LIDERIATUL EFICIENT ÎN INSTITUȚIILE PUBLICE

MANAGEMENT ŞI LEADERSHIP ÎN SECTORUL

PUBLIC
O ANALIZĂ COMPARATIVĂ A CONCEPTELOR

Lead, leader și leadership își au originea etimologică în vechiul cuvânt anglo-

saxon laed, care poate fi tradus drept „cale” sau „drum”. Verbul laeden înseamnă „a
călători”, astfel, un leader poate fi considerată persoana care arată celor care sunt apropiați
calea pe care trebuie mers înainte. Această metaforă a leader-ului ca timonier este încă
foarte mult folosita în literatura de specialitate. Însă acuratețea etimologiei termenului
leadership este doar sporadic compensată cu cea a sensului propriu-zis al acestuia,
publicații, cărți ori unele studii pretinzând că ar fi apte să delimiteze termenul, prin
proliferarea diverselor conținuturi, însă concluziile expuse conferă un grad ridicat de
confuzie și neconcordanțe între ele. Termenul amintit, leader, a fost folosit în sensul său
concret de conducător - leader - de-abia odată cu secolul XIV, însă noțiunea de leadership
și-a făcut apariția mult după aceea, în preajma începutului anilor 1700.
Leadership-ul eficient trebuie să parcurgă următoarele stadii:
- comportament care consideră mai puțin importante relațiile și mai importante sarcinile;
- comportament care consideră la fel de importante relațiile cât și sarcinile;
- comportament care consideră mai importante relațiile și mai puțin importante sarcinile;
- comportament care consideră mai puțin importante atât relațiile cât și sarcinile.
Procesul de influenţare. Aşa cum reiese din definiţiile de mai sus, procesul de
influenţare este realizat conştient şi intenţionat de către un lider. În acest sens, influenţa
poate fi văzută ca o calitate sau capacitate a liderului de a afecta comportamentul celor
din jur (adepţilor) într-o manieră specifică. Folosirea cu succes a influenţei poate produce
modificări ale opiniilor, atitudinilor şi convingerilor, precum şi ale comportamentelor
evidente. Deseori, aici, apare o problemă de percepţie datorită faptului că influenţa este
asociată cu relaţiile de putere şi deci cu metodele coercitive. Astfel, am identificat două
păreri diferite în ceea ce priveşte metodele folosite de lideri în procesul de influenţare:
• Cea dintâi conform conceptului de leadership, procesul de influenţare este străin
de mijloacele coercitive (Cornescu, 2004);
• A doua consideră că în demersul lor de influenţare a unei persoane sau a unui
grup de persoane, liderii pot apela atât la puterea lor de a convinge pe ceilalţi
(putere de persuasiune) cât şi la mijloace coercitive (Gortner et all., 1997).
Cel puţin din punct de vedere etic, este greu de sugerat care este opinia corectă. În practica
organizaţională, liderii pot folosi o abordare de tip coercitiv fără a fi blamaţi. Pentru
aceasta, funcţia pe care ei o ocupă în cadrul organizaţiilor permiţându-le o astfel de
abordare. Totuşi, există o diferenţă destul de mare între cele două tipuri de abordări (cea
coercitivă, şi cea non-coercitivă) în ceea ce priveşte procesul de influenţare şi efectele
acestora. În principiu, se presupune că un lider foloseşte metode de influenţare coercitive
atunci când metodele de persuasiune au eşuat, sau atunci când nu cunoaşte altfel de
metode. Kipins, Schmitd, Swaffin-Smith şi Wilkinson (1984) sunt de părere că pot fi
identificate 7 tipuri de strategii de influenţare a oamenilor:
1. Raţiunea – ca metodă de persuasiune ce implică folosirea tuturor informaţiilor,
situaţiilor, evenimentelor sau a altor mijloace de evidenţiere pentru formularea unor
argumente logice care să sprijine liderul în procesul de influenţare;
2. Prietenia – pentru a influenţa o persoană, liderul apelează la sprijinul şi bunăvoinţa
persoanei respective sau foloseşte măgulirea;

