Sunteți pe pagina 1din 15

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE ȘCOALA DOCTORALĂ

REZUMATUL TEZEI DE DOCTORAT

Domeniul de cercetare:

CONTABILITATE

Titlul tezei de doctorat:

VALORIFICAREA PRINCIPIILOR MANAGEMENTULUI BAZAT PE CUNOȘTINȚE ÎN DEFINIREA UNEI ABORDĂRI CONSTRUCTIVISTE A CONCEPTULUI DE PERFORMANȚĂ A ÎNTREPRINDERII”

Conducător ştiinţific: Prof. univ. dr. OCTAVIAN BOJIAN Doctorand: ANDREEA PAULA DUMITRU

B U C U R E Ș T I

2010

1

REZUMATUL TEZEI DE DOCTORAT

Valorificarea principiilor managementului bazat pe cunoștințe în definirea unei abordări constructiviste a conceptului de performanță a întreprinderii” este structurată în patru capitole, după cum urmează:

C U P R I N S

INTRODUCERE STADIUL ACTUAL AL CUNOAȘTERII ÎN DOMENIU OBIECTIVELE CERCETĂRII

CAP.I. MANAGEMENTUL BAZAT PE CUNOȘTINȚE PE COORDONATE CONCEPTUALE ȘI ÎN CONTEXTUL INTERNAȚIONAL ACTUAL

1.1.De la societatea inteligentă la

societatea producătoare de idei

1.2.Contextul apariției și aplicării managementului bazat pe cunoștințe 1.2.1.Concepte de bază: date, informații, cunoștințe, înțelepciune 1.2.2.Tipologia cunoștințelor 1.2.3.Caracteristicile cunoștințelor 1.2.4.Gestionarea cunoștințelor 1.3.Repere epistemologice ale conceptului de management bazat pe cunoștințe – bază metodologică pentru cercetarea managementului bazat pe cunoștințe 1.3.1.Studiu de caz modelarea conceptului de management bazat pe cunoștințe. Abordarea socio-pragmatică constructivistă 1.3.1.1.Considerații introductive 1.3.1.2.Metodologia cercetării 1.3.1.3.Conceptul pozitivist 1.3.1.4.Conceptul radical-constructivist

1.3.1.5.Critici

1.3.1.6.Cunoștințele funcție independentă de management ? 1.3.1.7.O ”excursie” epistemologică: modelul socio-pragmatic constructivist 1.4.Factori care impulsionează dezvoltarea managementului bazat pe cunoștințe 1.5.Viziuni și interpretări asupra managementului bazat pe cunoștințe 1.5.1.Alte abordări 1.5.2.Viziunea specialiștilor români 1.5.3.Un punct de vedere personal asupra managementului bazat pe cunoștințe 1.6.Modele, sisteme, metode și tehnici manageriale adaptate la specificul managementului bazat pe cunoștințe 1.6.1.Model pentru operaționalizarea și eficientizarea ansamblului proceselor și relațiilor manageriale într-o organizație 1.6.2.Model al firmei bazate pe cunoștințe

CAP.II. DIMENSIUNI PRIVIND DEFINIREA POZIȚIEI FINANCIARE ȘI A PERFORMANȚEI ÎNTREPRINDERII 2.1.Influența politicilor contabile asupra poziției financiare și a performanțelor întreprinderii 2.2.Delimitări teoretice privind conceptul de poziție financiară

2

2.3.Dimensiuni în definirea conceptului de performanță a întreprinderii 2.3.1.Pozitivism versus constructivism în definirea conceptului de performanță a întreprinderii 2.3.2.Eficiență versus eficacitate în definirea performanței întreprinderii 2.3.2.1.Eficiența și eficacitatea firmei bazate pe cunoștințe.Precizări tehnico-metodologice 2.3.2.2.Impactul cunoștințelor și al managementului bazat pe cunoștințe în obținerea performanței întreprinderii 2.3.2.3.Sistemul de indicatori SKANDIA – sursă a evoluției eficacității și eficienței firmei bazate pe cunoștințe 2.3.3.Performanță versus rezultat. Concepte privind măsurarea performanței întreprinderii 2.3.4. Conceptele de venituri și cheltuieli – unitate de măsură a rezultatului 2.3.5. Convergențe și divergențe privind redarea performanței în situațiile financiare

2.3.5.1. Bilanțul contabil – alternativă pentru determinarea

rezultatului ?

2.3.5.2. Contul de profit și pierdere imagine a performanței

2.3.5.3. O nouă dimensiune a raportării performanței. Situația rezultatului global

2.3.5.4. Situația modificărilor capitalurilor proprii

2.3.5.5. Tabloul fluxurilor de trezorerie informație strategică în

măsurarea performanței întreprinderii

2.3.6. Contextul decizional al situațiilor financiare de sinteză

2.3.7. Un posibil demers în aprecierea pertinenței performanței întreprinderii

2.3.7.1. Perspectiva managerială

2.3.7.1.1. Analiza operațională

2.3.7.1.2. Analiza de contribuție

2.3.7.1.3. Managementul resurselor

2.3.7.1.4. Managementul capitalului circulant

2.3.7.1.5. Profitabilitatea

2.3.7.2. Perspectiva investitorilor/acționarilor

2.3.7.3. Perspectiva creditorilor

2.4. Studiu empiric privind – ”Evaluarea performanței întreprinderii și testarea

relației existente între mărimea indicatorilor de performanță și nivelul performanțelor întreprinderii”

2.4.1. Considerații teoretice preliminare

2.4.2. Metodologia cercetării

2.4.3. Concluziile studiului

2.4.4. Soluții

CAP.III.ROLUL PRINCIPIILOR MANAGEMENTULUI BAZAT PE

CUNOȘTINȚE

ÎNTREPRINDERII

3.1. Principiile managementului bazat pe cunoștințe

3.2. Principiile managementului bazat pe cunoștințe - instrument de schimbare socială ?

ÎN DEFINIREA CONCEPTULUI DE PERFORMANȚĂ A

3

3.3.

