Un nou model de

evaluare profesională
și management al
performanței în funcția
publică din România

Acord pentru Servicii de Asistenţă Tehnică pentru

Dezvoltarea unui sistem de management unitar al
resurselor umane din administrația publică

Februarie 2022
Structură

1. Context și abordare metodologică

2. Experiența internațională

3. Prezentarea situației actuale

4. Recomandări-cheie privind noul model

2
3
Context

L153/2017 Legea-
SCAP 2014-2020 SDFP 2016-2020
cadru a salarizării

Codul Administrativ Rezultatul 5 al RAS

(OUG 57/2019) MRU

4
Abordare metodologică
Componentele analizei
• Practici și experiențe
internaționale (factori de
succes, obiective, instrumente
de MP)
• Cadrul legal și instituțional al MP
(“Cadrul MP de jure”)
• Bariere comportamentale & MP
în practică
• Experiențe anterioare de inovare
și reforme în MP
Sursele de date
• Diagnosticul inițial + analiză de
proceduri și documente interne
privind MP din cadrul unui eșantion
de organizații publice
• Trecerea în revistă a literaturii de
specialitate
• Date administrative ANFP
• Interviuri
• Discuții în format ”focus group”
• Analiza unui eșantion de rapoarte de
evaluare
• Sondaj
5
Obiective, principii și factori de
succes

6
 Obiectivele și instrumentele MP

IMPACT Performanță înaltă

Îndrumare Motivare Dezvoltare

OBIECTIVE

 Stimulente financiare
 Stabilirea obiectivelor  Formare
 Stimulente non-
 Evaluarea  Activități de
PRACTICI financiare
performanței ”coaching”
 Dezvoltarea carierei

Abordarea administrativă: accent Abordarea axată pe dezvoltare: accent pe

pe răspundere creștere

Schimbarea prioritaților
7
 1. MP trebuie să
pornească de la
vârf

2. Alinierea
7. Integrarea MP în obiectivelor
practica organizaționale și
organizațională individuale

Îndrumarea,
motivarea și
dezvoltarea Factori de
angajaților
6. Facilitarea
performanței prin
3. Diferențiere între
succes
oportunități de
niveluri și tipuri de
creștere și
performanță
îmbunătățire
profesională

5. Motivarea 4. Diversificarea
performanței prin surselor evaluării
stimulente pentru obiectivitate
extrinseci și și echitate
intrinseci 8
Provocările sistemului de
management al performanței din
administrația publică românească -
Rezultatele principale ale analizei

9
Managementul performanței în lege
Îndrumare
 Stabilirea obiectivelor
 Evaluarea anuală a
performanței
 De sus în jos, anual
 Conținutul și procesul
reglementate prin lege
pentru funcționari publici
 Așteptări de note precise în
raportul de evaluare pt.
obiective și criterii de
performanță (competențe)
 Cadru diferit pt. înalți FP și
manageri publici
Motivare Dezvoltare
 [Stimulente financiare]  [Formare]
 Stimulente non-financiare  Activități de
 [Avansare în carieră] coaching
 Evaluarea relevantă pentru  Evaluarea fundamentează
promovare în grad, aplicabil propunerile de formare
doar FP de execuție
 Posibilitatea acordării de
prime legate de rezultatul Filosofia
evaluării (bonusuri și administrat
sancțiuni financiare- ivă– Accent
prevederi noi) pe
 Sancțiuni drastice pentru răspundere
performanță inadecvată
10
 …. dar aproape
toți angajații
primesc cea mai
mare notă

Sursa: sondajul MRU RAS

11
 …. Și rezultatele
evaluării sunt
percepute drept
utile, dar într-un
mod limitat