1
3. Coalizarea – este o tactică prin care liderul mobilizează celelalte persoane din cadrul
organizaţiei pentru a convinge o persoană să facă ceva;
4. Căderea la învoială – se referă la negocierea pe baza folosirii recompenselor materiale
sau pe baza unui schimb de favoruri;
5. Agresivitatea – folosirea abordării directe şi în forţă pentru a determina o persoană să
facă ceva;
6. Autoritatea superioară – această tactică se referă la câştigarea sprijinului autorităţii(lor)
superioare din punct de vedere ierarhic pentru legitimarea cererilor;
7. Sancţionarea – prevederea unor sancţiuni (scăderea salariului), pentru persoanele care
nu-şi fac treaba aşa cum li s-a spus.
Un alt teoretician (Yukl, 1994) oferă o perspectivă similară privind tipurile de
influenţă exercitate de lider pornind de la premisa că exercitarea influenţei se referă în
principal la obţinerea cooperării membrilor organizaţiei (fie pe baza considerării pozitive
a obiectivelor, fie pe baza atracţiei exercitate de lider personal).
1. Persuasiunea raţională – Agentul foloseşte argumente logice şi evidenţa factuală
pentru a convinge o persoană că o propunere sau o solicitare este viabilă şi capabilă să
realizeze obiectivele desemnate.
2. Inspiraţia – Agentul face o solicitare sau propunere care trezeşte entuziasmul unei
persoane prin apelul la valorile, idealurile şi aspiraţiile, sau prin creşterea încrederii în
sine ale acesteia.
3. Consultarea – Agentul stimulează participarea unei persoane în planificarea unei
strategii, activităţi sau schimbări pentru care suportul şi asistenţa acesteia sunt necesare;
sau agentul este gata să modifice o propunere pentru a ţine cont de preocupările sau
sugestiile unei persoane.
4. Apropierea – Agentul uzează de rugăminţi, flatare, comportament prietenesc etc pentru
a construi o stare de spirit favorabilă a unei persoane înainte de a-i solicita acesteia ceva.
5. Atribute personale – Agentul apelează la sentimentele de loialitate sau prietenie ale
unei persoane înainte de a-i solicita acesteia ceva.
6. Schimb – Agentul oferă un schimb de favoruri, indică realizarea unei reciprocităţi
ulterioare sau promite o împărţire a beneficiilor dacă persoana vizată realizează ceea ce i
se cere.
7. Tactici de coaliţie – Agentul caută ajutorul altora pentru a convinge o persoană să facă
ceva; sau agentul foloseşte suportul altora ca un motiv pentru ca persoana vizată să se
declare, de asemenea, de acord.
8. Tactici de legitimare – Agentul caută să stabilească legitimitatea unei solicitări prin
clamarea autorităţii sau dreptului de a o face, sau prin verificarea consistenţei acesteia cu
politicile, regulile, practicile şi tradiţiile organizaţionale.
9. Presiunea – Agentul foloseşte solicitări, ameninţări, verificări frecvente sau repetări
persistente pentru a influenţa persoana vizată să facă ceea ce se doreşte. Se poate observa,
deci, că există nenumărate modalităţi prin care liderul poate influenţa o persoană sau un
grup de persoane în a face ori a nu face ceva. De asemenea, se poate afirma că unele tipuri
de influenţă se bazează mai mult pe abilităţile liderului (cum sunt: raţiunea, inspiraţia sau
consultarea), sau altfel spus, pe puterea de persuasiune a acestuia. Acest lucru nu
înseamnă că pentru a influenţa un grup, chiar şi folosind aceste tehnici, un lider nu are
nevoie de puterea care să-l pună în poziţia de a fi ascultat. Altfel spus, cu cât spectrul
tehnicilor de influenţare cunoscute şi aplicate de către un conducător, este mai larg, cu
atât şansele acestuia de a influenţa alte persoane cresc considerabil.
Surse de putere ale leadership-ului. Observăm din informaţiile prezentate până
acum că fenomenul denumit leadership nu este deloc simplu, ci implică mai multe
elemente. Până acum am analizat elemente ce ţin de: structura organizaţiilor şi tipurile de

2
lideri ce pot fi întâlniţi în cadrul organizaţiilor; procesul de influenţare şi tehnicile de
influenţare pe care liderii le pot folosi în demersul lor de a convinge şi motiva alte
persoane să urmeze o anumită direcţie sau scop. Un alt element important în analiza
leadership-ului este puterea, sau mai precis, sursele puterii unui lider. Capacitatea
persoanelor care deţin funcţii de conducere în cadrul organizaţiilor publice de a-i influenţa
pe subordonaţi este mai mare dacă are la bază una sau mai multe surse de putere. Aceste
surse de putere derivă, pe de o parte, din atribuţiile şi specificul postului ocupat în cadrul
structurii organizaţiei iar, pe de altă parte, din abilităţile personale ale liderului. Această
separare a surselor de putere este importantă pentru a analiza comportamentul
conducătorilor în relaţia cu subordonaţii. French şi Raven (1959) au definit şi grupat
sursele de putere după cum urmează:
1. Recompensa – bazată pe convingerea că o persoană are abilitatea de a recompensa
(pozitiv) altă persoană în schimbul loialităţii şi obedienţei de care aceasta va face dovadă.
2. Puterea coercitivă – bazată pe convingerea că o persoană are abilitatea de a pedepsi
altă persoană pentru a o convinge pe aceasta să respecte un ordin;
3. Legitimitatea – se referă la recunoaşterea dreptului legal în baza căruia, persoana care
deţine acest drept, poate să prescrie un anumit tip de comportament pentru persoanele din
subordine.
4. Carismă – sursă de putere rezultată din respectul şi admiraţia avută pentru stilul de
leadership, valorile profesionale şi alte caracteristici pozitive pe care o persoană le are.
5. Expertiza – are la bază anumite cunoştinţe şi/sau abilităţi, deţinute de o persoană şi
recunoscute de către celelalte persoane din cadrul organizaţiei. O altă sursă de putere care
îşi face din ce în ce mai simţită prezenţa în zilele noastre este informaţia. Informaţia ca
sursă de putere este bazată pe impactul acesteia asupra procesului decizional şi pe
imposibilitatea nivelelor manageriale superioare de a colecta şi analiza toată informaţia
necesară. Există şi părerea conform căreia datorită dezvoltării tehnologiei informaţionale
această problemă a cadrelor de conducere ar fi rezolvată. Pe de altă parte, alţi autori sunt
de părere că dezvoltarea tehnologiei informaţionale a înrăutăţit şi mai mult situaţia, prin
bombardarea cu informaţii ce nu pot fi sortate şi analizate din lipsă de timp (Clegg şi
Birch, 2002).
Delimitarea conceptului de leadership de cel de management. Dată fiind
complexitatea şi ambiguitatea conceptului de leadership, acesta dă naştere unei confuzii.
Astfel, pentru mulţi conceptul de leadership se suprapune cu cel de management. În
realitate, cele două, chiar dacă prezintă elemente comune, sunt concepte diferite, iar
precizarea acestei diferenţe este foarte importantă în descrierea elementelor ce definesc
actul de conducere (Clegg şi Birch, 2002, p. 9). Cele două procese sunt diferite unul de
celălalt, începând chiar cu scopul lor final. În management este vorba mai mult de
eficienţă şi stabilitate, pe când în leadership aceste deziderate sunt secundare, importanţa
majoră fiind acordată motivării şi conducerii oamenilor către atingerea obiectivelor
(eficacitate). Prezenţa liderilor este considerată ca fiind foarte importantă în momente de
criză. Astfel, dat fiind faptul că trăim într-o lume extrem de dinamică, necesitatea unor
lideri veritabili este evidentă. În literatura de specialitate referitoare la domeniul public
întâlnim deseori acelaşi înţeles pentru cele două concepte care sunt luate ca sinonime.
Totuşi, atunci când se face această distincţie, ea este făcută pentru a enunţa un caz
nefericit; cel al numărului mic de lideri aflaţi în poziţii de conducere în cadrul
organizaţiilor publice, în contrast cu numărul mare de manageri (Jreisat, 1997, p. 164).
Prin urmare, uneori apare ideea conform căreia, pentru o organizaţie sunt mai valoroşi
liderii decât managerii. Mergând mai departe pe această idee, Clegg şi Birch (p. 11) au
afirmat că „managerii îndeplinesc lucruri care s-ar fi putut face oricum, iar
conducătorii/liderii realizează lucruri care nu s-ar fi putut face fără ei”. Considerăm că

