Sunteți pe pagina 1din 234

CUPRINS

Introducere ................................................................................ 5
Capitolul 1. Sectorul nonprofit – cadrul în care există şi
acŃionează organizaŃiile neguvernamentale............................ 9
1.1. Moduri de referire la sectorul nonprofit........................... 9
1.2. DefiniŃii ale organizaŃiilor nonprofit.............................. 12
1.3. Clasificări ale organizaŃiilor şi activităŃilor nonprofit.... 14
1.4. Abordări ale sectorului nonprofit................................... 16
1.5. FuncŃiile sectorului nonprofit......................................... 18
1.6. Premisele creşterii importanŃei sectorului nonprofit...... 20
1.7. O privire de ansamblu a sectorului nonprofit ................ 22
1.7.1. Sectorul nonprofit este o forŃă economică majoră . 23
1.7.2. Sectorul nonprofit variază mult în funcŃie de Ńări şi
regiuni ............................................................................... 25
1.7.3. Sectorul nonprofit este un sector dominat de domenii
tradiŃionale ale serviciilor publice..................................... 27
1.7.4. Principala sursă de venituri pentru sectorul nonprofit
sunt cotizaŃiile, taxele şi sectorul public, nu filantropia.... 32
1.7.5. Sectorul nonprofit este un generator major de locuri
de muncă ........................................................................... 37
1.8. Reglementări ale sectorului nonprofit în legislaŃia
românească............................................................................ 41
Capitolul 2. SpecificităŃi ale managementului în sectorul
nonprofit .................................................................................. 53
2.1. Probleme tipice ale organizaŃiilor nonprofit .................. 54
2.2. Ce este de fapt managementul?...................................... 55
2.3. Concepte fundamentale ale managementului
organizaŃiilor neguvernamentale........................................... 59
2.4. Factori determinanŃi pentru conducerea organizaŃiilor
nonprofit................................................................................ 65
2.4.1. Cultura organizaŃională ........................................... 65
2.4.2. Stadiile de dezvoltare ale organizaŃiei nonprofit..... 69
2.4.3. Structuri în cadrul organizaŃiei................................ 73
2.4.4. Stilurile manageriale ............................................... 74
2.5. Principalele roluri manageriale – persoane şi structuri
implicate în activitatea organizaŃiei ...................................... 80
2.5.1. Adunarea generală................................................... 81
2.5.2. Consiliul Director.................................................... 82
2.5.3. Preşedintele organizaŃiei ......................................... 83
2.5.4. Vicepreşedintele...................................................... 84
2.5.5. Secretarul ................................................................ 84
2.5.6. Trezorierul............................................................... 85
2.5.7. AlŃii ......................................................................... 86
2.5.8. Subcomitetele şi grupurile de lucru ........................ 86
Capitolul 3. Planificarea strategică şi strategia pentru
organizaŃiile nonprofit ............................................................ 90
3.1. Planificarea strategică şi strategia .................................. 90
3.1.1. Planificarea strategică şi planificarea pe termen
lung.................................................................................... 92
3.1.2. Managementul strategic şi modul de gândire
strategic ............................................................................. 92
3.1.3. Ce nu este planificarea strategică............................ 93
3.1.4. Strategia – rezultatul planificării strategice ............ 94
3.2. Planificarea strategică pentru organizaŃiile nonprofit .. 100
3.2.1. Caracteristicile managementului organizaŃiilor
nonprofit.......................................................................... 106
3.2.2. FuncŃiunea Consiliului de conducere de elaborare a
strategiei .......................................................................... 110
3.3. Strategia organizaŃiei nonprofit.................................... 113

3
3.3.1. Cadrul organizaŃional de elaborare a strategiei –
determinarea misiunii, a obiectivelor şi a scopurilor
organizaŃiei...................................................................... 113
3.3.2. Analiza punctelor tari şi punctelor slabe ale
organizaŃiei...................................................................... 121
3.3.3. Analiza ocaziilor favorabile şi a ameninŃărilor..... 121
3.3.4. Elaborarea şi implementarea politicilor ................ 130
Capitolul 4. Aspecte ale managementului operaŃional ...... 143
4.1. Aspecte ale lucrului în echipă ...................................... 143
4.1.1. Probleme care intervin în echipa de lucru............. 143
4.1.2. Un cadru pentru luarea deciziilor.......................... 152
4.1.3. Consensul şi votul ................................................. 154
4.2. Realizarea unor întâlniri eficiente................................ 156
4.3. Managementul timpului ............................................... 189
4.3.1. ConsideraŃii asupra gestiunii timpului
managerilor ..................................................................... 191
4.3.2. Faze ale organizării timpului ................................ 192
4.3.3. Mediul de muncă şi managementul timpului........ 192
4.3.4. Stabilirea priorităŃilor............................................ 193
4.3.5. Planificarea în avans ............................................. 196
4.3.5. DeterminanŃi ai folosirii eficiente a timpului zilnic
de muncă ......................................................................... 202
4.4. Aspectele de marketing ale activităŃii organizaŃiei
nonprofit.............................................................................. 207
4.4.1. Cercetarea pieŃei.................................................... 208
4.4.2. DiferenŃierea pieŃei................................................ 210
4.4.3. Crearea imaginii.................................................... 210
Bibliografie ............................................................................ 234

4
INTRODUCERE

Prezentul curs are o dublă finalitate: pe de o parte


“îndreaptă reflectorul” asupra organizaŃiilor neguvernamentale
din sectorul nonprofit, un domeniu important al vieŃii sociale
care pare a fi ignorat de majoritatea decidenŃilor din sectorul de
afaceri, din cel public şi din cel politic şi instituŃional. Pe de altă
parte este o abordare a managementului unei organizaŃii.
Managementul organizaŃiilor nonprofit este o tehnologie
organizaŃională care, dacă este aplicată corespunzător duce la
rezultate pozitive pentru acea organizaŃie. Ea îşi extrage seva din
teoria clasică a managementului şi s-a adaptat pe specificul
realităŃii organizaŃionale din acest sector
Considerăm că managementul este o valoare socială şi
culturală majoră a unei societăŃi care, dacă e larg răspândită şi
bine folosită, determină valori sociale şi economice reale, duce
la bunăstare şi mulŃumiri sociale şi personale, la bine şi frumos,
la etică, civilizaŃie şi progres. Apreciem că în România, în
momentul de faŃă există o mare nevoie de management de bună
calitate. Sperăm ca demersul de agregare a prezentului curs să
contribuie la satisfacerea acestei nevoi.
În România managementul organizaŃiilor neguvernamentale
din sectorul nonprofit a fost puŃin abordat de teoreticienii
managementului. Sunt multe experienŃe de succes a unor
organizaŃii nonprofit care au îmbogăŃit teoria managementului în
acest domeniu. Din păcate, cele mai multe dintre aceste
organizaŃii activează în alte Ńări, în alte contexte sociale şi

5
culturi. Există numeroase materiale care vizează teoria
organizaŃiilor nonprofit dar care, în marea lor majoritate sunt
traduceri din limbile Ńărilor unde sectorul nonprofit este bine
dezvoltat Noi am beneficiat în special de lucrări scrise de autori
din Statele Unite. Adaptarea şi difuzarea lor în mediile
universitare româneşti este o îndatorire a noastră. Realizarea
acestui curs este urmarea orientării noastre înspre activitatea
organizaŃiilor neguvernamentale, atât la timpul trecut prin
experienŃa de membru al unor organizaŃii studenŃeşti, cât şi la
timpul prezent şi viitor prin activitatea şi interesele pe care le
avem în legătură cu diverse structuri asociative nonprofit şi cu
orientarea programului de doctorat pe care îl urmăm. Acordând
atenŃie sectorului nonprofit am ajuns să fim convinşi de
importanŃa sa exprimată cantitativ, dar mai ales calitativ.
Dacă ar fi să exprimăm cantitativ dimensiunile şi structura
sectorului nonprofit ab spune că sectorul nonprofit este o masivă
forŃă economică şi socială care creşte rapid, poate şi datorită
îndoielilor şi ezitărilor sectorului guvernamental în legătură cu
abilitatea statului de a rezolva probleme ale bunăstării sociale,
de dezvoltare comunitară şi protecŃie a mediului. Conform unui
studiu, prezentat pe larg în capitolul întâi, studiu făcut în 22 Ńări,
mai mult de 19 milioane de persoane lucrează în sectorul
nonprofit şi realizează 1100 miliarde de dolari, depăşind
produsul intern brut a unor Ńări precum Canada, Brazilia, Spania
sau Rusia. În Ńările care au putut furniza date comparative s-a
putut observa ratele de creştere a sectorului nonprofit. Între 1990
şi 1995 rata de creştere a persoanelor angajate a fost de 23 %, cu
mult mai mult decât cele 6 % de creştere pe întreaga economie.
Studiul a analizat îndeaproape ce este numit sectorul nonprofit
în SUA, dar şi ceea ce se cheamă sectorul voluntar, societate
civilă sau sectorul independent, în multe din Ńările studiate.
Acesta include organizaŃii care sunt voluntare sau private dar
care nu îşi distribuie profitul cum ar fi spitale, universităŃi,

6
cluburi sociale, organizaŃii profesionale, centre de îngrijire
pentru persoane defavorizate, organizaŃii pentru protecŃia
mediului, agenŃii de consiliere familială, cluburi sportive, centre
de training pentru joburi, organizaŃii pentru apărarea drepturilor
omului şi altele.
Interesant este că majoritatea veniturilor organizaŃiilor
nonprofit din lume nu provin din surse filantropice private ci
mai grabă din încasările din taxe proprii, subscripŃii şi fonduri
guvernamentale. Taxele contribuie cu 47% din sursele de
venituri iar fondurile guvernamentale cu 42%, în timp ce doar
11% provin din surse filantropice. Alte concluzii făcute în urma
studiului sunt că:
■ În pofida percepŃiei larg împărtăşite cum că SUA ar fi
pe primul loc în lume în ceea ce priveşte organizaŃiile
şi activităŃile nonprofit, adevărul nu e tocmai aşa. În
urma studiului procentului de forŃă de muncă
implicată, SUA se situează în urma unor Ńări ca
Olanda, Irlanda, Belgia sau Israel.
■ Sumele cheltuite în aceste Ńări de organizaŃiile
nonprofit reprezintă, în medie, 4,7% din PIB. Aceasta
arată că sectorul tinde să devină o forŃă economică în
lume.
■ Clasificarea şi caracterul activităŃilor nonprofit variază
de la Ńară la Ńară şi de la regiune la regiune. În Europa
de Vest, majoritatea forŃei de muncă angajată în
sectorul nonprofit se află în educaŃie, sănătate şi
servicii sociale, în timp ce în Europa Centrală şi de Est
mai ales în recreere şi cultură
■ Sănătatea şi serviciile sociale sunt sursele cele mai
importante de creştere ale sectorului nonprofit.
Patruzeci la sută din creşterea forŃei de muncă din acest
sector provine din domeniul sănătăŃii în timp ce 31 la
sută din serviciile sociale;

7
Rata creşterii forŃei de muncă din sectorul nonprofit este
aproape în toate Ńările studiate printre cele mai mari din oricare
industrii. Sectorul nonprofit furnizează o contribuŃie majoră la
creşterea forŃei de muncă, respectiv 5% din forŃa de muncă
neagricolă, 10% din forŃa de muncă din servicii şi 27% din forŃa
de muncă din sectorul public.
În ceea ce priveşte impactul calitativ al activităŃii
sectorului asupra vieŃii sociale merită să îl cităm pe Lester
Salamon, cel mai reputat specialist american în studiul
sectorului nonprofit care evidenŃia că „organizaŃiile nonprofit
sunt modalitatea de a evita supra-încrederea acordată statului
sau pieŃei. Ele ştiu să canalizeze iniŃiativa individuală pentru
interesul public”.
Pentru a încheia începutul vom exprima pe scurt părerea
noastră. OrganizaŃiile nonprofit oferă soluŃii la numeroase
probleme economice şi sociale pe care le percepem în jurul
nostru. În România zilelor noastre, când aşa zişii “manageri” ai
instituŃiilor publice sau ai unităŃilor de stat folosesc autoritatea şi
structurile pe care le au la dispoziŃie pentru a beneficia de
maximum de foloase personale, ignorând cetăŃenii şi interesul
public pe care au obligaŃia să îl respecte, când calitatea de
conducător al unei instituŃii este uzurpată de inşi care nu au o
minimă experienŃă în a lucra în echipe, a mobiliza resurse
materiale, umane financiare şi informaŃionale, a antrena şi
motiva oameni, a realiza proiecte şi a le duce la îndeplinire, ceea
ce se întâmplă în organizaŃiile nonprofit este extraordinar! Este o
promisiune că mâine lumea va fi mai bună şi mai dreaptă, că
ceea ce se învaŃă astăzi în organizaŃiile neguvernamentale se va
aplica mâine în cele guvernamentale. Iar de beneficiat vor
beneficia toŃi: clienŃi, concurenŃi, public, cetăŃeni. Vom
beneficia în primul rând noi.

8
Capitolul 1

SECTORUL NONPROFIT – CADRUL ÎN CARE


EXISTĂ ŞI ACłIONEAZĂ ORGANIZAłIILE
NEGUVERNAMENTALE

1.1. Moduri de referire la sectorul nonprofit


Nu există un consens în ceea ce priveşte definiŃiile cele
mai potrivite care să descrie domeniul descris în această lucrare.
Termeni ca sectorul nonprofit, sectorul voluntar sau cel de-al
treilea sector sunt adesea folosiŃi pentru a descrie acelaşi sector
al vieŃii sociale. Aceşti termeni sunt folosiŃi cu sens diferit de
diverşi autori care fac distincŃie între ei. AlŃii autori folosesc
aceşti termeni chiar în cadrul aceleiaşi lucrări ca şi cum ar fi
sinonimi, deşi sunt folosiŃi cu conotaŃii diferite. Sectorul
organizaŃiilor voluntare este, totuşi, diferit de sectorul nonprofit.
Ambele sectoare, însă, conŃin acele organizaŃii care nu sunt
extensii ale organismului guvernamental şi nu au ca scop final
obŃinerea de profit. Fiecare termen îşi are originea în discipline
academice diferite şi îşi are limitele sale.
În general, termenul „nonprofit” se consideră a fi un
produs al limbajului economiştilor şi derivă dintr-un model al
unei economii de piaŃă care consideră organizaŃiile nonprofit ca
o categorie reziduală. Dacă într-o economie nu ar exista
organizaŃii nonprofit, atunci acolo ar exista doar doi actori:

9
întreprinderile (organizaŃiile orientate înspre obŃinerea de profit)
şi statul prin organizaŃiile, instituŃiile şi organismele sale de la
nivel central şi de la nivel local. Din această perspectivă,
caracteristicile definitorii ale unei organizaŃii nonprofit ar fi că
ea nu este nici o extensie a autorităŃii şi puterii statului, dar nu
reprezintă nici o agregare de resurse şi de interese în scopul
obŃinerii unor bani (profit) în scopuri private, pentru acŃionari,
asociaŃi sau proprietari.
Prin lege, o organizaŃie nonprofit face faŃă constrângerii
non-distributivităŃii. Această înseamnă că, deşi organizaŃia poate
să îşi obŃină veniturile din vânzarea unor produse sau servicii, ea
nu poată să împartă sau să distribuie un eventual surplus către
proprietari sau acŃionari.
Termenul nonprofit este folosit pe larg în literatura
americană dar este şi criticat deoarece pare a reprezenta o
definiŃie reziduală care defineşte un sector prin ceea ce nu este,
mai degrabă decât prin atribuirea unui atribut pozitiv.
Alternativ la acest termen, denumirea de „sector voluntar”
îşi are originile în studiile sociologice asupra asociaŃiilor
voluntare şi pare a fi predominant în literatura britanică. El
orientează atenŃia asupra donaŃiilor de timp şi bani făcute acestor
organizaŃii de către diverse persoane- voluntari; aceste
organizaŃii pot fi caracterizate prin faptul că membrii structurilor
de conducere nu sunt remuneraŃi şi că ele oferă beneficii prin
contribuŃia unui mare număr de indivizi voluntari. Fără a nega
importanŃa muncii voluntare pentru sectorul nonprofit,
considerăm că folosirea frecventă a acestei categorii ar putea
induce ideea că aceste organizaŃii ar fi conduse şi ar funcŃiona în
totalitate prin prestarea unor activităŃi voluntare, ceea ce nu este
adevărat. Dimpotrivă, organizaŃiile nonprofit profesioniste se
bazează pe munca salariată a multor persoane şi sunt conduse de
către manageri calificaŃi şi pricepuŃi care, adesea, primesc bani
pentru contribuŃia lor.

10
O altă referinŃă la sectorul nonprofit foloseşte sintagma
„cel de-al treilea sector” şi mai puŃin „sectorul independent” îşi
au originea în ştiinŃele politice. Prin folosirea termenului de „al
treilea sector” se vrea a se face distincŃie între sectorul
guvernamental şi sectorul de afaceri (denumit şi sectorul privat-
deşi sectorul de afaceri nu este în totalitate privat), prin
focalizarea asupra independenŃei faŃă de guvern şi diferitele
forme ale sectorului privat. Aceşti termeni conduc adesea spre
conceptul de „societate civilă”. În această abordare, sectorul
guvernamental se cheamă primul sector, sectorul afacerilor cel
de-al doilea sector iar restul vieŃii organizaŃionale se regăseşte în
cel de-al treilea sector. Una din obiecŃiile folosirii acestei
denumiri este că ea pare a sugera că organizaŃiile din acest
sector sunt mai puŃin importante decât celelalte tipuri de
organizaŃii.
Deşi termenii de sector nonprofit, sector voluntar sau al
treilea sector sunt, poate, cel mai des folosiŃi pentru a descrie
organizaŃii care nu sunt de stat sau care nu sunt orientate înspre
activităŃi economice aducătoare de profit, există şi alŃi termeni
des folosiŃi. De exemplu, termenul de organizaŃii non-
guvernamentale (sau neguvernamentale) adică ONG. Acest
termen este folosit mai mult de europeni şi se regăseşte pe larg
în literatura de specialitate din Ńara noastră, impunându-se ca
denumire standard pentru a desemna o organizaŃie nonprofit. Îl
vom folosi pe larg în această lucrare, alternativ cu termenul de
organizaŃie nonprofit
Diversitatea în terminologie este asociată cu lipsa
consensului în ce priveşte ceea ce include sectoarele nonprofit,
sectorul voluntar sau cel de-al treilea sector. Cei mai mulŃi autori
sunt de acord cu caracteristica definitorie a sectorului
nonprofit este cea a constrângerii non-distribuŃiei profitului.
Totuşi, limitele de demarcaŃie sunt dificil de stabilit cu precizie
şi variază în funcŃie de analist şi de context. În mod cert linia de

11
demarcaŃie între sectorul guvernamental şi cel nonprofit este
foarte estompată. Unele organizaŃii cum ar fi spitale sau
universităŃi private deşi sunt încorporate în sectorul nonprofit şi
sunt subiecte ale constrângerilor non-distribuŃiei sunt atât de
puternic influenŃate de guvern încât uneori, ar fi mai bine să fie
considerate instituŃii guvernamentale. Similar, limita de
demarcaŃie între sectoarele privat şi nonprofit nu este de loc
simplu de stabilit. Unele organizaŃii nonprofit sunt angajate în
activităŃi comerciale cum ar fi de exemplu cluburi sportive sau
centre de sănătate şi depind banii pe care îi încasează din taxe
sau cotizaŃii de la membri. Există, de asemenea, numeroase
întreprinderi- organizaŃii pentru profit care în numele
responsabilităŃii faŃă de comunitate desfăşoară acŃiuni a căror
scop nu este obŃinerea de profit şi care sunt adesea în colaborare
cu organizaŃii nonprofit.

1.2. DefiniŃii ale organizaŃiilor nonprofit


Cea mai larg recunoscută definiŃie este oferită de
InternaŃional Classification of Nonprofit Organizations∗
(ICNPO). Aceasta oferă o definiŃie largă, „structural-
operaŃională” care identifică cinci trăsături cheie pe care trebuie
să le aibă o organizaŃie pentru a putea fi inclusă în sectorul
nonprofit:
1. Să fie organizată într-un anumit grad. Aceasta nu
înseamnă neapărat să fie legal constituită cât să aibă o
structură instituŃională: documente privind structura
internă, o relativă persistenŃă a scopurilor, pentru a-i
oferi o permanenŃă organizaŃională.;


ICNPO este o iniŃiativă a Proiectului John Hopkins de studiere a sectorului
nonprofit

12
2. Să fie privată adică separată instituŃional de
guvern. Trebuie să fie „non-guvernamentală” în sensul
de a fi separată structural de instrumentele folosite de
guvern şi să nu folosească autoritatea guvernamentală;
3. Non-profit distribuitoare: OrganizaŃia nu trebuie să
ofere profit către cei care o deŃin sau către conducători.
4. Autoconducere: OrganizaŃia trebuie să aibă
posibilitatea să îşi controleze propriile activităŃi şi să
nu fie strâns controlată de vre-un organism
guvernamental sau vreo organizaŃie de afaceri aşa încât
funcŃia ei esenŃială să fie parte a funcŃiei acestor
instituŃii;
5. Voluntariat: OrganizaŃia trebuie să aibă un procent
semnificativ de participare voluntară atât în conducerea
propriilor activităŃi cât şi în managementul ei
operaŃional (membri voluntari ai comitetului de
conducere). Calitatea de membru trebuie să nu fie
impusă, deci acele organizaŃii în care legea impune
participarea vor fi excluse din această definiŃie. Unele
asociaŃii profesionale care cer sa fii membru pentru a
putea practica o meserie sau a primi licenŃă de practică
sunt incluse uneori.
Sub incidenŃa strictă a acestor reguli, cooperativele,
grupurile pentru ajutor mutual vor fi excluse deoarece ele nu
îndeplinesc cerinŃa non-distributivităŃii. Totuşi, aceste
organizaŃii ca şi multe altele sunt uneori incluse atunci când
motivaŃia profitului este subordonată preocupării principale
pentru a oferi servicii de care să beneficieze comunitatea locală.
În mod cert însă, toŃi cei care studiază acest subiect trebuie
să fie pregătiŃi să tolereze o substanŃială ambiguitate în limbaj.
Această ambiguitate se datorează, parŃial, noutăŃii cunoştinŃelor
în acest domeniu de activitate şi interferenŃei sale cu alte
domenii sociale în care definiŃiile şi graniŃele sunt în mod

13
regulat supuse dezbaterilor şi contestate atât în dezbateri
academice cât şi politice.

1.3. Clasificări ale organizaŃiilor şi activităŃilor nonprofit


Diversitatea extrem de mare a organizaŃiilor nonprofit face
foarte dificil studiul lor şi conduce la clasificarea lor în mai
multe feluri. Cele mai întâlnite abordări încearcă să dezvolte
tipologii ale organizaŃiilor nonprofit în funcŃie de aria lor
fundamentală de activitate. De exemplu ICNPO împarte
organizaŃiile în 12 grupe majore de activitate în funcŃie de tipul
principal de produse sau servicii pe care le furnizează fiecare.
Grupele majore sunt:
■ Cultură şi recreere: include acele organizaŃii şi
activităŃi în general specializate în domeniul cultural şi
de recreere;
■ EducaŃie şi cercetare: include organizaŃii şi activităŃi de
administrare, furnizare, promovare şi desfăşurare sau
de sprijin pentru servicii educaŃionale şi de cercetare;
■ Sănătate: include organizaŃiile care desfăşoară activităŃi
în legătură cu îngrijirea sănătăŃii, care furnizează atât
servicii specializate cât şi generale, care administrează
sectorul de îngrijire a sănătăŃii şi furnizează sprijin
pentru sănătate;
■ Servicii sociale: include organizaŃiile şi instituŃiile
care furnizează servicii sociale sau sunt orientate înspre
a sprijini persoane, grupuri de persoane sau comunităŃi;
■ Mediu: includ acele organizaŃii care promovează sau
furnizează servicii pentru conservarea şi protecŃia
mediului, care vor să se reducă poluarea, furnizează
servicii educaŃionale pentru protecŃia şi sănătatea
mediului şi protecŃia animalelor;

14
■ Dezvoltare umană şi habitat: include organizaŃii care
promovează programe şi furnizează servicii pentru a
ajuta la îmbunătăŃirea economică şi socială a
comunităŃii, cu efecte în dezvoltarea umană;
■ Lobby politic şi legal: include organizaŃiile şi grupurile
care acŃionează pentru protecŃia şi promovarea
drepturilor civile, urmăresc interesele unor grupuri
sociale şi politice, oferă servicii legale şi promovează
siguranŃa publică;
■ Intermediari filantropici şi voluntari: include
organizaŃiile filantropice şi organizaŃiile care
promovează caritatea şi activităŃile caritabile, inclusiv
fundaŃii care acordă de burse, granturi, care
promovează voluntarismul şi implicarea socială,
inclusiv organizaŃii care strâng fonduri;
■ InternaŃionale: organizaŃii care promovează înŃelegerea
culturală dintre popoarele din Ńări diferite şi cu istorii
diferite, de asemenea organizaŃiile care acordă asistenŃă
în caz de necesitate sau război şi care promovează
bunăstarea şi dezvoltarea internaŃională;
■ Religie: organizaŃii care promovează credinŃele
religioase, care administrează servicii şi ritualuri
religioase, aici se includ bisericile, moscheile,
sinagogile, templele, seminariile, mănăstirile sau
instituŃii religioase similare, organizaŃiile a căror
activitate este în legătură cu acestea sau care sunt
auxiliare ale acestor organizaŃii;
■ OrganizaŃii profesionale şi de afaceri: includ acele
organizaŃii care promovează reglementarea şi
respectarea intereselor de afaceri, profesionale sau de
muncă.
■ Alte grupuri care nu sunt clasificate

15
Există şi alte modalităŃi de clasificare. De exemplu
distincŃia care se face adesea între organizaŃii care urmăresc
beneficiul mutual a căror activitate constă în a furniza servicii în
mod exclusiv membrilor săi, cum ar fi asociaŃii profesionale sau
cluburi sociale şi organizaŃii de beneficiu public care oferă
avantaje întregii comunităŃi. OrganizaŃiile pot fi clasificate şi
după beneficiarii serviciilor pe care le furnizează (de exemplu
bătrâni, tineri sau animale) sau după modul în care îşi procură
veniturile. Aici se face distincŃie între organizaŃii nonprofit
comerciale, care se bazează pe vânzarea unor bunuri şi servicii
sau donative, care se bazează pe donaŃii.

1.4. Abordări ale sectorului nonprofit


Abordarea acestui sector este interdisciplinară şi foloseşte
o gamă largă de instrumente pentru analiză (economice, de
management, legale, sociologice, organizaŃionale, politice, de
training). Principalele arii de studiu sunt următoarele:
1. Măsurarea dimensiunilor economice ale sectorului
nonprofit. Aceasta implică identificarea structurilor şi
măsurarea nivelului economic al acestui sector şi al
diferitelor sale părŃi componente, investigarea
dezvoltării acestor părŃi în termeni de forŃă de muncă
implicată şi de valoare adăugată, cuantificarea
numărului de organizaŃii implicate în sector şi
identificarea principalelor direcŃii şi arii de activitate.
2. Formele de organizare nonprofit şi structura lor
financiară. Această abordare implică analiza
organizaŃiilor nonprofit din punct de vedere financiar şi
al resurselor lor economice cu identificarea punctelor
slabe ale unor activităŃi pe care le desfăşoară ori cele
ale dificultăŃilor obŃinerii de credite. Această abordare

16
se referă atât la structura financiară internă a
organizaŃiilor cât şi la relaŃiile lor cu furnizorii de
resurse externi. Unul din aspectele căruia i se oferă
multă atenŃie este dificultatea cooperării pentru
bunăstarea socială în scopul obŃinerii accesului la
credite sau la împrumuturi de capital.
3. OrganizaŃiile nonprofit şi succesul lor. Această
abordare identifică variabilele folosite pentru a
caracteriza organizaŃiile de succes şi factorii
semnificativi care le determină- consideraŃi dintr-o
perspectivă multi-dimensională care Ńin cont de
capacitatea de îmbunătăŃire a organizaŃiei atât în
termeni economici şi financiari cât şi în termeni
organizaŃionali.
4. ConsultanŃă privind dezvoltarea organizaŃională.
Această problemă se referă la activităŃile organizaŃiilor
nonprofit sau ale consorŃiilor de organizaŃii care
operează la nivel naŃional şi a căror scop este
dezvoltarea sectorului nonprofit dintr-o anumită Ńară.
Metodologia folosită se bazează pe procesul de
„planificare participativă” care permite intervenŃiei
organizaŃionale să fie făcută chiar în medii
caracterizate de o implicare puternic motivată a
persoanelor. ActivităŃile de consultanŃă privesc
dezvoltarea abilităŃilor antreprenoriale a liderilor,
investigarea unor aspecte interne ale organizaŃiei,
managementul personalului ca şi metodele de finanŃare
şi îmbinare a aspectelor sociale şi de business ale
managementului;
5. Activitatea de training. Activitatea e training, adesea
combinată cu intervenŃia organizaŃională este destinată
celor care conduc şi desfăşoară activităŃi sociale ca şi
organizaŃiilor voluntare. Pregătirea poate fi tehnică sau

17
poate să aibă o orientare educaŃională sau de
relaŃionare personală. Se consideră că persoanele care
lucrează în aceste domenii trebuie să aibă o pregătire
specială pentru a se putea relaŃiona corespunzător cu
ceilalŃi indivizi implicaŃi. Inabilitatea unei singure
persoane de a se relaŃiona într-o organizaŃie de
voluntari poate duce la pierderi de implicare din partea
unor alŃi indivizi care consideră că trebuie să facă un
efort prea mare pentru a se relaŃiona cu un inadaptat.

1.5. FuncŃiile sectorului nonprofit


Conform lui D. H. Smith1 funcŃiile sectorului nonprofit
sunt:
1. oferă societăŃii o gamă largă de inovaŃii sociale, testate
parŃial, din cadrul cărora, guvernul, organizaŃiile de
afaceri şi alte instituŃii pot selecta şi instituŃionaliza
acele inovaŃii care par cele mai promiŃătoare;
2. oferă un forum pentru contrabalansarea definiŃiilor
existente [şi anchilozate] despre realitate şi moralitate-
ideologii, perspective şi consideraŃii despre lume-
având de cele mai multe ori rolul de chestionare a
supoziŃiilor dominante cu privire la ce există, ce este
bun şi ce ar trebui făcut în societate;
3. asigură elementul relaxant al oamenilor şi societăŃii, ca
întreg;
4. are un impact major asupra nivelului integrării în
societate;
5. este activ la menŃinerea numeroaselor idei vechi;

1
D. H. Smith The Impact of the Nonprofit Voluntary Sectoron Society,
McGraw-Hill, New York, 1988

18
6. este caracterizat prin întruchiparea şi reprezentarea în
societate a sensului misterului, uimirii şi sacrului;
7. capacitatea de a elibera individul şi a permite în cea
mai deplină măsură posibilă exprimarea capacităŃilor
personale şi a potenŃialităŃilor;
8. este o sursă a feed-back-ului negativ pentru societate
ca întreg;
9. oferă sprijin în special sistemului economic al
societăŃii şi în special într-o societate industrială
modernă;
10. constituie o importantă resursă latentă pentru toate
tipurile de realizare a scopurilor ce au în vedere
interesele societăŃii ca întreg.
După cum se observă una din funcŃiile importante ale
sectorului nonprofit este cea de „avangardă” - promovare şi
susŃinere a noilor inovaŃii sociale, în contextul prezervării
memoriei sociale colective prin grupurile etnice, societăŃile
istorice şi muzee. Spre deosebire de guverne care nu pot s-şi
permită să adopte o abordare experimentală, ci doar una bazată
pe certitudini, sectorul nonprofit are avantajul de a se mişca cu
uşurinŃă în sfere ale „ambiguităŃii sociale”, descoperind
probleme, necesităŃi sau cursuri de acŃiune ce se cer a fi urmate.
Peter Drucker şi M. O’Neil vorbesc despre importanŃa
asociaŃiilor voluntare în dezvoltarea oportunităŃilor de conducere
pentru toŃi cei care au acces limitat la funcŃii în cadrul
organizaŃiilor de afaceri sau în instituŃii guvernamentale.
Sectorul nonprofit are capacitatea de a veni în
întâmpinarea nevoilor de sociabilitate ale oamenilor alături de
familie şi de colegii de la locul de muncă. Pe măsură ce creşte
complexitatea problemelor economice şi sociale creşte nevoia
oamenilor de apartenenŃă, de relaŃii personale, creşte dorinŃa lor
de a-şi aduce propria contribuŃie la rezolvarea acestora nu numai
prin exercitarea profesiei ci şi dincolo de propriul domeniu de

19
cunoaştere specializată. Oamenii simt că pot contribui, simt că
pot avea o responsabilitate, sesizează diferenŃele şi devin
voluntari. Principalul motiv pentru care oamenii devin voluntari
este dorinŃa de a se identifica cu comunitatea, de a se angaja şi a
contribui la binele acesteia.
O altă funcŃie importantă a sectorului nonprofit o
reprezintă impactul acesteia asupra celorlalte sectoare ale
societăŃii. OrganizaŃiile nonprofit contribuie în mod semnificativ
la dezvoltarea sectoarelor pentru profit şi a sectorului
guvernamental, prin aportul lor de idei şi persoane calificate.

1.6. Premisele creşterii importanŃei sectorului nonprofit


Faptul că sectorul nonprofit a atras atenŃia în ultimul timp
într-o atât de mare măsura se datorează unei aşa numite „crize a
statului” care a dus în ultimele două decenii la revizuirea
funcŃiunii sociale a statului. Astfel în Ńările din Nord, unde rolul
statului era mai pregnant în ceea ce priveşte politicile de
protecŃie socială, în Ńările în curs de dezvoltare din Sud unde
evoluŃia dezvoltării conduse de stat a dezamăgit, în Ńările foste
socialiste în Europa Centrală şi de Est unde experimentul
socialismului de stat şi-a găsit un tragic colaps, eşuând într-o
permanentă degradare a mediului înconjurător care continuă să
ameninŃe pretutindeni sănătatea şi siguranŃa oamenilor, pe lângă
stimularea sprijinului pentru politicile economice orientate spre
promovarea pieŃei, punerea sub semnul întrebării a statului a
adus din nou în atenŃie şi a făcut să se pună noi speranŃe în
organizaŃiile societăŃii civile, care funcŃionează în majoritatea
societăŃilor din lume.
Aceste organizaŃii s-au dezvoltat spectaculos, atât ca
număr cât şi ca dimensiuni. Într-adevăr, o veritabilă „revoluŃie
asociativă globală” pare să fie în curs, o ascensiune masivă a

20
activităŃii private voluntare literalmente în orice colŃ al lumii2.
Determinată de sporirea dubiilor faŃă de capacitatea statului de a
face singur faŃă problemelor de protecŃia socială, de dezvoltare
sau de protecŃia mediului cu care se confruntă astăzi naŃiunile
lumii, această dezvoltare a organizaŃiilor societăŃii civile a fost
stimulată de revoluŃia comunicaŃiilor din ultimele două decenii
şi de expansiunea elementelor educate ale clasei mijlocii,
frustrate de imposibilitatea de a se exprima economic sau
politic, de care s-au lovit în multe locuri.
Un element nou şi ceva mai recent a atras o dată în plus
atenŃia asupra organizaŃiilor nonprofit, sau ale societăŃii civile.
Este vorba de punerea sub semnul întrebării a „consensului
neoliberal” care a călăuzit politica economică globală în ultimele
două decenii. Aceasta susŃine în esenŃă că problemele cu care se
confruntă în prezent atât societăŃile dezvoltate cât şi societăŃile
în curs de dezvoltare pot fi abordate cel mai eficient prin
mecanismul simplu al deblocării şi încurajării pieŃelor private.
Totuşi, în urma crizei financiare mondiale şi a dezastrelor
sociale din multe regiuni, acest consens a suferit atacuri tot mai
puternice, chiar din partea avocaŃilor lui cei mai fervenŃi. Joseph
Stiglitz, economistul şef al Băncii Mondiale afirma: „Politicile
propuse de consensul de la Washington sunt rareori complete şi
unoeri greşite… Nu numai politicile economice şi capitalul
uman sunt cele care determină rezultatele economice ale unei
Ńări, ci şi calitatea instituŃiilor acestora”
Reflectând această evoluŃie, lideri politici din multe părŃi
ale lumii au început să caute căi alternative de a combina
virtuŃile pieŃei cu avantajele protecŃiei sociale mai largi, căutare
evidentă în accentul pus de Tony Blair pe „A treia cale” în
Marea Britanie sau de Gerhard Schroder pe „Noua Cale de
Mijloc” în Germania sau în declaraŃia succintă a primului

2
Lester Salamon, “The Rise of Nonprofit Sector”, Foreign Affairs, vol.74,
no.3 (July/August, 1994)

21
ministru francez, Lionel Jospin „ Da economiei de piaŃă, nu
societăŃii de piaŃă”.
Datorită poziŃiei lor unice, în afara pieŃei şi a statului,
dimensiunii relativ reduse, legăturilor cu cetăŃenii, flexibilităŃii,
capacităŃii lor de a canaliza iniŃiativa privată în sprijinul
aspiraŃiei publice şi contribuŃiei lor redescoperite la construirea
„capitalului social”, organizaŃiile societăŃii civile au apărut ca
participanŃi de importanŃă strategică la această căutare a unei
„căi de mijloc” între încrederea exclusivă acordată pieŃei şi
încrederea exclusivă acordată statului, căutare ce pare să fie
acum în plină desfăşurare.

1.7. O privire de ansamblu a sectorului nonprofit


Această privire de ansamblu este extras din rezumatul
Proiectului John Hopkins de Studiere Comparativă a Sectorului
Nonprofit3. La acest proiect au participat 150 de specialişti care
au examinat mărimea, scopurile, finanŃarea şi rolurile sectorului
nonprofit. Rezultatele proiectului au fost popularizate în urma
unei conferinŃe internaŃionale în anul 1998 la Turin în Italia.
Cercetătorii de la proiectul mai sus amintit au considerat la acea
vreme că acest proiect este cel mai ambiŃios program de studiere
a sectorului nonprofit.
Concluziile lor le prezentăm succint în cele ce urmează:

3
Proiectul John Hopkins de Studiere Comparativă a Sectorului Nonprofit:
Globalizarea Sectorului Nonprofit- o revizuire, Editura FundaŃie pentru
Dezvoltarea SocietăŃii Civile, Bucureşti, 1999

22
1.7.1. Sectorul nonprofit este o forŃă economică majoră
În majoritatea Ńărilor, sectorul nonprofit apare ca o forŃă
majoră semnificativă. ForŃa este dată de proporŃia pe care o
deŃine în forŃa de muncă şi de cheltuielile la nivel naŃional:
S-au putut constata următoarele:
■ O industrie de 1100 miliarde de dolari. Chiar fără
organizaŃiile religioase, sectorul nonprofit reprezintă în
cele 22 Ńări examinate o industrie de 1100 miliarde
USD care foloseşte echivalentul a 19 milioane
persoane, salariaŃi cu normă întreagă. Cheltuielile
sectorului nonprofit în aceste Ńări se cifrează în media
la 4,6% din PIB∗ iar forŃa de muncă ocupată în acest
sector reprezintă aproape 5% din totalul forŃei de
muncă neagricole respectiv, 10% din forŃa de muncă
ocupată în servicii şi 27% din totalul forŃei de muncă
ocupată în sectorul public
■ A opta economie a lumii. Pentru a pune aceste cifre în
context, dacă sectorul nonprofit din aceste Ńări ar
constitui o economie naŃională distinctă, aceasta ar fi
pe locul opt în lume;
■ Mai mulŃi angajaŃi decât în cele mai mari firme
private. Exprimată oarecum diferit, ocuparea forŃei de
muncă în sectorul nonprofit din aceste Ńări depăşeşte
ocuparea cumulată a forŃei de muncă în cele mai mari


Din punct de vedere tehnic comparaŃia cea mai precisă este cea dintre
contribuŃia sectorului nonprofit la „valoarea adăugată” şi la PIB. Pentru
sectorul nonprofit, „valoarea adăugată” este echivalentă în termeni economici
cu suma salariilor şi a timpului prestat de voluntari. Pe această bază sectorul
nonprofit din cele 22 Ńări generează o valoare adăugată de 840 miliarde de
dolari, ceea ce reprezintă în medie 3,5% din PIB. Chiar şi această evaluare
plasează sectorul nonprofit, dacă ar fi considerat o singură Ńară, pe locul opt
în rândul economiilor lumii

23
companii private din aceste Ńări cu un factor de 1:1 (19
milioane de lucrători în acest sector vs. 3,3 milioane
total lucrători în cea mai mare întreprindere privată în
fiecare din aceste Ńări);
■ Surclasează numeroase sectoare economice. Într-
adevăr, în sectorul nonprofit din aceste 22 de Ńări
lucrează mai multe persoane decât în sectorul
utilităŃilor, industria textilă, industria hârtiei şi
tipografică sau industria chimică din aceste Ńări şi
aproape la fel de multe persoane ca în transporturi şi
telecomunicaŃii
■ ContribuŃii voluntare. Nu este surprins aici întregul
potenŃial al sectorului nonprofit, dat fiind că acest
sector atrage o cantitate apreciabilă de efort voluntar.
În medie 28% din populaŃia acestor Ńări îşi dedică o
parte din timpul lor organizaŃiilor nonprofit. Aceasta se
traduce în echivalentul a încă 10,6 milioane de angajaŃi
cu normă întreagă, ceea ce ridică totalul angajaŃilor cu
normă întreagă la 29,6 milioane. Dacă includem şi
voluntarii, sectorul nonprofit reprezintă în medie 7%
din totalul forŃei de muncă neagricolă din aceste Ńări,
14% din forŃa de muncă din sectorul serviciilor şi un
frapant 41% din forŃa de muncă din sectorul public.
■ Religia. Includerea organizaŃiilor religioase ar spori
semnificativ aceste cifre. Pentru 16 Ńări din 22
includerea acestor date adaugă sectorului nonprofit
aproximativ 1,5 milioane angajaŃi cu normă întreagă,
adică o creştere de aproape 7,5 %. Prin includerea
forŃei de muncă din organizaŃiile religioase, ponderea
sectorului nonprofit din totalul forŃei de muncă
neagricole din aceste 16 Ńări creşte de la 5,3% la 5,5%.
Incluzând şi contribuŃia voluntarilor din organizaŃiile
religioase ponderea creşte de la 7,8 la 8,5%

24
1.7.2. Sectorul nonprofit variază mult în funcŃie de Ńări şi
regiuni
Deşi sectorul nonprofit este o forŃă economică
semnificativă, mărimea sa variază considerabil de la o zonă la
alta:
■ Dimensiune mai mare în Ńările dezvoltate. În general
sectorul nonprofit este mai extins în Ńările mai
dezvoltate şi mai puŃin evidenŃiat în Ńările Americii
Latine şi ale Europei Centrale şi de Est. Astfel, în
comparaŃie cu o medie de 4,8 pentru toate Ńările şi cu
7% din totalul forŃei de muncă neagricole din Europa
Occidentale, în America Latină numai 2,2 şi în Europa
de Est numai 1,1%. Evident, amploarea sectorului
nonprofit se corelează cu disponibilitatea resurselor tot
atât de mult, cât şi cu prezenŃa nevoilor economice sau
sociale.
■ DistanŃele cresc prin adăugarea voluntarilor. Acest
tablou nu se modifică prea mult prin adăugarea
voluntarilor. Într-o anumită măsură, distanŃele se
măresc, cel puŃin între Ńările dezvoltate şi America
Latină şi între Europa de Est si alte Ńari dezvoltate.
Incluzând voluntarii, organizaŃiile nonprofit cuprind
10,3% din totalul forŃei de muncă în Europa
Occidentală, 9,4% în alte Ńări dezvoltate, 3% în
America Latină şi 1,3% în Europa Centrală şi de Est.
Prin urmare, privită din perspectivă, cu includerea
voluntarilor, Europa Occidentală apare ca regiunea cu
cel mai dezvoltat sector voluntar şi nonprofit. Este de
asemenea, scăzut, nivelul relativ scăzut al
voluntariatului formal din America Latină.
■ Sfârşitul mitului predominanŃei SUA. Câteva Ńări
europene (Olanda, Irlanda şi Belgia) precum şi o altă
Ńară dezvoltată (Israelul) au sectoare nonprofit mai

25
mari ca ale SUA, măsurată ca pondere în totalul forŃei
de muncă. Cu alte cuvinte, SUA, privite multă vreme
ca terenul predilect al activităŃii nonprofit nu mai are
cea mai mare pondere în totalul forŃei de muncă. În
acelaşi timp, în vreme ce un număr de Ńări vest
europene depăşesc SUA şi media generală a tuturor
Ńărilor în privinŃa forŃei de muncă din sectorul
nonprofit, alte câteva Ńări occidentale (Finlanda,
Austria, Spania şi Germania) şi Japonia, se plasează pe
un nivel mai mic sau egal cu respectiva media.
■ Impactul voluntarilor. Includerea voluntarilor ar
ridica două din Ńările vest europene (FranŃa şi
Germania) deasupra mediei generale, dar restul
configuraŃiei ar rămâne neschimbat.
■ Includerea activităŃilor religioase. Nici includerea
activităŃii organizaŃiilor (congregaŃiilor) religioase nu
modifică acest tablou de ansamblu. Deşi ocuparea
forŃei de muncă din sectorul nonprofit raportată la
ocuparea forŃei de muncă sporeşte prin această
adăugare cu un procent în SUA (de la 7,8 la 8,8%). În
orice Ńară însă schimbarea e mult mai mică. Chiar şi
după adăugarea acestor date nivelul de ocupare a forŃei
de muncă în sectorul nonprofit din SUA rămâne sub
nivelul Olandei (12,6%), Irlandei (12,2%) şi Israelului
(9,3%). Prin includerea activităŃilor voluntare
desfăşurate în cadrul organizaŃiilor religioase, tabloul
de ansamblu se schimbă uşor, astfel SUA trece înaintea
Israelului dar rămâne In urma Olandei şi Irlandei.
■ Cheltuielile guvernamentale pentru protecŃia
socială şi mărimea sectorului nonprofit. O posibilă
explicaŃie a acestor variaŃii ar constitui-o prezenŃă sau
absenŃa unor niveluri substanŃiale ale protecŃiei sociale
guvernamentale. Conform unei asemenea linii de

26
gândire, cu cât amploarea protecŃiei sociale este mai
mare, cu atât mai redus este sectorul nonprofit la care
ne putem aştepta. În realitate, însă, conform datelor
culese, această teorie nu se confirmă. Din cele zece Ńări
studiate care au un nivel relativ scăzut al cheltuielilor
guvernamentale pentru protecŃie socială (sub nivelul
mediu al celor 22 de Ńări), doar două au sectoare
nonprofit relativ mari. Dimpotrivă, opt dintre aceste
Ńari au sectoare nonprofit relativ mici. Pe de altă parte
dintre cele 12 Ńari cu niveluri relativ ridicate ale
protecŃiei sociale, şapte au sectoare nonprofit relativ
mari, pe când celelalte cinci au sectoare nonprofit
relativ mici. Este evident că variaŃia de la o zonă la alta
a mărimii sectorului nonprofit este determinată de un
factor mai complex decât relaŃia formulată în această
teorie.

1.7.3. Sectorul nonprofit este un sector dominat de


domenii tradiŃionale ale serviciilor publice
În ciuda diferenŃelor de mărime de la o zonă la alta,
sectorul nonprofit se caracterizează prin câteva similarităŃi
importante în privinŃa structurii şi compoziŃiei interne, chiar
dacă şi acestea, la rândul lor, diferă oarecum de la o zonă la alta.
• Două treimi de forŃa de muncă se regăsesc în trei
domenii. În primul rând iese în evidenŃă că două treimi din
totalul forŃei de muncă din sectorul nonprofit se concentrează în
cele trei domenii tradiŃionale ale serviciilor publice: educaŃia, cu
30% din total, sănătatea, cu 20% şi serviciile sociale, cu 18%. În
plus, domeniul culturii şi recreării nu este foarte departe, cu 14%
din totalul forŃei de muncă din sectorul nonprofit;

27
• ConfiguraŃia se modifică prin includerea
voluntarilor. Această configuraŃie se schimbă considerabil dacă
sunt luate în considerare şi contribuŃiile voluntare. 55% din
timpul activităŃilor voluntare sunt investite în două domenii
principale: recrearea (inclusiv sportul) şi serviciile sociale. În
plus, organizaŃiile din domeniul protecŃiei mediului, civic şi
dezvoltare atrag o parte disproporŃionată din tipul activităŃilor
voluntare. Aşadar, prin includerea voluntarilor, proporŃia forŃei
de muncă din sectorul nonprofit ocupată în cele trei domenii: ale
sănătăŃii, educaŃiei şi serviciilor sociale, scade de la 68% la sub
60%, în timp ce proporŃia în domeniile culturii şi recreării,
protecŃiei mediului, dezvoltării şi influenŃării politicii creşte de
la 23% la 30%;
• VariaŃii regionale semnificative. În pofida câtorva
similarităŃi generale, compoziŃia sectorului nonprofit pare şi ea
să varieze în funcŃie de regiune
• Cinci configuraŃii. Într-un mod mai general se pot
distinge cinci configuraŃii mai mult sau mai puŃin distincte ale
structurii sectorului nonprofit din cele 22 de Ńări . Într-o anumită
măsură aceste configuraŃii se aliniază tendinŃelor regionale, însă
ele reflectă de asemenea, particularităŃi naŃionale care trec
dincolo de normele regionale:
■ Modelul orientat spre educaŃie. Poate că cea mai
comună configuraŃie a activităŃii nonprofit este cea
încorporată în modelul „orientat spre educaŃie”.
Opt din cele 22 de Ńari se conformează acestui
model, inclusiv patru din cela cinci Ńări latino
americane, precum şi Belgia, Irlanda, Israelul şi
Marea Britanie. Trăsătura distinctivă a acestui
model este concentrarea puternică a forŃei de
muncă din sectorul nonprofit în sfera educaŃiei. În
aceste Ńări, media forŃei de muncă ocupate în acest
domeniu este de 48%. În cazul Ńărilor latino-

28
americane, precum în cel al Belgiei şi Irlandei,
aceasta reflectă prezenŃa proeminentă a Bisericii
Catolice şi implicarea sa în educaŃia elementară si
secundară. EducaŃia afiliată religios explică de
asemenea prezenŃa substanŃială a activităŃilor
nonprofit în domeniul educaŃiei în Israel, chiar dacă
aici este vorba de iudaism şi nu de catolicism. În
Marea Britanie, în schimb, concentrarea forŃei de
muncă a sectorului nonprofit în domeniul educaŃiei
apare la nivelul învăŃământului superior şi reflectă
trecerea recentă a unor segmente importante ale
sistemului britanic de învăŃământ superior, de la un
statut public la unul privat, nonprofit în timpul
guvernării Thatcher. Deşi Ńările care aderă la acest
model au în comun concentrarea forŃei de muncă
din sectorul nonprofit în domeniul educaŃiei, ele
diferă totuşi în ceea ce priveşte punctul de echilibru
al ocupării forŃei de muncă din sector. În Marea
Britanie, de exemplu, cultura şi recrearea absorb un
sfert din forŃa de muncă. În schimb, în Irlanda,
Israel şi Belgia sănătatea ocupă 25-30% din forŃa
de muncă. În Mexic, organizaŃiile patronale şi
profesionale sunt cele care se plasează pe poziŃia a
doua. Pe scurt, deşi aceste Ńări împărtăşesc câteva
caracteristici cheie, ele diferă, totodată din alte
perspective;
■ Modelul orientat spre sănătate. Un al doilea
model ce poate fi distins în ceea ce priveşte
structura sectorului nonprofit este cel prezent în
SUA, Japonia şi Olanda. Ceea ce distinge acest
model este amploarea ocupării forŃei de muncă din
sectorul nonprofit în domeniul sănătăŃii. În medie,
45% din totalul forŃei de muncă din sector se

29
concentrează în acest domeniu în cele trei Ńări.
Modelul reflectă ponderea neobişnuită pe care
sectorul privat o are în sistemul de îngrijire a
sănătăŃii în aceste Ńari. În plus, aceste trei Ńări mai
au în comun o prezenŃă apreciabilă a sectorului
nonprofit în domeniul educaŃiei, fiind vorba de
învăŃământul superior în SUA şi Japonia, şi de cel
elementar şi secundar în Olanda.
■ Modelul orientat spore servicii sociale. Al treilea
model al activităŃii nonprofit îşi găseşte expresia în
patru Ńări vest europene: Austria, FranŃa, Germania
şi Spania. Aceste Ńări au de asemenea în comun un
fundal al influenŃei catolice. Cu toate acestea, din
raŃiuni multiple, influenŃa religioasă s-a diminuat în
sfera educaŃiei şi a rămas puternică în special în
domeniul serviciilor sociale personale. În medie,
44% din forŃa de muncă a sectorului nonprofit se
află în aceste Ńări, în domeniul serviciilor sociale,
deşi în FranŃă şi Spania este vizibilă o apreciabilă
prezenŃă nonprofit şi în domeniul educaŃiei, iar în
Germania sănătatea aproape egalează serviciile
sociale, din perspectiva forŃei de muncă pe care o
concentrează.
■ Modelul orientat spre cultură/ recreere.
Structura sectorului nonprofit din cele patru Ńări
central şi est europene examinate furnizează un
model mult diferit. PorŃiunea cea mai largă din
forŃa de muncă a sectorului nonprofit este
concentrată în cultură şi recreere. Aici se reflectă
moştenirea erei comuniste din aceste Ńări, în timpul
căreia asociaŃiile sportive şi recreative au fost activ
încurajate. În plus, această configuraŃie s-a
dezvoltat prin transformarea fondurilor culturale în

30
fundaŃii imediat după încetarea controlului
comunist în aceste Ńări. Cele mai mari şi mai solide
organizaŃi nonprofit în multe din aceste Ńări sunt
aşadar organizaŃii tradiŃionale cu rădăcini în trecut.
■ Modelul echilibrat. În sfârşit, câteva Ńări prezintă
o configuraŃie mai echilibrată a distribuŃiei forŃei de
muncă în sectorul nonprofit este ocupat în aceste
trei domenii ale educaŃiei, sănătăŃii şi serviciile
sociale, dar nici unul dintre domenii nu deŃine mai
mult de 26% din total.
• Nu se produce nici o schimbare importantă prin
introducerea activităŃilor strict religioase. Profilul general al
sectorului nonprofit nu se schimbă semnificativ prin includerea
activităŃilor strict religioase. CongregaŃiile religioase deŃin în
medie aproximativ 6% din forŃa de muncă ocupată în sectorul
nonprofit din 16 Ńări pentru care au existat date. Prin includerea
activităŃilor strict religioase, ponderea relativă a educaŃiei,
sănătăŃii şi serviciilor sociale scade în ocuparea totală a forŃei de
muncă din sectorul nonprofit de la 70% la 66% , dar chiar şi în
această variantă aceste domenii rămân preponderente. Şi în
SUA, unde congregaŃiile religioase deŃin cea mai mare pondere
din totalul forŃei de muncă din sectorul nonprofit comparativ cu
celelalte Ńări, (11%), sănătatea, educaŃia şi serviciile sociale sunt
în continuare preponderente după includerea activităŃilor strict
religioase, ele reprezentând 72% din totalul forŃei de muncă din
sectorul nonprofit.
Pe scurt, sectorul nonprofit nu este un obiect uniform. El ia
forme diferite în locuri diferite, reflectând constelaŃia specifică
de forŃe culturale, politice şi economice care acŃionează. Aceste
configuraŃii nu sunt tocmai întâmplătoare ci îmbracă forme
definibile acolo unde circumstanŃele sunt similare.

