Managementul deciziilor

Deciziile care se iau într-o unitate economică se clasifică în două mari categorii:

1) decizii strategice, care se iau la nivelul conducerii şi se referă la problemele majore legate
de desfăşurarea activităţii în viitor, ca: dezvoltarea de perspectivă a unităţii, politica de investiţii,
etc.;

2) decizii tactice şi operative, care se iau de către conducători situaţi pe niveluri ierarhice
medii şi inferioare şi care se referă la problemele curente ale activităţii unităţii economice. Ţinând
seama de faptul că aceste decizii se înscriu într-o curbă de frecvenţă constantă, ele se
instituţionalizează în regulamente, instrucţiuni şi alte documente care cuprind fie decizii gata
elaborate pentru anumite situaţii, fie criterii ce urmează să fie avute în vedere la adoptarea
deciziilor.

Deciziile pot fi generale sau parţiale.

Deciziile generale afectează activitatea economică productivă a întregii întreprinderi,

realizarea lor provocând schimbări radicale în unitatea respectivă. Asemenea decizii se iau, de
exemplu, atunci când se pune problema reproiectării sistemului tehnic, tehnologic, de organizare a
producţiei şi a muncii. Tot din această categorie fac parte şi deciziile care vizează rezolvarea
problemelor cerute de asimilarea noilor produse. Luarea unor decizii generale – care prin conţinutul
lor sunt decizii complexe – presupune o analiză atentă, în organul de conducere colectivă, a
propunerilor elaborate în mai multe variante de către cadre cu profunde cunoştiinţe de specialitate şi
necesită o perioadă relativ mare de pregătire. Ţinând seama de faptul că aceste decizii vizează căile
şi ritmurile unităţilor economice, ele sunt considerate decizii strategice. Chiar şi atunci când astfel
de decizii se iau de către forul ierarhic tutelar, fundamentarea lor se face de către unitatea
economică chemată să le transpună în practică.
Deciziile parţiale se referă la anumite laturi sau verigi ale unei unităţi economice, la
subsisteme, vizând problemele curente ale activităţii economice-productive-financiare. Din această
categorie fac parte, de exemplu, deciziile privind repartizarea sarcinilor pe locurile de muncă,
lichidarea unor abateri de la disciplina tehnologică.
Toate deciziile, în funcţie de gradul de cunoaştere a probabilităţilor rezultate, se împart întrei
mari categorii:
- decizii în condiţii de certitudine;
- decizii în condiţii de risc;
- decizii în condiţii de incertitudine.
Deciziile în condiţii de certitudine se caracterizează prin aceea că fiecare acţiune este
cunoscută, ca ducând în mod invariabil la un rezultat specific. Ele intervin în cazul când una din
strategiile complexului de condiţii are o probabilitate de realizare egală cu 1, cu alte cuvinte când
există informaţii sigure privind condiţiile viitoare.
Deciziile în condiţii de risc sunt acelea în cadrul cărora fiecare acţiune are drept consecinţă un
ansamblu ce rezultate posibile, dar probabilităţile fiecărui rezultat nu sunt deloc cunoscute. Cu alte
cuvinte, în cadrul acestor decizii complexul de condiţii care determină ca pentru un obiectiv
specificat şi pentru o anumită alternativă să se producă o anumită consecinţă are probabilităţi de
realizare cuprinse între 0 şi 1.
Decizii în condiţii de incertitudine sunt considerate acelea în cadrul cărora fiecare acţiune
duce la un rezultat specific într-un ansamblu de rezultate posibile, fiecare rezultat având o
probabilitate necunoscută. Rezultă, deci, că acest tip de decizii se iau când nu există informaţii
privind probabilităţile de realizare a complexului de condiţii.
Luarea unei decizii constă într-o anumită alegere – limitată în ultimă instanţă, în situaţia dată,
la două posibilităţi: da sau nu. Existenţa a două alternative în practica luării deciziilor se numeşte

