Motivación y Liderazgo

Aunque son pocas las actividades humanas que ocurren en ausencia de motivación
casi todo el comportamiento consciente está motivado o causado. No se
requiere ninguna motivación para el crecimiento del cabello y sí para hacerse un
corte de pelo. Tarde o temprano, las personas se quedan dormidas sin motivación
(aunque los padres con hijos pequeños pondrían en duda tal afirmación), si bien
irse a la cama es un acto consciente que requiere motivación. El trabajo del
personal gerencial es identificar los impulsos y las necesidades de los
empleados a fin de canalizar su comportamiento para motivarlos hacia el
desempeño de sus tareas.

La función de la motivación en el rendimiento se resume al modelo de

motivación siguiente:

Ambiente Oportunidad

Necesidades
Tensión Esfuerzo Rendimiento Recompensa
e impulsos

Objetivos e Capacidad
incentivos

Satisfacción
de
necesidades

Las necesidades e impulsos internos generan tensiones sujetas al efecto del

entorno. Por ejemplo la necesidad de alimentos produce la tensión llamada hambre.
Luego, la persona hambrienta observa su entorno a fin de ver cuales alimentos
(incentivos externos) tiene disponibles para satisfacer su hambre. El entorno afecta
el apetito de la persona por tipos específicos de alimentos, de modo que un nativo
de zonas costeras preferiría pescado a las brasas, y un granjero, bistec asado.
Ambas personas logran su objetivo, si bien buscan alimentos distintos para
satisfacer sus necesidades. Este es un ejemplo de las diferencias individuales y las
influencias culturales.

Impulsos Motivacionales
Las personas tienden a desarrollar ciertos impulsos motivaciones como resultado
del ambiente cultural en que viven, impulsos que afectan la manera en que
consideran su trabajo y enfrentan su vida. Gran parte del interés de estos modelos
de motivación se generó con las investigaciones de David C. McClelland de
Harvard University. Este investigador creó un esquema de clasificación en el que
se resaltan tres impulsos más dominantes y se pone de relieve su importancia en la
motivación. Sus estudios revelaron que los impulsos motivacionales de las personas
reflejan elementos de la cultura en la cual crecieron: su familia, la escuela, la
religión y los libros. En muchas naciones, uno o dos de los modelos motivacionales
tienden a ser más fuertes en los trabajadores por el hecho de haber crecido en
ambientes similares. La investigación de McClelland se centró en los impulsos
hacia el logro, la afiliación y el poder.

Motivación hacia el logro

La motivación hacia el logro es el impulso que sienten algunas personas para
buscar y lograr objetivos. Un sujeto con este impulso desea lograr objetivos y
ascender en la escalera del éxito los logros parecen tener importancia
principalmente por si mismos no solo por las recompensas que los acompañan.

Hay diversas características que definen a los empleados orientados a

logros. Trabajan más intensivamente cuando perciben que se les dará crédito
personal por sus esfuerzos, existen riesgos apenas moderados de fracaso y se les
brinda retroalimentación específica sobre su rendimiento. Las personas que sienten
un impulso intenso para alcanzar logros se responsabilizan de sus acciones y
resultados, controlan su destino, buscan retroalimentación específica con
regularidad y disfrutan de ser parte de los logros obtenidos individual o
colectivamente. Como administradores, tienden a esperar que los trabajadores a su
cargo también se orienten hacia logros. Estas expectativas altas en ocasiones
dificultan que los administradores orientados a logros deleguen efectivamente
responsabilidades y que los empleados “promedio” satisfagan las necesidades de
esos administradores.

Motivación hacia la afiliación

La motivación hacia la afiliación es el impulso que sienten las personas de
relacionarse socialmente. Las comparaciones de los empleados motivados hacia los
logros y hacia la afiliación indican la manera en que ambos modelos influyen en el
comportamiento. Las personas orientadas a los logros trabajan más intensamente
cuando sus superiores les proporcionan evaluaciones detalladas de su
comportamiento en el trabajo. Sin embargo, los individuos motivados hacia la
afiliación trabajan mejor si se les felicita por sus actitudes favorables y su
cooperación. Cuando los individuos con orientación hacia logros ocupan puestos
gerenciales, eligen asistentes técnicamente capaces, con escasa consideración hacia
sus sentimientos personales, mientras que las personas motivadas por la afiliación
tienden a rodearse de amigos. Obtienen satisfacción interna por estar entre amigos
y quieren libertad en el trabajo para formar esas relaciones.