3
afirmaţia prezentată în paragraful anterior este puţin exagerată, ambele concepte
prezentând aspecte importante în cadrul unei organizaţii. Conceptul de management se
referă la asumarea responsabilităţii pentru realizarea unui obiectiv şi la alocarea eficientă
a resurselor (materiale şi umane) în acest scop. Pe de altă parte, conceptul de leadership
se referă la procesul de influenţare şi direcţionare a membrilor organizaţiei către atingerea
obiectivului. Benis şi Namus au reuşit să rezume diferenţa dintre leadership şi
management la o singură frază: „Managerii sunt oameni care fac lucrurile aşa cum
trebuie, iar liderii sunt oameni care fac lucrurile potrivite” (Bennis şi Nanus, 1985, p. 34).
Considerăm că într-o organizaţie publică avem nevoie şi de lideri şi de manageri; sau mai
bine zis, de oameni care să îndeplinească ambele funcţii. Este nevoie şi de o viziune
strategică şi de realizarea activităţilor curente. Astfel, deşi leadership-ul şi managementul
sunt activităţi total diferite, ele nu se exclud ci se completează. De altfel, la începutul
acestui subcapitol am precizat că această diferenţiere are ca scop surprinderea elementelor
ce stau la baza conceptului de leadership, şi nici într-un caz evidenţierea aspectelor ce
„dau câştig de cauză” unuia din cele două domenii de activitate. Exercitarea influenţei la
nivelul organizaţiei nu reprezintă o simplă aplicare a funcţiilor formale; dincolo de
acestea trebuie realizată o adevărată combinaţie de elemente capabile să ofere cele mai
bune rezultate, în funcţie de caracteristicile indivizilor, grupului sau ale mediului extern.
Simpla aplicare a factorilor de coerciţie nu demonstrează abilităţi manageriale; cel mult
poate proba o abordare autoritară sau incapacitatea (imposibilitatea) de aplicare a
celorlalte forme de influenţă. Deşi puterea în organizaţii tinde a fi în mod automat legată
de responsabilităţile formale şi de coerciţie, sursele ei pot fi diferite (French şi Raven,
1959); în afara coerciţiei, mai există elemente semnificative precum: execuţia (bazată pe
libertatea de aplicare la nivel operaţional a unor decizii generale); expertiza (bazată pe
deţinerea unor cunoştinţe sau abilităţi recunoscute); informaţia (bazată pe impactul
acesteia asupra procesului de luare a deciziei şi pe imposibilitatea nivelelor manageriale
superioare de a colecta şi analiza toată informaţia necesară); legitimitatea (bazată pe ideea
că o anumită persoană are dreptul legal de a prescrie un tip de comportament pentru o altă
persoană într-o situaţie anume); recompensa (bazată pe ideea că o persoană are abilitatea
de a furniza unei alte persoane compensaţii legate de obedienţa şi loialitatea dovedită).
Aşa cum se poate observa, liderul organizaţiei publice deţine o varietate de mijloace de
influenţare a subordonaţilor în direcţia atingerii obiectivelor instituţiei; găsirea
combinaţiei necesare reprezintă însă un element ce ţine de calităţile individuale şi
personalitatea conducătorului; modul în care el va fi capabil să găsească cele mai bune
soluţii în funcţie de evoluţiile mediului şi de caracteristicile organizaţiei defineşte de fapt
diferenţa, linia de demarcaţie între succes şi insucces. Toate aceste elemente pot
semnifica, din perspectiva unui lider inteligent, posibilităţi de extindere a puterii şi
influenţei formale la dimensiuni superioare. Caracteristica definitorie a managerului o
constituie puterea sa asupra celorlalţi. Puterea presupune atât dreptul cât şi abilitatea de a
influenţa comportamentul celorlalţi. Când ne referim la dreptul de a impune altor
persoane o anumită conduită, luăm în calcul autoritatea, adică latura formală a puterii.
Abilitatea de a determina comportamentul celorlalţi, respectiv latura informală a puterii,
constituie capacitatea sa de influenţă. Din compararea laturii formale şi a celei informale
a puterii rezultă că acestea sunt independente; dacă ambele aspecte (autoritatea şi
capacitatea de infuenţă) se regăsesc în aceeaşi persoană, acesta este un lider autentic.
Motivaţiile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care să ducă la dezvoltarea
organizaţiilor şi la promovarea colaboratorilor pe trepte mai înalte de competenţă, în
comparaţie cu individul care are motive strict personale pentru a domina. Zaleznik
considera că o cultură managerială pune accent pe raţionalitate şi pe control. Indiferent
dacă energiile sale sunt îndreptate spre realizarea obiectivelor, spre resurse, spre