1
principiu binar. Conducătorul alege una din variantele de decizii posibile, bazându-se fie pe
informaţia disponibilă, fie pe aşa-zisul algoritm, adică pe un complex de criterii şi principii însuşite
ca urmare a pregătirii sale teoretice şi practice sau primite de la veriga ierarhică superioară.
De regulă, luarea deciziilor este un proces complex. Decizia depinde de factorii ce exercită
influenţă asupra funcţionării sistemului şi de modul în care conducătorul abordează problema, de
modul cum judecă. În cazul unor procese complexe, conducătorul nu trebuie să se limiteze însă la
răspunsuri pozitive sau negative, ci trebuie să facă o analiză temeinică a tuturor factorilor
constituenţi şi să stabilească implicaţiile acestora.
Luarea unei decizii este un act de creaţie, în care cunoştinţele, gândirea, raţionamentul,
sensibilitatea şi imaginaţia se împletesc strâns. Acest lucru este mai simplu de înţeles dacă avem în
vedere faptul că principala caracteristică a procesului luării deciziei este că se operează cu
incertitudini, cu mărimi aproximative, iar uneori cu necunoscute. Ponderea acestora determină şi
măsura în care elementul uman intervine în luarea deciziei. Sunt situaţii când deciziile au ca
element dominant informaţia, iar incertitudinile, necunoscutele au o importanţă minoră – şi situaţii
în care rolul dominant revine omului, iar necunoscutele, incertitudinile condiţionează într-o măsură
anumită calitatea deciziei.

Etapele procesului de luare a deciziilor

Pentru a lua o decizie, un conducător trebuie să găsească răspunsul la o serie de întrebări, de
exemplu: ce problemă trebuie rezolvată; de ce natură trebuie să fie decizia; care sunt gradul de
responsabilitate şi complexitatea problemei; când trebuie luată decizia; cine şi în ce mod trebuie să
participe la elaborarea ei; cine trebuie să o transpună în viaţă; cine trebuie informat de decizia luată;
cine trebuie să informeze organul care a luat decizia asupra consecinţelor etc.
Procesul de luare a deciziilor parcurge următoarele etape:
- stabilirea problemei ce trebuie rezolvată şi în ce formă;
- culegerea şi prelucrarea informaţiilor necesare, analiza situaţiei;
- analiza informaţiilor şi elaborarea diferitelor variante de decizii;
- alegerea variantei optime de decizie, în conformitate cu criteriile stabilite pentru momentul
respectiv;
- luarea deciziei şi transmiterea ei celor ce urmează să o execute;
- realizarea şi controlul executării deciziei.
Variantele de decizii pot fi reale, optimiste sau pesimiste. Un element caracteristic al
conducerii ştiinţifice îl constituie luarea în considerare a tuturor variantelor, inclusiv a celor care nu
coincid cu dorinţele.
În elaborarea deciziei se poate întâmpla ca numai una din variante să fie realizabilă în
condiţiile date, sau să aibă evidente avantaje faţă de celelalte. De regulă, este necesar să se ţină
seama de numărul mare de influenţe diferite şi de posibilităţile de a greşi, care se pot explica prin
caracterul subiectiv al datelor pe care le deţine cel ce ia decizia şi de faptul că o precizie absolută a
calculelor condiţionează cheltuieli mari de muncă vie şi materializată. Este de asemenea, necesar să
se aibă în vedere şi un eventual insucces parţial sau chiar un insucces total al deciziei respective.
Pentru a preîntâmpina eventualele urmări negative ce ar putea să rezulte din realizarea unei decizii,
este nevoie să se planifice măsuri suplimentare, ajutătoare sau de rezervă, care, în caz de insucces,
să fie luate în locul celor iniţiale.
De multe ori, din motive subiective – insuficienta organizare a muncii – sau din vina altor
trepte ierarhice, unii conducători nu dispun de timpul şi informaţiile necesare unei analize profunde
şi multilaterale a variantelor de decizie; de aici o anumită tendinţă de a grăbi nejustificat procesul de
luare a deciziilor. Această practică duce, de regulă, la inexactităţi şi, prin urmare, trebuie combătută.
Se recomandă luarea în considerare a următoarelor elemente care ar asigura selecţionarea
variantei optime din cele posibile:

2
 - riscul ce-l implică fiecare variantă de decizie; un bun conducător trebuie să ştie să
cântărească riscurile fiecărei linii de acţiune, în funcţie de avantajele pe care le scontează;
- economia de eforturi; este considerată ca optimă, acea variantă care oferă obţinerea celor
mai bune rezultate cu cele mai mici eforturi, care asigură obţinerea schimbărilor necesare cu cât mai
puţine convulsiuni organizatorice;
- factorul timp;
- resursele disponibile, printre care în primul rând omul.

