Capitolul I Fundamentele managementului public

Managementul modern reprezintă sinteza dintre ştiinţă, practică şi artă. În evoluţia sa,
conceptul de management şi-a îmbogăţit conţinutul de-a lungul unui proces de durată.
 A. Mackensie arată că managementul este „procesul în care managementul operează cu
trei elemente fundamentale – idei, lucruri şi oameni, realizând obiectivul prin alţii ”
 Jean Gerbier consideră că managementul „înseamnă organizare, arta de a conduce, de a
administra”.
 Ion Petrescu, într-o lucrare de sinteză („Management”) scria: „managementul este
ansamblul activităţilor, disciplinelor metodelor, tehnicilor care înglobează sarcinile conducerii,
gestiunii, administrării şi organizării societăţii comerciale (regiei autonome) şi vizează ca, prin
adoptarea deciziilor optime în proiectarea şi reglarea proceselor macroeconomice, să antreneze
întregul colectiv de salariaţi pentru a lucra cât mai profitabil, pentru a organiza schimbări capabile
să asigure unităţii un viitor trainic şi eficace pe plan economic şi social ”
 Ovidiu Nicolescu, în lucrarea „Management” este de părere că managementul „rezidă în
studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii de noi
sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure ridicarea eficienţei”
Tranziţia spre economia de piaţă a determinat profunde mutaţii în toate domeniile vieţii
sociale, inclusiv în sectorul public. Prin conţinutul său, managementul public reprezintă suportul
teoretic şi practic necesar implementării schimbărilor în instituţiile publice.
Calitatea procesului de management şi de execuţie din instituţiile publice este influenţată în
mod direct de nivelul de pregătire generală şi managerială a funcţionarilor publici, iar
managementul public contribuie decisiv la aceasta.

1.1. Necesitatea cunoaşterii managementului public

Cunoaşterea managementului public permite identificarea şi analiza structurilor din instituţiile

publice, a relaţiilor care există între componentele acestora, a rolului fiecărei unităţi în cadrul
sistemului, a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care revin managerilor publici.

Fig. nr. 1.1. Necesitatea managementului public

1
 MANAGEMENTUL
PUBLIC

studiază
Procese şi relaţii de management
formează
Principii şi legalităţi
perfecţionează
Organizarea şi funcţionarea instituţiilor
este influenţat de
şi influenţează
Valorile economice, politice, sociale, culturale
Urmăreşte satisfacerea
Interesul public

Managementul public defineşte principiile şi regulile de organizare a sistemului informaţional

în instituţiile publice, particularităţile procesului de culegere, înregistrare, stocare, transmitere şi
prelucrare a informaţiilor care circulă în cadrul sistemului de management al instituţiilor
administrative.
Managementul public oferă posibilitatea cunoaşterii principalelor metode şi tehnici pentru
înţelegerea şi perfecţionarea continuă a proceselor de management şi de execuţie din instituţiile
publice şi a stilului de management al funcţionarilor publici permanenţi şi/sau aleşi din sectorul
public.

1.2. Definirea şi caracteristicile managementului public

1.2.1. Conceptul de management public

În literatura de specialitate, în mod frecvent întâlnim noţiuni ca administraţie, administraţie

de stat, activitate executivă, autoritate executivă, autoritate administrativă şi mai puţin management
public.
Astfel, unii autori precizează că termenul „administraţie” desemnează o activitate a unei
persoane, care ajută la realizarea unui obiectiv; alţi autori consideră că administraţia locală, în baza
principiului autonomiei locale, este, în esenţă, administraţie publică şi nu administraţie de stat.
Specialiştii francezi sunt de părere că autoritatea administrativă este reprezentată de o persoană sau
de un grup de persoane, funcţionari publici care au competenţe precizate de lege pentru a acţiona în
sensul aplicării conţinutului legilor publice.
Într-o colecţie recentă de eseuri Hyde şi Shafritz încearcă să contureze o definiţie a
managementului public. Ei sunt de părere că managementul public studiază o largă problematică
integrată în domeniul administraţiei publice şi vizează metodele, tehnicile manageriale, activitatea

2
şi priceperea cu care acestea sunt utilizate pentru a transpune ideile şi politica în programe de
acţiune.
OVERMAN susţinea în lucrările sale, că managementul public se diferenţiază de
administraţia publică deoarece:
- tratează problematica executării funcţiilor managementului adaptate la specificul
sectorului public;
- urmăreşte orientarea activităţii desfăşurate în sectorul public, pe criterii de eficienţă;
- abordează, cu precădere, nivelul de mijloc al structurii sistemului administrativ;
- are tendinţa de a generaliza problematica amplă a managementului în sectorul public;
- se află în strânsă legătură cu managementul tradiţional ca ştiinţă şi cu alte domenii
distincte: ştiinţa politică, sociologia.
Prin urmare, managementul public nu numai că abordează aspecte ca sistemul de
management în instituţiile publice, resurse umane, eficienţa pe care administraţia publică locală le
menţionează ca părţi ale aceluiaşi întreg, ci analizează modul de exercitare a funcţiilor de
management, într-un context bine definit de administraţia publică.
Managementul public reprezintă ansamblul proceselor şi relaţiilor de management, bine
determinate, existente între componente ale sistemului administrativ, prin care, în regim de putere
publică, se aduc la îndeplinire legile şi/sau se planifică, organizează, coordonează, gestionează şi
controlează activităţile implicate în realizarea serviciilor care satisfac interesul public.
Prin definiţie, se accentuează următoarele caracteristici ale managementului public:
- managementul public reuneşte un ansamblu de procese şi relaţii de management, care
apar între componentele sistemului administrativ;
- obiectul managementului public este satisfacerea interesului public prin crearea unui
cadru instituţional corespunzător care să permită aplicarea actelor normative;
- procesele desfăşurate în sectorul public sunt atât procese de management, cât şi, de
execuţie;
- relaţiile de management din instituţiile publice reprezintă raporturile care apar în
sistemul administrativ. În administraţia de stat, acestea se realizează în regim de putere
publică, adică prin intermediul prerogativelor acordate de Constituţie şi actele normative
care fac să prevaleze interesul public general atunci când acesta este în conflict cu
interesul particular.

Concluzionând, definim managementul public ca fiind o disciplină specializată care are ca

obiect cunoaşterea proceselor şi relaţiilor de management din administraţia publică în toată
complexitatea lor în vederea formulării de principii şi legalităţi pentru perfecţionarea permanentă a

3
organizării şi funcţionării structurilor administrative, în funcţie de valorile puterii politice, de
necesităţile economico-sociale, de gradul de înzestrare tehnică, de nivelul general de cultură şi
civilizaţie, cu scopul realizării unor servicii publice eficiente, corespunzătoare nevoii sociale
generale şi satisfacerii interesului public.

1.2.2.Caracteristicile managementului public

Multidimensionalitatea managementului public, determină o serie de caracteristici care

contribuie la o bună înţelegere a conţinutului acestuia. Figura de mai jos (nr.2) schiţează
caracteristicile managementului public:
A. Caracterul integrator. Managementul public studiază modul de conducere a instituţiilor
publice dintr-o societate în sensul larg al termenului, integrând elemente din toate domeniile vieţii
sociale: învăţământ, administraţie, asistenţă socială.
B Caracterul de diversitate. Managementul public are un caracter de diversitate, deoarece
există instituţii cu competenţă materială generală şi instituţii cu competenţă specială, instituţii
centrale şi locale. Astfel, alături de o teorie generală a managementului public, care formulează
principii şi legalităţi valabile pentru întreaga administraţie publică, atât centrală cât şi locală se
poate delimita o ramură a managementului public în administraţia publică centrală de stat, respectiv
o ramură a managementului instituţiilor publice locale autonome, dar şi o a treia parte referitoare la
managementul celorlalte categorii de unităţi sociale, care aparţin sectorului public.
C. Caracterul complex. Managementul public are un caracter complex întrucât reuneşte
elemente specifice managementului în diferite domenii care aparţin sectorului public: învăţământ,
cultură, asistenţă socială, sănătate.
D. Caracterul de sinteză. Managementul public preia din alte domenii concepte, metode
teorii, care sunt folosite cu succes de funcţionarii publici. Prin urmare, este necesară o adaptare a
cunoştinţelor din sociologie, psihologie, statistică, drept, economie la particularităţile sectorului
public.

1.3. Principiile managementului public

La baza managementului public stau un ansamblu de principii, formulate în urma unor

riguroase şi aprofundate cercetări, care asigură cadrul general pentru o bună desfăşurare a activităţii
administrative.
1. Principiul conducerii unitare. Aplicarea consecventă şi cu fermitate a acestui principiu,
asigură desfăşurarea, în condiţii din ce în ce mai bune a activităţii în administraţia de stat şi

4
îndeplinirea cu succes a sarcinilor apărute în procesul schimbărilor continue, care se derulează pe
parcursul timpului în societate.
2. Principiul conducerii autonome. Acest principiu funcţionează corelat cu principiul
conducerii unitare. În timp ce conducerea şi organizarea unitară asigură coeziunea administraţiei de
stat, unitatea de acţiune a acesteia, autonomia managerială fac posibilă adaptarea mai rapidă a
administraţiei la condiţiile concrete, la particularităţile de timp şi de loc şi stimulează iniţiativa
personalului din aparatul administrativ în îndeplinirea sarcinilor. Nerespectarea principiului
conducerii unitare ar atrage anarhia în activitatea administrativă, şi prin urmare dezorganizarea
administraţiei publice în general şi administraţiei de stat, în special.
3. Principiul flexibilităţii. Acest principiu funcţionează în strânsă legătură cu principiul
autonomiei. Permanentele schimbări care se petrec în societate necesită, din partea managerilor
instituţiilor administraţiei de stat, capacitatea de a se adapta cât mai repede la transformările sociale
pentru a putea răspunde noilor cerinţe ale societăţii.
4. Principiul restructurării, este unul din principiile prin care se urmăreşte crearea unui
aparat administrativ eficient, atât din punct de vedere organizatoric cât şi funcţional corespunzător
nevoilor sociale generale. Un prim aspect al restructurării îl constituie stabilirea structurii fiecărei
componente a aparatului administrativ din sectorul public, a componentelor acestora, a numărului
personalului şi a repartizării pe domenii a acestuia, în scopul utilizării corecte, după norme raţionale
a resurselor umane. Există o restructurare internă a instituţiilor publice în raport cu sistemul, dar şi
o restructurare externă a structurii administrative în ansamblu. Restructurarea internă a instituţiilor
administrative implică asigurarea tuturor mijloacelor materiale şi financiare, a unei corespondenţe
depline între mijloacele existente şi obiectivele managementului public pentru sectorul
administrativ. În ansamblu, restructurarea urmăreşte eliminarea activităţilor paralele şi a verigilor
întregului aparat administrativ, sporirea eficienţei de ansamblu a managementului public.
5. Principiul perfecţionării continue Alături de restructurare, perfecţionarea continuă a
managementului public se înscrie ca unul dintre principiile de bază ale acestuia, schimbările
continue care au loc în viaţa socială impunând respectarea lui.
6. Principiul legalităţii. Este evident faptul că organizarea şi funcţionarea instituţiilor
administrative, în general trebuie să se facă într-un anumit cadru legal. Prin urmare, legea publică
este cea care delimitează coordonatele între care acţionează funcţionarii publici. Legea conţine în
mod expres şi explicit atribuţiile instituţiilor administrative, competenţele decizionale ale acestora,
sistemul de relaţii, drepturile şi obligaţiile funcţionarilor publici. Pornind de la cadrul legal
constituit din acte normative, care trebuie respectate, managerii publici au libertatea de a
fundamenta obiectivele pentru instituţiile pe care le conduc, de a descoperi cele mai potrivite
modalităţi de acţiune pentru realizarea lor, de a identifica acele căi şi mijloace de culegere,

5
înregistrare şi transmitere a informaţiilor, de a fundamenta decizii administrative eficiente şi de a
utiliza cele mai noi metode de management pentru a satisface nevoile sociale generale. Specialiştii
consideră principiul legalităţii ca fiind fundamental pentru managementul public.
Principiile managementului public nu pot fi tratate separat deoarece se află într-o
interdependenţă continuă şi respectarea lor accentuează tot mai mult caracterul ştiinţific, teoretic şi
pragmatic al managementului public.

1.4. Funcţiile managementului public

În literatura de specialitate, Luther Gulick şi Lyndal Urwick au definit şapte funcţii distincte
ale managementului public şi implicit ale sistemului administrativ
1. Planificarea
2. Organizarea
3. Personalul
4. Conducerea
5. Coordonarea
6. Raportarea
7. Elaborarea bugetului
1. Planificarea, se referă la elaborarea de planuri care conţin obiective finale şi derivate.
2. Organizarea, constă în stabilirea structurii formale a autorităţii, prin care personalul şi
componentele structurale mult orientate spre realizarea obiectivelor.
3. Personalul, este în viziunea acestor autori, funcţia care constă în atragerea resurselor umane
şi îmbunătăţirea continuă a condiţiilor umane din instituţie.
L. Urwick şi L. Gulick sunt de părere că în managementul public este necesară apelarea la
asistenţă de specialitate, prin intermediul consilierilor de specialitate care să desfăşoare activitate de
planificare administrativă.
4. Conducerea constă în procesul de fundamentare a deciziilor administrative şi de formulare a
ordinelor, a instrucţiunilor specifice sau generale necesare pentru conducerea instituţiilor
publice în general. Prin urmare, funcţionarii publici vor putea fi numiţi într-un post public în
funcţie de cerinţele necesare postului respectiv şi de specificul activităţii.
5. Coordonarea include organizarea funcţionării subsistemelor componente, orientarea
salariaţilor şi/sau a managerilor spre realizarea de obiective comune.
6. Raportarea constă în informarea continuă atât a superiorilor cât şi a colaboratorilor prin
întocmirea de evidenţe, rapoarte sau cercetări.

6
 7. Elaborarea bugetului constă în structurarea bugetului, în identificarea metodelor şi
tehnicilor folosite pentru a fundamentarea, controlul şi urmărirea executării acestuia.
În literatura română de specialitate, Mihai Oroveanu consideră în lucrarea „Introducere în
ştiinţa administraţiei ” că „a administra înseamnă a prevedea, a organiza, a coordona, a controla şi a
conduce”
Pe baza opiniilor diverşilor specialişti, considerăm că funcţiile managementului public sunt:
previziune, organizare-coordonare, motivare, administrare, control-evaluare.
1. Funcţia de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă, prin intermediul cărora se
determină principalele obiective ale instituţiilor publice, în general, mijloacele şi resursele
necesare realizării lor.
Funcţia de previziune se concretizează în formularea şi implementarea de strategii, politici,
programe şi planuri de dezvoltare pentru sectorul public.
Un exemplu concret, al exercitării funcţiei de previziune de către managerii publici îl constituie
elaborarea strategiei de reformă în administraţia publică. Obiectivul principal urmărit în acest caz,
managementul public constă în continuarea procesului de reformă în domeniile administraţiei,
pentru realizarea acestui obiectiv principal trebuie parcurse următoarele etape:
- stabilirea unor relaţii funcţionale şi eficiente între decizia politică cu caracter strategic şi
decizia tehnică, cu caracter administrativ;
- descentralizarea structurilor şi a deciziei administrative până la nivelurile de bază în
vederea creşterii eficienţei şi operativităţii;
- asigurarea şi corelarea atribuţiilor şi responsabilităţilor cu resursele existente la
dispoziţia instituţiilor administrative;
- colaborarea sistematică între autorizaţiile administrative de stat, colectivităţile locale,
organizaţiile non-guvernamentale şi celelalte structuri sociale interesate.
2. Funcţia de organizare-coordonare presupune un ansamblu de procese de muncă prin
intermediul cărora se asigură cadrul instituţional necesar realizării raţionale şi eficiente a
obiectivelor previzionate în domeniul managementului public prin alocare raţională a resurselor.
Procesele de organizare şi coordonare care susţin exercitarea acestei funcţii sunt
fundamentale şi indispensabile în managementul public. Organizarea şi coordonarea proceselor de
muncă în administraţie trebuie să aibă un caracter realist şi un temeinic fundament ştiinţific, care se
obţine printr-o amplă , profundă şi atentă documentare socială, tehnică.
3. Funcţia de motivare reuneşte ansamblul proceselor de muncă prin care se determină
personalul instituţiei publice să contribuie la identificarea şi satisfacerea interesului public, pe baza
luării în considerare a factorilor care îl motivează pentru realizarea obiectivelor.

7
 Prin exercitarea acestei funcţii a managementului public se urmăreşte implicarea cât mai
profundă, cât mai eficace a funcţionarilor publici de execuţie şi de conducere de pe toate nivelurile
ierarhice ale structurii administrative pentru realizarea obiectivelor derivate din sistemul de interese
publice. Prin urmare, gradul de implicare şi rezultatele obţinute de fiecare funcţionar public
determină folosirea unui ansamblu de recompense şi sancţiuni; acestea reprezintă practic
instrumentele motivării. Principalele caracteristici ale motivării sunt:
- complexitate , are în vedere utilizarea combinată a stimulentelor materiale şi morale;
- diferenţierea, adică motivaţiile considerate şi modul de folosire să ţină seama de
caracteristicile fiecărui funcţionar public şi ale fiecărui grup de muncă din instituţia publică, astfel
încât să se obţină maximum de participare la determinarea şi satisfacerea interesului public general;
- gradualitatea, respectiv satisfacerea succesivă a necesităţilor funcţionarilor în funcţie de
aportul lor la realizarea serviciilor publice.
4. Funcţia de administrare constă într-un ansamblu de procese de muncă prin care se asigură
o gestionare riguroasă a tuturor resurselor existente şi atrase în vederea realizării obiectivelor
sistemului administrativ, respectiv satisfacerea intereselor publice generale.
Dacă funcţia de organizare presupune dimensionarea corespunzătoare a activităţilor şi
resurselor atrase în sectorul public, funcţia de administrare se reduce la o riguroasă gestionare a
resurselor umane, materiale, informaţionale şi financiare în funcţie de obiectivele previzionate.
5. Funcţia de control-evaluare reprezintă un ansamblu de procese de muncă prin care:
a) se compară rezultatele cu obiectivele iniţiale;
b) se verifică conformitatea acţiunilor instituţiilor publice cu reglementările juridice în vigoare
şi cu misiunea angajaţilor săi de a satisface interesul general cu respectarea drepturilor şi libertăţilor
fundamentale ale persoanelor.
c) se determină abaterile de la situaţiile normale în vederea eliminării lor.
Exercitarea funcţiei de control se concretizează în:
- verificarea modului în care se execută deciziile administrative ale managerilor publici;
- corectarea unor decizii pentru ca ele să fie în corespondenţă cu realităţile sociale în
continuă schimbare;
- iniţierea unor decizii în scopul soluţionării unor noi probleme care apar, ca urmare a
schimbărilor pe plan social.
Principalele cerinţe pentru exercitarea funcţiei de control a managementului public sunt
următoarele:
- Controlul să fie continuu, realizat de personal din cadrul aparatului administrativ care
deţin funcţii de conducere;

8
 - Controlul să atragă personal specializat care să fundamenteze soluţii oportune privind
modul în care activităţile administrative ar trebui corelate raţional şi eficient cu resursele materiale,
umane şi financiare existente;
- Controlul să fie operativ şi să se deruleze direct la locul desfăşurării activităţii respective
spre a se putea identifica unele cauze şi a se verifica modul de lucru şi rezultatele obţinute;
- Controlul să fie eficient. Dacă verificarea activităţii se face în mod sistematic, conducerea
instituţiilor administrative poate lua decizii administrative eficiente;
- Controlul trebuie să fie preventiv, adică să permită o preîntâmpinare a deficienţelor sau
situaţiilor critice posibile şi probabile în sistemul administrativ;
- Dacă efectele negative au apăru deja, este evident faptul că activitatea de control trebuie să
aibă caracter corectiv;
- Controlul să aibă finalitate, să se concretizeze în decizii clare, coerente care urmează a fi
executate de cei implicaţi în realizarea acestei funcţii a managementului public;
- Controlul să fie orientat, adică să urmărească exclusiv satisfacerea interesului general,
public şi nu alte categorii de interese;
- Controlul să fie realist, obiectiv, adică să se bazeze pe informaţii reale desprinse din
observări şi analize directe.
Necesitatea exercitării funcţiei de control a managementului public este evidentă deoarece:
 Permite verificarea legalităţii şi oportunităţii deciziilor administrative, respectiv a
eficienţei măsurilor adoptate de organele centrale;
 Identifică acele cauze care constituie o frână în desfăşurarea normală a activităţii;
 Oferă posibilitatea corectării conţinutului deciziilor astfel încât acestea să fie în
concordanţă cu realităţile sociale;
 Determină iniţierea unor noi decizii;
 Verifică dacă sunt utilizate toate mijloacele juridice de care dispun autorităţile
administrative pentru realizarea pe cale democratică a sarcinilor;
 Oferă posibilitatea informării exacte a administraţiei privind calitatea funcţionarilor săi,
în vederea aprecierii corecte a capacităţii acestora şi a unei raţionale repartizări a posturilor şi
funcţiilor în sistem;
 pune bazele reorganizării nu numai a activităţii, ci şi a structurii administraţiei.
Funcţionalitatea managementului public este determinată de modul în care funcţionarii publici
permanenţi şi/sau aleşi în funcţii publice înţeleg să exercite cu înalt profesionalism funcţiile
prezentate.
Eficacitatea managerilor publici condiţionată de abilităţile lor manageriale manifestate în
procesele de management cu ocazia exercitării acestor funcţii.
9
 Capitolul 2. Repere istorice în evoluţia managementului instituţiilor
publice

Pe plan mondial, începutul secolului al XX -lea semnalează identificarea preocupărilor pentru

perfecţionarea şi aşezarea pe baze ştiinţifice a conducerii, producţiei şi a muncii. Majoritatea
cercetătorilor consideră că managementul s-a dezvoltat pe parcursul mai multor etape, în care
activitatea de management s-a îmbogăţit cu noi metode şi tehnici perfecţionate.
În condiţiile internaţionalizării pieţelor şi firmelor, ale creşterii interdependenţelor dintre
economiile naţionale, apar probleme noi în faţa managementului. Este firesc ca factorii care
conturează procesul globalizării, ca şi formele prin care se manifestă acest proces să producă
modificări însemnate în mediul de afaceri şi să acţioneze şi în direcţia adoptării managementului la
noile condiţii, respectiv să contribuie la evoluţia managementului din instituţii.

2.1. Abordări majore ale managementului public

Există trei abordări cu privire la managementul public cunoscute pe plan mondial:

1. abordarea politică
2. abordarea legală
3. abordarea managerială
1. Abordarea politică a managementului public pune accent pe valori ca reprezentativitate,
sensibilitate, receptivitate, considerându-se că acestea sunt esenţiale pentru menţinerea democraţiei
constituţionale şi pot fi integrate în managementul public. În acest context, abordarea politică pune
accentul pe avantajele pluralismului politic, reprezentat în managementul public.
Pe plan mondial, această abordare a fost explicată şi susţinută de Wallace Sayre care
consideră că problema fundamentală într-o societate democratică este responsabilitatea pentru un
control total.
Această abordare a atras observaţiile diverşilor specialişti americani, care şi-au concentrat în
mod deosebit atenţia, asupra gradului în care funcţionarii publici cu funcţie de conducere participă
la politica publică.