În căutarea unui sens al principiilor managementului bazat pe cunoștințe

3.4.

Cum aplicăm principiile managementului bazat pe cunoștințe ?

3.5.

Șapte principii – cheie pentru o arhitectură-cadru a întreprinderii

3.5.1.

Identificarea principiilor

3.5.2.

”Harta” transformării întreprinderii

3.5.3.

Arhitectura-cadru a întreprinderii

3.6.

Model al managementului bazat pe cunoștințe pentru obținerea

performanței 3.6.1. Trei elemente ”cheie” pentru obținerea unui sistem performant al managementului bazat pe cunoștințe

3.6.2. Bariere în calea obținerii performanței și mijloacele necesare pentru a le depăși

3.6.3. Armonizarea celor trei elemente ”cheie” ale managementului bazat pe cunoștințe pentru obținerea performanței

3.7. Studiu de caz privind relația dintre practicile și competențele managementului bazat pe cunoștințe și performanța întreprinderii

3.7.1.

Obiectivele cercetării

3.7.2.

Cadrul teoretic de cercetare

3.7.3.

Analiza datelor și a rezultatelor

3.7.4.

Implicații în teoria managementului bazat pe cunoștințe

3.7.5.

Limitele studiului

CAP.IV. O PERSPECTIVĂ DINAMICĂ ASUPRA MANAGEMENTULUI BAZAT PE CUNOȘTINȚE PENTRU ROMÂNIA

4.1. Cunoașterea și inovația drumul spre performanță

4.2. Implementarea managementului bazat pe cunoștințe în cinci pași

4.3. Propunere de strategie și de conținut pentru companiile care au adoptat sau vor

adopta managementul bazat pe cunoștințe

4.4.

Avantaje ale implementării managementului bazat pe cunoștințe

4.5.

Greșeli în practicarea managementului bazat pe cunoștințe

4.6.

”Opt” lecții ale managementului bazat pe cunoștințe

4.7.

Repere majore ale operaționalizării managementului bazat pe cunoștințe

4.8. Studiu empiric privind ”factorii care influențează adoptarea managementului

bazat pe cunoștințe în IMM-urile din România

4.8.1. Elemente care afectează procesul adoptării managementului bazat

pe cunoștințe

4.8.2. Factorii care influențează funcționarea întreprinderii

4.8.3. Managementul bazat pe cunoștințe și performanța

4.8.4. Structura și ipotezele cercetării

4.8.5. Colectarea datelor

4.8.6. Variabile evaluate

4.8.7. Valabilitatea și fiabilitatea dimensiunilor testate

4.8.8. Analiza datelor și rezultatelor

4.8.9. Gradul de adoptare al managementului bazat pe cunoștințe

4.8.10. Importanța și intenția adoptării managementului bazat pe cunoștințe în IMM-uri 4.811.Tipuri de industrii și gradul de adoptare al managementului bazat pe cunoștințe 4.9.12.Efectele la scara întreprinderilor cu privire la gradul de adoptare al

4

mangementului bazat pe cunoștințe. Concluziile și sugestiile studiului

CONTRIBUȚII PROPRII, CONCLUZII ȘI PROPUNERI BIBLIOGRAFIE ANEXE

Cuvinte cheie:

Cunoaștere

Cunoștințe

Management bazat pe cunoștințe

• Învățare

Inovare

Pozitivism

Constructivism

Principiile managementului bazat pe cunoștințe

Modele ale managementului bazat pe cunoștințe

Politici contabile

Poziție financiară

Conceptul de performanță

Stakeholderi

Situații financiare

Rezultat global

Eficiență

Eficacitate

Economicitate

Venituri și cheltuieli

* Balanced Scorecard

În prima parte a cercetării noastre, capitolul I, intitulat ”Managementul bazat pe cunoștințe pe coordonate conceptuale și în contextul internațional actual” am prezentat de o manieră selectivă, elementele de bază ale managementului bazat pe cunoștințe încorporate în literatura de specialitate. Aceasta, ne-a ajutat să ne structurăm elementele referitoare la: cunoaștere, cunoștințe, capital intelectual și inovație, învățare, dar mai ales a modului în care acestea au evoluat în timp. Termenul - cunoștință - este unul din cele mai derutante aspecte din teoria managementului bazat pe cunoștințe doarece majoritatea instrumentelor și modelelor de management bazat pe cunoștințe au considerat cunoștințele mai degrabă un artefact, decât un element adânc înrădăcinat în înțelegerea umană, comportamentul uman sau în relațiile și interacțiunile sociale de la locul de muncă. Potrivit specialiștilor, majoritatea instrumentelor de management bazat pe cunoștințe de primă generație nu și-au atins în totalitate obiectivele, datorită insuficientei focalizări pe factorul uman. Cunoștințele au o natură mai complexă decât datele și informațiile și necesită o contribuție activă din partea oamenilor pentru gestionarea și coordonarea lor. De aceea, a fost necesar să evidențiem încă din start diferențele dintre date, informații și cunoștințe pentru a implementa corespunzător managementul bazat pe cunoștințe. Rămâne în discuţie totuși, o problemă esenţială : Cum construim semnificaţia, sensul, pentru ca datele să fie „avansate în grad” la informaţii şi apoi la cunoştinţe, cum putem construi cunoştinţe şi dobândi înţelepciune ? Fireste, este loc suficient pentru reflecţie ştiinţifico-filozofică.