4
structurile organizaţiei sau spre oameni, managerul este de fapt cel care rezolvă
problemele cât mai eficient posibil (Zaleznik, 1977, p. 63). Un manager nu trebuie să fie
genial, el trebuie să dovedească tenacitate, consecvenţă, tărie de caracter, inteligenţă,
abilităţi analitice, toleranţă şi bunăvoinţă (Zaleznik, p. 64). Deşi Zaleznik percepe liderul
şi managerul ca entităţi complementare; ei se diferenţiază prin motivaţie, mod de gândire
şi mod de acţiune. Iată câteva diferenţe semnificative între manager şi lider:
1. Atitudinile faţă de obiective – managerii tind să adopte atitudini impersonale, chiar
pasive faţă de obiectivele propuse. Managerul vede atingerea obiectivelor o necesitate
mai mult decât o dorinţă. În schimb, liderul este dinamic, şi adoptă o atitudine deschisă,
activă faţă de obiective, el determinând direcţia în care se îndreaptă organizaţia.
Rezultatul net al acestui mod de raportare constă în modificarea modului în care oamenii
percep desirabilul, posibilul şi necesarul.
2. Viziunea procesului de muncă – în cazul managerilor, instinctul de conservare este cel
care dictează activităţile, de cele mai multe ori ei aleg pragmatismul, rutina şi siguranţa
în faţa noului, situaţiilor de risc sau care presupun schimbări majore. Pentru a fi eficienţi,
liderii trezesc interesul oamenilor pentru obiectivele şi implicit activităţile organizaţiei.
Liderii adoptă poziţii care presupun un grad de risc mai ridicat; de cele mai multe ori,
aceştia sunt temperamental dispuşi să caute riscul sau pericolul, în special atunci când
şansa oportunităţii şi a recompensei pare promiţătoare.
3. Relaţiile cu membrii organizaţiei – atitudinea managerilor faţă de relaţiile umane poate
avea aspecte diferite – dorinţă de inter-relaţionare, dar şi preferinţa pentru un grad scăzut
de implicare emoţională în acele relaţii. Deşi cele două perspective pot părea paradoxale,
coexistenţa lor secondează activitatea managerială, subsumează căutarea
compromisurilor şi stabilirea unei balanţe de putere. Liderii, care se preocupă în special
de idei, interacţionează într-o formă mult mai intuitivă şi empatică. Distincţia se stabileşte
între atenţia managerului faţă de modul în care se derulează evenimentele şi atenţia
liderului faţă de semnificaţia evenimentelor pentru participanţi. Un aspect interesant este
felul în care subordonaţii îşi caracterizează managerii, respectiv liderii. În viziunea lor,
managerul este implacabil, detaşat şi manipulator. În contrast, liderii sunt descrişi prin
adjective cu un bogat conţinut emoţional.
Unii specialiști în domeniu consideră că managerul și liderul sunt termini sinonimi și se
folosesc în sens alternativ. Însă leadership-ul și managementul reprezintă dimensiuni
distincte ale persoanelor din conducere. Leadership-ul reprezintă capaitatea de a
determina oamenii să acționeze. Managerul, în schimb, este individul care asigură
atingerea obiectivelor organizaționale prin planificare, organizare și orientarea muncii
către finalitate. Prin urmare, o persoană poate fi un manager eficient fără a avea
capacitățile unui lider. În ultimul deceniu se acordă o tot mai mare atenție orientării
managerilor spre obținerea de rezultate mai bune în leadership.
Dată fiind complexitatea și ambiguitatea conceptului de leadership, acesta dă naștere
unei confuzii. Astfel, pentru mulți oameni conceptul de leadership se suprapune cu cel de
management. În realitate nu este deloc așa, iar precizarea acestei diferențe este foarte
importantă în descrierea elementelor ce definesc actul de conducere.
Cele două procese sunt diferite unul față de celălalt, începand chiar cu scopul lor final.
În management este vorba mai mult de eficiență și stabilitate pe când în leadership aceste
deziderate sunt secundare, importanța majoră fiind acordată motivării și conducerii
oamenilor către atingerea obiectivelor (eficacitate). Prezența liderilor este considerată ca
fiind foarte importantă în momente de criză. Astfel, dat fiind faptul că trăim într-o lume
extrem de dinamică, necesitatea unor lideri este evidentă.
În literatura de specialitate referitoare la domeniul public întâlnim deseori același înțeles
pentru cele două concepte care sunt luate ca sinonime. Totuși, atunci când se face această