2. Abordarea legală a managementului public.

Această abordare a fost uneori minimizată ca importanţă în special de reprezentanţii abordării
manageriale. În S.U.A., însă abordarea legală este definită ca fiind una dintre cele mai importante
abordări pentru înţelegerea şi definirea managementului public.
Abordarea legală a managementului public reuneşte trei valori:

10
 - Prima se referă la procedura utilizată pentru a desfăşura procesele administrative. Aceasta
trebuie să fie precis definită deoarece este recunoscută ca valoare care nu poate fi limitată la un
singur set de cerinţe sau standarde;
- A doua valoare se referă la drepturile individuale reale ale fiecărui funcţionar public;
- A treia valoare se referă la aspectele juridice, care influenţează rezultatele conflictelor
apărute între persoanele private şi stat.
-
3. Abordarea managerială a managementului public.
Înţelegerea acestei abordări este condiţionată de cunoaşterea teoriei managementului ştiinţific
şi a abordării birocratice.
A. Teoria managementului ştiinţific.
Managementul ştiinţific este reprezentat, în principal de Frederick W. Taylor, soţii Frank şi
Lillian Gilberth şi Harrington Emerson.
Concepţia lui Taylor, expusă în lucrarea sa fundamentală, Principles of Scientific
Management (1911) poate fi sintetizată în 11 principii, după cum urmează:
1. Înlocuirea metodelor tradiţionale, bazate pe experienţă prin metode ştiinţifice, fundamentate
pe analiza tuturor elementelor producţiei, structurilor, proceselor şi mecanismelor;
2. Selectarea salariaţilor pe baza unor metode fundamentate în mod ştiinţific, antrenarea şi
instruirea lor;
3. Colaborarea între salariaţi şi administraţie în scopul aplicării unor principii de organizare
ştiinţifică a întregii activităţi;
4. Diviziunea muncii intelectuale şi fizice;
5. Amplificarea conţinutului economic al muncii cadrelor tehnice;
6. Analiza procesului de muncă prin descompunerea în elemente componente;
7. Evidenţa strictă a timpului de muncă şi normarea muncii;
8. Unificarea şi standardizarea S.D.V.-urilor, proceselor tehnologice;
9. Controlul tehnic al operaţiunilor tehnologice;
10. Aplicarea salarizării în acord pe baza unor indicatori specifici;
11. O strictă delimitare între funcţiile de conducere şi cele de execuţie.
Este interesant, de asemenea, punctul de vedere al lui Taylor cu privire la rolul leadershipului în
cadrul organizaţiei. Abordarea leadershipului s-a modificat considerabil în timp, acest termen fiind
definit în diverse moduri. De fapt, leadershipul reprezintă abilitatea managerului unei întreprinderi
de a determina sau influenţa una sau mai multe persoane să acţioneze împreună cu perseverenţă şi
competenţă pentru realizarea unui obiectiv comun. La baza leadershipului se află spiritul de echipă,

11
definit ca fiind starea ce reflectă dorinţa oamenilor de a gândi, simţi şi comporta armonizat în
vederea realizării unui scop comun.
B. Abordarea birocratică.
Această abordare, îl are ca reprezentant pe Max Weber, considerat a fi fondatorul
managementului birocratic. Principalele elemente ale organizării birocratice, conturate în lucrarea
sa reprezentativă: „The Theory of Social and Economic Organizations” sunt următoarele:
- diviziunea muncii şi definirea clară a autorităţilor şi responsabilităţilor în procesul
complex de realizare a obiectivelor organizaţiei;
- compartimente specializate şi sarcini bine precizate în cadrul acestora;
- ierarhia bine determinată în cadrul organizaţiei care să asigure coordonarea activităţilor
din compartimentele specializate;
- selectarea şi promovarea persoanelor pe baza calificării tehnice prin examinare, în
concordanţă cu pregătirea şi experienţa;
- emiterea actelor administrative şi a deciziilor numai în scris;
- separarea managementului de proprietarii organizaţiei;
Abordarea managerială implică un înalt grad de formalizare a structurii şi, în acest sens,
pentru fiecare angajat se precizează sarcinile, competenţele şi responsabilităţile, selecţia angajaţilor
realizându-se în funcţie de abilitatea acestora.

2.2. Evoluţia managementului public pe plan mondial şi în România

Managementul public, ca ştiinţă s-a constituit în decursul timpului datorită preocupărilor

continue ale specialiştilor pentru perfecţionarea activităţii în domeniul administraţiei publice.
Termenul de management public a fost utilizat încă din anii 1950.
Potrivit opiniilor diverşilor specialişti, conturate de-a lungul timpului, ştiinţa administraţiei
şi implicit managementul public ar fi:
a) o ştiinţă politică
b) o ştiinţă socială care cercetează intervenţia socială a statului
c) o ştiinţă cu caracter economic privind gospodărirea bunurilor pentru realizarea
scopurilor statului
d) o ştiinţă a managementului care formulează principii pentru conducerea întreprinderilor
publice, care ar putea fi organizate şi în administraţia de stat.
În decursul timpului, au existat o serie de păreri conform cărora ştiinţa administraţiei ar avea un
caracter tehnic, prin ea urmărindu-se să se găsească soluţii pentru organizarea raţională a muncii sau
obţinerea unei eficienţe maxime prin perfecţionarea organizării administraţiei publice.

12
 În Marea Britanie, managementul public este abordat ca o cale de dezvoltare a sferei
administrative, care pătrunde tot mai adânc în domeniul organizării publice.
Deşi în România, conceptul de management public a fost introdus după anul 1990, remarcăm că
problematica ştiinţei administraţiei şi a managementului public implicit a constituit obiect de
reflecţie şi cercetare pentru o serie de reputaţi specialişti. Astfel, Constantin Dissescu, profesor la
Facultatea de Drept din Bucureşti, caracterizează ştiinţa administraţiei ca o ştiinţă pluridisciplinară.
Acesta considera ştiinţa administraţiei ca fiind distinctă de dreptul administrativ, deoarece
formulează principii menite să guverneze gestiunea afacerilor publice şi să asigure cunoştinţele
necesare unui bun manager în administraţie.
În ultima perioadă şi îndeseobi începând cu anii ' 80 modelele de organizare clasică, inclusiv în
ceea ce priveşte reţelele de servicii publice puse în discuţie în condiţiile internaţionalizării
economiei şi pieţelor, câteva tendinţe principale fiind puse în evidenţă în acest sens. În acest sens
este relevantă accentuarea procesului de privatizare şi creşterea rolului investiţiilor private, inclusiv
în străinătate; liberalizarea preţurilor şi principiul ajustării preţurilor internaţionale. Reţelele publice
au fost organizate în diverse forme, diferite de la o bază la alta; dintre aceste forme exemplificăm
trei modele principale:

1. MODELUL AMERICAN; acest model este bazat în principal pe întreprinderi private

care sunt supuse la o serie de limitări şi constrângeri prin diverse reglementări;
2. MODELUL GERMAN; în cadrul acestui model se îmbină prestaţiile unor întreprinderi
municipale cu cele ale unor firme private, de regulă foarte puţin constrânse de
caracteristicile tehnice ale serviciilor;
3. MODELUL FRANCEZ al monopolurilor publice integrate vertical.
Indiferent de natura lor, modelele adoptate de diferite ţări urmăresc asigurarea unei eficacităţi
economice şi a politicii economice în ansamblu. Pentru creşterea eficacităţii diverselor servicii,
practica economică evidenţiază trei direcţii principale:
1. creşterea funcţionării şi funcţionalităţii concurenţei;
2. reaşezarea structurilor organizatorice verticale;
3. introducerea de noi forme de reglementare.
Prima orientare urmăreşte creşterea rolului stimulativ al economiei de piaţă, în acest sens
principala măsură vizează creşterea sectorului privat şi a rolului său în diverse activităţi de servicii.
Începând cu anii ' 80, se manifestă o nouă etapă, în care practica economică şi teoria economiei
politice promovează privatizarea parţială sau inclusiv a reţelelor publice. În realizarea procesului de
privatizare, pot interveni o serie de probleme, şi obstacole, fiind necesare în acest sens adoptarea
unor proceduri legale şi reglementative complexe.

13
 După anul 1990, a devenit tot mai evidentă necesitatea dezvoltării cercetărilor pentru a
demonstra că managementul public este un domeniu distinct, care se delimitează clar de celelalte
domenii, respectiv administraţie publică, drept administrativ.

14
 Capitolul 3. Domeniul managementului public

Înţelegerea acestui domeniu distinct presupune cunoaşterea unor aspecte particulare, menite să
permită o prezentare a cadrului general, în care se derulează procesele de management din
administraţia publică din România. Există două sectoare care oferă servicii publice: sectorul public,
şi în acest caz se vorbeşte de administraţia publică, şi sectorul privat, iar în acest caz se vorbeşte de
instituţii, organizaţii particulare.

3.1. Caracteristicile domeniului managementului public

3.1.1. Interesul public

Scopul managementului public în instituţiile administraţiei publice este satisfacerea

interesului general, fără a se avea în vedere un profit material, în timp ce managerii din
organizaţiile particulare urmăresc în mod constant un câştig material.
Este foarte important de precizat că obiectivul unei instituţii publice este servirea interesului
public. În acest sens, precizăm referitor la interesul public următoarele:
- presupune existenţa unui cadru legislativ care să precizeze limitele de acţiune ale
funcţionarilor publici pentru satisfacerea nevoii sociale;
- are un anumit grad de generalitate;
- îşi schimbă conţinutul în diferite perioade istorice.

3.1.2. Serviciul public

Corelat cu conceptul prezentat anterior, serviciul public poate fi definit ca un ansamblu de

activităţi organizate şi autorizate de administraţia publică pentru a satisface nevoi sociale în
interes public. Nevoile sociale sunt nelimitate şi diferă după cele mai variate criterii: geografice,
culturale, economice, de vârstă, sex, grad de civilizaţie. Sistemul de nevoi este diversificat şi nu se
poate reduce numai la serviciile publice ale instituţiilor administrative. Prin urmare, devine evidentă
necesitatea de a oferi servicii publice de către instituţii/organizaţii particulare a căror funcţionare
trebuie să fie autorizată de instituţiile din cadrul sistemului administrativ.
Principalele caracteristici ale serviciului public sunt:
- satisface o utilitate socială;
- se află într-un raport juridic continuu cu administraţia publică care l-a înfiinţat şi care-l
conduce;
- furnizează bunuri şi/sau servicii care satisfac interesele unui grup sau ale societăţii;

15
 - este supus unui regim juridic, reglementat de principii de drept public, care-l diferenţiază
de acelea ale întreprinderilor particulare.
În practică se pune problema administrării serviciului public care poate fi controlat direct
sau indirect de reprezentanţii instituţiilor publice care au, potrivit legii, autoritate publică.
Clasificarea serviciilor publice poate fi realizată după următoarele criterii:
1. După criteriu juridic există:
a. servicii publice administrative, acestea sunt reprezentate de o activitate sau un ansamblu
de activităţi, prin care instituţiile din sistemul administrativ acţionează într-un cadru legislativ
bine determinat, pentru a satisface interesul general şi/sau individual al membrilor unei
societăţi;
b. servicii publice industriale şi comerciale.

2. Din punctul de vedere al modului de cooperare la satisfacerea interesului publice pot distinge:
a. servicii publice la realizarea cărora nu sunt implicate persoane din rândul clienţilor şi care
au drept scop satisfacerea directă şi individuală a particularilor. N practică, aceste servicii
sunt variate şi cuprind servicii industriale şi comerciale, servicii sociale, precum cele din
domeniile: Învăţământ, sport, cultură dar şi servicii administrative. Această categorie de
servicii se realizează prin:
 stabilimente publice; acestea sunt servicii publice oferite de o instituţie publică care
dispune de un patrimoniu distinct şi se constituie ca o tehnică, un procedeu pentru a realiza
o mai bună satisfacere a interesului general;
 stabilimente de utilitate publică în domeniul învăţământului, al asistenţei sociale,
acestea sunt instituţii create din iniţiativa particulară, cu fonduri private şi fără scop
lucrativ pentru satisfacerea unui interes general, ca de exemplu: universităţile private,
teatrele particulare.
b. serviciile publice la realizarea cărora participă indirect şi alte persoane fără ca
beneficiarul să intre în contact cu serviciul respectiv; în acest caz, clientul este utilizator şi nu
beneficiar. (Ex: întreţinerea reţelei de drumuri).
c. servicii la realizarea cărora sunt implicate persoane din rândul cetăţenilor şi, sunt
destinate întregii colectivităţi umane, fără ca indivizii să cunoască în mod individual rezultatul
(ca de ex: apărarea naţională, serviciul diplomatic ).

3. Din punctul de vedere al nivelului la care se realizează există:

a. servicii publice naţionale;
b. servicii locale care se organizează la nivel de judeţe, comune.

16
4. Din punctul de vedere al formei de proprietate există o diferenţă între:
a. serviciile publice monopolizate, oferite de instituţiile administrative care deţin şi
monopolul asupra activităţilor respective;
b. serviciile publice realizate de agenţii economici publici şi/sau privaţi; această categorie de
servicii sunt oferite atât de instituţii publice, cât şi de organizaţii private.
Trebuie reţinut faptul că nu orice activitate de interes public este serviciu public, ci numai
acele activităţi, care, sunt necesare pentru satisfacerea unor nevoi sociale apreciate de puterea
politică ca fiind de interes public. În acest context, este important de explicat conceptul de putere
publică, respectiv în ce constă puterea managerilor şi a autorităţilor administrative.

Puterea publică

Puterea publică reprezintă ansamblul drepturilor speciale pe care le are o instituţie

administrativă, în sens de autoritate care reprezintă şi apără interesul public şi care, în mod
obligatoriu, trebuie să se impună interesului particular. Prin urmare, instituţiile administrative emit
cate de autoritate, care se execută din oficiu şi/sau aplicând direct, dacă este nevoie, măsuri
administrative de constrângere cu caracter preventiv, de sancţiune sau de execuţie silită.
Puterea publică are în vedere respectarea legilor, în acest sens precizăm:
- legea este cadrul general, de bază, care delimitează domeniul de aplicativitate al
managementului public;
- principiul legalităţii este principiul fundamental al managementului public;
- aplicarea legii presupune şi adoptarea de acte normative de către managementul
instituţiilor din sistemul administrativ;
- actele administrative normative au forţă juridică inferioară legii şi se ierarhizează în
funcţie de poziţia şi competenţa instituţiilor care le-a emis.

17
3.2. Interdependenţele managementului public cu alte domenii ale ştiinţei

Multitudinea managementului public rezultă din numeroasele conexiuni cu late domenii

distincte (fig. nr. 3.1.).

MANAGEMENT
ALTE DOMENII ŞTIINŢE POLITICE
GENERAL

DREPT
INTERNAŢIONAL

ERGONOMIE
MANAGEMENT
PUBLIC
SOCIOLOGIE

DEMOGRAFIE

PSIHOLOGIE ŞTIINŢE
ECONOMICE

Fig. nr. 3.1. Interdependenţele managementului public cu alte domenii ale ştiinţei.
A. Interdependenţa între managementul general şi managementul public
Între managementul general şi managementul public există strânse interdependenţe, deoarece
o mulţime de principii şi legităţi ale managementului îşi găsesc aplicativitate în instituţiile publice.
O analiză atentă a acestei interdependenţe reliefează o serie de asemănări:
- asemenea managementului general, managementul public are ca obiectiv optimizarea
organizării şi funcţionării aparatului administrativ pentru obţinerea unei eficienţe
ridicate;
- ambele domenii ale ştiinţei urmăresc descoperirea celor mai bune soluţii pentru
utilizarea eficientă sa tuturor resurselor materiale şi umane, obţinerea de rezultate
maxime cu cheltuieli minime.

B. Interdependenţa între managementul public şi ştiinţa politică.

Această interdependenţă este determinată de faptul că administraţia de stat constituie aparatul
executiv al instituţiilor politice şi legislative, datorită strânselor legături dintre managementul în
administraţia publică ţi ştiinţa politică, în timp s-a conturat ideea că ştiinţa administraţiei s-ar
integra în sistemul ştiinţelor politice. Legile şi principiile ştiinţei politice influenţează legităţile şi
principiile managementului public. În general, trebuie ă existe o permanenţă colaborare între
managerii publici din administraţia şi instituţiile politice, deoarece administraţia reprezintă unul din
instrumentele cele mai importante utilizate de instituţiile publice pentru conducerea societăţii.

18
 C. Interdependenţa între managementul public şi sociologie
Sociologia pune la dispoziţia funcţionarilor publici care lucrează în compartimente de
personal o serie de metode şi tehnici specifice pentru cunoaşterea şi testarea capacităţii candidaţilor
de a lucra în cadrul grupurilor, de a comunica mai bine.
Între societate şi instituţiile publice există raporturi strânse de intercondiţionare. Sociologia
permite o cunoaştere cât mai exactă şi mai completă a realităţii din societate, a mediului social în
care funcţionează administraţia publică. De aceea, reprezentanţii managementului public şi
sociologiei trebuie să cerceteze cu toată atenţia mediul social, atât din interiorul sistemului
administrativ, cât şi din afara acestuia. Metoda de cercetare a celor două ştiinţe este diferită. Astfel,
sociologia studiază fenomenele sociale în ansamblul lor, formulând concluzii generale fără a
analiza, în detaliu, raporturile dintre subiecţii diferitelor sfere ale vieţii sociale, în timp ce
managementul din instituţiile publice utilizează pe scară largă rezultatele cercetărilor din sociologie.
Pe baza acestor rezultate, managementul public identifică particularităţile mediului social al
administraţiei ş asigură funcţionarea cât mai eficientă a managementului în instituţiile publice dintr-
o unitate administrativ-teritorială.

E. Interdependenţa managementului public cu ştiinţele economice studiază în detaliu toate

aspectele activităţii economice-financiare. Managementul public şi implicit funcţionarii cu funcţii
de conducere în domeniu folosesc rezultatele obţinute de ştiinţele economice, ca urmare a studierii
unor probleme ca rentabilitatea economică, profitul, costurile, piaţa pentru a obţine o eficienţă cât
mai ridicată a activităţilor. Instituţiilor publice le revin resurse financiare importante. Modul de
utilizare a acestora de către funcţionarii publici responsabili influenţează evoluţia factorilor
economici în general.

F. Interdependenţa între managementul public şi psihologie

Managerii publici, şi numai ei apelează la rezultatele cercetărilor psihologice pentru a verifica
aptitudinile, caracterul celor care urmează să intre în sistemul administrativ. Deoarece mentalitatea
şi comportamentul celor care îşi desfăşoară activitatea în sectorul public influenţează relaţiile
interumane, este evidentă legătura managementului public atât cu sociologia cât şi cu psihologia.
Instituţiile publice, în general şi compartimentele de resurse umane, în special, furnizează informaţii
cu ajutorul cărora specialiştii pot contura profilul psihologic al unui funcţionar public care îşi
desfăşoară activitatea într-un compartiment dintr-o instituţie publică.

G. Interdependenţa dintre managementul public şi ergonomia

19
 Cercetările din domeniul ergonomiei au ca scop principal adoptarea de măsuri, prin care să fie
create condiţii de muncă confortabile pentru obţinerea unei eficienţe maxime. Specialiştii din
ergonomie pot oferi cele mai bune variante de aranjare a compartimentelor de lucru pentru ajustarea
unor condiţii optime de lucru de care are nevoie orice persoană pentru a-şi realiza obiectivele.
Managementul public poate contribui la dezvoltarea ergonomiei ca ştiinţă deoarece condiţiile
specifice din sectorul public determină formularea unor noi abordări ergonomice care să aibă
aplicativitate şi în instituţiile publice.

H. Interdependenţa managementului public cu demografia.

Demografia studiază diverse aspecte referitoare la populaţie legate de structura populaţie pe
grupe de vârstă, pe sexe, diferite probleme socioprofesionale, perspectivele natalităţii, mortalitatea,
nivelul cultural al populaţiei. Datele obţinute în urma cercetărilor demografice sunt utilizate în
managementul public pentru adaptarea administraţiei la condiţiile specifice de loc şi timp, pentru
satisfacerea într-un grad tot mai ridicat a cerinţelor sociale.
Managementul din instituţiile publice poate influenţa demografia nu numai prin intermediul
deciziilor adoptate la nivel local, dar şi prin luarea în considerare de către funcţionarii publici a
problemelor sociale care ar putea determina schimbări importante în evoluţia indicatorilor
demografici.

20
 Capitolul 4. Organizarea instituţiilor publice

Organizarea managerială are o sferă largă de cuprindere. Ea vizează în mod deosebit

organizarea ansamblului activităţilor unei organizaţii, având menirea de a crea cadrul necesar
acţiunii eficiente a salariaţilor şi armoniza activităţile care au loc în fiecare domeniu distinct al
întreprinderii.
Remarcăm că organizarea managerială se bazează, pe de o parte, pe diviziunea muncii pe
orizontală, care duce la precizarea şi fixarea atribuţiilor şi sarcinilor ce revin salariaţilor şi, pe de
altă parte, pe diviziunea muncii pe verticală, care asigură stabilirea unor niveluri de autoritate şi
precizarea raporturilor dintre ele.

4.1. Conceptul de organizare

Termenul de „a organiza” provine din limba franceză (organiser) şi înseamnă a acţiona

metodic pentru asigurarea desfăşurării eficiente a unor activităţi. Nu se poate desfăşura o activitate
eficientă în cadrul unei colectivităţi fără existenţa unei anumite ordini în ce priveşte divizarea
sarcinilor, stabilirea de responsabilităţi, precizarea legăturilor între acestea.
„Cei ce vor să coopereze vor lucra împreună mult mai eficient dacă vor cunoaşte ce trebuie să
facă, ce activităţi de muncă le revin în parte din ansamblul activităţilor colectivului şi care este rolul
lor, în raport cu ceilalţi. Acest lucru are valabilitate atât în domeniul afacerilor, cât şi în cel
guvernamental. Să proiectezi şi să menţii sistemul de roluri în organizaţie este fundamental pentru
organizarea managerială”.
Organizarea managementului public reprezintă un ansamblu de procese prin care se
delimitează elementele componente ale sistemului, se precizează sarcinile şi competenţele care
revin componentelor acestuia, precum şi relaţiile care se stabilesc între ele în cadrul şi în afara
sistemului.
În funcţie de nivelul la care se desfăşoară procesele se disting:
1. Organizarea compartimentelor unei instituţii din administraţia publică;
2. Organizarea instituţiei ca întreg;
3. Organizarea sistemului administraţiei de stat.
În funcţie de obiectul organizării, se delimitează:
1. Organizarea structurii, conţine modul de reprezentare şi dispunere a elementelor
sistemului administrativ ca ansamblu de instituţii.
2. Organizarea proceselor, care constă în stabilirea sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor componentelor sistemului şi a relaţiilor dintre persoane, compartimente, dintre

21
administraţie şi persoane din afara acesteia, în vederea desfăşurării unor procese eficiente şi
satisfacerii cerinţelor sociale.
Aşadar, organizarea în administraţie are ca scop crearea condiţiilor pentru îndeplinirea
atribuţiilor şi realizarea sarcinilor care revin instituţiilor şi funcţionarilor publici din cadrul
sistemului administrativ.
Eficienţa organizării însă se apreciază după rezultatele acesteia şi se regăseşte în eficienţa
activităţii din administraţia publică.
Amploarea şi complexitatea organizării sunt dependente de nivelul la care se realizează
aceasta. Cu cât instituţia din administraţia publică are o sferă mai largă de atribuţii, competenţe şi
responsabilităţi, cu atât şi organizarea acesteia este mai complexă.
Figura nr. 4.1. Criterii şi forme de organizare

Organizarea compartimentelor

Organizarea instituţiei
NIVELUL

Organizarea domeniului

Criterii de Organizarea sistemului

organizare

Organizarea structurii

OBIECTUL

Organizarea proceselor

În ceea ce priveşte organizarea instituţiilor publice din administraţie există trei abordări
fundamentale:
1. Abordarea lui Max Weber
2. Abordarea Frederick Taylor
3. Abordarea lui Henry Fayol.

