Sunteți pe pagina 1din 29

CAPITOL I

PREZENTAREA SOCIETĂŢII NAŢIONALE


ROMTELECOM S.A.

1.1 DATE DE IDENTIFICARE

Societatea Nationala S.C."ROMTELECOM S.A."este o societate comerciala pe


actiuni,care functioneaza pe baza de gestiune economica si autonomie financiara,având ca
obiect activitati de interes public national.

Societatea nu are personalitate juridica,reprezentarea juridica a societatii se realizeaza


prin delegare de Directia Juridica din aparatul propriu al S.N.Tc.,precum si pe baza de
împuternicire acordata reprezentantilor Directiei Juridice ce îsi desfasoara activitatea la nivelul
directiei.

Este operatorul autorizat de catre Ministerul Comunicatiilor ca titular a drepturilor


exclusive,rezervate,de prestare a serviciilor locale,interurbane si internationale de
telecomunicatii de baza si de construire,dezvoltare si întretinere a infrastructurii necesare unor
astfel de servicii.

Este o companie organizata administrativ în 41 de Directii de Telecomunicatii Judetene,cu


peste 4,2 milioane de linii de serviciu.Daca mai adaugam si faptul ca peste 97 % din reteaua sa
este automatizata si peste 70% digitalizata,avem imaginea clara a unai companii cu o puternica
infrastructura,bazata pe o tehnologie avansata.

Romtelecom este o companie de telecomunicaţii din România, care a deţinut monopolul în


telefonia fixă până la 1 ianuarie 2003. În prezent (iunie 2010) compania are 2,6 milioane
clienţi de telefonie fixă. Compania, deţinută iniţial de statul român, aparţine Organizaţiei
Elene de Telecomunicaţii OTE, care are 54,01% din acţiuni. Restul de 45,99% din acţiuni au
rămas în posesia statului român. Romtelecom deţine, de asemenea, 30% din acţiunile
operatorului român de telefonie mobilă Cosmote România.

Principalele domenii de activitate ale companiei sunt: telefonia fixă, internet şi televiziune
digitală prin satelit. Concurenţii principali sunt: UPC, RCS & RDS, Vodafone şi Orange

Romtelecom

Tip Companie publică


Ca Rom-Post-Telecom - 1989
Fondată
Ca Romtelecom - 1991
Sediu Bucureşti, România
Zona deservită România
Oameni cheie Yorgos Ioannidis (din 7 februarie 2007) CEO
Industrie Telecomunicaţii
Produse Telefonie fixă, Internet, Telefonie mobilă, Televiziune prin satelit
Venit ▲ 930 milioane € (2005)
Profit net ▲ 232,4 milioane € (2005)
Angajaţi 15.000 (2005)
Website www.romtelecom.ro

Misiune si viziune

Romtelecom este o companie în mişcare pe piața comunicațiilor din România. În ultimii ani
Romtelecom a evoluat inteligent, cu multe eforturi, de la un fost monopol de stat la o companie
privată, conectată la tehnologia sofisticată a acestui mileniu.

Romtelecom oferă astăzi servicii de încredere, inovatoare şi uşor de folosit, de la tradiţionala


telefonie fixă, la Internet de cea mai bună calitate, televiziune digitală, IPTV, dar şi cel mai sigur
spaţiu de găzduire de date din România, servicii combinate de date şi voce şi un program
permanent controlat şi îmbunătăţit de Customer Care.

Și transformarea continuă...

MISIUNEA COMPANIEI

Să furnizeze cu promptitudine servicii de telecomunicaţii şi divertisment de încredere, care se


dezvoltă permanent.

VIZIUNEA COMPANIEI

Romtelecom este compania furnizoare de servicii care stabileşte standardele în România,


depăşind aşteptările clienţilor, angajaţilor si acţionarilor, în domeniul furnizării de soluţii de
comunicaţii, divertisment şi tehnologia informaţiei de cea mai bună calitate.

VALORILE COMPANIEI

Orientare către client

• Misiunea noastră este Clientul pe locul 1.


• Mă port cu clienţii aşa cum aş vrea să fiu eu tratat şi aşa cum se aşteaptă ei înşişi.
• Îmi surprind plăcut clienţii prin tot ceea ce fac.
• Simplific lucrurile.

Angajament

• Spun ce fac şi fac ce spun.


• Îmi asum responsabilitatea propriilor acţiuni.
• Acţionez în interesul companiei.
• Nu mă las limitat de starea curentă a lucrurilor.
• Sunt Romtelecom – contează pe mine.

Respectul ne ghidează comportamentul


• Respect şi preţuiesc diversitatea opiniilor celorlalţi şi dreptul lor la individualitate.
• Îmi respect clienţii, colegii şi munca.
• Îi respect pe ceilalţi şi este probabil că mi se va răspunde în acelaşi fel.

Integritate

• Acţionez etic şi corect în activitatea mea de zi cu zi şi în toate deciziile mele.


• Nu tolerez comportamente neetice şi iresponsabile.
• Deciziile mele sunt ghidate de principii.

Câştig - Câştigi

Îmi abordez clienţii, furnizorii, colegii şi partenerii de afaceri cu scopul de a crea valoare pentru
fiecare dintre noi.

Munca de echipă

• Îmi împărtăşesc opiniile în mod deschis şi îmi fac cunoscute punctele de vedere.
• Discut despre probleme, nu despre persoane.
• Susţin întru totul deciziile echipei.
• Acţionez cu toată energia pentru executarea deciziilor.
• Cer şi opinia celorlalţi.
• Îmi sprijin colegii pentru a-şi atinge obiectivele.

Resurse şi conştientizarea costurilor

• Preţuiesc timpul, resursele şi efortul colegilor mei şi ale companiei.


• Cheltuiesc şi folosesc resursele companiei cu aceeaşi responsabilitate cu care îmi
gestionez resursele proprii.
• Ţin costurile sub control – este cel mai uşor mod de a avea o afacere sănătoasă şi un loc
de muncă bun.

Evolutie

Romtelecom, liderul pieței de comunicații fixe din România, a traversat o perioadă de


transformări majore în ultimii ani, reușind să răspundă cu succes provocării de a deveni un
operator mai eficient și dezvoltând portofoliul de servicii alternative, pe lângă oferta clasică de
telefonie fixă.

În prezent, compania oferă clienților săi servicii de voce, date și Internet de bandă largă, pachete
combinate ce includ echipamente IT, precum și soluții complexe de IT&C. În paralel, compania
a căutat permanent să-și îmbunătățească relația cu clienții, un obiectiv exprimat cel mai bine de
programul „Clientul pe locul 1”, lansat în anul 2007.

Iată care sunt câteva exemple dintre reperele ultimilor ani:

• Romtelecom a intrat pe piața de Internet fix de bandă largă în 2005, prin serviciile
Clicknet bazate pe tehnologia ADSL; înregistrând cele mai mari rate de creștere pe acest
segment, compania a devenit lider de piață pe segmentul care se adresează clienților
business în 2008;
• Serviciile de găzduire de date au fost lansate în 2006, odată cu deschiderea celor două
centre CyberHost, care operează pe baza celor mai moderne standarde din industrie;
• Romtelecom a lansat serviciile TV în 2006, platforma Dolce înregistrând în primii ani de
după lansare cele mai înalte rate de creștere din România și din regiune pe acest
segment;
• Începând cu 2007, compania s-a concentrat pe o nouă abordare a clienților: „Clientul pe
locul 1”, un efort continuu de îmbunătățire a tuturor serviciilor oferite, precum și a
relației cu clienții săi;

Rezultatele programului „Clientul pe locul 1” se observă în primul rând în evoluția satisfacției


clienților, într-un an și jumătate compania înregistrând creșterea cu peste 50% a nivelului
satisfacției clienților de telefonie fixă. În 2008 Romtelecom se situa între primii 10% operatori
europeni de telefonie fixă în ceea ce privește satisfacția clienților.

Reflectând transformările succesive ale companiei și brandul Romtelecom s-a repoziționat în


2008. Pentru segmentul rezidențial, brandul se exprimă prin poziționarea de brand „Bucură-te de
viață!”, în timp ce pentru segmentul business brandul are poziționarea „Te sprijinim să
reușești”.

