CAMBIO

DE JUEGO

CÓMO IMPULSAR EL CRECIMIENTO

DE LOS INGRESOS Y DE LAS UTILIDADES

MEDIANTE LA INNOVACIÓN

A. G. LAFLEY &

RAM CHARAN

Traducción

Ana Del Corral Londoño

GRUPO

EDITORIAL

norma

Bogotá, Barcelona, Buenos Aires, Caracas, Guatemala,

Lima, México, Panamá, Quito, San José,

San Juan, Santiago de Chile, Santo Domingo

CONTENIDO

NUESTRA META xi

CAPÍTULO UNO 1

Cómo y por qué la innovación en Procter & Gamble cambió el juego

CAPÍTULO DOS 2 5

Lo que el cambio en innovación en P&G significa para usted

PRIMERA PARTE 41

VISUALICE EL CUADRO COMPLETO

CAPÍTULO TRES 45

El cliente es el jefe

CAPÍTULO CUATRO 97

Dónde jugar, cómo ganar

CAPÍTULO CINCO 133

Apalancar lo que su empresa sabe hacer bien

SEGUNDA PARTE 161

HACER REALIDAD LA INNOVACIÓN

CAPÍTULO SEIS 163

Organizarse para innovar

CAPÍTULO SIETE 2 1 3

Integrar la innovacióna su rutina

CAPÍTULO OCHO 255

Administrar los riesgos relacionados con la innovación

TERCERA PARTE 299

LA CULTURA DE LA INNOVACIÓN

CAPÍTULO NUEVE 3 01

La innovación es un deporte de equipo

CAPÍTULO DIEZ 345

El líder tiene un trabajo nuevo

CONCLUSIÓN 385

Cómo hizo Jeff Immelt para que en General Electric la innovación sea un modo de vida

EPÍLOGO 409

AGRADECIMIENTOS

NUESTRA META

En gran medida, en el mundo empresarial de hoy, ganar significa lo mismo que durante decenios:
crear clientes, productos y servicios nuevos que impulsen el crecimiento de los ingresos y de las
utilidades. Lo que ha cambiado es la manera de lograrlo.

La aceleración del cambio de hoy no tiene precedentes. Genera oportunidades, además de la

amenaza de obsolescencia. La mejor manera de ganar en este mundo es innovar. Sin embargo,
frecuentemente la innovación se delega en los expertos técnicos o se considera un asunto de
suerte o coincidencia. Los genios solitarios que trabajan en aislamiento ciertamente han creado
industrias nuevas o han revolucio nado las industrias existentes, pero hay un problema: no se
puede esperar a que a alguien se le encienda la bombilla en la cabeza. Los frutos de la innovación
Ͷuna aceleración constante y cada vez más refinada del crecimiento de los ingresos y de las
utilidadesͶ tienen que convertirse en un componente integral del manejo de los negocios, lo cual
significa que hay que convertir la innovación en parte central de las metas, la estrategia, la
estructura, los sistemas, la cultura, el liderazgo, el propósito y los valores motivadores de su
negocio.

Nuestra meta es proporcionarle al lector una nueva manera de concebir su negocio y de

administrarlo Ͷ mediante un proceso gerencial nuevo que le permita convertir la innovación en el
eje de todos los motores de su negocio.

Es un proceso tomado de nuestra práctica y de nuestras investigaciones. Se basa en lo que

funciona en el mundo real y proporciona una nueva manera de administrar negocios de cualquier
tamaño o en cualquier nivel dentro de la organización.

Este nuevo proceso gerencial está orientado a la práctica y consideramos que nuestra forma de
presentarlo es concreta y posible de implementar. Usted podría, de hecho, empezar a utilizarlo el
lunes por la mañana. Cambio de juego es el resultado de la experiencia que A. G. Lafley obtuvo en
el proceso de reencaminar a Procter & Gamble en su nueva ruta hacia el aumento del crecimiento
orgánico y de la batalla que libró Ram Charan durante más de diez años para descifrar por qué es
tan complicado lograr que se efectúen innovaciones como cuestión de rutina, algo de lo cual se
hablaba mucho pero que era volátil a la hora de

traducirlo en logros tangibles.

A comienzos del año 2001, Ram empezó a trabajar con una empresa en el desarrollo de un marco
que permitiera incorporar operativamente el paso de una idea desde quien la origina hasta su
conversión en un producto exitoso en

el mercado. Aunque la empresa lograba llevar la innovación al mercado, sus éxitos eran
esporádicos. La razón, observó Ram, era que el proceso de innovación estaba fragmentado. Se
hacía de manera "mecánica" y carecía de las interacciones sociales. Por ejemplo, como suele
ocurrir, las personas en el área tecnológica creaban algo y luego lo "lanzaban por encima del
muro" hacia el área de marketing sin que mediara ningún tipo de interacción productiva. No
existía un proceso de innovación disciplinado, repetible y graduable que conectara las diversas
interacciones sociales entre los silos. El problema incrementó el interés de Ram y aceleró su
investigación. En el otoño del 2005, tuvo la oportunidad de conocer a A. G. Lafley, después de
seguir de cerca el progreso de P&G desde cuando éste asumiera como director ejecutivo en junio
del 2000. Al parecer A. G. Lafley, observó Ram, había hecho un descubrimiento: la innovación en
P&G es intrínseca al negocio. Forma parte de lo que los gerentes de unidad hacen todos los días.
Consiste en algo más que llevar a cabo una lluvia de ideas y, por el contrario, es el centro mismo
del proceso gerencial y la razón misma del cambio de rumbo de P&G.

La meta, según ambos, es destilar su experiencia y sus investigaciones para extraer las lecciones
que otros puedan utilizar.

CAPÍTULO UNO

CÓMO Y POR QUÉ

LA INNOVACIÓN EN PROCTER &

GAMBLE CAMBIÓ EL JUEGO*

Mi trabajo en Procter & Gamble (P&G) está enfocado en integrar la innovación a todo lo que
hacemos. Cada negocio cuenta con un principio organizativo

central que las personas utilizan como base para tomar decisiones, enfrentar desafíos y crear
oportunidades. En P&G ese principio es la innovación.

La innovación debe ser la fuerza motora central para cualquier negocio que aspira a crecer y a
tener éxito tanto en el corto como en el largo plazo. En los tiempos que vivimos, el ritmo de
cambio es tan veloz que el producto o servicio único de hoy se convierte en el producto común del
día de mañana. Ganar Ͷjugar mejor que la competencia y cambiar de juego cuando sea
necesarioͶ requiere encontrar una nueva manera de soportar el crecimiento de los ingresos
orgánicos y de las utilidades, y mejorar los márgenes constantemente.
Lo anterior significa concebir la innovación no como algo que se le deja al departamento de
investigación y desarrollo sino como un fundamento central del manejo del negocio, del impulso
que se les da a las decisiones clave Ͷ ya sea que giren en torno a las metas, la estrategia, la
estructura organizacional, la asignación de recursos, los presupuestos con los que se compromete,
o el desarrollo del liderazgo.

Los gerentes, con demasiada frecuencia, deciden cuál será su estrategia empresarial Ͷen cuáles
mercados se enfocarán y qué productos fabricaránͶ y luego acuden a la innovación para
soportarla, pero ese orden está invertido. Para poder elegir las metas y la estrategia correctas y
acertar en cómo ganar, la innovación debe estar en el centro del negocio; debe ser fundamental
en el trabajo de cada líder Ͷ gerentes de unidades de negocio, líderes funcionales y el director
ejecutivo. De hecho, el director ejecutivo debe ser también el

director de innovación.

Aunque afinaremos la definición de innovación y además desarrollaremos plenamente las

herramientas que se requieren para que el negocio se centre en la innovación, digamos
simplemente que ésta es la base del control de su destino. En el caso de P&G (según mi
experiencia), fue la innovación lo que realmente "cambió el juego" Ͷ fue la verdadera fuente de
una ventaja competitiva sostenible y el motor más confiable de crecimiento constante. La
innovación es la respuesta. Eso fue lo que aprendí en las semanas y en los años que transcurrieron
después de que recibí una llamada telefónica inesperada.

¿ESTÁ PREPARADO?

Recibí la llamada el 6 de junio del 2000, pocos minutos antes de entrar en una reunión de negocios
en California. En la línea se encontraba John Pepper, ex presidente de la junta directiva y ex
director ejecutivo de P&G. John fue directo al grano: "¿Estás preparado para aceptar el puesto de
director ejecutivo en P&G?". Quedé estupefacto. Precisamente la tarde anterior había estado
hablando

con Durk Jager, presidente de la junta directiva y director ejecutivo, sobre nuestros planes para el
último mes del año fiscal.

"¿Qué le pasó a Durk?", pregunté.

"Renunció".

"¿Por qué? ¿Qué pasó?"

"No tengo tiempo de entrar en detalles en este momento. Sólo necesito saber si estás dispuesto a
ejercer la dirección ejecutiva en P&G".

"Desde luego que sí".

"Entonces toma un avión apenas puedas y ven directamente a mi oficina cuando llegues a
Cincinnati". "Muy bien".

Les dije a mis colegas que se me había presentado algo y que tenía que marcharme. Ya en el avión
me puse a considerar este giro repentino y sorprendente de los acontecimientos. Traté de pensar
primero en lo primero: ¿Qué tendría que hacer en las siguientes 24, 48 y 72 horas, y qué tendría

que hacer en la primera semana, el primer mes? Sin duda, P&G estaba en dificultades. En marzo
habíamos expedido una advertencia sobre las utilidades, y el negocio aún se desempeñaba por
debajo de las expectativas. Aunque América del Norte, una de las áreas bajo mi responsabilidad,
estaba cumpliendo, las cifras de Global Beauty Care, mi otro negocio, no daban la talla. Otros
negocios estaban incluso en peor estado.

Tomé distancia y reflexioné sobre la historia reciente de P&G. Nos habíamos embarcado en una
nueva estrategia en donde las unidades globales de negocio marcaban la parada. Habíamos
cambiado por completo la estructura de la

organización; los centros de utilidad ya no eran locales en cada país sino centros de utilidad en la
categoría global. Nos estábamos adaptando a una competencia más global, a un panorama
industrial que cambiaba más velozmente y a los

desafíos de Internet y de la así llamada nueva economía. Buena parte de nuestros gerentes
desempeñaban roles nuevos. Yo había trabajado en el negocio de belleza de P&G exactamente
durante once meses. En medio de todo esto, nos habíamos propuesto para la empresa metas sin
precedentes: un crecimiento entre el 7 y el 8% en ventas netas y entre el 13 y el 14% en las
utilidades.

Estirarnos, innovar y aumentar la velocidad eran las órdenes del día. Estirarnos para alcanzar
metas más altas. Innovar en todo lo que hacíamos. Ir más rápidamente. Tomar más riesgos. Todas
ésas son cosas buenas en sí mismas. Sin embargo, cuando miro retrospectivamente me doy cuenta
de que estábamos tratando de cambiar muchas cosas demasiado rápido. Muchos de nuestros
negocios no estaban en capacidad de estirarse. Demasiados productos nuevos, negocios e
iniciativas organizacionales eran impulsados hacia el mercado antes de que estuvieran listos. La
ejecución sufrió debido a que frecuentemente disparábamos antes de afinar la puntería. Teníamos
que sintonizarnos con la realidad, ver las cosas tal como eran y no como queríamos que fueran.

La primera tarea era determinar en qué estado se encontraban los negocios de P&G. A las 6 de la
mañana del 7 de junio empecé a profundizar en las cifras negocio por negocio, región por región,
cliente por cliente. Infortunadamente, descubrí que estábamos en peor estado de lo que
sospechaba. Nos faltaban 23 días para el final del año y cumplir con el mes, el trimestre de abril a
junio o el año fiscal 1999-2000 se perfilaba como un imposible. Después de presentar un informe a
la junta directiva el jueves 8 de junio, expedimos otra advertencia sobre las utilidades. En la
mañana en que fue anunciado mi nombramiento como director ejecutivo, las acciones de P&G
abrieron con una baja de tres dólares. Para el final de la semana, el precio de las acciones de P&G
había bajado más de siete dólares desde el cierre del lunes. No era precisamente una muestra
temprana de confianza en mí. (Considerando las cosas en general, nuestras acciones habían
bajado más del 50% en los seis meses transcurridos desde enero, lo cual representaba en
capitalización de mercado una pérdida de más de 50 000 millones de dólares).

Yo sabía que me tardaría otros tres a seis meses conocer el límite inferior del negocio. Entretanto,
tenía que retener a las personas que serían cruciales para el éxito futuro. Hablé personalmente
con cada uno de los líderes, tan clara

y directamente como pude acerca de mis expectativas. Para lograr que P&G creciera otra vez de
manera coherente, debíamos llegar a un entendimiento claro y común de los desafíos y las
oportunidades del negocio, y regresar rápidamente los aspectos fundamentales al lugar que les
correspondía. Hablé con los líderes sobre lo que se esperaba de ellos y lo que teníamos que hacer
juntos. Los animé a competir como locos externamente pero a colaborar internamente como una

familia. Prácticamente todo el mundo suscribió esta visión.

El resto de este capítulo es una cristalización disciplinada de lo que se logró y de cómo lo hicimos.
Aunque yo tenía claro en mi mente lo fundamental, conocimiento que había cultivado durante un
largo período de tiempo, la realidad es que organizado por su secuencia y realmente ejecutarlo
fue algo que evolucionó "a tientas". Si bien ahora tengo una mayor claridad, ciertamente cuando
empecé no tenía todas las respuestas.

LO QUE TENÍAMOS QUEHACER

darnos integrantes orgullosos de P&G pero estábamos avergonzados de los resultados recientes.
Queríamos reencaminar el barco. Para hacerlo, nos concentramos en unas cuantas cosas simples
pero poderosas.

Pusimos al consumidor en el centro de todo lo que hacemos. Tres mil millones de veces al día las
marcas de P&G hacen contacto con la vida de las personas por todo el mundo. En nuestra
empresa, el consumidor Ͷno el director ejecutivoͶ es el jefe. Independientemente de cuál sea la
fuente original de innovación Ͷuna idea, una tecnología, una tendencia socialͶ el consumidor
debe estar en el centro del proceso de innovación de principio a fin. De diversas

maneras, importantes y menos significativas, P&G no estaba cumpliendo el estándar que dicta que
"el consumidor es el jefe"; por eso estábamos perdiendo participación de mercado en categorías
centrales como los pañales desechables

y las cremas de dientes. Ahora pasamos mucho más tiempo con los consumidores, en las tiendas y
en sus hogares, y en centros de pruebas con consumidores de todo tipo observamos cómo utilizan
nuestros productos, los escuchamos, y dejamos que ellos directamente nos enseñen qué esperan
de nosotros.

La meta que tenemos en P&G es deleitar a nuestros consumidores en dos momentos de la verdad:
en primer lugar, cuando compran el producto, y en segundo, cuando lo utilizan. Para lograrlo,
convivimos con nuestros consumidores y miramos a través de sus ojos el mundo y las
oportunidades de crear productos nuevos. Lo hacemos porque ganamos más mientras más
consumidores compren y utilicen nuestras marcas Ͷ y más aún si lo hacen repetidamente.
Ganamos cuando los consumidores utilizan nuestras marcas de manera más leal. Ganamos cuando
los consumidores se cambian a marcas de mayor precio y mayor margen. De manera rutinaria y
disciplinada Ͷy no esporádicaͶ, los consumidores se encuentran en la actualidad en el centro de
todas las decisiones clave que tomamos.
Nos abrimos. Éramos bien conocidos por preferir hacerlo todo internamente, pero empezamos a
buscar la innovación en todo tipo de fuentes, dentro y fuera de la empresa. La innovación está
plenamente relacionada con las conexiones, así que optamos por invitar a participar a todas las
personas posibles: gente de P&G del pasado y del presente; consumidores y clientes; proveedores;
un amplio rango de socios de nuestro proyecto Connect and Develop [conectar y desarrollar];
incluso a la competencia. A mayor número de conexiones, mayor número de ideas; cuantas más
ideas, más soluciones. Y, puesto que lo que se mide se deja administrar, establecí una meta de
que la mitad de las innovaciones en productos y tecnologías debían tener una procedencia externa
a P&G. Ya rebasamos esa meta, en comparación con el 15% que teníamos en el 2000.

Establecimos como prioritario el crecimiento orgánico sostenible. La innovación hace posible la

expansión a categorías nuevas; nos permite reencuadrar negocios que se consideran maduros y
transformarlos en plataformas para el crecimiento rentable; y crea puentes con segmentos
adyacentes. Así que cambiamos para poner énfasis en el crecimiento orgánico, menos arriesgado
que el crecimiento adquirido y más valorado por los inversionistas. En la segunda

mitad de los años 90, el crecimiento en ventas había perdido velocidad y algunas de las marcas
más venerables de P&G se debilitaban Ͷ vulnerabilidad que la competencia quiso aprovechar
rápidamente. Mi percepción era que P&G podía desempeñarse mejor y que tenía que hacerlo.
Evidentemente, era más fácil decirlo que hacerlo. P&G es ahora una empresa de un poco más de
80 000 millones de dólares; aumentar los ingresos un 1 5% al año significa agregar el equivalente

de una marca como Tide o de un mercado como el de China Ͷaño tras añoͶ contra competidores
de categoría mundial como Colgate-Palmolive, Henkel, Johnson & Johnson, Kao, Kimberly-Clark,
Unilever y L'Oreal, además de marcas particulares de las tiendas y marcas locales populares en
mercados

emergentes como Brasil, China e India.

La innovación es ahora el motor del crecimiento anual de prácticamente todas las ventas
orgánicas de P&G. Ahora contamos con que sólo un 1 % de nuestro crecimiento en ventas, del 5 al
7% del total, proceda de actividades de adquisición; el balance debe estar en el crecimiento
orgánico impulsado por la innovación. Desde el año fiscal 2001 hasta el 2007, incluso contra el
telón de fondo de un aumento en los costos de la energía y de los productos de consumo,
mejoramos los márgenes operativos en más de cuatro puntos porcentuales (es decir, 400 puntos
de base). Las utilidades se han más que triplicado y superan los 10 000 millones de dólares,
mientras que el flujo de efectivo disponible alcanzó un total de 50 000 millones de dólares en el
primer período. La creación de valor y el incremento en ventas a partir de la innovación
prácticamente se han duplicado desde el 2001. Eso nos ha servido para lograr un promedio del
12% de crecimiento en ganancias por acción y a aumentar nuestra capitalización de mercado en
100 000 millones, lo cual nos convierte en una de las diez empresas de mayor valor en los Estados
Unidos. Desde el año fiscal 2000 hasta noviembre del 2007, el precio de las acciones de P&G
aumentó prácticamente tres veces y llegó a niveles históricos el 12 de diciembre del 2007.

Nos organizamos en torno a la innovación para impulsar el

crecimiento orgánico sostenido. Para lograr un crecimiento orgánico, necesitábamos innovar.

Teníamos que convertir la empresa en una operadora más coherente y en una innovadora mucho
más coherente y confiable. Conscientemente me propuse restaurar la innovación en el corazón de
P&G. Mi meta era, y aún es, crear una organización de innovación sostenible, la cual, a su vez,
impulse el crecimiento orgánico sostenible mediante:

Una innovación que se conciba como estrategia Ͷ como capacidad que se quiere construir y
fortalecer y convertir eventualmente en una ventaja competitiva sostenida. Evaluaciones
periódicas sobre el valor de la estrategia de negocios y sobre el valor que tienen las marcas que se
concentran en la innovación por considerarla una ventaja competitiva y un factor crucial para
cambiar el

juego. Evaluaciones periódicas Ͷde cada una de las unidades globales de negocioͶ enfocadas en
las metas de crecimiento, en las estrategias de innovación, en los planes y en las iniciativas
principales. La selección y el uso cuidadoso de las mediciones, el reconocimiento y las
recompensas adecuadas para animar a la innovación.

El proceso de evaluar, desarrollar y promover líderes de negocios sobresalientes que sean al

mismo tiempo líderes destacados en innovación. La asignación de recursos Ͷhumanos y
financierosͶ para impulsar la comercialización exitosa de innovaciones sobresalientes. Al poner
en marcha un proceso disciplinado de desarrollo, calificación y comercialización, hemos
comprobado que podemos administrar un portafolio grande de innovaciones en diversas etapas
de desarrollo. La innovación es ahora la sustancia vital de P&G y se encuentra en el centro de
nuestro modelo empresarial. Todos los días, más personas de P&G participan en la innovación. Los
consumidores esperan que las marcas de P&G mejoren su vida mediante innovaciones. Las tiendas
cuentan con que la innovación de P&G contribuya al crecimiento del negocio y a la generación de
valor. Los inersionistas de P&G y los accionistas conciben la innovación como un indicador del
futuro desempeño financiero general.

Empezamos a pensar en la innovación de nuevas maneras.

Arrancamos con la premisa de que es posible llevar a cabo un programa de innovación de una
manera muy semejan-te a como se opera una fábrica. Hay elementos que entran y pasan por una
serie de procesos de transformación para crear elementos que salen. Es posible medir la
producción de cada proceso, incluyendo la calidad, el producto final y los resultados financieros y
de mercado. Las dinámicas que se requieren para poder hablar sobre la innovación de esta
manera Ͷabrir el proceso, concentrarse más en el consumidor, construir un trabajo en equipo y
unos procesosͶ no se pueden implementar aisladamente. Para que funcionen, tienen que hacerlo
en conjunto y estar integradas a la toma de decisiones principales del negocio.

En segundo lugar, ampliamos la manera de concebir la innovación para incluir no sólo productos,
tecnologías y servicios sino también modelos empresariales, cadena de abastecimiento e
innovaciones conceptuales y de costos. También

empezamos a pensar en la innovación no sólo como una per-turbación Ͷel roverbial jonrónͶ sino
también como algo escalonado, como algo semejante a los menos glamorosos pero altamente
lucrativos y rentables "sencillos y dobles".

Y en tercer lugar, aunque todo el mundo sabe que la innovación es arriesgada, hemos aprendido a
señalar con pre-cisión las fuentes de riesgo y hemos desarrollado las herramientas y el
conocimiento para manejarlos. Nos hemos pro-puesto que aprender de los fracasos sea una
práctica habitual que mejore nuestra capacidad de administrar los riesgos.

CÓMO LO LOGRAMOS...PRIMERO LO PRIMERO

Eso fue lo que hicimos. Lo que usted quiere saber es cómo lo logramos. El primer paso consistió en
mejorar nuestra ejecución para liberar recursos que pudiéramos dirigir hacia la innovación. En
julio del 2000 teníamos meridianamente claro que no estábamos ejecutando muy bien Ͷ y
frecuentemente en el agitado mundo de la industria de los bienes de consumo, la ejecución es
decisiva. Como resultado, no estábamos cumpliendo nuestros compromisos empresariales ni
financieros frente a los accionistas, los clientes, los proveedores y los empleados. La pregunta
obvia era: "¿Por qué?". La respuesta: tratábamos de hacer demasiado y de hacerlo excesivamente
rápido y al final no estábamos haciendo bien nada. P&G necesitaba claridad y enfoque. ¿Cuáles
eran nuestras opciones críticas? ¿Cuáles debían ser las prioridades cruciales? ¿Cuál era nuestro
equilibrio correcto?
Nuestra primera opción fue crecer en lo principal Ͷ por ejemplo los productos para telas, para
mujeres y para el cabello. Habíamos estado cosechando u ordeñando estos negocios para invertir
en marcas y productos nuevos o en la expansión geográfica. Obviamente, para maximizar el
crecimiento de corto, mediano y largo plazo, tendríamos que hacer ambas cosas, pero le habíamos
dado demasiado impulso al péndulo. Era necesario regresar a esos negocios y marcas principales y
ponerlos cuanto antes a crecer de manera más coherente y rentable.

Al hacerlo, enfocamos con la precisión del láser a los consumidores actuales, los que, aunque fuera
ocasionalmente, compraban y utilizaban nuestras marcas y productos, y a las tiendas, los
mayoristas y los distribuidores que también

nos compraban. Era necesario además mejorar la disciplina con la cual administrábamos los
fundamentos operativos del negocio de P&G. Por ejemplo, en junio del 2000, pudimos embarcar
sólo el 97% de las cajas que los clientes nos pidieron. Eso significaba que estábamos dejando hasta
el 3% de las ventas potenciales "sobre el escritorio". Todos los lunes por la mañana, mi equipo
líder tenía la responsabilidad de informar sobre las cajas no despachadas y sobre qué acciones se
habían tomado para cumplir los pedidos. Continuamos esa práctica hasta que logramos controlar
mucho mejor el asunto de las cajas no despachadas. Hoy en día, las cajas no despachadas son
menos del 0,4% y ya no constituyen una causa importante de ventas y utilidades perdidas.