1. Abordarea lui Max Weber

Weber considera că, în general procesele administrative evoluează în progresie geometrică
spre raţionalismul tehnologic, ceea ce înseamnă că pe măsura evoluţiei ideile devin sistematice. Prin
urmare Weber susţinea că birocraţia un element major în această evoluţie complexă (ideile de bază

22
a lui Weber cu privire la modul în care birocraţia afectează sistemele administrative din diferite ţări
le-am prezentat în capitolul II ale cursului )..
În opinia lui Weber, munca de funcţionar public poate însemna o carieră care permite
valorificarea capacităţii individuale de muncă pe o perioadă îndelungată.

2. Abordarea lui Frederich Taylor

În cadrul acestei abordări, Taylor a acordat o atenţie deosebită departamentelor funcţionale în
care se desfăşoară cu precădere activităţile de planificare.
Departamentul de planificare ar trebui să se ocupe de organizarea activităţilor, de modul de
folosire a timpului şi costurile necesare desfăşurării activităţii, disciplina la locul de muncă.
(Precizăm că, contribuţia lui Taylor la dezvoltarea managementului ştiinţific a fost analizată detaliat
pe parcursul capitolului al II-lea).

3. Abordarea lui Henry Fayol

Henry Fayol (1841-1925), considerat creatorul managementului administrativ, a abordat
problemele managementului din punctul de vedere al întreprinderii în ansamblul ei. El a evidenţiat
pentru întâia oară funcţiile întreprinderii – tehnică, comercial, financiară, de securitate, de
contabilitate, administrativă-, arătând că între acestea există o strânsă interdependenţă şi că,
importanţa lor poate fi diferită în raport cu natura activităţilor sau tipul întreprinderilor.
Detaliind conţinutul funcţiei administrative, Fayol identifică cinci atribute ale acesteia –
prevederea, organizarea, comunicarea, coordonarea şi controlul – care au fost păstrate până în
prezent în teoria modernă a managementului.
În managementul public, aplicativitatea ideilor lui Fayol se bazează pe cele cinci elemente
enunţate anterior. El a acordat o atenţie deosebită structurii organizatorice, conturând clar modul în
care autoritatea şi responsabilitatea se corelează. Fayol consideră, că în orice tip de organizaţie,
angajaţii trebuie să-şi cunoască bine poziţiile în structura organizatorică, iar managerii trebuie să-şi
asume responsabilităţile pentru propriile acţiuni. Principala lucrare a lui Henry Fayol, intitulată
Administration Industrielle et Generale, apărută în anul 1911, este şi în prezent una dintre cărţile de
referinţă în teoria managementului.

4.2. Structuri administrative. Tipuri. Conţinut.

Structura administraţiei publice reprezintă configuraţia internă şi relaţiile care se stabilesc

între componentele sistemului în procesul de realizare a obiectivelor.

23
 Structura diferă de la o instituţie la alta şi este determinată de obiectivele pe care le are de
îndeplinit fiecare componentă.
Structura administraţiei de stat prezintă diferenţieri de la un stat la altul, dar şi în cadrul
aceluiaşi stat, de la o etapă de dezvoltare la alta.
Structura administraţiei de stat poate fi abordată sub două forme: funcţional şi teritorial.
(vezi figura nr. 4.2. Tipuri de structuri în administraţia publică).
Un sistem administrativ se poate organiza sub forma următoarelor tipuri de structuri:
- Structura ierarhică-funcţională asigură, în principal, unitatea de decizie şi acţiune în
cadrul sistemului şi este determinată de varietatea domeniilor de activitate reunite în
administraţie;
- Structura teritorială este determinată de dispunerea diferitelor componente ale structurii
sistemului administrativ în unităţi administrativ-teritoriale distincte;
- Structura de tip mixt îmbină tipurile precedente de structuri.

Figura nr. 4.2. Tipuri de structuri în administraţia publică

Structura

Ierarhică-funcţională Teritorială
Presupune organizarea Presupune organizarea
administraţiei de stat pe administraţiei în raport
categorii de instituţii în MIXTĂ cu teritoriul pe care îşi
funcţie de domeniul în desfăşoară activitatea
care îşi desfăşoară şi îşi exercită
activitatea competenţa.

Nivelul ierarhic se defineşte ca ansamblu componentelor structurii plasate pe linii orizontale,

la aceeaşi distanţă ierarhică faţă de managementul de vârf al administraţiei de stat. Factorul care
influenţează numărul de niveluri ierarhice într-un sistem administrativ şi într-o instituţie publică
sunt:
- Dimensiunea instituţiei publice;
- Diversitatea şi complexitatea activităţilor desfăşurate;

24
 - Competenţa funcţionarilor publici.
De obicei, aceasta din urmă influenţează invers proporţional numărul nivelurilor ierarhice
într-un sistem administrativ.
În administraţia publică din România numărul de niveluri ierarhice nu diferă foarte mult de la
o instituţie la alta. În mod similar la nivelul administraţiei locale numărul de niveluri ierarhice
diferă foarte puţin de la o instituţie la alta.

Ponderea ierarhică reprezintă numărul persoanelor conduse nemijlocit de un funcţionar

public cu funcţie de conducere, ales sau permanent. Mărimea ponderii ierarhice este influenţată de
numărul de niveluri ierarhice cu care se află în raport invers proporţional.
Compartimentul este o componentă rezultată din agregarea unor posturi şi funcţii publice cu
conţinut similar şi/sau complementar. Compartimentul este definit prin ansamblul persoanelor care
desfăşoară activităţi relativ omogene, care solicită cunoştinţe specializate de un anumit tip, precum
şi un ansamblu de metode şi tehnici adecvate, situate într-un anumit spaţiu şi subordonate nemijlocit
unui singur funcţionar public cu funcţie de conducere. Modul în care diversele compartimente
contribuie la realizarea interesului public general determină diferenţierea acestora în compartimente
operaţionale şi compartimente funcţionale. Compartimentele operaţionale contribuie la realizarea
efectivă a unui serviciu public şi/sau executarea legii absolut necesare îndeplinirii sistemului de
obiective al managementului public.
Compartimentele funcţionale contribuie la stabilirea obiectivelor proprii de activitate
desprinse din cunoaşterea realităţilor concrete din unităţile administrativ-teritoriale. În cadrul
acestor compartimente se fundamentează decizii administrative, asigurându-se, în acelaşi timp, şi
asistenţa de specialitate necesară tuturor compartimentelor care aparţin unei instituţii publice. În
această categorie se includ, de regulă: ministerele, agenţiile, departamentele, direcţiile şi serviciile.
Postul este alcătuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
desemnate, pe anumite perioade de timp, unor funcţionari publici permanenţi, numiţi şi/sau aleşi.
Deoarece postul reprezintă elementul de bază al structurii organizatorice în funcţie de care
configuraţia instituţiei publice este mai mult sau mai puţin raţională, în continuare prezentăm
conţinutul său.
Obiectivele postului asigură îndeplinirea obiectivului fundamental al oricărui sistem
administrativ, în acest sens, titularului de post îi sunt conferite competenţe şi responsabilităţi.
Competenţa organizaţională este o altă componentă a postului, care exprimă limitele în
cadrul cărora funcţionarii publici, titulari de posturi au dreptul de a acţiona în vederea realizării
obiectivelor individuale. Competenţa organizaţională în managementul public se acordă titularului
de post, fiind oficializată prin acte normative la nivel naţional şi/sau prin regulamente de organizare

25
şi funcţionare proprii, prin regulamente de ordine interioară sau norme interne. Competenţa conferă
titularului postului un anumit grad de autoritate formală. Există două forme de autoritate formală.
a. – Ierarhică, de regulă exercită asupra funcţionarilor publici implicaţi în procesele
executive şi se concretizează în programe de acţiuni, acţiuni sau decizii administrative care
exprimă clar ce şi când trebuie realizat.
b. – Funcţională, de regulă exercitată asupra unor funcţionari publici din compartimentele
funcţionale. Se materializează în proceduri, metodologii, proiecte de acte normative care
exprimă cum trebuie executate diferite activităţi sau aplicate anumite decizii şi/sau acte
administrative.
În afara autorităţii formale, funcţionarii publici titulari şi permanenţi în sistem trebuie să
dispună şi de competenţă profesională, care este rezultatul pregătirii şi experienţei de care dispune
un funcţionar public. Competenţa profesională este condiţia de bază, atât pentru realizarea sarcinilor
de către titularului postului, cât şi pentru recunoaşterea meritelor şi a contribuţiei celorlalţi la
realizarea obiectivelor derivate şi generale ale instituţiei publice.
Responsabilitatea este răspunderea care revine funcţionarului public pentru îndeplinirea
anumitor sarcini derivate din obiectivele postului.
Funcţia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din punctul de vedere
al ariei de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii.
Analizate după natura competenţelor, responsabilităţilor şi sarcinilor, posturile şi, respectiv,
funcţiile publice pot fi grupate în:
- Posturi, respectiv funcţii de conducere, caracterizate printr-o pondere ridicată a
competenţelor, sarcinilor şi responsabilităţilor care implică exercitarea atributelor
managementului public;
- Posturi, respectiv funcţii de execuţie, în a căror componenţă se regăsesc competenţe,
sarcini şi responsabilităţi, a căror desfăşurare implică executarea deciziilor administrative
emise de titularii posturilor, funcţiilor de conducere.

4.3. Tipurile de relaţii organizatorice existente la nivelul instituţiilor publice

În funcţie de natura şi modul de manifestare a competenţelor şi responsabilităţilor, relaţiile

organizatorice sunt de trei feluri:
1. relaţii de autoritate;
2. relaţii de cooperare;
3. relaţii de control;
4. relaţii de reprezentare.
26
 1. Relaţii de autoritate sunt acele relaţii instituite de conducerea instituţiei prin diferite acte
şi norme emise de acestea (regulamente de funcţionare, decizii, dispoziţii), exercitarea acestora
fiind obligatorie. În această categorie se includ următoarele tipuri:
a) Relaţii ierarhice, prin care se stabilesc raporturile nemijlocite instituite între titularii
posturilor de conducere şi titularii posturile de execuţie. În virtutea acestor relaţii, structura
organizatorică a sistemului administrativ din România poate fi reprezentată sub forma unei
piramide ierarhice în vârful căreia se află organul superior de management, iar la bază posturile de
execuţie.
Relaţiile organizatorice ierarhice se stabilesc între organe ale administraţiei publice centrale şi
locale, între instituţii şi/sau autorităţi ale administraţiei centrale situate pe niveluri ierarhice diferite.

b) Relaţiile funcţionale apar ca urmare a exercitării autorităţii funcţionale de care dispun

anumite instituţii componente ale structurii administrative şi care sunt menţionate în regulamente
proprii, elaborate pe baza legii sau în acte normative distincte.
Aceste relaţii se stabilesc între instituţii şi/sau compartimente care desfăşoară activităţi în
domenii similare şi care, participă (concură) în mod direct la realizarea unor servicii publice în
vederea satisfacerii interesului general.

c) Relaţiile de stat major, apar ca urmare a delegării sarcinilor, competenţelor şi

responsabilităţilor de către instituţii sau autorităţi din administraţia centrală sau de pe nivelurile
superioare ale administraţiei locale, în vederea descentralizării sistemului administrativ şi
soluţionării unor probleme complexe care apar în instituţiile publice. Specificul acestor relaţii
constă în faptul că ele se stabilesc ca urmare a reprezentării administraţiei centrale la nivel local sau
a administraţiei locale la nivel central.
Modul de manifestare a autorităţii şi a responsabilităţii în cazul celor trei tipuri de relaţii de
autoritate se prezintă ca în tabelul de mai jos:

Tipuri de relaţii de Autoritatea Responsabilitatea

autoritate
Relaţii ierarhice Directă Generală
Relaţii funcţionale Indirectă Specializată
Relaţii de stat major Delegată Consultativă

2. Relaţii de cooperare se stabilesc între posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic dar în
compartimente diferite (care din punct de vedere ierarhi au o conducere diferită). Aceste relaţii

27
contribuie la soluţionarea operativă a unor acţiuni sau probleme de interes comun.

3. Relaţiile de control apar între instituţiile specializate în efectuarea controlului şi celorlalte

instituţii supuse controlului.

4. Relaţii de reprezentare se stabilesc între funcţionarii publici de pe nivelurile ierarhice

superioare şi reprezentanţii unor organizaţii profesionale, sindicate, între autorităţi ale administraţiei
unui stat şi autorităţi ale administraţiei altor state.
După apartenenţă, relaţiile stabilite între componentele sistemului administrativ, se clasifică
în:
- relaţii interne;
- relaţii externe.

Relaţiile interne se stabilesc între autorităţi şi în cadrul structurilor organizatorice ale

instituţiilor administrative.

Relaţiile externe cuprind:

• relaţii cu autorităţile autonome, sunt relaţii de colaborare, existând obligaţia de coordonare
a acţiunilor şi informare reciprocă;
• relaţii cu organizaţiile neguvernamentale, sunt raporturi de parteneriat, de colaborare care
se stabilesc în cadrul dialogului social;
• relaţii cu agenţii economici, pot fi primite din două puncte de vedere:
- raporturile cu agenţii economici, alţii decât regiile autonome, sau care au capital
preponderent de stat;
- raporturile cu agenţii economici care au capitalul privat;
• relaţiile cu persoanele fizice.

28
 Capitolul 5 Metode şi tehnici utilizate în managementul public

Desfăşurarea activităţii în instituţiile publice presupune utilizarea unui ansamblu de metode şi

tehnici care să permită realizarea obiectivelor stabilite la toate nivelurile administraţiei.
Managementul organizaţiilor contemporane nu mai poate fi conceput fără utilizarea unor
metode şi tehnici ştiinţifice care să permită:
- cunoaşterea şi aplicarea eficientă a legilor economice obiective;
- utilizarea eficientă şi raţională a resurselor;
- stimularea şi utilizarea creativităţii personalului salariat şi a managerilor;
- aprecierea corectă a rezultatelor obţinute;
- optimizarea procesului decizional şi a tuturor funcţiilor managementului.

5.1. Noţiunea de metodă

Metodele de management reprezintă ansamblul de mijloace şi procedee cu ajutorul cărora

managementul influenţează acţiunea elementelor sistemului condus în vederea realizării
obiectivelor stabilite. Utilizarea metodelor moderne de management a fost impusă de creşterea
complexităţii sistemelor conduse şi a devenit posibilă datorită realizărilor teoretice şi operaţionale
obţinute de ştiinţa managementului.
Metoda administrativă reprezintă o modalitate sau un ansamblu de modalităţi care facilitează
realizarea unor obiective ale instituţiilor di administraţia publică.
De asemenea, metoda administrativă reprezintă un instrument utilizat de funcţionarii publici,
pentru a realiza sistemul de obiective al instituţiei în care îţi desfăşoară activitatea
Metoda administrativă presupune un mod organizat de gândire şi acţiune în vederea obţinerii
unor rezultate maxime cu eforturi minime.
Concluzionând, putem afirma că utilizarea metodelor moderne de management trebuie făcută
respectându-se unele condiţii şi cerinţe:
- metodele să fie integrate într-o concepţie generală justă despre activitatea de
management, bazată pe cunoaşterea temeinică a legilor dezvoltărilor sociale;
- formularea clară a obiectivelor şi scopurilor instituţiei publice, organizarea optimă a
sistemului decizional;
- asigurarea concordanţei dintre conţinutul metodei şi situaţia în care se aplică;
- utilizarea metodelor în mod eficient.

29
5.2. Tipuri de metode utilizate în managementul public.

În cadrul practicii şi ştiinţei managementului au fost formulate numeroase metode.

Principalele metode utilizate în managementul public, în funcţie de obiectivele urmărite, se
pot grupa 3 categorii (prezentate în figura 5.1.):
- metode de executare;
- metode de organizare şi funcţionare;
- metode de cercetare.

Figura 5.1. Principalele metode utilizate în managementul public

METODE

EXECUTARE ORGANIZARE ŞI
CERCETARE
FUNCŢIONARE

CONSTRÂNGEREA ANALIZA DIAGNOSTIC

ORGANIZAREA
CONVINGEREA SIMULAREA
ŞTIINŢIFICĂ
COINTERESAREA DIAGRAMA CAUZĂ-
ŞEDINŢA
EFECT
CONDUCEREA
ALTELE
EFICIENTĂ
VALORIFICAREA
EXPERIENŢEI ÎN
MUNCĂ
STRUCTURAREA
CORESPUNZĂTOARE A
PROGRAMULUI
CONVINGEREA
COINTERESAREA

5.2.1. Metodele de executare

În ceea ce priveşte metodele de executare, se face distincţie între metodele aplicate în sistemul
administraţiei publice din diferite state.
În categoria metodelor de executare sunt cuprinde:
- Metoda constrângerii;
- Metoda convingerii;
- Metoda coniteresării.

30
5.2.1.1. Metoda constrângerii

Se aplică în mod expres în statele totalitare; în statele nedemocratice, metoda constrângerii

este principala metodă de asigurare a executării deciziilor administrative, a actelor organelor
statului, în general. De aceea, metoda constrângerii este modalitatea de acţiune cel mai frecvent
utilizată pentru executarea actelor organelor de sta în regimurile totalitare.
5.2.1.2. Metoda convingerii

Această metodă este folosită în ţările democratice; în aceste ţări deciziile administrative, sunt
respectate şi executate de bunăvoie de către funcţionarii publici şi de membrii societăţii, conştienţi
fiind că prin aceasta acţionează în propriul lor interes. Necesitatea adoptării sau aplicării unei
decizii administrative presupune un proces de informare a cetăţenilor şi funcţionarilor publici direct
şi/sau indirect implicaţi sau interesaţi de conţinutul unor acte normative. În acest sens un rol
important îl are presa scrisă, radioul şi televiziunea.

5.2.1.3. Metoda cointeresării

Pot fi utilizate pentru a determina funcţionarii publici şi cetăţenii să-şi îndeplinească

obligaţiile ce le revin, iar personalul implicat în sistemul administraţiei să fie eficace.
Astfel, se pot acorda recompense materiale pentru realizări deosebite în propria activitate.
Stimulentele folosite amplifică gradul de cointeresare a funcţionarilor publici, în special. Metoda
cointeresării presupune elaborarea unor sisteme de indicatori pentru sensibilizarea angajaţilor
instituţiilor publice faţă de realizarea intereselor publice generale.
În cele mai multe state democratice se utilizează, în principal, metoda cointeresării şi
convingerii. Dar, prin natura activităţii, se foloseşte şi metoda constrângerii, după ce au fost
epuizate celelalte mijloace de acţiune în vederea îndeplinirii obiectivelor.

5.2.2 Metode de organizare şi funcţionare

Din această categorie fac parte cinci metode cunoscute în literatura de specialitate ca
instrumente folosite în procesul de organizare a activităţii desfăşurate în cadrul instituţiilor
administraţiei publice:
- Metoda organizării raţionale a activităţilor administrative;
- Metoda şedinţei;
- Metoda conducerii eficiente;
- Metoda valorificării experienţei în muncă;
- Metoda structurări corespunzătoare a programului funcţionarilor publici.

31
 Precizăm, la metodele din această categorie că exceptând metoda şedinţei, care, constituie
principala metodă folosită în sistemul administraţiei publice de către funcţionarii publici situaţi pe
diferite niveluri ierarhice, toate celelalte descriu de fapt câteva proceduri şi activităţi prin care
obiectivele administraţiei publice pot fi realizate.
În timp, datorită accentului pe care funcţionarii publici îl pun pe organizarea ştiinţifică a
activităţii, pe valorificarea experienţei personalului care îşi desfăşoară activitatea în acest sistem şi
pe structurarea judicioasă a programului de lucru al resurselor umane, aceste proceduri au fost
generalizate şi sunt prezentate în literatura de specialitate ca metode administrative de organizare şi
funcţionare.

5.2.2.1. Metoda organizării raţionale a activităţilor administrative

Metoda organizării raţionale a activităţii administrative presupune conceperea unor planuri de

activitate pe ansamblul sistemului administrativ şi a unor planuri de detaliu pentru fiecare instituţie
publică. Rolul acestor planuri este de a asigura o bună coordonare a activităţii în cadrul sistemului
prin valorificarea continuă a posibilităţilor de realizare a obiectivelor existente la nivelul fiecărei
componente a sistemului administraţiei publice.

5.2.2.2. Metoda şedinţei

Întrucât cea mai mare parte a deciziilor administrative sunt adoptate în cadrul grupului,
respectiv prin consultarea managerilor publici o deosebită importanţă prezintă metoda şedinţei. În
esenţă, utilizarea şedinţei în instituţiile publice constă în reuniunea mai multor persoane din
sistemul administrativ, pentru un interval de timp, în vederea soluţionării, în comun, a unor
probleme cu caracter decizional, informaţional, de analiză şi cercetare.
Utilizarea metodei şedinţei atrage, în mod obligatoriu, parcurgerea a patru etape:
1. Pregătirea
2. Deschiderea
3. Desfăşurarea
4. Finalizarea.
În cadrul fiecărei etape este necesar să fie respectate anumite reguli.
După cum rezultă din cercetările efectuate de diverşi specialişti, pregătirea unei şedinţe are un
impact sensibil asupra eficacităţii managementului, reclamând un complex de decizii şi acţiuni,
destinate asigurării premiselor pentru desfăşurarea sa eficientă.
Principalele reguli necesare respectate în această etapă:

32
 - Stabilirea unei ordini de zi judicioase, care să nu corespundă mai mult de două, maxim trei
teme;
- Formularea problemelor înscrise pe ordinea de zi să fie clară, astfel încât fiecare
participant la şedinţă să cunoască cu precizie obiectivul şi problema de abordat;
- Desemnarea persoanelor care urmează să întocmească materialele sau să pună la dispoziţia
participanţilor anumite date şi informaţii trebuie să se facă cu suficient timp înainte;
- Invitaţia la şedinţă a persoanelor care sunt implicate nemijlocit în problemele abordate în
cadrul şedinţei. Trebuie evitată mărirea nejustificată a numărului de participanţi;
- Materialele elaborate pentru şedinţă trebuie să fie cât mai scurte, rezumând strict
informaţiile necesare, formulând chiar variante decizionale atunci când este cazul. Este
recomandabil ca aceste propuneri să fie trimise participanţilor înainte, pentru ca ei să aibă
suficient timp de analiză;
- Stabilirea locului de desfăşurare a şedinţei trebuie să se facă în funcţie de obiectivele
şedinţei respective;
- Desemnarea, cu suficient timp înainte, a persoanelor care se ocupă de înregistrarea
discuţiilor din cadrul şedinţei.
• Reguli pentru deschiderea şedinţei:
- Respectarea orei de începere a şedinţei;
- Formularea clară a obiectivelor şedinţei;
- Prezentarea ideilor la modul pozitiv;
- Folosirea unui limbaj atractiv pentru a impune atenţiei participanţilor ideile formulate;
- Limitarea expunerii productive la 1-2 minute;
- Stabilirea, de comun acord cu participanţii, a duratei totale a şedinţei şi a duratei maxime a
unei lucrări de cuvânt.
• Reguli pentru desfăşurarea şedinţei:
- Menţionarea în cadrul şedinţei a ideilor noi de către cel care conduce şedinţa;
- Preîntâmpinarea şi soluţionarea cu tact a situaţiilor tensionate care pot să apară pe
parcursul derulării şedinţelor;
- Imprimarea unui ritm în cadrul şedinţei care să asigure încadrarea în perioada stabilită
iniţial şi realizarea obiectivelor şedinţei.
• Reguli pentru închiderea şedinţei:
- Limitarea duratei unui şedinţe la strictul necesar;
- Intervenţia conducătorului şedinţei trebuie să conţină punctele de vedere exprimate,
facilitând reţinerea lor de către participanţi la şedinţă;
- Transmiterea informaţiilor relevante, în scris, participanţilor cel mai târziu a doua zi.