1.2 SCURT ISTORIC

Istoria activitatii de telecomunicatii dateaza de peste 100 de ani.

Prima linie telegrafica interurbana s-a înfiintat în 1854,documentele vremii aratând ca în anul
1884 existau în unele localitati aparate telefonice si chiar retele telefonice de pâna la 10 Km
lungime.

La data de 9 Aprilie 1919,prin Decret regal se înfiinteaza Directiunea Centrala PTT asigurând
coordonarea activitatilor de posta,telegraf si telefon pe întreg teritoriul României.În 1930 se
concesioneaza trustul american ITT serviciul national telefonic înfiintându-se "Societatea
anonima Româna de telefoane S.A.R.T.",care va fi nationalizata în 1949,activitatea de
telefonie continuând sub diverse denumiri.

Dupa Revolutia din Decembrie 1989 sistemul de telecomunicatii a fost restructurat,punându-


se bazele modernizarii si retehnologizarii acestuia,în 1991 functiile operationale ale sistemului
unitar de telecomunicatii fiind separate si luând fiinta "R.A. ROMTELECOM".

Societatea Nationala de Telecomunicatii ROMTELECOM S.A. a fost înfiintata prin


919n1322j reorganizarea Regiei Autonome ROM-TELECOM,potrivit prevederilor art.1 din
H.G. nr. 673/25 OCT.1997,înregistrat la Camera de Comert cu numarul J13/2725/1997

Începând cu 30 Decembrie 1998,o parte din actiuni au fost achizitionate de Compania


O.T.E.S.A. prin subsidiara sa "OTEROM Ltd."

La data înmatricularii,societatea are în structura sa si 41 de directii teritoriale de


telecomunicatii printre care si D.Tc.Constanta,toate având statutul juridic de sucursala.
D.Tc.Constanta îsi are sediul în Municipiul Constanta,b-dul Tomis nr.79-81.

• 1930: se înfiinţează SART ("Societatea Anonimă Română a Telefoanelor"), cu 90%


capital străin, din partea ITT (SUA);
• 1949-1989: Ministerul Poştelor şi Telecomunicaţiilor încorporează compania de
telecomunicaţii naţionalizată şi transformată în departament; investiţiile în reţea şi tehnologii
sunt limitate;
• După 1989: se înfiinţează ROM-POST-TELECOM, ca operator de stat în domeniul
telecomunicaţiilor, poştei şi broadcasting;
• 1991: Romtelecom devine operator de stat în domeniul telecomunicaţiilor, cu monopol
în domeniul serviciilor de bază; câteva repere ale stării momentului: penetrarea serviciilor de
telefonie atingea 9,5%, tehnologia folosită era analogică, în mediul rural se foloseau
preponderent centrale manuale, peste 3.000 de comunităţi nu erau conectate la reţeaua
telefonică;
• 1997: Romtelecom devine societate pe acţiuni şi este pregătită pentru privatizare;
• 1998: OTE achiziţionează 35% dintre acţiuni, plus 16% uzufruct, plătind 675 milioane
USD şi preluând managementul companiei;
• 2003: a doua etapă a privatizării are loc, în urma căreia OTE devine acţionar majoritar,
plătind 273 milioane USD; restul acţiunilor sunt deţinute de statul român, prin Ministerul
Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informaţiei (MCTI);
• 2005: MCTI anunţă iniţierea procesului de continuare a privatizării Romtelecom pentru
acţiunile deţinute de statul român, cel mai probabil printr-o ofertă publică de acţiuni[1].
• 2006, 29 noiembrie: Romtelecom a lansat serviciul de televiziune digitală prin satelit
numit Dolce. Serviciul a avut succes, în aprilie 2008 ajungând la 500.000 clienţi - rată de
penetrare pe piaţa televiziunii prin satelit de peste 33%[2].
• 2008, septembrie: Romtelecom a câştigat licitaţia pentru acordarea unei licenţe
naţionale de comunicaţii mobile în benzile de frecvenţe 410-415/420-425 MHz[3]. Pentru
această licenţă, Romtelecom va plăti 1 milion de euro, plus un tarif anual de utilizare a
spectrului[3].
• 2009, decembrie: Compania a lansat serviciul de televiziune prin internet (IPTV), care
conţine 100 de canale, dintre care 5 în format de înaltă definiţie (HD) şi care este disponibil în
14 oraşe în august 2010[4]

1.3 Traditie

Prezentă de mai mult de 75 de ani pe piaţa românească, Romtelecom este astăzi una dintre cele
mai bine cotate companii din România, depăşind perioada de dificultăţi financiare prin care a
trecut în urmă cu câţiva ani, cu servicii şi produse de cea mai înaltă calitate, cu o intrare
spectaculoasă pe pieţele de Internet şi televiziune digitală şi planuri îndrăzneţe pentru viitor.

Compania a depus eforturi considerabile pentru a ajunge la acest nivel şi a străbătut perioade de
tranziţie nu tocmai uşoare şi nu întotdeauna înţelese şi acceptate de marea masă a românilor.
Chiar şi după privatizarea din decembrie 1998, Romtelecom a fost percepută în continuare de cei
mai mulţi dintre aceştia ca furnizor de servicii sociale, aceasta datorându-se cu siguranţă tradiţiei
sale îndelungate ca unic operator de telefonie fixă din România. Romtelecom este însă astăzi un
adevărat operator competitiv de comunicaţii.

Schimbarea vine după implementarea unui plan de transformare iniţiat în anul 2003 care a
coincis cu liberalizarea pieţei comunicaţiilor din România, iar pentru Romtelecom pierderea
monopolului a reprezentat cel mai puternic stimul până în acel moment.
În ultimii ani au avut loc investiţii în reţea, digitalizarea completă a Bucureştiului, îmbunătăţirea
sistemului de facturare pentru a permite lansarea de noi produse, continua îmbunătăţire a relaţiei
cu clienţii şi formarea primei forţe de vânzări din istoria companiei. Romtelecom a depăşit sfera
sa tradiţională de activitate, telefonia fixă, şi s-a îndreptat către piaţa de Internet şi date, lansând
în 2005, primele produse de acces la Internet de bandă largă, bazate pe tehnologia ADSL. În anul
următor Romtelecom şi-a făcut simţită prezenţa şi pe piaţa soluţiilor IT elitiste, odată cu lansarea
CyberHost, cel mai sigur centru de găzduire a datelor. Tot în 2006 compania a adus în casele
românilor şi Dolce, serviciul de televiziune digitală, care a convins piaţa într-un timp record, prin
raportul foarte atractiv calitate-preţ al acestui serviciu.

În cursul anului 2007 Romtelecom şi-a reorientat şi strategia de afaceri, demarând proiectul
“Clientul pe locul 1” care aduce clienţilor companiei beneficii suplimentare la aceleaşi tarife. În
plus, compania a fost reorganizată, creându-se unităţi de afaceri distincte pentru clienţii persoane
fizice şi juridice, pentru a deservi cât mai bine nevoile specifice de comunicare ale acestora.

Pentru perioada imediat următoare, Romtelecom are în vedere stabilizarea şi creşterea bazei de
clienţi pentru serviciile de telefonie fixă, precum şi încercarea de a dubla numărul de clienţi
pentru serviciile de internet şi televiziune prin satelit.

CAPITOL II

PREZENTAREA SI ANALIZA FUNCTIILOR INTREPRINDERII

2.1 OBIECTUL DE ACTIVITATE

Romtelecom îsi desfasoara activitatea în domeniul telecomunicatiilor,obiectul principal de


activitate al acesteia incluzând operarea retelelor de telecomunicatii,în temeiul legii si al
licentelor si autorizatiilor acordate de Ministerul Telecomunicatiilor.

Obiectul de activitate al societatii consta în prestarea urmatoarelor servicii de


telecomunicatii:

• Serviciul de baza (telefon,telegraf);

• Transmisii de date;

• Inchirieri circuite pentru transmisii;

• Telefonie publica;

• Servicii de telecomunicatii cu valoare adaugata.