5

Termenul de management bazat pe cunoștințe, mai cunoscut în literatura de specialitate sub titulatura anglo-saxonă ”knowledge-management” a intrat în lexiconul public abia la sfârșitul anilor ’80. În 1989 un Consorțium din SUA a lansat inițiativa de evaluare a valorilor de cunoaștere, lansând o adevărată campanie mediatică prin apariția unor reviste specializate (Sloan Management Review, Organizational Science, Harvard Business Review), însoțite de o serie de monografii: The Fifth Discipline, scrisă de Senge și The Knowledge Value Revolution, de Sakaiya. În 1991 Thomas Stewart debutează cu un articol crucial pentru dezvoltarea domeniului cunoașterii, intitulat simbolic ”The Brainpower”, publicat în revista ”Fortune”, în timp ce o pleiadă de autori japonezi – Nonaka și Takeuchi actualizează această dezbatere în Japonia, prin articolele lor – ”The Knowledge Creating Company” și ”How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation”. În 1995 interesul pentru managementul bazat pe cunoștințe este foarte înalt, fapt confirmat și de crearea unor rețele transnaționale de firme, cu sediul în Europa The International KM Network (IKMN) și KM Forum, înființat în SUA. După 1995, acest domeniu devine mai atractiv decât sistemele legate de TQM (Total Quality Management), aflate într-o zonă de desuetudine. În plus, metoda promovată prin intermediul managementului bazat pe cunoștințe devine un teren de business extrem de generos pentru firme de reputație internațională, cum sunt: Ernst & Young, Booz Allen & Hamilton, etc. După 1995 mai ales, sectorul managementului bazat pe cunoștințe a cunoscut un adevărat reviriment. O pleiadă întreagă de autori au construit pas cu pas o adevărată structură a cunoașterii moderne. Printre aceștia, îi vom menționa doar pe cei mai reprezentativi: Tom Stewart (Intellectual Capital), Karl Erick Sveiby (The New Organizational Wealth), Verna Alle (The Knowledge Revolution). De aceea, nu este deloc întâmplător faptul că, în ultimii ani, tehnicile de management bazat pe cunoștințe, crearea și transferul bunelor practici au ajuns să se numere printre cele mai fierbinți subiecte căutate pe agenda conferințelor internaționale, fiind apreciate în egală măsură atât de sectorul privat, cât și de cel public. Managementul bazat pe cunoştinţe este, în esenţă, un management al schimbărilor cu rol catalizator, care se concentrează pe dirijarea raţională a entităţilor către succes şi adaptare. Constatarea că o eficacitate sporită și un mai mare succes pot veni din managementul bazat pe cunoștințe, că acesta le deschide organizațiilor calea spre performanță, a facut ca managementul bazat pe cunoștințe să devină un concept cheie în dezvoltarea organizațiilor, o chestiune strategică esențială pentru supraviețuirea acestora în societatea modernă. Problema fundamentală a managementului bazat pe cunoştinţe este legată de modul de producere a cunoştinţelor, ca şi de know-how-ul necesar folosirii acestora. Ori, producerea cunoştinţelor şi know-how-ului pentru exploatarea acestora este rezultanta combinării unui ansamblu de factori de natură socio-umană, culturală, tehnică, etc. Cunoaşterea este adusă din ce în ce mai mult în zona unei „producţii” eficiente. Producţia de cunoştinţe şi de know-how este dependentă de această metodologie ca şi de multe şi diferite elemente de natură practic-aplicativă, etică, estetică, tehnică sau culturală. În strictă complementaritate cu producerea de cunoştinţe şi know-how, epistemologia propune şi pune în aplicare sisteme referenţiale pentru recunoaşterea şi difuzarea acestora sub forma unor acumulări sistematizate, comunicabile, inteligibile. Două paradigme au fost şi sunt considerate încă, cele mai semnificative şi mai solid construite: pozitivismul şi constructivismul.

6

Având în vedere cele menţionate anterior, părerea mea este că în managementul bazat pe cunoştinţe, paradigma pozitivistă este doar parţial valabilă, chiar dacă regăsim principii ale pozitivismului în teoria deciziei, de exemplu. Cred că influenţa factorului uman în managementul bazat pe cunoştinţe, decisivă şi ireversibilă, face dificilă atât verificarea teoriei, cât şi a soluţiilor practice. Prin intermediul abordării socio-pragmatice constructiviste, propunem o poziție epistemologică care ia în considerare contextualizarea socială a cunoștințelor și modelelor ce pot servi ca punct de pornire pentru modelarea conceptului de management bazat pe cunoștințe. Studiul s-a axat pe o analiză critică a noțiunilor de pozitivism, constructivism și socio-constructivism pragmatic, cu o ilustrare a poziției autorilor din literatura de specialitate. De asemenea, ne-am precizat și poziția epistemologică, în urma analizelor efectuate. Punctele slabe rezultate din înțelegerea prealabilă a conceptelor, au fost, de asemenea, demonstrate; am rezumat consecințele pentru managementul bazat pe cunoștințe și am prezentat o concluzie pentru înțelegerea conceptelor. În continuare, au fost prezentate, de o manieră sintetică, principalele abordări ale managementului bazat pe cunoștințe întâlnite în literatura de specialitate, respectiv – abordarea informatică, abordarea centrată pe cunoștințe, abordarea ca disciplină științifică și ca un domeniu al practicii economice și o abordare de consultanță managerială. De asemenea, mi-am precizat propriul punct de vedere asupra managementului bazat pe cunoștințe, încercând și o definiție: procesul de colectare și diseminare a unor experiențe colective care își îndeplinesc misiunile pentru obținerea performanței într-o organizație. La finalul capitolului I, am prezentat un ansamblu de elemente metodologico- aplicative: modele, sisteme, metode și tehnici manageriale prin care se construiește și se dezvoltă managementul bazat pe cunoștințe într-o organizație. În prima parte a Capitolului II, intitulat – ”Dimensiuni privind definirea poziției financiare și a performanței întreprinderii” ne-am propus o analiză a conceptelor de poziție financiară și performanță și a modului în care politicile contabile le influențează. Ca materializări ale aplicării politicilor contabile – bilanțul contabil și contul de profit și pierdere reflectă poziția și performanța financiară a unei companii. Acestea servesc utilizatorilor de situații financiare pentru anticiparea:

