Avaliação Da Maturidade em Gerenciamento de Projetos

UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
LABCEO - NÚCLEO DE COMPETITIVIDADE, ESTRATÉGIA E ORGANIZAÇÕES
PÓS-GRADUAÇÃO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
ROSINA ANGELA PERROTTA DE OLIVEIRA
ESTUDO DE CASO:
AVALIAÇÃO DA MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO

NÚCLEO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO
NITERÓI
2010
2
ROSINA ANGELA PERROTTA DE OLIVEIRA
ESTUDO DE CASO
AVALIAÇÃO DA MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO NÚCLEO DE

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO
Monografia apresentada ao Curso de

Pós-Graduação em Gerenciamento de
Projetos da Universidade Federal
Fluminense como requisito parcial para
obtenção do grau de Pós-Graduação.
Área de concentração: Gerenciamento de
Projetos.
Orientador:
Profº José Rodrigues de Farias Filho
Co-orientador:
Profº Luiz Cláudio B. Meuren
Niterói
2010
3
DEDICATÓRIA
Dedico esta monografia aos meus filhos, ao

meu esposo, aos meus pais, por sua
compreensão, apoio e incentivo em todos os
momentos.
4
AGRADECIMENTOS
Agradeço ao Profº Luiz Cláudio B. Meuren por ter me fornecido a orientação

necessária para a elaboração deste trabalho.
Agradeço aos amigos e colegas do Núcleo de Tecnologia da Informação e

Comunicação e em especial aos que responderam o questionário que possibilitou o
desenvolvimento da pesquisa.
Agradeço a todos que direta ou indiretamente me ajudaram neste

aprendizado.
Agradeço a toda minha família pela paciência que tiveram com as minhas
ausências.
5
RESUMO
O objetivo deste trabalho foi o de avaliar o nível de maturidade em

Gerenciamento de Projetos do Núcleo de Tecnologia da Informação e Comunicação
da Universidade Federal Fluminense. O Gerenciamento de Projetos tem sido um
caminho adotado para se conseguir alinhar, com efetividade, os projetos aos
objetivos estratégicos. Saber qual o nível de maturidade em Gerenciamento de
Projetos é saber se a empresa faz o balanceamento de seus recursos disponíveis
adequadamente. É também apontar seu nível de preparo para a competitividade.
Existem atualmente diversos modelos de maturidade no mercado. A maioria deles
está alinhada a um guia de conhecimento que é utilizado como medida comparativa
na avaliação do nível de maturidade da organização e classifica o estágio de
maturidade da organização em cinco níveis. O presente trabalho baseou-se no
Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos – MMGP criado por Darci
Prado.
Palavras-Chaves: Gerenciamento de Projetos, Modelos de Maturidade, Nível de

Maturidade.
6
ABSTRACT
The objective of this work was to evaluate the maturity level in Projects
Management of the Núcleo de Tecnologia da Informação e Comunicação of
Universidade Federal Fluminense. The Projects Management has been a way to
align, with efectiveness, the projects to the strategical objectives. Knowing the
maturity level in Projects Management is knowing if the company did rightly the
balancing of its avaiable resources. It’s also indicating the level of preparation to
competitivity. Nowadays, there are many models of maturity on the market. Most
part of them is aligned to a knowledge guide, which is used as comparative measure
on the evaluation of the maturity level of the organization and classifies the stage of
the maturity in five levels. This work was based on the Maturity in Projects
Management Model created by Darci Prado, the MMGP.
Key-words: Projects Management, Maturity Models, Maturity Levels.

7
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Fases do GP – Page Jones .......................................................... 22

Quadro 2 Fases do GP – Valeriano ............................................................. 22
Quadro 3 Mapeamento entre os processos em GP e as áreas de
conhecimento ............................................................................... 27
Quadro 4 Grau de dificuldade para atingir excelência em GP segundo
KPMMM ........................................................................................ 39
Quadro 5 Relação da dimensão com o nível de maturidade ....................... 46
Quadro 6 Características dos cinco níveis de maturidade e expectativa de
sucesso ........................................................................................ 47
Quadro 7 Perfil de Aderência a cada nível ................................................... 49
8
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Metodologia de desenvolvimento da pesquisa ............................. 18

Figura 2 Interação de grupos de processos em um projeto ....................... 24
Figura 3 Relacionamento entre os grupos de processos ........................... 25
Figura 4 Processo integrado de gerenciamento de projeto com destaque
para as nove áreas de conhecimento .......................................... 26
Figura 5 Estrutura do Modelo CMMI com representação contínua ............ 32
Figura 6 Estrutura do Modelo CMMI com representação estagiada .......... 33
Figura 7 Níveis de Capacidade CCMI contínuo ......................................... 34
Figura 8 Níveis de Maturidade CMMI por estágios .................................... 36
Figura 9 Modelo de Maturidade KPMMM ................................................... 38
Figura 10 Domínios em que se aplica o OPM3 ............................................ 41
Figura 11 Aumento do grau de maturidade em GP na Organização ........... 41
Figura 12 Os três elementos que constituem o conjunto do OPM3 ............. 42
Figura 13 Ciclo do OPM3 ............................................................................. 43
Figura 14 Dimensões e Níveis de Maturidade – Modelo Prado-MMGP ....... 44
Figura 15 Perfil de Aderência às dimensões ................................................ 50
Figura 16 Estrutura Organizacional do NTI .................................................. 56
Figura 17 Perfil de Aderência inicial aos níveis de maturidade do modelo
MMGP .......................................................................................... 62
Figura 18 Perfil de Aderência inicial das dimensões de maturidade do
modelo MMGP .............................................................................. 62
9
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Distribuição das dimensões de maturidade entre as questões do

Modelo MMGP ............................................................................. 50
Tabela 2 Perfil de Aderência inicial aos níveis de maturidade do Modelo
MMGP .......................................................................................... 60
Tabela 3 Perfil de Aderência inicial às dimensões de maturidade do
Modelo MMGP .............................................................................. 61
10
LISTA DE SIGLAS
AFM – Avaliação Final de Maturidade

AIPM – Australian Interntional Project Management
CMM – Capacity Maturity Model
CMMI – Capacity Maturity Mode Integration
EGP – Escritório de Gerenciamento de Projetos
GP – Gerenciamento de Projetos
IPMA – International Project Management Association
ISO – International Organization for Standardization
KPMMM – Kerzner Project Management Maturity Model
MBA – Master Business Administration
MMGP – Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos
NPD – Núcleo de Processamento de Dados
NTI – Núcleo de Tecnologia da Informação e Comunicação
OPM3 – Organizational Project Management Maturity Model
PDTIC – Plano Diretor de Tecnologias da Informação e Comunicação
PMBoK – Project Management Body of Knowledge
PMI – Project Management Institute
SEI – Software Engineering Institute
TI – Tecnologia da Informação
TIC – Tecnologia da Informação e Comunicação
UFF – Universidade Federal Fluminense
VoIP – Voice over Internet Protocol
11
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO......................................................................................... 13
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO............................................................................ 13
1.2 SITUAÇÃO PROBLEMA.......................................................................... 15
1.3 OBJETIVOS............................................................................................. 16
1.3.1 Geral........................................................................................................ 16
1.3.2 Específicos............................................................................................... 16
1.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO.................................................................. 17
1.5 RELEVÂNCIA DO ESTUDO.................................................................... 17
1.6 METODOLOGIA DO TRABALHO............................................................ 17
1.7 QUESTÕES DA PESQUISA.................................................................... 18
1.8 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO................................................................ 19
2. REFERENCIAL TEÓRICO...................................................................... 20
2.1 DEFINIÇÃO DE PROJETO...................................................................... 20
2.2 DEFINIÇÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS............................ 21
2.3 CICLO DE VIDA E ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE
PROJETOS....................................................................................................... 23
2.4 MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS........................ 28
2.5 MODELOS DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 30
2.5.1 CMMI – Capacity Maturity Mode Integration ………………………........... 31
2.5.2 KPMMM – Kerzner Project Management Maturity Model ……………...... 36
2.5.3 OPM3 – Organizational Project Management Maturity Model................. 39
2.5.4 PRADO-MMGP – Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos 43
2.6 Escolha do Modelo a ser utilizado........................................................... 51
3. ESTUDO DE CASO................................................................................. 53
3.1 A EMPRESA - CARACTERÍSTICAS E ATUAÇÃO DO NTI.................... 53
3.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO NTI ............................................ 56
3.3 CONTEXTUALIZAÇÃO............................................................................ 57
3.4 O CASO – SITUAÇÃO PROBLEMA........................................................ 58

12
4. APLICAÇÃO PRÁTICA DO MODELO NO SETOR................................ 59

4.1 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS................................................. 59
4.2 PROPOSTA DE PASSOS A SEGUIR..................................................... 63
5. CONCLUSÃO.......................................................................................... 65
5.1 CONSIDERAÇÕES GERAIS................................................................... 65
5.2 RESPOSTA ÀS QUESTÕES DE PESQUISA......................................... 66
5.3 RECOMENDAÇÕES DE TRABALHOS FUTUROS................................ 67
5.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS..................................................................... 67
REFERÊNCIAS................................................................................................... 68
ANEXO................................................................................................................ 71
APÊNDICE.......................................................................................................... 85
13
1 INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização
Atualmente, o mercado de trabalho vive um momento de constantes

mudanças e desafios no ambiente de negócios. As empresas competem muito entre
si, visando o consumidor que a cada dia se torna mais exigente e seletivo. Toda
essa pressão no mercado externo repercute no mercado interno e assim, cada setor,
divisão e departamento de uma empresa é mais cobrado para atingir suas metas.
Hoje, nas organizações, existe uma crescente demanda pela qualidade da
prestação de serviço ao cliente, pois o cliente é o que importa.
Cada vez mais os projetos tendem a crescer em importância para as
organizações e quanto mais alinhados estiverem aos negócios das empresas,
certamente, mais vantagens estas obterão na competição (KING,1993).
A necessidade de estabelecer diferenciais competitivos é um dos principais
motivadores da utilização do gerenciamento de projetos nas organizações. Como
disciplina, engloba um poderoso conjunto de técnicas e ferramentas, que tem
contribuído para um controle mais eficiente dos projetos.
Motivados pela acirrada concorrência entre as empresas que investem em
técnicas e novas ferramentas de gerenciamento de projetos para terem em seus
quadros os melhores profissionais da área, o número de pessoas que busca ampliar
seus conhecimentos e habilidades bem como entender e se profissionalizar em
gerenciamento de projetos cresce a cada dia.
Isto pode ser percebido pelo número de associados do Project Management
Institute – PMI, associação profissional que agrega e dissemina informações sobre
gerenciamento de projetos, que cresce de forma consistente nos Estados Unidos e
em mais de cem países, inclusive o Brasil.
Há também um crescimento de associações profissionais fora do continente
americano, destacando entre elas o International Project Management Association –
IPMA que agrega diversos países europeus e, o Australian International Project
Management – AIPM que representa a Austrália e países vizinhos.
14
Atualmente, o PMI mantém um Guia do Conjunto de Conhecimentos

do Gerenciamento de Projetos, o Project Management Body of Knowledge –
PMBoK, que é o principal documento normativo do PMI, considerado padrão
mundial em conhecimentos e práticas da área de gerenciamento de projetos no
mercado global mundial.
No entanto, administrar projetos com sucesso não tem sido uma prática
constante, é muito mais que adotar um guia referencial. É preciso planejamento e
visão de conjunto. São muitos os motivos que levam as empresas a tomarem
decisões pouco efetivas em relação ao gerenciamento dos seus projetos: a falta de
conhecimento sobre o assunto e a inexistência de procedimentos e métodos, são
dois exemplos que podem ser citados.
As organizações estão sempre buscando seu crescimento interno, a maneira
pela qual elas podem avaliar seus principais pontos fracos se dá pela identificação e
avaliação do grau de padronização, do nível de eficiência e da eficácia da
metodologia de gerenciamento de projetos da organização aplicada em seus
diferentes projetos, o que define seu nível de maturidade em gerenciamento de
projetos. A avaliação desses pontos fracos possibilita futuras ações corretivas
e quanto maior for a percepção dessa eficiência e padronização, maior será o nível
de maturidade e consequentemente, maior poderá ser o crescimento da empresa.
Segundo Kerzner (2003a), os resultados da simples utilização do
gerenciamento de projetos, sem controle e padronização pode ser representado por
uma sucessão de erros e fracassos, fazendo com que a empresa passe por um
lento e duro aprendizado mediante as ações de seus próprios erros e não mediante
os erros e as melhores práticas de outras empresas. Ou seja, sem a avaliação do
grau de padronização, do nível de eficiência e da eficácia de sua metodologia,
mesmo que por um longo tempo, a simples utilização do gerenciamento de projetos
não eleva o nível de excelência da empresa com relação ao gerenciamento de
projetos.
É em circunstâncias como as acima descritas, que um modelo de maturidade
em gerenciamento de projetos busca fornecer suporte para que a organização possa
definir, avaliar e desenvolver seus processos de gerenciamento de projetos,
objetivando atingir vantagens competitivas num mercado onde a concorrência está
cada vez mais acirrada. A adoção de um modelo de maturidade seria o diferencial
favorável para o desempenho da empresa.
15
Os modelos de maturidade vêm representando um papel cada vez mais

importante nas organizações; sua grande contribuição reside na formação de um
alicerce por onde o gerenciamento de projetos, dependendo do seu domínio e
escopo de atuação, passa por um processo de amadurecimento e posterior
crescimento, buscando alinhar-se à estratégia organizacional da empresa.
Um maior nível de maturidade em gerenciamento de projetos trará melhorias
em termos das entregas dentro dos prazos, custos e escopo para os clientes e
consequentes benefícios para a organização.
Com o aumento da importância da maturidade e da necessidade de
crescimento contínuo (por meio da melhoria da qualidade e da eficiência na entrega
dos projetos, no maior controle dos processos internos, na redução dos custos e
retrabalhos, no aumento da satisfação do cliente e sua fidelização, etc.), diversos
modelos de maturidade surgiram na busca do crescimento organizacional. Entre
eles destacam-se o Capability Maturity Mode Integration – CMMI, desenvolvido pela
Software Engineering Institute – SEI, para a área de software e os voltados para o
gerenciamento de projetos; o Modelo de Maturidade em Gerenciamento de
Projetos – MMGP, desenvolvido por Darci Prado; o Organizational Project
Management Maturity Model – OPM³, concebido pelo PMI e o Kerzner Project
Management Maturity Model – KPMMM. Com exceção do MMGP, os demais
modelos não possuem grande abrangência no mercado nacional.
1.2 Situação Problema
Atualmente, o termo gerenciamento de projetos pode ser entendido como " a

aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do
projeto a fim de atender seus requisitos". (PMI, 2004, p.8).
O Núcleo de Tecnologia da Informação e Comunicação – NTI é um Órgão da
Universidade Federal Fluminense – UFF, e desenvolve projetos sem, contudo,
utilizar as ferramentas de gerenciamento de projetos: há pouca ou nenhuma
padronização dos seus processos e os controles dos mesmos são feitos com os
esforços individuais dos seus desenvolvedores.
16
Como definir qual a melhor estratégia para definir um padrão para o

gerenciamento dos projetos do NTI que venha a ser utilizado por todos e que, ao
longo do tempo, possa ser incrementado de acordo com o avanço conseguido pela
instituição?
Para responder a esta questão é que será realizada a pesquisa para avaliar o
nível de maturidade em gerenciamento de projetos do NTI.
1.3 Objetivos
1.3.1 Geral
¾ Focando as práticas de gerenciamento de projetos, o objetivo deste

trabalho é identificar o panorama atual da maturidade em gerenciamento de projetos
do Núcleo de Tecnologia da Informação – NTI, da Universidade Federal Fluminense,
para, a partir dessa avaliação, propor passos a serem seguidos para a implantação
da gerência de projetos na Instituição.
1.3.2 Específicos
¾ Analisar o referencial bibliográfico sobre modelos de maturidade em

gerenciamento de projetos;
¾ Aplicar questionário do modelo selecionado;
¾ Apresentar os resultados obtidos;
¾ Propor passos a seguir de acordo com o modelo escolhido.
17
1.4 Delimitação do Estudo
O escopo do presente estudo restringiu a aplicação do modelo de maturidade

escolhido a um único órgão da organização, o NTI, tendo em vista o grande número
de órgãos que constituem a Universidade e, a grande variedade das atividades
desenvolvidas pelos mesmos.
1.5 Relevância do Estudo
A relevância deste estudo se justifica na medida em que a área de

gerenciamento de projetos tem se destacado como disciplina autônoma, conforme
apontado por Cleland e Ireland (2002, p.9), pela sua multidisciplinaridade, disposição
natural em inserir processos inovadores (COTEC, 1998), que demanda por novas
competências e produção de novos conhecimentos para o desenvolvimento de
produtos.
O resultado encontrado no final da pesquisa, posicionará o órgão focado em
termos de sua maturidade em gerenciamento de projetos.
1.6 Metodologia do Trabalho
Segundo Haguette (1995), "o problema sob investigação é que dita o método
a ser utilizado".
De acordo com Yin (2001), deve-se optar pela estratégia de estudo de caso
quando as questões de pesquisa são do tipo "como" e "por que", quando o
pesquisador tem pouco ou nenhum controle sobre os eventos comportamentais e
quando o foco da pesquisa é sobre os eventos contemporâneos inseridos num
contexto real.
Para atingir os objetivos deste estudo, o primeiro passo foi desenvolver uma
18
revisão bibliográfica sobre os modelos de maturidade já desenvolvidos e poder

assim escolher o modelo que será aplicado.
Para responder às questões da pesquisa, será feita uma pesquisa de
natureza aplicada, com distribuição do questionário referente ao modelo escolhido.
Após a devolução do questionário e compilação das notas atribuídas, será calculada
a média geral, que por sua vez será considerada como sendo o nível de maturidade
em gerenciamento de projetos do setor pesquisado. A figura 1 ilustra o plano de
desenvolvimento do trabalho.
Revisão
Bibliográfica
Distribuição do Retorno do Tabulação/

Diagnóstico
questionário questionário Análise

Escolha do
Modelo
Figura 1 – Metodologia de Desenvolvimento da Pesquisa
Fonte: Autor do trabalho
1.7 Questões da Pesquisa
O estudo de caso para esta monografia apresenta questões que serão

trabalhadas ao longo deste trabalho, com o objetivo de melhor suportar e respaldar
os objetivos anteriormente descritos.
As questões que deverão ser respondidas são:
¾ Por que aplicar um modelo de maturidade em gerenciamento de projetos?
¾ Como melhor selecionar e aplicar um modelo de maturidade em
gerenciamento de projetos?
¾ Que passos deverão ser seguidos para a implantação?
19
1.8 Organização do Estudo
O presente trabalho está organizado conforme os capítulos abaixo e seus

respectivos conteúdos.
No capítulo 1 é apresentada a contextualização do trabalho, a situação
problema que originou a pesquisa, bem como os objetivos (geral e específicos), a
relevância do estudo e a metodologia utilizada.
O capítulo 2 é composto da Pesquisa Bibliográfica sobre o tema do trabalho e
os assuntos relacionados ao mesmo. O capítulo está dividido em 6 (seis) partes:
definição de projeto; definição de gerenciamento de projetos; ciclo de vida e áreas
de conhecimento em gerenciamento de projetos; maturidade em gerenciamento de
projetos; modelos de maturidade em gerenciamento de projetos e modelo escolhido
para ser aplicado no trabalho.
O capítulo 3 divide-se em três partes: apresentação do setor pesquisado;
estrutura organizacional e apresentação do problema que originou o estudo de caso.
No capítulo 4 apresenta-se análise dos resultados obtidos, após o
processamentos das respostas do questionário, e apontará o nível de maturidade
em gerenciamento de projetos do setor pesquisado.
No capítulo 5 encontram-se as considerações finais do trabalho, a análise
das questões de pesquisa e recomendações de ações futuras.
20
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo apresenta os principais conceitos necessários para o

entendimento do estudo. Inicialmente são expostos os conceitos básicos sobre
projetos, gerenciamento de projetos, áreas de conhecimento do gerenciamento de
projetos e em seguida os conceitos referentes à maturidade em gerenciamento de
projetos. É realizado então, um detalhamento sobre alguns modelos de maturidade
em gerenciamento de projetos e finalmente, a escolha do modelo que será aplicado
no trabalho.
2.1 Definição de Projeto
Um projeto pode ser definido como "um esforço temporário realizado com
objetivo de criar um produto ou serviço único" (PMBoK, 2000).
Neste contexto, entende-se que temporário significa que cada projeto deve
ter um início e um fim bem definidos e único significa que não existem dois projetos
iguais, ou seja, os produtos, serviços ou resultados gerados pelo projeto são
diferentes de todos os outros produtos ou serviços já produzidos.
Kerzner (2002) define projeto como “... um empreendimento com objetivo
identificável, que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos e
qualidade”. O Guia PMBOK, (PMI, 2004), enfatiza a necessidade de o gerente ter
uma atenção especial em relação aos fatores que constituem a restrição tripla:
Escopo, tempo e custo do projeto. Segundo o guia, a qualidade do projeto é
diretamente afetada pelo balanceamento desses três fatores, ou seja, a relação
entre esses fatores.
Segundo o PMI (2000), projetos são realizados em todos os níveis da
organização. Podem envolver uma única pessoa ou milhares. Sua duração vai de
um período de poucas semanas a mais de cinco anos.
Ainda segundo o PMI (2003), os projetos são geralmente implementados para
que o plano estratégico de uma organização seja cumprido.
21
Para Kerzner (2002), o desafio não está em gerenciar atividades repetitivas

baseadas em padrões históricos, mas em gerenciar atividades nunca antes tentadas
que podem jamais vir a se repetir no futuro.
Limmer (1997) define projeto "...como empreendimento singular, com objetivo,
ou objetivos bem definidos, a ser materializado segundo um plano pré-estabelecido
e dentro de condições de prazo, custo, qualidade e risco previamente
estabelecidos".
Definição de projeto segundo Vargas (2005):
Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma

sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina
a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro
de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e
qualidade.
2.2 Definição de Gerenciamento de Projeto
De acordo com o PMI (2004), gerenciamento de projetos é definido como o

uso de ferramentas, técnicas, conhecimentos e habilidades nas tarefas do projeto a
fim de satisfazer os seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através
da aplicação e da integração dos seguintes processos de gerenciamento de
projetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e
encerramento. A responsabilidade do gerente de projetos é a realização e o
cumprimento dos objetivos do projeto.
Segundo Prado e Matos (2005), a prática com sucesso de gerenciamento de
projetos produz bons resultados nas organizações como: diminuição do custo e do
prazo de desenvolvimento de novos produtos; maior tempo de vida dos novos
produtos; aumento de vendas e receita; aumento da satisfação e do número de
clientes e aumento da chance da empresa em ter sucesso nos projetos.
Kerzner (2002) descreve gerenciamento de projetos como “... o planejamento,
programação e controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir seu
objetivo com êxito, para benefício dos participantes do projeto”.
22
O gerenciamento de projetos na norma ISO 10006 (1997) inclui o

planejamento, organização supervisão e controle de todos os aspectos do projeto,
em um processo contínuo, para alcançar seus objetivos.
A gerência por projeto pode ser definida " como o processo de planejamento,
organização, direção e controle de recursos da companhia para um objetivo
relativamente de curto prazo, que seja estabelecido para a conclusão dos objetivos,
seja de caráter geral como específico" (Litterer, 1973).
Para Page-Jones (1990), o gerenciamento de projetos é "...a execução
repetida das atividades: planejar, organizar, integrar, medir e revisar até que sejam
alcançados os objetivos". No quadro 1 estão representadas as fases do GP pela
visão de Page-Jones.
Atividade Descrição
Planejar É estabelecer sub-objetivos claros e detalhados
Tem a ver com recursos necessários para executar o trabalho
Organizar planejado numa estrutura eficaz
Integrar É a manutenção durante a execução
Medir É a obtenção contínua sobre o andamento do que foi planejado
É acomodar as discrepâncias reveladas pela medição, modificando
Revisar o plano e os objetivos
Quadro 1 – Fases do GP
Fonte: Adaptado de Page-Jones (1990)
Pela ótica de Valeriano (2005), estes grupos de processos finitos de início,

meio e fim são compostos conforme o quadro 2, abaixo:
Processos Descrição
Iniciação Processos que compreendem o estímulo à autorização do projeto
Momento em que se estabelece o que fazer, como, quando, por
Planejamento quem, por quanto, em que condições, etc.
Execução Etapa em que se realiza o que foi planejado
Etapas em que a execução é acompanhada ou monitorada, e, se
Monitoramento necessário, ajustada ao plano (também pode haver a necessidade
e controle de se executar ajustes no plano)
23
O projeto é formalmente concluído junto ao cliente, aos

Encerramento executantes, aos patrocinadores, aos contratados e à organização
responsável
Quadro 2 – Fases do GP
Fonte: Valeriano (2005, p. 46)
2.3 Ciclo de Vida e Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
Para Dinsmore e Cavalieri (2003) o ciclo de vida do gerenciamento do projeto

"descreve o conjunto de processos que devem ser seguidos para que o projeto seja
bem gerenciado". De acordo com o PMBoK (2000), os processos de gerenciamento
de projetos podem ser classificados em cinco grupos: iniciação, planejamento,
execução, monitoramento/controle e encerramento. Dinsmore e Cavalieri (2003)
frisam que os processos não seguem esta sequência linear, ou seja, eles se
sobrepõem conforme o andamento do projeto.
Descrição dos 05 grupos de processos (adaptação do PMBoK, 2004):
¾ Processos de Iniciação – esse grupo é constituído pelos processos que

facilitam a autorização formal para iniciar um novo projeto ou uma fase do projeto.
Nessa fase, a missão e o objetivo do projeto são definidos, bem como as melhores
estratégias são identificadas e selecionadas.
¾ Processos de Planejamento – esse grupo de processos de planejamento
ajuda a coletar informações de muitas fontes, algumas delas mais completas e
confiáveis que outras. Esses processos definem e aprimoram os objetivos e a
escolha das melhores alternativas de ação para atingir as metas e o escopo do
projeto. Os processos de planejamento desenvolvem o plano de gerenciamento do
projeto.
¾ Processos de execução – o grupo de processos de execução é constituído
pelos processos usados para terminar o trabalho definido no plano de
gerenciamento do projeto a fim de cumprir os requisitos do projeto. Integra pessoas
e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto.
24
Este grupo de processos também aborda o escopo definido na declaração do

escopo do projeto e implementa as mudanças aprovadas
¾ Processos de monitoramento e controle – o grupo de processos de
monitoramento e controle é constituído pelos processos realizados para observar a
execução do projeto, de forma que possíveis problemas possam ser identificados no
momento adequado e que possam ser tomadas ações corretivas, quando
necessário, para controlar a execução do projeto. Esse grupo inclui o controle de
mudanças e a recomendação de ações preventivas, antecipando possíveis
problemas.
¾ Processos de encerramento – Formaliza a aceitação do produto, serviço ou
resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado.
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos estão ligados pelos

objetivos que produzem. Em geral, as saídas de um processo se tornam entradas
para outro processo ou são entregas do projeto, conforme está representado nas
figuras 2 e 3 abaixo.
Figura 2 – Interação de grupos de processos em um projeto

