Cuprins

PETROM - prezentare generalǎ ………………………………………………………………. 2

Conducerea companiei şi structura organizatoricǎ …………………………………………... 4

Structura acţionariatului ……………………………………………………………………… 6

Piaţa mondialǎ ………………………………………………………………………………… 6

Piaţa internǎ ………………………………………………………………………………..…. 8

Informatii economico-financiare ce caracterizeaza activitatea companiei …………………. 9

Metode de optimizare a mixului de marketing……………………………………….……….. 13

Politica de produs ……………………………………………………………….……… 16
Politica de preţ ………………………………………………………………….………. 20
Politica de distribuţie ………………………………………………………….……..… 24
Politica de promovare ………………………………………………………………….. 27

1
 PETROM - prezentare generală

Petrom, membru al Grupului OMV, este cel mai mare producător de ţiţei şi gaze din sud-
estul Europei. Segmentele de activitate ale Petrom sunt: Explorare şi Producţie, Rafinare şi
Marketing şi Gaze şi Energie, acestea reprezentând activităţile de bază ale companiei.
Obiectul de activitate al diviziei Explorare şi Producţie constă în explorarea,
descoperirea şi extracţia de ţiţei şi gaze naturale în România şi în regiunea Caspică (Kazahstan).
Petrom generează aproape întreaga producţie de ţiţei din România şi contribuie cu aproximativ
50% la producţia totală de gaze a ţării. În 2010, producţia totală de ţiţei şi gaze a Petrom a fost de
circa 184.000 bep/zi, în timp ce nivelul rezervelor totale dovedite la sfârşitul lunii decembrie
2010 era de aproximativ 832 mil. bep.
Petrom opereaza o rafinărie integrată cu activitatea de explorare şi producţie (Petrobazi),
cu o capacitate nominală de 4,5 mil. tone/an, în cadrul căreia se procesează exclusiv ţiţei din
producţia proprie, cu scopul maximizării valorii de integrare a acestei rafinării.
Livrarea produselor proprii se realizează prin reţeaua compusă din peste 800 de
benzinării, atât în România, cât şi în ţările învecinate: Bulgaria, Serbia şi Republica Moldova.
Petrom este furnizorul principal de carburanţi din România, având o cotă totală de piaţă
de 39% şi 546 de benzinării. Petrom este, de asemenea, furnizorul principal de combustibili
pentru aviaţie, incluzând serviciile aferente, şi cel mai important jucător pe piaţa locală de GPL.
În 2010, Grupul Petrom şi-a menţinut prezenţa puternică în toate sectoarele pieţei
gazelor naturale. În vederea sporirii valorii gazelor naturale şi asigurării unei dezvoltări durabile
a companiei, conducerea executivă a hotărât extinderea lanţului valoric, prin dezvoltarea propriei
activităţi de producere a energiei electrice, atât din surse convenţionale, cât şi regenerabile. În
2010, lucrările de construcţie la proiectele noastre cheie de generare electricitate, respectiv
centrala pe gaze de la Brazi şi parcul eolian Dorobanţu, au progresat conform planificării.
Petrom comercializează prin cele circa 600 de benzinării dispuse într-o reţea naţională
proprie, 1.680.000 de tone de carburanţi şi aproximativ 2.000 de tipuri de produse
complementare ( alimente şi băuturi alcoolice şi nonalcoolice, piese, accesorii şi cosmetice auto,
papetărie, jucării, presă etc.), iar direct din rafinăriile sau depozitele sale, către distribuitorii
private încă aproximativ 800.000 de tone.

2
 Printre alte produse petroliere comercializate anual de S.N.P. PETROM S.A. cele mai
importante sunt :
- Păcură 900.000 de tone;
- CLU 220.000 de tone;
- GPL 130.000 de tone;
- Etilenă 170.000 de tone;
- Polietilenă 90.000 de tone;
- Acrilonotril 80.000 de tone;
- Amoniac 62.000 de tone;
- Uree 50.000 de tone;
- Metanol 72.000 de tone.

Evenimentele importante pentru anul 2010

Începând cu 1 ianuarie, denumirea companiei este OMV PETROM S.A., ca urmare a

hotărârii Adunării Generale Extraordinare a Acţionarilor din data de 20 octombrie 2009.
Denumirea mărcii comerciale şi sigla companiei rămân neschimbate.
Pe 8 ianuarie, Petrom a demarat un program de răscumpărare acţiuni proprii. În cadrul
acestui program, OMV Petrom S.A. a răscumpărat, de pe piaţa organizată de valori mobiliare,
6.195.500 de acţiuni proprii, reprezentând 0,011% din capitalul social al societăţii, cu o valoare
totală de 1.772.177 de lei, în scopul distribuirii lor gratuite către persoanele îndreptăţite (foşti şi
actuali angajaţi), în perioada 25 februarie-31 decembrie 2010.
Pe 1 februarie, Rainer Schlang a devenit membru al Directoratului OMV Petrom S.A.,
responsabil cu activitatea de Marketing. Acesta îi succedă lui Tamas Mayer, care a preluat noi
atribuţii în cadrul Grupului OMV.
Pe 15 aprilie, Petrom a anunţat că îşi extinde portofoliul de proiecte de generare
electricitate, prin achiziţia S.C.Wind Power Park S.R.L. Aceasta deţine în Dobrogea un proiect
de generare electricitate din surse eoliene, pentru care au fost obţinute toate autorizaţiile, cu o
capacitate proiectată de 45 MW, ce poate fi extinsă la 54 MW. Petrom va construi şi opera
centrala electric eoliană, care se estimează că va intra în producţie în a doua jumătate a anului
2011.

3
 Pe 12 iulie, Petrom a anunţat semnarea unui contract cu Petrofac, pe 15 ani, pentru
creşterea producţiei în mai multe zăcăminte din zona Ţicleni. În cadrul parteneriatului, Petrofac
va opera zăcămintele respective, în vederea maximizării producţiei şi a îmbunătăţirii eficienţei
operaţionale. Parteneriatulvizează creşterea cumulativă a producţiei din nouă zăcăminte din zona
Ţicleni, cu cel puţin 50%, în următorii cinci ani.
Pe 1 octombrie a intrat în vigoare desprinderea activităţilor de marketing ale OMV
Petrom S.A. şi transferarea lor către OMV Petrom Marketing S.R.L. (o companie deţinută
integral de Petrom), conform aprobării AGEA din 3 august 2010.
Pe 18 octombrie, Petrom a anunţat semnarea unui contract pe 17 ani pentru creşterea
producţiei din nouă zăcăminte onshore în zona Arad, cu PetroSantander, companie canadiană
specializată în operarea şi reabilitarea zăcămintelor mature. În primii cinci ani, prin operaţiuni
specifice, PetroSantander estimează o creştere cu cel puţin 50% a producţiei, comparativ cu
tendinţa acesteia.
Pe 9 noiembrie, Petrom a anunţat finalizarea construcţiei depozitului de carburanţi de la
Brazi, în cadrul platformei industriale a rafinăriei Petrobrazi, atingând astfel obiectivul pentru
2010 în ceea ce priveşte modernizarea infrastructurii de depozite de carburanţi. Terminalul de
carburanţi de la Brazi are o capacitate totală (inclusiv aditivi) de 8.120 mc şi va asigura
aprovizionarea zonei central şi de est a României. Valoarea totală a investiţiei se ridică la 29 mil.
euro.
Pe 2 decembrie, Petrom a inaugurat Petrom City, sediul care va găzdui activităţile
centrale ale companiei. Amplasat în zona de nord a Bucureştiului, acesta va reuni circa 2.500 de
angajaţi din şapte sedii ale companiei aflate în Bucureşti şi Ploieşti. Procesul de mutare a
angajaţilor în noul sediu a început în trimestrul al patrulea din 2010 şi este estimat să se
finalizeze în prima jumătate a anului 2011.

Conducerea companiei şi structura organizatoricǎ

Activitatea companiei Petrom este organizată în cinci departamente:
- Petrom Internaţional;
- Exploatare şi producţie;
- Prelucrarea petrolului;
- Comercial;

4
- Economic.
Petrom este format din 12 rânduri de exploatare şi producţie, 2 rafinării, 2 uzine
petrochimice, 41 ramuri de distribuţie, 2 de transport al produselor petroliere şi secţii de
cercetare şi auxiliare.
Managementul executiv este reprezentat prin directorul general. Ministerul Industriei şi
Comerţului ( acum Ministerul Industriei şi Resurselor) a numit un nou director general executiv
în noiembrie 1997.
Comisia de cenzori este însărcinată de acţionari să monotorizeze activitatea financiară a
companiei. Auditul extern este realizat de auditori numiţi de Adunarea Generală a Acţionarilor.