necesităților viitoare de creditare și șanselor companiei de a primi finanțare în viitor; capacității companiei de a-și onora angajamentele financiare scadente; eficienței cu care compania poate utiliza noi resurse. În mod firesc, se nasc următoarele întrebări:

- Ce politici contabile trebuie aplicate într-un caz specificat, atunci când există mai multe posibilități sau când nu există niciuna ?

- Pot fi schimbate politicile contabile de la un an la altul ?

În vederea soluționării problemelor în cauză, sub aspect conceptual își găsesc răspunsul în cadrul normelor internaționale IAS 1”Prezentarea situațiilor financiare” și în IAS 8 ”Beneficiul sau pierderea net(ă) al(a) perioadei, erorile fundamentale și schimbările de politici (metode) contabile”. Sintetizând considerațiile privind selectarea și aplicarea politicilor contabile, se pot sublinia următoarele aspecte:

existența unui standard sau a unei interpretări aplicate în mod specific unei tranzacții, eveniment sau condiții, va impune utilizarea raționamentului profesional pentru

7

elaborarea și aplicarea politicilor contabile care să vizeze însă informații relevante și credibile; se vor lua în considerare în ordine descrescătoare, următoarele surse:

cerințele și îndrumările din standardele și interpretările care privesc aspecte similare și conexe; definițiile, criteriile de recunoaștere și conceptele de evaluare a activelor, datoriilor, veniturilor și cheltuielilor în Cadrul General de Întocmire și Prezentare a situațiilor financiare; selectarea și aplicarea politicilor contabile se va face în mod consecvent pentru tranzacții, evenimente și condiții similare; este permisă modificarea unei politici contabile doar în cazul în care este cerută de un standard sau o interpretare sau în cazul în care oferă informații credibile și mai relevante ale tranzacțiilor, evenimentelor sau condițiilor prezentate în situațiile financiare; atunci când efectele aplicării unei politici contabile nu este semnificativă, acea politică nu trebuie aplicată. Indiferent de impactul mai mare sau mai mic asupra poziției financiare și a performanței întreprinderii, politicile contabile trebuie selectate și aplicate într-o manieră care să conducă la reflectarea în situațiile financiare a imaginii fidele a companiei. În continuare, ne-am propus să realizăm o analiză a dimensiunii conceptului de poziție financiară, având ca punct de reper definiția IASB prin intermediul a patru coordonate: resursele economice controlate de întreprindere, structura financiară a întreprinderii, lichiditatea și solvabilitatea întreprinderii, capacitatea întreprinderii de a se adapta schimbărilor mediului în care își desfășoară activitatea. Una din priorităţile cercetării economice a fost şi rămâne reevaluarea noţiunii de performanţă şi mai ales căutarea şi găsirea unor indicatori care să reflecte cel mai fidel cu putinţă subtilităţile funcţionării entităţii economice. Desigur, ne putem pune următoarele întrebări: Ce este performanţa ? Ce metodă de calcul trebuie adoptată pentru reflectarea performanței întreprinderii ? Fără îndoială că răspunsurile la aceste întrebări trebuie să ia în considerare multitudinea factorilor care influenţează comportamentele economice individuale, de grup şi organizaţionale. Am constatat că, reflecţia asupra conceptului de performanţă cultivă păreri diferite, chiar contradictorii. S-a făcut astfel simţită nevoia unui salt epistemologic. În acest sens, am analizat conceptul de performanţă prin intermediul unei dezbateri între două paradigme (pozitivistă şi constructivistă) în scopul dezvoltării unor metode valide de obţinere a performanţei. Au fost luate în considerare ipoteze epistemologice, alături de cele ontologice şi metodologice, cu scopul de a identifica şi de a descrie aceste paradigme, precum şi de a le diferenţia una faţa de cealaltă. Dacă presupunem că diferenţa fundamentală dintre pozitivism şi constructivism este ontologic, o chestiune legată de realitate (sau de cunoştinţele noastre de acolo), atunci, putem argumenta că este dificil să fie reconciliate cele două paradigme. Chiar dacă este vorba despre o realitate socială (sau o construcţie socială), chiar şi în cazul în care rezultatele cercetării sunt relativ similare, sensul lor va fi radical diferit1. În pozitivism, realitatea este descrisă obiectiv (aşa cum este); constructivismul este implicat în sens de organizare şi la nivel individual. Criteriile de adevăr sunt

1 S.M. Miranda, C.S. Saunders – ”The Social Construction of Meaning: An Alternative Perspective on Information Sharing”, in Information Systems Research, (14:1), p.87-106, 2003