Societatea poate presta si servicii conexe celor mentionate mai sus dupa cum urmeaza:

• Servicii informatice;

• Servicii de proiectare,cercetare în domeniul telecomunicatiilor;


• Constructii-montaj pentru realizarea de retele de telecomunicatii;

1. Principalele lucrari de proiectare sunt:

• constructii de linii aeriene urbane si modificari la acestea;

• lucrari de RK la linii aeriene de telecomunicatii si cabluri;

• canalizatii telefonice secundare la blocuri izolate;

• subproiectari de devieri si reorientari de instalatii tc determinate de sistematizare,


modenizari si obiective noi;

• desfiintari linii aeriene de orice fel;

• retea de telecomunicatii pentru centrale telefonice de abonat, manuale sau automate;

• constructii, mutari, extinderi, desfiintari de linii de radioficare;

• subproiectari de racorduri de telecomunicatii la ansamblurile de blocuri, scoli,


gradinite, spitale;

• instalari si extinderi CTA neconectate la reteaua telefonica automata interurbana pâna


la 1000 de linii inclusiv;

• subproiectari de instalari si extinderi de CTA de orice tip pentru toate fazele de


proiectare;

• instalari posturi de dispecer si interfon si conectarea lor la instalatiile existente;

• instalarea panouri de afisare la receptii de hoteluri;

• instalare echipamente de radioamplificare de maxim 50 W;

• racordarea de posturi de transmisie date (terminale) la echipamente existente;

• instalari, extinderi, mutari si desfiintari de centrale telefonice manuale BL, BC de


oficiu sau abonat orice capacitate, inclusiv aparatajul auxiliar;

• instalari, mutari, desfiintari de echipamente multicai si de linie din cadrul lucrarilor


complexe de instalare, linii în cabluri coaxiale, cabluri cu fire optice sau linii de radiorelee
(analogice si digitale).

2. Principalele lucrari de constructii-montaj si service sunt:

• constructii de linii aeriene urbane si interurbane, retele de radioficare precum si lucrari


de întretinere reparatii (inclusiv spitale) si desfiintari;

• racorduri telefonice de la blocuri de locuinte, obiective economice si social - culturale,


firme, pâna la reteaua telefonica publica (nisa telefonica sau cutia terminala);
• devieri si reorientari de retele telefonice rurale determinate de lucrari de sistematizare,
modernizari si obiective noi;

• retea de telecomunicatii pentru centrale telefonice de abonat, manuale sau automate;

• retele telefonice de incinta;

• instalare sau extindere de centrale telefonice de abonat, inclusiv secretariat, aflate în


proprietatea abonatilor;

• instalare si montaj pentru echipamente de radioamplificare pâna la 200 W inclusiv;

• instalari, extinderi, mutari si desfiintari de centrale telefonice manuale BL, BC de


oficiu sau abonat, orice capacitate, inclusiv aparatajul auxiliar;

• întretinere echipamente telex (centrale si aparate) de abonat;

• instalari retele si echipamente de televiziune cu circuit închis;

• instalari, reparatii si întretinere antene colective de receptii, inclusiv antene


individuale de receptie a programelor audiovizuale transmise prin satelit;

• montari, reparatii si întretinere instalatii speciale de abonati pentru transmisii de date


utilizând suport radio pentru paza de obiective, semnalizari;

• instalari, reparatii si întretinere echipamente si retele private de radiocomunicatii fixe si


mobile sau portabile;

• instalari linii de radiorelee de mica capacitate (max. 30 cai);

• instalari, reparatii si întretinere statii de radiodifuziune sonora si televiziune cu putere


aparent radiata de max. 1 KW;

• montari, reparatii si întretinere retele de distributie a comunicatiilor audiovizuale prin


cablu;

• montari, reparatii si întretinere terminale si retele VSAT;

• montari, reparatii si întretinere instalatii comunitare de receptie a programelor


audiovizuale, transmise prin satelit.

2.2 Echipa de conducere

Director General – Yorgos Ioannidis

Director Executiv Financiar – Anastasios Tzoulas


Director executive Tehnologia Informaţiei – Efthymios Tsokanis

Director executive Tehnologie și Operațiuni – Wolfgang Breuer

Director Executiv Comercial, Segment Business – George Makowski

Director executive Servicii pentru Afacere – Efthymios Papapostolou

Director executive Resurse Umane – Anca Georgescu Aladgem

Director executive Strategie si Comercial Rezidential – Ovidiu Ghiman

Director executive Audit Intern – Andreea Mirea

Director executive pentru Compliance – Maria Maxim

Consiliul de administraţie al Romtelecom este compus din:

• Panagis Vourloumis – Preşedinte al Consiliului de Administraţie


• Yorgos Ioannidis - Director General Romtelecom
• Iordanis Aivazis – Director Executiv pentru Operaţiuni, OTE
• Michail Tsamaz - Director Adjunct - Membru Executiv, Preşedinte şi Director General al
OTE
• Nikolaos Stamboulis - numit de OTE International
• Daniel-Cătălin Niculescu - numit de Ministerul Comunicaţiilor şi Societăţii
Informaţionale (MCSI)
• Florin Juncu - numit de Ministerul Comunicaţiilor şi Societăţii Informaţionale (MCSI)
• Martin Maximilian Rainer Rathgeber - numit de OTE International
• Marius-Raul Bostan - numit de Ministerul Comunicaţiilor şi Societăţii Informaţionale
(MCSI)

2.3.Serviciile Romtelecom

Serviciul de linii închiriate

Linia închiriata reprezinta o linie de transmisiuni necomutata,care ofera o conexiune


permanenta între doua locatii fixe,numite puncte terminale.

Punctul terminal reprezinta punctul în care echipamentul clientului se conecteaza la linia


închiriata.

Liniile închiriate pot fi folosite atât pentru transmisii de voce,cât si pentru transmisii de date.

În schmbul unui abonament lunar,linia închiriata se poate folosi pentru transmiterea unui trafic
nelimitat.Deci,tarifarea fiind aceeasi,pentru trafic mare cu voce sau date,linia închiriata e mult
mai rentabila decât linia telefonica obisnuita.
Cele doua locatii pot fi situate fie pe teritoriul aceleasi tari,caz în care linia închiriata este
nationala,fie din doua tari diferite,caz în care linia telefonica este internationala.

Din punct de vedere al localizarii punctelor terminale,serviciul de linie închiriata nationala


poate fi:

• Intrajudetean:clientul de linie închiriata are puncte terminale localizate în aceeasi


localitate/judet;

• Interjudetean:clientul de linie închiriata are puncte terminale localizate în judete diferite.

În functie de cerintele de transmisie dorite,se poate opta pentru unul din tipurile de linii
închiriate oferite de ROMTELECOM:

-linii analogice-utilizate pentru orice tip de transmisii de voce sau date în banda vocala,cum ar
fi:teleconferinta,retele telefonice private (trunchiuri de intercomunicatie între PABX sau
conectarea de terminale telefonice distante la PABX),transmisii de date,etc.

-linii închiriate-utilizate pentru orice tip de aplicatii ce necesita transmisia digitala a


semnalelor,cum ar fi: conexiuni în/cu retele digitale,comunicatii digitale.

Serviciul ISDN

Reprezinta o dezvoltare a retelei telefonice clasice PSTN în scopul de a permite transmisii de


voce,video,text si date,precum si un numar mare de servicii suplimentare,folosind linia
telefonica existenta si conectând diferite tipuri de echipamente terminale.

ISDN este compatibil sa lucreze cu serviciul telefonic traditional.

Abonatii ISDN por sa realizeze convorbiri telefonice cu toti ceilalti abonati,indiferent daca
sunt sau nu beneficiari ai serviciului ISDN.