33
 În instituţiile publice, utilizarea metodei şedinţei are o serie de particularităţi, determinate de
specificul domeniului. Astfel, durata unei şedinţe poate varia de a 15 minute la 2-4 ore, iar numărul
participaţilor la şedinţă variază, de asemenea, în funcţie de nivelul pe care se utilizează metoda şi
de tipul deciziilor administrative care urmează a fi adoptate.
În utilizarea acestei metode se constată o serie de abateri de la regulile menţionate mai sus,
ceea ce are consecinţe atât asupra calităţii deciziilor administrative, a funcţionalităţii sistemului
administrativ şi a eficacităţii managementului public.

5.2.2.3. Metoda conducerii eficiente

Metoda constă într-un ansamblu de modalităţi orientate spre desfăşurarea unor activităţi
eficiente de către administratorii publici implicaţi în procesele de management şi de execuţie din
instituţiile publice. Pentru aceasta, ei trebuie să posede cunoştinţe în domeniul în care îşi desfăşoară
efectiv activitatea, calităţi morale, dar şi calităţi şi cunoştinţe în domeniul economic, al
managementului, sociologiei şi psihologiei. Pentru o conducere eficientă este necesară o foarte bună
cunoaştere a realităţii sociale, a intereselor sociale care stau la baza stabilirii obiectivelor din cadrul
sistemului administrativ. De asemenea, metoda conducerii eficientei presupune stabilirea unor
raporturi de muncă eficiente între funcţionarii publici cu funcţii de conducere în sistem şi ceilalţi
colaboratori şi subordonaţi. Conducătorii trebuie să cunoască performanţele subordonaţilor, să
identifice cauzele în situaţiile în care performanţele acestora şi gradul lor de implicare sunt reduse şi
să intervină cu măsuri concrete pentru eliminarea lor. Un rol esenţial într-un proces de management
eficient revine comunicării. Comunicarea trebuie să fie deschisă, să se facă direct sau indirect, dar
ori de câte ori este necesar pentru a se asigura fondul informaţional de bază, necesar fundamentării
unor decizii administrative (hotărâri, legi, decrete, ordonanţe etc.) coerente, corecte, clare şi
conforme cu realitatea socială, cu interesul social general care le-a determinat.

5.2.2.4. Metoda valorificării experienţei în muncă

O influenţă considerabilă asupra calităţii proceselor de management şi de execuţie din

sistemul administrativ şi asupra rezultatelor activităţii funcţionarilor publici are experienţa în
muncă, care provine din derularea într-un timp îndelungat a aceloraşi operaţii sau a unora foarte
apropiate în ceea ce priveşte particularităţile lor.
Experienţa imprimă funcţionarului public o foarte bună abilitate, ceea ce conduce la realizarea
rapidă şi eficientă a sarcinilor.
Efectuarea permanentă a aceloraşi operaţii poate avea însă şi efecte negative în momentul în
care intervine rutina, comoditatea, lucrările fiind executate în mod mecanic fără nici un fel de efort

34
intelectual. Rutina are efecte cu atât mai grave cu cât cel efectuat de ea ocupă o funcţie mai înaltă.
Acesta începe să manifeste un stil autoritar, tendinţe evidente de a rezolva toate problemele potrivit
propriilor concepte şi de a soluţiona singur orice problemă.

5.2.2.5. Metoda structurării corespunzătoare a programului funcţionarilor publici

Această metodă constituie o importantă modalitate de sporire a eficacităţii muncii tuturor

funcţionarilor publici.
Această metodă a apărut ca urmare a multiplelor situaţii de prelungire exagerată a duratei zilei
de muncă, în special a funcţionarilor publici cu funcţii de conducere şi de utilizarea
necorespunzătoare a timpului de către funcţionarii public implicaţi atât în procesele de
management, cât şi de execuţie.
De fapt, metoda structurări corespunzătoare a programului funcţionarilor publici presupune
asigurarea condiţiilor corespunzătoare de desfăşurare a activităţii, a unor locuri de muncă care să
creeze cele mai adecvate condiţii de muncă necesare executări sarcinilor şi funcţiilor din cadrul
sistemului administraţiei publice.
Un aspect pe care îl are în vedere această metodă se referă la o structurare corespunzătoare a
programului de lucru al funcţionarilor publici atât în cadrul unui an calendaristic, ca şi pentru o
săptămână sau zi de lucru.
Programarea corespunzătoare a timpului de lucru al funcţionarilor publici presupune şi
stabilirea unui raport optim între consumul efectiv de energie şi de perioada de odihnă necesară.
Pentru a se putea preîntâmpina apariţia oboselii exagerate şi premature a personalului din
administraţie este necesar, în primul rând, să fie cunoscute cauzele care provoacă, starea de
oboseală pentru ca, în funcţie de ele, să se adopte măsurile corespunzătoare de eliminare sau dacă
nu este posibil, cel puţin pentru diminuarea intensităţii acestora.
Printre cauzele care pot determina starea de oboseală pot fi menţionate:
- Monotonia şi lipsa de interes pentru activitatea prestată;
- Condiţiile în care se desfăşoară activitatea, respectiv organizarea naţională a
spaţiului, în sensul supraîncărcării acestuia, dotării cu mobilier neadecvat, surse de
iluminat necorespunzătoare;
- Particularităţile activităţilor desfăşurate, în special, cele de la nivelurile inferioare
ale structurii administrative, dar şi cele ale activităţilor de conducere, în care
răspunderea pentru rezultatele muncii unui grup de funcţionari publici provoacă
tensiune nervoasă etc.
Dintre factorii care determină un consum nervos de energie menţionăm:

35
 - Gradul de complexitate al activităţilor desfăşurate;
- Diversitatea proceselor de muncă în care sunt implicaţi funcţionarii publici;
- Climatul general în care se desfăşoară procesele administrative, relaţiile dinte
funcţionarii situaţi pe nivelurile ierarhice superioare în cadrul sistemului
administrativ etc.
Acţiunea acestor factori este determinată atât de cauze obiective: modul de exercitare a
funcţiilor managementului public, maniera de constituire a echipelor de muncă, gradul de încărcare
a funcţionarilor cu funcţii de conducere, perspectivele de promovare, cât şi de cauze subiective:
emotivitate, susceptibilitate, personalitate, putere de aprofundare, conştiinciozitate, iniţiativă, spirit
de răspundere, capacitatea de a lucra în echipă etc.
Acestora li se adaugă unii factori psihosociali, cu influenţă hotărâtoare asupra stilului de
management, a calităţii procesului de conducere din administraţia publică.

5.2.3. Metodele de cercetare

Aşa cum am precizat la început, în cadrul tipologiei metodelor utilizate în sistemul

administraţiei de stat am prezentat o a treia categorie, cea a metodelor de cercetare.
Din această categorie face parte metoda analizei diagnostic. Acesta presupune parcurgerea
mai multor etape, după cum urmează:
1. Documentarea sau investigarea documentului care urmează a fi abordat;
2. Analiza cauzală detaliată a datelor şi informaţiilor, folosindu-se diagrama cauză-efect;
3. Identificarea deficienţelor şi aspectelor pozitive;
4. Formularea propunerilor de perfecţionare.
Schimbările rapide din cadrul societăţii contemporane impun ca fiecare instituţie din sistemul
administraţiei publice să se adapteze noilor condiţii pentru a servi în mod corespunzător cerinţelor
prezente şi de viitor ale societăţii.

Metoda analizei diagnostic aplicată în managementul public; utilizarea acesteia ar trebui să

fie permanentă şi să reprezinte un instrument de reglare a funcţionalităţii instituţiilor publice.
Orice investigaţie ştiinţifică trebuie să pornească de la culegerea de date, care ulterior sunt
supuse unei aprofundate analize în vederea formulării unor concluzii, pe baza cărora vor fi adoptate
ulterior deciziile de efectuare a unor schimbări. Prima etapă pe care o presupune metoda analizei
diagnostic este aceea a documentării prealabile asupra domeniului investigat.
Procesul de observare şi culegere a datelor trebuie să vizeze, în principal, următoarele aspecte:
- Structura instituţiei publice cu toate elementele cuprinse în organizarea structurală;

36
 - Sistemul informaţional al instituţiei publice cu toate componentele acestuia: date,
informaţii, circuite informaţionale, mijloace de tratare a informaţiilor, fluxuri
informaţionale, proceduri informaţionale;
- Sistemul de decizii formulate pe nivelul ierarhic pe care se situează instituţia publică
respectivă, ce tipuri de decizii se adoptă şi ce periodicitate au, fundamentul acestora,
care sunt metodele şi tehnicile folosite în procesul decizional etc;
- Metodele şi tehnicile de management public folosite în cadrul celor desfăşurate în
sistem;
- Stilul de conducere al funcţionarilor publici cu funcţii de conducere;
- Climatul de muncă în care funcţionarii publici îşi desfăşoară activitatea.
Informaţiile culese vor fi completate cu datele obţinute prin observări directe, lansări de
chestionare referitoare la modul de desfăşurare a activităţii în instituţiile publice analizate şi discuţii
cu cei care îşi desfăşoară activitatea în sistem.
A doua etapă a metodei analizei diagnostic, respectiv analiza cauzală a datelor şi
informaţiilor, presupune un proces amplu de interpretare a informaţiilor finale. Identificarea
cauzelor care au generat situaţiile de fapt, pozitive sau negative, constituie o operaţie deosebit de
utilă pentru o interpretare realistă a situaţiei existente, dar şi pentru fundamentarea propunerilor de
îmbunătăţire.
În etapa a III-a sunt identificate aproape toate punctele forte şi slabe ale activităţii
administrative. Pentru aceasta sunt analizate principalele categorii de informaţii şi date culese în
prima etapă, respectiv cele referitoare la structură, sistemul informaţional din unitatea
administrativă, sistemul deciziilor administrative, stilul de conducere al funcţionarilor publici cu
funcţii în instituţia publică şi informaţii despre climatul organizaţional din cadrul acesteia.
În etapa a IV-a sunt formulate propunerile de restructurare şi perfecţionare a activităţilor
administrative desfăşurate în cadrul instituţiei respective. Sunt avute în vedere, în primul rând,
cauzele care au generat situaţiile critice, dificile, problemele din sistem şi, în continuare, situaţiile
pozitive identificate.
Această abordare are în vedere, în primul rând, diminuarea până la eliminare a punctelor slabe
constatate în cadrul instituţiei publice analizate şi, în al doilea rând, extinderea, dezvoltarea,
perfecţionarea situaţiilor considerate pozitive, favorabile desfăşurării activităţilor din instituţia
publică analizată.

37
 Capitolul 6. Sistemul decizional al managementului public

Managementul nu poate exista fără decizie şi, dacă avem în vedere rolul jucat de acesta,
putem aprecia că în practică conţinutul principal al activităţii de management îl constituie procesul
de luare a deciziilor.
Decizia ocupă în cadrul procesului de management un loc central; ea este prezentă pe toate
treptele ierarhice de management constituind un act de autoritate, un act normativ cu caracter
obligatoriu pentru toate cadrele la care se referă.
După opinia majorităţii specialiştilor decizia este definită ca fiind o variantă de acţiune aleasă
în mod conştient dintr-un anumit număr de posibilităţi pentru a atinge un obiectiv în anumite
condiţii de resurse alocate. Prin urmare, într-o abordare globală activitatea decizională implică mai
multe elemente:
a) obiectivele vizate;
b) alegerea variantelor optime de acţiune pentru atingerea obiectivelor;
c) stabilirea posibilităţilor de acţiune.

6.1. Decizia administrativă. Definire. Conţinut. Categorii

În managementul public, deciziile sunt adoptate de către organele administraţiei de stat şi

sunt reprezentate printr-o persoană sau un grup de persoane.
Decizia administrativă poate fi definită ca un proces complex de alegere a unei variante
decizionale din mai multe posibile, în vederea realizării unui obiectiv al administraţiei publice şi
care influenţează activitatea a cel puţin unei alte persoane din sistem, a sistemului administrativ în
ansamblul lui sau a societăţii, în general.
Subliniem faptul că decizia administrativă trebuie să fie orientată totdeauna spre realizarea
unuia sau mai multor scopuri, prin derularea de acţiuni, în majoritatea cazurilor.
Eficienţa şi valoarea unei decizii administrative depinde de:
- Modul cum este înţeleasă problema care trebuie rezolvată;
- Realismul soluţiei adoptate;
- Oportunitatea acesteia;
Îndeplinirea la timp a acţiunii, care trebuie întreprinsă pentru realizare soluţiei la care s-a ajuns.
Orice decizie administrativă trebuie să răspundă următoarelor cerinţe: (vezi figura nr. 6.2.
Cerinţe ale deciziei administrative).

1. Să fie fundamentată ştiinţific

38
În procesul decizional din cadrul instituţiei publice, pentru a asigura integrarea eficientă a
activităţilor, este necesară luarea în considerare a intereselor cetăţenilor şi influenţa celorlalte
categorii de factori, pe baza studierii modalităţilor concrete de manifestare în perioada actuală şi în
viitor.
Pentru a putea realiza acest deziderat major este necesar ca persoanele cu competenţă
decizională din sistemul administraţiei publice să posede atât cunoştinţe, respectiv metode, tehnici
şi deprinderi manageriale, cât mai ales capacitatea de înţelegere a mecanismelor specifice vieţii
sociale.

2. Să aibă un caracter realist

Acesta presupune rezolvarea unei situaţii prin fundamentarea unei decizii administrative care
implică în prealabil o evaluare cât mai completă a situaţiei de fapt, respectiv a contextului naţional
şi/sau a particularităţilor înregistrate în unitatea administrativ-teritorială unde urmează a fi aplicată.
În acest sens, se recomandă luarea în considerare a problemelor specifice zonei şi prin urmare a
intereselor sociale generale locale.

3. Să intervină în timp util

Pentru ca deciziile să poată fi adoptate în perioada optimă de timp, este necesară o previzionare a
schimbărilor sociale, a mutaţiilor care pot interveni în timp în sistemul nevoilor sociale.

4. Să fie integrată în ansamblul deciziilor administrative adoptate anterior

Presupune luarea în considerare de către decidenţi a conţinutului deciziilor deja adoptate pentru nu
a interveni suprapuneri sau, dimpotrivă, contradicţii.
Deciziile administrative pot fi orientate asupra problemelor interne ale organelor administraţiei de
stat, respectiv organizarea interioară a acestora, repartizarea de atribuţii şi sarcini de serviciu pe
compartimente, pe funcţionari public etc.

5. Să fie oportună
Prin urmare, pentru ca o decizie administrativă să contribuie pe deplin la realizarea scopului pentru
care a fost emisă este necesar ca organul emitent să cunoască situaţia, respectiv conjunctura care a
declanşat procesul decizional. Această condiţie de bază a oportunităţii deciziei administrative ridică
o problemă de cea mai mare însemnătate, anume cine este cel mai competent să sesizeze momentul
potrivit pentru adoptarea deciziei administrative.

39
 Figura nr. 6.2. Cerinţe ale deciziei administrative

Fundamentată ştiinţific

Caracter realist

Intervine în timp util

Integrată

DECIZIA
ADMINISTRATIVĂ Oportună

Această abordare se bazează pe faptul că organele şi instituţiile de la nivel local cunosc cel
mai bine nevoile sociale, problemele care privesc colectivităţile respective, de aceea este bine ca
numai aceste organe să adopte deciziile privind problema în cauză. Pe de altă parte, funcţionarii
publici din administraţia centrală, respectiv din instituţii şi autorităţi, trebuie să aibă o viziune
sistematică, holistică asupra realităţilor din sistemul administrativ şi o capacitate ridicată de analiză
şi sinteză a informaţiilor provenite de la administraţia locală şi/sau de la cetăţeni. Datorită
ierarhizării din sistemul administrativ, deciziile organelor de pe nivelurile superioare sunt
obligatorii pentru organele de pe nivelurile inferioare, care trebuie să le execute. Frecvent, acestea
au un grad apreciabil de generalitate, ceea ce atrage o prelungire a termenelor de aplicare a lor.
Există o tipologie a deciziilor, determinată de specificul acestui domeniu distinct pe care îl
reprezintă managementul public din administraţie (vezi figura nr. 5.3. Tipologia deciziilor
administrative).

1. După situaţia concretă la cere se referă:

a) Decizii normative, care se fundamentează în situaţiile cu caracter de generalitate şi se
regăsesc în conţinutul diferitelor acte normative integrate în cadrul general al
managementului public; de obicei, aceste decizii sunt rezultatul efortului comun al mai
multor funcţionari publici şi apar sub forma actelor normative;

40
b) Decizii individuale, care se fundamentează în situaţii concrete, particulare de către
funcţionari publici care au competenţe decizionale în acest sens.

2. După nivelul ierarhic pe care se află decidentul:

a) Decizii de nivel superior, fundamentate de către preşedinte, parlament, guvern;
b) Decizii de nivel mediu, fundamentate de regulă de instituţiile administrative
situate pe nivelul mediu la managementului;
c) Decizii de nivel inferior, fundamentate în instituţiile publice de funcţionari
publici ai instituţiilor şi autorităţilor administraţiei locale situate pe nivelurile
inferioare ale structurilor organizatorice din administraţia centrală şi locală.

3. După orizontul de timp la care se referă:

a) Decizii administrative pe termen nelimitat şi în această categorie sunt incluse, în
mod expres, deciziile fundamentale la nivel de parlament şi guvern care îmbracă
forma decretelor, legilor, ordonanţelor de urgenţă etc.
b) Decizii administrative pe termen lung fundamentate la nivelul administraţiei
centrale şi locale.
c) Decizii administrative pe termen mediu fundamentate la nivel de guvern, dar şi la
nivelul administraţiei locale.
d) Decizii curente, fundamentate la toate nivelurile sistemului administrativ şi care
vizează orizonturi scurte de timp.

4. După frecvenţa adoptării:

a) Decizii periodice, adoptate la anumite intervale de timp, regulate, de către
organele administraţiei de stat.
b) Decizii aleatorii, care se adoptă la intervale neregulate de timp, sunt determinate
de o serie de variabile puţin cunoscute sau necunoscute, foarte dificil de anticipat
la nivelul administraţiei de stat.
c) Decizii unice, care au un caracter excepţional, nerespectându-se într-un viitor
previzibil. Reprezentanţii administraţiei fundamentează astfel de decizii atunci
când în domeniul condus sau unitatea administrativ-teritorială pe care o
administrează se înregistrează situaţii neobişnuite, determinate de realităţi
obiective, dificil de previzionat şi/sau de evitat.

5. După amploarea sferei decizionale a decidentului:

41
 a) Decizii integrale, care se adoptă din iniţiativa decidentului, un posibil reprezentant
al administraţiei locale, fără a fi necesar avizul unor funcţionari publici de pe
nivelul ierarhic superior, respectiv administraţia centrală.
b) Decizii avizate, a căror aprobare şi aplicare sunt condiţionate de avizarea de către
funcţionarii publici de pe nivelul ierarhic superior. Se adoptă în mod expres la
nivelul administraţiei locale, dar şi la nivelurile medii ale structurii sistemului
administrativ.

6. După numărul persoanelor la procesul de fundamentare:

a) Decizii de grup, care se fundamentează atât la nivelul central, cât şi local al
administraţiei, la elaborarea acestora participă mai multe persoane reunite în
birouri, comisii sau consilii, ministere, guvern, parlament.
b) Decizii individuale sunt fundamentate cu precădere la nivelul administraţiei
locale. Acestea sunt elaborate de un funcţionar public cu scopul de a rezolva
problemele curente ale unui compartiment şi/sau ale instituţiei publice în
ansamblul ei.

7. Din punct de vedere al conţinutului şi al modificărilor pe care le aduc în ordinea

juridică se disting:
a) Decizii generale, acestea cuprind diferite reglementări, care se raportează la o
situaţie generală şi contribuie la crearea unui cadru juridic corespunzător
desfăşurării proceselor de management şi de execuţie din instituţiile publice.
b) Decizii specifice, care statuează o persoană, un funcţionar public nominal
desemnat pentru a se implica în procesul de realizare a obiectivelor
compartimentului şi/sau instituţiei publice în ansamblu.
c) Decizii determinate de cererea de servicii publice. Acestea creează, în beneficiul
particularilor, drepturi şi facilităţi, de exemplu decizi de eliberare a autorizaţiilor
administrative. Prin aceste decizii se impun diferite obligaţii fie de a da – de
exemplu rechiziţii de bunuri – fie de a face – precum rechiziţiile de servicii – fie
de a nu face – precum interdicţiile.
d) Decizii determinate de schimbările în structura unei instituţii publice şi care
conferă funcţionarilor publici un statut în care coexistă drepturi şi obligaţii. De
exemplu, numirea funcţionarilor publici.

8. Din punct de vedere al competenţei decidentului:

42
 a) Decizii executorii, care au un accentuat caracter practic şi sunt fundamentate
numai de autorităţile administrative. Competenţa autorităţii administrative pentru
a lua decizii executorii este înţeleasă într-un sens larg. Ea nu se limitează la
autorităţile învestite cu atribuţii generale de decizii. Primul ministru, miniştrii de
stat, prefectul şi primarii, dar şi şefii de pe diferite niveluri pot lua decizii
executorii. Frecvent, aceste decizii vizează prin conţinutul lor modul de
desfăşurare a activităţilor în instituţiile publice implicate cu precădere în procesul
de participare efectivă la realizarea unui serviciu public.
b) Decizii de administrare, care au un accentuat caracter teoretic deoarece vizează,
prin conţinutul lor, în general procesul de management, respectiv desfăşurarea
unor activităţi de planificare, organizare, coordonare, gestionare, control şi modul
de aplicare a conţinutului deciziilor în procesul de realizare a obiectivelor
managementului public.
Orice decizie administrativă trebuie să fie legală, adică să respecte cadrul legal în vigoare
pentru ca să aibă valabilitate.
Acest fapt impune din partea funcţionarilor care adoptă decizii administrative după o
cunoaştere temeinică şi la zi a legislaţiei.
Fundamentarea juridică a deciziilor administrative constituie o condiţie hotărâtoare pentru
aplicarea lor.
Faptul menţionat evidenţiază rolul important al juriştilor din toate instituţiile sistemului
administrativ. Nici o decizie administrativă nu poate să fie adoptată fără consultarea acestora,
întrucât ei au competenţa să exprime un punct de vedere cu privire la fundamentarea juridică a unei
decizii administrative.