31
1.7.4. Principala sursă de venituri pentru sectorul
nonprofit sunt cotizaŃiile, taxele şi sectorul public, nu
filantropia
Nu numai că sectorul nonprofit ia forme diferite în diferite
locuri, ci are de asemenea o structură distinctă a veniturilor.
Totuşi, această structură diferă de ceea ce presupune adesea
gândirea convenŃională. Se remarcă în special următoarele:
• Sprijin limitat din partea filantropiei. Filantropia
privată nu este sursa majoră a veniturilor sectorului nonprofit,
dimpotrivă, filantropia privată din partea persoanelor fizice,
corporaŃiilor şi fundaŃiilor în ansamblu reprezintă, în medie,
doar 11% din veniturile sectorului nonprofit;
• CotizaŃii, taxe şi sprijinul sectorului public. Numai
cotizaŃiile şi alte venituri comerciale acoperă aproape jumătate
(48%) din tot venitul sectorului nonprofit în timp ce plăŃile
sectorului public reprezintă 41% ;
• VariaŃia între Ńări. Această configuraŃie generală se
verifică în majoritatea Ńărilor investigate, chiar dacă unele
variaŃii semnificative sunt, de asemenea, vizibile:
■ łări în care predomină veniturile din cotizaŃii.
CotizaŃiile sunt sursa dominantă în 12 din cele 21
de Ńări. Ponderea cotizaŃiilor în veniturile totale în
aceste Ńări, variază de la un maxim de 85% în
Mexic la 47% în Republica Cehă. În general,
veniturile din cotizaŃii sunt importante în America
Latină, în Europa Centrală şi de Est şi în Ńările
dezvoltate din afara Europei Occidentale.
(Australia, Japonia şi Statele Unite). Aceasta
reflectă în parte compoziŃia sectorului nonprofit.
Sprijinirea pe veniturile din cotizaŃii şi taxe este în
mod natural mai pronunŃată acolo unde
contribuŃiile private sunt limitate şi suportul

32
guvernamental nu este disponibil din raŃiuni
politice sau de altă natură. În aceste condiŃii,
mărimea sectorului nonprofit ajunge să depindă de
amploarea unei pieŃe private pentru serviciile pe
care le pot furniza organizaŃiile nonprofit. O
structură a veniturilor dominată de cotizaŃii şi taxe
este concordantă atât cu sectoare nonprofit relativ
extinse, cât şi cu unele relativ reduse. Acolo unde
piaŃa este mică, precum în Europa Centrală şi de
Est şi în America Latină, dependenŃa de cotizaŃii se
traduce într-o dimensiune redusă a sectorului
nonprofit. ÎN schimb, acolo unde piaŃa este mare,
ca de exemplu în Australia sau Statele Unite,
sectorul nonprofit poate fi relativ extins, deşi
cotizaŃiile şi taxele rămân sursa cea mai importantă
de venituri. Totuşi, pe măsura în care acest model
prevalează, el impune serioase limitări asupra
dimensiunilor şi naturii sectorului nonprofit,
împingându-l în direcŃia forŃelor pieŃei.
■ łări în care predomină veniturile din sectorul
public. O configuraŃie sensibil diferită a finanŃării
sectorului nonprofit este vizibilă în 9 Ńări din 21. În
aceste Ńări sursa majoră de venituri ale sectorului
nonprofit nu e constituită din cotizaŃii şi plăŃi ci din
granturi şi contracte din partea sectorului public.
Sunt incluse aici şi plăŃile unor terŃe părŃi, din
partea asigurărilor sociale şi programelor de
sănătate ale sectorului public. Fiecare Ńară vest-
europeană, cu excepŃia Spaniei şi Finlandei,
prezintă această configuraŃie. Aceasta reflectă
tradiŃia subsidiarităŃii clădită în politica socială
europeană, o tradiŃie care recunoaşte rolul
important al statului în finanŃarea serviciilor

33
sociale, dar apelează pe scară largă la organizaŃii
private, nonprofit, pentru furnizarea multor
asemenea servicii. O configuraŃie similară este de
asemenea prezentă în Israel, unde serviciile
medicale publice sunt canalizate către furnizorii
esenŃialmente privaŃi. Deşi relaŃii similare pot fi
întâlnite şi în alte Ńări., de exemplu în cadrul
programului federal de asigurări de sănătate în
SUA, amploarea relativă este mult mai consistentă
în acele Ńări în acre ponderea sectorului public în
totalul veniturilor sectorului nonprofit depăşeşte
50% şi adesea 60%. Mai mult, este semnificativ că
Ńările care au cele mai mari sectoare nonprofit par
să adere la această configuraŃie. Acest lucru este
adevărat, de exemplu în Irlanda, Olanda, Belgia şi
Israel, cele patru Ńări depăşesc SUA din punctul de
vedere a dimensiunii relative a activităŃii nonprofit.
Sprijinul sectorului public este un factor decisiv în
dezvoltarea activităŃilor nonprofit;
■ Filantropia privată. În mod semnificativ, sectorul
nonprofit nu este în nici o Ńară sprijinit în primul
rând de filantropia privată. În acelaşi timp,
contribuŃiile private sunt destul de importante în
anumite zone. Este interesant că acest lucru este
adevărat cu precădere în Europa Centrală şi de Est,
unde contribuŃiile private au un raport de 21% din
veniturile sectorului nonprofit, considerabil mai
mare decât în alte regiuni. Acest rezultat paradoxal
reflectă probabil o lungă tradiŃie a întreprinderilor
ce finanŃau servicii cheie în perioada comunistă
precum şi amploarea relativ scăzută a altui tip de
sprijin pentru sectorul nonprofit în această regiune.
Un alt factor foarte probabil este nivelul

34
semnificativ al sprijinului filantropic extern pentru
sectorul nonprofit incipient în Europa Centrală şi
de Est. În Ńările mai dezvoltate, contribuŃiile private
sunt mai mari în SUA şi Israel dar chiar şi aici ele
nu depăşesc 13% din venitul total.
• VariaŃia în funcŃie de domenii. Faptul că structura
finanŃării sectorului nonprofit variază de la o Ńară la alta, este în
parte, rezultatul faptului că sursele de venit variază considerabil
în diferite domenii ale activităŃii nonprofit, iar aceste domenii
diferite sunt dominante în locuri diferite
■ Domenii în care predomină cotizaŃiile:
Profesionale, cultură recreere, dezvoltare,
organizaŃii filantropice, protecŃia mediului, civice-
influenŃarea politicilor. În aceste domenii cotizaŃiile
şi taxele sunt sursa de venit dominantă a sectorului
nonprofit. Acest lucru este destul de uşor de înŃeles
în cazul organizaŃiilor patronale şi profesionale, şi
al celor din domeniul culturii şi recreerii. În cazul
organizaŃiilor din domeniul dezvoltării, ExplicaŃia
rezidă în numărul substanŃial de organizaŃii active
în domeniul locuinŃelor care sunt incluse care sunt
incluse în această categorie. FundaŃiile au ca
principala sursă de venit câştigurile din fondurile
iniŃiale cu care sunt înzestrate, tratate aici drept
câştiguri. Nivelul semnificativ al veniturilor din
cotizaŃii ale organizaŃiilor pentru protecŃia mediului
reflectă probabil cotizaŃiile membrilor, colectate în
mod frecvent de asemenea organizaŃii.
OrganizaŃiile civice şi de influenŃare a politicilor
generează, cu puŃin mai multe venituri din taxe,
cum ar fi de exemplu taxele pentru venituri juridice
sau cotizaŃii decât din sprijinul sectorului public.

35
■ Domenii în care predomină sprijinul sectorului
public: sănătate, educaŃie, servicii sociale. În aceste
domenii sursa majoră de venituri nu o constituie
cotizaŃiile şi taxele ci, prin contrast, sprijinul din
partea sectorului public. Aceasta este adevărat, mai
cu seamă în domeniile majore ale serviciilor
publice unde sprijinul sectorului public se
încadrează între 46 şi 57% din total.
■ Domenii în care predomină filantropia. În cel puŃin
un domeniu- asistenŃa internaŃională, filantropia
privată este sursa dominantă de venituri. Tot
contribuŃia privată este principala sursă de venit a
congregaŃiilor religioase
• Structura veniturilor cu includerea voluntarilor.
ConfiguraŃia veniturilor sectorului nonprofit înfăŃişată aici se
schimbă semnificativ dacă luăm în considerare voluntarii. Deşi
ordinea relativă a celor trei surse majore de venituri nu se
schimbă prin includerea voluntarilor, proporŃia filantropiei
creşte substanŃial de la 11% la 27% iar proporŃiile cotizaŃiilor şi
ale sectorului public descresc proporŃional, la 40% şi respectiv
33%. Deoarece mare parte din contribuŃia voluntarilor se
îndreaptă spre sport şi recreere, ordinea relativă a surselor de
finanŃare nu se modifică semnificativ între diferite domenii. În
acelaşi timp, predominanŃa cotizaŃiilor în domeniul culturii şi
recreerii cunoaşte o scădere semnificativă, de la 64% la 46% în
timp ce ponderea contribuŃiilor private creşte de la 14% la 40%.
În alte patru domenii filantropia devine predominantă, o dată cu
includerea voluntarilor: protecŃia mediului, civic şi influenŃarea
politicilor, intermediere filantropică şi servicii sociale.
• DiferenŃe minore prin includerea activităŃilor strict
religioase. Prin includerea acestui tip de activităŃi, imaginea de
ansamblu a veniturilor sectorului nonprofit nu se schimbă în
mod semnificativ. În ceea ce priveşte veniturile financiare,

36
includerea activităŃilor strict religioase şi a congregaŃiilor
religioase sporeşte ponderea filantropiei private în totalul
veniturilor de la o medie de 10% la 12%, în cele 16 Ńări pentru
care deŃinem date. Dacă adăugăm şi voluntarii congregaŃiilor,
ponderea filantropiei creşte de la 29% la 32% rămânând totuşi în
urma cotizaŃiilor şi taxelor (34%) şi a sprijinului din partea
sectorului public (34%) chiar dacă la o distanŃă mai mică. SUA
sunt singurele în care includerea activităŃilor strict religioase şi a
congregaŃiilor religioase induce o schimbare majoră a structurii
veniturilor sectorului nonprofit, sporind ponderea filantropiei
private de la 13% la 21%, dacă luăm în considerare numai
veniturile în bani şi de la 27% la 37% dacă adăugăm şi
contribuŃia voluntarilor

1.7.5. Sectorul nonprofit este un generator major de locuri


de muncă
Nu numai că sectorul nonprofit este o forŃă economică mai
mare decât se recunoaşte de obicei, dar el a fost de asemenea un
sector neobişnuit de dinamic în ultimii ani, depăşind mult
economiile naŃionale ale majorităŃii Ńărilor cuprinse în proiect
din punctul de vedere al generării locurilor de muncă:
■ Creşterea numărului locurilor de muncă în sectorul
nonprofit vs. economiile naŃionale în ansamblu.
Ocuparea forŃei de muncă a crescut în medie cu 24%,
adică peste 4% pe an între 1990 şi 1995. În comparaŃie,
ocuparea generală a forŃei de muncă în aceste Ńări a
crescut în aceeaşi perioadă cu doar 9%, adică abia 2%
pe an. Prin urmare, sectorul nonprofit a depăşit ritmul
general de creştere a ocupării forŃei de muncă în aceste
Ńări într-un raport de aproape 2,5:1;
■ Creşterea viguroasă a ocupării forŃei de muncă în
sectorul nonprofit în special în Europa Occidentală.

37
Între anii 1990-1995 s-a înregistrat o creştere puternică
a numărului de locuri de muncă în sectorul nonprofit,
mai cu seamă în Europa Occidentală. În Belgia, FranŃa,
Germania şi Regatul Unit, pentru care avem date
longitudinale, ocuparea forŃei de muncă în sectorul
nonprofit a crescut în media cu 24%, ceea ce reprezintă
20% din creşterea totală a ocupării forŃei de muncă (3,8
milioane de locuri de muncă echivalent normă
întreagă). În Japonia, Israel şi SUA creşterea a fost în
medie de 20%, reprezentând doar 11% din cele 16
milioane de locuri de muncă, echivalent normă
întreagă nou create;
■ Sănătatea şi serviciile sociale- sursele dominante ale
creşterii sectorului nonprofit. Majoritatea
covârşitoare a noilor locuri de muncă apărute în
sectorul nonprofit între 1990-1995 au fost generate de
două domenii: sănătatea şi serviciile sociale. Primul
dintre ele a absorbit 40% din creşterea numărului de
locuri de muncă şi al doilea 32%. Aceasta a depăşit cu
mult ponderea în ocuparea forŃei de muncă totale cu
care aceste domenii au început perioada menŃionată.
OrganizaŃiile nonprofit din domeniul educaŃiei au
absorbit de asemenea o parte considerabilă din locurile
de muncă nou create, chiar dacă aici ponderea a fost
mai mică decât cea cu care organizaŃiile au început
perioada. OrganizaŃiile din domeniul dezvoltării au
acoperit 5% din creşterea totală a numărului de locuri
de muncă în sectorul nonprofit.
■ Serviciile sociale- sursa dominantă a creşterii în
Europa Occidentală. În Europa Occidentală,
compoziŃia creşterii ocupării forŃei de muncă în
sectorul nonprofit a deviat semnificativ de la media
generală. În locul sănătăŃii, serviciile sociale ocupă cea

38
mai mare pondere în creşterea totală a ocupării forŃei
de muncă în sectorul nonprofit în Europa Occidentală
(50% vs. 16%). În organizaŃiile vest europene din
domeniul dezvoltării au înregistrat o creştere de 38% a
numărului de locuri de muncă şi au o pondere de 11%
în creşterea totală a locurilor de muncă din sectorul
nonprofit. Aceste cifre reflectă probabil, investiŃia
făcută de Comisia Europeană precum şi de guvernele
naŃionale în programele de instruire şi dezvoltare a
forŃei de muncă în regiunea europeană.
■ „Marketizarea”: Într-un mod mai general, nici
filantropia privată şi nici sprijinul sectorului public nu
au fost cele care au determinat în primul rând creşterea
ocupării forŃei de muncă în sectorul nonprofit, ci
creşterea substanŃială a veniturilor din cotizaŃii şi taxe.
CotizaŃiile şi taxele reprezintă 52% din creşterea reală
a veniturilor sectorului nonprofit între 1990-1995. În
comparaŃie, sectorul public reprezintă 40% şi
contribuŃia privată 8%. Aceasta înseamnă că ponderea
cotizaŃiilor şi taxelor în totalul veniturilor a crescut, în
timp ce ponderile filantropiei şi sectorului public s-au
diminuat. Această tendinŃă generală nu este evidenŃă
peste tot. În Israel, Ungaria şi Marea Britanie, de
exemplu s-au înregistrat creşteri semnificative ale
nivelului sprijinului din partea sectorului public faŃă de
organizaŃiile nonprofit. În alte Ńări, acest sprijin, deşi a
crescut în termeni absoluŃi s-a diminuat ca pondere în
totalul veniturilor organizaŃiilor nonprofit, forŃându-le
să se îndrepte către cotizaŃii şi taxe, precum şi alte
venituri comerciale. Mai mult, această tendinŃă de
„marketizare” nu s-a manifestat doar în SUA, unde şi-a
făcut simŃită prezenŃa cu mai mult timp în urmă ci şi în
Europa Occidentală. Atât în FranŃa cât şi în Germania,

39
cotizaŃiile şi taxele percepute pentru servicii au crescut
într-un ritm mai rapid decât veniturile sectorului
nonprofit în ansamblu, ridicându-le astfel ponderea în
cadrul acestora.
■ Creşterea moderată a contribuŃiilor private. Nivelul
înregistrat de contribuŃiile private a variat pe parcursul
acestei perioade. S-a înregistrat în fiecare Ńară o
anumită creştere şi, în cel puŃin trei dintre ele, SUA,
Ungaria şi FranŃa creşterea a fost substanŃială, depăşind
10%. Totuşi, deoarece nivelul iniŃial la care se
raportează creşterea este foarte redus, această
componentă nu a adăugat prea mult la veniturile
generale ale sectorului nonprofit. Într-adevăr, în cinci
Ńari pentru care sunt date, ponderea filantropiei în
totalul veniturilor sectorului nonprofit a scăzut de fapt
în această perioadă şi chiar şi în FranŃa, unde a câştigat
teren, creşterea absolută a veniturilor din cotizaŃii şi
taxe a depăşit creşterea absolută a sprijinului
filantropic într-un raport de 4:1.

Concluzii şi implicaŃii pentru sectorul nonprofit:


Sectorul nonprofit apare din datele prezentate aici ca o
componentă importantă şi dinamică a unei varietăŃi largi de
societăŃi din toate zonele lumii. Acest ansamblu de instituŃii nu
serveşte doar nevoi umane importante, ci constituie o forŃă
economică majoră, în plină dezvoltare, şi contribuie într-o
manieră semnificativă la viaŃa economică şi socială.
În acelaşi timp, acest sector este departe de a cunoaşte
pretutindeni o dezvoltare egală. Deşi s-a remarcat în multe Ńări
ca un partener matur al sectorului public şi de afaceri, el rămâne
în cea mai mare măsură un organism extrem de fragil, al cărui
viitor este foarte nesigur. În aceste condiŃii, nici un set de
implicaŃii nu va fi aplicabil în egală măsură tuturor zonelor.

40
1.8. Reglementări ale sectorului nonprofit în legislaŃia
românească
În România, ConstituŃia prevede la art.37 alin.1 că
„CetăŃenii se pot asocia liber în partide politice, în sindicate şi în
alte forme de asociere”. Pe această bază Guvernul adoptă
OrdonanŃa de Guvern nr.26/2000 cu privire la asociaŃii şi
fundaŃii, definind asociaŃia nonprofit ca fiind „tip de persoană
juridică constituită în temeiul dreptului la asociere, reglementat
legal complet distinct de reglementarea partidelor politice, a
sindicatelor şi cultelor religioase”- subiectul de drept constituit
din trei sau mai multe persoane care, pe baza unei înŃelegeri, pun
în comun şi fără drept de restituire contribuŃia materială,
cunoştinŃele sau aportul lor în muncă pentru realizarea unor
activităŃi de interes general, comunitar, sau, după caz, în
interesul lor personal nepatrimonial.
Din această definiŃie decurg următoarele distincŃii:
a) asociaŃie nonprofit nu este o societate- societatea fiind
definită în Codul Civil ca fiind înfiinŃată în scopul de a împărŃi
foloasele;
b) asociaŃie nonprofit nu este o fundaŃie: prin O.G.
26/2000 se accentuează distincŃia cuprinsă şi în legea precedentă
care reglementa aceste forme de organizare (Legea nr. 21 din
1924). AsociaŃia este subiectul de drept constituit de trei sau mai
multe persoane care, pe baza unei înŃelegeri, pun în comun şi
fără drept de restituire contribuŃia materială, cunoştinŃele sau
aportul lor în muncă pentru realizarea unor activităŃi de interes
general, comunitar sau, după caz, în interesul lor personal,
nepatrimonial. FundaŃia este subiectul de drept înfiinŃat de una
sau mai multe persoane care, pe baza unui act juridic între vii ori
pentru cauză de moarte, constituie un patrimoniu afectat, în mod
permanent şi irevocabil realizării unui scop de interes general
sau, după caz, comunitar.

41
O asociaŃie nonprofit se caracterizează, deci, prin scopul
desfăşurării unor activităŃi comune prin participarea
membrilor iar fundaŃia se caracterizează prin elementul
patrimonial.
Domeniile în care se pot constitui asociaŃii nonprofit pot fi
împărŃite în trei categorii importante5:
I. AsociaŃii constituite în interesul personal nepatrimonial
al propriilor membri
II. AsociaŃii constituite în interesul unei categorii sociale
din care membrii fac parte
III. AsociaŃii constituite în interes general sau comunitar.
O atenŃie specială primesc acele organizaŃii care sunt
considerate ca fiind de utilitate publică.

I. AsociaŃii constituite în interesul personal nepatrimonial


al propriilor membri.
În această categorie pot fi incluse:
■ asociaŃiile de proprietari şi asociaŃiile de locatari.
Aceste categorii de asociaŃii urmăresc administrarea
imobilelor folosite în proprietate sau locaŃiune,
gestionarea spaŃiilor comune, asigurarea condiŃiilor de
funcŃionare normală a acestora, reprezentarea
proprietarilor, respectiv locatarilor în raporturile cu
autorităŃile.
■ Cluburile de vacanŃă şi de divertisment. Aceste
asociaŃii urmăresc petrecerea timpului liber şi derularea
unor programe culturale, de integrare socială şi
agrement;
■ AsociaŃiile sportive. (Spre exemplu cluburile de
fotbal). Acestea au ca obiect de activitate desfăşurarea
de activităŃi sportiv-educative pentru membri- copii sau
adulŃi, dezvoltarea fizică armonioasă a acestora,
5
Rentrop & Straton OrganizaŃii non-profit, 1998

42
organizarea de concursuri sportive, stimularea
sportului de masă şi a celui de performanŃă.

II. AsociaŃii constituite în interesul unei categorii sociale


din care membrii fac parte.
În această categorie pot fi integrate:
■ asociaŃiile de handicapaŃi (spre exemplu asociaŃiile de
nevăzători, cele de handicapaŃi locomotor sau cele care
reunesc, nediferenŃiat persoane din rândul celor cu
nevoi speciale). Aceste asociaŃii urmăresc promovarea
intereselor membrilor şi sensibilizarea opiniei publice
cu privire la situaŃia şi necesităŃile categoriei de
persoane din care aceste fac parte;
■ asociaŃiile profesionale. Această categorie de asociaŃii
se numără printre cele mai importante. Obiectul lor de
activitate constă în promovarea intereselor profesionale
ale membrilor, crearea unor organisme reprezentative
ale acestora, dialogul eficient cu autorităŃile, crearea şi
susŃinerea unor proiecte de lege de natură a încuraja
exerciŃiul profesiei respective. Asemenea asociaŃii nu
se mărginesc însă la ocrotirea intereselor propriilor
membri; activitatea lor are drept scop principal
creşterea prestigiului profesiunii respective în general,
cu consecinŃa reprezentării şi a persoanelor care, deşi
exercită profesia respectivă, nu sunt membri ai
asociaŃiilor profesionale.
■ asociaŃii patronale. OrganizaŃiile patronale ale regiilor
autonome şi ale societăŃilor cu capital integral de stat
se constituie în baza unui act normativ special,
Hotărârea Guvernului nr.503/1991. Celelalte
organizaŃii patronale care cuprind agenŃi economici cu
capital integral sau parŃial privat se constituie în

43
temeiul OrdonanŃei nr.26/2000, ca asociaŃii fără scop
lucrativ.
■ asociaŃii ale consumatorilor. Pe lângă instituŃiile de
stat care îşi propun protecŃia consumatorilor, se
constituie şi asociaŃii de drept privat care au ca obiect
de activitate protecŃia consumatorilor diferitelor
categorii de bunuri şi servicii faŃă de practicile ilegale
sau abuzive ale furnizorilor, respectiv ale prestatarilor.
Aceste asociaŃii nu urmăresc numai promovarea
intereselor propriilor membri, ci o protecŃie generală a
unei anumite categorii de consumatori;
■ asociaŃiile de femei, de tineret, de pensionari, de
minoritari sub aspect etnic, religios sau sexual.
Aceste categorii de asociaŃii, indiferent de domeniul
particula în care se constituie, se înrudesc prin aceea că
îşi propun înlăturarea practicilor discriminatorii în
raport cu minoritatea pe care o reprezintă. Ele îşi
propun sensibilizarea opiniei publice în raport cu
minoritatea pe care o reprezintă. Ele îşi propun
sensibilizarea opiniei publice şi a autorităŃilor
administrative cu privire la problemele minorităŃii
respective, iniŃierea şi susŃinerea unor proiecte de lege
în domeniul drepturilor omului; corelarea legislaŃiei
româneşti cu legislaŃia europeană în materie;
înlăturarea unor inechităŃi şi a unor mentalităŃi
discriminatorii perpetuate în practica şi în opinia
publică. De multe ori asociaŃiile de ocrotire şi
promovare a interesului unei minorităŃi propun proiecte
menite să asigure „discriminarea pozitivă” a acestei
categorii sociale. Aceasta presupune tehnici şi
procedee care să faciliteze accesul spre forme
superioare de învăŃământ, spre funcŃii de răspundere în
stat, spre locuri de muncă de maximum interes al

44
persoanelor aparŃinând uneia sau alteia dintre
minorităŃi.
■ O categorie aparte de asociaŃii profesionale o constituie
sindicatele. Acestea nu sunt însă reglementate de OG
nr. 26/2000 ci de o lege specială, Legea nr. 54/2000 şi
face obiectul unor preocupări distincte în familia
ştiinŃelor manageriale. Nu toate asociaŃiile profesionale
au un caracter sindical. AsociaŃiile profesionale pot
reuni şi liber-profesionişti, pensionari, şomeri, studenŃi
sau alte categorii de persoane care, fiind lipsite de
calitatea de salariat, nu se pot sindicaliza. În plus, ele
nu se constituie neapărat pe baza criteriului locului de
muncă comun, ci pot prevedea în statute proprii
criteriile de constituire.
■ asociaŃiile religioase. Aceste se constituie pentru
susŃinerea intereselor membrilor unui anumit cult
religios, promovarea imaginii cultului respectiv în
societate şi ocrotirea practicaŃilor de cult de orice
discriminări. InstanŃele nu admit, de regulă,
constituirea unor asemenea asociaŃii în scopul unor
acŃiuni de prozelitism. Unele asociaŃii umanitare,
culturale sau filantropice cuprind în statut şi elemente
de natură religioasă, fără ca profilul lor să fie propriu-
zis religios. Cu toate acestea, orice asociaŃie care prin
titulatură sau prin cel puŃin una dintre activităŃile
propuse are tangenŃă cu vreunul din cultele religioase
trebuie avizată, la constituire, de către secretariatul de
stat pentru culte;
■ asociaŃii constituite pentru soluŃionarea vreunei
probleme, juridice sau sociale concrete cu care se
confruntă o categorie de persoane, din care membrii
asociaŃiei fac parte. Aceste sunt, de exemplu, AsociaŃia
proprietarilor caselor naŃionalizate, AsociaŃia

45
chiriaşilor, AsociaŃia celor păgubiŃi în urma jocului
Caritas etc.

III. AsociaŃii constituite în interes general sau comunitar


Această categorie de asociaŃi se înrudeşte cel mai mult, ca
obiect de activitate, cu fundaŃiile. De aceea, există domenii ale
activităŃii civice, sociale, umanitare, ecologice, culturale sau
filantropice în care se pot constitui deopotrivă atât asociaŃii cât
şi fundaŃii.
O diferenŃă însă continuă să existe: în timp ce fundaŃiile
îşi propun susŃinerea financiară a domeniului respectiv prin
utilizarea unor fonduri substanŃiale, activitatea asociaŃiilor se
întemeiază pe voluntariatul şi entuziasmul membrilor săi într-o
mai mare măsură decât pe patrimoniu.
■ asociaŃii cu caracter umanitar (spre exemplu
AsociaŃia Română Anti-Sida). Asemenea asociaŃii
depăşesc uneori nu numai sfera intereselor membrilor
săi, dar chiar graniŃele comunităŃii în care s-au înfiinŃat,
se internaŃionalizează. Spre exemplu, AsociaŃia
„Amnesty InternaŃional” are drept scop lupta pentru
eliberarea prizonierilor din motive de conştiinŃă, aflaŃi
în detenŃie din cauza credinŃei, culorii, sexului, originii
etnice, limbii sau religiei, dacă nu au utilizat şi nu au
incitat la utilizarea violenŃei; lupta pentru desfăşurarea
unor procese cu respectarea drepturilor omului în cazul
deŃinuŃilor politici, înlăturarea torturii şi a execuŃiei în
toate cazurile.
■ asociaŃi constituite prin lansarea unei campanii de
advocacy. Advocacy înseamnă pledoarie. O campanie
de advocacy reprezintă o formă de acŃiune prin care se
urmăreşte influenŃarea politicii publice, adesea prin
lansarea unui proiect. Lansarea unei campanii de
advocacy presupune existenŃa unor probleme, pentru

46
care o campanie este o soluŃie, o problemă specifică,
nu una generală. De exemplu poluarea apelor
României este prea generală pentru a putea fi
soluŃionată printr-o campanie de advocacy. În schimb,
poluarea unui râu se poate aborda mai eficient.
■ asociaŃiile cu caracter filantropic. Asemenea
asociaŃii îşi propun ajutorarea unor categorii sociale
dezavantajate, a unor zone geografice calamitate,
afectate de război sau alte cazuri de forŃă majoră. Ele
pot avea o activitate permanentă (cum sunt asociaŃiile
de ajutorare a copiilor străzii) sau temporară (cum sunt
asociaŃiile de ajutorare a unor zone afectate de
inundaŃii). Deosebirea dintre asociaŃiile filantropice şi
asociaŃiile cu profil filantropic constă în faptul că
asociaŃiile filantropice îşi propun colectarea de fonduri
din diferite surse în vederea susŃinerii financiare a
persoanelor aflate în situaŃii speciale şi prestarea unor
servicii gratuite către acestea, mobilizând în acest scop
voluntari. Dimpotrivă, fundaŃiile filantropice se
constituie pentru administrarea unor fonduri
preexistente;
■ asociaŃiile cu caracter social şi ştiinŃific (spre
exemplu AsociaŃia Română de Farmacologie).
Asemenea asociaŃii, înrudite cu cele profesionale, au ca
obiectiv derularea unor programe cultural – educative
şi ştiinŃifice, susŃinerea unor activităŃi de cercetare-
dezvoltare, activităŃi de învăŃământ, de educaŃie a
adulŃilor, activităŃi cultural- distractive şi de petrecere a
timpului liber. Ele se caracterizează prin aceea că sunt
puse în slujba întregii comunităŃi. Trebuie remarcat că
graniŃele dintre aceste categorii sunt elastice, în sensul
că majoritatea asociaŃiilor prevăd în actele constitutive
activităŃi din mai multe domenii de activitate. Spre

47
exemplu, o asociaŃie profesională îşi propune în
subsidiar, şi derularea unor programe de natură
culturală sau sportivă;
■ asociaŃiile cu caracter politic. OrdonanŃa guvernului
nr. 26/2000 nu se aplică partidelor politice. Ea este însă
aplicabilă organizaŃiilor care îmbracă forma partidelor
politice, fără a participa la alegeri, promovează
principii de natură civică şi politică. Astfel sunt, spre
exemplu, AlianŃa Civică sau AsociaŃia Foştilor DeŃinuŃi
Politici. Reglementări recente conferă unora dintre
aceste asociaŃii o serie de drepturi privind accesul la
informaŃii, dar şi participarea la unele decizii juridice.
Reglementări legale conferă unora dintre aceste
asociaŃii o serie de drepturi privind accesul la
informaŃii, dar şi participarea la unele decizii juridice.
Astfel, de exemplu, OrdonanŃa de urgenŃă a Guvernului
nr.214/1999 prevede acordarea calităŃii de luptător în
rezistenŃa anticomunistă persoanelor condamnate
pentru infracŃiuni săvârşite din motive politice, precum
şi persoanele împotrivă cărora au fost dispuse, din
motive politice, măsuri administrative abuzive. În
acelaşi context trebuie amintit art.2 din Legea
nr.187/1999, potrivit căruia anumite persoane şi
instituŃii au dreptul de a fi informate, la cerere, în
legătură cu calitatea de agent sau de colaborator al
organelor securităŃii, ca poliŃie politică, a persoanelor
care ocupă sau candidează pentru a fi alese sau numite
într-o serie de demnităŃi sau funcŃii. Între persoanele
care beneficiază de acest drept de informare se numără
şi asociaŃiile neguvernamentale legal constituite.

48
AsociaŃiile şi fundaŃiile recunoscute ca fiind de utilitate
publică.
“Utilitatea publică” înseamnă că organizaŃia care solicită
recunoaşterea de către Guvern, în calitatea sa de prestatoare de
servicii circumscrise sferei „interesului public”- doreşte să
contracteze anumite servicii de aceeaşi natură cu cele pentru
care solicită recunoaşterea, făcând totodată dovadă îndeplinirii
acelor criterii obiective stipulate în corpul ordonanŃei. Eventual,
doreşte să aibă acces la subvenŃii guvernamentale, în vederea
acoperirii costurilor operaŃionale legate de aceste activităŃi.
Cererea de recunoaştere şi verificarea îndeplinirii acestor
condiŃii se face de către Guvern, respectiv de către ministere sau
de către autoritatea administrativă în domeniul respectiv.
Motivele pentru care Guvernul şi nu de altcineva (de exemplu
de instanŃa judecătorească) face recunoaşterea utilităŃii publice
Ńin, în primul rând de faptul că este vorba despre interesul
public- iar Guvernul gestionează tocmai interesul public. Un alt
argument în favoarea soluŃiei adoptate de legiuitor este dreptul
de a solicita subvenŃii- care cad tot în sarcina Guvernului
Această recunoaştere a utilităŃii publice are caracter unei
„autorizaŃii libere” Acest tip de autorizare se face pe o perioadă
determinată sau nedeterminată şi este legată exclusiv de
îndeplinirea condiŃiilor de autorizare. În situaŃia sau în
momentul în care, din oficiu sau la cererea altor persoane, se
constată neîndeplinirea condiŃiilor care au stat la baza
autorizării, există fie posibilitatea de a remedia situaŃia, fie
urmează retragerea „autorizaŃiei libere”.
Domeniile de activitate, precum definiŃiile legate de
„interes comunitar”, „interes general”, vor face obiectul unui alt
act normativ ce explicitează obiectul OG 26/2000. Cel mai
probabil o Hotărâre de Guvern privind executarea dispoziŃiilor
referitoare la asociaŃiile şi fundaŃiile recunoscute ca fiind de
utilitate publică. OrganizaŃiile interesate au participat la

49
schiŃarea unui proiect de act normativ şi au trimis comentarii pe
această temă.
Cât priveşte organizaŃiile care nu doresc sau care nu sunt
recunoscute ca fiind de utilitate publică, ele îşi pot continua
activitatea curentă şi pot chiar solicita încheierea de contracte de
prestări servicii sau de altă natură cu administraŃia. Nimeni nu
interzice administraŃiei să lucreze cu partenerii cei mai calificaŃi
pentru îndeplinirea unor sarcini sau realizarea unor programe.
Statutul de utilitate publică a fost conceput şi înseamnă de
fapt un „plus de transparenŃă” din partea organizaŃiilor
neguvernamentale şi un instrument obiectiv de selecŃie pus la
dispoziŃia administraŃiei. În situaŃia în care imaginea
organizaŃiilor neguvernamentale nu este foarte bună, iar
imaginea administraŃiei este destul de serios deteriorată,
folosirea acestui instrument are darul şi menirea să aducă un
plus de credibilitate tuturor, să apropie organizaŃiile şi
administraŃia de cetăŃean, beneficiarul final al programelor şi
proiectelor acestora.
Temerile legate de „interpretarea rezultatelor” sunt poate,
în parte justificate. Există însă mecanisme legale care au rostul
şi menirea de a veghea la îndeplinirea cu bună credinŃă de către
părŃile implicate a acestor activităŃi.
În Europa există practici şi cutume diferite faŃă de statutul
de utilitate publică. În Marea Britanie nu există statutul de
utilitate publică, dar acolo legea privind organizaŃiile de caritate
îşi are originile pe vremea reginei Elisabeta I adică în 1601. În
FranŃa şi Belgia există şi se aplică acest statut. În FranŃa, de
exemplu, doar o organizaŃie din 600 solicitante a primit acest
statut. În Ńările nordice totul este descentralizat, iar
administraŃiile locale îşi au propriile reguli şi proceduri inclusiv
privind licitaŃiile şi participarea la proiecte, de exemplu proiecte
ale municipalităŃilor.

50
În concluzie, acordarea de către Guvern a acestei
recunoaşteri, nu înseamnă neapărat că respectiva organizaŃie va
primi subvenŃii ori că va încheia contracte cu administraŃia, ci
înseamnă o recunoaştere suplimentară a meritelor organizaŃiei şi
o şansă în plus, dar nu garantează nimic concret.
Pe fondul dezvoltării societăŃii civile a fost necesară
adaptarea reglementărilor privind asociaŃiile şi fundaŃiile
subvenŃionate sau legate de stat prin convenŃii la noul context
legislativ. Astfel s-a născut un capitol special din ordonanŃă,
capitolul IV referitor la asociaŃiile şi fundaŃiile recunoscute ca
fiind de utilitate publică. În ordonanŃa 26/2000 s-a realizat o
schimbare atât de terminologie cât şi de procedură.
Legea 21/1924 reglementa un control strict din partea
statului asupra asociaŃiilor şi fundaŃiilor subvenŃionate sau legate
de stat prin convenŃii, prin delegaŃi ai ministerului sau delegaŃi
judeŃeni sau comunali, care erau numiŃi pe lângă organele de
direcŃie şi administraŃie după caz şi care aveau, pe de o parte
drept de vot consultativ la şedinŃele acestor organe, iar pe de altă
part, aveau posibilitatea de a suspenda executarea deciziilor
organelor de direcŃie sau administraŃie, care erau contrare actelor
de fundaŃie, regulamentelor interioare, convenŃiilor cu
ministerul, judeŃul sau comuna, legilor, bunelor moravuri,
ordinii publice şi siguranŃei statului.
OrdonanŃa 26 menŃine ideea de control al statului prin
autoritatea administrativă competentă dar, modalitatea de
realizarea este fundamental modificată şi anume: obligaŃia de a
comunica autorităŃii administrative competente orice modificări
ale actului constitutiv şi ale statutului precum şi rapoartele de
activitate şi bilanŃurile anuale iar în plus, recunoaşterea calităŃii
de utilitate publică se face prin Hotărârea Guvernului.
Pentru ca o fundaŃie sau asociaŃie să capete calitatea de
utilitate publică trebuie să îndeplinească patru condiŃii:

51
a) activitatea să se desfăşoare în interes general sau
comunitar cu alte cuvinte să vizeze fie întreaga populaŃie, fie
doar o comunitate suficient de mare pentru a avea impact şi
asupra celorlalŃi membri ai societăŃii;
b) să funcŃioneze de cel puŃin trei ani şi să fi realizat o
parte din obiectivele stabilite, adică respectiva persoană juridică
să prezinte o garanŃie de seriozitate;
c) să prezinte un raport din care să rezulte desfăşurarea
unei activităŃi anterioare semnificative, prin derularea unor
programe, proiecte specifice scopului său, însoŃit de bilanŃurile
şi bugetele de venituri şi cheltuieli pe ultimii trei ani: şi această
condiŃie este tot o garanŃie a seriozităŃii respectivei fundaŃii sau
asociaŃii;
d) valoarea activului patrimonial pe fiecare an în parte
este cel puŃin egală cu valoarea patrimoniului iniŃial, de aici
rezultă faptul că se doreşte să fie o fundaŃie sau asociaŃie care să
aibă o activitate constantă şi care să aibă garanŃia unei continuări
a activităŃii în sensul să aibă finanŃări pentru susŃinerea activităŃii
viitoare.
Guvernul poate acorda dispensă la propunerea autorităŃii
administrative competente atunci când asociaŃia sau fundaŃia
solicitantă să fi rezultat din fuziunea a două sau mai multe
asociaŃii sau fundaŃii preexistente şi fiecare dintre asociaŃiile sau
fundaŃiile preexistente ar fi îndeplinit cele două condiŃii, dacă ar
fi formulat solicitarea în mod independent. Este de reŃinut faptul
că în cazul acestui tip de asociaŃii şi fundaŃii implicarea statului
este majoră.

52
Capitolul 2

SPECIFICITĂłI ALE MANAGEMENTULUI ÎN


SECTORUL NONPROFIT

Deşi principiile de management performant sunt aceleaşi


pentru orice organizaŃie, indiferent de tipul sau mărimea ei,
organizaŃiile neguvernamentale din sectorul nonprofit se
confruntă cu probleme speciale, comune întregului sector.
Aceste probleme sunt generate de istoria şi evoluŃia sectorului,
de dezvoltarea şi de modalitatea sa de funcŃionare.
Pe de altă parte, există temerea că, pe măsură ce
organizaŃiile neguvernamentale se profesionalizează, apare
riscul ca accentul să se pună excesiv pe management şi astfel s-
ar putea pierde din vedere scopul fundamental al organizaŃiei.
Problemele financiare şi de finanŃare, de personal şi juridice ar
putea ajunge să predomine, acordându-se mai puŃin timp
dezvoltării de servicii şi activităŃi noi sau îmbunătăŃite şi mai
puŃine oportunităŃi pentru creativitate.
Cea mai mare problemă a managerilor din sectorul
neguvernamental la sfârşitul anilor '90 şi în pragul unui nou
mileniu poate fi aceea de a se asigura că acest lucru nu se
întâmplă, facilitând şi susŃinând un echilibru corespunzător între
un management eficient şi oferirea unor servicii creative, pe
măsura necesităŃilor.

53
2.1. Probleme tipice ale organizaŃiilor nonprofit
Date fiind fragmentarea accentuată a sectorului
neguvernamental este dificilă conturarea unei ample perspective
manageriale pentru toate tipurile de organizaŃii
neguvernamentale.
Analiştii domeniului au identificat o serie de probleme
care apar în orice organizaŃie, indiferent de forma sau mărimea
acesteia:
■ lipsa de claritate sau de voinŃă care se observă atunci
când se pune problema stabilirii unor obiective pe
termen scurt, mediu şi lung, precum şi a unor priorităŃi;
■ confuzia cu privire la legăturile şi relaŃiile între
structura de conducere, manageri aflaŃi pe diverse
nivele ierarhice, alte categorii de personal, voluntari,
beneficiari ai serviciilor organizaŃiei şi membrii
acesteia;
■ lipsa de încredere sau excesul de zel al membrilor
structurii de conducere;
■ lipsa de încredere sau excesul de zel al membrilor
echipei manageriale;
■ dezechilibrul între idealurile organizaŃiei şi realitatea
cotidiană;
■ şedinŃe prost programate, prost conduse şi prost
planificate;
■ structuri confuze de management şi de luare a
deciziilor;
■ fişe de post confuze si orizonturi de aşteptare difuze cu
privire la natura activităŃii personalului şi voluntarilor;
■ proceduri neclare sau inadecvate de tratare a unor
situaŃii intervenite în activitate sau comportament
nesatisfăcător;

54
■ sisteme administrative care împiedică, în loc să
faciliteze, administrarea eficientă a organizaŃiei;
■ proceduri inadecvate de management şi control
financiar;
■ refuzul de a admite existenŃa unor problemele sau
conflicte în organizaŃie sau refuzul de a le rezolva;
■ refuzul de a acŃiona în echipă, contribuind la
acumularea de stres, resentimente si surmenaj;
■ refuzul de a aborda oricare din aceste probleme sau
alegerea unor proceduri inadecvate pentru rezolvarea
acestora.
Managementul identifică astfel de situaŃii şi oferă unele
soluŃii pentru probleme ale organizaŃiilor din sector. Ele nu pot
fi decât generale şi vor trebui adaptate pentru diferite tipuri de
organizaŃii, dar sunt utile pentru aproape orice organizaŃie
neguvernamentală.

2.2. Ce este de fapt managementul?


Există o idee preconcepută şi greşită după care
managementul nu ar fi accesibil decât unor persoane
superinstruite, hiperinteligente sau extrem de eficiente. De fapt,
aproape oricine este implicat zilnic în management de înalt
nivel. Orice persoană în stare să spele, să îmbrace, să hrănească,
să trimită la şcoală trei copii şi, pe deasupra, să mai şi ajungă la
timp la slujbă, deşi trebuie să se bazeze pe transportul în comun,
este un manager extraordinar. Orice persoană capabilă să
plănuiască şi să pregătească o cină pentru douăsprezece
persoane este aptă pentru îndeplinirea unor sarcini
administrative complexe. Oricine reuşeşte să supravieŃuiască
numai din venituri este un manager financiar. Oamenii au, pur şi

55
simplu, nevoie de încredere în sine pentru a folosi aceste
aptitudini în situaŃii noi.
DefiniŃia elementară a managementului presupune
utilizarea cu maximă eficienŃă a resurselor unei organizaŃii, în
vederea atingerii unor obiective date.
Această definiŃie include principiile de bază ale
managementului eficient:
■ perceperea importanŃei managementului de către toŃi
cei implicaŃi în organizaŃia respectivă, nu doar de către
organismul de conducere sau de către managerii plătiŃi;
■ viziune împărtăşită: o înŃelegere clară a motivului
pentru care există organizaŃia, a scopurilor sale şi a
obiectivelor pe termen lung;
■ obiective pe termen scurt sau Ńeluri clare şi
împărtăşite;
■ bună cunoaştere a resurselor disponibile (oameni, bani,
timp, birouri, echipament, materiale, informaŃii);
■ abilitatea şi disponibilitatea de a planifica, organiza şi
coordona utilizarea acestor resurse în scopul atingerii
obiectivelor;
■ claritate cu privire la modul în care organizaŃia îşi
defineşte îndeplinirea obiectivelor;
■ abilitatea şi disponibilitatea de a stabili şi urmări
aşteptări şi standarde;
■ flexibilitatea cerută de necesitatea de a schimba
planuri sau obiective, în cazul în care circumstanŃele s-
au modificat.

Alte principii de bază ale managementului rezidă în


identificarea cu claritate a:
■ persoanelor responsabile de luarea deciziilor şi de
întreprindere a acŃiunilor necesare;

56
■ informaŃiei necesare pentru eficientizarea luării
deciziilor şi a acŃiunilor;
■ persoanelor care intervin în caz că lucrurile merg prost.

Este utilă distincŃia între:


■ responsabilitatea pentru conducerea organizaŃiei
(stabilirea si urmărirea obiectivelor pe termen mediu si
lung, dezvoltarea politicilor);
■ responsabilitatea pentru administrarea curentă a
organizaŃiei (ce face aceasta, cum face ceea ce face şi
cât de bine o face), a personalului şi a celorlalte
resurse;
■ responsabilitatea pentru fiecare echipă, departament
sau proiect în parte;
■ responsabilitatea individuală a fiecăruia pentru propria-i
activitate.

Unele păreri pertinente ale unor autori în domeniu


apreciază că managementul este un alt fel de a spune la arta
conducerii. Managerii sunt conducători ai unor grupuri de
oameni care urmăresc realizarea unor rezultate. Rezultatele
managementului nu trebuie să se confunde cu rezultatele
organizaŃiei. OrganizaŃiile pot fi organizaŃii de afaceri-
întreprinderi, instituŃii publice sau de autoritate ale statului,
organizaŃii militare sau civile, partide politice sau sindicate,
organizaŃii nonprofit, asociaŃii sau fundaŃii etc. Indiferent de ce
tip de organizaŃie vorbim rezultatele managementului sunt
aceleaşi şi anume: armonie, punctualitate, stimulare fără stres,
entuziasm în muncă, încredere în colegi, spirit întreprinzător,
cooperare, creativitate şi amuzament. ToŃi aceştia sunt factori
determinanŃi pentru rezultatele organizaŃiei, de oricare fel ar fi
aceasta.

57
Managementul nu înseamnă a conduce prin puterea dată de
ierarhie ci obŃinând consimŃământul entuziast şi cooperarea
angajaŃilor.
Dacă în organizaŃiile de afaceri vorbim de angajaŃi care
sunt salariaŃi, în organizaŃiile nonprofit există, în plus, voluntari.
Munca unui manager care conduce voluntari este diferită pentru
că voluntarii au alte aşteptări şi nu se supun aceloraşi
constrângeri pe care le suportă salariaŃii. Managerii trebuie să
găsească cele mai potrivite modalităŃi pentru a folosi cât mai
eficient resursa muncii lor.
Teoreticienii managementului insistă prea mult pe funcŃia
de luare a deciziilor pe care o presupune activitatea unui
manager. Practicienii ştiu însă că nu luarea deciziilor este, de
fapt, cea mai importantă funcŃie managerială ci punerea ei în
practică cu succes.
Rezultatele managementului se văd foarte limpede pentru
cineva care intră în organizaŃie venind din exterior. Intrând în
orice magazin, fabrică, şcoală sau birou, în cinci minute se poate
vedea eficienŃa managementului. Semnele unui management de
proastă calitate sunt atunci când telefoanele sună şi nimeni nu
răspunde, avizierele sunt pline de hârtii inutile şi vechi, voci
iritate, persoane încruntate, plictisite, duşmănoase, lipsite de
entuziasm, primirea cu un căscat sau cu o încruntătură- de fapt
de cele mai multe ori nu există această primire. Dimpotrivă:
întâmpinarea unui străin, primirea şi conducerea sa, ordinea
hârtiilor pe birou şi pe aviziere, disciplina, curăŃenia, munca
eficientă şi liniştită, reguli cunoscute şi respectate, atmosfera
destinsă şi mulŃumirea angajaŃilor sunt indiciile unui
management bun.

58
2.3. Concepte fundamentale ale managementului
organizaŃiilor neguvernamentale
NoŃiunile de autoritate, răspundere, capacitate de
conducere, control sau putere sunt privite, uneori, ca fiind opuse
spiritului muncii voluntare sau în folosul comunităŃii. O bună
înŃelegere a acestor concepte este esenŃială pentru un
management eficient. Prezentăm în continuare câteva concepte
de management relevante pentru organizaŃiile
neguvernamentale.

MANAGEMENT
Managementul poate viza procesul de conducere (luarea
deciziilor şi utilizarea resurselor pentru atingerea scopurilor
dorite) sau poate desemna persoanele responsabile de acest
proces. În acest curs, vom folosi termenul „management” cu
primul dintre aceste sensuri; persoanele responsabile de
management sunt desemnate prin termenul „Consiliu Director”
şi/sau manageri. Categoria „manageri” cuprinde manageri de
rang superior, coordonatori sau membri ai unui colectiv, cu
responsabilităŃi manageriale comune.
De asemenea, în cele ce urmează vom pleca de la premisa
că toŃi cei implicaŃi într-o activitate (plătită sau nu) a unei
organizaŃii neguvernamentale sunt responsabili de
managementul propriei activităŃi (automanagement).

AUTORITATE
A avea autoritate sau a fi într-o poziŃie de autoritate
înseamnă a avea puterea sau dreptul de a face un anumit lucru
sau de a avea dreptul de a cere altora să îl facă. Într-o organizatie
trebuie să fie foarte clar ce criterii conferă acest tip de autoritate.
În majoritatea grupurilor neguvernamentale, autoritatea supremă
revine prin statut Consiliului Director sau altui organism de

59
conducere. Autoritatea legată de îndeplinirea anumitor acŃiuni
sau funcŃii este delegată subcomitetelor sau personaluiui de rang
superior (într-un colectiv, întregului personal).
Autoritatea poate fi legitimă (ca efect al unor prevederi
legale: statutul organizatiei sau fişa postului), tradiŃională
(generată de faptul că „noi am procedat întotdeauna aşa”) sau
nelegitimă (derivând din puterea personală sau din asumarea
unei poziŃii de autoritate, ca urmare a creării unui vid de putere,
sau atunci când autoritatea legitimă nu este exercitată).
Întotdeauna se creează o stare de confuzie dacă autoritatea
legitimă intră în conflict cu cea tradiŃională sau dacă autoritatea
nelegitimă este respinsă de către cei asupra cărora se încearcă
exercitarea acesteia.
A fi o autoritate nu are nimic de-a face cu luarea
deciziilor sau cu a întreprinde acŃiunile; înseamnă a avea
cunoştinŃe într-o anume specialitate. Astfel, cineva care este o
autoritate într-un domeniu poate, de fapt, să nu aibă autoritate.
Pot apărea conflicte şi atunci când există o nepotrivire între o
persoană care este (sau se consideră) o autoritate şi cineva care
are, efectiv, autoritate. O persoană care îşi exercită autoritatea se
poate impune, poate fi autoritar. La fel, şi cineva care este
expert sau bun cunoscător al unui domeniu se poate impune.
Această situaŃie nu este acelaşi lucru cu a fi autocrat - o
persoană care îşi foloseşte autoritatea pentru a obliga oamenii
să-i îndeplinească solicitările sau care aşteaptă supunere totală şi
fără drept de apel în faŃa autorităŃii sale.
În cadrul unei organizaŃii, fiecare trebuie să ştie cine deŃine
autoritatea legitimă de a lua decizii sau de a întreprinde acŃiuni.

RESPONSABILITATE
A avea responsabilitate presupune că o persoană este
obligată sau că se aşteaptă de la acea persoană să facă ceva
anume. Responsabilitatea nu presupune neapărat autoritate. De

60
exemplu, coordonatorul de proiect poate avea autoritatea să
decidă la ce oră se deschide clubul de joi seara, dar
responsabilitatea de a-l deschide îi revine liderului de tineret
care conduce clubul.
Asumarea responsabilităŃii presupune că o persoană să
facă ceva chiar dacă nu intră în atribuŃiile sale. În multe birouri
nimeni (sau toată lumea, ceea ce înseamnă acelaşi lucru) are
sarcina de a goli coşul de hârtii. Cu toate astea, unul sau doi
oameni îşi asumă frecvent responsabilitatea de a o face.
DeŃinerea foarte strictă a responsabilităŃilor referitoare la
luarea decizii planificarea şi îndeplinirea sarcinilor este o
componentă esenŃială a unui management eficient.