ROMTELECOM ofera urmatoarele servicii ISDN:

• Acces de baza ISDN BRA _recomandat abonatilor persoane fizice si juridice (companii mici
si mijlocii);

• Acces primar ISDN PRA

• Recomandat abonatilor persoane juridice (companii mijlocii si mari)

Servicii suplimentare oferite de centralele digitale

CLIP-A

Serviciul CLIP-A ofera abonatului chemat posibilitatea de a receptiona identitatea abonatului


chemator înainte de a acceptaapelul,prin afisarea numarului chematorului pe displaz-ul
telefonului;

Serviciul CLIP-A este furnizat de catre ROMTELECOM la cerere,pe baza de abonament


lunar.
În functie de tipul si performantele aparatelor "Caller ID",terminalele pot afisa informatii
suplimentare ca:

• Data si ora apelului;

• Informatii privind rutarea apelului;

• Motivul lipsei identificarii apelului pentru chematori care au activat serviciul CLIP-A
permanent sau apel cu apel (caz în care pe display este afsat u mmesaj de tipul"Private
Number","No Data Sent"

Apel în asteptare

Datorita serviciului"apel în asteptare",daca în timpul convorbirii beneficiarul este apelat de o


alta persoana,un semnal sonor în microreceptor,îl înstiinteaza pe acesta de sosirea noului apel
pe care daca doreste pote sa-l preia.Se poate proceda în mai multe moduri:

• Se ignora noul apel si se continua convorbirea în curs;

• Se raspunde la noul apel si se renunta la convorbirea în curs;

• Se raspunde la noul apel dar în acelasi timp se pastraza în asteptare prima convorbire pentru a
o continua ulterior;

• Se trece alternativ de la o convorbire telefonica la alta;

Apel programat

Daca beneficiarul doreste sa se trezeasca dimineata la o anumita ora acest serviciu îi da


posibilitatea sa stabileasca o anumita ora când sa primeasca un apel de atentionare,într-un
interval de timp scurs între 15 minute si 24 ore din momentul în care se face programarea.

Daca în intervalul respectiv exista un sir de apeluri peste capacitatea de deservire a


centralei,este posibila respingerea programarii dorite de beneficiar pentru ora respectiva.În
acest caz trebuie alesa o alta ora pentru primirea alelului.

Redirijarea imediata a apelurilor

Daca se doreste ca apelurile efectuate catre portul telefonic sa fie redirijate catre un alt numar
din tara,beneficiarul activeaza de la propriul aparat telefonic serviciul "Redirijarea imediata a
apelurilor sosite".redirijarea se poate face numai catre un alt numar din reteaua
nationala:local,interurban sau mobil.Nu se pot redirija apeluri programate.
Daca se doreste utilizarea postului telefonic pentru a efectua convorbiri,când este activat
serviciul redirijare,se formeaza numarul dorit peste tonalitatea speciala care anunta apelurile
de sosire redirijate.

Repetarea ultimului numar format

Daaca numarul de telefon pe care utilizatorul l-a format este ocupat sau nu raspunde,pentru a
reveni,nu trebuie sa-si iroseasca timpul formând mereu numarul,pâna la obtinerea
legaturii.Acesta poate utiliza serviciul suplimentar "Repetarea ultimului numar format".

Având serviciul activat,numarul abonatului care este ocupat se va forma automat la ridicarea
receptorului (în cazul în care nu se formeaza un alt numar într-un interval de 5 secunde de la
primirea tonului).

Serviciul de mesagerie vocala

Serviciul "transforma" telefonul beneficiarului într-un robot care înregistreaza mesajele:

• Când nu poate sau nu doreste sa raspunda apelurilor;

• În timp ce vorbeste la telefon(optional)

• În anumite conditii de deranjament al liniei telefonice;

Aventajele serviciului VOCES:

• Asigura confidentilitatea mesajelor primite de abonat;

• Se pot primi mesaje vocale de la orice telefon fix sau mobil;

• Se pot asculta mesajele oricând se doreste,de la un telefon fix sau mobil;

• Casuta vocala permite staocarea a 10 mesaje;

• Este posibila pastrarea mesajelor ascultate timp de 7 zile;

• Este posibila pastrarea mesajelor neascultate pentru o perioada de 30 de zile;

• Se pot primi mesaje cu o lungime de maxim 2 minute;

• Casuta vocala se poate personaliza printr.un mesaj de întâmpinare de 20 de secunde;

2.4 Tarifare:

• Abonamentul si activarea serviciului sunt gratuite;

• Ascultarea mesajelor de la propriul telefon se taxeaza cu un impuls,indiferent de numarul si


durata mesajelor ascultate,conform tarifelor Romtelecom în vigoare pentru apeluri
intrajudetene;
• Ascultarea mesajelor de la un post telefonic se taxeaza conform tarifelor Romtelecom în
vigoare pentru apeluri intrajudetene,respectiv interjudetene.

Pe piata concurentiala o conditie esentiala pentru credibilitatea institutiei fata de clientii sai o
constituie existenta unui sistem de lucru care sa asigure calitatea declarata într-un mod corect.

Numărul de clienţi Romtelecom:

• Televiziune digitală prin satelit - serviciul "Dolce":

2010- 2009- 2008- 2008- 2007-


Data
06[4] 12[5] 10[6] 04[2] 10[7]
Număr clienţi 921.782 850.000 559.000 500.000 300.000 Televiziune prin
internet (IPTV):
12.300 în iunie 2010[4]

• Internet de bandă largă - ADSL:

2010- 2009- 2008- 2008- 2007- 2007-


Data
06[4] 11[8] 10[6] 03[9] 12[10] 08[11]
Număr clienţi 833.618 750.000 567.000 448.000 360.000 176.000

Internet mobil: 47.600 în iunie 2010[4]

• Telefonie fixă:

2010- 2009- 2008- 2007- 2006- 2005-


Data
06[4] 09[12] 03[13] 01 01[14] 01[14]
Milioane clienţi 2,6 2,8 3 3,4 3,9 4,3 2.5 Asigurarea
calitatii

În cadrul politicii generale promovate de societate, s-a adoptat si implementat un


sistem de conducere si asigurare a calitatii în concordanta cu standardele europene din seria
ISO 9000.

Prin aplicarea acestui sistem al calitatii garantam beneficiarilor realizarea de produse si


servicii de cea mai buna calitate, care sa corespunda cerintelor si exigentelor solicitate, în
conditiile unei eficiente sporite si ale unei maxime exigente autoimpusa.

Documentul care reglementeaza sistemul calitatii este Manualul calitatii.

Manualul calitatii ofera informatii cu privire la:

• scopul manualului, domeniu de aplicare, documente de referinta din domeniul calitatii,


terminologie, prescurtari specifice;
• politica firmei în domeniul calitatii (obiective);

• descrierea organizatorica, responsabilitatile si autoritatile personalului societatii;

• procedurile sistemului calitatii:

• calitatea proiectelor;

• calitatea aprovizionarii;

• calitatea produselor furnizate catre client;

• controlul proceselor;

• inspectii si încercari;

• controlul echipamentelor;

• actiuni corective si preventive;

• manipulare, conservare, ambalare, depozitare si livrare;

• service;

• instruire;

• tehnici statistice.

În concluzie, se poate observa preocuparea societatii pentru activitatea pe care o


desfasoara, cresterilor semnificative din ultimul an fiind o consecinta a unei aprecieri acesteia
de catre clientii acesteia, ceea ce a propulsat-o în topul preferintelor, atât cresterea cotei de
piata de la 3 % la 15 % demonstrând aceasta, cât si cresterea semnificativa a volumului
activitatii.

De asemenea, se poate remarca faptul ca sistemul informational si informatic al firmei


sunt bine organizate, existând o buna comunicare si colaborare între departamente, precum
si mijioace informatice performante care sa utilizeze gasirea unor solutii optime la
problemele ridicate de activitate, si luarea unor decizii pertinente.

Nu trebuie neglijata nici preocuparea pentru o permanenta sporire a calitatii lucrarilor


efectuate, fapt ce este demonstrat prin aprecierea favorabila a clientilor.

Pentru o mai buna evaluare a Societatii Nationale Romtelecom S.A. s-a apelat la
metoda de evaluare propusa de B.C.R., fiind luate în calcul datele existente si cele determinate
pentru anul 2003.

2.6 SITUAŢIA FINANCIAR CONTABILĂ A FIRMEI


Bilantul contabil reprezinta cel mai important document care reflecta din punct de vedere
valoric bunurile economice si sursele de finantare,precum si rezultatele obtinute într-o anumita
perioada de timp (exercitiu financiar).

Veniturile ,cheltuielile si rezultatele financiare-reprezinta o declaratie financiara prin care


societatea raporteaza rezultatele operationale obtinute în decursul exercitiului financiar.

Veniturile-dupa modul de realizare se împart în urmatoarele categorii:

• din exploatare-care la rândul lor sunt din activitatea de baza


(telefonie,telegrafie,SVA,activitatea generala) si din alte activitati (chirii,vânzari de
marfuri,activitati diverse,productia de imobilizari).