5
distincție, ea este făcută pentru a enunța un caz nefericit, cel al numărului mic de lideri
aflați în poziții de conducere în cadrul organizațiilor publice, în contrast cu numărul mare
de manageri.
Prin urmare, uneori apare ideea conform căreia, pentru organizație sunt mai valoroși
liderii decât managerii. Mergând mai departe pe această idee, Clegg și Birch au afirmat
că managerii îndeplinesc lucruri care s-ar fi putut face oricum, iar conducătorii/liderii
realizează lucruri care nu s-ar fi putut face fără ei.
Conceptul de management se referă la asumarea responsabilității pentru realizarea unui
obiectiv și la alocarea eficientă a resurselor (materiale și umane ) în acest scop. Pe de altă
parte, conceptul de leadership se referă la procesul de influențare și direcționare a
membrilor organizației către atingerea obiectivului. Warren Benis și Bart Namus au reușit
să rezume diferența dintre leadership și management la o singură frază: Managerii sunt
oameni care fac lucrurile așa cum trebuie, iar liderii sunt oameni care fac lucrurile
potrivite.
Totuși pentru a contura aceste diferențe, Bennis oferă o listă de caracteristici privind
liderii și managerii în contextul organizațional – în care uneori autorul exagerează aceste
caracteristici tocmai pentru a sublinia ideea diferenței;
➢ Managerul administrează – Liderul inovează;
➢ Managerul e o copie – Liderul este originalul;
➢ Managerul menține – Liderul dezvoltă;
➢ Managerul se focalizează pe sisteme și structuri – Liderul se focalizează pe
oameni;
➢ Managerul se bazează pe control – Liderul se bazează (și inspiră) încredere;
➢ Managerul are o viziune pe termen scurt - Liderul are o viziune pe termen lung;
➢ Managerul întreabă cum? Și unde? – Liderul întreabă ce anume? Și de ce?
➢ Managerul imită - Liderul creează;
➢ Managerul acceptă status quo-ul – Liderul determină schimbarea status quo-ului;
➢ Managerul este soldatul clasic (urmează ordinele) – Liderul este propriul său
conducător;
➢ Managerul realizează lucurile cum trebuie – Liderul realizează lucrurile care
trebuie.
Trebuie să privim această listă cu o oarecare reticiență, autorul exagerând unele
caracteristici, reducând drastic utilitatea și importanța poziției de manager. De asemenea,
luate per ansamblu, cele două portrete sunt mai degrabă stereotipice, realitatea
organizațională este de cele mai multe ori mai complexă, astfel de roluri fiind greu de
identificat.
Leadership-ul reprezintă un atribut dorit şi cerut de organizaţii managerilor lor. Liderii
au încredere în propriile forţe şi generează încredere celorlalţi. În preajma adevăraţilor
lideri, angajaţii se simt mai competenţi şi găsesc munca mai interesantă. Leadership-ul se
află în relaţie directă cu capacitatea de a influenţa comportamentul oamenilor.
Leadership-ul reprezintă un atribut al managerului care intrigă, uimeşte, dar şi
nedumereşte în acelaşi timp. Doi dintre cei mai cunoscuţi teoreticieni ai managementului
şi ai ştiinţelor comportamentale, scriau următoarele: „Obiectivul nostru (în studierea a 60
de manageri executivi) a fost acela de a găsi oameni cu abilităţi de leadership, nu doar
manageri buni - lideri adevăraţi care imprimă cultură, care sunt arhitecţii sociali ai acestor
organizaţii şi care creează şi menţin valori. Liderii sunt oameni care fac lucrurile care
trebuie; managerii sunt oameni care fac lucrurile cum trebuie. Ambele roluri sunt
esenţiale, dar profund diferite.” (W. Richard Scott, 2004: 156) În acelaşi sens, T. Peters
şi N. Austin făceau astfel referire la revoluţia care se desfăşoară în domeniul
managementului: „Conceptul de leadership este crucial pentru această revoluţie - atât de