Fonte: PMBoK (2004)
25
Figura 3 – Relacionamento entre os grupos de processos

Fonte: Adaptado do PMI (2004)
De acordo com o PMBoK (2004), não existe uma única maneira de

estabelecer um ciclo de vida ideal do projeto. Algumas organizações definiram
políticas que padronizam todos os projetos com um único ciclo de vida, enquanto
que em outras, a equipe de projeto pode optar pelo ciclo de vida mais adequado
para seu próprio projeto.
Para o gerenciamento de projetos, o PMI (2004) propõe nove áreas de
conhecimento: integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos,
comunicações, risco e aquisições, abaixo resumidas e representadas na figura 4.
¾ Gerenciamento de Integração - inclui os processos e as atividades

necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos
processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de
processos de gerenciamento de projetos.
¾ Gerenciamento do Escopo – engloba os processos necessários para
assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para
concluí-lo de maneira bem sucedida.
¾ Gerenciamento de Tempo – inclui os processos necessários para
garantir que o projeto será concluído no prazo previsto. É importante definir as
atividades que compõem o projeto, sequênciá-las e estimar suas durações,
elaborando um cronograma que deve ser cumprido de acordo com o prazo do
projeto.
¾ Gerenciamento de Custos – inclui os processos envolvidos em planejamento
26
estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que seja possível

terminar o projeto dentro do orçamento aprovado.
¾ Gerenciamento da Qualidade – inclui todas as atividades da organização
executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de
qualidade, de modo que o projeto atenda às necessidades que motivaram sua
realização.
¾ Gerenciamento de Recursos Humanos – inclui os processos que
organizam e gerenciam a equipe de projetos. Essa área engloba os processos
requeridos para tornar mais efetivo o uso dos recursos humanos envolvidos no
projeto. Inclui todas as partes envolvidas no projeto: patrocinadores, clientes.
¾ Gerenciamento das Comunicações – abrange um conjunto de processos
exigidos para assegurar a geração, coleta, distribuição, armazenamento apropriado,
recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e
adequada.
¾ Gerenciamento de Risco – engloba os processos requeridos para
identificação, análise, qualificação, quantificação, respostas, monitoramento e
controle do planejamento do plano de riscos em um projeto, objetivando maximizar a
probabilidade de eventos positivos e minimizar a probabilidade de eventos adversos
aos objetivos do projeto.
¾ Gerenciamento de Aquisições – inclui os processos para comprar ou
adquirir os produtos, serviços ou resultados necessários de fora da equipe do projeto
para realizar o trabalho. É também conhecido como gerenciamento de suprimentos
ou contratos.
Figura 4 – Processo integrado de Gerenciamento de Projetos com destaque para as nove áreas de
conhecimento
Fonte: Vargas (2005)
27
O Mapeamento entre os processos de gerenciamento de projetos e as áreas

de conhecimento, pode ser visto na figura abaixo:
Grupos de Processos
Áreas de Processos
Processos de Processos
Processos de
Processos de
Conhecimento de Monitoramento
Planejamento de Execução Enceramento
Iniciação e Controle
- desenvolver
os termos de
abertura do
Integração do
projeto - desenvolver o - monitorar e - encerrar o
Gerenciamento plano de
- orientar e
controlar o projeto
de Projetos gerenciar a
- desenvolver a gerenciamento do trabalho do
execução do projeto
declaração do projeto projeto
escopo do
projeto
- planejamento do
escopo - verificação do
Gerenciamento escopo
do Escopo do - definição do
Projeto escopo - controle do
escopo
- criar estrutura
analítica do projeto
- definição da
atividade
- sequenciamento
de atividades
Gerenciamento - estimativa de
do Tempo do recursos da - controle do
Projeto atividade cronograma
- estimativa de
duração da
atividade
- desenvolvimento
do cronograma

Gerenciamento - estimativa de
custos
de Custos do - controle de
Projeto custos
- orçamentação
Gerenciamento
- planejamento da - realizar o
da Qualidade do qualidade
- realizar a garantia
controle da
Projeto da qualidade
qualidade

Gerenciamento - controlar ou
mobilizar a equipe
de Recursos
- planejamento de do projeto - gerenciar a
Humanos do Recursos Humanos equipe do projeto
Projeto - desenvolver a
equipe do projeto
28

- relatório de
Gerenciamento
desempenho
das
- planejamento das - distribuição das
Comunicações comunicações informações - gerenciar as
do Projeto partes
interessadas

- planejamento do
gerenciamento de
riscos
- identificação dos
Gerenciamento
riscos - monitoramento e
de Riscos do controle de riscos
Projeto - análise qualitativa
e quantitativa dos
riscos
- planejamento de
respostas a riscos
- planejar compras
- solicitar respostas
Gerenciamento e aquisições
de fornecedores - administração de - encerramento
de Aquisições do contrato do contrato
Projeto - planejar
- solicitar
contratações
fornecedores
Quadro 3 – Mapeamento entre os processos em Gerenciamento de Projetos e as áreas de
conhecimento
Fonte: PMBoK (2004)
2.4 Maturidade em Gerenciamento de Projetos
Segundo o dicionário Aurélio (2008) maturidade significa " estado ou condição

de maduro, de plenamente resolvido".
Para Anderson (2003), " o conceito de maturidade aplicado a uma
organização é o estado alcançado quando ela se encontra em condições perfeitas
para atingir os seus objetivos".
Segundo o PMI (2003), " ....a maturidade organizacional em gerenciamento
de projetos pode ser definida como o grau através do qual a organização pratica o
gerenciamento organizacional de projetos".
Carvalho e Rabechini Junior (2005) destacam a maturidade como um plano
de crescimento que deve ser estruturado para o médio e longo prazo. "O processo
de maturação é lento e, portanto, gradual".
29
Para Rabechini Junior (2005), " o conceito de maturidade em gerenciamento

de projetos está estritamente ligado às possibilidades de sucesso/fracasso em
projetos". O autor continua discorrendo sobre o tema e as diferentes abordagens
sobre Maturidade:
O conceito de maturidade pode ser visto como um processo de aquisição de

competências que ocorre gradualmente ao longo do tempo. No contexto das
organizações, a maturidade precisa ser conquistada através do
planejamento e ações tomadas para o aperfeiçoamento dos processos da
empresa, de forma a conduzi-la para a realização de seus objetivos.
Kerzner (2005) definiu maturidade em gerenciamento de projetos como sendo:
O desenvolvimento de sistemas e processos que são por natureza

repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada um deles seja
um sucesso. Entretanto, processos e sistemas repetitivos não são, por si,
garantia de sucesso. Apenas aumentam a probabilidade.
Para Prado (2008), a "maturidade em gerenciamento de projetos é ligada a

quão hábil uma organização está em gerenciar seus projetos".
Todas as empresas percorrem seus próprios processos de maturidade que
deve anteceder à excelência. A curva do processo de maturidade é mensurada em
anos; portanto, muitos cuidados devem ser tomados com decisões gerenciais que
visem à obtenção de resultados da implantação de gestão de projetos em poucos
meses (Yamasaki e Amaral, 2003).
Kerzner (2006) aponta que " ...as empresas comprometidas com a utilização
da gestão de projetos poderão atingir a maturidade em cerca de dois anos, enquanto
outras podem levar até 5 anos".
30
2.5 Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos
Não há atualmente um consenso em relação a um modelo específico que

possa servir de referência para identificar a real maturidade de uma empresa.
Prado (2008) " ....as empresas estão cada vez mais conscientes tanto da
importância do gerenciamento de projetos para concretizar suas estratégias como
de que existe um caminho de amadurecimento para se atingir a excelência" e, ainda
segundo o autor, "um modelo de maturidade seria, então, um mecanismo capaz de
quantificar numericamente esta habilidade".
De acordo com Oliveira (2006) a avaliação dos modelos de maturidade pode
levar em consideração os seguintes pontos: disponibilidade, formato do questionário,
avaliação, aderência ao planejamento estratégico e plano e medição de melhorias.
Juntamente com o conceito de maturidade em gerenciamento de projetos,
surgiram os modelos de maturidade em gerenciamento de projetos. Existem hoje
diversos modelos de maturidade que indicam caminhos pelos quais a
implementação de padrões pode tornar uma organização mais produtiva e
competitiva. Todos se utilizam normalmente de quatro ou cinco passos para medir a
capacidade em gerenciamento de projetos de uma organização.
Agnello (2006, p.1) aponta que:
Os modelos de maturidade em gerenciamento de projetos funcionam como

um guia para a organização, de tal maneira que ela possa localizar onde
está e como está, espelhando-se nele para, em seguida, realizar um plano
para que ela possa chegar a algum ponto melhor do que o atual, na busca
da excelência.
Abaixo serão apresentados quatro modelos de maturidade que estão entre os

mais conhecidos e utilizados atualmente.
31
2.5.1 CMMI (Capacity Maturity Mode Integration) - SEI
O CMMI é o mais recente modelo de maturidade para desenvolvimento de

software do Software Engineering Institute – SEI.
Em 1987, para avaliar a qualidade dos softwares desenvolvidos pelas
empresas, foi criado por Watts Humphrey, pela Universidade Carnegie Mellon,
ligada ao Software Engineering Institute – SEI, o CMM (Capacity Maturity Mode).
Desde 1991, surgiram diversos CMMs, voltados para assuntos específicos,
como desenvolvimento de sistemas, engenharia de software, desenvolvimento de
produtos e processos, aquisição de software, entre outros; mas apesar desses
modelos serem úteis para as organizações, a diversificação tornou-se um problema,
foram surgindo diversas inconsistências entre eles, e cada um desses modelos tinha
de ser avaliado separadamente.
O CMMI foi desenvolvido para integrar todos os CMMs. Segundo Couto
(2007), o modelo é baseado nas experiências reais de organizações bem sucedidas,
por isso as práticas recomendadas são eficientes e eficazes, refletem a realidade,
não sendo um modelo meramente teórico.
O CMMI é um conjunto de práticas de gerenciamento e de melhoria da
qualidade a serem aplicadas criteriosamente no processo de desenvolvimento de
software.
Segundo o SEI (2007), o objetivo do CMMI é proporcionar uma orientação
para melhorar os processos da organização e auxiliar no desenvolvimento, na
aquisição e na manutenção de produtos e serviços de tecnologia da informação. O
CMMI organiza as práticas que já são consideradas efetivas, em uma estrutura que
visa auxiliar a organização a estabelecer prioridades para melhoria e também
fornece um guia para a implementação dessas melhorias.
Segundo Couto (2007) o CMMI possui duas representações: “contínua” e “por
estágios”.
Essas representações permitem à organização utilizar diferentes caminhos
para a melhoria de acordo com seu interesse.
As características da representação Contínua e sua representação
encontram-se abaixo:
32
¾ Enfoque de melhoria do processo de forma sistemática e estruturada;

¾ Atingir cada um dos estágios garante a base fundamentada necessária
para o próximo estágio;
¾ Áreas de processos organizadas em níveis de maturidade;
¾ Permite à organização ter um caminho evolutivo pré-definido para melhoria;
¾ Apropriado para quem não sabe como iniciar um processo de melhoria ou
qual processo deve ser prioridade;
¾ Possui grande número de casos de estudo e dados históricos de práticas
bem sucedidas.
Figura 5 – Estrutura do modelo CMMI com representação contínua

Fonte: SEI (2001a)
As características da representação estagiada e sua representação

encontram-se abaixo:
¾ Melhorar o desempenho em um processo único;
¾ Melhorar o desempenho em várias áreas alinhadas aos objetivos de
negócio da organização;
¾ Níveis de capacidade utilizados para medir as melhorias;
¾ Melhorar diferentes processos com diferentes classificações;
¾ É apropriado para quem sabe que o processo deve ser melhorado.
33
Figura 6 – Estrutura do modelo CMMI com representação estagiada

Fonte: SEI (2001a)
Estas duas representações têm muitas similaridades: ambas têm os mesmos

componentes (áreas de processos, objetivos específicos e genéricos, práticas
específicas e genéricas). No entanto, a ênfase da representação contínua reside na
capacidade das áreas de processo, medida nos níveis de capacidade. A ênfase da
representação estagiada reside na maturidade da organização, medida em níveis de
maturidade. Estas dimensões (capacidade/maturidade) do modelo CMMI são
utilizadas para atividades de benchmarking e avaliações, bem como para guia de
orientação na melhoria de processos.
Os níveis de capacidade (pertencem à representação contínua) e são
aplicados à melhoria dos processos da organização realizados em áreas de
processo individuais (conjunto de práticas que, quando aplicadas conjuntamente,
contribuem para a melhoria de processos).
Os níveis de maturidade (pertencem à representação estagiada) e são
aplicados à melhoria dos processos da organização, realizados através de múltiplas
áreas de processo (residentes em cada nível de maturidade).
Na representação contínua o enfoque ou componentes principais são as
áreas de processo. O nível de capacidade de cada área de processo pode ser
classificado em níveis de zero a cinco (SEI, 2007). A figura 7 ilustra essa
representação.
34
Os níveis de capacidade são abaixo descritos:
Nível 0 – Incompleto
Æ Processo não executado ou executado parcialmente.
Nível 1 – Executado
Æ Satisfaz metas específicas da área de processo.
Nível 2 – Gerenciado
Æ Processo executado e também planejado, monitorado e controlado para
atingir um objetivo (em projetos individuais, grupos ou processos isolados).
Nível 3 – Definido
Æ Processo gerenciado, adaptado de um conjunto de processos padrão
da organização.
Nível 4 – Gerenciado Quantitativamente

Æ Processo definido, controlado utilizando estatística ou outras técnicas
quantitativas.
Nível 5 – Otimizado
Æ Processo gerenciado quantitativamente para a melhoria contínua do
desempenho do processo.
Figura 7 – Níveis de Capacidade CMMI contínuo

Fonte: Departamento de Produção POLI (2004)
35
A representação por estágios oferece uma abordagem estruturada e

sistemática para a melhoria de um estágio por vez. Atingir um estágio significa que
uma estrutura de processo adequada foi estabelecida como base para o próximo
estágio.
As áreas de processo são organizadas por níveis de maturidade de um a
cinco, que definem o caminho de melhoria que uma organização deve seguir do
nível inicial ao nível otimizado. (SEI, 2007). A figura 8 ilustra essa representação.
Nível 1 – Inicial
Æ Processos em geral ad hoc e caóticos.
Æ Requisitos são gerenciados e processos são planejados, executados,
medidos e controlados.
Nível 3 – Definido
Æ Processos são bem caracterizados e entendidos e são descritos por
padrões, procedimentos, ferramentas e métodos.
Nível 4 – Gerenciado Quantitativamente

Æ Seus processos são controlados usando técnicas estatísticas ou
quantitativas.
Æ Processos são continuamente melhorados baseando-se no entendimento
estatístico das causas comuns de variação.
36
Figura 8 – Níveis de Maturidade CMMI por estágios

Fonte: Departamento de Produção POLI (2004)
Em resumo, o CMMI pode ser definido como:

¾ Conjunto de melhores práticas.
¾ Método comprovado de melhoria de processos na organização.
¾ Um framework para organizar e priorizar as atividades de melhoria.
¾ Suporte para a coordenação de atividades multidisciplinares que são
necessárias para se constituir um produto ou serviço com sucesso.
¾ Uma forma de garantir o alinhamento entre as atividades de melhoria de
processo e os objetivos de negócio da organização.
2.5.2 KPMMM (Kerzner Project Management Maturity Model)
O KPMMM foi um dos primeiros e mais reconhecidos modelos de maturidade

em gerenciamento de projetos. Criado por Harold Kerzner em 1998 está alinhado ao
guia PMBoK do PMI e a exemplo de outros modelos, é composto de cinco níveis de
maturidade que são: Linguagem Comum, Processos Comuns, Metodologia Singular,
Benchmarking e Melhoria Contínua, cuja representação pode ser vista na figura 9.
37
Nível 1 – Linguagem Comum

Æ É o nível em que a organização reconhece a importância do gerenciamento
de projetos como metodologia útil para atingir sucesso em projetos. Neste nível, em
geral a organização sente a necessidade de ter um bom entendimento e
conhecimento básico na disciplina, com condições, ao menos, para estabelecer uma
terminologia.
Nível 2 – Processos Comuns

Æ Refere-se ao reconhecimento da organização da necessidade de
estabelecimento de processos comuns para projetos. Os projetos comuns visam
repetir o sucesso obtido de um projeto para todos os outros na organização.
Nível 3 – Metodologia Singular

Æ É quando a organização reconhece a possibilidade de obter sinergia dada
a combinação de várias metodologias dentro de uma única, sendo que seu eixo
central é o gerenciamento de projetos.
Nível 4 – Benchmarking
Æ É formado por um processo contínuo de comparação das práticas de
gerenciamento de projetos desenvolvidas por uma organização, com outras. O
objetivo desta fase é a obtenção de informações que ajudem a organização a
melhorar seu desempenho.
Nível 5 – Melhoria Contínua

Æ É aproveitada a informação aprendida, advinda do nível anterior
(benchmarking) para implementar as mudanças necessárias visando o
melhoramento contínuo nos processos de gerenciamento de projetos.
38
Figura 9 – Modelo de Maturidade KPMMM

Fonte: Adaptado de Kerzner (2001)
Kerzner (2001) conceitua a maturidade em gerenciamento de projetos como a

implementação de uma metodologia padrão e processos acompanhados com alta
probabilidade de sucesso repetitivo. Cabe à organização a busca por padronizar,
capturar, reter e disseminar a cultura e melhoria contínua das suas melhores
práticas gerenciais, com o objetivo de atingir a maturidade em gerenciamento de
projetos.
A forma de avaliação de maturidade no modelo KPMMM é feita por meio de
um questionário com 183 questões de múltipla escolha. Essas questões são
divididas em cinco etapas: a primeira contém as 80 primeiras questões; a segunda
compreende as 20 seguintes; a terceira etapa é composta pelas outras 42 seguintes
e a quinta engloba as 16 últimas questões.
Kerzner (2001a) ao apresentar seu modelo ressalta que a conquista da
excelência em gerência de projetos só acontece com o reconhecimento, por parte
das empresas, de que o planejamento estratégico para gerência de projetos é
essencial e que os gerentes de nível médio são os principais responsáveis pela
execução da estratégia planejada. O autor ressalta que estes devem ser auxiliados
pela alta gerência de forma a garantir que não ocorram mudanças indesejadas na
cultura corporativa.
Kerzner (2001a) ressalta que quando se fala sobre níveis de maturidade
geralmente se pensa que o processo deve ser em sequência e, segundo o mesmo,
esta visão não está totalmente correta, uma vez que pode existir a sobreposição dos
níveis de maturidade numa organização.
39
Essa sobreposição depende da quantidade de riscos que a organização

pretende tolerar. Contudo, não pode haver alteração na ordem que os níveis devem
ser completados.
Na implantação de um modelo de maturidade existem riscos associados ao
impacto sobre a cultura organizacional, ou seja, qual o grau de dificuldade para
atingir a excelência no gerenciamento de projetos por nível.
Podem ocorrer riscos em cada nível do KPMMM. O nível 3 é o que apresenta
maiores dificuldades de ser alcançado pois é o que necessita de maiores mudanças
na cultura corporativa, enquanto os níveis 1 e 2 apresentam graus médios de
dificuldade e os níveis 4 e 5 apresentam baixo grau de dificuldade para serem
alcançados, conforme quadro abaixo.
NÍVEL DE MATURIDADE GRAU DE DIFICULDADE

1 – Linguagem Comum Médio
2 – Processos Comuns Médio
3 – Metodologia Singular Alto
4 – Benchmarking Baixo
5 – Melhoria Contínua Baixo
Quadro 4 – Grau de dificuldade para atingir excelência em GP
Fonte: Adaptado de Kerzner (2001a)
2.5.3 OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model)
Em 1998, o PMI deu início à sua proposta de desenvolvimento de um modelo

de maturidade em gerenciamento de projetos. Esse projeto reuniu e envolveu no seu
desenvolvimento centenas de voluntários ao redor do mundo, em sua maioria
gerente de projetos.
Schlinchter (2002) apresenta o OPM3 como um padrão para o gerenciamento
de projetos a ser utilizado por organizações de vários portes, segmentos, culturas e
estruturas.
40
Esse modelo é baseado nas melhores práticas em gerenciamento de projetos

e as mesmas são utilizadas para que as organizações possuam capacidades, que
são verificadas através de resultados e indicadores de desempenho. Segundo o PMI
(2003), a aplicação do OPM3 auxilia as empresas a estabelecer políticas e
processos padrões para assegurar que suas operações estão consistentes com
seus objetivos estratégicos..
Segundo Fahrenkrog et al (2003), a maioria dos modelos de maturidade se
apóia no clássico modelo de níveis ou estágios de melhoria. O OPM3, além de se
basear nesta lógica, possui seu grande diferencial na existência dos processos de
gerenciamento de projetos organizacionais, envolvendo a análise dos grupos de
processos tanto para o domínio de projeto quanto para programa e portfólio.
A progressão do aumento de maturidade dentro do OPM3 consiste de várias
dimensões ou diferentes maneiras de se observar a maturidade de uma
organização. Para o PMI (2003), múltiplas perspectivas para avaliar a maturidade
permitem flexibilidade em se aplicar o modelo às singularidades de uma
organização, ou seja, é possível identificar cada melhor prática em cada estágio e
grupo de processo no domínio, revelando os pontos de melhoria em função da
organização estratégica de cada empresa.
As três dimensões do modelo OPM3 são o domínio do gerenciamento, o
estágio do processo de aperfeiçoamento e os processos de gerenciamento de
projetos.
O domínio do gerenciamento refere-se ao nível de gerenciamento de projetos
de uma organização. O gerenciamento pode ocorrer em três níveis (figura 10):
¾ Projeto – esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço

ou resultado único.
¾ Programa – grupo de projetos relacionados gerenciados de modo
coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis
se eles fossem gerenciados individualmente.
¾ Portfólio – coleção de projetos e/ou programas e atividades de rotina que
são agrupados para facilitar o seu gerenciamento efetivo de modo a atingir os
objetivos estratégicos da organização. Os projetos e/ou programas não
necessariamente são interdependentes dentro de um mesmo portfólio.
41
Figura 10 – Domínios nos quais se aplica o OPM3

Fonte: Prado (2008)
O estágio do processo de aperfeiçoamento se refere à escala seqüencial de

aperfeiçoamento: Padronização, Medição, Controle e Melhoria Contínua. A
sequência implica em um inter-relacionamento entre os estágios em que o estágio
mais avançado Melhoria Contínua é dependente do estágio anterior e assim por
diante, conforme figura abaixo.

‐‐‐‐‐ E S T Á G I O ‐‐‐‐‐
Figura 11 – Aumento do Grau de Maturidade em GP na Organização
Fonte: Adaptado de Prado (2008)
A última dimensão se refere aos processos de gerenciamento de projetos

definidos no guia PMBoK: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e
Controle e Finalização.
A maturidade organizacional em gerenciamento de projetos é descrita no
OPM3 através da existência das Melhores Práticas. Entende-se como Melhor
42
Prática, no modelo OPM3, como um modo ideal reconhecido pela indústria de

alcançar uma determinada meta ou objetivo.
O modelo OPM3 é constituído por um conjunto de três elementos interligados
(figura 12):
¾ Conhecimento – relacionado com as melhores práticas e como utilizar o

modelo.
¾ Avaliação – métodos de avaliação das melhores práticas e capacidades
¾ Melhoria – define a sequência de capacidades a serem desenvolvidas
agrupadas às melhores práticas.
Figura 12 – Os 3 elementos que constituem o conjunto do OPM3

Fonte: Adaptado do PMI (2003)
O ciclo de aplicação do modelo em uma organização é composto por cinco

passos: Preparação para Avaliação; Avaliação; Planejamento das Melhorias;
Execução das Melhorias e Repetição do Processo.
A figura abaixo mostra como os passos do ciclo se inserem dentro dos três
elementos.
43
Figura 13 – Ciclo do OPM3

Fonte: Adaptado PMI (2003)
A avaliação do OPM3 consiste em coletar informações diversas da empresa,

nas áreas de gerenciamento de projetos; planejamento estratégico e estratégia
organizacional. Essa coleta de informações é feita através do preenchimento de um
questionário com 151 questões. A análise das informações se dá por meio do
fornecimento das respostas do tipo Sim ou Não, usando como ferramenta um CD-
ROM. O produto da avaliação é uma lista com os pontos fortes e fracos em relação
ao conjunto das melhores práticas.
2.5.4 Prado-MMGP (Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos)
Os modelos Prado-MMGP foram lançados por Darci Prado entre 2002

(Setorial) e 2004 (Corporativo) e se propunham a avaliar a maturidade de uma
organização e se aplicam tanto a setores isolados da organização como também à
corporação como um todo.
Será apresentado neste trabalho o Modelo Prado-MMGP Setorial.
O modelo Setorial Prado-MMGP parte da premissa que numa organização
existem diversos setores com diferentes graus de maturidade.
44
De acordo com Prado (2008), este modelo apresenta cinco níveis de

maturidade: Inicial; Conhecido; Padronizado; Gerenciado e Otimizado. Para cada um
dos cinco níveis de maturidade em gerenciamento de projetos, o modelo apresenta
seis dimensões (ou aspectos fundamentais) da maturidade: Conhecimento de
gerenciamento; Uso prático de metodologias; Informatização; Relacionamentos
humanos; Estrutura organizacional e Alinhamento com os negócios da organização
(figura 14).
Este modelo deve ser aplicado separadamente a cada setor de uma mesma
organização e assim verifica-se que uma organização pode possuir setores com
diferentes níveis de maturidade.

Figura 14 – Dimensões e Níveis de Maturidade
Fonte: Prado (2008)
Prado (2008) apresenta nesse modelo as seguintes dimensões:
¾ Conhecimentos de Gerenciamento – nesta dimensão estão contidos os

conhecimentos de gerenciamento de projetos e os conhecimentos de outras práticas
de gerenciamento empregadas habitualmente na empresa. Esses conhecimentos
devem estar difundidos nos setores que estão envolvidos com projetos.
¾ Uso de Metodologia – uma metodologia de gerenciamento de projetos
contém uma série de passos e rituais a serem seguidos para garantir a aplicação
45
correta dos métodos, técnicas e ferramentas, de preferência, deve existir uma

metodologia única na empresa.
¾ Informatização – nesta dimensão é necessário ter um Sistema de
Gerenciamento de Projetos pois vários aspectos da metodologia necessitarão estar
informatizados; esse sistema pode ser desenvolvido ou adquirido.
¾ Estrutura Organizacional – para maximizar os resultados e minimizar os
conflitos, é necessário que a estrutura organizacional seja a mais adequada
possível.
¾ Relacionamentos Humanos – a motivação é essencial para que as pessoas
executem seu trabalho da melhor maneira possível. Conflitos entre os integrantes
das equipes afetam o trabalho desenvolvido e prejudicam de alguma forma a
empresa.
¾ Alinhamento com os negócios – é fundamental que os projetos estejam
alinhados com os negócios da empresa.
De acordo com Prado (2008), os cinco níveis de maturidade e a definição do

estágio da organização podem ser descritos da seguinte maneira:
Nível 1 – Inicial ou Embrionário ou ad hoc

Æ A empresa está no estágio inicial de gerenciamento de projetos e estes são
executados na base do "melhor esforço" individual. Geralmente não há planejamento
e o controle é inexistente. Não existem procedimentos padronizados e
consequentemente as possibilidades de atraso, estouro de orçamento e não
atendimento às especificações técnicas são grandes.
Nível 2 – Conhecido
Æ A empresa investe regularmente em treinamentos e adquiriu software de
gerenciamento de projetos. Pode ocorrer a existência de iniciativas isoladas de
padronização de procedimentos, mas seu uso é restrito. Percebe-se melhor a
necessidade de se efetuar planejamento e controle e, em algumas iniciativas
isoladas, alguma melhoria é percebida. No restante os fracassos "teimam" em
continuar ocorrendo.
46
Nível 3 – Padronizado
Æ Foi feita uma padronização de procedimentos, a mesma foi difundida e
utilizada por todos os projetos sob a liderança de um Escritório de Gerenciamento
de Projetos (EGP). Metodologia disponível e praticada por todos e parte dela já está
informatizada. Foi implementada uma estrutura organizacional adequada e procura-
se efetuar um alinhamento com as estratégias organizacionais. Tenta-se obter o
maior comprometimento possível dos principais envolvidos. Os processos de
planejamento e controle são praticados pelos principais envolvidos. Os gerentes de
projetos evoluem em competências técnicas, comportamentais e contextuais.
Æ Processos consolidados. Existência de um banco de dados sobre projetos
executados que possibilita o acesso às melhores práticas. O Ciclo de Melhoria
Contínua é aplicado sempre que se percebe alguma deficiência. A estrutura
organizacional foi revista e evoluiu para outra que permite um relacionamento mais
eficaz com as áreas envolvidas. Há um forte alinhamento dos projetos com os
negócios da organização. Os gerentes de projetos dominam melhor os aspectos
comportamentais de suas equipes, tais como relacionamentos humanos, conflitos,
negociações. A aplicação de processos de gerenciamento de projetos é reconhecida
como fator de sucesso para os projetos.
Æ Otimização na execução dos projetos com base na larga experiência, nos
conhecimentos e atitudes das pessoas (disciplina, liderança) e no excelente banco
de dados de "melhores práticas". O nível de sucesso é próximo de 100%. A
organização tem alta confiança em seus profissionais e aceita desafios de alto risco.
O relacionamento existente entre as dimensões e os níveis de maturidade é

mostrado abaixo.
Nível de Maturidade
Dimensão da
Maturidade 1 2 3 4 5
Inicial Conhecido Padronizado Gerenciado Otimizado
Competências Dispersos Básicos Básicos Avançados Avançados
Técnicas
Não há Tentativas Padronizada Estabilizada Otimizada
Metodologia
isoladas e implantada
47
Tentativas Software Padronizada Estabilizada Otimizada