• Financiare

• Exceptionale-obtinute din operatiuni de gestiune,operatii de capital,din provizioane.

VENITURI

-mil lei-

INDICATORI PLANIFICAT 2003 REALIZAT 2003 REAL./PLANIF. %


Venituri din 411 139 924 424 931 973 103,35
telefonie
Venituri din 3 543 101 3 341 795 94,31
telegrafie
Venituri din SVA 9 976 844 9 840 538 98,63
Alte venituri din 6 177 997 3 939 313 63,76
activitatea de
baza
Venituri din alte 3 342 695 4 856 024 145,27
activitati
TOTAL 434 580 561 452 009 643 104,01
VENITURI
EXPLOATARE
Venituri 23 903 26 801 112,12
financiare
Venituri 1 047 346 5 109 127 487,81
exceptionale
TOTAL 435 651 828 457 154 571 104,93
VENITURI

Comparând realizarile cu sumele planificate se remarca o depasire a nivelului planificat cu 21


502 743 mil. lei în marime absoluta iar în marime relativa cu 104,93%.Acest fenomen a fost
determinat de cresterea numarului de abonati facturati (de la 150 062 la 1.01.2002 la 254 315
la 31.12.2003) si de crestarea tarifelor.

În ceea ce priveste prestatiile,traficul pe abonat a înregistrat o scadere pentru convorbirile


telefonice automate,internationale si manuale.
La convorbiri automate,prestatiile au scazut cu 1,35% fata de anul precedent,în conditiile în
care traficul pe abonat a scazut cu 6,93%.Veniturile din convorbiri automate au crescut cu
37%(influenta cresterii tarifelor este de +40% iar scaderea prestatiilor si traficului pe abonat
influenta este de -3%).

Din totalul veniturilor din telefonie 49,34% reprezinta venituri din convorbiri automate în
national,24,67% din abonamente,8,63% din convorbiri internationale.În cadrul telegrafiei
ponderea cea mai mare o au veniturile din comunicatiile telex externe39,58%.

Cheltuielile -dupa modul de realizare se împart ca si veniturile în:

• Cheltuieli din exploatare (din activitatea de baza-telefonie,telegrafie,SVA si din alte activitati),

• Cheltuieli financiare;

• Cheltuieli exceptionale;

CHELTUIELI

-mii lei-

INDICATORI PLANIFICAT 2003 REALIZAT 2003 REAL/PLANIF.%


Salarii 100 384 935 103 009 650 102,61
CAS,sanat.somaj 40 169 892 42 004 992 104,57
Total cheltuieli 140 554 827 145 014 642 103,17
munca vie
Materiale si piese 40 908 210 40 523 844 99,06
schimb
Combustibil 3 000 216 2 626 642 87,55
Energie electrica 3 023 247 3 210 892 106,20
Energie termica 457 016 373 266 81,67
Apa 183 406 153 708 83,80
Amortizare 60 903 756 55 593 641 91,28
mijl.fixe
Lucr.si 43 677 755 44 290 575 101,40
serv,exec.terti
Impozite si taxe 43 677 755 44 290 575 101,47
Total cheltuieli 303 648 822 302 888 593 99,74

Din total cheltuieli 47,87% sunt cheltuieli cu munca vie si 13,37% sunt cheltuieli
materiale.Din categoria cheltuielilor materiale 0,86% sunt cheltuieli cu combustibilulsi 1,06%
sunt cheltuieli cu energia electrica.Impozitele si taxele au o pondere de 14,62% din totalul
cheltuielilor.

2.7 INDICATORI ECONOMICO-FINANCIARI

Formulele de calcul sunt urmatoarele:

Pragul de reantabilitate=Ch.expl./Venit expl. X 1000


Perioada de recuperare a creantelor = Creante/Cifra de afaceri x 365 zile

Perioada de restiruire a datoriilor = Obligatii/cifra de afaceri x 365

Ponderea salariilor în costuri = Salarii/chelt.exploatare x 100

INDICATORI PLANIFICAT REALIZAT REAL/PLANIF.


Pragul de 698,23 670,09 95,97
rentabilitate
-la munca vie 323,2 320,82 99,64
-la materiale 94,06 89,65 95,31
Cifra de afaceri 132 003 006 154 265 978 116,86
Profit din 131 231 739 149 121 050 113,63
exploatare
Numarul mediu 1 305 1 309 100,30
scriptic
Perioada de 56,59 zile
recuperare a
creantelor
Perioada de 41,49 zile
restituire a
datoriilor
Productivitatea 101 151,72 117 850,25 116,5
muncii
Ponderea 46,28 47,87 103,45
salariilor în
costuri

2.8 INDICATORI DE ANALIZĂ TEHNICO-ECONOMICĂ

INDICAT FORMULA BVC.PLANIFIC REALIZA REALIZ./PLANIFIC


ORI AT T AT
Nr.abonati Ch. 159 735 154 315 97
Expl/total
Abonati/12
Cost mediu Nr.mediu/abona 174 554 177 779 102
lunar pe ti x100
abonat(lei)
Salariu Fd.de salarii/ 4 474 134 4 621 444 102
mediu nr.mediu
lunar scriptic/12
Venit Venituri expl./ 334 294 352 261 105
mediu Ab.pf.si pj/12
lunar pe
abonat(lei)
Nr.salariati Nr.mediu 8,17 8,48 104
la 1000 scriptic/abonati
LTP x1000
Nr.salariati Nr.mediu 8,17 8,48 104
la 1000 LTP scriptic/abonati
x1000

2.9.Piata de desfacere

Obiectul de activitate al ROMTELECOM S.A. îl constituie serviciul telefonic catre


utilizator,care permite efectuarea de comunicatii telefonice locale,nationale,internationale
precum si asigurarea functionarii acestuia.

Serviciul telefonic are ca suport linia telefonica principala,conectata la reteaua publica de


telecomunicatii a ROMTELECOM printr-un punct de acces(priza sau nisa telefonica) care este
parte integranta a acestuia.Linia telefonica principala,inclusiv priza-nisa telefonica apartin sau
sunt în administrarea Romtelecom.

Accesul la serviciul telefonic se asigura în baza achitarii unui abonament lunar pentru o linie
telefonica principala,atribuindu-se un numar de apel,astfel utilizatorii devenind abonati
telefonici.

Utilizatorii beneficiaza astfel de înscrierea gratuita în lista abonatilor telefonici de aici


decurgând încheierea obligatorie a unui contract între furnizor si utilizator numit "contractul
cu abonatul",care cuprinde pe de-o parte obligatiile Romtelecom în calitate de furnizor si de
cealalta parte obligatiile utilizatorului ca abonat telefonic (ANEXA 1),astfel:

Romtelecom este raspunzator de asigurarea serviciului telefonic în cele mai bune conditii
tehnice posibile,în conformitate cu clauzele licentei de operare,în schimbul perceperii unor
tarife stabilite de S.N.Tc.De asemenea,sew obliga fata de utilizator sa asigure
confidentialitatea datelor,conform art.4 din Legea Telecomunicatiilor nr.74/1996.

Utilizatorul(abonatul) este obligat sa foloseasca numai echipamente terminale autorizate,sa


achite contravaloarea prestatiilor facturate pâna la termenul scadent.

Vânzatorii au triplu obiectiv:

• Sa fie atenti la cererile clientilor si sa perceapa evolutia gradului lor de satisfactie în ce


priveste serviciile furnizate de Romtelecom;

• Sa dezvolte cifra de afaceri a lui ROMTELECOM propunând produsele si serviciile noi sau
nefolosite înca de client.

• Va desavârsi amenajarea retelei comerciale pentru furnizarea unui serviciu a carui calitate va
fi factorul esential al fidelitatii clientilor ROMTELECOM;

Politica ROMTELECOM în ceea ce priveste telefonia fixa.luând în calcul câtiva parametri


este:

• Posibilitatea abonatului de a-si alege tipul de abonament care raspunde cel mai bine nevoilor
sale de comunicare;
• Tarife diferentiale pe paliere pentru convorbirile locale si interurbane;

• Încurajarea accesului la Internet (serviciul Acces Special Internet,ce consta în oferirea de tarife
semnificativ reduse pentru conectarea la Internet prin dial-up);

• Transformarea serviciului "Informatii abonati"(931) într-un serviciu national,informatizarea si


îmbunatatirea bazei de date a acestuia;

• Publicarea si distribuirea gratuita catre abonati a anuarelor telefonice "Pagini Albe/galbene";

• Modernizarea si extinderea retelei de telefonie publica si diversificarea tipurilor de cartele


preplatite.