Los gerentes con una necesidad intensa de afiliación suelen tener

dificultades para ser eficaces en ese tipo de puestos. Aunque el interés considerable
por las relaciones sociales positivas suele producir un ambiente de trabajo
cooperativo, en el que los empleados realmente disfrutan trabajar juntos, el énfasis
excesivo del administrador en la dimensión social suele interferir en el proceso de
lograr que se realice el trabajo. Los administradores orientados hacia la afiliación
suelen tener dificultades para asignar tareas que representa retos, dirigir las
actividades laborales y vigilar la eficacia en el trabajo.

Motivación hacia el poder

La motivación hacia el poder es un impulso para tratar de cambiar a personas y
situaciones. Quienes actúan con este tipo de motivación desean influir en la
organización y están dispuestas a asumir riesgos para ello. Una vez que obtienen el
poder, pueden usarlo de manera constructiva o destructiva.

Las personas motivadas hacia el poder son gerente excelentes si su impulso

es de poder institucional, no de poder personal. El poder institucional es la
necesidad de influir en el comportamiento de otros para bien de la empresa. Las
personas con esta necesidad buscan el poder por medios legítimos y ascienden a las
posiciones de liderazgo mediante su rendimiento satisfactorio, de modo que reciben
la aceptación de los demás. Sin embargo, un empleado que tener la necesidad de
poder personal no suele ser exitoso como líder organizacional.

Aplicación administrativa de los impulsos motivacionales

El conocimiento de las diferencias entre los tres tipos de impulsos motivacionales
requiere que los gerentes entiendas las actitudes de cada empleado en el trabajo.
Así, pueden tratar de manera diferente con cada uno, según el impulso
motivacional más intenso que hayan identificado en él. de esta manera, el superior
se comunica con su subordinado conforme a sus necesidades. En palabras de un
empleado: “Mi superior habla en mi idioma”. Aunque pueden empelase diversas
pruebas para identificar la intensidad de los impulsos motivacionales en los
empleados, la observación directa de su comportamiento es uno de los mejores
métodos para determinar a que responderán.

Necesidades humanas
Cuando una máquina falla, las personas se dan cuenta de que es necesario
arreglarla. Los administradores intentan encontrar la falla por medios
analíticos, con base en sus conocimientos del funcionamiento y las
necesidades de la máquina. De la misma manera, si un operador no trabaja
bien suele deberse a causas que se relacionan con sus necesidades. A fin de
que mejore, el operador requiere cuidados hábiles y profesionales al igual
que la máquina. Si se tratara (“se les diera mantenimiento”) a las personas
de manera semejante a lo que se hace con la maquinaria costosa, se
tendrían trabajadores más productivos y, por ende, más satisfechos. En
primer término, es necesario identificar las necesidades que revisten
importancia para ellos.

Tipos de necesidades

Hay diversas formas de clasificar las necesidades. Una clasificación muy

sencilla es: 1. necesidades físicas básicas, llamadas necesidades
primarias, y 2. necesidades sociales y psicológicas, denominadas
necesidades secundarias. Entre las primeras se incluyen las de alimento,
agua, relación sexual, sueño, aire y temperatura razonablemente templada,
estas necesidades son básicas en la vida e importantes para la conservación
de la raza humana. Por tanto, revisten carácter universal, si bien su
intensidad varía de una persona a otra. Por ejemplo, un niño necesita
muchas más horas de sueño que un adulto.
Las necesidades también están condicionadas por las costumbres
sociales. Quien acostumbra ingerir tres comidas diarias tendrá hambre tres
veces al día, pese a que dos podrían ser suficientes. Si se hace una pausa
para café en la mañana, se convierte en un hábito de satisfacción del apetito
por el café, además de una necesidad social.
Las necesidades secundarias son menos precisas, ya que representan
requerimientos de la mente y el espíritu, no físicas. Muchas de ellas van
apareciendo conforme madura la persona. Los ejemplos al respecto abarcan
las de autoestima, sentido del deber, competitividad, asertividad, sensación
de pertenencia, y recibir y dar afecto. Estas necesidades secundarias son las
que complican los esfuerzos motivacionales de los gerentes. Casi todas las
acciones que emprenden los administradores tienen efecto en las
necesidades secundarias, por lo que en la planeación administrativa debe
considerarse el efecto de cualquier acción propuesta en las necesidades
secundarias de los empleados.
Las siguientes son siete conclusiones clave acerca de las necesidades
secundarias:
 Están condicionadas de manera significativa por la experiencia
 Su intensidad y tipo varían de una persona a otra.
 Están sujetas al cambio en el tiempo, en una persona dada.
 Es usual que no se puedan aislar, sino que funcionen de manera
combinada y se influyan mutuamente.
 Es frecuente que no sean conscientes
 Son sensaciones o sentimientos vagos, en contraste con las
necesidades físicas específicas.
 Influyen en el comportamiento