6.2. Fundamentarea deciziei administrative

Procesul de fundamentare a deciziei administrative este complex, şi presupune derularea opt

etape succesive în care sunt implicate mai multe persoane.
Prezentăm în continuare aceste etape, în succesiunea lor (vezi figura nr. 6.3. Etapele
procesului decizional).

1. Iniţierea deciziei administrative

Această etapă constă în crearea unui cadru care să determine formularea unei decizii. Cadrul
este constituit din iniţiativele decizionale. Iniţiativa decizională poate să aparţină organului care o
va emite, dar la fel de bine poate să aparţină şi altor factori, exteriori organului emitent.

43
 Astfel, o decizie administrativă poate fi iniţiată de reprezentanţii unui alt organ al
administraţiei de stat, fie superior, fie inferior celui care o va adopta.

2. Definirea obiectivului decizional şi a mijloacelor de realizare a acestuia

Mai întâi este necesar să se stabilească în mod precis nevoia socială care trebuie satisfăcută,
modalităţile şi mijloacele necesare pentru satisfacerea acesteia. Prin urmare, este evidentă
determinarea obiectivului de înfăptuit, a scopului, a modalităţilor şi mijloacelor corespunzătoare.
Astfel pe parcursul procesului se va avea în vedere gradul de prioritate, adică urgenţa satisfacerii
unei anumite nevoi sociale.

3. Documentarea în vederea formulării deciziei administrative

Adoptarea unei decizii administrative presupune un proces complex de culegere a unui volum
mare de informaţii realiste. Cu cât acest proces este mai riguros şi mai detaliat cu atât va creşte şi
calitatea deciziei. Fundamentarea deciziei administrative trebuie să se bazeze pe o amplă şi
aprofundată documentare.
Documentarea se realizează prin cercetarea unor lucrări ştiinţifice, statistici, rapoarte, procese-
verbale, dări de seamă, anchete, documentaţie străină pe problematica abordată.
Operaţiile de documentare pot fi mult simplificate dacă în cadrul instituţiilor administrative
există un sistem informaţional bine pus la punct şi o bancă de date la care să aibă acces persoanele
împuternicite să realizeze documentarea.

4. Selectarea şi analiza informaţiilor culese

După ce s-a încheiat procesul de culegere a informaţiilor urmează două activităţi la fel de
importante: selectarea doar a informaţiilor strict corelate cu obiectivul decizional şi analiza
acestora.
În această fază se folosesc metode şi tehnici complexe de prelucrare a datelor, de elaborare a
variantelor decizionale şi se recurge frecvent la simulări pe calculator, acolo unde există suficiente
dat, o bază materială corespunzătoare şi personal calificat, bine pregătit în domeniul informaticii şi
managementul public.

44
Fig. nr. 6.3. Etapele procesului decizional

INIŢIEREA DECIZIEI

DEFINIREA OBIECTIVULUI
1 DECIZIONAL ŞI A MIJLOACELOR DE
REALIZARE

DOCUMENTAREA
2

3
SELECTAREA ŞI ANALIZA
INFORMAŢIILOR
4

CONTURAREA ŞI ANALIZA
ALTERNATIVELOR DECIZIONALE
5

ETAPELE
6 ADOPTAREA DECIZIEI
PROCESULUI
DECIZIONAL
7 URMĂRIREA APLICĂRII ŞI
RESPECTĂRII DECIZIEI

8
FORMULAREA CONCLUZIILOR
REZULTATE DUPĂ APLICAREA
DECIZIEI

5. Conturarea şi analiza alternativelor decizionale

Esenţială în această etapă este conturarea unor soluţii, variante clare bine fundamentate pentru
problema analizată.
De asemenea, se precizează resursele umane, materiale, financiare, informaţionale atrase în
aplicarea fiecărei alternative decizionale, dacă decizia implică elemente de cost.

6. Adoptarea deciziei
Cunoscut fiind obiectivul decizional, în continuare se trece la alegerea variantei care
corespunde cel mai bine acestuia.

45
 Procesul este deosebit de complex şi presupune transmiterea propunerilor formulate-
alternativelor decizionale-în timp util membrilor organului de decizie, pentru ca aceştia să le pată
analiza şi să formuleze, fie alte variante, fie puncte de vedere pentru completarea materialelor
rezultate în urma şedinţelor de dezbatere atunci când acestea sunt discutate.
Pe baza confruntării diferitelor opinii, în final, este aleasă şi avizată o variantă decizională,
considerată optimă, care ulterior dobândeşte caracter obligatoriu pentru a fi implementată.
Pentru ca decizia să aibă eficienţa dorită, este necesar ca la adoptarea ei să se ia în considerare
un număr cât mai mare de variabile implicate în situaţia-problemă care trebuie rezolvată.

7. Urmărirea aplicării şi respectării deciziei administrative

Aceasta se face de către persoane specializate sau de reprezentanţii instituţiilor publice, care
exercită funcţia de control în cadrul sistemului administraţiei de stat la nivel central şi local.
Un element important în procesul de executare a deciziei şi de urmărire a executării este
oportunitatea acesteia. Întârzierea în executare poate avea consecinţe deosebit de grave, conducând
chiar la imposibilitatea executării.
Este necesar un control riguros şi permanent asupra modului de executare a deciziei
administrative spre a se evita eventualele abateri, întârzieri, chiar erori.
Controlul este necesar şi pentru a de verifica în ce măsură decizia corespunde situaţiei-
problemă. Astfel, se poate interveni în timp util cu unele corecturi asupra conţinutului deciziei
respective.

8. Formularea concluziilor rezultate după aplicarea deciziei administrative

În procesul executării deciziilor administrative, este posibil să se constate că o decizie nu
reuşeşte să ofere cea mai bună rezolvare problemelor care au generat-o.
Există mai multe cauze generatoare: scopul şi/sau obiectivele nu au fost realist stabilite, ori nu
corespundeau unei cerinţe sociale reale, modul de realizare a obiectivelor, mijloacele locale
considerate sau modul în care s-a derulat executarea au prezentat deficienţe, ceea ce a avut urmări
negative asupra satisfacerii nevoilor sociale.
În această etapă sunt formulate şi concluzii care privesc procedura folosită pentru aplicarea
deciziei administrative, cheltuielile implicate cu documentarea, cu pregătirea şi motivarea
personalului.
Procesul de fundamentare a deciziilor administrative este deosebit de complex şi de durată,
necesitând o permanentă legătură cu realitatea socială, cu obiectivele economice, socială, cu
obiectivele economice, sociale şi politice ale societăţii în perioade distincte de timp.

46
6.3. Abordări privind procesul de fundamentare a deciziilor administrative în instituţiile
publice

A. Abordarea managerială a procesului decizional

Abordarea managerială a procesului decizional din administraţia publică oferă posibilitatea

managerilor publici de a fundamenta decizii raţionale luând în considerare aspectele de eficienţă şi
eficacitate. Abordarea managerială presupune, în esenţă, proiectarea unui sistem care să ofere
administratorilor publici posibilitatea de a alege cele mai bune alternative decizionale. În acest sens,
este permisă:
- reducerea numărului de alternative luate în considerare;
- reducerea numărului de variabile care trebuie luate în considerare în procesul de
fundamentare a uneia sau alteia dintre acestea;
- asigurarea că funcţionarii cunosc criteriile pentru o alegere raţională a variantei
decizionale;
- informarea corespunzătoare a funcţionarilor pentru a avea competenţa să selecteze o
alternativă din mai multe posibile.
În sistemul administraţiei publice americane există aşa-numitele agenţii publice care
desfăşoară activităţi specifice, fiind specializate într-un anumit domeniu al managementului public.
Specializarea limitează uneori posibilitatea managerilor din instituţiile publice de a alege o
alternativă sau alta şi, de asemenea, limitează cunoaşterea variabilelor, pe care un manager public
trebuie să le ia în considerare, pentru promovarea interesului social. Prin urmare, managerii publici
din aceste instituţii nu au totdeauna libertatea să aleagă o alternativă decizională. Un alt punct de
vedere luat în considerare de specialişti pentru a prezenta abordarea managerială este ierarhia,
poziţia în ierarhie determinând limitele de competenţă ale funcţionarilor publici. De asemenea un
aspect deosebit de important pentru înţelegerea abordării manageriale este abilitatea decidentului
sau a decidenţilor din administraţia publică, care trebuie să aleagă cele mai raţionale alternative
decizionale.
Abordarea managerială este de multe ori limitată de aşa-numita cultură a instituţiei publice,
care se formează de regulă în cadrul organizaţiilor administrative; fiecare instituţie publică are
propria ei cultură şi un sistem intern de valori care orientează acţiunile întreprinse, influenţând
politica acesteia şi a sistemului din care face parte.

B. Modelul raţional-comprehensiv de fundamentare a deciziilor administrative

47
 În strânsă legătură cu cele prezentate mai sus despre abordarea managerială, în literatura de
specialitate americană a fost conceput un model de fundamentare a deciziilor care să permită
obţinerea unor decizii eficiente şi implicit a unei raţionalităţi maxime într-o instituţie publică.
Acest model este cunoscut sub denumirea de modelul raţional-comprehensiv şi cuprinde mai
multe etape:
- Prima etapă este de determinare a obiectivelor
Aceste obiective sunt precizate într-o formă operaţională, pentru a putea fi cunoscute şi
măsurate. Este foarte important să subliniem că administratorul sau funcţionarul public nu are
libertate în stabilirea acestor obiective.
- A doua etapă presupune formularea alternativelor decizionale ţinând seama de modurile
diferite de realizare a obiectivelor stabilite.
Conform modelului raţional comprehensiv, funcţionarul public trebuie să anticipeze
consecinţele pentru fiecare din alternativele luate în considerare şi să le analizeze. Prin urmare, se
realizează analize factoriale şi se întocmesc simulări, scenarii decizionale pornind de la contextul
existent.
Etapa se încheie cu identificarea şi definirea doar a modalităţilor prin care obiectivele pot fi
implementate.
- A treia etapă constă în înţelegerea celei mai bune alternative dintre variantele decizionale
posibile de aplicat.
În concordanţă cu abordarea managerială, în alegerea unei alternative decizionale se are în
vedere maximizarea eficienţei şi eficacităţii.
Principalele avantaje ale modelului raţional-comprehensiv sunt următoarele:
a) Este cuprinzător;
b) Oferă posibilitatea identificării modalităţilor potenţiale de realizare a obiectivelor;
c) Determină funcţionarul public să gândească asupra unei situaţii problemă şi să folosească
experienţa sa;
d) Facilitează procesul de identificare a variantei decizionale optime.
Modelul raţional-comprehensiv prezintă şi o serie de limite:
a) Presupune consum de timp mare pentru identificarea celor mai potrivite modalităţi de
realizare a obiectivelor ţinând seama de criteriile: eficienţă, raţionalitate şi eficacitate;
b) Atrage costuri ridicate;
c) Presupune specializarea funcţionarilor publici, care devine în cele din urmă o obligaţie
pentru personalul instituţiilor publice.

48
 Deseori, funcţionarii afirmă că ei cunosc foarte bine ce se întâmplă într-o anumită parte a
instituţiei publice în care lucrează, dar nu ştiu aproape nimic despre ceea ce se întâmplă în cealaltă
parte sau sferă de activitate a acesteia.
De asemenea, specializarea pe care o presupune modelul raţional-comprehensiv face dificilă
determinarea costului total al diferitelor activităţi desfăşurate în diferitele instituţii administrative,
întrucât aplicarea unei decizii influenţează activitatea şi implicit costurile altei organizaţii,
complicând astfel procesul de identificare a costului unei decizii administrative.

C. Abordarea legală a procesului decizional

Abordarea legală a procesului de fundamentare a deciziilor administrative presupune o

procedură distinctă de adjudecare.
Adjudecarea este o formă de decizie costând în elaborarea unor reguli şi proceduri formalizate
pentru a identifica: factorii situaţionali, pentru a servi interesul public.
Abordarea legală privind fundamentarea deciziilor administrative presupune luarea în
considerare a interesului public pe termen lung şi urmăreşte crearea unui pachet de legi care să
permită cunoaşterea şi satisfacerea interesului public.
Principalele limite ale acestei abordări:
a) Presupune consum mare de timp;
b) Limitează participarea în procesul decizional a altor persoane din afara sistemului;

49
 Capitolul 7. Sistemul informaţional din instituţiile publice

La nivelul instituţiilor publice circulă o mulţime de informaţii. Dintre acestea managementul

trebuie să selecteze şi să le utilizeze pe acelea care sunt obiective şi necesare.
Informaţiile cele mai importante sunt:
- informaţiile privind atitudinea personalului faţă de unele probleme cu care se confruntă
instituţiile publice;
- informaţii privind situaţia realizării indicatorilor previzionaţi.

7.1. Sistemul informaţional. Definire. Tipologia informaţiilor.

În administraţia publică, sistemul informaţional cuprinde ansamblul de date, informaţii

conţinute în documente, circuite informaţionale, fluxuri informaţionale şi mijloace de tratare a
informaţiilor, implicate în procesul de fundamentare a deciziilor elaborate de organele care fac parte
din sistemul administraţiei publice şi care contribuie, prin conţinutul lor, la satisfacerea necesităţilor
generale ale populaţiei.
Există o clasificare a informaţiilor (vezi figura nr. 7.1. Tipologia informaţiilor în
managementul public) care circulă în sfera administraţiei publice luându-se în considerare mai
multe criterii:
1. Modul de exprimare:
- Orale, expuse de regulă prin viu grai;
- Scrise, consemnate de regulă pe hârtie;
- Audiovizuale, implică aparatură specială, calculatoare şi terminale.

2. Gradul de prelucrare:
- Primare, care anterior nu au suferit un proces de prelucrare informaţională.
Se întâlnesc la nivelul organelor administraţiei locale;
- Intermediare, care se află în diferite faze de prelucrare circulă atât la nivelul
administraţiei locale centrale, cât şi la nivelul organelor administraţiei locale;
- Finale, care au trecut printr-un număr de prelucrări prevăzute şi se regăsesc în decrete,
hotărâri, ordonanţe, legi.

50
 Figura nr. 7.1.Tipologia informaţiilor în managementul public

DATE

INFOR-
MAŢII

FLUXURI
INFORMA-
ŢIONALE
COMPONENETELE
SISTEMULUI
INFORMAŢIONAL
MIJLOACE DE
TRATARE A
INFORMAŢIILOR

CIRCUITE
INFORMA-
ŢIONALE
PROCEDU-
RILE
INFORMA-
ŢIONALE

3. Direcţia vehiculării:
- Descendente, care se transmit de la nivelul administraţiei centrale la organele
administraţiei locale. Se regăsesc în decizii, instrucţiuni, legi, decrete, ordonanţe;
- Ascendente, care se transmit de la organele administraţiei publice locale la cele ale
administraţiei publice centrale şi reflectă, de regulă, rapoarte cu privire la gradul de
realizare a obiectivelor previzionate şi sunt precizate prin diverse acte normative;
- Orizontale, care se transmit între persoane încadrate în diverse compartimente situate pe
acelaşi nivel al unui organ al administraţiei publice.

4. Destinaţie:
- Interne, care circulă în interiorul instituţiilor administraţiei publice centrale şi locale;
- Externe, care circulă în afara componentelor sistemului administrativ.

5. Obligativitatea pentru beneficiar:

- Imperative, emise de către Preşedintele României, guvern, Parlament;
- Nonimperative, acele informaţii care au caracter preponderent informativ şi care circulă,
în mod curent, în cadrul instituţiilor componente ale sistemului administraţiei publice

51
 6. Natura proceselor reflectate:
- Financiare, reflectă sau au în vedere activităţi financiare;
- Comerciale, reflectă sau au în vedere activităţi comerciale;
- Culturale, reflectă în mod expres activităţi cu caracter cultural;
- Turistice, reflectă activităţile turistice în mod deosebit;
- Sportive, oglindesc în mod deosebit activităţile sportive;
Alte categorii de informaţii după acest criteriu: cercetare-dezvoltare, protecţia mediului,
învăţământ, asistenţă socială, agricultura, amenajarea teritoriului, transport, comunicaţii, sănătate.

7. Modul de evidenţă a informaţiilor:

- Evidenţă curentă, care reflectă anumite situaţii existente la un moment dat;
- Statistice, reflectă nivelurile realizate la principalele obiective şi activităţi într-o formă
sintetică.
Utilizarea informaţiei în procesul de elaborare a actelor normative şi transmiterea acestora
din urmă către autorităţile administrative locale, spre execuţie implică un circuit şi/sau flux
informaţional. Fluxul informaţional, care reprezintă cantitatea de informaţie vehiculată între
emiţător şi beneficiarul de informaţie. Acesta este caracterizat de lungime, viteză de deplasare,
fiabilitate, cost etc.

Tipologia circuitelor informaţionale este structurată după următoarele criterii:

1. Direcţia de vehiculare, caracteristicile emiţătorului şi, respectiv, ale beneficiarului de
informaţii:
- Verticale se stabilesc între instituţii ale administraţiei publice situate la nivel central şi
cele situate la nivel local între care există relaţii de subordonare;
- Orizontale se stabilesc între posturi, respectiv compartimente, instituţii situate pe acelaşi
nivel ierarhic în cadrul sistemului administrativ;
- Oblice se stabilesc între instituţii ale administraţiei publice situate pe niveluri ierarhice
diferite, între care nu există relaţii de subordonare nemijlocită.

2. Frecvenţa producerii:
- Periodice se repetă la anumite intervale, an, trimestru cu ocazia întocmirii unor rapoarte,
dări de seamă statistici solicitate de organe ale administraţiei situate pe niveluri ierarhice
superioare în cadrul sistemului;
- Ocazionale se stabilesc cu o frecvenţă aleatoare ori de câte ori este cazul, iar

52
 fundamentul producerii lor îl reprezintă situaţiile inedite care se produc în interiorul sau
în afara instituţiilor care compun sistemul administraţiei publice.

Procedurile informaţionale desemnează, în esenţă, un ansamblu de elemente prin care se

stabilesc modalităţile de culegere, înregistrare, transmitere şi prelucrare a unei categorii de
informaţii cu precizarea operaţiilor de efectuat şi succesiunea lor, a suporţilor şi mijloacelor de
tratare a informaţiilor.
În cadrul sistemului informaţional al administraţiei publice există o serie de mijloace de
culegere a informaţiilor, de înregistrare a acestora, de transmitere şi prelucrare a lor.
Aceste mijloace de tratare a informaţiilor utilizate şi în sistemul administraţiei publice sunt
de trei tipuri:
- Manuale: maşina de scris, maşini de calcul, instrumente clasice;
- Mecanizate: minicalculatoare;
- Automatizate: computere, terminale, reţele de calculatoare etc.

Funcţiile sistemului informaţional

Sistemul informaţional al instituţiilor publice îndeplineşte următoarele funcţii.

1. Funcţia decizională constă în aceea că sistemul informaţional trebuie să asigure
elementele informaţionale necesare fundamentării actelor administrative la nivelul Parlamentului,
guvernului şi tuturor categoriilor de decizii administrative.
Decizia administrativă este rezultatul unui proces amplu de culegere, înregistrare, transmitere,
prelucrare a informaţiilor. Fără informaţii, mijloace de tratare a informaţiilor, fără fluxurile şi
circuitele informaţionale descrise de circulaţia informaţiilor în sistemul administrativ nu se poate
vorbi de condiţii minime pentru fundamentarea unor decizii administrative eficiente şi a unor acte
normative care să contribuie la crearea unui cadru corespunzător aplicării deciziilor, desfăşurării
activităţii în instituţiile publice şi în societatea românească, în general.

2. Funcţia operaţională este cea prin care sistemul informaţional asigură operaţionalizarea
actelor administrative: legi, decrete, hotărâri, decizii administrative etc.
Prin urmare, totalitatea datelor, informaţiilor care circulă în sistemul informaţional al
administraţiei publice, circuitele şi fluxurile informaţionale existente contribuie în mod decisiv atât
la înţelegerea corectă a conţinutului unui act normativ sau al unei decizii administrative, cât mai
ales la aplicarea acestora. Din punct de vedere practic, sistemul informaţional influenţează în mare

53
măsură desfăşurarea activităţilor implicate în executarea sarcinilor cu care au fost investiţi
funcţionarii publici şi în aplicarea unor acte normative şi/sau decizii administrative.

3. Funcţia de documentare a sistemului informaţional exprimă menirea acestui sistem de a

înregistra informaţii necesare personalului angajat în sistem pentru a fundamenta sistemul de
obiective şi implicit deciziile derivate din acesta.
Astfel, punctul de vedere susţinut de majoritatea specialiştilor în domeniu potrivit căruia
sistemul informaţional al managementului public se reduce la activitatea de documentare reprezintă,
în accepţiunea noastră, una din cele mai importante funcţii a sistemului informaţional.
Există diferite criterii de clasificare a documentelor, după: conţinut; formă; dată; alfabet;
limbă etc.
Din punct de vedere pragmatic, documentele administrative pot fi grupate în două categorii.
- Prima categorie este alcătuită din documente folosite exclusiv de funcţionarii publici
interesaţi.
- A doua categorie cuprinde acele documente folosite mai rar şi care rămân la dispoziţia
funcţionarilor din compartimentul de documentare al instituţiilor publice.
Ca şi activitate care permite exercitarea uneia din funcţiile sistemului informaţional din
administraţia publică, documentarea administrativă este integrată în sistemul naţional de
documentare.
Între cele trei funcţii ale sistemului informaţional există strânse interdependenţe, buna
funcţionare a acestuia fiind determinată de utilizarea cu profesionalism de către managerii publici a
tuturor componentelor sistemului informaţional şi de revalorificarea funcţiilor acestuia.

Principiile sistemului informaţional

Sistemul informaţional în instituţiile publice se fundamentează pe un ansamblu de principii

care permit realizarea funcţiilor sale specifice.

1. Principiul conceperii şi restructurării sistemului informaţional potrivit cerinţelor

managementului unei instituţii publice.
Conceperea şi restructurarea sistemului informaţional se fundamentează, în mod expres, pe
cerinţe specifice ale managementului unei instituţii publice care sunt strâns corelate cu sistemele de
nevoi, respectiv de interese ale societăţii. Raţiunea existenţei sistemului informaţional o reprezintă
asigurarea bazei informaţionale necesare pentru derularea eficientă atât a proceselor de
management, cât şi de execuţie în cadrul unei instituţii publice sau a sistemului administrativ în
ansamblul lui.
54
2. Principiul corelării strânse a sistemului informaţional cu organizarea structurală şi cu sistemul
decizional din instituţiile publice care compun sistemul administrativ.
În proiectarea structurilor organizatorice specifice instituţiilor publice din ţara noastră, trebuie
să se ţină seama de faptul că fiecare componentă a sistemului reprezintă şi un emiţător şi un
beneficiar de informaţii, că tipurile de relaţii organizatorice, care apar între posturi, între
compartimente, între instituţii şi/sau autorităţi ale administraţiei publice descriu circuite
informaţionale.
Fiecare componentă a sistemului dispune, pentru realizarea obiectivelor atribuite, de anumite
mijloace de tratare a informaţiilor şi trebuie să folosească anumite proceduri informaţionale.

