Sunteți pe pagina 1din 9

" Nu savarsi o simpla apreciere a muncii.

Acopera sau relateaza intreaga «lume a muncii»"

"Nu-i lasa pe ceilalti oameni sa-si faca impresie gresita. Accentueaza de la inceput ce este
evaluarea si la ce se pot astepta "
Howard Hudson
Evaluarea performantelor profesionale
Preocupările privind compatibilizarea om/profesiune, diferenţierea capacităţilor
intelectuale şi tendinţele spre recunoaşterea acestora au căpătat o importanţă deosebită. Prima
perioadă stiinţifică a psihologiei muncii, care si-a concentrat eforturile în jurul a două teme
majore :selecţia şi orientarea profesională poartă denumirea de psihotehnică.
In perioada implementarii psihotehnica pe lângă influenţele ştiinţelor naturii a fost
influenţată de statistic, de utilizarea distribuţiilor de frecvenţă sau măsurătorile antropometrice
fundamentate statistic S-au făcut eforturi deosebite pentru exprimarea cifrică, matematică a
fenomenelor reale din viaţă, care erau mai puţin exacte prin natura lor. Pearson a iniţiat calculul
corelaţiei, iar Kraepelin a introdus (în 1902) conceptul curbei de muncă.
Pornindu-se de la ideea că diferite mişcări, acţiuni si operaţii de muncă prezintă solicitări
psihologice diferite, pentru a se evidenţia nivelul de dezvoltare a diferitelor aptitudini, au fost
inventate şi introduse o serie de teste, dispozitive şi aparate psiho-tehnice. Iniţiatorii acestor
inovaţii, la îndemnul lui Munsterberg şi Lahy, au fost Bennett, Bourdon, Ebbinghaus, Giese,
Moede, Pauli, H. Pieron, Piorkowski, Rupp, Schorn.
Dintre evenimentele care au marcat evoluţia psihologiei muncii a fost criza economică
de la începutul anilor '30, (care a furnizat noi informaţii despre satisfacţia şi motivaţia în muncă,
despre relaţiile dintre sindicate şi conducere, despre şomaj etc) si cel de-a doilea război mondial,
cand s-au realizat multe progrese în domeniul instruirii de personal, în mod special a piloţilor de
avioane de război tot mai complexe. Alături de cabinele ale piloţilor şi-au desfăşurat activitatea
mulţi psihologi din domeniul psihologiei inginereşti, reproiectând şi standardizând butoanele şi
manetele de comandă pentru diferitele tipuri de aparate de zbor, în vederea creşterii eficienţei
manevrării acestora şi a reducerii riscului de accidente aviatice.