Los tres impulsos motivacionales mencionados no se agrupan en un

modelo específico: tres teorías principales de las necesidades humanas que
se analizan a continuación intentan aclararlas. Al menos de manera
implícita, las teorías de Maslow, Herzberg y Alderfer se basan en la
distinción entre necesidades primarias y secundarias. Además, existen
algunas similitudes y diferencias importantes entre ellas. No obstante sus
limitaciones, estos tres enfoques de las necesidades humanas ayudan a
tener una base importante para modelos motivacionales más avanzados, que
son tema de estudio más adelante.
Jerarquía de necesidades de Maslow
Según A. H. Maslow, no todas las necesidades humanas son de igual intensidad,
pero si aparecen en un orden definido. En particular, en la medida que se
satisfacen las necesidades primarias, la persona concede mayor énfasis a las
secundarias. La jerarquía de necesidades de Maslow destaca cinco niveles:

Necesidades de orden inferior. Las necesidades de primer nivel

comprenden las de supervivencia y las fisiológicas de alimento, aire, agua y sueño.
En el segundo nivel tienden a predominar la seguridad corporal (como el estar en
un ambiente laboral que no presente riesgos) y la económica (como la de no
quedarse sin trabajo y contar con un plan de jubilación apropiado). Estos dos
niveles forman juntos lo que suele llamarse necesidades de orden inferior y son
similares a las necesidades primarias ya mencionadas.

Necesidades de orden superior. Existen tres niveles de necesidades de

orden superior. El tercer nivel de la jerarquía se relaciona con el amor, sentido de
pertenencia y participación social en el trabajo (amistades y compañeros de trabajo
compatibles). Las de cuarto nivel comprenden las necesidades de autoestima y
estatus, entre ellas las sensaciones de valía personal y competencia. Esta última,
que se deriva de lo que expresan otras personas, brinda estatus. La necesidad del
quinto nivel es las de realización personal, es decir, de convertirse en lo que uno es
capaz y aprovechar las habilidades y talentos personales al máximo.

Interpretación de la jerarquía de necesidades. El modelo de jerarquía

de necesidades de Maslow afirma, en lo fundamental, que las personas tienen
necesidades por satisfacer y que las que se consiguen no constituyen motivaciones
tan intensas como las insatisfechas. Los empleados están motivados más
entusiastamente por lo que buscan, no por recibir más de lo que ya tienen. Una
necesidad satisfecha plenamente no es un motivo intenso.

Si se interpreta de esta manera, la jerarquía de necesidades de Maslow tiene

efecto poderoso en los administradores contemporáneos ya que les brinda ciertas
ideas útiles cuando se necesitan saber cómo motivar a los empleados. En virtud de
la amplia familiaridad con este modelo, los administradores actuales necesitan:

 Identificar y aceptar las necesidades de los empleados

 Reconocer que las necesidades difieren de un empleado a otro
 Brindar satisfactores de necesidades específicas que estén insatisfechas
 Percibir que dar más de lo mismo (en especial, de lo que satisface las
necesidades de orden inferior) puede tener efecto decreciente en la
motivación

El modelo de Maslow también presenta numerosas limitaciones y ha sido muy

criticado. Como marco de referencia filosófico, es difícil de estudiar y no se ha
comprobado plenamente. Desde una perspectiva pragmática, no es fácil brindar
oportunidades de realización personal a todos los empleados. Además, las
investigaciones no han sustentado la presencia de los cinco niveles de necesidades y
tampoco se ha establecido la progresión de cinco pasos, de las necesidades de nivel
inferior a las de nivel superior. Sin embargo, si es verdad de que a menos que se
satisfagan en lo fundamental las necesidades de orden inferior (fisiológicas y de
seguridad) los empleados no se preocupan mucho por las de orden superior. Los
datos de un número más limitado de niveles de necesidades son compatibles con
cada uno de los modelos que se analizan a continuación.