5
Structura acţionariatului

În prezent, structura acţionariatului OMV Petrom S.A. este următoarea: 51,01% – OMV
Aktiengesellschaft, 20,64% – Ministerul Economiei, 20,11% – Fondul Proprietatea, un fond
creat special de statul român cu scopul despăgubirii persoanelor ale căror proprietăţi au fost
confiscate abuziv în timpul regimului comunist (fondul deţine un portofoliu diversificat de
acţiuni ale companiilor din România) şi 2,03% – Banca Europeană de Reconstrucţie şi
Dezvoltare (BERD). Cota rămasă, de 6,21%, se tranzacţioneaza liber la Bursa de Valori
Bucureşti.

Structura acţionariatului

Sursa:www.petrom.com

Piaţa mondialǎ
În 2010, creşterea economică mondială a devenit treptat autosusţinută, producţia
mondială crescând în termeni reali cu 4%, comparativ cu scăderea înregistrată în 2009.
Intensificarea, într-un ritm mai rapid decât cel anticipat, a activităţii economice în a doua parte a
anului 2010, împreună cu extinderea planurilor de stimulare economică din SUA au condus la
creşterea PIB.

6
 Cu toate acestea, revenirea economică nu a fost uniformă. În economiile dezvoltate
creşterea a rămas relativ modestă, dat fiind că ratele relativ mari ale şomajului şi nivelul ridicat
de îndatorare au alimentat incertitudinea crescută privind veniturile casnice viitoare, sporind
astfel îngrijorarea cu privire la viteza de redresare.
În contrast, pieţele emergente au înregistrat o activitate economică foarte intensă.
Combinaţia de politici monetare relaxate, practicate de cele mai importante bănci centrale din
lume, şi creşterea cererii în economiile emergente au reaprins presiunile inflaţioniste la nivel
mondial, în special ca efect al preţurilor la materii prime, energie şi alimente. Creşterea
economică din zona euro a fost de 1,8% în 2010, susţinută de economia robustă a Germaniei.
Totuşi, îndoielile cu privire la sustenabilitatea fiscală în mai multe ţări din zona euro au
dus la creşterea primelor de risc suveran în interiorul acesteia şi la apariţia incertitudinii privind
viteza de creştere economică în viitor.
În 2010, cererea de ţiţei la nivel mondial a crescut cu peste 3% faţă de 2009, la 87,7 mil.
bbl /zi. Aceasta a reprezentat a doua cea mai mare rată de creştere din ultimele trei decade.
Cererea la nivel mondial a fost stimulată, în principal, de accelerarea ritmului de redresare
economică în a doua parte a anului. Cererea în ţările OECD a crescut cu 0,7 mil. bbl /zi sau
1,5%, susţinută de cererea sporită de combustibili pentru transport şi industriali. Cererea de
produse petroliere a crescut într-un ritm accelerat în America de Nord, fiind cu 3,2% mai mare,
comparativ cu 2009.
În Europa, cererea ridicată de produse petroliere din Germania a compensat scăderea
cererii din Marea Britanie, Franţa, Italia şi Spania. În ţările non-OECD, cererea a crescut cu 2
mil. bbl /zi sau cu peste 5% faţă de 2009, Asia având o contribuţie de 70% din această creştere.
China a rămas singurul mare contribuabil la creşterea cererii din Asia, reprezentând mai mult de
jumătate din creşterea ţărilor non-OECD.
Producţia mondială de ţiţei, a crescut cu 2,5%, la 87,3 mil. bbl/zi în 2010. OPEC şi-a
intensificat producţia zilnică până la 29,2 mil. bbl la ţiţei şi 5,3 mil. bbl la condensat. Câştigul
total, de 1 mil. bbl/zi, a condus la creşterea cotei de piaţă a OPEC, până la aproximativ 40% din
total. Producţia de ţiţei a ţărilor non-OPEC a crescut cu circa 1%, producţia OECD rămânând
aproape neschimbată, în timp ce producţia ţărilor non-OECD a crescut cu 1 mil. bbl/zi, la
aproape 30 mil. bbl /zi.

7
 Pe parcursul anului 2010, preţul ţiţeiului şi-a continuat tendinţa de creştere, reflectând
evoluţia pozitivă a cererii din partea economiilor emergente. Indicele Brent al preţului mediu la
ţiţei a fost de 79,5 USD/bbl, cu 29% mai mare faţă de 2009. După ce a oscilat între 76 şi 78
USD/bbl în primele trei trimestre din 2010, indicele Brent a atins valoarea de 86,5 USD/bbl în
ultimul trimestru (cu un maximum al anului de 94 USD/bbl în ultima săptămână din decembrie),
datorită cererii crescute. Indicele Ural al preţului mediu la ţiţei a fost 78,3 USD/bbl în 2010, cu
28% mai mare faţă de 2009.

Piaţa internǎ
Economia României a continuat să rămână în recesiune în 2010, înregistrând o scădere de
1,3%, după contracţia de 7,1% din 2009. Consumul intern, principalul motor al creşterii din anii
de boom economic, a rămas anemic, dat fiind că disponibilitatea creditării a continuat să fie
limitată, iar incertitudinea privind veniturile viitoare a rămas ridicată. Cu toate acestea, economia
a arătat semne de stabilizare de-a lungul ultimului trimestru din 2010, indicând o reluare
iminentă a creşterii.
Nivelul de activitate economică pe piaţa internă, deşi încă scăzut, a avut tendinţă de
creştere spre sfârşitul anului 2010. Producţia industrială a continuat să înregistreze o evoluţie
pozitivă pe parcursul anului 2010. Deşi riscul de ţară, conform evaluărilor agenţiilor
internaţionale de rating, a rămas virtual neschimbat, perspectivele macroeconomice s-au
îmbunătăţit vizibil. Corecţia dezechilibrelor macroeconomice, atât interne, cât şi externe, s-a
consolidat.
Nivelul resurselor primare de energie ale României a continuat să scadă în 2010, deşi
într-un ritm mult mai lent, fiind cu 0,3% mai mic faţă de 2009, la 34 mil. tep . Această evoluţie a
reflectat menţinerea la un nivel scăzut a consumului intern de energie, ca efect al ritmului lent de
activitate economică. Importurile de resurse de energie primară au scăzut cu 1%, în timp ce
nivelul producţiei interne a rămas neschimbat faţă de 2009.
Cererea de ţiţei a României a continuat să se diminueze, iar ajustarea aferentă a ofertei s-a
concretizat prin reducerea importurilor, care au scăzut cu o rată anuală de 15,5%, la 5,8 mil. tep ,
în timp ce producţia domestică a înregistrat o contracţie de 5% faţă de 2009, la 4 mil. tep .

8
 Cererea de gaze naturale a înregistrat o creştere de aproximativ 5% în 2010, la 10,4 mil.
tep, importurile având o creştere anuală de aproape 15%, ceea ce a contrabalansat activitatea mai
redusă de producţie domestică.

Informatii economico-financiare ce caracterizeaza activitatea companiei

Veniturile consolidate din vânzări au crescut cu 16%, comparativ cu 2009, ajungând la

18.616 mil. lei, în principal datorită creşterii preţurilor ţiţeiului şi ale produselor petroliere. După
eliminarea transferurilor în cadrul Grupului, în sumă de 8.862 mil. lei, contribuţia segmentului
E&P(Exploatare şi producţie) a fost de 673 mil. lei sau 4% din veniturile totale din vânzări ale
Grupului (2009: 698 mil. lei). Veniturile din vânzări ale segmentului R&M(Rafinare şi
Marketing) au însumat 15.050 mil. lei şi au reprezentat 81% din veniturile totale din vânzări
(2009: 12.620 mil. lei).
După eliminarea vânzărilor către rafinăriile din cadrul Grupului, contribuţia segmentului
G&E(Gaze şi Energie) a fost de 2.880 mil. lei şi a reprezentat aproximativ 15% din veniturile
totale din vânzări (2009: 2.769 mil. lei).
România, ca zonă geografică, reprezintă cea mai importantă piaţă de desfacere a
Grupului, cu venituri din vânzări de 14.484 mil. lei sau 78% din totalul veniturilor din vânzări
ale Grupului (2009: 13.237 mil. lei sau 82%). Veniturile din vânzări în restul Europei Centrale şi
de Est au fost de 3.508 mil. lei sau 19% din veniturile totale din vânzări ale Grupului (2009:
2.577 mil. lei), iar veniturile din vânzări în restul lumii au crescut la valoarea de 624 mil. lei,
reprezentând 3% din totalul veniturilor din vânzări (2009: 276 mil. lei).