8

fundamental diferite. Acesta se extinde la rolul cercetătorului, care, în pozitivism, este un observator extern2. Astfel, dezbaterea privind pozitivismul şi constructivismul rămâne deschisă. Niciunul din argumentele furnizate nu pot fi văzute ca un final. Găsim aici un vast ”şantier”, în care ştiinţele de gestiune avansează încă cu multă reticenţă. Simplul fapt de a recunoaşte o dimensiune subiectivă şi imposibilitatea de a disocia dimensiunile obiectivă şi raţională constituie deja un progres în sine. La fel cum gestionarea profesiei contabile se confruntă cu practica, ea trebuie să ia în considerare ambele paradigme, în scopul de a dezvolta metode valide de obţinere a performanţei. În contiunuare, am abordat performanța unei firme bazate pe cunoștințe sub forma eficienței și eficacității, cele două fiind, firește, complementare. Eficiența este necesară permanent, întrucât o firmă ce nu-și realizează obiectivele și care nu derulează procesele de muncă prin care acestea se îndeplinesc este sortită eșecului și falimentului. Absența eficacității este întotdeauna expresia unui management deficitar

exceptând , firește, cazurile de forță majoră. Eficiența firmei nu se poate asigura în

orice interval al funcționării sale. Concluzionând, eficiența și eficacitatea întreprinderii bazate pe cunoștințe trebuie abordate sistemic, tratând în egală măsură aspectele economice, sociale, interne și ale principalilor stakeholderi, calitative și cantitative, pe termen lung, mediu și scurt, luând în considerare natura deosebită, rolul esențial și multiplele funcții ale cunoștințelor. Pornind de la cele prezentate anterior, putem afirma că performanţa reprezintă gradul în care o întreprindere reuşeşte să satisfacă atât cerinţele mediului intern, cât şi ale

mediului extern, printr-o combinaţie optimă între eficacitate şi eficienţă și am adăuga noi și economicitate , împărtășind opinia profesorului Ristea care îi asociază conceptului de performanță cele trei noțiuni: economicitate - procurarea resurselor necesare la cel mai mic cost, eficiență- a maximiza rezultatele obținute, pornind de la

o cantitate dată de resurse, fie a minimiza cantitatea de resurse pentru un rezultat

prestabilit, și eficacitatea- rezultatele obținute să atingă rezultatele prevăzute3. Fără un management adecvat, nu se poate vorbi de performanţă, de eficacitate. Dar această performanţă are nişte costuri. În mod normal, costurile trebuie să fie mai mici decât rezultatele obţinute, altfel întreprinderea nu generează valoare pozitivă. Astfel, se poate creiona o definiţie a performanţei pornind de la următoarele elemente:

a realiza ceva pentru un scop dat (a crea valoare); rezultatul (care poate fi definit în maniere diferite) potenţialul de realizare (capacitatea creativă, fidelitatea clienţilor); compararea unui rezultat în raport cu referinţă (internă sau externă, aleasă sau impusă); competiţia (aplicarea conceptelor de progres continuu, a face mai bine decât ultima dată); judecată, comparaţie.

Analiza performanţelor unei întreprinderi se concentrează şi asupra evidenţierii formării rezultatului, respectiv pe evidenţierea structurii lui, ţinând cont de interdependenţele dintre elementele constitutive şi factorii care au influenţat nivelul acestor performanţe. În continuare, am dorit să atragem atenţia asupra distincţiei între noţiunile de performanţă şi rezultat. Performanţa reprezintă un concept relativ deoarece se

2 E. Trauth – ”Choosing Qualitative Methods in IS Research: Lessons Learned”, in Qualitative Research in IS Issues and Trends, Idea Group Publishing, Hershey, p. 271-287, 2001

3 M. Ristea – ”Contabilitatea rezultatului întreprinderii”, Editura Tribuna Economică, Bucureș ti,

1997

9

întemeiază pe obiective şi norme, în timp ce rezultatul apare ca o noţiune absolută. În opinia autorilor N.Albu, C.Albu, (2003) nu apare această problemă de diferenţiere între cei doi termeni. Pentru ei, relaţia performanţă-rezultat reprezintă un „tot” indisolubil legat. Un rezultat nu reprezintă nimic dacă este luat în considerare singur, căci el nu poate fi separat de mijloace, de activităţi şi de obiective: performanţa reprezintă ansamblul etapelor logice elementare ale acţiunii, de la intenţie la rezultatul efectiv. A studia performanţa organizaţiilor înseamnă a analiza comportamentul acesteia, iar îmbunătăţirea performanţei nu poate proveni decât dintr-o ameliorare a

comportamentelor4.

De asemenea, ne-am propus găsirea unei punți de legătură între situațiile financiare și interpretarea în termeni economici a performanțelor întreprinderii. Au fost analizate situațiile financiare care necesită unele ajustări, cu scopul de a crea premisele obținerii unor date relevante și realiste, punându-se accent pe raționamentul profesional. Pentru a-și satisface nevoile de informare, decidenții trebuie să apeleze la noi surse de informare . Tocmai de aceea, profesia contabilă este chemată să creeze noi instrumente pentru a elimina limitele informaționale ale situațiilor financiare. Aceste informații conduc la un indicator care proiectează noi dimensiuni ale analizei performanțelor și anume rezultatul global (comprehensive income), definit ca fiind variația capitalurilor proprii ale întreprinderii, în cursul exercițiului, variație ce provine din alte operații, evenimente și circumstanțe decât cele presupuse de relațiile cu acționarii. Cu alte cuvinte, el se referă la orice variație a capitalurilor proprii, cu excepția celor care rezultă din subscrierile proprietarilor sau din distribuirile în favoarea acestora. Așadar, considerăm că situațiile financiare se află într-o relație de interdependență. Prin intermediul lor, activitatea trecută a unei întreprinderi este sintetizată în mod coerent. Contul de profit și pierdere și Situația fluxurilor de trezorerie evidențiază activitățile întreprinderii pe o anumită perioadă de timp. Bilanțul contabil reflectă situația financiară la un moment dat. Legătura dintre Contul de profit și pierdere și bilanț se realizează prin intermediul Situației capitalurilor proprii. Cu toate că informațiile furnizate de fiecare componentă sunt diferite, niciuna nu servește unui singur scop și nu oferă toate informațiile impuse de necesitățile specifice utilizatorilor. În acest context, câmpul de observare a performanței se extinde și asupra celorlalte rapoarte financiare. În absența informațiilor privind poziția financiară și modificării acesteia, imaginea performanței este irelevantă. Prin urmare, o bună apreciere a performanței nu este posibilă decât prin utilizarea tuturor documentelor de sinteză.

