Licenta Relația Dintre Practicile de Management Al Talentelor, Satisfacția Și Performanța În Munca Angajaților

U N IV ERS ITA TEA B ABEŞ- B OLYA I
Facultatea de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor

Denumirea completă a programului de studii
Lucrare de licenţă
Absolvent,
Andreea HURDUC
Coordonator ştiinţific,
Conf. dr. Monica-Aniela ZAHARIE
2020
Facultatea de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor
Denumirea completă a programului de studii
Lucrare de licenţă
Relația dintre practicile de management al talentelor,

satisfacția și performanța în munca angajaților
Absolvent,
Andreea HURDUC
Coordonator ştiinţific,
Conf. dr. Monica-Aniela ZAHARIE
2020
Rezumat
Lucrarea abordează gestionarea angajaţilor talentaţi în relaţie cu performanţa și satisfacția în

organizaţiile medicale. Descrie modul în care capacitatea managementului talentelor ajută
organizaţiile să îşi atingă scopurile prin strategii de identificare, atragere şi retenţie a angajaţilor
talentaţi. Cu ajutorul literaturii de specialitate şi prin intermediul cercetării realizate asupra
studiului empiric, am ajuns la concluzia că elementele managementului talentelor
influenţează direct performanța angajaţilor, afectând la rândul ei performanța organizaţiei.
Cuprins
Lista tabelelor şi figurilor .................................................................................................................... iii
Introducere ............................................................................................................................................ 1
Capitolul 1: Evaluarea performanțelor profesionale......................................................................... 1
1.1 Definirea procesului de evaluare și a obiectivelor performanţelor profesionale .............................. 1
1.2 Categorii de evaluatori ...................................................................................................................... 4
1.3 Metode de evaluare a performanțelor profesionale........................................................................... 5
1.4 Erori în evaluarea performanțelor ..................................................................................................... 7
Capitolul 2: Satisfacția la locul de muncă......................................................................................... 10
2.1 Satisfacţia muncii - concept ............................................................................................................ 10
2.2 Factori care influențează satisfacția în muncă ................................................................................ 12
3.4 Strategii de creștere a satisfacției în muncă .................................................................................... 17
Capitol 3: Managementul talentelor ................................................................................................. 20
3.1 Concept şi obiective ........................................................................................................................ 20
3.2 Atragerea talentelor ......................................................................................................................... 22
3.3 Recrutarea ....................................................................................................................................... 22
3.4 Dezvoltarea şi instruirea talentelor ................................................................................................. 25
3.5 Retenţia talentelor ........................................................................................................................... 27
Capitol 4: Metodologia și rezultatele cercetării................................................................................ 30
4.1 Obiective și Ipoteze......................................................................................................................... 30
4.2 Eşantionul studiului empiric ........................................................................................................... 30
4.2.1 Organizația .................................................................................................................................. 30
4.2.2 Eşantion ....................................................................................................................................... 31
4.3 Instrumentele de cercetare .............................................................................................................. 33
4.4 Colectarea datelor ........................................................................................................................... 34
4.5 Rezultatele cercetării ....................................................................................................................... 34
Concluzii .............................................................................................................................................. 45
Bibliografie .......................................................................................................................................... 47
II
Lista tabelelor şi figurilor
Tabel 1 .Distribuţia angajaţilor pe vârstă, studii superioare şi gen....................................................... 32

Tabel 2. Distribuţia superiorilor după vârstă, studii superioare, tipul de organizaţie şi gen ................ 32
Tabel 3. Distribuţia răspunsurilor din categoria practicile privind talentele în funcţie de vârstă şi gen
.............................................................................................................................................................. 37
Tabel 4. Corelația Pearson ................................................................................................................... 43
Figura 1. Piramida nevoilor lui Maslow (1943)................................................................................... 13

Figura 2. Teoria factorilor duali a lui Herzberg (1959) ....................................................................... 13
Figura 3. Cele 4 tipuri de indivizi dintr-o companie adaptată ............................................................. 17
Figura 4. Definiţia talentului adaptată ................................................................................................. 21
Figura 5. Distribuția răspunsurilor legate de practicile privind managementul talentelor în funcție de
gen ......................................................................................................................................................... 35
Figura 6. Distribuția mediilor întrebărilor din componenta Leadership .............................................. 42
Figura 7. Distribuția mediilor componentelor managementului talentului .......................................... 43
III
Introducere
Pentru că în secolul XXI piaţa de muncă a suferit schimbări, pornind de la metode noi de
recrutare, cerinţele postului până la nevoi noi ale capitalului uman, departamentul de
management al talentelor din cadrul organizaţiei devine un necesar al organizaţiei, devine unul
din instrumentele primare pentru gestionarea angajaţilor talentaţi. Nu se ocupă doar cu
angajarea şi evaluarea angajaţilor, contribuie la creşterea personală, profesională cât şi la
satisfacţia şi performanţa angajaţilor.
Pentru această lucrare am folosit literatura de specialitate, studii de caz, chestionarul de
analiză a caracteristicilor profesionale şi evaluarea performanţelor de către superior. Cu
ajutorul lor am arătat la nivelul eşantionului, în primul rând dacă există corelaţii între
componentele managementului talentului şi performanţa angajaților, iar în al doilea rând dacă
există corelaţie între percepţia angajaţilor privind implementarea practicilor de managementul
talentelor şi variabilele demografice (gen, experienţa în organizaţie, generaţie). Privind
atingerea obiectivelor lucrării, am avut un rezultat pozitiv astfel ambele ipoteze au fost
confirmate.
Lucrarea este divizată în patru părţi, în prima parte am definit procesul de evaluare,
obiectivele performanţelor profesionale şi principalele erori care pot apărea pe parcursul
procesului. În a doua parte, am enumerat factorii care influenţează satisfacţia cât şi performanţa
angajaților, apoi ce strategii se pot efectua în interiorul organizaţiei pentru a obține un nivel
mai ridicat de satisfacţie. În a treia parte, am descris elementele principale ale managementului
talentului şi cum influenţează satisfacţia şi performanţa angajaților. Iar ultima parte reprezintă
studiul empiric realizat cu scopul confirmării ipotezelor.
1
RELAȚIA DINTRE PRACTICILE DE MG. AL TALENTELOR, SATISF. ȘI PERF. ÎN MUNCA ANG.
Capitolul 1: Evaluarea performanțelor profesionale

De ce avem nevoie de evaluarea performanţelor la locul de muncă? Nu datorită dorinţei
departamentului de resurse umane de a controla fiecare angajat ci datorită obiectivelor
organizaţiei ce trebuiesc îndeplinite. În acest capitol o să prezint de ce evaluarea angajaţilor
este importantă, ce erori apar pe parcurs şi că scopul principal al superiorilor este să definească
un sistem de evaluare a performanţelor profesionale care să ofere angajaţilor un feedback
semnificativ aplicat într-un mod productiv.
1.1 Definirea procesului de evaluare și a obiectivelor performanţelor profesionale
Termenul „evaluare” este un termen foarte general care are multiple înţelesuri precum: a
aprecia, a constata, a observa, a validă (a invalida), a judeca şi este deseori confundat cu
termenul „a măsura” care în dex are următoarea definiţie „a determina valoarea unei mărimi”.
Spence şi Keeping (2011), definesc evaluarea ca „o componentă crucială pe o scară largă a
practicilor de resurse umane prin care managerii evaluează şi transmit feedback angajaţilor.”
Măsurarea se limitează doar la descrierea cantitativă a comportamentului, descrierea cantitativă
axându-se pe comportamentul individului şi a faptelor sale, pe când evaluarea este un termen
mai cuprinzător care include testarea dar şi măsurarea calitativă a comportamentului
individului încercând să se afle şi motivele care stau în spatele comportamentului uman.
În anii 1960, influența managementului prin mișcarea obiectivelor a făcut ca evaluarea
performanței să dezvolte un accent mai mare pe stabilirea obiectivelor și pe evaluarea
abilităților legate de performanță.
În anii 1970, practicile de evaluare au devenit mai deschise controlului și, în consecință,
au fost introduse o serie de cazuri juridice. Un rezultat al acestei investigații a fost o creștere a
cercetării în baremele de evaluare și utilizarea acestora. Utilizarea psihometriei ca parte a
procesului de evaluare a apărut ca o tendință în anii '70 și a câștigat impuls în următoarele două
decenii. De-a lungul anilor ’80 -’90, conceptul de management al performanței a intrat în vogă,
iar acest lucru, potrivit Williams (1998), a oferit o abordare per ansamblu pentru generarea
motivației, îmbunătățirea performanței și gestionarea resurselor umane.
„Conform Paul R. Martin (2011) comportamentul, performanța și rezultatele nu sunt
aceleași. Comportamentul reprezintă acţiunile oamenilor. Performanța este valoarea
organizatorică în urma a ceea ce fac oamenii. Rezultatele sunt stări, condiții ale oamenilor sau
lucruri care sunt schimbate prin ceea ce fac oamenii în moduri care contribuie sau nu la
1
eficacitatea organizațională”. Astfel putem spune că evaluarea a performanţelor profesionale

este un proces continuu realizat de departamentul de resurse umane din cadrul organizaţiei,
care se bazează pe aprecierea în mod obiectiv şi sistematic a randamentului, calităţii muncii,
comportamentului şi a eficienţei pentru fiecare individ.
O altă definiţie a performanţei este dată de cercetătorii Roe (1999) şi Kanfer (1990) care
după studiile efectuate au ajuns la concluzia că performanţa la locul de muncă este împărţită în
două aspecte diferite: „comportamentul (acţiunea) şi rezultatul obţinut din comportament”.
Cele două componente sunt legate, și într-o mare măsură, pentru că rezultatul performanţei
angajatului este o consecinţă a comportamentului angajatului.
O altă abordare a performanţei este dată de Steve Zaffron şi Dave Logan (2009), care
spun că „performanţa depinde de trei legi ”:
• Cum pun oamenii în corelaţie modul în care apare o situaţie şi modul în

care ei răspund la ea. Este compusă din două elemente: performanța şi modul în care
situaţiile apar. De exemplu, dacă un medic nu a avut niciodată un echipament
complet la locul de muncă iar o situaţie neprevăzută apare, precum o pandemie,
situaţia privind viitorul medicului şi al organizaţiei este deja prevăzut. Performanţa
medicului este corelată întotdeauna cu circumstanţele în care apare o situație.
• Cum apare o situaţie prin limbaj. Prin limbaj nu ne referim la
comunicarea vorbită şi scrisă dar şi la tonul vocii, limbajul corpului, expresia facială,
modul în care se îmbracă indivizii şi orice acţiune cu intenţie simbolică. De exemplu,
dacă într-un spital colegii îşi ascund informaţii sau lucruri unul faţă de celălalt, atunci
cu siguranţă şi performanţa lor va avea de suferit. Într-o şedinţă în care superiorul
prezintă iar între colegi nu există o comunicare vizibilă, tot se pot observa expresiile
feţei lor, dacă sunt plictisiţi, dacă se gândesc la altceva sau dacă nu înţeleg informaţia
prezentată. Nefiind atenţi la informaţia transmisă atunci cu siguranţă angajaţii nu vor
obţine performanţa dorită de către organizație.
• Cum limbajul transformă modul în care o situaţie apare asupra unei
persoane. Există două modalităţi de utilizare a limbajului. Cel descriptiv, în care
individul foloseşte limbajul pentru a descrie lucrurile aşa cum au fost sau cum sunt,
este responsabil pentru momentele din trecut devenind puncte de întoarcere. Acest
tip de limbaj este unul important, dacă un medic nu ar putea descrie procedura pe
care a realizat-o asupra unui pacient subordonaţilor săi, atunci ciclul de învăţare s-ar
opri iar performanţă nu ar mai exista. A doua modalitate este declaraţia, cel mai
2
fundamental act de vorbire care aduce posibilul viitor în prezent. Investiţia în tine,
asumarea riscului şi punerea în pericol este esenţială pentru dezvoltarea şi
performanţa individului. De exemplu, când o persoană merge la un interviu de
angajare aceasta îşi pune în evidenţă toate calităţile dorindu-și un viitor mai bun. O
evaluare a performanței poate avea mai multe nume diferite, inclusiv: analiza
performanței locului de muncă, evaluarea angajaților, evaluarea performanței
angajaților, revizuirea feedbackului angajaților, evaluarea la 360 de grade.
Definirea obiectivelor, standardelor performanței: performanța trebuie să fie aliniată la

obiectivele strategice ale organizației. Primul pas în dezvoltarea unui sistem eficient de
gestionare a performanței este determinarea obiectivele organizației, apoi traducerea lor în
obiective către departamente și, în final, obiective individuale (Boice și Kleiner, 1997).
Obiectivele ar trebui să reiasă din misiunea și viziunea organizației apoi să fie comunicate către
toate departamentele. În acest fel, toți angajații sunt informați și devin implicați în realizarea
lor.
Scopul principal al evaluării angajaţilor este de a oferi managerilor o imagine clară despre
competențele lor şi cum pot ajuta în dezvoltarea organizaţiei. Evaluarea performanței
profesionale are ca obiective (Stephanie Lyster și Anne Arthur, 2007):
 Încurajarea realizărilor angajaţilor;

• A conveni obiectivele cheie și a explora idei pentru îmbunătățirea
rezultatelor obținute. „Participarea la stabilirea obiectivelor are o valoare cognitiva
prin creşterea schimbului de informaţii despre atingerea obiectivelor (Locke, Alavi
şi Wagner 1997).” Iar prin această metodă are loc creşterea de sine a angajatului.
• Justificarea modificărilor salariale;
• Îmbunătăţirea performanţei angajaţilor;
• Ajută managerii în deciziile organizaţionale;
• Ajută angajatul în identificarea nevoilor de instruire și alte metode
inițiative în evaluarea și avansarea potențialului carierei lor prin furnizarea de sprijin
adecvat, inclusiv educație, planuri de coaching, îndrumare, consiliere, îmbunătățirea
performanței etc;
• Asigură feedback cu privire la modul în care individul fost supravegheat
sau condus. “feedback-ul îşi focalizează atenţia asupra obiectivelor, ajută la
descoperirea erorilor, menţine direcţia scopului şi oferă informaţii despre nivelul de
3
efort şi de ce competenţe sunt necesare pentru realizarea obiectivului (Ilgen, Fisher

şi Taylor 1979);”
• Menține echitatea în evaluarea și tratamentul personalului, prin utilizarea
unui set standard pentru revizuirea performanței.
În concluzie, managerii trebuie să-și bazeze întotdeauna evaluările de performanță pe

criterii bine definite. Prin urmare, evaluările de performanță trebuie sa se bazeze pe date
obiective și factuale despre performanța unui angajat.
1.2 Categorii de evaluatori
Pentru că oamenii sunt diferiţi şi au sisteme de valori diferite, colectarea datelor, sinteza şi
interpretarea lor nu poate fi realizate de oricine. Este nevoie de o persoană competentă care nu
realizează evaluările subiectiv și care nu poate fi influențată.
“Evaluarea poate fi formativă sau sumativă” (Tracy E. Patterson, Sarah Stawiski, Kelly
M. Hannum, Heather Champion, Holly Downs, 2007): cea formativă, care adună informaţii
care pot fi utilizate pentru a îmbunătăţi o situaţie, iar cea sumativă care este concentrată pe
sfârşitul unei situaţii, când rezultatele sunt vizibile şi se pot lua decizii viitoare. Evaluarea
performanţelor poate fi realizată de:
 managerii sau şefii direcţi: reprezintă cea mai utilizată formă de evaluare;
 subordonaţii direcţi: are denumirea de evaluare ascendentă, prin această
metodă se pot afla informaţii relevante, valoroase şi corecte despre modul în
care se comportă managerii cu subordonaţii;
 colegii celui evaluat: fiind şi un număr mai mare de evaluări ele sunt mult mai
precise decât o singură evaluare din partea managerului;
 angajatul însuşi: acest tip evaluare nu ne poate da informaţii corecte pentru că
oamenii tind să se supraevalueze sau să se subestimeze;
 evaluatori externi.
În general, evaluatorii pot fi clasificaţi în evaluatori externi sau interni. Evaluatorii interni
fac parte din organizaţia în care angajatul activează, ei beneficiază de o înţelegere mai profundă
a evaluării, datorită relaţiilor de încredere care există între colegi. Datele culese de ei fiind mai
relevante decât cele adunate de străini. Dar datorită faptului că fac parte din organizaţie pot fi
consideraţi părtinitori astfel afectând rezultatul evaluării. Evaluatorii externi sunt cei din afara
organizaţiei fiind contactaţi de departamentul de resurse umane pentru evaluare sau din propria
4
iniţiativă. Evaluarea poate fi mai obiectivă şi profundă datorită faptului că evaluatorii sunt
străini şi nu au nici un tip de legătură cu angajaţii.
1.3 Metode de evaluare a performanțelor profesionale
Metodele practicate de departamentul de resurse umane şi impactul lor asupra performanţei

