
432.grupurile se separă din nou şi încep să analizeze atât
discrepanţele cât şi similitudinile dintre propriile percepţii şi
percepţiile celuilalt grup;
433.grupurile se reîntâlnesc pentru a-şi împărtăşi concluziile la care au
ajuns cu privire la existenţa percepţiilor diferite şi a
modalităţilor prin care pot fi reduse. Această fază devine o
şedinţă de rezolvare a problemelor în care este încurajată
interacţiunea dintre toţi membrii grupului.
O altă tehnică de reducere sau soluţionare a conflictelor este cea
a rolului conciliatorului sau al părţii a treia.
O a treia persoană, care dispune de competenţa în domeniul
concilierii interpersonale, poate interveni în stabilirea unei întâlniri şi a
unei confruntări oneste între cele două părţi. Ele caută a stimula o
reconsiderare a punctelor de vedere şi a diferendelor, un dialog sincer
şi imparţial, creând astfel premisele unei relaţii solide, eliberată de
tensiuni şi suspiciuni reciproce.
Tipul de intervenţie, în funcţie de situaţie, al celei de-a treia părţi –
conciliatorul – diferă. Astfel, în cazul tehnicii inchizitoriale, conciliatorul
are doar rolul de a chestiona cele două părţi şi de a da un verdict pe
care aceştia trebuie să-l accepte.
În cazul arbitrajului, persoanele ce se află în dispută îşi prezintă
argumentele celei de a treia părţi (arbitrul) care, pe baza informaţiilor
primite de la acestea, formulează o decizie pe care o impune celor
două părţi.
În cazul în care cea de a treia parte (conciliatorul) nu are puterea de a impune
participarea, ci doar de a face recomandări, intervenţia este cunoscută sub
numele de mediere. Mediatorul poate oferi sugestii care să permită
părţilor oponente să facă concesii nedureroase.
Analizând diferite tehnici ale managementului de soluţionare a conflictului,
K.W. Thomas (apud M. Vlăsceanu, 1993) ajunge la definirea a cinci
stiluri ce pot fi caracterizate prin următoarele trăsături
comportamentale: evitare, compromis, competiţie, adaptare,
colaborare.
Evitarea conflictului reprezintă o tehnică de soluţionare care implică:
• ignorarea conflictului în speranţa că va dispare;
• înăbuşirea conflictului prin invocarea unei strategii lente de
rezolvare;
• evitarea conflictului prin revendicarea „discreţiei”;
• apelul la regulile birocratice ca sursă a rezolvării conflictului.
Compromisul se realizează de obicei prin:
• negociere;
• căutarea unor tranzacţii şi acorduri;
• găsirea unor soluţii satisfăcătoare sau acceptabile.
Competiţia presupune:
• crearea unor situaţii de tipul „câştig – pierdere”;
• folosirea rivalităţii;
• folosirea jocurilor de putere pentru distrugerea celeilalte părţi;
• forţarea supunerii.
Adaptarea implică:
• acceptarea concesiilor;
• respect şi îngăduinţă.
Colaborarea se obţine prin:
• demonstrarea dorinţei de rezolvare a problemei;
• confruntarea punctelor de vedere diferite şi împărtăşirea ideilor şi
informaţiilor;
• căutarea unor soluţii integratoare;
• găsirea situaţiilor prin care toţi pot câştiga;
• considerarea problemelor şi conflictelor ca stimulative.
Indiferent de stil, managerul pluralist, pentru a fi eficient, depinde întotdeauna de
capacitatea de a citi situaţiile în evoluţie. El trebuie să aibă capacitatea de a
analiza interesele, de a înţelege conflictele, de a explora relaţiile de
putere, astfel încât să poată ţine situaţiile sub control.
TEME DE REZOLVAT

434.Precizaţi diferenţa dintre obiectul de studiu al sociologiei muncii şi


sociologiei generale.
435.Definiţi sociologia industrială.
436.Enumeraţi şi explicaţi succint, funcţiile sociologiei industriale.
437.Definiţi conceptele de metodă şi metodologie şi specificul
cunoaşterii ştiinţifice în raport cu cea comună.