9
 Contul de profit şi pierdere simplificat 2010 2009 ∆%
(mil lei)
Venituri din vânzări 18,616 16,090 16
Cheltuieli directe de distribuţie -437 -364 20
Costul vânzărilor -12,791 -11,256 14
Alte venituri de exploatare 514 409 26
Cheltuieli de distribuţie şi administrative -1,450 -1,503 -4
Cheltuieli de explorare -187 -275 -32
Alte cheltuieli de exploatare -1,280 -1,480 -14
Profit inainte de dobanzi şi impozitare 2,986 1,620 84
(EBIT)
Rezultat financiar net -380 -451 -16
Cheltuieli cu impozitul pe profit -416 -336 24
Profit net 2,190 833 163
din care: repartizabil interesului minoritar -11 -27 -59
Profit net repartizabil acţionarilor societăţii 2,201 860 156
mama

Cheltuielile directe de distribuţie, constând, în principal, din cheltuieli cu serviciile de

transport către terţi, au crescut cu 20%, la 437 mil. lei. Costul vânzărilor, care include costuri
fixe şi variabile de producţie, ca şi cheltuieli cu bunurile, materiile prime şi materialele folosite, a
crescut cu 14%, la 12.791 mil. lei, fiind corelat cu creşterea veniturilor din vânzări.
Alte venituri de exploatare au crescut cu 26%, fiind influenţate pozitiv de câştigurile din
diferenţe de curs valutar şi de câştigurile din cedarea activelor. Cheltuielile de distribuţie, în
sumă de 1.218 mil. lei, au scăzut cu 5%, comparativ cu anul trecut, în timp ce cheltuielile
administrative au crescut cu 3%, ajungând la 231 mil. lei.
Cheltuielile de explorare au scăzut cu 32%, la 187 mil. lei, în principal din cauza
reducerii activităţii de explorare în România, contrabalansată parţial de creşterea cheltuielilor
geologice şi geofizice în compania achiziţionată în 2009, Korned LLP, din Kazahstan.
Alte cheltuieli de exploatare au scăzut cu 14%, comparativ cu anul 2009, însumând 1.280
mil. lei. Acest efect pozitiv s-a datorat, în principal, provizioanelor de restructurare mai reduse şi
pierderilor mai mici din diferenţe de curs valutar.
Rezultatul financiar net arată o pierdere de 380 mil. lei, îmbunătăţit faţă de anul trecut
(2009: pierdere de 451 mil. lei), datorită creşterii veniturilor financiare nete cu 191 mil. lei,
superioare creşterii cu 121 mil. lei a cheltuielilor nete cu dobânzile. Alte venituri şi cheltuieli
financiare în 2010 au însumat 150 mil. lei, în timp ce în 2009 poziţia netă a fost o pierdere de 41

10
mil. lei. Acest efect pozitiv a rezultat, în principal, din câştigurile din diferenţe de curs
înregistrate de Petrom, datorate aprecierii USD faţă de RON în relaţie cu împrumuturile în USD
acordate filialelor din Kazahstan. Dat fiind că USD este moneda funcţională de raportare a
filialelor din Kazahstan, efectele variaţiilor cursului de schimb asupra OMV Petrom S.A. nu sunt
compensate printr-un efect corespunzător în situaţiile financiare ale filialelor din Kazahstan.
Cheltuielile cu impozitul pe profit au crescut cu 80 mil. lei, comparativ cu 2009, la
valoarea de 416 mil. lei. Impozitul pe profitul curent a crescut cu 82 mil. lei, în principal ca
urmare a profiturilor mai mari generate de creşterea preţului ţiţeiului. În 2010, au fost
recunoscute venituri aferente impozitului pe profit amânat în sumă de 86 mil. lei (2009: 83 mil.
lei).
Rata efectivă a impozitului pe profit la nivel de Grup a scăzut la 16% (2009: 29%).
Această descreştere are drept cauză primară vânzarea activităţilor din Rusia şi deprecierea
activelor din Kazahstan, unde rata impozitului se situează deasupra valorii ratei efective a
impozitului la nivel de Grup. În plus, nivelul ratei efective a impozitului pe profit pentru anul
trecut a fost influenţată negativ de evenimente speciale, cum ar fi cheltuielile nedeductibile
înregistrate în urma efectuării unui control fiscal de fond în OMV Petrom S.A..
Investiţii 1 (mil lei) 2010 2009 Δ (%)
Explorare şi Productie 2,774 2,869 -3
Rafinare şi Marketing 758 601 26
Gaze şi Energie 1,211 348 248
Corporativ şi Altele 120 401 -70
Total investiţii 1 4,863 4,219 15
+/- Alte ajustări 338 250 35
- Investiţii in active financiare (35) 0 n.m.
Intrări conform situaţiei activelor
imobilizate (active corporale si
necorporale) 5.166 4.469 16
+/- Modificări nemonetare -844 -66 n.m.
Ieşiri de numerar pentru investiţii in
imobilizări corporale şi ne-corporale 4,322 4,403 -2
+ Ieşiri de numerar pentru investiţii
in titluri de participare, imprumuturi
şi alte active financiare 2 (199) n.m.
Investiţii, conform Situaţei
Fluxurilor de Trezorerie 4.324 4.204 3
¹ Include achiziţii si investiţii in companii asociate si alte interese de participare; ajustate cu costurile
capitalizate de dezafectare, investiţiile in sondele de explorare care nu au descoperit rezerve certe,
costurile indatorarii si alte adiţii care prin definiţie nu sunt considerate investiţii.

11
 Investiţiile au crescut la valoarea de 4.863 mil. lei (2009: 4.219 mil. lei), cu evoluţii
importante în segmentul G&E şi niveluri uşor mai scăzute în segmentele Corporativ şi altele şi,
respectiv, E&P.
Investiţiile în E&P, în sumă de 2.744 mil. lei (2009: 2.869 mil. lei) au reprezentat 57%
din valoarea totală înregistrată în 2010 şi au fost predominant concentrate pe sonde de
dezvoltare, pentru a susţine strategia de dezvoltare continuă a zăcămintelor, lucrări de reparaţii
capitale şi modernizări ale echipamentelor de adâncime în România şi în Kazahstan.
Aproximativ 25% din investiţii, respectiv 1.211 mil. lei au fost efectuate în G&E (2009:
348 mil. lei), reprezentând, în principal, investiţii în construcţia centralei de la Brazi, a conductei
de conectare la Sistemul Naţional de Transport al gazelor şi a parcului eolian Dorobanţu, din
cadrul recent achiziţionatei filiale Wind Power Park S.R.L. În R&M, investiţiile de 758 mil. lei
(2009: 601 mil. lei) au reprezentat 16% din totalul investiţiilor efectuate de Grup în 2010.
În Rafinare, investiţiile au fost direcţionate, în special, către proiectele de îmbunătăţire a
calităţii, cum ar fi reabilitarea sistemului de rezervoare pentru produse petroliere, modernizarea
instalaţiei de distilare a ţiţeiului, revizia tehnică periodică de la Petrobrazi şi construirea
depozitului de produse petroliere de la Brazi.
Investiţiile în activitatea de Marketing au fost alocate pentru semnalistică, rebranding şi
modernizarea echipamentelor complementare din diverse staţii de distribuţie. Investiţiile în
segmentul Corporativ şi altele au fost de 120 mil. lei (2009: 401 mil. lei). Acestea au vizat
lucrările de finalizare a construcţiei noului sediu al Petrom din Bucureşti, „Petrom City”, ce a
fost inaugurat în decembrie 2010, şi investiţii minore pentru proiecte de IT.
Reconcilierea investiţiilor totale cu valoarea intrărilor, conform situaţiei activelor
imobilizate (corporale şi necorporale), se referă, în principal, la investiţii în active financiare şi
alte intrări care, prin definiţie, nu sunt considerate investiţii, cum ar fi revizuirea activelor de
dezafectare şi dobânda capitalizată.
Diferenţa dintre intrările prezentate în situaţia activelor imobilizate şi investiţiile raportate
în situaţia fluxurilor de trezorerie este datorată, în principal, investiţiilor care nu au afectat
fluxurile de trezorerie în perioada de raportare (incluzând variaţia datoriilor cu achiziţia de
imobilizări, variaţia datoriilor cu leasingul financiar şi revizuirea provizioanelor de dezafectare).
În plus, ieşirile de numerar ca urmare a investiţiilor în activele financiare sunt incluse în
investiţiile totale indicate în situaţia fluxurilor de trezorerie.