CONTRIBUŢIA PSIHOLOGILOR ROMÂNI


În România, studiile de psihologie a muncii au început să apară după primul război
mondial, atunci când s-au înfiinţat laboratoare psihotehnice pentru selecţie şi orientare
profesională. La Cluj-Napoca in 1922 a fost fondat la un Institut de Psihologie Experimentală
Aplicată, condus de profesorul F. Ştefănescu-Goangă. La Bucureşti s-a înfiinţat în 1930 secţia de
psihotehnică a Laboratorului de Psihologie de la Universitate şi s-a constituit Societatea
Psihotehnică Universitară, care edita Revista de psihologie experimentală şi practică, sub direcţia
lui C. Rădulescu-Motru.
Printre primele laboratoare psihotehnice: in 1922 Laboratorul Societăţii de Tramvaie din
Bucureşti, si s-au introdus examinări psihofiziologice începând din anul 1927, la Centrul
Aeronautic de la Piperasi in 1965 la Căile Ferate Române.
Dupa alII-lea razboi mondial au apărut probleme noi, legate de adoptarea unor tehnologii
moderne şi de trecerea treptată la producţia automatizată, în numeroase întreprinderi unde au fost
iniţiate studii şi cercetări ergonomice şi de psihologie inginerească.
Sub gida Institutului de Psihologie al Academiei Române in 1976 existau peste 74 de
laboratoare de psihologie industrială în România, centrate pe următoarele domenii: orientare,
repartizare şi selecţie profesională; formarea personalului din industrie şi asistenţa
psihopedagogică; probleme psihosociale (fluctuaţie, absenteism, organizarea echipelor de
muncă, integrare profesională); probleme de ergonomie şi psihologie inginerească (prevenirea
oboselii şi a accidentelor de muncă, amenajarea locului de muncă etc.); informarea specialiştilor
din industrie despre problematica şi metodele psihologiei muncii.
Psihologia muncii ca ramură a psihologiei care se ocupă de condiţiile psihologice şi
consecinţele muncii. este noţiunea cu extensiunea cea mai largă
In cadrul psihologiei muncii, P. Muchinsky (1993) enumera şase specializări diferite:
-Psihologia personalului - analizează rolul diferenţelor individuale în selecţia şi plasarea
angajaţilor, în evaluarea nivelului de performanţă în muncă şi în instruirea personalului în scopul
ameliorării diferitelor aspecte ale comportamentului legat de muncă.
-Comportamentul organizaţional - studiază impactul grupului asupra comportamentelor,
asupra motivaţiei şi implicării în sarcină, asupra comunicării în cadrul departamentelor
organizaţiei.
-Dezvoltarea organizaţională - se ocupă de schimbările identificate în cadrul
organizaţiilor, structura relaţiilor organizaţionale.
-Relaţiile industriale - vizează interacţiunile dintre angajaţi, precum şi dintre aceştia şi
patroni (implicând aici şi organizaţiile sindicale).
-Consultanţă în profesie şi carieră - examinează direcţiile pentru dezvoltarea carierelor
profesionale, în contextul diferitelor tipuri de interese şi aptitudini ale indivizilor.
-Ergonomia - se concentrează asupra proiectării maşinilor, echipamentelor şi locurilor de
muncă, vizând creşterea eficienţei sistemelor om-maşină.
In cadrul psiologiei mincii subdomeniile: psihologia personalului, psihologia
organizaţională şi ergonomia, delimitează domeniul de investigare, modalităţile de utilizare şi
metodologia psihologiei muncii. Aici se nasc si trebuiesc rezolvate probleme legate de: procese,
caracteristici, situaţii de muncă pe care organizaţia consideră că trebuie să le schimbe; creşterea
eficienţei muncii şi a randamentului uman, prin îmbunătăţirea metodelor de lucru; securitatea
muncii (reducerea riscului de îmbolnăvire, securitatea corporală, reducerea tensiunii psihice, a
monotoniei, a oboselii şi a altor factori care fac munca mai periculoasă şi mai puţin agreabilă);
analiza cerinţelor diferitelor locuri de muncă în termeni de abilităţi/aptitudini individuale şi
evaluarea indivizilor în scopul orientării lor spre diferite meserii şi locuri de muncă; însuşirea
modelelor culturale ale grupului de lucru, atitudinilor şi normelor admise în comun.
Psihologia muncii este legată si de alte ştiinţe : fiziologia şi igiena muncii, ştiinţele
tehnice, economia muncii şi organizarea producţiei, economia politică, sociologia etc.
Cu ocazia proiectării unui sistem informaţional, trebuie să se ţină cont şi de influenţa
factorilor tehnici (starea tehnică a sistemului informaţional), a factorilor psihologici (factorii
umani ai transmiterii informaţiilor) şi a factorilor sociologici (distorsiunile informaţionale în
cadrul structurilor formale şi informale). Din această perspectivă sistemică, psihologia muncii
este ştiinţa care investighează personalitatea umană ca o componentă a sistemelor complexe de
muncă, jucând un rol important în soluţionarea problemelor din sistemele mari de muncă.

Ce este evaluarea performanţelor profesionale ?


Evaluarea performanţelor reprezintă un proces prin care un evaluator apreciază sau estimează
performanţa unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum şi cu reprezentarea sa
mentală, propriul său sistem de valori sau propria sa concepţie privind performanţa obţinută.
Se observă din definiţia dată că evaluarea implică atât elemente obiective, cât şi subiective, chiar
acolo unde există criterii, prin simplul fapt că cel care evaluează nu este un computer, ci o
persoană.
În limba română, verbul a evalua provine din limba franceză (evaluer) unde, conform dicţionarului Le
Petit Larousse, înseamnă a determina valoarea, preţul sau importanţa. Potrivit Oxford English Dictionary,
a evalua este egal cu a calcula, a aprecia cantitatea, a exprima în termeni cunoscuţi.
Ca definitie Evaluarea performanţelor este o activitate prin care poate avea loc motivarea
angajaţilor, menţinerea contactelor personale, recunoaşterea muncii de calitate şi promovarea unei
anumite imagini asupra evaluatulu.
De fapt, evaluarea performanţelor contribuie la o serie de procese organizaţionale precum:
• îmbunătăţirea performanţelor;
• luarea unor decizii de recompensare potrivite;
• motivarea angajaţilor;
• identificarea potenţialului şi dezvoltarea angajaţilor etc.