Informatização
isoladas tempo e implantada
Estrutura Padronizada Estabilizada Otimizada
Não há Não há
Organizacional e implantada
Competências
Boa Algum Algum Forte Maduros
Comportamentais
vontade avanço avanço avanço
e Contextuais
Alinhamento Alinhado Otimizado
Não há Não há Iniciado
com estratégias
Quadro 5 – Relação da dimensão com o nível de maturidade
Fonte: Prado (2008, p.30)
É possível verificar as principais características de cada um dos cinco níveis

de maturidade do modelo MMGP, juntamente com a expectativa de índice de
sucesso associado aos projetos, no quadro abaixo:
Resumo das principais características de cada Nível Aspectos Índice de

do Modelo MMGP Básicos Sucesso
- Nenhuma iniciativa da organização
1 - Iniciativas pessoais isoladas Desalinhamento Baixo
Inicial -Resistência à inclusão de uma nova total
cultura
- Treinamento básico de gerenciamento
para os principais envolvidos com
2 Alinhamento Alguma
projetos
Conhecido de negócios melhoria
- Estabelecimento de uma linguagem
comum
- Metodologia desenvolvida, implantada e
Alinhamento
3 testada Melhoria
de
Padronizado - Informatização de partes da metodologia acentuada
metodologia
- Estrutura organizacional implantada
- Treinamento avançado
- Alinhamento com os negócios da
organização Alinhamento
4 -Comparação com benchmarks de estratégias Melhoria
Gerenciado - Identificação de causas de desvios da mais
meta Conhecimento acentuada
- Melhorias na metodologia do ambiente
- Relacionamentos humanos eficientes e
harmônicos
- Grande experiência em gerenciamento
de projetos Uso da
5 Próximo de
- Sabedoria experiência
Otimizado 100%
- Capacidade para assumir riscos maiores acumulada
- Preparo para um novo ciclo de mudanças
Quadro 6 – Características dos cinco níveis de maturidade e expectativa de sucesso
Fonte: Adaptado de Prado (2008, p.40)
48
A avaliação da maturidade é feita por meio de um questionário, disponível no

site www.maturityresearch.com, pode ser utilizado por qualquer pessoa e é gratuito.
O questionário é dividido em quatro seções, contendo perguntas para
avaliação dos níveis 2, 3, 4 e 5. Todas as perguntas possuem 5 opções, com
exceção do nível 5 que possui somente duas opções de resposta.
As opções têm os seguintes valores:
A = 10 pontos
B = 7 pontos
C = 4 pontos
D = 2 pontos
E = 0 (zero) pontos.
As cinco opções correspondem aos diferentes estágios em que o setor se

encontra em relação àquela pergunta. As perguntas estão relacionadas com as
dimensões da maturidade. Cada pergunta contém um aspecto da maturidade de
uma dimensão válida para aquele nível.
Após todo questionário ter sido respondido no site, o resultado da avaliação é
informado da seguinte forma:
¾ Avaliação Final da Maturidade (escalar)

¾ Aderência aos níveis (gráfico)
¾ Aderência às dimensões (gráfico)
A Avaliação Final da Maturidade (AFM) é o resultado final da maturidade.

Essa avaliação é obtida através da seguinte fórmula:
AFM = (100 + total de pontos) / 100
O resultado gráfico (quadro 7) mostra o Percentual de Aderência a cada nível

(ou seja, o número de pontos obtidos). O conceito Percentual de Aderência deve ser
utilizado em conjunto com a Avaliação Final da Maturidade para que se possa
entender melhor o estágio de maturidade do setor. Esse estágio de maturidade pode
variar de setor para setor. Quanto maior forem os valores de pontos obtidos em
49
determinado nível, melhor é o posicionamento do setor naquele nível. Os valores

obtidos (percentuais) devem ser utilizados da seguinte forma:
¾ Aderência de 20%: nula ou fraca

¾ Aderência de 20% até 60%: regular
¾ Aderência de 60% até 90%: boa
¾ Aderência acima de 90%: completa
Perfil de Aderência
Nível Pontos
Obtidos 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
2 40
3 20
4 20
5 0
Quadro 7 – Perfil de Aderência a cada nível
Fonte: Prado (2008)
Pontos Obtidos
Nível 2 = 40
Nível 3 = 20
Nível 4 = 20
Nível 5 = 0
AFM = (100 + 80) / 100 = 1,8

Total de Pontos Obtidos = 80
Neste modelo, Prado (2008) estabelece Planos de Crescimento a partir da

Avaliação Final da Maturidade e do Percentual de Aderência aos níveis.
É também através de resultado gráfico (figura 15) que é mostrado o
percentual de aderência a cada dimensão. Os valores obtidos devem ser utilizados
para cada dimensão de maneira semelhante à aderência aos níveis.
¾ Aderência de 20%: nula ou fraca

¾ Aderência de 20% até 60%: regular
¾ Aderência de 60% até 90%: boa
50
¾ Aderência acima de 90%: completa
Figura 15 – Perfil de Aderência às dimensões

Fonte: www.maturityresearch.com (2008)
O perfil de aderência inicial das dimensões de maturidade após a aplicação

do questionário é obtido através do site www.maturityresearch.com. Ele aponta a
consolidação e a distribuição da maturidade para cada uma das seis dimensões.
A tabela abaixo representa a distribuição de cada uma das seis dimensões
em cada questão.
Tabela 1 - Distribuição das dimensões de maturidade entre as questões do modelo MMGP
Nível 2 - Conhecido
Dimensão
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 – Conhecimentos X X X X X X X X X X
2 – Metodologia
3 – Informatização X
4 – E.Organizacional X
5 – R. Humanos
6 - Alinhamento
Nível 3 - Padronizado
Dimensão
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 – Conhecimentos
2 – Metodologia X X X X X X X
3 – Informatização X X
4 – E.Organizacional X X X
5 – R. Humanos
6 - Alinhamento X
51
Dimensão
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 – Conhecimentos X X
2 – Metodologia X X X X X
3 – Informatização X
4 – E.Organizacional X X X X X
5 – R. Humanos X X X
6 - Alinhamento X X X
Nível 5 - Otimizado
Dimensão
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 – Conhecimentos X X
2 – Metodologia X X X X
3 – Informatização X X X
4 – E.Organizacional X X X X X
5 – R. Humanos X X X X X
6 - Alinhamento X X
______________________________________________________________________
Fonte: Autor do trabalho
Segundo Prado (2006), pelo uso do questionário MMGP obtém-se tanto o

valor global da maturidade como também o perfil de aderência aos diversos níveis.
Logo após, obtém-se o perfil de aderência às dimensões. Todos esses dados são
utilizados para estabelecer um plano de ação para o crescimento futuro.
2.6 Escolha do Modelo a ser utilizado
Após a apresentação dos quadro modelos de maturidade selecionados

(CMMI; Kerzner; OPM3 e Prado-MMGP), alguns fatores foram levados em
consideração para a escolha do modelo, são eles:
¾ Número de questões
¾ Simplicidade do modelo
¾ Abrangência das questões
¾ Facilidade para obtenção do modelo
52
¾ Acesso a dados de aplicações anteriores do mesmo modelo

¾ Custo para aplicação do modelo
Analisando os modelos supracitados, verificou-se que o modelo Prado-MMGP

atende a todos esses fatores, além de ser o único modelo nacional e desenvolvido
de acordo com a nossa cultura organizacional.
Esse modelo possui um alto grau de aplicabilidade, quando comparados aos
demais modelos, por ser de cunho setorial e pelo longo período de exposição do
modelo no cenário empresarial brasileiro.
Outro ponto positivo encontrado no modelo escolhido, é a possibilidade de
realização de benchmarking por meio de resultados obtidos pela pesquisa de Prado
e Archibald (2006) anualmente realizada e divulgada.
Resumindo, o modelo Prado-MMGP foi selecionado pela simplicidade da
linguagem do modelo, clareza de seu questionário, disponibilidade no benchmarking
mediante validação e aprovação por outras indústrias e permissão formal do autor
do modelo e sem custos para as empresas e acesso a dados históricos
possibilitando comparação com outras indústrias.
53
3 ESTUDO DE CASO
Todas as informações contidas neste capítulo foram elaboradas a partir de

consultas feitas ao Regimento Interno do Núcleo de Tecnologia da Informação e
Comunicação (NTI) e ao Plano Diretor de Tecnologias da Informação e
Comunicação – PDTIC.
3.1 A Empresa – Características e atuação do NTI
Em 1971, com a instalação de um computador IBM 1130, a Universidade

Federal Fluminense – UFF criou as bases de seu Centro de Informações – Núcleo
de Processamento de Dados - NPD que, em consonância com os demais centros de
processamento existentes, utilizava a filosofia de processamento centralizado, ou
seja, um computador geral com grande capacidade de processamento, ligando uma
rede de terminais.
Com o rápido crescimento tecnológico da área, surgiram os computadores de

pequeno porte (microcomputadores) que ainda não suportavam cálculos complexos
e processamentos “pesados”, porém, inauguravam uma nova filosofia de tratamento
de dados.
A demanda dos serviços requisitados pela Universidade era relativamente
atendida numa estrutura organizacional em que analistas e programadores
desenvolviam os grandes sistemas.
Mas, alguns fatores começaram a modificar a realidade do NPD: os
computadores de pequeno porte multiplicaram sua capacidade de processamento, a
UFF ligou-se à internet, gerando novas expectativas para informática, além da
criação dos cursos de graduação em Informática e pós-graduação em Ciência da
Computação.
Mudanças estruturais foram ocorrendo sem nenhum planejamento que
pudesse prever os rumos da informática. Somado a isso, faltou ao NPD um
54
programa de treinamento contínuo que capacitasse seus técnicos para acompanhar

os avanços tecnológicos.
Assim, as transformações na sociedade brasileira, as mudanças econômicas
e as variáveis tecnológicas são fatores que estimulam o desenvolvimento de novas
formas de administração e de modelos organizacionais. A microinformática, a
tecnologia de redes e as telecomunicações baratearam o processamento de dados e
viabilizaram sua proliferação nas organizações, priorizando a automação das
atividades relacionadas com o objetivo final e como estratégia institucional.
Com todo esse avanço tecnológico, o NPD precisou adequar-se às novas
exigências internas e externas, além do fato de que o NPD ser o órgão técnico
responsável por dar um suporte estratégico na área de informática para a
Universidade como um todo.
Diante dessa realidade, por intermédio da Portaria 34.192 de 12 de setembro
de 2005, o NPD transforma-se em Núcleo de Tecnologia da Informação e
Comunicação – NTI, com uma estrutura reformulada e pronta para o domínio de
técnicas avançadas de redes e comunicação.
O NTI é um órgão técnico e tem por finalidade assessorar o Reitor e os
órgãos competentes quanto a assuntos relacionados a políticas, diretrizes e
supervisão dos recursos e das atividades internas de informática, comunicação de
dados e de voz no âmbito da Universidade Federal Fluminense.
O NTI tradicionalmente implanta e opera os sistemas de informação
corporativos da UFF, em todas as áreas requeridas pela Administração.
Adicionalmente fornece apoio de Tecnologia da Informação e Comunicação – TIC
para as atividades de ensino, pesquisa e extensão da Universidade, por meio de
laboratórios de computadores instalados nos diferentes campi..
Desde 1990, provê serviços de comunicação em rede à comunidade UFF em
Niterói, inicialmente através de computador central, depois por meio da RedeUFF,
que dá acesso à Internet. Em 2003 assumiu também a gestão dos serviços de
telefonia da UFF, que passaram a usar a mesma infra-estrutura de cabeamento que
a RedeUFF.
Para os campi fora de Niterói, o NTI também atua na sua integração aos
serviços de Internet, telefonia e sistemas acadêmicos e administrativos, nos mesmos
níveis providos em Niterói. Dessa forma garante-se o acesso de todos os
professores, estudantes e funcionários aos recursos que estes serviços
55
proporcionam de maneira plena, para que estes possam desenvolver seus trabalhos
de forma prática, ágil, produtiva e econômica. Na RedeUFF interligam-se atualmente
10 unidades do interior, incluindo uma em Oriximiná – PA.
Para cumprir estes objetivos, o NTI mantém e opera uma coleção complexa
de equipamentos e sistemas.
Dentre os serviços oferecidos, podem ser destacados:
¾ Atendimento técnico especializado a usuários com manutenção de
hardware e software.
¾ Telefonia VoIP - Administra um moderno sistema de comunicação de
voz, em ambiente de rede IP, permitindo eliminar completamente os custos de
tarifas telefônicas entre as unidades da UFF, inclusive as do interior.
¾ WEB - Oferece suporte aos sistemas corporativos, projetos acadêmicos e
serviços de rede diversos, tais como: e-mail, listas eletrônicas, home page, banco de
dados e etc.
¾ Consultoria técnica em projeto, desenvolvimento e manutenção em
softwares de aplicações computacionais em atendimento às áreas de graduação e
pós-graduação; pesquisa e extensão; gestão de pessoas; planejamento e gestão; e
interiorização.
¾ Rede - Administra a conectividade, projeta novas soluções, cuida da
qualidade de serviço, gerencia a infra-estrutura lógica e física, forma grupos capazes
de monitorar a infra-estrutura de forma prática e soluciona problemas rotineiros que
ocorram com a RedeUFF.
¾ Software Básico administra serviços e servidores da RedeUFF.
¾ Laboratórios Acadêmicos de informática - gestão tecnológica, dos
Laboratórios de Graduação baseada em soluções de software livre.
O quadro técnico do NTI é composto de 70 servidores técnico-administrativos,

sendo que atualmente 61 estão atuando no setor e os outros 09 estão alocados em
outras Unidades.
56
3.2 Estrutura Organizacional do NTI
Em 2005, com a transformação do NPD em NTI, houve uma mudança na

sua estrutura organizacional representada na figura 16 abaixo.
Direção Geral
Assessoria Novas
Tecnologias
Secretaria Comissão
Apoio
Gerência Técnica Gerência