firmei este un subiect important în domeniile de resurse umane. Pentru că „practicile
influenţează abilităţile angajaţilor prin achiziția și dezvoltarea capitalului uman al unei firme
(Huselid, 1995).” Metodele de evaluare eficiente reprezintă un proces format din mai multe
etape, care implică toţi membrii organzaţiei care respectă obiectivele şi misiunea
organizaţională. Managerii de resurse umane trebuie să implice managerii din celelalte
departamente pentru a proiecta un sistem care să se potrivească cu nevoile şi cultura
organizaţională. Trebuie să implice și angajaţii indiferent de poziţia lor în firmă, datorită
implicării lor organizaţia poate evolua în viitor.
„Barry Silverstein (2007), sugerează mai multe metode de evaluare a performanţelor:
tehnica feedback 360, evaluarea din partea mai mult manageri, evaluarea ca echipă”.
Tehnica Feedback 360: această tehnică oferă angajaților feedback despre performanță de
la evaluatori anonimi de la locul de muncă, inclusiv colegi, subordonați, membri suplimentari
ai conducerii, clienți și vânzători. Toți au avut relații de muncă cu angajații care au fost evaluați,
iar evaluatorii sunt rugați să completeze chestionare care să se concentreze asupra
performanţei.
Patrick Kiger (2002) în cartea „How Performance Management Reversed NCCI’s
Fortunes (1999)” spune cum NCCI Holdings , o firmă care furnizează date despre cererile de
prejudiciu la locul de muncă şi-a pierdut focusul asupra muncii. Departamentul de resurse
umane a studiat problema şi a implementat un sistem nou de performanţă cu obiective noi, şi
tehnica de evaluare 360. Chiar dacă procesul a fost unul complex, lung şi costisitor în 2 ani
firma şi-a păstrat 94% dintre angajaţi, pe care i-au identificat ca fiind performanţi.
Avantaje: implică lucrul în echipă, se oferă feedback direct angajaţilor, oferă oportunităţi
de comunicare între membrii echipei, munca în evaluarea angajaţilor este împărţită.
Dezavantaje: poate apărea subiectivitatea între colegi, necesită o pregătire a membrilor
organizaţiei şi mai mult timp.
Evaluarea din partea mai multor manageri: un angajat într-o organizaţie poate avea mai
mulţi manageri sau un singur supraveghetor principal. În cazul în care are mai mulţi manageri
5
acesta va adopta metoda 360 care permite fiecărui manager să îl evalueze folosind o scală de
evaluare simplă astfel existând recenzii scurte şi concise.
Evaluarea ca echipă: pentru că performanţa echipei este esenţială pentru organizaţie, ea
trebuie să fie evaluată constant şi eficient. Prin urmare evaluarea nu se concentrează asupra
unui individ ci realizările grupului sunt revizuite. Cât de bine colaborează un membru al echipei
cu ceilalţi membrii, dacă a participat la deciziile echipei sau dacă şi-a atins obiectivele
personale în contextul grupului.
Rezultatele echipei pot aduce beneficii în: asigurarea eficienţei echipe, deciderea
nevoilor primare şi a obiectivelor cât şi planificarea lor, recunoaşterea performanței echipei.
Organizaţiile adesea combină evaluarea echipei cu raportările individuale, cu o anumită
pondere sau procent care oferă individului o imagine generală a performanței şi unde te situează
în organizaţie.
„Ken Lloyd (2007), găsește alte metode de evaluare precum: scale de evaluare grafice,
listele de verificare, alegerea forţată, distribuția forțată, împerecherea colegilor.”
Scalele de evaluare grafice: acestea conțin de obicei o listă cu lucrurile pe care angajații
le demonstrează la locul de muncă:
Trăsăturile și caracteristicile: sunt componente ale personalității unei persoane. Scala de
evaluare se focusează pe trăsături care tind să implice angajatul în probleme pentru că unele
aspecte alte personalităţii pot fi imprevizibile. De exemplu, dacă un angajat primeşte un
feedback negativ el poate fi afectat şi nu se poate întoarce la sarcina de lucru pe care o are, pe
de altă parte poate primi feedback-ul ca o critică constructivă.
Competențele: sunt atributele generale, măsurabile și observabile, considerate necesare
pentru îndeplinirea sarcinilor cu succes la locul de muncă.
Acțiunile și comportamentele: sunt specifice, observabile şi reies din munca desfăşurată
în organizaţie. Feedback-ul în acest caz ce mai real fiind bazat performanță.
Rezultatele: sunt reperele, rezultatele și obiectivele pe care angajații le ating iar feedback-
ul în acest este clar, specific, măsurabil.
Listele de verificare: sunt liste în care angajatul are de ales între două variante „da” sau
„nu” lângă întrebările realizate de manageri. Superiorii pot acorda valori diferite întrebărilor în
funcţie de importanţa lor în munca angajatului.
Deşi este o metodă rapidă de evaluare are următoarele dezavantaje: este incompletă
pentru că angajatorul are doar două variante de răspuns, neavând indicatori de performanţă nu
poate fi controlată.
6
„Alegerea forţată”: majoritatea managerilor evaluează munca angajatului ca fiind una

pozitivă, negativă sau neutră dar unii optează pentru metoda „alegerea forţată”. Superiorul
foloseşte o listă care conţine patru enunţuri care au legătură cu comportamentul la locul de
muncă. Cele patru enunţuri sunt împărţite astfel: două sunt legate de performanţa angajaţilor
excelenţi iar celelalte nu au legătură cu performanţa. Dacă angajatul selectează enunţurile
legate de performanţă scorul lui creşte dar dacă nu nimereşte aceste enunţuri nu va exista nici
un impact negativ asupra punctajului.
Un principal avantaj ar fi că această metodă elimină tendinţa de a da acelaşi calificativ
tuturor angajaţilor.
Distribuția forțată: managerul compară performanța angajaţilor cu cea a colegilor
angajaţilor apoi îi distribuie în echipe după procentul obţinut.
Avantajele distribuţiei forţate sunt: elimină posibilitatea ca un angajat să aibă evaluări
identice, induce competiţia între angajaţi datorită comparaţiei dintre ei, forţează managerul să
se implice mai mult în cadrul echipei.
Un principal dezavantaj este că unii angajaţi datorită competiţiei se focusează mai mult
pe depăşirea colegilor decât pe munca în echipă
Împerecherea colegilor: managerul împerechează doi angajaţi din departament, apoi îi
evaluează şi notează cine are performanțe mai bune. În timp, superiorul îşi crează o listă pe
care o împarte în două, cei cu performanţe slabe şi cei cu performanţe bune. Astfel el îşi poate
modifica echipa împerechindu-i şi încurajându-i pe cei cu performanţe slabe cu cei mai buni.
Autoevaluarea (Barry Silverstein, 2007): dacă managerul îi cere angajatului să se
autoevalueze iar descrierea lui se aseamănă cu a managerului atunci aşteptările amândurora
sunt îndeplinite. Dar dacă nu corespund, iar angajatul se supraevaluează atunci managerul
trebuie să îl readucă la realitate prin exemple concrete. Dacă angajatul se subestimează atunci
supraveghetorul doar trebuie să îl încurajeze. Autoevaluarea este o bună oportunitate de a avea
o conversaţie sinceră între superior şi angajat astfel aşteptările vor ajunge la un punct comun.
Metodele de evaluare au ca scop: motivarea angajaţilor, educarea lor, creşterea
conştientizării de sine, comunicarea şi consolidarea valorilor companiei.
1.4 Erori în evaluarea performanțelor
Eroarea în evaluarea performanţelor este definită de Tsui şi Barry (1986) ca „diferenţa dintre
nivelul performanţei şi adevărata performanţă a angajatului.” Eroarea poate fi privită ca o
problemă care afectează procesul de evaluare a performanţelor. Când superiorul notează un
angajat este important că rezultatul să reflecte competențele angajatului. Dacă în evaluare
7
există erori atunci performanța organizaţiei este doar o iluzie. De aceea evaluările trebuie să fie
constante şi corecte.
„Studiile despre erorile în evaluarea performanţelor pot fi divizate în două categorii:
prima categorie cea de eroare umană şi siguranţă, iar a doua factorii umani în realizarea
sistemelor de evaluare” (Paul R. Martin, Fanny M. Cheung, Michael C. Knowles, Michael
Kyrios, Lyn Littlefi eld, J. Bruce Overmier şi Jos éM. Prieto”). Ne referim la eroare umană
atunci când angajatul nu îşi îndeplineşte sarcinile conform instrucţiunilor acordate de manager.
Arnold şi Roe (1987), au sugerat că erorile apar din cauze precum interpretarea sarcinilor,
identificarea lor, modul de execuţie dar şi din nivele de reglementare. „Erorile apar într-un
sistem cu un climat de siguranţă slab” (Zohar şi Luria, 2005). Definirea unui sistem de evaluare
cu mai multe de nivele de siguranţă ar opri majoritatea accidentelor la locul de muncă și ar
sublinia importanța culturii organizaţionale cât şi a managementului de siguranţă.
În a doua categorie este vorba de adoptarea principiilor sistemelor socio-tehnice care
susţin că realizarea sistemului are rezultate pozitive doar dacă subsistemele sociale şi tehnice
sunt îmbinate. Alte abordări care prioritizează factorul uman sunt cunoscute sub numele de
„sisteme soft, orientarea către oameni, proiectarea sistemului centrat pe utilizator” (Mumford
și Axtell, 2003).
Psihologii muncii consideră că un sistem de evaluare profesional poate funcţiona eficient
doar atunci când în proiectarea lui se ţine cont de caracteristica omului.
Lyster și Anne Arthur (2007) au identificat ce erori pot apărea într-o organizaţie. O sa
enumăr câteva erori.
Efectul Halo: apare când modul de evaluare efectuat de către manager este greu de
justificat, când nu se ştie cum s-a ajuns la concluziile lui. Atunci când superiorul nu tratează cu
seriozitate organizaţia şi preferă să îşi evalueze angajaţii în mod similar. Problema care apare
din urma acestei erori este că „din urmă un angajat care este mai ridicat în unele categorii, dar
mai scăzut în altele, se pot identifica greşit zonele puternice şi slabe ale organizaţiei (Cooper,
1981).”
Efectul floarea-soarelui: apare când managerul se simte incomod să ofere feedback
negativ din varii motive angajaţilor, astfel apar două probleme: în primul rând dispare modul
în care angajaţii ar trebui să îşi îmbunătăţească performanţa datorită faptului că toţi angajaţii
primesc acelaşi feedback iar în al doilea rând sistemul de evaluare nu este unul corect și
eficient.
Efectul de coarne: descrie eroarea care apare atunci când un un departament influenţează
negativ alte departamente astfel rezultatul ajunge să fie unul compromis. Managerul nu poate
8
justifica rezultatul obţinut de aceea trebuie să evalueze fiecare departament cu acurateţe şi să

nu creeze prejudecăţi între angajaţi.
Erori acoperite cu „miere”: atunci când managerul nu este competent să comunice
departamentelor lucrurile care ar trebui îmbunătăţite pentru a evita conflicte, are ca rezultat o
imagine foarte bună din partea angajaţilor despre organizaţie. Angajaţilor nu li se mai cere
feedback, astfel îmbunatăţirea asupra muncii lor nu va mai avea loc.
Un alt tip de eroare similară este indulgenţa nejustificată, când managerul are tendinţa să
evaluare toţi angajaţii mai pozitiv decât merită performanţele lor. Acest lucru se întâmplă
pentru că „unii directori sunt nesiguri de poziţiilor lor (Louis, 1980)”; „managerii tind să
supraevalueze evaluările subordonaţilor pentru a transmite o imagine de management de succes
(Greenberg, 1983).”
Efectul evenimentelor critice: apare atunci când un eveniment bun sau rău acaparează
procesul de evaluare. Rezultatul evaluării fiind doar o perioadă de timp dintr-un an astfel
managerul neglijează performanţele din restul anului.
Erori datorită prejudecăţilor personale numite şi erori „similare cu mine” (Rand și
Wexley, 1975). Studiile arată că oamenii tind să favorizeze persoanele asemănătoare lor astfel
evaluatorii pot favoriza subordonaţii asemănători cu ei înşişi şi să aibă propriile interese
(Cialdini, 1990; Zajonc, 1980). Erorile legate de indulgenţa managerilor poate provoca
următoarea problemă: angajaţii sunt promovaţi în poziţii superioare dar nu datorită capacităţilor
lor iar „tipul acesta de structură stă la baza reţelelor vechi de promovare” (Fleenor și Scontrino,
1982).
Erori din evenimente anterioare: Apar atunci când evaluatorii sunt influenţaţi de
evenimente recente şi nu îşi sprijină judecăţile pe problemă dintr-o perioadă mai mare de timp.
Erori „contrast”: apar atunci când percepţia evaluatorului asupra performanţei
angajatului este influenţată de evaluări realizate recent de alte persoane. Cu cât sunt mai
apropiate în timp cele două elemente, cu atât pozitiv sau negativ este mai mare impactul
primului element (Cialdini, 1993).
Deoarece în centrul managementului performanței se află procesul de evaluare a
angajatului, organizaţia pentru preveni aceste erori, trebui să instruiască managementului în
procesul de evaluare astfel garantând o evaluare corectă care la rândul ei provoacă o creştere a
performanței în organizaţie. Un element esenţial în succesul organizaţiei este încrederea pe care
o au angajaţii în conducerea companiei, ca ea o să le ofere un tratament cât mai corect. În
concluzie, un sistem de evaluare în care există erori nu poate garanta rezultate şi performanţe
corecte formând o imagine falsă asupra organizaţiei.
9
Capitolul 2: Satisfacția la locul de muncă

Una din principala problemă în ziua de azi în rândul angajaților de pe piaţa muncii este
satisfacţia la locul de muncă. Majoritatea se întreabă dacă o să le placă locul de muncă pe care
l-au ales sau dacă organizaţiei îi pasă de cum se simt când lucrează. În acest capitol am ajuns
la concluzia că nu există o legătură strânsă între satisfacţie şi performanţă, un angajat poate să
fie satisfăcut şi să nu atingă un anumite prag de performanţă. Pe de altă parte dacă anumiţi
factori îi provoacă insatisfacţie atunci calitatea muncii poate fi afectată de aceea organizația
trebuie sa implementeze metode eficiente de creșterea satisfacției pentru a nu avea fluctuații de
personal.
2.1 Satisfacţia muncii - concept
Satisfacția la locul de muncă este o „stare emoțională plăcută sau pozitivă rezultând din munca
sau experiența locului de muncă” (Locke, 1976). Ea reflectă starea angajatului, majoritatea
angajaților având un grad de satisfacţie mai mare sau mai mic față de locul de muncă, pentru
că unii tind să relaționeze mai bine sau chiar deloc cu anumite aspecte ale organizației în care
activează. Când angajaţii au niveluri ridicate de satisfacţie la locul de muncă, o stare emoţională
plăcută, atunci o să aibă şi „o reacţie pozitivă faţă de organizaţie” (Feinstein, 2002; Oshagbemi,
2000). Niveluri înalte alte satisfacţiei sunt asociate „cu intenţia mai mică de a pleca, cu evitarea
epuizării şi cu un absenteism mai scăzut în radul personalului de îngrijire a sănătăţii” (Castle
et. al., 2007; Gardulf et. al., 2008).
O provocare principală pentru companii este modul prin care își atrag angajații și ce
metode folosesc pentru ai menține. O companie este indispensabilă de resursele umane, atât
organizația cât și angajații trebuie să se susţină reciproc, organizația prin resursele pe care le
dispune astfel menţinându-şi angajații motivați iar personalul prin obținerea unui randament
bun și constant. Având angajați satisfăcuți la rândul lor, aceștia atrag clienți satisfăcuți
transformându-se în clienți loiali. Motivația are un rol important în satisfacerea angajaților. Pe
de o parte, satisfacţia se poate transforma într-o permanentă sursă motivaţională, iar pe de altă
parte, satisfacţia poate deveni generatoare de noi satisfacţii sub influenţa motivaţiei (Şt.
Stanciu, 2003). Satisfacția profesională și motivaţia fiind două lucruri diferite dar fiind strâns
legate. Hoppock (1935) a definit satisfacția la locul de muncă ca „fiind o combinație de factori
psihologici, fiziologici și de mediu, circumstanțe care determină cu adevărat ca o persoană să
spună că este satisfăcută de locul de muncă pe care îl deține”. Putem spune că satisfacția
depinde de o varietate de factori externi și interni. Și o măsură folosită frecvent pentru
10
satisfacția la locul de muncă este Indexul dezvoltat de Smith, P. C., Kendall, L. M., și Hulin,
C. L. (1969). Prin care comparau și măsurau satisfacția la locul de muncă cu cea a colegilor,
privind supravegherea cu plata și atribuțiile iar satisfacția privind promovarea.
O întrebare cheie legată de satisfacţie este dacă „un angajat fericit este şi un angajat
productiv?”. Ahmad, H., K. Ahmad și I.A. Shah (2010), au realizat un studiu despre
interdependenţa între satisfacţia şi performanţa la locul de muncă. Au examinat 310 angajaţi
din agenţii de publicitate din Pakistan şi Islamabad. Performanţa a fost măsurată pe baza
aptitudinilor de a rezolva probleme, pe productivitate şi calitatea muncii iar rezultatele au
indicat o relaţie foarte slabă între satisfacţie şi performanţă. Dar „insatisfacţia angajatului
influenţează productivitatea acestuia?”. Da, când un angajat este preocupat de situaţii dificile
şi neplăcute nu o să mai fie la fel de performant, chiar şi cele mai mici surse de nefericire, de
exemplu culoare luminii becurilor din încinta organizaţiei sau temperatura camerei, pot crea
un disconfort încât angajatul să fie distras şi performanţă să fie afectată. Pe de altă parte,
performanța influenţează satisfacţia? Da, studii în sistemul medical pot demonstra că un mediu
productiv creează şi angajaţi satisfăcuţi. Lawler și Porter (1967), au realizat un studiu pe 27 de
angajaţi din domeniul medical care s-a axat pe performanța eficientă şi cum afectează nivelul
de satisfacţie. Rezultatul studiului a fost că angajaţii care îşi îndeplinesc obiectivele tind să fie
mult mai satisfăcuţi decât cei care nu reuşesc.
O teorie care poate fi considerată ca teoria care a pus bazele teoriei satisfacției la locul
de muncă este Teoria lui Maslow (1943). O teorie a motivației care susține că nevoile
individului pot fi ordonate precum o ierarhie. Susține faptul că o persoană are nevoie de
motivație pentru a atinge satisfacția unei nevoi iar atunci când satisfacția a avut loc, individul
este nevoit să își activeze motivația pentru a-și îndeplini următoarea nevoie. Teoria este
alcătuită din nevoi fiziologice, de siguranță, de apartenență, de stimă și de realizare personală.
Luthans (1998), afirmă că există trei dimensiuni generale ale satisfacției la locul de
muncă:
• Poate fi un răspuns emoțional la o situație din timpul muncii. De