Stabilirea problemei
ce trebuie rezolvată

Relevarea informaţiei cu
caracter de directivă

Relevarea laturii juridice a

problemei
Culegerea informaţiilor

Studierea informaţiei cu
caracter normativ

Studierea datelor oferite

de ştiinţă şi tehnică

Studierea experienţei
înaintate

Obţinerea informaţiei
curente interne

Obţinerea datelor privind

resursele pentru decizie

Stabilirea criteriilor de evaluare a Alegerea variantei optime

rezultatelor optime ale deciziei

Consultarea cu lucrătorii Elaborarea diferitelor variante de

sistemului de conducere şi cu decizie
organizaţiile sindicale
Luarea deciziei şi
Alegerea variantei optime instituţionalizarea ei printr-un
document

Organizarea realizării deciziei şi

controlul asupra modului cum se
realizează
Fig. 2.22. Succesiunea etapelor în procesul luării deciziilor

3
 Procesul de conducere nu se încheie cu luarea deciziei. Pot fi luate decizii foarte bune, care
prezintă perspectiva unei mari eficienţe, dacă însă nu este organizată realizarea lor, ele vor rămâne
doar pe hârtie sau în mintea decidentului. De aceea, trebuie stabilit programul de activităţi ce se vor
desfăşura în vederea realizării deciziei ce se materializează în dispoziţii, ordine etc.
În etapa de organizare a realizării deciziei se desfăşoară următoarele activităţi: mai întâi,
decizia trebuie legalizată sub forma unei dispoziţii, a unui ordin, pentru ca astfel să capete forţa unui
act normativ. Următoarea activitate constă în a explica sensul şi importanţa deciziei, rezultatele
posibile ale acesteia, colectivului ce urmează să o realizeze. Deciziile trebuie să ajungă în timp util
şi în forma lor autentică, de maximă fidelitate, de la organul conducător emiţător la organul sau
persoanele care trebuie să le execute. Cu alte cuvinte, realizarea deciziei presupune stabilirea
executanţilor, a termenelor de îndeplinire a deciziei. În acelaşi timp se determină formele şi
metodele de control asupra executanţilor, sistemul informaţional privind mersul executării deciziei,
conexiunea inversă (fig. 2.22.).

Aplicaţii ale managementului tactic şi operativ

Amplasarea atelierelor de producţie

Pentru cele şase ateliere ale unui agent economic se cunosc, matricea cantităţilor de mărfuri
deplasate între ateliere şi matricea distanţelor între ateliere. Planul de amplasare iniţial a atelierelor
este prezentat în tabelele 3.1 – 3.3.

Tabelul 3.1. Matricea numărului deplasărilor de produse între ateliere

Secţia A1 A2 A3 A4 A5 A6
A1 – 175 30 200 20 25
A2 – – 75 90 80 90
A3 – – – – 180 187
A4 – – – – 364 103
A5 – – – – – 7
A6 – – – – – –

Tabelul 3.2. Matricea distanţelor între ateliere (metri)

Secţia A1 A2 A3 A4 A5 A6
A1 – 40 40 80 80 120
A2 – – 80 40 120 80
A3 – – – 40 40 80
A4 – – – – 80 40
A5 – – – – – 40
A6 – – – – – –

Tabelul 3.3. Planul de amplasare iniţial a atelierelor

A1 A3 A5
A2 A4 A6

Pe baza planului de amplasare graficul legăturilor între ateliere este prezentat în figura 3.1.

4
 Să se stabilească un nou amplasament al celor şase ateliere în întreprindere astfel încât
distanţele dintre acestea să fie reduse şi implicit distanţa totală parcursă de produse între ateliere să
fie minimă.

A1 A3 A5

A2 A4 A6

Fig. 3.1. Poziţionarea iniţială a atelierelor de producţie în planul de amplasament.