Modelos de dos factores de Herzberg

Con base en investigaciones realizadas con ingenieros y contadores. Frederick
Herzberg creó en la década de 1950, un modelo de motivación de dos factores. Pidió
a los sujetos que pensaran por un momento en las cosas que les proporcionaban
bienestar especial en relación con su trabajo y otro en las que les provocaba
malestar. También les pidió que describieran los factores que generaban esos
sentimientos. Herzberg descubrió que los empleados señalaban diferentes tipos de
factores, no siempre relacionados, que producían bienestar o malestar. En otras
palabras, mientras la sensación de logro llevaba al bienestar, la carencia de logros
pocas veces se mencionó como causa de malestar. En vez de ello, se citaba algún
otro factor negativo, por ejemplo, las políticas de la compañía.

Factores de mantenimiento y motivacionales Herzberg llegó a la

conclusión de que dos conjuntos de factores independientes tenían influencia en la
motivación. Hasta entonces, las personas suponían que la motivación o su ausencia
eran meramente formas opuestas de un factor en un continuo. Herzberg refutó ese
punto de vista tradicional, al afirmar que ciertos factores laborales, como las
condiciones y la seguridad en el trabajo, hacían que los empleados estuvieran
insatisfechos, en especial si carecían de ellos. Sin embrago, por lo general su
presencia hace que el sentir de los empleados sea apenas neutro. Esos factores no
son motivos intensos. Esos insatisfactores potentes se llaman factores de higiene
o factores de mantenimiento, ya que no se debe hacer caso omiso de ellos. Son
necesarios para sentar las bases de un nivel razonable de motivación en los
empleados.

Otros factores del trabajo tienen el efecto principal de intensificar la motivación;

pero su ausencia pocas veces genera insatisfacción profunda. Se llaman factores
motivacionales, motivadores o satisfactores. Durante muchos años, los
administradores se preguntaban por qué no aumentaba la motivación en los
empleados con sus políticas de custodia y la amplia gama de prestaciones. La idea
de factores de mantenimiento y motivacionales separados ayudó a responder esta
pregunta, ya que según Herzberg las prestaciones y las políticas de personal son
principalmente factores de mantenimiento.

Contenido y contexto del puesto Factores motivacionales como los logros y la

responsabilidad se relacionan directamente, en gran parte, con el trabajo mismo, el
rendimiento del empleo, y el reconocimiento y crecimiento personales que
experimenta el sujeto. Estos factores se centran en el trabajo, es decir, guardan
relación con el contenido del puesto.

Por otra parte, los factores de mantenimiento se vinculan principalmente con el

contexto de puesto, es decir, con el ambiente que rodea al trabajo. Esta diferencia
entre contenido y contexto del puesto es significativa, pues indica que los
empleados se motivan con lo que hacen ellos mismos, y más cuando asumen
responsabilidades o se les reconoce su comportamiento.

Motivadores intrínsecos y extrínseco. La diferencia entre contenido y contexto

del puesto es similar a la que existe entre los motivadores intrínsecos y extrínsecos
en psicología. Los motivadores intrínsecos son las satisfacciones internas que siente
la persona al realizar su trabajo, de modo que existe una conexión directa y
frecuentemente inmediata entre trabajo y satisfacción. En tal situación, el
empleado está auto motivado. Los motivadores extrínsecos son las retribuciones
externas, que se dan por separado de la naturaleza del trabajo y no brindan una
satisfacción directa en el momento de ejecutarlo. Sus ejemplos abarcarían planes de
jubilación, seguros de gastos médicos y vacaciones pagadas. Aunque los empleados
valoren esos elementos, no son motivadores efectivos.