RĂSPUNDERE
A fi răspunzător presupune faptul că o persoană să dea
socoteală responsabilităŃilor sale celor care îi atribuie
autoritatea. Într-o organizaŃie neguvernamentală, personalul este
răspunzător pe cale ierarhică; sau prin manager(i) în faŃa
Consilului Director. Consiliul este răspunzător faŃă de membrii
care l-au ales şi faŃă de finanŃatori; un finanŃator care este, în
acelasi timp, un fond de caritate, este răspunzător în faŃa
legatarilor sau giranŃilor fondului; iar un finanŃator public este
răspunzător în faŃa cetăŃenilor.
Răspunderea este esenŃială pentru garantarea faptului că
organizaŃiile şi personalul lor fac ceea ce trebuie să facă. La
modul ideal, răspunderea vizează un proces cursiv de luare a
deciziei, de alocare a responsabilităŃilor, de luare a măsurilor si
raportare cu privire la stadiul îndeplinirii acestora. Fără un bun
sistem de alocare a răspunderii, deciziile vor fi luate fără
consultarea celor care urmează să le pună în aplicare,
responsabilităŃile nu vor fi bine distribuite şi nu vor exista
proceduri adecvate pentru monitorizarea activităŃilor şi
raportarea rezultatelor.

61
CAPACITATE DE A CONDUCE
Concepte cum ar fi cele de management, autoritate,
responsabilitate, răspundere depind de structura organizaŃiei şi
de modul în care deciziile şi sarcinile sunt îndeplinite şi
raportate. Unele din aceste structuri pot fi formale (stabilite
explicit, în prealabil în formă scrisă) sau ca urmare a unei decizii
împărtăşite („iată cum procedăm”). Unui manager îi revine
responsabilitatea să se asigure că, în cadrul structurilor
organizaŃiei, se iau decizii, că acŃiunile sunt în îndeplinite iar
resursele sunt folosite cu înŃelepciune.
Capacitatea de a conduce depinde, mai degrabă, de indivizi
decât de structuri organizaŃionale şi nu poate fi descrisă în
proceduri sau inclusă în fişa postului. Ea se referă la capacitatea
de a-i inspira pe alŃii, de a-i determina să ia decizii şi să îşi
îndeplinească îndatoririle nu pentru că aşa trebuie, ci pentru că
asta vor ei, de fapt. Un bun lider influenŃează oamenii, dar
recunoaşte că, la rândul său, este influenŃat de alŃii. Un bun lider
inspiră încredere în el însuşi, dar, de asemenea, crede în oamenii
din jurul său şi îi ajută să devină încrezători în ei înşişi.
Un manager fără calităŃi de lider poate face în aşa fel
încât treaba să fie dusă la capăt eficient, dar e foarte probabil ca
organizaŃia în sine şi membrii săi, fiecare în parte, să se
plafoneze. Un lider fără abilităŃi manageriale poate inspira
loialitate sau idei noi, dar poate crea fie o organizaŃie care
abordează prea multe direcŃii în acelaşi timp, fie una mult prea
dependentă de acel lider.
Un lider care nu are autoritate managerială poate crea o
direcŃie care va intra în conflict cu managerii, ducând la
fărâmiŃarea organizaŃiei şi generând conflicte interne.

CONTROL
Dintre toate cuvintele care Ńin de management, „control”
este probabil cel mai susceptibil de a fi greşit interpretat.

62
Autoritatea legitimă utilizată autocratic presupune control:
„Coordonatorul controlează întâlnirile personalului prin faptul
că nu dă niciodată altora şansa de a-şi spune părerea”. Folosirea
autorităŃii nelegitime presupune adesea, de asemenea, control.
Controlul poate avea şi un sens pozitiv. A deŃine controlul
asupra unei situaŃii sau a avea situaŃia sub control poate să
însemne că managerul ştie perfect ce se întâmplă şi este capabil
să ia deciziile şi să întreprindă acŃiunile cele mai adecvate.
Astfel, cineva care este în mod legitim într-o poziŃie de
autoritate deŃine, în acest sens, controlul.
Din păcate, controlul, în sens pozitiv, poate fi o chestiune
de perspectivă. Într-o întâlnire dificilă, un prezidiu ferm poate fi
privit fie ca abuzând de funcŃia de control, fie ca Ńinând situaŃia
sub control, în sens pozitiv.
Chiar când punctul de vedere este foarte clar, termenul
„control” poate fi o sursă de uriaşe confuzii. O organizaŃie
trebuie să-şi controleze întotdeauna finanŃele, trebuie să ştie câŃi
bani are şi cum sunt ei cheltuiŃi. Dacă trezorierul spune: „Vreau
să am control asupra situaŃiei financiare”, înseamnă asta, oare,
că ar vrea să fie singurul care ia deciziile referitoare la latura
financiară sau că, pur şi simplu, vrea să cunoască situaŃia reală?
De asemenea, a controla presupune impunerea şi
respectarea unor standarde (controlul calităŃii) sau limitarea a
ceva (Ńinerea sa sub control) - alte posibile surse de confuzie.

PUTERE
Termenii de putere, control, capacitate de conducere şi
autoritate sunt deseori folosiŃi unul în locul ceiluilalt, ceea ce
generează chiar mai multă confuzie. Puterea de a acŃiona
reprezintă posibilitatea sau dreptul de a face ceva. Puterea
asupra cuiva sau ceva reprezintă posibilitatea sau dreptul de a
impune altora să facă ceva anume. Ca şi autoritatea, puterea

63
poate fi legitimă sau nelegitimă; asemenea controlului, ea poate
fi folosită în sens pozitiv sau negativ.
De obicei, oamenilor cu posturi de manageri nu le place să
vorbească despre putere sau control. Când o fac, spun că îşi
exercită autoritatea legitimă - nu-şi exercită puterea, nu-şi
exercită controlul. Dar managerii (fie ei din consiliul director
sau din rândul personalului) care nu sunt conştienŃi de puterea şi
potenŃialul de control inerente posturilor lor riscă să îşi
folosească greşit autoritatea.
Puterea greşit folosită devine nedreptate; controlul
prost folosit devine coerciŃie; autoritatea rău folosită devine
autocraŃie. Faptul că ele pot fi greşit folosite nu presupune
totuşi inevitabilitatea folosirii lor în acest mod, ci doar că aceia
care deŃin puterea sau autoritatea şi sunt capabili să exercite
roluri de control sau conducere trebuie să fie constienŃi de forŃa
puterii, autorităŃii, controlului, capacităŃii de conducere şi să se
folosească de ele cu înŃelepciune.
Pentru că oamenii se tem să nu fie acuzaŃi că ar fi nedrepŃi,
coercitivi, dominatori şi autocraŃi, e posibil ca această temere să
le inhibe tentaŃia de a-şi asuma sau exercita autoritatea în unele
grupuri, în special în cele care încearcă să lucreze neierarhic şi
de altă parte, în grupurile în care nimeni nu are sau nu îşi asumă
autoritatea legitimă deciziile sunt luate (în cazul fericit în care
ele chiar sunt luate) exact prin folosirea eronată a puterii. Cine
are vocea cea mai puternică, cine procedează de o manieră
autocrată sau cine are temperamentul cel mai predispus pentru
manipulare, acela va prelua controlul. Aceasta ştirbeşte
autoritatea legitimă şi răspunderea celor care ar trebui sau sunt
în măsură să preia controlul.
Aceste probleme sunt complexe şi de cele mai multe ori
dificil de tratat dar ele trebuie luate în considerare de către
managerii din cadrul organizaŃiilor neguvernamentale.

64
2.4. Factori determinanŃi pentru conducerea
organizaŃiilor nonprofit
Sectorul nonprofit, prezentat în cadrul capitolului întâi,
include numeroase tipuri de organizaŃii. S-a văzut că aceste
organizaŃii sunt foarte eterogene şi activează în sectoare
distincte ale vieŃii sociale. Cadrul legal care fixează principalele
coordonate ale definirii şi organizării lor este în prezent
OrdonanŃa nr. 26 din 30 ianuarie 2000 cu privire la asociaŃii şi
fundaŃii. Acest act normativ include prevederi referitoare la
organizarea şi funcŃionarea organizaŃiilor. Astfel se fac precizări
privitoare la organele asociaŃiei şi fundaŃiei. Structura de decizie
şi de organizare trebuie să includă consiliul director şi comisia
de cenzori atât în cazul asociaŃiei cât şi în cazul fundaŃiei. În
cazul asociaŃiei se mai adaugă şi Adunarea Generală a
AsociaŃilor. Pe lângă structură, modul în care este condusă o
organizaŃie mai este determinat de:
■ cultura organizaŃională;
■ stadiul de dezvoltare organizaŃională în care se află ea;
■ stilul managerial al principalelor persoane implicate în
managementul organizaŃiei

2.4.1. Cultura organizaŃională


Cultura este considerată în sens antropologic un mod de a
trăi şi munci, un ansamblu relativ coerent de valori şi modele de
comportare/ relaŃionare socială prezente atât în viaŃa cotidiană
cât şi în organizaŃii, oricare ar fi ele.
În general, cultura organizaŃiei reprezintă un sistem de
valori, prezumŃii credinŃe şi norme împărtăşite de membrii
organizaŃiei care îi uneşte pe aceştia. Ea reflectă viziunile sau
punctele de vedere privind "modalitatea în care lucrurile sunt
executate aici". Cultura organizaŃională este importantă pentru

65
organizaŃie pentru că membrii acesteia acŃionează în tot ceea ce
fac pe baza elementelor culturii organizaŃionale, atât când
lucrează cât, mai ales, când iau decizii.
Cultura organizaŃională influenŃează organizaŃia prin
modul în care sunt evaluate iniŃiativa individuală, toleranŃa faŃă
de risc, direcŃia de evoluŃie a organizaŃiei, integrarea în
procesele de muncă, sprijinul managementului, controlul,
identitatea, sistemul de recompensare, toleranŃa conflictului,
modelele de comunicare6.
Vorbind despre cultura organizaŃională ne referim, deci, la
un set mai mult sau mai puŃin coerent, mai slab sau mai puternic
articulat, de valori, semnificaŃii, comportamente şi practici
organizaŃionale, care oferă principala grilă atât de interpretare a
realităŃii organizaŃionale cât şi de orientare a conduitei
organizaŃionale7. Este vorba despre un sistem de simboluri mai
mult sau mai puŃin împărtăşit de membrii unei organizaŃii, menit
să ofere un instrument de înŃelegere, orientare şi comportament
în cadrul unei organizaŃii. Cultura organizaŃională poate fi
înŃeleasă fie ca un proces mental personal de adaptare la
organizaŃie şi de integrare în aceasta fie ca o resursă
(determinant organizaŃional) de care managementul unei
organizaŃii se poate folosi pentru a interveni asupra realităŃii.
Cultura unei organizaŃii decurge din istoria ei, din tipul său
de activitate, din priorităŃile şi tipul de oameni care sunt
implicaŃi (membri ai Consiliului Director, personal sau
beneficiari). Ea poate să se bazeze pe:

6
Gh. Gh. Ionescu Cultura afacerilor. Modelul american, Ed. Economică,
Bucureşti, 1997, p. 129
7
Cezar MereuŃă- coordonator Culturi organizaŃionale în spaŃiul românesc.
Valori şi profiluri dominante, FIMAN- FundaŃia InternaŃională de
Mangement, Editura Expert, Bucureşti, 1998, p.17-18

66
■ un individ sau un grup restrâns - creată în jurul unei
personalităŃi anume, un fondator foarte charismatic sau
dinamic, sau în jurul unei mici grupări;
■ un grup şi membrii săi - accentuând ideea de
autoajutor şi de ajutor mutual implicând toŃi membrii
în decizii şi sarcini;
■ servicii sau activităŃi - cu accent pe furnizarea de
servicii sau activităŃi pentru beneficiari/membri;
■ sarcini - cu accent pe îndeplinirea sarcinilor şi
atingerea obiectivelor.
Cultura reflectă, de asemenea, atitudinea pe care o are
organizaŃia faŃă de schimbare. Această atitudine poate fi:
■ conservatoare - rezistentă la schimbări, hotărâtă să
„facă lucrurile aşa cum le-a făcut întotdeauna’;
■ oportunistă - vânând fiecare ocazie de schimbare, fără
a viza neapărat adecvarea cu obiectivele si activitatea
organizaŃiei;
■ întreprinzătoare - dezvoltând fără încetare noi
programe şi servicii;
■ expansionistă - hotărâtă să-şi mărească numărul de
beneficiari, clienŃi, membri.
Factori externi (cum ar fi presiunea venită din partea
finanŃatorilor de a aborda furnizarea de servicii) sau interni (cum
ar fi plecarea unui fondator sau lider) pot crea probleme grave.
OrganizaŃia ca întreg şi membri de-ai săi se pot comporta de o
manieră incompatibilă cu cultura organizaŃiei. Aceasta duce la
confuzie, frustrări, certuri şi destrămarea organizaŃiei.
Conflictele culturale reprezintă un efect important al
culturii organizaŃionale, mai bine zis al lipsei de omogenitate
culturală în cadrul unei organizaŃii. Se întâlneşte foarte des la
organizaŃiile nonprofit unde membrii şi voluntarii provin din
locuri de muncă anterioare care se circumscriau unor culturi

67
organizaŃionale diferite. Ei ajung cu greu să îşi formeze o cultură
organizaŃională proprie organizaŃiei nonprofit.
Din punct de vedere al marketingului conflictele culturale
împietează asupra consensului privind strategia şi duce deseori
la fracturi interne majore în organizaŃie.
Un alt aspect al culturii organizaŃionale este gradul de
formalism organizaŃional.
OrganizaŃiile informale tind să fie mici, dar dinamice,
activate de către reŃele bazate pe prietenie sau interese comune,
utilizând canale de comunicare informale. Activitatea este
dictată de interesele membrilor, pe baza unor analize subiective
a ceea ce este potrivit sau nu pentru organizaŃie. Dacă oamenii
nu fac ceea ce trebuie să facă/ sunt aplicate sancŃiuni informale
şi sunt execitate presiuni din partea colegilor.
OrganizaŃiile formale pot fi mari sau mici. Planificarea
joacă un rol mult mai mare şi aceste organizaŃii sunt mai stabile
decât cele informale, au Ńinte clare, fişe de post şi canale de
comunicare formale. Deciziile referitoare la organizaŃie se
bazează mai mult pe criterii obiective („Cum s-ar încadra
această activitate în planul nostru strategic?"). Există reguli,
inspecŃii şi, în ultimă instantă, măsuri disciplinare dacă oamenii
nu au făcut ceea ce trebuiau să facă.
MulŃi pot sesiza, în propria lor organizaŃie/ tranziŃia de la
informal la formal. Această tranziŃie poate fi dificilă, în special
în situaŃia în care unei organizaŃii care încă funcŃionează pe baze
informale îi sunt impuse mecanisme formale de tipul planurilor
strategice sau măsurilor disciplinare sau dacă o parte a
personalului sau a beneficiarilor vrea să continue să opereze
într-un cadru informal chiar după ce organizaŃia e prea mare ca
să mai poată funcŃiona eficient în acest sistem. Pentru manageri
este foarte important să admită că stilul de management
compatibil cu o organizaŃie informală este foarte puŃin probabil
să fie adecvat unei organizaŃii mai formale.

68
2.4.2. Stadiile de dezvoltare ale organizaŃiei nonprofit
Cu toate că fiecare organizaŃie e unică în sine, majoritatea
grupurilor şi organizaŃiilor/ ca şi relaŃiile dintre oameni, trec prin
stadii care pot fi identificate.
Stadiile incipiente au fost descrise după cum urmează:
■ formativ - alcătuirea ca grup, cunoaşterea reciprocă,
luarea de decizii majore cu privire la preocupări şi
priorităŃi;
■ adoptiv - perceperea si aplanarea divergenŃelor din
cadrul grupului;
■ normaliv - obŃinerea acordului asupra obiectivelor,
prioritătilor, procedurilor şi modalităŃilor de relaŃionare
între membri;
■ performativ - activitate continuă, negrevată de
cheltuieli de timp şi energie, pentru a hotărî ce şi cum
trebuie făcut.
Atunci când se petrec transformări importante într-o echipă
sau o organizaŃie, de exemplu atunci când o persoană importantă
pleacă sau când se modifică substanŃial tipul sau volumul de
activitate, grupul poate reveni la unul din stadiile de început.
Aceasta poate să pară straniu pentru cei care se cred şi se
comportă ca si cum s-ar afla în stadiul „performativ" şi nu
înŃeleg de ce grupul a regresat până la stadiul de discuŃii
(„formativ") sau divergenŃe („adaptiv"). Unii teoreticieni ai
managementului adaugă un al cincilea stadiu, reformativ: atunci
când membrii grupului admit schimbările din grup şi modul în
care acestea acŃionează.
Multe probleme ale Consiliilor de AdministraŃie (Consiliul
Director) alese anual provin din faptul că fiecare grup nou-ales
nu are timp să depăşească etapele de formare şi adaptare SituaŃii
similare apar şi în organizaŃiile în care personalul se reînnoieşte
frecvent în organizaŃiile aflate în expansiune rapidă.

69
Philip Kotler şi Alan Andreasen8 consideră o altă etapizare
a stadiilor prin care trece o organizaŃie nonprofit. După ei, prima
etapă din ciclul de viaŃă al organizaŃiilor nonprofit este marcată
de o cultură a serviciilor sociale oferite. "Această perspectivă
determină pe membrii unei organizaŃii din domeniul sănătăŃii
publice să-şi considere misiunea mai degrabă în termeni ca
"îmbunătăŃirea sănătăŃii oamenilor" decât ca "să fim eficienŃi
în…". OrganizaŃia tinde astfel mai degrabă să ignore risipa şi
proasta direcŃionare a resurselor pe termen scurt, atât timp cât
efortul organizaŃiei se concretizează în oferirea unor servicii
sociale benefice. Managerii unor astfel de organizaŃii sunt
pregătiŃi în domeniul de bază al serviciilor pe care organizaŃia le
oferă: într-o organizaŃie din domeniul sănătăŃii pregătirea lor de
bază este una medicală, de sănătate publică sau de activitate
socială. Ei se văd pe sine ca fiind profesionişti ai actului
medical, cu principii etice foarte stricte şi cred că ar putea
deservi pe oricine are nevoie de serviciile lor cu condiŃia să aibă
timp şi resurse economice la dispoziŃie. Caracteristică culturii
organizaŃionale într-o astfel de organizaŃie este camaraderia
membrilor ei şi aceasta deoarece organizaŃia este mică, membrii
ei au aceeaşi pregătire profesională şi obiective personale şi sunt
animaŃi de dorinŃa de "a avea un impact". În multe cazuri,
crearea organizaŃiei sau participarea la activitatea organizaŃiei
sunt finalităŃi în sine a celor implicaŃi.
Cultura serviciilor sociale este o formă ideală a începutului
unei organizaŃii nonprofit. Membrii unei organizaŃii aflată în
acest stadiu nu au resurse suficiente la dispoziŃie iar salariaŃii
trebuie să se mulŃumească cu salarii mici şi echipamente
inadecvate, cunoştinŃe limitate ale managementului şi alte
limitări. Fără conştiinŃa unei importanŃe a serviciilor sociale
realizate aceste limitări pot fi distructive pentru organizaŃie.

8
Philip Kotler şi Alan Andreasen: Strategic Marketing for Nonprofit
Organizations, 4th Ed, Prentice Hall, 1992

70
Cultura serviciilor sociale poate să dureze mai mulŃi ani în
organizaŃie din două motive: întâi pentru că organizaŃia poate
răspunde unui interes public şi nu există alŃi competitori pentru
satisfacerea acelui interes şi, în al doilea rând, pentru că nu
există un control extern asupra organizaŃiei. În condiŃiile unui
sprijin venit de la câŃiva donatori, eventual, a unor granturi,
organizaŃia are resurse pentru a se susŃine, ceea ce îi determină
pe cei care conduc organizaŃia să facă ceea ce cred ei personal că
este necesar.
Aceste condiŃii timpurii vor evolua, inevitabil. Dacă iniŃial
organizaŃia răspundea unei nevoi sociale reale iar activitatea
organizaŃiei este bine receptată de către donatori şi de furnizorii
de resurse, în timp, organizaŃia ajunge să atragă mai multe
fonduri şi resurse care se cer a fi mult mai judicios controlate.
Creşte numărul personalului angajat iar noii veniŃi vor fi mai
puŃin motivaŃi de misiunea iniŃială şi mai puŃin dispuşi să treacă
cu vederea lipsa de ineficienŃă, direcŃiile şi eforturile divagante.
Pe de altă parte cererea pentru serviciul social furnizat la început
va scădea şi ea. Va trebui să "se vândă" serviciul, adică
organizaŃia va trece într-un stadiu în care oferta sa va fi văzută
ca nefiind inerent dezirabilă. În acest stadiu vor fi percepute
ameninŃările interne şi externe generate de mediul imprevizibil
şi în schimbare.
Ca reacŃie la această stare organizaŃia va cere ajutorul
specialiştilor de management şi marketing ai sectorului.
Managementul şi marketingul sunt văzute ca tehnologii speciale
care ajută organizaŃia în forma ei originală să îşi atingă
misiunea. Nu se admite faptul că marketingul şi managementul
nu pot fi eficiente dacă organizaŃia este dominată de vechea ei
cultură.
Dat fiind că managerii şi specialiştii în marketing buni
provin din sfera afacerilor, ei sunt formaŃi în alte culturi- fiind în
organizaŃia nonprofit o sursă potenŃială de conflict cultural. În

71
cultura afacerilor clientul nu este văzut ca benign şi cooperant.
Personalul trebuie să producă rezultate şi nu ajunge că este bine
intenŃionat şi că pune suflet în ceea ce face. Gândirea strategică
înlocuieşte programele necoordonate, resursele sunt foarte atent
împărŃite şi programele ineficiente- care pot fi fiefurile
personale ale vechilor membri ai organizaŃiei- sunt repede puse
în discuŃie. Tacticile devin importante în egală măsură cu
strategiile sau programele pe termen lung. În final organizaŃia
începe să fie considerată ca un mijloc de a atinge rezultate şi nu
un scop în sine.
Aceste schimbări majore din organizaŃie rezultă dintr-o
schimbare de cultură organizaŃională. Până să se ajungă la
schimbare se trece prin faza de conflict. Marketerii sunt adesea
şocaŃi de managementul defectuos din organizaŃie şi suspicioşi
în legătură cu proiectele tradiŃionale care nu au o finalitate clară.
Încep să-şi pună întrebări despre costuri şi despre cum se
potrivesc programele în strategia generală a organizaŃiei.
Conducătorii tradiŃionali ai organizaŃiei şi/sau tehnicienii
serviciilor devin suspicioşi în legătură cu cultura afacerilor pe
care noii veniŃi o aduc cu ei, şi încep să "vâneze" semne ale
comportamentului ne-etic, inadecvat şi manipulator pe care sunt
convinşi că această nouă cultură o promovează.. În schimb,
marketerii consideră că aceşti conducători ai organizaŃiei sunt
prea puternic ancoraŃi în trecut şi nu văd realitatea de pe piaŃa
actuală. Ei vor accepta misiunea organizaŃiei dar nu vor înŃelege
de ce tehnicienii serviciilor refuză să înŃeleagă că fără o eficienŃă
mai mare a activităŃii organizaŃiei şi o mai judicioasă alocare a
resurselor pe termen scurt nu va mai exista termen lung în care
să se poată îndeplini misiunea".
Pericolul în care se află organizaŃia datorat acestor
conflicte culturale este că membrii ei încep să fie confuzi în
legătură cu ceea ce fac, să nu mai aibă încredere în colegii care
au subscris la alte valori. OrganizaŃia acceptă să facă cum spun

72
specialiştii de marketing, având însă speranŃa că în viitor va
putea să se întoarcă la clasicele servicii sociale. Unele
organizaŃii accentuează misiunea de a oferi servicii sociale şi fac
în continuare sacrificii. Cei care îmbrăŃişează cultura de
marketing pot fi consideraŃi că imprimă organizaŃiei un nou mod
de lucru. Ei fac o atentă planificare a activităŃilor, proiectelor şi
programelor şi dispun o cheltuire eficientă a resurselor, aceasta
în pofida faptului că există membri care plâng după pierderea
sensului originar al misiunii şi acuză noua orientare a
managementului organizaŃiei.
Partea proastă a acestei diferenŃieri conflictuale este că ea
se regăseşte la nivelul managementului de top al organizaŃiilor
nonprofit, în cadrul Consiliului de conducere şi al conducerii
executive. Ei nu recunosc conflictul sau implicaŃiile lui în
organizaŃie, condiŃie de bază pentru a îl stinge.

2.4.3. Structuri în cadrul organizaŃiei


Structura de management poate fi complet orizontală -
nici o persoană sau grup subordonaŃi. Această situaŃie poate fi
întâlnită în grupurile foarte mici, în care aceeaşi oameni sunt
implicaŃi şi în conducerea, si în funcŃionarea organizaŃiei sau în
Consiliul Director şi personalul se consideră pe ei înşişi un
colectiv, în care Consiliul nu are sarcini manageriale specifice.
La cealaltă extremă se află organizaŃiile puternic
ierarhizate, cu mai multe niveluri de competenŃă managerială:
poate un Consiliu de Conducere, un Consiliu de AdministraŃie
ca subcomitet al acestuia, câteva subcomitete specializate şi
câteva grupuri de lucru, un director sau un secretar executiv,
câŃiva şefi de departament coordonatori specializaŃi si câŃiva
supervizori.
Structura de personal poate, de asemenea, să fie
orizontală sau ierarhizată.

73
Dacă activităŃile sunt separate pe categorii, aceasta se
reflectă în structura departamentală.
O structură departamentală poate fi organizată după:
■ zone geografice - diferite departamente sau proiecte se
ocupă de zone diferite
■ responsobilităŃi funcŃionale - departamente distincte se
ocupă, de exemplu personal, finanŃe, publicitate,
furnizarea de servicii;
■ tipuri de servicii - departamente sau proiecte diferite se
ocupă, de pildă, deci individuale, de educaŃie sanitară
sau de campania pentru sănătate;
■ grupuri de beneficiari - proiecte distincte pentru
persoane în vârstă, pentru adolescenŃi si pentru
preşcolari.
Structura organizaŃională se constituie din combinarea
complexă a structurii de management cu structura de personal şi
structura departamentală.
Cultura organizatională, stadiul de dezvoltare şi structura
organizaŃiei oferă cadrul care trebuie să lucreze managerul. În
acest cadru, fiecare manager îşi aduce propria experienŃă
managerială şi propria competentă, propriul stil de management.
Pentru manageri noi sau fără experienŃă, multe probleme se
datorează unei incompatibilităŃi între cultura organizaŃională şi
abordarea personală.

2.4.4. Stilurile manageriale


Diferitele stiluri de management îşi au sursa în
interacŃiunea dintre cultura organizaŃională şi modul în care
fiecare manager abordează managementul. Stilul managerial
dă tonul relaŃiilor din cadrul organizaŃiei. Chiar dacă există o
mulŃime de modalităŃi de clasificare a stilurilor manageriale, pot
fi identificate cu uşurinŃă şase categorii majore: autoritar,

74
participativ, autocrat, individualist, delăsător şi haotic. În
practică stilurile managerilor doar se apropie de aceste categorii,
comportamentul a foarte puŃine grupuri sau persoane se
încadrează consecvent doar într-una din categoriile de mai sus.

AUTORITAR
Comitetele şi managerii autoritari iau deciziile şi întreprind
acŃiunile la care sunt singurii îndreptătiŃi, afirmând însă în
acelaşi timp, că personalul sau alŃii pot pune la îndoială sau pot
critica aceste decizii şi actiuni, dacă invocă o justificare suficient
de serioasă.
Acest stil funcŃionează numai când Consiliul Director sau
managerul au, sau se admite că au, dreptul legitim de a lua
decizii şi a de întreprinde acŃiuni în anumite domenii de
responsabilitate şi li se permite să acŃioneze în consecinŃă.
Managementul autoritar este esenŃial atunci când au fost
luate, deja, decizii majore, pe care managerul trebuie doar să le
aplice. Pur şi simplu nu este practic să consulŃi pe toŃi cei
implicaŃi sau să implici pe toată lumea într-un proces democratic
de luare a deciziilor de fiecare dotă când trebuie adoptată o
hotărâre cât de mică.

PARTICIPATIV
Managementul consultativ este similar celui autoritar, dar
managerul sau Consiliul Director îşi bazează deciziile sau
acŃiunile pe idei şi sugestii ale oamenilor care vor fi direct
afectaŃi de decizie, pe sfaturile „experŃilor" sau consilierilor, sau
pe consultarea altor persoane relevante în context. Acest stil este
foarte eficient pentru că recunoaşte şi foloseşte cunoştinŃele şi
ideile altor oameni dar conferă responsabilitatea finală unei
singure persoane sau unui singur grup.

75
Dacă managerul s-a hotărât dinainte ce decizie va lua şi
foloseşte procesul de consultare doar pentru a cosmetiza stilul de
management, acesta este autocrat şi nu consultativ.
Managementul democratic presupune ca toŃi cei
preocupaŃi de o decizie să fie direct implicaŃi în luarea acesteia.
Acesta este un element fundamental al managementului colectiv
şi poate apărea şi în organizaŃii de tip tradiŃional, în cazul în care
anumite responsabilităŃi revin întâlnirii personalului sau echipei,
mai curând decât managerului.
Deciziile pot fi luate în mod democratic, prin vot (şi
urmează a fi implementate chiar dacă managerul a pierdut) sau
prin consens (Ńinând cont de părerile şi opiniile tuturor şi
căutând soluŃii acceptabile pentru toată lumea, chiar dacă nu vor
fi toŃi perfect mulŃumiŃi). Procesul de luare a deciziilor nu se mai
poate numi democratic dacă membrii organizaŃiei au dreptul de
a participa numai în condiŃiile în care iau deciziile considerate
de către manager ca fiind „corecte" (adică doar cele pe care
managerul Ńine ca ei să le adopte).
Întotdeauna, în luarea deciziilor importante referitoare la
politici şi priorităŃi, persoanele care vor fi afectate trebuie
mobilizate, fie prin consultare, fie prin implicararea directă în
procesul de decizie. Dar în majoritatea organizaŃiilor este
nepractic ca ei să fie implicaŃi, de fiecare dată, cu ocazia fiecărei
decizii. EsenŃial este ca oamenilor să li se permită să îşi asume
responsabilitatea individuală pentru anumite decizii şi anumite
aspecte ale propriei activităŃi.
În unele situaŃii, responsabilitatea managerială revine unor
reprezentanŃi ai grupului. De exemplu, în cazul unui proiect
care implică mai multe echipe e posibil să nu existe un unic
coordonator de proiect, ci responsabilităŃile manageriale de
coordonatori să revină unui grup format din reprezentanŃi ai
fiecărei echipe.

76
Acest stil de management funcŃionează numai dacă
oamenii implicaŃi sunt dispusi să îşi asume responsabilităŃi
mangeriale, dacă există proceduri care să garanteze că ei
reprezintă, realmente, opiniile grupului din care provin (şi nu
doar pe ale lor personale) şi în cazul în care raportul dintre
cantitatea de muncă şi timpul disponobil le permite să îşi asume
si atribuŃii manageriale.

AUTOCRAT
Managementul autocrat nu trebuie confundat cu
managementul autoritar.
Un stil represiv de management implică faptul că
autoritatea şi puterea sunt folosite pentru a domina şi a controla,
într-un sens negativ şi presupune supunere totală, fără drept de
apel. Consiliul Director sau o altă persoană decide ce trebuie să
facă ceilalŃi, iar aceştia nu au altă alternativă decât să se supună.
Pentru că managerii autocraŃi/ represivi solicită (şi de
obicei şi obŃin) supunere din partea celorlalŃi, acest stil de
management poate să pară eficient, pentru un manager care vrea
să se asigure că că o anumită treabă va fi făcută. Dar oamenii
cărora li se aplică un astfel de tratament ajung în scurt timp să
fie timoraŃi, îndeplinindu-şi sarcinile nu pentru că ar vrea, ci
pentru că nu pot opta pentru altceva – în consecinŃă fie că se
revoltă, fie că devin experti în a face minimum de treabă necesar
pentru a închide gura şefului sau, uneori, chiar experŃi în a-şi
sabota propria muncă.
Atât Consiliile cât şi managerii care îşi asumă rolul de
dictatori se folosesc de autoritate şi putere pentru a domina şi
controla. Dar acestea sau încearcă sau spun că încearcă să ia
decizii şi să întreprindă acŃiuni în virtutea a cea ce ei cred că ar fi
mai bine pentru oamenii din subordine, pentru beneficiari,
clienŃi sau pentru comunitate.

77
Dacă managerii sau Consiliul adoptă decizii cu care
subordonează beneficiarii sau alte persoane interesate sunt de
acord, atunci acest de tip management poate fi relativ eficient.
Dar el se bazează integral pe abordarea managerului sau a
Consiliului, fiind indiferent la opinia celor care vor îndeplini
efectiv sarcinile sau la viziunea celor care beneficiază direct.
Există posibilitatea ca managerul să fie prost inspirat, atunci
consecinŃa va fi o puternică stare de nemulŃumire şi lipsă de
cooperare.

INDIVIDUALIST
Stilurile de management autoritar, participativ şi autocrat
se bazează pe autoritatea legitimă: dreptul de a conduce,
recunoscut de întreaga organizaŃie. Dar unii manageri iau decizii
sau întreprind acŃiuni fără a avea autoritatea de o face.
Această situaŃie poate apărea în urma unui vid
managerial: nimeni nu mai îndeplineşte atribuŃii manageriale
specifice şi atunci cineva îşi asumă rolul de manager. Când
apare o astfel de situaŃie, problema trebuie acceptată ca atare şi
trebuie luate măsuri pentru ca cineva să îşi asume
responsabilitatea sarcinilor specifice a căror îndeplinire fusese
abandonată.
De asemenea, managerii pot adopta o atitudine agresivă,
uzurpând sau negând autoritatea legitimă a altcuiva. Aceşti
manageri nu îsi vor lăsa subalternii să îşi vadă de lucru, după
cum nu vor lăsa nici Consiliul Director să ia decizii; vor
interveni constant în activitate, ba chiar vor face ei treaba altora.
Managerii agresivi trebuie atentionaŃi atunci când întrec măsura;
este extrem de importantă delimitarea foarte exactă a
competenŃelor.
Un manager charismatic sau foarte energic poate eclipsa
pe toŃi cei din jur şi deci poate sfârşi prin a-şi asuma (sau a fi
creditat cu) meritele pentru activitatea întregului grup. Aceasta

78
se întâmplă când persoana respectivă este mai curând un lider
decât un manager. Un manager aflat în această situaŃie trebuie să
se dea cu un pas înapoi, făcând tot posibilul ca fiecăruia să-i fie
recunoscute meritele.

DELĂSĂTOR
MulŃi manageri pur si simplu abdică de la responsabilitatea
managerială, adoptând o atitudine neimplicată, de laissez faire.
„Dacă ignor problema, ea va dispărea sau ceea ce trebuie să se
întâmple se va întâmpla oricum ”.
Negarea este cea mai frecventă formă de abdicare:
managerul, colectivul sau comitetul neagă că trebuie luată vreo
decizie într-o problemă anume sau afirmă că nu au
responsabilitatea sau autoritatea de a o adopta. Negarea creează
un vid managerial, situaŃie în care câştigă cine vociferează mai
insistent.
Oricât ar părea de ciudat abdicarea de la responsabilităŃi
poate fi generată şi de către intenŃia managerilor de a implica
prea multe persoane în luarea deciziilor.
Câteodată, managerii stimulează falsa democraŃie,
spunând că vor să implice şi pe alŃii, printr-un proces consultativ
sau democratic, fără însă a le oferi acestora informaŃii exacte sau
adecvate, timpul sau ocazia de a participa. În astfel de cazuri,
managerii vor prefera să dea constant vina pe ceilalŃi, în loc să ia
ei înşişi decizii.

HAOTIC
Acest ultim stil de management se caracterizează prin lipsa
unui stil coerent. În această situaŃie de haos, nimeni nu ştie cine
este responsabil pentru adoptarea unei decizii sau întreprinderea
unei acŃiuni. Obiectivele se modifică mereu, în funcŃie de
impresiile Consiliului Director, managerului sau colectivului,
sau în funcŃie de cine e prin preajmă în momentul în care se iau

79
decizii. Deciziile sunt luate şi apoi abandonate, pentru că nimeni
nu recunoaşte şi nu respectă autoritatea nimănui.
Nimeni nu e responsabil pentru strategia abordabilă în
situaŃii dificile, astfel încât acestea se acutizează până când se
transformă în crize majore sau până când cineva se plasează în
pozitia autocratului.
În general, stilul autoritar şi cel participativ sunt eficiente.
Abordările autocrate sau individualiste pot fi privite ca necesare
în anumite situaŃii, dar nu pot fi considerate adecvate pentru
marea majoritate a organizaŃiilor neguvernamentale. Abordarea
laissez faire sau cea haotică pot să nu producă mari pagube pe
termen foarte scurt dar vor afecta în mod distructiv şi cu
repeziciune activitatea fiecăruia şi a organizaŃiei ca întreg.
Un bun manager ştie când poate lua singur hotărâri, când
să consulte alte persoane şi când să implice toŃi subalternii într-
un proces democratic de luare a deciziei. Un manager nu se
teme să adopte hotărâri sau să întreprindă acŃiuni de unul singur
atunci când este nevoie si nu iroseşte timpul oamenilor
consultându-i inutil convocând întâlniri pentru a angaja tot
personalul în procesul de luare a unei de într-o problemă minoră.
În acelaşi timp, el cunoaşte importanŃa implicării adecvate a
oamenilor, furnizând personalului, voluntarilor şi beneficiarilor
ocazii reale de a contribui la discuŃiile şi deciziile referitoare la
organizaŃie şi la activităŃile pe care aceasta le desfăşoară,
ascultând şi apreciind just toate ideile vehiculate.

2.5. Principalele roluri manageriale – persoane şi


structuri implicate în activitatea organizaŃiei
Deşi există multe asemănări, rolul persoanelor cu
responsabilităŃi diferă de la o organizaŃie la alta şi, adeseori,
chiar în cadrul aceleiaşi organizaŃii.

80
Legea stabileşte principalele organe de conducere ale unei
organizaŃii nonprofit. Acestea sunt Adunarea Generală- pentru
asociaŃii, Consiliul Director, şi cenzorul sau, după caz, Comisia
de Cenzori. Statutul organizaŃiei poate stabili responsabilităŃile
principale ale reprezentanŃilor organizaŃiei. Dar modul în care îşi
îndeplinesc aceste responsabilităŃi şi altele suplimentare depinde
de tipul de activitate pe care o desfăşoară Consiliul de
AdministraŃie/ Consiliul Director, de persoanele implicate şi de
calitatea acestora de a fi retribuiŃi sau nu. Este important ca toŃi
membrii organizaŃiei să înŃeleagă ce trebuie să facă persoanele
cu responsabilităŃi în acea organizaŃie.

2.5.1. Adunarea generală


Adunarea generală este organul de conducere alcătuit din
totalitatea membrilor. Adunarea generală se întâlneşte în cadrul
asociaŃiilor, acolo unde există asociaŃi, în cazul fundaŃiilor nu îşi
are locul. Activitatea Adunării generale se referă la :
■ stabilirea strategiei şi a obiectivelor generale ale
organizaŃiei;
■ aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli şi a
bilanŃului contabil;
■ alegerea şi revocarea membrilor Consiliului Director,
■ alegerea şi revocarea cenzorului sau a Comisiei de
Cenzori;
■ înfiinŃarea de filiale;
■ modificarea actului constitutiv şi a statutului;
■ dizolvarea şi lichidarea asociaŃiei, precum şi stabilirea
destinaŃiei bunurilor rămase după lichidare;
■ orice alte atribuŃii prevăzute de lege sau în statut.

81
2.5.2. Consiliul Director
Orice organizaŃie are un organism de conducere ai cărui
membri deŃin răspunderea juridică în numele organizaŃiei. Într-o
organizaŃie ipotetică, de tip asociativ care nu ar avea un consiliu,
organismul de conducere va fi format din toŃi membrii.
Reglementările legale în vigoare obligă orice organizaŃie
nonprofit să aibă un Consiliu Director (sau un Consiliu de
AdministraŃie∗). Într-o organizaŃie de tip asociativ care are un
consiliu ales sau numit, acest consiliu este organismul de
conducere. Acesta poate avea denumirea de: Comitet sau
Consiliu de Conducere, Comitet Executiv/ Comitet sau Consiliu
Director etc. Membrii Consiliului acŃionează de drept ca
mandatari ai membrilor organizaŃiei. Consiliul este, în general,
ales cu ocazia Adunării Generale anuale - deşi, în realitate, el
poate fi compus din voluntari sau din persoane invitate de către
membrii Consiliului existent. Statutul organizaŃiei trebuie să
precizeze cum este ales Consiliul - cvorumul necesar pentru
alegerea lui, durata mandatului, condiŃiile pe care candidaŃii
trebuie să le îndeplinească etc. Procedurile stabilite prin statut
trebuie urmate cu stricteŃe. În plus, legea prevede că Consiliul
Director îşi poate elabora un regulament intern de funcŃionare
Câteodată nu este clar care este organismul de conducere –
de exemplu, în cazul filialelor organizaŃiilor naŃionale, al
proiectelor (semi)autonome din ca organizaŃiilor mai mari, al
organizaŃiilor cu structuri de conducere complexe sau al
consorŃiilor compuse din mai multe organizaŃii. În această
situaŃie, este esenŃial să clarifice cine deŃine răspunderea
propriu-zisă înainte de a se stârni dispute cu privire la


Denumirea de Consiliu de AdministraŃie este folosită în lucrări despre
sectorul nonprofit asociativ din România care au apărut înainte de adoptarea
OG nr. 26/2000. Desemnează organismul de conducere al organizaŃiei,
acelaşi care în textul ordonanŃei este desemnat prin Consiliu Director

82
dezvoltarea organizaŃiei, de a se acumula datorii sau orice alte
probleme.

2.5.3. Preşedintele organizaŃiei


Rolul preşedintelui se referă la două aspecte distincte:
■ planifică şi organizează întâlnirile, se asigură că totul
este în regulă şi că se iau decizii atunci când este
nevoie de ele, păstrează ordinea şi buna desfăşurare a
activităŃilor, ajută organizaŃia să facă faŃă diferenŃelor
de opinie şi conflictelor, se asigură că oricine doreşte
are ocazia de a se exprima;
■ se asigură că organizaŃia în întregul ei îşi stabileşte şi
îşi respectă politica şi priorităŃile, este purtătorul de
cuvânt al organizaŃiei, ia decizii majore şi de urgenŃă
între reuniunile Consiliului, sprijină personalul aflat în
dificultate.
Primul rol (de a prezida reuniunile) poate fi exercitat prin
rotaŃie, deşi se practică prezidarea a două-trei reuniuni la rând,
pentru ca preşedintele să aibă posibilitatea să înveŃe din propriile
greşeli. Uneori, cel care prezidează reuniunile este numit
facilitator.
Cel de-al doilea rol (preşedinte al organizaŃiei) trebuie
asumat pentru cel puŃin un an de către o persoană aleasă de
Adunarea Generală anuală sau printr-o altă procedură formală şi
democratică. Nu se practică schimbarea preşedintelui
organizaŃiei la intervale mai mici de un an. Statutul sau
regulamentul pot limita definirea funcŃiei de preşedinte la un
număr fix de ani, pentru a se asigura că nimeni nu deŃine această
funcŃie pentru o perioadă prea lungă.
Dacă trebuie să se ia decizii de urgenŃă între întâlniri,
statutul sau regulamentul organizaŃiei pot conferi preşedintelui
dreptul de a lua măsuri în calitate de preşedinte. Acesta poate

83
fi exercitat numai pentru decizii care nu pot, realmente, aştepta
până la următoarea întâlnire, iar dacă politica organizaŃiei cu
privire la o anumită problemă nu este suficient de clară,
preşedintele trebuie să se consulte cu vicepreşedintele st cu alte
persoane înainte de a acŃiona. Orice acŃiune întreprinsă în
virtutea acestui drept trebuie raportată la următoarea întâlnire a
organizaŃiei respective. Un preşedinte nu are dreptul de a lua
măsuri de unul singur, decât dacă măsura respectivă este
autorizată de către statut sau regulament printr-o decizie a
Consiliu. de AdministraŃie.

2.5.4. Vicepreşedintele
În măsura în care se consideră necesar, într-o organizaŃie
poate să existe şi funcŃia de vicepreşedinte. Vicepreşedintele Ńine
locul preşedintelui şi ajută la luarea deciziilor între reuniuni.
Uneori, preşedintele se ocupă de aspectele legate de partea
„organizatorică” şi de cea politică a conducerii organizaŃiei, iar
vicepreşedintele, de întâlnirile propriu-zise.
Preşedintele trebuie să se asigure că vicepreşedintele
cunoaşte suficient de bine problemele curente din cadrul
organizaŃiei pentru a fi capabil să îi Ńină locul în orice moment.
În unele organizaŃii, vicepreşedintele răspunde de anumite
domenii (cum ar fi, de exemplu, funcŃia de personal).

2.5.5. Secretarul
Dacă nu se prevede în statut, nu este necesar ca organizaŃia
să aibă un secretar ales. Dacă acesta există, rolul său comportă
două aspecte distincte:
■ să-i sprijine pe preşedinte în planificarea întâlnirilor; să
se asigure că acestea se desfăşoară conform statutului,
să se asigure că se întocmesc formele de înştiinŃare şi
ordinea de zi şi că ele sunt trimise înainte de reuniune,

84
dacă se solicită, că membrii primesc toate informaŃiile
necesare; să întocmească şi să distribuie procesele
verbale şi să-i ajute pe preşedinte, să se asigure că se
iau decizii atunci când este nevoie;
■ să se ocupe de corespondenŃă, să se asigure că mesajele
ajung la cine trebuie, să furnizeze şi să transmită
informaŃii despre organizaŃie.
Rolurile pot fi împărŃite între un secretar care să se ocupe
de procesele verbale şi unul care să se ocupe de
corespondentă şi comunicare. Astfel, rolul secretarului este de
a realiza comunicarea internă şi externă a organizaŃiei. El trebuie
să fie capabil să gestioneze toate canalele de comunicare pe care
organizaŃia le poate folosi pentru a transmite mesaje, atât în
interior, între membri, cât şi în exterior, terŃilor – finanŃatori,
autorităŃi, clienŃi, beneficiari, voluntari, opinia publică, presă etc.
O parte sau toată această activitate poate fi realizată de
către personalul organizaŃiei. Este important să fie clar ce se
aşteaptă de la secretar şi ce se aşteaptă de la personal.

2.5.6. Trezorierul
La fel ca si funcŃiile de vicepreşedinte şi secretar, cea de
trezorier este facultativă. Legea stabileşte pentru organizaŃiile
nonprofit obligativitatea existenŃei unui cenzor, care poate fi sau
nu suprapus peste funcŃia de trezorier.
Dacă este totuşi prevăzută în statut, acesta stabileste, de
regulă, că trezorierul trebuie să se asigure că organizaŃia
cheltuieşte în mod corect banii, îşi îndeplineşte obligaŃiile
financiare şi nu ajunge să aibă probleme financiare. Trezorierul
trebuie, de asemenea, să se asigure că membrii Consiliului
primesc în mod regulat rapoarte financiare şi că are suficiente
informaŃii pentru a lua decizii financiare.

85
Dacă cineva din rândul personalului se ocupă de
problemele financiare curente, trezorierul trebuie să se asigure
că acestea sunt rezolvate corect şi trebuie să-i ajute în situaŃii
dificile (de exemplu, în stabilirea priorităŃilor cu privire la
efectuarea cheltuielilor). Trezorierul se asigură, de asemenea, că
solicitările de finanŃare şi activităŃile de colectare de fonduri sunt
coordonate între ele.
Legea obligă asociaŃiile care au mai mult de 100 membri
înscrişi până la data întrunirii ultimei Adunări Generale să
exercite controlul financiar printr-o Comisie de Cenzori care să
fie alcătuită dintr-un număr impar de membri din care
majoritatea să fie formată din asociaŃi. Membrii Consiliului
Director nu pot fi cenzori. Şi Comisia de Cenzori poate să îşi
alcătuiască un regulament intern de funcŃionare.

2.5.7. AlŃii
În aceeaşi categorie mai pot intra: gazda întâlnirilor,
responsabilul cu probleme sociale, responsabilul cu probleme de
presa, responsabilul pentru colectarea de fonduri sau orice alte
funcŃii pe care le stabileşte organizaŃia. Nu este nevoie ca aceste
funcŃii să fie incluse în statut, decât dacă organizaŃia doreşte să
le permanentizeze în mod formal.

2.5.8. Subcomitetele şi grupurile de lucru


Membrii Consiliului Director devin uneori frustraŃi sau
înstrăinaŃi, deoarece simt că se aşteaptă de la ei să cunoască şi să
facă mai mult sau deoarece personalul sau alŃi reprezentanŃi aleşi
fac totul, iar membrii Consiliului simt că nu fac decât să
valideze decizii deja adoptate.
Într-o organizaŃie mică, fiecare membru al Consiliului
poate lua parte la orice decizie. Dar când o organizaŃie este mai
mare sau mai complexă, este absurd să se creadă că fiecare

86
membru al Consiliului de AdministraŃie (sau angajat salariat al
organizaŃiei) este expert în oricare din problemele de
management ale organizaŃiei. O modalitate de a rezolva această
problemă este înfiinŃarea unor subcomitete care să se ocupe de
domenii specifice ale responsabilităŃii manageriale. Acestea sunt
numite adesea comitete permanente.
Subcomitetele cele mai des întâlnite se ocupă de:
■ recrutarea personalului;
■ recrutarea şi sprijinirea voluntarilor;
■ finanŃe, finanŃare şi colectare de fonduri (unul, două
sau chiar trei subcomitete);
■ spaŃii în care organizaŃia îşi desfăşoară activitatea;
■ dezvoltare (unul, două sau mai multe subcomitete care
să se ocupe de aspecte specifice ale activităŃii
organizaŃiei);
■ egalitatea şanselor;
■ publicaŃii;
■ publicitate şi relaŃii cu mass-media.
Dacă subcomitetele funcŃionează mai degrabă pe termen
scurt decât în mod permanent, ele se pot numi grupuri de lucru
sau comitete ad-hoc. Grupurile de lucru pot fi înfiinŃate, de
exemplu, pentru a elabora un proiect de program cu privire la
egalitatea şanselor, care va fi supus întregului Consiliu pentru
aprobare, pentru dezvoltarea unui program de instruire, pentru
organizarea Adunării Generale anuale sau a unui eveniment
specific de colectare de fonduri sau cu alte obiective similare
pentru o perioadă limitată.
Avantajele creării unor subcomitete şi grupuri de lucru
sunt:
■ presiunea asupra preşedintelui şi a celorlalte persoane
cu responsabilităŃi şi îndatoriri să fie mai slabă;

87
■ managerii, personalul şi voluntarii să se simtă mai bine
sprijiniŃi şi mai puŃin izolaŃi întrucât ei se pot adresa
subgrupului respectiv pentru sprijin şi consultanŃă;
■ organizaŃia să poată acumula experienŃă şi competenŃă
cu privire la domenii specifice;
■ membrii Consiliului să-şi poată permite să cunoască în
detaliu doar unul sau două domenii de responsabilitate
managerială;
■ interesele şi competenŃele specifice ale membrilor
Consiliului să poată recunoscute şi utilizate;
■ carenŃele de cunoştinŃe sau experienŃă ale Consiliului
să poată fi identificate uşurinŃă;
■ persoanele din afara organizaŃiei care au cunoştinŃe
specifice şi care nu doresc (sau nu li se permite) să facă
parte din Consiliul de AdministraŃie să poată fi
implicate;
■ noii membri ai Consiliului să poată lucra cu membrii
mai experimentaŃi;
■ oamenii să se poată implica mai mult, deoarece
majoritatea activităŃii se desfăşoară în grupuri
restrânse;
■ întâlnirile întregului Consiliu să fie mai scurte şi mai
eficiente, pentru că informaŃiile sunt adunate de către
un subgrup care o concentrează, o interpretează şi o
prezintă ulterior Consiliului într-o formă prescurtată şi
accesibilă.
Organizarea de subgrupe şi de comitete de lucru dă
posibilitatea asumării de responsabilităŃi manageriale de către
simpli membri ai organizaŃiei care nu sunt implicaŃi în structuri
manageriale permanente, dându-le astfel satisfacŃia că sunt
importanŃi şi indispensabili pentru rezolvarea unor probleme.
Numărul de subgrupe şi comitete eficiente care îşi realizează cu

88
succes sarcinile este indicatorul maturităŃii organizaŃionale a
unei organizaŃii.
Cele mai des întâlnite subgrupe sau comitete se ocupă de
scrierea şi rerularea unor proiecte.