ABORDĂRI ÎN EVALUAREA PERFORMANŢELOR PROFESIONALE


Evaluarea performanţelor presupune în mod necesar, pe de o parte, determinarea criteriilor de
performanţă, şi de altă parte, determinarea standardelor de performanţă (adică a nivelul dorit al
performanţelor), tinand cont de performanţele şi influenţa proceselor cognitive ale evaluatorului (modelul
Landy-Farr) si mai recent incluzând şi dimensiunile sociale, punându-se problema aprecierii
performanţelor ca un proces comunicaţional şi social (modelul Murphy & Cleveland).

PROCESUL DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR


Evaluarea performanţelor este un proces continuu, sistematic şi autoreglator, care combină criterii
diferite (obiectiv/subiectiv; cantitativ/calitativ) si având în esenţă următorul traiect:
-definirea obiectivelor evaluării, mediatizarea în cadrul companiei a criteriilor de evaluare şi
standardelor de performanţă;
-definirea sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare;
-alegerea evaluatorilor;
-alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare;
-evaluarea propriu-zisă;
- analiza datelor şi informaţiilor obţinute;
-stabilirea modalităţilor de comunicare a rezultatelor;
-adoptarea deciziilor în urma analizei în vederea îmbunătăţirii performanţelor.
Condiţia sine qua non a derulării unui astfel de proces este analiza posturilor în vederea
stabilirii caracteristicilor şi standardelor (condiţiilor ce trebuie îndeplinite pentru ca o activitate
de muncă să poată fi considerată bine executată) necesare evaluării performanţelor.
Pasul următor îl constituie integrarea caracteristicilor stabilite într-un sistem de
evaluare, care va trebui făcut cunoscut atât evaluatorilor câtşi celor evaluaţi (nu se poate face
evaluare mai devreme de 6 luni – 1 an de la comunicarea acestor standarde ).
Evaluarea performantelor profesionale este necesară atât pentru organizaţie, cât şi pentru
indivizi, din mai multe motive :
- pentru a identifica nivelul performanţei în muncă a unui angajat
- pentru a afla care sunt punctele tari şi slabe ale unui angajat
- pentru a permite angajaţilor să-şi îmbunătăţească performanţa
- pentru a asigura o bază pentru sistemul de recompensare a angajaţilor în funcţie
de contribuţia adusă de ei la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei
- pentru a-i motiva pe angajaţi la nivel individual
- pentru a le afla necesităţile de instruireşi perfecţionare profesională
- pentru a afla care este potenţialul lor de performanţă
- pentru a obţine informaţii necesare în planificarea succesiunii