În ultima parte a capitolului II, am realizat un studiu empiric ”Evaluarea performanțelor întreprinderii și testarea relatie existente între mărimea indicatorilor de performanță și nivelul performanței financiare” care să contribuie la perceperea și funcționalitatea performanței întreprinderii. Datele au fost culese pe un eşantion de întreprinderi din câteva domenii importante de activitate, prin intermediul unor chestionare. Am efectuat o analiză a prelucrării datelor care a avut în vedere verificarea ipotezelor, precum şi o diseminare a rezultatelor obţinute.

4 N. Albu, C. Albu – ”Instrumente de management al performanț ei”, Editura Economică, Bucureș ti,

2003

10

Concluziile studiului subliniază necesitatea dezvoltării unui sistem integrat de indicatori de măsurare a performanței întreprinderii care să cuprindă atât indicatori financiari cât și non-financiari. Din păcate, pentru moment, informația financiar- contabilă furnizată de întreprinderile românești prin intermediul raportărilor financiare anuale nu este relevantă. Trecerea la un alt tip de management presupune o mai bună cuantificare și comunicare a performanței întreprinderii. În prima parte a capitolul III, intitulat – ”Rolul principiilor managementului bazat pe cunoștințe în definirea unei abordări constructiviste a conceptului de performanță a întreprinderii” am realizat o prezentare a principiilor managementului bazat pe cunoștințe, constatând faptul că, în literatura de specialitate exista foarte puține lucrări consacrate acestui subiect. Mai mult decât atăt, în sutele de articole, studii, site-uri şi cărţi consultate, nu am identificat nicio lucrare focalizată asupra analizei principiilor şi instrumentarului aferent managementului bazat pe cunoştinţe. Totuşi, excepţiile sunt: F. Keong, R. Willet şi K. Yap care formulează două principii fundamentale ale managementului bazat pe cunoştinţe:

integrarea tehnologiilor informaționale (IT) în procesele manageriale, de comandă, comunicare, control și obținere a informațiilor; luarea în considerare a naturii cuprinzătoare a abilităților umane5. Thomas Davenport , într-o abordare mai cuprinzătoare, formulează zece principii6 ale managementului bazat pe cunoștințe. El este de părere că managementul bazat pe cunoștințe poate fi abordat cu o mică discuție despre modul în care cunoștințele pot fi gestionate și utilizate mai eficient zi de zi. Potrivit acestuia, organizațiile pot crea abordări detaliate și planuri bazate pe principiile managementului bazat pe cunoștințe. În ceea ce privește literatura de specialitate din România, problematica principiilor managementului bazat pe cunoștințe a fost abordată de profesorul O. Nicolescu, care formulează un set de 14 principii și percepte generale privind conceperea și implementarea managementului bazat pe cunoștințe. Pe baza propriilor analize și a luării în considerare a unora dintre elementele prezentate anterior, am incercat să formulez un set de 10 principii privind conceperea și implementarea managementului bazat pe cunoștințe. Ipoteza pe baza căreia mi-am construit abordarea este aceea că - principiile sunt organizate în jurul a trei dimensiuni care fac necesar managementul pe baza cunoştinţelor într-o întreprindere: oamenii/cultura, procesele şi tehnologia. Acestea, împreuna, facilitează schimbul de cunoştinţe.

Principiile managementului bazat pe cunoștințe sintetizează multe dintre provocările și schimbările cu care se confruntă organizațiile bazate pe cunoștințe. Managementul bazat pe cunoștințe este scump, dar necesită soluții hibride pentru oameni și tehnologii, necesită un leadership al cunoștințelor, o politică adecvată, beneficiază mai mult de hărți decât de modele, mai mult de piețe decăt de ierarhii. Împărtășirea cunoștințelor este văzută adesea ca un act nefiresc. Managementul bazat pe cunoștințe înseamnă îmbunătățirea proceselor de muncă care nu se încheie niciodată.

5 F. Keong, R. Willet, K. Yap – ”Building a Knowledge – Based Business School”, in Creativity and Innovation Management, No.3, 2001

6 T. Davenport - ”Some Principles of Knowledge Management: How Organizations Manage What They Know”, Harvard Business Review, School Press, Boston, 2000

11

După cum se poate observa în tabelul următor, am încercat să descriem 12 principii care definesc modul cum lucrează cunoștințele și implicațiile corespunzătoare acestora:

Caracteristicile principiilor

Implicațiile lor în management

1. Pot fi create de oricine

Spiritul antreprenorial Se întorc la o scară tot mai mare. Cooperarea este productiva. Măresc dimensiunea rețelei. Mențin oamenii informați Oferă transparență Sunt distribuite acolo unde este necesar Sunt limitate de cel mai mic canal Înțelegerea lor este relativă Sunt limitate de viziunea si de gradul de conștinetizare Necesită profunzime în ascultare Prezintă potențial pentru înțelegerea unei lumi complexe.

2. Sunt distribuite ieftin

3. Cresc atunci când sunt partajate

4. Sunt transmise prin intermediul

rețelelor 5. Creează un vid

6.