Los precios eran otro asunto que había que enfocar. En demasiadas marcas y líneas de producto,
en demasiados países, los precios de P&G eran demasiado altos. Necesitábamos encontrar el nivel
óptimo para los precios, es decir aquél que representara un mejor valor para los consumidores, les
permitiera a las tiendas hacerse a una utilidad razonable e impulsara una mayor participación de
mercado de P&G así como mejorar las ventas netas y el desempeño de los márgenes. Hacerlo era
increíblemente importante porque el modelo de negocios de P&G está impulsado por marcas bien
diferenciadas y por productos de desempeño superior

que pueden venderse a un modesto sobreprecio y generan una adquisición y/o uso mayor de
clientes leales. Trabajamos arduamente en el sistema y redujimos unos dos puntos por año los
precios netos entre el 2000yel 2002 para aseguraros de que los consumidores recibieran un mejor
valor por las marcas de P&G.

Aunque era importante trabajar en áreas como el problema de despacho de las cajas y en
establecer una ecuación de valor ganadora para el consumidor, sabíamos que la innovación sería
la clave para ganar en el mediano y largo plazo.

¿Por qué? Fundamentalmente, P&G había sido construida en torno a una estrategia de
diferenciación Ͷ productos para el hogar y el cuidado personal de marcas diferenciadas. Las
marcas son promesas de algo diferente y mejor en cuanto a desempeño, calidad y valor. Las
marcas son garantías de calidad, desempeño y valor constante.

Sin embargo, las preguntas cruciales eran: ¿Cómo poner la innovación en el centro de todo lo que
hacemos? ¿Cómo convertir la innovación en una ventaja competitiva más coherente, decisiva y
sostenible? ¿Cómo administrar los riesgos que se asocian con nuestro compromiso pleno e
inquebrantable con la innovación? ¿Podríamos identificar las oportunidades que la innovación nos
ofreciera y aprovecharlas? Con esto en mente, dimos una mirada a lo que en nuestra opinión
serían los facilitadores o motores clave de la estrategia de innovación; los motores que crearían
una operación impulsada por la innovación y que construirían una cultura de innovación; los
motores que darían como resultado una innovación capaz de cambiar el juego y de hacer contacto
con un mayor número de consumidores y mejorar su vida.

LA INNOVACIÓN ES UN PROCESO GERENCIAL INTEGRADO

La que la innovación dé frutos Ͷpara que genere un creciente orgánico sostenible de las ventas y
de las utilidadesͶ debe estar integrada a la manera como usted maneja su negocio: a su
propósito general, a sus metas y estrategias, a la estructura y los sistemas, al liderazgo y la cultura.
Como se ilustra en el diagrama de la página siguiente, en realidad son ocho los elementos de
cualquier negocio que en última instancia hay que organizar para que impulsen la

innovación. Estos ocho propulsores trabajan conjuntamente, es decir, están integrados entre sí y
con la operación cotidiana del negocio. Es importante tener presente que se trata de un modelo,
no de un proceso al cual adherir rígidamente.

Está concebido como una guía que permita descomponer en trozos manejables el desafío
aparentemente abrumador de volver más innovadora una determinada organización. Para que el
modelo sea útil, es crucial adaptarlo a medida que

las condiciones cambian y que surgen desafíos particulares. Aunque escribimos el modelo de una
manera lineal y secuencial para hacerlo comprensible, la realidad es que no es necesario
implementarlo en una secuencia determinada. Se puede empezar por integrar la innovación a la
organización mediante cualquiera de estos propulsores y mediante más de uno a la vez. Ser
adaptable, práctico, regirse por el sentido común y permitirse "tantear" para ver qué funciona
mejor para su empresa según la situación y el momento son todas actitudes importantes para que
el modelo funcione y para que la innovación eche raíces.
El principio que guía o que lo abarca todo para la innovación que cambia el juego y que entrega
una rentabilidad y un crecimiento orgánico sostenido, independientemente de si su negocio hace
productos de consumo o servicios o productos industriales negocio a negocio, consiste en ubicar al
consumidor o al cliente en el centro del marco. Aunque muchos afirman estar "centrados en los
clientes", en realidad son pocos los que ubican al cliente en el centro del y difere ceso de
innovación y lo consideran verdaderamente un. Las metas de lograr un crecimiento orgánico
sostenido enriarse de la competencia se alcanzan mejor cuando los ocho propulsores trabajan en
completa unión.

1. Propósitos y valores motivadores. Cuando las empresas se centran en la innovación se

convierten en lugares donde es inspirador trabajar y donde los empleados vibran al son de un
propósito superior. Tener un sentido de propósito más elevado que el cumplimiento de las cifras
que hacen feliz a Wall Street le da sentido al trabajo individual y unifica a la organización.

A P&G la rigen los propósitos y la impulsan los valores. Miles de millones de personas en todo el
mundo buscan mejorar su vida mediante la adquisición de productos y servicios accesibles y de
buen precio. Nuestro propósito es

mejorar su vida cotidiana de maneras pequeñas pero significativas ofreciéndoles marcas y

productos cuyo desempeño y valor sean constantemente superiores a los de los competidores
más destacados.

Nuestros valores Ͷintegridad, confianza, liderazgo, sentido de propiedad y una pasión por
servirles a los consumidores y de ganar ante ellosͶ traducen el propósito en acción y se hacen
evidentes en todos los comportamientos

cotidianos, empezando por la manera como tratamos al consumidor y como nos tratamos entre
nosotros.

Nuestros propósitos y valores no son únicos, pero son poderosos porque nuestros empleados los
han acogido y los han puesto en práctica durante generaciones. La clave consiste en traducirlos de
modo que sean pertinentes para ganar en el mercado de hoy. Por ejemplo, hace una o dos
generaciones, nos concentrábamos principalmente en atender a madres de ingresos medios en los
Estados Unidos, Canadá y Europa occidental. Hoy en día aspiramos a atender una gama
más amplia y diversa de personas con distintos niveles de ingreso y de estilo de vida tanto en
países desarrollados como en vías de desarrollo en todo el mundo.

Nuestro propósito nos inspira. Nuestros valores nos une. Resaltarlos fue el primer paso crítico en
una transformación de P&G que la convirtió en una empresa que tiene como jefe al cliente y como
eje la innovación. Vincular los propósitos y los valores con la innovación vigorizó la administración
e inspiró a los empleados de P&G en noventa países en todo el mundo. La innovación impulsada
por un propósito, la innovación que mejora la vida cotidiana, es un llamado de alto nivel Ͷ una
causa que todos pueden adoptar, una oportunidad muy real de aportar mejoras pequeñas pero
significativas a la condición humana.

2. Metas desafiantes Las metas influyen en todas las opciones críticas. Identificar un puñado
de metas críticas permite enfocar con claridad las estrategias que sirven para ganar y para
sintonizar la energía de todas las personas.

Por lo tanto, cuando se cree una innovación que cambia el juego es importante acertar en cuanto
a las metas de crecimiento Ͷ es decir que sean metas desafiantes pero factibles y que sin
embargo no se puedan lograr a menos que haya un proceso sostenido de innovación, impulsado
por líderes que

lo conciben como la manera de cambiar el juego.

El problema en el 2000 era que nos habíamos comprometido con unos objetivos desafiantes que
teníamos menos del 50% de probabilidades de lograr. Una de las primeras cosas que hicimos fue
restablecer nuestras tres metas externas de crecimiento para que fueran desafiantes pero
posibles; por ejemplo, crecer en ventas entre el 4% y el 6% en categorías que por lo general
crecían entre el 2% y el 3% al año. Esas metas servirían para generar en las unidades de

negocio unas estrategias más atrevidas y más innovadoras y unos planes operacionales más
ambiciosos.

3. Estrategias regidas por las opciones Una vez que se establecen las metas, es necesario
dilucidar cómo lograrlas. Las estrategias son un puñado de opciones críticas dictadas por metas
claras Ͷ opciones que tienen como resultado la ganancia con los consumidores y los clientes y
frente a la competencia. Ubicar la innovación en el centro de nuestro pensamiento hizo posible
que viéramos bajo una luz diferente las opciones estratégicas. Los negocios y las marcas que antes
se consideraban "maduras" se podían concebir entonces como oportunidades de crecimiento. La
innovación por tanto vigoro a nuestros líderes para impulsar el crecimiento de cuatro ^gocios
principales (productos para telas, para el cabello, para bebés y para las mujeres) y en diez marcas
líderes, de las cuales cada una generaba 1000 millones de dólares o más

en ventas. La innovación también nos permitió tomar decisiones acerca de dónde no jugar. Por
ejemplo, decidimos salimos de la mayor parte de los negocios de alimentos y bebidas. Aunque
eran rentables e incrementaban el valor del capital, ninguno tenía el potencial de crecer mediante
la innovación ni de lograr una ventaja competitiva a largo plazo. Se liberaron así recursos que se
reasignaron a los negocios de belleza, salud y cuidado personal, todos de mayor crecimiento, más
altos márgenes y más eficientes en relación con el capital.

4. Fortalezas centrales únicas Una vez que decidimos dónde jugar, nos concentramos en cómo
ganar y nos dedicamos a construir sobre nuestras fortalezas centrales únicas, a afianzarlas y a
desplegarlas. Las fortalezas centrales le permiten jugar exitosamente en su industria y son
coherentes con lo que su empresa hace muy bien o puede hacer muy bien. Crean y soportan una
ventaja competitiva; se pueden integrar de diversas maneras para cumplir necesidades nuevas e
imprevistas. Las fortalezas centrales de P&G incluyen comprender a fondo a los clientes y haberles
dado un lugar principal en la toma de decisiones; crear y fortalecer marcas que perduran; la
capacidad de crear valor ante los

clientes y proveedores; y aprovechar eficazmente el aprendizaje y la escala global para lograr una
ventaja competitiva.

Invertimos cantidades importantes de dinero, recursos, tiempo e intensidad gerencial en afianzar

aun más nuestras fortalezas centrales. Por ejemplo, reinventamos la valorada organización de
investigación de mercado de P&G y la concentramos en lograr una comprensión profunda del
cliente. Nuestra investigación se alejó del modelo que se basa en grupos focales tradicionales y
ahora más bien invertimos copiosamente Ͷunos 1000 millones de dólares (el doble del promedio
en la industria)Ͷ en investigar a los clientes y sus hábitos de compra; ponemos un énfasis especial
en investigar mediante la inmersión.

Pasamos mucho más tiempo con los consumidores en su contexto: vivimos con ellos en sus
hogares, compramos con ellos en las tiendas y nos integramos a su vida. Conectarnos de esta
forma con el mundo real nos da acceso a una comprensión enriquecida del consumidor, nos
permite llegar al mercado más rápidamente y disminuir los riesgos. Cambia la mentalidad de los
líderes de P&G y modifica su manera de tomar decisiones. La inmersión total confiere significado
real y práctico a la máxima de "el consumidor es el jefe". El efecto ha sido no sólo mejorar nuestro
desempeño en cada una de las fortalezas centrales únicas sino también generar una verdadera
ventaja competitiva gracias a la manera de combinarlas. Cuando reunimos todo en el contexto del
conocimiento profundo local que tenemos y de las alianzas estrechas con las tiendas, logramos
identificar más oportunidades de innovación y crear otras. Utilizamos las marcas globales líderes
de P&G como plataformas para la innovación y comercializamos la innovación de manera más
coherente todo lo cual desemboca en un crecimiento más sostenible y en una rentabilidad
superior para los accionistas.

5. Estructuras que propician Ejecutar la estrategia elegida Y desplegar las fortalezas centrales
únicas requiere diseñar Una estructura organizacional que preste soporte a la innovación como
centro del negocio. Aunque no existe una sola lanera de estructurar una empresa centrada en la
innovaaon' es claro que el sol se oculta detrás de la organización 9Ue se centra en sí misma y se
integra verticalmente. Ésta es la era de las corporaciones abiertas. El comportamiento y la

psicología de los gerentes tienen que estar sintonizados con ese fenómeno; necesitan sentirse
cómodos en el diseño de estructuras y procesos que importan hacia la empresa ideas externas y
las comercializan. En P&G, lo llamamos Connect and Develop. Esa estructura y proceso nos
aportan más del 50% de

las innovaciones y generan miles de millones de dólares en facturación. La estructura Ͷque podría
ser una desventaja, especialmente en una empresa grande y diversificadaͶ se convierte en
cambio en una fuente poderosa y sostenible de ventaja competitiva.

Sistemas coherentes y confiables La innovación es creativa mas no caótica. Es una manera

sistémica de pasar del concepto a la comercialización. Este proceso de innovación cuenta con unos
criterios de éxito, unos hitos y unas medidas bien definidos. Está integrado a la corriente principal
de la toma de decisiones gerenciales, especialmente en lo referente a escoger dónde jugar, a
establecer metas específicas y a determinar los tiempos asignados y los indicadores clave del

desempeño. La innovación también está asociada con metas presupuéstales para el crecimiento
de los ingresos y los niveles de costos, la asignación y reasignación de recursos, el desarrollo y los
ascensos de las personas y las evaluaciones de

desempeño y sus correspondientes recompensas.

Una cultura valerosa y conectada Una cultura es lo que las personas hacen día a día sin necesidad
de que se les indique hacerlo. En una empresa centrada en la innovación, los gerentes y los
empleados no le temen porque han desarrollado el conocimiento requerido para administrar el
riesgo correspondiente; la innovación fortalece sus músculos mentales y los conduce a adquirir
nuevas competencias centrales. Saben que la cultura de la innovación mantiene ágil la
organización y le ayuda no sólo a adaptarse al cambio sino también a ocasionar cambios. Una
cultura de la innovación que mira hacia adelante transforma constantemente una empresa al
mismo ritmo del cambio externo.

En P&G existe una cultura de innovación más amplia, más fuerte y más coherente hoy en día que
en cualquier otro momento de nuestra historia. No es perfecta ni se encuentra donde en última
instancia queremos que esté, pero estamos bien encaminados. Los líderes, los administradores y
los empleados de P&G están más conectados con los consumidores a quienes se han
comprometido a mejorarles la vida, están más conectados con los clientes y los proveedores Ͷ
quienes son demás socios importantes en la innovaciónͶ y están más conectados entre sí a
medida que nos alejamos de una cultura que se rige por "eso no lo inventamos acá" y nos
acercamos a otra que acoge el aprendizaje abierto y que "aplica y reaplica con orgullo". Son más
valerosos y curiosos y están más abiertos a las ideas nuevas. Están dispuestos a correr mayores
riesgos porque comprenden que los fracasos sirven para aprender.

8. Liderazgo inspirador Ninguna organización puede funcionar sin el liderazgo. En un proceso

integrado de innovación, son los líderes los que ponen a trabajar unidos a todos los motores de
innovación, los que vigorizan a las personas

y las inspiran para llegar a nuevas alturas. Los líderes son instigadores. Constantemente miran
hacia el horizonte para calibrar los cambios en el panorama de su industria. Establecen metas
ambiciosas pero alcanzables y exigen innovación. Saben que la innovación es un deporte de
equipo y ejercitan

paralelamente su cociente intelectual y emocional, lo cual les permite trabajar con diversas
personas cuyas necesidades de creatividad puedan entonces traducir en resultados prácticos. Los
líderes en innovación desean apasionadamente conocer

al consumidor y se sumergen de manera personal en la tarea de encontrar nuevas luces sobre las
necesidades del consumidor. Con el tiempo, aprenden a desarrollar confianza sobre cómo manejar
el riesgo y el fracaso que son inherentes a la innovación. Adquieren confianza en el arte de
equilibrar las

posibilidades y los aspectos prácticos. Son intelectualmente honestos cuando se trata de

diagnosticar causas, tanto de los fracasos como de los éxitos. Por encima de todo, saben que la
innovación es un proceso altamente integrado: es sistémico y reproducible, y genera resultados.

UNA LABOR EN MARCHA

Después de reafirmar, aclarar y enfocar nuestro propósito, pude redirigir mi atención a aquellos
impulsores de la innovación capaces de cambiar el juego que, yo estimaba, me permitirían tener
el mayor impacto como director ejecutivo.

Aunque los ocho que hemos mencionado son todos impulsores importantes de la innovación, y
aunque cada uno se puede abordar en una secuencia diferente, elegí concentrarme en aquéllos de
los cuales yo era "propietario" como director

ejecutivo y donde podía lograr el mayor impacto: las metas, las estrategias, el liderazgo y la
cultura. Lo que se elija enfocar varía según las responsabilidades específicas, la situación actual del
negocio y cuáles impulsores de la innovación están funcionando o haya que mejorar.

Creo que usted encontrará, como me ha sucedido a mí, que cualquier programa se puede evaluar
a la luz de estos impulsores de la innovación y ver dónde están los problemas y las oportunidades.
Son a la vez una descripción de lo que

queremos lograr y una herramienta de diagnóstico.

La parte más importante del sistema es la que se encuentra en el medio: el consumidor. Todo
empieza y termina con el consumidor. Hemos descubierto cómo tener siempre al consumidor en
el centro de todas nuestras decisiones, acciones y comportamientos. Como resultado, no
avanzamos muy lejos por el camino equivocado.

De hecho, P&G está acertando más frecuentemente. Ahora podemos decir que la estrategia y las
estructuras de P&G facultan la innovación. Nuestros sistemas propician la innovación. La nuestra
es más una cultura de la innovación.

Las cifras cuentan la historia. El crecimiento de las ventas y el valor neto actual del portafolio total
de innovación se ha más que duplicado. Los accionistas que permanecieron con nosotros han
recibido su recompensa. La productividad

en investigación y desarrollo ha aumentado 85%, aunque el aumento en los dólares dirigidos a la

investigación y el desarrollo ha sido modesto en omparación con el año 2000. El gasto de capital,
que era del 8% de las ventas en el 2000, ahora es apenas del 4% Ͷ y ello sin abandonar la
inversión

en ninguna de las unidades de capacidad para apoyar un negocio en expansión ni abandonar una
sola de las iniciativas de innovación para sostener el crecimiento.
Hemos creado productos nuevos que les sirven a nuestros consumidores de una nueva manera,
como por ejemplo Swiffer, Crest Whitestrips y Tide Coldwater (y su contraparte Wternacional,
Ariel Cool Clean). Los consumidores nos dicen que están dichosos. Elija un sistema de medición,
cualquiera, y podrá constatar que P&G es hoy en día una empresa más dudable, más próspera y
más dinámica que a comienzos del Milenio.

Cambio de juego trata sobre lo que he aprendido a lo largo de una vida dedicada a los negocios,
pero especialmente desde cuando asumí el cargo de director ejecutivo de P&G, una de las
empresas más admiradas del mundo. En mi paso por muchas pruebas y por demasiados errores,
aprendí que la innovación es un proceso integrado y que es una estrategia para cambiar el juego y
ganar que tiene el potencial de transformar el trabajo cotidiano y los comportamientos de los
gerentes y los empleados. No hemos perfeccionado el proceso de la innovación, nos falta
bastante, pero no tengo dudas de que los cimientos están bien puestos porque hemos analizado a
fondo la innovación, paso a paso.

CAPÍTULO DOS

LO QUE EL CAMBIO EN

INNOVACIÓN EN P&G SIGNIFICA

PARA USTED

P&G es una de las pocas empresas que han logrado romper la tendencia hacia la homogenización
de marcas y productos y antes bien ha crecido orgánicamente sobre una base sostenible y
mediante la estrategia de implementar y administrar

el proceso integrado de innovación.

Muchas empresas tienen fragmentos del proceso Ͷ por ejemplo cuentan con un proceso de
lanzamiento para entrar en el mercado con un determinado producto nuevo. Sin embargo, suele
ocurrir que los trozos del proceso de innovación funcionan por separado. No están conectados
entre sí ni integrados a las rutinas de administración o a las decisiones principales, como el
presupuesto y la asignación de recursos. En el caso de P&G, la revolución gerencial consistió en
concebir e implementarͶ la innovación como un proceso integrado y basado en la idea de que el
cliente es el jefe. Muchas personas piensan que la

innovación es un asunto fortuito, arriesgado y no tan manejable como otros procesos del negocio.
La experiencia de P&G demuestra claramente que la innovación puede formar Parte de la rutina
cotidiana del líder, lo cual es un paso enorme en la práctica del liderazgo, especialmente en lo que
se refiere a la capacidad de impulsar el crecimiento orgánico día tras día.

Como meta clave, los líderes de P&G eligieron exceder las tasas de crecimiento de la industria y
del PIB en el orden del 50% al 100%, o más. Anunciar una meta tan ambiciosa y cumplirla requería
un nivel de valor que sólo podía estar cimentado en la seguridad de que el proceso de innovación
sí sería ejecutado.

Habría sido imposible lograrla exclusivamente a base de reducir los costos, mejorar la
productividad y reestructurar el portafolio de negocios.

Es importante comprender no sólo lo que hizo P&G para ejecutar este cambio de rumbo, sino
también conocer qué cosas se abstuvo de hacer. Generalmente, cuando una empresa grande se
encuentra en dificultades, la reacción refleja consiste en reestructurar, redimensionar y realineir.
Para encarrilar de nuevo el negocio, el área financiera se convierte en el timonel; su perspectiva se
concentra en reducir los costos y el alcance del negocio. Aunque P&G tuvo que reenfocar y
reestructurar, A. G. Lafley y su equipo optaron por una visión más amplia.

Limitarse a eliminar costos habría servido para cumplir las metas de corto plazo pero no para
encaminar a P&G hacia el crecimiento orgánico sostenible. Lo que el enfoque "probado y
comprobado" excluye es cómo un proceso de innovación continuo logra cambiar el panorama del
negocio. La innovación puede redefinir lo que aparentemente es un mercado de bajo crecimiento
y convertirlo en una oportunidad de más alto crecimiento, o mostrar cómo una industria algo
menos que atractiva se puede dividir en segmentos muy atractivos y pavimentar así el camino
hacia el crecimiento sostenible.

El liderazgo de P&G también efectuó un cambio hondo en la psique y en el funcionamiento de la

organización. P&G abandonó el modelo de innovar a partir de un enfoque tecnológico para
favorecer un modelo cuya motivación es el

cliente. Es un cambio radical en la manera de trabajar y se basa en volver operativo el enfoque

nuevo en el cual el cliente manda. Al demostrar que las inversiones en innovación podían producir
resultados tangibles, el liderazgo de P&G aumentó en credibilidad y creó el impulso necesario para
seguir actuando. La innovación está ahora inextricablemente asociada a las metas y a las
estrategias que elige P&G, a la asignación de recursos, a los sistemas de evaluación y a la
selección, ascenso y recompensa de las personas clave. Sólo un puñado de corporaciones se
acercan al nivel que tiene P&G de integración exhaustiva y sistemática de la innovación a todos los
aspectos de su operación. En el mejor sentido de la palabra, la innovación en P&G es una cuestión
de rutina.

Una confianza similar en la innovación como factor para cambiar de juego ocurrió cuando Jeffrey
Immelt asumió como director ejecutivo de General Electric (GE). En vista de los 130 000 millones
de dólares de ingresos que tuvo la empresa en el 2001, abundaban los escépticos que no creían
que Immelt fuera capaz de cumplir la meta de aumentar el crecimiento orgánico en ventas y
utilidad en dos o tres veces la tasa de crecimiento mundial del PIB y de mantener al mismo tiempo
los márgenes operacionales y el retorno sobre la inversión. La confianza para ejecutar su proceso
de "cambio de rumbo gracias a la imaginación" les confirió a él y a su equipo el valor para llevar a
GE al siguiente nivel. Durante los últimos cuatro años, GE, al igual que P&G, ha cumplido esas
metas.

Nokia es otro ejemplo. Está cambiando de juego en la industria global de las telecomunicaciones,
especialmente en el segmento de los teléfonos móviles. A pesar de contar con la más alta
participación de mercado del mundo, y a pesar de

llevarle bastante ventaja al segundo jugador, Nokia decidió ponerse a la ofensiva para romper las
cadenas de la tendencia de los productos a la homogeneización y aprovechar el crecimiento veloz
del consumo de información por parte de los miles de millones de clientes recién llegados al
mercado, especialmente en países de bajos ingresos. La confianza en su capacidad de ejecutar el
proceso integrado de innovación armó de valor a Olli-Pekka Kallasvuo, director ejecutivo, y a su
equipo para anunciar en julio del 2006 la meta de transformarse en una empresa de Internet.

Para Nokia, parte del crecimiento orgánico del futuro radica en los ingresos procedentes del uso,
ingresos que generarán los clientes que utilizan sus aparatos móviles para buscar contenido,
información y entretenimiento; y ello será así incluso si los aparatos móviles se mantienen como la
fuente principal de los ingresos de Nokia. No obstante, aunque el número de aparatos vendidos
aumentará sustancialmente, los ingresos que éstos generan no crecerán a la misma tasa debido al
rápido descenso de los precios ideales. (Sin embargo, Nokia ha logrado mantener sus márgenes y
acaba de aumentar Ͷa uno o dos años vistaͶ las metas para los márgenes en aparatos). Nokia
utiliza ahora sus fortalezas centrales Ͷla marca, la escala y la tecnología, su proceso de innovación
y su aventajada conexión con el clienteͶ para cumplir rápidamente la promesa de ser una
empresa de Internet. Nokia está por tanto empezando a ambiar de juego no sólo para otros
jugadores en aparatos portátiles, como Motorola, sino también para proveedores de servicio
como Vodaphone, empresas de Internet como Google y empresas de entretenimiento como
Warner Music.