Interpretación del modelo de dos factores. El modelo de Herzberg proporciona

una distinción útil entre los factores de mantenimiento, que son necesarios pero no
suficientes, y los de motivación, que pueden generar un mayor esfuerzo del
empleado. Este modelo de dos factores amplió la perspectiva de los
administradores, al mostrar el rol potencialmente poderoso de las recompensas
intrínsecas, que se derivan del trabajo mismo. (Esta conclusión se vincula con otros
importantes conceptos del comportamiento, como enriquecimiento del puesto,
empowerment, auto liderazgo, y calidad de la vida en el trabajo). Empero, ahora los
administradores deben tener conciencia de que no pueden hacer caso omiso de una
amplia gama de factores que generan al menos un ambiente de trabajo neutro. Por
añadidura, salvo que se satisfagan razonablemente los factores de higiene, su
ausencia sirve como una distracción significativa para los trabajadores.

El modelo de Herzberg, al igual que el de Maslow, ha sido objeto de muchas

críticas. No es aplicable de manera universal, ya está dirigido a empleados
administrativos, profesionales y oficinistas de niveles superiores. Por añadidura, el
modelo parece reducir la importancia motivacional del sueldo, el estatus y las
relaciones con los demás, ya que son los factores de mantenimiento. Este aspecto
del modelo contradice la intuición de muchos administradores y les resulta difícil
aceptarlo. Puesto que no existe una distinción absoluta entre los efectos de los dos
factores principales, el modelo delinea solo tendencias generales: los factores de
manteamiento serían motivadores para algunas personas y los motivadores serían
factores de mantenimiento para otras.

Por último, el modelo también parece estar vinculado con el método, lo cual
significa que sólo el enfoque de Herzberg (pedir comentarios al propio empleado
sobre sus experiencias laborales favorables y desfavorables) produce el modelo de
dos factores. En pocas palabras, parecería haber dos factores cuando en realidad
solo existe uno.

Modelo E-R-G de Alderfer

A partir de los modelos de necesidades que los precedieron (principalmente, el de
Maslow) y en busca de superar algunas de sus debilidades, Clayton Alderfer
propuso una jerarquía de necesidades modificada –el modelo E-R-G- con apenas
tres niveles. Planteó que los empleados están interesados al principio en satisfacer
sus necesidades de existencia, en las cuales se combinan los factores fisiológicos y
de seguridad. Esas necesidades se satisfacen con el sueldo, las condiciones físicas
del trabajo, la seguridad en el puesto y las prestaciones. Las necesidades de
relación ocupan el nivel siguiente e implican sentirse entendidos y aceptados por
las personas que están arriba, debajo y alrededor del empleado, tanto en su trabajo
como fuera de él. Las necesidades de crecimiento forman la tercera categoría y
comprenden el deseo de autoestima y realización personal.
Liderazgo
Es el conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en
un colectivo de personas, haciendo que este colectivo trabaje con entusiasmo en el
logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la
iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo
o equipo. En la administración de empresas el liderazgo es el ejercicio de la
actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal,
gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organización).

Implica que haya una persona (líder o no) que pueda influir y motivar a los demás
(seguidores). De ahí que en los estudios sobre liderazgo se haga énfasis en la
capacidad de persuasión e influencia. Tradicionalmente, a la suma de
estas dos variables se le ha denominado carisma. Sin embargo, los
estudios actuales en psicología y sociología han concluido que el carisma no tiene
la importancia que históricamente se le había otorgado y que hay otros
factores que son más determinantes a la hora de construir el liderazgo.

Importancia del Liderazgo

 Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
 Una organización puede tener una planeación adecuada, control y
procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder
apropiado.
 Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
 Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y
malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinámico.

Estilos de Liderazgo
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la
autoridad correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con
y mediante sus seguidores.
Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a cómo
cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El
enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar
los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que
el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus
superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y
cumplimiento de las expectativas de sus subalternos.
Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal
vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el
líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta.

El Líder Autócrata:
Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones,
inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la
gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es
competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que
sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras
razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta
pedida a los subalternos es la obediencia y adhesión a sus decisiones. El
autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la
esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con
respecto a sus directrices.

El Líder Participativo:
Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para
practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y
señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y
opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser
un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus
subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico.
El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para
que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras. Impulsa también a sus
subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir
más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos.
Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de
dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en
sus manos.

El Líder que adopta el sistema de rienda suelta o Líder Liberal:

Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la
autoridad para tomar decisiones. Puede decir a sus seguidores "aquí hay un
trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga
bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por
su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un
número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco
contacto y apoyo para los seguidores.
Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz
para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

Teorías de rasgos y comportamientos del liderazgo.