12
 Bilanţul simplificat (mil. lei) 2010 % 2009 %
Active
Active imobilizate 27,725 80 25,228 83
Imobilizari corporale şi necorporale 25,147 72 22,791 75
Investiţii in entităţi asociate 41 0 36 0
Alte active imobilizate 2,537 7 2,401 8
Creanţe privind impozitul pe profit
amânat 734 2 713 2
Active circulante 6,306 18 4,586 15
Stocuri 2,500 7 2,583 8
Creanţe comerciale 1,398 4 1,048 3
Alte active circulante 2,408 7 955 3
Capitaluri proprii şi datorii
Total capitaluri proprii 18,459 53 16,191 53
Datorii pe termen lung 10,701 31 9,567 31
Provizioane pentru beneficii de
pensionare şi alte obligaţii similare 297 1 283 1
Imprumuturi purtătoare de dobanzi 3,466 10 2,810 9
Provizioane privind obligaţiile cu
dezafectarea şi restaurarea 5,918 17 5,564 18
Provizioane şi alte datorii 1,020 3 910 3
Datorii privind impozitul pe profit
amânat 27 0 62 0
Datorii curente 5,578 16 4,707 15
Furnizori şi alte datorii asimilate 3,453 10 2,295 8
Imprumuturi purtătoare de dobânzi 391 1 188 1
Provizioane şi alte datorii 1,734 5 2,224 7
Total active / capitaluri proprii şi
datorii 34,765 100 30,527 100

Metode de optimizare a mixului de marketing

Mixul de marketing este un concept teoretic foarte important, care se refera la modul in
care o organizatie actioneaza arunci cand isi pune in practica strategia de marketing.
Mixul de marketing desemneaza setul de instrumente de marketing pe care o organizatie le
foloseste pentru a-si atinge obiectivele pe piata tinta. Elementele mixului de marketing sunt
acelea asupra carora organizatia are control, le poate modifica dupa cum doreste sau dupa cum

13
cere situatia pietei la un moment dat. Cu ajutorul acestor esslemente o organizatie isi realizeaza
politica de piata.
Mixul cuprinde acele elemente aflate la dispozitia organizatiei, pe care managementul
organizatiei le poate crea, modifica si folosi pentru propriul ei interes. Mixul de marketing este
un instrument al marketingului dintr-o organizatie. Sarcina managementului de marketing este sa
determine continutul mixului de marketing si sa supravegheze folosirea lui in activitatile de
marketing pe care organizatia le desfasoara in conformitate cu obiectivele operational
prestabilite.
Este important pentru conducerea unei organizatii sa inteleaga ca, desi mixul este un
construct mental al marketingului bazat pe decizii luate la nivel de management superior al
organizatiei, implementarea deciziilor care presupune realizarea si folosirea mixului nu sta in
puterea marketingului.
In domeniul serviciilor, insa, lucrurile stau oarecum diferit. Specific organizatiilor
prestatoare de servicii sunt relatiile cu clientii. Este de responsabilitatea conducerii si a
personalului organizatiei prestatoare de servicii sa initieze aceste relatii si sa se preocupe de
intretinerea lor.
De aceasta abilitate a organizatiei si in primul rand a personalului de contact cu clientii
depinde atasamenrul lor de organizatia prestatoare. Astfel din mixul de marketing al unei
organizatii prestatoare de servicii pot face parte bunaoara clientii acesteia precum si strucrurile
lor de organizare (clubul utilizatorilor unui anumit serviciu sau produs), reale sau virruale (in
lumea virruala, pe Internet). Ei se defmesc pe sine ca fund clientii privilegiati ai unei organizatii-
cu cat beneficiul primit de ei este mai larg recunoscut in randul opiniei publice cu atat clientii vor
fi mai bine vazuti in cercul lor, aceasta putand fi un motiv de mandrie sau unul de recunoastere.
Necesitatea umana de a fi recunoscut si apreciat este accentuata de faptul ca, in general,
oamenii se mandresc cu servicii scumpe sau de calitate pe care le consuma si vorbesc despre
acestea (despre serviciile coafezei cea vestite sau despre croazierele in Caraibe); auditoriul
asociaza serviciile consumate cu clientul sau cu prestatorul acestora.
Conducerea organizatiei prestatoare de servicii trebuie sa fie constienta de acest lucru. Ea
are de a face cu cazul fericit in care clientul face parte din mixul de marketing, atat la nivel
individual (absolvirea unei anume instirutii de invatamant superior sau frecventarea celui mai
scump restaurant tine de prestigiul personal) cat si la nivel de grup (absolventul unei facultati

14
este bucuros sa participe in mod activ la activitatile grupului de alti absolventi, membrii unui
club sunt bucurosi sa vorbeasca cu ceilalti membri ai acelui club) si face eforturi
semnificative ca sa promoveze imaginea organizatiei prestatoare pentru ca astfel isi promoveaza
de fapt propria imagine.
Într-un mediu marcat de provocări, atât din punct de vedere economic cât şi al obligaţiilor
de mediu, Petrom continuă investiţiile în proiecte cheie şi pentru maximizarea performanţelor.
Astfel, se asigură creşterea durabilă şi furnizarea clienţilor un portofoliu diversificat de produse
energetice, de la carburanţi la gaze şi electricitate, la standardele de calitate ale UE. Cu investiţii
anuale de peste 1 miliard de euro, vor reprezenta şi în anii următori un factor de creştere
economică în România, prin efectul de multiplicare al investiţiilor.
Corectitudinea, responsabilitatea şi respectul reprezintă esenţa relaţiilor de colaborare cu
toate părţile implicate: clienţi, angajaţi, acţionari şi societatea, în general. Petrom caută să
menţina relaţii de lungă durată cu partenerii noştri şi să le câştige încrederea prin comunicare
deschisă, încredere şi prin cooperare interculturală.
Obiectivul Petrom este să creearea unui mediu reciproc avantajos, prin parteneriate sociale
şi economice, respectând exigenţele ecologice actuale.
Optimizarea reuşitelor companiei Petrom constă în deschiderea către schimbare şi
mobilitatea proactivă. Explorarea potenţialul de dezvoltare şi luarea deciziilor curajoase pentru a
crea oportunităţi de afaceri, pe pieţele atent selecţionate, prin idei noi, tehnologii de succes şi
creştere profitabilă, reprezinta cheia succesului.
Pe data de 21 mai 2010, Petrom a anunţat strategia pentru urmǎtorii cinci ani. Dupǎ un
proces profund şi de succes de restructurare şi modernizare, Petrom ţinteşte poziţia de jucǎtor
cheie pe piaţa energeticǎ din regiune.

Explorare şi Producţie : Compensarea declinului natural şi atingerea potenţialului pe

segmentul de explorare şi producţie
Rafinare şi Marketing : Valorificarea integrării şi îmbunătăţirea poziţiei pe piaţa
carburanţilor
Gaze si Electricitate : Lider pe piaţa gazelor din România şi poziţie importantă pe piaţa
producţiei de electricitate

15
 În ceea ce priveşte metodele de optimizare în cadrul unei companii, putem afirma că sunt
numeroase şi împărţite pe diferite sectoare. În cazul nostru, metodele de optimizare în cadrul
departamentului de marketing al companiei Petrom se bazează în principal pe optimizarea
relaţiei firmă-client şi tot ceea ce ţine de realizarea acestui lucru: valoarea oferită clientului,
comportamentul personalului şi efectul acestuia asupra clientului, lărgirea gamei de produse,
atenţie sporită asupra raportului calitate-preţ asupra produselor şi fidelizarea clienţilor.