Desenvolvimento de
Sistemas
Divisão Divisão Divisão Divisão Assessoria
Serviço Serviço Serviço Serviço Divisão Divisão
Serviço Serviço Serviço Serviço Serviço Serviço
Serviço Serviço Serviço Serviço Serviço
Serviço Serviço Serviço
Figura 16 – Estrutura Organizacional do NTI

Fonte: Adaptação do Regimento Interno do NTI
Cabe informar que alguns setores não "saíram" do papel e assim a leitura do
organograma acima não reflete a realidade.
Por ser parte integrante de uma Instituição Federal de Ensino, o NTI não gera
receita, não desenvolve projetos para outras organizações e tampouco utiliza-se do
modelo de gerência de projetos. Como todos os órgãos do Governo Federal, sua
estrutura organizacional é funcional.
57
3.3 Contextualização
Em muitas empresas, a área de Tecnologia da Informação – TI é um dos

prestadores de serviço mais criticado tendo em vista que interage com todas as
áreas da empresa, fornecendo-lhes ferramentas que possibilitem o aumento de
produtividade e crescimento.
O NTI conta com um número insuficiente de servidores para atender todas as
demandas que vão surgindo e seu nível de capacidade técnica está aquém das
necessidades do setor.
Com bastante frequência os técnicos do NTI não conseguem planejar suas
ações com antecedência; isso ocorre porque a documentação dos processos não
está atualizada ou sequer existe. Os processos estáveis existentes são em sua
grande maioria, decorrentes de esforços individuais dos seus responsáveis, tendo
em vista que não existe padronização a ser seguida ou, quando existe, foi criada
pelo técnico envolvido no projeto.
A utilização de ferramentas de controle é mínima, praticamente não existem,
sendo geralmente usadas de maneira aleatória, ao acaso.
A falta de metodologia, de padronização dos seus processos e a grande falta
de conhecimento das boas práticas de gerenciamento de projetos faz com que os
técnicos do NTI atuem muitas vezes como bombeiros, passando a apagar pequenos
incêndios, sem conseguir prever os resultados dessas ações, ou seja, a urgência da
necessidade de fazer correções nos sistemas existe justamente porque não houve
um planejamento, um padrão e uma metodologia a serem seguidos. Não seria
errado dizer que o sucesso dos projetos depende diretamente da dedicação dos
profissionais envolvidos nos mesmos.
Os pequenos "sopros" de conhecimento na área de gerenciamento de
projetos tem sido "dados" pelos analistas e técnicos em tecnologia da informação
que passaram no último concurso e trouxeram para o NTI a experiência adquirida na
empresa privada e assim, vão transmitindo seus conhecimentos aos colegas, bem
como imprimindo um pouco de metodologia e padronização no gerenciamento dos
projetos em que atuam.
Embora não utilize uma metodologia formal em gerenciamento de projetos, os
técnicos do NTI seguem uma metodologia própria criada para gerenciar seus
58
projetos e assim pode-se dizer que os projetos do NTI alcançam os resultados

esperados, pois atendem às expectativas e às demandas dos seus usuários.
3.4 O Caso – Situação Problema
No NTI, os avanços tecnológicos na área de informática não foram

acompanhados de investimentos em treinamentos de pessoal ao longo dos últimos
anos; a grande maioria desses técnicos trabalha no órgão há mais de vinte anos,
tendo formação da época dos computadores de grande porte. Com a mudança do
panorama tecnológico da área que evolui em alta velocidade e com a falta de
treinamentos continuados, o corpo técnico do NTI enfrenta grandes desafios para
gerenciar seus projetos além de não ter ferramentas que possam auxiliá-los no
controle e acompanhamento dos seus projetos.
Por ser um setor de uma instituição pública, consolidar uma cultura de
gerenciamento de projetos ainda é um desafio pois os custos desse tipo de
investimento emperram nos trâmites legais; as normas para licitações e contratos
engessam o processo para aquisição de ferramentas e softwares necessários.
59
4 APLICAÇÃO PRÁTICA DO MODELO NO SETOR
O capítulo 4 mostrará a aplicação prática da avaliação do modelo de

maturidade no setor e a apresentação dos resultados obtidos. Neste capítulo
também serão propostos passos a seguir para obtenção da melhoria da maturidade
em gerenciamento de projetos.
4.1 Apresentação dos Resultados
A metodologia utilizada para a coleta de dados necessários para a pesquisa

concentrou-se na aplicação do questionário setorial do Modelo de Maturidade em
Gerenciamento de Projetos Prado-MMGP.
Inicialmente foi feita pesquisa para identificar os técnicos que poderiam
responder ao questionário. Após esse levantamento, os técnicos selecionados foram
contatados pessoalmente e lhes foi explicado o propósito da pesquisa bem como a
mesma seria desenvolvida; após essas explicações, foi feito convite para
participarem da mesma.
Foram distribuídos 18 questionários com a recomendação de que os mesmos
fossem devolvidos no prazo de 30 dias e com todas as perguntas respondidas, caso
contrário, o questionário incompleto não seria aceito e portanto não seria
computado. Ao fim do prazo estipulado, 13 questionários foram devolvidos e todos
corretamente respondidos.
Para avaliar a maturidade em gerenciamento de projetos do setor, foram
adotados os seguintes critérios:
Critério 1 – Submeter os 13 questionários respondidos no site já mencionado e,

assim, verificar qual seria o resultado obtido de cada um para então calcular qual a
média do nível de maturidade em gerenciamento de projetos e os perfis de
aderência aos níveis e às dimensões. Para obter a média do nível de maturidade em
gerenciamento de projetos foi adotada a seguinte fórmula:
60
Nível de maturidade = 100 + (soma dos pontos dos níveis 2, 3, 4 e 5 de cada um)
100
Foi encontrado o nível de maturidade segundo a visão de cada um dos
participantes. Para achar a média geral, o seguinte cálculo foi adotado:
Média Geral do Nível de maturidade

100 + ((soma da média obtida de cada um dos participantes)/13))
100
Ou seja:
100 + ((1,32+1,52+1,68+1,76+1,80+1,80+1,92+1,92+2,02+2,27+2,62+3,29+3,39)/13)
100
Média Geral = 100 + (27,3/13) = 2,1
100
O valor médio de maturidade em gerenciamento de projetos medida entre os

13 selecionados é de 2,1.
O processamento das informações submetidas no site
www.maturityresearch.com forneceu os perfis de aderência aos níveis e às
dimensões de cada questionário submetido e os resultados foram englobados em
duas tabelas:
Aderência aos Níveis

Tabela 2 – Perfil de Aderência inicial aos níveis de maturidade do modelo MMGP
Percentual de aderência aos níveis de maturidade

Nível de Maturidade Inicial
P.1 P.2 P.3 P.4 P.5 P.6 P.7 P.8 P.9 P.10 P.11 P.12 P.13 Média
2 – Conhecido 4 13 32 36 44 44 43 41 66 53 58 48 55 41
3 - Padronizado 18 27 16 26 30 30 41 33 30 44 67 59 72 37
4 - Gerenciado 10 12 20 14 6 6 8 18 6 20 37 62 72 22
5 - Otimizado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 0 60 40 8
Nível de Maturidade Inicial 1,32 1,52 1,68 1,76 1,80 1,80 1,92 1,92 2,02 2,27 2,62 3,29 3,39 2,1
Fonte: Adaptado do resultado obtido no site

61
Aderência às Dimensões
Tabela 3 – Perfil de Aderência inicial às dimensões de maturidade do modelo MMGP
Percentual de aderência às dimensões

Dimensão - Inicial
P.1 P.2 P.3 P.4 P.5 P.6 P.7 P.8 P.9 P.10 P.11 P.12 P.13 Média
Competência Técnica 3 9 26 27 31 31 31 29 47 38 43 46 42 31
Metodologia 15 22 11 16 20 20 23 25 15 34 44 54 62 27,7
Informatização 10 12 13 10 18 18 27 20 17 23 30 58 40 22,7
Estrutura Organizacional 1 6 6 16 1 1 15 13 14 31 36 45 70 19,6
Competência
Comportamental 0 5 5 3 0 0 0 0 0 21 11 49 51 11,1
Alinhamento Estratégico 10 12 27 20 10 10 18 15 7 13 22 68 67 23
Critério 2 – Reunir os 13 respondentes para uma análise em conjunto de cada

pergunta e escolher, por consenso, a resposta que melhor retratasse a realidade do
setor. Para cada resposta foi atribuído o número de pontos seguindo o modelo
MMGP e após obter o total de pontos em cada um dos níveis, foi aplicada a
fórmula já mencionada anteriormente, a saber:
Nível de maturidade = 100 + (soma dos pontos dos níveis 2, 3, 4 e 5)

100
Ou seja: 100 + (40 + 30 + 10 + 10) = 100 + 80 = 1,8

100 100
A avaliação final do nível de maturidade do NTI de acordo com as respostas

dadas, em consenso, pelos técnicos respondentes é de 1,8.
Após preencher as respostas do questionário no site
www.maturityresearch.com, o processamento dessas informações fornece os
seguintes resultados representados pelas figuras 17 (aderência aos níveis) e 18
(aderência às dimensões):
62
Aderência aos Níveis

45%
40%
40%
35%
30%
30%
PONTOS
25%
20%
15%
10%
10%
5%
0%
0%
CONHECIDO PADRONIZADO GERENCIADO OTIMIZADO
(2) (3) (4) (5)
NÍVEIS PONTOS
Figura 17 – Perfil de Aderência inicial aos níveis de maturidade do modelo MMGP

35%
29%
30%
Percentual de Aderência
25% 23%
20%
15% 13%
10%
10%
5%
1%
0%
0%
PERCENTUAL DE ADERÊNCIA Dimensões
Figura 18 – Perfil de Aderência inicial das dimensões de maturidade do modelo MMGP

O critério adotado para definir qual o nível de maturidade do setor, foi o de

número 2. Após contato mantido com o Profº Darci Prado, para dirimir dúvidas
quanto à maneira de aplicar o questionário e seu processamento, o mesmo explicou
63
que no modelo de maturidade por ele criado, não há como se processar a média
geral, ou seja, o site não faz essa consolidação; segundo Darci Prado, quando se
pretende avaliar a maturidade de um determinado setor de uma organização,
apenas um questionário é preenchido na internet e a resposta a cada pergunta
representa um consenso entre os participantes envolvidos. O primeiro critério foi
apresentado apenas para traçar o perfil de diferença entre as duas análises da
aplicação do questionário.
Então, pela análise de resultados referente ao critério 2, conclui-se que não
existe cultura de gerenciamento de projetos no setor e consequentemente não
existem ferramentas adequadas que auxiliem no gerenciamento de projetos; o
gerenciamento de projetos é feito de forma intuitiva, resultante de esforço individual
das pessoas envolvidas e os poucos conhecimentos nessa área são resultantes de
iniciativas pessoais isoladas. Este cenário representa perfeitamente o nível 1 de
maturidade em gerenciamento de projetos de acordo com o modelo MMGP.
4.2 Proposta de passos a seguir
Com o objetivo de elevar a média do nível de maturidade do setor, que hoje é

de 1,8, é necessário que sejam tomadas algumas medidas para atingir essa
melhoria; para isso, estão relacionados abaixo alguns passos a serem seguidos e
considerados para passagem ao nível 2 de maturidade do modelo MMGP.
¾ Levantamento do nível de conhecimento em gerenciamento de projetos
dos gerentes de projetos;
¾ Levantamento do nível de conhecimento em gerenciamento de projetos
dos profissionais que trabalham nos projetos;
¾ Organização de palestras com representantes de outras
Organizações/Empresas para contar suas experiências;
¾ Treinamento básico de gerenciamento de projetos aos principais
envolvidos. Os treinamentos podem ser feitos por meio de cursos de pós-graduação,
MBAs ou ainda sob a forma de cursos encomendados para os funcionários
encarregados de atuar na gerência e coordenação dos projetos;
64
¾ Os conhecimentos adquiridos dos treinamentos devem ser multiplicados

aos demais integrantes das equipes, como forma de sedimentar a constituição de
uma cultura de gerenciamento de projetos no setor;
¾ Aquisição de software de gerenciamento de tempo e treinamento aos
envolvidos para utilização do mesmo;
¾ Adoção de uma ferramenta para controle e acompanhamento dos projetos;
¾ Definição das prioridades da implantação, áreas responsáveis e prazos
para implantação das melhorias;
Após todos esses passos e medidas terem sido tomados, repetir a avaliação
de maturidade do modelo MMGP para verificar se o objetivo foi alcançado, ou seja,
passar para o nível 2 de maturidade.
65
5 CONCLUSÃO
Este capítulo faz considerações sobre o objetivo geral e específicos e os

compara com os resultados obtidos bem como responde às questões de pesquisa e
aponta sugestões para trabalhos futuros.
5.1 Considerações Gerais
Quanto aos objetivos específicos, pode-se dizer para cada elemento

proposto:
→ Analisar o referencial bibliográfico sobre modelos de maturidade em
gerenciamento de projetos: foi feito levantamento do referencial bibliográfico sobre
os modelos atuais que dessem suporte à pesquisa e chegou-se a quatro modelos.
Obedecendo a um critério de seleção, optou-se pelo modelo MMGP – Prado.
→ Aplicar questionário do modelo escolhido: o questionário foi aplicado a 18
profissionais do setor sendo que apenas 13 o responderam de acordo com as
instruções recebidas.
→ Analisar os resultados obtidos: as respostas do questionário aplicado
foram tabuladas e submetidas à processamento no site www.maturityresearch.com.
→ Propor passos a seguir: foram listadas algumas ações para alcançar a
melhoria do nível de maturidade do setor.
A constatação da realização dos objetivos específicos e o produto final da

