UNIVERSITATEA PETROL ȘI GAZE PLOIEȘTI

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

SPECIALIZAREA: CONTABILITATE ȘI INFORMATICĂ DE GESTIUNE
FORMA DE INVAȚĂMÂNT: ID

DISCIPLINA: MANAGEMENT
REFERAT: PRINCIPALELE FUNCŢII ALE MANAGEMENTULUI

COORDONATOR: STUDENT:

-Ploieşti 2020-
 Introducere
Managementul apare ca o ştiinţă economică cu caracter de “graniţă”, care utilizează
metode şi tehnici proprii altor ştiinţe, adaptându-le la specificul ei. Abordarea interdisciplinară,
deci, din diferite unghiuri de vedere a unei probleme, oferă şanse mult mai mari pentru
soluţionarea sa optimă. Cel sau cei chemaţi să acţioneze în acest sens, privesc în interdependenţă
diferitele componente ale problemei, care sunt diferite şi au consecinţe variate (economice,
sociale, etc.), urmând să găsească soluţia care să se reflecte pozitiv toate laturile sistemului pe
care le vizează.
Managementului unei unităţi îi revine ca sarcină să identifice problemele adevărate care
ţin de această activitate şi să le înlăture pe cele false, să le formuleze în mod concret, să
stabilească scopul, obiectivele şi priorităţile. Un rol însemnat revine, în acest sens, persoanelor
cuprinse în sistemul managerial, potrivit treptei ierarhice pe care se găsesc şi care trebuie să
utilizeze teorii, concepte, metode şi tehnici de management. Unitatea fiind un sistem complex,
dinamic, imprimă o anumită varietate activităţilor cât şi problemelor care revin specialiştilor din
fiecare domeniu de activitate.
1. FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI
Managementul unei unităţi economice gravitează în jurul unor activităţi pe care trebuie să
le înfăptuiască şi care, de fapt, se sintetizează în funcţiile (atributele) sale. Formarea acestor
funcţii ţine de începuturile ştiinţei managementului şi aparţine lui Henri Fayol. El a delimitat
cinci funcţii ale managementului - previziune, organizare, comandă, coordonare şi control - care
prin conţinutul lor, în general, îşi păstrează şi azi valabilitatea. Ulterior au avut loc alte abordări
ale funcţiilor managementului, apărând deosebiri faţă de ceea ce a conceput H. Fayol. Deşi
numărul funcţiilor variază de la un autor la altul, totuşi, considerăm că esenţa lucrurilor este
aceeaşi. Foarte adesea, anumite activităţi dintr-o funcţie sunt desprinse din context şi devin o
funcţie de sine stătătoare. Modificările care au intervenit în acţiunea factorilor endogeni şi
exogeni, fiecărei unităţi economice, au determinat mutaţii important în modul de manifestare a
unor componente ale funcţiilor managementului, dar fără să se schimbe în totalitate sensul
acestora. În acest context putem aminti faptul că manifestarea funcţiei de comandă se
concretizează în activitatea de antrenare şi motivarea acţiunilor întreprinse în procesul de
management, dar nu se poate afirma că elementele de comandă au dispărut în totalitatea lor.
Modificări semnificative s-au produs şi în modul de manifestare a componentelor funcţiei
comerciale în sensul că în momentul de faţă componenta care cuprinde activităţile de marketing,
au un rol special. Sub această formă se pot formula aprecieri pentru fiecare funcţie a
managementului.
Abordările din ţara noastră, deşi cunosc anumite deosebiri, totuşi, cele mai multe dintre
părerile formulate converg către următoarele funcţii: previziune, organizare, coordonare,
antrenare-motivare, control-evaluare.