Politica de produs

Companiile din ziua de azi trebuie să facă faţă unei puternice concurenţe. Astfel, pentru
a se putea impune pe piaţă, firmele trebuie să treacă de la o filosofie bazată pe produs şi pe
vânzări la una bazată pe client şi pe marketing.
Astfel, firmele trebuie să ofere o valoare superioară consumatorilor vizaţi. Firmele
trebuie să devină conştiente de necesitatea creării clientelei sin u doar a creării produsului. Ele
trebuie să se ocupe nu numai de ingineria produsului ci şi de ingineria produsului.
Consumatorii îşi formează anumite opinii despre valoare. Să stabilit că un comparator îşi
formează o opinie asupra valorii şi acţionează asupra ei. Satisfacţia sau insatisfacţia lui după
cumpărarea depinde de raportul în care performanţele oferite corespund aşteptărilor sale.
Satisfacţia reprezintă sentimentul unei persoane, rezultat din comparaţia
performanţelor(rezultatelor) percepute ale unui produs cu aşteptările sale. Nivelul de satisfacţie
este o funcţie determinate de diferanta dintre aşteptări şi performanţele percepute.
Cumpărătorul poate experimenta trei niveluri de satisfacţie :
1. Dacă performanţele sunt departe de aşteptări, consumatorul este nesatisfăcut;
2. Dacă performanţele corespund aşteptărilor, consumatorl este satisfǎcut;
3. Dacă performanţele depăşesc aşteptările, consumatorul este foarte satisfăcut sau încântat.
Aşteptările clienţilor se bazează pe experienţele trecute, pe opiniile prietenilor şi ale
colegilor, pe informaţiile şi promisiunile ofertantului şi ale concurenţilor pe piaţa respectiva.
Operatorii trebuie să fie foarte atenţi la crearea nivelului adecvat de aşteptare. Dacă
aşteptările vor avea un nivel foarte redus, ei vor putea satisface pe cei care cumpără, dar pot eşua
în atragerea de noi cumpărători. În schimb, dacă aşteptările au un nivel foarte ridicat, clienţii vor
putea fi un pic dezamăgiţi.

16
 Pentru obiectivul său, acela de orientare către client, satisfacţia consumatorului
reprezintă un obiectiv şi instrument de marketing pentru Petrom.
Urmărirea satisfacţiei clienţilor, se poate realize prin mai multe metode, cum ar fi :
sugestiile şi reclamaţiile, analiza satisfacţiei clientului, testul cumpărătorilor fictive, analiza
cauzelor care au dus la pierderea clienţilor, anchete independente etc.

a. Sisteme de primire a reclamaţiilor şi sugestiilor : firma orientată spre client trebuie să

îi uşureze acestuia posibilitatea de a face sugestii şi reclamaţii.
Astfel, firma distribuie formulare prin completarea cărora clienţii să-şi poată exprima
părerile, atât cele pozitive cât şi cele negative, şi sugestiile. De asemenea, va pune la dispoziţie o
linie telefonică pentru a uşura contactul cu clientul. În cadrul Petrom există deja "linia albastra”-
un număr de telefon direct la Bucureşti la care clienţii pot sună în orice moment al zilei pentru a
înştiinţa despre eventualele nereguli din cadrul staţiilor.
Totodată în fiecare staţie de distribuţie există o lista cu numerele de telefon ale
persoanelor de contact din conducere care pot fi apelate de clienţii nemulţumiţi. Aceste feluri de
informaţii reprezintă idei şi sugestii pentru comercializarea produselor permiţându-i să rezolve
mult mai rapid problemele ivite.

b. Studierea satisfacţiei consumatorului se face prin sondaje periodice.

Serviciul de marketing expediază chestionare sau contactează telefonic un număr de
subiecţi, aleşi aleatoriu, din rândul clienţilor pentru a află reacţia acestora faţă de diversele
aspecte ce ţin de activitatea firmei. În plus se poate solicita şi opiniile clienţilor în legătură cu
performanţele concurenţei. Modalităţile de măsurare ale gradului de satisfacţie ale clientului pot
fi :
- direct din răspunsurile date de clienţi la întrebări de genul : "indicate în ce măsură
sunteţi satisfăcut de produsul petrolier etc.” folosind următoarea scală : nesatisfăcut, indifferent,
satisfăcut, mulţumit- raportarea directă a satisfacţiei;
- subiecţilor li se va cere să indice nivelul aşteptărilor lor pentru diferite caracteristici ale unui
produs sau serviciu şi nivelul real al acestora- satisfacţie derivate;
- li se mai cere subiecţilor să menţioneze toate problemele cu care s-au confruntat în contact cu
activităţile firmei, după care să specifice îmbunătăţirile c ear putea fi aduse- analiză problemei.

17
- subiecţilor li se va cere să ierarhizeze diversele elemente ale ofertei firmei prin prisma
importanţei acordate fiecărui serviciu, şi să aprecieze gradul în care este satisfăcut de fiecare
serviciu în parte- aprecierea importanţei performanţei.
Simultan, cu aceste operaţiuni de culegere a informaţiilor referitoare la satisfacţia lor,
trebuie făcută şi chestionarea consumatorilor în legătură cu intenţia de a reveni să cumpere şi a
disponibilităţii de a recomanda firma şi alte persoane.

c. Jocul “de-a cumpǎrǎtorul”. Serviciul de marketing va utiliza această metodă pentru

obţinerea unei imagini despre satisfacţia clienţilor şi constă în a apela la serviciile unor persoane
care să joace rolul de cumpărători potenţiali, care apoi să raporteze rezultatele obţinute şi să
aprecieze care sunt punctele tari şi cele slabe ale firmei şi ale concurenţilor ei. Acţiunea se va
petrece atât în cadrul staţiilor de distribuţie proprii firmei cât şi în cele ale concurenţei. Aceste
persoane pot să simuleze anumite situaţii dificile pentru a testa reacţia personalului şi modul în
care acesta rezolvă problema : astfel, un comparator "fantoma” se poate plânge că după
alimentarea cu combustibil maşina nu a mai funcţionat la parametrii anteriori alimentării, sau că
butelia este defectă, sau operatorul din staţie l-a stropit pe ţinută.
Această deghizare este recomandată conducătorilor sau persoanelor care efectuează
controlul asupra activităţii de vânzare şi marketing, care trebuie din când în când să ia contact cu
concurenţă sau cu activitatea propriilor staţii de distribuţie. De asemenea, aceste persoane pot da
telefoane pentru diverse solicitări sau pentru a face reclamaţii, urmărind modul în care acestea
sunt soluţionate.

c. Analiza pierderii clienţilor

Serviciul Marketing, secţiile de comercializare, vor lua legătura cu acei clienţi care au
încetat să mai cumpere produse sau au ales un alt furnizor pentru a afla cauzele care au
determinat acest lucru.
Atunci când pierdem un client, trebuie să depunem eforturi considerabile că să aflăm
unde s-a greşit ( preţ prea mare, servire deficitară, produs nesatisfăcător, etc.). În acest scop
trebuie realizate nişte interviuri, dar mai ales calculate raportul raţei de pierdere a clienţilor care,
prin creşterea să, indică incapacitatea firmei de a-şi satisface proprii clienţi.

18
 În cadrul Petrom s-a apelat şi la acest mod de cunoaştere a punctelor slabe şi s-a luat
telefonic legătura cu clienţii care au renunţat la aprovizionarea cu motorină. Motivul invocat a
fost condiţiile de plată( în cadrul societăţii plată se face înaintea livrării) diferite de ale
concurenţilor, iar în acest sens nu au putut fi luate măsuri de recâştigare a clienţilor pierduţi,
deoarece aceste decizii se iau la nivel central şi nu local.

d. Aspecte de care trebuie sǎ se ţinǎ seama în aprecierea satisfacţiei consumatorului.

Atunci când clienţii îşi exprimă satisfacţia faţă de un anumit element ce ţine de activitatea
firmei pentru comercializarea produselor petroliere, să spunem livrarea de produs din deposit,
trebuie să ştim că fiecare operează cu criterii diferite. Astfel, o livrare poate fi apreciată că
satisfăcătoare pentru un client atunci când fie această are loc înainte de termen sau la termen.
De asemenea nu trebuie uitat faptul că doi clienţi se pot declara satisfăcuţi din diferite
motive : unul uşor de satisfăcut în mod conştient, altul numai după o perioadă mai îndelungată.
Trebuie ţinut cont şi de faptul că personalul are posibilitatea de a manipula clientele şi de
a influenţa astfel rezultatele unui sondaj : ei pot manifestă o atenţie sporită înainte sau în timpul
sondajului faţă de clientele sau pot să îi excludă de pe lista subiecţilor pe cei nemulţumiţi.
Un pericol potenţial îl reprezintă unii clienţi care nu sunt sinceri în exprimarea
sentimentului faţă de chestionarul pus la dispoziţie.
Pentru firmele orientate spre client, satisfacţia acestuia reprezintă atât un obiectiv, cât şi
un factor essential al succesului companiei. Firmele care obţin rezultate importante în privinţa
satisfacerii clienţilor pot fi sigure că pe piaţa aleasă sunt foarte bine cunoscute şi apreciate.
Toate aceste firme au conştientizat faptul că prin satisfacerea clienţilor se pot obţine
numeroase avantanje.
Clienţii satisfăcuţi de produsele cumpărate vor fi mult mai puţin sensibili la preţ şi vor
rămâne fideli firmei pentru o perioadă mai lungă de timp. Ei vor cumpăra şi alte produse ale
companiei, pe măsură ce firma va introduce produse noi sau le va îmbunătăţi pe cele existente.
Nu în ultimul rând, un client satisfăcut va vorbi favorabil despre firmă şi despre
produsele pe care el le achiziţionează.