În cele ce urmează propunem o prezentare succintă a celor mai


cunoscute metode de evaluare
a)Scalele de evaluare (grafice, cu paşi multipli, pe puncte, axată pe comportament):
Principiul de bază - evaluarea angajaţilor în raport cu factorii de performanţă specifici unei
anumite profesii, sau unui anumit post (ex.: cantitatea muncii; calitatea muncii; pregătirea profesională
sau nivelul de cunoştinţe; iniţiativa; comportamentul în muncă; disciplina muncii sau prezenţa la lucru -
absenţe şi întârzieri; etc.)
Indiferent de forma pe care o iau, scalele de evaluare se bazează pe atribuirea de calificative conform
unor standarde de performanţă, care reprezintă de fapt, nivelul dorit al performanţelor.
Scalele de evaluare grafice. Aceste scale constau în atribuirea de etichete calităţilor evaluate - adjective
sau simple cifre. În mod normal, numărul de diviziuni ale unei scale diferă în limite destul de mari, dar
întotdeauna “media” ocupă locul central.
Ex.: Scala de evaluare prin calificative: Slab, Satisfăcător, Mediu, Bine, Excelent.
Scalele de evaluare cu paşi multipli. Scala de evaluare cu paşi multipli constă în alcătuirea unei liste de
atribute, fiecare fiind detaliat prin câteva grade, de obicei de la cinci la nouă. De la caz la caz, în funcţie
de particularităţile locului de muncă, se pot construi liste de dimensiuni mai mari sau mai mici.
Scalele cu descrieri comportamentale. Fiecare scală de evaluare constă dintr-o serie de expectanţe
scalate. Prin intermediul unei astfel de scale, evaluatorul notează comportamentul aşteptat din partea unei
persoane în timpul desfăşurării activităţii sale.
b)Metode comparative de evaluare a performanţei (compararea simplă sau ierarhizarea,
compararea pe perechi, compararea prin distribuţie forţată);
Sistemele de comparare a persoanelor operează cu grupuri de indivizi care sunt comparaţi unii cu
alţii. Sistemele evaluate bazate pe compararea celor apreciaţi aplicand un sistem de apreciere prin
comparare genereaza o ierarhizare în care cel mai bun individ primeşte rangul 1, următorul rangul 2 şi
aşa mai departe.
Metodele sau procedeele comparative de evaluare a performanţei constau în:
-compararea performanţelor unor angajaţi în raport cu performanţele altora;
-evaluarea angajatilor în raport cu performanţele obţinute.
Metoda ierarhizării. Este un sistem cunoscut şi sub denumirea de “compararea întregului grup”, sistem
care constă în ierarhizarea celor evaluaţi conform unui criteriu, de la cel mai bun individ la cel mai slab.
Metoda comparării pe perechi. Procedura presupune parcurgerea mai multor paşi. În primul rând, se
începe cu alcătuirea de perechi, astfel ca fiecare individ să fie confruntat cu toţi membrii grupului.
Urmează sarcina evaluatorului, care este să sublinieze numele celui pe care îl consideră superior la
însuşirea evaluată.
Metoda distribuirii forţate. Se aplica atunci când numărul persoanelor evaluate este foarte mare şi când
nu se pretinde realizarea unei discriminări fine. Ideea de la care se pleacă este că orice grup de indivizi
suficient de mare se distribuie conform curbei Gauss. Astfel, curba este divizată în clase proporţionale, de
obicei în cinci categorii: 10% foarte buni, 20% buni, 40% medii, 20% slabi şi 10% foarte slabi.
Principalele tipuri de erori care se fac în evaluare
Presupunând că scopurile evaluării au fost explicate şi asimilate, că avem criterii de evaluare a
ceea ce înseamnă performanţa în muncă, de asemenea, că evaluatorii sunt antrenaţi să realizeze
acest proces, scalele de evaluare prezintă unele probleme în utilizare si pot aparea o serie de erori
spre exemplu:
Subiectivismul evaluării – reprezintă un tip de erori care se datorează sistemului de valori şi
prejudecăţilor celui care evaluează. Elemente precum vârsta, etnia, religia, vechimea, sexul, aspectul sau
elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluări.
Efectul criteriului unic – dacă natura activităţii desfăşurate impune evaluarea performanţei pe
baza mai multor criterii, iar evaluarea se efectuează având ca bază un singur criteriu, angajaţii
vor fi tentaţi să se concentreze pe acest criteriu unic de performanţă, neglijând ceilalţi factori