Otro ejemplo de innovación que puede cambiar el juego proviene del mano a mano entre Dell y
HE El negocio innovador de Dell, fundamentado en el principio e ir directo al cliente y fabricar por
pedido, es legendario. En el 2005, cuando Todd Bradley se puso al mando de la unidad de negocios
de computadores personales de HP, ésta perdía dinero y era percibida como segundona en
materia de participación de mercado. Aunque cuando Bradley se propuso organizar su tienda
empezó por controlar los costos y enfocar el negocio, también se dio cuenta de que el futuro
dependía de desarrollar e implementar un proceso integrado de innovación. La nueva estructura
organizacional de su unidad se basa en la necesidad de moverse rápidamente en la industria de los
computadores personales, en la que cada vez más el computador se convierte en un producto
común e indiferenciado. Bradley y su equipo crearon productos nuevos en menos de dos años,
aumentaron su participación de mercado coherentemente y mejoraron la utilidad y el flujo de
caja. Al escribir estas líneas, HP ocupa el primer puesto en participación de mercado. El juego
nuevo en el negocio de los computadores personales no se ganará con base en la cadena de
abastecimiento sino en la diferenciación y en la efectividad de los procesos de innovación. Un
beneficio adicional para HP es que el proceso de innovación del cual fue pionero Bradley será
implementado en otras divisiones de la empresa. Sin embargo, la batalla no se ganará fácilmente.
Dell también está combatiendo con una

serie de innovaciones con las cuales ha ganado premios otorgados a productos nuevos y al diseño.

¿QUÉ ES LA VERDADERA INNOVACIÓN?

Comprender la innovación, primero es necesario distinguír entre un invento y una innovación. Un

invento es una idea nueva que frecuentemente se transforma en un resultado tangible, digamos
un producto o un sistema. Una innovación consiste en transformar una idea nueva en ingresos y
utilidades. Una idea que en el laboratorio parece fantástica y fracasa en el mercado no es una
innovación; es, en el mejor de los casos, algo curioso. Como lo expresaba Jeff Immelt, "la
innovación sin el cliente es tonteríani siquiera es una innovación".

Los inventos son necesarios para que haya innovaciones pero un invento no es lo mismo que una
innovación. En muchas empresas, los inventos que generan patentes se consideran innovaciones.
Frecuentemente estas empresas son proclamadas como "innovadoras". En realidad, no existe una
correlación

entre el número de patentes corporativas y el éxito financiero. Hasta que la gente no esté
dispuesta a comprar su producto, pagarlo y luego volverlo a comprar, no hay una innovación. Un
producto deslumbrante que no entregue valor al cliente y

proporcione beneficio financiero a la empresa no es una innovación. La innovación no está

completa hasta que no aparece en los resultados financieros.

La verdadera innovación puede cambiar el contexto (el espacio en el mercado, con los clientes, el
espacio competitivo y el espacio social) en el cual opera un negocio. Cambiar el juego, entonces,
significa no dejarse lisiar por la sabiduría

popular de su negocio y su industria sino más bien apropiarse de la iniciativa para imaginar un
nuevo juego o un nuevo espacio y de ese modo darle forma a su destino y controlarlo. Los líderes
que cambian el juego buscan, y ejecutan,

ideas que encaminen a la empresa hacia la prosperidad de largo plazo. Por ejemplo, P&G creó un
nuevo espacio en el mercado al introducir el pañal desechable; con el iPod, Apple de igual forma
creó en el mercado un espacio completamente nuevo y cambió el juego para negocios que no
eran sus competidores habituales, como el de la música, los medios y los fabricantes de productos
electrónicos de consumo. Tanto P&G como Apple se resistieron a permitir que las condiciones
actuales les tendieran un cerco; antes bien, redefinieron esas condiciones. En el proceso, obligaron
a la competencia en participar en su juego. Y ahí no terminó todo. El iPod, con su diseño elegante,
construyó nuevas capacidades dentro de Apple y fue el precursor del iPhone, aparato que está
cambiando el juego para las empresas de telefonía celular.

Cada vez se derivan más ventajas de ser el que cambia el juego Ͷ y cada vez es mayor el riesgo de
sobrevivir a la defensiva. Innovar permite ponerse a la ofensiva. La velocidad de cambio es hoy
vertiginosa comparada con la de hace

dos decenios; "innovar o morir" es verdaderamente la orden del día. Los productos centrales de
P&G enfrentan cada vez más desafíos por parte de marcas privadas y en ausencia de una
innovación continua estarían amenazados por la prevalencia de productos indiferenciados. Esa
tendencia presiona los precios a la baja; la diferenciación que proviene de la innovación da pie a
un valor agregado económico. Más aún, la competencia es más ruda que nunca Ͷ situación que
tiende a hacerse más pronunciada. Gracias a Internet, ahora hay más transparencia en los precios,
lo cual reduce los márgenes. La creciente apertura comercial y la facilidad de envíos han
ocasionado el encogimiento del globo económico; la mejora en comunicaciones y la presencia de
Internet tañen las campanas que anuncian la muerte de la distancia. El desarrollo de los capitales
de riesgo y el surgimiento en países como China y Brasil de capitalistas osados han propiciado la
aparición de una serie de competidores nuevos. La única manera de mantenerse a la cabeza es
continuar innovando.

¿POR QUÉ LA INNOVACIÓN IMPORTA?

La innovación es la idea clave que está configurando la vida

corporativa y ayudándoles a los líderes a concebir opciones estratégicas antes inimaginables.

Tomemos como ejemplo las adquisiciones. La mayoría se justifican con base en los costos y en la
reducción de capital: por ejemplo, fusionar dos

empresas farmacéuticas para racionalizar los costos generales globales y las operaciones y ahorrar
combinando dos fuerzas de ventas y laboratorios de investigación y desarrollo. Sin embargo,
comprar utilidades mediante adquisiciones es posible sólo durante un tiempo limitado; el control
de costos, por necesario que sea, es una estrategia defensiva.

La innovación le permite a uno ver las adquisiciones potenciales a través de un lente diferente,
pues puede verlas no sólo desde el punto de vista de los costos sino también como un medio para
acelerar el crecimiento rentable, las

ventas y las utilidades, y aumentar las capacidades. Por ejemplo, las capacidades de innovación de
P&G se vieron poten ciadas por su adquisición de Gillette. Sus marcas líderes en el mercado (como
Gillette, Venus, Oral B y Duracell) son plataformas para innovaciones futuras y las tecnologías
centrales en cuchillas y afeitadoras, en electrónica, electromecánica y almacenamiento de energía
fortalecen el portafolio tecnológico dentro del cual P&G puede innovar en el futuro.

La innovación también proporciona una ventaja pues facilita el ingreso rápido y profundo en
mercados nuevos. En buena parte es la renovada capacidad de innovación de P&G la que le está
permitiendo abrir caminos en los mercados en desarrollo, donde el crecimiento es el doble que en
los países ricos. La innovación pone a las empresas a la ofensiva. Considere cómo Colgate y P&G,
innovadoras en serie eficaces, han innovado hasta el punto de sacar a Unilever del mercado del
cuidado bucal en los Estados Unidos. La empresa que construye una cultura de innovación va
rumbo al crecimiento. La empresa que no sea capaz de innovar va rumbo a la obsolescencia. Los
fabricantes de automóviles en los Estados Unidos y empresas de gran tamaño como Firestone,
Sony y Kodak fueron en su momento líderes de la industria, incluso la dominaban, pero todos se
rezagaron en la medida en que sus contendores innovaron más que ellos y los empujaron al
segundo lugar (o a otro peor).

Peter Drucker afirmó alguna vez que el propósito del emprendimiento empresarial es "crear un
cliente". Nokia llegó a ocupar en India el primer lugar porque utilizó la innovación para crear 200
millones de clientes. Observó las necesidades únicas de los clientes indios, especialmente en
aldeas rurales donde vive la mayoría de la población, los segmentó de otra manera y agregó a los
teléfonos móviles características nuevas para satisfacer necesidades especiales. En el proceso creó
una cadena de valor completamente nueva con precios ideales que le permiten a la empresa
ganar el margen bruto deseado. La innovación, por tanto, crea clientes porque atrae usuarios
nuevos y afianza la lealtad entre los actuales, lo cual, de por sí ya es bastante. Sin embargo, el
valor de la innovación va mucho más allá. Ubicar la innovación en el centro del negocio, de arriba a
abajo, permite mejorar las cifras; al tiempo, uno descubrirá una manera mucho mejor de hacer

las cosas Ͷ más productiva, más responsiva, más incluyente, incluso más divertida. Las personas
quieren ser parte del crecimiento, no de una interminable reducción de costos.

Una cultura de innovación es fundamentalmente diferente de la que pone énfasis en las fusiones y
adquisiciones o en la reducción de costos, tanto en la teoría como en la práctica. Por una parte, los
líderes de la innovación tienen una serie de habilidades, temperamento y psicología
completamente diferentes. El líder de las fusiones y adquisiciones es un hacedor de acuerdos y
está orientado a las transacciones. Una vez que el trato se cierra, pasa a lo siguiente. El líder en

innovación, aunque tal vez no sea un genio de la creatividad, es eficiente en despertar en otros las
habilidades que se necesitan para construir una cultura de la innovación. La colaboración es
esencial; el fracaso es un visitante habitual.

Los líderes de la innovación se sienten cómodos en la incertidumbre y tienen una mente abierta;
son receptivos a las ideas de disciplinas muy diferentes; han organizado la innovación en procesos
disciplinados que se puedan replicar; y tienen las herramientas y las habilidades para señalar con
precisión los

riesgos inherentes a la innovación y manejarlos. No todas las personas tienen esos atributos, pero
las empresas no pueden construir una cultura de innovación sin cultivar personas que los tengan.

LOS MITOS DE LA INNOVACIÓN

Los mitos que la rodean tienen anquilosada la idea de la innovación. Uno de ellos es que la
innovación se refiere siempre a productos nuevos. No es necesariamente así. Claro que los
productos nuevos son importantes, pero no lo son todo. Cuando la innovación se ubica en el
centro mismo de la manera de hacer las cosas en una empresa, ésta encuentra maneras de
innovar no sólo en productos, sino también en funciones, logística, modelos empresariales y
procesos. El proceso con el cual Dell administra la cadena de suministros,

herramientas como la monetización de los impactos visuales por parte de Google, métodos como
el sistema global de producción de Toyota, prácticas como el manejo de inventarios de Wal-Mart,
el uso de las matemáticas en Google para

cambiar el juego de la industria de las telecomunicaciones y los medios, o incluso conceptos como
la reinvención del café que hizo Starbucks Ͷ todas son innovaciones que cambian el juego. Lo
mismo hicieron Alfred Sloan con la estructura corporativa que hizo de General Motors la empresa
de automóviles líder en el mundo durante decenios y P&G con su modelo de manejo de marcas.

Otro mito es que la innovación es para genios como Chester Floyd Carlson (el inventor del
fotocopiado) o Leonardo da Vinci: se les lanza algo de dinero a los excéntricos de los laboratorios
de investigación y desarrollo y se espera que algo resulte. Es un error. El concepto de que la
innovación ocurre sólo cuando un genio solitario o un equipo pequeño se dedican a cavilar en el
garaje (metafórico o real)

conduce a un sentido destructivo de resignación; es fatal para la creación de una empresa

innovadora.

Desde luego que los genios existen y desde luego que pueden contribuir con inventos que alteren
por completo la utilidad (como el caso de Steve Jobs), pero las empresas que dependen de esos
"momentos ¡Eureka!" bien pueden morir

esperando. Y recuerde, aunque da Vinci diseñó una máquina voladora, era imposible construirla
con la tecnología disponible en su época. La verdadera innovación importa en el presente, no
siglos después. Otro genio, Tomas Edison, tuvo la idea correcta: "Lo que no se venda, no quiero
inventarlo. Que se venda comprueba su utilidad y la utilidad equivale al éxito", les dijo a sus socios
refiriéndose quizás a su invención más importante: el laboratorio comercial. "No podemos ser
como esos profesores alemanes que pasan toda la vida estudiando la pelusa de la abeja", dijo. Es
importante generar ideas, pero no tiene sentido hacerlo a menos que exista un proceso repetible
que permita convertir la inspiración en resultados financieros.

LA INNOVACIÓN ES UN PROCESO SOCIAL

Para tener éxito, las empresas necesitan concebir la innovación no como algo especial que sólo
pueden hacer las personas especiales sino como algo que puede volverse rutinario y metódico y
que haga uso de las capacidades de personas comunes, especialmente aquéllos que Peter Drucker
denomina

"trabajadores del conocimiento". Es fácil aplazarlo porque usted se siente recompensado con los
resultados del presente, porque la organización al parecer no apoya la innovación ni la valora,
porque usted no sabe dónde encontrar ideas,

porque la innovación es arriesgada o porque no es fácil de medir. Sin embargo, todo lo anterior
son excusas, no razones. Alan George Lafley y yo hemos observado y practicado la innovación
como un proceso que todos los líderes pueden utilizar y que pueden seguir mejorando. Es más
amplia, involucra a un mayor número de personas, puede ocurrir más a menudo y es más fácil de
administrar y más predecible de lo que piensa la mayoría de las personas.

Sin embargo, hacer de la innovación una rutina requiere la participación de las personas. En la vida
real, las ideas grandiosas o buenas no se integran fluidamente entre los diversos silos. No; desde el
instante en que alguien concibe una solución o un producto, el trayecto al mercado (o al olvido)

depende de que se hagan las conexiones, una y otra vez. Administrar estas interacciones es el
meollo del asunto cuando se trata de construir una organización innovadora. Una frase que
aparece a lo largo del libro resume la idea anterior: la innovación es un proceso social. Y este
proceso tan sólo puede

ocurrir cuando la gente hace algo que es sencillo y profundo: Se conectan para compartir los
problemas, las oportunidades y el aprendizaje. Para decirlo de otro modo, cualquiera puede
innovar, pero prácticamente nadie puede hacerlo solo.

Cuando usted como líder comprende lo anterior, puede trazar un mapa de este proceso social,
sistematizarlo, administrarlo, medirlo y mejorarlo para producir un flujo constante de
innovaciones Ͷ y el rotundo éxito ocasional.

La innovación no es un acto místico; es un recorrido que se puede trazar y que se puede repetir
una y otra vez. Requiere tiempo y un liderazgo firme y quizá requiera cambiarlo todo, desde el
presupuesto y la estrategia hasta la asignación de capital y los ascensos. Definitivamente requiere
poner al cliente en el mismo centro del escenario y abrir los procesos de investigación y desarrollo
a las fuentes externas, inclusive a la competencia; pero sí es posible.
Y, para contradecir otro mito, el tamaño no importa. La innovación puede ocurrir en empresas del
tamaño de P&G, Best Buy, GE, Honeywell, DuPont y HP y tan pequeñas como la zapatería de mi
padre en India. Recuerdo vividamente cómo mi padre se sentaba en el techo para buscar alivio del
calor de la noche y cómo hablaba en esas ocasiones sobre qué podía hacer mejor y cómo lograrlo.
Cuando yo tenía 9 años, en 1948, cambiamos el juego del negocio de los zapatos en Hapur, el
pueblo donde vivíamos y donde operaba nuestro negocio. Aunque no teníamos una comprensión
sofisticada del posicionamiento de marca -Ͷde hecho nunca usábamos la palabra marcaͶ
bautizamos una línea de zapatos

con el nombre de "Mahaveer" (por un primo) y la dirigimos a 'personas ricas" que estaban
asociadas principalmente con el intercambio comercial local de granos, el segundo mayor de India.
Convencimos a los fabricantes de que produjeran una línea especial de zapatos para este grupo
objetivo y nos - Suvertimos en los primeros en el pueblo en menos de dos *nos. La utilidad que
generó esta innovación sirvió para financiar mi educación formal en India.

AGARRAR LA INNOVACIÓN POR EL MANGO

tabla mucho sobre innovación Ͷhay una verdadera catarata del Niágara de referencias al temaͶ
y sobre cuan importante es para el crecimiento futuro, y sin embargo un buen número de los
gerentes intermedios a quienes me dirijo permanecen indiferentes. Piensan que el progreso de sus
carreras se debe a otras prioridades operativas cotidianas, como cumplir con las metas numéricas
o reducir los costos, y piensan que apostarle su futuro a la innovación es arriesgado e intimidante.
"¿De qué sirve tratar de concebir cosas nuevas? Nadie acá me va a dar los recursos para
explorarlas", se quejaba uno de ellos. "Antes de que terminara de expresar mis ideas, la gente ya
las empezaba a acribillar", decía otro. Esos comentarios tienen un sabor auténtico, pero son
intrascendentes en lo que se refiere a construir capacidades para tener éxito en el futuro. Todos
los líderes encargados del estado de pérdidas y ganancias tienen que ocuparse de que

haya innovación aunque la empresa carezca de una cultura de innovación. Iré más allá para
preguntarles a los gerentes medios que estén leyendo este libro: ¿Están participando activamente
en uno o más proyectos que giren en torno a

la innovación? Si no, deberían preocuparse porque se quedarán rezagados o peligran con

quedarse obsoletos en las habilidades que se requerirán en el futuro. En ausencia de esta
experiencia, usted no está fortaleciendo sus capacidades

ni aprendiendo a manejar la incertidumbre y a administrar los riesgos. Encontrar la manera de

tomar decisiones que afecten a varios silos Ͷreunir todas las habilidades que tienen las personas
en toda la empresa para lograr que ocurra
la innovaciónͶ puede servirle para convertirlo en director ejecutivo potencial.
Independientemente de cuál sea su trabajo como gerente medio, debe practicar y dominar el arte
de observar a los clientes y de detectar luces que den pie a la innovaciones.

En mi opinión, la falta de innovación está menos relacionada con la capacidad de encontrar ideas
nuevas y esta más relacionada con la incapacidad de hacer las conexiones adecuadas y sostener
las conversaciones indicadas. Los gerentes tienen que hacer el trabajo difícil de poner la
innovación en el centro de su pensamiento y de la toma de decisiones, y crear los mecanismos en
la organización que convierten las ideas en utilidades. Consideremos lo siguiente: todas las
empresas tienen un proceso de hacer presupuestos que es repetitivo, refinado y está integrado al
ADN de la empresa, y en el cual todos los

gerentes participan hasta cierto punto. Sin embargo, pocas corporaciones pueden afirmar lo
mismo para el caso de la innovación. Describiremos uno de estos procesos, que tomamos de una
observación profunda de las prácticas en P&G y

en otras compañías líderes como LEGO, Honeywell, DuPont, GE y Nokia.

Para prosperar, las empresas tienen que hacer cuatro cosas bien: desarrollar líderes del futuro,
mejorar la productividad, ejecutar la estrategia y crear innovación. La innovaión es el pegante que
aglutina todo. Si no le da sostenimiento a la práctica de la innovación, ninguna empresa puede
descollar Ͷ o sobrevivir. Como lo demostró A .G. Lafley, crear una cultura de

innovación es posible. Sin embargo, es una tarea que nunca se termina. Y está bien que así sea.
Relájese. Los seres humanos tenemos circuitos aptos para la creatividad; añoramos expresarlos. Si
pone énfasis en la innovación, usted estará

accediendo a los deseos profesionales e intelectuales más profundos de sus empleados. No hay
duda de que P&G es un lugar más feliz que en el año 2000 Ͷ y no sólo porque las personas han
visto crecer su negocio constantemente y

han visto aumentar el valor de las acciones de su empresa (aunque ello ciertamente contribuye);
también porque hay un mayor número de personas más entusiasmadas cuando llegan al trabajo.
Están más comprometidas porque están haciendo uso de un mayor número de sus capacidades y
de una manera que no esperaban.

Y finalmente, no hay opción. La empresa que deja de innovar coherente y elegantemente,

fracasará. Todos los líderes, por tanto, deben hacer que la innovación sea un motor de la
estrategia de su unidad. Esto significa que hay que construir una organización que presta soporte a
la innovación como meta y un proceso social que contribuye a cumplirla. Si se hace
coherentemente a lolargo del tiempo, la empresa que tiene estas características entregará
mejores resultados

porque se siente cómoda administrando el riesgo como una cuestión de rutina. Así como el poder
de los intereses compuestos, las innovaciones Ͷpequeñas y grandesͶ que se desprenden de ese
enfoque se acumulan año tras año para

tomarle cada vez más ventaja a la competencia.

La innovación capaz de cambiar el juego no sólo es el principal motor para crear un crecimiento
sostenible y un mayor valor, sino que también es el catalizador para transformar la estrategia, la
capacidadorganizacional, la cultura y el liderazgo de una empresa. Trataremos el asunto del temor
a que la tarea sea demasiado grande, amplia o complicada para tener éxito. Sencillamente no es
así. La caja de herramientas que se requiere es en realidad bastante pequeña. Para crear

una cultura de la innovación, necesita una estrategia, ideas, un proceso que traslade estas ideas al
mercado y una estructura organizacional que apoye la innovación (y que proteja y recompense a
los innovadores) en todos los niveles. Si se adapta adecuadamente, estamos seguros de que el
marco que presentamos se puede reproducir en los niveles corporativos, de unidades de negocios
y funcionales en diversas empresas con culturas muy variadas, porque proviene de la práctica real.

PRIMERA PARTE

VISUALICE EL CUADRO COMPLETO

A mediados del año 2000 era evidente que P&G tenía que cambiar de juego. Dicho de manera
sencilla, no ganaba en el mercado, incumplía sus compromisos financieros con los inversionistas y
perdía participación de mercado frente a los competidores. No era ni el mejor proveedor de sus
clientes ni el mejor cliente de sus proveedores. Definitivamente no complacía a los clientes ni
mejoraba su vida con marcas y productos de desempeño, calidad y valor constantemente

superiores.
El asunto central eran los clientes. Las líneas de producto y las marcas de P&G no atraían
suficientes clientes nuevos y era insuficiente el número de ellos que se convertían en usuarios
leales por considerar especialmente agradable el uso

de los productos de P&G. El modelo empresarial básico de P&G depende de tener una tasa
superior de prueba de las marcas y productos y una tasa también superior de comportamiento leal
por parte de los clientes y los hogares. Si más

clientes prueban sus marcas y a más de ellos les gustan sus productos, más serán los que los
utilicen de manera habitual o leal. Ese comportamiento es el impulsor del liderazgo en
participación de mercado de las marcas de P&G en las diversas categorías e industrias, y es lo que
genera una rentabilidad y márgenes más altos. P&G no estaba ganando con los clientes en el
primer "momento de verdad" (cuando aquéllos deciden qué comprar o probar) ni en el segundo
(cuando se utiliza el producto que compraron y ensayaron). A P&G, cómo describiremos en el
capítulo tres, todavía le faltaba convertir al cliente en jefe.

Ubicar la innovación en el centro de su negocio sirve para hacer avances asombrosos. Proporciona
los cimientos para elegir metas más ambiciosas pero realistas. Las metas ambiciosas se convierten
en una inspiración cuando los empleados adquieren confianza en que la capacidad para innovar
hará posible su logro. Determinar las metas ambiciosas adecuadas requiere que el gerente sea
recursivo y creativo para definir nuevos espacios en el mercado o reconfigurar los que ya existen y
para sopesar las diferentes maneras de competir en esos espacios. En breve, usted debe
determinar dónde jugar y cómo ganar.

La innovación revitaliza las fortalezas medulares de un negocio y le permite combinarlas de

maneras originales para crear nuevas fortalezas medulares que aprovechen mejor las
oportunidades en donde se juega y en la manera como se

juega. La búsqueda constante de un juego nuevo y de una buena ejecución les informa
oficialmente a sus competidores que su empresa ha cambiado las reglas de juego o el juego mismo
y que tendrán que jugar un juego totalmente diferente. Esa es la esencia de la capacidad para
cambiar el juego. En esta sección ilustraremos el poder que se deriva de la poner al cliente en
primer lugar y de elegir las metas y nueva estrategia de jugadas que no serían factibles sin la
innovación. Además, daremos un vistazo a la manera como la combinación dinámica de las
fortalezas medulares permite ganar en áreas que las ideas preconcebidas considerarían "fuera de
los límites" de su negocio.
CAPÍTULO TRES

EL CLIENTE ES EL JEFE

El fundamento de la innovación exitosa

Todas las alturas tienen un idioma, y la cultura corporativa en f&G es rica en palabras y frases que
comunican lo que trata de hacer. De éstas, la más importante es una frase que resume todas las
prioridades: el consumidor es

el jefe. Las personas que en realidad compran y utilizan los productos de IG son una rica fuente de
innovación Ͷ si tan sólo las escuchamos y las observamos en su vida cotidiana e incluso vivimos
con ellas. Para P&G, el usuario final es

el consumidor, lo que otros negocios quizá denominen "el cliente". En P&G se habla
frecuentemente de "la consumidora" porque li mayoría de quienes adquieren y utilizan las marcas
y productos de P&G son mujeres.