19
 Politica de preţ

Preţurile în marketing reprezintă o variabilă majoră pentru formarea şi influenţarea

cercetării, pentru determinarea volumului şi valorii vânzărilor întreprinderii, precum şi a mărimii
veniturilor brute şi nete ale acesteia. Preţurile influenţează toate cheltuielile şi rezultatele
întreprinderii. Beneficiul rezultă că diferenţă dintre veniturile realizate şi costuri. O parte din
costuri sunt direct legate de volumul produselor vândute, iar costurile înseşi sunt masurate de
preţurile lor.
La rândul ei, cererea este în funcţie de nivelul preţului care determină puterea de
cumpărare, astfel încât, preţul afectează mărimea segmentului de piaţă care constituie ţinta
eforturilor de marketing ale întreprinderii.
Întrucât puterea de cumpărare este strâns legată de celelalte caracteristici social-economice
ale consumatorului, preţul poate influenţa natura calitativă a pieţei, ca şi limitele cantitative ale
acesteia.
Factorii geopolitici precum şi evoluţiile economice şi ale pieţei din zone diferite ale lumii
au influenţă asupra cotaţiilor internaţionale ale ţiţeiului. Atât cererea mondială de ţiţei cât şi
producţia – care au un impact semnificativ asupra preţului ţiţeiului – sunt puternic influenţate de
factori geopolitici dar şi de situaţia economică din anumite regiuni, condiţiile de vreme,
închiderea unor zăcăminte, revizii ale unor rafinării, etc.
La nivel internaţional, în cazul unor modificări ale preţului ţiţeiului, acestea au impact
asupra preţului internaţional al carburanţilor. Prin urmare, cotaţiile internaţionale ale
combustibililor sunt reflectate în preţul de referinţă al Petrom.
Datorită reducerii componentei de taxare cu 0,01 USD, ca urmare a sistării colectării
taxei reprezentând Fondul Special de Produse Petroliere, preţul carburanţilor în benzinăriile
OMV şi Petrom a fost redus cu 4 bani/litru (incl. TVA aplicat taxei de 1cent/litru), începând cu
data de 25.01.2011.
Componenta de taxe în preţul carburanţilor reprezintă circa jumătate din preţul
carburanţilor. Prețurile practicate de Petrom continuă să fie printre cele mai mici din România iar
prețul mediu aplicat de către operatorii din România este printre cele mai mici din Uniunea
Europeană.
Prețurile practicate de Petrom au o evoluție dinamică bazată pe cotațiile internaționale la

20
carburanți precum şi pe concurența pe piață. In plus, prețurile sunt influențate de politica fiscală
și de cursul de schimb. Petrom reflectă cotațiile internaționale într-o manieră moderată.

Valoarea oferitǎ clienţilor

Clienţii cumpǎrǎ de la firmele care oferǎ cumpǎrǎtorilor cea mai înaltǎ valoare ( diferenţa
dintre valoarea totalǎ perceputǎ de clienţi şi costurile suportate de acestia )
Valoarea totalǎ – Costurile totale suportate de client = Valoare oferitǎ clientului
perceputǎ de (bani, timp, energie, efort fizic) (profitul clientului)
client(produs,servicii,
personal şi imagine)

În mod evident, clienţii sunt influenţaţi de nueroase constrângeri şi uneori fac alegeri care
ignoră avantajele oferite de o anumită companie. Totuşi, clienţii ţin de foarte multe ori cont de
valoarea care li se oferă. Aceasta presupune o evaluare din partea vânzătorului a valorii totale
percepute de client şi a costurilor totale suportate de acesta, corespunzătoare produselor proprii şi
a celor ale concurenţei, pentru a află la ce nivel se ridica ofertă să din punct de vedere al valorii
oferite clientului.
Dacă vânzătorul observă că firmele concurente oferă o valoare mai mare, acesta va avea
două variante. El poate încerca să crească valoarea prin îmbunătăţirea produsului, serviciilor,
perfecţionarea personalului şi a imaginii ofertei sau poate reduce costurile totale suportate de
client prin micşorarea preţurilor, simplificarea procesului de comandă şi livrare, ori prin oferirea
de garanţii care să reducă riscurile cumpărătorului.
Plecăm de la premise conform căreia consumatorii vor cumpăra produse petroliere,
complementare, încărcături GPL de la firmă care, după părerea lor, le oferă cea mai mare
valoare.
Exemplu : Se presupune ca o firmă în domeniul transporturilor are nevoie de motorină.
Această poate fi achiziţionată fie de Petrom, fie de la concurenţă. În acest scop, forţele de
vânzare ale celor 2 firme vor prezenţa ofertele lor.
Acum cumpărătorul este în căutarea motorinei pe care intenţionează să o folosească la
mijloacele sale de transport. El doreşte ca motorina să corespundă la toţi parametrii prevăzuţi de

21
standard şi de cartea tehnică a maşinii. El evaluează cele două oferte în funcţie de criteriile
specificate şi apreciază că ofertă Petrom are o valoare mai ridicată decât a concurenţei, sesizând
şi faptul că personalul acestuia este mai bine pregătit decât al concurenţei.
Adunând valorile corespunzătoare celor patru elemente analizate ( produsul, serviciile,
personalul şi imaginea firmei ) cumpărătorul percepe oferta Petrom ca având o valoare totală mai
mare. El va analiza, de asemenea, costul total implicat de această tranzacţie.
Costul total la client reprezintă mai mult decât costul financiar. Acesta include şi timpul,
energia şi costurile morale anticipate de comparator. Pentru a-şi formă o imagine asupra costului
total la client, cumpărătorul va evalua atât costurile menţionate anterior, cât şi costul financiar.
În continuare, cumpărătorul va aprecia dacă, pentru oferta Petrom, costul total la client
este prea ridicat comparativ cu valoarea totală oferită clientului. Dacă aprecierile sale se
adeveresc, este posibil ca el să accepte oferta concurenţei. În ultima instanţă el va cumpăra de la
cel care îi va oferi valoarea cea mai mare.
Ţinând cont de faptul că Petrom vrea să realizeze vânzarea motorinei, el îşi poate
îmbunătăţi oferta pe trei căi : în primul rând, poate creşte valoarea totală oferită clientului,
sporind avantajele oferite de serviciile personalului, imaginea proprie sau aditivarea motorinei
pentru a-I spori calitatea; în al doilea rând, poate reduce costurile nefinanciare, miscorand
costurile la client legate de timp, energie şi moral; în al treilea rând, poate reduce costul financiar
la client prin utilizarea unui procent de micşorare a preţului, dacă cantitatea solicitată este
sufficient de mare.
Pot apărea situaţii în care cumpărătorul nu alege oferta Petrom care are valoarea mai
mare. Acest comportament de minimizare a ofertei are trei răspunsuri posibile :
1. Cumpărătorul poate primi instrucţiuni din partea firmei sale pentru a allege produsul cel
mai ieftin. Sarcina Petrom, în această situaţie, va consta în a convinge conducerea
cumpărătorului că alegerea produsului mai ieftin va avea efecte negative asupra profitabilităţii pe
termen lung;
2. Cumpărătorul nu este interesat despre influenţa mai ieftin în costurile de întreţinere a
mijloacelor auto, deoarece are intenţia să plece din firmă sub diferite motive. Sarcina Petrom
constă în a convinge alte persoane din firmă că oferta lui este superioară din punct de vedere
valoric.;

22
3. Cumpărătorul se cunoaşte cu concurenţa. Sarcina Petrom constă în a-i demonstra acestuia ca
produsul de la firma concurentă va atrage nemulţumirea utilizatorilor când îşi vor da seamă de
performanţele scăzute ale produsului. Agentul de cumpărare acţionează sub diferite constrângeri
şi, mai mult, fac alegeri neprevăzute, acordând o importantă mai mare avantajelor personale
decât celor de care s-ar bucura firma pe care o
reprezintă.