Rezolvare
Având în vedere datele din enunţ şi planul de amplasare a atelierelor se calculează matricea
distanţelor totale parcurse de produse între cele şase ateliere (tabelul 3.4).

Tabelul 3.4. Matricea distanţelor totale pentru deplasarea produselor conform planului de
amplasament a celor şase ateliere
Atelierul A1 A2 A3 A4 A5 A6
A1 – 175  40 30  40 16000 1600 3600
= 7000 = 1200
A2 – – 6000 3600 9600 7200
A3 – – – – 7200 14960
A4 – – – – 29120 4120
A5 – – – – – 280
A6 – – – – – –

Folosind datele din matricea de mai sus se calculează distanţa totală aferentă deplasării
produselor între cele 6 ateliere şi anume: 7000 + 1200 + 16000 + ... + 280 = 110880 metri.
Se propune o nouă amplasare a celor şase ateliere în întreprindere conform unui nou plan de
amplasare, care va determina alte distanţe între ateliere.
Noul plan de amplasare a atelierelor în întreprindere este prezentat în tabelul 3.5.

Tabelul 3.5.
A4 A1 A2
A5 A3 A6

Reprezentarea grafică a distanţelor între ateliere conform noului plan de amplasament este cea
din figura 3.2.

5
 A4 A1 A2

A5 A3 A6

Fig. 3.2. Poziţionarea atelierelor de producţie în noul plan de amplasament.

Ţinând cont de matricea numărului deplasărilor produselor între ateliere şi matricea

distanţelor între ateliere aferentă noului plan de amplasare (tab. 3.6) se va calcula o nouă matrice a
distanţelor totale parcurse conform noului plan de amplasament a celor şase ateliere (tab. 3.7).

Tabelul 3.6 Matricea distanţelor între ateliere aferente noului plan de amplasare (în metri)
Atelierul A1 A2 A3 A4 A5 A6
A1 – 40 40 40 80 80
A2 – – 80 80 120 40
A3 – – – 80 40 40
A4 – – – – 40 120
A5 – – – – – 80
A6 – – – – – –

Tabelul 3.7 Matricea distanţelor totale parcurse conform noului plan de amplasare
Atelierul A1 A2 A3 A4 A5 A6
A1 – 7000 1200 8000 1600 2000
A2 – – 6000 7200 9600 3600
A3 – – – – 7200 7480
A4 – – – – 14500 12360
A5 – – – – – 560
A6 – – – – – –

Conform datelor din matricea de mai sus distanţa totală parcursă de produse între cele sase
ateliere ale întreprinderii este de 88360 metri adică cu 22520 metri mai mică decât amplasarea
iniţială. Deci acest nou plan de amplasare a celor şase ateliere în întreprindere conduce la
minimizarea distanţei totale de transport a produselor între ateliere, ceea ce va determina reducerea
deplasărilor şi a costului de transport al materiilor prime.

6
 3.2. Alegerea procesului tehnologic

În cadrul activităţii de pregătire a fabricaţiei pentru un nou produs se pune problema alegerii
variantei optime a procesului tehnologic. Produsul se poate executa prin două procese tehnologice,
în condiţiile în care: la o variantă cheltuielile fixe (F) reprezintă 50000 u.m., iar cheltuielile
variabile (V) 1200 u.m./produs; la varianta a doua, cheltuielile fixe reprezintă 30000 u.m., iar cele
variabile 1400 u.m./produs. Volumul producţiei pentru care se calculează varianta optimă este de:
10, 50, 100, 150 şi 200 de produse.
Pentru luarea deciziei optime, se vor determina: valoarea punctului critic (Nc), după metoda
analitică; varianta optimă de proces tehnologic, pe baza metodei analitice şi grafice, pe un produs şi
pe total producţie.