Sursa: sondaj MRU RAS

12
Managementul performanței în practică:
FP de execuție

Îndrumare Motivare Dezvoltare

 Evaluarea are un impact

 Aliniere slabă între  Competențele nu sunt
neglijabil/consecințele ei
obiectivele individuale utilizate adecvat și
sunt limitate
și cele organizaționale integrate în nevoile de
 Dificultăți în adresarea formare
 Accent pe activități și cazurilor de performanță
nu pe rezultate  Oportunități inadecvate
inadecvată
de formare (limitare
 Măsurarea precisă a  Experiența cu prime în financiară și de conținut)
performanței este trecut a fost caracterizată de
dificilă  Lipsa programelor de
lipsă de transparență și
formare la locul de
 Aproape toți angajații decizii arbitrare de acordare
muncă sau programe de
primesc nota maximă  Managerii de succes oferă dezvoltare
feedback frecvent și creează
 Managerii de succes
Răspundere o atmosferă de lucru
integrează forme de
productivă
„coaching” în munca lor 13
 Managementul performanței pentru înalți
funcționari publici
De jure
 Auto-evaluare și evaluarea
superiorului ierarhic
 Evaluare externă, prin comisie
numită de către prim-ministru
 Aceleași efecte prevăzute ca pentru
funcționari publici generali de
execuție
MAI MULT DECÂT ATÂT…..
De facto
 Accent pe activități și nu pe rezultate
 Legătura neclară cu prioritățile organizaționale
 Nu sunt evaluate competențele de management
sau de leadership și nici rezultatele asociate
 Comisia externă nu are la dispoziție informații
adecvate și nici oportunități de formare de
specialitate
Verificarea concordanței rapoartelor de evaluare ~
nu o evaluare independentă a performanței ÎFP
14
 Procentajul de numiri temporare în poziții de ÎFP raportat la poziții
ocupate pe durată nedeterminată
2019
100% 2,5%
10%
16%
90%
32%
80%

70%

60%

50% 97,5%
90%
84%
40%
68%
30%

20%

10%

0%
Prefecți Subprefecți Secretari generali Secretari generali adjuncți
Temporar Nedeterminat

Sursa: date administrative ANFP

15
16
 1. MP trebuie să
pornească de la vârf

2. Alinierea  Numirile temporare limitate și

7. Integrarea MP în legate de performanță
obiectivelor
practica
organizaționale și demonstrată pentru posturile de
organizațională
individuale conducere și de ÎFP

 Obiective legate de priorități

Îndrumarea, organizaționale și competențe
motivarea și legate de management și
dezvoltarea leadership în evaluarea ÎFP și a
6. Facilitarea
performanței prin angajaților personalului de conducere
3. Diferențiere între
oportunități de
niveluri și tipuri de
creștere și  Consolidarea rolului comisiei
performanță
îmbunătățire
profesională externe de evaluare a ÎFP:
competențe de specialitate, surse
de informații extinse, coordonată
de SG GSG
5. Motivarea 4. Diversificarea
performanței prin surselor evaluării
stimulente extrinseci pentru obiectivitate
și intrinseci și echitate
17
 1. MP trebuie să
pornească de la
vârf

2. Alinierea
7. Integrarea MP în
obiectivelor
practica
organizaționale și
organizațională
individuale  Conectare procese de MP
individuale cu cele de MP
organizaționale
 Comunicare
Îndrumarea,
motivarea și  Formare în stabilirea de obiective
6. Facilitarea dezvoltarea
performanței prin angajaților
oportunități de
creștere și 3. Diferențiere între
îmbunătățire niveluri și tipuri de
profesională performanță

5. Motivarea 4. Diversificarea
performanței prin surselor evaluării
stimulente extrinseci pentru obiectivitate
și intrinseci și echitate 18
 1. MP trebuie să
pornească de la vârf

 Indicatori de performanță
7. Integrarea MP în adaptați specificului postului
practica 2. Alinierea
organizațională obiectivelor
organizaționale și  Instruire in cadru/criterii de
individuale referință organizaționale/
Calibrarea notelor
Îndrumarea,
motivarea și  Scală de notare echilibrată, cu
dezvoltarea notarea începând de la
6. Facilitarea mijloc/raport evaluare
performanței prin angajaților 3. Diferențiere
oportunități de între niveluri și reconceptualizat
creștere și tipuri de
îmbunătățire performanță  Cote pentru note înalte în ultima
profesională
instanță

5. Motivarea 4. Diversificarea
performanței prin surselor evaluării
stimulente extrinseci pentru obiectivitate
și intrinseci și echitate 19
 1. MP trebuie să
pornească de la vârf