2.10 EVALUAREA GLOBALĂ A SOCIETĂŢII ROMTELECOM S.A..

DUPĂ METODA B.C.R.

CRITERII SUBCRITERII Nr. Puncte


Subcriteriu Criteriu TOTAL
1 2 3 4 5 =3*4
Forma de Regie autonoma Societate 3 2 1 1 2
organizare comerciala Alti agenti comerciali
Sector de Productie industriala si agricola 3 2 2 2 2 2 2 1 2
activitate Transporturi Telecomunicatii
Aprovizionare-desfacere Comert-
turism Prestari servicii Alte
sectoare
Pozitia unitatii Detine loc primordial Detine pozitie 3 2 1 1 2
în ramura si medie Nu are importanta în ramura
subramura
Calitatea Foarte buna Buna Satisfacatoare 321 1 2
conducerii
Personalul Calificare superioara Calificare 3 2 1 1 3
unitatii medie Calificare inferioara
Echipamente de Grad de uzura: - normala - medie - 3 2 1 1 3
productie avansata
existante
Tehnologie Veche Medie Avansata 123 1 3
1 2 3 4 5=3*4
Capacitati de Grad de utilizare: - maxim - mediu - 321 1 3
productie si scazut
gradul lor de
utilizare
Lichiditatea Lc<80% 81<Lc<100% -2 -1 1 2 3 4 1 2
globala 101<Lc<120% 121<Lc<150%
151<Lc<170% Lc<171%
Solvabilitatea S<80% 81<S<100% 101<S<120% 0 1 2 3 4 5 6 1 4
121<S<140% 141<S<160%
161<S<180% S<181%
Gradul de Gi>100% 81%<Gi<100% -1 0 1 2 3 1 -1
îndatorare 61%<Gi>80% 41%<Gi>80%
generala Gi<40%
Viteza de rotatie Rac<5 5,1<Rac<10 Rac>10,1 124 1 1
a activelor
circulante
Rentabilitatea Rcp<0 0<Rcp<10% 0 1 3 4 2 1 2
capitalurilor 10,1<Rcp<30% 30,1<Rcp<50%
proprii Rcp>50%

1 2 3 4 5=3*4
Dependenta de Ai>50,1% si De>50,1% Ai>50,1% 4 3 2 1 1 4
pietele de si De>50,1% Ai>50,1% si
aprovizionare si De>50,1% Ai>50,1% si De>50,1%
desfacere
Strategia de Strategia de dezvoltare pe urmatorii 3 2 1 1 3
dezvoltare 3 - 5 ani: - foarte buna; -
neconvingatoare; - inexistenta.
Perspectiva - are si se aplica cu bune rezultate 3 2 1 1 3
unitatii programele de restructurare; - are
dar nu se aplica / se aplica cu slabe
rezultate programele de
restructurare; - nu are programe de
restructurare.
Total punctaj - - - 38

CAPITOL III

Domeniul managerial

ROMTELECOM este cea mai importantă companie de telecomunicaţii din


România , isi desfasoara activitatea la nivel national , cu un portofoliu bogat de servicii de bază
şi servicii avansate ( servicii , pachete , tarife ) pe care le oferă la cele mai înalte standarde de
calitate , cu o misiune , o viziune ai o strategie bine definite .

Schimbarea organizationala presupune modificarea misiunii si a viziunii unei organizatii,


introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activitati, introducerea unui sistem de evaluare a
performantelor si reconceperea sistemului de salarizare, modificari de esenta in structura
organizationala, orientarea spre noi grupuri de clienti-tinta cu alte necesitati si comportament
total diferit decat al clientilor avuti in vedere pana atunci, introducerea sistemului de
management prin obiective si altele. Schimbarea organizationala corespunde unei noi orientari,
fundamentale si radicale, privind modalitatile in care organizatia urmeaza sa-si desfasoare
activitatea, Spre deosebire de schimbarea individuala , care afecteaza modul de actiune,
mijloacele cu care opereaza, responsabilitatile si competentele de care acesta are nevoie sau de
schimbarea la nivel de grup , schimbarea organizationala le include pe cele anterioare, dar mai
presupune si multe alte caracteristici ce tin de functionarea organizatiei ca sistem. Drept urmare,
pe masura ce schimbarea trece de la individ la grup si de aici la organizatie, creste atat gradul de
dificultate in realizarea ei, cat si timpul necesar.

În cadrul SC ROMTELECOM SA , s-au produs dea-lungul timpului o serie de schimbari


atat la nivel local cat si la nivel national . Vom incepe la nivel national cu introducerea noii
tehnologii ( centrale telefonice digitale au luat locul centralelor analogice , terminale si furnituri ,
televiziunea DOLCE , instalari de DTH ) , schimbari de structura ( au aparut servicii noi ,
departamente , directii , altele au fost desfiintate ) , odata cu centralizarea activitatii la Bucuresti
au aparut iarasi modificari , schimbari de structura organizatorica , in consecinta vom încerca
câteva schimbări în ceea ce priveşte politica de personal şi de calitate . Vom analiza salariaţii
acestei organizaţii care au ca srcină de lucru instalarea echipamentelor DTH. Dar pentru a le
instala este necesară deplasarea lor, după cererea clienţilor în anumite zone mai mult sau mai
putin accesibile. Pentru a face uşoară deplasarea angajaţilor, conducerea trebuie sa asigure
reînoirea parcului auto cu 120 autoturisme la nivel national , iar pentru instalarea
echipamentelor, de angajaţi serioşi şi instruiţi, o mai bună calitate a instalărilor care presupune
echipamente şi scule performante.

Totodată firma necesită mutarea sediului din actualul loc de


depozitare ( care a devenit insuficient ) intr-un loc mai accesibil clienţilor .
Pentru realizarea acestor proiecte am ales ca model de schimbare ,
modelul francez ce se caracterizează prin schimbări simple către schimbări

severe (din aproape în aproape) :


- schimbări pas cu pas în cadrul unei schimbări radicale
- creşterea treptată a credibilităţii manageriale
- miniproiecte de schimbare
- evaluarea şanselor de reuşită şi rezistenţă la schimbare .

Am ales schimbarea pas cu pas deoarece ROMTELECOM SA încă dispune de o economie


stabilizată , însă , schimbăm pentru a îmbunătăţii performanţele . Este nevoie de o tehnologie
nouă , modernă , performantă pentru ca ROMTELECOM SA să îndeplinească calitatea
produselor dorită la nivel local şi naţional.

Considerăm că această schimbare treptată nu duce la acumularea de tensiuni interne , se evită


starea de şoc în randul angajaţilor care se dovedesc a fi destul de reticenţi în faţa unei schimbari
datorită situaţiei nesigure prin care societatea a trecut pentru o bună perioadă de timp ,
confruntându-se cu probleme datorită desfiintarilor de posturi telefonice fixe si lipsei comenzilor
ceea ce a implicat şi probleme financiare. E necesar ca , angajaţii sa fie instruiţi , motivaţi ,
angrenaţi treptat în acţiunea de schimbare prin îndeplinirea diverselor sarcini date în cadrul
companiei . Datorită acestui fapt , conducerea se bazează pe miniproiecte atent supravegheate ce
se întind pe termen mediu , sau chiar si pe termen lung daca va fi nevoie.

Planurile pe termen lung sunt cele care acoperă aspecte competitive , tehnologice şi strategice
complexe ale conducerii organizaţiei şi care implică alocarea unor resurse . Planificarea pe
termen lung presupune cercetarea şi dezvoltarea , expansiunea de capital , dezvoltarea
organizaţională şi
managerială precum şi satisfacerea cerinţelor financiare ale organizaţiei .

Planurile strategice influenţează întreaga organizaţie , sunt elaborate de manageri şi sunt prin
definiţie pe termen lung . Ele descriu misiunea şi scopul organizaţiei şi decid care trebuie să fie
obiectivele organizaţionale .