6
crucial încât credem că ar trebui să se renunţe la cuvântul management.” Unii specialişti
din domeniu consideră că manager şi lider sunt termeni sinonimi şi îi folosesc în mod
alternativ. Prin urmare, o persoană poate fi un manager eficient fără a avea capacităţile
unui lider. În ultimul deceniu, se acordă o tot mai mare atenţie orientării managerilor spre
obţinerea de rezultate mai bune în leadership. Leadership-ul reprezintă o caracteristică pe
care toate organizaţiile doresc să o regăsească la managerii lor.
Liderii:
➢ sunt capabili să îi orienteze pe oameni, creând o viziune pe care o comunică
acestora;
➢ inspiră încredere şi au încredere în ei înşişi;
➢ au suficientă experienţă pentru a privi greşelile drept o altă distragere de la drumul
către succes;
➢ îi fac pe oamenii să se simtă mai puternici în preajma lor.
Oamenii se simt mai competenţi şi mai încrezători în ei înşişi, găsind astfel munca
mai interesantă şi mai provocatoare. De-a lungul timpului, au fost enunţate o serie de
teorii pentru a explica modul în care ia naştere leadership-ul, punându-se problema dacă
liderii au calităţi înnăscute sau devenirea lor este influenţată de un factor situaţional. Unii
specialişti consideră că leadership-ul este rezultatul carismei, în timp ce alţii susţin că
leadership-ul reprezintă suma comportamentelor care pot fi deprinse/învăţate.
Cercetătorii au descoperit că liderii de succes acordă:
➢ mai mare importanţă anumitor activităţi de conducere precum planificarea sau
instruirea oamenilor;
➢ mai multă încredere subalternilor, fiind mai puternic orientaţi către oameni.
Deşi unele abilităţi din leadership pot fi deprinse, este sortită eşecului încercarea de
a-i instrui pe cei care nu consideră că au o nevoie de a-şi îmbunătăţi aceste abilităţi.
Caracteristicile unui lider. Problematica complexă a leadership-ului reprezintă un
punct de interes de câteva decenii, specialiştii fiind interesaţi să afle cine sunt cei care au
capacitatea de a-şi imprima viziunea lor organizaţiilor şi de a influenţa activităţi
importante ale acestora, şi dacă aceste calităţi sunt naturale sau pot fi dezvoltate. Pentru
identificarea caracteristicilor liderilor au fost analizaţi mari conducători, dar încă nu au
putut fi descoperite tipare în care să se încadreze toţi cei care au calităţi de lider (Richard
Beckhard, 1969: 45-52). Într-una din cercetările sale, W. Bennis a intervievat 60 de lideri
ai unor corporaţii importante, având o vârstă medie de 56 de ani. Din acest eşantion, 48
erau bărbaţi albi, numai 6 erau femei şi 6 bărbaţi negri. Toţi erau căsătoriţi, la prima
căsnicie, şi erau susţinători ai instituţiei familiei. Bennis a descoperit existenţa a patru
competenţe comune tuturor celor intervievaţi, respectiv:
1. managementul atenţiei;
2. managementul semnificaţiei;
3. managementul încrederii;
4. managementul propriei persoane.
Managementul atenţiei se referă la capacitatea liderului de:
▪ a atrage oamenii prin crearea unei viziuni;
▪ a comunica această viziune celorlalţi;
▪ a-i determina pe oameni, prin puterea propriului exemplu, să încerce să
împlinească împreună această viziune.
Managementul semnificaţiei reprezintă capacitatea liderului de a le comunica celorlalţi
propria viziune în aşa fel încât aceştia să poată înţelege semnificaţia obiectivelor,
direcţiilor sau aspectelor pe care aceasta le implică. Liderii au abilitatea de a integra fapte,
concepte şi anecdote în semnificaţii pe care alţii le înţeleg cu uşurinţă.

7
Managementul încrederii se referă la capacitatea liderilor de a inspira încredere celorlalţi.
Un element fundamental al construirii încrederii îl reprezintă soliditatea, trăinicia şi
consistenţa acestui sentiment. Oamenilor le place să urmeze lideri pe care se pot baza,
chiar dacă nu le împărtăşesc punctele de vedere, şi nu lideri cu care sunt de acord, dar
care îşi schimbă poziţia. Încrederea are în vedere şi capacitatea liderului de a-şi respecta
cuvântul dat, de a păstra secretul confidenţelor încredinţate şi de a menţine sistemul de
valori instituit (Warren G. Bennis, 1969: 76).
Managementul propriei persoane porneşte de la concepţia potrivit căreia liderii eficienţi
se înţeleg pe ei înşişi (îşi cunosc punctele tari şi punctele slabe) şi acţionează în limitele
capacităţilor lor. Datorită acestui fapt, liderii au încredere în propria persoană şi nu privesc
greşelile drept eşecuri.
În opinia lui C.G.Browne şi T.S. Coltor se disting:
➢ teoria omului mare;
➢ abordarea situaţională;
➢ abordarea liderului carismatic;
➢ abordarea comportamentală.
Teoria omului mare reprezintă o abordare a leadership-ului bazată pe presupoziţia
conform căreia unii oameni s-au născut pentru a conduce sau că liderii apar în anumite
momente istorice prielnice, atunci când evenimentele fac posibilă plasarea lor în poziţii
de conducere. De aici, ia naştere următoarea întrebare: istoria creează lideri sau liderii
creează istoria? Exemplele sunt numeroase, plecând de la Alexandru cel Mare, Iulius
Caesar şi ajungând la Napoleon Bonaparte, V. I. Lenin şi Adolf Hitler. Abordarea
situaţională, spre deosebire de teoria omului mare, consideră că cerinţele situaţiei
determină cine va conduce. Unind cele două abordări, reiese că liderul este acea persoană
înzestrată cu atribute care îi permit să profite de apariţia unei anumite situaţii. De
exemplu, I. Gandhi. Abordarea liderului carismatic este asemănătoare teoriei omului
mare, bazându-se pe ideea că anumiţi oameni sunt înzestraţi cu unele atribute deosebite-
chiar selectate de intervenţia Divinităţii, astfel încât ceilalţi îi urmează. De exemplu,
Moise sau Iisus Hristos. În perioada modernă, conceptul de carismă este legat mai mult
de atributele de personalitate, precum: farmec, clarviziune, entuziasm, energie şi
inteligenţă. şi mai puţin de graţia divină. Exemplele sunt numeroase, precum J.F.
Kennedy sau Ronald Reagan (Wendell L. French, Cecil H. Bell Jr, 1973: 124).