Las teorías de rasgos se enfocan en identificar las características personales que
diferencian a líderes de seguidores. Quienes estudiaron el comportamiento
buscaban descubrir las diferentes patologías en los líderes que provocaban mayor
rendimiento grupal.

Teoría de rasgos
A principios del siglo pasado la creencia era de que los líderes eran natos,
identificando los rasgos de líder: El conjunto de elemento que ayudaban a
diferenciar a los líderes de los seguidores. Esta corriente acuñada antes de la
Segunda Guerra Mundial encontró decenas de rasgos de liderazgo pero ningún
grupo constante de rasgos que predijeran como es que el individuo se hace líder.
Investigación de rasgos contemporánea
La aplicación de técnicas estadísticas modernas a principios de los 80’s a bases de
datos sobre rasgos de liderazgo permitió generar una correlación entre el
comportamiento del líder y ciertos rasgos estables. Para 1986, Robert Lord concluyó
que existen prototipos de liderazgo: representación mental de rasgos y
comportamientos que un líder posee de acuerdo a la percepción de la persona que lo
analiza. Pese a esto, no se ha podido identificar un conjunto de prototipos de
liderazgo.

Género y Liderazgo
La aumentada incursión de las mujeres en los negocios ha generado la inquietud de
entender las similitudes y diferencias entre el género femenino y el masculino:

Hombres Mujeres
Enfoque de liderazgo Enfocado a tareas Enfoque social
Democrático y
Estilo de liderazgo Autocrático y directivo
participativo
Uso del poder Autoritario Autoritario
Calificación y
opiniones de colegas Efectivo Más efectivo
y subordinados

Teoría de estilos conductuales

Después de la Segunda Guerra Mundial los estudios de liderazgo se enfocaron a la
gestión militar, consecuencia de los estudios de Hawthorne y los estudios de
relaciones humanas y de la ineficacia de la teoría de rasgos para explicar la
efectividad del liderazgo. Inicialmente se trataba de diseccionar el comportamiento
del líder y no sus rasgos de personalidad. Los más relevantes son:

 Ohio State: Investigadores de la Universidad empezaron a generar una

lista de comportamientos en lideres, definiendo dos dimensiones en el
comportamiento de quien ejerce el liderazgo:
 Consideración: relacionado con la creación de respeto y confianza
mutuos y se enfoca en el interés por las necesidades y deseos de los
miembros del grupo
 Estructura de Iniciación: Organiza y define que deben hacer los
miembros del grupo para optimizar los resultados
Con base a estos criterios, se desarrolló una matriz para obtener cuatro
estilos de comportamiento del líder:
1. Estructura Baja – Consideración Alta
2. Estructura Alta – Consideración Alta
3. Estructura Baja – Consideración Baja
4. Estructura Alta – Consideración Baja

Al paso de los años se han encontrado resultados contradictorios al aplicar

estos criterios de liderazgo por lo que se ha deducido que el liderazgo
depende de factores circunstanciales.
  Michigan University: Estos estudios buscaban al igual que los de Ohio,
encontrar diferencias en la gestión de liderazgo, identificando dos estilos:
Orientado a empleados y orientado al trabajo, que son criterios similares a
los estipulados en las investigaciones de Ohio State.
 Leadership Grid: Desarrollado por Robert Blake y Jane S. Mounton
afirma que existe un estilo óptimo de liderazgo basado en dos dimensiones
aplicadas en una cuadrícula [Interés por la producción en el eje X e Interés
por las Personas en el eje Y], que comparadas entre sí generan 5 estilos de
liderazgo al aplicar una ponderación numérica del 1 [bajo] al 9 [alto]:
1. Administración empobrecida (1,1)
2. Administración de Club Campestre (1,9)
3. Acatamiento de la Autoridad (9,1)
4. Administración Moderada (5,5)
5. Administración de equipo (9,9)

Puesta en perspectiva de la teoría de los estilos de comportamiento

Estas teorías derrumban el precepto de “Los líderes nacen, no se hacen” y
concluyen que conforme a lo que se conoce acerca de la estructura del
comportamiento y la capacitación por modelos, es posible mejor y desarrollar de
forma sistemática los comportamientos de los líderes. Sin embargo, todas las
investigaciones concluyen que no existe un estilo óptimo de liderazgo, sino que su
efectividad reside en el enfoque situacional e incluso en la estructura social de la
organización.