Reduc conflictele

7 .Se schimbă în valori

8. Acționează ca un fluid

9. Sunt organizate ierarhic

10.Sunt ghidate de spirit 11. Sunt unice pentru indivizi 12. Sunt o resursă infinită.

Dar, cum aplicăm principiile managementului bazat pe cunoștințe ? În acest sens, am încercat să ilustrez modul în care tranziția de la reguli la principii poate fi efectuată și modul în care tehnologia informațională ar putea oferi un model . Modelul propus, se concentrează pe o partajare, gestionare și exploatare a cunoștințelor dobândite sau dezvoltate de multe organizații, indicand faptul că principiile managementului bazat pe cunoștințe trebuie să fie ”țesute” într-un ADN organizatoric; el atrage astfel atenția asupra aspectelor organizatorice, culturale precum și aspectelor legate de competențele managementului bazat pe cunoștințe, incluzând si elemente de evaluare și măsurare. Modelul servește ca bază pentru funcții cum ar fi: educația, dezvoltarea managementului bazat pe cunoștințe, pentru că specifică care sunt cunoștințele esențiale, aptitudinile și abilitățile necesare pentru a obține performanța. Gestionarea cunoştinţelor este la fel de importantă ca şi generarea de cunoştinţe. Aceasta include: crearea, depozitarea, punerea în aplicare, îmbunătăţirea, schimbul de cunoştinţe. În acest sens, a fost avută în vedere proiectarea şi implementarea unui model al managementului cunoştinţelor orientat către obţinerea performanţei, care să faciliteze identificarea, clarificarea şi exploatarea unor factori care au impact asupra eficacităţii utilizării unui sistem de management bazat pe cunoştinţe. Acest mod de abordare este potrivit, practic, pentru orice definiţie a managementului bazat pe cunoştinţe. Modelul a fost utilizat într-un număr de cazuri practice pentru a facilita dezvoltarea prin învăţare, organizarea şi conducerea. De asemenea, acesta a fost folosit ca bază în abordarea practică a procesului de planificare strategică7. Fără sincronizarea cunoştinţelor de management, organizaţia nu ar dispune de un avantaj competitiv şi nu ar supravieţui pe termen lung. Ca atare, a fost nevoie să se efectueze un studiu care să identifice cum practicile de gestionare a cunoştinţelor şi competenţele afectează performanţa într-o organizaţie.

7 P.A.C. Smith – ”Strategic Planning as Action Learning, Organizations & People”, Vol.7, No.1, 2000

12

Acest studiu încearcă să evidențieze rolul important al practicilor și competențelor managementului bazat pe cunoștințe în îmbunătățirea performanțelor și eficienței organizaționale, în special, a celor din sectorul public. Obiectivul principal al acestui studiu a fost acela de a explora relaţia dintre practicile managementului bazat pe cunoştinţe şi performanţă, în organizaţiile sectorului public din România, într-o perspectivă mai largă. De asemenea, studiul a examinat rezultatele empirice preliminare cu privire la relația dintre sprijinul în practicarea managementului bazat pe cunoștințe și competențe și orientarea acestora în organizațiile publice din România. Acest studiu poate oferi un punct de vedere important pentru cele trei elemente:

performanţa organizaţională, practici de gestionare a cunoştinţelor şi competenţe. În plus, modelul oferă dovezi empirice asupra relaţiei dintre cele trei elemente. Dintr-o perspectivă teoretică, modelul constituie un punct de vedere cu privire la modul în care sunt determinate şi cum evoluează în timp practicile de gestionare a cunoştinţelor şi competenţele. În conformitate cu rezultatele acestui studiu, se pot desprinde următoarele sugestii:

Acest studiu a utilizat practicile traditionale, utilizate de sistemul actual pentru a afla daca membrii unei organizaţii sunt capabili de performanţe mai bune. Practicile de management şi competenţele furnizează un set de instrumente utile pentru a schimba iniţiativele în cadrul unei organizaţii. Ultimul capitol al tezei (capitolul IV), intitulat – ”O perspectivă dinamică asupra managementului bazat pe cunoștințe pentru România” se referă la stadiul implementării managementului bazat pe cunoștințe și la posibilitățile de promovare a acestuia, în continuare. Astfel, implementarea conceptului de management bazat pe cunoștințe, necunoscut încă mai ales pentru cele mai multe dintre companiile românești, a fost accelerată în prima jumătate a anului 2009, în momentul în care multe organizații au fost nevoite să concedieze un număr destul de mare de angajați, ca efect indirect al crizei financiare mondiale. Ce se va întâmpla cu toate cunoștințele deținute de cei care au părăsit companiile respective ? În opinia specialiștilor, acestea trebuie înglobate în cultura organizațională, pentru a nu se pierde. Pe piața autohtonă, stau foarte bine companiile de cercetare-dezvoltare și cele din industria farmaceutică. Chiar dacă conceptul de management bazat pe cunoștințe se adresează în special companiilor din domeniul IT și cel al serviciilor, mai devreme sau mai târziu, aproape toate companiile vor trece de la Content Management la management bazat pe cunoștințe. Companiile străine care și-au stabilit operațiuni în România și care deja utilizează la maximum conceptul, sunt: HP, Accenture, Microsoft, Oracle sau TechTeam. Am prezentat în continuare, cinci pasi simpli care pot ajuta companiile la implementarea managementului bazat pe cunoștințe. Managementul bazat pe cunoştinţe reprezintă 20% tehnologie şi 80% oameni. Chiar dacă o organizaţie dispune de cea mai sofisticată tehnologie şi de cele mai performante programe informatice, va fi nevoie ca acestea să fie utilizate. Investiţia în managementul bazat pe cunoştinţe se face într-un mod echilibrat atât pe partea de proceduri şi programe informatice, cât şi pe partea de resurse umane, programe de dezvoltare a angajaţilor şi programe adecvate de training. De asemenea, trebuie amintit faptul că tehnologia nu egalează managementul bazat pe cunoştinţe. Ea este doar un facilitator.