ABORDĂRI ALE LEADERSHIP-ULUI ÎN SECTORUL PUBLIC

Abordarea 1 : J.M. Lindsay
In lucrarea “Looking for leadership: Domestic Politics and Foreign Policy”, J.M. Lindsay
descrie leadership-ul ca fiind „ o componenta critica a unei bune guvernari publice’’.
Leadership-ul este o variabila cruciala care conduce, ca si performanta organizationala,
la intensificarea capacitatii de management.
Liderii din sectorul public au ca rol principal rezolvarea problemelor si provocarilor ce
apar in mediul organizational al fiecarei institutii. Ceea ce se dorește în sectorul public
sunt acei oameni capabili să promoveze adaptări institutionale în interes public.
Leadership-ul joacă un rol integrant printre resursele de management al unei instituții,
împreună cu recrutarea și selectia, training-ul și dezvoltarea, performanța managerială,
etica în servicii publice și altele.
În dezvoltarea sa, leadership-ul parcurge anumite proceduri :
1. Dezvoltarea unor strategii comprehensive – unele țări au abordat strategii sistematice
pentru dezvoltarea leadership-ului. Spre exemplu, Guvernul Regatului Unit al Marii
Britanii a construit un model de dezvoltare al leadership-ului.

8
2. Organizarea unor noi institutii pentru dezvoltarea leadership-ului – spre exemplu, in
Suedia și SUA, guvernele au selectat noi instituții pentru identificarea și dezvoltarea de
viitori leaderi în sectorul public.
3. Realizarea unei concordante intre training-ul existent pentru management și
dezvoltarea leadership-ului – deși dezvoltarea unei elite a leadership-ului are multe
avantaje, există și anumite limite. Astfel, dacă un grup începe să urmărească propriul
interes înaintea interesului național pe care ar trebui să-l servească, întreaga societate
poate avea de suferit.
Din experiența țărilor care dezvoltă leaderi în sistemele lor administrative s-au desprins,
s-au identificat câteva trend-uri generale :
- definirea unui profil al competenței viitorilor leaderi
- identificarea și selectarea potențialilor leaderi
- încurajarea consilierii și a training-ului
- menținerea dezvoltării susținute a leadership-ului
„Cine sunt leaderii?” Iată o întrebare pe care și-au pus-o majoritatea organizațiilor și
instituțiilor. Aceste organizații au căutat raspunsul prin dezvoltarea leadership-ului si au
ajuns la cateva concluzii comune :
• sectorul public trebuie sa depună mai mult efort in procesul de dezvoltare a leadership-
ului;
• leaderii nu există doar la nivel superior ci la toate nivelurile;
• leadership-ul rezistă doar daca e construit pe valori autentice si persistente;
• leadership-ul nu are o „formulă secretă”, el este ceva personal;
Abordarea 2 : Daniel Goleman
În lucrarea “Leadership that gets results” („Leadership-ul care obtine rezultate”) Daniel
Goleman consideră leadership-ul ca „o provocare a mediului extern, a cerințelor și
modificărilor sociale la care sectorul public este constrâns să se adapteze prin
îmbunătățirea ofertei de servicii si cooperarea eficace”.
Leadership-ul este prea rar întâlnit în sectorul public deși este considerat o soluție pentru
succesul tuturor organizațiilor. Conform cercetărilor efectuate, într-un mediu
corespunzător de lucru în care leaderii au o influență critică, performanța unei echipe
poate fi cuantificată astfel: 30 % din performanța atinsă este datorată activității izolate a
echipei, în timp ce restul de 70 % este datorată modului în care leaderii relaționează cu
echipa.
Leadership-ul are o serie de trăsături comune în toate sectoarele, motiv pentru care el
trebuie adaptat și în contextul serviciului public care a avut dintotdeauna o varietate de
„clienți” și, implicit, să răspundă diverselor cerințe ale acestora. „Frontierele” sectorului
public se modifică de la o perioadă la alta, paralel cu extinderea din ce în ce mai mult a
conceptului de serviciu public ajungând în spatele sectorului public.
Promovarea leadership-ului in sectorul public presupune doua mari provocari :
- Întrucât structura și cultura sectorului public constrâng leaderii și “previn” dezvoltarea
prin leadership, mediul de execuție trebuie să promoveze leadership-ul. Pentru a conduce,
leaderii din sectorul public au nevoie de libertate suficientă și de provocare, atât din
interiorul organizației cât mai ales din exteriorul acesteia.
- Leaderii trebuie să fie sprijiniți, sprijin care trebuie să fie susținut și direcționat către un
scop precis.
Sectorul public are câteva trăsături care își pun amprenta asupra abordării leadership-ului
: contextul politic, finanțarea, responsabilitatea, lipsa competiției de pe piață, presiunea
de a colabora vertical și ethosul distinct al serviciilor publice.
Exista 8 trăsături esentiale ale leadership-ului:
1. Inspirația - abilitatea de a armoniza implicarea activă cu cea creativă;

9
2. Împuternicirea - abilitatea de a determina autoritatea și puterea să acționeze asupra
altora pentru a obține rezultatele dorite;
3. Recunoașterea și sprijinul - loialitatea, capacitatea de a arăta și aprecierea contribuției
celorlalți;
4. Team-building - capacitatea de a forma și de a mentine capabili membrii echipei;
5. Viziunea clară și valorile - abilitatea de a vedea și comunica un obiectiv clar și bine
determinat;
6. Provocarea inovației - abilitatea de a vedea punctele slabe ale politicii și proceselor,
precum și modalitățile de a face lucrurile mai bine;
7. Exemplul - abilitatea de a stabili un exemplu și de a etala valorile și comportamentul
cerute de alții; include integritatea, curajul si dăruirea;
8. Decizia - abilitatea de a lua decizii oportune.
Dezvoltarea leadership-ului ajută în primul rând la îmbunătățirea capacității serviciilor
publice, motiv pentru care organizațiile trebuie să asigure dezvoltarea leadership-ului,
prin:
- fixarea unor ținte clare asociate cu acele calități de leadership care sunt necesare;
- previzionarea potențialelor costuri și beneficii ale schimbărilor;
- sprijinul oferit leaderilor;
- evaluarea impactului activității de dezvoltare a leadership-ului.