89
Capitolul 3

PLANIFICAREA STRATEGICĂ ŞI STRATEGIA


PENTRU ORGANIZAłIILE NONPROFIT

3.1. Planificarea strategică şi strategia


Planificarea strategică este un instrument managerial,
procesul în urma căruia rezultă strategia. El este folosit pentru a
determina misiunea, viziunea, valorile, scopurile, obiectivele,
rolurile, responsabilităŃile, termenele unor acŃiuni majore ale
unei organizaŃii nonprofit. Planificarea strategică este folosită
pentru a ajuta organizaŃia să îşi concentreze eforturile, pentru a îi
asigura pe membrii organizaŃiei că urmăresc scopuri comune, să
evalueze şi să ajusteze direcŃia organizaŃiei în urma influenŃei
factorilor determinaŃi de schimbările de mediu.
Pe scurt, planificarea strategică este un efort disciplinat de
a produce decizii fundamentale şi acŃiuni care modelează şi
orientează ceea ce este organizaŃia, ce face şi de ce face, toate
acestea având atenŃia îndreptată înspre viitor9
Analizând cuvânt cu cuvânt definiŃia de mai sus distingem
elementele cheie care stau la baza succesului oricărei planificări
strategice. Acest proces este strategic pentru că el implică

9
Bryson, J. M, Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations,
San Francisco, Jossey-Bass 1995

90
pregătirea celor mai potrivite modalităŃi de a răspunde
modificărilor din mediul extern, chiar dacă aceste modificări nu
sunt cunoscute înainte; organizaŃiile nonprofit trebuie adesea să
facă faŃă unui mediu dinamic şi adesea ostil. Caracterul strategic
înseamnă pentru organizaŃie obiective clare, că trebuie să fie
conştientă de resursele avute la dispoziŃie şi, în egală măsură, că
trebuie să realizeze o atitudine proactivă faŃă de modificările din
mediul extern. Procesul este planificare întrucât el implică o
stabilire intenŃionată a scopurilor (adică a stărilor viitoare dorite)
şi o stabilire a modalităŃilor de a atinge aceste stări. Procesul
este disciplinat pentru că realizarea lui implică respectarea unor
cerinŃe, a unor proceduri standard a căror scop este menŃinerea
focalizării şi a eficienŃei lui.
Procesul implică o secvenŃă de întrebări care îi ajută pe cei
care şi le pun să examineze experienŃa, ipotezele pe care le
consideră ca fiind adevărate, să adune şi să folosească
informaŃiile despre prezent, despre viitorul anticipat al mediului
în cadrul căruia organizaŃia îşi va desfăşura în viitor activităŃile
În sfârşit, procesul se referă la decizii şi acŃiuni
fundamentale pentru că alegerea unora sau altora dintre
alternative trebuie să fie făcută în scopul de a da răspunsuri la
întrebările menŃionate mai sus. Planul este până la urmă un set
de decizii ale unei organizaŃii: ce să facă, de ce să facă şi cum să
facă. Planificarea strategică afirmă că unele decizii
organizaŃionale sunt mai importante decât altele şi că o mare
parte a strategiei rezidă în a genera decizii corecte despre ce este
cel mai important în a atinge succesul organizaŃiei.
Planificarea strategică poate fi complexă, provocatoare şi
chiar dăunătoare, dar întotdeauna va integra ideile de bază de
mai sus; managementul oricărei organizaŃii trebuie să regăsească
aceste idei de bază în procesul planificării sale strategice.

91
3.1.1. Planificarea strategică şi planificarea pe termen
lung
Chiar dacă mulŃi folosesc aceste două sintagme ca perfect
sinonime, planificare strategică şi planificarea pe termen lung
diferă în măsură în care "îşi asumă" schimbările posibile din
mediu. Planificarea pe termen lung este în general considerată
ca modalitatea de a dezvolta un plan pentru a atinge scopuri într-
o perioadă de mai mulŃi ani, considerând că informaŃiile
existente despre condiŃiile viitoare de mediu sunt suficiente
pentru a asigura îndeplinirea acestor scopuri pe durata
implementării planului. CondiŃiile de mediu existente la sfârşitul
anilor 1950 şi începutul anilor 1960, de exemplu, erau relativ
stabile şi oarecum predictibile, în consecinŃă planificarea pe
termen lung era atunci folositoare şi la modă.
Pe de altă parte, planificarea strategică presupune că
organizaŃia trebuie să fie în măsură să răspundă prompt
provocărilor unui mediu în continuă schimbare (şi nu relativ
stabil ca în cazul planificării pe termen lung). Fără nici o
îndoială că mediul organizaŃiilor nonprofit din zilele noastre este
foarte incert şi schimbător. Planificarea strategică accentuează,
în aceste condiŃii, importanŃa luării unor decizii care vor asigura
abilitatea organizaŃiei să răspundă într-un mod de succes la
schimbările de mediu.

3.1.2. Managementul strategic şi modul de gândire


strategic
Planificarea strategică este folositoare doar atunci când
este expresia unui mod de gândire strategic- care conduce la un
management strategic- ca fundament al unei organizaŃii
eficiente. Modul de gândire strategic înseamnă să pui întrebarea
"Facem ceea ce trebuie?". Mai precis, înseamnă să fie evaluată
gândirea strategică folosind cerinŃele cheie ale modului de

92
gândire strategic: scopul definit să fie foarte clar în minte, o
bună înŃelegere a mediului, mai ales a acelor forŃe care afectează
sau impietează asupra realizării scopului şi, mai ales, o
creativitate în a dezvolta răspunsuri eficiente la acŃiunea acestor
forŃe.
Înseamnă, deci, că managementul strategic este aplicarea
gândirii strategice în conducerea unei organizaŃii. Jagdish Sheth,
un respectat specialist în domeniul marketingului şi planificării
strategice, oferă managerilor următorul cadru pentru înŃelegerea
managementului strategic: să pună în mod continuu întrebarea
"Facem bine ceea ce facem?". Aceasta atenŃia face necesar ca
atenŃia managerilor să fie orientată la contextul general al
existenŃei şi activităŃilor organizaŃiei şi dorinŃa de a adapta
organizaŃia la schimbări şi constă din trei elemente:
■ Formularea unei misiuni a viitorului organizaŃiei în
lumina schimbărilor de factori externi ca
reglementările guvernamentale, concurenŃa, tehnologia
şi beneficiarii;
■ Dezvoltarea unei strategii competitive pentru a atinge
misiunea;
■ Crearea unei structuri organizaŃionale care va orienta
resursele pentru îndeplinirea cu succes a strategiei
competitive.
Planificarea strategică este adaptativă şi adună ceea ce este
relevant pentru organizaŃie. Este abordarea potrivită pentru
situaŃia actuală de mediu.

3.1.3. Ce nu este planificarea strategică


Planificarea strategică se referă la decizii şi acŃiuni
fundamentale dar aceasta nu înseamnă că deciziile se vor lua în
viitor10. Planificarea strategică se referă la anticiparea mediului
10
Steiner, G. A. Top Management Planning, Macmillan 1979

93
viitor dar deciziile sunt luate la timpul prezent, adică, pe parcurs,
organizaŃia va fi în pas cu schimbările în scopul de a lua cele
mai bune decizii la un moment dat. OrganizaŃia trebuie să se
autogestioneze şi să îşi planifice strategic viitorul.
Planificarea strategică a fost descrisă ca un instrument
managerial; ea nu este astfel un înlocuitor al deciziilor curente
manageriale de bun simŃ. Orice manager al unei organizaŃii
trebuie să îşi pună întrebarea şi să şi răspundă la ea: „Ce trebuie
să fac pentru acum pentru a atinge obiectivele strategice?” sau
„Cum trebuie să procedez?”. Analiza strategică sau instrumentele
decizionale strategice nu pot să facă ele singure o organizaŃie să
funcŃioneze, ele pot doar să ajute intuiŃia, abilităŃile de motivare
şi de apreciere a activităŃilor oamenilor dintr-o organizaŃie.
În sfârşit, planificarea strategică, pentru că a fost descrisă
ca un proces disciplinat, nu trece automat dintr-o etapă într-alta.
Ea este un proces creativ care foloseşte oportunităŃile
momentului care pot foarte bine să nu existe în ziua ulterioară
folosirii lor. În mod inevitabil, există şi balansări înainte - înapoi
pe parcursul desfăşurării acŃiunilor curente. Ceea ce contează
este, de fapt, sensul în care se mişcă lucrurile pe termen lung,
chiar dacă pe termen scurt pot apărea unele sincope sau situaŃii
limită.

3.1.4. Strategia – rezultatul planificării strategice


Managementul strategic se poate defini, în consecinŃă, ca
procesul managerial de formulare şi implementare a unei
strategii. Managerii de vârf ai companiilor mari consideră că
stabilirea strategiei reprezintă contribuŃia lor cea mai valoroasă
la succesul companiei.
Michael Porter spunea despre cuvântul strategie că a ajuns
să fie foarte utilizat şi, poate, greşit înŃeles.

94
În dicŃionarul explicativ al limbii române11 la definirea
cuvântului strategie se face referire la înŃelegerea originară a
termenului pornind de la considerentul că îşi are originea într-un
cuvânt grecesc12 (stratos = armată, egos = conducător), cu
semnificaŃia de generalitate şi având un conŃinut militar: arta
pregătirii, planificării şi ducerii războiului. Pe timpul lui
Alexandru Macedon (330 îen) el se referea la capacitatea de a
utiliza forŃa militară într-o confruntare şi de a crea un sistem de
guvernare global.
În domeniul managementului autori diferiŃi au dat definiŃii
diverse. Notăm sinteza pe care profesorii Ovidiu Nicolescu şi
Ion Verboncu o realizează pentru înŃelegerea strategiei13:
ansamblul obiectivelor majore ale firmei pe termen lung, a
principalelor modalităŃi de realizare şi a resurselor alocate. Ei
concluzionează că principalele elemente componente ale
strategiei sunt obiectivele, modalităŃile de realizare a
obiectivelor, resursele şi termenele.
Henry Mintzberg14, făcând o analiză cuprinzătoare a
definiŃiilor manageriale a termenului de strategie, caracterizează
strategia în cinci moduri: strategia este un plan (de acŃiune), o
stratagemă (manevră de păcălire), un model de
comportament, o poziŃie a firmei faŃă de mediu şi o
perspectivă- un mod de a reflecta în ea însăşi lumea externă.
Această abordare a strategiei permite dezvoltarea fiecărei din
direcŃiile de abordare a strategiilor.

11
DEX, Editura Academiei RSR, Bucureşti, 1975
12
Bogdan Băcanu Management strategic, Editura Teora, Bucureşti, 1997,
p.16
13
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu Management, Editura Economică,
Bucureşti, 1996, p. 103
14
Henry Mintzberg Five P's for Strategy,California Management Review,
autumn, p.11

95
Din punct de vedere al evoluŃie teoriilor manageriale Tim
Hindle, fost redactor la revista The Economist, încearcă să
marcheze câteva etape pe drumul devenirii strategiei15:
În perioada de după cel de-al doilea război mondial,
punctul de vedere predominant în abordarea strategiei a fost cel
militar. S-a vorbit atunci despre „atacarea” pieŃelor şi
„învingerea” concurenŃilor, dar analogia între conducerea unei
firme şi conducerea unei armate a fost rapid abandonată când
oamenii de afaceri şi-au dat seama că între suprimarea rivalilor
şi depăşirea lor prin volumul vânzărilor există, totuşi, puŃine
elemente comune.
În anii '60 strategia corporaŃiei a ajuns să însemne un plan
complex şi meticulos bazat pe previziuni detaliate ale
economiilor şi pieŃelor specifice. Alfred Chandler, profesor la
Harvard Business School, analizează în cartea sa Strategie şi
structură (1962) creşterea economică a organizaŃiilor americane
prin prisma a patru stadii. Trecerea de la un stadiu la altul este
rezultatul deciziilor strategice din cadrul organizaŃiei, decizii
care se iau atunci când organizaŃia are un anumit nivel de
maturitate.
Cu argumentele devenirii istorice ale firmelor americane
de la stadiul de producŃie a unui singur produs la stadiul
complex de organizaŃie inovativă, el conchide că tocmai
strategiile au generat forma multidivizionară a acestor firme. În
acest context, definiŃia strategiei, este „determinare scopurilor şi
obiectivelor pe termen lung ale organizaŃiei şi alocarea
resurselor necesare pentru a le atinge”.
Limitele acestei definiŃii a strategiei, se spune că sunt
reprezentate de activitatea deficitară a unor conglomerate slab
performante, măturate de pe scena economică în anii '70 de doi
factori de puternică influenŃă. Primul a fost reprezentat de

15
Tim Hindle Strategie- Ghid propus după The Economist, Editura Nemira,
Bucureşti, 1998, p.11

96
şocurile petroliere care le-au făcut pe multe să îşi revizuiască
total strategiile. Al doilea factor important de influenŃă pentru
firmele americane a fost succesul firmelor japoneze, care
tocmai că păreau să evite planificarea detaliată.
O analiză a demersului strategic a firmelor americane a
relevat faptul că rezultatele procesului de planificare şi analiză
strategică erau "tomuri de statistici şi obiectivele care, odată
asamblate, nu făceau decât să se umple de praf"16. Managerii se
raportau în mică măsură la acestea şi principala lor preocupare
era derularea operaŃiunilor.
În 1980, Michael Porter, şi el profesor la Harvard Business
School, publică o lucrare, Strategia competitivă, în care susŃine
că profitabilitatea unei firme este dată de caracteristicile
sectorului de activitate şi de poziŃia sa în cadrul acestuia. Aceşti
doi factori trebuie, în opinia sa, să determine fundamentarea
oricărei strategii. Mai departe, M. Porter arată că sarcina unei
firme este să găsească "nişa" care să o poată apăra de concurenŃi,
fie devenind producătorul cu costuri scăzute care îşi diferenŃiază
produsele într-un mod ce i-ar permite să dispună de un profit
mai mare, fie ridicând bariere potenŃialilor rivali. În 1985 Porter
publică o altă carte „Avantajul competitiv: crearea şi susŃinerea
performanŃei superioare” în cadrul căreia descrie cinci forŃe
concurente care determină atractivitatea unui sector de activitate
şi cauzele lor fundamentale, modul în care aceste forŃe
evoluează în timp şi pot fi determinate de strategie.
În pofida faptului că lucrările lui Porter au avut un mare
succes, managerii recunoscând în teoria porteriană cazuri
concrete din activitatea lor, este necesar să îi menŃionăm şi
limitele. Criticii obiectează că lucrarea lui Porter este
descriptivă, nu prescriptivă şi că teoria sa oferă prea puŃin
firmelor instrumente reale de aplicat în demersul elaborării
strategiilor lor.
16
Tim Hindle, idem, p.8

97
Aproape în acelaşi timp cu apariŃia primei cărŃi a lui
Porter, James Quinn, profesor la Darmouth College's Amos
Tuck, a publicat rezultatele unei cercetări, evidenŃiind modul în
care firmele mari acŃionează atunci când îşi formulează
strategia. El a arătat că firmele stabileau variante succesive ale
strategiilor, fiecare din variante fiind o îmbunătăŃire a
precedentei. O variantă îmbunătăŃită era vechea variantă mai
puŃin unele greşeli care însoŃeau invariabil orice încercare
revizuită în lumina noilor experienŃe. Quinn a numit acest
procedeu „salt logic” şi a dat strategiei următoarea definiŃie „un
model sau plan care integrează într-un tot coerent scopurile
majore ale organizaŃiei, politicile şi etapele acŃiunii”17.
R. Walton18 introduce în 1987 conceptul de triunghi
strategic, care pune în relaŃie strategia organizaŃiei cu structura
ei şi cu tehnologiile informaŃionale folosite, determinând
concentrarea atenŃiei managementului asupra acestor trei
aspecte. El integrează în lucrarea sa trei perioade distincte ale
definirii strategiei: anii '60- etapă a cărei caracteristică este noua
viziune cibernetică asupra organizaŃiei (reprezentanŃi R.
Anthony, A. Chandler şi R, Melese), anii '70 care au consacrat
modelul organizaŃiei dotate cu "memorie", capabilă să îşi
organizeze ea însăşi procesele decizionale, şi anii '80- când apar
provocări ca oportunităŃile strategice, mediul economic, politic,
social şi tehnologic dinamic şi turbulent, concurenŃă acerbă şi
obsesia avantajului competitiv. Walton introduce în discuŃie un
element nou şi inedit: tehnologia informaŃiei.
Cel mai remarcabil efort de teoretizare a strategiei a
accentuat lărgirea abilităŃilor firmei- dezvoltarea rapidă a
produselor, producŃia de înaltă calitate, inovaŃia tehnologică şi

17
James B. Quinn Strategies for Change. Logical Incrementalism, Irwin,
Homewood, Illinois, 1980
18
R. E. Walton The Strategic Triangle. Aligning Business, Technology and
Organization Strategies, 1987

98
service-ul- şi apoi găsirea pieŃelor pe care să le exploateze. Gary
Hamel şi C. K. Prahalad, profesori la London Business School şi
la Universitatea din Michigan au fundamentat o definiŃie a
strategiei pe care o îmbrăŃişam în această lucrare. În opinia lor,
funcŃia reală a strategiei unei organizaŃii nu este aceea de a aloca
resursele conform oportunităŃilor, ci, mai degrabă, de a stabili
obiective care să "întindă" compania dincolo de ceea ce
majoritatea managerilor consideră că este posibil19. Pentru
aceasta, autorii citează un număr de cazuri binecunoscute în care
companii mici dar ambiŃioase au învins companii mari şi cu
resurse mult mai substanŃiale, cu reputaŃii mult mai puternice şi
cu cote de piaŃă mult mai mari: Toyota versus General Motors,
CNN versus CBS, British Airways versus PanAm şi Sony
versus RCA. Hamel şi Prahalad apreciază că ambiŃia şi
hotărârea au constituit ingredientele vitale pentru succesul
firmelor mici iar strategia acestor provocatori reprezintă "puŃin
mai mult decât un strigăt de însănătoşire", ca tendinŃă, fiind
diferită faŃă de planificarea obişnuită a ultimilor 30 de ani a
firmelor mari. Se pare că în prezent pentru organizaŃii ar putea
avea mai mult succes fructificarea oportunităŃilor sau capacitatea
de a rezista şocurilor.
Putem aprecia că strategia este un concept complex şi
universal a cărei importanŃă este atât de mare pentru o
organizaŃie încât aceasta nu îşi poate permite să o ignore: de
aceea atâtea încercări de definire. Ea reprezintă pentru
organizaŃiile nonprofit extensia şi adaptarea termenului provenit
din domeniul firmelor private pentru profit, Ńinând cont de
specificităŃile sectorului nonprofit.
Considerăm că în România, în perioada actuală,
redescoperirea planificării strategice şi construirea unor strategii
competitive este o provocare atât pentru firmele private cât şi
pentru instituŃiile publice. Dacă în sectorul privat firmele suportă
19
Tim Hindle idem, p.11

99
costul elaborării unor strategii defectuoase, în sectorul public
încercările de elaborare a strategiilor trebuie să fie verificate. Se
pot adopta strategii din domeniul privat, însă adaptarea trebuie
să se facă folosind rezultatele încercărilor de adaptare a
strategiilor în sectorul nonprofit. Această finalitate se înscrie în
funcŃia numărul unu a sectorului nonprofit, conform căreia
acesta oferă societăŃii o gamă largă de inovaŃii sociale, testate
parŃial, din cadrul cărora guvernul şi alte instituŃii pot selecta şi
instituŃionaliza acele inovaŃii car par cele mai promiŃătoare.

3.2. Planificarea strategică pentru organizaŃiile nonprofit


Planificarea strategică pentru o organizaŃie nonprofit
determină precizarea stadiului la care organizaŃia trebuie să
ajungă într-o perioadă de timp de unul sau mai mulŃi ani, cum să
ajungă la acel stadiu şi cum ştie dacă a ajuns sau nu unde
trebuie. De departe cel mai important element al acestui proces
este procesul însuşi. Procesul de elaborare a strategiei are
particularităŃi speciale, după cum afirmam mai sus, funcŃie de
tipul de organizaŃie la care se aplică.
DiferenŃele fundamentale în modul în care o organizaŃie îşi
pune la punct strategia, parcurge paşii şi activităŃile asociate cu
acest proces sunt determinate mai degrabă de mărimea
organizaŃiei şi nu de caracterul ei: profit sau nonprofit.
Instrumentele folosite în procesul planificării diferă:
organizaŃiile nonprofit vorbesc despre dezvoltarea comitetelor şi
comisiilor, a boardului de conducere şi a diverselor lui forme, de
fundraising şi de managementul voluntar în timp ce organizaŃiile
pentru profit se referă la vânzări, piaŃă, produs, preŃ distribuŃie,
promovare şi alte activităŃi care determină plusvaloare.
În plus, diferenŃele între procesul planificării strategiei sunt
determinate mai degrabă de cei care participă la acest proces

100
decât de caracterul ei profit sau nonprofit. De exemplu
persoanele orientate spre detalii preferă să abordeze planificarea
linear, de jos în sus, de la general la particular. Pe de altă parte
indivizii cu gândire profundă sau cu orientări artistice- creatoare
preferă mai degrabă abordări organice, divergente. IncidenŃa
prezenŃei acestor persoane în forurile decizionale ale
organizaŃiilor poate fi considerată la fel pentru sectoarele pentru
profit şi nonprofit
E clar că organizaŃiile nonprofit au preluat termenul din
sectorul pentru profit. Managerii acestor organizaŃii au înŃeles
că, conceptul de planificare strategică serveşte mai multor
scopuri în cadrul unei organizaŃii20:
1. defineşte clar scopul şi finalitatea organizaŃiei însăşi şi
stabileşte obiective convergente, care se integrează în
cadrul stabilit de misiune, laolaltă cu capacitatea
organizaŃiei de a le implementa;
2. comunică aceste scopuri şi obiective factorilor
strategici din organizaŃie (adică constituenŃilor ei
principali);
3. dezvoltă un sens al activităŃilor de planificare din aval
de strategie;
4. asigură cele mai eficiente modalităŃi prin care
organizaŃia îşi foloseşte resursele prin focalizarea lor
pe priorităŃi cheie;
5. defineşte nivelul de bază de la care orice progres poate
fi măsurat şi stabileşte un mecanism pentru a şti ce
schimbări sunt necesare;
6. concentrează eforturile participanŃilor şi creează un
consens în legătură cu direcŃia în care se îndreaptă
organizaŃia. Acesta reprezintă valoare individuală şi de
grup deosebit de importantă pentru organizaŃie.

20
Carter McNamara Strategic Planning (in nonprofit or for-profit
organizations), www.mpanp.com

101
Alte păreri spun că planificarea strategică
7. determină o bună concentrare a forŃelor organizaŃiei,
producând mai multă eficienŃă şi eficacitate;
8. determină o mare satisfacŃie personală a celor implicaŃi
în procesul de elaborare a strategiei care împărtăşesc
aceleaşi viziuni;
9. rezolvă problemele majore.

O analiză mai atentă făcută de specialiştii americani21 a


evidenŃiat aspectele importante ale managementului
organizaŃiilor nonprofit de dimensiuni mici:
Cheia succesului: leadership-ul şi managementul:
directorul executiv şi consiliul de conducere trebuie să fie
eficienŃi. Aceşti lideri trebuie să lucreze ca o echipă cu viziune,
să aibă aptitudini şi experienŃă managerială şi nu în ultimul rând
suficiente resurse pentru a putea îndeplini misiunea organizaŃiei.
Dacă leadershipul trebuie să fie o caracteristică a tuturor,
directorul executiv trebuie să aibă aptitudini manageriale
relevante. Se consideră că şi membrii consiliului trebuie să aibă
acele aptitudini manageriale care să le permită să îl evalueze pe
directorul executiv şi să îl asiste la luarea deciziilor strategice.
Valorile ca fundament al coeziunii organizaŃionale:
valorile au un mare potenŃial de forŃă organizaŃională.
Fundamentul unei organizaŃii nonprofit este realizarea unei
misiuni sociale şi nu profitul. Acest aspect pune probleme
complexe echipei de conducere. Cum să fie formulate
programele, cum va fi monitorizat progresul, cum va fi măsurat
succesul? Cum sunt stabilite priorităŃile şi cum se va obŃine
consensul? Cum va fi evaluat personalul angajat şi ce sistem de
control să fie aplicat? Pentru a răspunde la aceste întrebări
organizaŃia foloseşte adesea consultanŃi abilitaŃi.

21
Sandra Larson Unique Nature and Struggles of Traditional Small
Nonprofits (1999)

102
Personalul nonprofit este foarte divers: diversitatea
reflectându-se nu neapărat în rase sau grupuri etnice diferite cât
mai ales în valori şi perspective. Marea diversitate este un
beneficiu important pentru organizaŃiile nonprofit pentru că
angajează inputuri dintr-o varietate de perspective care în mod
normal asigură o completă şi corectă considerare a situaŃiei şi
apreciere a noilor idei. Totuşi, personalul nonprofit trebuie să fie
pregătit să depăşească diferenŃele să ştie să aprecieze această
diversitate şi să rămână deschis la diversele valori şi perspective.
Problemele sunt prea complexe pentru micile
organizaŃii nonprofit. Majoritatea organizaŃiilor nonprofit au
bugete mici, care complică problemele, aceasta şi datorită
caracterului şi acuităŃii nevoilor comunităŃii pe care organizaŃia
le satisface. OrganizaŃiile nonprofit tind să fie mici ca mărime
iar problemele din domeniile lor de activitate ar trebui să aibă o
natură simplă. Marea majoritate a organizaŃiilor întâmpină
acelaşi gen de probleme, făcând cu greu faŃă provocărilor
impuse de planificare, organizare, motivare şi desfăşurare a
programelor şi proiectelor. Totuşi, când aceste probleme sunt
adaptate la organizaŃii mici, natura acestor organizaŃii capătă un
caracter foarte dinamic şi complex.
Nu există suficiente resurse pentru a plăti liderii, e greu
astfel să atragă şi să reŃină oamenii cei mai buni. Dificultatea
muncii, remuneraŃiile mici cuplate cu micimea şanselor de
dezvoltare a carierei încurajează mai degrabă fluctuaŃia
personalului decât stabilitatea sa- fiind o puternică frână pentru
activitatea organizaŃiei. ExperienŃa managerială precum şi
expertizele plătite de organizaŃie pot să se piardă atunci când
managerii pleacă.
Lipsa de instruire managerială- o altă importantă
problemă a organizaŃiilor nonprofit. Majoriatea managerilor din
organizaŃiile nonprofit nu provin din zona conducerii, neavând
experienŃe manageriale anterioare. Ei nu au abilităŃile

103
manageriale necesare pentru a conduce organizaŃii nonprofit.
Instruirea şi consultanŃa poate fi un remediu al acestui neajuns,
putând să îi ajute pe noii manageri nonprofit să dobândească
abilităŃile necesare şi să facă faŃă cerinŃelor poziŃiei.
Directorii executivi au prea multe roluri. Ei trebuie să
fie experŃi în planificare, marketing, managementul informaŃiei,
telecomunicaŃii, managementul proprietăŃii, personal, finanŃe,
crearea de sisteme, strângere de fonduri şi evaluarea
programelor. Evident că acest lucru nu este posibil. În
organizaŃiile mari acest lucru este posibil prin faptul că se pot
angaja experŃi plătiŃi ceea ce organizaŃiile mici nu-şi pot
permite. Ele sunt prea mici ca să-şi permită plata expertizelor;
lucru valabil şi pentru organizaŃii de mari dimensiuni pentru că
aceste cheltuieli sunt văzute ca fiind deturnări de valori
importante de la susŃinerea serviciilor. Unele organizaŃii
nonprofit nu se pot dispensa totuşi de rezultatul expertizelor.
Voluntariatul este uneori o soluŃie.
AsistenŃa sporadică nu este o soluŃie. Majoritatea
consultanŃilor vor să-i înveŃe pe manageri cum să rezolve
problemele, mai degrabă decât să rezolve ei problemele pe care
managerii le au. A oferi managerilor abilităŃi manageriale este o
întreprindere care nu poate fi rezolvată într-o singură şedinŃă de
consultanŃă. Mai ales în domeniile tehnice ca de exemplu
folosirea computerelor, învăŃarea provine din lucrul nemijlocit
cu acel instrument şi asta cere prezenŃa consultantului o anumită
perioadă de timp. Construirea capacităŃii interne ia mai mult
decât o simplă consultanŃă. ConsultanŃa repetată este un semn de
creştere şi nu de eşec.
Lipsesc reŃelele. Sunt multe motive pentru care directorii
executivi ai organizaŃiilor nonprofit nu se adună să îşi
împărtăşească experienŃele, ideile, să stabilească modalităŃile în
care pot coopera. Întăi că nu au timp, majoritatea directorilor
executivi mai au deja o slujbă, în al doilea rând că interacŃiunile

104
între directori sunt complexe şi consumă foarte mult timp, mai
ales când executivul deŃine toate rolurile despre care am vorbit
mai sus. În al treilea rând că dezvoltarea unor legături între
organizaŃii este costisitoare şi cere ca o persoană din cadrul
organizaŃiei să aibă activităŃi dedicate pentru aşa ceva.
OrganizaŃiile nonprofit în general nu au timp şi bani,
ceea ce fundraiser-ii nu par să înŃeleagă. Ei realizează cu greu că
cercetarea şi dezvoltarea activităŃilor necesită noi cheltuieli şi în
consecinŃă ezită să strângă fonduri pentru cheltuieli pe care nu le
văd justificate. Şi pentru că organizaŃiile nu sunt mai
întreprinzătoare decât fundraiser-ii lor, ei au la dispoziŃie foarte
puŃin capital ca să îl rişte. O mai bună colaborare în planificare
s-ar putea realiza prin folosirea computerelor şi a
telecomunicaŃiilor moderne, dar aceste investiŃii sunt foarte
dificil de făcut. Oarecum, activitatea consultanŃilor poate
substitui costul mare al cercetării şi al dezvoltării
organizaŃionale- cel puŃin pentru prima etapa- a diagnosticului,
cu condiŃia ca această activitate să fie măcar în parte voluntară.
În multe cazuri activitatea acestor consultanŃi se concretizează
prin aducerea organizaŃiei dincolo de etapa planificării prin
implementarea unui sistem funcŃional de colaborare, consolidare
şi automatizare a unor activităŃi organizaŃionale.
OrganizaŃiile nonprofit au nevoie de management puŃin
costisitor şi de asistenŃă tehnică. OrganizaŃiile nonprofit sunt,
într-adevăr, ansambluri de valori sociale care se cer a fi
gestionate în mod profesionist. Necesitatea managementului
profesionist şi a asistenŃei tehnice pentru organizaŃiile nonprofit
este foarte clară, după cum am argumentat mai sus:
complexitatea sarcinilor, lipsurile board-ului şi a expertizelor
interne, puŃinătatea resurselor: timp şi bani, nevoi
organizaŃionale în schimbare, curba învăŃării şi mai ales
importanŃa rezultatelor organizaŃiei pentru comunitate. E clar că
managerii trebuie să fie profesionişti.

105
Caracterul specific al planificării pentru organizaŃiile
nonprofit: multe din ele nu au resursele necesare pentru o
planificare strategică sofisticată şi completă, coerentă. Accentul
este pus pe acele probleme pe care organizaŃiile nonprofit le
consideră urgente iar eforturile sunt orientate mai degrabă
reactiv. Provocările tipice pentru strategii organizaŃiilor sunt
pregătirea personalului în domeniul planificării, explicarea
conceptelor şi a proceselor, ajutarea organizaŃiilor nonprofit să
îşi concentreze atenŃia şi să îşi focalizeze resursele lor limitate
pentru a realiza o planificare corectă. Ei vor atrage atenŃia
managerilor asupra pericolului confundării obiectivelor
strategice cu modalităŃile de a le atinge, problemă des întâlnită
în organizaŃiile din sectorul nonprofit. Altă problemă a
planificării este măsurarea eficienŃei şi stimularea membrilor
organizaŃiei să îşi aducă contribuŃia la procesul realizării
strategiilor şi a planurilor de implementare.

3.2.1. Caracteristicile managementului organizaŃiilor


nonprofit
Înainte să abordăm planificarea strategică pentru
organizaŃiile nonprofit este necesar să evidenŃiem caracteristicile
care determină specificul proceselor de planificare ale
organizaŃiilor nonprofit. Aceasta este o cerinŃă în egală măsură
importantă şi pentru factorii de decizie din organizaŃii care,
înainte de a iniŃia orice proces organizaŃional trebuie să aibă o
înŃelegere clară a stării şi a dinamicii organizaŃionale, precum şi
a factorilor de influenŃă
În primul rând merită să amintim că dimensiunile
organizaŃiilor nonprofit variază de la foarte mari (Crucea Roşie
sau mari spitale) la foarte mici (cele care abia pot fi identificate
după un sediu şi lucrează cu voluntari).

106
În al doilea rând trebuie să se identifice acele elemente
care au importanŃă vitală în organizaŃie. Carter McNamara
consideră că o dată organizaŃia constituită trebuie să se acorde
atenŃie următoarelor roluri cheie: clienŃilor, board-ului (adică
Consiliul Director), secretariatului board-ului cu rol de
coordonare a activităŃii board-ului, a directorului executiv şi a
comisiilor de lucru, comitetelor (care pun în practică deciziile
board-ului sau funcŃionează pe probleme de interes particular
sau punctual), directorului executiv, personalului plătit şi
voluntarilor. Mai departe, el consideră că totalitatea activităŃilor
şi operaŃiunilor executate în organizaŃiile nonprofit poate fi
împărŃită pe trei nivele majore: strategia, programele şi
administraŃia centrală.
Strategia este asimilată cu managementul de top, fiind
responsabilă cu stabilirea direcŃiei de evoluŃie, cu ghidarea ei şi
cu controlul. Adesea, strategia unei organizaŃii nonprofit este
pur şi simplu asimilată cu activitatea board-ului. Oricum,
eficienŃa implementării strategiei depinde de legătura strânsă
care există între board şi managementul de top.
Programele sunt unităŃile de acŃiune organizaŃională care
folosesc resurse şi care reprezintă paşii pe care organizaŃia îi
face în mod coerent înspre atingerea obiectivelor în direcŃia
misiunii. Resursele sunt orientate în programe pentru fiecare
scop în parte. Adesea referirile la programe se fac în termeni de
inputuri, procese, outputuri şi consecinŃe. Inputurile sunt
diversele resurse necesare pentru derularea programului, adică
bani, facilităŃi, clienŃi, personalul implicat etc. Procesul
reprezintă modul în care se desfăşoară programul, cum sunt
consiliaŃi beneficiarii programului, cum sunt îngrijiŃi copiii, cum
este realizat rezultatul artistic, cum sunt ajutaŃi membrii
organizaŃiei etc. Outputurile sunt unităŃile de servicii rezultate,
adică numărul de beneficiari, numărul de copii îngrijiŃi, numărul
de piese artistice rezultate, numărul de membri ai asociaŃiei etc.

107
ConsecinŃele reprezintă impactul asupra celor care au beneficiat
de servicii, adică creşterea sănătăŃii mentale, a securităŃii şi a
siguranŃei lor de dezvoltare, aprecierile artistice care sunt făcute
asupra producŃiilor rezultate, perspectivele de schimbare în bine
pe care le au membrii organizaŃiei în urma activităŃilor în
organizaŃie etc.
AdministraŃia centrală reprezintă totalitatea angajaŃilor şi
a facilităŃilor care sunt folosite pentru a derula programele. În
mod uzual este compusă cel puŃin din directorul executiv şi din
personalul de birou. OrganizaŃiile nonprofit stabilesc bugetele
administraŃiei centrale în strânsă legătură cu costul programelor
derulate.
Mihaela Vlăsceanu scoate în evidenŃă trăsătura distinctivă
care configurează originalitatea sistemului de conducere din
organizaŃiile nonprofit în care activitatea voluntară are o mare
contribuŃie: existenŃa unui sistem de conducere paralelă care
consacră atât autoritatea voluntarilor devotaŃi unei cauze sau
unei misiuni cât şi a personalului profesionist şi retribuit22.
Nevoia de a găsi propria identitate şi de a acŃiona prin îmbinarea
regulilor din lumea asociaŃională, pe de o parte, şi din cea
birocratică, pe de altă parte, determină o anumită ambiguitate a
statusurilor sau a grupurilor ce alcătuiesc organizaŃia. Această
ambiguitate este responsabilă de apariŃia unor tensiuni sau
conflicte între valorile şi interesele voluntarilor, pe de o parte şi
a membrilor retribuiŃi, pe de altă parte. Cea mai des întâlnită
formă a acestui conflict este, conform autoarei, tensiunea dintre
membrii consiliului de conducere (board-ul sau Consiliul
Director, păstrând terminologia de până acum) şi personalul
executiv (profesionişti retribuiŃi ai administraŃiei centrale),
tensiuni izvorâte din faptul că ambele categorii au anumite

22
Mihaela Vlăsceanu, Sectorul nonprofit: contexte, organizare, conducere,
Editura Paideia, Bucureşti, 1996, p.115

108
responsabilităŃi şi sunt îndrituite să ia decizii cu privire la
strategia organizaŃiei.
Examinând rolul şi funcŃiile board-ului putem întâi să
facem o enumerare a lor. În al doilea rând putem să le clasificăm
şi să le integrăm într-un model de conducere specific
organizaŃiilor nonprofit.
Considerăm că principalele funcŃii ale consiliului de
conducere se referă la:
■ determinarea misiunii, viziunii, valorilor fundamentale
şi stabilirea orientării generale strategice a organizaŃiei;
■ elaborarea strategiei
■ planificarea pe termen lung şi scurt în vederea
adecvării programelor la obiectivele strategice ale
organizaŃiei;
■ stabilirea politicilor asociate fiecărei funcŃiuni
organizaŃionale (de realizare a activităŃii curente, de
obŃinere şi gestionare a resurselor financiare, de
personal, de conducere executivă, de cercetare-
dezvoltare);
■ dezvoltarea şi menŃinerea unor relaŃii de comunicare cu
comunitatea şi cu mediul din care organizaŃia face
parte.
Din punct de vedere al finalităŃii lor, al zonei unde
realizarea acestor funcŃiuni se concretizează avem funcŃiuni
interne şi externe. FuncŃiunile interne se referă la implicarea
membrilor Consiliului în activităŃi care privesc aspectele interne
ale unei organizaŃii nonprofit iar cele externe se referă la
deciziile pe care le iau şi care vizează acŃiunile organizaŃiei
îndreptate spre exterior. Putem privi boardul ca o entitate
managerială care face parte atât din organizaŃie cât şi din mediul
din care organizaŃia face parte23. Membrii boardului fac parte de
obicei din rândul elitelor de afaceri şi profesionale, fiind
23
Middleton, 1987, citat de Mihaela Vlăsceanu, op. cit.

109
totodată cunoscuŃi ca personalităŃi de vază ale comunităŃii; ei pot
fi priviŃi astfel ca ambasadori ai organizaŃiei al căror rol ar fi de
a-i reprezenta interesele în faŃa comunităŃii dar şi de a le susŃine
sau proteja atunci când este supusă diferitelor presiuni externe24.
În legătură cu strategia unei organizaŃii nonprofit board-ul
are rolul fundamental de a o stabili. Toate celelalte roluri ale
sale, funcŃiuni şi activităŃi sunt în legătură cu aceasta sau
subordonate ei.

3.2.2. FuncŃiunea Consiliului de conducere de elaborare


a strategiei
Îndeplinirea acestei funcŃii presupune că membrii
Consiliului de conducere să cunoască organizaŃia şi specificul
activităŃilor ei. Această condiŃie are relevanŃă mai ales în cazul
acelor persoane care fac parte din Consiliu fără să aibă o
activitate curentă în cadrul organizaŃiei, la programele,
proiectele şi activităŃile acesteia.
În al doilea rând, după cum am menŃionat până acum, este
necesar ca membrii Consiliului să aibă abilităŃi manageriale şi
de lucru în echipă. Nivelul minim al abilităŃilor manageriale care
li se cere este acela care permite participarea la procesul
stabilirii strategiei, evaluarea de ansamblu a activităŃii
organizaŃiei şi stadiului ei, evaluarea activităŃilor directorului
executiv şi a activităŃilor administrative desfăşurate în cadrul
organizaŃiei.
În al treilea rând Consiliul este recomandabil să fie
compus din persoane importante şi influente în comunitate care
să fie selectate pe criterii ce Ńin de angajamentul personal,
energia, timpul disponibil, interesul pentru organizaŃie şi
misiunea sa, domeniul de competenŃă, compatibilitate între

24
Drucker, 1992

110
valorile, atitudinile personale şi poziŃiile pe care deja le au în
viaŃa socială, economică şi administrativă a comunităŃii,
prestigiul oferit organizaŃiei prin prezenŃa lor în consiliu, accesul
la diferite tipuri de resurse necesare dezvoltării.
Referitor la numărul de persoane care fac parte din
Consiliul de conducere trebuie acordată atenŃie găsirii unui
optim. Pericolele unui număr prea mare sunt gradul scăzut de
participare, pierderea coeziunii şi a sentimentului de angajament
faŃă de activităŃile organizaŃiei. Pe de altă parte, un număr mic
de membri duce la responsabilităŃi prea mari pentru fiecare şi
imposibilitatea unei diviziuni corespunzătoare a activităŃilor,
altfel spus, supraaglomerarea cu sarcini şi scăderea eficienŃei
îndeplinirii fiecărei sarcini în parte.
Date fiind aceste caracteristici ale Consiliului ca for de
decizie, sa examinăm în continuare modul în care indivizii
interacŃionează şi se comportă în procesul adoptării deciziilor. S-
a observat că unele organizaŃii nu realizează prin Consiliu o
structură formală pentru a lua deciziile, sau nu folosesc structura
formală existentă atunci când iau deciziile. Acestea se pun la
punct în afara întrunirilor formale ale Consiliului, într-un cadru
informal la care participă de obicei acei membri care
interacŃionează mai frecvent în afara Consiliului (relaŃii sociale,
profesionale, de afaceri) şi de la care sunt excluşi cei care nu fac
parte din reŃelele informale. ConsecinŃa este apariŃia unei
structuri paralele cu rol în luarea deciziilor în cadrul căreia nu se
mai regăsesc toate informaŃiile şi resursele existente în cadrul
structurii formale. Altă consecinŃă este că unii din membrii
Consiliului devin mai puternici decât ceilalŃi, prin influenŃa pe
care o au în luarea deciziilor. ExistenŃa acestor centre de putere
din cadrul Consiliului reduce impactul exprimării opiniilor
diferite. Altă consecinŃă este că selecŃia membrilor viitori ai
forului decizional se va face în funcŃie de gradul lor de
cunoaştere de către membrii existenŃi care au mare putere de

111
decizie, aceştia acceptându-i pe cei care le sunt asemănători,
respingându-i pe cei care sunt prea diferiŃi sau radicali. Cu alte
cuvinte Consiliul îşi perpetuează legăturile deja statornicite între
membrii ei iar procesul de luare a deciziei tinde să fie concentrat
într-un număr mic de membri auto-perpetuatori.
Din punct de vedere al funcŃionalităŃii Consiliului, se
constată că, pe măsura creşterii dimensiunilor şi complexităŃii
problemelor cărora trebuie să le facă faŃă, apar comitete
specializate care facilitează îndeplinirea sarcinilor. Avantajele
lucrului pe comitete sunt posibilitatea de a analiza detaliat în
cadrul unor discuŃii mai puŃin formale diferite probleme cu
conŃinut mai tehnic, existând posibilitatea discutării lor între
specialişti. Atunci când, în cadrul comitetului nu există
specialişti consacraŃi pe domeniile problemei aflată în discuŃie,
se poate apela la consultanŃi strict pe problemă, nefiind necesar
prezenŃa consultanŃilor la şedinŃele în plen ale Consiliului.
Atunci când se decide împărŃirea activităŃilor pe comitete
există posibilitatea structurării lor pe funcŃiuni ale organizaŃiei
(executiv, financiar, de personal, de dezvoltare, de proiecte, de
marketing şi comunicare), sau pe programe majore pe care le
desfăşoară organizaŃia (comitetul pentru programul A, comitetul
pentru programul B etc.). Există şi posibilitatea structurării
comitetelor atât pe funcŃiuni cât şi pe programe (Comitetele
pentru funcŃiunile1, 2 şi 3 plus comitetul pentru programul A -
acest caz se foloseşte în situaŃia în care programul A este cel mai
important program al organizaŃiei). Altă posibilitatea ar fi
structurarea pe comitete locale (comitetul din localitatea X,
comitetul din localitatea Y etc.). Fenomenul ierarhizării rolului
şi importanŃei comitetelor are loc în paralel şi din aceleaşi cauze
menŃionate pentru membrii Consiliului.
Ca regulă generală pentru crearea comitetelor şi pentru
lucrul lor trebuie avută în vedere tocmai funcŃiunea principală a
Consiliului de conducere din care fac parte comitetele: cea de

112
elaborare a strategiei şi nu de implicare în activităŃi de
implementare a strategiei. Altfel spus activităŃile în care vor fi
implicaŃi membrii Consiliului vor fi cele cuprinse în demersul
strategic şi nu în planificarea programelor şi activităŃilor.
Planificarea va cădea mai departe în sarcina directorului
executiv şi a persoanelor cu roluri manageriale în organizaŃie.
Pentru realizarea cu maximum de eficienŃa a acestei
funcŃiuni şi Ńinând cont de particularităŃile procesului de decizie
în cadrul Consiliului de conducere, propunem o structurare a
comitetelor pe etape ale demersului de realizare a strategiei.
Structurarea poate fi de formă matriceală iar etapele pot fi
eşalonate pe o perioadă mai lungă de timp pentru ca, teoretic,
fiecare membru al Consiliului de conducere să poată să îşi aducă
contribuŃia la elaborarea strategiei. Această modalitate ar
permite unor persoane foarte interesate şi competente să
participe la fiecare etapă a demersului strategic, în timp ce
membrii dezinteresaŃi sau care nu au timp ar fi pe de o parte
scutiŃi de a participa la "activităŃi benevole de care nu se bucură"
iar pe de altă parte s-ar crea posibilitatea ierarhizării membrilor
după contribuŃia lor la elaborarea strategiei. Ierarhizarea oferă
mai departe responsabilizarea şi implicarea membrilor valoroşi
şi posibilitatea eliminării membrilor balast.

3.3. Strategia organizaŃiei nonprofit

3.3.1. Cadrul organizaŃional de elaborare a strategiei –


determinarea misiunii, a obiectivelor şi a scopurilor
organizaŃiei
Planificarea strategică nu se dezvoltă pe fondul unui vid
organizaŃional ci se ajustează la realităŃile interne şi externe ale

113
organizaŃiei. Principala componentă a realităŃii interne este
stadiul în care o organizaŃie doreşte să ajungă. OrganizaŃia
trebuie să fi stabilit în prealabil procesul de elaborare a unei
strategii organizaŃionale, adică, înainte de porni realizarea
oricărei strategii organizaŃia trebuie să-şi pună la punct:
■ cunoaşterea specificului culturii organizaŃiei, misiunea
obiectivele şi scopurile organizaŃiei;
■ evaluarea stării viitoare a mediului organizaŃiei;
■ evaluat punctele tari şi punctele slabe, prezente şi
viitoare ale organizaŃiei.
Formularea strategiei implică precizarea misiunii,
obiectivelor şi scopurilor pentru starea existentă – prezentă şi
cea probabilă – viitoare a mediului.

MISIUNEA
Fiecare organizaŃie are o misiune care îi justifică existenŃa.
Peter Drucker afirmă că o organizaŃie trebuie să răspundă la
următoarele întrebări: Ce suntem noi (organizaŃia)? Cine este
clientul nostru? Ce consideră clientul nostru ca valoare? Cum
va arăta organizaŃia (în viitor)? Cum ar trebui să arate
organizaŃia?
Deşi prima întrebare pare extrem de simplă, a răspunde la
ea necesită un efort deosebit de complex. O organizaŃie
ecleziastică (biserică) bunăoară, nu se poate defini vorbind
despre activităŃile desfăşurate în cadrul ei. În concordanŃă cu
filosofia orientării către client, ea trebuie să identifice nevoia de
bază a tuturor celor pe care îi deserveşte. Ea se poate defin pe
sine şi pe activităŃile ei ca făcând parte din sectorul nonprofit de
caritate, adică îi ajută pe oameni să se raporteze pozitiv le ei
înşişi şi la lume în general. Sau, se poate defini ca având
misiunea nobilă de a întreŃine vie speranŃa, adică îi ajută pe
oameni să înŃeleagă că vor avea parte de fericire, pe pământ sau,
poate, în ceruri.

114
Oricum organizaŃia trebuie să decidă într-un final care îi
este misiunea şi să fie foarte atentă să o piardă din vedere- nici
membrii organizaŃie şi nici beneficiarii sau opinia publică,
confundând-o cu diverse scopuri intermediare sau cu diversele
activităŃi pe care le desfăşoară sau cu servicii pe care le oferă.
A clarifica misiunea organizaŃiei este o căutare de sine şi
un proces care cere foarte mult timp. DiferiŃi membri ai
Consiliului Director au vederi diferite despre cum trebuie să fie
formulată misiunea organizaŃiei. Se recomandă integrarea
tuturor părerilor lor, exprimat într-o perioadă de până la un an şi
jumătate într-o exprimare de consens.
În definirea misiunii organizaŃiei trebuie să se considere
trei dimensiuni. Prima dimensiune se referă la grupurile de
public care vor fi deservite şi care trebuie satisfăcute. A doua
este formată din nevoile clienŃilor, mai precis care anume vor fi
satisfăcute. A treia dimensiune priveşte tehnologia, adică modul
în care organizaŃia va acŃiona pentru a satisface aceste nevoi.
Mihaela Vlăsceanu consideră o organizaŃie nonprofit se
confruntă se confruntă cu trei probleme majore: identificarea şi
definirea unei misiuni clare şi precise, crearea unui echilibru
între obiectivul iniŃial al organizaŃiei şi cerinŃa adaptării la
schimbare şi identificarea categoriilor de persoane servite de
organizaŃie25.
Atunci când se va exprima o misiune, organizaŃia trebuie
să acorde atenŃie calităŃilor de: fezabilitate, motivaŃie şi
diferenŃiere. Pentru a fi fezabilă, organizaŃia trebuie să evite
exprimarea unor misiuni imposibile. Misiunea trebuie să îi facă
pe cei care activează în numele ei să creadă că pot să
îndeplinească ceea ce îşi propun. În plus ea trebuie să fie
motivantă. Voluntarii care lucrează pentru organizaŃiile
nonprofit trebuie să simtă că munca lor are preŃ, că cei din jur
apreciază asta. Ei vor ca prin activitatea pe care o desfăşoară să
25
Mihaela Vlăsceanu, idem, p. 96-97

115
participe la îmbunătăŃirea vieŃilor oamenilor. Nu în ultimul rând,
caracteristica de diferenŃiere a misiunii îi determină să fie
mândri că sunt membri sau că lucrează pentru o organizaŃie
nonprofit care procedează "mai bine" sau "altfel" pentru a-şi
atinge obiectivele.

VIZIUNEA
La baza formulării misiunii stă viziunea. Viziunea este
forma imaginară a organizaŃiei şi a desfăşurării activităŃilor ei,
este un "vis molipsitor" a celor care contribuie la formularea
misiunii. Viziunea se poate exprima ca un preambul la misiunea
firmei sau ca un fundament pentru exprimarea ei. De regulă
viziunea are caracter înalt mobilizator, ea se adresează mai
degrabă sensibilităŃii sufleteşti decât raŃiunii umane.

OBIECTIVELE
În termeni cronologici, misiunea unei organizaŃii se referă
mai mult la trecutul şi prezentul unei organizaŃii decât la viitorul
ei, adică la starea ei viitoare. Obiectivele caracterizează viitorul
oricărei organizaŃii. Ele sunt stări viitoare dezirabile pentru
organizaŃie, pe care managementul organizaŃiei le exprimă
pentru a descrie viitorul dorit. Obiectivele trebuie, pe de o parte,
să stabilească precis caracteristicile stadiului viitor pe care
organizaŃia îl doreşte, pe de altă parte să ofere repere în legătură
cu procesul evoluŃiei în timp a organizaŃiei. Fiecare entitate
organizaŃionale trebuie, deci, să stabilească un set de obiective şi
scopuri strategice pentru organizaŃie precum şi seturi de
obiective tactice, operaŃionale pentru a descrie procesul
devenirii strategiei organizaŃiei. Totalitatea acestor obiective
trebuie să se integreze în misiunea exprimată a organizaŃiei.
Importantă este şi selecŃia obiectivelor din setul de
obiective dintre totalitatea alternativelor pe care organizaŃia le
poate alege. Există unele obiective care sunt divergente sau

116
incompatibile şi altele care sunt prea costisitoare Ńinând cont de
resursele avute la dispoziŃie.
Adrian Palmer şi Caterine Cole consideră că obiectivele au
următoarele funcŃii în cadrul unei organizaŃii26:
■ dau un sens scopului final pe care organizaŃia îl
urmăreşte şi comunică acest sens managerilor implicaŃi
în atingerea acestor obiective. Fără înŃelegerea acestui
sens managerii de la diferite nivele de decizie nu ar
depune atâta efort pentru atingerea scopului final;
■ ajută la coordonarea unor decizii care se iau la nivele
diferite şi în departamente diferite în cadrul
organizaŃiei. Ar fi ineficient ca managerul de
operaŃiuni să îşi pregătească o capacitate de servire a
clienŃilor care nu va fi atinsă niciodată iar managerul
de marketing să ştie acest lucru;
■ sunt instrumente folosite cu scop motivaŃional într-o
varietate de modalităŃi formale şi informale pentru a
stimula creşterea performanŃelor managerilor;
■ ele permit un control mult mai eficient al activităŃilor
în cadrul organizaŃiei. Fără obiective clare este greu să
se aprecieze dacă organizaŃia a realizat ceea ce trebuia
să realizeze şi dacă e cazul să recurgă la măsuri
corective.
Importantă este şi selecŃia obiectivelor din setul de
obiective dintre totalitatea alternativelor pe care organizaŃia le
poate alege. Există unele obiective care sunt divergente-
contradictorii sau incompatibile şi altele care sunt prea
costisitoare Ńinând cont de resursele avute la dispoziŃie. Trecem
în revistă câteva tipuri de obiective:
■ obiective orientate spre profit – sunt mai des întâlnite
în organizaŃiile de afaceri. Stabilirea acestui tip de

26
Adrian Palmer, Caterine Cole, , Services Marketing. Principles and
Practice, Prentice Hall, New Jersey, 1995

117
obiective porneşte de la ideea după care o acŃiune care
este rezultatul unor eforturi şi a cheltuirii unor resurse
este normal să genereze un surplus acceptabil pentru
organizaŃie sau pentru cei care au fost implicaŃi în
realizarea ei.
■ obiective de creştere – se folosesc de către acele
organizaŃii care operează pe pieŃe cu expansiune
rapidă, acolo unde o rată de creştere scăzută determină
rămânerea organizaŃiei în urma competitorilor. În unele
domenii creşterea poate fi un obiectiv esenŃial pentru
ca organizaŃia să atingă dimensiuni suficient de mari ca
să poată realiza economii de scară.
■ obiective tehnice – sunt folosite mai ales de către acele
organizaŃii pentru care tehnologia este un element
important în câştigarea avantajului în faŃă
concurenŃilor.
■ obiective de calitate ale serviciilor- sunt stabilite mai
frecvent de către managerii de operaŃiuni a căror
activitate se desfăşoară în preajma contactului cu
clienŃii. Cum calitatea este până la urmă percepută de
către client, fiind în mod subiectiv apreciat de către
acesta, aceste obiective caută să exprime într-o formă
obiectivă diverse aspecte pe care clienŃii le consideră
ca fiind determinante pentru calitatea serviciilor.
Frecvente sunt referirile la timp- de exemplu timpul de
aşteptare. Astfel un manager de operaŃiuni dintr-un
restaurant trebuie să exprime într-o formă obiectivă
timpul de aşteptare al unui client. McDonalds afirmă că
în restaurantele sale orice client va fi servit în cinci
minute de la efectuarea comenzii. Sau perioada de timp
în care se efectuează serviciul. Astfel un serviciu de
transfer bancar furnizat de o bancă poate să aibă loc în
maxim 24 de ore în Ńară sau un curier poate afirma că

118
pachetul pe care îl ia în primire va ajunge în maximum
72 de ore în orice colŃ al lumii.
■ obiective de vânzări şi de cotă de piaŃă – sunt foarte
mult folosite de către firmele private. Din perspectiva
strategică de la nivelul întregii organizaŃii acestea pot fi
înŃelese mai degrabă ca fiind strategii decât obiective.
Atingerea lor cere de cele mai multe ori precizarea
altor obiective subordonate sau alegerea unor
modalităŃi preferate dintre mai multe alternative.
Pentru o companie aeriană are doreşte să atingă
obiectivul unui nivel minim al încasărilor din vânzări
există alternativele unui număr mic de clienŃi care să
plătească preŃuri mari, fie a unui număr mare de clienŃi
care să plătească preŃuri mici.
Caracteristici ale obiectivelor. Pentru ca obiectivele să
fie bine definite şi pentru că să poată fi în mod eficient urmărite
şi îndeplinite, ele trebuie să aibă anumite caracteristici
individuale. În plus trebuie să existe caracteristici ale setului de
obiective, pentru că majoritatea firmelor nu îşi stabilesc numai
un obiectiv ci mai multe obiective cuprinse într-un set.
Obiectivele din set trebuie să fie convergente, adică să nu fie
contradictorii şi să fie compatibile unul cu altul. Ele mai trebuie
să fie ierarhizabile, pentru ca managerii unei organizaŃii să ştie
pentru fiecare din obiective ce cantitate de resurse să aloce şi
când. Criteriile cele mai des întâlnite pentru ierarhizarea
obiectivelor sunt importanŃa şi urgenŃa.
Luate individual, fiecare obiectiv trebuie să fie SMART*.
Adică:

*
În limba engleză “smart” înseamnă elegant, modern, deştept, descurcăreŃ. În
text el este un acronim, adică un cuvânt în care fiecare literă este prima litera
dintr-o succesiune de cuvinte. Teoriile manageriale folosesc din plin aceste
acronime pentru că este o modalitate elegantă şi simplă de a reŃine enumerări
stufoase.