pesquisa confirmam e evidenciam o cumprimento do objetivo Geral – "Identificar o
panorama atual da maturidade em gerenciamento de projetos do Núcleo de
Tecnologia da Informação – NTI".
Isto posto, constata-se que a pergunta inicial - "Como definir qual a
melhor estratégia para definir um padrão para o gerenciamento dos projetos do
NTI que venha a ser utilizado por todos e que, ao longo do tempo, possa ser
66
incrementado de acordo com o avanço conseguido pela instituição?" - também foi

respondida quando do cumprimento dos objetivos específicos e geral.
5.2 Resposta às questões de pesquisa
Com relação às questões de pesquisa as seguintes análises foram

consideradas:
→ Por que aplicar um modelo de maturidade em gerenciamento de projetos: a
questão foi respondida quando foi feito todo levantamento bibliográfico sobre
conceitos de maturidade (item 2.4) e os modelos de maturidade (item 2.5) em que
fica bem claro que, para saber como o gerenciamento de projetos é desempenhado
numa empresa/setor, é importante que esse diagnóstico seja feito pois assim lhes é
possível entender seus pontos fracos e fortes, ou seja, ao aplicar um modelo de
maturidade, descobre-se a situação em que a empresa se encontra em relação aos
seus processos de gerenciamento de projetos e a partir daí definir como evoluir.
→ Como melhor selecionar e aplicar um modelo de maturidade em

gerenciamento de projetos: a questão foi respondida quando foi realizado
levantamento dos modelos de maturidade existentes (item 2.5) e quando foram
definidos os critérios utilizados para a escolha do modelo (item 2.6).
→ Que passos deverão ser seguidos para a implantação: a resposta a esta

pergunta encontra-se parcialmente respondida nos itens 2.5 e 2.6 no que concerne a
bibliografia dos modelos existentes e aos fatores que devem ser levados em
consideração antes da escolha do modelo a ser implantado e passa a totalmente
respondida no item 4.2 que fala sobre a proposta dos passos a seguir, ou seja,
adoção de política passo a passo
67
5.3 Recomendações de trabalhos futuros
Como forma de ampliar novos estudos relacionados ao tema, foram listadas

duas sugestões:
¾ Manter a pesquisa anual para formar histórico e visualizar as melhorias e
tendências;
¾ Aplicar o questionário do modelo MMGP a outros setores da Universidade,
tentando abranger uma parcela maior do universo pesquisado, para obter um retrato
mais completo de como se encontra a maturidade em gerenciamento de projetos
nos demais setores envolvidos com projetos.
5.4 Considerações Finais
Consolidar uma cultura de gerenciamento ainda é um desafio para o setor

público brasileiro. É preciso trabalhar com entraves, inclusive legais, que engessam
o processo. O problema é agravado por uma característica enraizada no setor
público: a descontinuidade administrativa que costuma recomeçar tudo praticamente
do zero a cada mudança de poder.
Somado a isso, existe a burocracia da própria legislação brasileira que ao
instituir normas para licitações e contratos emperra o desenvolvimento dos projetos:
eles perdem o ritmo e muitas vezes acabam não acontecendo.
68
REFERÊNCIAS
AGNELO, WARLEI. Modelos de Maturidade: Visão Geral. Revista Mundo PM, v.2,
2006.
ANDERSON, E. S.; JESSEN, S. A. Project Maturity in Organizations, International

Journal of Project Management. n.21, p.457-461, 2003.
CARVALHO, M. M.; RABECHINI JUNIOR, R. Construindo Competências para

gerenciar projetos. São Paulo: Editora Atlas, 2005.
CLELAND, D. I.; IRELAND, L. R. Gerência de Projetos. Rio de Janeiro: Reichmann

& Affonso Editores, 2002. Brasil.
COUTO, ANA BRASIL. CMMI: Integração dos Modelos de Capacitação e

Maturidade em Sistemas. Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna, 2007.
DINSMORE, P.C.; CAVALIERI, A. Como se tornar um profissional em

Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.
DROMOS TECNOLOGIA E GESTÃO. Uma Visão Geral do CMMI. 2004 Disponível

em: <http://www.ctgi.com.br/rep/cmmi.pdf>. Acesso em 05/11/2009.
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YIN, R. K. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. Porto Alegre: Bookman,

2001.

71
ANEXO
QUESTIONÁRIO MMGP

72

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APÊNDICE
QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE MATURIDADE DO SETOR – RESPOSTAS
Nível 2
2.1. Em relação à aceitação do assunto Gerenciamento de Projetos por parte da alta

administração do setor (ou seja, as chefias superiores que têm alguma influência nos
projetos do setor), assinale a opção mais adequada:
a) O assunto é aceito como uma boa prática de gerenciamento há, pelo menos, um ano. A alta
administração estimula fortemente o uso correto desses conhecimentos.
b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.
d) Está sendo iniciado um trabalho de conscientização junto à alta administração.
e) O assunto parece ser ignorado pela alta administração.
2.2. Em relação à aceitação do assunto Gerenciamento de Projetos por parte dos gerentes de
projetos do setor, assinale a opção mais adequada:
a) O assunto é bastante aceito como uma boa prática de gerenciamento há, pelo menos, um ano. Os
gerentes de projetos se sentem fortemente estimulados a utilizar esses conhecimentos.
d) Está se iniciando um trabalho de conscientização junto aos gerentes de projetos.
e) Os gerentes desconhecem o assunto ou existe algum receio, por parte dos gerentes, quanto ao uso
desses assuntos.
2.3. Em relação à aceitação do assunto Gerenciamento de Projetos por parte dos clientes dos
projetos do setor (ou seja, dos setores internos ou externos à organização que recebem o produto
ou serviço criado pelo projeto), assinale a opção mais adequada:
a) O assunto é bastante aceito como uma boa prática de gerenciamento há, pelo menos, um ano.
d) Está se iniciando um trabalho de conscientização junto aos clientes.
e) Os clientes desconhecem o assunto ou existe algum receio, por parte dos gerentes, quanto ao uso
desses assuntos.
2.4. Em relação ao nível de conhecimento contextual (ou da área do negócio) pela equipe de
gerenciamento de cada projeto, assinale a opção mais adequada:
a) O conhecimento de assuntos técnicos (ou da área de negócio) pela equipe é adequado e suficiente para
contribuir para o sucesso dos projetos.
86
d) O nível de conhecimento é fraco, e estão sendo feito esforços para disponibilizar treinamentos.
e) O nível de conhecimento é inexistente e não há nenhuma perspectiva de melhoria.
2.5. Em relação aos treinamentos internos (efetuados dentro da organização), relativos a

gerenciamento de projetos, assinale a opção mais adequada:
a) São realizados cursos internos há algum tempo, abordando assuntos metodológicos e softwares, com
freqüência e regularidade.
d) Estão se iniciando esforços internos para se ter um programa de treinamento.
e) A organização não dá importância a este aspecto e não realizou nenhum curso interno no último ano.
2.6. Em relação aos treinamentos efetuados fora da organização (tais como cursos de
aperfeiçoamento, mestrado, MBA, certificação, etc.) para profissionais do setor envolvidos com
gerenciamento de projetos, nos últimos doze meses, assinale a opção mais adequada
a) A organização aceita tais iniciativas desde que adequadamente justificadas.
d) A organização está analisando o assunto e pretende divulgar normas para este assunto.
e) A organização desconhece ou desestimula tais iniciativas.
2.7. Em relação ao tipo e abrangência do treinamento fornecido aos gerentes de projetos, assinale a
opção mais adequada:
a) O treinamento abordou todos os grupos de processos e áreas de conhecimento, conforme o PMBOK em

nível adequado aos gerentes de projetos. Praticamente todos os gerentes de projetos foram treinados.
d) Está se iniciando um programa de treinamento.
e) Não foi realizado nenhum treinamento para os gerentes de projetos e não existe nenhuma iniciativa
neste sentido.
2.8. Em relação ao tipo e abrangência do treinamento fornecido à alta administração do setor (ou
seja, as chefias superiores que têm alguma influência nos projetos do setor), assinale a opção mais
adequada:
a) O treinamento abordou aspectos relevantes à alta administração, em nível e duração adequados.

Praticamente toda a alta administração do setor que necessita do treinamento foi treinada.
d) Está sendo elaborado um programa de treinamento para a alta administração.
e) Não foi fornecido nenhum treinamento à alta administração do setor e não existe nenhuma iniciativa
neste sentido.
87
2.9. Em relação ao entendimento da importância de aspectos organizacionais (Escritório de

Gerenciamento de Projetos, Comitê, Estrutura Matricial, Sponsor, etc.) para o bom andamento dos
projetos, podemos afirmar que:
a) As principais lideranças do setor e da alta administração da organização conhecem o assunto, sabem da

sua importância para o sucesso de projetos e dão força para sua implementação e aperfeiçoamento.
d) Foi iniciado um esforço no sentido de divulgação do assunto junto às lideranças.
e) As principais lideranças de gerenciamento de projetos do setor e da alta administração da organização

desconhecem o assunto.
2.10. Em relação ao treinamento em softwares para gerenciamento de tempo (seqüenciamento de

tarefas, cronogramas, Gantt, etc.), assinale a opção mais adequada:
a) Foi fornecido treinamento introdutório a quase todos profissionais que necessitam deste recurso.
d) Foi feito um plano de treinamento para software de gerenciamento de tempo.
e) Não existem softwares para gerenciamento de tempo no setor da organização.
Nível 3
3.1. Em relação ao uso de metodologia de gerenciamento de projetos por pessoas envolvidas com
projetos, no setor, assinale a opção mais adequada:
a) Existe uma metodologia aparentemente completa, implantada e que aborda os cinco grupos de
processos e as áreas de conhecimento, tidas como necessárias, do PMBOK. Seu uso é rotineiro por todos os
principais envolvidos com projetos há, pelo menos, um ano.
d) Estão sendo feitos estudos para se implementar uma metodologia.
e) Não existe metodologia implantada e não se tem plano de implementação
3.2. Em relação à informatização da metodologia, assinale a opção mais adequada
a) Existe um sistema informatizado para os diversos tipos de projetos do setor, em uso por todos os
principais envolvidos há, pelo menos, um ano.
d) Estão sendo feitos estudos para implementação.
e) Não existe informatização implantada e não existe nenhuma iniciativa neste sentido.
3.3. Em relação ao mapeamento e padronização dos processos que envolvem as etapas para a
criação do produto/serviço, abrangendo o surgimento da idéia, o estudo de viabilidade e suas
aprovações (Planejamento Estratégico) e o ciclo do projeto, podemos afirmar que:
88
a) Todos os processos acima foram mapeados, padronizados e, alguns, informatizados. O material

produzido está em uso há mais de um ano.
d) Estão sendo feitos estudos para se iniciar o trabalho citado.
e) Ainda não existe uma previsão de quando as tarefas acima serão iniciadas.
3.4. Em relação ao planejamento de cada novo projeto e conseqüente produção do Plano do Projeto,
podemos afirmar que:
a) Este processo é feito conforme padrões estabelecidos, cria envolvimento entre as principais partes
interessadas e o modelo possui diferenciações entre projetos pequenos, médios e grandes. Ele é bem aceito e
está em uso há mais de um ano.
d) Estão sendo feitos estudos para se planejar os novos projetos.
e) Não existe nenhum padrão em uso e não existem planos para desenvolver nenhum novo modelo. O
atual processo é intuitivo e depende de cada um.
3.5. Quanto à estrutura organizacional implementada (projetizada, matricial forte, balanceada ou

fraca), relativa ao relacionamento entre o Gerente do Projeto e outras áreas da organização
(também chamadas de "fornecedores internos"), podemos afirmar que:
a) Foi feita uma avaliação do tipo de estrutura mais adequada e possível no momento e foi definida e
acordada uma estrutura com os "fornecedores internos" com regras claras. Ela está em uso pelos principais
envolvidos há mais de um ano.
d) Estudos foram iniciados para atacar este assunto.
e) Nada foi feito.
3.6. Em relação ao Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) do setor, assinale a opção mais
adequada
a) Foi implantado e possui forte envolvimento com o planejamento e acompanhamento dos projetos do
setor. Está operando há mais de um ano e influencia todos os projetos importantes do setor.
d) Estão sendo feitos estudos para implantação de um EGP.
e) Não existe EGP e não existem planos para sua implantação.
3.7. Em relação ao uso de Comitês para acompanhamento de projetos, assinale a opção mais
adequada:
a) Foram implantados, reúnem-se periodicamente e têm forte influência no andamento dos projetos
importantes do setor que foram escolhidos para serem acompanhados pelo comitê. Estão operando há mais de
um ano.

89
d) Estão sendo feitos estudos para sua implantação.
e) Não existem Comitês e não existem estudos para sua implantação.
3.8. Em relação às reuniões de avaliação do andamento de cada projeto efetuadas pelo gerente do
projeto com sua equipe, assinale a opção mais adequada:
a) São organizadas segundo uma disciplina pré-estabelecida que prevê horário, local, pauta, participantes,
relatórios, etc. e permitem que todos os membros da equipe percebam o andamento do projeto. Está em uso
por todos os projetos há mais de um ano.
d) Estão sendo feitos estudos para implementação de reuniões de avaliação do andamento.
e) Não existem. Ao que parece, os projetos ficam à deriva.
3.9. Em relação ao acompanhamento da execução de cada projeto, assinale a opção mais adequada:
a) Os dados adequados são coletados periodicamente e comparados com o plano baseline. Em caso de
desvio da meta, contramedidas são identificadas e implementadas pelos responsáveis. O modelo funciona e
está em uso por todos os projetos há mais de um ano.
d) Estão sendo feitos estudos para implementar o acompanhamento dos projetos.
e) Nada é feito e não existe nenhuma iniciativa neste assunto. Ao que parece, os projetos ficam à deriva.
3.10. Com relação ao planejamento técnico do produto ou serviço que está sendo desenvolvido (ou
seja, a documentação técnica) e que é utilizado pelo Líder Técnico, pelo Gerente do Projeto e outros
que dele necessitam, podemos afirmar que:
a) A documentação técnica produzida em cada projeto é de muito boa qualidade e todos os principais
envolvidos no setor conhecem o assunto e o tem praticado com muita propriedade há mais de um ano.
d) Estão sendo feitos estudos para implementação do assunto.
e) Nada existe, assim como não existe nenhuma iniciativa no assunto.
Nível 4
4.1. Em relação ao histórico de projetos já encerrados, no que toca aos aspectos (caso sejam
aplicáveis): retorno do investimento; qualidade do produto/serviço que foi criado; qualidade do
gerenciamento; armazenamento de Lições Aprendidas, podemos afirmar que:
a) Foi criado um banco de dados para coletar estes dados e existe uma quantidade adequada de dados
que são de ótima qualidade. O sistema está em uso há mais de dois anos pelos principais envolvidos, para
planejar novos projetos e evitar erros do passado.