1.1 Funcţia de previziune 

Funcţia de previziune cuprinde un ansamblu de activităţi prin care se asigură
identificarea tendinţelor existente, prefigurarea proceselor şi fenomenelor viitoare, stabilirea
obiectivelor de îndeplinit şi a resurselor necesare. Această funcţie conferă managerilor
2
capacitate de orientare asupra problemelor de perspectivă ale evoluţiei  întreprinderii. De
realizarea functiei de previziune depinde modul de manifestare a celorlalte functii.
În procesul de manifestare al funcţiei de previziune se disting patru etape: elaborarea
prognozei sau strategiei întreprinderii, elaborarea planurilor de medie durata, elaborarea
programelor sau bugetelor şi reconsiderarea prognozei (strategiei), planurilor şi programelor
întreprinderii.
Prognoza reprezintă evaluarea probabilă, efectuată pe baza ştiinţifică, a evoluţiei viitoare a
componentelor cantitative şi calitative ale unui domeniu de activitate, pentru o perioadă
delimitată de orizontul de timp ales (caţiva ani). Esenţa prognozei este să ofere întreprinderii
o strategie. Aceasta face ca sferele de cuprindere ale investigaţiilor necesare să nu fie
limitate. Strategia poate orienta întreprinderea spre consolidarea poziţiei (iniţierea unui
program de cercetare, reorganizarea internă etc.), sau, alteori, o poate ajuta să
extindă activitatea pe plan naţional şi internaţional. În toate cazurile sunt abordate probleme cu
caracter financiar, precum şi acţiuni privind procesele de producţie. Orice strategie trebuie să
ofere răspuns la întrebarea: Ce este posibil să realizeze întreprinderea?
Planificarea cuprinde un ansamblu de activităţi orientate spre stabilirea şi fundamentarea,
pe baza de studii şi analize, a obiectivelor (derivate şi specifice) şi surselor necesare realizarii lor
pe o perioadă determinată (trimestru, semestru, an sau mai mult de un an). Instrumentele
planificării sunt planurile de medie şi de scurtă durată. Pe baza planurilor se face legatura dintre
orientările generale oferite de strategie şi cerinţele curente.
În întreprinderile mici, procesul de management este centralizat şi întreaga activitate
de planificare este efectuată de patron sau de un singur manager. Întreprinderile mijlocii
opteaza pentru un organism specializat de planificare. Acesta este, de regulă, plasat în
funcţiunea comercială, în cadrul activităţii de marketing. Într-o întreprindere mare şi cu un
grad ridicat de descentralizare a managementului apare necesitatea existenţei
unor componente structurale de planificare în cadrul fiecarei funcţiuni. În acest caz,
întreprinderea are o structură de planificare pe compartimente.
Programarea reprezintă defalcarea obiectivelor continute în planul întreprinderii pe
perioade scurte de timp (lună, decadă, saptămână, zi) şi în spaţiu (compartimente de muncă,
persoane), precum şi coordonarea activităţilor care concura la realizarea obiectivelor.
Instrumentele programării sunt programele operative şi bugetele. Programarea raspunde la
întrebarea: Ce poate fi realizat de întreprindere? Raspunsul la această întrebare este dat de
ansamblul calculelor specifice programării care stabilesc dacă detalierea obiectivelor a fost
corectă. Ca urmare, pentru fiecare subdiviziune organizatorica a întreprinderii, se urmareşte
realizarea echilibrului dorit între disponibilităţile sale şi necesităţile ce decurg din
programul operativ.
Reconsiderarea îndeplineşte rolul de feed-back al funcţiei de previziune şi are la bază un
şir de verificări şi evaluări ale tuturor componentelor previziunii: programe, bugete, planuri şi
prognoze în raport de situaţiile concrete în care se afla întreprinderea. Verificarea şi evaluarea
fiecărei componente a funcţiei de previziune pot să impună introducerea unor corecturi. De
aceea, etapa de reconsiderare trebuie apreciată ca un proces iterativ între mijloace şi scop,
precum şi între succese şi eşecuri. Un nivel corespunzator de calitate al programelor, planurilor şi

3
prognozelor se obţine treptat, ca rezultat al unui lanţ de iteraţii, prin perfecţionări succesive,
ţinand seama de factorii de influenţă.

1.2 Funcţia de organizare

Organizarea este atributul procesului de management care asigură coerenţa actionară,
disciplină, ordine funcţională şi capacitate de adaptare a întreprinderii la schimbările generate
de mediul ambiant.Organizarea urmăreşte să genereze un cadru adecvat pentru realizarea
procesului de management, să ordoneze sarcinile şi activităţile, să fixeze legăturile necesare în
scopul dirijării tuturor eforturilor de stabilire şi atingere a obiectivelor fixate şi creeaza condiţiile
care facilitează utilizarea eficienta a resurselor materiale, financiare şi umane, antrenează
şi valorifică experienţa şi competenţa profesională a managerilor şi a celorlalţi salariaţi.
Abordarea organizării ca funcţie manageriala permite să se constate că, în cadrul
organizării, locul central îl ocupă factorul uman. În acest context, orice manager trebuie să se
orienteze în primul rând  spre a cunoaşte oamenii sub aspect psihosocial, încercând să
rezolve problemele umane prin mijloace umane. Aceasta înseamna că salariaţii trebuie
tratati ca subiecţi şi nu ca obiecte pentru că, în relaţiile în care intră unii cu alţii, oamenii apar
cu întreaga lor personalitate. Printr-o asemenea viziune, managerii pot crea un climat psihosocial
pozitiv, singurul care stimulează şi mobilizează pe oameni la muncă, inventivitate şi creaţie.
Organizarea, în raport cu gradul de detaliere, poate fi: organizare de ansamblu şi
organizare a principalelor componente ale întreprinderii. Dupa continutul său, organizarea
întreprinderii poate fi: organizare procesuală şi organizare structurală.
Organizarea procesuală constă în descompunerea proceselor de muncă fizică şi
intelectuală în elementele lor componente în scopul analizei şi regrupării în funcţie de nivelul
obiectivelor la realizarea cărora participă. Prin intermediul organizării procesuale se structurează,
ordonează şi antrenează ansamblul proceselor de muncă fizică şi intelectuală ce se desfaşoară
în cadrul întreprinderii. Rezultatele se concretizează în delimitarea şi definirea funcţiunilor
întreprinderii.
Organizarea structurală se concretizează în gruparea activităţilor, în raport de anumite
criterii, pe grupuri de muncă şi salariaţi în vederea asigurării condiţiilor care să permită
îndeplinirea obiectivelor întreprinderii. Rezultatul îl reprezintă secţiile, atelierele de producţie,
serviciile, birourile, deci structura organizatorică a întreprinderii.