Alegerea acestui model de schimbare a survenit în urma constientizării crizei cu care se


confruntă organizaţia şi trebuie aplicată frânarea declinului , instruirea personalului ,
reorganizarea , acumularea de noi experienţe , motivarea precum şi monotorizarea schimbării ,
stabilizarea performanţelor .

Pentru ca această schimbare sa fie posibilă , managerul trebuie să menţină echilibrul financiar
ceea ce presupune eforturi simultane de creştere a cifrei de afaceri şi de restructurare cu caracter
preventiv. Este esenţial ca managerul sa-şi menţină credibilitatea şi să cunoască psihologia
angajaţilor cu care acesta lucrează şi pe care se bazează.

Implementarea modelului de abordare a schimbărilor ales


Pasul 1. Idendificarea schimbării , definirea situaţiei prezente

Datorită crizei cu care se confruntă SC ROMTELECOM SA cu privire la problemele de


personal şi calitate ( in noua activitate de instalare DTH pentru televiziunea DOLCE ) , s-a pus
problema unei nevoi de schimbare .

În cadrul acestei organizaţii au fost identificate următoarele probleme :


- probleme de deplasare a angajaţilor
- probleme privind calitatea instalatiilor
- probleme de personal (neinstruirea corespunzătoare a personalului)
- lipsa unor puncte de vânzare adecvate noii activitati

Mai importante decat cauzele sunt sunt însă soluţiile . Ele vorbesc despre schimbarea
atitudinilor şi despre creşterea oamenilor . Diferenţa constă în rezultatele deosebite pe care
companiile cu o cultură constructivă le obţin , mai ales într-un mediu competitiv populat de
mentalităţi defensive şi păguboase .

Pasul 2. Stabilirea scopurilor şi obiectivelor fara de care organizaţia poate eşua în


încercarea de a-şi stabili priorităţile şi de a aloca resursele.
Obiectivele conducerii în vederea soluţionării acestei crize sunt
îmbunătăţirea vizibilă a calităţii produselor , îmbunătăţirea
departamentului de vânzări şi a instruirii forţei de muncă .

Pentru a rezista pe piaţa internă , trebuie ca firma mai sus menţionată sa plece de la
reconstruirea imaginii de marcă , sa-şi îmbunătăţească politica de calitate şi de personal precum
şi menţinerea datelor de contact ale societăţilor cu care colaborează .

În mediul compeditiv în permanentă schimbare al zilelor noastre , fiecare persoană din


organizaţie trebuie să ştie ce trebuie să realizeze , dar şi cum , unde , cui trebuie să facă acest
lucru şi de ce resurse dispune .

Domeniul cheie asupra căruia conducerea ROMTELECOM SA se opreşte este INOVAŢIA


. Calitatea este o cheie a succesului . Trebuie stabilite obiectivele de îmbunătăţire a produselor şi
serviciilor actuale şi de dezvoltare de noi produse cum ar fi achiziţionarea de maşini care să nu
necesite mari cheltuieli de întreţinere .

S.C ROMTELECOM SA îşi propune asigurarea cadrului pentru stabilirea , analiza


obiectivelor şi cerinţelor care să contribuie la îmbunătăţirea imaginii societăţii , îmbunătăţirea
poziţiei comerciale , devansarea concurenţei , motivarea si eficientizarea personalului ,
respectarea legislaţiei , şi utilizarea durabilă a resurselor şi materiilor prime.

Principalele obiective privind politica de calitate asumate de


conducere sunt :
1.Conformarea cu legislaţia naţională şi internaţională la care
România este parte semnatară precun şi cu reglementările de
DTH aplicabile zonei şi activităţilor desfăşurate
2.Utilizarea eficientă a echipamentelor primite în custodie
3.Găsirea unui nou sediu de vanzari care să facă posibilă lărgirea
portofoliului de clienţi
4.Comunicarea întregului proces de schimbare angajaţilor precum
şi participarea acestora la înregistrarea progreselor.

Managementul organizaţiei SC ROMTELECOM SA se angajează în respectarea cerinţelor


legale în vigoare şi altor cerinţe , pentru prevenirea eşecului pe care l-ar putea avea în lipsa
acestor proceduri de schimbare .

Şi în domeniul vânzării , ROMTELECOM SA se angajează în anul


2008 să îndeplinească următoarele obiective:
1. Înfiinţarea unui nou sediu de desfacere care să facă posibilă
separarea actualului sediu de depozitul propriu-zis , devenit în ultima
perioadă insufficient pentru desfăşurarea activităţilor ;
2.Îmbunătăţirea site-ului deja existent precum şi colaborarea cu o
firmă de publicitate ;
3. Comunicarea furnizorilor în vederea achiziţionării de mai multe
echipamente .
4. Prelungirea contractelor cu furnizorii
5.Menţinerea consumului de resurse materiale în limitele planificate
Conducerea ROMTELECOM SA a stabilit şi câteva obiective în ceea
ce priveşte personalul . S-a pus în discuţie păstrarea angajaţilor care este

una din principalele preocupări ale firmei . Aceasta depinde foarte mult de dezvoltarea şi
motivarea in principal a salariaţilor . Este mult mai ieftin sa-ţi creşti specialiştii în interiorul
companiei decât să-i iei din exterior . Orice firmă care recurge la strategia de resurse umane
bazată pe achiziţia din exterior nu poate supravieţui mult timp . Concepţiile potrivit cărora
“nimeni nu este de neînlocuit” şi “la poartă sunt alţi zece care aşteaptă” nu mai sunt adevărate .
Orientarea către exterior necesită un efort financiar mai mare cu 1,5-2 salarii anuale pe cap de
angajat , diferenţa provenind din costurile asociate pentru ca noul angajat să ajungă să facă
munca înaintaşului său . În plus , oamenii specializaţi se găsesc din ce în ce mai greu pe piaţă .

Societatea ROMTELECOM SA îşi propune să recurgă la restructurarea internă a activităţii


prin creşterea numărului angajaţilor direct productivi şi la retehnologizarea care să ducă la
creşterea productivităţii muncii pentru a putea creşte salariile , altfel riscă să rămână fără angajaţi
, deoarece aceştia pot migra spre locuri de muncă mai bine plătite , sau îşi pot deschide propria
afacere .

Datorită acestor motive perfecţionarea profesională continuă , astfel în perioada 2008-2009 se


vor desfăşura cursuri de formare profesională , taxele fiind suportate de către societate .

1.Instruirea şi sensibilizarea personalului pentru atingerea obiectivelor


de instalare ;
2.Prevenirea riscurilor angajaţilor
3.Angrenarea salariaţilor în activităţi constructive şi motivante

Pasul 3. Personalul angrenat în schimbare

Dintr-un total de 230 de angajaţi ai firmei , s-au ales pentru îndeplinirea planului de
schimbare 75 % conformişti . În acest plan vor fi incluşi şi cei 5 % retraşi şi 5 % contestari .
Refuzul colaborării a determinat personalul să ia decizia ca aceştia din urmă să aibă posibilitatea
de lucru în echipa de asamblare a noilor echipamente şi de a dispune de mai multe informaţii ce
ţin de tehnologia utilajelor . Acestora li se vor impune obiectivitate şi căutare de soluţii la
eventualele probleme care vor apărea .

O contribuţie activă deosebit de importantă în atingerea obiectivelor


este venită din partea celor 15% dintre inovativii firmei .
Prin prezentarea detaliată a proiectului se urmareşte transformarea treptată a retraşilor în
contestatari , formând astfel suportul numeric al acestora . Mai departe , se urmareşte , cu
ajutorul managementului companiei , mobilizarea conformiştilor spre inovativi , consideraţi
motoare ale schimbării proiectului .

Prin alegerea strategică a personalului angrenat în proiectul de schimbare sunt întocmite


formalităţile necesare pentru a se pune în aplicare acesta , urmărindu-se atingerea scopurilor
propuse . Un rol deosebit de important îl deţin conformiştii , pe sprijinul cărora managerul se
poate baza indubitabil . Acestia se dovedesc a fi cei mai deschişi spre cooperarea entuziastă , dar
şi de rezistenţă asupra presiunii exercitată de manager .