3. Principiul unităţii metodologice a tratării informaţiilor

În vederea asigurării compatibilităţii între toate componentele sistemului informaţional al
administraţiei publice este necesar ca modul de culegere şi prelucrare a informaţiilor să fie unitar
din punct de vedere metodologic. O asemenea abordare asigură sistemului informaţional un plus de
rigurozitate şi facilitează funcţionalitatea sa. Aplicarea acestui principiu atrage apelarea la
funcţionarii publici specializaţi în domeniul informatic.

4. Principiul concentrării asupra informaţiilor esenţiale

Potrivit acestui principiu, informaţiile trebuie transmise, ori de câte ori este posibil, selectiv
întrucât aceasta înseamnă economie de timp, resurse şi implicit operativitate în fundamentarea unor
decizii şi/sau elaborarea unor documente administrative.

5. Principiul flexibilităţii
Presupune adaptarea continuă a parametrilor sistemului informaţional din administraţia
publică la caracteristicile mediului extern. Este necesară în acest sens o abordare modulară a
sistemului informaţional din administraţie. Acesta ar facilita accesul rapid şi selectiv la informaţiile
relevante. De asemenea, este posibilă actualizarea
permanentă a datelor şi informaţiilor, care compun sistemul la un moment dat.

55
 Capitolul 8. Resursele umane în managementul instituţiilor publice

Obiectivele principale ale managementului în legătură cu resursele umane sunt principalele:

- atragerea şi asigurarea unui număr de salariaţi conform nevoilor instituţiei publice;
- preocuparea ca toate posturile de muncă să fie ocupate de către salariaţi bine pregătiţi
profesional, în concordanţă cu cerinţele posturilor de muncă;
- pregătirea şi perfecţionarea profesională a salariaţilor;
- asigurarea mobilităţii salariaţilor prin crearea condiţiilor de evaluare şi promovare a
acestora;
- urmărirea integrării socio-profesionale a salariaţilor şi crearea unui climat de muncă
adecvat performanţei;
- stimularea potenţialului creativ al salariaţilor, prin utilizarea unor procedee adecvate;
- asigurarea unor condiţii sociale şi culturale în cadrul organizaţiei care să să permită
dezvoltarea personalităţii fiecărui salariat.

8.1. Gestiunea resurselor umane în instituţiile publice

8.1.1. Recrutarea selecţia şi încadrarea personalului din instituţiile publice.

Personalul salariat din instituţiile publice este constituit din diferite categorii de lucrători care
au vârste, calificări, specializări, poziţii ierarhice diferite, trăsături de caracter şi personalitate
diferite, aspiraţii şi experienţe diverse.
Principalele caracteristici ale politicii de personal în instituţiile publice sunt:
- Fundamentarea pe principiile etico-morale şi profesionale de apreciere, de repartizare şi
de promovare;
- Caracterul unitar pentru toate instituţiile publice;
- Situarea raţionalizării pe prim-plan.
Sistemul administraţiei publice atrage politici de resurse umane care au anumite particularităţi
determinate de specificul activităţilor desfăşurate în instituţiile publice. Persoanele care deţin funcţii
publice, în administraţia de stat poartă denumirea de funcţionari publici.
Funcţionarul public este o persoană care, în conformitate cu dispoziţiile actelor normative,
este numită de autoritatea publică competentă sau aleasă potrivit normelor legii şi investită în mod
legal cu atribuţiile funcţiei sale, prestând în mod permanent o activitate, cu scopul de asigura
funcţionarea continuă a unui serviciu public.
56
 Recrutarea salariaţilor urmăreşte atragerea de către instituţia publică a resurselor de muncă
neocupate existente pe piaţa muncii în vederea ocupării posturilor vacante. Recrutarea trebuie astfel
organizată de către fiecare instituţie publică încât să se asigure în timp util categoriile de salariaţi
necesare realizării obiectivelor stabilite.
Activitatea de recrutare a funcţionarilor publici cuprinde:
2. Analiza cerinţelor postului vacant;
3. Întocmirea specificaţiilor aferente activităţii în postul liber;
4. Cercetarea posibilităţilor privind locurile unde pot fi găsiţi posibilii candidaţi;
5. Atragerea candidaţilor pentru posturile care urmează a fi ocupate.

Selecţia personalului constă într-un ansamblu de procese de analiză a calităţilor şi a pregătirii

profesionale a candidaţilor în scopul numirii pe posturi şi/sau funcţii într-o instituţie publică.
În practică se utilizează mai multe tipuri de selecţie şi anume:
• Selecţia filtraj, prin intermediul căreia se reţin dintr-un număr oarecare de candidaţi
aceia care au trecut probele de selecţie. Acest tip de selecţie face departajarea clară între
candidaţii admişi şi respinşi.
• Selecţia în vederea orientării, îndrumării şi informării profesionale, care presupune:
admiterea pe baze anumitor criterii – a unui număr mare de persoane care doresc să fie
încadraţi într-o instituţie publică, urmând apoi orientarea acestor persoane spre acele
profesii sau locuri de muncă pentru care au aptitudini.
• Selecţia clasament, utilizată nu numai în direcţia stabilirii concordanţei dintre oameni
şi profesiune, ci şi pentru calificarea celor acceptaţi.
Acest tip de selecţie, oferă informaţii suplimentare factorilor de decizie în vederea repartizării
celor admişi la diferite locuri de muncă.
În funcţie de strategia care se aplică, se întâlnesc două forme de selecţie profesională şi
anume:
• forma admitere-respingere, prin care sunt admişi acei candidaţi în ordinea reuşitei
lor la probele examenului de selecţie pentru ocuparea numărului de locuri vacante;
• forma selecţiei multiple, în care selecţia se face nu numai pentru un singur loc de
muncă, ci pentru mai multe, urmând ca cei admişi să fie orientaţi şi repartizaţi în funcţie
de aptitudinile lor.
În România, metodele şi tehnicile folosite cu precădere pentru selecţia personalului din
instituţiile administraţiei de stat sunt următoarele:
a) Convorbirea cu candidaţii recrutaţi - Interviul;
b) Cercetarea referinţelor şi calificativelor candidaţilor;

57
 c) Satisfacerea unor criterii formale de către candidaţi;
d) Probele de verificare a cunoştinţelor;
e) Testele.
a) Convorbirea cu candidaţii recrutaţi-interviul
Desfăşurarea liberă a discuţiilor constituie una din metodele cele mai eficiente de selecţie a
candidaţilor. Aplicând-o, se asigură de obicei stimularea candidatului de a relata despre experienţa
în domeniu, opiniile şi obiectivele sale. În timp ce se evaluează rezultatele discuţiilor şi se acordă
calificativul pe baza lor, comisia de examinare trebuie să identifice factorii care au determinat, în
mod cert, o asemenea interpretare.
Limitele acestei metode sunt în principal următoarele:
- Dificultăţi în conceperea unui sistem unitar de apreciere a candidaţilor;
- Dificultatea în respectarea unor cerinţe către funcţionarii implicaţi în această activitate;
- Caracterul subiectiv al interviului.
Avantajul pe care îl prezintă acest sistem rezidă în încrederea personală în candidat a
examinatorilor care efectuează selecţia. Încrederea constituie o condiţie esenţială de natură să
asigure eficienţa în activitatea desfăşurată în instituţiile publice, în general, şi în cele din
administraţie, în special.

b) Cercetarea referinţelor şi calificativelor candidaţilor

Din cercetarea referinţelor, un funcţionar cu experienţă poate obţine informaţii suplimentare
despre activitatea candidatului, unele detalii ale comportamentului acestuia, domeniile în care a
întâmpinat dificultăţi, relaţiile cu colegii şi superiorii săi şi, în general eficienţa realizărilor sale.
Astfel de informaţii urmează a fi confruntate şi interpretate în funcţie de datele înscrise în
formularele completate de candidat. Se pot obţine referinţe utile de la alte persoane, cum ar fi foştii
colegi sau şefi ai candidatului.

c) Satisfacerea unor criterii formale de către candidaţi

Frecvent această formă de selecţie a funcţionarilor publici este utilizată la numirea în funcţii,
pentru care pregătirea de specialitate are o însemnătate decisivă, diploma de absolvire a instituţiei
de învăţământ superior oferind garanţia că funcţionarul are competenţa profesională necesară
îndeplinirii sarcinilor.

d) Probele de verificare a cunoştinţelor

58
 Faţă de tehnicile prezentate, probele de verificare a cunoştinţelor sunt metode specifice de
selecţie a funcţionarilor publici şi constau în participarea candidaţilor la un examen sau concurs,
uneori utilizându-se şi testele de cunoştinţe.
Ca orice tehnică, selecţia funcţionarilor prin concurs are şi limite, cum ar fi: posibilitatea unor
denaturări în ceea ce priveşte organizarea concursului doar de formă pentru a se acorda şi cu mai
multă certitudine postul vacant candidatului ale cu anticipaţie, sau eventualitatea unei evaluări
părtinitoare a cererilor prezentate.
Pentru eliminarea deficienţelor posibile ale procesului de recrutare folosind probele de
verificare a cunoştinţelor se recomandă:
- Constituirea unor comisii mixte de examinare formate din persoane reprezentative din
conducerea instituţiei publice, care a organizat concursul, şi din specialişti în domeniu
din afara organizaţiei;
- Generalizarea examenelor scrise urmate de probele orale de verificare a cunoştinţelor.
În scopul eliminării subiectivismului la selecţia funcţionarilor se utilizează şi testele de
aptitudini şi deprinderi.
Finalitatea lor constă în măsurarea şi aprecierea unor elemente privind aptitudinile şi
calităţile candidaţilor.

8.1.2. Formarea profesională a salariaţilor

Pregătirea profesională

Pregătirea profesională este un proces complex şi de durată, care se materializează pentru

fiecare individ în calificarea acestuia pentru o anumită profesie din multitudinea de profesii
existente în societate. Calificarea poate fi privită ca dobândirea totalităţii cunoştinţelor ştiinţifice de
bază, tehnice, generale şi de specialitate, ca şi a deprinderilor necesare pentru exercitarea unei
profesii în anumite condiţii economice şi tehnico-organizatorice.
Pregătirea profesională cuprinde, în general, două mari procese distincte şi anume:
- educaţia profesională;
- formarea profesională propriu-zisă.
Educaţia profesională se prezintă ca un proces prin intermediul căruia se pun în evidenţă
aptitudinile fiecărei persoane şi, în acelaşi timp, se realizează orientarea acesteia spre una din
profesiile care se corelează cu aptitudinile respective.
Formarea profesională este procesul prin intermediul căruia se realizează în mod efectiv
pregătirea fiecărei pentru meseria aleasă, utilizându-se o serie de metode şi forme pentru însuşirea
de cunoştinţe ştiinţifice de bază, tehnice, generale şi de specialitate şi pentru formarea deprinderilor

59
de muncă. Prin urmare, formarea deprinderilor de muncă. Prin urmare, formarea profesională
trebuie să realizeze o adevărată simbioză (corelare) între procesul de învăţare propriu-zis (asimilare
teoretică) şi procesul de muncă, acţionând pentru aceasta în două direcţii şi anume:
- asigurarea fiecărei persoane cu volum sporit de cunoştinţe generale şi de specialitate;
- formarea unor deprinderi practice de muncă.
Personalul care îşi desfăşoară activitatea în sistemul administraţiei de stat trebuie să aibă o
anumită pregătire, deoarece eficienţa serviciilor publice din administraţia statului este determinată
şi de nivelul de pregătire al funcţionarilor publici implicaţi în desfăşurarea activităţilor.
Unii specialişti consideră că funcţionarul public cu funcţie de conducere trebuie să devină un
manager public. În lucrarea „New public manager” sunt menţionate că există următoarele
categorii de competenţe ale managerilor publici:
1. Competenţa profesională;
2. Competenţa managerială;
3. Competenţa politică;
4. Competenţa etică.
Competenţa este capacitatea unei persoane de a realiza, în mod corespunzător şi cu eficienţă
maximă, sarcinile care îi revin. Competenţa este cea care generează performanţa, respectiv
productivitatea şi eficacitatea.
Competenţa profesională se îmbină în mod armonios cu competenţa managerială, respectiv
capacitatea unui funcţionar public de a conduce un grup d persoane, un domeniu distinct, o instituţie
publică sau un sistem format din mai multe instituţii specializate.
În prezent se conturează în prezent din ce în ce mai mult o nouă abordare a problematicii
funcţionarului public, în care competenţa este criteriul cel mai important pentru aprecierea
eficacităţii unui manager public.
În acest sens, sunt necesare abilităţi, care înseamnă îndemânare, capacitatea de a conduce,
talent, capacitatea de a comunica, capacitatea de inovare, capacitatea de raţionament logic. Toate
acestea conduc la obţinerea performanţei de către un manager public şi a eficienţei într-o instituţie.
Varietatea activităţilor desfăşurate în instituţiile publice ar putea determina o abordare
diversificată a pregătirii funcţionarilor publici, în general. Pe de o parte, multidimensionalitatea şi
caracterul de sinteză al managementului public determină o specializare a funcţionarilor publici pe
posturi şi funcţii publice, iar, pe de lată parte, acestea determină o pregătire generală diversificată
care se dezvoltă prin rotaţia pe posturi şi funcţii a funcţionarilor publici.
Este necesară o pregătire medie, de bază pe care trebuie să o aibă orice funcţionar public,
indiferent de postul şi/sau funcţia publică pe care le ocupă. La aceasta se adaugă pregătirea de
specialitate, într-un domeniu distinct şi nu numai pentru funcţionarii publici de conducere.

60
 În ceea ce priveşte sistemul motivaţional, precizăm că formele de motivare a funcţionarilor
publici din sistemul administrativ din România sunt.
1. Acordarea unui salariu mai mare;
2. Avansarea pe post sau funcţie;
3. Promovarea unui sistem de indicatori de performanţă.
1. Acordarea unui salariu mai mare
Diversitatea activităţilor administrative poate determina prin lege utilizarea unor sisteme
suplimentare de salarizare, precum: salarii majorate sau sporuri, premii speciale, recompense sau
premii anuale.
Prin forma salariului majorat sau a sporului se corelează salariul cu condiţiile deosebite în
care se desfăşoară activitatea.
Sporurile de salariu acordate pentru continuitate, în aceeaşi instituţie, reprezintă un mijloc de
combatere a mobilităţii personalului.
Prin lege se pot acorda premii anuale sub formă de gratificaţii pentru ansamblul realizărilor
obţinute şi creşterea eficienţei în instituţiile administrative.
Premiile se repartizează între membrii colectivului de funcţionari.
2. Avansarea pe post sau funcţie
Prin trecerea funcţionarilor pe osturi, respectiv funcţii superioare se realizează majorarea
salariilor şi stimularea pentru formarea unor funcţionari, care au u anumit rol în structură
influenţând direct activitatea din cadrul sistemului.
3. Promovarea unui sistem de indicatori de performanţă reprezintă un pas recent în politica de
personal a sistemului administrativ din România. Sistemul indicatorilor de performanţă are un dublu
rol: stimulează funcţionarii publici să obţină cele mai bune rezultate şi permite o evaluare a
contribuţiei fiecăruia la rezultatul final.

8.1.3. Evaluarea şi promovarea salariaţilor

În vederea cunoaşterii posibilităţilor şi a perspectivelor de dezvoltare a salariaţilor se impune

desfăşurarea unei acţiuni de evaluare a acestora.
Evaluarea personalului salariat serveşte nu numai la cunoaşterea cu mare precizie a
potenţialului uman dintr-o instituţie publică, ci şi ca suport de informaţii pentru manageri în vederea
luării deciziilor privind repartizarea judicioasă a fiecărui salariat, modalităţile de perfecţionare
profesională care se impun.
În practică, în procesul de evaluare a salariaţilor, managerii trebuie să respecte o serie de
cerinţe metodologice şi organizatorice precise după cum urmează:
61
 • Criteriile de evaluare ale personalului trebuie să fie diferenţiate, în funcţie de natura
posturilor deţinute, potenţialul şi obiectivele instituţiei publice;
• Evaluarea trebuie să fie unitară, adică pentru personalul de aceeaşi specialitate sau care
ocupă posturi identice este necesar să aibă în vedere aceleaşi criterii de evaluare;
• Pentru a fi edificatoare, evaluarea trebuie efectuată pe perioade suficient de lungi în
care persoana respectivă să se confrunte cu principalele probleme specifice postului
respectiv;
• Evaluarea trebuie să se bazeze numai pe informaţii certe, verificate, informaţiile
nesigure trebuind respinse;
• Rezultatul evaluării trebuie comunicat şi persoanei în cauză. Totodată se impune
transmiterea şi a recomandărilor necesare pentru îmbunătăţirea activităţii salariatului.
Pentru evaluarea activităţii funcţionarilor publici se foloseşte sistemul aprecierii anuale.
Evaluarea efectivă a activităţii funcţionarilor publici presupune luarea în considerare a
următoarelor aspecte:
1. Precizarea evaluatorilor care vor analiza activitatea funcţionarilor publici;
2. Determinarea limitelor între care trebuie făcută cunoscută activitatea de evaluare;
3. Precizarea modului în care se va derula activitatea de control şi cea de evaluare;
4. Identificarea eficienţei activităţii de evaluarea a contribuţiei funcţionarilor publici la
obiectivul final.
Principalele caracteristici ale procesului de evaluare sunt enumerate în tabelul:
Promovarea profesională constă în acordarea, unu salariat dintr-o instituţie publică a unei
funcţii cu nivel de responsabilitate superior celei deţinute anterior.
La baza promovării personalului salariat stau aprecierile şi calificativele obţinute de acesta
precum şi condiţiile legale prevăzute prin legislaţia în vigoare. De asemenea, trebuie să se ţină
seama de o serie de criterii generale cum sunt:
a) modul în care cel în cauză se ocupă de perfecţionarea pregătirii sale profesionale;
b) rezultatele obţinute în realizarea sarcinilor ce îi revin,
c) calităţile de organizator, capacitatea de analiză şi previziune;
d) modul cum adoptă decizii eficiente;
e) atitudinea faţă de colectiv.

62
 Tabelul nr. 8.1. Principalele caracteristici ale procesului de evaluare

Nr. CARACTERISTICILE EVALUĂRII

crt.
1. Nominalizarea persoanelor care vor derula evaluarea activităţii funcţionarilor publici
2. Determinarea limitelor între care trebuie popularizată activitatea de evaluare
3. Precizarea modului în care se va derula activitatea de control şi cea de evaluare
4. Identificarea eficienţei activităţii de evaluare
5. Implicarea şefilor direcţi în proces
6. Asupra şefului direct se restrâng calificativele funcţionarului public
7. Atragerea, în proces, a unor specialişti în domeniul relaţiilor cu personalul
8. Integrarea, în echipa de cercetare, a unor colegi ai persoanei evaluate
9. Informarea funcţionarului în legătură cu rezultatele evaluării
10. Acceptarea şi soluţionarea contestaţiilor formulate

8.2. Leadership-ul
8.2.1. Conceptul de leadership şi factorii de influenţă

Primele cercetări privind leadership-ul au fost întreprinse în jurul anului 1920 pornindu-se de
la premiza că un bun lider este înnăscut şi nu format. în aceste condiţii, cercetările s-au focalizat pe
identificarea trăsăturilor necesare unui lider de succes. Se spera ca astfel să poată fi caracterizate
persoanele care ar urma să fie desemnate în funcţii manageriale. Aceste cercetări nu au dus însă la
rezultate concludente, ceea ce a făcut ca studiile ulterioare să se orienteze spre alte direcţii.
În perioada 1930 - 1950 au fost analizate stilurile de leadership din punct de vedere al
comportamentului şi al impactului lor asupra productivităţii subordonaţilor.
În perioada 1960 - 1980 abordările devin tot mai diverse, preocupările unor cercetători,
precum J. Brown, R. Likert, R. Blake, J. Mouton, R. Tannenbaum, W. H. Schmidt, N. Myers şi alţii,
concretizându-se în identificarea tipologiei leadership-ului şi a elaborării unor modele
contextuale / situaţionale de leadership.
După anul 1980 cercetările efectuate de F.E. Fiedler, P. Hersey, V.H. Vroom, Ph. H.
Yetton, A. G. Jago, R. J. House, T. R. Mitchell au permis elaborarea unor noi abordări precum
teoria rutei spre obiectiv şi identificarea rolurilor unui lider în managementul modem. În prezent,
cercetările privind leadership-ul sunt extrem de diversificate, putându-se distinge două abordări de
bază: studiile prin prisma abordării psihologice, în care sunt vizaţi îndeosebi liderii informali şi
cercetările care pornesc de la situaţii concrete de management şi de la acţiunea liderilor în cadrul

63
acestor organizaţii. În cadrul acestui capitol ne vom orienta pe studierea celei de a doua maniere de
abordare a leadership-ului.
Leadership-ul reprezintă procesul de influenţare ,într-un context organizaţional dat, a
comportamentului altor persoane şi de determinare a acestora să acţioneze într-un anumit mod sau
să urmeze un curs al acţiunii, astfel încât să fie posibilă îndeplinirea obiectivelor. Prin leadership se
inspiră, se motivează şi se direcţionează activitatea altor persoane pentru atingerea obiectivelor
grupurilor sau ale organizaţiei.
Leadership-ul vizează una dintre funcţiile managementului, cea de antrenare şi coordonare, punând
accentul pe problemele comportamentale. În abordarea problematicii leadership-ului intervin
noţiunile de manager şi lider.
Liderii sunt persoane capabile să se exprime cu claritate. Ei ştiu ce doresc, de ce doresc
ceva şi cum să comunice altora ceea ce ei doresc pentru a obţine cooperarea şi susţinerea acestora.