2. Alinierea
7. Integrarea MP în
obiectivelor
practica
organizaționale și
organizațională  Auto-evaluare
individuale

 Discuții periodice manager-

angajat la 6 luni
 Interviuri și sondaje interne să
Îndrumarea,
contribuie la evaluarea
motivarea și
6. Facilitarea managerilor
performanței prin dezvoltarea
3. Diferențiere între
oportunități de angajaților niveluri și tipuri de
creștere și
performanță
îmbunătățire
profesională

5. Motivarea 4. Diversificarea
performanței prin surselor evaluării
stimulente extrinseci pentru obiectivitate
și intrinseci și echitate
20
 1. MP trebuie să
pornească de la vârf

2. Alinierea
7. Integrarea MP în
obiectivelor
practica
organizaționale și
organizațională  Dezvoltarea și încurajarea
individuale
managerilor de succes
 Recunoaștere publică
Îndrumarea,
 Oportunități de carieră
motivarea și
dezvoltarea
6. Facilitarea angajaților
performanței prin
3. Diferențiere între
oportunități de
niveluri și tipuri de
creștere și
performanță
îmbunătățire
profesională

5. Motivarea
performanței prin 4. Diversificarea
stimulente surselor evaluării
extrinseci și pentru obiectivitate
și echitate 21
intrinseci
 1. MP trebuie să
pornească de la
vârf

2. Alinierea
7. Integrarea MP în
obiectivelor  Integrarea competențelor
practica
organizaționale și
organizațională  Formare/oportunități de
individuale
dezvoltare
 Posibilități de diversificare a
muncii & mobilitate internă
Îndrumarea,
motivarea și  Feedback orientat către
6. Facilitarea dezvoltarea dezvoltare (”coaching”)
performanței angajaților
prin oportunități
3. Diferențiere între  Adresarea cazurilor de
niveluri și tipuri de performanță inadecvată
de creștere și
performanță
îmbunătățire
profesională  Perioade de probă

5. Motivarea 4. Diversificarea
performanței prin surselor evaluării
stimulente extrinseci pentru obiectivitate
și intrinseci și echitate 22
 1. MP trebuie să
pornească de la vârf

2. Alinierea
7. Integrarea MP în
obiectivelor
practica
organizaționale și
organizațională
individuale
 Comunicare
 Departamente de RU
Îndrumarea,  Supervizare și răspundere
motivarea și
6. Facilitarea dezvoltarea  Continuarea dezvoltării
performanței prin angajaților 3. Diferențiere între
sistemului de MP
oportunități de
niveluri și tipuri de
creștere și
performanță
îmbunătățire
profesională

5. Motivarea 4. Diversificarea
performanței prin surselor evaluării
stimulente extrinseci pentru obiectivitate
și intrinseci și echitate 23
 Foaie de parcurs: etapizarea implementării reformei
II.1 Crearea și dezvoltarea fundamentelor sistemului

• Modificarea prevederilor legate de numiri temporare

• Revizuirea cadrului de MP și management al carierei pt. ÎFP
0. Înființarea • Actualizarea formularului de evaluare (scală de notare,
format raport, criterii de performanță/competențe)
echipei de • Implementarea și dezvoltarea cadrelor de competență și IV.
management instruirea managerilor în folosirea lor Ajustarea
• Elaborarea unui cadru de învățare și dezvoltare axat pe MP
de program • Modificarea cadrului de MP pentru personalul de conducere III. Ciclul sistemului
la nivel de director general și director recurent de de MP pe
• Modificarea sistemului de carieră al FP
• Consolidarea capacității și înfințarea unei structuri de analiză și baza
monitorizare și sprijin la nivel central pt MP evaluare a rezultatelor
I. Consultare implementării analizelor și
inițială: II.2 Pilotarea/testarea unor măsuri cheie ale reformei și extinderea
mobilizarea reformei într-un eșantion de instituții măsurilor pilot măsurilor
pentru pilot, după
reformă Spre exemplu: caz
• Formarea managerilor în stabilirea de obiective și acordarea
de feedback, în calibrarea notelor și în validarea criteriilor de
performanță
• Concursuri de inovație și de excelență
• Sondaje de implicare în rândul angajaților

Consultare continuă și ajustare a sistemului de MP 24

 Mulțumim!

Competența face diferența!

Proiect selectat în cadrul Programului Operațional Capacitate Administrativă de
Uniunea Europeană, din Fondul Social European 25