relevanţi ai performanţei. Deci, una dintre principalele erori ale procesului de evaluare a
performanţei este aceea de a presupune performanţa unidimensională.
Efectul halou (o calitate se răsfrânge asupra tuturor celorlalte) – este tendinţa unui evaluator de a se
lăsa impresionat (în sens pozitiv sau negativ) de una dintre caracteristicile angajatului său,
caracteristică ce va iradia asupra celorlalte, cu care nu are nici o legătură. Astfel, de multe ori o
persoană simpatică este apreciată ca fiind competentă, ceea ce înseamnă că o notă înaltă la
capitolul relaţii interumane este transferată ş i la alte rubrici, cu care nu este în corespondenţă.
Eroarea evaluării logice – este o extensie a erorii de tip halou, în sensul unui model intern de
coerenţă a trăsăturilor, model în conformitate cu care dacă o persoană este inteligentă, atunci
areşi o memorie bună, o imaginaţie excelentă, etc.
Eroarea tendinţei centrale (majoritatea angajaţilor sunt evaluaţi la mijlocul intervalului) -apare din
dorinţa de a evita capcana căderii în extreme, adică de a judeca prea sever sau prea îngăduitor
oamenii. Pentru a se proteja de efectele indezirabile ale acestor decizii extreme, managerii
evaluează toţi angajaţii cât mai aproape de mijlocul scalei de performanţă. Se numeşteşi eroarea
de mediocrizare sau nivelatoare.
Eroarea indulgenţei (tendinţa de a face doar evaluări pozitive)
Eroarea efectului recent - pesupune că judecata din momentul evaluării nu este rezultanta unui
process decizionalşi a observaţiilor acumulate în timp, ci este determinată de un incident
recent, o eroare sau , dimpotrivă, o realizare a angajatului, eveniment care va face ca
evaluarea să fie de fapt a unui eveniment ieşit din comun, se evaluează deci excepţia şi nu regula.
Efectul de contrast şi efectul de similaritate - ambele sunt erori de evaluare datorate faptului
că evaluarea nu se raportează atât la criterii ceţin de post ci la persoana evaluatorului. Cu cât mai
asemănătoare cu evaluatorul este percepută o persoană, cu atât evaluarea sa va fi mai bună.
Cu cât caracteristicile sale se distanţează de cele ale evaluatorului, tendinţa este de a o evalua
mai slab.
Efectul de succesiune -evaluarea performanţelor unui individ poate fi influenţată de performanţa
relativă a individului precedent, creînd ceea ce se cheamă efect de succesiune.
Un individ bun poate primi calificativul de mediocru dacă urmează unui individ excelent sau
invers.Lista acestor erori nu este exhaustiva si nici iar simpla semnalare a prezenţei lor nu face ca
acestea să dispară.Pentru a surmonta astfel de deficienţe, trebuie să se acorde atenţie, între altele,
următoarelor aspecte:
-să se stabilească fiecare standard de performanţă corespunzător competenţelor definite;
-să se aleagă acea scală de notare a performanţei care să fie în concordanţă cu sistemul de
evaluare agreat;
- să se pondereze dimensiunile profesionale selectate în funcţie de importanţa acestora în
conturarea postului;
Diferite acţiuni de instruire a evaluatorilor în domeniul criteriilor de referinţă sau al standardelor
de performanţă (prin oferirea de exemple comportamentale pentru fiecare punct al scalei de evaluare)
poate duce la reducerea erorilor.
Se mai practică şi familiarizarea evaluatorilor cu principalele tipuri de erori, pentru a le putea
evita mai uşor în practică. În orice caz, un program de instruire eficient trebuie să furnizeze evaluatorilor
o schemă de lucru astfel încât ei să ştie clar ce este o performanţă bună, una medie sau nesatisfăcătoare.
c)Managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate
Evaluarea se efectueaza pe baza unor obiective care să sesizeze aspectele cheie ale slujbei şi să
conţină ţinte pe care cei evaluaţi să le îndeplinească într-o perioada dată de timp.
Evaluarea angajatului se poate face cu referire directă la performanţele specifice, si fara judecăţi
subiective. De altă parte angajaţii sunt obligaţi să se gândească la valorile şi la obiectivele pe care le au, la
sarcini şi la modul în care să le îndeplinească; sarcinile noi sunt clarificate şi elementele esenţiale ale
fiecărui post sunt identificate.