Valoarea
produselor

Valoarea
serviciului
Valoarea totalǎ
la client
Valoarea
personalului

Valoarea
imaginii Valoarea oferitǎ
clientului

Costul financiar

Costul timpului
Costul total la
client
Costul energiei

Costul moral

Politica de distribuţie

23
 Valorificarea oportunităţilor pieţei şi finalizarea efectivă a activităţii întreprinderilor
producătoare de bunuri şi servicii sunt condiţionate de ajungerea acestora la consumatorii sau
utilizatorii finali, de satisfacerea nevoilor pentru care au fost concepute.
Rezultatele întreprinderii se integrează în mod specific unui anumit tip de ofertă pe piaţă-
ofertă de produse sau ofertă de servicii, ofertă de prodfactori sau ofertă de satisfăcători, ofertă de
produse/servicii tradiţionale etc. -după gradul de prelucreare şi valorificare a resurselor
întreprinderii şi după caracteristicile şi modul de satisfacere a nevoilor de consum cărora le sunt
destinate aceste rezultate. În spaţiul şi timpul care separă încheierea producţiei de intrarea
produselor (serviciilor) în consum se desfăşoară un ansamblu de operaţiuni şi procese
economice. Orientarea lor cât mai eficientă formează obiectul celei de a treia componente a
mixului de marketing - politică de distribuţie.
Ca variabilă a mixului de marketing, distribuţia este luată în consideraţie, în deciziile
întreprinderii (deopotrivă strategice şi tactice), în diferite variante, apreciate ca fiind cele mai
indicate într-o etapă dată, pentru anumite categorii de produse, de pieţe etc. Cercul opţiunilor,
sferă combinaţiilor posibile sunt destul de largi, astfel încât şi în cazul distribuţiei se poate vorbi
de un adevărat submix de marketing.
Problematica distribuţiei, ca variabilă a mixului, este foarte largă şi eterogenă; ea se
delimitează însă în două domenii esenţiale: a) stabilirea şi funcţionarea canalelor de distribuţie, a
formelor de distribuţie, de circulaţie economică a mărfurilor specifice acestor canale; b)
distribuţia fizică a mărfurilor, respectiv, a proceselor operative prin care mărfurile trec succesiv
pentru a ajunge la consumatori.

Petrom, cel mai mare producător de petrol şi gaze din Europa de Sud Est, a sponsorizat
evenimentul “Criza: pericol sau şansă? - În ce măsură au contribuit acţiunile întreprinse la
îmbunătătirea situaţiei din compania Dvs.?”. Organizat pentru companiile de transport din zona
de nord – vest a ţării, evenimentul a avut loc în luna mai 2009, la Oradea şi a reunit 15 companii
de transport marfă.
Runtag Tivadar, Director Comercial al Diviziei Marekting în Petrom: “Companiile de
transport sunt un partener tradiţional şi în acelaşi timp deosebit de important pentru Petrom. Prin
acest eveniment am dorit să venim în întâmpinarea lor şi să creăm cadrul necesar pentru
identificarea celor mai bune soluţii pentru dezvoltarea afacerilor lor”.

24
 În cadrul întâlnirii discuţiile s-au axat pe provocările cu care se confruntă companiile de
transport în timpul crizei economice, soluţiile implementate până în prezent şi principalele
măsuri care conduc la creşterea performanţei pe termen scurt şi mediu.
Problemele enunţate de transportatori au fost legate de lichiditatea redusă, scăderea
comenzilor precum şi un nivel scăzut al încrederii şi loialităţii clienţilor. Printre soluţiile
identificate de participanţi în cadrul întâlnirii se numără adaptarea planificarii, asigurarea de
lichidităţi precum şi abilitatea de a acţiona pe termen scurt astfel încât rezultatele să fie asigurate
fără riscul de diminuare a potenţialului de creştere.
Acest tip de seminarii vor avea loc în mod regulat, fiind o bună ocazie pentru companiile de
transport de a împărtaşi cele mai bune practici în domeniu şi de a veni în contact cu experţi
internaţionali în management.

Petrom a inaugurat oficial sistemul de livrare a gazelor Hurezani

Sistemul de livrare a gazelor de la Hurezani include o staţie nouă de compresoare la

Bulbuceni, 11,5 km de conductă nouă şi o staţie nouă de măsurare a gazelor la punctul de livrare
Hurezani, pentru a se adapta la noii parametri de debit şi presiune a gazelor. Investiţiile totale
bugetate se ridică la circa 135 milioane de euro.
Johann Pleininger, membru al Directoratului Petrom, responsabil cu activităţile de
explorare şi producţie: "Prima livrare de gaze în sistem a avut loc la sfârşitul lunii mai 2010, iar
de la acel moment nu am mai înregistrat întreruperi în furnizarea de gaze. Este o realizare foarte
importantă, întrucât contribuim astfel la siguranţa livrărilor de gaze. Prin această nouă investiţie
finalizată în perioada de criză, demonstrăm angajamentul nostru pentru dezvoltarea competitivă a
sectorului de gaze din România."
"Siguranţa aprovizionării este un subiect important pe agenda publică, dar ar trebui să ne
uităm cât este de dificil să asigurăm investiţiile necesare având în vedere atât dificultăţile cauzate
de criza economică, cât şi provocările pieţei româneşti de gaze. Gazele naturale reprezintă o
parte semnificativă în mixul energetic şi suntem privilegiaţi prin faptul că România încă
furnizează, pentru moment, ¾ din cererea internă de gaze, după mai mult de 100 de ani de
producţie. Însă întreaga infrastructură de gaze necesită investiţii uriaşe, pentru ca România să-şi
păstreze avantajele pe care le are pe acest segment", a adăugat Mariana Gheorghe, CEO Petrom.

25
 Proiectul Hurezani asigură livrarea de gaze din zăcămintele din Sud-Vestul României,
zăcăminte mature, cu o presiune de rezervor scăzută către principalii clienţi din Sud-Estul
României. Cu ajutorul noii staţii de compresoare de la Bulbuceni, presiunea gazelor poate fi
crescută până la 40 de bari şi astfel evitate întreruperile cauzate de nivele foarte ridicate ale
presiunii din sistemul naţional de transport.
Staţia de compresoare de la Bulbuceni combină tehnologii şi instalaţii de ultimă oră şi
îndeplineşte toate standardele europene de siguranţă. Staţia preia gazele extrase de la cinci
zăcăminte din zonă. Începând cu luna mai, circa 2 mil. m3 de gaze au trecut zilnic prin punctul
de livrare de la Hurezani. În prezent, volumul de gaze livrat zilnic în reţea a crescut la 4,5 mil.
m3, prin adăugarea gazelor provenite de la instalaţia de deetanizare Turburea.

Politica de promovare

În condiţiile actuale ale dinamismului economico-social firma trebuie să-şi informeze

potenţialii clienţi despre existenţa ei. Politica promoţională, concretizată în activităţi
promoţionale concrete, este o componenţă cu un rol din ce în ce mai mare în cadrul mixului de
marketing.
Promovarea reprezintă acea parte a procesului de comunicaţie al firmei prin care aceasta,
folosind un ansamblu de metode şi tehnici specifice(concretizate în activităţi promoţionale)
încercă să influenţeze comportamentul clienţiilor săi actuali şi potenţiali în vederea obţinerii unor
rezultate cât mai bune pe o perioadă mai lungă de timp.
Diversitatea şi eterogenitatea din ce în ce mai mare a modalitatiilor şi instrumentelor
folosite pentru realizarea de acţiuni promoţionale, face necesară o inventariere şi o clasificare
foarte atentă. Pentru a realiza această clasificare se pot folosii mai multe criterii, cum ar fi:
conţinutul şi firma acţiunilor promoţionale, destinatarii lor, scopul urmărit, canalul
comunicaţional folosit, natura şi rolul acţiunilor promoţionale. Numeroasele clasificări realizate
de diverşi autori folosesc fie unul dintre aceste criterii, fie o combinaţie a acestora.
Încercând o limitare a numărului de criterii care pot sta la baza unei clasificări a activităţii
promoţionale s-ar putea distinge pentru mari criterii de activităţi promoţionale: publicitatea,
promovarea vânzărilor, relaţiile publice şi forţa de vânzare.