438.Explicaţi relaţia dintre teoretic şi empiric.
439.Precizaţi momentele – etapele – fazei teoretico-logică.
440.Precizaţi condiţiile unei teme de cercetare bine stabilită.
441.Precizaţi diferenţa dintre informare şi documentare, definiţi şi
enumeraţi tipurile de documente.
442.Definiţi şi dezvoltaţi conceptul de „ipoteză”, a unei cercetări
sociologice.
443.Enumeraţi etapele fazei tehnico-practice ale unei cercetări
sociologice.
444.Explicaţi în ce constă stabilirea populaţiei unei cercetări sociologice.
445.Definiţi noţiunile de tehnici şi procedee ale unei cercetări
sociologice.
446.Explicaţi observaţia sociologică.
447.Comparaţi ancheta sociologică cu interviul sociologic.
448.Comparaţi observaţia sociologică, cu experimentul sociologic.
449.Definiţi şi caracterizaţi conceptul de „motivaţia muncii”.
450.Definiţi şi explicaţi diferitele tipuri de motivaţie a muncii.
451.Descrieţi şi explicaţi eficienţa productivă a motivaţiei.
452.Descrieţi şi explicaţi satisfacţia muncii sau eficienţa umană.
453.Explicaţi îmbogăţirea muncii.
454.Enumeraţi şi explicaţi succint funcţiile motivaţiei.
455.Definiţi trebuinţa şi prezentaţi piramida lui Maslow.
456.Fundamentaţi piramida lui Maslow.
457.Redaţi schema stratificării trebuinţelor prezentată de M. Zlate.
458.Enumeraţi, în succesiunea lor, activităţile politicii ştiinţifice de
personal şi explicaţi cele două aspecte implicate.
459.Precizaţi mutaţiile care s-au produs în A.S.P. în ultimele 4-5 decenii.
460.Definiţi orientarea profesională şi enumeraţi planurile pe care se
desfaşoară.
461.Enumeraţi principiile orientării profesionale.
462.Definiţi selecţia profesională şi descrieţi tehnicile aparent ştiinţifice
ale acesteia.
463.Enumeraţi şi explicaţi tehnicile ştiinţifice ale selecţiei profesionale.
464.În ce consta selecţia profesională pentru posturile de conducere?
465.Definiţi profesia şi precizaţi trăsăturile ei.
466.În ce constă analiza muncii, după D.N. Levitov?
467.Precizaţi structura monografiei profesiei.
468.Precizaţi structura psihogramei profesiei.
469.Precizaţi clasificarea profesiilor după D. Super.
470.Precizaţi clasificarea profesiilor realizată de Levitov şi de O.
Lipmann.
471.Definiţi formarea şi pregătirea profesională şi precizaţi
componentele, etapele şi formele pregătirii profesionale.
472.Explică în ce constă perfecţionarea pregătirii profesionale.
473.Definiţi integrarea în muncă, standardele, stadiile şi componentele
integrării în muncă.
474.Precizaţi tipurile de comportament în muncă şi trăsăturile integrării.
475.În ce constă componenta subiectivă a integrării în muncă?
476.Care sunt principalele forme (fenomene) de manifestare a neintegrării în muncă?
477.Care sunt principalele cauze ale neintegrării în muncă?
478.Caracterizaţi fluctuaţia forţei de muncă.
479.Precizaţi evoluţia concepţiilor despre conducere.
480.Descrieţi întreprinderea ca sistem.
481.Precizaţi tipurile de informaţii necesare conducătorului.
482.Care sunt caracteristicile de care depinde calitatea informaţiei în procesul de
conducere?
483.În ce constă optimul de informaţie necesară conducătorului?
484.Precizaţi şi descrieţi caracteristicile sistemului informaţional.
485.Când conducerea trebuie să dea o comunicare scrisă?
486.Care sunt viciile comunicării orale şi care sunt soluţiile de „fortificare” a
ei?
487.Explicaţi prelegerea ca formă a comunicării orale.
488.Definiţi limbajul şi aspectele lui.
489.Definiţi şi descrieţi comunicarea verbală simplă, convingerea şi
sugestia.