exemplu, comportamentul unui angajat după ce acesta a fost mustrat că își acordă
prea multe pauze de muncă;
• Poate fi determinată de gradul de îndeplinire a unei sarcini: De
exemplu, dacă angajații realizează sarcini în plus iar recompensele nu sunt pe măsură
atunci vor avea o atitudine negativă față de muncă;
11
• Reprezintă mai multe atitudini față de: plată, condițiile de muncă,

oportunitățile de promovare, relațiile între colegi, modul de supraveghere sau de
evaluare.
2.2 Factori care influențează satisfacția în muncă
Teoria factorilor duali a lui Herzberg (1959). Teoria este o modificare privind piramida
nevoilor lui Maslow. Herzberg a fost un psiholog care a intervievat 200 de angajați pentru a
afla factorii pentru care candidații se simt satisfăcuți sau nu la locul de muncă. Astfel el a găsit
doi factori importanți: factori motivatori (intrinseci) și factori igienici (extrinseci).
Factorii motivatori care încurajează angajații pentru a atinge performanță:
• Responsabilitatea: dacă unui candidat i se oferă libertatea de a-și exprima

și implementa singur ideile, acesta s-ar putea să se implice mai mult în realizarea
sarcinii iar la sfârșit va fi mult mai satisfăcut cu rezultatul obținut;
• Realizările: de exemplu, dacă un candidat stă peste programul de muncă
pentru realizarea unui proiect și obține o părere bună din partea superiorilor, atunci
satisfacția candidatului poate crește considerabil;
• Recunoașterea: atunci când un candidat primește recunoaștere pentru
munca depusă atunci nivelul de satisfacție va crește. Principalele avantaje sunt:
creşterea productivităţii, profitabilităţii şi a moralului organizaţiei dar şi reducerea
cheltuielilor cu resursele umane. Dezavantajele sunt: responsabilitatea excesivă, de
exemplu responsabilizarea unui candidat care nu este pregătit pentru anumite sarcini
poate duce la demotivare fiind copleşit de numărul de sarcini; generalizarea, unele
persoane sunt satisfăcute şi motivate de lucruri diferite.
• Promovarea: Hacker (1993), a propus că unul dintre principiile
proiectării locurilor de muncă este asigurarea posibilităților angajaților pentru
dezvoltarea personală. Oportunităţile de promovare ar trebui să fie acordate la
interval regulat pentru a menţine satisfacția în rândul angajaţilor.
Tietjen și Myers (1998), propun că pe măsură ce nivelul performanţei angajatului scade,

atunci sarcină în sine trebuie modificată pentru a recâştiga sentimentul angajatului de
îndeplinire, decât căutarea redobândirii performanţei prin metode extrinseci.
Sursele de satisfacție pentru munca angajaților au fost clasificate în diverse moduri, dar
cea mai durabilă tipologie a fost aceea a lui Smith, Kendall și Hulin (1969) care au identificat
că recompensele (în special plata), oportunitățile de creștere, supravegherea și relațiile
12
interpersonale ca fiind surse de satisfacție a locului de muncă. Factorii igienici conduc la

insatisfacția de la locul de muncă.
Plata: este un factor important pentru că satisface nevoile primare, de aceea insatisfacția
este mai mare atunci când descrește. Un alt motiv ar fi că angajații deseori îs percep salariul că
o reflecția a modului în care conducerea le estimează contribuția la obiectivele organizației iar
dacă el nu este conform așteptărilor se ajunge la insatisfacție.
Factori motivatori:
 Responsabilitate
Nevoia de  Recunoastere
autorealizare  Realizări
 Promovări
Nevoia de stimă
Nevoia de apartenență Factori igienici:

 Plata
Nevoi de siguranță  Condițiile de muncă
 Relațiile interpersonale
Nevoi fiziologice  Securitatea
 Supravegherea
Figura 1. Piramida nevoilor lui Maslow (1943)

Figura 2. Teoria factorilor duali a lui Herzberg (1959)
Figura reprezintă Piramida nevoilor lui Maslow (1943) adaptată la teoria factorilor duali a lui Hezberg
(1959). Sursa How to Motivate Employees (2011), p. 14
Politica companiei: poate fi percepută ca fiind una bună sau rea, deci nivelul angajatului
de satisfacție poate crește sau descrește.
Condițiile de muncă: locația, facilitățile cât și lucrurile fizice de la locul de muncă pot
afecta nivelul de satisfacție pe care îl resimte angajatul cat și sentimentul de securitate, o
persoană care nu se simte în siguranță o să-și petreacă tot timpul îngrijorându-se de siguranța
lui.
Relațiile interpersonale: interacțiunile la locul de muncă au un rol important pentru că
angajatul își petrece o parte mare din timp înconjurat de colegi. O calitate sănătoasă a vieţii de
muncă „include factori precum stilul de supraveghere, autonomia şi libertatea de a lua decizii
cu privire la locul de muncă, mediul fizic satisfăcător, timpul de lucru flexibil, siguranţa şi
sarcini semnificative pentru a răspunde nevoile angajatului, va spori satisfacţia (Ivancevich,
2010)”.
13
Nevoile fiziologice: sunt cele care ne ţin în viaţă iar la locul de muncă organizaţia trebuie
să ofere angajatului un salariu adecvat, pauze şi concedii.
Nevoile de siguranţă: angajatul trebuie să se simtă ferit de orice vătămare fizică şi
emoţională iar organizaţia este obligată să asigure un mediu sigur pentru individ.
Nevoia de apartenenţă: în acest nivel este vorba de iubire, prietenie şi sentimentul de a
aparţine unui grup. De obicei, într-o organizaţie persoana care este liderul grupului trebuie să
creeze un mediu în care toţi participanţii trebuie să se simtă confortabil unii cu alţii. Nevoia de
stimă, care reiese din statutul pe care îl are candidatul în organizaţie, atenţia de care dispune
din partea colegilor, reputaţia şi recunoaşterea meritelor. Nevoia de autorealizare a individului
care vrea să îşi atingă maximul de potenţial, dar nu poate fi atins pentru că pe perioada vieţii
mereu apar noi oportunităţi de dezvoltare. La locul de muncă organizaţia trebuie să îşi
stimuleze angajaţii cu noi sarcini astfel sporindu-le creativitatea.
Dianna Podmoroff (2005), scrie despre un studiu din 2014 realizat de firma TinyPulse
care a efectuat un sondaj „Cele 7 tendinţe cheie care afectează locul de muncă”. Firma a
implicat 200.00 de angajaţi din peste 500 de organizaţii. Iar rezultatele sunt acestea:
• 20% motivaţia de a lucra în echipă;

• 17% dorinţa intrinsecă de a face o treabă bună;
• 13% să se simtă încurajaţi;
• 10% să aibă un impact asupra organizaţiei;
• 8% să se dezvolte profesional;
• 8% să cunoască clienţii şi nevoile lor;
• 7% banii şi alte beneficii;
• 4% rezultatul pozitiv în urma supravegherii managerului;
• 4% încrederea în companie;
• 9% altele.
Surprinzător beneficiile materiale nu se află printre primele locuri, iar ce îi împinge pe

angajaţi să exceleze sunt colegii. Iar ca un grup sa aibă performanță și să fie satisfăcut, liderul
nu trebuie să observe doar abilităţile grupului ci şi personalităţile lor. Dacă o persoană nu
contribuie cu aceeaşi energie cu a grupului atunci energia motivaţională poate să dispară.
Putem împarte factorii care influenţează satisfacţia la locul de muncă în:
Factori psihologici. Sănătatea şi siguranţa, odată îndeplinită nevoia de siguranţă,
angajatul este mult mai productiv şi va avea o opinie bună despre organizaţia în care activează.
14
Un studiu din 2015 realizat de Mazurenko, Gupte și Shan, a sugerat că asistenţii medicali din
Statele Unite ale Americii au înregistrat un nivel de stres foarte ridicat iar nepăsarea conducerii
a condus la insatisfacţie şi au părăsit organizaţia. „Conform Migrația lucrătorilor de sănătate
(2014), România nu are un sistem de monitorizare valid și fiabil al mobilității profesionale în
sănătate.”
Natura locului de muncă, fiind şi principala sursă de satisfacţie, dacă individul munceşte
într-un loc de muncă pe care nu-l doreşte atunci orice activitate îi provoacă insatisfacţie. Din
studiul realizat de Thoresen, Bono și Patton (2001), reiese că există o relație pozitivă,
semnificativ mai puternică între satisfacție și performanță pentru locuri de muncă mai
complexe, comparativ cu cele mai puțin complexe
Promovarea, Walsh şi Taylor (2007), au investigat o companie hotelieră datorită
numărului mare de angajaţi care demisionau iar conducerea hotelului a fost acuzată de
probleme în relaţia angajator-angajat. S-a ajuns la concluzia motivele plecării s-au datorat lipsei
de oportunităţi de promovare determinate de frică şi comportament neprofesional. Un alt factor
principal a fost relaţia dintre angajat-familie-muncă, Boyer și Mosley (2007) au ajuns la
concluzia că familia a avut un efect negativ asupra satisfacţiei angajaţilor hotelului
Factori fizici: Plata, Bishop CE, Weinberg DB, Leutz W, Dossa A, Pfefferle SG și
Zincavage RM (2008), au raportat faptul că recompensele tangibile în rândul asistenţilor
medicali sunt un factor de satisfacţie şi contribuie la intenţia de a rămâne în organizaţie. Munca
în echipă, grupul serveşte ca o sursă de confort, bucurie, sfaturi astfel menţinând gradul de
satisfacţie dar dacă grupul are un efect negativ asupra angajatului atunci apar nemulţumirile şi
gradul de satisfacție descreşte; asistenţa socială, ajută la păstrarea moralului şi motivaţiei
angajaţilor; utilizarea abilitaţilor, rolul organizaţiei este să identifice abilităţile angajaţilor și să
le ofere oportunitatea să le folosească şi să le dezvolte. „Conform Kerr şi Jermier (1978),
menţinerea unei competitivităţi reduse în rândul colegilor de muncă creşte satisfacţia la locul
de muncă”.
Factori de mediu: condiţiile de muncă, comunicarea, cultura organizaţională.
Managementul organizaţiei trebuie să se asigure că angajaţii înţeleg şi se regăsesc în cultura
organizaţiei astfel insatisfacţia nu va avea loc în viitor. S-a ajuns la concluzia că în rândul
asistenţilor medicali „comunicarea are o legătură cu satisfacţia de la locul de muncă” (Hayes.
B., Bonner, A., Pryor, J., 2010). Printre alte categorii ale satisfacţiei, pentru angajaţii din
domeniul medical „relaţiile interpersonale, urmate de condiţiile de muncă au un impact mare
asupra insatisfacţiei angajaţilor (Arslan Yurumezoglu și Kocaman, 2016).”
15
Oricât ar încerca organizaţia sa îşi stimuleze angajaţii dacă aceştia nu prezintă motivaţie
către locul de muncă atunci factorii enunţaţi mai sus ar fi în zadar.
„Nu îi poți motiva pe alții” (Shelley Holmes, 2011). În cartea How to Motivate
Employees ne este descrisă motivaţia şi cum vine din interior, ea nu poate fi condusă de factori
externi. Cu siguranţă că încurajările, sprijinul organizaţiei sau alţi stimuli pot avea un efect
asupra comportamentului candidatului doar că acesta va fi pe o perioadă scurtă de timp. Există
două lucruri care îi motivează pe oameni, inspiraţia şi disperarea.
Inspiraţia vine din interior, individul trebuie să îşi găsească motive convingătoare pentru
întrebarea „de ce îmi doresc ceva” iar după să se conformeze şi să acţioneze asupra obiectivului
dorit.” Dorinţa de „a contribui” şi „a face o muncă semnificativă” sunt exemple de apeluri
interne, durabile şi inspirate din pasiune şi interes” (Shelley Holmes, 2011). Bineînţeles că
recompensele materiale aduc o satisfacţie angajatului doar că nu ating acelaşi nivel cu
satisfacţia efectuării unei sarcini. Cu cât organizaţia le oferă posibilitatea angajaţilor să îşi
găsească aceste apeluri interioare cu atât munca lor va fi una bună şi de lungă durată.
Pe de altă parte, disperarea este temporară şi de obicei vine cu atitudinea de „voi face
asta pentru a obţine o recompensă”. Şi este condusă de factori externi precum: bani, statut,
recunoaştere. O persoană motivată extern găseşte o plăcere mai mare în recompensă decât în
finalizarea unei sarcini.
În carte autorul ne descrie un cadran despre anumite niveluri de inspiraţie şi disperare ce
determină o persoană să lucreze la locul de muncă. Din cadran reies patru tipuri de indivizi:
• Individul care se află în cadranul serviciului/datoriei, acesta îşi

îndeplineşte sarcina primită fără prea multe comentarii şi cu minimul de muncă
necesar. Gândirea lui este una liniară fără prea multe complicaţii, nu iese din zona
lui de confort doar îşi finalizează sarcina pentru care a fost plătit şi pleacă după
program acasă.
• Individul care se află în cadranul fricii, lucrează pentru că nu vrea să
ajungă să nu mai aibă un loc de muncă, se conformează pur şi simplu cu sarcinile
atribuite pentru bani şi pentru că nu are alte opţiuni disponibile. Se mai întâmplă ca
acesta să se simtă „blocat” în organizaţie datorită percepţiei ei şi poate deveni
revoltat asupra colegilor sau liderului.
• Individul care se află în cadranul iubirii/respectului, lucrează cu toată
silinţa pentru că vrea să ofere tot ce e mai bun pentru el şi pentru cei din jurul lui.
16
Este genul de persoană care studiază mult pentru că aşa ştie că îşi poate asigura un
trai mai bun dar îi lipseşte pasiunea.
• Individul care se află în cadranul pasiunii, îi place organizaţia în care
activează şi munca pe care o depune. De obicei este cel mai bun din domeniul său şi
îşi ajută organizaţia să îşi atingă obiectivele indiferent de condiţiile de muncă sau
salariu.
Inspirație
Angajament
Intern Pasiune Iubire Extern

Dorință Datorie Frică Presiune
Disperare
Conformitate
Figura 3. Cele 4 tipuri de indivizi dintr-o companie adaptată