La consumirá es la jefe es mucho más que un eslogan: es una frase clara, simple e incluyente Ͷ no
sólo internamente para los empleados sino también para los grupos de interés externos, corrió los
proveedores y los socios en la venta al de tal. "Nuestro negocio es bastante simple Ͷ les dije a los
empleados una otra vez en todas las reuniones que sostuve con ellos durante mis primeros meses
como director ejecutivo. La consumidora es nuestra jefe, y tenemos que ganar

frente a ella en dos momentos de verdad día tras día. Enfrentamos el primer momento de verdad
en las estanterías de las tiendas, cuando ella decide si compra una marca de P&G o de la
competencia. Si ganamos en el primer momento de verdad, tenemos la oportunidad de ganar en
el segundo, que ocurre encasa cuando ella y su familia utilizan nuestros productos y deciden si
hemos cumplido la promesa de nuestra marca. Sólo si ganamos en ambos momentos de verdad Ͷ
constantemente, todos los díasͶ ganaremos la lealtad de

los consumidores y podremos sustentar el crecimiento de la compañía en el corto y largo plazo. Y

tenemos que ganar ambos momentos de verdad millones de veces al día en más de 180 países en
todo el mundo".
P&G ubica a la consumidora en el centro del proceso de innovación Ͷ desde el primer momento
en que empieza la etapa de concepción hasta el final, cuando en últimas ella compra el producto.
El dicho en P&G afirma: "La consumidora está en el corazón de todo lo que hacemos".

CONOZCA / APRECIE / RESPETE A SUS "QUIÉNES"

El componente más esencial de la innovación que cambia el juego es comprender profundamente

a su consumidor tanto en el nivel racional como en el emocional. Este concepto va mucho más allá
de la demografía y de los perfiles psicológicos básicos. Requiere una comprensión profunda de lo
que mueve sus emociones. Precisa comprender no sólo sus necesidades, sino también sus
aspiraciones. Es necesario entender quiénes son, cómo viven y Ͷsí, desde luegoͶ de qué modo

su producto puede mejorarles la vida.

Convertir al consumidor en jefe constituye una promesa de identificarse con éste, respetarlo y
servirle y tomarse en serio sus necesidades y deseos. Peter Drucker decía: "Debe partirse de la
base de que el cliente es racional. Su realidad, sin embargo, generalmente es muy diferente de la
del fabricante". Comprender la realidad del jefe sirve para percibir luces importantes. Tener
claridad en cuanto al cliente conduce a oportunidades de innovación. Una vez que usted sabe
dónde están las oportunidades puede aportar una enorme cantidad de recursos de innovación a la
tarea. P&G necesitaba ver las cosas como realmente eran Ͷ a

través de los ojos del jefe.

Yo motivo permanentemente a los empleados de P&G para que conserven el foco externo sobre
los hombres, las mujeres, los niños, los bebés y las mascotas a quienes atendemos. Los animo a
que, independiente de las funciones que cumplan, salgan de la oficina y entren en los hogares y
en las tiendas. Comprender la realidad de los clientes Ͷ¡claro que sí!Ͷ, pero también comprender
sus sueños. Siempre es esclarecedor pasar tiempo con los consumidores para entender por qué
compran los productos de P&G o dejan de hacerlo.

Y siempre es una inspiración comprender su vida y cómo podemos ayudarles a hacer que sus
experiencias de cuidado del hogar y de cuidado personal sean más satisfactorias. Yo
personalmente dedico tiempo a visitar a los compradores y a
los consumidores por lo menos una vez al mes, y nunca dejo de aprender cosas que puedo aplicar
al negocio. En P&G preguntamos a menudo: "¿Quién es su QUIÉN?". La manera como un equipo
de innovación en producto aplica su comprensión del consumidor se evidencia de diversas
maneras. Por ejemplo, el equipo que se preparaba para el lanzamiento de Prilosec (un
medicamento para

combatir la acidez estomacal y que se vende sin fórmula médica) en los Estados Unidos creó una
imagen de cartón de tamaño real de una consumidora a quien llamó Joanne. Ella representaba su
cliente, es decir, a su QUIEN más importante.

Para mantener siempre a Joanne en el centro del escenario, el equipo ubicó la imagen de cartón
en una silla en la sala de reuniones. Frecuentemente durante éstas, para ir al grano en las
discusiones y concentrarse sólo en la manera como esas innovaciones afectan de manera
significativa su vida, se dirigen a ella y se preguntan: "¿Y qué opinará Joanne?".

COMPRENDER A LA PERSONA EN SU TOTALIDAD

"La condición humana Ͷafirma Jeneanne Rae, de Peer Insight, una empresa consultora que se
especializa en la innovación en serviciosͶ es un punto de partida mucho más fructífero dado el
nivel de competencia que existe hoy en día".

Se podría pensar que P&G Ͷque especialmente P&GͶ lo sabría. Al fin de cuentas, la empresa
creó el primer departamento de investigación de mercado y ha sido tradicionalmente reconocida
por la manera casi implacable como busca conocer a los consumidores. Lo que no estaba haciendo
suficientemente bien, ni con suficiente frecuencia, era concebir al consumidor como un
participante activo en la innovación. Este desempeñaba un papel esencialmente pasivo: respondía
a los estímulos experimento tras experimento para proporcionar "resultados cuantitativos de la
investigación" Ͷcifras que se pudieran molerͶ pero no era concebido como fuente de innovación
y como compañero inspirador de la innovación.

P&G necesitaba mirar a los clientes de manera más amplia. Tendía a concentrarse exclusivamente
en un aspecto de la consumidora Ͷ por ejemplo en su boca en el caso de los productos bucales, el
pelo en el caso del champú y sus tandas de ropa sucia y sus máquinas de lavar en el caso de los
detergentes. P&G en esencia había aislado a la consumidora del contexto de su propia vida (y, en
ocasiones ¡había aislado una parte de su cuerpo!) y enfocaba con miopía lo que consideraba más
importante para la empresa: el producto y la tecnología. Desde entonces, P&G ha aprendido a
comprender y a apreciar a su dienta y la vida que ésta lleva: qué tan ocupada está; cuáles son sus
responsabilidades laborales; qué papel desempeña para sus hijos, su marido y otros miembros de
la familia; y cuáles son sus aspiraciones y sueños personales y familiares. De este modo se
identificaron oportunidades de innovación que verdaderamente proporcionaran soluciones
significativas a sus necesidades y deseos personales y para el hogar, soluciones que no se habrían
descubierto mediante los métodos más tradicionales y estrechos y a menudo más superficiales.

Para comprender al consumidor, también es importante entender cómo influyen los ingresos
monetarios de una familia en sus decisiones cotidianas de compra y uso de distintas marcas y
productos. Mediante la historia de Carlos y

Marta ilustraremos en qué consiste considerar que el consumidor es el jefe, es decir, en qué
consiste entender y apreciar a ese QUIÉN como a una persona completa.

LA HISTORIA DE CARLOS Y MARTA

En una callecita de Ciudad de México hay una puerta que da paso a un patio. El sencillo
apartamento de dos habitaciones de Marta y Carlos se encuentra al pasar ese patio y subir por las
escaleras hasta el tercer piso. Marta, de 32 años, es madre y trabaja en el hogar. Tiene dos niñas
que deliran por el baloncesto; Carlos es contador en un taller de mecánica. Su hogar no es más
grande que una habitación de hotel de buen tamaño; tiene una cocina diminuta y un espacio de
comedor apenas suficiente para una mesa con cuatro sillas. No hay guardarropas, así que la pareja
organiza la ropa en estantes de madera. Las paredes están decoradas con fotos familiares; sobre la
puerta hay una oración y dos cruces. Este hogar es, verdaderamente, su palacio. Para poderlo
comprar ahorraron durante los doce años que vivieron en casa de los padres de Marta. Marta
cuida meticulosamente cada centímetro; hasta los cepillos de dientes de la familia se mantienen
en orden, listos y alineados merced a un aparato que los sostiene contra la pared, encima del
lavabo. Marta es una consumidora estilo P&G. Y, de hecho, es consumidora de P&G: detergente
Ariel para la ropa, suavizante Downy y protección femenina Naturella. Carlos gana al mes el
equivalente a 600 dólares, exactamente el promedio nacional. En la clasificación de P&G, esta
familia forma parte del mercado de consumo mexicano de ingresos más bajos, es decir, según la
definición, de los hogares que tienen un ingreso entre los 21 5 y los 970 dólares al mes. Estas
familias representan casi el 60% de los 106 millones de habitantes del país.

El 25% más pobre de la población de México no tiene el ingreso disponible para interesarse en lo
que podría ofrecerles P&G; en el 15% de rango superior, P&G se ha desempeñado bastante bien
desde cuando ingresó al país en 1948, pero durante un tiempo no tuvo igual éxito con el 60% de
rango medio que es donde se concentra el mayor crecimiento de la población. "Tenemos que
ganar en este segmento hoy en día puesto que la proporción del segmento de bajos ingresos no
disminuirá en los próximos años", fue lo que concluyó en un estudio interno la oficina de P&G en
México. Luego se preguntó: "¿Cuáles son las oportunidades de negocio que tenemos con ellos y
por qué?". Son preguntas acertadas y resultó bastante costoso no haberlas analizado. En uno de
los casos, la innovación

sí logró entregar un mejor producto Ͷ pero falló de todos modos debido a que no comprendimos
bien las creencias y costumbres de nuestro QUIÉN. A fines de los años 80 se lanzó al mercado el
detergente Ariel Ultra. Lavaba mejor la

ropa y se requería sólo la mitad para hacer el mismo trabajo. P&G consideró que éste era un
beneficio importante porque buena parte de los hogares de bajos ingresos cuentan con un espacio
limitado de almacenamiento Ͷ una sola

repisa, como ocurría en la cocina de Marta y Carlos. Ultra también tenía enzimas que mejoraban
el desempeño en limpieza. P&G estaba tan convencida de que tenía un producto ganador que la
mayoría de la producción se le dedicó a Ultra y se inició una campaña enorme. Las mujeres
mexicanas le informaron a P&G que las cosas eran diferentes. Por una parte, realmente no creían
que la ropa quedara bien lavada con tan poco detergente. Por otra parte, Ariel Ultra no hacía
espuma. Muchas personas en los hogares de bajos ingresos hacen sus labores de manera manual y
tienen una percepción especialmente afinada de los olores; para ellas la producción de espuma
indicaba que a la ropa de verdad se le estaba quitando el sudor. "Nos equivocamos
completamente en cuanto a la importancia que tienen las señales estéticas y visuales de
desempeño para el consumidor de bajos ingresos", afirma Herrera Moro de P&G. En cuestión de
meses, Ariel Ultra fue

retirado del mercado. Lo explica sin rodeos: "Pudimos haber entendido. Debimos haber
entendido. No lo hicimos y por tanto fracasamos". Ésa no fue la única ocasión en que P&G falló en
dar en el blanco en relación con el consumidor de

más bajos ingresos.

Más o menos a partir del 2001, P&G cambió la tonada. Llegar hasta el 60% de ingresos medios le
requería conocer mejor ese segmento. Y realmente sabía que había una brecha entre lo que
ofrecía y lo que quería la mayoría de los mexicanos. El "programa de acercamiento a los
consumidores" desarrolló diversas maneras de acercarse, literalmente, al consumidor. Living It
[Vivirlo] es un programa en el cual los empleados de P&G conviven durante varios días con familias

de bajos ingresos (véanse las páginas 48 y 49, que contienen más detalles sobre el programa).
Downy Single Rinse es un ejemplo altamente exitoso de cómo convertir las luces que arrojan estas
experiencias en productos rentables. A comienzos del nuevo siglo la participación del mercado
mexicano en suavizante Downy

para ropa era pequeña y estaba estancada. P&G no sabía bien cómo proceder porque suponía que
las personas que no tenían máquinas lavadoras no utilizaban suavizante. Consciente de que
bajarle demasiado el precio a la marca Downy podía hacerle daño, la compañía tomó la decisión
de tratar de diseñar algo que sirviera específicamente para las necesidades del consumidor de
bajos ingresos.

Una de las cosas que, gracias a los programas como Living It y a otras experiencias semejantes,
notaron las personas de P&G Ͷy que les parecía aterradoraͶ era el problema del agua. Antes de
que los europeos llegaran en el siglo XVI, Ciudad de México estaba rodeada por un lago; ahora
está reseca. El agua potable no se considera muy confiable; Carlos y Marta, como buena parte de
las familias que ganan mucho menos que ellos, compran agua embotellada. Millones de mujeres
en áreas rurales todavía cargan baldes desde los pozos o bombas comunales; en las ciudades,
muchas personas sólo tienen agua corriente durante unas cuantas horas al día. La mayoría de los
hogares no tienen lavadoras totalmente automáticas, menos aún secadoras. Todo eso significa
que lavar la ropa es una tarea agotadora.

A la vez, las mujeres mexicanas de menores ingresos se toman el lavado de la ropa muy, muy en
serio. No pueden darse el lujo de comprar ropa nueva a menudo, pero se sienten muy orgullosas
de velar por la buena presentación

de su familia. Enviar a los niños a la escuela con ropa limpia, bien planchada y de buen color es un
signo visible de ser una buena madre. Todas y cada una de las prendas que ocupan las estanterías
de madera de Marta y que cuelgan de

sus ganchos, desde los yins y las camisetas hasta los trajes de Carlos, están perfectamente
planchadas Ͷ y en esto Marta es la norma, no la excepción. P&G descubrió que las mujeres
mexicanas gastan más tiempo lavando la ropa que en el resto de sus labores domésticas
combinadas. Más del 90% utilizan suavizante, incluso algunas de las mujeres que lavan a mano.

"Pasar tiempo con las mujeres nos mostró que el proceso de suavizar es realmente exigente;
requiere una gran cantidad de energía y de tiempo", recuerda Antonio Hidalgo, quien era gerente
de marca de P&G para Downy Single Rinse

cuando este producto debutó en marzo del 2004. Una carga típica de lavandería pasaba por el
siguiente proceso de seis pasos: lavar, enjuagar, enjuagar, agregar suavizante, enjuagar, enjuagar.
Lo anterior no es problema cuando se trata apenas de presionar un botón de vez en cuando, pero
no es propiamente gracioso si hay que caminar un kilómetro o más para conseguir el agua. En las
máquinas semiautomáticas hay que echar el agua y extraerla manualmente. Y si la persona

se equivoca con los tiempos, corre el riesgo de que el suministro de agua se le acabe en la mitad
del proceso. "El gran ¡ah! Ͷdice Carlos Paz Soldán, vicepresidente de P&G para México y América
CentralͶ fue descubrir qué tan valiosa es el agua para los mexicanos de bajos ingresos. Y sólo lo
logramos cuando vivimos en carne propia su vida".

Si se suman todas las cosas, lo que se sabía era que: a las mujeres mexicanas de más bajos
ingresos les gustaba utilizar suavizante; tenían estándares altos de desempeño; y lavar la ropa era
una labor ardua, demorada y que requería agua en

abundancia para realizar los múltiples pasos de lavada y enjuague. Estas ideas se sometieron a la
máquina exprimidora y se hizo el tipo de investigación cuantitativa a gran escala por la cual es bien
conocida P&G. Se sometieron al escrutinio.

Tras definir el problema por resolver (facilitar el lavado de la ropa y hacerlo menos dependiente
del agua) y el beneficio que se buscaba darle al consumidor, lo que restaba era descubrir cuál
producto ofrecer. Se les enviaron a los laboratorios las especificaciones de desempeño y costos y
éstos produjeron la respuesta: Downy Single Rinse [Downy de un solo enjuague]. El producto
reduciría los seis pasos a

tres Ͷ lavar, agregar suavizante, enjuagar. Reducir el número de enjuagues ahorra cantidad de
tiempo, esfuerzo y agua.

El producto se lanzó con la recomendación de la entidad mexicana para el agua y el medio

ambiente. Hubo muchas demostraciones en las tiendas para que las mujeres pudieran ver cómo
funcionaba. Downy Single Rinse fue un éxito desde el comienzo. Hidalgo recuerda cómo, cuando le
contó a una madre que él había trabajado en el desarrollo del producto, a la mujer se le iluminó el
rostro. "Me dio las gracias Ͷrelata con satisfacciónͶ y me pidió que por favor trajera a su vida
muchos más productos de ese estilo". Evidentemente, eso es lo que trata de hacer Hidalgo. En
especial cuando se trata de innovar para los mercados de bajos ingresos es importante tener en
cuenta que el producto sea económicamente accesible, y no el precio. Los consumidores de bajos
ingresos son sensibles a los precios, desde luego, pero la mejor manera de enfocar el asunto es

considerar que son sensibles al valor. Escuchar a mujeres como Marta condujo a la creación de
una marca confiable y un producto rentable. Marta prácticamente ronronea cuando sus sobrinas
le dicen: "¡Qué bien huele tu ropa!".
IRRUMPIR EN UN MERCADO NUEVO CON BASE EN LA COMPRENSIÓN DEL QUIÉN

Otro ejemplo de comprender a fondo el QUIEN lo ofrece Nokia, que adaptó su negocio a las
condiciones de India. En el proceso, ha logrado dominar el mercado indio de teléfonos móviles.

Demasiadas empresas que tratan de aprovechar los mercados florecientes por fuera del mundo
occidental Ͷ China, India, Brasil y Rusia, por ejemploͶ les dan un giro a sus ofertas de producto y
luego "empujan" lo que funcionó en sus mercados tradicionales. El éxito de Nokia en India se debe
a que estaba dispuesta a aceptar que "lo que funcionó acá no necesariamente funcionará allá".
Como empresarios estaban psicológicamente abiertos a la posibilidad de que sus conceptos y
capacidades Ͷincluso su modelo empresarial globalͶ a lo mejor no eran aplicables.

Comprender las necesidades de un mercado nuevo y ajustarse a ellas no es sólo cuestión de

marketing sino también un desafío empresarial fundamental. Tener la mente abierta y estar
dispuesto a escuchar y a indagar en busca de distintas maneras de ver no sólo el producto, la
marca o la publicidad sino también el sistema de distribución, la cadena de abastecimiento y otros
aspectos del mercado nuevo es crucial. Esa información es la materia prima de la innovación.
Construir una organización que sepa cómo encontrar esas luces y actuar según ellas proporciona la
agilidad estratégica y organizacional que permite mantenerse a la delantera en diferentes
mercados.

Aprender, mantenerse curioso e indagar para ver cuál es la necesidad precisa le proporciona a uno
esa ventaja. Eso fue lo que condujo a Nokia a descubrir que construir un mercado para teléfonos
móviles en India requeriría más que

hacerle un puñado de adaptaciones al producto existente. Lo que India requería era un modelo
empresarial nuevo, y Nokia lo creó. Los altos mandos de Nokia sabían que el mercado de los
teléfonos móviles en India podía ser enorme. Cuando Nokia apuntó por primera vez el telescopio
hacia India en 1996, sólo uno de cada 100 habitantes en ese país tenía una línea telefónica física.
El equipo de Nokia se imaginó cuan importantes podrían ser las comunicaciones móviles para

personas que por lo general entregaban mensajes en bicide"

ta, de un pueblo al otro, o que perdían el contacto con los miembros de su familia Ͷincluso con su
parejaͶ durante meses. Sin embargo, aunque las personas en Nokia se ima.00niaron las
posibilidades, no se apresuraron a concluir que
tenían exactamente cómo satisfacer las necesidades de India telefonía celular. Primero asignaro0n
un equipo cuidadosamente escogido y le dieron la instrucción amplia de compender el mercado
de India de abajo hacia arriba. Aunque equipo incluía empleados de Nokia de California y
Finlandia, tenía más personas indias, por la razón obvia de que los tendrían una mejor capacidad
de escuchar y un oído

ás agudo para observar los gustos, los valores, los hábitos la cultura locales.

Mientras que se esforzaba en comprender el mercado de India, Nokia también se enfocó en el

otro lado de la moneda y se aseguró de que los empleados indios nuevos Mnprendieran a Nokia.
Los llevaron a las oficinas centrabe en Finlandia donde pasaron varias semanas en entrenamiento
intensivo. Tero Ojanperá, director de tecnología de Nokia, explica: "Reubicamos a las personas un
tiempo en ibis oficinas centrales para que se familiaricen con las personas en la empresa y
comprendan la cultura empresarial. Esto ͻ*s especialmente importante si vienen de otros lugares.
Así, -Cuando regresan al país donde van a trabajar, no sólo tienen Miz conexión profunda con la
cultura local sino que también

an en sus venas la cultura de Nokia. Adquieren un punto vista que es a la vez global y local". Las
visitas frecuentes parte de los gerentes de Nokia y de las personas encargado de desarrollo de
producto también refuerzan la cultura

de la empresa.

Desde muy al principio, Nokia se dio cuenta de que "er helónos móviles en las manos de la
inmensa población era un desafío monumental. Las grandes tiendas

azadas en vender productos electrónicos durables no querían tener nada que ver con el
emergente mercado de los teléfonos móviles, porque los márgenes por cada teléfono en términos
absolutos eran demasiado pequeños y el volumen

muy bajo. Ojanperá explica: "Nos dimos cuenta exactamente cuan diferente es el mercado. Para
llegar a ese inmenso mercado, teníamos que rediseñar todo el modelo empresarial desde el
principio: los precios ideales, la propuesta de valor, el diseño del producto y también el marketing
y la distribución".

Nokia contactó a HCL, distribuidor y fabricante de computadores personales, para que le ayudara
a romper el cascarón de la distribución. Mucho más que las tiendas tradicionales de aparatos
electrónicos que venden productos de precios muy superiores, HCL compartía con Nokia una
visión sobre la accesibilidad de los precios ideales y el tipo de distribución. HCL también compartía
muchos de los valores de Nokia y se convirtió en un verdadero socio. Muchas empresas cambian
de distribuidores cada dos o tres años, pero la sociedad Nokia-HCL aún perdura, a pesar de que
Nokia, al mismo tiempo, ha expandido su red de distribución y sus

asociaciones.

El equipo encargado del desarrollo de negocios en India habló con un gran número de
consumidores indios y pronto se dio cuenta de que el teléfono móvil tendría que satisfacer
muchas necesidades diferentes y que debía poderse

utilizar en una serie de condiciones especiales. El equipo aterrizó en lo que Shiv Shivakumar, el
vicepresidente de ventas de Nokia para India, denomina "una convergencia digital en el rango
inferior del mercado" Ͷ es decir, la idea de que un teléfono móvil también podía funcionar como
despertador, radio y linterna, productos que en ese entonces costaban entre 700 y 900 rupias
(entre 14 y 18 dólares) cada uno. (Al momento de escribir estas lineas, esos precios estarían entre
los 17,50 y los 22,50 dólares). La gente utilizaría el teléfono en condiciones áridas y polvorientas,
bajo un sol muy fuerte que produce resplandor y en lugares calientes y húmedos donde las manos
tienden a estar sudorosas y resbalosas. Más aún, la inmensa población que vive en las aldeas
indias no tiene ni acueducto ni electricidad y es extremadamente pobre. Su capacidad para costear
un teléfono aumenta cuando varias familias utilizan el mismo aparato. Como la electricidad es tan
escasa, la luz eléctrica es un problema.

Esas observaciones agudas permitieron imaginar las características deseables del producto: un
mejor agarre, un teléfono a prueba de polvo, una linterna incluida y una pantalla polarizada. Nokia
India, Nokia Global y HCL debatieron

el tema con la idea de identificar un producto que se pudiera construir a partir de la plataforma
tecnológica de Nokia y que, como acostumbra la marca, se ajustara a el precio adecuado. El precio
"adecuado" no era necesariamente el más bajo

posible. Los usuarios indios no podían darse el lujo de pagar por un teléfono móvil lo mismo que
se paga en el mundo occidental, pero estaban dispuestos a pagar por el valor. Inicialmente, el
precio era de unos 50 dólares y para el 2007 había bajado a 20. Esos niveles de precios le
permitieron a Nokia proporcionar lo que los consumidores indios querían y de todas maneras
conservar unos márgenes deseables.

Olli-Pekka Kallasvuo, presidente y director ejecutivo de Nokia, explica: "Algunas personas tratan de
optimizar los costos en los mercados en desarrollo, pero quizá sea necesario gastar un poco más
para diseñar y producir un mejor producto". Nokia ha descubierto, por ejemplo, que a más o
menos un 63% de sus clientes indios les interesa el estilo del teléfono que van a comprar Ͷ para
algunos eso significa que tiene unas maravillosas características tecnológicas; para otros, lo

que cuenta es la apariencia; e incluso a otros les son atractivos los aspectos sensoriales, como la
pantalla y el teclado.