490.Care sunt caracteristicile personalităţii necesare în comunicarea verbală?
491.Precizaţi şi descrieţi principalele forme ale comunicării neverbale.
492.Care sunt regulile de comunicare a deciziilor?
493.Descrieţi problema zvonului în întreprindere.
494.Definiţi decizia şi precizaţi condiţiile deciziei.
495.Ce tipuri de decizie cunoaşteţi?
496.Precizaţi care sunt etapele deciziei colective.
497.Care sunt condiţiile obiective ale deciziei colective?
498.Precizaţi condiţiile subiective ale deciziei de grup.
499.În ce constă manifestarea unei atitudini democratice?
500.Care sunt avantajele deciziei de grup?
501.Care sunt dezavantajele deciziei de grup?
502.Precizaţi şi descrieţi succint, principiile constituirii şi funcţionării
unei echipe eficiente de conducere.
503.Definiţi şi comparaţi supravegherea şi controlul.
504.Care sunt elementele sistemului de control?
505.Enumeraţi şi descrieţi succint funcţiile controlului şi caracteristicile
acestuia.
506.Ce roluri (psihologice) îndeplineşte controlorul?
507.Ce clasificări ale controlului cunoaşteţi?
508.Care sunt procedeele de control?
509.Ce principii trebuie respectate în procesul de apreciere a activităţii angajaţilor?
510.Care sunt etapele în procesul de apreciere a activităţii angajaţilor?
511.Cum trebuie să se facă lauda şi critica?
512.Care sunt concepţiile în privinţa conducătorului?
513.Care sunt concepţiile cu privire la formarea conducătorului?
514.Care sunt mutaţiile şi contradicţiile intervenite în procesul de formare
a conducătorilor?
515.Ce orientări noi s-au impus în procesul de formare a conducătorului?
516.Descrieţi T.x.
517.Descrieţi T.y.
518.Precizaţi şi descrieţi calităţile intelectuale necesare unui
conducător.
519.Ce alte tipuri de calităţi în afară de cele intelectuale mai sunt necesare
unui conducător?
520.Care sunt dimensiunile stilului de conducere?
521.Ce tipologii ale stilului de conducere cunoaşteţi?
522.Ce aspecte cunoaşteţi în legătură cu folosirea timpului de lucru de
către conducător?
523.În ce constă eficacitatea conducătorului?
524.Cum se poate stabili ordinea priorităţilor în activitatea unui conducător?
525.Care sunt trăsăturile comportamentale ale unui bun conducător?
526.Care sunt simptomele stagnării unei întreprinderi?
527.Care sunt concepţiile / perspectivele cu privire la existenţa
conflictului?
528.Care sunt principiile generale în abordarea conflictului?
529.Descrieţi câteva tehnici utilizate în rezolvarea / soluţionarea
conflictelor.

BIBLIOGRAFIE

530.Boiangiu O., Simionescu Tr., Boiangiu Fl., Sociologie industrială, A.S.E.,


Bucureşti, 1981
531.Buffa Elwood S., Conducerea modernă a producţiei, vol. I, editura Tehnică,
1975
532.Chelcea S., Cunoaşterea vieţii sociale, Editura I.N.I., Bucureşti, 1995
533.Chelcea S. Chelcea A, Elemente de psihosociologie a muncii eficiente, Editura
Politică, Bucureşti, 1977
534.Chelcea S., Mărginean I., Cauc I., Cercetarea sociologică (metode şi
tehnici), Editura Destin, Deva, 1998
535.Constantinescu M., Introducere în sociologie. Note de curs, Universitatea
Bucureşti, 1973
536.Dahrendorf R., Conflictul social modern, Editura Humanitas, 1996
537.Deniforescu Al. (coord.), Sociologie industrială, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1982
538.Doagă R., Economia, organizarea şi conducerea unităţilor
industriale, Academia „Ştefan Gheorghiu”, partea a III-a, 1975
539.Dumitrescu M., Organizarea muncii conducătorului de întreprindere,
Editura Tehnică, Bucureşti, 1978
540.Goodman N., Introducere în sociologie, Editura LIDER, Bucureşti, 1997
541.Haiduc I., Pregătirea cadrelor de conducere în Organizarea