Figura reprezintă nivelurile de inspirație și disperare ce determină un angajat să muncească. Sursa:
How to Motivate Employees, Shelley Holmes (2011, pp.26)
3.4 Strategii de creștere a satisfacției în muncă
„Ţinteşte emoţia, nu logica. Oamenii experimentează doar ceea ce simt. Datorită creierului
emoţional putem defini ceea ce experimentăm la locul de muncă.”( Brady G. Wilson, 2015).
Emoția este importantă, de exemplu, dacă managerul unui spital nu obţine numărul necesar de
măști pentru personalul său atunci entuziasmul angajaţilor se diminuează datorită implicării
emoţionale nu raţionale. Primul răspuns din partea angajatului este unul emoţional, se va
întreba dacă se simte apreciat, respectat, ascultat. Salariul nu mai reprezintă un factor important
17
la locul de muncă dacă angajatul nu se simte apreciat. Iar ca acesta să se simtă special
managerul trebuie să îşi asculte angajaţii şi să le afle nevoile.
În cartea Beyond Engagement: A Brain-Based Approach That Blends the Engagement
Managers Want with the Energy Employees Need, Brady (G. Wilson, 2015), un grup de
manageri a fost întrebat dacă au auzit despre gemenii conjugaţi Bunker din Thailanda care au
fost descoperiţi de Barnum şi Bailey apoi atraşi către lumea circului. Participanţilor li s a cerut
să îşi imagineze cum ar reacţiona dacă a fi fost în locul lor. Răspunsurile lor au fost că nu cred
că ar fi avut vreun viitor, că ar fi obosiţi fiind mereu într-un spectacol de circ şi că ar depune
foarte mult efort.
După, managerii au întrebat „Dacă aţi şti că gemenii şi-au folosit banii de la circ pentru
a cumpăra o plantaţie în Carolina, v-aţi schimba opinia?”. Majoritatea au schiţat că probabil că
da. Iar la sfârşit, managerilor li s-a dat o poză cu gemenii conjugaţi în care aceştia aveau o
familie. Îşi alternau vizitele cu soţiile, trei zile cu o soţie apoi următoarele trei zile cu cealaltă
soţie.
Când candidaţii au fost întrebaţi cum s-ar descurca dacă se năşteau în locul lor,
răspunsurile au fost „nu prea bine, dar din fericire nu ne-am născut”.
Problema principală este nivelul de empatie la care se aflau managerii şi faptul că au
rămas tot ei doar că în pantofii altcuiva, au rămas cu aceleaşi convingeri, presupuneri sau
concluzii deja formate.
O strategie importantă pentru a creşte satisfacţia în rândul angajaţilor este să te imaginezi
în locul lor şi să priveşti locul de muncă prin ochii lor. Aşa poţi afla ce îi motivează şi ce tip de
metode răspund nevoilor lor.
O altă metodă de creșterea nivelului de satisfacție este încurajarea distracţiei şi a
umorului în rândul angajaţilor. Managerul să anunţe zile în care indivizii să aducă mâncare din
zona din care care provin, să acorde 10-15 minute de pauză atunci când există tensiune între
colegi, să aibă un spectacol de talente la locul de muncă sau concurs în care colegii au
oportunitatea să se cunoască mai bine. De exemplu, o companie de promovări din California
împarte la locul de muncă părţi dintr-un puzzle dintr-un desene animat iar angajaţii în pauză
interacţionează pentru a completa imaginea (Dave Hemsath și Leslie Yerkes, 1997).
Într-un mediu de muncă în care angajaţii se cunosc şi se distrează cu siguranţă
insatisfacţia nu va avea loc Activităţi de sărbători, petreceri, zile în care colegii fac schimb de
cadouri. Deoarece uneori sărbătorile pot fi stresante pentru angajaţi datorită familiei sau
alegerii cadourilor, managerul poate crea o mini vacanţă în care ei se pot relaxa.
18
Recunoaşterea meritelor angajaţilor prin: câştigarea unor bonusuri în bani, bilete la film,
schimbarea de rol între manager şi angajat, recompense prin sarcini noi care iar plăcea
angajatului, acordarea unui program mai flexibil, oportunitatea de a avansa, schimbarea
biroului în care se află sau renovarea lui.
În concluzie, crearea unui mediu de lucru în care angajaţii se simt satisfăcuţi este un
proces continuu deoarece se schimbă constant. Deşi satisfacţia la locul de muncă depinde de
mulţi factori, sarcina care îi revine organizaţiei este să creeze angajaţilor un mediu în care să
permită oamenilor să îşi dorească să evolueze şi să nu se simtă inconfortabil să se întoarce la
locul de muncă.
19
Capitol 3: Managementul talentelor

În acest capitol o să prezint ideea de managementul talentelor şi cum capacitatea de identificare,
de a trage şi a păstra persoanele talentate a devenit una din cele mai importante probleme a
departamentului de resurse umane. O să descriu factorii importanţi pentru care angajaţii
talentaţi îşi părăsesc sau nu organizaţia şi strategiile pe care le abordează companiile când vine
în discuție retenţia angajaţilor.
3.1 Concept şi obiective
Când o organizaţie se dezvoltă şi devine mai complexă, atunci apare necesitatea specialiştilor
în departamentul de resurse umane care se concentrează pe conducerea sarcinilor
administrative şi tranzacţionale precum salarizarea, probleme de conformitate cu
reglementările, traininguri, alocările angajaţilor. În majoritatea organizaţiilor mari,
departamentul de resurse umane a evoluat şi include şi o componentă strategică care se ocupă
cu evaluarea comparativă a angajaţilor şi cercetarea celor mai bune metode pentru a ajuta
organizaţia să evolueze cu angajaţii actuali şi potenţiali. Într-o organizaţie nu există nimic mai
important decât alegerea corectă a postului potrivit pentru angajat. Compania trebuie să aibă o
viziune şi o strategie bine definită privind angajarea iar managementul talentelor se ocupă cu
acest lucru.
În prezent, managerii de talente trebuie să se adapteze şi să facă faţă schimbărilor precum
(Peter Cheese, Robert J Thomas and Elizabeth Craig, 2008):
• Abundenţa locală, dar lipsa de talent;

• Existența mai multor vârstnici şi mai puţini tineri;
• Creşterea cererii de noi abilităţi agravată de deficienţele educaţionale;
• Schimbările constante pe piaţa de muncă;
• Schimbările locului de muncă, de la unul fizic la ce virtual;
• Modul de abordare generaţiilor asupra pieţei muncii.
Cine sunt aceste persoane talentate şi de ce sunt aşa importante? „Collings şi Mellahi
(2009) descriu că angajaţii talentaţii sunt persoanele care îşi îndeplinesc excepţional de bine
sarcinile şi au un rol critic pentru organizaţii dar se referă şi la persoanele cu potenţial ridicat
care au capacitatea de a-şi dezvolta sistematic abilităţile pentru a ocupa un rol cheie.”
„O opinie asemănătoare au şi Ulrich şi Smallwood (2012) care au simplificat definirea
talentului în formula:”
20
Talent Competențe Contribuție Angajament
Figura 4. Definiţia talentului adaptată

Figura reprezintă cele trei componente ale angajatului talentat. Sursă: Managing Talent Understanding
Critical Perspectives de Billy Adamsen şi Stephen Swailes (2018)
Dimensiunile de gestionare a talentelor sunt: comunicarea, evoluţia angajatului,
recunoaşterea performanţei şi recompensele iar ultima dimensiune managementul
performanţei.
Comunicarea este segmentul cel mai concentrat pentru că datorită ei se obţin date
actualizate şi concise despre situaţia actuală a angajaţilor. Evoluţia angajatului care poate fi
măsurată de câteva ori pe an, depinde de la organizaţie la organizaţie, astfel aflăm progresul
sau regresul persoanei iar apoi se aplică acţiunile corespunzătoare comportamentului.
Recunoaştere performanţei şi recompensarea sunt variabile importante pentru că ele au loc
după identificarea progresului angajatului. Iar managementul performanţei presupune
dezvoltarea şi încurajarea angajaţilor pentru a obţine rezultate cât mai bune.
În definiţia sistemelor de management al talentului sunt incluşi (Allan Schweyer, 2004):
• Angajaţii cu normă întreagă (forţa de muncă directă);

• Consultanţii, contractorii (forţa de muncă urgență-timp);
• Candidaţii şi solicitanţii (forţa de muncă potenţială).
„Conform Tarique şi Schuler (2010), managementul talentelor include utilizarea

sistematică a resurselor umane pentru a atrage, a dezvolta şi a păstra persoanele cu un nivel
ridicat de competenţe astfel încât să fie în concordanţă cu strategiile întreprinderii într-un mod
dinamic şi extrem de competitiv. Pe de altă parte, putem presupune că majoritatea angajaţilor
au talent şi că sarcina managementului este de a gestiona toţi angajaţii în aşa mod încât să
identifice şi să evidenţieze talentele lor.
Unii cred că scopul este de a trage, dezvolta, motiva şi de a păstra talentul iar alţii cred
că scopul este de a contribui la performanţă organizaţiei. Putem spune că au în comun procesul
de transformare „intrare, proces, ieşire” iar angajaţii cu potenţial au scopul de a spori
performanţa organizaţiei.
21
Putem spune că au fost identificate două abordări ale managementului talentelor. Prima
abordare ca „identificarea, dezvoltarea şi gestionarea portofoliului de talente – adică numărul,
tipul şi calitatea angajaţilor care le vor îndeplini cel mai eficient obiectivele strategice şi de
operare ale companiei” (Knez şi Ruse, 2004). Şi ca o abordare responsabilă şi deliberată pentru
a atrage, dezvolta şi păstra persoanele cu aptitudini şi abilităţi care coincid cu nevoile
organizaţiei.
Privind relaţia dintre manager şi persoana talentată, ea poate fi una incertă, managerul
are aşteptări diferite de la o persoană talentată, îşi doreşte performanţa angajatului dar pentru
asta trebuie să îi ofere ocazii în care individul să se diferenţieze. A fi superior nu este deloc
uşor în orice situaţie dar când vine vorba de gestionarea unor angajaţi talentaţi atunci tensiunea
este una mult mai ridicată. Ei pot provoca capacitatea managerului de a conduce chiar şi să îl
provoace pentru rolul de lider.
3.2 Atragerea talentelor
Majoritatea documentelor din literatură de specialitate menţionează principalele trei

componente ale managementului talentelor:
• Recrutarea talentatelor: este procesul de identificare, atragere şi evaluare

a talentelor;
• Dezvoltarea talentelor: după procesul de identificare a potenţialelor
talente urmează etapa de training unde îşi pot dezvolta competenţele;
• Păstrarea talentelor: fiind problema principală cu care se confruntă
organizaţiile deoarece angajaţii performanţi sunt atraşi de concurenţi. Prin urmare,
păstrarea talentelor este o componentă principală a sistemului.
3.3 Recrutarea
Barber (1998), descrie recrutarea ca „acele practici şi activităţi desfăşurate de organizaţie cu

scopul principal de identificare şi atragere a potenţialilor angajaţi”.
Identificarea talentelor ţinteşte găsirea persoanelor şi plasarea talentului „într-un mod în
care ar putea îmbunătăţi performanţa şi poziţia competiţia a organizaţiei” (Nijs, Gallardo-
Gallardo, Dries și Sels, 2014). Ea începe cu o evaluare detaliată a combinaţiilor specifice de
cunoştinţe, abilităţi şi comportamente pe care organizaţia trebuie să le găsească în viitori
angajaţi. Evaluarea detaliată permite managerului să fie mai specific în identificarea
persoanelor talentate astfel el foloseşte rezultatele obţinute pentru a identifica piaţa talentelor
22
şi segmentele acesteia. Recrutorii în prezent se confruntă cu o gamă largă de posibilităţi de

metode de angajare datorită social media. Pe platformele online se găsesc angajatori, agenţii
de recrutare, candidaţi, per ansamblu toată lumea poate fi găsită pe platformele de socializare.
Site-urile principale cu cele mai puternice instrumente de recrutare fiind Facebook şi Linkedln.
Ele au potenţialul de a furniza recrutorilor un avantaj competitiv atunci când vine vorba de
localizarea şi atragerea persoanelor talentate.
Rezultatele unui sondaj din anul 1398 realizat de Grandz în 60 de ţări diferite, despre
ocuparea resurselor umane a avut ca rezultat că atragerea şi păstrarea noilor talente sunt cele
mai importante probleme cu care se confruntă managerii.
În domeniul medical componentele pentru atragerea şi recrutarea talentelor sunt: cultura
organizaţională a companiei (reputaţia organizaţiei, valorile etice, diversitatea programelor);
procesul de recrutare (social media, interviul, modul de evaluare, oferta); valorile şi cererile
angajatului (cariera, recunoaşterea meritelor, accesul la traininguri, continuarea dezvoltării
profesionale, credinţele individuale, modul de recompensare a performanţei, satisfacţia la locul
de muncă); şi modul de integrare a angajatului în organizaţie (introducerea individului în
organizaţie, oportunităţile în carieră, clarificarea obiectivelor organizaţiei cu cea a individului).
Datorită faptului că persoanele care activează în domeniul medical dispun de un număr
mai mare de angajatori iar domeniul medical este într-o transformare continuă atunci cererea
privind talentul unei persoane este din ce mai mare. Un alt factor important este „privatizarea
şi corporatizarea” (Srinivasan și Chandwani, 2014), investiţiile cresc şi creează posturi în
fiecare zonă geografică.
Cultura organizaţională şi reputaţia firmei sunt doi factori importanţi în recrutarea unei
persoane pentru că ele diferenţiază organizaţia una faţă de cealaltă şi îi sugerează individului
un anumit tip de experienţă de angajare. Reputaţia firmei ca experienţă poate poate fi privită
„din punct de vedere economic, tangibil şi cu atribute psihologice” (Barrow și Mosley, 2005).
Cultura organizaţională ştim că are un efect semnificativ asupra performanţei astfel trebuie
luate în considerare efectele pe care le are asupra managementului talentelor. Cele două
componente au început să fie folosite relativ de puţin timp şi a crescut în rândul sectorului
public. Dovada importanţei lor în ocuparea forţei de muncă a fost susţinută de un studiu de caz
din Germania realizat de Jackobson (2006), Iarna și Thaler (2016). În acest studiu de caz
medicii au avut de ales între spitalele publice, nonprofit sau pentru profit, iar rezultatele au
arătat importanţa caracteristicilor organizaţiei. Interesul companiei pentru societate, securitatea
financiară, programele de recunoaştere şi mediul de lucru.
Canelele folosite pentru recrutare se împart în două categorii: interne şi externe.
23
Canelele interne ar putea fi folosite ca prima metodă fiind mult mai la îndemână
recrutorilor şi mult mai ieftine. Un angajat intern deja cunoaşte cultura organizaţiei şi procesele
astfel îşi reduce timpul de acomodare în cadrul companiei, contribuie la creşterea satisfacţiei şi
a performanţei datorită oportunităţii de promovare. Ca dezavantaje, reduce flexibilitatea
angajaţilor din companie, promovarea poate nu este făcută corespunzător, are loc insatisfacţia
în rândul angajaţilor nepromovaţi.
O metodă de recrutare, este promovarea din „vorbă-n vorbă”. Un studiu realizat realizat
de Kagan, I., Biran, E., Telem, L., Steinovitz, N., Alboer, D., Ovadia, K. L., și Melnikov S.,
(2015) au descoperit în urma unui studiu că asistenţii medicali din regiuni diferite nu erau
înclinaţi să îşi promoveze profesia pentru că li se părea un lucru inadecvat. Apoi la nivelul
organizaţiei a fost implementat un program de promovare în care asistenţilor li s-a cerut să se
promoveze în timpul lucrului de muncă astfel imaginea organizaţiei a avut numai de câştigat
iar modul de recrutare a devenit unul mai uşor şi eficient.
Canalele externe dispun de o gamă mult mai largă de candidaţi decât canalele interne, iar
pentru anumite posturi (puţine) cheltuielile cu pregătirea candidaţilor poate fi mai ieftină decât
dacă ar pregăti un angajat din interior. Ca dezavantaje, costurile sunt multe mai ridicate, timpul
pentru intervievarea candidaţilor este unul mai lung, timpul legat de adaptarea viitorilor
angajaţi este unul mai lung şi faptul că alegerea candidatului în timp poate fi considerată o
greşeală. Un studiu realizat de Bayhman (1997), a avut ca rezultat că 40-50% din recrutarea
externă, în primii 3 ani angajaţii au eşuat.
În America jumătate din spitale au folosit social media în recrutarea forţei de muncă
(Hino 2014; Richter, J. P., Muhlestein, D. B., și Wilks, C. E. A., (2014); iar social media a fost
folosită în recrutarea asistenților medicali în Africa de Sud (Lubbe, J. C., Roets, L., Van
Tonder, S. P., și Wilkinson, A. C., 2013). În prezent, pentru promovarea anunţurilor se folosesc
site-urile de joburi, Linkedln, secţiunea organizaţiei de cariere şi Facebook.
Ca metode de recrutare majoritatea organizaţiilor utilizează social media, potrivit unui
studiu realizat de care My HR Lab (2018), 90 % dintre recrutorii din România utilizează social
media. Folosesc platformele online pentru a aborda candidaţii (33%), pentru a-şi promova
anunţurile (38%) şi imaginea companiei (25%) iar restul de 4% pentru alte acţiuni. În 2017 rata
şomajului în România a fost de 4,6% iar metodele de recrutare au fost din ce în ce mai dificile
iar departamentele de resurse umane au folosit metode precum contactarea universităţilor sau
postarea anunţurilor pe Facebook. O altă metodă ar fi „implementarea unor strategii pentru un
grup specific sau o parte geografică precum mediul rural unde provocările de recrutare sunt o
problemă ( Kulig, J. C., Kilpatrick, K., Moffitt, P., și Zimmer, L., (2015).”
24
3.4 Dezvoltarea şi instruirea talentelor
Provocarea organizaţiilor de astăzi este de a-şi mări performanța prin dezvoltarea