CONCLUZII :Abordarea comportamentală a fost des folosită în cercetarea leadership-

ului, pornind de la încercarea de a observa: ce fac liderii eficienţi, ce funcţii îndeplinesc
ei pentru a asigura atingerea obiectivelor, cum îi motivează pe ceilalţi. Astfel, accentul
nu mai cade pe caracteristicile personale, ci pe comportamentele adoptate de lideri în
desfăşurarea unor activităţi, acţiuni sau funcţii. Avantajul acestei abordări este acela că
sunt considerate drept irelevante caracteristicile înnăscute, fiind în schimb importante
comportamentele observabile. Prin urmare, dacă poate fi identificat comportamentul care
asigură eficienţa în leadership, atunci acesta poate fi învăţat, iar dacă este nevoie de
calităţi înnăscute, atunci vor fi selectaţi oamenii care le posedă, instruirea devenind
irelevantă.
Management şi leadership sunt două concepte fundamentale pentru ştiinţa
administraţiei. Ele au o importanţă deosebită în special pentru administraţia din România
care se află într-un proces de reformă, încercând să treacă de la un sistem administrativ
pre-birocratic, la unul post-birocratic. În acest sens, cele două concepte joacă un rol
esenţial, dacă ţinem cont de rolul liderilor în stabilirea viziunii, a direcţiei şi de rolul
managementului în utilizarea eficientă a resurselor avute la dispoziţie. Aşa cum am arătat
cele două concepte se completează mai degrabă decât se exclud. Chiar dacă sistemul
administrativ românesc a suferit numeroase schimbări în ultimii 20 de ani este relativ greu
de identificat în practică manifestarea celor două concepte aşa cum au fost ele definite şi
analizate în această lucrare. Primul pas spre o aplicare reală este conştientizarea
importanţei lor şi mai apoi înţelegerea implicaţiilor fiecăruia la nivel teoretic. Scopul
lucrării de faţă este de a clarifica noţiuni teoretice fundamentale legate de cele două astfel
încât ele să poate fi utilizate în practica administrativă îmtr-un mod cât mai aproape de
cel deziderat. Orice efort de reformă trebuie să aibă în vedere implementarea pe de-o parte
a unui sistem managerial modern, eficient, care să fie pe de-o parte responsabil pentru
acţiunile sale şi în acelaşi timp să fie receptiv la nevoile cetăţenilor. Cealaltă latură a
reformei trebuie să se concentreze asupra promovării unor lideri autentici în fruntea
organizaţiilor publice care să ofere viziunea necesară şi să ghideze întregul proces. Fără
cele două componente, şansele unei reforme comprehensive ale administraţiei sunt relativ
reduse.

10
BIBLIOGRAFIE
1. Bennis, W. şi Nanus, B., Leaders: the Strategies for Taking Charge, New York:
Harper & Row, 1985.
2. Bennis, W., On Becoming a Leader, Cambridge, MA: Perseus Books, 1989.
3. Clegg, B. şi Birch, P., Crash Course in Managing People, London: Kogan Page,
2002.
4. Cornescu, V., Managementul Organizaţiei. Ghid Practic, Bucureşti: All Beck,
2004.
5. French, J.R.P. şi Raven, B., „Bases of Social Power”, în Cartwright, D. (editor),
Studies in Social Power, Ann Arbor, MI: University of Michigan Press, 1959.
6. Gortner, H.F., Mahler, J. şi Nicholson, J.B., Organization Theory. A Public
Perspective, ediţia a 2-a, Fort Worth, TX: Harcourt Brace College, 1997.
7. Jaques, E. şi Clement, S.D., Executive Leadership. A Practical Guide to
Managing Complexity, Malden MA: Blackwell, 1994.
8. Jreisat, J.E., Public Organization Management. The Development of Theory
and Process, Wesport, CT: Praeger, 1997.
9. Kipins, D., Schmitd, S., Swaffin-Smith, C. şi Wilkinson, J., „Patterns of
Managerial Influence: Shotgun Managers, Tacticians and Bystanders’, 1984,
Organizational Dynamics, vol. 12, nr. 3, pp. 58-67.
10. Massarik, F., Tannenbaum, R., Weschler, I.R., Leadership and Organization:
A Behavioural Science Approach, New York: McGraw Hill, 1961.
11. Northouse, P.G., Leadership: Theory and Practice, ediţia a 3-a, London: Sage
Publications, 2004.
12. Rainey, H.G., Understanding and Managing Public Organizations, San
Francisco, CA: Jossey Bass Publishers, 1997.
13. Starling, G., Managing the Public Sector, ediţia a 9-a, Boston, MA:
Wadsworth, 2010.
14. Yukl, G., Leadership in Organizations, ediţia a 3-a, Englewood Cliffs, NJ:
Prentice Hall, 1994. 15. Zaleznik, A., „Managers and Leaders: Are They
Different?”, 1977, Harvard Business Review, vol. 55, nr. 3, pp. 67-76.

11