d)Interviul de evaluare.Această procedură presupune interacţiunea faţă în faţă şi are efecte


majore în privinţa muncii celui evaluat. Mai întâi trebuie spus că nu există o cale optimă de a realiza
interviurile de evaluare, deoarece ele depind de situaţia organizaţională în care sunt făcute şi de relaţia
dintre evaluat si evaluator.
Este de asemenea cunoscut faptul că în cadrul interviului de evaluare se impune adoptarea unei
atitudini de rezolvare a problemelor, de încurajare a celui evaluat în a-şi exprima liber opinia despre
succesele şi eşecurile pe care le-a avut pe parcursul perioadei evaluate.
Într-un interviu de evaluare trebuie avute în vedere câteva aspecte esenţiale:
- să se precizeze limpede criteriile de evaluare şi mai cu seamă suportul pentru îmbunătăţirea
performanţelor, şi nu penalizarea nerealizărilor;
- să se creeze o atmosferă favorabilă discuţiilor privind aspectele care au împiedicat obţinerea de
performanţe mai bune;
- participanţii să deţină informaţiile relevante pentru discutarea performanţelor, ceea ce presupune o
pregătire anterioară, etc.

e)Evaluare cu surse multiple – feedback 360°


Evaluarea in cadrul acestei metode se realizează, în principiu, de către toate persoanele interesate
de activitatea unui angajat - subordonaţi, colegi, şefi. Informaţia este colectată cu ajutorul unor
chestionare (pe hârtie sau calculator).
Feedback-ul din surse multiple este perceput ca fiind corect şi obiectiv în raport cu alte forme de
evaluare, însă în cazul evaluărilor caracteristicilor psihologice şi comportamentale nu diferă foarte mult ca
eficienţă de abordările tradiţionale şi ierarhice de evaluare a performanţelor. Există totuşi mai multe
diferenţe importante între schemele bazate pe feedback-ul 360° şi schemele de evaluare tradiţionale.

Evaluarea cu resurse multiple necesita mai mulţi paşi:


1. Decizia privind utilizarea feedback-ului 360°
-în procesul de formare/dezvoltare a angajaţilor;
-pentru evaluarea performanţelor.
2. Alegerea unui tip de instrument (chestionar) pentru colectarea datelor in care itemii chestionarului
să fie încadraţi într-un context specific, comportamentele evaluate derivând din viziunea şi valorile
organizaţiei.
3. Instruirea evaluatorilor şi a beneficiarilor, fiind o cale foarte bună de a facilita Comunicarea cu
toate persoanele implicate în proces si esenţială atât în momentul proiectării sistemului, cât şi în faza de
implementare,
4. Completarea chestionarelor şi analiza datelor
Dupa completarea chestionarelor analiza datelor este realizată de obicei de consultanţi externi, cu ajutorul
unor programe software specializate.
5. Generarea raportului şi acordarea feedback-ului. Se obţin mai multe tipuri de rapoarte, care pot
include evaluările fiecărui comportament, si in urma unor sesiuni de discuţii de grup este foarte uşor de
identificat diferenţele dintre evaluatori ale beneficiarilor feedback-ului .
De regulă se organizează sesiuni de discuţii de grup în care beneficiarii feedback-ului discută semnificaţia
rezultatelor.
6.Acţiuni post-feedback,etapa in care eficienţa sistemului poate scădea sau creşte în funcţie de acţiunile
organizaţiei. Atunci cand nu se întreprinde nimic eficienţa sistemului este mult redusă.
7. Repetarea procesului
Acolo unde se folosesc eficient programele de feedback 360° se obişnuieşte repetarea procesului o dată la
doi-trei ani.
INFLUENŢA CONTEXTULUI ÎN EVALUAREA PERFORMANŢELOR
Structura organizaţiei în care are loc procesul de evaluare, distanţa faţă de putere şi/sau
individualismul/colectivismul caracteristice unei organizaţii, va influenţa rezultatele finale
Distanţa faţă de putere, de exemplu, vizează nivelul la care superiorii influenţează
comportamentul subordonaţilor, şi invers. Într-o cultură în care distanţa faţă de putere este mare,
subordonaţii se simt foarte dependenţi de superiori, în timp ce în culturile cu distanţa mică faţă de putere,
se manifestă un nivel mai mare cooperare între superiori şi subordonaţi, egalitatea poziţiilor fiind mult
mai acceptată.
In culturile individualiste, angajaţii acţionează de cele mai multe ori în virtutea propriului interes
şi pe baza propriei iniţiative, în timp ce, în culturile colectiviste, interesele grupului primează.
Distanţa mare faţă de putere complică comunicarea reciprocă în cadrul procesului de evaluare,
aşa cum în culturile colectiviste, utilitatea feedback-ului este percepută de către angajaţi ca fiind mai
redusă, etc.