competenţelor angajaţilor talentaţi. Competenţele fiind cheia unei performanţe durabile.
„Conform Prahalad și Hamel (1990), angajații cheie sunt cei care au competențe unice și foarte
valoroase iar dezvoltate corect într-o organizaţie creează un avantaj competitiv.” O altă
definiţie a competenţei este dată de Athey şi Orth (1999), o definesc ca „un set de dimensiuni
observabile, inclusiv cunoştinţe individuale, abilităţi, atitudini şi comportamente precum
munca colectivă şi capacităţile organizaţionale care sunt legate de performanţă înaltă şi oferă
organizaţiei un avantaj competitiv durabil.”
Ca organizaţie este important să se concentreze pe instruirea talentelor care vor fi
necesare în viitor decât pe competenţele necesare în prezent. Astfel angajatul este supus la noi
provocări iar organizaţia este văzută ca implicându-se în dezvoltarea talentului angajatului.
Pentru a dezvolta talentul angajatului el trebuie să se regăsească în cultura
organizaţională, strategiile şi obiectivele organizaţiei. „După ce un angajat observă că valorile
lui se potrivesc cu organizaţia el dezvoltă un nivel puternic de angajament şi ataşament
emoţional ( Tlaiss, H., Martin, P. and Hofaidhllaoui, M., 2017).”
Un studiu realizat de Eisenberger, R., Cummings, J., Armeli, S. and Lynch, P. (1999)
efectuat pe 39 de organizaţii, a evaluat eficacitatea iniţiativelor departamentului de resurse. Ca
rezultat au descoperit că organizaţiile care şi-au concentrat schimbările atât în cultura internă a
companiei, cât şi pe practicile lor au obţinut îmbunatăţiri importante în performanţa financiară
şi operaţională.
Procesul de dezvoltare şi integrarea angajatului este împărţi în trei aspecte. Prima parte
este când angajatul acceptă oferta de muncă şi soseşte la locul de muncă. A doua parte se referă
la integrarea lui în organizaţie, întâlnirea cu managerii şi colegii, aflarea valorilor organizaţiei
cât şi structura ei. În cele din urmă ultima parte, procesul prin care trece angajatul până înţelege
modalitatea de lucru şi până ajunge la performanţă, de obicei perioada are ca timp 6 luni.
Integrarea angajaţilor şi dezvoltarea lor diferă de la generaţie la generaţie. Generaţia
Baby Boomer (1946-1965), obiectivul principal este să intră pe piaţa de muncă, să muncească
din ce în ce mai greu şi să devină loiali companiei în care activează. În perioada aceea loialitate
angajaţilor avea ca recompensă securitatea locului de muncă. O generaţie care preferă un mediu
de muncă cât mai calm, liniştit fără prea mult haos. Organizaţiile care au angajaţi din această
generaţie şi care au un mediu de lucru mai deschis socializării pot să se înstrăineze pentru că
25
ei au muncit din greu pentru un birou separat şi pentru că eu nevoie de mai multe linişte pentru
a se concentra.
Generaţia X (1966-1977), a fost crescută într-o perioadă în care au avut loc multe
schimbări economice cât şi tehnologice. Faţă de Baby Boomer preferă mediile mai agitate, încă
sunt încrezători în ierarhizare dar încep sa prefere structurile companiilor aplatizate şi formate
din echipe. Angajaţii dacă nu sunt apreciaţi de către superiori atunci nici ei nu sunt dispuşi să
îţi sacrifice energia, creativitatea sau să muncească peste program. Un lucru important pentru
această generaţie este flexibilitatea pentru că viaţa din afara locului de muncă este mult mai
importantă.
Generaţia Y (1977-2000), în comparaţie cu alte generaţii are „atitudini, aşteptări şi
motivaţii unice.” (Luscombe, Lewis și Biggs, 2013). Persoanele din această generaţie
relaţionează mai bine cu tehnologia, sunt orientate spre viitor, au o dorinţă mai mare de progres
în carieră pe termen lung şi au aşteptări mai mari privind formarea şi dezvoltarea într-o
organizaţie. Îşi doresc ca managerii lor să îi dezvolte şi să îi trateze ca pe nişte parteneri şi vor
ca într-o organizaţie să aibă loc aplatizarea structurii ierarhice. Deşi au dorinţă pentru provocări
noi, de obicei ezită când vine vorba de implicarea lor în astfel de roluri iar un motivator cheie
pentru această generaţie ar fi sentimentul de împlinire, plăcerea de la locul de muncă şi
flexibilitate orelor de muncă. Pentru a reţine talentele din această generaţie companiile trebuie
să îşi adapteze mediul locului de muncă la o cultură mai flexibilă.
Dezvoltarea angajatului în organizaţie depinde de abordarea pe care compania alege să o
pună în practică. Prima abordare cea incluzivă „care include toate persoanele din organizaţie şi
recunoaşte că fiecare angajat are propriile sale puncte slabe şi puncte forţe care pot adăuga
valoare organizaţiei (Buckingham şi Vosburgh, 2001)”. Abordarea incluzivă poate fi
subiectivă, unde o gamă largă de practici sunt aplicate unei game largi de oameni şi obiectivă,
care apreciază potenţialul persoanei şi se concentrează să maximizeze potenţialul oamenilor
prin metode de dezvoltare.
Şi cea exclusivă, care are că ideea principală faptul că angajaţii cu talent sunt consideraţi
elita organizaţiei, şi care la rândul ei se împarte în subiectivă şi obiectivă. Cea subiectivă se
concentrează numai pe anumiţi angajaţi selectaţi care ocupă poziţii importante din cauza
performanţelor ridicate. Aici managementul talentelor se ocupă cu planificarea succesiuni
angajaţilor. Şi cea obiectivă care se referă la oportunităţile oferite persoanelor care sunt
identificate ca având un talent înnăscut. Managementul talentelor se focusează pe oferirea de
oportunităţi persoanele selectate care sunt privite că „diferite” datorita motivaţiei,
angajamentului şi a capacităţii.
26
Stahl, G. K., et al., (2012), au realizat un studiu în care a examinat strategiile şi practicile
în 33 de organizaţii multinaţionale. Au constat faptul că cele mai multe organizaţii preferă să
folosească abordarea exclusivă a angajatului, unde persoanele care au performanţe ridicate sau
persoanele cu un potenţial ridicat dispun de mai multe oportunităţi şi recompense.
Managementul talentelor implică o varietate de metode care variază de la recrutarea,
formarea, dezvoltarea şi retenţia angajaţilor dar modul în care aceste procese activează în
organizaţii depinde de abordarea managementului talentelor. De exemplu, dacă o companie
adoptă o abordare exclusivă a angajaţilor atunci trebuie să existe şi strategii care să susţină
această alegere şi să se asigure că talentele sunt într-o dezvoltare continuă şi poziţiile principale
din organizaţie să fie ocupate de cele mai capabile persoane.
3.5 Retenţia talentelor
Retenţia este definită de CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development, 2016), ca
măsura în care angajatorul este capabil să îşi menţină angajaţii în organizaţie. Iar acest lucru
este legat de managementul talentelor prin dezvoltarea şi progresul carierei. Asociaţia
Managementului American (1998), a întrebat 1797 de manageri şi directori din 36 de ţări să
indice problemele curente cu care se întâmpina în organizaţie. Rezultatele au arătata faptul că
principalele probleme sunt legate de recrutarea și păstrarea angajaţilor în companii. King
(2003), a remarcat faptul că unul dintre principalele motive pentru care angajaţii talentați aleg
să se mute de la locul actual de muncă pentru ca nu primesc oportunități pentru formare,
dezvoltare și progres în carieră.
Contribuţia managementului talentelor în retenţia angajaţilor a fost demonstrata în
Statele Unite ale Americi prin modelul „spitalul magnat” unde clinicile bazate pe competențe,
dezvoltarea managementului și orientarea planificată a angajaţilor au creat un mediu de muncă
în care satisfacţia a crescut, numărul posturilor vacante a scăzut și performanța a înregistrat
cifre peste media anilor trecuţi.
De ce angajaţii din sistemul medical îşi părăsesc organizaţiile? Medicii din Statele Unite
ale Americii au găsit ca factori lipsă de comunicare, lipsa de implicare a colegilor, lipsa de
implicare a conducerii, lipsa oportunităţilor şi „lipsa generală de apreciere sau recunoaştere a
medicilor în cadrul spitalului” (Block, 2016). În România, angajaţii din sistemul medical şi-au
părăsit organizaţia şi ţară din cauza” lipsei de sprijin pentru formare” ( Ligia Paina1, Marius
Ungureanu și Victor Olsavszky, 2016).
Într-un spital medical asistenţii medicali formează o punte de legătură între echipa de
conducere superioară şi asistentele din prima line. Iar retenţia angajaţilor este responsabilitatea
27
managerilor de asistente medicale (Andrews și Dziegielewski, 2005). Ribelin (2003), spune că

asistentele nu își părăsesc spitalul ci mai degrabă managerii. Modul cum superiorul îşi tratează
angajaţii este un punct cheie în menţinerea lor la locul de muncă, dacă indivizii sunt trataţi că
membrii valoroşi, ca o componentă principală şi motivaţi să realizeze performanţă, atunci
leadershipul nu ar mai fi un potenţial factor în părăsirea companiei. De exemplu, o relaţie bună
între un medic şi o asistentă are mai multe beneficii precum promovarea încrederii în rândul
asistentelor pentru a comunica fără nici o barieră astfel eficientizăm modul de îngrijire a
pacientului şi promovează sentimentul de satisfacţie.
Un alt studiu realizat pe un număr mare de angajaţi care au fost întrebaţi de motivele
pentru care nu şi-au părăsit organizaţia au răspuns că principalii factori sunt: satisfacţia la locul
de muncă, recompensele extrinseci, angajamentul prestigiul organizaţiei cât şi credinţele ei.
Faptul că angajaţii performanţi primeau oportunităţi de dezvoltare iar angajaţii cu un nivel mai
scăzut de salariu primeau recompense extrinseci a fost o metodă acceptată şi plăcută de către
angajaţi (Hausknecht, J. P., Rodda, J. and Howard, M. J., 2009).
Cultura organizaţională şi valorile ei sunt un factor care influenţează retenţia angajaţilor.
În prezent, angajatul este mult mai deschis în cunoaşterea culturii organizaţiei şi mult mai
interesat să o înţeleagă. Platforma Linkedln (2016), a făcut un studiu din care reiese că un mai
mult de un sfert de angajaţi îşi părăsesc locul de muncă pentru că nu se regăsesc sau nu sunt
mulţumiţi de cultura de la locul de muncă. Spence Laschinger, H. K., Zhu, J., și Read, E.
(2016), au făcut cercetări în rândul personalului de asistente medicale din Taiwan iar pentru
angajaţii noi satisfacţia şi mediul de muncă au fost legate de retenţia lor. Au ajuns la concluzia
că pentru a ajunge la un nivel ridicat de angajament faţă de companie stimularea monetară nu
este la fel de importantă precum dezvoltarea încrederii în rândul angajaţilor. Atunci când
angajaţii se identifică cu valorile companiei au loc ataşamentul şi angajamentul faţă de ea,
există un scop comun care într-un final îmbunătăţeşte performanţa. Iar rolul organizaţiei este
să îi explice clar angajatului filozofia ei încă din prima etapă, când acesta este intervievat.
Oportunităţile de dezvoltare a angajaţilor sunt importante pentru păstrarea lui în
companie. Sistemele de dezvoltare trebuie să fie concepute astfel încât persoanele din interiorul
organizaţiei să nu mai fie promovate pe baza statutului sau a poziţiei ci pe potenţialul
angajatului talentat. „Conform (Philippou, 2015), această experienţă trebuie să fie una comună
din care va beneficia atât angajatorul cât şi angajatul.” Angajaţii talentaţi îşi doresc mai mult
decât un loc de muncă, îşi doresc o carieră iar dacă organizaţia îi oferă oportunităţi de avansare
atunci el va rămâne. Mentorii de asemenea pot încuraja angajaţii pentru dezvoltarea personală
iar astfel are loc sentimentul de încredere şi de apreciere şi încurajează angajatul să îşi
28
folosească abilităţile cât mai bine cu putinţă. În sprijinul strategiilor de retenţie s-au găsit dovezi
prin oferte de dezvoltare profesională din Marea Britanie (Verma Verma, P., Ford, J. A., Stuart,
A., Howe, A., Everington, S. și Steel, N., 2016) astfel şi o rezolvare pentru Japonia pentru a
face faţă provocării de a creşte numărul medicilor pe termen lung, această problemă fiind
cauzată de perioadele scurte de menţinerea medicilor mai tineri. Astfel a fost creată un tip de
carieră cu „uşa rotativă” între sectorul public de sănătate şi clinicile private astfel se asigură un
mod mai uşor de a reintra pe piaţa muncii având ca scop scăderea retenţiei.
Recompensele intrinseci cât şi extrinseci sunt importante în retenţia angajaţilor.
Importanţa recompenselor monetare asupra retenţiei angajaţilor în sondajul realizat de Towers
Watson (2012), au prioritate atât în recrutarea talentelor cât şi în reţinerea lor. Dar importanța
lor depinde de vârsta, profilul, stagiul carierei sau sexul angajatului talentat. De exemplu „banii
sunt importanţi pentru în sectoare cu salarii mici sau ţări cu resurse mai puţine” (Dill, Morgan
şi Marshall, 2013). În timp ce în ţările cu venituri mai mari vor fi interesaţi mai mult de calitatea
muncii şi oportunităţi privind cariera. Dar recompensa intrinsecă precum satisfacţia din
rezultatele muncii sunt de asemenea un factor important. Cercetări realizate de Steinmetz, S.,
Vries, D. H., Tijdens, K. G., (2014), în rândul lucrătorilor din spitalele din Germania, Olanda
şi Belgia au constat faptul că angajaţii cu un nivel scăzut de recompensă financiară sau o
satisfacţie scăzută la locul de muncă nu îşi mai arătau intenţia de a mai rămâne în companie.
Nu nivelul salariului a fost motivul principal pentru care angajaţii plecau ci satisfacţia pe care
o aveau când îşi primeau salariul. De aceea organizaţiile trebuie să aibă o perspectivă strategică
asupra recompenselor şi să ţină cont de nevoile şi aspiraţiile pe termen lung a angajaţilor atât
timp cât sunt compatibile cu obiectivele organizaţiei. Strategia de recompensare trebuie să fie
una mixtă formată din recompense financiare cât și nemonetare, echilibrul dintre cele două
componente depinde de caracteristicile angajaţilor talentaţi.
În concluzie, managementul talentelor este o ramură cheie în dezvoltarea unei organizaţii
care depinde de o multitudine de factori. Locul de muncă al angajatului talentat şi modul în
care el funcţionează trebuie să se încadreze în filozofia organizaţiei şi trebuie susţinută de
superiori prin metode bine definite. Managementul talentelor se ocupă cu definirea acestor
metode prin efectuarea unor cercetări suplimentare şi implementarea lor în fiecare nivel al
organizaţiei şi trebuie privit indiferent de tipul organizaţiei ca o provocare strategică nu ca o
problemă tactică. Pentru că punctul cheie nu este legat de ce se întâmplă într-o organizaţi şi de
ce, ci cum are de gând organizaţia să răspundă la problemele care apar în interiorul ei.
29
Capitol 4: Metodologia și rezultatele cercetării