Sin embargo, lo más importante de todo lo que observó Nokia no tenía nada que ver con el
producto en sí mismo. La empresa se percató de que debido a que las grandes tiendas no estaban
dispuestas a vender teléfonos móviles tendría que crear su propio sistema de distribución. En este
caso, una vez más, y gracias a estar cerca del mercado y tomarse el tiempo para comprender las
peculiaridades del país, y libre de la contaminación de éxitos anteriores, el equipo de Nokia

encontró una solución que funcionaba para el mercado de India. Desarrolló una red de personas
dispuestas a vender los teléfonos de Nokia en puestos pequeños, más o menos del tamaño del
que utilizan muchos vendedores para vender

frutas y verduras a lo largo y ancho del país, desde ciudades agitadas como Mumbai y Delhi, hasta
las aldeas más diminutas en lugares remotos. Nokia, en asocio con HCL, encontró personas que
estaban interesadas en la oportunidad y las entrenó. Había abundancia de personas con espíritu
empresarial que estaban ansiosas de tener la oportunidad de tener unos ingresos decentes. El
producto correcto con el precio correcto, vendido en pequeños puestos que se podrían ubicar
prácticamente en cualquier parte, le dio a Nokia tremendo alcance y aceleración.

Las cosas que Nokia y HCL aprendieron se extendían a las motivaciones y a las necesidades de los
vendedores individuales; descubrieron que su expectativa era ganar dinero por salir de la
mercancía rápidamente y no por lograr márgenes

altos. La preocupación principal era la velocidad Ͷ qué tan rápidamente lograban vender el
producto. Los vendedores no querían que su dinero estuviera amarrado en inventario, ni siquiera
por una noche. Por lo general, los vendedores de

frutas logran dejar vacía su carreta hacia el final del día. Los vendedores de teléfonos móviles
esperaban hacer lo mismo. De hecho, si a los productos se les ponía un precio que generara un
margen del 10%, el vendedor sin duda lo vendería a un precio inferior, lo cual menoscabaría el
margen, acercándolo al 2%, con tal de mover la mercancía. Lo importante era que el
abastecimiento de producto fluyera con constancia y se evitara el riesgo financiero.
Recientemente, las tiendas ya establecidas, como las farmacias y los supermercados, han
empezado a vender los teléfonos móviles de Nokia. Shivakumar explica: "Ahora la gente se da
cuenta de que los teléfonos móviles en realidad aumentan la afluencia de personas, así que todos
los comerciantes organizados o vendedores de
gran tamaño quieren vender teléfonos móviles". En el otoño del 2007, había 100 000 tiendas que
vendían productos Nokia.

Nokia domina ahora por un amplio margen el mercado de teléfonos móviles de India. Ya tiene allí
instalaciones de fabricación y de investigación y desarrollo, lo cual permite que el ciclo de
innovación de producto se mueva todavía

más velozmente. Penetrar más a fondo en el mercado de India también alimenta la innovación
constante. Por ejemplo, Nokia ha identificado siete segmentos de mercado claramente definidos,
cada uno de los cuales tiene sus propias prioridades. Ojanperá dice: "Los resultados ahora nos
muestran que al parecer hemos acertado en algo. Hemos logrado sostener márgenes razonables
con precios muy bajos, lo cual ninguno de nuestros competidores parece ser capaz de hacer en
este momento". Las características del producto diseñadas para el mercado indio forman parte
ahora de un portafolio que pueden aprovechar los equipos de trabajo de otros países en el
proceso de expandirse en lugares como Indonesia y África subsahariana. Sin embargo, aunque los
miembros del equipo de Nokia en India participen, se puede contar con que trabajarán
arduamente para definir las necesidades del mercado local nuevo. Ojanperá dice: "La cuestión es
estar cerca del mercado y darse cuenta de la diversidad del mismo y luego

innovar muy cerca de él. No hay manera de que nuestra gente en las oficinas corporativas se dé
cuenta de lo que pasa en India o África. Cada lugar es diferente y requiere una mente abierta y un
pensamiento fresco sobre el producto y sobre

cada elemento del negocio".

NECESIDADES ARTICULADAS FRENTE A NECESIDADES NO ARTICULADAS

Las grandes innovaciones surgen de comprender las necesidades de los clientes y los deseos que
aún no han sido satisfechos, tanto articulados como no articulados Ͷ es decir no sólo lo que dicen
sino, más importante, lo que no pueden

expresar o no quieren decir. Las necesidades no expresadas ayudan a descubrir la "realidad real"
de los jefes. Tal vez se logre un asomo al mundo real de su estilo de vida y de lo que es más
importante para ellos; comprender cómo utilizan

el producto y las verdaderas motivaciones por las cuales lo usan; empezar a comprender sus
emociones y sus sentimientos. Las necesidades no expresadas se pueden descubrir también
cuando se analizan las contradicciones entre lo que las personas dicen y lo que realmente hacen.
Si se hace bien, se descubren razones no expresadas por las cuales los clientes eligen una marca
preferentemente a otra. Por ejemplo, una mujer quizá diga que compra una determinada
fragancia porque "me recuerda a mi primer novio". Si se conocen datos como éste, se puede
determinar cuáles grupos de clientes tienen

el mayor potencial de ser atraídos a su oferta de producto y desarrollar innovaciones dirigidas

precisamente a ellos.

L'Oreal ofrece un buen ejemplo. La empresa francesa productos de belleza diseñó un maquillaje
especial para stañas para las mujeres japonesas, quienes, por tener pesias más cortas y rectas,
generalmente no utilizaban rímel. tL'Oreal hubiera escuchado el mercado, se habría encogido
hombros para dedicarse a algo más promisorio. Por el itrario, concibió la idea de un rímel especial
que pudiera

alargarlas y encresparlas. Fue un éxito. Jean Paul Agón, el rector ejecutivo, le dijo a The Financial
Times: "Nunca habríamos percibido [el potencial] por medio de grupos focales", misión de L'Oreal,
según Agón, es introducir o inventar

jductos que los clientes lleguen a querer, lo cual requiere rever sus necesidades, no sólo darles lo
que piden.

Prácticamente todas las marcas que representan para IcG miles de millones de dólares fueron
lanzadas con una discontinuidad en la innovación de producto Ͷque directamente satisfacía
necesidades insatisfechas del clienteͶ y, amo resultado, estimulaba un consumo nuevo. Pampers
fue primer pañal desechable en masa y les dio a las madres la alternativa más eficaz y más cómoda
que los pañales de la. Head & Shoulders fue el primer champú que no hacía icesiones entre la
protección contra la caspa, el cuidado cuero cabelludo y un cabello limpio y hermoso. Al final, los
clientes no siempre le podrán decir a uno *e es lo que realmente quieren. A usted le corresponde
eschar, observar, hacer conexiones e identificar las luces que iducen a oportunidades de
innovación.

empresas industriales también tienen que conocer al io final, aunque su oferta de productos
frecuentemente transforme en parte del producto de otra empresa. Hacer conexión con los
clientes es la única manera segura de

darse en primer plano. La división de sistemas ópticos de 3M genera cientos de millones de

dólares en ingresos anuales y hace una contribución importante a la utilidad de 3M, pese a la gran
velocidad de los ciclos de obsolescencia de introducción de productos y a la veloz erosión de
precios que caracteriza la industria de consumo de electrónicos a la cual atiende. Su computador
portátil, su agmda digital portátil o su televisor de pantalla de cristal líquido seguramente utiliza
un producto del negocio de sistemas ópticos de 3M. Las pantallas de muchos de los productos
electrónicos de consumo, y que venden empresas como Sony, Nokii, Sharp, HP y Samsung, utilizan
películas de 3M para "administrar"

la luz, con lo cual el visor se vuelve más eficiente en el uso de energía y más fácil de leer, o incluso
hace posible que la luz se dirija hacia usted y no hacia la persona sentada al lado suyo en el avión.

3M tiene plataformas tecnológicas maravillosas de dónde tomar ideas y con las cuales el equipo
que tnbaja en sistemas ópticos tiene que estar íntimamente familiarizada para poder construir
productos nuevos. Sólo es posible combinar y aplicar bien estas tecnologías de manera innovadora
si el equipo ha entendido cuáles son las verdaderas necesidades del consumidor. Jeff Melby,
director del negocie de sistemas ópticos y ex director técnico, explica: 'Antes ce poder identificar
cómo reunir las tecnologías de 3V1, es necesario poder establecer qué tipo de producto haría
perfectamente dichosos a los consumidores y al mismo tiempo le entregaría valor real al
fabricante de pantallas, que es ei cliente prima

rio de 3M. Es necesario hacer muchas preguntas y conseguir información en muchas fuentes
externas. Si se les pregunta a los grandes fabricantes qué es importante paia ellos, le dirán que el
costo, el costo y el costo, pero ésa es apenas ma parte de lo que a los clientes les importa. ¿Alguna
vez miró su computador portátil y exclamó: '¡Ay!, cómo ine gustaría que la luz de fondo fuera tres
veces más fuerte'? Probablemente no. Ésas son necesidades no formuladas. Son difíciles de
descubrir, pero cuando las descubre y las satisface, la oportunidad es grande. Acceder a esas
necesidades es el trabajo que usted tiene que hacer".

CÓMO CONOCER BIEN A SU QUIÉN

Hace varios años, P&G se dio cuenta de que aunque charlaba con muchas personas, realmente no
las estaba escuchando. Superó esa barrera tomando una de las organizaciones más tradicionales
en cuanto a investigación de mercado en toda la industria y transformándola en una poderosa
máquina de conocimiento del consumidor y en generadora de la comprensión de éste. Entre el
2002 y el 2007, invirtió más de 1000 millones de dólares en investigación para entender al
consumidor. Llevar a cabo investigaciones con más de cuatro millones de consumidores al año la
ha alejado de los tradicionales grupos focales que se reúnen detrás de un espejo para favorecer
unas técnicas de investigación más centradas en la inmersión. De hecho, el gasto en investigación
por inmersión en las tiendas y en los hogares se ha multiplicado por más de cinco desde el
comienzo de este decenio.
Es un cambio importante. Invertir esos dólares de manera más inteligente ha rendido mayores
frutos en conocimiento, ha aportado luces más profundas y ha conducido a un mayor número de
oportunidades de innovación.

P&G pasa mucho más tiempo viviendo con los consumidores en sus hogares, haciendo las compras
con ellos en las tiendas y formando parte de su vida. Esta inmersión total genera una comprensión
más rica del consumidor, la cual sirve para identificar oportunidades de innovación que muchas
veces la investigación tradicional pasa por alto.

VIVIRLO, TRABAJARLO

Uno de los ejemplos procede de América latna. La gerencia de P&G en la región, como anotamos
antes, sabía que existía una brecha entre lo que las marcas stallan ofreciendo y lo que querían los
consumidores de más bajos ingresos.

"Tendemos a contratar en una clase socioeconómica relativamente alta (Nivel 'A')Ͷafirma Carlos
PazSoldánͶ pero nuestro principal consumidor (donde se concentra la mayor parte del consumo y
el crecimiento) proviene de lo que denominamos ingresos domésticos 'C y 'D' Éramos bastante
ignorantes sobre ellos y de una manera profunda, así que no nos limitamos a que nuestros
empleados conduzcan grupos focales con clientes o hagan investigaciones cuantitativas en
relación con un diseño u otro. Tuvimos quesár de la oficina

y sumergirnos en el mundo real y en las rutinas cotidianas de los consumidores de más bajos
ingresos y en las tiendas con las cuales nos asociamos".

En el 2002, P&G creó programas específicos de inmersión con los consumidores. Living It les
permite a los empleados convivir con los consumidores durante varios días en sus hogares, cenar
con la familia y acompañarlos en sus compras. Los empleados experimentan de primera mano las
demandas de tiempo y dinero que tienen estos consumidores, la manera como interactúan con
sus redes sociales,

qué consideran más importante, cuáles productos compran, cómo los utilizan y cómo las marcas y
los productos encajan en su vida. Otro programa, Working It [Trabajarlo], les proporciona a los
empleados la oportunidac de atender el

mostrador de una tienda pequeña. Esto les ilustra por qué los consumidores compran un producto
o se abstienen de hacerlo. También adquieren una comprensión sobre cómo las innovaciones que
ellos ponen en el mercado pueden facilitar la compra de un producto o, por el contrario, hacer
confusas
las estanterías Ͷ tanto para la persona que las surte como para el comprador. ¿Por qué funcionan
estos programas de inmersión?

Los gerentes de nivel superior marcan la pauta de dos maneras. En primer lugar, participan
(alrededor del 70% de los ejecutivos de P&G en todos los niveles y

funciones han completado por lo menos una de estas experiencias). En segundo lugar, crean la
expectativa de que los empleados deben participar en estos programas como parte de su trabajo
cotidiano. De hecho, la participación en los programas de acercamiento a los consumidores es
obligatoria para todos los empleados nuevos porque se busca educar a los futuros líderes de P&G
desde el primer día sobre la importancia de enfocarse externamente y de saber que el

consumidor es el jefe.

Los empleados aumentan su satisfacción laboral cuando salen de la oficina y se acercan al mundo
real. Eso les permite conectarse en un nivel humano con los

consumidores que ellos atienden, comprender su vida como un todo y darse cuenta de que son
muy diferentes de las propias. Se identifican luces llenas de matices que se pueden traducir en
acciones gracias a lo que aprendieron en

el contexto del mundo real. Esas luces y ese aprendizaje inspiran ideas sobre cómo innovar de
manera significativa para el consumidor que de otro modo no

habrían surgido. Existen sistemas de reconocimiento para premiar las ideas que surjan de las
sesiones de acercamiento al consumidor, que conduzcan a la innovación y que después se puedan
comercializar con resultados posi-

tivos en el mercado.

Living It.Wbrking It, las visitas al hogar y los acompañamientos en las compras son las maneras
como P&G acórtala brecha con la comprensión del consumidor; la innovación es la manera de
traducir en utilidades esa comprensión del

consumidor.

EL PODER DE LA OBSERVACIÓN
Observar de cerca al jefe y su participación activa en el proceso de innovación genera una
definición más exacta de las necesidades clave, los precios ideales, el camino para llegar hasta el
cliente, el modelo empresarial y la estructura de costos. Y todo empieza por algo simple: observar
con detenimiento a los consumidores, cara a cara, rodilla con rodilla, y escuchar, con los oídos, los
ojos, el corazón, el cerebro y ese sexto sentido que es la intuición.

Conectar imaginativamente lo que se ve y escucha y destilarlo es la manera de transformar esas

observaciones en ideas. Marico, una empresa que fabrica unos de los más conocidos productos de
consumo en India, domina esta transformación gracias a un proceso que denomina Insighting. El
diálogo con los consumidores es el centro del Insighting. Los integrantes de los equipos del
Insighting tienen que ser capaces de pensar por sí mismos, para darle forma espontáneamente al
diálogo a medida que éste se desarrolla. Tienen que aprender técnicas para conectarse con los
consumidores y extraer

de ellos pensamientos y sentimientos, y desarrollar un estilo propio para hacerlo. El

entrenamiento en Insighting también les hace tomar conciencia de sus propias suposiciones, para
mantener la mente abierta a lo que dicen las personas. Y realmente lo absorben todo; los
integrantes de los equipos de Insighting se dividen en parejas o en grupos pequeños para realizar
los diálogos. De esta manera, una persona puede tomar nota y observar mientras que la otra
formula las preguntas y

verifica las observaciones y las hipótesis resultantes.

El equipo entonces se reúne de nuevo para sintetizar lo que ha encontrado. Se invierte un gran
esfuerzo en analizar el cúmulo de información y en destilar de éste las ideas para poder elegir las
más pertinentes al negocio. Aunque típicamente estas sesiones duran todo el día, pueden llegar a
ser bastante intensas. No es poco frecuente que un equipo esté tan inmerso en la labor que
trabaje hasta la madrugada para llegar al fondo del asunto. Su pasión y su perseverancia para

indagar cada vez más a fondo conducen a sus miembros a percibir luces evasivas que otros pasan
por alto. A lo largo del proceso, el negocio que presentó el problema se mantiene alejado del
equipo de Insighting, de modo que sus ideas preconcebidas no se cuelen inadvertidamente en el
proceso.

Marico utilizó el Insighting para moverse con celeridad y seguridad hacia el mercado masculino de
cremas para el cabello, concretamente con Parachute Advanced Aftershower. Logró tener una
posición dominante y hacerse a un 43% de participación del mercado en menos de un año. La
marca Parachute había sido tradicionalmente dirigida a las mujeres. Aunque en India los hombres
estaban cada vez más interesados en el cuidado personal, Marico quería saber si orientar
sus productos a ese segmento diluiría la marca. Muchos amigos y expertos en la industria
advirtieron que sería un error enorme.

Un equipo de Insighting indagó entre las mujeres, los hombres y los barberos para conocer su
opinión general sobre el cuidado del cabello y en particular sobre la marca Parachute. Los
hombres se pasaban frecuentemente la mano por el pelo y se sabía que les importaba la
sensación. La única ocasión en que realmente hablaban del cuidado capilar era cuando iban al
barbero. En la percepción de los consumidores, el valor central de la marca Parachute era un
cabello saludable, y un mensaje masculino de marketing no parecía socavarlo. Estos
descubrimientos ayudaron a confirmar que Parachute Advanced Aftershower seguramente sería
bien recibido y sirvieron para enriquecer los programas de publicidad y marketing. Por ejemplo, un
programa nuevo de "influir en el barbero" les ha dado buenos resultados.

Marico contaba con una marca fuerte en aceites comestibles Ͷ aceites asociados con la salud
cardiaca. Cuando se interesó en ampliarla, utilizó insighting para explorar la oportunidad. Las
investigaciones iniciales mostraron que la diabetes era un problema de salud enorme, lo cual
apuntaba a que existía un gran potencial de atender consumidores diabéticos. Primero reunieron
un equipo de marca para definir el área de exploración, que apuntó la mira hacia el área de
alimentos para diabéticos. Luego el proyecto fue asignado a un equipo de Insighting para definir
más concretamente la oportunidad y someterla a prueba. En este caso, el equipo

estaba constituido por personas de distintas marcas, del área tecnológica y de recursos humanos;
procedían de diversos rangos de los niveles organizacionales: estaban el director ejecutivo
tecnológico, empleados recién contratados y muchos otros. El equipo de marca presentó ante el
equipo del Insigthing el resumen de la información relacionada con la oportunidad y cómo la
percibía. Luego aquél se puso a trabajar. La fase inicial consistió en analizar la tarea y aclarar
cualquier cosa que les generara duda. La segunda fase consistió en reunir y digerir información
existente, por ejemplo los informes de investigaciones. En tercer lugar determinaron cuáles
preguntas querían formular y cuáles asuntos indagar. Uno de los integrantes del equipo sugirió
que se explorara el cuidado posterapéutico para las personas que tienen una diabetes seria, han
sido sometidas a cirugía y/o viven en una dieta extremadamente estricta. Otro sugirió
concentrarse en

la diabetes tipo uno o tipo dos. Sobre la marcha, el equipo propuso la siguiente pregunta:
¿Podemos hacer que la dieta actual sea más amigable para los diabéticos? Luego surgió la idea de
considerar la comida rápida en paquetes. El equipo exploró todas esas áreas para ver cuál era más
prometedora y

luego indagó más a fondo.

Como parte de su "plan de Insighting", el equipo sopesó cuáles serían las mejores fuentes de
información. Los diabéticos y los nutricionistas eran fuentes obviamente importantes, pero el
equipo opinaba que los miembros de familia de los diabéticos Ͷla pareja e incluso los hijosͶ
también eran importantes, debido a que quizá supieran cosas que el diabético no mencionaría. A
partir de allí, el equipo preparó

una guía de discusión, se dividió en parejas para realizar las entrevistas y se llevaron a cabo
discusiones a fondo en busca de luces.

Cuando el equipo reunió todo lo que había descubierto, se dio cuenta de que los diabéticos sí
anhelaban comida de paquete. Los miembros de la familia confirmaron que en realidad ya la
consumían y que no les gustaba tenerlo que

hacer de una manera muy controlada. El equipo aprendió de la comunidad médica que los
médicos en realidad preferían que sus pacientes diabéticos comieran porciones pequeñas más a
menudo en vez de grandes cantidades más espaciadas. Estos descubrimientos, combinados con las
investigaciones que mostraban que el número de diabéticos era amplio y estaba creciendo,
indicaba que existía una oportunidad atractiva de que Marico ofrecieran comida de paquete apta
para diabéticos. Otras luces proporcionaron información concreta

para orientar el desarrollo y lanzamiento del producto.

En última instancia Marico decidió empezar con un componente popular de la dieta india: el roti o
pan indio En el 2006, probó poner en el mercado mezclas en caja para preparar un roti que
ayudara a manejar el colesterol y la diabetes y en el 2007 se empezó a impulsar la venta del
producto por todo el país. Los resultados iniciales son importantes.

SEGMENTAR EL QUIÉN PARA AFINAR LA PUNTERÍA EN INNOVACIÓN

Mientras trabaja para comprender mejor el QUIÉN, usted se dará cuenta de que las personas
utilizan su producto por distintas razones. Quizá tengan ocasiones distintas para usarlo y lo hagan
de manera diferente; las actitudes varían en cuanto a los beneficios que esperan; hay diferencias
entre lo que opinan que es un buen valor y lo que están dispuestos a pagar. La misma talla no le
sirve a todo el mundo.
Es característico que dentro de un QUIÉN que se tiene como objetivo haya subgrupos que
compartan ciertas creencias y/o costumbres. Identificar esos núcleos le permite a un equipo
entender, priorizar y apuntarle con más precisión

a ese QUIÉN que es el objetivo de sus innovaciones. Tomemos por ejemplo el negocio de papel
higiénico Charmin. Si, los consumidores tienen diferentes opiniones y expectativas, incluso para el
papel higiénico. El equipo de innovación de Charmin llevó a cabo un análisis intensivo de
segmentación de los consumidores. Mediante una variedad de técnicas cualitativas y cuantitativas,
identificó varios subgrupos diferenciados de consumidores con base en una combinación de las
variables en comportamiento, actitudes y demografía. Por ejemplo, "Mindy" es madre soltera y
vive en un apartamento pequeño que tiene un solo baño. Aunque no está dispuesta a gastar
demasiado en papel higiénico, quiere que sea suave para sus hijos. Por otra parte está
"Jacqueline", para quien el baño es un oasis personal Ͷ allí pasa tiempo sin el esposo y los hijos
(aunque sea apenas unos minutos al día). Por tanto, está dispuesta a gastar en un poco más en
lujos Ͷ incluyendo el papel higiénico. El equipo creó una exhibición itinerante con el fin de darle
vida al modelo de segmentación del consumidor en beneficio de otros que trabajan en el negocio
Ͷ por ejemplo, los trabajadores de la fábrica y los socios en las tiendas. La exhibición incluía fotos
de los distintos tipos de baños, como el de Mindy y Jacqueline, y tomas de vídeo en las que
aparecen consumidores representativos de cada uno de los segmentos.

Esta segmentación es viva y práctica. Hoy en día, la organización Charmin ha creado un sistema de
innovación en serie diseñado para sus segmentos de consumo prioritarios, el cual asegura que
cada innovación se concentre en deleitar a su consumidor objetivo en el aspecto más importante
para éste. Por ejemplo, en el 2005, P&G introdujo Charmin Basic, un papel higiénico innovador
que proporciona limpieza básica con una suavidad mínima aceptable y que se vende a un buen
precio. Esta innovación fue desarrollada para Mindy y para otras consumidoras como ella. Es
importante anotar que el esfuerzo del equipo de Charmin por comprender a los consumidores no
es esporádico sino permanente.

Ahora el equipo recibe periódicamente información sobre cada segmento de consumidores y en

relación con todos los elementos de las investigaciones cruciales que se han hecho sobre el
consumo Ͷ incluyendo el comercial de televisión del producto. Esto les sirve para afinar aun más
su comprensión del QUIÉN y para afianzarla.

Otro ejemplo de segmentación lo proporciona Hugo Boss, una de las marcas bajo las cuales P&G
vende fragancias finas. La marca, al momento de ser adquirida en 1992, tenía ventas de tan sólo
40 millones de dólares. En ese entonces, P&G no

tenía mucha experiencia en la categoría de fragancias ni en la venta en el canal de tiendas por

departamentos y perfumería. "Muchas personas pensaron que no seríamos capaces de hacerlo
bien en absoluto en el mercado de la belleza. Pensaban que la investigación sobre consumo
destinada a comprender al consumidor sería de poca ayuda", recuerda Hartwig Langer, presidente
de Global Prestige Products de P&G.

Al comienzo se identificó que aunque la marca Hugo Boss empieza por la moda, la labor pendiente
consistía en trasladarle a la fragancia ese valor de la marca. (Langer hace lo que le corresponde y
se viste de pies a cabeza con prendas

marca Hugo Boss). Así que Langer y su equipo se propusieron comprender lo que significaba Hugo
para ellos. Descubrieron que las distintas versiones de Hugo les atraían a distintos hombres. Una
se denominó "Hugo" y la otra "Boss".

La marca "Boss" era atractiva para "ganadores" sofisticados y clásicos Ͷ exitosos machos alfa
refinados que se sienten fantásticamente bien. Los hombres más jóvenes también favorecen la
apariencia que les confiere la marca como una cuestión de aspiración; constituyen el tipo que se
denomina "el aprendiz". Y los hombres que sienten que ya tienen la sartén por el mango, "los
líderes aventajados", también se identifican con Boss.