90
d) Estão sendo feitos estudos para se criar um banco de dados tal como acima.
e) Existem alguns dados, mas estão dispersos e não existe um arquivamento informatizado central. Não
existe a prática do uso. Não existe um plano para se atacar o assunto.
4.2. Em relação à gestão de portfólio e de programas identificados no Planejamento Estratégico

para o setor, assinale a opção mais adequada:
a) Todos os porftólios e programas recebem um atendimento especial, tendo o seu próprio gerente, além
dos gerentes de cada projeto. Este gerenciamento é feito em fina sincronia com o responsável pelas metas
estratégicas da organização há mais de 2 anos.
d) Está sendo criada uma abordagem para dar prioridade a portfólios e programas identificados pelo
Planejamento Estratégico
e) Desconhece-se a importância deste assunto.
4.3. Em relação à Melhoria Contínua no modelo de gerenciamento de projetos existente no setor,

praticada por meio de controle e medição da metodologia e do sistema informatizado, assinale a
a) Existe um sistema de melhoria contínua pelo qual os processos são permanentemente avaliados e os
aspectos que mostram fragilidade ou inadequabilidade são discutidos e melhorados. É bem aceito e praticado
pelos principais envolvidos há mais de 2 anos.
d) Está sendo implementado um programa de melhoria contínua.
e) O assunto ainda não foi abordado.
4.4. Em relação às anomalias em tarefas que estão em andamento ou que acabaram de ser
executadas (início muito fora do previsto, duração muito além da prevista, estouro de orçamento,
etc.), assinale a opção mais adequada:
a) Existe um procedimento praticado por todos os gerentes de projeto pelo qual se coletam dados de
anomalias de tarefas e se efetua uma análise para identificar os principais fatores ofensores. Está em uso com
sucesso há mais de dois anos.
d) Está sendo implantado um sistema com o objetivo citado na primeira opção.
e) O assunto não foi abordado.
4.5. Em relação às causas de fracasso de projetos já encerrados (atrasos, estouro de orçamento,

não obediência ao escopo previsto, não atendimento às exigências de qualidade) oriundas do
próprio setor ou de setores externos, assinale a opção mais adequada:
a) Todas as principais causas de fracasso foram identificadas. Foram estabelecidas e implantadas

contramedidas para evitar que estas causas se repitam. Todos os principais envolvidos utilizam estes
conhecimentos há mais de dois anos.
d) Estão sendo feitos estudos para se implantar um sistema tal como o acima.
91
e) Ainda não existe um trabalho nesta direção.
4.6. Em relação à estrutura organizacional existente, é possível afirmar que a estrutura

implementada anteriormente para governar o relacionamento entre os gerentes de projetos e os
"fornecedores internos" (veja questão 5 do nível 3):
a) Evoluiu para uma nova forma realmente correta e eficiente. Os gerentes de projetos possuem e
exercem a autoridade necessária e adequada para as suas funções. A nova forma é praticada por todos os
gerentes de projeto com sucesso há mais de dois anos.
d) Os estudos para a evolução foram concluídos e está se iniciando a implantação da nova estrutura.
e) Nada foi feito. Não se conhece adequadamente o assunto para se traçar um plano de evolução.
4.7. Em relação ao acompanhamento do trabalho efetuado pelos gerentes de projetos e ao estímulo

que lhes é concedido no sentido de atingirem as metas de seus projetos, assinale a opção mais
adequada:
a) Existe um Sistema de Avaliação dos gerentes de projetos, pelo qual se estabelecem metas e, ao final do
período, se avalia quão bem eles se destacaram, podendo, eventualmente, obter bônus pelo desempenho. O
sistema funciona com sucesso há pelo menos dois a
d) Foram feitos estudos nesta direção e estão sendo implementados.
e) Não existe nenhuma iniciativa nessa direção.
4.8. Em relação ao aperfeiçoamento da capacidade dos gerentes de projetos do setor, com ênfase
em relacionamentos humanos (liderança, negociação, conflitos, motivação, etc.), assinale a opção
mais adequada:
a) Existe um plano estruturado formal de treinamento e praticamente todos os gerentes de projeto já

passaram por este treinamento. Os cursos são de ótima qualidade, são bem avaliados e modelo tem funcionado
com sucesso nos últimos dois anos.
d) Estão sendo feitos estudos para se fornecer treinamento avançado de qualidade.
e) Não existe nenhuma iniciativa nessa direção.
4.9. Em relação ao estímulo para a obtenção de certificação pelos gerentes de projetos do setor,
assinale a opção mais adequada:
a) Existe um plano em execução para estimular os gerentes de projetos a obter uma certificação PMP,
IPMA ou equivalente. Este plano está em funcionamento há mais de dois anos e uma quantidade significativa
de gerentes de projetos já obteve certificação
d) O assunto é visto com seriedade e pretende-se montar um plano neste sentido.
e) Não existe nenhuma iniciativa neste sentido.

92
4.10. Em relação ao alinhamento dos projetos executados no setor com os negócios da organização
(ou com o Planejamento Estratégico), assinale a opção mais adequada:
a) Foram criados critérios enérgicos para que os novos projetos somente sejam aceitos se alinhados com
os negócios da organização e eles têm sido respeitados. O sistema funciona eficientemente há mais de dois
anos.
d) Estão sendo feitos estudos para a criação dos critérios.
e) Não existem critérios enérgicos de alinhamento com os negócios da organização para que os novos
projetos.
Nível 5
5.1. Em relação ao histórico de projetos já encerrados, no que toca aos seguintes aspectos (caso
aplicáveis): retorno do investimento; qualidade do gerenciamento; qualidade técnica e desempenho
do produto/serviço obtido, assinale a opção mais adequada:
a) Existe um amplo e excelente banco de dados (ou algo semelhante), que é utilizado rotineiramente pelos
gerentes de projetos há, pelo menos, 2 anos.
e) Existe um banco de dados (ou algo semelhante), que não pode ser classificado de amplo e excelente ou
não é utilizado rotineiramente pelos gerentes de projetos.
5.2. Em relação ao histórico de projetos já encerrados, no que toca a Lições Aprendidas, assinale a
a) Existe um amplo e excelente banco de dados (ou algo semelhante), que é utilizado rotineiramente pelos
gerentes de projetos há, pelo menos, 2 anos.
e) Existe um banco de dados (ou algo semelhante), que não pode ser classificado de amplo e excelente ou
não é utilizado rotineiramente pelos gerentes de projetos.
5.3. Em relação à avaliação da estrutura organizacional implementada no setor (Comitês, Escritório

de Gerenciamento de Projetos, Gerentes de Projetos, Sponsors, Estrutura Projetizada, Estrutura
Matricial, etc.), assinale a opção mais adequada
a) A estrutura implementada é perfeitamente adequada ao setor e funciona de forma totalmente

convincente há, pelo menos, 2 anos.
e) O cenário da opção anterior ainda não foi atingido.
5.4. Em relação à visibilidade de nossa organização na comunidade empresarial, assinale a opção

mais adequada:
a) Nossa organização é vista e citada como benchmark em gerenciamento de projetos há, pelos menos, 2
anos. Recebemos freqüentes visitas de outras organizações para conhecer nosso sistema de gerenciamento de
projetos.
e) Ainda estamos muito longe de ser reconhecidos como benchmark.
5.5. Em relação à capacidade dos gerentes de projetos do setor em relacionamentos humanos

(negociação, liderança, conflitos, motivação, etc.), assinale a opção mais adequada:
93
a) Quase a totalidade de nossos gerentes é altamente avançada nesses aspectos há pelos menos 2 anos.
e) Ainda estamos muito longe de atingir o nível acima.
5.6. Em relação ao clima existente no setor, relativamente a gerenciamento de projetos, assinale a

a) O assunto gerenciamento de projetos é visto como "algo natural" no setor há, pelo menos, 2 anos. Os
projetos são planejados com rapidez e eficiência e a execução ocorre em um clima de baixo stress, baixo ruído
e alto nível de sucesso.
e) Ainda não atingimos o cenário acima.
5.7. Em relação ao programa de certificação PMP, IPMA ou equivalente para os gerentes de projetos
do setor, assinale a opção mais adequada:
a) A quantidade adequada e necessária de gerentes certificados foi atingida.
e) Ainda não atingimos a quantidade adequada e necessária.
5.8. Em relação às causas de fracasso dos projetos (atrasos, estouro de orçamento, não obediência
ao escopo previsto, não atendimento a exigências de qualidade), tanto internas como externas ao
setor, assinale a opção mais adequada:
a) Todas as causas foram mapeadas e ações de correção já são executadas com sucesso quase total há,
pelo menos, 2 anos.
e) Ainda existe muito trabalho a ser feito neste sentido.
5.9. Em relação à informatização implantada no setor, assinale a opção mais adequada:
a) Ela é totalmente adequada ao setor, aborda todos os aspectos necessários ao gerenciamento, pode ser
utilizada por diferentes tamanhos de projeto e é utilizada rotineiramente durante todo o ciclo de vida de cada
projeto há, pelo menos, 2 anos.
e) Ainda não atingimos o cenário acima.
5.10. Em relação ao alinhamento dos projetos executados no setor com os negócios da organização
(ou com o planejamento estratégico), assinale a opção mais adequada:
a) O alinhamento é de 100% há muito tempo (acima de 2 anos).
e) Ainda não temos um alinhamento de 100%.

94
PESQUISA MPCM - RESULTADO
Empresa: UFF
Setor avaliado: Tecnologia da Informação
Resultado da avaliação segundo o modelo de maturidade (MMGP)
Avaliação final: 1.8
Nível Pontos
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
2 40
3 30
4 10
5 0
Dimensão % Aderência (%)

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Competência Técnica 29
Metodologia 23
Informatização 13
Estrutura Organizacional 1
Competência Comportamental 0
Alinhamento Estratégico 10

Avaliação Da Maturidade em Gerenciamento de Projetos

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LABCEO - NÚCLEO DE COMPETITIVIDADE, ESTRATÉGIA E ORGANIZAÇÕES

PÓS-GRADUAÇÃO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

ROSINA ANGELA PERROTTA DE OLIVEIRA

AVALIAÇÃO DA MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO

ROSINA ANGELA PERROTTA DE OLIVEIRA

AVALIAÇÃO DA MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO NÚCLEO DE

Monografia apresentada ao Curso de

Profº José Rodrigues de Farias Filho

Profº Luiz Cláudio B. Meuren

Dedico esta monografia aos meus filhos, ao

Agradeço ao Profº Luiz Cláudio B. Meuren por ter me fornecido a orientação

Agradeço aos amigos e colegas do Núcleo de Tecnologia da Informação e

Agradeço a todos que direta ou indiretamente me ajudaram neste

O objetivo deste trabalho foi o de avaliar o nível de maturidade em

Palavras-Chaves: Gerenciamento de Projetos, Modelos de Maturidade, Nível de

Key-words: Projects Management, Maturity Models, Maturity Levels.

Quadro 1 Fases do GP – Page Jones .......................................................... 22

Figura 1 Metodologia de desenvolvimento da pesquisa ............................. 18

Tabela 1 Distribuição das dimensões de maturidade entre as questões do

AFM – Avaliação Final de Maturidade

4. APLICAÇÃO PRÁTICA DO MODELO NO SETOR................................ 59

Atualmente, o mercado de trabalho vive um momento de constantes

Atualmente, o PMI mantém um Guia do Conjunto de Conhecimentos

Os modelos de maturidade vêm representando um papel cada vez mais

1.2 Situação Problema

Atualmente, o termo gerenciamento de projetos pode ser entendido como " a

Como definir qual a melhor estratégia para definir um padrão para o

¾ Focando as práticas de gerenciamento de projetos, o objetivo deste

¾ Analisar o referencial bibliográfico sobre modelos de maturidade em

1.4 Delimitação do Estudo

O escopo do presente estudo restringiu a aplicação do modelo de maturidade

1.5 Relevância do Estudo

A relevância deste estudo se justifica na medida em que a área de

1.6 Metodologia do Trabalho

revisão bibliográfica sobre os modelos de maturidade já desenvolvidos e poder

Distribuição do Retorno do Tabulação/

1.7 Questões da Pesquisa

O estudo de caso para esta monografia apresenta questões que serão

1.8 Organização do Estudo

O presente trabalho está organizado conforme os capítulos abaixo e seus

Este capítulo apresenta os principais conceitos necessários para o

2.1 Definição de Projeto

Para Kerzner (2002), o desafio não está em gerenciar atividades repetitivas

Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma

2.2 Definição de Gerenciamento de Projeto

De acordo com o PMI (2004), gerenciamento de projetos é definido como o

O gerenciamento de projetos na norma ISO 10006 (1997) inclui o

Pela ótica de Valeriano (2005), estes grupos de processos finitos de início,

O projeto é formalmente concluído junto ao cliente, aos

2.3 Ciclo de Vida e Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

Para Dinsmore e Cavalieri (2003) o ciclo de vida do gerenciamento do projeto

¾ Processos de Iniciação – esse grupo é constituído pelos processos que

Este grupo de processos também aborda o escopo definido na declaração do

Os grupos de processos de gerenciamento de projetos estão ligados pelos

Figura 2 – Interação de grupos de processos em um projeto

Figura 3 – Relacionamento entre os grupos de processos

De acordo com o PMBoK (2004), não existe uma única maneira de

¾ Gerenciamento de Integração - inclui os processos e as atividades

estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que seja possível

O Mapeamento entre os processos de gerenciamento de projetos e as áreas

2.4 Maturidade em Gerenciamento de Projetos

Segundo o dicionário Aurélio (2008) maturidade significa " estado ou condição