În cadrul acestui capitol am demarat studiul de caz în cadrul organizaţiilor din domeniul
medical, iar prin intermediul chestionarelor adresate atât angajaţilor cât şi a superiorilor am
tras concluziile în privinţa anchetei.
4.1 Obiective și Ipoteze
Acest proiect de cercetare îşi propune că obiectiv să investigheze dacă există o corelaţie între
managementul talentelor şi performanţa la locul de muncă, iar dacă există, ce tip de corelaţie.
De asemenea, să identifice punctele de vedere teoretice şi practice ale impactului
managementului talentelor asupra performanţei organizaţiilor din domeniul medical. Pentru
atingerea acestui obiectiv am aplicat chestionare, atât pentru superiori cât şi pentru angajaţi, m-
am concentrat pe literatura modernă pentru a aborda această problemă şi am analizat-o din mai
multe unghiuri: factorii psihologici, fizici și de mediu care influenţează angajaţii în a nu-şi
părăsi compania, cum este privit managementul talentelor şi schimbările demografice dintre
cele două generaţii. Ipoteze:
• Ipoteza 1: Există o corelație între percepția angajaților privind

implementarea practicilor de managementul talentelor și genul, experiența și
generația acestora.
• Ipoteza 2: Există o corelaţia între componentele managementului
talentelor (angajaţii talentaţi, dezvoltarea talentelor, retenţia lor) şi performanţă la
locul de muncă.
4.2 Eşantionul studiului empiric
4.2.1 Organizația
Datorită faptului că numărul cel mai mare de chestionare provin de la reţeaua privată de
sănătate Regina Maria, o să scriu date despre această organizaţia precum data înfiinţării, ce
metode de evaluare abordau în trecut şi ce metodă abordează în prezent.
Reţeaua privată de sănătate Regina Maria este o organizaţie românească privată care
furnizează servicii medicale. A fost fondată în anul 1995 de către cardiologul Wargha Enayati,
în prezent are peste 5.000 de angajaţi, este lider pe piaţa medicală datorită serviciilor de calitate,
sloganul organizaţiei este „Ne pasă de oameni” şi are în portofoliu peste 490.000 de
abonamente.
30
Ca metode de evaluare a angajaţilor, Wargha Enayati spune într-un interviu pentru

Profit.ro (2017), că evaluarea performanţelor angajaţilor era una informală „mai mulți șefi care
supraveghează oamenii și se supraveghează unii pe alții” şi că „fiecare departament făcea
propriile angajări”, astfel există o libertate mult mai mare între departamente și relația angajat-
angajator. Mai târziu, în anul 2019 clinica privată şi-a schimbat metoda de evaluare în una
formală, şi a implementat suita SAP Success Factors, în cadrul diviziei de resurse umane care
implică două module: recrutarea şi managementul performanţei angajaţilor.
Prima componentă digitalizează munca departamentului de resurse umane într-o
platformă care oferă urmărirea posturilor din companie din punctul zero, momentul în care
posturile au fost scoase pe piața de muncă până în ultimul punct în care angajaţii părăsesc
compania. Iar a doua componentă se ocupă cu evaluarea angajaţilor constant, având ca scop
dezvoltarea cheie a talentelor companiei.
În fiecare clinică Regina Maria activitatea este compusă în principal din două etape:
• Activitatea dintre pacienţi şi persoanele însărcinate cu programarea

activităţilor: în această etapă se înregistrează şi se informează pacienţii (dacă nu se
află deja în baza lor de date) despre pachetele şi serviciile clinicii iar apoi se stabileşte
o programare prin intermediul telefonului, site-ului, aplicaţiei sau fizic în incinta
clinicii;
• Activitatea dintre pacienţi şi personalul medical: în această etapă
pacientul dispune de serviciile pe care şi le-a ales, personalul medical stabileşte
încăperea unde va avea loc examinarea şi timpul de care are nevoie pentru stabilirea
unui diagnostic sau preluarea probelor, dacă este cazul.
4.2.2 Eşantion
Datele pentru realizarea studiului empiric au fost obţinute prin chestionarea a 17 angajaţi şi 17
superiori din mai multe organizații private cât și publice. Posturile ocupate de angajaţi se împart
în: 76,47% asistenţi medicali, 5,88% farmacişti, 11,76% medici rezidenţi şi 5,88% medici
stomatologi. Angajaţii au vârste cuprinse între 26-52 ani (Tabelul 1). Generația X (1966-1977)
cuprinde 52,94% dintre angajaţi iar generaţia Y (1977-2000) cuprinde 47,06%, media de vârstă
fiind de 39,35 ani.
Toţi angajaţii participă la a doua etapă menţionată, intră în contact direct cu pacienţii şi
contribuie la examinarea acestora, sunt absolvenţi de studii superioare doar 15 angajaţi din 17,
31
media orelor lucrate pe săptămână este de 42,35 ore. Iar în privinţa vechimii în organizaţie ea
variază: sub 10 ani (12 persoane); între 10-20 ani (4 persoane) şi peste 20 ani (1 persoană).
Tabel 1 .Distribuţia angajaţilor pe vârstă, studii superioare şi gen

Vârstă Nr. Angajați Studii superioare Tip organizație Gen
Da Nu Privat Public M F
26 2 2 0 2 0 1 1
27 1 1 0 1 0 1 0
30 2 2 0 0 2 2 0
32 1 1 0 1 0 2 0
35 1 1 0 1 0 1 0
37 1 1 0 1 0 1 0
44 2 1 1 1 1 0 2
45 2 1 0 1 1 0 2
49 4 3 1 1 3 0 4
52 1 1 0 1 0 0 2
Posturile ocupate de către superiori se împart în: coordonatori de departament 32,29%,
medici 23,52%, agenţi şefi penitenciar 5,88%, asistenţi medicali 29,41% şi farmacişti 5,88%.
Superiorii au vârste între 32-53 ani (Tabelul 2), generaţia X reprezintă 47,06% iar generaţia Y
52,94%, media de vârstă este de 42,23 ani.
Toţi superiorii se regăsesc în a doua etapă de activitate a organizației, ei efectuează
activităţile principale privind examinarea pacientului însoţiţi de angajaţi, toţi sunt absolvenţi
de studii superioare, media orelor lucrate pe săptămână este de 44,11 ore. Privind vechimea în
organizaţie, ea variază: sub 10 ani (9 persoane); între 10-20 ani (3 persoane); între 20-27 (5
persoane).
Tabel 2. Distribuţia superiorilor după vârstă, studii superioare, tipul de organizaţie şi gen
Vârstă Nr. Studii superioare Tip organizație Gen
Superiori
Da Nu Privat Public M F
32 5 5 0 5 0 0 5
35 2 2 0 2 0 2 0
37 1 1 0 0 1 1 0
38 1 1 0 1 0 1 0
50 2 2 0 2 0 2 0
52 5 5 0 0 5 0 5
53 1 1 0 0 1 0 1
32
4.3 Instrumentele de cercetare
Instrumentele folosite pentru colectarea datelor sunt două la număr: un chestionar pentru
angajaţi (analiza caracteristicilor profesionale a angajaţilor) şi un alt chestionar pentru superiori
(evaluarea performanţelor profesionale de către superior).
La începutul fiecărui chestionar participantul este informat de scopul răspunsurilor, ca
acestea rămân confidenţiale, s-au folosit scale de valori, iar întrebările au fost bazate pe
informaţii din articole şi cărţi de specialitate precum: „Human Resource Management Review
27” (2007), Krishnan T.N., Hugh Scullion, „A Very Brief Measure of the Big Five Personality
Domains. „Stanford Presenteeism Scale: Health Status and Employee Productivity” (2002)
JOEM, Vol.44, Koopman et.al..
Primul chestionar de analiză a caracteristicilor profesionale a angajaţilor, cuprinde
întrebări care pun accentul pe trăsăturile personale indivizilor, pe practicile implementate în
cadrul organizaţiei în care lucrează, despre epuizarea sau starea de bine la locul de muncă,
despre interacţiunile cu superiorul şi colegii, traile pe care le resimt la locul de muncă cât şi
despre modul în care se comportă, dacă sunt dedicaţi muncii lor cât şi dacă sunt satisfăcuţi în
cadrul organizaţiei.
Deoarece atenţia acestui studiu empiric este legat de managementul talentelor şi
performanţele angajatului la locul de muncă, o să folosesc răspunsurile din următoarele
componente: practicile privind talentele, trăsăturile personale, relațiile cu superiorii și colegii,
recompensele, oportunitățile de dezvoltare şi în ce măsură apreciază angajatul organizaţia.
Subiectul trebuie să aprecieze în ce măsură se regăseşte în afirmaţie şi să răspundă cu
una din variantele: „1= nu mi se potriveşte deloc”, „2= mi se potriveşte foarte puţin”, „3= mi
se potriveşte puţin”, „4= aşa şi aşa”, „5= mi se potriveşte mult”, „6= mi se potriveşte foarte
mult” şi „7= mi se potriveşte perfect” sau „1,2= dezacord total”, „3,4,5= nici acord nici
dezacord”, „6,7= acord total” sau „1= foarte slab”, „2= slab”, „3= sub medie”, „4= medie”,
„5=peste medie”, „6= deosebită” şi „7= excelentă”.
Al doilea chestionar privind evaluarea performanţelor profesionale de către superior,
constă în 28 de întrebări scurte şi concise. Întrebările din care o să extrag răspunsurile o să fie
legate de îndeplinirea sarcinilor. Variantele care se regăsesc în chestionar sunt: „1= niciodată”,
„2= foarte rar”, „3=rar”, „4=uneori”, „5= deseori”, „6= foarte des” şi „7=
întotdeauna”.Exemple de anunţuri din chestionar: „Acest angajat/subaltern este mai bun ca alți
subalterni pe care i-am coordonat”, „Părerea mea personală despre acest angajat este că el/ea
este foarte eficient/ă”, „Își dedică din timpul său pentru a-i ajuta pe cei care au dificultăți la
33
muncă”, „Per ansamblu, simt că acest subaltern își îndeplinește eficient responsabilitățile”,”
Muncește ore suplimentare pentru a oferi servicii clienților”.
La sfârşitul fiecărui chestionar, participantul trebuie să completeze date demografice
privind: domeniul de activitate, vârstă, gen, vechimea în organizaţie, dacă ocupă un post de
conducere, studiile superioare, numărul orelor lucrate pe săptămână.
4.4 Colectarea datelor
Distribuirea celor 34 de chestionare a fost realizată de mine online prin intermediul adresei de
Email şi al Facebook-ului. Chestionarele se aflau în format Word şi era obligatoriu ca
participanţii să le deschidă pe un calculator în acelaşi format pentru a permite bifarea
răspunsurilor, bineînţeles că acest aspect le-a fost comunicat.
Colectarea datelor a fost realizată de mine prin aceleaşi canale. Explicaţiile privind
completarea chestionarelor, faptul că trebuie să le trateze cu seriozitate, că nu au un timp limită
de completat, scopul lor de utilizare, faptul că nu există răspunsuri greşite şi corecte, că nu vor
primi un calificativ la sfârşit şi faptul că identitatea lor o să fie confidenţială au fost realizate
verbal cât şi în scris.
După ce am primit acceptul participanţilor le-am trimis chestionarele iar media de timp
a răspunsurilor a fost între 2-3 săptămâni. Rezultatele au fost trecute într-un tabel Excel iar
pentru interpretarea lor a fost folosită metoda de prelucrarea specifice ipotezelor, coeficientul
de corelaţie Pearson.
4.5 Rezultatele cercetării
Ipoteza 1: Există o corelație între percepția angajaților privind implementarea practicilor de

managementul talentelor și genul, experiența și generația acestora.
Următoarele întrebări au fost adresate celor 17 angajaţi cu privire la Figura 5. Ele fac parte din
practicile privind talentelor/angajaţilor valoroşi:
• Practicile organizaţiei: „consideră majoritatea angajaţilor ca fiind foarte

talentaţi”; „foloseşte strategii pentru a motiva angajaţii valoroşi”; „răsplăteşte corect
angajaţii talentaţi”; „reuşeşte să evalueze contribuţia angajaţilor talentaţi”. Scala de
valori: „1-2=dezacord total”; „3-5= nici acord nici dezacord” şi „6-7= acord total”;
• Opiniile angajaţilor: „mă consider un angajat talentat pentru această
organizaţie”; „angajaţii talentaţi pot participa la programe de formare şi dezvoltare”.
Ca scală de valori, am folosit-o pe aceeaşi.
34
Figura 5. Distribuția răspunsurilor legate de practicile privind managementul talentelor în funcție de

gen
Figura reprezintă mediilor răspunsurilor legate de practicile privind managementul talentelor în funcție
de gen
Eşantionul împărţi pe gen arată astfel: 35,28% angajaţi de gen masculin şi angajaţi de gen
feminin 64,58%.; după tipul de organizaţie 41,18% organizaţii publice şi 58,82% organizaţii
private iar după tipul de generaţii 47,06% generaţia Y și generaţia X 52,94%.
La întrebarea „Eu personal, mă consider un angajat talentat pentru această organizaţie”
În timp ce bărbaţii au încredere în ei şi se consideră angajaţi talentaţi în compania în care
activează cu o medie de „6,5” (Tabelul 3) femeile nu au aceeaşi doză de încredere şi se
desconsideră astfel au o medie doar de „5,76”.
Această încredere a bărbaţilor a fost studiată în ultimele decenii iar literatura raportează
„un decalaj semnificativ între genuri privind nivelurile de stimă de sine” (Zeigler-Hill și Myers,
2012), bărbaţii având un nivel de stimă mai ridicat dar această diferenţă apare în timpul
adolescenţei şi se îngustă sau poate dispărea la bătrâneţe. Nivelul ridicat de stimă de sime poate
fi dat şi de faptul că bărbaţii din acest studiu empiric se încadrează în generaţia Y care se
caracterizează prin „atitudini, aşteptări şi motivaţii unice” (Luscombe, Lewis și Biggs, 2013),
faţă de generaţia X.
35
Fiind faptul că încrederea de sine a bărbaţilor este una mai mare, putem deduce că
organizaţia observă această atitudine a angajaţilor şi că aşteaptă un efort de muncă mai mare
din partea lor. Din răspunsurile colectate reiese faptul că această presiune a organizaţiei nu este
simţită de către bărbaţi, pe când femeile care nu au aceeaşi stimă de sine sunt în acord total cu
faptul că organizaţia pune presiune pe angajaţii talentaţi şi se aşteaptă la un efort de muncă
diferit faţă de angajaţii normali.
În organizaţiile publice diferenţa de stimă de sine este uşor mai mare faţă de cea din
organizaţiile private, dar acesta diferenţă reiese din faptul că în două organizaţii private, afaceri
de familie, relaţia între angajat şi conducerea organizaţiei nu este una pozitivă deloc astfel
influenţând rezultatele. Această încredere de sine a bărbaţilor şi a femeilor este mai mare în
rândul angajaţilor cu o vechime de sub 10 ani în organizaţie, iar încrederea în rândul angajaţilor
cu o vechime între 10-21 ani scade cu timpul, dar nu cu o diferenţă majoră.
Se pare că încrederea de sine a bărbaţilor nu este la fel de mare ca încrederea în companie,
acest rezultat reiese din întrebarea „Organizaţia poate identifica şi recunoaşte angajaţii
performanţi” media bărbaţilor fiind de „4,66”. Acesta neîncredere se găseşte atât la nivelul
organizaţiilor publice „5” cât şi la cele private „4,5”.
Dar odată cu trecerea timpului şi acumularea de experienţă în cadrul organizaţiei bărbaţii
din ambele sectoare private şi publice şi-au schimbat părerea şi sunt total de acord cu valorile
organizaţiei şi cu faptul că este capabilă să îşi recunoască angajaţii cei mai performanţi.
Pe de altă parte, femeile înlocuiesc neîncrederea de sine cu încrederea absolută în
organizaţie, indiferent de vechimea pe care o au această, încrederea există încă de la început şi
se găseşte atât în sectoarele publice cât şi private. Totuşi, există o diferenţă de încredere de
aproximativ 1 punct între femeile din generaţia X şi femeile din generaţia Y pentru că generaţia
X încă este încrezătoare în ierarhizarea companiei. Un motiv ar putea fi că femeile consideră
conducerea organizaţie mult mai competentă decât ele prin faptul că la bazele ei se află
persoane mai pregătite profesionale.
Luând în considerare vechimea în organizaţie, media femeilor şi a bărbaţilor privind
încrederea în organizaţie este mai mică în primii 9 ani de muncă iar între 10-21 aceasta creşte
Cred că odată cu trecerea timpului şi acumularea de experienţă în cadrul organizaţiei din
ambele sectoare private şi publice cât şi cu familiarizarea metodelor organizaţiei, angajaţii sunt
total de acord cu valorile organizaţiei şi cu faptul că este capabilă să îşi recunoască angajaţii
cei mai performanţi.
La întrebarea „Sunt considerabil/a în mod oficial în cadrul organizaţiei ca fiind un angajat
talentat” se pot observa din nou diferenţele dintre cele două genuri. Bărbaţii sunt total de acord
36
cu această afirmaţie, mai ales în organizaţiile publice pe când femeile sunt mai reticente în
ambele tipuri de organizaţii indiferent de experienţa pe care au acumulat-o, fie ea sub 10 ani
sau între 10-21 ani. Dar, din nou există o diferenţă între femeile din generaţii diferite (Tabel 3).
Femeile din Generaţia Y îşi acordă mai multă importanță în cadrul organizaţiei, angajaţii din
această generaţie se simt mult mai valoroşi, un motiv ar fi că că relaţionează mai bine cu
tehnologia şi că sunt orientați spre viitor în cadrul companiei.
Tabel 3. Distribuţia răspunsurilor din categoria practicile privind talentele în funcţie de vârstă şi gen
Tabelul reprezintă mediile celor celor 17 angajați pe întrebare în funcție de gen și generație
Generația Y (26-37) Generația X (44-52) Întrebări
M F M F
4,83 6,5 0 4,44 Organizația consideră majoritatea
angajaților ca fiind foarte talentați.
4,5 2,3 0 4,22 Organizația recunoaște doar puțini
angajați ca fiind foarte talentați.
5,33 6 0 4,66 Cred că eu sunt considerat(ă) în
mod oficial în cadrul organizației ca
fiind un angajat talentat.
4,66 6,5 0 6 Organizația reușește să identifice și
să recunoască angajații cei mai
performanți.
5 6,5 0 4,77 Organizația reușește să fie un
angajator atractiv pentru candidații
talentați de pe piața muncii.
5 6,5 0 4,66 Organizația reușește să selecteze
candidați foarte talentați.
4,33 6,5 0 4,77 Organizația reușește să păstreze cât
mai mult angajați talentați.
4 6,5 0 4,55 Angajații talentați pot participa la
programe de formare și dezvoltare
5 6,5 0 4,33 Organizația folosește strategii
pentru a motiva angajații valoroși.
4 6,5 0 4,77 Organizația reușește să evalueze
contribuția angajaților talentați la
performanță.
4 6,5 0 4,11 Organizația răsplătește corect
angajații talentați.
4,66 6,5 0 5,77 Organizația așteaptă un efort de
muncă mai mare din partea
angajaților considerați talentați.
6,5 6,5 0 5,55 Eu personal, mă consider un angajat
talentat pentru această organizație.
Această încredere în organizaţie se observă şi la întrebarea „Organizaţia reuşeşte să
păstreze cât mai mult timp angajaţii talentaţi”, deşi mediile răspunsurilor sunt neutre în privinţa
tipului de organizaţie şi vechime, media femeilor din generaţia Y sunt „total de acord” cu
această afirmaţie, pentru că au aşteptări mari de la organizaţie şi de la modul cum îşi tratează
angajaţii talentaţi, pe când femeile din generaţia X au o anumită reticenţă.
37
La întrebarea dacă „Organizaţia foloseşte strategii pentru a motiva angajaţii valoroşi”,