La marca "Hugo", por otra parte, es para el hombre que se percibe como irreverente, que quiere
tener éxito de una manera personal y desenfadada Ͷ pero que decididamente quiere tener éxito.
(Su rebeldía no llega hasta ese punto.) Hugo es más progresista en cuestiones de moda, está un
poco más a la vanguardia. Mientras que Hugo comunica un poco de travesura, se trata de un
travieso que también quiere ser respetado. Es una cuestión de actitud, no de edad; hombres de 50
años pueden vestirse con Hugo sin sentirse ridículos.

El equipo identificó estos perfiles de personalidad después de pasar mucho tiempo con los
clientes. Claro que se hicieron grupos focales convencionales, pero se descubrió que las cosas que
ellos querían conocer no se prestaban a preguntas directas. Así que salieron al mundo real con los
hombres: los acompañaron de compras en las tiendas por departamentos, asistieron a desfiles de
modas y los acompañaron en restaurantes y clubes nocturnos.

Una vez que conocieron a los hombres Hugo y a los hombres Boss, pudieron diseñar las fragancias,
los empaques y los planes de marketing con mayor precisión para cada perfil. Diseñaron Boss con
diferentes formas de frascos
y colores (verde, naranja, negro) para los distintos segmentos de su mercado. Esta segmentación
le permite a la marca concentrarse en diversos beneficios emocionales, proyectar imágenes
ligeramente diferentes y atinar en diferentes

precios ideales, sin caer en el canibalismo del consumidor Boss general. De nuevo, las fragancias
siguieron a la moda. La línea original de moda de Boss se asocia con la fragancia original Boss
Bottled ͻͶ una fragancia simple y clásica que

viene en un frasco sencillo. Boss Orange corresponde a Boss in Motion, un empaque metálico
esférico con un poco más de estilo y de sorpresa. El diseño del empaque es esférico para hacer eco
a la dinámica de deportes para la cual está

diseñada la línea de ropa Boss Orange. Boss Black corresponde al hombre Boss ambicioso que va
ganando el juego. Ha legado al nivel de éxito que ambicionaba pero ahora quiere dejar su marca.
La línea de moda correspondiente se hace

con telas exclusivas y detalles personalizados. El frasco de la fragancia Boss representa un

recipiente moderno para caballeros y el estribillo de venta "Deje su marca" hace eco a la filosofía
de la línea. En cuanto a Hugo, la fragancia viene en

un frasco en forma de cantimplora y una correa de lona. La combinación de una apariencia casi
militar en una fragancia embotellada está perfectamente ejecutada para representar la
aproximación ligeramente irreverente que tiene el hombre

Hugo frente al mundo. Aunque puede parecer que para Hugo Boss es un gran esfuerzo entender
los distintos segmentos de hombres y cómo atraerlos, el enfoque ha producido resultados.
Mientras que el mercado global de las fragancias crece aproximadamente 3% al año, las ventas
compuestas anuales

y la tasa de crecimiento de las utilidades de Hugo Boss ha estado por encima del 10% firmemente
durante los 15 años que P&G ha sido propietario de la marca.

Otro ejemplo de identificación de grupos de clientes con comportamientos de compras

semejantes proviene de las ventas al detal. En el 2002, cuando Brad Anderson asumió como
director ejecutivo de Best Buy (la tienda gigante de productos electrónicos de consumo, aparatos y
computadores personales), empezó a buscar la innovación que pudiera reencender el crecimiento.
Enfocó el negocio en grupos de clientes que tuvieran necesidades y expectativas comunes.

Luego, para modificar radicalmente la toma de decisiones y poner de cabeza el negocio al detal,
combinó ese nuevo enfoque con las luces derivadas de las interacciones cotidianas de los
empleados con los clientes.
Por lo general, las tiendas se apoyan en los comercializadores para tomar decisiones sobre lo que
se ofrecerá para la venta y por tanto qué comprarán (los comercializadores) y cuánto. Anderson
quería cambiar a fondo el flujo de la toma

de decisiones de comercialización para permitir que fueran más bien los consumidores y no los
comercializadores quienes impulsaran esas decisiones. Para lograrlo se requería conocer mejor a
los consumidores, no sólo mediante el sistema tradicional de grupos focales sino también
aprovechando las luces que aportaban los empleados que trabajaban directamente en ventas en
las tiendas de Best Buy.

Comprender a los grupos de consumidores fue un punto de arranque. Anderson y su equipo

identificaron inicialmente seis grupos distintos de clientes. Éstos incluían a "Barry", un profesional
solvente que quiere lo último en tecnología y los mejores servicios; a "Buzz", un hombre joven y
activo que quiere tecnología y entretenimiento; a "Ray", un hombre de familia que quiere
tecnología que mejore su vida y la de su familia; a "Jill", una madre ocupada de los suburbios que
quiere utilizar la tecnología y el entretenimiento para enriquecer el estilo de vida de su familia; y a
dueños de pequeños negocios.

Luego se propusieron definir las necesidades de cada uno de estos clientes con mayor precisión y
excavaron la mina de oro de información que tenían en la punta de los dedos: el contacto personal
de sus asistentes de ventas con

los consumidores durante todo el día, todos los días de la semana. Las interacciones diarias de los
empleados de Best Buy con los clientes eran una gran oportunidad para hacer lo que Anderson
llama "innovación panza con panza". Si los vendedores estaban entrenados y motivados para
escuchar y observar a los clientes y esa información llegaba a los lugares indicados, la toma de
decisión y los resultados del negocio mejorarían.

Los vendedores de Best Buy están ahora entrenados para comprender mejor a cada cliente
individualmente y para estar atentos a identificar a qué grupo pertenece ese cliente. Se les
estimula para que observen a los consumidores en busca de ideas y luces, y la empresa ha creado
procesos para plasmarlos. A todos los empleados se les anima a poner a prueba ideas nuevas. Un
empleado creativo propuso que armaran un paquete para agentes de bienes raíces, c}ue eran

parte del segmento de negocios pequeños, con base en su observación de que los comisionistas
inmobiliarios freaientemente entraban en la tienda a buscar un elemento, digamos una cámara
digital, pero que frecuentemente también
necesitaban otros, como un GPS, un computador portátil y programas. Discutió la idea con el
gerente general y éste la lanzó a modo prueba para ver si el paquete diseñado para los
comisionistas de bienes raíces verdaderamente generaba más

negocios.

Si una idea funciona, los líderes de área pueden determinar si es singular para una tienda en
particular osi se puede aplicar a un grupo más amplio de clientes. Por ejemplo, el gerente del
grupo de clientes denominado Buzz escuchaba

un tema recurrente procedente de las tiendas en el sentido

de que Buzz también estaba interesado en instrumentos mu-

sicales. Así pues sometieron un proyecto a pruek en una

sola tienda y como, al observar la respuesta, vieron que era

positiva, ampliaron la prueba.

Tener luces más claras en cuanto a los consumidores

está revelando muchas oportunidades para el crecimiento

rentable de Best Buy y le está dando seguridad pata ingresar

con determinación en áreas nuevas, bien sea abriendo más

tiendas, expandiendo el rango de servicios y capaddades en

esas tiendas, creando productos con su propio sello o ajus-

tando las campañas de publicidad y la manera de exhibir. El

trabajo para comprender al consumidor condujo a la crea-

ción de las tiendas Magnolia Home Theater, un área pequeña

dentro de las tiendas de Best Buy destinada a la venta de tea-

tros en casa y de audio y vídeo de rango alto, y la adición de una Geek Squad [un escuadrón de
vendedores especializados

en esos productos] para prestar servicio a las ventas de com-

putadores personales de Best Buy. Cambió incluso la visión

que la empresa tenía del campo de juego. "Solíamos pen-

sar que había cabida para mil tiendas en América del Norte

µͶexplica AndersonͶ, pero gracias a nuestro trabajo para

comprender al consumidor, ahora pensamos que hay cabida

el menos para mil ochocientas".

Best Buy también utiliza el conocimiento que adquiere

de primera mano sobre los consumidores para ayudarles a los

proveedores a innovar y en ocasiones a producir productos

propios. Uno de los grupos de clientes que todavía no aten-

dían bien eran los representados por Jill, la mujer atareada y

con hijos. El trabajo inicial en conocimiento del consumidor

reveló que a Jill no le gustaba mucho Best Buy, así que la

empresa se aplicó con dedicación a la tarea de comprenderla

mejor. Esas observaciones condujeron al descubrimiento de

que Jill necesitaba un aparato de DVD más durable y portátil

para sus hijos pequeños. Las pantallas de los existentes no

soportaban la manipulación brusca que frecuentemente se

les daba. Best Buy decidió fabricar un aparato de DVD portátil

sólo para ella y ahora es su gran éxito en ventas.

Cuando indagó más a fondo en el comportamiento de

los consumidores, Best Buy se dio cuenta de que su departa-

mento de aparatos realmente estaba atendiendo dos grupos

de clientes muy distintos, familias jóvenes y parejas cuyos

hijos ya se han marchado de casa, en contraposición a las

mujeres de unos 30 años, preocupadas por el valor, a quie-

nes pensaban que les estaba vendiendo. Esto motivó a sus

directivos a crear un rango de productos más amplio y el

grupo de Certified Appliance Specialists, encargado directamente

de elegir a las personas aptas para atender esos clientes y de

capacitarlas a fondo. A los expertos se les recompensa el nivel

superior de habilidades. El mayor salario combinado con un

trabajo que tiene más significado y el contacto con gerentes

que de verdad quieren escuchar sus ideas conduce a que los

vendedores estén más contentos y sean más participativos.

La retención de vendedores ha aumentado, lo cual significa

que el nivel promedio de experiencia es mayor. Una ma-

yor experiencia viene asociada a un mejor conocimiento de

los clientes, lo cual trae consigo más innovación y el consi-

guiente incremento en satisfacción de los clientes; la ventaja

aumenta constantemente. No es accidental entonces que la

utilidad por empleado haya aumentado a pesar de los mayo-

res costos asociados con el incremento de las habilidades de

los empleados.

Otras tiendas grandes están adoptando su propia ver-

sión de la segmentación. ¿Se pondrán a la par? "Lo que hace

la diferencia es la precisión de su manera de segmentar, su

capacidad de organizarse en torno a ésta y luego de buscar

rigurosamente el conocimiento y actuar a partir de esto Ͷ

dice Anderson mientras que reconoce que Best Buy todavía

está aprendiendo. Comprender a esos clientes es el centro

de la innovación. Si podemos aprovechar esa conexión con

el cliente y actuar a partir de ésta de una manera profunda

Ͷlo cual creo que estamos a punto de lograrͶcambiará el

juego".

Todos los ejemplos anteriores muestran que la segmentación

de los QUIENES es un requisito para la innovación pero que

sólo es valiosa si se puede usar de manera práctica. Una seg-

mentación que conduce a un uso práctico le permite al equi-

po organizar por prioridades los segmentos de clientes que

debe enfocar según donde estén las mayores oportunidades

de negocios. La segmentación también sirve para enfocar la

ubicación y asignación del recurso precioso y limitado que

es el talento. El tamaño de la oportunidad tiene que incluir

una evaluación de las dinámicas del mercado, de las tenden-

cias de consumo y de dónde su negocio puede adicionar el

mayor valor. Es importante tener en cuenta que a la hora de

hacer la segmentación de clientes es esencial que los distintos

elementos sean lo suficientemente grandes como para pro-

porcionar una considerable oportunidad de negocio. En oca-

siones, la segmentación puede volverse demasiado diminuta

y constituir prácticamente un pequeño nicho. Es necesario

también asegurarse de que cada grupo de consumidores se

pueda identificar fácilmente; de que sea posible acceder a

ellos fácilmente con la innovación en producto o servicio;

y de que ésta se pueda poner en el mercado de manera efi-

ciente y eficaz. Desarrollar una innovación si no se tiene la

capacidad de llegar hasta donde está el QUIÉN constituye

una manera deficiente de gastar el dinero.

COCREAR Y CODISEÑAR CON EL JEFE

El concepto de que el cliente es el jefe incluye un elemento

adicional que es poner de verdad al cliente a participar en la

creación y en el diseño. La base de este enfoque consiste en

aclarar, segmentar y apuntar con precisión al QUIÉN antes de

formular y estructurar innovaciones para productos nuevos.

Lo anterior requiere lograr que desde el comienzo haya un

intercambio permanente con el cliente en el cual éste partici-

pe en el diseño y creación en varias etapas de la innovación.

Consideremos, a modo de ejemplo, cómo funciona lo ante-

rior en el grupo LEGO, la empresa danesa de juguetes.

LEGO tiene tres niveles de participación del consu-

midor: en primer lugar, probar un producto, en segundo,

cocrear el producto; y en tercero, diseñar versiones que in-

cluyen variaciones a la medida. De una manera importante

(y altamente rentable), la empresa se ha convertido en una

facilitadora de la innovación por parte del consumidor.

LEGO cuenta con la bendición de tener una base leal de

clientes. No sólo los niños sino también algunos adultos son

fanáticos de los sistemas de ensamblaje de LEGO. La empresa

sabía que a los adultos les encantaban sus productos porque

en 1998, apenas cuatro semanas después de que saliera al

mercado la primera versión, un estudiante en la Universi-

dad de Stanford descifró el código del programa de LEGO

MINDSTORMS, los equipos que combinan los sistemas de

construcción con la tecnología de robot. El estudiante termi-

nó creando una versión mejor del código. Así que en el 2004,

cuando LEGO estaba buscando ideas para la siguiente gene-

ración de equipos MINDSTORMS, buscó ayuda entre los en-

tusiastas. Quienes se prestaron como voluntarios trabajaron

hombro a hombro con empleados de LEGO. Al momento de

lanzar el producto, más de 100 usuarios habían participado.

LEGO también encontró aficionados a sus categorías

de producto más tradicionales, como LEGO Castle y LEGO

City. La gente compraba colecciones usadas de LEGO en eBay

e intercambiaba en línea información sobre sus proyectos de

construcción. Algunos de estos aficionados sabían más sobre

cómo crear el perfecto castillo de LEGO que los propios di-

señadores. LEGO los incorporó al redil para aprovechar sus

ideas desde el comienzo del proceso de desarrollo y pronto

estará lanzando algunas de las series que esos usuarios ayuda-

ron a crear. Jorgen Vig Knudstorp, el director ejecutivo, dice:

"Son los mejores castillos de LEGO que han aparecido en

muchos, muchos años". En efecto, LEGO ya no cuenta sólo

con los 120 diseñadores que reciben un cheque de salario de

la compañía sino que tiene unos 100 000. Difícilmente se

encuentra un ejemplo más literal de cómo los consumidores

participan en la creación.

Aunque las personas en LEGO creen en "dejar que los

consumidores se engolosinen con la marca", batallaron con

el hecho de que algunas de las ideas que los usuarios adultos

generaban eran demasiado avanzadas para los niños. Los di-

señadores tuvieron que traducir las sugerencias para el mer-

cado más amplio. Al mismo tiempo, querían encontrar una

manera de atender a los aficionados más sofisticados, lo cual

condujo a la creación de un servicio que les permite a los

usuarios diseñar un modelo de su proyecto en tres dimensio-

nes en ladrillos virtuales mediante un programa que pueden

bajar gratuitamente de LEGOfactory.com. Los usuarios pue-

den entonces solicitarle a LEGO que les fabrique un juego a

la medida para construir ellos mismos, o pueden sencilla-

mente exhibir su creación en una galería en línea. Muchos

lo hacen; para mediados del 2007, más de dos millones de

usuarios habían bajado el programa, y se habían exhibido

por Internet más de 150 000 creaciones.

EL CONSUMIDOR LIDERA, PERO NO DECIDE

Independientemente de cuál sea el segmento u objetivo al

cual esté dirigido un producto, la innovación debe estar di-

rigida por el consumidor, lo cual, sin embargo, no equivale

a que el consumidor decida. Como decía Henry Ford, si él le

hubiera echo caso al mercado, habría construido un caballo

más veloz y más barato, pero entendió que lo que la gente

realmente quería era una manera de desplazarse que fuera

más fácil y más veloz y que permitiera mayor libertad.

Febreze, de P&G, es un buen ejemplo de la diferencia

entre la innovación dirigida por el consumidor y la innova-

ción decidida por el consumidor. El producto fue lanzado en

1998 y estaba concebido para eliminar los olores de las telas;

su excelente desempeño le dio un lugar preponderante en una categoría prácticamente creada

por el producto. Martin

Hettich, director de marketing en la época, dice: "Nunca tra-

bajé en una marca que despertara en los consumidores una

emoción y un amor tan profundos".

El desafío clave del negocio era que sencillamente no

había tantas ocasiones de utilizar el producto. En el 2001, el

negocio de Febreze en América del Norte era de apenas 140

millones de dólares en ventas. Cuando el equipo puso a las

consumidoras en sus hogares a opinar sobre el producto, les

pedía además que le mostraran dónde almacenaban el envase

de Febreze. Este estaba invariablemente relegado al fondo de

alguna estantería y a veces lucía polvoriento por falta de uso.

A las personas les encantaba Febreze, pero lo usaban pocas

veces al año; en promedio, las personas se reabastecían a los

18 meses. El mercado total para los aromatizantes de telas

sumaba unos 300 millones de dólares, y P&G tenía más o

menos la mitad. Sencillamente no había mucho espacio para

crecer, así que el equipo de innovación empezó a hablar con

los jefes. Descubrió que la mayoría de las consumidoras lea-

les aplicaban Febreze por todos lados, no sólo en su ropa y en

sus muebles. "El consumidor Ͷanota HettichͶ concibió a

Febreze como un aromatizante mucho antes que nosotros".

El equipo sometió a prueba tres opciones para hacer

crecer la marca: agregar mayores beneficios de lavado como

la eliminación de manchas ("Cuide el lugar donde vive");

ampliar la marca para que funcionara en superficies duras

como los mostradores de cocina ("Frescura de limpieza re-

ciente"); e ingresar al mercado de cuidado del aire con pro-

ductos como los ambientadores en atomizador ("Respirar

vida en su hogar").

Luego Ͷel factor crucialͶ no se limitaron a elegir in-

mediatamente la opción ganadora. El equipo optó por con-

centrarse en el concepto "respirar vida en su hogar" aunque éste hubiera ocupado el segundo
lugar. Ese concepto se apli-

caba mejor al desafío empresarial de aumentar la frecuencia

de uso por parte de los consumidores, pues éstos habían in-

dicado que elegirían un mayor número de productos y los

utilizarían más a menudo con base en el concepto de "respi-

rar vida" en comparación con las otras dos ideas.

El equipo se guió por el pensamiento de los consu-

midores, pero no dejó que el consumidor tomara la deci-

sión final. Adicionalmente, cambió la propuesta original de

"respirar vida" a la de "respirar aire fresco", en gran parte

porque ésa era la expresión que los consumidores usaban

todo el tiempo.

A partir del 2004, Febreze se expandió al mercado de

cuidado del aire. Desde entonces, el equipo ha ampliado su

oferta y ahora incluye atomizadores para refrescar el aire,

velas aromatizadas y ambientadores de enchufar. Además, se

le agregó Febreze a otras marcas comoTide y Bounce. Gracias

a que escuchó a los jefes, Febreze, como marca, representa

un valor de 750 millones de dólares tan sólo en América del

Norte, y el equipo aspira a lograr la marca de los mil millo-

nes de dólares antes de que termine la primera década de

este siglo.

¿QUÉ QUIEREN LOS CONSUMIDORES? EXPERIENCIAS DELEITABLES DE 360 GRADOS

La manera como P&G define la innovación se concentra no

sólo en los beneficios que proporciona un producto nuevo

sino también en la experiencia total del consumidor Ͷ desde la compra (el primer momento de
verdad) hasta el uso (el

segundo momento de verdad).

Las consumidoras no sólo quieren gozar de un aire

limpio o de pisos brillantes; quieren sentirse bellas y tener más tiempo el sábado por la mañana.
P&G necesitaba com

prender más ampliamente lo que las consumidoras en rea

lidad querían más allá de los beneficios funcionales de unos

dientes limpios o un pañal eficaz, y proceder a diseñar prQ

ductos que proporcionaran una experiencia total diferente

memorable y preferible, y un mayor valor.

Para llegar a ese punto, P&G tuvo que pensar de manera más amplia. A modo de analogía,
miremos las tiendas de

Apple. Es cierto que venden productos de marca que hacen

cosas específicas, pero las tiendas también son en sí mismas

una experiencia particular y están diseñadas para promover

una visión de Apple como una experiencia y un estilo que

son lo que los consumidores literalmente compran.

Para P&G, la clave consistía en pensar de manera más

integral. Una marca es un producto que crea una experiencia y en última instancia una relación.
Necesitaba poner más

empeño en cumplir la promesa que es la esencia de una gran

marca. La innovación capaz de cambiar el juego funciona a lo

largo de todo el ciclo; crea el tipo de lealtad que hace que los

consumidores busquen el mismo producto una y otra vez.

El contenido diferenciado del producto Ͷla química

que hace queTide sea maravilloso, el aroma en una fragancia

HugoͶ es necesario en la experiencia de innovación, pero

no suficiente. Innovar para crear una experiencia integral deleitable de 360° involucra muchos
otros aspectos (funciona

les, emocionales y vi vencíales) con los cuales el consumidor

puede interactuar, desde el empaque que ve en la estantería

de la tienda hasta la marca o el sitio en la Red para el pro-

ducto, desde la apariencia del dispensador del producto y Ia

sensación que comunica hasta cómo huele y qué tan fácil es

de utilizar.

SK-II, la prestigiosa marca de cuidado de la piel que se

originó en Japón, es un buen ejemplo. Cuando P&G la adqulas ventas de SK-II en Japón eran de
aproximadamente millones de dólares y había adquirido fama de ofrecer "uctos de calidad
superior y experiencias deleitables para

exigentes consumidores. SK-II contiene pitera, un ingre-

-ente secreto para crear una piel hermosa, clara y translúci-

El descubrimiento de Pitera se inspiró en la observación

'dental de que las manos de los trabajadores de más edad

una destiladora de sake lucían increíblemente jóvenes y

aves, lo cuál condujo a una investigación de más de cinco

os en levaduras y en el proceso de fermentación.

SK-II creó toda una experiencia integral para el consu-

'dor con base en los componentes originales de la pitera,

la leyenda de la fermentación y en su particular régimen

cuidado de la piel. SK-II utilizó nuevos modelos de inno-

ción para estrechar lazos con el consumidor, ofrecer ase-

ría en belleza y crear experiencias deleitables en la tienda,

marketing de SK-II incluye rodear a las consumidoras de

ambiente exclusivo y personalizado que incluye elegan-

mostradores de rojo intenso ubicados en las tiendas por

partamentos en donde se exhibe lo mejor de la intempo-

belleza japonesa y se incluyen sistemas sofisticados de

mputador para crear imágenes asociadas con la belleza y

uar y supervisar el estado de la piel (por ejemplo, arrugas

croscópicas, la textura y las manchas). Las consumidoras

ben recomendaciones personalizadas por parte de ase-

as en belleza altamente entrenadas y que tienen una gran

ion por el servicio y un gran deseo de trabajar con las

surnidoras para ayudarles a lograr la belleza ideal de su

Las consumidoras tienen la experiencia de un empaque

-Usivo, el mejor en su categoría, y una publicidad testi-

aspiracional que presenta mujeres con una piel res-

álente e impecable. Mediante detalles personalizados,

aviarles a las mujeres rosas en ocasiones especiales, SK-II establece una relación dinámica con su
principal grupo

de usuarias.

Esta innovadora experiencia de casi 360 grados le ha

permitido a SK-II cultivar un grupo muy leal de mujeres que

son fanáticas de la marca y de su capacidad de proporcio-

narles una experiencia totalmente nueva en el cuidado de la

piel Ͷ el milagro de una piel renovada. De hecho, es muy

frecuente que estas mujeres gasten más de 5000 dólares al

año en productos de SK-II, lo cual constituye un testimonio

fenomenal de su lealtad a la marca y a una línea única de

productos para el cuidado de la piel.

Hoy en día, SK-II suma más de 500 millones de dólares

en ventas anuales y un creciente grupo de usuarios leales,

que se cuentan en millones, en todo el mundo. De hecho, las

ventas de la marca han aumentado diez veces desde que fue

adquirida Ͷ un registro de desempeño que pocas marcas lo-

gran. SK-II aspira a convertirse en una de las marcas multimi-

llonarias de P&G en los años venideros. Usar una innovación

integral de 360 grados que aprovecha fuentes únicas para ro-

dear a los consumidores de experiencias deleitables en cada

uno de los puntos de contacto es una contribución clave al

crecimiento constante, confiable y sostenible de la marca.

GANARNOS LA LEALTAD DE NUESTROS JEFES

El elemento más importante de la innovación es el cierre del

círculo, que se da cuando el consumidor compra el produc-

to. Después, el desafío consiste en convertir al comprador de

una sola ocasión en comprador repitente y en usuario leal.

Los usuarios leales son menos sensibles al precio. Utilizan un

mayor número de productos de la misma línea y frecuente-

mente se vuelven embajadores de la marca. Los clientes leales

son los que mueven el motor de la innovación en P&G.