activităţii de conducere a întreprinderilor, Editura Academiei RSR,
Bucureşti, 1968
542.Herseni T., Psihosociologia muncii de conducere în vol. Conducerea
ştiinţifică a întreprinderii, Editura Politică, Bucureşti, 1970
543.Herseni Tr., Sociologie industrială, Editura Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti, 1974
544.Hooffman Oscar, Sociologie industrială, Editura Hyperion, Bucureşti, 1996
545.Hoffman Oscar, Management – fundamente umane, Editura Victor, Bucureşti,
1999
546.Holban I., Probleme de psihologia muncii, Editura Ştiinţifică, Bucureşti,
1970
547.Ion P., Organizarea întreprinderii, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică,
Bucureşti, 1976
548.Kapferer I., Zvonurile, Editura Humanitas, Bucureşti, 1993
549.Keenan K., Cum să motivezi (ghidul managerului eficient), Rentrop & Straton,
1996 (traducere)
550.Keenan K., Cum să selectezi personalul (ghidul managementului
eficient), Rentrop & Straton, 1996 (traducere)
551.Krausz S., Caiete de studii şi dezbateri, LIPSEP, nr. 8/1976
552.Krausz S., Curs de „Psihosociologia conducerii” (manuscris), Institutul de Mine,
Petroşani, 1974
553.Krausz S., Psihosociologia muncii, note de prelegeri active, Litografia I.M.P., 1977
554.Krausz S., Sociologie generală I, Editura Universitas, Petroşani, 2001
555.Lefter V., Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1995
556.Machiavelli N., Principele, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1960
557.Maliţa M., Arta sau ştiinţa conducerii?, FORUM, 2/1971
558.Mamali C., Balanţă motivaţională şi coevoluţie, Editura Ştiinţifică şi
Enciclopedică, Bucureşti, 1981
559.Maynard H.B., Conducerea activităţii economice, vol. II, editura Tehnică,
Bucureşti, 1971
560.Mihuleac E., Ştiinţa conducerii şi profilul conducătorului, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti
561.Murgescu C., Echipa de conducere în unităţile economice, Editura Politică,
Bucureşti, 1971
562.Olteanu I., Raţionalizarea activităţii cadrelor de conducere în
vol. Conducerea ştiinţifică a întreprinderii, Editura Politică, Bucureşti,
1970
563.Pitaru H.D., Managementul resurselor umane (măsurarea performanţelor
profesionale), Editura ALL, Bucureşti, 1994
564.Popescu V., Principii şi norme etice în activitatea de conducere.
Cerinţele etapei actuale şi ale perspectivei în Revista de filosofie
nr. 9/1972
565.Popescu-Neveanu P., Dicţionar de psihologie, Editura Albatros, Bucureşti,
1978
566.Roşca A., Psihologia muncii industriale, Editura Academiei RSR, Bucureşti,
1967
567.Sillamy N., Larousse, Dicţionar de psihologie, Editura Univers
Enciclopedic, Bucureşti, 1996
568.Smirnov S., Perfecţionarea continuă a pregătirii cadrelor, INID,
1973
569.Starr M.K., Conducerea producţiei. Sisteme şi sinteze, Editura Tehnică,
1973
570.Trebici V., Mică Enciclopedie de Demografie, Editura Ştiinţifică şi
Enciclopedică, Bucureşti, 1975
571.Vartolomei E., Curs de psihologie generală, Academia Română de
Management, 1991
572.Vlăsceanu M., Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii, Editura
Paideia, Bucureşti, 1993
573.Zamfir C. (coord.), Dezvoltarea umană a întreprinderii, Editura Academiei
RSR, Bucureşti, 1980
574.Zamfir C., Psihosociologia organizării şi a conducerii, Editura Politică,
Bucureşti, 1974
575.Zamfir C., Un sociolog despre muncă şi satisfacţie, Editura Politică,
Bucureşti, 1980
576.Zlate M., Psihologia muncii (relaţii interumane), editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1981
577.xxx, Dicţionar de psihologie socială, Editura Ştiinţifică şi
Enciclopedică, Bucureşti, 1981