media bărbaţilor este una nulă, acesta opinie coincide şi cu răspunsurile colectate din parte
genului feminin. Media scade considerabil în domeniul public în rândul bărbaţilor care spun că
strategiile sunt inexistenţe în organizaţii, pe de altă parte femeile au o opinie neutră faţă de
aceste strategii. Ele pot exista dar nu se ridică la aşteptările bărbaţilor iar dacă există în opinia
femeilor ele nu sunt eficiente deloc, şi ar trebui găsite soluţii noi. În sectorul privat opiniile sunt
împărţite, angajaţii de sex masculin spun că organizaţia foloseşte strategii pentru motivarea
angajaţilor pe când femeile au o opinie neutră. 1
La întrebarea dacă „Angajaţii talentaţi pot participa la programe de o formare şi
dezvoltare” media bărbaţilor cât şi a femeilor din ambele organizaţii este una neutră, putem
spune că nu există discriminări între genuri privind oportunităţile de dezvoltare. Dar dacă
comparăm tipul de organizaţie public cu cel privat, regăsim o diferenţă iar în companiile private
angajaţii sunt de acord cu faptul că există oportunităţi. Fiindcă în acest eşantion nu există
bărbaţi din generaţia X o să compar doar femeile din cele două generaţii. Angajaţii de sex
feminin din generaţia Y spun că există oportunităţi de dezvoltare pe când cele din generaţia X
nu se pronunţă într-un mod pozitiv sau negativ. Această opinie a generaţiei X poate fi
influenţată de faptul că nu sunt informate de aceste oportunităţi sau nu prezintă interes pentru
ele, ori pentru că au profitat de aceste oportunităţi şi nu mai au nevoie, ori nu provoacă destul
interes. Orice motiv enumerat mai sus are ca rezultat un răspuns nul privind oportunităţile din
partea angajaților.
La întrebarea dacă „Organizaţia răsplăteşte corect angajaţii talentaţi”, răspunsurile medii
din ambele genuri asupra companiei nu sunt nici pozitive nici negative indiferent de tipul de
organizaţie. O uşoară diferenţă de „1,1” puncte între media femeilor şi a bărbaţilor, diferenţa
existând şi în domeniul privat doar că mult mai mic de „0,16”, această diferenţă ne arată din
nou că sexul feminin are mai multă încredere în credinţele organizaţiei.
Aşadar, această ipoteză privind practicile privind a managementului talentelor şi modul
în care le privesc angajaţii în funcţie de variabilele (vârsta, gen, experienţă, tipul organizaţiei)
este o ipoteză pozitivă, se confirmă faptul că diferenţele între generaţii, genul lor şi tipul de
organizaţie în care activează influenţează modul în care privesc practicile implementate de
către organizaţie.
1
Această opinie este influenţată în mare parte de două angajate care lucrează într-un cabinet medical
unde superiorul nu foloseşte deloc strategii de motivare.
38
Ipoteza 2: Există o corelaţia între componentele managementului talentelor (trăsăturile

angajaţilor talentaţi, dezvoltarea talentelor, retenţia lor) şi performanţa la locul de muncă.
La această ipoteză am folosit ambele chestionare, atât analiză a caracteristicilor
profesionale a angajaţilor cât şi evaluarea performanţelor profesionale de către superior. Scala
de valori a rămas aceeaşi iar întrebările folosite au fost din categoriile: comportamentul la locul
de muncă, programe de formare şi training, relaţia cu colegii, leadershipul, recompensele şi
îndeplinirea sarcinilor.
Comportamentul la locul de muncă, este o componentă importantă privind performanța
organizației cât şi a angajatului. Angajaţii talentaţi sunt descrişi de către Collings şi Mellahi
(2009), ca fiind persoane care îşi „îndeplinesc sarcinile excepţional” şi că „au capacitatea de a-
şi dezvolta sistematic abilităţile”. Iar Ulrich şi Smallwood (2012), descriu că un angajat talentat
este format din următoarele componente: angajament, competenţe şi contribuţie.
Angajaţii din acest studiu empiric au răspuns pozitiv la întrebările legate de competențe,
ei se caracterizează prin încercarea şi dezvoltarea unor arii noi de competență, pentru a-şi
realiza munca şi pentru a o îmbunătăţi, astfel depăşindu-şi competențele de bază. Se
documentează permanent în lucrurile noi ce apar în domeniul în care activează, caută
oportunităţi pentru a-şi dezvolta abilităţile, sunt într-o dezvoltare continuă pentru ei şi pentru
companie.
Privind sarcinile pe care le au, angajaţii au răspuns favorabil, au crescut complexitatea
lor, au preluat mai multe sarcini dar nu toţi sunt receptivi când vine vorba de schimbarea
responsabilităţilor încât să fie mai dificile, media fiind de „4,88”. Un motiv ar fi că şi-au
canalizat efortul spre a se specializa într-o arie specifică, deşi media este de „5,41”, nu cred că
este un motiv bine întemeiat chiar dacă există o diferenţă între cele două elemente. Regresul
privind schimbarea responsabilităţilor este susţinut de întrebarea „Mă străduiesc în mod activ
să întâlnesc oameni noi la locul de muncă” având ca medie „4,94”, deşi interacţionarea cu alte
persoane la locul de muncă, cu persoane pe care nu le ştiau bine are media de „5,94”, efortul
există în rândul angajaţilor doar că nu este unul constant, în anumite situaţii. De aceea şi media
tuturor angajaţilor privind comportamentul la locul de muncă este de „5,09”.
Contribuţia la performanţa companiei este una pozitivă, faptul că angajaţii au o medie de
„5,94” la întrebarea „Am încercat să îmi dezvolt acele competenţe care m-au ajutat să previn
rezultatele negative” indică o atitudine progresistă, mai mult de atât angajaţii se gândesc şi la
modul în care postul pe care îl deţine contribuie la binele societăţii. Putem spune că îşi iau un
angajament faţă de organizaţie, de ei însuşi şi faţă de societate.
39
Programe de formare şi training. Răspunsurile care au ca obiectiv dacă organizaţie

dispune de programe de formare şi training au o medie care se încadrează la răspunsul „nici de
acord, nici dezacord”. Media „~4” se regăseşte la afirmaţia dacă „organizaţia oferă angajaţilor
continuu aceste programe”, faptul că este o valoare mijlocie indică prezenţa lor în companie,
dar nu una constantă. La afirmaţie „Organizaţia investeşte timp şi bani pentru formarea
angajaţilor”, angajaţii nu sunt în totalitate mulţumiţi, ei joacă un rol foarte important în
atingerea obiectivelor companiei şi îşi doresc mai multă implicare din partea departamentului
de resurse umane.
Din întrebarea „Trainingurile pe care le facem vizează multe tipuri de competențe, nu
doar abilități limitate, specifice postului” rezultă şi atitudinea progresistă în privinţa
competenţelor chiar dacă are o medie de „4,41” angajaţii se bucură că există traininguri pe o
arie mai vastă de abilități, deşi trainingurile pe care le fac pun în principiu accent pe calitatea
serviciilor oferite clienţilor şi nu pe dezvoltarea lor.
Rezultatele obţinute susţin cele spuse de Ligia Paina1 et. al. (2016), că în România
angajaţii din sistemul medical „şi-au părăsit organizaţia şi ţară din cauza lipsei de sprijin pentru
formare.” Angajaţii talentaţi au aşteptări mari de la compania în care muncesc, nu îşi doresc
doar un loc de muncă cu un program fix şi numără orele până îşi termină programul, angajaţii
îşi doresc o carieră iar dacă organizaţia nu îi oferă sprijin în dezvoltarea lor, atunci angajaţii
talentaţii o să îşi părească locul de muncă.
Organizaţia.” Conform Tlaiss et. al. (2017), după ce un angajat observă că valorile lui se
potrivesc cu organizaţia el dezvoltă un nivel puternic de angajament şi ataşament emoţional.”
Angajaţii au o opinie neutră faţă de valorile organizaţiei, dar care tinde spre o opinie pozitivă.
Afirmaţia „Lucrurile pe care la apreciază în viaţă sunt asemănătoare cu cele apreciate în cadrul
organizaţiei în care lucrează” are o medie de „5”. Deci angajaţii nu resimt un stres, disconfort
sau un chin când se află la locul de muncă doar că valorile lor nu se încadrează în totalitate cu
cele ale companiei.
De altfel, valorile diferă de la o persoană la alta, de aceea şi la afirmaţiile dacă „valorile
mele personale se potrivesc cu valorile şi cultura organizaţională” şi „valorile organizaţiei şi
cultură se potrivesc cu lucrurile pe care valorizez în viaţă” nu primesc un acord total din partea
angajaţilor. Totuşi, pentru o performanţă şi o retenție a angajaţilor mai bună, angajaţii trebuie
să se regăsească în valorile companiei.
Recompense. În privinţa recompenselor, organizaţia prin prisma angajaţilor nu practică
să recompenseze angajaţii care aduc idei noi de îmbunătăţire a serviciilor, nu acordă mare
importanţă corectitudinii recompenselor angajaţilor, nu îşi susţine angajaţii considerabil cu
40
recompense nemateriale sau materiale chiar dacă depun un efort suplimentar şi obţin o
performanţă crescută, chiar dacă excelează în servicii de calitate către clienţi. Deşi, organizaţia
în principal se axează pe servicii de calitate către clienţi. Media fiind de „3,72”, se încadrează
în a fi o părere neutră deci există practici de recompensare doar că nu se aplică tuturor
angajaţilor.
Un motiv ar fi că spitalele/clinicile/cabinetele medicale folosesc o abordare exclusivă
asupra angajaţilor, unde doar persoanele cu performanţe ridicate sau cu cu un potenţial ridicat
dispun de recompense. Nivelul de referinţă privind performanța fiind ales de organizaţie, poate
nu corespunde cu ideea de performanţă pe care o are angajatul.
Suportul colegilor. Un studiu realizat în Statele Unite ale Americii (Block, 2016), a arătat
că factori precum lipsa de implicare a colegilor şi a conducerii au fost motive pentru care
medicii nu au realizat performanță şi şi-au părăsit organizaţia. Angajaţii sunt „total de acord”
cu afirmaţia „Colegii mei îmi sunt de mare ajutor în realizarea sarcinilor pentru clienţi”, spiritul
de echipă există cât şi ideea că performanţa lor depinde de munca depusă în echipă.
Suportul colegilor în domeniul medical este un factor important pentru că într-un spital
„asistenţii medicali formează o punte de legătură între echipa de conducere superioară şi
asistentele medicale” (Andrews și Dziegielewski, 2005).
O medie mai scăzută „4,41”se află la afirmaţia „când îmi desfăşor activitatea mă bazez
mai mult pe colegi”, cred că răspunsurile sunt justificate, la locul de muncă mai ales în
domeniul medical, trebuie să fii stăpân pe tine apoi să te bazezi pe colegi. Deşi angajaţii există
într-un colectiv, pentru a exista armonie, munca trebuie să fie egală din toate părţile.
Leadership. O componentă fără de care o organizaţie, o echipă nu poate exista. Ribelin
(2003), spune că asistentele nu își părăsesc spitalul ci mai degrabă managerii. Participanţii au
o opinie neutră despre leadership care scade uşor când vine vorba de atenţia superiorului la
nevoile lor personale. Unii superiori nu iau în calcul ideea că viaţa personală poate afecta şi
performanţa angajaţilor, de aceea trec cu vederea, o abordare nu foarte bună de altfel.
Dar pentru participanţi este important, de aceea consider că există acea diferenţa între
mediile care nu implică viaţa personală cu cele care implică (Figura 6). Angajaţii răspund
neutru şi la faptul că superiorul îi inspiră prin planurile lui de viitor, cu toate că are cea mai
mare medie dintre toate afirmaţiile „4,71”, evidenţiază ideea că superiorul are planuri
îndrăzneţe iar această idee îi atrage pe angajaţii talentaţi care vor să crească pe viitor.
41
Cu o diferenţă de „0,42” este afirmaţia prin care „Şeful conduce prin puterea exemplului,
prin ce face mai mult decât prin ce spune”, indică faptul că angajaţii au văzut în practică doar
o parte din aspiraţiile superiorului, iar aşteptărilor lor erau mai mari văzându-l că pe o persoană
într-o poziţie de conducere.
7
6
5 4,71
4,29 4,06 3,88
4
3
2
1
Șeful meu conduce Șeful meu îi inspiră Șeful meu mă Șeful meu este atent
prin puterea pe ceilalți prin încurajează să văd la nevoile mele
exemplului, prin ce planurile lui pentru problemele mai personale
face mai mult decât viitor vechi într-un mod
prin ce spune diferit
MEDIE
Figura 6. Distribuția mediilor întrebărilor din componenta Leadership

Îndeplinirea sarcinilor. Superiorii au o părere foarte bună despre angajaţii lor, singura
întrebare la care media se situează că o opinie neutră este „Acest subaltern este mai bun decât
alţi subalterni pe care i-am coordonat”, dar acest lucru este de înţeles într-o organizaţie unde
trebuie să existe diferenţiere între angajaţi.
La întrebările legate de îndeplinirea eficientă a responsabilităţilor sau dacă nivelul
performanţei este remarcabil superiorul este „total de acord” cu afirmaţiile.
Opinia pozitivă pe care o are asupra angajaţilor talentaţi este strâns legată de trăsăturile
angajaţilor talentaţi şi atitudinea pe care o au la locul de muncă. În Figura 7 se pot vedea valorile
medii din toate componentele enumerate mai sus.
42
5,10 4,76 Valorile Organizației
Programe de formare
și training
4,24 4,57 Recompense
Suportul colegilor
5,16 3,72
Leadership
Comportament
angajat
Figura 7. Distribuția mediilor componentelor managementului talentului

Corelația Pearson. În coloană medie total se află valorile medii ale participanţilor în
legătura cu elementele: comportamentul angajatului talentat, programele de formare şi training,
relaţia cu colegii, leadershipul, recompensele, în coloană medie superiori, valorile medii ale
angajaţilor privind evaluarea performanţei iar în coloana corelație, se află rezultatul dintre cele
două elemente.
Tabel 4. Corelația Pearson