PERSPECTIVE ÎN EVALUARE
Managementul performanţelor umane se centrează pe rezultate, verificând şi confirmând dacă
angajaţii urmăresc aceleaşi scopuri şi au aceeaşi viziune, dacă procedurile de muncă sprijină
productivitatea, eficienţa şi calitatea şi dacă angajaţii au cunoştinţele, abilităţile şi motivaţia necesare
obţinerii performanţelor aşteptate.
Includerea evaluării performanţelor într-o strategie generală de management poate să facă
procesul de evaluare mai eficient, să-l transforme într-un instrument de creştere a performanţelor
organizaţiei.
Sistemele tradiţionale de evaluare a performanţelor motivează tot mai puţin angajaţii, iar nevoia
de a obţine rezultate cât mai bune cu un număr din ce în ce mai redus de angajaţi mută accentul de pe
evaluare pe dezvoltare.
Globalizarea conduce spre renunţarea la sistemele de evaluare care, de obicei, presupun aplicarea
generală a unui proces unic, destinat în principal evaluării, indiferent de contextul regional, naţional sau
internaţional în care operează compania si schimba această abordare, iniţiind sisteme flexibile, adaptate la
cultura regională sau naţională.
Aceste elemente sunt mai bine integrate în diferitele politici de resurse umane, reprezentând o
strategie care caută să ajute angajaţii să înţeleagă şi să recunoască propria contribuţie.

BIBLIOGRAFIE

oButler-Bowdon Tom, 50 de cărţi fundamentale pentru dezvoltarea personală, Ed. Meteor Press, 2008;

oChandler Steve, 100 de căi spre automotivare – Schimbă-ţi definitiv viaţa, Ed. Curtea Veche, 2007;

oConstantin Ticu, Determinanţi ai motivaţiei în muncă – de la teorie la analiza realităţii organizaţionale, Ed.

Universitatea A.I. Cuza, 2009;


oMarin Corina, Tehnici de comunicare cu persoane dificile, Motivational.ro, 2009;

oNae Diana, Strategii şi tehnici de motivare, Săptămâna Financiară, 2007.

oNiculescu Ovidiu, Verboncu Ion, Fundamentele managementului organizaţiei, Ed.Universitară, 2008;

oNiculescu Ovidiu, Sistemul decizional al organizaţiei, Ed. Economică, 2008;

oNiculescu Ovidiu, Managerii şi managementul resurselor umane, Ed. Economică, 2004;

oPurcărea Anca, Niculescu Constantin, Constantinescu Doina, Management (Motivarea – punct de plecare în

stimularea energiei umane), Ed. Economică, 2003;


oVerboncu Ion, Managementul organizaţiei, Ed. Economică, 2008.
o***, Tehnicile motivaţionale şi personalitatea individului, PsihoDiagnostic.ro, 200

[1] A. Manolescu- Managementul resurselor umane, Ed. Rai, Bucuresti, 1998,

[2] Petre Burloiu- Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, 1997
[3]Robert L. Mathis, Panaite Nica, Costache Rusu- Managementul resurselor umane,
Ed. Economica,
[4] Elena Porumb- Managementul resurselor umane, Ed. Fundatia pentru Studii
Europene, Cluj-Napoca, 2001,

Svetlana Cojocaru- Managementul resurselor umane, Sectia Editare a Academiei de


[5]
Administratie Publica pe lânga Guvernul Republicii Moldova, 1998,

Elena Porumb- Managementul resurselor umane, Ed. Fundatia pentru Studii Europene, Cluj-
[6]
Napoca, 2001,

[7] A. Manolescu-Managementul resurselor umane, Ed. Rai, Bucuresti, 1998, pag. 321

Robert L. Mathis, Panaite Nica, Costache Rusu- Managementul resurselor umane, Ed.
[9]
Economica,

Svetlana Cojocaru- Managementul resurselor umane, Sectia Editare a Academiei de


[10]
Administratie Publica pe lânga Guvernul Republicii Moldova, 1998,

BIBLIOGRAFIE
1. Aurel Manolescu-Managementul resurselor umane, Ed. Rai, Bucuresti, 1998;
2. Petre Burloiu- Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, 1997;
3. Robert L. Mathis, Panaite Nica, Costache Rusu- Managementul resurselor umane, Ed.
Economica;
4. Svetlana Cojocaru- Managementul resurselor umane, Sectia Editare a Academiei de
Administratie Publica pe lânga Guvernul Republicii Moldova, 1998;
5. Elena Porumb- Managementul resurselor umane, Ed. Fundatia pentru Studii Europene,
Cluj-Napoca, 2001;