13

La ora actuală, în România, nu se conștientizează însă, pe deplin, aportul managementului bazat pe cunoștințe la dezvoltarea organizației. Principiile sale nu sunt cunoscute la nivelul economiei românești și nu există suficienți specialiști în domeniu. Sectorul care a răspuns cel mai bine la cunoașterea principiilor managementului bazat pe cunoștințe, este cel bancar: Banca Comercială Română a fost printre primele companii autohtone care au implementat un sistem de gestiune a cunoștințelor, înființând chiar un departament specializat în acest sens, în luna august 2004, și o universitate corporativă, un an mai târziu. Pornind de la dificultățile, provocările și celelalte aspecte majore asociate operaționalizării managementului bazat pe cunoștințe, au fost conturate anumite repere și modalități de acțiune în vederea amplificării și funcționalității performanțelor sale. Astfel, un grup de specialiști australieni, pe baza unei anchete la care au răspuns 357 de manageri și specialiști bazati pe cunoștințe și a intervievării a încă 150, au formulat următoarele ”opt lecții” privind mangementul bazat pe cunoștințe. La finalul capitolului, a fost prezentat un un studiu empiric pentru a investiga influența factorilor din diferite industrii, gradul aplicațiilor IT care influențează aplicarea managementului bazat pe cunoștințe în IMM-urile din România. În plus, sunt comparate intenția de a promova managementul bazat pe cunoștințe cu performanțele. Prin intermediul acestei cercetări, se încearcă să se obțină o perspectivă asupra cercetărilor viitoare privind:

influența caracteristicilor tipurilor de industrii la adoptarea managementului bazat pe cunoștințe; influența managementului întreprinderii la adoptarea managementului bazat pe cunoștințe și intenția de a spori gradul de utilizare al acestuia; influența tehnologiei informaționale (IT) ; de exemplu, gradul de utilizare al IT în cadrul firmei; intenția de a spori utilizarea managementului bazat pe cunoștințe; influența adoptării managementului bazat pe cunoștințe asupra performanțelor întreprinderii. Structura acestei cercetări constă în trei dimensiuni: gama managementului bazat pe cunoștințe adoptate de către IMM-uri, impactul cu privire la intenția de a promova managementul bazat pe cunoștințe și factorii cheie care afectează performanța unei întreprinderi. Prima dimensiune se concentrează asupra caracteristicilor industrilor, care sunt: factori de mediu relevanți ai principalelor tipuri de industrii, sistemele de produse și tehnologii de fabricație. A doua dimensiune se concentrează asupra funcționării întreprinderii, privește orientarea unei întreprinderi pe piața internă, stilul de conducere, precum și modul în care o întreprindere susține adoptarea managementului bazat pe cunoștințe. Dimensiunea a treia se concentrează pe domeniul IT. Ținta chestionarelor pentru această cercetare sunt IMM-urile din toate tipurile de industrii: industria tradițională, industria construcțiilor, agricultura, silvicultura, industria energiei electrice, gaze, apă, industria transporturilor și serviciilor, industria telecomunicațiilor, comerțul și finanțele, asigurările și industria imobiliară. Studiul a reliefat că, în ceea ce privește IMM-urile, adoptarea managementului bazat pe cunoștințe are o influență remarcabilă asupra performanțelor întreprinderii.

14

Cu alte cuvinte, IMM-urile pot introduce managementul bazat pe cunoștințe în scopul promovării avantajului competitiv. În scopul de a introduce cu succes mangementul bazat pe cunoștințe, aplicațiile IT trebuie îmbunătățite, tocmai datorită impactului lor puternic. În plus, se constată că industria tradițională are o intenție puternică de a adopta managementul bazat pe cunoștințe. În concluzie, credem că aceast studiu poate oferi întreprinderilor un sprijin substanțial în înțelegerea importanței mangementului bazat pe cunoștințe la creșterea și succesul IMM-urilor. Ne-am pomenit implantaţi într-un context socio-economic care ne solicită complex, cerându-ne noi modalităţi de abordare a problemelor, noi stiluri comportamentale. Pentru a face faţă cerinţelor, urmează să utilizăm propriul potenţial creativ, inventând în fiecare situaţie soluţii alternative originale. În aceste condiţii, organizaţiile sunt puse în faţa redefinirii propriei culturi prin procese de reproiectare organizaţională şi modificări de strategie. Iată de ce, scopul demersului meu a fost acela de a atrage atenţia asupra a ceea ce lipseşte dintr-o organizaţie, din obiectivele ei. Dar de ce avem nevoie de un management bazat pe cunoştinţe ? Constituie principiile managementului bazat pe cunoştinţe un instrument de schimbare socială ? Cum pot fi valorificate aceste principii pentru obţinerea performanţei? Cum soluţionăm disputa dintre pozitivism şi constructivism pentru a contura o definiţie a conceptului de performanţă a întreprinderii ? Cum poate managementul bazat pe cunoştinţe să pună la adăpost companiile de criza financiară ? Unele dintre aceste întrebari au servit drept premise esenţiale la construirea demersului meu al cărui scop a fost acela de a îmbina teoria cu practica, construind astfel, un cadru de înţelegere a conceptului de management bazat pe cunoştinţe orientat spre diversitatea de activităţi în care acest instrument de schimbare poate fi aplicat.

Altele, cu siguranţă, constituie o provocare și, poate, îşi vor găsi răspunsul în cadrul cercetărilor mele viitoare.

15