Rezolvare:
1) Valoarea punctului critic se determină pe baza relaţiei:
F F
Nc  1 2
V2  V1
50000  30000 20000
Nc    100 produse .
1400  1200 200

Deci, la 100 de produse, indiferent de procesul tehnologic aplicat, costul tehnologic este
acelaşi.
2) Determinarea variantei optime de proces tehnologic, pe baza metodei analitice, pe produs,
se face pe baza relaţiei:
F
Ct u  V  .
N
Calculele se pot prezenta sub formă de tabel, pentru cele două variante şi pentru volumul
producţiei prevăzute în tabelul 3.8.
Din analiza tabelului, rezultă: valoarea punctului critic de 100 produse, unde costul tehnologic
pe un produs este acelaşi, indiferent de variantă; pentru toate cantităţile care sunt mai mici de 100
produse, varianta optimă este cea de-a doua; pentru toate cantităţile mai mari de 100 de produse,
varianta optimă este prima.
Prima variantă presupune un volum mai mare al cheltuielilor fixe, în schimb ele se reflectă
pozitiv într-un cost mai mic pe produs. Această variantă este eficientă pentru cantităţi sporite, spre
deosebire de varianta a doua care necesită un volum mai redus de cheltuieli fixe şi va fi mai
eficientă în cazurile în care se produc cantităţi mai mici.

7
 Tabelul 3.8
Determinarea variantei optime
Volumul Varianta I Varianta II – a
producţiei V1 F1 F V2 F2 F
(N) V1  1 V2  2
N N N N
10 1200 5000 6200 1400 3000 4400
50 1200 1000 2200 1400 600 2000
100 1200 500 1700 1400 300 1700
150 1200 333 1533 1400 200 1600
200 1200 250 1450 1400 150 1550

3) Pe baza datelor obţinute în tabelul 3.8 se face reprezentarea grafică din figura 3.3.

Ctu

6200

Varianta I

Varianta II

4400

2200
2000
1700
16001550
15331450

10 50 100 150 200 N

Fig. 3.3. Reprezentarea grafică a celor două variante de tehnologii

4) Determinarea variantei optime de proces tehnologic pe baza costului tehnologic pe total

producţie, prin aplicarea metodei analitice, se poate efectua pe baza relaţiei:
Ct n  V  N  F
Aceste calcule se prezintă în tabelul 3.9.

8
 Tabelul 3.9
Calcule pentru determinarea variantei optime
Volumul Varianta I Varianta II – a
producţiei V1 N F1 V1N  F1 V2 N F2 V2 N  F2
(N)
10 12000 50000 62000 14000 30000 44000
50 60000 50000 110000 70000 30000 100000
100 120000 50000 170000 140000 30000 170000
150 180000 50000 230000 210000 30000 240000
200 240000 50000 290000 280000 30000 310000

Din analiza tabelului se desprind aceleaşi concluzii ca şi în cazul anterior.

5) Pe baza datelor din tabelul 3.9 se realizează reprezentarea grafică din figura 3.4.

Ctn
310000

290000

240000
230000

170000
Varianta I

110000
100000

62000

44000
Varianta II

0 10 50 100 150 200 N

Fig. 3.4. Reprezentarea grafică a celor două variante de tehnologii

Aplicaţie. Să se determine varianta optimă privind alegerea echipamentului tehnologic

necesar pentru executarea unei comenzi de 3000 de piese de automobil, în cazul în care: se folosesc
scule şi dispozitive simple (SDV), costul SDV-urilor, inclusiv cheltuielile de întreţinere şi reparaţii,
reprezentând 100000 u.m. (Fs), iar costul unei piese executate în aceste condiţii este 140 u.m. (Ps);
se folosesc SDV-uri complexe, costul lor, inclusiv cheltuielile de întreţinere şi reparaţii,
reprezentând 150000 u.m. (Fc), iar costul unei piese în aceste condiţii este de 90 u.m. (Pc).

9
 Rezolvare:
Se va aplica formula cunoscută a punctului critic, prin analogie, având o parte fixă a
cheltuielilor (Fc şi Fs) şi o parte variabilă (Ps şi Pc).
F F
Nc  1 2 ;
V2  V1
în cazul nostru, prin analogie, se aplică relaţia:
Fc  Fs
Nc  ;
Ps  Pc
150000 100000 50000
Nc    1000 piese.
140  90 50
Pentru executarea unei comenzi de 3000 piese, care este mai mare decât valoarea punctului
critic, este mai eficient să se folosească un echipament tehnologic complex.

10