119
■ simplu- să fie exprimat într-o formă cât mai simplă, pe
înŃelesul tuturor, în cât mai puŃine cuvinte. Cuvintele,
dacă se poate, să facă parte din vocabularul de bază al
limbii române;
■ măsurabil- adică să se poată exprima în termeni care
să nu fie subiectivi;
■ accesibil- adică să fie realizabil cu resursele pe care
organizaŃia le are la dispoziŃie la un moment dat;
■ realist- adică să se poată fi realizat în contextul în care
se află organizaŃia sau Ńinând cont de evoluŃia generală
a pieŃei;
■ timp. Această caracteristică cere ca un obiectiv să fie
încadrat într-un orizont de timp precis delimitat care se
poate exprima fie prin termene limită, fie prin
frecvenŃe, fie prin intervale de timp care încep de la un
eveniment incert ca moment al realizării lui dar cert ca
producere a lui. (nu se ştie sigur când va fi dar se ştie
sigur că va fi)

SCOPURILE
DistincŃia dintre scopuri şi obiective rezidă, după părerea
lui Philip Kotler, în faptul că scopurile reprezintă modul de
exprimare a obiectivelor într-o formă măsurabilă şi
operaŃională27. Scopul este transformarea operaŃională a unuia
sau mai multe obiective, în timp ce obiectivele reprezintă
indicaŃii generale privind direcŃia pe care o urmează organizaŃia,
fără a preciza scopul specific care trebuie atins la un moment
dat.
Procesul de determinare şi de exprimare a scopurilor
organizaŃionale poate fi împărŃit în două etape: 1) aflarea

27
Philip Kotler Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti,
1997, p. 141

120
caracteristicilor scopurilor curente şi 2) determinarea
caracteristicilor scopurilor viitoare.

3.3.2. Analiza punctelor tari şi punctelor slabe ale


organizaŃiei
În multe cazuri această analiză se face după ce organizaŃia
a evaluat oportunitatea unei ocazii externe.
Punctele slabe sunt de două feluri: constrângerile de mediu
în legătură cu ce are voie să facă organizaŃia şi aspecte ale
structurii, ale strategiei, ale programelor operaŃionale care nu
merg foarte bine. Cele din urmă pot fi cel mai uşor corectate.
Pentru a putea identifica punctele slabe este important ca
managementul organizaŃiei să procedeze din când în când la
auditul întregii organizaŃii. O astfel de procedură analizează atât
mediul intern cât şi cel extern al organizaŃiei. Auditarea
constituie un instrument major pentru ca organizaŃia să treacă de
la pasul 2 la pasul 3 al procesului strategic. Auditul se defineşte
ca o examinare comprehensivă, sistematică, independentă şi
periodică a mediului interior şi exterior organizaŃiei, a
obiectivelor, strategiilor şi activităŃilor în vederea determinării
problemelor şi oportunităŃilor şi recomandării unui plan de
acŃiune pentru a îmbunătăŃi performanŃa strategică a
organizaŃiei.

3.3.3. Analiza ocaziilor favorabile şi a ameninŃărilor


În urma analizei mediului intern al organizaŃiei se află ceea
ce este dezirabil şi ceea ce este permisibil. Analiza mediului
extern va spune organizaŃiei ceea ce este posibil. Pentru
organizaŃia nonprofit cele mai importante componente ale
mediului sunt în număr de trei:

121
1. mediul publicului- constând din grupuri sau organizaŃii
care exprimă interes în activităŃile pe care le desfăşoară
organizaŃia. Acestea sunt: publicul local, mass-media şi
agenŃiile regulatoare a căror activitatea poate afecta
organizaŃia;
2. mediul competitiv- constând din grupuri şi organizaŃii
care concurează pentru atenŃia şi interesul celor pe care
organizaŃia îi are în atenŃie. Aici se înscriu competitorii
generici, competitorii de formă şi competitorii de
afaceri;
3. macromediul - constă din forŃe care acŃionează la nivel
macro şi care pot constitui ameninŃări pentru
organizaŃia nonprofit. Cele mai importante forŃe sunt
demografice, economice, tehnologice, politice şi
sociale. InfluenŃa lor asupra organizaŃiilor nonprofit nu
diferă de influenŃa acestor forŃe asupra organizaŃiilor de
afaceri. OrganizaŃia nu poate decât să se adapteze la
acŃiunea acestora.
Considerăm în continuare că publicul şi concurenŃa
reprezintă factorii care au specificităŃi accentuate pentru
organizaŃiile nonprofit, pe care le vom prezenta în cele ce
urmează:

PUBLICUL
Reprezintă în termeni de marketing un grup distinct de
indivizi, organizaŃii sau ambele, a căror nevoi actuale şi
potenŃiale trebuie satisfăcute într-un anumit fel. Publicul poate fi
clasificat după relaŃia sa funcŃională cu organizaŃia, după cum se
observă în figura 3. O organizaŃie este văzută ca o maşină de
conversie a resurselor, în care, unele categorii de public de input
sunt furnizoare de resurse. Aceste resurse sunt convertite de
către publicul intern în bunuri folositoare şi servicii. Mai

122
departe, ele sunt oferite către publicul intermediar pentru a
ajunge la publicul consumator.

Public de input Public intern Public intermediar Public consumator

ClienŃi
Managementul executiv ComercianŃi
Donatori Public local
Consiliu Director AgenŃi
Furnizori Activiştii
Personal Facilitatori
Regulatori Opinia publică generală
Voluntari Firme de marketing
Mass media

Figura 3.1. Categoriile de public28

PUBLICUL DE INPUT
În principal furnizează resurse şi stabileşte condiŃiile în
care pot fi achiziŃionate şi folosite resursele. Se compune din
donatori, furnizori şi regulatori. Donatorii sunt acele persoane
fizice sau juridice care donează bani sau în alte resurse
organizaŃiei nonprofit. Conducerea organizaŃiei îi abordează
donatori folosind activităŃile specializate ale fund-raiserilor
(persoanele specializate pentru strângerea de fonduri). Ea
dezvoltă o filozofie de strângere de fonduri şi le face propuneri
speciale donatorilor. Prin aceasta organizaŃia încearcă să
potrivească nevoile financiare cu ofertele grupelor de donatori
specializaŃi pentru satisfacerea acestor nevoi. OrganizaŃia
încearcă să clădească încrederea şi să construiască valoarea în
ochii donatorilor aşa încât aceştia să încerce satisfacŃie sau
mândrie asociindu-şi numele cu cel al organizaŃiei nonprofit.
Furnizorii sunt acele organizaŃii care vând bunurile şi serviciile
de care organizaŃia are nevoie. OrganizaŃiile nonprofit încearcă
să obŃină concesii cu privire la preŃ sau să îi determine pe
furnizori să facă donaŃii în bunuri sau servicii, cu alte cuvinte să
facă o reducere de 100% la preŃ. Organismele regulatoare sunt

28
Philip Kotler şi Alan Andreasen, ibid, p.91

123
cele care stabilesc legile şi regulile de aplicare a ei. OrganizaŃia
nonprofit trebuie să întreŃină un contact strâns cu aceste
organisme şi să fie gata să protesteze atunci când sunt impuse
reguli care limitează capacitatea organizaŃiei de a crea valoare
pentru clienŃii săi.

PUBLICUL INTERN
Este foarte important în activitatea organizaŃiilor
nonprofit, ca şi în servicii în general. Marketingul intern şi
managementul resurselor umane au ca Ńintă tocmai aceste
categorii de public intern: Consiliul de conducere, personalul
angajat şi voluntarii. După cum am arătat în capitolul 2, cel mai
important rol în elaborarea strategiei revine Consiliului de
conducere, care cuprinde şi persoane din afara organizaŃiei.
Dacă marketingul în organizaŃie este eficient atunci toate
categoriile de public intern înŃeleg şi internalizează mentalitatea
de marketing. Responsabilitatea privind eficienŃa marketingului
intern în organizaŃia nonprofit revine directorului sau
managerului executiv şi Consiliului de conducere care sunt
responsabili pentru ceea ce se întâmplă cu cei care sunt sub
nivelul lor ierarhic în organizaŃie.
Personalul este format din persoanele care primesc salar
de la organizaŃie. Aceştia pot fi responsabilii pentru proiecte,
programe, secretara, muncitori, centralista etc. Tot aici mai intră
şi profesioniştii pentru diversele servicii pe care organizaŃia le
furnizează publicului: asistentele din spitale, profesorii din
universităŃi, asistenŃii sociali din instituŃiile statului. ToŃi aceştia
ridică managementului problema construirii eficienŃei activităŃii
lor: definirii postului şi a responsabilităŃilor, recrutarea
oamenilor calificaŃi, instruirea lor, motivarea lor, compensarea şi
evaluarea lor. Instruirea angajaŃilor este o sarcină critică cu
importante efecte de marketing: angajaŃii care vin în contact cu
clienŃii trebuie să fie instruiŃi în spiritul "orientării către client".

124
Motivarea personalului trebuie făcută Ńinând cont de ceea ce
doresc aceştia de la organizaŃie: salarii adecvate, tratament
corect, respect şi recunoaştere şi sentimentul că merită să lucreze
pentru organizaŃie, în schimbul acestora personalul oferind o
muncă serioasă şi calificată, o morală desăvârşită şi ajutor
continuu. Personalul organizaŃiei nonprofit reprezintă "o piaŃă"
cu care managementul trebuie să comunice şi să relaŃioneze
creativ.
Voluntarii ocupă o pondere foarte importantă în
activitatea multor organizaŃii nonprofit ca biserici, organizaŃii de
caritate, spitale. Aceştia folosesc voluntari ca o parte importantă
a activităŃilor lor. Voluntarii prestează munci care de regulă nu
cer calificări speciale şi ajută la economisirea costurilor curente
ale organizaŃiei. Pe de altă parte, voluntarii pot fi greu controlaŃi
şi sunt puŃin productivi. Ei nu vin la întâlniri, nu vor să facă
anumite lucruri şi nu respectă termenele. Unele organizaŃii
preferă de aceea să lucreze în mai mare măsură cu personal
plătit şi să reducă numărul voluntarilor. Alternativa la a renunŃa
la voluntari este îmbunătăŃirea capacităŃii organizaŃiei de a lucra
cu voluntarii, de a-i instrui şi de a-i motiva. Voluntarii vor
recunoaşterea contribuŃiei lor şi sunt foarte sensibili când
această recunoaştere nu vine sau atunci când sunt împinşi să
facă anumite lucruri în pofida voinŃei lor. Un management
performant al voluntarilor îi va aborda pe aceştia dintr-o viziune
de marketing şi le va oferi în schimbul contribuŃiei lor semne ale
recunoaşterii, premii şi alte beneficii ca o recunoştinŃă pentru
contribuŃia lor29.

29
David Sills, The Volunteers- Means and Ends in a National Organization,
Free Press, Glencoe, 1987

125
PUBLICUL INTERMEDIAR
Are rolul de a asista organizaŃia în promovarea şi
distribuirea bunurilor şi serviciilor lor la consumatorul final.
ComercianŃii. Sunt denumiŃi astfel organizaŃiile care
îndeplinesc funcŃia de engrosisti, detilişti sau revânzători ai
produselor şi serviciilor oferite de organizaŃie. Considerăm
exemplu unei instituŃii bisericeşti care vinde obiecte de cult,
icoane, cărŃi religioase prin diverse canele distribuŃie, inclusiv
librării clasice, de exemplu.
AgenŃii. Sunt reprezentanŃi ai organizaŃiei, agenŃi sau
brokeri care vând produsele sau serviciile organizaŃiei nonprofit
fără să dobândească proprietatea asupra ei. Facilitatorii sunt
organizaŃii care asistă organizaŃia nonprofit în distribuŃia
produselor, serviciilor sau informaŃiilor despre acestea dar nu
sunt mandatate să acŃioneze sau să facă afirmaŃii în numele ei.
De exemplu mass-media pentru publicitate, anunŃuri de angajare
etc. sau companiile de poştă care transmit corespondenŃa. Aceşti
facilitatori sunt plătiŃi la tarifele lor normale fără să facă
reducere pentru organizaŃiile nonprofit. Firmele de servicii de
marketing sunt acele firme care prestează servicii specializate
de marketing cum ar fi agenŃiile de publicitate, firmele de
cercetări de piaŃă şi firmele de consultanŃă care asistă organizaŃia
în identificarea şi promovarea produselor organizaŃiei pe pieŃele
cela mai potrivite. OrganizaŃia trebuie să selecteze atent la care
din aceste firme va apela şi apoi va negocia cu acestea termenii
unui interes mutual.

PUBLICUL CONSUMATOR
Este compus din acele categorii de persoane care au nevoi
pe care organizaŃia nonprofit trebuie să le îndeplinească.
Considerăm următoarele categorii: clienŃii, publicul local,
activiştii, opinia publică generală, mass media.

126
ClienŃii. ClienŃii sunt cea mai importantă categorie de
public pe care marketingul unei organizaŃii o are în vedere.
Drucker afirmă că cea mai importantă funcŃiune a oricărei
organizaŃii este să creeze clienŃi. Acceptăm că spitalele îi au
clienŃi pe bolnavi, universităŃile pe studenŃi, teatrele şi operele
pe iubitorii de teatru şi de operă iar organizaŃiile de caritate pe
cei aflaŃi în dificultate. Sunt folosiŃi numeroşi termeni pentru a
descrie această categorie de public. Pe lângă clienŃi se mai
folosesc şi alŃi temeni cum ar fi beneficiari, consumatori,
cumpărători şi constituenŃi.
Important pentru marketing este că o organizaŃie poate să
aibă mai multe categorii de clienŃi şi una din sarcinile cele mai
importante ale marketingului organizaŃiilor nonprofit este să
identifice aceste categorii şi să le distingă una de alta. Aceste
categorii au interese diferite dacă nu opuse măcar
neconvergente. Conducerea organizaŃiei trebuie să aibă toate
categoriile de clienŃi în vedere şi trebuie să se preocupe de
armonizarea intereselor lor.
Publicul local este compus din locuitorii din zona unde îşi
desfăşoară activitatea organizaŃia nonprofit. Ei pot fi activi sau
pasivi în legătură cu activitatea organizaŃiei. Pot de exemplu să
fie deranjaŃi de circulaŃia intensă din preajma locaŃiei
organizaŃiei: vecinii unui spital pot fi deranjaŃi de sirenele
ambulanŃelor, de congestia parcărilor şi traficul intens.
OrganizaŃiile nonprofit trebuie să dea dovadă de responsabilitate
şi să se implice în relaŃii cu comunitatea, să desemneze o
persoană a cărei sarcină să fie tocmai întreŃinerea relaŃiei cu
vecinii şi să se angajeze în rezolvarea problemelor comunităŃii
din care face şi ea parte. Aceasta este o atitudine de marketing.
Activiştii: persoane extrem de active din organizaŃii
consumeriste, de protecŃie a mediului, ale minorităŃilor sau alte
grupuri de interes public. Ei cer ajutorul şi implicarea
organizaŃiei nonprofit în cauzele lor. OrganizaŃiile nu trebuie să

127
îi ignore pe activişti sau, mai rău, să îi atace. Ele vor introduce
criteriile sociale în procesele de luare a deciziilor, pentru a face
o mai corectă echilibrare între nevoile clienŃilor, ale cetăŃenilor
şi ale organizaŃiei însăşi. În al doilea rând vor desemna o
persoană să stea în contact cu aceşti activişti şi să le comunice
cât mai eficient scopurile, activităŃile şi intenŃiile organizaŃiei.
Opinia publică generală. Se compune din categoriile de
public general care află pe diferite canale (în special din presă,
Internet, pliante, broşuri, luări de cuvânt ale personalităŃilor)
despre existenŃa, activitatea şi caracteristicile organizaŃiei
nonprofit. Opinia publică nu se manifestă ca activiştii sau
publicul local dar este îşi formează o imagine despre
organizaŃie. Imaginea este în măsură să determine schimbarea
legislaŃiei sau poate să fie uşor purtătoare a neîncrederii în ceea
ce priveşte organizaŃia. Neîncrederea afectează apoi celelalte
categorii de public de care organizaŃia are nevoie.
Media. Publicul media include companiile media care
diseminează ştiri şi opinii editoriale. Pot fi publicaŃii specifice,
ziare, reviste de tip magazin, posturi de radio şi televiziune.
Marketerii sunt foarte sensibili la rolul jucat de presă în
influenŃarea organizaŃiei lor să îşi atingă obiectivele. Ele doresc
în mod normal o reflectare a activităŃii lor în presă. Având o din
ce în ce mai mare audienŃă la presă organizaŃiile încep să
realizeze de ce este presa interesată: jurnaliştii vor subiecte
interesante de ştiri, materiale informative şi acces rapid la
managementul de vârf al organizaŃiei. Ei oferă în schimb o
reflectare în presă a activităŃii organizaŃiei.
A aborda toate aceste categorii de public este, în mare, la
fel. Conducerea organizaŃiei trebuie să înŃeleagă nevoile
specifice ale fiecărei categorii de public. łinând cont de aceste
nevoi organizaŃia trebuie să arate publicului Ńintă că cooperează
cu el prin derularea unor programe specifice, emiterea unor

128
comunicare de presă şi făcându-i să înŃeleagă că organizaŃia
deserveşte nevoi particulare ale publicului.

CONCURENłA
Recunoaşterea existenŃei concurenŃei este un indiciu că
organizaŃia nonprofit adoptă modul de gândire strategic. Din
păcate nu toate organizaŃiile recunosc ca există concurenŃă, fiind
convinse că doar în sectorul afacerilor există concurenŃă.
Spitalele nu văd alte spitale ca fiind concurente, teatrele nu văd
concurenŃa în activitatea altor teatre, Crucea Roşie nu consideră
ca alte centre de donare a sângelui ar fi concurente. Aceste
organizaŃii consideră ca organizaŃiile asemănătoare lor vizează
acelaşi obiectiv de interes public. Se gândesc mai degrabă la ele
ca la organizaŃii surori şi nu ca la nişte competitori. Încă
realitatea competiŃiei nu face ca un spitalele să încerce să îi
atragă pe doctorii specialişti sau bolnavii altui spital, centrele de
donare a sângelui să fie în competiŃie pentru donatori.
Există şi organizaŃii nonprofit care consideră că existenŃa
competiŃiei nu e un lucru drăguŃ. Ei cred că întrucât toate
organizaŃiile nonprofit urmăresc oarecum aceleaşi scopuri
subordonate binelui public, orice atenŃie acordată concurenŃei ar
abate atenŃia organizaŃiei nonprofit de la ce ar trebui să facă cu
adevărat. Aceste organizaŃii sunt uneori extrem de neplăcut
surprinse de „impoliteŃea” altor organizaŃii care „nu joacă
corect”. Ele încearcă atunci să îşi revizuiască atitudinea faŃă de
competiŃie.
Atunci când se recunoaşte existenŃa competiŃiei marketerii
din organizaŃiile nonprofit vor căuta să se perfecŃioneze pentru a
avea succes în lupta competitivă. Ei vor căuta să îşi
repoziŃioneze numele de marcă al organizaŃiei. Ei vor acorda o
mai mare atenŃie publicului pentru a vedea dacă pot satisface
mai bine nevoile şi dorinŃele lor. Va fi necesar să reconsidere
posibilitatea schimbării preŃurilor, a trăsăturilor ofertei, să

129
considere rolul publicităŃii şi a mijloacelor alternative de
promovare. Această reevaluare şi atenŃie acordată detaliilor de
marketing nu poate decât să ajute activitatea de marketing a
organizaŃiei.
ConcurenŃa este formată din patru tipuri majore de
competitori care doresc să atingă piaŃa Ńintă: concurenŃi dorinŃă
(engl. desire competitors) (alte dorinŃe imediate pe care
consumatorii ar dori să şi le satisfacă), concurenŃi generici (alte
modalităŃi de bază în care consumatorii pot să îşi satisfacă o
dorinŃă particulară), servicii de la concurenŃi (alte forme ale
serviciilor care pot satisface o dorinŃă particulară a
consumatorului) şi concurenŃii firme (firmele care oferă aceeaşi
formă de serviciu care poate să satisfacă dorinŃa particulară a
clientului).
Cea mai importantă formă de concurenŃă este cea a
firmelor. În analiza mediului concurenŃial marketerii
organizaŃiilor nonprofit trebuie să înŃeleagă cine sunt
concurenŃii, să afle care sunt punctele lor tari şi punctele lor
slabe. InformaŃii despre concurenŃi pot fi obŃinute din surse
multiple.

3.3.4. Elaborarea şi implementarea politicilor


Politicile sunt folosite ca modalităŃi de implementare a
strategiei. Terminologia specifică managementului strategic
foloseşte termenul de politici cu sens de « linie de ghidare de
determină limitele de desfăşurare a unei acŃiuni »30. Politicile se
ierarhizează pe mai multe niveluri după importanŃa lor şi aria de
cuprindere în organizaŃie.
O politică defineşte ce anume face o organizaŃie şi cum o
face. Politicile clare, adecvate sunt un element-cheie în crearea
unei organizaŃii stabile şi care să funcŃioneze bine. Exemple de
30
Bogdan Băcanu, op. cit, p.21

130
acest fel: serviciile şi posturile organizaŃiei sunt accesibile
întregii comunităŃi (politica egalităŃii şanselor); oamenii sunt
primiŃi la căminul organizaŃiei la orice oră din zi şi din noapte
(politica 24 din 24); serviciile organizaŃiei sunt disponibile
numai celor recomandaŃi de către o agenŃie calificată (politica
recomandărilor); oricine se află sub influenŃa alcoolului nu mai
este primit în sediu (politică în ceea ce priveşte alcoolul).
Un cod de practici stabileşte liniile generale sau
procedurile conform cărora politicile vor fi puse în practică: cum
îşi recrutează organizaŃia oameni pentru posturi şi pentru
servicii, în aşa fel încât să asigure, cu adevărat egalitatea
şanselor; asigurarea minimului de personal necesar şi a
condiŃiilor de securitate pentru activitatea din timpul nopŃii,
impusă de funcŃionarea nonstop; din partea căror agenŃii acceptă
organizaŃia recomandări şi ce se întâmplă cu cei care vin
recomandându-se singuri sau prin alte canale; cum trebuie trataŃi
cei care au consumat alcool.
În ceea ce priveşte politicile, statutul este documentul
fundamental, acesta indicând obiectivele organizaŃiei ce poate
face organizaŃia şi ce nu, şi cum se desfăşoară activitatea. Alte
politici pot fi formale sau informale, scrise sau nescrise.
A avea politici clare presupune că dreptul de a lua decizii
şi de a întreprinde acŃiuni poate fi delegat în jos sau lateral pe
scara ierarhică, pentru că întotdeauna vor exista precizări clare
cu privire la ceea ce este adecvat organizaŃiei şi ce nu.
Cu politici şi proceduri clare, probabilitatea de a exista
discuŃii sau certuri continue despre ce ar fi trebuit cineva să facă
(sau nu) într-o anume situaŃie este scăzută. Este mult mai
probabil să existe coerenŃă, ceea ce este foarte important pe
măsură ce noi persoane se alătură organizaŃiei sau pe măsură ce
organizaŃia creşte sau desfăşoară activităŃi în mai multe spaŃii. şi
pentru că există această coerenŃă, este mai uşor să fii onest sau
să fii privit ca atare.

131
Atunci când există proceduri bine stabilite, munca devine
mai simplă deblocând timp pentru altele. Procedurile nu trebuie
reinventate de fiecare dată şi, în acelaşi timp, este mai puŃin
probabil să se comită greşeli.
Chiar dacă, în principiu, politicile şi procedurile stabilite
trebuie respectate, trebuie lăsat loc şi pentru flexibilitate. E
necesar ca politicile să fie revizuite în mod regulat iar
procedurile să fie adaptate din perspectiva experienŃei.
Este esenŃial să fie implicaŃi în elaborarea politicilor şi
procedurilor cei care vor fi direct afectaŃi de acestea. De
asemenea, este important ca şi aceia care nu vor fi direct afectaŃi
să ştie ce se întâmplă şi să aibă ocazia să contribuie, dacă
doresc. Trebuie să fie clar, întotdeauna, cine ia decizia finală.
Cei care iau decizia finală trebuie să Ńină cont de părerile celor
care au fost consultaŃi şi, în mod special, de ale celor care vor fi
direct afectaŃi de politica în cauză. În acelaşi timp, ei trebuie să
fie conştienŃi că nu pot mulŃumi pe toată lumea.
Decizia finală asupra politicilor majore va reveni, aproape
întotdeauna, Consiliului de AdministraŃie sau oricărui alt
organism de conducere. Responsabilitatea în stabilirea unor
politici mai puŃin importante poate fi însă delegată unui
subcomitet, managerului sau personalului.

3.3.4.1. Domenii care au nevoie de elaborarea unor


politici
Politicile de care are nevoie o organizaŃie depind de tipul
de activitate, de dimensiunea şi gradul de formalism al
organizaŃiei. O organizaŃie nouă, mică, informală e puŃin
probabil să aibă multe politici stabilite în mod formal, pe când o
organizaŃie mai mare sau mai complexă poate avea politici şi
proceduri detaliate pentru fiecare aspect al funcŃionării ei.
Pentru o organizaŃie, broşurile, modelele de politici sau
politicile altor organizaŃii sunt un bun punct de plecare pentru

132
elaborarea propriilor politici, dar ele nu trebuie adoptate
niciodată înainte de a fi cântărite cu multă grijă. Ceea ce este
perfect adecvat unei organizaŃii poate fi total nepotrivit alteia.
Domenii care au nevoie de elaborarea unor politici şi
proceduri clare sunt:
■ misiunea, obiectivele şi priorităŃi;
■ participarea şi luarea deciziilor;
■ serviciile, activităŃile, utilităŃile;
■ egalitatea şanselor;
■ controlul financiar;
■ spaŃiile de desfăşurare a activităŃii;
■ aspecte referitoare la personal;
■ situaŃiile dificile.

A. Misiunea, obiectivele şi priorităŃile


Despre misiunea organizaŃiei am pomenit în secŃiunea
anterioară. Stabilirea şi revizuirea misiunii face, în general
obiectul unor politici care trebuie să aibă reguli clare. De o
importanŃă aparte este identificarea momentului în care misiunea
nu mai corespunde cu activitatea organizaŃiei sau cu realităŃile
sociale. Obiectivele cuprinse în statut sunt un bun punct de
plecare pentru elaborarea politicilor referitoare la obiective şi
priorităŃi. De obicei, aceste politici sunt stabilite de Consiliul
Director sau de orice alt organism de conducere, ele putând fi
elaborate pe baza propunerilor sau recomandărilor primite din
partea angajaŃilor, a voluntarilor sau a membrilor organizaŃiei.
Atunci când Consiliul nu este organismul de conducere al
organizaŃiei, trebuie să fie foarte clar cine ia decizia finală.
În acest domeniu, politicile cuprind proceduri şi reguli
referitoare la:
■ convingerile organizaŃiei: cine, când, cum şi cui să
facă declaraŃii referitoare la situaŃii sau evenimente
politice, sociale sau economice;

133
■ activităŃile organizaŃiei: care sunt priorităŃile ei, ce
vrea să realizeze, cu cine va întreprinde proiecte
comune şi cu cine nu, ce fel de activităŃi va desfăşura
sau nu.

B. Participarea şi luarea deciziilor


Statutul poate arăta care decizii trebuie luate de către
organismul de conducere şi în care sunt implicaŃi toŃi membrii,
dar nu include reguli pentru luarea deciziilor de zi cu zi. De
aceea, politicile trebuie să lămurească:
■ metodele şi procedurile de luare a deciziilor: cine
hotărăşte ce, când şi cum, cine răspunde în faŃa cui;
■ cine altcineva mai este autorizat să ia decizii (de
exemplu, atunci când cel în drept lipseşte de la lucru
sau când nu poate fi contactat);
■ ce se întâmplă atunci când apar divergenŃe asupra unei
decizii;
■ implicarea beneficiarilor: cum sunt consultaŃi şi
implicaŃi în luarea deciziilor membrii sau beneficiarii;

C. Serviciile, activităŃile, utilităŃile


Politicile vor fi create în cadrul general al misiunii,
obiectivelor şi priorităŃilor organizaŃiei. Unele politici trebuie
stabilite în mod formal de către Consiliul Director sau de către
orice alt organism de conducere. Altele vor fi stabilite, formal
sau informal, de subgrupuri, manageri sau angajaŃi, după cum
urmează:
■ metode şi proceduri de lucru: cine face, când şi cum;
limitele atribuŃiilor; cine răspunde în faŃa cui;
■ comentarii şi reclamaŃii din partea beneficiarilor: cum
sunt încurajaŃi aceştia să facă sugestii şi cum sunt
monitorizate şi abordate reclamaŃiile;

134
■ orele de funcŃionare: când sunt disponibile serviciile
organizaŃiei, dacă organizaŃia îşi poate întrerupe
activităŃile (de exemplu, pentru activităŃi de întreŃinere
sau de instruire a personalului) şi cine decide aceasta,
ce se întâmplă dacă un angajat nu apare la timp pentru
a intra „în tură”;
■ standarde: ce activitate trebuie efectuată şi la ce
standarde, cum sunt monitorizate cantitatea şi calitatea,
ce se întâmplă dacă activităŃile nu respectă standardele
convenite;
■ sănătate şi securitate: standarde pentru sediu, personal,
voluntari, beneficiari;
■ abordarea încălcării regulamentelor sau politicilor;
politici speciale (de exemplu, măsuri preventive
împotriva bolilor infecŃioase);
■ confidenŃialitate: cine are acces la informaŃii despre
beneficiari sau membri, ce se întâmplă în cazul
încălcării confidenŃialităŃii;
■ accesul persoanelor cu handicap: în ce mod sunt
disponibile serviciile, activităŃile si utilităŃile
organizaŃiei pentru persoanele cu handicap locomotor,
de vorbire/ auz/ vedere sau de altă natură;
■ accesul vorbitorilor unei alte limbi: politici în
domeniul traducerii şi interpretării;
■ politici de taxare pentru activităŃi, bunuri, servicii sau
utilităŃi;
■ echipament: cine îl poate folosi, reguli pentru
securitate/ responsabilitate pentru întreŃinere şi
reparare;
■ stocuri de materiale: cine le poate folosi, proceduri de a
tine evidenŃa consumului, responsabilitatea pentru
refacerea stocurilor;

135
■ vehicule: cine le poate folosi, responsabilitatea pentru
carburant şi alte cheltuieli, cine face plata cheltuielilor
pentru utilizarea vehiculelor aparŃinând angajaŃilor
responsabilitatea pentru asigurare;
■ contacte externe: cine poate negocia sau vorbi în
numele organizaŃiei, cine poate vorbi cu ziariştii.

D. Egalitatea şanselor
OrganizaŃia trebuie să aibă o declaraŃie de principiu asupra
egalităŃii şanselor, alături de un cod de practici care să arate cum
va fi aplicat acest principiu (acŃiuni pozitive, ne-discriminatorii)
care să facă referire la:
■ recrutarea şi selecŃia personalului;
■ recrutarea şi plasamentul voluntarilor;
■ condiŃiile de angajare;
■ condiŃiile pentru voluntari;
■ recrutarea membrilor;
■ recrutarea membrilor Consiliului de AdministraŃie;
■ promovarea imaginii organizaŃiei şi publicitatea.
Această politică trebuie să includă si acŃiuni
nediscriminatorii, pozitive. Astfel, sunt necesare prevederi care
să vină în întâmpinarea unor necesităŃi aparte, care să facă
referire la selecŃionarea beneficiarilor; activităŃi şi servicii. De
asemenea, egalitatea şanselor trebuie să se refere si la: modul de
abordarea comportamentului rasist, discriminatoriu, agresiv sau
insultător al personalul voluntarilor, beneficiarilor, membrilor,
membrilor consiliului si oaspeŃilor.

E. Controlul financiar
Politicile financiare sunt concepute de către trezorier,
subcomitetul pentru finanŃe şi/sau consiliul managerial, cu
consultarea angajaŃilor responsabili cu probleme financiare şi

136
verificate de cenzor sau de Comisia de Cenzori. Aceste politici
cuprind:
■ luarea deciziilor financiare: cine ce decizii ia;
■ bugete: cum sunt elaborate, controlul bugetar, cum
sunt tratate depăşirile sau deficitele bugetare;
■ cheltuieli: cine le poate autoriza;
■ cecuri: cine le poate semna;
■ bani în numerar: procedurile de efectuare a plăŃilor în
numerar, siguranŃa banilor aflaŃi în sediu sau în tranzit;
■ contabilitatea: documentaŃia necesară, cine are acces la
actele contabile;
■ cadouri si plata serviciilor: cine colectează cadourile
sau plăŃile făcute angajaŃilor (de exemplu, plata pentru
apariŃia într-o emisiune radio sau cadoul făcut unui
angajat de către un client).

F. SpaŃiile de desfăşurare a activităŃii


Punctul de plecare pentru politicile referitoare la un sediu
închiriat este contractul de închiriere. Alte politici vor fi stabilite
de către un subcomitet special care se ocupă de spaŃiile în care
organizaŃia îşi desfăşoară activitatea şi/sau de către Consiliul
Director. Aceste politici pot cuprinde:
■ cum este folosit sediul, cine poate să îl folosească şi
cine nu;
■ securitatea sediului: acces la chei, codurile alarmelor
etc;
■ responsabilitatea pentru curăŃenie;
■ măsurile pentru protecŃia sănătăŃii şi a siguranŃei;
■ proceduri pentru rezervări, depozitări/ securitate.

G. Aspecte referitoare la personal


Politicile de angajare şi de personal vor fi elaborate de
Consiliul Director sau de orice alt organism de conducere, ori de

137
un subcomitet pe probleme de personal care ar trebui să se
consulte cu angajaŃii şi/sau sindicatul (sau sindicatele)
recunoscute de către angajator. În cazul în care acestea sunt
elaborate de un subcomitet, politicile trebuie să primească
aprobarea Consiliului Director sau a oricărui alt organism de
conducere.
Detalii asupra majorităŃii politicilor şi procedurilor de
personal vor fi incluse în contractele de muncă, în politicile de
egalitate a şanselor, în politicile cu privire la rezolvarea
revendicărilor, în politicile referitoare la instruire.
Politicile de personal cuprind referiri la:
■ procedurile de recrutare şi selecŃie a angajaŃilor, ale
celor care vin pentru cursuri de instruire şi ale
voluntarilor/ astfel încât să fie asigurată
compatibilitatea acestora cu politica organizaŃiei în
ceea ce priveşte egalitatea şanselor;
■ programele de integrare;
■ perioada de probă: verificările pe perioada de probă/ ce
se întâmplă dacă prestaŃia nu este satisfăcătoare;
■ plată: grila de salarizare şi sporurile, revizuirea
salariilor, când se plătesc salariile, dacă sunt permise
avansurile de plată şi cine le autorizează/ plata
activităŃii desfăşurate peste program, dacă plata se face
în numerar, prin cec sau direct în contul angajatului;
■ eligibilitatea pentru planurile de pensionare;
■ cheltuielile angajaŃilor, ale celor care vin pentru cursuri
de instruire şi ale voluntarilor: ce poate fi decontat,
cum se solicită decontarea, documentaŃia necesară;
■ pontare: orele de lucru, dacă sunt incluse pauze de
masă, dacă există proceduri pentru stabilirea unui
program flexibil, dacă programul este total flexibil sau
include un bloc de ore care trebuie acoperit în mod

138
obligatoriu, absenŃe, lucrul peste program, timpul liber
compensatoriu;
■ boală: aranjamente pentru plata pe perioada de boală,
cu cât timp înainte trebuie depusă cererea de concediu
de boală, ce se întâmplă în cazul unei boli prelungite;
■ sărbători şi concedii: dacă întregul personal trebuie să
respecte sărbătorile oficiale sau alte perioade stabilite
pentru concediu, timp liber pentru sărbătorile care Ńine
de apartenenŃa la o anume religie sau cultură, cu cât
timp înainte trebuie depusă cererea de concediu;
■ concediul de maternitate, paternitate, adopŃie sau în
calitate de susŃinător legal: durata, cine decide, cu cât
timp înainte trebuie depusă cererea de concediu; învoiri
sau concedii fără plată: durata, cine decide;
■ dispoziŃii referitoare la supervizare, susŃinere, inspecŃii
sau evaluări formale;
■ accesul personalului la instruire sau la alte oportunităŃi
educaŃionale;
■ proceduri disciplinare: la ce se referă avertismente
orale şi scrise;
■ proceduri de aplanare a conflictelor;
■ politici şi proceduri referitoare la pensionări si
disponibilizări;
■ confidenŃialitatea informaŃiilor referitoare la angajaŃi,
la cei care vin pentru curs de instruire şi la voluntari;
■ relaŃiile dintre Consiliul de AdministraŃie, manageri şi
sindicat/sindicate.

H. SituaŃii dificile
Deseori, dificultăŃile apar datorită lipsei de politici clare
asupra unor situaŃii mai puŃin frecvente. Este mult mai uşor dacă
organizaŃia are de urmat directive generale şi nu trebuie să le
reinventeze de fiecare dată când apare o problemă.

139
Politicile pentru situaŃii dificile se pot referi la:
■ consumul de alcool si droguri în sediu;
■ reacŃia în caz de violenŃă sau ameninŃare cu violenŃa;
■ reacŃia în cazul unor atitudini rasiste, de discriminare
sexuală, agresive sau insultătoare orice alt mod;
■ reacŃia în cazul în care cineva din organizaŃie este
bănuit de furt;
■ reacŃia în cazul unei spargeri sau al unui furt.

3.3.4.2. Carta politicilor şi practicilor


Nu are nici un rost să fie dezvoltate politici dacă nimeni nu
ştie unde să le găsească sau ce conŃin ele. Fiecare organizaŃie
trebuie să aibă o cartă a politicilor şi practicilor. O anumită
persoană cu responsabilităŃi manageriale (manager, administrator,
preşedinte sau altcineva) trebuie să aibă responsabilitatea
explicită de a include în ea toate documentele relevante şi de a
face în aşa fel încât oricine să poată găsi documentele de care
are nevoie. Tot ce se înscrie în cartă trebuie datat. Dacă un
document se află încă în stare de proiect, trebuie identificat ca
atare, iar când este aprobată versiunea finală, pe ea trebui
înscris: „Aprobat de către Consiliul de AdministraŃie la data
de…” sau ceva similar
O cartă a politicilor şi practicilor poate părea un element
birocratic inutil, dar ea poate salva o mulŃime de timp în situaŃii
de genul: „ştiu că am vorbit despre acea; acum câŃiva ani, dar nu
îmi aduc bine aminte ce am hotărât”. De asemenea, e folositoare
când este angajat personal nou. Când organizaŃia doreşte să
îmbunătăŃească practicile, va şti cum să procedeze şi nu o va lua
de la zero.
O cartă a politicilor trebuie să cuprindă:
■ documentele reflectând politicile formale, cum ar fi:
statutul, politica egalitatea şanselor, politica referitoare
la sănătate şi securitate, politica de confidenŃialitate

140
contractele de angajare, procedurile disciplinare şi de
aplanare a conflictelor;
■ copii ale proceselor verbale ale Adunărilor Generale,
ale întâlnirilor Consiliului de AdministraŃie etc., care
au implicaŃii referitoare la politici (fiecare proces
verbal trebuie să indice clar despre ce întâlnire este
vorba si când a avut loc);
■ indicaŃii procedurale (de exemplu, procedurile de
rezervare/ închiriere pentru o sală de întrunire sau
pentru un microbuz);
■ orice document referitor la politici sau proceduri;
acestea pot fi simple, cum ar fi un memo de formatul:
„Notă: toate solicitările de decont pentru cheltuieli în
numerar trebui să fie însoŃite de o chitanŃă şi trebuie să
fie semnate la primirea sumei”, sau foarte detaliate.
Pentru a facilita găsirea documentelor, carta trebuie să fie
bine împărŃită pe capitole şi, dacă e necesar, pe subcapitole.
Materialele noi trebuie să se găsească la sfârşitul fiecărei
secŃiuni (astfel încât fiecare secŃiune să fie ordonată cronologic,
cu cel mai recent document la final). Materialele caduce trebuie
să fie înlăturate sau trebuie să poarte o însemnare de tipul:
„Anulat la data...”.
Posibile titluri ale secŃiunilor cartei sunt:
■ Proceduri administrative
■ Statut
■ ConfidenŃialitate
■ Planuri de dezvoltare şi priorităŃi
■ Şanse egale
■ Proceduri financiare
■ Sănătate si securitate
■ Întâlniri: proceduri şi indicaŃii (inclusiv caietele de
sarcini pentru subcomitete)
■ Organisme externe (presa, poliŃia etc.)

141
■ Politici de personal
■ Sediul şi securitatea
■ Furnizarea de servicii (pentru organizaŃii cu mai multe
domenii de activitate ar putea fi necesară câte o
secŃiune pentru fiecare domeniu)
■ Recrutarea şi selecŃia personalului
■ Politici referitoare la voluntari.
Pentru o organizaŃie care îşi desfăşoară activitatea în mai
multe spaŃii, ar fi potrivit să existe câte un exemplar la fiecare
sediu. De asemenea, ar fi potrivit ca fiecare manager să aibă
propriul exemplar/ plus un exemplar accesibil altor membri ai
personalului, celor care vin pentru cursuri de instruire,
voluntarilor şi membrilor Consiliului de AdministraŃie. ToŃi noii
angajaŃi şi noii membri ai Consiliului de AdministraŃie trebuie să
ştie, încă din etapa iniŃială a integrării lor, despre existenŃa si
cuprinsul cartei. Ar fi potrivit să li se dea un exemplar sau să fie
rugaŃi să parcurgă secŃiunile relevante.
Când se stabileşte o politică sau o procedură formală, este
util să se facă o notiŃă indicând unde anume trebuie plasat
materialul în cartă. În felul acesta e mult mai probabil ca
materialul respectiv să ajungă la locul potrivit. Unele organizaŃii
indică în procesele verbale când să fie inclus în cartă un anume
proces verbal.
Într-adevăr, toate acestea iau timp dar, pe termen lung,
economisesc timp şi ajută organizaŃia să funcŃioneze mai
eficient şi mai coerent.

142
Capitolul 4

ASPECTE ALE MANAGEMENTULUI


OPERAłIONAL

4.1. Aspecte ale lucrului în echipă


Lucrul în echipă este un aspect important al activităŃii în
organizaŃiile nonprofit. Activitatea profesională a unor persoane
laolaltă este un atribut important al oricărei organizaŃii care
aparŃine sectorului asociativ. De fapt, asociere înseamnă
împreună iar lucrul în echipă înseamnă lucrul împreună.
Apreciem că munca unor persoane împreună este o provocare
mai mare decât munca în sine.

4.1.1. Probleme care intervin în echipa de lucru


Practica unor asociaŃii şi a altor organizaŃii nonprofit sau
nu neapărat nonprofit a adus în discuŃie unele probleme pe care
trebuie să le depăşească echipele pentru a funcŃiona bine. Lista
care urmează poate fi folosită pentru a descoperi de ce o
organizaŃie, un grup sau o echipă nu sunt teribil de eficiente cu
privire la rezolvarea sarcinilor, luarea deciziilor sau rezolvarea
problemelor. Lista nu este exhaustivă; pot exista alte zeci de
motive. Atunci când sunt identificate motive specifice, trebuie
luate măsuri specifice pentru îndreptarea situaŃiei.

143
LIPSA DE CLARITATE A OBIECTIVELOR ŞI
RESPONSABILITĂłILOR

Sunt obiectivele organizaŃiei pe termen scurt, mediu sau


lung mai puŃin clare? Este nevoie ca ele să fie clarificate, astfel
încât membrii organizaŃiei, Consiliului Director, managerii
angajaŃii şi voluntarii să ştie exact ce au de făcut şi de ce.
Este eronat conceput caietul de sarcini pentru echipe,
grupuri de lucru, comitete, subcomitete?
Caietele de sarcini trebuie să fie elaborate şi aprobate de
către Consiliul Director şi de către personalul calificat.
Sunt neclare, lipsesc sau sunt inadecvate rolurile şi fişele
de post pentru angajaŃi şi voluntari; nu sunt clar precizate
responsabilităŃile membrilor Consiliului Director?
Fişele de post trebuie concepute sau aduse la zi atât pentru
angajaŃi, cât şi pentru voluntari; o listă cu responsabilitătile
membrilor Consiliului de AdministraŃie trebuie elaborată şi
distribuită tuturor membrilor Consiliului.

DEFINIREA NECLARĂ A PROBLEMELOR


Sarcinile de rezolvat sau deciziile care trebuie luate sunt
prezentate confuz? Fiecare problemă pusă în discuŃie la o
întâlnire trebuie definită clar, prezentându-se factual problema
sau situaŃia, explicându-se de ce este importantă, ce tip de
acŃiune necesită si cât de urgentă este. DiscuŃia poate fi apoi
concentrată asupra obŃinerii unor date suplimentare despre
natura problemei sau situaŃiei, apoi se va axa pe colectarea de
opinii şi idei cu privire la acŃiunile preconizate, pe identificarea
avantajelor şi dezavantajelor fiecărei opŃiuni identificate şi, în
final, pe luarea unei decizii.
Sunt problemele sau deciziile definite în aşa fel încât să
aducă prejudicii persoanelor implicate (spre exemplu, prin
blamarea acestora sau folosirea unor termeni provocatori)?

144
Modul de prezentare a informaŃiilor trebuie tratat cu multă
grijă; informaŃiile trebuie prezentate cât mai obiectiv si cât mai
argumentat, evitându-se accentele emoŃionale, subiectivismul etc.
Sunt problemele sau deciziile prezentate pe un ton atât de
negativ, încât oamenii reuşesc cu greu să mal vină cu contribuŃii
constructive?
Schimbarea, chiar dacă este spre bine, este dificilă şi poate
fi înfricoşătoare. Oamenii pot încerca să blocheze deciziile care
duc către schimbare; este important să conştientizăm aceste
mecanisme si să le dezamorsăm.

LIPSA DE COOPERARE
AngajaŃii (o parte sau chiar toŃi) par să nu ştie cum să
coopereze sau par să nu dorească să coopereze?
Poate fi utilă clarificarea nivelelor de cooperare necesare
sau rezolvarea unor conflicte interpersonale.
Oamenii par să încerce să boicoteze procesele de luare a
deciziilor?
Cineva are interesul să împiedice luarea unei decizii. O
mai bună organizare a întâlnirilor sau procese de supervizare
pot fi de ajutor.

PROCESELE CONSULTATIVE DEFECTUOASE


Cei responsabili de anumite domenii de lucru par să nu
reuşească să-i implice pe ceilalŃi?
Poate că ei nu-si dau seama pe cine ar trebui să implice în
fiecare etapă. Este bine ca acest lucru să fie clarificat înainte de
a aborda o nouă sarcină.
Se constată tendinŃa de tăinuire a informaŃiilor pentru a
împiedica implicarea altora în procesele de luare a deciziilor?
Cei care consideră că au dreptul de a afla anumite
informaŃii trebuie să le ceară cu fermitate. Clarificarea, din timp,

145
a tipului de informaŃie la care are acces fiecare în procesul de
luare a deciziilor poate fi extrem de util.
Se constată tendinŃa de a oferi atât de multă informaŃie,
încât devine greu de distins esenŃialul de neesenŃial?
Oamenii sunt implicaŃi prea târziu?
Este importantă trasarea unui plan de lucru încă de la
început.
Se lasă impresia ca deciziile sunt întotdeauna deja luate,
restului personalului cerându-i-se doar să fie de acord cu ele?
Cei care au legitimitatea de a fi implicaŃi trebuie să fie
asertivi şi să ceară ferm îmbunătăŃirea proceselor de luare a
deciziilor.

INFORMAłIA NEPOTRIVITĂ
Cei implicaŃi în rezolvarea unor probleme sau în luarea
unor decizii nu reuşesc să obŃină informatia de care au nevoie?
Se cere definirea mai clară a problemelor şi proceselor.
Oamenii au acces la informaŃie prea multă, prea putină sau
neactualizată?
Trebuie oferit timpul necesar verificării informaŃiei,
selectării părŃilor irelevante, identificării lacunelor şi obŃinerii
informaŃiei necesare.
Este prezentată informaŃia într-un mod greu de înŃeles?
Folosirea unui limbaj mai simplu şi a unui format standard
pentru rapoartele verbale sau scrise poate uşura comunicarea.
Este timpul prea scurt pentru a permite prelucrarea
adecvată a informaŃiei?
Documentele trebuie trimise cu suficient timp înainte,
punctându-se clar ce anume se va discuta la întâlnire. Dacă
documentele sunt totuşi distribuite în timpul întâlnirii trebuie
acordat timpul necesar lecturării acestora, iar problemele
importante trebuie subliniate verbal.

146
Lipsesc ocaziile în care pot fi cerute clarificări sau
informaŃii suplimentare?
Trebuie acordat timpul necesar.
Se întâmplă ca oamenii să nu ceară clarificări sau
informaŃii suplimentare de teamă de a nu părea stupizi?
Trebuie conştientizat faptul că nivelul de implicare şi
capacitatea de înŃelegere diferă de la om la om. Ai face pe
oameni să se simtă incompetenŃi îi poate afecta şi se poate
reflecta negativ în imaginea organizaŃiei.

PLANIFICAREA DEFECTUOASĂ A TIMPULUI


Timpul alocat diferitelor probleme şi decizia este
inadecvată?
Sunt necesare o mai bună planificare şi un mai bun
management al timpului.
Sunt toate menite a fi rezolvate în ultimul moment?
Din nou, răspunsul este o mai bună planificare şi un mai
eficient management al timpului.
Posibilele consecinŃe (pozitive sau negative) sunt
insuficient luate în considerare atunci când se începe o nouă
activitate sau un nou proiect?
Niciodată nu pot fi prevăzute toate consecinŃele posibile;
timpul şi un proces eficient de luare a deciziilor pot uşura luarea
în considerare a cât mai multe dintre ele.
Procedurile neadecvate de luare a deciziilor
Cei implicaŃi nu ştiu cum să abordeze diferenŃele sau
conflictele din cadrul grupului?
Se pune mult preŃ pe găsirea unei soluŃii consensuale, cu
care toată lumea să fie în totalitate de acord?
Consensul nu presupune că toată lumea trebuie să fie de
acord, ci că se iau în considerare toate punctele de vedere, dar se
recunoaşte că, pentru ca grupul să meargă mai departe, trebuie
luată o decizie pe care toŃi sunt dispuşi să o accepte.

147
Are grupul tendinŃa de a trece rapid la vot, astfel încât
divergenŃele de opinie să fie rezolvate prin impunerea voinŃei
majorităŃii, frustrând minoritatea?
DiscuŃiilor ar trebui să li se aloce mai mult timp, avându-se
în vedere o mai mare deschidere la posibile alte soluŃii.
Sunt sistematic ignorate punctele de vedere divergenŃe?
Este necesară o mai bună conducere a întâlnirilor, astfel
încât toŃi să aibă ocazia să-şi susŃină punctele de vedere.