Grupuri formale, Grupuri informale,

organizaţie

MANAGERI
(numiţi, cu autoritate formală de a
planifica, organiza şi controla; pot
recompensa şi penaliza)
LIDERI
(pot influenţa comportamentul şi
acţiunile persoanelor din grupuri
informale, fără a avea autoritate în a
planifica, organiza şi controla activitatea
organizaţiei)

Calităţi, trăsături şi
modalităţi de acţiune Calităţi, trăsături şi
ale managerilor modalităţi de acţiune
ale liderilor

Fig. nr.8. 1. Manageri şi lideri

Manageri care nu Manageri care sunt şi lideri Lideri care nu sunt
sunt lideri (lideri desemnaţi, numiţi) manageri
• Liderul îi influenţează pe alţii;
• Unde sunt lideri sunt şi adepţi ai liderilor;

64
• Liderul devine „vizibil" atunci când apare o criză sau o problemă specială;
• Liderul este o persoană care are o idee clară despre ceea ce vrea să obţină şi de ce vrea acest
lucru;
• Liderul este capabil să gândească şi să acţioneze în situaţii neobişnuite, având capacitatea de a
influenţa acţiunile, gândirea şi sentimentele altor persoane.
Dacă preocuparea principală a managerului este ca sarcinile să fie îndeplinite, liderul îşi
focalizează atenţia asupra oamenilor care îndeplinesc aceste sarcini. Pentru a avea succes în afaceri,
managerii trebuie să-şi distribuie în mod raţional atenţia atât asupra proceselor din cadrul
organizaţiei, cât şi asupra oamenilor cu care se vor desfăşura aceste procese.
Orice membru al unei organizaţii poate exercita influenţă asupra celorlalţi, angajându-se astfel
în leadership, numai că cei aflaţi în anumite poziţii manageriale (director general, director, şef de
departament etc.) îndeplinesc roluri formale, având autoritate specifică pentru orientarea şi dirijarea
altora. Existenţa unui rol formal de lider nu reprezintă, în mod automat, o garanţie a unui leadership
eficace. Uni manageri nu reuşesc să exercite o influenţă reală asupra comportamentului celorlalţi fiind
apreciaţi ca ineficienţi. Leadership-ul presupune a merge dincolo de competenţele formale ale
postului pentru a influenţa comportamentul celorlalţi Desigur, într-o organizaţie pot apărea şi
lideri informali, a căror capacitate de influenţă se bazează pe simpatie sau apreciere profesională. În
cadrul acestui capitol ne vom ocupa îndeosebi de liderii care sunt şi manageri.
Stilul de leadership reprezintă acea cale specifică pe care managerul o alege pentru a
influenţa alte persoane în procesul de planificare, organizare şi control. Conform opiniilor
exprimate de M. Whitman, acele stiluri de leadership care se bazează pe încrederea managerului
în subordonaţi, pe tratarea lor cu respect, pe motivarea acestora au drept efect creşterea
performanţelor organizaţionale. Aceşti lideri depun ei înşişi eforturi considerabile şi recunosc
importanţa fiecăruia în rezultatele obţinute.
Stilul de leadership reflectă modul în care un lider gândeşte şi acţionează. După opinia lui J.
Adair, stilul de leadership este indisolubil legat de echipa de muncă, iar liderii pot asigura un
climat stimulativ în cadrul grupului prin modul în care, ei planifică, controlează, sprijină, se
informează şi evaluează performanţele.
Promovarea unui stil de leadership adecvat presupune capacitate de adaptare la diferite
situaţii concrete, de sesizare a elementelor esenţiale, tratând diferenţiat probleme aparent similare şi
folosind pentru fiecare situaţie cele mai adecvate metode. Printr-un stil adecvat, un manager îşi
poate extinde rolul dincolo de autoritatea formală pe care i-o conferă poziţia sa în ierarhia
organizaţiei, devenind un lider.

Cum să promovezi un leadership eficient

65
1. Planifică: cere toate informaţiile disponibile; defineşte obiectivele şi sarcinile grupului;
elaborează un plan lucrativ fezabil.
2. Iniţiază: fii în permanenţă în contact cu grupul condus; transmite sarcini; elaborează standarde
de performanţă pentru membrii grupului.
3. Controlează: verifică dacă standardele sunt îndeplinite; măsoară progresul înregistrat;
stabileşte acţiuni şi ia decizii.
4. Sprijină: încurajează iniţiativa; creează spiritul de echipă; elimină tensiunea dintre membrii
grupului; ajută-i pe cei care au nevoie de sprijin pentru a progresa.
5. Informează-te: solicită informaţii de la membrii grupului; analizează ideile şi sugestiile;
informează grupul.
6. Evaluează: verifică fezabilitatea ideilor, deciziilor şi planurilor; ajută grupul să se
autoevalueze.

Liderul care îşi exercită autoritatea formală urmăreşte ca lucrurile să fie bine făcute, vizând
finalitatea acţiunilor sale şi ale grupului pe care îl conduce. Liderul face ceea ce trebuie făcut,
preocupându-se de lucrul în sine, impunându-şi astfel o autoritate informală; în felul acesta ajunge
să transforme grupul, devenind un adevărat „arhitect social".Leadership-ul este rezultanta acţiunii
unui mare număr de factori, între care un rol important îl au cultura organizaţională, calităţile şi
caracteristicile liderilor, instrumentele de motivare, poziţia ierarhică, autonomia funcţională şi
psihologică, grupurile de manageri şi de subordonaţi şi sistemul informaţional (figura 2.2).
Aceşti factori, la rândul lor, se găsesc într-o relaţie de intercondiţionare, formând un sistem
în care orice modificare a unui element afectează celelalte elemente. Într-un astfel de sistem,
leadership-ul, ca reflectare a comportamentului managerilor în relaţiile cu subordonaţii, colaboratorii
sau şefii ierarhici, apare ca rezultantă. Leadership-ul influenţează în mod direct maniera de adoptare
a deciziilor prin care se urmăreşte soluţionarea problemelor sau corectarea modului de evoluţie a
proceselor economice. În acelaşi timp, rezultatele deciziilor se răsfrâng, în egală măsură asupra
grupurilor de manageri şi executanţi, iar prin intermediul lor, asupra leadership-ului.
Calităţile, caracteristicile şi structura psihică a managerilor reprezintă unul din cei mai
importanţi factori ai stilului de leadership. Personalitatea, gradul de instrucţie, experienţa, voinţa şi
motivaţia proprie sunt elemente cu un rol esenţial în manifestările comportamentale ale liderilor. Un
bun manager este informat în permanenţă despre problemele organizaţiei, se orientează asupra
domeniilor esenţiale, prioritare, îşi antrenează subalternii în acţiuni de inovare continuă şi este
preocupat de asigurarea motivaţiei acestora. Un lider trebuie să posede aptitudini specifice, să fie
eficient, să sesizeze rapid abaterile de la mersul normal al activităţii şi să ia decizii eficiente.

66
 La rândul lor, liderii acţionează printr-o serie de instrumente de antrenare şi motivare a
personalului pentru promovarea obiectivelor organizaţionale şi punerea în practică a deciziilor. Dintre
acestea, putem menţiona: antrenarea prin constrângere (liderul impune acceptarea obiectivelor şi
deciziilor sale de către subordonaţi, refuzul ducând la sancţionare); antrenarea prin „cumpărare"
(acceptarea se realizează prin stimulente materiale); antrenarea prin adoptare (individul serveşte
organizaţia, aderă la obiectivele ei, având speranţa că astfel îşi va realiza şi scopurile sale); antrenarea
prin identificare (individul consideră obiectivele organizaţiei ca fiind mai presus decât cele ale
sale).
Poziţia ierarhică şi modul de exercitare a puterii influenţează stilul de management, în
sensul că este mai uşor de condus un grup atunci când managerul se află pe un nivel ierarhic mai
înalt şi puterea poziţiei lui este mai mare. Pe de altă parte, sistemul de valori îşi pune, în mod
pregnant amprenta asupra atitudinii şi comportamentului liderilor. În sistemele manageriale
autoritare, directivarea şi controlul constituie principalele instrumente de exercitare a puterii
Cultura organizaţională
Cultura
liderilor, motivaţia subalternilor organizaţională
realizându-se, în special, prin constrângere. în sistemele
democratice, puterea liderilor se află într-o corelaţie directă cu capacitatea lor de antrenare a
personalului la realizarea obiectivelor organizaţionale, motivarea realizându-se prin adoptare şi
identificare.
Exercitarea puterii Metode şi criterii de
Autonomia, apreciată
de către manageri prin perioada de timpa în care un manager îşi poate exercita atribuţiile şi
promovare
Sisteme de influenţare
managerilor
responsabilităţile proprii fără să apeleze la şeful ierarhic, depinde atât şidedestructura
motivarepsihică a acestuia
(autonomie psihologică), cât şi de poziţia sa ierarhică (autonomie funcţională). Autonomia vizează
Poziţia ierarhică
atât domeniul conceptual cât şi cel al acţiunii.
Calităţile Autonomia psihologică depinde de perioada de timp
şi caracteristicile
managerilor
în care liderul, situat pe o anumită poziţie ierarhică este capabil să gândească şi să acţioneze în mod
autonom, fără a avea sentimentul de insecuritate. Sistemul autoritar diminuează autonomia liderilor
Situaţie contextuală
Autonomie
de primă linie şi a celor mijlocii, transformându-i în „administratori" şi „gardieni". În astfel de
situaţii, ei au autonomie în domeniul acţiunii, dar sunt lipsiţi defiltru
autonomie conceptuală. Autonomia
filtru
funcţională este formalizată prin sistemul de organizare a firmei, fiind în corelaţie directă cu nivelul
Manager Informaţii
ierarhic. ÎnGrupuri
funcţiede de poziţia unui lider în ierarhia firmei, se modifică şi raportul între autonomia
manageri
conceptuală şi cea de acţiune. În cazul unei organizări centralizate, delegarea unei acţiuni strategice
sau a unui obiectiv va determina creşterea interferenţelor, ca Obiective
urmare a organizaţionale
faptului că autonomia în
şi raţionamente
domeniul conceptual Leadership
Interferenţe este mult mai redusă decât autonomia de acţiune. decizionale
Leadership

Grupuri de
subordonaţi

Instrumente de Decizii Procese

antrenare
67
 Figura 8.2. Factori de influenţă ai leadership-ului

Atât grupurile de manageri, cât şi cele de subordonaţi, prin nivelul de pregătire şi educaţie,
aptitudini, coeziune, solidaritate şi curente de opinii dominante, pot influenţa adoptarea unui stil de
leadership participativ, de stimulare a creativităţii sau a unui stil autoritar, rigid care provoacă
tensiuni inter-personale şi insatisfacţii. După opinia lui John Adair. succesul unei echipe depinde,
într-o proporţie egală, atât de lider, cât şi de membrii grupului. Cunoscând cât mai bine specificul
activităţii şi al grupurilor de oameni pe care îi conduce, un lider îşi poate perfecţiona

68
comportamentul, adoptând leadership-ul cel mai potrivit. Datorită acestui fapt, fiecare lider are un
stil propriu, original, neexistând un tip unic de leadership ideal.
În funcţie de maniera de studiere şi de luarea în considerare a unora dintre factori de mai sus,
precum şi a altora, pot fi identificate următoarele modele de leadership:
• teorii de leadership bazate pe trăsăturile liderilor;
• modele de leadership bazate pe comportament;
• modele de leadership participativ, bazate pe modul de participare a subordonaţilor la
adoptarea deciziilor;
• modele situaţionale, numite şi contextuale sau contingenţiale.

8.2.2. Poziţionarea liderului în raport cu grupul şi membrii grupului

Grupurile formale existente în cadrul unei organizaţii se pot constitui fie în baza structurii
organizatorice, la nivel departamental fie sub forma grupurilor trans-departamentale, atunci când
membrii provin din mai multe departamente.
Indiferent de modul de constituire a grupurilor formale şi de funcţionalitatea lor concretă, pot exista
diferite situaţii din punct de vedere al plasării liderului raport cu grupul şi cu fiecare dintre
componenţii grupului. Modul de plasare a liderului influenţează tipul şi natura relaţiilor care vor fi
dezvoltate atât între lider şi subordonaţi, cât şi între componenţii grupului. Accesul la informaţii,
implicarea în procesul decizional, instrumentele de motivare şi toate celelalte caracteristici ale
leadership-ului vor fi ele influenţate de locul liderului în raport cu subordonaţii.
Pentru a analiza principalele situaţii care pot fi întâlnite în practica managerială, se vor
folosi următoarele reprezentări grafice:
- liderul grupului;

- component al grupului, implicat în procesul decizional;

- component al grupului (subordonat), care nu are posibilitatea de a participa la procesul
de adoptare a deciziilor;
- component al grupului care primeşte unele competenţe decizionale limitate.

În funcţie de locul liderului în raport cu membrii grupului, pot fi întâlnite următoarele niveluri:
• nivelul 1 plasarea liderului în poziţia de comandă;
• nivelul 2 plasarea liderului în poziţia centrală;

69
 • nivelul 3 plasarea liderului în poziţia centrală şi tranziţia spre parteneriat;
• nivelul 4 parteneriatul;
• nivelul 5 transferul puterii decizionale către componenţii grupului.

Nivelul 1: Plasarea liderului în poziţia de comandă

Rolul liderului
• Se situează între grup şi posturile superioare de management, în acord cu liniile
ierarhice;
• Are autoritate unică în adoptarea deciziilor;
• Se identifică cu titlul şi poziţia pe care o deţine în structura organizaţiei.

Rolul subordonaţilor
• Subordonaţii îndeplinesc întocmai dispoziţiile primite;
• Lucrează mai mult pentru lider decât colaborează între ei;
• Au acces limitat la nivelurile superioare de management;
• Comunicaţii limitate cu liderul datorită posibilelor implicaţii ale transmiterii unor
mesaje nedorite de lider.

Nivelul 2: Plasarea liderului în poziţia centrală

Rolul liderului
• Este în poziţia centrală din punct de vedere al comunicaţiilor şi al adoptării
deciziilor;
• Direcţionează activitatea fiecărui component al grupului;
• Adoptă o politică a „uşilor deschise", fiind uşor accesibil pentru membrii grupului.

Rolul subordonaţilor
• Subordonaţii depind de lider pentru obţinerea informaţiilor;
• Canalele de comunicaţii cu managerii superiori trec pe la lider;

70
 • Merg la lider pentru ca
• acesta să ia decizii.
• Se menţine distincţia clară între lider, care ia deciziile şi subordonaţi, care pun în
practică deciziile.

Nivelul 3: Plasarea liderului în poziţia centrală şi tranziţia spre parteneriat

Rolul liderului
• Liderul transmite unele competenţe decizionale particulare (în special cele vizând
modul în care trebuie să acţioneze) către membrii grupului;
• Liderul încurajează acţiunile independente ale membrilor grupului;
• Promovează munca în echipă, comunicarea şi cooperarea între membrii grupului.

Rolul subordonaţilor
• Subordonaţii primesc unele competenţe decizionale în ceea ce priveşte îndeplinirea
sarcinilor proprii;
• Are loc redefinirea sarcinilor posturilor ocupate de subordonaţi;
• Unii membri ai grupului încep să primească şi responsabilităţi care, în mod tradiţional, au
aparţinut liderului;
• Creşte gradul de colaborare între membrii grupului.
•

Nivelul 4: Parteneriatul

Rolul liderului
• Liderul devine partener cu membrii grupului;

71
 • Acţionează împreună cu membrii grupului pentru asumarea de responsabilităţi cât
mai înalte;
• Coordonează eforturile grupului, transformându-se dintr-un decident într-un
„suporter" sau „antrenor".

Rolul subordonaţilor
• Legăturile dintre membrii grupului devin tot mai puternice;
• Informaţiile se obţin în egală măsură de la lider şi de la ceilalţi membri ai grupului;
• Încep să lucreze şi cu alţii din afara grupului;
• Îşi asumă tot mai multe responsabilităţi formale, care în mod tradiţional, aparţineau
liderului.

Nivelul 5: Transferul puterii decizionale către componenţii grupului

Rolul liderului
• Liderul sprijină membrii grupului, transformându-se într-un antrenor;
• Îşi orientează atenţia asupra activităţilor şi rezultatelor de ansamblu ale grupului;
• Este preocupat de valorificarea unor noi oportunităţi care să ducă la creşterea
gradului de implicare a membrilor grupului.

Rolul subordonaţilor
• Membrii grupului se autoconduc, devenind proprii „stăpâni" pentru cea mai mare parte
a activităţilor pe care trebuie să le desfăşoare în acord cu posturile deţinute în cadrul
organizaţiei;
• Membrii grupului devin mai motivaţi în obţinerea unor rezultate superioare.

72
 8.2.3 . Teorii de leadership bazate pe trăsăturile liderilor

Prin cercetările întreprinse, îndeosebi în perioada anilor 1920 - 1940, s-a încercat
caracterizarea liderului de succes prin prisma trăsăturilor personale ale acestuia, pornindu-se de la
premisa că liderul este înnăscut şi nu format. S-a sperat astfel că dacă ar fost conceput un profil cât
mai complet al trăsăturilor liderului de succes, ar fi fost posibilă identificarea persoanelor care să fie
numite apoi în posturi manageriale. Trăsăturile reprezintă caracteristicile personale ale
individului, incluzând particularităţile fizice, abilitatea intelectuală şi personalitatea. Majoritatea
studiilor care au încercat să sintetizeze trăsăturile liderilor au avut un caracter documentar,
încercându-se investigarea unui număr cât mai mare de persoane care s-au remarcat în diferite
domenii ale vieţii economico-sociale.
Conform unei cercetări mai recente întreprinse de John Gardner, liderii de succes tind să aibă
următoarele trăsături:
- vitalitate şi vigoare psihică;
- aptitudini în relaţiile cu oamenii;
- nevoia de a se realiza;
- capacitate de a motiva oamenii;
- curaj şi fermitate;
- demn de încredere;
- hotărât;
- încrezător în forţele proprii;
- dorinţă de afirmare;
- adaptabilitate şi flexibilitate
- inteligenţă şi raţionament orientat spre
acţiune;
- dorinţă de asumare a responsabilităţii;
- competenţe concrete;
- înţelegerea celor care îi împărtăşesc ideile şi
a nevoilor acestora;
.

73
 Analizând, în mod comparativ, un mare număr de persoane, S.A. Kirkpatrik şi E. A.
Locke (Leadership: Do Traits Really Matter?. „Academy of Management Executive", mai
1991.) au identificat şase trăsături prin care liderii se diferenţiază de non-lideri. Acestea sunt:
Disponibilitatea. Liderii au o mare capacitate de efort, au o înaltă dorinţă de realizare,
sunt ambiţioşi, energici şi manifestă iniţiativă.
Dorinţa. Liderii au o mare dorinţă de a influenţa şi a conduce pe alţii. manifestând
capacitate de asumare a responsabilităţii.
Onestitatea şi integritatea. Liderii sunt preocupaţi de dezvoltarea unor relaţii, între ei şi
adepţii lor, bazate pe încredere, adevăr, corectitudine, încercând să facă ceea ce susţin.
Sunt demni de încredere. Liderii sunt capabili să câştige încrederea adepţilor,
convingându-i de corectitudinea ţelurilor şi a deciziilor pe care le iau.
Inteligenţa. Este necesar ca liderii să fie suficient de inteligenţi pentru a culege. sintetiza
şi interpreta un mare volum de informaţii; în baza acestora îşi pot forma o imagine despre
modul de soluţionare a problemelor, putând lua astfel cele mai bune decizii.
Cunoştinţe profesionale relevante. Liderii eficace au bune cunoştinţe despre companie,
despre economie, precum şi într-o serie de domenii profesionale specifice. în baza acestora,
liderii sunt capabili să ia informaţii bine documentate şi să înţeleagă implicaţiile posibile ale
acestor decizii.
Analizându-se în mod critic rezultatele obţinute prin aceste studii experimentale, tot mai
mulţi cercetători consideră că rezultatele nu sunt concludente. Nu s-a putut demonstra nici
faptul că dacă o persoană are trăsăturile identificate la liderii de succes, aceasta reprezintă o
garanţie că acea persoană poate, la rândul ei să devină un lider eficace. După cum afirma E.
Jennings (1961), în 50 de ani de cercetări nu s-a ajuns la un set de trăsături de personalitate
sau la o serie de calităţi fundamentale, pe baza cărora să se poate face o diferenţiere logică
între persoanele care sunt bune de a deveni lideri şi ceilalţi. Prin urmare, „nici o trăsătură sau
combinaţie de trăsături nu garantează că cineva va fi un lider de succes" (Samuel C.
Certo,2000).
Tot mai mulţi cercetători ai leadership-ului şi oameni din lumea afacerilor sunt de
acord că aptitudinile de leadership nu pot fi explicate prin trăsăturile şi caracteristicile
înnăscute ale unei persoane. Problematica leadership-ului este mult mai complexă, fiind
influenţată de alte persoane, grupuri şi situaţii contextuale. Liderul, la rândul său se formează
şi nu se naşte. Aşa se explică şi amplele programe de pregătire în domeniul leadership-ului şi
sumele imense pe care marile companii sunt dispuse să le cheltuiască pentru formarea
propriilor salariaţi.

89
8.2.4.. Stiluri de leadership bazate pe comportament

Un număr considerabil de studii întreprinse în trei universităţi americane (University of

Iowa, Ohio State University şi University of Michigan) au vizat analiza leadership-ului prin
prisma comportamentului managerilor.
Studiile întreprinse în cele trei universităţi au detenninat apariţia a tot atâtea maniere distincte
de abordare a stilurilor de leadership în funcţie de comportament:
• stiluri de leadership în funcţie de modul de exercitare a autorităţii ;
• stiluri de leadership în funcţie de comportamentul structural şi consideraţie ;
• stiluri de leadership în funcţie de comportamentul orientat spre sarcini sau spre
salariaţi/oameni .

A.. Stiluri de leadership în funcţie de modul de exercitare a autorităţii

Conform uneia dintre cele mai cunoscute cercetări întreprinse de Kurt Lewin şi
colaboratorii săi de la University of Iowa, în funcţie de maniera de manifestare a autorităţii.
stilurile de leadership pot fi grupate în trei categorii (figura 3.4): autoritari, democraţi şi
permisivi (laisser-faire). Ulterior, cercetările au fost extinse de R. Lippit şi R. K. White, N.
Mayer, J. Brown şi alţii.