Propunerea de schimbare elaborată în cadrul firmei este prezentată de manager în faţa


organului de decizie . Se va urmări , de asemenea , evitarea protestelor , încetinirea lucrului ,
comiterea de ,,erori”, sustragerea de bunuri şi sabotajul deliberat prin convingerea angajaţilor că
aceştia nu sunt subordonaţi , ci participanţi indispensabili în cadrul proiectului .

Pasul 4. Resursele necesare schimbării şi sursele de alocare


Prin analiza amănunţită a problemelor apărute în cadrul SC ROMTELECOM SA s-au identificat
punctele care necesită schimbarea . Acestea sunt legate de instalarea greoaie şi
necorespunzătoare a echipamentelor DTH , precum şi deplasarea la domiciliul clienţilor .
Acestea au dus la luarea deciziei de înlocuire a utilajelor vechi cu unele performante pentru
sporirea calităţii şi a productivităţii , îmbunătăţirea condiţiilor de
muncă .
Astfel , sunt puse în discuţie problemele apărute şi care sunt soluţiile
de rezolvare a acestora :

- probleme atehnologice – suporţii de instalare sunt confecţionaţi la domiciliul clientului ţinându-


se cont de locul în care va fi pusă antenna ceea ce determină o încetinire a procesului de instalare
;

- lipsesc sau sunt extrem de uzate unele scule şi unelte , iar achiziţionarea lor pentru fiecare
echipă instalatoare aduce costuri suplimentare organizaţiei de aproximativ 5000 euro

- de asemenea , există probleme de deplasare datorită maşinilor puţine sau


învechite .
- imposibilitatea de rezolvare a actelor ( rapoartelor ) trimise zilnic catre
dispecerat .
În urma acestei prezentări a problemelor se aşteaptă propuneri de
rezolvare a acestora . Acestea sunt :
- prelungirea programului de lucru zilnic
- încheierea unui contract de leasing cu un dealer pentru achiziţionarea unor

maşi de tip van ;


- modificarea programului de lucru - înfiinţarea unui nou sediu ;
- modernizarea utilajelor .
După această prezentare , se vor stabili firmele cu care ROMTELECOM SA va colabora în
vederea achiziţionării materialelor şi utilajelor necesare îmbunataţirii procesului tehnologic .

- Banc Post va analiza şi va acorda împrumutul necesar realizării


obiectivelor .

Pasul 5. Planificarea schimbării

Procesul de schimbare in cadrul ROMTELECOM SA în care se urmăresc obiectivele


privind politica de mediu şi de personal , dar mai ales politica , calităţii se va desfăşura pe
perioada de 8 luni , respectiv 1 aprilie 2008 - 1 septembrie 2008 , şi vor fi urmărite cu ajutorul
unui “ Program de urmărire a obiectivelor organizaţiei”.

Prima etapa ar fi stabilirea personalului angrenat în proiect si perfecţionarea acestora în


vederea lucrului cu noile maşini care urmează să fie achiziţionate .

Cea de-a doua etapa stabilirea societăţilor cu care are loc tranzitul şi achiziţionarea de noi
utilaje şi maşinării cu ajutorul cărora va creşte caliatea instalărilor , siguranţa angajaţilor şi
totodata creşterea calităţii produselor .

Pasul 6. Modelul de aplicare al schimbării şi al controlului

Managerii evaluează mediul intern şi pe cel extern în încercarea de a identifica acei factori care
ar putea crea probleme în încercarea de atingere a obiectivelor . Problemele care s-ar putea ivi
din punct de vedere al acestora sunt:

- o posibilă depreciere a euro şi a dolarului , piaţa


internă fiind sufocată
- creşterea tarifelor la utilităţi
- lipsa mecanismelor de sprijinire a importurilor
- lipsa de comenzi
- plecarea unor salariaţi cu experienţă

Managerii dezvoltă alternative şi aleg acea variantă care pare cea mai potrivită . Evaluarea
include şi o critică a premizelor pe care se bazează alternativa respectivă fiind eliminate acele
alternative care se bazează pe presupuneri nerealiste .

Se urmăreşte relaţia dintre planificare şi control .


1.Mai întâi se stabilesc standardele pentru fiecare scop sau obiectiv în

parte : de exemplu , asa cum am vazut în tabelul de mai sus , unul dintre obiectivele politicii
calităţii pe 2008 este acela de îmbunătăţire a condiţiilor de muncă , iar standardul este 0
accidente de muncă , sau standardul pentru respectarea termenelor de instalare la clienţi este de
100%, inregistrarea şi evaluarea rebuturilor externe =<0,3%.
2.apoi are loc măsurarea rezultatelor reale şi compararea lor cu
rezultatele planificate
3. evaluarea cauzelor apariţiei eventualelor discrepanţe dintre rezultatele
planificate şi cele obţinute
4. măsuri de corectare şi modificare a obiectivelor
Pasul 7. Analiza comparativă dintre situaţia anterioară şi
ulterioară schimbării
Asa cum am spus mai sus , mai întai de toate trebuie sa se urmărească paşii specifici în vederea
atingerii obiectivelor stabilite , urmărirea standardelor şi compararea lor cu rezultatele reale .
Urmează evaluarea cauzelor , această evaluare este apoi trimisă la individual care a îndeplinit
sarcina şi se iau măsuri de corectare şi modificare a obiectivelor în cazul în care acestea nu
corespund cerinţelor .

În alcătuirea acestui plan am urmărit cu atenţie schema generală a planului Sconlon ,


aplicat în Statele Unite şi care a fost adoptat cu succes şi în România deoarece presupune absenţa
constrângerii şi ameninţării , transparenţa informaţiei , a dus la o comunicare mai bună între
salariaţi şi manageri , s-a ceat o admosferă stimulatorie pentru pregătirea personală .

Puncte tari Puncte slabe


1. ROMTELECOM SA este cea mai importanta 1. Folosirea unor utilaje mai puţin
companie românească pe piata de telefonie fixa performante, depăşite
. 2. Închiderea unor sectoare de
activitate
2. Deţine o poziţie de lider puternic şi
pe piaţă disponibilizarea
3. Imagine bună dobândită de-a salariaţilor
lungul anilor 3. Personal îmbătrânit
4. Angajaţi bine instruiţi care oferă 4. Bariere lingvistice
companiei o imagine buna 5. Specificul activităţi (pericol de
5. Respectarea contractelor încheiate poluare plumb )
6. Este o companie mare, deci este
6. Campanii publicitare eficiente: „Clientul pe greu de controlat
locul 1 ”, „Romtelecom pentru romani ”,
„Impreuna suntem Romtelecom ”, „Orientarea
catre client”

7. Implicarea în proiecte privind


protecţia mediului

Oferă o gamă variată de produse. Activitatea


principala a Romtelecom este furnizarea de
telefonie fixa , mobila si televiziunea DOLCE .

8. Capacitate de producţie/servicii
bună
9. Este supusă unor presiuni
competitive puternice
10.Cultură organizaţională puternică
O Oportunitati Amenintari
1. Gama mai restrânsă de produse 1. Modificări rapide de produse pot
afecta pozitia pe piata
oferite de alte firme 2. Schimbarea
2. Servire de noi grupuri de clienţi politicilor si introducerea de noi reglementari
3. Creşterea rapidă a pieţei in domeniu
3. Aparitia unor concurenti putrenici
4. Intrare pe noi pieţe sau segmente pe piata ( UPS , RDS-RCS )
de piaţă ( DOLCE ) 4. Instabilitatea financiară
5. Creşterea inflaţiei
5. 5.Cresterea bazei de clienti prin atragerea 6. Migrarea forţei de muncă înalt calificată în
persoanelor fizice si juridice care nu alte ţări
beneficiaza de serviciile Romtelecom 7. Reglementări, taxe şi accize

6. 6.Realizarea unor aliante strategice in


conformitate cu strategiile de afaceri proprii

7. Acoperire geografică avantajoasă

Universitatea Crestina Dimitrie Cantemir


Facultatea de management turistic si comercial

Proiect

Management strategic
“S.C. Romtelecom S.A.”

Profesor coordinator:Lect. Univ. Drd. Daniela Stancu

Studenta: Muntean Nina, an II FR

Bucuresti, 2011