DOMINAREA
Au „veteranii” tendinŃa de a domina discuŃiile şi de a-şi
impune punctele de vedere?
Ei sunt probabil prea implicaŃi emoŃional în viaŃa grupului.
Ar trebui să stea mai deoparte, pentru a permite celorlalŃi să se
implice, chiar dacă asta va aduce schimbări în organizaŃie.
Au cei din vârful ierarhiei tendinŃa să domine discuŃiile şi
să-şi impună punctele de vedere?
Aceasta este una dintre cele mai dificile situaŃii, deoarece
nimeni nu are autoritatea de a le sta în cale. Cea mai bună
abordare este de a întări poziŃia celor slabi, în loc de a încerca
slăbirea celor puternici. Dacă toată lumea devine cât se poate de
bine informată şi îşi asumă un rol în discuŃii, puterea celor care
domină va scădea.
Există persoane dominatoare din alte motive?
Comportamentul dominator apare, adeseori, ca urmare a
temerii de concurenŃă, astfel încât persoanele care par foarte
puternice ar putea avea nevoie de susŃinere pentru a şi-o depăşi.
La rândul lor, cei care se simt dominaŃi ar putea avea nevoie de
susŃinere pentru a putea răspunde unui astfel de comportament.

COMPORTAMENTUL OPRESIV
Se întâmplă ca apartenenŃa la o minoritate etnică sau de
alta natură să afecteze participarea persoanelor respective la

148
luarea deciziilor? Discriminarea sexuală latentă sau explicită
afectează participarea femeilor?
Atitudinile discriminatorii trebuie combătute constructiv,
permiŃând oamenilor să-şi conştientizeze comportamentul fără a
genera reacŃii defensive sau negative.
Se observă o atitudine discriminatorie faŃă de persoane cu
nevoi speciale?
Trebuie depuse toate eforturile pentru a crea condiŃiile
necesare integrării acestora (posturi adaptate de lucru, asigurarea
traducerii în limbajul semnelor etc.). De asemenea, este
important să investigăm nevoile fiecărei persoane, evitând
presupunerile.

LIPSA DE ÎNCREDERE
Se remarcă o lipsă de încredere a personalului în
organizaŃie, ca întreg?
Obiectivele organizaŃiei sunt, probabil, neclare sau
nerealiste şi poate că aceasta operează cu proceduri inaplicabile.
ÎntoarceŃi-vă la începutul listei şi rezolvaŃi mai întâi aceste
probleme.
Se remarcă o lipsă de încredere a oamenilor în abilitatea
unui grup anume (spre exemplu, Consiliul de AdministraŃie) de
a lua decizii sau de a rezolva probleme?
Pe termen scurt, o mai bună informare va ajuta; pe termen
lung, grupul în cauză trebuie întărit prin instruire sau cooptare
de noi membri.
Oamenii nu au încredere unii în alŃii în privinŃa abilităŃii de
luare a deciziilor sau rezolvării de probleme?
Introducerea procedurilor de supervizare poate îmbunătăŃi
situaŃia deşi pot apărea probleme dacă persoana care
supervizează este una dintre persoanele care nu se bucură de
încredere.

149
Oamenii nu au încredere în propriile abilităŃi de rezolvare a
problemelor sau de luare a deciziilor?
SusŃinerea, instruirea şi un climat în care greşelile sunt
admise şi nu condamnate vor fi de folos în acest caz.

TEAMA DE IMPLICARE
Le este oamenilor teamă că ar putea lua o hotărâre greşită
care ar genera un eşec?
O bună informare şi o bună comunicare sunt necesare însă
nimeni nu este imun la greşeli. Oamenii vor fi mai dispuşi să-şi
asume riscuri într-o atmosferă în care domină încrederea şi
convingerea că din greşeli se învaŃă.
Le este oamenilor teamă că ar putea lua hotărârea justă,
care ar putea genera un succes?
Teama de succes poate părea paradoxală. Succesul însă
poate determina creşterea aşteptărilor celorlalŃi şi scăderea
toleranŃei la insucces.
Oamenii sunt dispuşi să găsească soluŃii sau să ia decizii?
Adeseori, unul sau mai mulŃi angajaŃi blochează sistematic
luarea deciziilor, fără să fie conştienŃi de aceasta. Este nevoie ca
cineva să atragă atenŃia persoanelor sau grupului asupra a ceea
ce se întâmplă.
Când o discuŃie se prelungeşte fără rezultate, este de mare
ajutor dacă persoana care o facilitează sau o conduce întreabă
fiecare participant, pe rând, dacă doreşte, cu adevărat, să se
ajungă la o concluzie. Dacă toŃi răspund afirmativ, conducătorul
întâlnirii le poate propune să se concentreze constructiv şi realist
asupra posibilelor soluŃii, căutând mai degrabă aspectele
pozitive decât pe cele negative. Dacă răspunsul este negativ,
trebuie clarificată situaŃia înainte de a se continua discuŃia.

150
LIPSA FINALIZĂRII
Se remarca tendinŃa de a nu se pune în aplicare deciziile
luate?
Pentru fiecare decizie trebuie să existe una sau mai multe
persoane responsabile, astfel încât fiecare să ştie cine este
responsabil şi pentru ce. EsenŃiale sunt procesele verbale
detaliate şi urmărirea aplicării deciziilor.
Chiar şi atunci când deciziile luate sunt implementate, nu
există o procedură de urmărire a rezultatelor, care să confirme
eficienŃa deciziei?
Procedura de urmărire a rezultatelor trebuie stabilită pentru
fiecare decizie majoră, încă din momentul luării sale. Persoana
care planifică agendele întâlnirilor ulterioare trebuie să se
asigure că respectivele proceduri vor fi aplicate

INFORMARE, CONSULTARE SAU DECIZIE?


Procesul de luare a deciziilor este, adeseori, îngreunat,
deoarece nu este clar cine şi cum trebuie să se implice.
Răspunsurile la câteva întrebări pot aduce clarificările necesare:
■ cine trebuie să fie informat despre faptul că problema
în cauză va fi luată în discuŃie sau că va fi luată o
decizie? Acele persoane trebuie doar informate, sau se
aşteaptă o implicare din partea lor? Dacă se aşteaptă o
implicare, indiferent de natura ei, atunci ei trebuie
incluşi în cadrul uneia dintre situaŃiile următoare;
■ cine trebuie să fie consultat? Aceasta presupune ca
oamenilor să li se ceară să contribuie cu idei sau
propuneri, precizându-se că ideile lor vor fi luate în
considerare, însă decizia finală nu le aparŃine;
■ cui trebuie să i se ceară sfatul? În general persoanelor
cu statut de specialist datorită cunoştinŃelor sau
experienŃei;

151
■ cine are dreptul să facă propuneri, bazate pe cercetare,
consultare şi sfaturi?
■ cine are dreptul să facă recomandări, optând pentru
una din propuneri?
■ cine ia decizia finală?
■ cine trebuie să fie informat asupra deciziei?
■ cine va implementa decizia? Vor fi aceştia implicaŃi şi
în luarea deciziei, sau cel puŃin consultaŃi? Dacă nu,
cum vor putea fi făcuŃi să se implice în aplicarea ei?
ÎntoarceŃi-vă la prima întrebare şi mai gândiŃi-vă.

4.1.2. Un cadru pentru luarea deciziilor


Când procesul de luare a deciziilor pare confuz, schema
care urmează (DECIDE) îl poate facilita, uşurând abordarea
unor probleme sau situaŃii mai dificile.

D: DEFINEŞTE
DefiniŃi problema sau situaŃia şi concentraŃi-vă asupra
esenŃialului. Nu vă legaŃi de detalii şi nu o complicaŃi mai mult
decât este cazul.
DefiniŃi clar cine şi cum trebuie implicat în luarea deciziei.
DefiniŃi termenul-limită, cel puŃin pentru luarea unei
decizii provizorii.
DefiniŃi informaŃia de care este nevoie pentru a rezolva
problema sau a lua decizia şi cine o va procura. InformaŃia
include atât date, cât şi opinii.
FaceŃi o notă sau un proces verbal clar conŃinând toate
aspectele definite şi asiguraŃi-vă că toŃi cei implicaŃi au primit
câte o copie.

152
E: EXPLOREAZĂ
ColectaŃi informaŃiile fără a judeca punctele de vedere
asupra situaŃiei sau sugestiile primite.

C: CLARIFICĂ
AsiguraŃi-vă că toŃi cei implicaŃi posedă şi înŃeleg
informaŃiile necesare.

I: IDEI
GăsiŃi toate soluŃiile posibile: pe cele prosteşti şi pe cele
serioase, pe cele ridicole şi pe cele raŃionale. UtilizaŃi tehnici
creative de rezolvare a problemelor, cum ar fi brainstormingul
sau discuŃiile în grupuri mici, mai degrabă decât simple discuŃii
în plen.
ConsemnaŃi toate sugestiile pe o tablă sau pe o coală mare
de hârtie.
DecideŃi dacă evaluarea ideilor necesită informaŃii
suplimentare. Dacă da/ luaŃi procesul de la început.

D: DECIDE
AcceptaŃi faptul că nici o decizie nu va mulŃumi pe toată
lumea. FiŃi pregătit pentru compromis.
EvaluaŃi sugestiile calm şi obiectiv.
LuaŃi o decizie - prin vot, dacă este necesar sau dacă aşa
obişnuiŃi – sau mai bine încercaŃi să ajungeŃi la înŃelegerea pe
care toŃi sunt dispuşi să o accepte.
AsiguraŃi-vă că toŃi cei implicaŃi în luarea deciziei doresc
să o şi implementeze, chiar dacă nu sunt de acord cu ea. Dacă
lucrurile nu stau aşa, aveŃi de ales între a merge mai departe
(riscând sabotajul) sau a relua procesul.

153
StabiliŃi cine va avea responsabilitatea informării celorlalŃi
asupra deciziei, cine va avea responsabilitatea aplicării deciziei,
când şi cum va fi implementată, monitorizată şi evaluată.

E: EVALUEAZĂ REZULTATUL IMPLEMENTĂRII


InformaŃi-i pe toŃi cei implicaŃi şi implementaŃi decizia.
JudecaŃi dacă problema a fost sau nu rezolvată şi stabiliŃi
eventualele aspecte asupra cărora mai trebuie acŃionat.

4.1.3. Consensul şi votul


Votul este un mod rapid şi uşor de a lua o decizie. Acest
mod de a lua deciziile nu este însă în mod necesar şi foarte
democratic:
■ poate da naştere tiraniei majorităŃii, când un grup
puternic îşi impune întotdeauna punctul de vedere,
astfel încât cei fără putere nu au nici o şansă de a
modifica această situaŃie;
■ nu permite recunoaşterea dorinŃelor sau nevoilor
minorităŃii;
■ poate duce la situaŃii în care minoritatea sabotează
deciziile, părăseşte organizaŃia sau, dacă rămâne,
acŃionează negativ şi distructiv.
Dimpotrivă, consensul încearcă să ia în considerare toate
punctele de vedere şi ideile tuturor, fructificând părŃile bune ale
tuturor, iar rezultatul final reflectă contribuŃia întregului grup. O
soluŃie consensuală nu satisface în mod obligatoriu nevoile
tuturor şi nici nu este o soluŃie cu care toŃi sunt de acord. SoluŃia
consensuală este aceea pe care toŃi sunt dispuşi să o
implementeze.
Şi în acest caz apar probleme:
■ consensul este, adeseori, interpretat ca ducând la o
rezoluŃie cu care toată lumea este total de acord, iar

154
acest lucru duce la un alt gen de tiranie a majoritătii,
în care se exercită presiuni împotriva celor care ar avea
obiecŃii;
■ chiar atunci când ideea de consens este corect
interpretată, o minoritate poate refuza să accepte o
soluŃie care nu îi satisface complet nevoile, ajungându-
se astfel la o tiranie a minorităŃii;
■ luarea deciziilor prin consens ia mult timp şi cere
implicarea activă a tuturor;
■ este o modalitate inutilizabilă în situaŃiile în care există
doar două variante posibile (ori-ori).
Este foarte important ca modalitatea de luare a unei
decizii, indiferent care este ea, să fie cunoscută si înŃeleasă încă
de la început de către toŃi cei implicaŃi.
Unele decizii, cum ar fi alegerile sau adoptarea unor
rezoluŃii formale, trebuie întotdeauna luate prin vot. Statutul
organizaŃiei trebuie să indice clar care este procentul sau
numărul de voturi necesare luării acestor decizii. Statutul
trebuie, de asemenea, să indice procedura adoptată în caz de
balotaj. O practică curentă este ca situaŃiile de balotaj să fie
rezolvate prin votul persoanei care conduce întâlnirea. În
general, codul de bună practică solicită conducătorului întâlnirii
să-şi folosească votul în sensul menŃinerii status qou-lui (a
situaŃiei curente). Atunci când nu există proceduri stabilite
pentru situaŃiile de balotaj, principiul status quo-ului este cel
care ar trebui respectat. În cazul unor probleme sau situaŃii noi,
în care status quo-ul nu există, se obişnuieşte renunŃarea (cel
puŃin temporară) la adoptarea unei decizii.

155
4.2. Realizarea unor întâlniri eficiente
Întâlnirile eficiente încep cu o clarificare a scopului lor.
Acesta poate fi:
■ informativ: să se ofere informaŃii cu privire la ce s-a
întâmplat şi la ce se va întâmpla;
■ consultativ: să se obŃină opiniile sau propunerile
participanŃilor cu privire la ceea ce ar trebui să se
întâmple, fără ca întâlnirea să genereze o decizie;
■ decizional: să se discute ce ar trebui să facă grupul şi
cum ar trebui să se procedeze şi să se ia decizii pe baza
discuŃiilor respective;
■ juridic: să se dezbată probleme care trebuie perfectate
legal (conform legislaŃiei sau statutului organizaŃiei);
■ educativ: să se ofere informaŃii cu privire la o temă
importantă pentru grup (de exemplu, audierea unei
conferinŃe, vizionarea unei casete/ susŃinerea unei
discuŃii);
■ socializant: să constituie ocazia întrunirii unor
prieteni, împărtăşirii unor interese sau acordării de
sprijin reciproc.
Aceste scopuri se suprapun, dar sunt diferite. O întâlnire
pe tema unui proiect în care reprezentanŃii mai multor echipe
raportează ce face fiecare echipă diferă de una în care
reprezentanŃii decid viitorul proiectului. O Adunare Generală
anuală destinată discutării cerinŃelor legale minime pentru
primirea rapoartelor financiare anuale, numirii expertului
contabil şi alegerii Consiliului Director trebuie planificată diferit
de una care include o discuŃie asupra viitoarei orientări a
proiectului (va fi discuŃia una consultativă sau va avea aceasta
ca scop luarea unei decizii?) şi un eveniment socializant.
Caietele de sarcini pentru Consiliul de AdministraŃie,
pentru subcomitete sau alte grupuri trebuie să precizeze ce

156
aspecte pot fi dezbătute în cadrul unor întâlniri şi dacă scopul
este informativ, consultativ, decizional sau o combinaŃie a
acestora. Este mai puŃin probabil ca un grup care are un caiet de
sarcini limpede să ia decizii pe care un alt grup se consideră
îndreptăŃit să le ia.

ÎNTÂLNIRILE DE LUCRU
Întâlnirile de lucru nu generează decizii asupra tuturor
problemelor care se discută. Ca şi întâlnirile, în general, ele au
loc în scopuri variate, astfel că agenda poate cuprinde puncte
distincte, care presupun:
■ informare: prezentarea unor rapoarte cu privire la
ceva care s-a întâmplat sau urmează să se întâmple. S-
ar putea să existe o posibilitate de clarificare, dar
elementele informative nu au nevoie să fie discutate.
Un raport prezentat fie verbal, fie în scris, la o întâlnire
a Consiliului de AdministraŃie sau la o altă întâlnire
formală trebuie luat în considerare în mod formal;
■ dezbatere: discutare, fără a se lua o decizie;
■ consultare: obŃinerea de idei, opinii sau propuneri,
urmând ca decizia finală să se ia într-o întâlnire
ulterioară sau de către un alt grup;
■ luare a unei decizii pe baza propunerilor sau
recomandărilor prezentate sau avansate în cadrul
întâlnirii;
■ ratificare confirmarea unei decizii luate de către alŃii
(de exemplu, în cadrul întâlnirii personalului sau a unui
subcomitet ori a unei măsuri luate de preşedinte), dar
care necesită aprobarea în cadrul acestei întâlniri;
■ trecere în revistă: analizarea justeŃii unei decizii deja
luate şi puse în practică şi a oportunităŃii unor măsuri
suplimentare.

157
ParticipanŃii sunt nedumeriŃi sau frustraŃi dacă nu ştiu din
ce motiv apar anumite puncte pe agendă: de exemplu, dacă se
aşteaptă ca ei să ia o decizie sau li se cere doar opinia.
Întâlnirile de lucru pot fi foarte protocolare, cu moŃiuni,
iniŃiatori, susŃinători şi pot reclama utilizarea unui limbaj formal
(„domnule preşedinte” sau „doamnă preşedintă”). Acest mod
rigid de adresare nu este, de obicei, potrivit pentru grupuri mici
şi poate fi foarte neplăcut pentru persoanele care nu sunt
obişnuite cu întâlnirile sau nu cunosc regulile după care este
condusă întâlnirea respectivă.
Şi întâlnirile informale pot deveni neplăcute, dacă temele
nu sunt prezentate corespunzător, vorbitorii se abat de la subiect,
au loc multe întreruperi şi nimeni nu ştie când s-a luat decizia
(sau în ce constă ea).
Nu există un nivel „potrivit de protocol”. Acesta depinde
de numărul participanŃilor, de seriozitatea problemelor de
discutat, de disensiunile din cadrul grupului şi, mai ales, de
cultura organizaŃională şi de stilul preşedintelui.

ÎNTÂLNIRILE STATUTARE
Unele întâlniri, cum ar fi Adunările Generale anuale,
trebuie să fie Ńinute conform legii şi/sau statutului, iar aspectele
care se dezbat sunt definite ca atare. Aceste aspecte includ
alegerea membrilor Consiliului de AdministraŃie/ acceptarea
raportului anual, acceptarea rapoartelor financiare anuale,
selectarea expertului contabil şi analizarea propunerilor de
schimbare a statutului. Este foarte important ca membrii să fie
înştiinŃaŃi corect cu privire la aceste întâlniri şi la aspectele ce
vor fi dezbătute conform statutului.

ÎNTÂLNIRILE CA EVENIMENTE SOCIALIZANTE


Membrii grupurilor îşi doresc adesea ca întâlnirile să aibă
mai degrabă o latură socializantă decât profesională, să fie o

158
ocazie de a-şi revedea colegii sau prietenii. Întrucât adunările de
acest tip sunt informale, membrii încearcă să transfere acest
caracter informal asupra lucrărilor - ca şi cum, dacă acestea ar fi
derulate în mod informal, ar putea să genereze efectul
socializant pe care îl doresc de la acea întâlnire.
În grupuri foarte mici, această abordare ar putea da
rezultate. Dar când grupul este mai mare sau complex, tendinŃa
este fie de a continua cu o abordare informală, care generează
inadecvare şi ineficienŃă, fie de a glisa către cealaltă extremă, a
unui formalism excesiv de rigid.
Dacă întâlnirile sunt folosite ca oportunităŃi de socializare,
este mai bine ca acest lucru să fie recunoscut şi permis. Altfel/
nevoile de acest tip ale participanŃilor pot afecta activitatea
profesională sau sunt satisfăcute în alt mod (de pildă, mersul la
restaurant după întâlnire), care îi exclude pe ceilalŃi membri şi
lasă impresia că grupul este fragmentat.
Nu este greu de îndeplinit nevoile de acest tip ale
participanŃilor. Grupurile pot, de exemplu:
■ să pună la dispoziŃie răcoritoare înainte de întâlnire
pentru ca participanŃii să poată veni mai devreme şi să
discute între ei, sau după întâlnire, pentru ca aceştia să
poată rămâne până mai târziu;
■ să prevadă o pauză în timpul întâlnirii, care permite
discuŃiile libere şi oferă participanŃilor ocazia de a se
dezmorŃi, de a fuma, de a merge la toaletă.
Aspectele socializante şi profesionale ale întâlnirii
trebuie să fie ferm separate.

CICLURILE DE ÎNTÂLNIRI
O modalitate de a organiza mai bine întâlnirile este de a le
vedea nu ca evenimente disparate, ci ca etape ale unui ciclu.
Prima etapă a ciclului implică planificarea şi elaborarea agendei
şi planificarea întâlnirii, a doua etapă constă în întâlnirea

159
propriu-zisă, iar a treia include procesele verbale, implementarea
şi urmărirea deciziilor. Aceasta din urmă devine prima etapă a
planificării pentru ciclul următor.
Fiecare etapă a ciclului este importantă şi totul devine mult
mai uşor dacă etapa anterioară a fost pregătită cum trebuie. Aşa
cum arată structura ciclului, o întâlnire reuşită presupune
pregătiri care durează mai mult timp decât întâlnirea propriu-
zisă.
Un alt tip de ciclu implică analizarea tuturor întâlnirilor
unei organizaŃii şi a relaŃie logice dintre ele. Dacă subcomitetul
pentru dezvoltare doreşte să Ńină cont de opiniile beneficiarilor,
nu prea are sens să se Ńină întâlnirea beneficiarilor la o
săptămână după ce s-a reunit subcomitetul. Dacă subcomitetul
pentru probleme financiare trebuie să prezinte un raport
Consiliului de AdministraŃie, întâlnirea subcomitetului trebuie
planificată cu mai mult timp înaintea celei de-a doua, astfel încât
raportul să poată fi elaborat şi redactat. Un calendar anual al
întâlnirilor (sau măcar pentru fiecare şase luni) este de mare
ajutor, mai ales dacă include şi termene pentru anumite rapoarte,
pentru trimiterea agendelor sau alte sarcini esenŃiale.

AGENDA
Agenda permite tuturor să ştie ce se va discuta la o
anumită întâlnire. Agenda trebuie distribuită înaintea întâlnirii,
pentru ca participanŃii să aibă timp să se pregătească pentru
întâlnire. ExistenŃa unei agende presupune că toŃi participanŃii,
nu numai persoana care prezidează întâlnirea, răspund de
dezbaterea tuturor problemelor vizate de o anumită întâlnire.
Agenda trebuie să poarte antetul organizaŃiei, data, ora şi
locul întâlnirii, precum şi ora convenită pentru încheiere, dacă
este cazul. O agendă pentru o Adunare Generală, o Adunare
Generală anuală sau o întâlnire a Consiliului Director este o
înştiinŃare oficială cerută de statutul organizaŃiei.

160
Dacă organizaŃia a stabilit ca prezidarea întâlnirilor şi
consemnarea proceselor verbale să se facă prin rotaŃie, numele
acestora trebuie trecute în agendă. Aceasta trebuie/ de asemenea,
să indice cum se poate completa agenda şi termenul până la care
se poate face acest lucru.
La întâlnirile care au ca scop prezentarea unor rapoarte şi
nu luarea unor decizii, ar fi bine să existe o agendă standard care
să indice toate echipele sau grupurile care prezintă rapoarte sau
temele standard ce urmează a fi dezbătute. Agenda nu trebuie să
fie trimisă dinainte, dar trebuie pusă la dispoziŃia persoanei care
prezidează întâlnirea înainte de începerea acesteia.
Dacă nu există suficiente fonduri pentru a trimite agenda
anticipat sau dacă grupul se reuneşte atât de des, încât nu este
timp suficient, agenda trebuie să fie pusă la dispoziŃie la
începutul întâlnirii, fie pe hârtie, fie afişată vizibil.
Pentru întâlnirile personalului, ale echipelor de lucru sau
ale beneficiarilor/ se poate face un tabel pe foi A3, cu 9 sau 12
pătrate în care să fie înscrise tipurile de probleme ce urmează a
fi discutate la întâlnire (de exemplu: „activităŃile beneficiarilor”,
„activitatea de consultantă”, „probleme ale Consiliului
Director”). Acesta ar trebui afişat într-un loc foarte accesibil,
astfel încât orice doritor să poată înscrie un subiect în pătratul
aferent. Tabelul poate fi apoi folosit ca ordine de zi sau ca bază
pentru elaborarea ordinii de zi înainte de întâlnire.

Formatul agendei – un model.


Acest format extins al unei agende poate fi folositor:
■ Scuze, urări de bun venit, trecerea în revistă a agendei;
■ Procesele verbale ale ultimei întâlniri;
■ Probleme neînscrise pe agendă;
■ Probleme interne ale Consiliului (noi membri etc.);
■ Raportul financiar;
■ FinanŃare şi colectare de fonduri;

161
■ Probleme de personal;
■ ActivităŃi sau teme specifice organizaŃiei sau întâlnirii;
■ Instruire;

Următoarele întâlniri (inclusiv nominalizarea preşedintelui


de şedinŃă şi a secretarului, dacă aceştia sunt numiŃi prin rotaŃie);

ALTE SUBIECTE
O astfel de agendă prezintă participanŃilor, pe larg, ce teme
vor fi discutate, dar nu oferă nici o informaŃie despre problemele
specifice ale întâlnirii. Agenda este mult mai folositoare dacă,
pentru fiecare subiect, sunt detaliate problemele ce vor fi
dezbătute. De exemplu:
8. ActivităŃi extraşcolare şi de vacanŃă
a. club pentru activităŃi extraşcolare;
b. cerc de meşteşuguri;
c. club de înot;
d. planuri pentru sărbătorile de Paşti.

Această detaliere clarifică ce se va discuta, dar participanŃii


tot nu ştiu, încă, motivul: pentru informare, pentru dezbatere,
pentru consultare sau pentru o simplă trecere în revistă?
Este mult mai uşor de prezidat întâlniri şi de participat la
ele dacă se precizează motivul discutării şi dacă agenda indică şi
cine face prezentarea. De exemplu:
8. ActivităŃi extraşcolare şi de vacantă
a. club pentru activităŃi extraşcolare – raport asupra
activităŃilor curente şi viitoare (Gina);
b. cerc de meşteşuguri – raport (Petru);
c. club de înot – raport asupra dificultăŃilor de la
piscina Dinamo (Adi): de luat o decizie cu privire la
rezolvarea situaŃiei;

162
d. planuri pentru sărbătorile de Paşti – propuneri
preliminare din partea personalului (Pavel): se cere
Consiliului să discute propunerile, să prezinte şi alte
propuneri şi să decidă asupra priorităŃilor.

O astfel de agendă poate părea neobişnuită, dar ea pune la


dispoziŃie informaŃiile pe care le deŃin deja preşedintele,
directorul sau altă persoană-cheie. Cu ajutorul acestor
informaŃii, mai mulŃi oameni pot înŃelege ce se întâmplă şi pot
participa mai eficient. Acest lucru este important, mai ales dacă
membrii Consiliului sau alŃi angajaŃi sunt nou-veniŃi.
O agendă detaliată diminuează frustrările care apar atunci
când cineva crede că se va lua o decizie, dar, în cadrul întâlnirii,
are loc doar o dezbatere - sau viceversa. Dacă un raport
important a fost distribuit anterior, este inclus în agendă sau va
fi pus la dispoziŃia participanŃilor în timpul întâlnirii, acest lucru
trebuie indicat explicit în agendă.

Planificarea agendei
Agenda poate fi elaborată de către persoana care va
prezida întâlnirea, de către secretar, de către director sau de către
oricine are o idee clară despre întâlnirea respectivă. Nu contează
cine o face, atâta vreme cât toŃi ştiu cui îi revine această
responsabilitate şi cum se includ problemele pe agendă. Fără o
procedură clară de înscriere a problemelor în agendă, controlul
asupra acesteia va aparŃine doar unei anumite persoane sau unui
anumit grup. CeilalŃi ar putea crede că nu au nici un drept de a
adăuga alte probleme sau că acestea ar putea fi incluse doar la
final la punctul „Diverse”.
Persoana care elaborează agenda va trebui să treacă în
revistă procesele verbale ale întâlnirii precedente şi să includă
orice problemă care necesită o nouă dezbatere sau o revizuire.
Aceste probleme nu trebuie lăsate în suspensie.

163
Personalul, coordonatorii sau preşedinŃii subcomitetelor
sau grupurilor de lucru, precum şi alte persoane care fac parte
din grupul respectiv trebuie întrebaŃi dacă vor să includă ceva pe
agendă.
Calendarul problemelor care apar sistematic trebuie
verificat. Dacă grupul sau organizaŃia nu au un astfel de
calendar, trebuie să-l conceapă. Acestea sunt probleme care apar
în mod constant (de exemplu, planurile preliminare şi detaliate
reteritoore la Adunarea Generală anuală, rapoartele urmând a fi
prezentate în cadrul acesteia, rapoarte financiare trimestriale,
proiectele de rapoarte financiare anuale, proiectele de buget
pentru anul următor, bugetul final pentru anul următor,
responsabilitatea pentru raportul anual, planuri sau rapoarte
asupra unor evenimente periodice).
Punctele de pe agendă trebuie să se afle într-o ordine
logică. Nu are sens să se vorbească despre mutarea clubului de
înot la o altă piscină, mai îndepărtată de sediu, dacă nu s-a
primit, încă, raportul financiar.

DOCUMENTAREA PENTRU ÎNTÂLNIRI


La întâlniri se consumă mult timp cu rapoarte şi informaŃii
care pot fi distribuite în prealabil, astfel încât oamenii să le
citească şi să le analizeze în timpul lor liber. Trebuie indicat pe
fiecare document despre ce este vorba şi la ce punct de pe
agendă se referă, iar pe agendă trebuie menŃionat faptul că există
un document referitor la acea problemă.
ToŃi cei care participă la o întâlnire trebuie să citească
documentele dinainte şi să-şi noteze toate punctele pe care vor
să le discute. Cei care nu pot participa trebuie să prezinte
comentariile în scris sau să solicite unui coordonator, unui
angajat sau unui membru al grupului să ia cuvântul în numele
lor. Dacă un document nu poate fi pus la dispoziŃia
participanŃilor înaintea întâlnirii, trebuie acordat participanŃilor

164
un răgaz pentru a-l citi înainte de a fi discutată problema la care
se referă. Nimeni nu se poate concentra asupra discuŃiei în timp
ce citeşte.

PLANIFICAREA ÎNTÂLNIRII
Distribuirea agendei
Agenda trebuie distribuită în timp util, nu cu prea mult
timp înainte, întrucât oamenii uită de ea sau se omit probleme
importante, dar nici prea târziu, pentru că atunci nu mai au timp
să citească documentele necesare sau să obŃină informaŃiile
necesare. Dacă participanŃii trebuie să aducă ceva cu ei, acest
lucru trebuie indicat în mod clar. Dacă întâlnirea se desfăşoară
într-un loc mai puŃin cunoscut sau dacă există un nou membru,
trebuie incluse informaŃii despre amplasarea acelui loc,
împreună cu alte detalii cu privire la facilităŃile pentru copii
mici, pentru persoane cu dificultăŃi de deplasare si pentru cei cu
dificultăŃi de vedere, de auz sau de vorbire. Se va menŃiona dacă
se servesc răcoritoare.
Unele agende indică o perioadă aproximativă (sau chiar
exactă) pentru fiecare problemă de discutat. Deşi procedura pare
rigidă, acesta poate fi singurul mod de a ne asigura că grupul
poate parcurge o agendă foarte cuprinzătoare şi dificilă.
Cunoaşterea motivelor pentru care problemele se află pe agendă
şi planificarea timpului înainte de întâlnire permit să se ia decizii
corecte în privinŃa problemelor care pot fi discutate pe scurt,
pentru a acorda mai mult timp problemelor mai importante.
Alocarea timpului pentru fiecare problemă trebuie făcută
cu consultarea şi cu acordul persoanei care prezidează. Ar fi
bine să se specifice în agendă cât timp este alocat pentru fiecare
problemă, pentru ca participanŃii să-şi împartă responsabilitatea
de a-l respecta, deşi unele grupuri nu sunt de acord cu acest
lucru – participanŃii pot crede că o agendă de acest tip presupune
că preşedintele sau directorul au decis, deja, asupra problemelor

165
în cauză. Dacă agenda are această formă, toŃi participanŃii
trebuie să ştie cum pot înscrie probleme noi pe agendă sau
trebuie să se aloce, în predabil, timp pentru discutarea
chestiunilor noi, care apar în cursul întâlnirii.
Este bine să se fixeze ora la care se va termina întâlnirea
sau să se convină asupra acestui lucru la începutul întâlnirii.
Nimeni nu mai poate fi eficient după o şedinŃă de patru ore.
Atunci când elaborează o agendă de acest tip, participanŃii
îşi dau seama că au nevoie de un timp dublu faŃă de cel
disponibil, mai ales dacă sunt conştienŃi când va începe
întâlnirea şi alocă o perioadă oarecare pentru chestiuni care pot
apărea în timpul întâlnirii.
Dacă nu este suficient timp pentru a discuta tot ce a fost
planificat, există câteva posibilităŃi:
■ să se scurteze timpul alocat pentru o problemă sau
pentru toate problemele;
■ să se solicite ca rapoartele scrise şi informaŃiile
necesare să fie distribuite înainte de întâlnire, pentru a
evita prezentarea unor rapoarte orale în timpul
întâlnirii;
■ să se decidă amânarea discutării unor probleme până la
următoarea întâlnire (cu condiŃia ca, la acea întâlnire,
să fie timp suficient);
■ pe viitor, să se delege o mai mare responsabilitate
subcomitetelor sau grupurilor de lucru, pentru ca
întâlnirile de acest tip să nu mai necesite abordarea
atâtor probleme sau analizarea lor în detaliu.

Cu privire la punctul „Diverse”


Dacă pe agendă există punctul „Diverse", pentru care
perioada de dezbatere este nelimitată, celui care prezidează
întâlnirea îi va fi imposibil să anticipeze dacă întâlnirea se va
termina la timp. Este mult mai bine:

166
■ să existe o procedură clară de introducere a unor
probleme pe agendă, deschisă tuturor participanŃilor, şi
să se permită adăugarea doar a aspectelor cu adevărat
urgente;
■ să se solicite participanŃilor să anunŃe, la începutul
întâlnirii, în momentul trecerii în revistă a agendei,
problemele pe care doresc să le înscrie la punctul
„Diverse". Acest lucru permite preşedintelui de şedinŃă
să modifice alocările de timp pentru a se putea dezbate
şi problemele suplimentare.

ROLUL DE GAZDĂ
Cineva trebuie să răspundă de rezervarea sălii şi plata
chiriei, de amenajarea sălii, de aprovizionarea cu răcoritoare, de
transportul, la sală, al echipamentelor şi documentelor necesare
în cursul întâlnirii, de primirea participanŃilor (în special a noilor
veniŃi) şi de rezolvarea problemelor apărute după terminarea
întâlnirii.
Aranjarea sălii este foarte importantă. Ideal ar fi ca
participanŃii să se poată vedea, cu toŃii, între ei; dacă acest lucru
nu este posibil, trebuie ca toată lumea să îl vadă măcar pe cel
care prezidează întâlnirea. Plasarea participanŃilor în jurul unei
mese face ca întâlnirea să aibă un aspect mai formal, ceea ce
poate fi un avantaj, dar şi un dezavantaj; acest plasament face
mai uşoară prezentarea documentelor şi luarea de notiŃe, ceea ce
constituie un avantaj.
Dacă se asigură servicii de grădiniŃă pentru copiii
participanŃilor, angajaŃii acesteia trebuie să ştie câŃi copii vor
veni şi ce vârste au, astfel încât cineva să aibă grijă să aducă
jucării şi răcoritoare pentru copii şi să se asigure că există acces
la toaletă.
Dacă participanŃii au nevoi speciale (de exemplu, de sprijin
pentru a urca scările sau de o poziŃie care să le permită să

167
citească de pe buzele vorbitorului), acestea trebuie îndeplinite
fără a se face caz de ele, pentru ca situaŃia să nu devină
stânjenitoare.
AtenŃia acordată acestor detalii practice face parte din rolul
gazdei şi este la fel de importantă ca şi elaborarea ordinii de zi,
prezidarea întâlnirii sau întocmirea proceselor verbale.

PREZIDAREA ÎNTÂLNIRII
Cel care prezidează întâlnirea răspunde de parcurgerea
agendei în mod eficient. Un preşedinte de şedinŃă care doreşte
cu adevărat să încurajeze participarea va încerca să se asigure că
toŃi cei prezenŃi participă cu responsabilitate la buna desfăşurare
a întâlnirii, nelăsând acest lucru numai în seama preşedintelui.
Eventualul comportament obstrucŃionist care duce la tulburarea
întâlnirii şi la deranjarea participanŃilor ar trebui să cadă în
responsabilitatea obstrucŃioniştilor, nu a preşedintelui de şedinŃă.
Acesta din urmă are obligaŃia de a cunoaşte şi de a înŃelege
statutul organizaŃiei, scopurile şi obiectivele ei, aspectele
importante cu privire la istoricul ei, situaŃia ei financiară şi
problemele curente esenŃiale. În organizaŃiile care funcŃionează
bine şi în cele în care se prezidează prin rotaŃie toŃi cei care iau
parte la întâlniri trebuie să cunoască aceste lucruri.
Cel care prezidează întâlnirea trebuie să se asigure că
agenda este elaborată corect, cu consultarea directorului, a altor
angajaŃi, a coordonatorilor, a altor preşedinŃi de subcomitete sau
grupuri de lucru, precum şi a altor persoane care fac parte din
organizaŃie. El trebuie să-şi facă timp să discute cu secretarul
sau cu un alt angajat conŃinutul agendei, stabilirea persoanelor
care vor prezenta fiecare problemă ce va fi supusă dezbaterii şi
timpul care trebuie alocat pentru fiecare punct. Dacă nu cunoaşte
aceste lucruri, preşedintele de şedinŃă nu va şti cum să orienteze
sau să încheie discuŃiile. Acesta trebuie, de asemenea, să aibă
toate informaŃiile necesare.

168
Dacă un grup nu reuşeşte să negocieze o agendă înainte de
întâlnire, cel care prezidează întâlnirea va trebui să planifice
totul în minte la începutul întâlnirii – o operaŃiune nu foarte
complicată în cazul organizaŃiilor mici, care nu au prea multe
probleme de dezbătut, dar, în general, nesatisfăcătoare.

DESCHIDEREA
Cel care prezidează întâlnirea, secretarul şi persoana care
răspunde de aranjarea sălii trebuie să ajungă cu cel puŃin 15
minute înainte de ora prevăzută pentru începere.
Preşedintele de şedinŃă trebuie să se asigure:
■ că nu există puncte de inclus pe agendă în ultimul
minut, care să necesite replanificarea programării;
■ că sala este aranjată astfel încât toŃi să se vadă unii pe
alŃii sau, măcar, să-l vadă pe cel care prezidează;
■ că există un flipchart sau o tablă de scris dacă este ,
nevoie;
■ că sunt disponibile toate documentele necesare;
■ că există o persoană care asigură primirea
participanŃilor, mai ales a invitaŃilor şi a nou-veniŃilor;
■ că a fost nominalizată o persoană care să se ocupe cu
întocmirea proceselor verbale, că aceasta a fost
informată cu privire la detaliile întâlnirii şi că are copii
ale tuturor documentelor importante.
La începutul întâlnirii, cel care prezidează întâlnirea
trebuie:
■ să ureze bun venit participanŃilor;
■ să-i prezinte pe invitaŃi sau pe nou-veniŃi, dacă este
cazul, sau să solicite participanŃilor să se prezinte ei
înşişi;
■ să prezinte scuze în numele celor absenŃi;

169
■ să prezinte, pe scurt agenda, specificând care probleme
vor necesita luarea unei decizii şi care vor face doar
obiectul unei dezbateri sau al unei consultări;
■ dacă este cazul, să întrebe dacă se doreşte includerea
altor probleme pe agendă, ca puncte distincte sau la
capitolul „Diverse”;
■ să menŃioneze când are loc pauza şi când se estimează
încheierea întâlnirii.
Propunerile care nu se încadrează în nici un punct convenit
din agendă trebuie discutate la „Diverse” sau amânate până la
întâlnirea următoare. Preşedintele de şedinŃă are dreptul de a
refuza adăugarea de noi puncte, chiar şi la „Diverse”, dacă
grupul are o procedură clară de înscriere a punctelor în agendă
care nu a fost respectată (a nu se aplica în cazul problemelor
urgente, care nu puteau fi prevăzute).
Agenda devine, astfel, un contract pe care toŃi cei
prezenŃi au convenit să-l respecte. Orice probleme noi care
apar pe neaşteptate vor fi avute în vedere la următoarea întâlnire.
Dacă se permite adăugarea, la nesfârşit, de noi puncte pe
agendă, întâlnirea poate fi complet compromisă.

PARCURGEREA AGENDEI
Cel care prezidează întâlnirea trebuie să prezinte dar
fiecare punct de pe agendă, iar dacă fiecărui punct de pe agendă
îi este alocat un anumit timp, preşedintele de şedinŃă trebuie să
precizeze durata exactă.
La o întâlnire la care participanŃii nu se cunosc între ei,
fiecare vorbitor trebuie să se prezinte.
Pe cât posibil, discuŃiile trebuie să se desfăşoare într-o
ordine logică: de obicei, se discută întâi aspectele referitoare la
situaŃia curentă, apoi opinii şi consideraŃii, urmate de idei de
activităŃi, propuneri concrete şi, în fine, se iau decizii, dacă este

170
cazul. Se întâmplă însă, adesea, ca un vorbitor să prezinte o
soluŃie a unei probleme de care ceilalŃi nici nu au cunoştinŃă!
Dacă preşedintele de şedinŃă sau oricine altcineva fac
observaŃii asupra unor puncte neclare, a unor nume sau iniŃiale
ininteligibile, a unor neînŃelegeri sau a oricărei alte probleme,
acestea trebuie lămurite imediat. Preşedintele trebuie, de
asemenea, să se asigure că se acordă timpul necesar traducerii
într-o altă limbă sau în limbajul semnelor, dacă este cazul.
Preşedintele de şedinŃă trebuie să rezume, din când în
când, ceea ce se vorbeşte, mai ales dacă discuŃia este complexă.
Aceasta constituie o deprindere, acumulată ca urmare a
experienŃei. Preşedintelui de şedinŃă i-ar fi util să-şi noteze
punctele esenŃiale pe parcursul dezbaterii.
Oricine doreşte trebuie să se simtă capabil să ia parte la
discuŃii. O modalitate de a încuraja participanŃii, fără a-i face să
se simtă stingheri, este ca acela care prezidează întâlnirea să
spună: „Am auzit mereu aceleaşi persoane; doreşte cineva dintre
cei care nu au luat cuvântul să adauge ceva?”.
Persoana care prezidează întâlnirea trebuie să facă
distincŃia între rolul său ca individ şi acela de preşedinte de
şedinŃă. Acesta din urmă trebuie să asculte, să menŃină dinamica
discuŃiei, să sintetizeze şi, dacă îşi prezintă propriile opinii sau
informaŃii, să menŃioneze clar că acestea sunt consideraŃii
personale, nu o sinteză a poziŃiei grupului. Un preşedinte de
şedinŃă care se simte puternic implicat sau are multe de spus
despre o problemă nu ar trebui să prezideze dezbaterea.
Dacă dezbaterea este complexă, preşedintele de şedinŃă
poate solicita pe cineva să servească drept „grefier". Acesta va
nota pe flipchart sau pe tabla de scris definirea problemei sau a
chestiunii, apoi va nota problemele care apar în timpul discuŃiei,
eventual împărŃite pe coloane denumite „Fapte”, „Opinii” şi
„DirecŃii de acŃiune” sau „Avantaje” şi „Dezavantaje”.
Consemnarea acestora îi ajută pe participanŃi să se concentreze

171
asupra discuŃiei/ iar pe preşedintele de şedinŃă să-i împiedice pe
participanŃi să se repete sau să se abată de la subiect. Este, de
asemenea, de ajutor celor care au dificultăŃi de auz.
Dacă persoana care prezidează întâlnirea sau oricine
altcineva se referă la o problemă consemnată pe tablă, trebuie să
o facă explicit, nu trebuie să presupună că toată lumea poate
vedea sau citi ce este scris acolo.
Persoana care prezidează întâlnirea trebuie să fie fermă şi
concisă - nu trebuie să se teamă să menŃină dezbaterea dinamică
şi la obiect. Acest lucru va fi mai uşor dacă toată lumea ştie de
ce o anumită problemă se află pe agendă. Întreruperile, atacurile
la persoană, informaŃiile sau părerile neînsemnate, pierderea de
timp, comportamentul dominant sau agresiv nu trebuie tolerate.
Un preşedinte de şedinŃă capabil ştie să facă faŃă tuturor celor de
mai sus fără a jigni, amintind, în permanenŃă, participanŃilor ce
ar trebui să discute si să facă.
Persoana care prezidează întâlnirea trebuie să fie atentă la
cei care sunt reduşi la tăcere sau devin frustraŃi, furioşi,
nerăbdători sau plictisiŃi şi nu trebuie să-i fie teamă să
dezamorseze discuŃia, să solicite opinii celor care nu au luat,
încă, cuvântul sau să propună o pauză. Dacă este absolut
necesar, poate chiar suspenda întâlnirea.
Persoana care prezidează întâlnirea trebuie să îndrepte,
întotdeauna, atenŃia către aspectele pozitive şi nu către
neînŃelegeri şi să încurajeze membrii grupului să fie constructivi.

FOLOSIREA ÎNTREBĂRILOR ÎN TIMPUL ÎNTÂLNIRII


Un bun preşedinte de şedinŃă pentru a dinamiza şi focaliza
discuŃia, poate folosi:
■ întrebări adresate întregului grup, pentru a obŃine
informaŃii: „Are cineva experienŃă în acest domeniu?”;

172
■ întrebări adresate întregului grup, pentru a obŃine
posibile soluŃii: „Are cineva idee cum ar trebui să
procedăm?”;
■ întrebări adresate întregului grup, cu referire la o
problemă sau la o întrebare avansată de către un
membru al grupului: „Aceasta este o întrebare dificilă.
Cum credeŃi că s-ar putea răspunde?”;
■ întrebări adresate unei anumite persoane, pentru a
obŃine informaŃii sau posibile soluŃii, ori doar pentru a
stimula un participant mai tăcut: „Cătălina, cum aŃi
creat voi catalogul bibliotecii?”; „Sandu, ai idee cum
am putea repara scările fără să apelăm la un
specialist?” Acest tip de întrebare trebuie, întotdeauna,
să înceapă cu numele persoanei, pentru ca aceasta să
fie atentă la întrebare.
Pentru cei care sunt mai dificili sau care continuă să
discute despre ceea ce nu merge, e bine să li se întoarcă
întrebarea. ÎntrebaŃi-i cum ar face faŃă situaŃiei sau cum şi-ar
răspunde singuri la întrebare: „Am înŃeles că vă deranjează
gălăgia din timpul nopŃii. Sincer, ce credeŃi că ar trebui să
facem?”.

ÎNCHEIEREA UNEI DISCUłII


Unul dintre avantajele agendei în care sunt alocate
perioade fixe de timp fiecărei probleme este acela că persoana
care prezidează întâlnirea poate încheia mai uşor discuŃia,
spunând: „Trebuie să mergem mai departe, altfel nu ne mai
rămâne timp pentru restul agendei”. Dacă discuŃia necesită, cu
adevărat, mai mult timp, preşedintele şedinŃei poate decide (sau
poate cere acordul participanŃilor) să suplimenteze timpul alocat
acelei probleme. Va trebui, apoi, să se decidă asupra scurtării
timpului alocat altor probleme, a prelungirii întâlnirii sau a
discutării unor probleme la următoarea întâlnire.

173
Înainte de a încheia orice discuŃie, preşedintele de şedinŃă
trebuie să se asigure că s-au avut în vedere toate aspectele
importante şi că participanŃii au înŃeles problemele şi
implicaŃiile lor. Persoana care prezidează întâlnirea trebuie să
facă un rezumat a discuŃiilor şi să explice orice măsură care se
va lua în urma discuŃiei.

LUAREA DECIZIEI
Dacă trebuie să se ia o decizie asupra unei probleme,
preşedintele de şedinŃă trebuie să se asigure că acest lucru se şi
întâmplă. Toată lumea trebuie să aibă informaŃiile necesare, iar
înainte de a se lua decizia, preşedintele de şedinŃă sau vorbitorul
trebuie să rezume principalele aspecte ale discuŃiei, să explice
posibilele variante de măsuri şi să explice foarte clar ce li se cere
participanŃilor să decidă.

INIłIATIVE ŞI SUSłINERE
Pentru probleme juridice, dar şi pentru probleme obişnuite,
un iniŃiator avansează o propunere sau o moŃiune, care sunt,
apoi susŃinute de altcineva. Dacă nimeni nu o susŃine, moŃiunea
cade. Se pot, apoi, propune şi susŃine amendamente la moŃiune.
Mai întâi se votează fiecare amendament în parte, apoi întreaga
moŃiune (amendată). Dacă moŃiunea trece, ea devine rezoluŃie.
La întâlniri informale nu se prezintă, de obicei, moŃiuni.
Preşedintele de şedinŃă va rezuma ceea ce pare a fi poziŃia
majoritară sau o poziŃie care include puncte de vedere diferite si
va solicita luarea unei decizii prin consens sau prin vot.
Consens Dacă grupul decide prin consens preşedintele de
şedinŃă trebuie să indice propunerea sau combinaŃia de
propuneri cu care majoritatea pare să fie de acord şi să întrebe
dacă toată lumea este de acord să susŃină acea opŃiune.
Consensul nu presupune, neapărat, ca toată lumea să fie de
acord cu decizia respectivă, ci ca toată lumea să fie de acord să o

174
susŃină. Persoana care prezidează întâlnirea trebuie să-i întrebe
pe cei care nu sunt de acord cu alegerea respectivă care sunt
motivele lor şi ce cred că ar trebui schimbat pentru ca ei să o
accepte, dar nu trebuie să consume prea mult timp în scopul de a
ajunge la un acord de sută la sută. Cu privire la orice decizie
într-o problemă în care participanŃii au opinii bine conturate,
unii vor fi, inevitabil, dezamăgiŃi.
Votarea
Preşedintele de şedinŃă trebuie să declanşeze procedura de
votare, dacă aceasta este modalitatea grupului de a lua decizii.
Trebuie să se ştie dinainte dacă însuşi preşedintele de şedinŃă
poate vota. În unele organizaŃii, acesta nu poate vota decât dacă
se ajunge la balotaj; în altele el deŃine un vot şi un al doilea vot
în caz de balotaj. Dacă statutul nu clarifică acest aspect, această
carenŃă trebuie remediată.
Statutul organizaŃiei trebuie să indice dacă votul necesită
majoritatea tuturor membrilor, a membrilor prezenŃi sau a
membrilor prezenŃi şi votanŃi. ImaginaŃi-vă o organizaŃie cu 40
de membri, din care 25 sunt prezenŃi la întâlnire. Dacă 10
votează pentru, 8 votează împotrivă şi 7 se abŃin moŃiunea trece
doar dacă se Ńine cont de membrii prezenŃi şi votanŃi, dar nu ar
trece dacă ar fi nevoie de majoritatea membrilor prezenŃi sau a
tuturor membrilor. Dacă statutul nu menŃionează altfel, votul
este validat de majoritatea membrilor prezenŃi şi votanŃi.
Există mai multe feluri de a vota:
1. prin vot tacit: când nu există obiecŃii evidente,
preşedintele de şedinŃă întreabă: „ToŃi sunt pentru?”,
„Cineva împotrivă?” propunerea este acceptată dacă
nimeni nu se opune;
2. cu vocea: cei care sunt de acord strigă „da”, iar cei care
se opun strigă “nu”. Această metodă este valabilă
numai dacă există o majoritate clară;

175
3. prin ridicarea mâinii: întâi ridică mâna cei care votează
pentru, apoi cei care se opun, apoi cei care se abŃin.
Într-un grup mai mare sau dacă votul este foarte strâns
sau dacă problema este foarte controversată, voturile
trebuie numărate de cel puŃin două persoane;
4. cu legitimaŃia: dacă doar unii din cei prezenŃi au drept
de vot aceştia vor vota prin ridicarea legitimaŃiei de
membru;
5. prin vot consemnat: un participant care doreşte să se
disocieze de o decizie poate solicita consemnarea
votului. Se face apelul tuturor celor prezenŃi, fiecare
specificând, pe rând, dacă votează pentru, împotrivă
sau dacă se abŃine; votul fiecărei persoane este
consemnat în procesul verbal alături de numele său;
6. prin vot secret: votul este înscris fie pe un buletin
imprimat, fie pe o coală de hârtie.
Statutul poate permite votarea prin corespondenŃă sau prin
procură (desemnarea unei altei persoane care să voteze în
numele membrilor).

ANUNłAREA DECIZIEI
Pentru o decizie adoptată prin vot tacit sau cu vocea,
preşedintele de şedinŃă va anunŃa pur şi simplu că „moŃiunea a
trecut” sau că „s-a convenit să...”. Dacă toată lumea a votat în
favoarea moŃiunii, acesta poate adăuga că votul pentru a fost „în
unanimitate”; dacă nimeni nu a votat împotrivă, dar există
abŃineri, se poate adăuga nemo contra (nimeni împotrivă).
Pentru un vot consemnat sau secret, se anunŃă, de obicei,
numărul de voturi pentru şi împotrivă şi numărul de abŃineri.
Pentru un vot prin ridicare de mâini sau cu legitimaŃia, se poate
anunŃa doar că moŃiunea a trecut. Când se votează pentru
persoane (de exemplu, când se aleg coordonatorii), de obicei nu

176
se anunŃă numărul de voturi, pentru a nu pune persoana care a
pierdut într-o situaŃie neplăcută.
Secretarul care întocmeşte procesul verbal trebuie să
înregistreze rezultatul votului aşa cum este acesta anunŃat de
preşedintele de şedinŃă.
Indiferent de modalitatea luării deciziei, toŃi cei prezenŃi la
întâlnire trebuie să ştie clar ce anume s-a decis cine va pune
decizia în aplicare, în cât timp şi cum va fi evaluat efectul.
Preşedintele de şedinŃă trebuie să se asigure că toate acestea sunt
explicitate clar şi consemnate în procesul verbal.
O sursă majoră de nemulŃumire şi de frustrare este
generată de luarea unei decizii asupra unei măsuri fără a se şti
cine o va duce la îndeplinire. „Noi” nu înseamnă nimic, în astfel
de cazuri, căci măsurile sunt îndeplinite de către persoane bine
definite. Într-o decizie nu trebuie să se menŃioneze că „noi” vom
face ceva sau că „s-a convenit” să se facă ceva, ci trebuie să se
specifice clar ce anume trebuie făcut şi cine va face acel lucru.
Dacă nimeni nu doreşte sau nu este capabil să facă acel „ceva”,
sarcina nu poate fi îndeplinită sau va fi executată de cineva care
se va simŃi suprasolicitat sau martirizat.