1.3 Funcţia de coordonare

Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează
deciziile şi acţiunile personalului organizaţiei şi ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor şi
sistemului organizatoric stabilite anterior. În general, coordonarea reprezintă un proces prin care
un manager creează şi menţine armonia între activităţile, oamenii şi compartimentele de muncă
pe care le are în subordine, în condţtiile impulsurilor factorilor endogeni şi exogeni, care
determină schimbări semnificative, pentru a realiza obiectivele propuse în condiţii de
performanţe superioare.
Manifestarea în practica a acestei funcţii reclamă parcurgerea urmatoarelor etape:
- determinarea sarcinilor, atribuţiilor, competenţelor şi responsabilităţilor individuale;
4
 - stabilirea sistemului de comunicaţii;
- determinarea standardelor de performanţă ale personalului;
- proiectarea şi realizarea sistemului de legături între compartimentele de munca;
- precizarea modalităţilor de motivare a personalului.
În rândul funcţiilor manageriale, coordonarea este foarte prezentă în conducerea
întreprinderilor mici si mijlocii, exercitată chiar mai mult decat previziunea şi organizarea Din
punct de vedere instrumental, se utilizează mult mai puţin tablourile de bord, graficele de lucru
sau schemele de coordonare a acţiunilor. De asemenea, sedinţa (mult utilizată în întreprinderile
mari) este utilizată într-o mai mică masura. Predomină, în schimb, coordonarea prin discuţii
bilaterale cu angajaţii. De aici se desprinde concluzia că o bună coordonare într-o întreprindere
mică depinde foarte mult de calitatea comunicării. În general, abilitatea de a comunica clar este
crucială pentru un bun management.
Modul în care întreprinzatorul alege să prezinte infomaţia este la fel de important ca
informatia în sine. Diferitele situaţii şi obiective necesită abordări diferite. De exemplu, se poate
apela la scurte şedinte, întâlniri bilaterale şi chiar la e-mail, acesta din urmă foarte utilizat în
prezent ca mijloc de comunicare.