26
 Promovarea vânzărilor este un demers ce asociază un ansmblu de tehnici şi mijloace de
comunicare de marketing şi promovare, altele decât publicitatea, forţa de vânzare şi relaţiile
publice, desfăşurat în contextul acţiunii comerciale a unei întreprinderi, care motivează şi
încurajează consumatorul să cumpere, ca urmare a modificării pe termen scurt sau lung a
comportamentului de cumpărare sau de consum.

Logo-ul este un simbol unic prin care se asigură recunoaşterea mărcii Petrom. Acesta este
expresia competenţei şi succesului. Prin forma sa, logo-ul nostru creează un tot unitar de cuvinte
şi imagini, fix şi independent. Logo-ul comunică faptul că Petrom este sursa mesajului, pe toate
canalele media şi pe produse. Este foarte important, pentru identitatea vizuală, ca logo-ul să fie
folosit cu atenţie. Folosirea corectă a logo-ului întăreşte identitatea mărcii si ajuta astfel la
promovarea produselor si serviciilor oferite de Petrom.

Fidelizarea clientilor

Petrom Card-ul este un card inteligent, dotat cu un microchip ce stochează informaţii

de securizare şi tranzacţiile referitoare la alimentările cu combustibil. Se prezintă ca o cartela de
plastic şi funcţionează ca o carte de debit(preplătită) dedicate exclusive cumpărării de carburant.
Acest card reprezintă un serviciu oferit de Petrom clienţilor săi, persoane juridice, ce doresc o
alternative la achiziţionarea de carburanţi pe bază de numerar sau bonuri valorice.
În raport cu alte modalităţi de plată, Petrom Card-ul are următoarele avantaje:
Confort
- procedura de obţinere a unui Petrom Card este simplă şi convenabilă.
- Petrom card-ul elimină necesitatea folosirii numeralului pentru plata
combustibilului în staţiile PECO.

27
 Economie
- Petrom Card-ul se poate refolosi de mii de ori, prin realimentare valoricǎ, până la
deteriorarea sa fizică.
- viteza de decontare este foarte mare, ceea ce reduce timpul de aşteptare în staţiile
PECO.

Control
- punctele de vânzare emit, după alimentarea cu combustibil, bonuri fiscale cu data,
valoarea, cantitatea şi tipul de combustibil achiziţionat, precum şi disponibilul valoric rămas pe
card după tranzacţie.
- disponibilul valoric de pe cârd poate fi verificat oricând, gratuity, la orice staţie şi
sucursală PECO dotată cu cititor de carduri.
- Chipul Petrom card-ului stochează informării privind locul, data, cantitatea şi
valoarea alimentărilor cu carburant. Aceste informaţii pot fi accesate de client, direct, dacă
dispune de aparatură necesară, sau pot fi furnizate la cerere de către Petrom.
Siguranţă
- firma posesoare, numărul autovehicului şi tipul de carburant folosit sunt tipărite pe
card, acesta neputând fi folosit de altă persoană şi/sau pentru achiziţionarea altui tip de
combustibil.
- debitarea cardului la staţii, cu contravaloarea combustibilului achiziţionat, se face
numai după tastarea de către utilizator a unui cod de autorizare PIN stability în prealabil de
acesta.
- pentru maxima operativitate în combaterea fraudelor, pierderea cardului se poate
declara prin telefon, acesta urmând să fie blocat.

Campanii de promovare

- 2007 – Campania “Maşinile sunt ca oamenii”

Clienţi Petrom sunt în principal maşini. Şi pentru cǎ Petrom-ului îi pasǎ de ele vor sa facǎ
parte din “viaţa” lor permanent, oferind întotdeauna carburanţi de cea mai bunǎ calitate.

28
 - 2008 – Campania Top Preminum 99+ “Semeni cu Petrom, culegi profit”
Ideea de la care a pornit campania este cǎ profesioniştii, cei care aleg sǎ îşi facǎ meseria
cu responsabilitate, au nevoie de cei mai buni parteneri. Carburantul Top Premium 99+ de la
Petrom este cel mai bun partener al celor care au activitǎţi care presupune deplasarea rapidǎ la
“obiectiv”, fie transport valori, interveniţie rapidǎ sau salvarea unei vieţi.

- 2009 – Campania “Un plin la 15 minute”

În perioada 15 iunie-15 septembrie, Petrom a avut în derulare o campanie de promovare
şi totodatǎ, de fidelizare a clienţilor, ce constǎ în câştigarea unui plin la fiecare 15 minute, sau
marele premiu, benzinǎ pe viaţǎ.

29
 - 2010 – Campania “Şofezi?Poluezi!Plantezi”
O campanie de promovare bazatǎ pe responsabilitate şi grijǎ asupra mediului
înconjurǎtor. Aceastǎ campanie s-a bazat pe cumpǎrarea unui odorizant de maşinǎ cu inscripţia
“Şofez, deci plantez” în urma cǎreia echipa Petrom planta câte un copac pentru fiecare odorizant
cumpǎrat.
- Campania “ Alimenteazǎ de la Praktiker”
Campanie realizatǎ în parteneriat cu Prackiker, bazatǎ pe cumpǎrǎturi din magazinul
Praktiker iar în schimbul valorii acestor cumpǎrǎturi, şoferii primeau câte un bon valoric(30/50
de lei pentru cumpǎrǎturi de 300/500 de lei) pentru combustibil.

Programe de responsabilitate socialǎ

Petrom este compania care investeşte cel mai mult în programe de responsabilitate
socială în România, alocând peste 16 milioane de euro numai în ultimii 3 ani. Topul Corporate
Award a desemnat Petrom ca fiind compania care a investit anul trecut cea mai mare sumă în
proiecte sociale în România.
În anul 2006, investiţia Petrom a fost de peste 2,6 milioane euro, sumă alocată unor
proiecte ample, precum: campania de prevenire a dezastrelor; campania de educaţie parentală în
învăţământul preşcolar din România; susţinerea activităţii sportive a marilor atleţi; construirea de
adăposturi temporare pentru sinistraţi; susţinerea relansării sportului de performanţă; sprijin
financiar pentru fundaţii şi asociaţii culturale, precum şi sprijin acordat pentru modernizarea
Spitalului de Urgenţă Piteşti.

Parteneriatul, derulat în cadrul programului Petrom Move and Help :-), a fost încheiat la
sfârsitul lunii martie 2006 si reprezinta cea de-a doua colaborare dintre Petrom si Federatia
Româna de Atletism. În cursul anului trecut, Petrom s-a alaturat atletilor români si a contribuit cu
50.000 de euro, suma care a fost destinata participarii acestora la competitiile nationale si
internationale.
Petrom Move & Help :-) reprezinta un amplu program de implicare sociala pe care
Petrom îl deruleaza în vederea protejarii si dezvoltarii comunitatii. „ Petrom Move and Help :-)
este expresia angajamentului social pe care ni l-am asumat fata de comunitatea din România;

30
suntem cea mai mare companie româneasca, în plin proces de dezvoltare si consideram ca acest
fapt trebuie sa se manifeste si în preocuparea noastra pentru comunitate”, a adaugat Gheorghe
Constantinescu.
În cadrul Petrom Move and Help :-), compania s-a implicat în programe sociale pe
termen lung alaturi de Crucea Rosie Româna, UNICEF si Federatia Româna de Atletism. Peste
1,3 milioane de euro au fost utilizati în cursul anului trecut pentru programe de întrajutorare a
sinistratilor, informare a populatiei în vederea prevenirii dezastrelor, educatie parentala în
învatamântul prescolar si sustinerea de activitati sportive.

Prin proiectul "Parcurile Viitorului", cu o investiţie de peste 1,5 milioane euro, Petrom
şi-a propus ca in anul 2008 să transforme cinci parcuri din România în spaţii reprezentative
pentru viitor, create în spiritul protecţiei mediului şi al utilizării energiilor alternative.
Bucureşti, 22 noiembrie 2007 – Proiectul Petrom "Parcurile Viitorului" a primit
recunoaştere pentru excelenţă în comunicare şi responsabilitate socială, prin primirea a două
premii naţionale şi a unei importante nominalizări într-o competiţie internaţională.

31
Bibliografie:

Note de curs “Metode de optimizare a mixului de marketing”;

Kotler, Ph. – “Managementul Marketingului” Ed. Teora, Bucureşti, 2003.

www.petrom.com

www.mediafax.ro

32