Consideremos el humilde tampón. Para P&G, la pro-

tección femenina ha sido un asunto lleno de altibajos. En

1980, retiró del mercado el tampón superabsorbente Rely

porque existía la preocupación de que podía producir sín-

drome de choque tóxico, temor que finalmente resultó le-

gítimo. Tres años después, se introdujeron las toallas higié-

nicas Always y Whisper. Estas se convirtieron rápidamente

en líderes en el mercado, en buena parte por que eran in-

novadoras y contaban con un recubrimiento patentado que

ofrecía una sensación más limpia y seca. P&G aprovechó ese

éxito para introducir Wings Ͷ una extensión lateral paten-

tada que mejoraba el cubrimiento y por tanto reducía las

manchas. Y luego, en 1990, introdujo a modo de innova-

ción las toallas ultradelgadas. En cada uno de los casos, P&G

comprobó que comprendía lo que las mujeres querían: pro-

tección, comodidad y una sensación limpia y seca mientras

utilizaban la toalla. Always y Whisper fueron grandes éxitos;

ambas siguen generando grandes ingresos. Este éxito sirvió

de base sólida cuando P&G decidió incursionar nuevamente

en tampones, con la adquisición deTambrands, la fabricante

deTampax.

El tampón de Tampax fue una innovación perturbado-

ra, en una categoría aparte. Debutó en 1936 y fue el primer

tampón con aplicador. Aparte de algunas variaciones en el

empaque, cuando P&G compró la marca en 1997, no había

cambiado prácticamente nada en 70 años; Tampax era ver-

daderamente en muchos aspectos el tampón de la abuela. La

competencia de P&G no había sido tan tímida Ͷ por ejemplo

Playtex introdujo el aplicador plástico. Los tampones Tampax

estaban hechos casi exclusivamente de cartón y el producto

perdía participación de mercado Ͷ más de ocho puntos en

el tiempo transcurrido entre la adquisición y el 2001. La re-

ceta para ganar estaba clara: una dosis de innovación.

A partir del año 2000, P&G dio un paso atrás para

tomar perspectiva e hizo un esfuerzo por comprender el

mercado; les preguntó a las jefes (concretamente a las mu-

jeres en edad de menstruar y a muchachas jóvenes): "¿Qué

quieren? ¿Cómo podemos mejorar su vida?" La respues-

ta: comodidad, protección y feminidad. El resultado fue el

Tampax Pearl, que fue lanzado en el 2002. Fue concebido

con el objetivo de modificar el tampón para que tuviera un

acople y acabado que las mujeres apreciaran más allá de la

funcionalidad. En vez de concebir el tampón estrictamente

desde el punto de vista del desempeño, el equipo encar-

gado de Tampax Pearl adoptó una visión más amplia y se

propuso la misión de procurar que la experiencia de tener

el período y utilizar un tampón fuera más positiva. "El producto Ͷdice Melanie Healey, quien
entonces era presidenta

de Global FemCare (y quien después asumió también en su

portafolio el negocio del cuidado en salud)Ͷ no tenía que

ver sólo con un incremento en protección, la cual se daba

por descontada, sino también con deleitar a la dienta de

todas las formas".

Las palabras deleitar y tampón no se encuentran frecuentemente en la misma frase. No obstante,

teniendo como meta

el "deleite", el equipo se dispuso a imaginar de nuevo todos

los aspectos del tampón. Por ejemplo, en el clásico Tampax no

era evidente cuál de los extremos había que abrir; más aún,

al abrirlo, el paquete chasqueaba sonoramente, lo cual para

algunas mujeres, especialmente las adolescentes, era motivo

de incomodidad. Ahora se sabe que la elección del tampón

se establece a menudo muy al comienzo y que una vez que

aproximadamente dos terceras partes de las mujeres eligen

un tipo de protección, lo utilizan para siempre. Un empaque

silencioso podía ayudar a que los tampones de P&G fueran

atractivos para mujeres más jóvenes Ͷy quizás a hacerse a una dienta de por vida. "Las
adolescentes Ͷafirma Healey sin mucho recatoͶ son nuestra sangre en esta categoría".

La cuestión es que las adolescentes no necesariamente

quieren discutir su período con un grupo de hombres que

usan corbata y están reunidos en una sala de conferencias. ¡Uf,

qué asco! Así que P&G acudió a lo que denomina Home Lab,

una serie de habitaciones diseñadas a semejanza de un hogar

estadounidense de clase media. Una de las habitaciones está

decorada como para una muchacha adolescente Ͷ la colcha

sobre la cama es femenina (y está, lógicamente, desordenada

Ͷ se supone que el ambiente sea realista) y en las paredes

hay fotografías de caballos. Luego el equipo de P&G trajo a

un grupo de niñas, les ofreció pizza y las puso a hablar con

una moderadora más bien joven. Y el equipo escuchó.

El equipo también organizó un recital de poesía para

muchachas adolescentes que acababan de empezar a utilizar

tampones o estaban a punto de hacerlo. Les pidieron que

escribieran o un poema o un ensayo breve sobre el tema del

período y de la higiene femenina, y que luego lo presentaran. Nadie ejercía influencia sobre lo que
ellas querían decir,

nadie las ponía nerviosas y podían hablar con tranquilidad

porque habían tenido la posibilidad de analizarlo antes de

acudir al acontecimiento, que además se llevó a cabo en un

espacio que había sido transformado para semejar un club.

Aunque buena parte de lo que dijeron ya se sabía, adquirió inmediatez: "Cuando lo necesitas, el
tampón es el amigo

que buscas", escribió una niña de 15 años. "Creo que sin un

tampón/mi vida no sería igual. Estaría impedida toda una

semana/con toallas gruesas que enloquecen", anotó otra.

Ciertamente no se trata de poemas de antología pero sí les

sirvieron al equipo para entender a la jefe.

El mismo tipo de pensamiento se invirtió en el diseño

del aplicador Tampax Pearl; es redondeado, y el lugar de agarre está moldeado para que sea más
fácil sostenerlo. El hecho

es que nadie se detiene a mirar mucho tiempo un aplicador

de tampón, pero Tampax Pearl es suave y perlado; el equipo

buscaba una apariencia de calidad y de comodidad para que

las mujeres se sientan más seguras. El material absorbente

mismo fue rediseñado. Ya no tiene una forma estrictamente

cilindrica sino que se expande dentro del cuerpo y termina

por verse más como una mariposa, forma que, al igual que el

trenzado de la cuerda, ofrece un mejor cubrimiento y atrapa

cualquier escape. El empaque mismo fue mejorado y se le

incluyeron una ventana para que la consumidora pueda ver

el producto y otras características que le confieren un toque

de distinción.

Tampax Pearl debutó en el 2002 y demuestra cómo innovar para un QUIÉN objetivo es en un buen
cierre del ciclo

de innovación. La marca Pearl es líder en el mercado y vende más de 200 millones de dólares al
año; ocupa el primer

puesto en tampones con aplicadores de plástico, por encima

de la marca Playtex, que fue la creadora del segmento. El precio del Tampax Pearl está por encima
del Playtex Gentle Glide

y es casi el doble del de las marcas propias de las tiendas. Los

consumidores pagan gustosamente ese sobreprecio porque a

cambio reciben a la vez un producto y una experiencia supe-

riores Ͷ es decir una experiencia que atiende los matices de

las necesidades de las mujeres. Y las mujeres pagan el mayor

valor que les ofrece Tampax Pearl Ͷ mes tras mes. Es de des-

tacar que una vez que las mujeres compran Pearl, se vuelven

consumidoras leales. Más de una de cada dos mujeres que

compran Pearl por primera vez lo vuelven a comprar.

Aunque parece dolorosamente obvio, la innovación no

tendrá éxito a menos que usted sepa QUIÉN es su consumi-

dor objetivo y QUÉ quiere. Descubra quién es, descubra lo

que quiere y luego entregúeselo. Aquí no existe un secreto profundo y obscuro. La fórmula para el
éxito de la innovación es así de sencilla.

Desde luego, la parte difícil es señalar con precisión

el QUIÉN. Por ejemplo, quedan pocos mercados masivos

para productos de consumo. Buena parte de los productos

de consumo se ha segmentado e incluso ha empezado a

fragmentarse en una alucinante complejidad de nichos. En

estas circunstancias la clave radica en comprender quién es

el principal cliente potencial para su innovación Ͷ para su

nueva marca, producto o servicio. Es fundamental que usted

sepa todo lo posible acerca de él; que sepa cómo conectar-

se, comunicarse y lograr su atención; y es vital ser capaz de

atraer suficientes clientes para crear un negocio viable con

continuidad.

P&G efectúa informes post-acción cuando una iniciati-

va de acción fracasó. La razón principal del fracaso es o bien

una incapacidad de señalar o segmentar al consumidor ob-

jetivo o un número insuficiente de consumidores objetivo o

de clientes potenciales que le den viabilidad al negocio. Oca-

sionalmente, P&G acierta en cuanto al consumidor pero se

equivoca en la verdadera necesidad o en el verdadero deseo.

A veces la persistencia logra acertar en el segundo o tercer

intento, pero esto siempre es más costoso.

Los usuarios de Tide son diferentes de los que utilizan

las demás marcas de detergente para ropa. Quienes utilizan

el jabón para lavar platos Dawn son diferentes de los que

utilizan el resto de las marcas. Los usuarios de las toallas de

papel Bounty son diferentes de todos los demás usuarios de

otras marcas de toallas de papel. Quienes utilizan Pantene y

Olay son diferentes de los usuarios de otras marcas para el

cuidado capilar y de la piel. Quienes utilizan las fragancias

Hugo Boss y Lacoste son diferentes de quienes usan otras

marcas de fragancias. Comprender de qué manera difieren y entender a los diversos QUIÉNES son
las claves de la innova-

ción que logra exitosamente cambiar el juego.

PREGÚNTESE EL LUNES POR LA MAÑANA

ͻ ¿Conoce a su QUIÉN Ͷ a su consumidor o cliente?

¿Comprende las dinámicas de su mercado y el QUIÉN

más amplio de su producto, servicio o marca?

¿Cuáles son las creencias, necesidades, aspiracio-

nes y deseos de su QUIÉN Ͷ tanto expresadas

como sin expresar?

¿Dónde se encuentran las mayores brechas entre

lo que los consumidores perciben actualmente

que reciben (de su producto o servicio y el de la

competencia) y lo que quieren?

ͻ Dentro del QUIÉN más amplio, ¿puede usted identifi-

car y priorizar cuáles subgrupos de QUIÉNES encon-

trarán más atractiva su innovación para poder diseñar

a favor de ese objetivo primordial?

¿Comprende a fondo cada uno de los subgrupos

de QUIÉNES?

¿Cómo encaja dentro de su vida su marca, su pro-

ducto o su servicio?

¿Qué aspectos del estilo de vida del consumidor

tienen un impacto sobre su manera de comprar?

¿Cómo utiliza el producto?

ͻ ¿Puede identificar cómo enganchar a su QUIÉN en la

cocreación y el codiseño de modo que su innovación

cambie el juego Ͷ es decir, mejore su vida de manera

importante?

¿Puede convertir a los compradores de una sola vez

y a los usuarios no habituales en clientes leales que

compren y utilicen su producto o servicio más a

menudo?

¿Por qué algunos consumidores prueban su pro-

ducto o servicio pero no lo vuelven a comprar?

¿Qué necesita hacer para que su negocio esté más

centrado en el cliente o en el consumidor?

CAPÍTULO CUATRO

DÓNDE JUGAR, CÓMO GANAR

Cómo las metas y las estrategias conducen

a la innovación que cambia el juego- Durante los primeros seis meses del 2000, los titulares de la
prensa azotaban a P&G por incumplir por primera

vez en quince años la meta de utilidades. Unos ejemplos:

GOLPE A LA CONFIANZA DE LOS INVERSIONISTAS

DE P&G

CRISIS EN EL EMPORIO DE LA MARCA

NOS ENCANTAN SUS PRODUCTOS PERO,

EN UN MERCADO LOCO POR LA TECNOLOGÍA,

ODIAMOS SUS EXISTENCIAS

Sin duda la más dolorosa de todas fue:

¿TODAVÍA IMPORTA P&G?

A las 6 de la tarde de mi primer día como director

ejecutivo de P&G me encontraba en un sótano, en el estu-

dio de televisión de la cadena local de Cincinnati. Mientras

que CNN y CNBC me interrogaban sobre qué había pasado

y cómo pensábamos arreglarlo, me sentía como un animal

silvestre encandilado por las luces de un automóvil. Todo el

mundo me miraba y esperaba la respuesta, pero la verdad

escueta era que yo no sabía qué se requeriría para encarrilar

de nuevo a P&G.

Mi instinto, sin embargo, apuntaba a dos aspectos im-

portantes: en primer lugar, los cimientos de P&G, su propó-

sito y sus valores; en segundo lugar, la necesidad de repro-

gramar las expectativas externas en cuanto a las metas de

crecimiento, y los resultados financieros y las metas de creci-

miento que tendríamos que cumplir para devolverle a P&G el

desempeño que lo ubicaba entre los líderes de la vertiginosa

industria de productos de consumo.

Los líderes de P&G estaban callados. Cabizbajos. La

mentalidad en el momento era que nuestras marcas maduras

y de gran tamaño no responderían a innovaciones grandes ni

serían capaces de crecer de manera sostenible. La balanza se

inclinaba a favor de la optimización del efectivo, la reducción

de los costos y los ciclos, y la mejora de la productividad,

en detrimento de la creación de una demanda y de ofrecer-

les a los consumidores un mejor valor. La innovación estaba

reservada para la creación de marcas y categorías nuevas de

productos.

Las unidades de negocio de P&G culpaban a la admi-

nistración central por la disminución de las utilidades y ésta

culpaba de lo mismo a las unidades de negocio. La compe-

tencia estaba en plan de ataque y obligaba a P&G a jugar se-

gún sus reglas. Los empleados pedían cabezas. Los jubilados

que acababan de perder la mitad de sus fondos de pensiones

estaban alterados. Los analistas y los inversionistas que fue-

ron tomados por sorpresa estaban enojados y en una postura

comprensiblemente crítica.

La salida a este desajuste se encontraba en encarrilar

de nuevo a la empresa y en crear además oportunidades de

iniciar un camino que condujera al crecimiento sostenible

de largo plazo. Una vez que las personas en P&G vieran el

camino, podían utilizar sus conocidas capacidades.

Para que P&G pudiera salir de su concha era igualmen-

te importante reorientar el estado psicológico imperante de

desconfianza y recriminación hacia la posibilidad de progre-

sar y hacia una recuperación de la confianza que le permi-

tiera empezar a desplegar sus conocidas capacidades (véase

el capítulo cinco donde se describen otras perspectivas sobre

las fortalezas medulares).

¿Por dónde comenzar? Empecé con el propósito y los

valores porque éstos son un factor de unión entre los em-

pleados de P&G en todos los negocios, funciones, regiones

y niveles. Resuenan en todos los negocios y culturas y promueven altos niveles de confianza en un
mundo en que el
trabajo se lleva a cabo cada vez más en distintos tiempos y

espacios que no permiten siquiera una oportunidad de contacto humano.

La confianza es crucial en una empresa que para crecer

de manera sostenible necesita una innovación y ejecución

de clase mundial. La innovación y la ejecución son depor-

tes de equipo que exigen altos niveles de colaboración. La

colaboración requiere confianza Ͷ en la gerencia, entre los

empleados y en que la esencia del modelo empresarial de

P&G y la cultura de la empresa no cambiarán.

Yo sabía que reconstruir la confianza en la gerencia y

entre los empleados de P&G tomaría tiempo. Los gerentes

tendríamos que ganarnos la confianza mediante nuestras acciones y resultados. Básicamente era
necesario reafirmar la

confianza intramuros; la confianza de la organización había

recibido un golpe y debíamos recordarnos que P&G seguía

siendo una de las mejores empresas del mundo.

Que yo les asegurara que nuestro propósito y nuestros

valores continuaban tan sólidos y pertinentes como nunca, y

que no cambiarían, tuvo una enorme repercusión en los integrantes de P&G. El propósito de
mejorar la vida cotidiana de

los consumidores es nuestra causa común. Trasciende todos

nuestros negocios y nos unifica en nuestro trabajo a lo largo

y ancho de los distintos negocios, funciones y regiones. Di-

cho de manera simple, es lo que somos y es lo que hacemos.

Sin embargo, yo quería asegurarme de que el énfasis

fuera atinado: que todo el mundo en P&G estuviera enfocado

externamente; que todo el mundo entendiera que el consu-

midor es el jefe Ͷno el director ejecutivo, no los gerentes

de la unidad de negocio ni los gerentes funcionales, sino el

consumidorͶ y que nos íbamos a concentrar en ganarnos la

lealtad de más consumidores porque nos proponíamos ganar

en dos momentos críticos de verdad: la compra y el uso.

Enfocarnos clara y firmemente en el exterior fue crítico en el 2000 porque los empleados y la
gerencia padecían

una presión y eran objeto de críticas considerables. La crítica

tiene la tendencia a volverse hacia dentro y la gente sufre la

tentación de poner sus necesidades, deseos y preocupaciones

por encima de las de los consumidores. Esta inclinación es

natural pero extremadamente peligrosa.

Insté cada vez a más personas de P&G a salir y a estar

con los consumidores y traté de dar ejemplo haciéndolo yo

mismo. Les pedí que pensaran en dos cosas: QUIÉNES eran

nuestros consumidores y cuáles eran sus necesidades y deseos

no satisfechos. También les pedí que consideraran las oportunidades de crecimiento que ofrecían
los clientes clave (por

ejemplo, las tiendas). Esto nos sirvió para concentrarnos en el

cliente y en el comprador. Dio claridad y significado a nuestra estrategia Ͷ extremadamente

simple pero sorprendentemente poderosa. Nos unió. Era meridianamente clara, invitadora e
incluyente. Todo el mundo en P&G tenía un papel que desempeñar y la responsabilidad de
conseguir cada vez más

y más consumidores leales de las marcas y productos de P&G.

Habiendo reafirmado, aclarado y enfocado el propósito,

ahora podría dedicarme a establecer las metas de crecimiento

correctas y luego a pensar en las estrategias de dónde jugar.

METAS DE CRECIMIENTO SOSTENIBLE... AMBICIOSAS PERO ALCANZABLES

El desafío en P&G Ͷcomo en muchas otras empresasͶ es

lograr un equilibrio entre las metas internas flexibles (que

generen resultados que cambien el juego mediante estrategias más grandes y osadas en las
unidades de negocio) y

las metas externas (que comprometan a la empresa con el

cumplimiento de objetivos específicos financieros y de crecimiento), metas que, cuando se

cumplan, ubiquen a P&G entre los líderes de la industria.

Lo que P&G necesitaba era claridad y enfoque. ¿Cuál

era la decisión crítica (o las decisiones) que necesitaba tomar? ¿Cuál era la prioridad clave (o las
prioridades claves)?

¿Cuál era el fin claro que teníamos en mente? ¿Por dónde

debíamos empezar? ¿Cuál era el equilibrio correcto? La deci-

sión sencilla que tomamos fue concentrarnos primero en

metas externas factibles que equivalían a comprometernos

a cumplir las metas financieras y de crecimiento específicas,

y luego establecer internamente unas expectativas altas para

inspirar innovaciones y planes más osados.

Las metas son los ladrillos con los cuales se construye

el crecimiento; las estrategias son las decisiones que surgen

de esas metas en cuanto a dónde jugar y cómo ganar*. Las

estrategias incluyen no sólo lo que uno hará sino también lo

que no hará Ͷ los negocios en los que estará y los negocios

en los que no estará.

La innovación les permite a los líderes concebir opcio-

nes más imaginativas acerca de "dónde jugar", y ello les ayu-

da a conceptualizar de otro modo el mercado y las dinámicas

competitivas para verlas de manera nueva e inesperada. To-

memos un ejemplo conocido, el automóvil Prius. La inno-

vación desempeñó un papel central en crear una demanda

nueva, en impulsar la diferenciación y en expandir el tamaño

del mercado. El resultado: un crecimiento asombroso para

Toyota en el segmento que creó.

El concepto y la terminología de "dónde jugar, cómo ganar" fue inicialmente desarro-

llado por el Monitor Group.

Específicamente, P&G estableció metas externas que, cuando se cumplieran y con el tiempo, la
convertirían en líder en crecimiento en la industria de bienes de consumo.

Estas metas no se podían alcanzar sin una ejecución coherente de innovaciones pioneras en la
industria que estaban en el centro de la estrategia de crecimiento de P&G. Adicionalmente, se
establecieron metas internas que obligarían a

la organización a hacerse flexible. Estas ayudarían a afinar y

hacer más productivas las capacidades existentes y a definir

otras nuevas. Se establecieron tres metas externas.

1. Crecer a dos veces la velocidad de la industria; crecer

entre una y media y dos veces el PIB. Cada una de las unida-

des globales de negocios de P&G establece su propia meta así

que, por ejemplo, la de productos para telas es diferente de la

de productos para la salud, y éstas a su vez difieren de las me-

tas para los productos de cuidado femenino. Los productos

de papel Ͷcomo papel para el baño y toallas de papelͶ tie-

nen un menor crecimiento, así que su meta de ventas puede

oscilar aproximadamente de 1 a 5% en los países desarrolla-

dos mientras que la demanda en los mercados en desarrollo

es lo suficientemente vigorosa para hacer factible una meta

de crecimiento de dos dígitos. Las metas no se fabrican de

la nada; se derivan de analizar los escenarios de la industria

y en el marco de un crecimiento proyectado e histórico en

cada categoría. El impacto de la innovación y la tecnología

y el rango de jugadas competitivas son algo que también se

tiene en cuenta. Las metas de crecimiento sostenible no son

opcionales; se espera que los líderes de los negocios las esta-

blezcan y las cumplan, o que tengan una buena explicación

de por qué no lo lograron. Al aspirar a crecer a un ritmo sos-

tenible, P&G se concentra en tomar las decisiones correctas

para llegar a ese punto.

2. Innovar con el fin de impulsar un crecimiento fuerte y

de primera línea y enfocarse en los márgenes brutos y en

la productividad para poder cumplir con un crecimiento

de dos dígitos en los ingresos. En el 2000, el gasto de ca-

pital en investigación y desarrollo y en costos generales era

excesivo. P&G había construido una infraestructura y había

hecho inversiones para sostener una empresa de 50 000 mi-

llones de dólares Ͷcuando aún se quedaba corta en 40 000

millones en ventas. Esa diferencia la obligó a tomar algunas

decisiones dolorosas.

Una meta ambiciosa para las utilidades presiona la pro-

ductividad y al tiempo anima una innovación que conduzca

a ofrecer mejores precios relativos, a obtener márgenes más

altos y al crecimiento de los ingresos. P&G aspira a tener

más del 10% anual en crecimiento de utilidades por acción

durante un decenio Ͷ algo que ni ésta ni ninguna otra empresa

de bienes de consumo ha hecho antes. Para lograr esa meta

de crecimiento en utilidades se necesitaban estrategias más

claras y sólidas, y unas fortalezas medulares más robustas.

P&G tenía que convertir la innovación en una herramienta

para cambiar el juego.

Como indicador interno principal de desempeño empre-

sarial se adoptó el rendimiento operativo total para los accio-

nistas. Este indicador sencillamente es el retorno en flujo de

caja sobre la inversión. Se concentra en la creación de valor.

El crecimiento en ventas, la mejora de los márgenes y la efi-

ciencia del capital son los tres impulsores principales de la

creación de valor que a su vez mueven el rendimiento total

para los accionistas oTSR [por sus siglas en inglés].

El TSR operativo es una ayuda excelente para la valo-

ración porque mide un mayor número de dimensiones del

desempeño financiero y del negocio que otras medidas me-

nos integrales. Es importante porque ayuda a tomar deci-

1 C\Á

siones. El TSR operativo sirve para definir las metas de las

unidades de negocio; promueve las decisiones estratégicas;

sirve para distinguir las diversas opciones en cuanto a pla-

nes; y es además un criterio para la bonificación de la alta

gerencia. Incorpora la perspectiva del accionista a decisiones

importantes del negocio.

3. Concentrarse primero en el crecimiento orgánico y

luego en la adquisición para lograr un crecimiento es-

tratégico de largo plazo. Los inversionistas aprecian más el

crecimiento orgánico que el crecimiento por adquisición.

Más importante aún es que una gerencia que le da priori-

dad al crecimiento orgánico apalanque los activos actuales

de la empresa y de la marca, y las fortalezas medulares, y

tenga una intención más clara de construir una capacidad

de innovación y un portafolio de innovación que sean los

motores sostenibles del crecimiento orgánico. Las adquisi-

ciones Ͷcomo Tambrands, Iams, Clairol, Wella y GilletteͶ

desempeñan un papel importante pero a más largo plazo.