89
 Autoritarul absolut

Autoritarul incompetent
Autoritar
Autoritarul
binevoitor

Paternalist Majoritar

Democrat -
consultativ

Permisiv Democrat -
(laisser – faire) Permisiv cu
Democrat participati
discuţii
v

Figura 8.3. Stiluri de management în funcţie de autoritatea liderilor

Liderul autoritar refuză orice sugestie din partea subalternilor. El este preocupat de
realizarea atribuţiilor şi de controlul modului în care se execută sarcinile repartizate. Acest
manager acordă încredere nelimitată măsurilor organizatorice în scopul îndeplinirii
obiectivelor. Drept consecinţe, liderul autoritar declanşează rezistenţa neexprimată a
subalternilor, determină apariţia apatiei şi micşorarea interesului subordonaţilor. Un astfel de
manager are tendinţa de exagerare a atitudinii critice, determinând reducerea interesului
profesional al subordonaţilor. În absenţa managerului, randamentul grupului scade în mod
simţitor. Liderul autoritar are un comportament dominant, fiind preocupat, în mod vădit, de
ocuparea unor posturi cât mai înalte în ierarhia unei organizaţii. Persoanele cu un astfel de stil
sunt dinamice, active, generând în jurul lor un climat căruia îi sunt specifice tensiunile şi
conflictele. Ele sunt preocupate mai mult de scoaterea în evidenţă a propriilor merite decât de
performanţele propriu-zise al organizaţiilor pe care le conduc. Pentru realizarea acestui scop
aceşti lideri folosesc o largă paletă de mijloace, printre care şi formarea unor grupuri pentru a
le promova, imaginea, atât în interiorul, cât şi în afara organizaţiei. Aceşti lideri au în general
păreri foarte bune despre ei înşişi, un grad ridicat al încrederii în sine şi convingerea fermă că
posturile superioare de management le revin de drept, ei şi numai ei fiind apţi şi dotaţi să
îndeplinească în mod exemplar aceste responsabilităţi. Din convingerea propriei superiorităţi
derivă şi tendinţa acestor lideri de a-şi menţine propria opinie pe care o impun în adoptarea
deciziilor. În caz de eşec, managerii cu un astfel de stil vor căuta explicaţii exterioare
persoanei lor. Ei se vor strădui să micşoreze propria răspundere, plasând responsabilitatea în
sarcina subalternilor. Evitarea recunoaşterii propriei responsabilităţi într-o situaţie de eşec

89
le reduce şansele de a-şi forma o imagine realistă despre evenimente şi de a identifica
măsurile de corecţie reclamate din situaţiile viitoare similare. Considerându-se perfecţi, ei nu
acceptă ideea că pot greşi şi nu vor fi preocupaţi de identificarea efectelor negative ale
propriului comportament.
Liderul democratic caracterizează managerii care asigură participarea: subalternilor
atât la stabilirea obiectivelor, cât şi la repartizarea sarcinilor. Stilul democratic determină
reducerea tensiunilor inter-personale, participarea activă şi cu interes sporit a subalternilor la
îndeplinirea sarcinilor. Randamentul grupului, în prezenţa sau absenţa liderului, nu prezintă
oscilaţii semnificative.
Liderul permisiv se caracterizează prin evitarea oricăror intervenţii în organizarea şi
coordonarea grupului, punând accentul pe intervenţia spontană.
Pornind de la aceste trei stiluri, N. Mayer a realizat o clasificare, în care stilurile de
management se împart în trei tipuri de bază şi trei tipuri intermediare (figura 3.4).
Conform aprecierilor lui N. Mayer, efectele cele mai nefavorabile asupra grupului sunt
datorate liderilor paternalişti, care în funcţie de situaţie au manifestări autoritare, dar sunt şi
dezinteresaţi de rezultatele organizaţiei. Liderul paternalist este mai mult preocupat de
avantajele obţinute de un anume grup de interese. Din păcate. prevederile legislative existente
în prezent în România, prin care membrii Consiliilor de administraţie ale celor mai importante
instituţii publice sunt desemnaţi de partide, guvern etc., fac ca aceştia să nu fie preocupaţi de
performanţele organizaţiilor pe care le „conduc", ci de satisfacerea intereselor grupului pe
care îl reprezintă.
Un alt cercetător, J. Brown, pornind de la stilul autoritar şi cel democratic, a identificat
următoarele tipuri de lideri:
• Liderul autoritar, care la rândul său poate fi: absolut, binevoitor, incompetent.
o autoritarul absolut este tipul de lider sever, dur, violent, în faţa căruia subordonaţii nu au
nici o şansă de replică;
o autoritarul binevoitor ascultă opiniile subalternilor, dar face numai ceea ce crede el de
cuviinţă;
o autoritarul incompetent. este despotic, inegal şi nesigur.
• Liderul democratic poate fi şi el democrat-consultativ şi democrat-
participativ.
o democratul-consultativ solicită opiniile subordonaţilor, dar ia decizia de unul singur;
o democratul-participativ implică grupul, în mod direct, în adoptarea deciziilor.

89
 B. Stiluri de leadership în funcţie de structurarea comportamentului şi de
consideraţie

Unul dintre cele mai sistematice studii privind leadership-ul a fost întreprins de către Ohio
State University încă din anii 1940 - 1950 şi avea un pronunţat caracter aplicativ. Studiul a
început printr-o cercetare în care un mare număr de persoane au fost solicitate să-şi descrie
superiorii ierarhici prin intermediul unor trăsături comportamentale. Au fost identificate astfel
peste 1000 de trăsături, dintre care în urma analizelor statistice au fost reţinute numai două:
consideraţia şi structurarea.
Consideraţia este apreciată ca fiind măsura în care liderul este abordabil şi manifestă
respect şi atenţie faţă de subordonaţi. Liderul care manifestă consideraţie pentru subordonaţi
este perceput ca prietenos, imparţial şi interesat de binele grupului.
Structurarea este considerată ca o măsură a concentrării liderului asupra atingerii
obiectivelor grupului. Liderul cu un comportament structurat este preocupat de delimitarea
clară a relaţiilor dintre el şi subordonaţi şi stabileşte proceduri pe care subordonaţii urmează
să le respecte atunci când întreprind o serie de acţiuni specifice postului deţinut.
Prin combinarea celor două dimensiuni s-au identificat patru stiluri distincte de
leadership, prezentate în figura 2.4.
Consideraţie

înaltă

Structurare Structurare
scăzută înaltă
Consideraţie Consideraţie
înaltă înaltă
scăzută

Structurare Structurare
scăzută înaltă
Consideraţie Consideraţie
scăzută scăzută
Figura 8.4. Stiluri de leadership în funcţie de structurarea comportamentului şi de
scăzută scăzută
consideraţie

Structurarea comportamentului

89
 Cercetările iniţiate de către grupul de la Ohio State University au fost urmate de alte
câteva sute de studii, în care fiecare dintre cele două dimensiuni a fost studiată sub diferite
aspecte. Conform unuia dintre aceste studii, consideraţia liderului, în special. în procesele
care presupun o negociere, este apreciată prin două dimensiuni:
• consideraţia faţă de sine, ca o măsură a gradului în care liderul este orientat să-
şi susţină şi să-şi apere propria opinie atunci când în discuţie apar şi alte puncte
de vedere;
• consideraţia faţă de alţii. ca o măsură a gradului în care liderul este dispus să
accepte alte puncte de vedere, diferite de ale lui.
În funcţie de intensitatea de manifestare ale celor două accepţiuni ale consideraţiei
managerilor au fost identificate cinci stiluri de leadership: neglijare, dominare, adaptare,
compromis si colaborare.
Consideraţie faţă de sine

ridicată

Dominare Colaborare
slabă

Compromis

Neglijare
Adaptare
Fig. 8.5. Stiluri de leadership în funcţie de consideraţie

slabă ridicată
C. Stiluri de leadership în funcţie de comportamentul orientat spre rezultate sau spre
Consideraţie faţă de alţii
salariaţi/oameni

În paralel cu studiile descrise mai sus, cercetătorii de la University of Michigan,

conduşi de Rensis Likert. şi-au orientat cercetările asupra leadership-ului, scoţând în evidenţă

89
două tipuri de comportament: comportamentul orientat asupra sarcinilor şi comportamentul
orientat asupra salariaţilor. În anul 1964, Robert Blake şi Jane Mouton aveau să publice un
studiu în care stilurile de leadership erau evidenţiate cu ajutorul unei ,,grile
manageriale”(figura 2.6.), care a devenit în prezent una dintre cele. mai comune abordări în
domeniu.
Caracterizarea stilurilor de management în funcţie de interesul pentru oameni şi
rezultate. permite ilustrarea unei varietăţi de comportamente posibile. Dintre cele 81 situaţii
oferite de reţeaua propusă. autorii au studiat şi interpretat cinci stiluri de bază (figura 2.6).
Stilul 1.1. Un astfel de lider manifestă un interes minim atât pentru oameni, cât şi pentru
rezultate; efortul lui este minim, aşa cum sunt şi rezultatele.
Stilui I.9. Acest lider este preocupat îndeosebi de resursele umane, neglijând rezultatele şi
performanţele. El asigură o atmosferă favorabilă, dar rezultatele obţinute nu sunt la nivelul
potenţialului.
Stilul 9.1 caracterizează liderul care urmăreşte obţinerea performanţelor maxime. dar
neglijează latura umană, motivaţia personalului, ceea ce duce la un climat nefavorabil de
muncă, cu efecte negative asupra productivităţii şi implicit asupra rezultatelor.
Stilul 5.5. Un astfel de lider urmăreşte un echilibru între interesul pentru rezultate şi cel
pentru oameni. Căutând să evite conflictele, este înclinat spre anumite compromisuri, iar
rezultatele sunt la nivel mediu.
Stilul 9.9. Este tipul de lider care îmbină în mod raţional interesul pentru cele mai bune
rezultate cu preocuparea pentru o cât mai bună satisfacere a cerinţelor şi raporturilor umane.
Un asemenea stil de management generează un climat favorabil, ceea ce influenţează pozitiv
randamentul în muncă, evită conflictele şi compromisurile.

D. Stiluri de leadership în funcţie de comportamentul orientat spre rezultate,

oameni şi eficienţă

Pornind de la modelul bidimensional elaborat de Robert Blake şi Jane Mouton, W.

Reddin a dezvoltat un mode; tridimensional prin introducerea unei noi dimensiuni, interesul
pentru eficienţă. Prin împărţirea fiecărei variabile în două pârti, rezultă opt tipuri distincte de
lideri (figura 2.7.)

89
 Interesul pentru rezultate

Interesul pentru eficienţă

5
8
1. Altruistul
2. Delăsătorul (evazivul)
3. Autocratul
4. Ezitantul
1 5. Promotorul
4
6. Birocratul
7 7. Autocratul consecvent
2 8. Realizatorul
3

Figura 8.6. Tipuri de lideri în funcţie de interesul pentru oameni, rezultate

Interesulşipentru
eficienţă
oameni

1. Altruistul manifestă interes pentru menţinerea unor relaţii cordiale, neglijând

rezultatele şi eficienţa. Este înclinat pentru a menţine o atmosferă de colaborare, nu este
exigent cu subalternii, ceea ce duce la un randament scăzut şi la o lipsă de organizare. Nu
caută să rezolve conflictele, ci le calmează, lăsând ca aspectele critice să fie rezolvate prin
trecerea timpului. Este ineficient, rezolvând doar parţial problemele.
2. Delăsătorul (evazivul) este tipul de lider cel mai slab. Nu manifestă interes pentru
nici una din variabilele esenţiale: rezultate, relaţii umane şi eficienţă. Este neeficient şi
influenţează negativ grupul. Evaziv în asumarea responsabilităţilor, reduce randamentul
celorlalţi atât prin intervenţiile, cât şi prin neintervenţiile sale. Din comoditate, tinde spre
atingerea unor rezultate minim acceptabile, atât cât să nu aibă neplăceri.

89
 3. Autocratul acordă importanţă îndeplinirii sarcinilor, neglijând relaţiile umane şi
preocuparea pentru eficienţă. Are încredere redusă în oameni, considerând că aceştia au un
dezinteres înnăscut pentru muncă şi caută s-o evite. Este de părere că oamenii lucrează din
constrângere şi de aceea ei trebuie controlaţi, dirijaţi şi ameninţaţi cu sancţiuni pentru
neîndeplinirea responsabilităţilor. Consideră că subalternii trebuie să asculte ordinele şefului,
fiind împotriva iniţiativelor personale; înăbuşă conflictele, consideră opiniile contrare ca o
lezare a autorităţii sale; favorizează constituirea unor grupuri neformale, realizând fie o
disciplină „cazonă", fie un dezinteres total. Este neeficient.
4. Ezitantul este tipul de lider care recunoaşte necesitatea preocupărilor pentru
îndeplinirea responsabilităţilor şi a celor privind relaţiile umane din cadrul organizaţiei. Este
ezitant în aplicarea acestor idei şi în luarea deciziilor. la decizii numai pe baza unor
evenimente recente sau sub presiunea faptelor, evitând soluţionarea problemelor pe termen
lung. Partizan ai compromisurilor, încearcă să dea satisfacţie celor care i-ar putea influenţa
cariera, creând un climat de incertitudine; se ocupă de problemele care merg de la sine, făcând
şi el parte din categoria liderilor neeficienţi.
5. Promotorul are încredere maximă m toată lumea, stimulează şi dezvoltă relaţiile
umane, precum şi calităţile personale ale subordonaţilor. Este eficient, creând un climat: de
muncă favorabil şi o cooperare între subordonaţi. Nu i se observă talentele personale, dar ştie
să-i facă pe salariaţii medii să obţină rezultate peste posibilităţile lor. Consideră munca
subordonaţilor ca ceva firesc, natural. apreciind că oamenilor le place să se autoconducă şi să
se autocontroleze. Acceptă adevărul că inteligenţa, imaginaţia, creativitatea şi alte calităţi
personale se întâlnesc şi la subordonaţi, nu numai la lider.
6. Birocratul nu este interesat de munca sa şi nici de relaţiile cu cei din jur. Este
eficient deoarece respectă ordinile, regulamentele şi normele, pe care le consideră ca dogme.
Deşi eficient, nu are idei, nu influenţează suficient maniera de aplicare a deciziilor şi nu
urmăreşte dezvoltarea relaţiilor umane în cadrul grupului. Subordonat regulamentelor şi,
practicilor din perioadele trecute, nu are încredere în proiectele pe termen lung
7. Autocratul consecvent are încredere numai în propriile posibilităţi şi metode. Este
preocupat de îndeplinirea sarcinilor şi de realizarea unei eficienţe maxime. Îi face pe oameni
să-l asculte şi obţine ceea ce vrea. Are ambiţie, cunoaşte bine metodele aplicate în cadrul
firmei şi este la curent cu toate noutăţile în domeniu. Realizează un randament personal
ridicat, însă nu ştie să obţină performanţe maxime de la subordonaţi.
8. Realizatorul sau adevăratul manager. Acordă atenţie laturilor principale ale
activităţii firmei, îndeplinirii responsabilităţilor, dezvoltării relaţiilor umane şi manifestă

89
interes pentru creşterea continuă a eficienţei activităţii economice. Consideră că liderul are
rolul de a organiza cât mai bine activitatea colaboratorilor, stabileşte standarde ridicate,
pretinzând de la fiecare colaborator un randament maxim, dar diferenţiat în raport cu
posibilităţile fiecăruia. Stimulează interesul colaboratorilor pentru găsirea soluţiilor de
rezolvare a problemelor; ştie când să ia o decizie de unul singur şi când să apeleze la grup.
Consideră ca fiind normale eventualele dezacorduri sau păreri contrare, pe care le
soluţionează prin discutarea şi analizarea lor. Realizează un climat favorabil, colaboratorii
simţindu-se responsabili atât pentru succese cât şi pentru eventualele eşecuri.

8.2..5. Alte abordări în cercetările actuale privind liderii şi leadership-ul

Liderii organizaţiilor de astăzi se confruntă cu tot mai multe probleme care necesită
rezolvări eficace şi eficiente, dar care pot genera importante reacţii de adversitate. Reducerile
masive de personal, restructurarea activităţii prin renunţarea la unele operaţii tradiţionale şi
dezvoltarea altora noi care necesită alte competenţe şi abilităţi se pot dovedi a fi nepopulare,
putând genera mişcări sindicale sau reacţii de adversitate din partea propriul personal. Drept
răspuns la aceste situaţii, organizaţiile se orientează spre adoptarea unor noi stiluri de
leadership care să ducă la creşterea gradului de implicare al salariaţilor în rezolvarea
problemelor majore.
Printre aceste abordări noi, un loc aparte îl deţin următoarele: liderul carismatic şi
posibilele probleme de etică, liderul tranzacţional şi liderul transformator, credibilitatea şi
încrederea în lider.
Liderul carismatic. Studiile privind liderul carismatic au fost orientate în cea mai
mare parte pe identificarea acelor comportamente care diferenţiază liderul carismatic de cel
necarismatic. O serie de autori au acordat atenţie caracteristicilor personale ale liderului
carismatic. Astfel, Robert House a identificat trei asemenea trăsături: un grad extrem de înalt
de încredere în forţele proprii; capacitate de a domina pe alţii; pasiune şi siguranţă în
susţinerea propriilor idei.
Carisma - putere spirituală sau calitate personală care îi conferă unui individ
capacitatea de a influenţa ori de a-şi exercita autoritatea asupra unui mare număr de
oameni.
Un alt cercetător, Warren Bennis, după ce a studiat 90 dintre cei mai proeminenţi
lideri americani, a formulat următoarele competenţe de bază ale acestora: o puternică viziune
a sensului obiectivelor urmărite; capacitate de a comunica viziunea în mod clar către adepţi şi

89
de a-i face pe aceştia să se identifice cu raţionamentele sale; îşi cunosc propriile puncte tari şi
fac totul pentru a le valorifica.
Principalele caracteristici prin care liderul carismatic se deosebeşte de ceilalţi lideri:
• Un mare grad mare de încredere în forţele proprii, în propriile raţionamente şi
abilitatea de a acţiona;
• viziune clară asupra idealurilor pe care le propune pentru modificarea situaţiei
actuale: aceste idealuri vor fi astfel selectate încât să obţină un mare grad de
aderenţă a celorlalţi;
• Capacitate de a-şi susţine cu pasiune viziunea, astfel încât să fie perceput ca o
persoană care este dispusă să îşi asume un mare risc şi care se sacrifică pentru
punerea în practică a viziunii sale;
• Comportament neobişnuit, neconvenţional, creând imaginea unei persoane
orientate spre înnoire, atrăgându-şi astfel admiraţia potenţialilor adepţi;
• Capacitatea de a-şi crea imaginea de agent radical al schimbării actualei stări
de lucruri;
• Capacitate de a analiza constrângerile mediului şi a evalua resursele necesare
pentru abordarea schimbării.
Liderul carismatic îşi bazează succesul prin aducerea pe prim plan a unor idei sensibile
pentru subordonaţi sau pentru potenţialii adepţi, cum ar fi cele de natură religioasă, problema
naţională sau aspectele privind bunăstarea şi nedreptatea socială, precum şi a unor soluţii
neconvenţionale de rezolvare a acestor probleme. În esenţă, carisma este o trăsătură neutrală
din punct de vedere al caracterului etic, dar poate fi folosită fie în serviciul unor cauze nobile,
fie pentru atingerea unor scopuri aberante. Carisma poate duce la sacrificiu în serviciul unor
cauze benefice, dar în egală măsură poate genera fanatism şi megalomanie.
Carisma etică este orientată spre interesele grupului, ale organizaţiei şi ale societăţii în
general, ducând la dezvoltarea creativităţii, a gândirii critice, oferind oportunităţi de
dezvoltare şi permiţând recunoaşterea contribuţiei altora.
Carisma neetică este orientată spre satisfacerea intereselor personale ale liderului,
organizaţia şi subordonaţii fiind simple instrumente de realizare a acestor interese. Liderul
carismatic, cu un comportament neetic, nu este interesat de performanţele organizaţiei
conduse decât în măsura în care acestea îi aduc un câştig direct, pe planul imaginii personale.
Din această cauză, un astfel de lider este dispus oricând să sacrifice imaginea organizaţiei şi a

89
propriilor subordonaţi dacă aceasta îi poate aduce un plus de apreciere din partea celor aflaţi
în afara grupului sau a organizaţiei în cauză.
Sintetizând, în continuare sunt redate principalele caracteristici ale liderului carismatic
cu un comportament etic şi ale celui cu un comportament neetic.
Liderul transformator şi liderul tranzacţional. Liderul transformator încearcă să-şi
conştientizeze angajaţii cu privire la problemele majore ale organizaţiei, la modalităţile de
rezolvare şi implicaţiile soluţionării sau a nesoluţionării acestor probleme. Adesea, liderul
transformator este asociat cu liderul carismatic.
Leadership-ul transformator se bazează pe dezvoltarea unui ansamblu de proceduri
care să asigure succesul organizaţional prin influenţarea profundă a convingerilor
subordonaţilor în legătură cu ceea ce trebuie să devină o organizaţie, cu valorile sale şi
atitudinea salariaţilor. Prin acest stil de leadership se creează sentimentele de responsabilitate
şi de datorie faţă de organizaţie, stimulându-se noi modalităţi de abordare si de soluţionare a
problemelor.

Caracteristicile liderului carismatic

cu un comportament etic
• Îşi foloseşte puterea oferită de carismă
în serviciul celorlalţi;
• îşi adaptează viziunea în acord cu
nevoile şi aspiraţiile celorlalţi membri
ai organizaţiei;
• Consideră că are de învăţat din
exprimarea unor idei contrarii;
• Îi stimulează pe ceilalţi să gândească
în mod independent;
• Dezvoltă comunicaţii în dublu sens;
• Recunoaşte meritul celorlalţi;
• Dezvoltă creativitatea celorlalţi;
• Aderă la standardele morale pentru a
satisface interesele organizaţiei şi ale
societăţii.
cu un comportament neetic
•Îşi foloseşte puterea oferită de carismă în
interesul propriului câştig;
•Consecvent în promovarea propriilor
idei, indiferent de nevoile şi aspiraţiile
celorlalţi;
•Cenzurează criticile şi punctele de
vedere contrarii;
•Pretinde ca deciziile sale să fie aplicate
întocmai;
•Dezvoltă comunicaţii în unic sens;
•Consideră că tot meritul îi aparţine;
•Estompează creativitatea celorlalţi;
•Se foloseşte de principiile morale pentru
a-şi satisface propriile interese prin
intermediul organizaţiei pe care o
conduce.

În opoziţie cu liderul transformator, o serie de studii evidenţiază existenţa liderului

tranzacţional. Acesta îşi orientează şi îşi motivează subordonaţii în direcţia stabilirii

89
obiectivelor prin clarificarea rolului şi a sarcinilor pe care le au de îndeplinit. Liderul
tranzacţional utilizează sistemul convenţional de premiere şi sancţionare a subordonaţilor
pentru a-i face pe aceştia să acţioneze în direcţia dorită. Adesea, leadership-ul tranzacţiona!
este asociat cu sistemul militar.
În esenţă, principalele trăsături prin care se caracterizează cele două categorii de lideri
sunt următoarele:
Credibilitatea şi încrederea în lider. Credibilitatea reprezintă acea caracteristică
atribuită liderului care se referă la onestitate, competenţă profesională şi capacitate de a
dezvolta relaţii umane, precum şi capacitatea de a inspira.
Încrederea. fiind în strânsă legătură cu credibilitatea. vizează integritatea, caracterul.
consistenţa raţionamentelor şi loialitatea faţă de persoanele din grupul sau organizaţia
condusă. Atât credibilitatea cât şi încrederea în lider au un rol esenţial în angajamentul
subordonaţilor pentru realizarea obiectivelor organizaţionale.

Trăsăturile liderului transformator Trăsăturile liderului tranzacţional

• Vizionar şi curajos şi cel mai adesea, •Porneşte de la cultura, obiectivele şi
carismatic; structura existente în cadrul
organizaţiei, fără
a-şi propune schimbarea acestora;
• Îşi orientează atenţia asupra •Este orientat spre acţiuni care pot duce la
reconceperii valorilor, obiectivelor şi realizarea obiectivelor stabilite;
structurii organizaţiei;
• Îşi asumă idealuri şi obiective înalte, •Foloseşte sistemul convenţional de
fiind caracterizat de regulă. printr-o premiere şi sancţionare a
integritate ridicată; subordonaţilor pentru a-i face pe
aceştia să acţioneze în direcţia doritâ;
• Creează o mare încredere în valorile •Tinde să promoveze un stil dominant, de
pe care le promovează şi o participare tip militar;
activă a subordonaţilor;
• Realizează un context creativ pentru •Dialogul între subordonaţi şi lider este
dialog; limitat iar participarea afectivă a
salariaţilor este extrem de redusă;
• Este dispus să îşi asume riscul pentru •Este ineficace în efectuarea unor
valorificarea oportunităţilor; schimbări organizaţionale esenţiale;
• Are capacitatea de a percepe •Este eficient în organizaţiile unde
interacţiunea dintre oameni, cultură şi problemele sunt simple, clare şi de

89
tehnologie. natură strict profesională.

89