Medie Total Medie Superior Corelație
5,18 6,00
6,39 6,00
5,64 6,00
5,22 6,25
3,56 6,50
3,77 6,75
5,85 7,00
2,35 5,50 0,5392
4,62 5,25
5,40 5,25
4,50 6,75
2,28 6,75
5,58 5,50
5,70 6,25
4,37 5,25
4,92 5,75
2,71 4,00
Corelaţia este una moderată spre bună, pentru că „r” se încadrează în intervalul
0,5>r>0,75. Trăsăturile angajatului talentat, programele de formare şi training, relaţia cu
colegii, leadershipul, recompensele influenţează direct performanţă. Toate elementele fac parte
din managemanetul talentelor şi trebuie privite ca un întreg, orice schimbare negativă sau
43
pozitivă care are loc asupra unui element va avea la rândul ei o influenţă asupra rezultatului
performanţei.
44
Concluzii
Datorită confirmării celor două ipoteze, pot considera că obiectivele acestui studiu au fost
îndeplinite astfel am reuşit să evidenţiez necesitatea managementului talentului în organizaţii.
Am constat prin prisma ipotezelor că programele de dezvoltare, atitudinea superiorilor,
recompensele, relaţiilor de la locul de muncă, trăsăturile angajatului vor atrage şi păstra
angajaţii talentaţi în organizaţie şi consider datorită rezultatelor obţinute, că organizaţia trebuie
să pună mai mult accept pe diferenţele de vârstă dintre angajaţi, de gen cât şi de vechimea pe
care o deţin angajaţii deoarece aceste variabile influenţează modul în care percep
implementarea practicilor în organizație.
Rezultatul ipotezei privind corelaţia între managementul talentului şi performanţă este
confirmată și de cercetările din literatură de specialitate, conform Jackobson (2006), Iarna și
Thaler (2016) „importanța caracteristicilor organizaţiei, programele de recunoaştere, mediul de
lucru prezintă efecte semnificative asupra performanţei”. Un studiu realizat de Eisenberger et.
al. (1999) confirmă ipoteza, au ajuns la concluzia că organizaţiile care şi-au schimbat atât
cultura internă a companiei, cât şi practicile au obţinut îmbunătăţiri în performanţa financiară
şi operaţională a organizaţiei. În ceea ce privesc limitele studiului:
• Diversitatea organizaţiilor unde au fost aplicate chestionarele, consider

că un număr mai mic de organizații ar ajuta la acuratețea răspunsurilor, de exemplu
nu ar influenţa negativ o medie pozitivă doar pentru că un număr mic de angajați
dintr-o companie nu au părere bună despre elementele managementului talentului;
• Numărul mic de participanţi dintr-o organizaţie, consider că ar fi fost util
ca distribuţia angajaţilor pe organizaţii să fie una mai echilibrată, astfel se evită
scenariul în care o medie să fie influenţată negativ de un număr mic de participanţi
dintr-o singură companie;
• Vârsta participanţilor în funcţie de gen. Din cei 17 participanţi, nici un
participant de gen masculin nu s-a încadrat în generaţia X, acest lucru a împiedicat
interpretarea datelor.
• Perioada în care au fost predate chestionarele, datorită pandemiei
angajaţii nu au avut timp să răspundă responsabil la întrebări de aici şi majoritatea
răspunsurilor fiind neutre. Consider că stresul a fost un factor important în rezolvarea
chestionarelor şi că a împiedicat participanţii în a fi mai concreţi în răspunsuri.
• Vârsta participanţilor, din cauză că nu am putut să le înmânez fizic
chestionarele, ele au fost formatate într-un word şi am fost nevoită să le trimit prin
45
email și am realizat că nu toţi angajaţii ştiau cum folosească această platformă de

corespondenţă.
Ca direcţii viitoare de cercetare privind studiul, consider că în privinţa chestionarului

superiorului legat de evaluarea performanţelor, poate fi introdusă şi autoevaluarea astfel putem
afla dacă există o diferenţă între evaluarea superiorului de către subaltern şi autoevaluarea
acestuia, sau un număr mai mare de întrebări privind mediul de lucru, realizându-se ipoteze
privind diferenţele dintre percepţiile angajaţilor şi a superiorilor.
În concluzie, potrivit rezultatelor cercetării consider că organizaţia trebuie să investească
în managementul talentului, fiind cheia principală în atingerea obiectivelor organizaţiei.
Compania pentru a-şi menţine angajaţii talentaţi în organizaţie, trebuie să investească în
educaţie, oportunităţi de avansare, să asigure şanse egale în rândul angajaţilor, să aibă valori
morale şi corecte iar aceste sarcini revin managementului talentului. Singurul departament care
poate soluţiona o criză de forţă de muncă, poate implementa corect o strategie privind
consolidarea competitivităţii companiei pentru că ia în considerare toţi factorii motivanţi
privind angajaţi talentaţi.
46
Bibliografie
Akram Al Ariss (2014), Global Talent Management Challenges, Strategies, and Opportunities, Editura
Springer, Londra.
Allan Schweyer (2004), Talent Management Systems Best Practices in Technology Solutions for
Recruitment, Retention and Workforce Planning, Editura Wiley, Canada.
Barry Silverstein (2007), Best Practices: Evaluating Performance: How to Appraise, Promote, and
Fire, Editura Hylas Publishing, SUA.
Bora Plaku-Alakbarova, Laura Punnett și Rebecca J. Gore (2018), Nursing Home Employee and
Resident Satisfaction and Resident Care Outcomes, Safety and Health at Work, p. 1-8.
Constantine Kontoghiorghes (2015), Linking high performance organizational culture and talent
management: satisfaction/motivation and organizational commitment as mediators, The
International Journal of Human Resource Management, 27, p. 1833-1853.
Crystal Zhang și Jim Stewart (2017), Talent Management and Retention, The Wiley Blackwell
Handbook of the Psychology of Recruitment, Selection and Employee Retention, p.473-493.
Dana L. Ott, Julia Louise Tolentino și Snejina Michailova (2018), Effective talent retention approaches,
Human Resource Management International Digest, 50, p. 185-199.
Dianna Podmoroff (2016), 365 ways to motivate and reward your employees every day with little or no
money, Editura Atlantic Publishing Group, Ocala și Florida.
Gary N. Hartzell (2015), Avoiding Evaluation Errors: Fairness in Appraising Employee Performance,
NASSP Buletiin/January 1995, 40-50.
Heather A. Earle (2003), Building a workplace of choice: Using the work environment to attract and
retain top talent, Journal of Facilities Management, 2, p. 244-257
Jeanette N. Cleveland, Jaclyn Menendez și Lauren Wallace (2017), Talent Management in a Gender‐
Diverse Workforce, The Wiley Blackwell Handbook of the Psychology of Recruitment, Selection
and Employee Retention, p. 376-399.
Katharina Harsch și Marion Festing, (2019), Dynamic talent management capabilities and
organizational agility—A qualitative exploration, Human Resource Management and
Intercultural Leadership, p. 1-19.
Kamran Nazari, Peyman Akbari și Akbar Veismoradi (2014), Talent Management and Recruitment
Strategies, Mediterranean Journal of Social Sciences, 5, p. 3085-3090.
Ken Lloyd (2009), Performance Appraisals & Phrases For Dummies, Editura Wiley Publishing,
Indiana.
Lai Wan Hooi și Pang Yoon Leong (2015), The impact of employee satisfaction on employee intention
to leave: a case study analysis, J. International Business and Entrepreneurship Development, 8,
p. 281-299.
47
Leodoro J. Labraguea, Donna S. Gloeb , Denise M. McEnroe-Petittec , Konstantinos Tsarasd și Paolo

C. Colete (2018), Factors influencing turnover intention among registered nurses in Samar
Philippines, Applied Nursing Research, 39, p. 200-206.
Ligia Paina, Marius Ungureanu și Victor Olsavszky (2016), Implementing the Code of Practice on
International Recruitment in Romania – exploring the current state of implementation and what
Romania is doing to retain its domestic health workforce, Human Resources for Health, 14, p.
23-31.
Marjan Maali Tafti, Mahdi Mahmoudsalehi și Mojtaba Amiri (2017), Critical success factors,
challenges and obstacles in talent management, Industrial and Commercial Training, 49, p. 15-
21.
Margaret Deery și Leo Jago (2015), Revisiting Talent Management, Work-Life Balance and Retention
Strategies, International Journal of Contemporary Hospitality Management, 27, p. 1-34.
Manuel London, Edward M. Mone și John C. Scott (2004), Performance Management and Assessment:
Methods for improved rater accuracy and employee goal setting, Human Resource Management,
43, 319-336.
Martin McCracken, Denise Currie și Jeanette Harrison (2015), Understanding graduate recruitment,
development and retention for the enhancement of talent management: sharpening ‘the edge’ of
graduate talent, The International Journal of Human Resource Management, 27, p. 2727-2752.
Mohim Sheihaki Tash , Elham Nowrouzi Cheshmeh Ali și Maryam Ahmadzadeh (2016), International
Journal of Economics and Finance, 8, p. 226-230.
Paul R. Martin, Fanny M. Cheung, Michael C. Knowles, Michael Kyrios, Lyn Littlefi eld, J. Bruce
Overmier și José M. Prieto (2011), IAAP Handbook of Applied Psychology, Editura Blackwell
Publishing, Regatul Unit.
Peter Cheese, Robert J Thomas și Elizabeth Craig (2008), The Talent Powered Organization Strategies
for Globalization, Talent Management and High Performance, Editura Kogan Page, Londra și
Filladelfia.
P. Turner (2018), Attraction, Recruitment and Resourcing of Talent, Talent Management in
Healthcare, p.221-252.
P. Vermeir, S. Blot, S. Degroote, D. Vandijck, A. Mariman, T. Vanacker, R. Peleman, R. Verhaeghe și
D. Vogelaers (2018), Communication satisfaction and job satisfaction among critical care nurses
and their impact on burnout and intention to leave: A questionnaire study, Intensive & Critical
Care Nursing, p. 1-7.
P. Turner (2018), Retaining Talent in Health Sector Organisations, Talent Management in Healthcare,
p. 285-313.
Roberto Luna-Arocas și Michael J. Morley (2015), Talent management, talent mindset competency and
job performance: the mediating role of job satisfaction, European J. International Management,
9, p. 28-51.
48
Ruth McPhail, Anoop Patiar, Carmel Herington, Peter Creed și Michael Davidson (2015), Development
and initial validation of a hospitality employees’ job satisfaction index, International Journal of
Contemporary Hospitality Management, 27, p. 1814-1838.
R. Krishnaveni și R. Monica (2018), Factors influencing employee performance: the role of human
resource management practices and work engagement, Int. J. Business Performance
Management, 19, p. 451-475.
Shelley Holmes (2011), How To Motivate Employees: Getting People To Work With A Spring In Their
Step Without Increasing Pay, Editura Smashwords, SUA.
Singh, K. and Sharma, S. (2014), Effective use of social media for talent acquisition and recruitment,
Int. J. Intercultural Information Management, 4, p. 228-237.
Steve Zaffron și Dave Logan (2011), The Three Laws of Performance: Rewriting the Future of Your
Organization and Your Life, Editura Jossey-Bass, San Francisco.
Stephen M. Crow, PhD; Sandra J. Hartman și Steve W. Henson (2006), Satisfaction for Health Care
Employees A Quest for the Holy Grail?, The Health Care Manager, 25, p.142-154.
Stephanie Lyster și Anne Arthur (2006), 199 Pre-Written Employee Performance Appraisals: The
Complete Guide to Successful Employee Evaluations And Documentation, Editura Atlantic
Publishing Group, Ocala și Florida.
Sun Young Sung și Jin Nam Choi (2018), Effects of training and development on employee outcomes
and firm inn ovative performance: Moderating roles of voluntary participation and evaluation,
Hum Resour Manage, p. 1-15.
Tracy E. Patterson, Sarah Stawiski, Kelly M. Hannum și Heather Champion, Holly Downs (2017),
Evaluating the Impact of Leadership Development, Editura Center for Creative Leadership, SUA.
Wong Yvonne, Rabeatul Husna Abdull Rahman și Choi Sang Long Faculty of Management, Universiti
Teknologi Malaysia, Malaysia (2014), Employee Job Satisfaction and Job Performance: A Case
Study in a Franchised RetailChain Organization, Research Journal of Applied Sciences,
Engineering and Technology, 8, p. 1875-1883.
49

Licenta Relația Dintre Practicile de Management Al Talentelor, Satisfacția Și Performanța În Munca Angajaților

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Licenta Relația Dintre Practicile de Management Al Talentelor, Satisfacția Și Performanța În Munca Angajaților

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

U N IV ERS ITA TEA B ABEŞ- B OLYA I

Facultatea de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor

Relația dintre practicile de management al talentelor,

Lucrarea abordează gestionarea angajaţilor talentaţi în relaţie cu performanţa și satisfacția în

Tabel 1 .Distribuţia angajaţilor pe vârstă, studii superioare şi gen....................................................... 32

Figura 1. Piramida nevoilor lui Maslow (1943)................................................................................... 13

Capitolul 1: Evaluarea performanțelor profesionale

1.1 Definirea procesului de evaluare și a obiectivelor performanţelor profesionale

eficacitatea organizațională”. Astfel putem spune că evaluarea a performanţelor profesionale

• Cum pun oamenii în corelaţie modul în care apare o situaţie şi modul în

Definirea obiectivelor, standardelor performanței: performanța trebuie să fie aliniată la

 Încurajarea realizărilor angajaţilor;

efort şi de ce competenţe sunt necesare pentru realizarea obiectivului (Ilgen, Fisher

În concluzie, managerii trebuie să-și bazeze întotdeauna evaluările de performanță pe

1.2 Categorii de evaluatori

1.3 Metode de evaluare a performanțelor profesionale

Metodele practicate de departamentul de resurse umane şi impactul lor asupra performanţei

„Alegerea forţată”: majoritatea managerilor evaluează munca angajatului ca fiind una

1.4 Erori în evaluarea performanțelor

justifica rezultatul obţinut de aceea trebuie să evalueze fiecare departament cu acurateţe şi să

Capitolul 2: Satisfacția la locul de muncă

2.1 Satisfacţia muncii - concept

• Poate fi un răspuns emoțional la o situație din timpul muncii. De

• Reprezintă mai multe atitudini față de: plată, condițiile de muncă,

2.2 Factori care influențează satisfacția în muncă

• Responsabilitatea: dacă unui candidat i se oferă libertatea de a-și exprima

Tietjen și Myers (1998), propun că pe măsură ce nivelul performanţei angajatului scade,

interpersonale ca fiind surse de satisfacție a locului de muncă. Factorii igienici conduc la

Nevoia de apartenență Factori igienici:

Figura 1. Piramida nevoilor lui Maslow (1943)

• 20% motivaţia de a lucra în echipă;

Surprinzător beneficiile materiale nu se află printre primele locuri, iar ce îi împinge pe

• Individul care se află în cadranul serviciului/datoriei, acesta îşi

Intern Pasiune Iubire Extern

Figura 3. Cele 4 tipuri de indivizi dintr-o companie adaptată

3.4 Strategii de creștere a satisfacției în muncă

Capitol 3: Managementul talentelor

3.1 Concept şi obiective

• Abundenţa locală, dar lipsa de talent;

Talent Competențe Contribuție Angajament

Figura 4. Definiţia talentului adaptată

• Angajaţii cu normă întreagă (forţa de muncă directă);

„Conform Tarique şi Schuler (2010), managementul talentelor include utilizarea

3.2 Atragerea talentelor

Majoritatea documentelor din literatură de specialitate menţionează principalele trei

• Recrutarea talentatelor: este procesul de identificare, atragere şi evaluare

Barber (1998), descrie recrutarea ca „acele practici şi activităţi desfăşurate de organizaţie cu

şi segmentele acesteia. Recrutorii în prezent se confruntă cu o gamă largă de posibilităţi de

3.4 Dezvoltarea şi instruirea talentelor

Provocarea organizaţiilor de astăzi este de a-şi mări performanța prin dezvoltarea

3.5 Retenţia talentelor

managerilor de asistente medicale (Andrews și Dziegielewski, 2005). Ribelin (2003), spune că

Capitol 4: Metodologia și rezultatele cercetării

4.1 Obiective și Ipoteze

• Ipoteza 1: Există o corelație între percepția angajaților privind

4.2 Eşantionul studiului empiric

Ca metode de evaluare a angajaţilor, Wargha Enayati spune într-un interviu pentru

• Activitatea dintre pacienţi şi persoanele însărcinate cu programarea

Tabel 1 .Distribuţia angajaţilor pe vârstă, studii superioare şi gen

4.3 Instrumentele de cercetare

4.4 Colectarea datelor

4.5 Rezultatele cercetării

Ipoteza 1: Există o corelație între percepția angajaților privind implementarea practicilor de