ÎNCHEIEREA ÎNTÂLNIRII
La sfârşitul întâlnirii, persoana care prezidează întâlnirea
trebuie să rezume ce s-a discutat, deciziile importante care s-au
luat şi măsurile asupra cărora s-a convenit, şi să se asigure că
este clar pentru toată lumea ce anume trebuie să facă; când şi
unde va avea loc următoarea întâlnire, cum se vor include
problemele pe agendă, cine va prezida şi cine va întocmi
procesul verbal, dacă aceste sarcini se atribuie prin rotaŃie.
Trebuie, de asemenea, să mulŃumească celor prezenŃi pentru
participare.

177
PARTICIPAREA LA ÎNTÂLNIRI
În sectorul neguvernamental, se pune mare accent pe
participarea la întâlniri a beneficiarilor sau membrilor, precum
şi pe împărŃirea responsabilităŃilor. Este însă foarte dificil pentru
oameni să participe la întâlniri dacă toate informaŃiile sunt
monopolul preşedintelui, secretarului, personalului sau al unui
grup restrâns, şi tot aceştia deŃin toată puterea.
Coordonatorii sau membrii personalului care deŃin puteri
formale trebuie să se întrebe dacă nu cumva le utilizează eronat,
încercând să controleze şi nu să sprijine organizaŃia.
Una dintre cheile distribuirii puterii este distribuŃia
informaŃiei. Aceasta nu presupune ca fiecare bucăŃică de hârtie
care intră în organizaŃie să ajungă la fiecare, ci ca persoanele
care au acces la informaŃii să aibă responsabilitatea de a le filtra
şi de a se asigura că membrii au informaŃiile necesare pentru a
putea participa.
Pentru cei care nu sunt familiarizaŃi cu întâlnirile sau nu au
încredere în sine, dar si pentru cei mai experimentaŃi, iată câteva
idei pentru a fi participanŃi eficienŃi.
DocumentaŃi-vă asupra problemei ce urmează să se
discute. CitiŃi procesele verbale ale întâlnirilor precedente şi
rapoartele aferente întâlnirii la care veŃi participa.
StaŃi de vorbă cu ceilalŃi participanŃi.
AscultaŃi-i pe ceilalŃi în timpul întâlnirii. SelectaŃi
fragmente din ceea ce spun ei, în loc să vă gândiŃi mereu la ceea
ce veŃi spune, când vă va veni rândul, sau să interveniŃi mereu
cu ideile sau opiniile dumneavoastră.
GândiŃi înainte de a vorbi. Dacă este necesar, notaŃi-vă, în
prealabil, ce aveŃi de gând să spuneŃi.
VorbiŃi dar şi la obiect. FiŃi limpede, fără să manipulaŃi sau
să fiŃi agresiv.
Nu vă temeŃi să vorbiŃi. Cel mai rău lucru care se poate
întâmpla este ca unii participanŃi ignoranŃi sau nepoliticoşi să vă

178
facă să vă simŃiŃi penibil. Cel mai bun lucru este ca alŃii, care
sunt şi mai neîncrezători decât dumneavoastră, să vă aprecieze
curajul şi să dobândească încredere în urma comentariilor
dumneavoastră.
FiŃi rezonabil. În ciuda a ceea ce credeŃi, punctul
dumneavoastră de vedere nu este singurul valabil. Nu-i
subapreciaŃi pe ceilalŃi, nu căutaŃi să ieşiŃi în evidenŃă sau să vă
ieşiŃi din fire. TrataŃi-i pe ceilalŃi aşa cum doriŃi să fiŃi tratat
dumneavoastră înşivă. LăsaŃi-i să spună ce au de spus fără a-i
întrerupe la nesfârşit, chiar dacă vă critică sau v-au înŃeles greşit.
NotaŃi-vă, dacă vreŃi să adăugaŃi sau să reluaŃi o problemă.
TreceŃi cu vederea. Chiar dacă sunteŃi absolut sigur că
grupul la o decizie greşită, în final va trebui să îl lăsaŃi să o facă.
Toată lumea face greşeli, iar grupul va învăŃa, pe viitor, din acea
greşeală. şi abŃineŃi-vă să repetaŃi, întruna, „v-am zis eu”, dacă
se dovedeşte că decizia nu a fost bună.

ÎNTOCMIREA ŞI UTILIZAREA PROCESELOR VERBALE


Procesele verbale reprezintă consemnarea a ceea ce s-a
întâmplat la o întâlnire. Pentru întâlnirile statutare (de exemplu,
Adunările Generale anuale sau alte adunări generale, întâlniri ale
Consiliului de AdministraŃie sau ale subcomitetelor), procesele
verbale constituie consemnarea activităŃii organizaŃiei.
Procesele verbale sunt utile celor care nu au fost prezenŃi
la întâlnire, precum şi celor care au fost prezenŃi, dar nu au fost
atenŃi sau trebuie să li se reamintească ceea ce s-a petrecut,
precum şi celor care vor avea nevoie de ele pe viitor sau celor
care doresc să cunoască activitatea grupului.
Procesele verbale se folosesc pentru a se şti:
■ ce decizii s-au luat;
■ de ce s-au luat deciziile respective;
■ ce altceva s-a raportat sau s-a discutat;
■ ce măsuri trebuie să ia cel care le citeşte si când;

179
■ ce măsuri trebuie să ia ceilalŃi şi când.
Secretarul care întocmeşte procesele verbale trebuie să
înregistreze informaŃiile, principalele puncte de discuŃie şi toate
deciziile, cu precizie şi cu claritate, astfel încât totul să poată fi
localizat şi înŃeles în viitor.
Secretarul care întocmeşte procesele verbale trebuie să
cunoască scopurile grupului, cine sunt membrii, cine preia
procesele verbale şi cum le foloseşte. Discutarea agendei cu
preşedintele de şedinŃă sau cu altă persoană-cheie înainte de
întâlnire uşurează mult sarcina secretarului care întocmeşte
procesele verbale.
ConŃinutul procesului verbal.
Procesele verbale trebuie să includă:
■ numele organizaŃiei;
■ descriere a întâlnirii (de exemplu: a Consiliului
Director, a personalului, a grupului de lucru pentru
egalitatea şanselor);
■ data (inclusiv anul) la care are loc întâlnirea;
■ locul de desfăşurare a întâlnirii (şi dacă s-a Ńinut pentru
că aşa prevede legea sau statutul organizaŃiei);
■ membrii prezenŃi;
■ alŃi participanŃi şi calitatea în care sunt prezenŃi (de
exemplu: personal, observatori, invitaŃi);
■ cine a prezidat şi cine a întocmit procesul verbal;
■ mesajele de scuze din partea celor absenŃi;
■ corecturi, dacă există, la procesul verbal al întâlnirii
precedente şi dacă acesta (corectat, dacă este cazul) a
fost acceptat si semnat;
■ chestiuni Ńinând de procesele verbale anterioare care nu
au fost clarificate altundeva;
■ minute pentru fiecare problemă sau temă discutate în
cadrul întâlnirii;

180
■ data, ora şi locul următoarei întâlniri, cine va prezida şi
cine va face procesul verbal, dacă aceste sarcini sunt
atribuite prin rotaŃie.
Minuta este o consemnare a ceea ce s-a discutat şi s-a
decis la întâlnire asupra unei anumite teme. Aceasta trebuie să
includă:
■ orice decizie la care s-a ajuns în cadrul întâlnirii
(inclusiv decizia de a nu se lua o decizie);
■ măsuri necesare implementării deciziei;
■ cine va lua acele măsuri;
■ orice termen sau limită de timp până la care măsurile
respective trebuie duse la îndeplinire.
Dacă întâlnirea este una formală (de exemplu, o Adunare
Generală anuală) sau dacă e vorba de o decizie cu forŃă juridică,
minuta trebuie să includă:
■ textul integral al oricăror moŃiuni şi amendamente;
■ numele iniŃiatorului şi al susŃinătorului fiecărei
moŃiuni;
■ rezultatul votului, aşa cum a fost anunŃat de către
persoana care a prezidat întâlnirea.
Cel care întocmeşte minuta trebuie să decidă pentru fiecare
punct:
■ ce cantitate de informaŃii documentare trebuie să
includă;
■ în ce proporŃii va fi consemnată discuŃia;
■ dacă se va consemna în detaliu sau poate fi rezumată;
■ dacă vor fi nominalizate persoanele care au prezentat
comentarii.
Nu există o regulă care să specifice cât de mult sau cât de
puŃin trebuie să includă procesele verbale. Decizia se ia în
funcŃie de persoanele care le folosesc, ce trebuie aflat din ele, ce
se ştie deja. Orice organizaŃie ar trebui totuşi să aibă procese
verbale consistente.

181
Cel mai bun mijloc de a decide cât de mult trebuie să
conŃină un proces verbal este ca acela care îl întocmeşte să se
întrebe: „Dacă nu aş fi fost prezent la întâlnire, ce ar trebui să
ştiu şi ce aş dori să ştiu?" De obicei, nu este necesar să se
consemneze orice informaŃie prezentată în cadrul întâlnirii sau
orice aspect al discuŃiei. Dar numai cel care întocmeşte procesul
verbal poate decide acest lucru. Dacă are îndoieli, acesta se va
consulta cu persoana care prezidează. Important este să se
consemneze deciziile, factorii majori care generează o decizie şi
ceea ce trebuie făcut.
Dacă agenda a fost însoŃită de un raport sau acesta va fi
ataşat la procesul verbal, acest lucru trebuie menŃionat în
procesul verbal şi prezentat pe scurt. Este important ca toată
lumea, inclusiv cei care nu au fost prezenŃi la întâlnire, să
primească raportul.
În cazul discuŃiilor complexe, este bine ca procesul verbal
să consemneze formula:
„Printre problemele discutate se numără...”, urmată de o
prezentare pe scurt a acestora. Dacă anumite probleme se află pe
agendă pentru consultare, procesul verbal trebuie să includă un
rezumat al ideilor vehiculate şi să indice dar care dintre acestea
vor fi puse în aplicare.
Fiecare minută trebuie să fie de sine stătătoare. Ea trebuie
să înregistreze explicit fiecare decizie („S-a convenit să...” sau
„S-a decis să...”) şi fiecare măsură convenită în vederea aplicării
deciziei.
Procesele verbale trebuie să fie imparŃiale si să cuprindă
fapte. Ele nu trebuie să includă judecăŃi sau observaŃii asupra
comportamentului participanŃilor.
Nu trebuie folosite iniŃiale, prenume sau jargon decât dacă
este cert că toŃi cei care vor folosi procesul verbal le vor
înŃelege.

182
Dacă situaŃia s-a schimbat după întâlnire, procesul verbal
trebuie totuşi să reflecte ceea ce s-a întâmplat, de fapt în timpul
întâlnirii. Se poate adăuga o notă între paranteze pătrate, în
dreptul punctului respectiv, pentru a indica ce s-a întâmplat între
timp.
Un raport este o consemnare mai puŃin formală care
vizează problemele importante pentru cei cărora le este destinat.
Un raport poate, în anumite condiŃii, să cuprindă opiniile celui
care îl redactează asupra celor întâmplate, precum şi comentarii
asupra comportamentului şi poziŃiei participanŃilor.
DistincŃia între minute separate: Dacă grupul sau
organizaŃia au o agendă consistentă, este uşor de creat un format
pentru procesele verbale folosind diversele probleme de pe
agendă ca titluri ale diferitelor minute.
Astfel, ele pot fi uşor regăsite dacă este nevoie să fie
revizuite sau rediscutate la întâlnirea următoare.
Numerotarea proceselor verbale este utilă pentru a se putea
face trimitere la ele, dar sistemul nu trebuie să fie greoi,
devenind, mai degrabă, un impediment decât o facilitate. Există
câteva sisteme simple:
■ folosirea unui sistem de numerotare standardizat pentru
agendă şi pentru minute şi utilizarea aceloraşi numere
întotdeauna, chiar dacă nu se înregistrează nimic la un
anumit punct (de exemplu, punctul 5 se referă
întotdeauna la raportul financiar, punctul 6 la finanŃare
si colectare de fonduri);
■ numerotarea începând cu 1 pentru fiecare întâlnire;
■ numerotarea începând cu 1 pentru fiecare întâlnire, dar
cu adăugarea unui prefix pentru fiecare (de exemplu,
pentru a treia întâlnire din anul 1998, fiecare minută va
avea prefixul 98.3);
■ numerotarea începând cu 1 pentru fiecare an;

183
■ numerotarea începând cu 1 pentru fiecare an, dar cu
adăugarea unui prefix pentru anul respectiv (astfel că
toate procesele verbale din 1998 vor avea prefixul 98).
Indiferent dacă este folosit un sistem de numerotare sau
nu, fiecare proces verbal trebuie să poată fi clar identificat
printr-un titlu scurt, subliniat, scris cu majuscule. Minutele vor fi
clar separate printr-un rând liber.
Dacă procesele verbale urmează a fi transcrise sau culese
ulterior, cel care va face acest lucru trebuie să ia notiŃe în timpul
întâlnirii. Dacă procesele verbale se includ direct într-un registru
pentru procese verbale, fără a fi redactate ulterior, cel care le
scrie trebuie să fie foarte ordonat în acest stadiu şi mult mai
atent la formatul prezentării.
Când se fac însemnări sau se întocmesc minute în timpul
întâlnirii, este important ca participanŃii să înŃeleagă ce se
discută şi să se concentreze asupra aspectelor principale ale
discuŃiei. O persoană care întocmeşte procesul verbal şi nu
înŃelege ce se discută, nu a auzit bine ceva sau nu îi este clar ce
anume s-a decis trebuie să întrebe. Dacă cel care întocmeşte
procesul verbal nu ştie, probabil că nici alŃii nu ştiu.
Pentru orice decizie, cei interesaŃi trebuie să se asigure că
însemnările includ tot ceea s-a convenit, ce măsuri vor fi luate,
cine le va îndeplini, dacă există un termen si dacă vor fi
evaluate. Dacă cel care întocmeşte procesul verbal este nesigur,
el trebuie să solicite preşedintelui de şedinŃă să facă un rezumat
sau să citească însemnările cu voce tare pentru a i se confirma,
de către cei prezenŃi, exactitatea datelor.
Când se fac însemnări sau se întocmesc minute în timpul
întâlnirii, e bine să se folosească titluri şi subtitluri pentru fiecare
punct. Se vor lăsa câteva rânduri între minute pentru a putea
face adăugiri şi pentru a uşura redactarea finală a procesului
verbal.

184
O idee bună ar fi păstrarea unei coloane libere în stânga
paginii pentru a marca aspectele mai importante şi pentru a nota
iniŃialele sau numele persoanei care prezintă acel aspect.
Stenografia sau abrevierile pot fi de ajutor, însă
însemnările trebuie să fie cuprinzătoare şi fără ambiguităŃi.
Procesele verbale propriu-zise nu trebuie să conŃină cuvinte
stenografiate sau prescurtări.
Însemnările sau procesele verbale scrise de mână trebuie
să fie, de asemenea, cât mai lizibile.
Se mai poate folosi şi un reportofon, dar nu pentru a
înlocui complet însemnările. Reportofonul înregistrează şi
zgomotul de trafic sau de fond şi poate să nu înregistreze vocile
persoanelor care vorbesc mai încet sau care se află în celălalt
colŃ al sălii. De altfel, este destul de plictisitor să se asculte a
doua oară ce s-a discutat la întâlnire!
Minutele simple Pentru întâlnirile personalului sau ale
altor grupuri în care membrii se văd în mod regulat, dar au
nevoie de o evidenŃă a ceea ce s-a convenit la întâlnire, se poate
folosi un format simplu cu coloane intitulate: „Tema”, „Puncte
principale”, „Decizie”, „Cine” şi „Când”. Coloanele pot fi
completate în timpul întâlnirii.
Elemente confidenŃiale.
Dacă o problemă este considerată confidenŃială, cel care
prezidează întâlnirea trebuie să menŃioneze clar acest lucru şi să-
i indice celui care întocmeşte procesul verbal ce anume trebuie
să facă. În unele cazuri, preşedintele de şedinŃă păstrează
însemnările referitoare la punctele confidenŃiale; în altele, cel
care redactează procesul verbal consemnează problema
respectivă, dar înmânează versiunea finală doar celui care a
prezidat întâlnirea sau preşedintelui şi nu o include în procesul
verbal care va fi distribuit.
Chiar dacă un punct anume de pe agendă este confidenŃial,
trebuie să se facă însemnări sau minute. După întâlnire, acestea

185
vor fi păstrate într-un loc adecvat. Preşedintele de şedinŃă
trebuie să indice unde sunt păstrate şi cine va avea acces la ele.
Problemele considerate confidenŃiale pot include, de
exemplu, detalii cu privire la îmbolnăvirea unui membru al
personalului sau situaŃia generală a personalului, la întârzierile
în plata chiriei ale unui beneficiar sau alte dificultăŃi ale unui
client sau beneficiar, ori detalii ale unor negocieri în curs. Cel
care prezidează întâlnirea trebuie să se asigure că toŃi cei
prezenŃi la întâlnire sunt conştienŃi de faptul că problema
respectivă este confidenŃială şi de tot ceea ce decurge din
aceasta.
Imediat după întâlnire, cel care întocmeşte procesul verbal
trebuie să-şi revadă însemnările pentru a identifica punctele cele
mai importante care trebuie incluse în procesul verbal.
E bine să se acorde timp suficient pentru redactarea
proceselor verbale. Cele sumare pot răpi jumătate din timpul
întâlnirii, iar cele detaliate pot lua la fel de mult timp ca
întâlnirea în sine. Relatarea cuvânt cu cuvânt consumă cel puŃin
de două sau de trei ori mai mult timp decât întâlnirea, dacă se
lucrează după însemnări sau stenograme, şi de trei sau patru ori
mai mult dacă se lucrează după casete audio.
Procesele verbale trebuie redactate imediat după întâlnire.
Însemnările trebuie păstrate până ce procesul verbal a fost
aprobat la întâlnirea următoare, în caz că există nelămuriri.
Dacă însemnările nu sunt clare, cel care face procesul
verbal trebuie să scrie ceea ce crede că s-a întâmplat, apoi să
solicite opinia persoanei care a prezidat întâlnirea. Dacă ambii
sunt de acord, atunci informaŃia este exactă. Dacă nu sunt de
acord, atunci vor fi consultate cel puŃin încă două persoane.
Dacă dezacordul continuă atunci procesul verbal trebuie să
reflecte punctul de vedere al celui care a prezidat întâlnirea.
Procesele verbale sunt mai uşor de folosit dacă se specifică
cine urmează să ia măsuri:

186
■ numele persoanei care urmează să ia măsuri se va
sublinia în procesul verbal;
■ sau se va menŃiona într-o coloană separată;
■ sau se va păstra un paragraf distinct pentru „măsuri”
(se va evidenŃia în orice fel - prin alineat, prin litere
distincte) la sfârşitul fiecărui punct, care să menŃioneze
ce este de făcut şi cine o face;
■ sau se va plasa o secŃiune distinctă pentru „măsuri” la
sfârşitul procesului verbal care să le cuprindă pe toate,
precum şi numele celor care le vor duce la îndeplinire.
Aceasta prezintă avantajul că poate fi consultată
separat de procesul verbal.
Se vor numerota paginile. De asemenea, o idee bună ar fi
să se pună data întâlnirii în partea de sus a fiecărei pagini, în caz
că se răvăşesc foile.
Ar mai fi bine să se includă, la sfârşitul procesului verbal,
o listă cu toate documentele şi rapoartele distribuite înainte de
întâlnire. Acest lucru îi ajută pe participanŃi să păstreze
documentele împreună cu procesul verbal şi le permite să
solicite orice document care le lipseşte.
Procesele verbale trebuie să indice întotdeauna de către
cine au fost întocmite (numele sau iniŃialele trecute la sfârşit, ori
indicate în lista participanŃilor, la începutul procesului verbal).
Acest lucru este util atunci când, ulterior, se nasc întrebări cu
privire la o anumită problemă sau dacă scrisul este ilizibil.
Distribuirea şi folosirea proceselor verbale Înainte de a
distribui procesele verbale, acestea trebuie să fie discutate cu
persoana care a prezidat întâlnirea. După aceea, procesele
verbale se distribuie cât se poate de repede. Acest lucru îi va
ajuta pe cei care nu au fost prezenŃi la întâlnire să fie informaŃi
despre ceea ce s-a petrecut şi reaminteşte oamenilor ce au de
făcut.

187
Documentele care au fost distribuite la întâlnire trebuie
trimise şi celor care nu au fost prezenŃi.
Persoana care elaborează agenda pentru următoarea
întâlnire trebuie să folosească procesele verbale ca punct de
pornire. Problemele care necesită evaluări sau trebuie repuse în
discuŃie trebuie să aibă locul lor în agendă, într-o secŃiune
distinctă. Nu este bine ca acestea să fie incluse în secŃiunea
rezervată altor probleme doar pentru că au fost discutate şi la
întâlnirea precedentă.
Contrasemnarea proceselor verbale
La întâlnirea următoare, participanŃii la întâlnirea
precedentă trebuie să decidă dacă procesele verbale reflectă cu
acurateŃe ceea ce s-a discutat şi s-a decis. Doar problemele
factuale pot fi modificate – nu se pune problema redeschiderii
discuŃiilor. Orice corecturi se adaugă pe copia oficială a
procesului verbal, cea care urmează a fi semnată si arhivată.
Modificările trebuie, de asemenea, menŃionate în procesul verbal
al întâlnirii curente.
După ce s-a convenit asupra modificării procesului verbal,
cel care prezidează întâlnirea curentă le certifică prin semnătură.
Nu este nevoie ca acesta să fi participat la întâlnirea precedentă;
el doar semnează în numele celor care au fost prezenŃi acolo.
Procesele verbale semnate trebuie păstrate într-un dosar
special. Ele constituie o evidenŃă legală a deciziilor organizaŃiei
şi trebuie tratate aidoma oricăror alte documente juridice.
Accesul la procesele verbale
ToŃi membrii unui grup au dreptul de a consulta procesele
verbale ale întâlnirilor acestuia; toŃi membrii subcomitetului
financiar, de pildă au dreptul de a consulta procesele verbale ale
întâlnirilor subcomitetului şi toŃi membrii organizaŃiei au dreptul
de a consulta procesele verbale ale Adunărilor Generale anuale
si ale altor întâlniri de interes general.

188
Adunările Generale sau întâlnirile Consiliului Director ar
putea decide ca orice membru să aibă dreptul de a consulta orice
proces verbal al unei întâlniri din organizaŃie, dar trebuie să
stabilească reguli stricte cu privire la posibilul acces la acestea al
unor persoane din afara organizaŃiei. Este bine ca membrilor să
li se permită accesul la orice proces verbal, dar acest drept
trebuie limitat în cazul unor documente referitoare la anumiŃi
angajaŃi sau beneficiari ori al unor documente confidenŃiale.

4.3. Managementul timpului


Deşi zicala “Time is money” este larg cunoscută şi
recunoscută ca adevărată în toate mediile manageriale, timpul
este una din resursele manageriale cele mai preŃioase si
neglijate. A folosi eficient timpul este o preocupare de bază a
managerilor de succes pentru că timpul lor de muncă aparŃine
organizaŃiei iar organizarea lui eficientă înseamnă un bun mers
al lucrurilor în organizaŃie. Problemele care apar în organizaŃie
nu Ńin cont de disponibilitatea sau indisponibilitatea de timp a
managerului astfel că, dacă managerul vrea să se preocupe de
rezolvarea tuturor problemelor, ar trebui să fie tot timpul în
priză, tot timpul gata să intervină. Ori aşa ceva nu este posibil.
Managerul are propriile sale limite ca om şi nu este normal,
sănătos sau benefic pentru el şi familia lui să stea tot timpul la
serviciu.
În concluzie managerul eficient presupune să ştie exact ce
trebuie făcut şi să asigure condiŃiile pentru ca organizaŃia ca
întreg, precum şi fiecare angajat în parte, să fie în stare să o facă.
Aceasta necesită un management foarte atent al timpului, atât al
său cât şi al celorlalŃi angajaŃi.
Cei care lucrează în domeniul asociativ sunt deseori
complet nerealişti când stabilesc ce anume poate fi realizat. Ei

189
stabilesc obiective nerealiste, sarcinile se acumulează, stabilirea
priorităŃilor devine imposibilă. De multe ori se ajunge la discuŃii
în contradictoriu, se pierde o mulŃime de timp cu discuŃii şi
conflicte. De aceea, managementul stresului şi managementul
timpului sunt, deseori, înrudite.
În abordarea managementului timpului pornim de la trei
consideraŃii importante:
■ Timpul este finit. Nu se poate produce sau cumpăra
timp suplimentar, dar oamenii pot învăŃa cum să
valorifice la maximum timpul pe care îl au la
dispoziŃie.
■ Timpul pierdut sau irosit nu poate fi recuperat. Este
foarte important să realizăm ce înseamnă timp pierdut.
Uneori ceea ce pare timp pierdut (pauza de masă,
pauza pentru o plimbare, privirea pierdută în gol,
urmărirea unui program TV) poate fi, totuşi, un timp
bine folosit, iar ce pare o bună utilizare a timpului
(agitaŃie continuă) este, de cele mai multe ori, pierdere
de vreme.
■ Managerul trebuie să poată spune “nu” solicitărilor
oamenilor sau presiunilor lor, dacă alte probleme sunt
prioritare. În mod normal, managerul poate fi distras
deoarece, făcând parte din organizaŃie, el va fi sensibil
la problemele acesteia, făcând eforturi să amelioreze şi
să menŃină relaŃiile cu alŃi oameni
Indiferent cât de nobilă este cauza unei organizaŃii, sau cât
de necesar este serviciul unei persoane în slujba acesteia, o zi
are numai 24 de ore, iar o săptămână - 168. Din toate aceste ore,
doar un număr limitat trebuie alocat lucrului. Sindicaliştii au
luptat timp de secole pentru drepturile muncitorilor. Exploatarea
de sine sau exploatarea în folosul unei „cauze bune” nu sunt cu
nimic mai presus decât exploatarea de către „patronii
capitalişti”.

190
4.3.1. ConsideraŃii asupra gestiunii timpului managerilor
În cultura de afaceri britanică şi în cea americană, un
manager care lucrează 60 de ore pe săptămână este privit, de
obicei, ca un bun manager. În alte culturi, cum este cea suedeză,
este valabil contrariul: managerii deficitari sunt cei care nu
organizează şi nu planifică eficient nici propria activitate, nici
activitatea organizaŃiei, care stau la birou noapte după noapte,
înconjuraŃi de interminabile grămezi de hârtie.
Dacă, din perspectivă culturală, „un bun manager” este
definit ca unul care este mereu pe fugă, are teancuri înalte de
hârtii pe masă şi lucrează câte 12 ore pe zi, un manager are
puŃine motive care să îl motiveze să încetinească ritmul, să facă
ordine şi să se ducă acasă la o oră rezonabilă. Unii oameni pot
face faŃă cerinŃelor acestui sistem, dar acest tip de presiune are
implicaŃii la nivelul egalităŃii şanselor pentru oameni cu aspiraŃii
culturale diferite sau pentru oameni ale căror responsabilităŃi
familiale nu le permit să investească atât de mult timp în muncă.
Un manager care lucrează în mod sistematic până târziu îi poate
face să se simtă prost pe ceilalŃi membri ai personalului, care
pleacă acasă la ore rezonabile. Această situaŃie poate genera
resentimente şi conduce la un „ciclu al stresului” în organizaŃie.
Relativ distinct de definiŃiile din perspectivă culturală, unii
oameni sunt dependenŃi de muncă şi au nevoie să fie mereu
ocupaŃi şi sub tensiune. Faptul că au atât de multe de făcut şi că
sunt atât de solicitaŃi îi face să se simtă importanŃi.
La cealaltă extremă sunt managerii care nu văd de ce ar
trebui să se agite. Ei consideră că dacă treaba se face, e bun
făcută. Dacă nu, şi mâine e o zi. Cu această atitudine, colegii îşi
pierd motivarea şi dispare sentimentul de competiŃie necesar
unei prestaŃii cât mai bune.
Adevărul este undeva la mijloc între aceste extreme: mereu
în priză şi mereu dedicat unei activităŃi, fără a minimaliza sau
exagera importanŃa ideii că sarcinile trebuie îndeplinite la timp.

191
4.3.2. Faze ale organizării timpului
Etapele importante într-un bun management al timpului
sunt:
■ să vrei să foloseşti timpul mai eficient;
■ să clarifici ce anume trebuie făcut şi care sunt
nivelurile de prioritate corespunzătoare;
■ să planifici ce trebuie făcut;
■ să organizezi ce trebuie făcut;
■ să faci efectiv;
■ să monitorizezi ce s-a făcut şi să revizuieşti planurile în
conformitate.
Cu toate că oamenii se plâng că nu au suficient timp, de
obicei, ei au prea puŃină dorinŃă sau motivare pentru a schimba
situaŃia. Organizarea eficientă a timpului poate presupune
regândirea întregii atitudini faŃă de muncă şi faŃă de ceasul de pe
perete.

4.3.3. Mediul de muncă şi managementul timpului


Mediul fizic înconjurător poate contribui semnificativ la o
mai bună folosire a timpului. Într-un mediu de muncă este utilă
existenŃa a următoarelor obiecte sau spaŃii:
■ un panou care arată unde sunt oamenii si când vor fi
abordabili;
■ un loc pentru fiecare lucru şi fiecare lucru la locul său;
■ dulapuri, sertare, fişiere, cutii, rafturi, suporturi de
reviste - etichetate;
■ tot ceea ce este necesar îndeplinirii unei anume sarcini
să stea în acelaşi loc;
■ birouri ordonate, cu hârtiile sortate şi aranjate logic;
■ obiectele care sunt folosite regulat să fie păstrate
undeva de unde sunt uşor de luat, iar cele care sunt
utilizate rar - păstrate undeva unde nu încurcă;

192
■ gunoiul nu trebuie lăsat să se adune;
■ birourile astfel aranjate, încât să nu stea în drumul către
copiator, către aparatul de făcut ceai, către baie sau alte
locuri unde oamenii se duc sau în care se întâlnesc cu
regularitate;
■ crearea unei camere sau a unui colŃ liniştit, unde se
poate lucra sau discuta netulburat;
■ folosirea fişierelor, rafturilor sau panourilor pentru
separarea spaŃiilor în birouri;
■ folosirea semnelor „Nu deranjaŃi”.
Ideea de bază pentru aceste reguli nu se referă la crearea
unui mediu instituŃional, ci la reducerea timpului pierdut prin
întreruperi inutile şi prin nesfârşite căutări de obiecte „pierdute”.

4.3.4. Stabilirea priorităŃilor


Un bun management al timpului depinde de claritatea
asupra priorităŃilor organizaŃiei, ale echipei, proiectului, ale
fiecărei persoane. Dacă organizaŃia sau echipa nu planifică
eficient, este practic imposibil ca persoanele să îşi poată
organiza bine propriul timp.
Punctul de plecare în stabilirea priorităŃilor în cadrul
activităŃii unei persoane îl constituie întrebările:
■ Ce încercăm noi, ca organizaŃie, să realizăm?
■ Ce încercăm noi, ca echipă, să realizăm?
■ Cum se potriveşte activitatea mea cu ceea ce fac
organizaŃia şi echipa?
■ Cum se potriveşte această sarcină sau solicitare
specifică?
În raport cu activitatea mea curentă sau cu activitatea
organizaŃiei sau echipei, această sarcină sau solicitare este
esenŃială, importantă sau neimportantă?

193
În raport cu momentul când trebuie să fie finalizată,
această sarcină este urgentă (trebuie să o fac neapărat acum),
inevitabilă (cineva solicită atenŃie acum, dar nu într-o problemă
urgentă), necesară (trebuie să o fac acum, pentru a fi în pas cu
lucrul şi pentru a evita rămânerea în urmă, dar poate aştepta dacă
e nevoie) sau relativ nepresantă?
Fiecare persoană va aprecia sarcina ca fiind: foarte
satisfăcătoare, oarecum satisfăcătoare sau total nesuferită?
Ordinea priorităŃilor trebuie să fie:
1. esenŃial şi urgent;
2. important şi urgent;
3. esenŃial şi inevitabil;
4. important şi inevitabil;
5. esenŃial şi necesar;
6. important şi necesar;
7. esenŃial şi nepresant;
8. important şi nepresant;
9. neimportant.
Dacă oamenii se ocupă în mod constant cu categoriile 1 şi
2, atunci priorităŃile organizaŃionale trebuie reexaminate.
Aceasta înseamnă că se cere prea mult de la fiecare.
Cei care se ocupă în mod constant cu categoriile 3 şi 4 (sau
chiar cu lucruri neimportante, dar inevitabile) sunt, probabil,
prea îndatoritori. Trebuie să înveŃe să spună „nu” cererilor care
pot aştepta.
Oamenii care se ocupă în principal cu categoriile 5 şi 6 pot
să îşi Ńină activitatea sub control, îndeplinindu-şi sarcinile
înainte ca acestea să devină urgente şi pot tine pasul cu
activităŃile de rutină. În orice caz, ei trebuie să fie siguri că nu
evită sarcini sau cereri mai presante, de care ar fi trebuit să se
ocupe în primul rând.
Cei care se ocupă în mod constant cu categoriile 7 şi 9 trag
de timp, amânând abordarea activităŃilor prioritare, fie pentru că

194
nu-şi dau seama de ordinea priorităŃilor, fie pentru că le place să
se ocupe de problemele cu grad înalt de prioritate în ultimul
moment, sub tensiune.
Dacă este plăcută, oricare sarcină din categoriile 3-9 poate
avansa cu o treaptă în ordinea priorităŃilor. Din păcate, însă, una
neplăcută nu poate coborî în rang. În realitate, activităŃile nu se
potrivesc exact în aceste categorii restrânse. O tactică utilă este
luarea în considerare a sarcinilor în funcŃie de importanta
relativă faŃă de activitatea generală, urgentă şi satisfacŃie
personală.

CÂT DE MULT TIMP VA LUA?


Majoritatea persoanelor subestimează flagrant timpul
necesar oricărei sarcini. Un bun management al timpului
presupune să ai în vedere:
■ câte ore se lucrează în fiecare săptămână (ceea ce nu
înseamnă în mod necesar câte ore se află la lucru
oamenii, dacă majoritatea timpului se pierde cu
conversaŃiile sau dacă se cheltuieşte timp lucrând acasă
sau în tren);
■ durata medie pentru îndeplinirea unei sarcini
individuale;
■ proporŃia de timp cheltuită în zone de lucru mai mult
sau mai puŃin previzibile (vizitarea chiriaşilor,
organizarea şi derularea sesiunilor pentru creşă,
asistarea Consiliului Director, elaborarea şi expedierea
unui buletin trimestrial);
■ proporŃia de timp cheltuită în arii de activitate care sunt
mai curând variabile (în funcŃie de volumul de
documentare solicitat de un caz, în funcŃie de numărul
de solicitări etc.).
ObŃinerea acestui tip de informaŃii poate solicita un
exerciŃiu de monitorizare a timpului pe parcursul unei

195
săptămâni, al unei luni sau chiar al unui trimestru (în funcŃie de
tipul activităŃii). Acest exerciŃiu implică un consum de timp, dar
rezultatele pot fi impresionante. Unele sisteme de monitorizare
cer angajaŃilor să înregistreze ce fac în fiecare interval de 15
minute. Un sistem mai simplu se bazează pe o grilă care
cuprinde categorii de activităŃi, în capul tabelului, şi zilele
săptămânii/ împărŃite pe dimineaŃă, după-amiază şi seară, pe
coloanele laterale. In fiecare dimineaŃă, după-amiază şi seară,
angajatul completează numărul total de ore lucrate în fiecare
segment de timp şi detaliază timpul pe diferitele categorii de
activităŃi. La sfârşitul fiecărei săptămâni, se fac sume pe
categorii, iar angajatul indică dacă aceea a fost o săptămână de
lucru obişnuită.
Cele mai des invocate motive datorită cărora oamenii nu
îşi pot planifica activitatea, se referă la existenŃa a prea multe
solicitări neprevăzute, cum ar fi clienŃii care intră în birou. Chiar
dacă nu este posibil să se prevadă exact cât de mult timp vor
cere aceste solicitări într-o zi, este aproape întotdeauna posibil
să se prevadă, cu suficientă exactitate, cât de mult timp vor lua
pe parcursul unei săptămâni sau luni. Cu această informaŃie, se
poate aloca acestui tip de activitate o durată medie pe zi sau pe
săptămână.

4.3.5. Planificarea în avans


Pentru cei care vor să îşi organizeze timpul cât mai bine,
un element esenŃial îl constituie planificarea, iar aceasta începe
prin a gândi Acesta impune învingerea sentimentul de vinovăŃie
care apare atunci când, în loc „să munceşti”, te gândeşti.
Este esenŃial să existe o agendă bună, cu mult loc, pentru a
nota atât sarcini, cât şi întâlniri. Tot ce este de făcut trebuie
notat, iar sarcinile care pot fi planificate din timp trebuie notate

196
din timp. Ce nu poate fi îndeplinit atunci când era cazul trebuie
reprogramat.
Există tendinŃa de a spune: „Nu putem planifica în avans,
pentru că nu putem şti ce o să se întâmple de Ia o zi la alta”. Dar
chiar şi în organizaŃiile cele mai focalizate asupra beneficiarului
sau clientului este posibil să se planifice mari porŃiuni de
activitate.

PLANIFICARE PE TERMEN LUNG


Paşii necesari în atingerea obiectivelor conturate în planul
de dezvoltare sau în cel strategic trebuie să fie incluşi în planul
de perspectivă. Acesta presupune consultarea oamenilor,
redactarea unor materiale şi rapoarte care trebuie aprobate, ca şi
toate celelalte etape determinate de schimbarea unei activităŃi
sau de introducerea unui element de noutate.

PLANIFICARE CICLICĂ
ŞedinŃele Consiliului de AdministraŃie şi alte întâlniri
regulate trebuie planificate cu câteva luni în avans, iar
persoanele care asigură asistenta trebuie să întreprindă toŃi paşii
pregătitori necesari, prevăzuŃi în planul de perspectivă şi în
agendele lor. Pe lângă ajutorul oferit în managementul timpului,
acest gen de pregătire are şi un bun efect psihologic. Oamenii se
simt bine când evenimentele se întâmplă conform unor cicluri
cunoscute. Această impresie de regularitate poate fi accentuată
prin măsuri care să evite ca oamenii să fie mereu luaŃi prin
surprindere de evenimente care sunt, de fapt, ciclice şi
previzibile.
Verificările lunare sau trimestriale şi rapoartele financiare,
revizia contabilă, rapoartele anuale, Adunările Generale anuale,
rapoartele personalului către Consiliul de AdministraŃie,
activităŃile din vacanŃă, solicitarea de finanŃări, toate acestea

197
sunt previzibile, iar timpul necesar pentru fiecare dintre ele
poate fi planificat şi programat.

O metodă de a planifica evenimentele ciclice este folosirea


unui plan de lucru ciclic. Se împarte o făşie lungă de hârtie în 13
coloane. Pe coloana din stânga se aranjează principalele arii de
activitate periodică (de exemplu, şedinŃe interne - comitete,
Adunări Generale, Adunarea Generală anuală, şedinŃe cu
participanŃi din afară, evenimente regulate, cele legate de aspectul
financiar, acŃiunile de strângere de fonduri, publicaŃiile periodice).
În căsuŃele din primul rând se notează lunile anului calendaristic
sau financiar. Fiecare căsuŃă se completează cu ceea ce ar trebui să
se întâmple în acea lună, în fiecare an.
Dacă Adunarea Generală anuală este în octombrie, de
exemplu, sarcinile periodice ar putea fi:
 iunie: stabilirea vorbitorilor şi rezervarea sălii,
întocmirea proiectului agendei de discuŃii;
 iulie: obŃinerea aprobării agendei de către Consiliu,
efectuarea de presiuni asupra contabilului pentru
raportul financiar final, care va trebui trimis o dată cu
agenda;
 august: anunŃarea şedinŃei, tipărirea agendei şi a
raportului financiar, efectuarea aranjamentelor pentru
aprovizionare şi pentru translatori;
 septembrie: expedierea materialelor/ confirmarea
rezervărilor/ confirmarea aranjamentelor cu vorbitorii.

Planurile de lucru periodice ajută ca sarcinile care sunt


întru totul previzibile să nu se transforme într-o criză cauzată de
faptul că nimeni nu s-a gândit la ele până în ultimul moment.
Planul de lucru ciclic trebuie folosit în corelare cu planul
în avans.

ACTIVITĂłI DE BIROU
Alte sarcini apar zilnic sau săptămânal. O modalitate de a
le planifica este aceea de a aloca, pentru fiecare zi, un bloc fix
de timp pentru activităŃi de birou (poştă şi telefoane) şi un bloc

198
mai mare, în fiecare săptămână, pentru corespondenŃă/ arhivare
şi pregătirea întâlnirilor. Acest bloc/ o dată constituit şi adoptat,
trebuie respectat cu stricteŃe. Trebuie să fie inclus în agenda
angajatului şi trebuie să fie tratat în acelaşi regim cu şedinŃele
sau cu alte întâlniri fixate.
Dacă un bloc programat trebuie anulat, va fi nevoie să-1
reprogramaŃi. Dacă nu poate fi reprogramat, este un semn că
angajatul, echipa si/sau organizaŃia ca întreg trebuie să îşi
reconsidere angajamentele şi priorităŃile. Timp suplimentar nu
poate fi inventat pentru că, pur şi simplu, nu e de unde.

SARCINI OCAZIONALE
BineînŃeles, planul în avans trebuie să includă şi şedinŃele/
întâlnirile sau sarcinile ocazionale, alături de pregătirea şi/sau
activităŃile de continuare pe care acestea le presupun.

PLANIFICAREA SĂPTĂMÂNALĂ ŞI PLANIFICAREA ZILNICĂ


Un plan de perspectivă acoperă o perioadă oricât de mare,
de la o lună/ la un an sau chiar mai mult. Planurile de lucru şi
listele de sarcini acoperă perioade mai scurte, cu o întindere
variind de la o zi la o lună.

PLANUL DE LUCRU
Unul din tipurile de planuri de lucru se bazează pe un
calendar cu blocuri de timp: jumătăŃi de oră, ore sau jumătăŃi de
zile, în funcŃie de tipul de sarcină. Un tabel de bază, acoperind o
zi, o săptămână, două săptămâni sau o lună, poate fi desenat pe
hârtie A4 sau A3 şi, apoi, fotocopiat pentru a deveni plan de
lucru. De asemenea, se pot folosi calendare-armonică şi carioca.
Planurile de lucru mai pot fi făcute şi pe calculator. În felul
acesta, e mult mai uşor să ştergi sarcinile pe măsură ce sunt
îndeplinite şi să le adaugi pe cele noi.

199
ŞedinŃele, alte evenimente care reclamă participarea şi alte
angajamente (de exemplu, sarcinile de a primi vizitatorii), ca şi
blocurile de timp rezervate activităŃilor de birou şi pauzelor de
masă, trebuie înscrise în căsuŃe.
Ce rămâne necompletat în planul de lucru va fi destinat
sarcinilor specifice: celor periodice, celor ocazionale, dar care
pot fi planificate în avans (cum ar fi pregătirea unui discurs sau
a unei întâlniri), şi celor imediate.
O indicaŃie generală ar fi că pentru fiecare sarcină trebuie
alocat cu 20% mai mult timp decât ar fi necesar. Aceasta, din
trei motive:
1. până când oamenii capătă experienŃă în managementul
timpului, ei tind să subestimeze, uneori chiar foarte
puternic, timpul solicitat de oricare sarcină;
2. chiar şi cei mai ocupaŃi şi mai muncitori oameni au
nevoie de timp să meargă la toaletă, să facă conversaŃie
sau să-şi pregătească un ceai;
3. va suna telefonul, cineva va solicita să îi fie acordată
atenŃie, în mod sigur se va întâmpla ceva care va
împiedica îndeplinirea sarcinii în timpul alocat.
Dacă o activitate presupune, într-o măsură considerabilă,
să se reacŃioneze la nevoile şi solicitările oamenilor, atunci
trebuie să se aloce un important procent de timp pentru aceasta.
Nu are nici un rost să ocupi 80% din timpul planului de lucru cu
sarcini specifice, dacă 30% din timpul lucrătorului este, oricum,
ocupat cu rezolvarea unor solicitări „neprevăzute”.
Sarcinile din planul de perspectivă şi din planul ciclic
trebuie incluse în planul de lucru, fie în cadrul timpului alocat
activităŃilor de birou, fie într-un bloc aparte (nu trebuie neglijată
marja de 20%). Acest pas este important pentru a fi sigur că
sarcinile vor fi îndeplinite, fără ca ele să cadă prea des în josul
listei.

200
LISTA DE SARCINI
O listă de sarcini reprezintă o suită amănunŃită de sarcini
specifice, foarte detaliate, în vederea îndeplinirii obiectivelor din
planul de lucru. Pentru a alcătui o astfel de listă, trebuie:
■ enumerarea sarcinilor care trebuie îndeplinite într-un
interval (de obicei, o zi sau o săptămână);
■ clasificarea lor pe tipuri (de exemplu, toate telefoanele,
toate sarcinile care implică ieşiri din birou, toată
corespondenŃa);
■ stabilirea priorităŃilor pentru fiecare categorie (vezi mai
sus);
■ trecerea lor pe listă, în ordinea priorităŃilor.
Pe măsură ce sunt îndeplinite, sarcinile trebuie şterse de pe
listă şi trebuie adăugate altele noi, astfel încât lista să fie mereu
la zi, priorităŃile putând fi, astfel, corect evaluate. Lista trebuie
revăzută şi corectată regulat, pe măsură ce sarcinile „necesare”
avansează în categoria „urgente”.
Planurile de lucru şi listele de sarcini permit corelarea a
două aspecte practice (cantitatea de muncă ce trebuie efectuată
si cantitatea de timp disponibil). Dacă intervin solicitări sau
întâmplări neprevăzute, aceste instrumente ajută angajaŃii să ia
decizii realiste cu privire la sarcinile care trebuie îndeplinite
urgent şi la cele care pot fi amânate.
Chiar dacă pot ajuta lucrătorii să îşi folosească timpul în
cel mai eficient mod posibil, planurile de lucru şi listele de
sarcini nu pot crea timp suplimentar. Dacă în planul de lucru şi
în liste nu există suficient spaŃiu nici pentru angajamentele şi
sarcinile cu prioritatea cea mai mare, atunci nu există decât trei
posibilităŃi imediate:
■ delegarea unor sarcini altei persoane care are timp să le
facă;
■ reevaluarea priorităŃilor şi transferarea unor sarcini în
categorii de prioritate inferioară;

201
■ cheltuirea unui volum mai redus de timp pentru
sarcinile care trebuie îndeplinite. Aceasta înseamnă
acceptarea unui standard de execuŃie mai coborât decât
în mod normal.
Dacă există dubiu cu privire la sarcina care trebuie
retrogradată de la statutul de prioritate, trebuie să se pună
întrebarea: „Care este cel mai rău lucru care se poate întâmpla
dacă nu îndeplinesc această sarcină astăzi?”. Aceasta face ca,
uneori, să fie mai uşor de identificat priorităŃile majore.
A lucra câteva ore peste program pentru o săptămână sau
două este o altă soluŃie, în condiŃiile în care este posibilă luarea
de timp liber mai târziu, în compensaŃie. Dar a lucra peste
program, săptămână de săptămână, nu constituie o manieră
adecvată de management al timpului. Dacă oamenii lucrează
sistematic peste program şi nu se simt în stare să îşi ia timp liber
în compensaŃie, înseamnă că organizaŃia nu este realistă în ceea
ce priveşte obiectivele şi resursele, iar angajaŃii sunt în pragul
epuizării. Echipa sau organizaŃia vor fi obligate să îşi reevalueze
priorităŃile generale.

4.3.5. DeterminanŃi ai folosirii eficiente a timpului zilnic


de muncă
Managementul timpului înseamnă urmărirea planului de
lucru şi a listei de sarcini. Dacă altceva trebuie făcut în loc,
noua sarcină trebuie să aibă prioritate faŃă de cele de pe listă.
Sarcinile trebuie să fie coordonate adecvat, prin
distribuirea lor pe segmente limitate de timp. Se recomandă
managerilor că să nu spună: „Vreau ca raportul anual să fie
redactat săptămâna aceasta”, ci: „Vreau ca secŃiunea referitoare
la instruire să fie gata până la prânz, iar cea despre consultanŃă
să fie redactată până la sfârşitul programului de azi".

202
Înainte de a începe o sarcină, tot ce este necesar pentru
îndeplinirea ei trebuie pus la un loc. EficienŃa sistemelor de
arhivare şi a altor sisteme este foarte importantă pentru un bun
management al timpului. Este de departe mai eficient să pierzi în
fiecare zi câte 10 minute cu arhivarea, decât să pierzi tot atât
timp căutând ceva ce nu a fost încă pus la locul său.
Rutina este, de asemenea, de mare ajutor. Sarcinile
repetitive pot fi împărŃite în etape. Dacă etapele sunt complexe
sau greu de Ńinut minte (de exemplu, toate formularele care
trebuie completate când vine un nou client), atunci trebuie
întocmite liste cu indicaŃii.
Managementul timpului presupune evitarea sau
minimalizarea întreruperilor. Nu e imposibil să închizi uşa, să
le spui oamenilor că nu ai timp de conversaŃie, să scoŃi telefonul
din priză sau să îl pui pe robot. Dacă e important şi urgent să stai
de vorbă cu cineva sau să vorbeşti la telefon (prioritate
superioară faŃă de sarcinile curente), atunci aceste conversaŃii
trebuie să fie scurte. Dacă aceasta nu este posibil, atunci trebuie
refăcut planul de lucru.
Dacă nu există o secretară, managerii trebuie să creeze un
algoritm pentru a se răspunde la telefon sau a se primi
vizitatorii. Fără acest algoritm, toată lumea din încăpere tresare
când sună telefonul şi aşteaptă ca cineva să răspundă, apoi
aşteaptă să afle pentru cine era, astfel încât activitatea tuturor
este deranjată. Cu un algoritm, timpul unei persoane poate fi
compromis pentru o dimineaŃă, în schimb, toŃi ceilalŃi îşi pot
vedea liniştiŃi de treabă.
Înainte de a pleca acasă, fiecare manager îşi va revedea
planul de lucru şi lista de sarcini pentru a doua zi, în funcŃie de
ceea ce s-a îndeplinit sau nu în ziua respectivă.

203
TIMPUL POTRIVIT PENTRU ACTIVITĂłI
ORGANIZAłIONALE

Unii oameni sunt matinali, gata să înceapă lucrul de cum s-


au aşezat la birou. AlŃii nu se trezesc, cu adevărat, decât pe la
jumătatea după-amiezii. Unii sunt complet scoşi din circuit la
şedinŃele de seară, alŃii sunt în vervă. Timpul cel mai potrivit,
când energiile sunt la punctul maxim, trebuie consacrat unor
activităŃi care solicită concentrare şi imaginaŃie. Perioadele cu
energie scăzută trebuie alocate treburilor simple şi de rutină.
Pauzele regulate ajută pe majoritatea oamenilor să îşi
păstreze energia pentru o perioadă mai îndelungată.

PREGĂTIREA PENTRU ACTIVITĂłI


Un management eficient al timpului presupune pregătirea
managerilor pentru şedinŃe, pentru întâlniri sau alte activităŃi.
Acesta înseamnă:
■ să ofere din timp informaŃiile sau materialele de fond,
astfel încât acestea să fi fost parcurse şi integrate, dacă
se aşteaptă ca oamenii să ia o decizie în urma
consultării lor;
■ să parcurgă orice material de informare necesar;
■ să aibă la dispoziŃie materialele corespunzătoare/ cu
punctele importante subliniate;
■ să se gândească dinainte la ideile care trebuie enunŃate
şi să-şi facă notiŃe prealabile.
Multe persoane ocupate consideră că e de ajutor să aibă un
set de dosare cu etichetă pentru fiecare zi a săptămânii. O dată
pe săptămână, pun în dosare toate materialele de care vor avea
nevoie pentru şedinŃele sau întâlnirile din fiecare zi.
AlŃii au un sistem similar pentru toată luna. Dezavantajele
acestor abordări se referă la faptul că poate fi dificil să se
găsească materialele dacă e nevoie de ele înainte şi nu îşi va

204
aminti exact unde sunt sau în ce zi este şedinŃa. Materialele se
rătăcesc, de multe ori din cauza unui astfel de sistem lunar.

TERMINAREA LUCRULUI ÎNCEPUT


Sarcinile trebuie duse la bun sfârşit, chiar dacă aceasta
înseamnă revizuirea planului de lucru. Dacă aceasta nu este
posibil, în mod sistematic, atunci sarcinile trebuie împărŃite în
segmente mai mici şi trebuie alocat timp separat pentru fiecare
dintre ele. Moralul oamenilor creşte atunci când o sarcină se
încheie, fie şi numai o mică parte dintr-o sarcină mai vastă, şi
acel „ceva” poate fi tăiat de pe listă. Dimpotrivă, moralul scade
încontinuu, atunci când o sarcină neterminată se transferă de pe
lista de sarcini a unei zile pe lista din ziua următoare.

CONSIDERAłIE PENTRU TIMPUL CELORLALłI


Uneori oamenii ignoră cu seninătate în ce măsură irosesc
timpul altora. Acest tip de consum de timp este prost pentru
organizaŃie şi îngrozitor pentru moralul oamenilor.
ŞedinŃele trebuie să înceapă la timp. O persoană care
face alte 11 să aştepte cinci minute risipeşte o oră de timp
productiv. O persoană care face alte 11 să aştepte 15 minute
risipeşte o jumătate de zi.
La fel, întâlnirile trebuie să înceapă la timp. Dacă
cineva este în întârziere sau nu poate veni/ trebuie să anunŃe,
pentru a nu risipi inutil timpul.
De asemenea, ascultatul este un element important al
managementului timpului. O mulŃime de timp se risipeşte dacă
nu asculŃi ce spun oamenii, dacă nu încerci să înŃelegi ce se
spune, dacă nu pui întrebări pentru a te clarifica, dacă vorbeşti în
acelaşi timp cu ceilalŃi, dacă întrerupi, te pripeşti să tragi
concluzii, dacă nu laşi oamenii să spună ce au de spus, dacă
respingi ce spun si, în general, dacă eşti nepoliticos. Prin aceasta
se pierde timp în mai multe feluri: ideile trebuie repetate,

205
lucrurile nu sunt clare şi atunci se fac prost, oamenii se simt
desconsideraŃi şi astfel organizaŃia e asaltată de conflict şi stres.
În cele din urmă, este important să nu se perturbe
priorităŃile şi planurile de lucru ale celorlalŃi. Dacă colegii
spun că sunt ocupaŃi, ei trebuie lăsaŃi să îşi vadă de treabă, chiar
dacă priorităŃile lor nu par cele potrivite. Dacă un angajat îşi
stabileşte greşit priorităŃile în mod sistematic, atunci este cazul
unei intervenŃii manageriale.