1.4 Funcţia de motivare-antrenare

Această funcţie reuneşte activităţile conducerii îndreptate spre transmiterea şi

transformarea deciziilor în acţiuni, materializarea lor prin precizarea sarcinilor ce revin
executanţilor, a termenelor şi modalităţilor concrete pentru realizarea lor.
Comanda constituie dreptul managerului de a da dispoziţii obligatorii subordonaţilor săi,
în virtutea autorităţii cu care este investit. Aceasta se realizează printr-un proces permanent de
comunicaţie, care urmăreşte atracţia la muncă a lucrătorilor (realizarea dispoziţiilor este strâns
legată de înţelegerea de către oamenii muncii a calităţii lor de producători, proprietari şi
beneficiari, direct interesati în dezvoltarea întreprinderii, realizarea şi depăşirea sarcinilor de
producţie şi de beneficii). Modul de realizare a acestei funcţii este corelată direct cu capacitatea
conducătorilor de a antrena, de a activiza şi stimula lucrătorii, concomitent cu satisfacerea
aspiraţiilor personale. Aceasta implică precizarea a ceea ce are de făcut fiecare subordonat şi
urmărirea modului în care sarcinile plasate corespund capacităţii oamenilor. Conducerea trebuie
să cunoască colaboratorii, pentru a valorifica experienţa şi priceperea fiecărui om al muncii.
Dreptul de a comanda implică şi autoritate personală a conducătorilor, care derivă în
competenţa, experienţa şi valoarea lor morală. Comanda se realizează printr-un proces de
comunicaţie intre conducător şi subordonaţi, în scopul atingerii anumitor obiective. De modul
cum se repartizează atribuţiile şi responsabilităţile, cum se folosesc stimulentele materiale şi
morale depinde crearea unui climat de antrenare a salariatului la procesul de aplicare a deciziilor,
proces ce implică şi aportul gândirii fiecărui salariat, iniţiativa şi receptivitatea acestuia la
elemente noi.
La baza antrenării lucrătorilor stă deci, motivaţia, prin care se actionează şi se stimulează
participarea la munca, la identificarea intereselor lor cu cele ale întreprinderii, managerul trebuie
5
să motiveze de ce adoptă o anumita hotarare. Datorită faptului că sunt cunoscute mai multe feluri
de nevoi, satisfacerea lor va motiva în mod diferit participarea oamenilor în procesul muncii.
Definirea nevoilor oamenilor muncii, creşterea inflaţiei satisfacerii lor asupra rezultatelor
întreprinderii, precum şi utilizarea unor metode adecvate de antrenare a personalului la realizarea
obiectivelor constituie, de fapt, esenţa antrenării.
În exercitarea corespunzătoare acestei funcţii există mai multe cerinţe:
- prezenţa unui sistem de comunicaţie eficace, care să asigure rapiditatea în transmiterea
sarcinilor şi în cunoaşterea reacţiei subalternilor;
- înţelegerea importanţei motivării în transmiterea deciziilor, aceasta reprezentând
mecanismul stimulativ şi aplicativ de influenţare a salariaţilor, în contrast cu constrângerea care
provoacă atitudini de opoziţie;
- utilizarea mecanismului de delegare a autorităţii, ca mijloc eficient pentru ridicarea
calităţii muncii şi care asigură apropierea conducerii de nivelul execuţiei;
- alegerea, pregătirea, perfecţionarea profesională, precum şi promovarea personalului
muncitor.

1.5 Functia de evaluare si control 

Această funcţie reuneşte ansamblul activităţilor prin care se verifică performanţele

obţinute comparativ cu obiectivele stabilite în conformitate cu reglementările juridice în vigoare
şi cu misiunea instituţiei publice de a satisface interesul general cu respectarea drepturilor şi
libertăţilor cetăţenilor.

Prin aceste activităţi se urmareste:

-evaluarea operativă şi postoperativă a rezultatelor instituţiei în ansamblu, a verigilor

organizatorice a fiecărui angajat;

- identificarea abaterilor de la obiectivele stabilite;

- normele şi normativele în vigoare;

- standardele existente;

- evidenţierea cauzelor şi a devierilor;

- adoptarea măsurilor de corecţie a dezechilibrelor;

- menţinerea echilibrului dinamic.

Activitatea de control se concretizează în: verificarea modului în care se execută deciziile

administrative ale funcţionarilor publici, corectarea unor decizii în concordanţă cu realităţile,
iniţierea unor decizii pentru soluţionarea noilor probleme.

6
 Un control eficient presupune respectarea unor cerinte: să se exercite continuu,
permanent, operativ, să fie preventiv şi reglativ, să fie flexibil, realist, obiectiv, să aibă finalitate
şi caracter sancţionator, să se realizeze de către personal specializat care îşi desfăşoară activitatea
în diferite compartimente de control intern pe categorii de deficienţe, să fie orientat în
exclusivitate către satisfacerea interesului general, public.

În ansamblu, evoluţia procesului de management, rezultantă a evoluţiei funcţiilor

componente, este ciclică, ondulatorie, intensităţile maxime corespunzând încheierii şi începerii
principalelor  subdiviziuni temporale folosite în previzionarea activităţilor firmei. Se constată că
în decursul timpului, pe măsura dezvoltării ştiinţei managementului, a creşterii nivelului 
dezvoltării economice, a perfecţionării pregătirii managerilor se manifestă o tendinţă de
intensificare a procesului de management în ansamblul său şi, implicit, a funcţiilor sale.

Bibliografie:

1.https://www.google.com/search?
q=pricipalele+functii+ale+managementului&oq=pricipalele+functii+ale+managementului&a
qs=chrome..69i57j0i13.15351j0j7&sourceid=chrome&ie=UTF-8
2.https://andreivocila.com/2010/05/09/principiile-functiile-si-componentele-procesului-
managerial/
3.https://www.creeaza.com/referate/management/Functia-de-previziune856.php
4. https://www.qreferat.com/referate/management/FUNCTIA-DE-
MOTIVAREANTRENARE819.php