DELEGAREA
Delegarea înseamnă încredinŃarea responsabilităŃii şi a
autorităŃii unor terŃe persoane, (în mod normal, un manager
încredinŃează responsabilităŃi subordonaŃilor), care devin astfel
răspunzători faŃă de manager pentru îndeplinirea unei sarcini
anume. Pentru îndeplinirea acestei sarcini, managerul este,
oricum, responsabil în faŃa şefilor săi, la fel şi pentru ceea ce fac
subordonaŃii (sau subordonaŃii subordonaŃilor)
Într-o organizaŃie neguvernamentală, delegarea nu
înseamnă ca un angajat să îi spună altuia să îndeplinească o
sarcină pe care primul nu poate sau nu vrea să o facă. Înseamnă
ca un manager să acorde coechipierilor săi dreptul de a lua
decizii despre cum trebuie făcută treaba.
Pentru ca delegarea să fie eficientă, un manager trebuie:
■ să aibă încredere în oameni;
■ să le ofere cunoştinŃele, abilităŃile şi încrederea în sine
necesare pentru îndeplinirea sarcinii;
■ să ajute oamenii;
■ să îi lase să facă propriile greşeli;
■ să îi ajute să înveŃe din greşelile lor;
■ să îi laude şi să le acorde credit pentru ce au făcut.
Procesul de delegare ia timp, dar este o investiŃie mai bună
decât a face totul de unul singur.

206
Oamenii cărora le sunt delegate sarcinile trebuie să ştie
exact care le sunt responsabilităŃile, în faŃa cui răspund şi ce să
facă dacă au nevoie de ajutor.
Cei care deleagă îndeplinirea sarcinilor trebuie să fie
capabili şi dispuşi să ştie clar ce este de făcut, să împărtăşească
informaŃia şi cunoştinŃele şi să se dea la o parte, să îi lase pe
subordonaŃi să se ocupe de la început la sfârşit de realizarea
acelei sarcini. Un bun manager se simte încântat, nu ameninŃat,
când un alt lucrător învaŃă să facă o treabă la fel de bine ca el.

4.4. Aspectele de marketing ale activităŃii organizaŃiei


nonprofit
Într-o societate caracterizată de o economie de schimb
organizaŃiile nonprofit nu pot ignora cerinŃele pieŃei. Ca
organizaŃii private, existenŃa lor este dependentă de consumatori,
clienŃi, beneficiari, de măsura în care vin în întâmpinarea
cerinŃelor, aspiraŃiilor sau dorinŃelor acestora. DependenŃa de
beneficiar trebuie să îşi găsească în mod necesar corespondenŃe
adecvate în centrarea pe client, prin aplicarea unei veritabile
strategii de satisfacere a cerinŃelor clienŃilor. Acest imperativ
este unul de marketing, îndeplinirea cerinŃelor lui fiind uşoară
atunci când managementul organizaŃiei acordă atenŃie
marketingului.
Marketingul organizaŃiilor nonprofit este un domeniu
teoretic asociat marketingului serviciilor. Din perspectivă de
marketing este important să fie definită foarte clar organizaŃia,
apoi beneficiarii cărora organizaŃia li se adresează cu produsele
şi serviciile ei, priviŃi atât sub aspectul nevoilor şi dorinŃelor lor
şi aspiraŃiilor lor cât şi sub aspectul contextului în care
beneficiarii organizaŃiei se încadrează. Pentru a defini
beneficiarii activităŃii organizaŃiei nonprofit se foloseşte

207
noŃiunea de public, detaliată în capitolul 3 al prezentei lucrări.
Pentru a realiza orientarea de marketing a organizaŃiei se cere
cunoaşterea contextului care defineşte categoriile de public
precum şi caracteristicilor lor. În termeni de marketing această
cunoaştere se cuprinde în cunoaşterea mediului de marketing al
organizaŃiei.
În organizaŃiile nonprofit, realizarea unei orientări de
marketing a organizaŃiei implică orientarea eforturilor spre
urmărirea şi îndeplinirea câtorva activităŃi importante:
■ cercetarea pieŃei
■ diferenŃierea pieŃei (segmentarea) în scopul
identificării persoanelor şi grupurilor ce urmează a fi
servite, a celor furnizoare de resurse (finanŃatori) şi a
celor care, prin susŃinerea sau atitudinea lor, pot
contribui la succesul activităŃilor organizaŃiei
(regulatori, autorităŃi);
■ crearea imaginii publice a organizaŃiei
■ dezvoltarea politicilor, programelor şi activităŃilor
desemnate să răspundă necesităŃilor grupurilor-Ńintă.
Vom aborda fiecare din aceste activităŃi.

4.4.1. Cercetarea pieŃei


A cerceta piaŃa înseamnă a colecta şi analiza informaŃii cu
privire la caracteristicile categoriilor de public pe care
organizaŃia intenŃionează să le servească sau cărora le oferă
servicii; modul în care sunt apreciate în comunitate programele,
activităŃile şi serviciile organizaŃiei; dinamica cerinŃelor
potenŃialilor clienŃi, finanŃatori sau altor grupuri importante
pentru activităŃile organizaŃiei; oportunităŃi sau constrângeri
asociate mediului în care funcŃionează organizaŃia.
Se cuvine să amintim aici că organizaŃia nonprofit are, în
general, două zone de „piaŃă” care se circumscriu unor categorii

208
de public definite mai sus. Prima zonă de piaŃă este constituită
din categoriile de public beneficiari direcŃi ai produselor şi
serviciilor organizaŃiei. Uneori, aceşti beneficiari plătesc un preŃ
pentru produsele şi serviciile pe care le cumpără de la
organizaŃie sau de care beneficiază. Atunci când preŃul plătit este
un preŃ « de piaŃă », adică are legătură directă cu valoarea de
piaŃă a bunurilor şi serviciilor oferite de organizaŃie, organizaŃia
nonprofit îşi va îndrepta eforturile de marketing mai ales înspre
aceşti beneficiari.
A doua zonă de piaŃă este cea a finanŃatorilor.
OrganizaŃiile nonprofit trebuie să « cumpere » fondurile acestor
organizaŃii cu proiecte sau activităŃi desfăşurate în beneficiul
acelor categorii de beneficiari pe care şi-a propus prin
documentele constitutive să îi deservească. Putem considera că
finanŃatorii folosesc fondurile pentru a-i ajuta şi susŃine pe aceşti
beneficiari iar organizaŃiile nonprofit pe care le finanŃează sunt
doar un mijloc folosit de finanŃatori pentru a maximiza eficienŃa
cheltuirii banilor. Astfel, piaŃa furnizorilor de resurse trebuie
abordată distinct în strategiile de marketing ale organizaŃiilor
nonprofit.
În general se admite că activitatea de cercetare a pieŃei
urmează să se desfăşoare în câteva etape:
■ definirea obiectivelor cercetării, respectiv stabilirea
precisă a întrebărilor cărora trebuie să li se găsească
răspuns;
■ cercetarea preliminară, al cărui scop este colectarea
tuturor datelor şi informaŃiilor necesare definirii mai
clare a obiectivelor. În această etapă sunt analizate
statisticile referitoare la populaŃia sau sectorul de
interes pentru organizaŃie, informaŃiile care ar putea să
contribuie la o evaluare preliminară a atitudinilor
diferitelor grupuri ale comunităŃii privind organizaŃia
în cauză;

209
■ proiectarea instrumentelor de cercetare cu ajutorul
cărora se va realiza investigaŃia propriu-zisă. În această
etapă se stabilesc metodele de eşantionare a populaŃiei,
se proiectează chestionarele, interviurile, etc.;
■ realizarea cercetării propriu-zise prin folosirea
instrumentelor elaborate în faza anterioară;
■ analiza şi interpretarea datelor de bază ca raportul de
cercetare.

4.4.2. DiferenŃierea pieŃei


Segmentarea sau diferenŃierea are scop identificarea
grupului Ńintă (engl. target) de clienŃi direcŃi ai produselor sau
serviciilor oferite. În final, organizaŃia nonprofit va ajunge să
cunoască mai bine atât proprii clienŃi direcŃi şi pe cei potenŃiali,
cât şi modul diferenŃiat de percepŃie a ei de către diversele
categorii de public care formează comunitatea. OrganizaŃia nu
poate fi a comunităŃii decât în măsura în care oferă servicii
relevante pentru cât mai multe din categoriile de public ale
acesteia.

4.4.3. Crearea imaginii


Strategiile de marketing creează şi promovează un tip
distinct de imagine publică a organizaŃiilor nonprofit. Imaginea
unei organizaŃii trebuie înŃeleagă ca o sinteză a reprezentărilor
organizaŃiei de natură afectivă, cognitivă, socială şi personală
din mintea oamenilor, adică un produs al experienŃelor şi
comunicărilor sau evaluărilor lor anterioare cu privire la
organizaŃie, la activitatea acesteia, la membrii acesteia. Din
punctul de vedere al managementului organizaŃiei, imaginea
organizaŃiei este rezultatul eforturilor de marketing ale acesteia,
rezultatul unei promovări active, a induceri în rândul publicului

210
a imaginii dorite şi susŃinute. Comunicarea imaginii induse este
o strategie importantă de marketing.
Roadele unei imagini pozitive sunt dobândirea influenŃei şi
a autorităŃii necesare pentru o amplă participare a oamenilor la
îndeplinirea scopurilor şi misiunii organizaŃiei. CondiŃia creării
acestei imagini este o comunicare corectă şi eficientă31 cu
diversele categorii de public identificate. Aceasta înseamnă:
■ o strategie coerentă pentru crearea unei imagini solide,
profesionale: pregătirea unor materiale informaŃionale
eficiente ce descriu organizaŃia şi problemele specifice
ce reprezintă o preocupare pentru membri;
■ dezvoltarea unui plan de comunicare strategică pentru
a puncta modul în care vor fi exprimate mesajele cheie
factorilor de decizie instituŃionali, eventual în
colaborare (parteneriat) cu alte organizaŃii atunci cand
este posibil;
■ angajarea mass-media în mod constant şi într-un stil
elegant. Astfel se va oferi celor care au nevoie de ştiri
şi informaŃii proaspete materiale informative care pot
reprezenta pietre la temelia imaginii pozitive dorite a
organizaŃiei.
O comunicare eficientă cu media, autorităŃile publice şi cu
finanŃatorii va îmbunătăŃii gradul de informare al cetăŃenilor,
mass-media şi autorităŃilor şi, în acelaşi timp, va întări
organizaŃia: ea va deveni capabilă să-şi transmită clar mesajul
celor interesaŃi şi să obŃină rezultatele scontate. Pentru
construirea imaginii trebuie să se folosească un limbaj comun,
uşor de înŃeles, pentru a transmite conceptele importante şi
proprii. Ideile trebuie să evoce sentimente şi empatie. Nimeni nu
vrea să audă fapte si cifre, important este să se spună ceva
despre motivul pentru care problema organizaŃiei este
importantă şi să se stârnească interes.
31
http://www.recromania.ro/dnp/extrelcupr.htm

211
Managementul organizaŃiei va acorda atenŃie dezvoltării
mesajului, pornind de la un mesaj bun care serveşte ca piesă de
bază în tot ceea ce face organizaŃia. Mesajele bune nu se
schimbă niciodată până când schimbarea dorită în realitatea
activităŃii organizaŃiei nu a avut loc. Nu se începe construirea
propriu-zisă a imaginii, până când identitatea organizaŃiei nu
este clar stabilită şi solid fundamentată. Odată cu trecerea
timpului, pe măsură ce organizaŃia trece de la o problemă
specifică la alta, ea va atrage atenŃia publicului din ce în ce mai
mult, astfel promovarea imaginii va continua în mod constant.
Materialele de prezentare de bază vor sublinia capacitatea de
auto-promovare a organizaŃiei.
Managementul organizaŃiei va stabili obiective
comunicaŃionale, ca parte a strategiei organizaŃiei pe termen
lung şi va identifica grupurile de audienŃă. Planul care trebuie să
îndeplinească aceste obiective trebuie să fie flexibil, chiar dacă
obiectivele ar trebui să fie ferme. În realizarea planului de
comunicare şi de construire a imaginii organizaŃiei trebuie să se
răspundă la următoarele întrebări:
■ Care sunt resursele din sfera relaŃiilor cu mass-media,
unde se poate face lobby şi unde se cer a fi alocate
resurse financiare?
■ Este necesar ca aceste resurse să fie cheltuite?
■ Cât de bine cunoscută este organizaŃia de către
audienŃa cheie sau de diversele categorii de public?
■ Cat de bine este necesar sa fie cunoscută de aceştia?
■ Cum sunt mesajele organizaŃiei?
■ Este necesar să se dezvolte un slogan?
■ Trebuie să fie create sau modificate materialele de
prezentare?
■ Care sunt obiectivele de comunicaŃie publică existente?
■ Ce anume doresc finanŃatorii să realizeze organizaŃia?

212
■ Există o planificare a timpului pentru derularea
politicii de comunicare?
■ Care sunt punctele tari şi punctele slabe ale imaginii
organizaŃiei?
■ Cum se pot ele rezolva?

Primii paşi ai oricărui plan eficient de construire a imaginii


includ dezvoltarea unor materiale de prezentare de bază.
Materialele de prezentare sunt informaŃiile de bază referitoare la
organizaŃie, ele apar în formă scrisă- sunt tipărite, care enunŃă
misiunea organizaŃiei, principiile şi valorile ei. Ele spun
audienŃei potenŃiale de ce există organizaŃia şi cum văd cursul
schimbărilor membrii şi conducerea acesteia, astfel încât viaŃa
socială sau economică a comunităŃii să se îmbunătăŃească.
Sarcina responsabililor în comunicare este aceea de a
concepe şi scrie materiale de prezentare care sunt atractive
vizual, interesante de citit şi deosebite în comparaŃie cu alte
materiale scrise. Şi pentru ca puŃini dintre membrii unei
organizaŃii ştiu foarte multe despre design, producerea acestor
materiale nu este simplă: astfel, pentru cele mai importante
materiale, ar fi indicată consultarea unui designer de profesie.
32
Prezentăm în continuare câteva din materialele pe care
orice organizaŃie ar trebui să le aibă. Ele sunt:

a) Sigla
Crearea unei sigle puternice şi eficiente este poate cel mai
dificil, dar şi cel mai important element de prezentare a unei
organizaŃii. Într-o siglă se face combinarea textului cu desenul.
Este modul prin care diversele grupuri de audienŃă asociază
instantaneu numele organizaŃiei cu o imagine memorabilă.
Acesta este motivul pentru care sigla ar trebui sa evoce imaginea

32
http://www.recromania.ro/dnp/extrelcupr.htm

213
pe care o caută organizaŃia prin intermediul culorii, formatului
literelor, desenului şi mărimii.
Odată creată, organizaŃia ar trebui să îşi păstreze sigla
pentru totdeauna (nu este practic să schimbi sigla în fiecare an
sau odată la doi ani) şi s-o folosească consecvent pe toate
materialele distribuite sau pe corespondenŃă. Sigla trebuie să fie
destul de sugestivă şi de puternică, astfel încât să dureze de-a
lungul întregii vieŃi a organizaŃiei.
Sigla trebuie să fie tipărită pe cărŃile de vizită, pe plicuri şi
pe hârtiile cu antet. Ea va fi expusă la conferinŃele de presă pe
care le organizează organizaŃia, pe pancarde, pe prima pagină a
buletinelor informative ale organizaŃiei, pe fiecare afiş, pe
pagina însoŃitoare a faxurilor şi pe întreaga corespondenŃă.

b) Broşuri introductive sau fluturaşi


O organizaŃie ar trebui să aibă cel puŃin o broşură sau
fluturaşi care să scoată în evidenŃă misiunea şi să îi descrie
componenŃa şi activitatea. Acest element este folosit pentru a-i
face pe cei care văd broşura să recepŃioneze într-un timp foarte
scurt care este scopul şi sensul existenŃei şi activităŃilor
organizaŃiei. De multe ori, broşurile sunt concepute pe hârtie
cartonată în format A4, împăturită în trei. Dacă resursele
financiare permit, broşurile vor conŃine culori. Aceasta nu este o
condiŃie absolută. Broşura poate avea orice mărime atât timp cât
este bine scrisă, are un design practic şi este uşor de citit.
Indiferent de cum arată broşura este absolut necesar ca
mesajul scris şi design-ul să fie menŃinute simple şi practice.
Fiind o foarte importantă parte a materialelor de prezentare, dacă
audienŃa vine în contact numai cu acest material, probabilitatea
de a fi citit, este foarte mare. Se va avea grijă să nu se folosească
prea multe cuvinte şi un design foarte complicat.
Misiunea trebuie să fie enunŃată clar si succint, folosind
cuvintele asupra cărora membrii organizaŃiei şi/sau Consiliul

214
Director au căzut de acord. Aici vor fi incluse informaŃii
importante, cum ar fi: mărimea şi tipul bazei de membri, tipurile
de activităŃi pe care le desfăşoară organizaŃia (educaŃie,
cercetare, advocacy) şi rezultate seminificative ale acestor
activităŃi până în prezent. Este important ca într-o broşură de
prezentare finanŃatorii să fie amintiŃi. Dacă este posibil, se vor
include fotografii care să însoŃească cuvintele. Se poate
considera includerea unui citat sau un comentariu pozitiv a unui
politician important sau a altei figuri publice despre organizaŃie,
care a apărut într-un ziar important.
La începutul raportului anual se poate include, eventual, un
enunŃ al misiunii organizaŃiei, scris concis şi plin de vigoare.
Aceasta întrucât prima conŃine mesajul „Cine suntem noi!”.
Acesta va fi primul lucru pe care cititorii îl vor vedea, astfel, cel
mai important mesaj din pagină ar trebui scos în evidenŃă, într-
un fel sau altul; prin forma caracterelor, graficelor, culoarea sau
imaginea de fundal.
Raportul anual trebuie să descrie activităŃile realizate de
către organizaŃie cu mândrie şi fără ocolişuri. Uneori se includ în
raport fotografii însoŃite de subtitluri şi citate ce aparŃin
beneficiarilor activităŃii organizaŃiei. Este importantă, de
asemenea, să se menŃioneze datele apariŃiilor la TV sau la radio
şi care a fost titlul emisiunii.
În concluzie, este bine ca raportul anual să fie utilizat ca pe
un mod de a arăta tuturor celor care îl vor citi câte activităŃi utile
desfăşoară organizaŃia şi de a sublinia faptul că pentru a
continua această activitate într-un mod eficient este nevoie de
finanŃare.

c) Lista cu membrii organizaŃiei


În setul de materiale folosit pentru prezentarea organizaŃiei
– fie că este parte integrantă a dosarului de prezentare sau este
într-o broşură separată – trebuie să existe o listă a membrilor

215
organizaŃiei. Lista cu membrii organizaŃiei arată ce forŃă
importantă este organizaŃia. Se vor evidenŃia în cadrul listei
grupurile care consideră activitatea organizaŃiei destul de
importantă pentru a i se alătura. Dacă numărul membrilor este
de ordinul sutelor sau miilor şi ca urmare este mult prea
costisitoare alcătuirea unei liste complete, este mai bine să se
citeze grupurile sau indivizii cei mai importanŃi şi influenŃi. Mai
departe se vor aminti în permanenŃă numărul persoanelor care s-
au alăturat organizaŃiei.

d) Decupaje din presă


Scopul setului de materiale de prezentare a organizaŃiei
este acela de a arăta cât este organizaŃia de eficace şi de
profesionistă. Un indicator de măsurare a influenŃei şi puterii
organizaŃiei este abilitatea ei de a atrage atenŃia presei.
PotenŃialii finanŃatori, membrii, alte organizaŃii, oficialii aleşi şi
chiar alŃi reporteri sunt interesaŃi să vadă cum este tratată
organizaŃia în relaŃiile cu media. De aceea, ar trebui ca în
materialele de prezentare să fie incluse o colecŃie a decupajelor
din presă. Articolele despre organizaŃie sau articolele în care
membrii sau conducerea organizaŃiei sunt menŃionaŃi ar trebui
de asemenea incluse, la fel ca şi editorialele sau materialele
publicitare sponsorizate de organizaŃie.
În setul de materiale este util ca, pe lângă decupajele din
presa scrisă să se mai includă o listă a apariŃiilor la televiziune şi
la radio, ar trebui inclusă. Această listă va conŃine data, numele
programului, canalul/frecvenŃa şi subiectul discutat.
Pentru potenŃialii finanŃatori, alte organizaŃii, reprezentanŃi
ai instituŃiilor guvernamentale şi chiar pentru reporteri, faptul că
presa a acordat deja atenŃie, înseamnă că organizaŃia merită
interesul şi să se vorbească despre ea.

216
e) Buletine informative
Marketingul serviciilor include practica realizării
buletinelor informative în arsenalul tehnicilor de marketing
intern. Marketingul intern este o abordare a activităŃii
organizaŃiilor prestatoare de servicii prin care se tratează
angajaŃii sau voluntarii unei organizaŃii nonprofit asemenea unor
clienŃi interni, le se acordă atenŃie şi se încearcă să se răspundă
nevoilor şi dorinŃelor lor de informare. Cea mai folosită
modalitate de a realiza informarea este, deci, folosirea
buletinelor informative. Acestea sunt un instrument cu care
membrii organizaŃiei sunt ŃinuŃi, în mod constant, la curent cu
activitatea organizaŃiei. Membrii s-au alăturat organizaŃiei
pentru că ei cred în misiunea organizaŃiei, dar şi pentru că
activitatea din cadrul organizaŃiei este importantă pentru ei din
motive personale sau profesionale. Pentru ca membrii au acordat
sprijinul lor, ei merită să fie informaŃi în legătură cu ceea ce se
întâmplă în cadrul organizaŃiei.
Multe organizaŃii redactează un buletin informativ care
este trimis periodic, prin postă sau prin fax membrilor şi/sau
altor audienŃe cum ar fi mass-media, oficialităŃi, alte organizaŃii
sau părŃi interesate, chiar din străinătate. Scopul unui buletin
informativ este acela de a reaminti cititorilor despre activitatea
bună desfăşurată de organizaŃie şi de a-i Ńine la curent cu
viitoarele activităŃi de tipul seminariilor sau conferinŃelor; de a-i
informa în legătură cu noutăŃile legislative cum ar fi
introducerea sau respingerea unor noi proiecte legislative care
reglementează domenii de interes pentru organizaŃie.
În cazul unei organizaŃii care are filiale, centrala deŃine
ştiri pe care ceilalŃi nu le cunosc. Buletinele informative fac ca
informaŃia să circule. Dar, la fel ca în cazul celorlalte materiale
ale organizaŃiei, buletinul informativ va fi văzut de grupuri largi
de audienŃă. De aceea el trebuie făcut uşor de citit, atractiv,
interesant şi profesional.

217
Desigur, buletinul informativ trebuie să conŃină sigla,
adresa şi numărul de telefon sau e-mailul şi adresa de web a
organizaŃiei plasate vizibil. Dacă organizaŃia are un slogan, el va
fi inclus aici. Şi misiunea poate fi prezentă în buletinul
informativ. Aranjarea în pagină şi designul ar trebui să urmeze
reguli de bază şi de bun simŃ.

f) Alte materiale de identitate


Există şi alte tipuri de elemente de prezentare ce pot fi
folosite. Acestea includ casete video, calendare, tricouri, pixuri,
căni şi afişe. În general, o caseta video este cel mai bine folosită
în cadrul unei campanii pe o problemă specifică, atunci când
reporterii sau factorii de decizie instituŃionali vor căuta să
găsească în cadrul comunităŃii nonprofit informaŃii, mesaje sau
parteneri. În acest caz audienŃa va găsi timpul necesar vizionării
casetelor.
La rândul lor, afişele sunt de cele mai multe ori create
pentru campanii specifice motivul ce se afla la baza ideii de afiş
este de a atrage atenŃia trecătorului, astfel încât mesajul să fie
transmis rapid. Oricum, afişele pot fi folosite pentru a întări
identitatea organizaŃiei în faŃa diferitelor grupuri de audienŃă, la
fel ca şi folosirea pixurilor şi tricourilor.

Dezvoltarea programelor şi serviciilor.


Înainte de a crea şi distribui propriu-zis produsele şi
serviciile, organizaŃia trebuie să ia în considerare şi cele patru
elemente ale mixului de marketing: produs, promovare, preŃ şi
plasare. Întrucât organizaŃiile nonprofit oferă de cele mai multe
ori servicii iar în marketingul serviciilor mixul de marketing
poate fi modificat, vom considera că celelalte trei elemente ale
mixului: personal, ambianŃă şi proces trebuie să fie abordate de
organizaŃia nonprofit.

218
a)Produsul se referă la programele sau serviciile oferite de
organizaŃie. OrganizaŃiile nonprofit nu sunt atât de riguroase în
ceea ce priveşte crearea sau testarea de noi produse, programe
sau servicii, nici în ceea ce priveşte modernizarea celor vechi. O
explicaŃie ar fi percepŃia lor cu privire la tipul de motivaŃie ce le
orientează activitatea. Astfel, multe organizaŃii, apreciindu-şi
activitatea ca fiind motivată de misiune şi nu de produs, îşi fac
un titlu de glorie din accentuarea obiectivului de educare a
gusturilor şi preferinŃelor consumatorilor, lăsând în umbră
proiectarea produselor în funcŃie de preferinŃele consumatorilor
şi pentru satisfacerea acestora.
Un alt aspect al ofertei de produse sau servicii se referă la
maniera de prezentare. Dacă în cazul desfacerii unor produse
comerciale, maniera de prezentare are în vedere în special forma
exterioară sau ambalajul, în ceea ce priveşte serviciile oferite de
o organizaŃie nonprofit, maniera de prezentare se referă la
prestigiul sau aria de recunoaştere a numelui organizaŃiei
respective. Tot aşa, o organizaŃie ce acordă importanŃă manierei
de prezentare a unei acŃiuni sau a unui eveniment anume poate
recurge la accentuarea numelor de prestigiu ale companiilor care
au sponsorizat evenimentul respectiv sau acŃiunea respectivă.

b) Promovarea se poate face prin: prezentarea în mass-


media a diferitelor evenimente, acŃiuni sau programe; reclame
plătite; organizarea unor serii de conferinŃe pe temele de interes
pentru organizaŃie în locuri cât mai diferite (instituŃii de
învăŃământ, cluburi sau biserici); campanii de popularizare a
activităŃilor sau serviciilor ei, realizate cu ajutorul voluntarilor.
Însă pentru a forma o bună imagine publică activităŃilor şi
programelor organizaŃiei, activitatea promoŃională trebuie să se
bazeze pe efortul tuturor membrilor organizaŃiei, dar mai ales
trebuie atent orientată şi urmărită.

219
c) PreŃul. În organizaŃiile de afaceri, preŃul este un element
al mixului de marketing care creează venit: o întreprindere îşi
asigură cele mai multe din veniturile proprii prin încasarea
preŃului bunurilor şi serviciilor vândute. OrganizaŃiile nonprofit
au însă, surse diferite de finanŃare. Chiar dacă veniturile din
vânzarea de bunuri şi servicii pot constitui o parte însemnată a
veniturilor lor, cele mai multe din ele folosesc veniturile din
încasarea preŃului produselor oferite doar pentru a completa
unele cheltuieli ale activităŃilor lor. Atunci când organizaŃia
primeşte finanŃare pentru un proiect sau pentru o competenŃă
anume, preŃul încasat de la clienŃi pentru beneficiile oferite nu
are legătură cu valoarea de piaŃă a acestor beneficii sau cu costul
realizării lor. În organizaŃiile nonprofit valoarea serviciilor nu
este direct legată de preŃ, este extrem de dificil să se facă
aprecieri şi diferenŃieri privind calitatea ofertelor diferitelor
organizaŃii. Este posibil ca, în încercarea de diferenŃiere a
serviciilor oferite de două organizaŃii similare, clienŃii să o
aleagă pe cea care practică preŃuri mai mari tocmai datorită
asocierii acestor preŃuri cu o calitate crescută. Este evident că în
dezvoltarea unor strategii eficiente de marketing, organizaŃiile
nonprofit trebuie să-şi concentreze eforturile nu numai pe
găsirea oportunităŃilor de „a vinde” sau „a desface” a produselor
sau serviciilor pe piaŃă, dar şi pe transformarea lor în ceva
tangibil, respectiv în valoare care să aibă semnificaŃie pentru
potenŃialii cumpărători.

d) Plasamentul sau modul de amplasare. RelevanŃa acestui


aspect în dezvoltarea unei strategii eficiente de marketing este
susŃinută de constatarea că, atâta vreme cât beneficiile oferite de
o organizaŃie nu sunt astfel distribuite încât să faciliteze accesul
beneficiarilor la ele, ele nu vor fi cunoscute şi cumpărate.
Ignorarea acestui aspect legat de modul de amplasare şi
distribuŃie a serviciilor a condus în anumite situaŃii la o pierdere

220
masivă a clientelei, a beneficiarilor. Totuşi, se pare că multe
organizaŃii nonprofit au înŃeles importanŃa acestui element din
mixul de marketing, dezvoltând în consecinŃă o mulŃime de
filiale şi reŃele de distribuire a serviciilor în zonele de acces
pentru cumpărători.

e)Factorul uman Instruirea, orientată de marketing, a


factorului uman, înseamnă perfecŃionarea persoanelor implicate
activitatea organizaŃiei nonprofit, a capacităŃilor lor de
comunicare şi a amabilităŃii lor, a politeŃii şi solicitudinii arătate,
în aşa fel încât să crească satisfacŃia muncii în comun. Această
preocupare este divizată în domenii cum ar fi:
1. Marketingul intern: - se bazează pe considerentul că
relaŃia dintre conducerea organizaŃiei şi personalul implicat în
activitate trebuie dezvoltată pentru satisfacŃia lor. Aceste aşa
numite “servicii interne”, care cu calitatea lor influenŃează şi
activitatea personalului direct cu exterior. Putem spune că
marketingul intern, în organizaŃie este orientat către personal.
InfluenŃa lui este dată de creşterea gradului de asumare de către
personal a obiectivelor propuse de organizaŃie.
2. Managementul “de faŃadă”: vizează personalul şi
voluntarii organizaŃiei nonprofit şi orientează activitatea lor,
comparând diferite aspecte ale relaŃiei lor cu beneficiarii cu
diferite standarde. Ideea de bază este că resursele investite în
personalul direct influenŃează imaginea organizaŃiei. Imaginea
organizaŃiei este dată de imaginea personalului organizaŃiei.
Amabilitatea personalului direct, dă imaginea organizaŃiei
pentru consumator. Deci în managementul resurselor umane
alegerea, motivarea, conducerea şi controlul personalului direct
trebuie făcute din punct de vedere al beneficiarului. Un
beneficiar al unui serviciu include în personalul direct pe toŃi
care sunt la locul de desfăşurare a tranzacŃiei. Aceste “întâlniri”
pot începe cu aşteptări (rând), se continuă cu folosirea

221
serviciului sau un serviciu poate fi folosit şi de mai multe
persoane. Între beneficiarii organizaŃiei pot apărea conflicte : şi
cu acest lucru trebuie să se ocupe managementul de “faŃadă” .
Coordonarea resurselor umane este mult îngreunată de
faptul că într-o organizaŃie nonprofit lucrează adesea atât
personal plătit, recompensat sub formă de salar pentru
activitatea sa cât şi personal voluntar, care trebuie recompensaŃi
altfel pentru contribuŃia lor la realizarea misiunii organizaŃiei.
Serviciul este o activitate care implică interacŃiuni
multipersonale. Pentru majoritatea organizaŃiilor nonprofit, cei
care prestează nu pot fi separaŃi de serviciul furnizat. Succesul
unei organizaŃii depinde de oamenii pe care îi are, personalul
constituind principalul element care determină buna sa
funcŃionare, realizarea funcŃiilor de bază şi îndeplinirea
funcŃiilor sale strategice.
Calitatea angajaŃilor influenŃează calitatea serviciilor
furnizate, care, la rândul lor, influenŃează eficienŃa demersului
de marketing. Practicarea cu succes a marketingului este
condiŃionată de eficienŃa marketingului intern, care depinde de
maniera în care managerii îşi conduc cu competenŃă, imaginaŃie
şi creativitate proprii angajaŃi.
Marketingul intern urmăreşte dezvoltarea motivaŃiei la
personalul prestator şi stimularea acestora în efortul de a oferi
servicii cât mai bune. În acest context, marketingul intern
reprezintă atât “filozofia” unei organizaŃii de a-i trata pe angajaŃi
la fel ca pe consumatori, cât şi o “opŃiune strategică” ce permite
furnizarea unor servicii de încredere.
Obiectivul fundamental al marketingului intern este acela
de a stimula eficienŃa, de a realiza o organizaŃie puternică,
capabilă să creeze consumatori permanenŃi, fideli întreprinderii.
Strategia fundamentală a marketingului intern este aceea de a
forma clienŃi fideli începând cu proprii angajaŃi.

222
Elementele esenŃiale ale marketingului intern sunt
următoarele33:
a) ConcurenŃă pentru angajarea talentelor. Angajarea
celor mai buni oameni, pentru prestarea serviciilor reprezintă un
factor important în marketingul serviciilor.
Managerii unei organizaŃii performante realizează profile
ale candidaŃilor ideali pentru fiecare post din structura
organizatorică în funcŃie de aşteptările clienŃilor şi utilizează
aceste profile pentru recrutarea viitorilor prestatori.
Intervievarea se face la un număr mare de solicitanŃi şi ea
trebuie să vizeze atât componenta profesională cât şi cea
psihologică.
Utilizarea unei mari varietăŃi de metode pentru găsirea
angajaŃilor potenŃiali este, de asemenea, foarte importantă.
Prestatorii în căutare de noi angajaŃi nu trebuie să utilizeze doar
anunŃurile din presă. Bursele pentru studenŃii care lucrează în
timpul şcolii, târgurile de locuri de muncă pentru absolvenŃii cu
studii superioare sau programele de tip “angajatul recrutează un
alt angajat”, precum şi premierea celor care găsesc angajaŃi de
calitate sunt doar câteva dintre posibilităŃi.
b) Oferirea unei viziuni. Alegerea, perfecŃionarea,
motivarea şi păstrarea angajaŃilor buni necesită stabilirea şi
dezvoltarea unei viziuni clare, care să fie adoptată de întregul
personal al unei organizaŃii. AngajaŃii trebuie să ştie cum se
încadrează munca lor în schema mai largă a activităŃilor din
cadrul organizaŃiei, cum contribuie munca lor la dezvoltarea ei;
trebuie să aibă un motiv, deoarece a-i servi pe alŃii este prea
solicitant şi presupune multă muncă, ce nu poate fi făcută bine
în fiecare zi fără un asemenea motiv.

33
Luigi Dumitrescu, Marketingul serviciilor, Editura Imago, Sibiu, 1998,
p.184-191

223
OrganizaŃiile de succes care practică un marketing intern
eficient, sunt preocupate să ofere angajaŃilor acel ceva care să
motiveze şi să-i determine să muncească cu pasiune.
Această viziune, specifică fiecărei organizaŃii în parte,
trebuie să fie comunicată cu fiecare ocazie angajaŃilor, iar acest
demers trebuie să fie realizat de managementul de nivelul cel
mai înalt.
c) Pregătirea personalului pentru performanŃă. Fiecare
obiectiv al marketingului intern trebuie să vizeze pregătirea
angajaŃilor pentru prestarea unor servicii ireproşabile.
Pregătirea personalului prestator trebuie să aibă caracterul
unui proces dinamic, desfăşurat permanent şi racordat la
modificările intervenite în cadrul mediului în care întreprinderea
bancară îşi desfăşoară activitatea. Prestatorii trebuie să înveŃe în
mod continuu, pentru că învăŃarea reprezintă un element
determinant al încrederii, o forŃă de motivare şi o sursă de
respect pentru propria persoană.
Pregătirea şi perfecŃionarea profesională trebuiesc realizate
în cadrul unei structuri în care se combină şi se completează
pregătirea prin sistemul propriu al prestatorului, pregătire prin
furnizori de servicii de training şi instruire specializaŃi, alte
instituŃii specializate şi pregătirea în străinătate.
OrganizaŃiile prestatoare de succes îşi pun la punct centre
de pregătire, instruire şi perfecŃionare proprii pe care le folosesc
pentru pregătirea unitară şi eficientă a propriilor angajaŃi. Atunci
când activitatea se desfăşoară pe pieŃe separate geografic şi
cultural, existenŃa şi eficienŃa unor astfel de centre de pregătire
asigură coerenŃa acŃiunilor angajaŃilor prestatorului, determinând
clientul să vadă o uniformitate a prestaŃiei în unităŃi diferite de
prestare a serviciilor.
d) Accentuarea spiritului de echipă. În cazul serviciilor
nonprofit bazate pe personal este foarte important conceptul de

224
muncă în echipă, concept care trebuie înŃeles şi însuşit de fiecare
individ implicat.
O comunitate interactivă a membrilor care se ajută
reciproc, care se înŃeleg şi învaŃă împreună reprezintă un
puternic antidot împotriva eşecului în activitatea organizaŃiei
nonprofit. Implicarea echipei poate oferi vigoare, inspiraŃie şi
chiar destindere membrilor implicaŃi în procesul de prestare.
Munca în echipă ridică, de asemenea, miza pentru performanŃa
individuală.
Fără îndoială că dacă necesitatea desfăşurării activităŃilor
de către echipe este recunoscută de majoritatea managerilor, tot
atât de adevărat este şi faptul că constituirea unei echipe de lucru
ridică destule probleme.
O echipă de prestare eficientă presupune ca membrii săi să
aibă vechime în cadrul echipei, contacte regulate, să existe un
şef al echipei, obiective împărtăşite de întreaga echipă iar
performanŃele echipei să fie măsurate şi recompensate (pe lângă
măsurarea şi recompensarea indivizilor în calitate de angajaŃi).
e) Echilibrarea factorului libertate. Conducerea pe baza
unor reguli stricte şi rigide subminează încrederea angajaŃilor în
manageri, înăbuşă dezvoltarea personalităŃii şi creativităŃii
prestatorilor de servicii, alungă cei mai capabili angajaŃi, care
doresc o muncă mai interesantă.
În acelaşi timp, conducerea pe baza unor reguli stricte şi
rigide nu aduce satisfacŃii nici beneficiarilor. AngajaŃii fără
iniŃiativă vor livra servicii “ca la carte” în timp ce beneficiarii au
nevoie de nişte servicii personalizate “croite” în funcŃie de
tipologia fiecăruia.
Fără îndoială că prestarea unor servicii de calitate cere
reguli, dar acestea nu trebuie să îngrădească iniŃiativa şi
creativitatea membrilor implicaŃi.
f) Măsurarea şi recompensarea. Obiectivele
marketingului intern sunt fără finalitate dacă performanŃa

225
personalului implicat nu este măsurată şi recompensată,
indiferent dacă recompensa se face în bani sau în alte forme-
pentru voluntari, bunăoară. Fiecare angajat trebuie să ştie că
munca sa va fi măsurată şi că merită să presteze un serviciu de
calitate fiindcă acest lucru va fi recompensat.
OrganizaŃiile ce intenŃionează să recompenseze pe cei mai
buni membri, adesea se concentrează în mod exclusiv pe
recompensarea financiară şi nu ştiu să folosească avantajele
oferite de utilizarea unor multiple forme de recompensare.
Un sistem eficient de recompensare presupune existenŃa
unui sistem eficient de măsurare a performanŃelor obŃinute de
prestatori, care să permită identificarea celor care merită să fie
recompensaŃi şi a celor care nu merită.
g) Cunoaşterea beneficiarului. Satisfacerea aşteptărilor şi
trebuinŃelor beneficiarilor presupune ca cei care iau decizii să
înŃeleagă mai întâi nevoile acestora.
OrganizaŃiile preocupate de realizarea unui marketing
intern eficient au proiectate sisteme complexe şi dinamice de
investigare a propriilor membri.
Practica de marketing a arătat că cercetările vizând
eficientizarea marketingului intern pot eşua dacă managerii nu
sunt pregătiŃi să acŃioneze cu măsuri corective, pe baza
constatărilor rezultate din analiza informaŃiilor obŃinute din
chestionare.
O organizaŃie nu poate fi mai bună decât oamenii care o
compun. Un serviciu este o performanŃă şi este dificil să
separăm performanŃa de oameni. Dacă prestatorii nu satisfac
aşteptările consumatorilor, atunci nici activitatea lor nu o va
face. A investi în calitatea membrilor unei organizaŃii înseamnă
a investi în calitatea serviciilor furnizate de aceasta.

f). AmbianŃa În concepŃia clasică a marketingului


serviciilor, prin ambianŃă se înŃelege mediul fizic apropiat (engl.

226
servicescape) care se poate observa în timpul prestării
serviciului – înŃelegem aici diferite totalitatea elementelor
materiale sau aspectelor definibile material din acest mediu. În
domeniul organizaŃiilor nonprofit ambianŃa se referă atât la
sediul organizaŃiei cât şi la spaŃiile, sălile sau zonele în care se
desfăşoară activităŃile organizaŃiei.
Uneori, este foarte important ca ambianŃa cunoscută să fie
modificată pentru a facilita dezvoltarea unor activităŃi noi
(oamenii fac cu greu lucruri noi într-o veche ambianŃă) de aceea
se practică schimbarea ambianŃei pentru anumite activităŃi sau
deplasarea echipei unui proiect într-un alt mediu pentru a facilita
dezvoltarea acelui proiect.
Tabelul următor evidenŃiază elementele cele mai
importante ale ambianŃei.34

Tabelul 4.1. AmbianŃa


Mediu fizic apropiat
AlŃi factori tangibili
(Servicescape)
Diferite elemente externe: • cărŃi de vizită
• caracteristici ale mediului • hârtii cu antet
natural: relief, vegetaŃie, • facturi, chitanŃe
spectaculozitate etc. • raporturi
• planul de dispunere în spaŃiu • uniforma personalului
• estetica şi funcŃionalitatea • îmbrăcămintea
spaŃiului şi a componentelor personalului
sale • prospecte
• caracteristici ale
ambientului: temperatură,
lumină, miros, curăŃenie
• semnale orientative,
luminoase, panouri de

34
Zeithaml - Bitner 1996

227
Mediu fizic apropiat
AlŃi factori tangibili
(Servicescape)
informaŃii, semnalizare pe
timp de noapte
• plăcuŃe de semnalizare a
destinaŃiei spaŃiilor şi a
caracterului accesului
• marcaje auto, parcări,
amenajări de teren
• instrumente de ordonare a
fluxurilor de maşini
Elemente interne
• birotică
• amenajări interioare: jocuri
de lumini
• semnale orientative,
semnalizarea accesului
• instrumente de ordonare a
fluxurilor de persoane
• calitatea / temperatura
aerului

A personaliza ambianŃa înseamnă a realiza un obiectiv


comunicaŃional al organizaŃiei. Prin ambianŃă organizaŃia
comunică cu membrii săi, cu un anumit beneficiar care poate
înŃelege mesajul transmis. AmbianŃa nu este un scop în sine, ea
este doar un mijloc de facilitare a contactului oamenilor cu
organizaŃia nonprofit şi cu membrii ei. prestator. Putem spune că
ambianŃa condiŃionează realizarea serviciului.
AmbianŃă creată poate să fie de natură comercială sau
profesională, modernă sau tradiŃională, luxoasă sau ieftină,
intimă sau publică etc.

228
Să nu pierdem din vedere că şi apariŃia membrilor
organizaŃiei face parte din ambianŃă, din acest motiv regulile
interne trebuie să includă, pe lângă regulile de comportament, şi
standardele cu privire la apariŃia personalului în zona de prestare
a serviciului şi la aspectul său fizic.
Legat de premisele fizice care compun ambianŃa se cuvine
să pomenim cele mai importante probleme pe care le ridică
sediul organizaŃiilor prestatoare: gestiunea ambientului
funcŃional, gestiunea spaŃiului, gestiunea timpului,
automatizarea serviciilor şi integrarea noilor tehnologii în
procesul de prestaŃie al serviciilor.

g) Procesul prestării serviciului Realizarea efectivă a


prestării unui serviciu cere modelări şi corelări ale fazelor
desfăşurării procesului de prestare care poate avea o influenŃă în
aprecierea calităŃii serviciului, astfel încât consumatorii să fie
satisfăcuŃi complet.
Problema de bază a managementului desfăşurării
procesului de prestare a serviciilor este analiza, descrierea şi
modelarea serviciului. Aici putem lua în considerare
modalităŃile cunoscute din coordonarea analizei desfaşurării
procesului de prestare. În marketingul serviciilor desfăşurarea
procesului de prestare trebuie să aibă în vedere următoarele 3
elemente:
■ desfăşurarea trebuie să fie despărŃită în paşi logici,
trebuie să fie uşor de controlat
■ trebuie luată ca bază complexitatea cea mai mare a
desfăşurării, deci trebuie luate în considerare toate
căile care pot duce la desfăşurarea activităŃii
■ trebuie realizate standarde pentru fiecare din fazele
procesului de prestare, pe care personalul să le
respecte- cu minime devieri.

229
Un rol foarte important în desfăşurarea procesului de
prestare a serviciului îl au reclamaŃiile clienŃilor. InsatisfacŃia
unui client este o problemă care poate să nu fie importantă în
sine, dar poate duce la deranjarea activităŃii personalului direct.
Cu acest domeniu se ocupă managementul reclamaŃiilor şi
plângerilor.
O altă problemă este aşteptarea. Rezolvarea acestei
probleme este inclusă în domeniul managementului desfăşurării
procesului de prestare, la fel ca problema rândului.
Un alt domeniu al managementului operaŃional este
marketingul specific fazei în care se află serviciul. În orice
serviciu, mai ales în cele care au o durată mai lungă, trebuie
delimitate pe faze etapele realizării serviciului. Apoi trebuie să
se vadă dacă mixul de marketing se poate aplica nemodificat pe
fiecare din fazele de realizare a serviciului. Dacă nu, atunci
trebuie să se alcătuiască câte un mix de marketing pentru fiecare
fază a procesului de prestare în parte.
Strategiile unei organizaŃii nonprofit au nu numai menirea
de a prospecta şi prognoza o „piaŃă de desfacere” ci şi de a
conştientiza finanŃatorii de importanŃa produsului oferit de
organizaŃie comunităŃii, să facă dintr-un produs o valoare care
din abstractă devine concretă, reală. Strategia de marketing
abordează şi strângerea resurselor financiare necesare
funcŃionării.
Strângerea de fonduri este subordonată strategiei mai
cuprinzătoare de dezvoltare a fondurilor, care include şi
permanenta inovare a relaŃiei nevoi ale beneficiarilor – servicii
oferite de către organizaŃie. Dezvoltarea fondurilor presupune
totodată, multiplicarea surselor de finanŃare a programelor. În
funcŃie de originea surselor, distingem sursele proprii şi
donaŃiile. În categoria donaŃiilor includem fondurile primite atât
de la finanŃatorii privaŃi cât şi de la cei instituŃionali, de stat.

230
OrganizaŃiile nonprofit îşi constituie fondurile cel mai
adesea, din finanŃări şi de aceea accentul este pus pe acele
strategii de dezvoltare a fondurilor care conduc la multiplicarea
finanŃărilor. Dificultatea majoră a dezvoltării fondurilor unei
organizaŃii nonprofit este legată de competiŃia crescândă atât a
nevoilor cât şi a solicitatorilor. Pentru a face faŃă unei astfel de
situaŃii, organizaŃia trebuie să facă o permanentă distincŃie cu
referire la propriul program şi la aria relativ constantă a
donatorilor consecvenŃi.
Aria finanŃatorilor este potenŃial nelimitată dacă avem în
vedere atât identitatea lor cât şi posibilitatea repetării donaŃiilor.
În privinŃa identităŃii lor, finanŃatorii pot fi:
■ persoane individuale
■ întreprinderi mari- corporaŃii
■ fundaŃii
■ organizaŃii, instituŃii sau autorităŃi publice.

Cel mai adesea finanŃările sunt direcŃionate sau dependente


de un proiect sau un program anume al organizaŃiei şi numai
uneori ele sunt oferite organizaŃiei pur şi simplu, în numele
încrederii în imaginea publică şi în calitatea prestaŃiilor
anterioare. Din această perspectivă se disting:
1. finanŃări restrictive, adică alocate pentru un proiect sau
un program anume, fără posibilităŃi de transfer;
2. finanŃări nerestrictive, oferite unei organizaŃii ca atare
pentru perpetuarea activităŃilor pe care aceasta le
consideră necesare în funcŃie de cerinŃele comunităŃii şi
misiunea ce-i este specifică.
Cea mai importantă strategie este aceea centrată pe
combinaŃii ale fondurilor restrictive şi nerestrictive în condiŃiile
de planificare a activităŃilor organizaŃiei pe termen scurt, mediu
şi lung. Riscul cel mai mare pentru o organizaŃie nonprofit

231
rezultă din lipsa de perspectivă sau de orizont, datorită unei
abordări stimulate de presiunea nevoilor curente.

Abordăm în continuare finanŃatorii:


a) Persoanele individuale – donatori- sunt cele ale căror
venituri se situează în zona medie spre superioară, constituie o
sursă importantă de donaŃii nerestrictive; volumul acestor
donaŃii este cel mai adesea mic, dar potenŃialul cumulativ este
incomparabil de mare dacă acesta este actualizat.
Principiul de bază aplicabil de organizaŃie în dezvoltarea
fondurilor provenite din această sursă este următorul: donaŃii
individuale multe, mici, continue şi nerestrictive. Apelul la
această generozitate individuală se poate realiza prin presă sau
mass-media, prin organizarea de evenimente culturale în scopuri
caritabile, prin scrisori şi apeluri telefonice, toate bazate pe
principii de adresabilitate a relaŃiilor publice care Ńin cont de
diversitatea opŃiunilor individuale de reprezentare a sinelui
individual.

b) Întreprinderile – organizaŃiile pentru afaceri sunt surse


de fonduri consistente, incomparabil mai mari decât cele ale
persoanelor considerate individual, însă cu o generozitate
donatoare destul de restrânsă. O problemă importantă este legată
de consecvenŃa acestei generozităŃi în raport cu alocarea donaŃiei
către aceeaşi organizaŃie nonprofit. ConsecvenŃa nu se produce
de la sine, ea trebuie întreŃinută cu fapte relevante pentru
întreprindere.

c) FundaŃiile, trusturile caritabile şi organismele sau


instituŃiile publice-guvernamentale. RelaŃia financiară presupune
existenŃa şi funcŃionarea unei baze statutare şi legale. De
exemplu, o autoritate publică nu va aloca fonduri publice unei
organizaŃii numai dacă legea bugetului prevede o astfel de

232
posibilitate, sau principiul parteneriatului la distribuirea de
servicii prin organizaŃii nonprofit este acceptat. Fondurile donate
acestor organizaŃii sunt cel mai adesea de tip restrictiv, centrate
pe proiecte sau programe detailate cu criterii clare de
performanŃă.

233
BIBLIOGRAFIE

Băcanu Bogdan, Management strategic, Editura Teora, Bucureşti,


1997;
Bryson, J. M, Strategic Planning for Public and Nonprofit
Organizations, San Francisco, Jossey-Bass, 1995;
Dumitrescu Luigi, Marketingul serviciilor, Editura Imago, Sibiu,
1998;
Hindle Tim, Strategie – Ghid propus după The Economist, Editura
Nemira, Bucureşti, 1998;
Ionescu, Gh.Gh., Cultura afacerilor. Modelul american, Ed.
Economică, Bucureşti, 1997;
Johns, Ted Organizarea perfectă a timpului, Editura NaŃional,
Bucureşti, 1998;
Kotler Philip, Andreasen, Strategic Marketing for Nonprofit
Organizations, 4th ed, Prentice Hall, 1992;
Kotler Philip, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti,
1997;
Larson Sandra, Unique Nature and Struggles of Traditional Small
Nonprofits, 1999;
Mayers, J. Jeffrey, Gestionarea timpului pentru toŃi, Editura Teora,
Bucureşti, 1996;
McNamara Carter, Strategic Planning (in nonprofit or for-profit
organizations), www.mpanp.com;

234
MereuŃă Cezar (coordonator), Culturi organizaŃionale în spaŃiul
românesc. Valori şi profiluri dominante, FIMAN- FundaŃia
InternaŃională de Mangement, Editura Expert, Bucureşti, 1998;
Mintzberg Henry, Five P's for Strategy, California Management
Review, autumn;
Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Editura Economică,
Bucureşti, 1996;
Palmer Adrian, Cole Caterine, Services Marketing. Principles and
Practice, Prentice Hall, New Jersey, 1995;
Quinn James B., Strategies for Change. Logical Incrementalism,
Irwin, Homewood, Illinois, 1980;
Rentrop & Straton, OrganizaŃii non-profit, 1998;
Salamon Lester, The Rise of Nonprofit Sector, Foreign Affairs, vol.
74, no.3, July/August, 1994
Sills David, The Volunteers – Means and Ends in a National
Organization, Free Press, Glencoe, 1987;
Smith D.H., The Impact of the Nonprofit Voluntary Sectoron Society,
McGraw-Hill, New York, 1988;
Steiner, G.A., Top Management Planning, Macmillan, 1979;
Vlăsceanu Mihaela, Sectorul nonprofit: contexte, organizare,
conducere, Editura Paideia, Bucureşti, 1996;
Walton R. E., The Strategic Triangle. Aligning Business, Technology
and Organization Strategies, 1987;
* * *, DEX, Editura Academiei RSR, Bucureşti, 1975;
* * *, http://www.recromania.ro/dnp/extrelcupr.htm;
* * *, Proiectul John Hopkins de Studiere Comparativă a Sectorului
Nonprofit: Globalizarea Sectorului Nonprofit- o revizuire,
Editura FundaŃie pentru Dezvoltarea SocietăŃii Civile, Bucureşti,
1999.

235