Estas marcas adquiridas se convierten en plataformas para

la innovación en el futuro y motores de crecimiento futuro

sostenible. Amplían, en gran medida, los portafolios que tie-

ne P&G en hogar y cuidado personal y fortalecen algunas de

las habilidades centrales de P&G. Lo más importante es que

estas marcas y categorías adquiridas son beneficiarías hacia

el futuro del modelo empresarial, el proceso de negocios y

la innovación en producto.

LAS ESTRATEGIAS: EL FUNDAMENTO

DE SABER DÓNDE JUGAR

El poder de las metas correctas se puede aprovechar para to-

mar las decisiones que requieren la transformación y el ere-

cimiento sostenible. Las estrategias son las opciones que se

desprenden de las metas claras Ͷ las opciones que resultan

en ganar con los consumidores y los clientes y frente a la com-

petencia.

La claridad estratégica libera a toda la organización y

la concentra. Reduce la complejidad y la confusión. Permite

una ejecución excelente, más coherente, más disciplinada y

más predecible. En consecuencia, la claridad estratégica con-

duce a que exista un negocio y unos resultados financieros

más confiables y sostenibles. La estrategia está relacionada

con las opciones Ͷ con definir en cuál o en cuáles negocios

debe estar la empresa. Es, como afirmaba Peter Drucker, "la

decisión más fundamental que debe tomar cada empresa".

Es un asunto que exige una evaluación continua y estratégica

de la empresa y de sus capacidades medulares, y las indus-

trias en las cuales la empresa compite o debería competir.

Con base en ese conocimiento, al comienzo del decenio P&G

tomó unas cuantas decisiones estratégicas simples y claras

Ͷ decisiones sobre en cuáles negocios participar y en cuáles

no.

1. Concentrarse en hacer crecer el centro de P&G. P&G

empezó con cuatro categorías centrales en las cuales ya era el

líder global en ventas y utilidades Ͷproductos para el cuidado de las telas, el cabello y los bebés, y
para el cuidado

femeninoͶ y diez marcas principales de las cuales cada una

generaba anualmente 1000 millones de dólares, o más, en

ventas. Esas marcas ya eran líderes en su categoría y contaban con consumidores fieles y con altos
niveles de ensayo,

compra y uso. Eran negocios que la empresa conocía y comprendía bien. Tide, en los Estados
Unidos, y Ariel, en Europa,

habían revolucionado la categoría de lavado de ropa. En cuidado femenino y en productos para el

cabello, marcas nuevas

(Always y Pantene) y productos nuevos (una toalla higiénica

con una capa superior de tejido absorbente [Dri-WeaveΡ]

y alas para ofrecer una mayor protección, y un acondiciona-

dor en el champú para proporcionar un cabello saludable y

brillante y un cuidado similar al del salón de belleza, pero en

casa) habían lanzado a P&G al liderazgo.

Conservar la salud y el crecimiento del negocio central

de P&G era crítico y aún lo es. Sin embargo, éste entró en

dificultades en el 2000 porque P&G desvió la mirada de sus

negocios líderes y bien establecidos; en vez de administrar

los negocios centrales para el crecimiento, se les retiraron

las utilidades y el efectivo para invertir el dinero en marcas y

categorías nuevas.

Al reencuadrar y optar otra vez por revitalizar el núcleo

del negocio, la empresa regresó a un crecimiento constante.

Hoy en día el negocio central de P&G goza de buena salud.

Por ejemplo, los productos para las telas Ͷuno de los nego-

cios de mayor antigüedad y madurezͶ creció más del 10%

en el año fiscal 2007. A comienzos de los años 90, P&G era la

segunda empresa en el mundo en productos para el lavado de

la ropa, en el cual tenía un 19% de participación global. Hoy

en día, P&G tiene un 34% de participación en esta gran categoría global Ͷ casi el doble del
siguiente competidor. Y la

participación ha aumentado durante seis años consecutivos.

El cuidado femenino es otro buen ejemplo. P&G fue el

último jugador grande en entrar en esta categoría en los años

80 y desde entonces ha dado un salto gigantesco por encima

de la competencia para convertirse en el líder global en la categoría. Desde principios de esta

década, ha sumado un punto

de participación global al año y dos puntos de participación

al año en los Estados Unidos. Hoy en día, P&G tiene una participación del 50% en los Estados
Unidos y del 37% de participación global Ͷ el doble de su competidor más cercano.

En el año 2000, estas marcas, que tienen un valor de

10 000 millones, correspondían a un 50% de las ventas netas y a un poco más en relación con la
utilidad. Hoy en día,

hay marcas que tienen un valor de 23 000 millones y que

representan las dos terceras partes de las ventas netas y más

del 70% de la utilidad.

El asunto crucial es éste: donde está estratégica y operativamente concentrada en los negocios
centrales y en las

marcas líderes, P&G está ampliando la brecha en participa-

ción de mercado. Está creciendo en consumidores nuevos,

aumentando el consumo y las ventas y utilidades más que los

líderes del crecimiento en la categoría... y está cumpliendo

metas de crecimiento de ventas y utilidad en el nivel, o por

encima del nivel, de los objetivos de largo plazo de P&G.

2. Migrar el portafolio de P&G hacia negocios de crecimiento más veloz, de márgenes superiores y
de mayor efi-

ciencia de capital. Esta decisión llevó a P&G a concentrarse

en ganar en forma en los negocios de belleza, salud y cuida-

do personal mediante la utilización de fortalezas medulares

para cambiar el juego. Ganar en estas categorías complemen-

tó el foco en los negocios centrales de P&G y resultó ser

muy importante. Generar un crecimiento desproporcionado

en belleza, salud y cuidado personal condujo a un equilibrio

entre la solidez y el crecimiento que es único en la indus-

tria. Al concentrarnos en las fortalezas medulares de P&G,

pudimos mantenernos cerca del consumidor y continuar

construyendo marcas, y lenta pero firmemente transformar

la innovación en un factor capaz de cambiar el juego cada vez

en más negocios.
Esta claridad estratégica está dando resultados. El ne-

gocio de la belleza, por ejemplo, tenía un valor de 1 0 000

millones hace apenas cinco años. Hoy día, es un negocio de

23 000 millones y las utilidades se han multiplicado más del

doble.

En la actualidad, Olay es la principal marca en cuidado

de la piel en todas las tiendas del mundo y las ventas se han

duplicado en los últimos cuatro años. P&G es la empresa número uno en productos para el
cuidado del cabello y Pantene

la marca principal en esta rama. P&G ostenta ahora el primer

lugar en el mercado masivo de fragancias, en el cual reporta

ventas por un valor de casi 2500 millones de dólares. Con

adquisiciones como la de Gillette, Wella y Clairol, la belleza,

la salud y el cuidado personal representan más de la mitad

del total de las ventas de la empresa, del 30% en que se constituían 10 años atrás.

El éxito en estas dos primeras decisiones estratégicas

le proporcionó a P&G los recursos, las capacidades y el valor

para invertir en su tercera opción.

3. Ganar con los consumidores de más bajos ingresos, es-

pecialmente en aquellos mercados en desarrollo que ten-

gan el crecimiento más veloz. Históricamente, las marcas

de P&G les servían principalmente a consumidores de clase

media en mercados desarrollados. Incluso en los mercados

en desarrollo, donde empezó a incursionar a comienzos de

los años 90, se atendía principalmente a los consumidores

más solventes.

Lo anterior cambió cuando se tomó la decisión estraté-

gica de ganarse a un mayor número de los consumidores del

mundo. P&G agregó alrededor de mil millones de personas al

total de clientes atendidos desde el comienzo de la presente

década, y espera agregar otros mil millones para el final de

esta. La empresa está segura de que puede ganar en países

como China, India, Rusia y Brasil Ͷtodos los cuales repre-

sentan un desafíoͶ sin sacrificar las metas TSR.

Los mercados en desarrollo representaban menos del

20% de las ventas totales de la empresa al comienzo de la

primera década del siglo XXI; se espera que esa cifra alcance

el 30% hacia el final de la misma. Este crecimiento ha sido

posible gracias al aumento de la penetración en los hogares;

de la distribución más amplia y profunda en las tiendas; del

ofrecimiento de una mezcla más amplia de marcas y produc-

tos para consumidores en un rango de niveles de ingreso;

y del fortalecimiento de las organizaciones locales de P&G.

Tener claro dónde debía jugar Ͷy en cuáles negocios debía

estarͶ representó para P&G una gran diferencia.

Fue necesario tomar decisiones igualmente duras y claras

acerca de lo que P&G se abstendría de hacer. Los negocios

que se desempeñaban de manera deficiente y los que se consideraron no estratégicos, se
cerraron. Se descontinuaron algunas líneas como Olay Cosmetics. Las expansiones geográficas
como el paso que se había dado para incursionar en Asia en la categoría de pañuelos y toallas de
papel se detuvieron.

Se descartó una enorme inversión en Olean, el producto que

sustituye la grasa. Se vendieron marcas icónicas de P&G como

Comet, Crisco y Jif, y negocios importantes como Sunny

Delight, el negocio europeo de papel desechable para el

baño, y los negocios de toallas de papel. El gasto de capital se

redujo a la mitad sin sacrificar ninguna inversión en capacidad de crecimiento o en innovaciones

importantes.

Hoy en día toda la estrategia corporativa de P&G cabe

en una hoja de papel. Todas las conversaciones en P&G em-

piezan con las metas y las estrategias. Es una disciplina fun-

damental que enfoca el liderazgo y expande la capacidad de

la organización. Cuando las estrategias son claras y simples

son más fáciles de desplegar y de ejecutar de modo que pro-

duzcan resultados más constantes y sostenibles.

Más importante todavía es que P&G ha incluido la dis-

ciplina estratégica en el ritmo que tiene su manera de admi-

nistrar los negocios. Las decisiones claras de dónde jugar no

sólo se toman en el nivel de la empresa sino también en las

unidades de negocio, en el ámbito de la marca, el mercado y

los equipos de atención a los clientes.

Las decisiones descienden en cascada por todo el ne-

gocio. Para cada categoría y unidad geográfica de negocio

se llevan a cabo evaluaciones anuales estratégicas, además de

evaluaciones anuales de las marcas por parte de los clientes.

La fila de innovaciones se revisa cada año para garantizar

que sea suficiente para cumplir las metas de crecimiento. Los

planes y presupuestos operativos se revisan durante todo el

año, y cada vez que se hace, se toman decisiones tendientes

a reestablecer prioridades. P&G trata de ser contundente y

clara acerca de cada una de las decisiones que tomó.

LA INNOVACIÓN PERTURBADORA Y LA INNOVACIÓN ESCALONADA

Como anotamos anteriormente, una de las tres estrategias

consistió en revitalizar las categorías y marcas centrales de

P&G mediante la innovación. Agregar unos cuantos puntos

de participación de mercado a las marcas principales puede

traducirse en cientos de millones de dólares de ingresos y

utilidad. Es algo que claramente vale la pena hacer habitual-

mente; tan sólo en el año fiscal 2007, las ventas netas au-

mentaron 17% para las marcas de 1000 millones. Encontrar

y mantener ese ritmo de crecimiento en categorías centrales

y en marcas líderes es central a la estrategia de innovación

de P&G. El ritmo de innovación se ha duplicado en el último

decenio. Es necesario extender y mejorar las marcas perma-

nentemente.

P&G, como otras empresas, concibe la innovación de

dos maneras Ͷperturbadora y escalonada. La innovación

perturbadora cambia el juego porque crea un consumo

completamente nuevo y transforma o vuelve obsoletos los

mercados actuales. Por ejemplo, Tide fue la primera tecnolo-

gía sintética en detergentes y volvió obsoletos los jabones en

polvo. Este tipo de innovaciones perturbadoras no ocurren

todos los años, mientras que las innovaciones escalonadas

que le adicionan valor al cliente (por ejemplo, beneficios

nuevos, versiones nuevas, tamaños nuevos) pueden ocurrir

mucho más frecuentemente.

Desde la Segunda Guerra Mundial, P&G ha tenido un

total de 17 innovaciones perturbadoras. El valor de estas per-

turbaciones sigue siendo sustancial. Las marcas que se ori-

ginaron en innovaciones perturbadoras de producto todavía

representan más de la mitad de los ingresos actuales, pero

P&G sería una empresa mucho más pequeña y menos exito-

sa si no hubiera tenido un flujo constante de innovaciones

escalonadas. Aunque siempre busca activamente el siguien-

te producto arrollador, la innovación escalonada impulsa el

modelo de crecimiento sostenible de P&G. Es necesario que

haya un equilibrio entre la innovación perturbadora y la es-

calonada.

La tabla que presentamos a continuación muestra 17

de las marcas de P&G que tuvieron innovaciones perturbado-

ras que contribuyeron a impulsar un crecimiento importante

y sostenible en ventas y en utilidad. En el año fiscal 2007, las

ventas combinadas de estas 17 marcas representaron más de

la mitad de las ventas de P&G. Buena parte de estas marcas

ocupa el primer lugar, o el segundo, en el mercado en su

categoría respectiva.

MARCA P&G

INNOVACIONES PERTURBADORAS

Tide/Ariel * Revolucionó la categoría al introducir una tecnología para fabricar detergentes

sintéticos que volvió obsoletos los jabones en polvo.

Pampers

Creó por primera vez en volumen un pañal desechable que reemplazara al pañal

de tela. Redujo el nivel de destreza que debía tener el consumidor para lograr la Cuchillas mejor
afeitada y mejoró la seguridad mediante la inclusión de una tecnología que cambió el juego.

Pantene * Proporcionó por primera vez un tratamiento capilar semejante al de los salones
de belleza pero para hacerse en casa, y reencuadró la categoría de cuidado capilar cuando
posicionó la marca con un nivel más exigente y un beneficio más aspiracional: un cabello tan sano,
que brilla.

Always/Whisper

Fragancias finas (i.e., Dolce & Gabana, Hugo Boss) Bounty

Transformó la categoría de cuidado femenino con la tecnología DriWeave y nuevos diseños para
los productos, como las toallas con alas.
Transformó el modelo empresarial al concentrarse en el "influjo" del cliente,

más que en la "presión" del fabricante y de las tiendas. Cambió el diseño del producto y la
estructura de costos en una categoría en que los productos ya estaban bastante homogeneizados.

Olay * Introdujo al mercado masivo los beneficios y productos para el cuidado de la piel que
antes se encontraban generalmente en tiendas por departamentos.

Downy/Lenor * Creó el primer suavizante para ropa de carácter masivo. Head & Shoulders *
Reencuadró la categoría de los productos contra la caspa Ͷ sin hacer concesiones entre el
cuidado del cabello y el del cuero cabelludo. Crest * Volvió obsoletas otras cremas de
dientes cuando ofreció la protección anticaries

que hacía posible la tecnología asociada con el manejo del flúor; hizo posible un

blanqueamiento dental de calidad profesional en casa. Actonel * Introdujo el primer producto

que proporcionaba tratamiento para la osteoporosis y protección contra ésta. IAMS *
Introdujo el uso de pro teína animal en el mercado de los alimentos secos para perros. Aumentó el
acceso de los consumidores cuando expandió la distribución a las tiendas que venden grandes
volúmenes. Dawn/Fairy/Joy * Transformó la categoría cuando creó productos y beneficios
verdaderamente basados en el desempeño (eliminación de la grasa). Prilosec OTC * Amplió
dramáticamente el acceso de los consumidores cuando empezó a vender en lugares donde no se
requería fórmula médica, y no sólo en farmacias.

ͻ Febreze * Creó una categoría nueva en la que se eliminan olores de las telas y se les
devuelve la frescura. Swiffer * Creó una categoría nueva, la de la "limpieza rápida de
superficies".

REVITALIZAR EL NÚCLEO: LA HISTORIA DE TIDE

P&G tiene su sede en Cincinnati, la ciudad que sirvió de anfitriona al primer equipo profesional de
béisbol. La empresa ha tenido que aprender del pasatiempo nacional estadounidense que los
buenos equipos no dependen exclusivamente

del jonrón; aprovechan todas las oportunidades posibles. Se pueden anotar muchos puntos a base
de sencillos y de dobles. De manera semejante, una acumulación constante de innovaciones
modestas puede cambiar el juego. Con lo anterior en mente, P&G decidió poner más énfasis en
sus mercados más grandes, en sus clientes más grandes y, lo que es más importante, en sus
marcas más grandes.

Miremos el caso deTide. Es un gran ejemplo de cómo P&G está ganando desde el núcleo, gracias a
mantener un equilibrio entre las innovaciones perturbadoras y las escalonadas. En su historia de
poco más de sesenta años, Tide ha visto precisamente tres innovaciones perturbadoras: en 1946,
el detergente original sintético para trabajo pesado; en 1984, el Tide líquido; y en 1988, el Tide con
blanqueador. Son tres perturbaciones en sesenta años. Lo que ha hecho P&G es introducir una
serie de innovaciones escalonadas, de modo que Tide sea siempre el mejor detergente en los
Estados Unidos y el que mejor valor ofrece Ͷ de hecho, ¡ha habido en promedio una innovación
por año durante más de sesenta años! Innovar con Tide no fue fácil, precisamente porque ya eta
tan exitoso y bien recibido; y porque existe un riesgo obvio cuando se cambia con demasiada
frecuencia una línea de producto o marca popular. Sin embargo, en el 2001 hacerlo era esencial.
La marca no estaba creciendo, en parte porque la distancia en precio frente a la competencia sí
estaba creciendo. Los consumidores decían: "Sí, Tide es mejor, ¿pero sí es tanto mejor?". Nos
sumergimos en la vida real de

los consumidores y nos dimos cuenta de que muchos de ellos utilizaban Tide como un producto
selecto y especial, compraban la marca ocasionalmente y la mantenían a mano para la ropa más
difícil. P&G quería que estas personas subieran por la escalera del compromiso, buscaba lograr
que fueran usuarios más leales y más frecuentes. Para lograr que los consumidores reconsideraran
sus hábitos de lavar la ropa y el valor de Tide, la respuesta fue la innovación.

Tide creó un Equipo de Liderazgo en Innovación, compuesto por personas de diferentes funciones
(ventas, marca, finanzas...), que analizaba y filtraba por lo menos 10 ideas nuevas cada trimestre
para cambiar a Tide. Su trabajo consistía en decidir cuáles eran más promisorias. Su trabajo tenía
cierta urgencia, pero estaba informado por una enorme cantidad de observación y comprensión a
fondo a base de hacer una inversión en el mundo del consumidor.

P&G aprendió que Tide podía satisfacer un rango más variado de necesidades del consumidor
mediante una serie de innovaciones escalonadas, como mejorar el suavizante para la tela, la
frescura y la desodorización, y el desempeño para el lavado con agua fría ͶTide con algo de
Downy; Tide con Febreze y Tide Coldwater. El último nos produce un orgullo particular; Tide
Coldwater es un producto técnicamente superior que limpia muy bien mientras que consume
menos energía. Más de siete millones de hogares en los Estados Unidos ahora utilizan Tide
Coldwater y han ahorrado considerablemente en sus cuentas de energía. Aunque lavan la ropa
con agua fría, de todas maneras reciben el rendimiento superior que se espera de Tide.
En esencia, P&G ha restaurado el círculo virtuoso. Puede seguir vendiendo Tide a un sobreprecio
modesto y todavía atraer usuarios nuevos. Una vez que prueban Tide, se dan cuenta de que el
producto se ratifica en el único lugar que

importa Ͷ en la ropa que se lava a máquina. Si a los usuarios les gusta, lo comprarán de nuevo Ͷ
y ello marca el comienzo de una hermosa relación que se alimenta de posteriores innovaciones. A
comienzos de los años 80, la participación

de mercado de Tide era apenas superior al 20%. Hoy en día, la participación de Tide se ubica
cómodamente por encima del 40%. Sólo en América del Norte, esta marca ha agregado casi mil
millones de dólares en ventas anuales en una categoría que es notablemente difícil de hacer
crecer. Lejos de haberse convertido en un producto común y semejante a otros, el detergente
para ropa Tide es una marca de valor agregado y un producto extremadamente destacado en
innovación.

Esta práctica acumulativa y persistente de la innovación ha cambiado el juego competitivo de Tide

y ha hecho posible un crecimiento sostenible. Enfocarnos inexorablemente en la innovación Ͷuna
innovación al año en un producto durante

más de 60 añosͶ ha redundado claramente en un cambio en el juego. Los competidores de largo

tiempo en detergentes para la ropa han decidido retirarse del mercado de los Estados Unidos
debido a la innovación imbatible de Tide.

La historia de Tide ilustra el valor que tiene la innova-

ción constante y escalonada. El flujo constante de innovacio-

nes en productos origina una combinación de beneficios que

repercuten favorablemente en los consumidores, desarrolla y

mejora las promesas de la marca y afianza el negocio de la

misma Ͷ incluso si se trata de negocios antiguos y estable-

cidos como Tide. Cuando la dinámica de innovación verda-

obvio cuando se cambia con demasiada frecuencia una lí-

nea de producto o marca popular. Sin embargo, en el 2001

hacerlo era esencial. La marca no estaba creciendo, en parte

porque la distancia en precio frente a la competencia sí es-

taba creciendo. Los consumidores decían: "Sí.Tide es mejor,

¿pero sí es tanto mejor?". Nos sumergimos en la vida real de

los consumidores y nos dimos cuenta de que muchos de

ellos utilizaban Tide como un producto selecto y especial,

compraban la marca ocasionalmente y la mantenían a mano

para la ropa más difícil. P&G quería que estas personas su-

bieran por la escalera del compromiso, buscaba lograr que

fueran usuarios más leales y más frecuentes. Para lograr que

los consumidores reconsideraran sus hábitos de lavar la ropa

y el valor de Tide, la respuesta fue la innovación.

Tide creó un Equipo de Liderazgo en Innovación, com-

puesto por personas de diferentes funciones (ventas, marca,

finanzas...), que analizaba y filtraba por lo menos 10 ideas

nuevas cada trimestre para cambiar a Tide. Su trabajo consis-

tía en decidir cuáles eran más promisorias. Su trabajo tenía

cierta urgencia, pero estaba informado por una enorme can-

tidad de observación y comprensión a fondo a base de hacer

una inversión en el mundo del consumidor.

P&G aprendió que Tide podía satisfacer un rango más

variado de necesidades del consumidor mediante una serie

de innovaciones escalonadas, como mejorar el suavizante

para la tela, la frescura y la desodorización, y el desempeño

para el lavado con agua fría ͶTide con algo de Downy;Tide

con Febreze y Tide Coldwater.

El último nos produce un orgullo particular; Tide Cold-

water es un producto técnicamente superior que limpia muy

bien mientras que consume menos energía. Más de siete mi-

llones de hogares en los Estados Unidos ahora utilizan Tide

Coldwater y han ahorrado considerablemente en sus cuentas

11c

de energía. Aunque lavan la ropa con agua fría, de todas ma-

neras reciben el rendimiento superior que se espera deTide.

En esencia, P&G ha restaurado el círculo virtuoso. Pue-

de seguir vendiendo Tide a un sobreprecio modesto y toda-

vía atraer usuarios nuevos. Una vez que prueban Tide, se dan

cuenta de que el producto se ratifica en el único lugar que

importa Ͷ en la ropa que se lava a máquina. Si a los usuarios

les gusta, lo comprarán de nuevo Ͷ y ello marca el comien-

zo de una hermosa relación que se alimenta de posteriores

innovaciones. A comienzos de los años 80, la participación

de mercado deTide era apenas superior al 20%. Hoy en día,

la participación de Tide se ubica cómodamente por encima

del 40%. Sólo en América del Norte, esta marca ha agregado

casi mil millones de dólares en ventas anuales en una catego-

ría que es notablemente difícil de hacer crecer. Lejos de ha-

berse convertido en un producto común y semejante a otros,

el detergente para ropa Tide es una marca de valor agregado

y un producto extremadamente destacado en innovación.

Esta práctica acumulativa y persistente de la innovación ha

cambiado el juego competitivo de Tide y ha hecho posible

un crecimiento sostenible. Enfocarnos inexorablemente en la

innovación Ͷuna innovación al año en un producto durante

más de 60 añosͶ ha redundado claramente en un cambio

en el juego. Los competidores de largo tiempo en detergen-

tes para la ropa han decidido retirarse del mercado de los

Estados Unidos debido a la innovación imbatible deTide.

La historia de Tide ilustra el valor que tiene la innova-

ción constante y escalonada. El flujo constante de innovacio-

nes en productos origina una combinación de beneficios que

repercuten favorablemente en los consumidores, desarrolla y

mejora las promesas de la marca y afianza el negocio de la

misma Ͷ incluso si se trata de negocios antiguos y estable-

cidos como Tide. Cuando la dinámica de innovación verda-

deramente está funcionando, el resultado genera recompen-

sas no sólo financieras sino también organizacionales. Para

cambiar la metáfora, la innovación escalonada es como el

entrenamiento con pesas. Si se hace habitualmente, aumenta

a la vez la fuerza y la flexibilidad.

EL DESARROLLO DE NEGOCIOS DE MAYOR

CRECIMIENTO Y MAYOR MARGEN:

LA HISTORIA DE OLAY

Peter Drucker afirmó: "Los cambios demográficos son una

oportunidad de innovación a la vez muy productiva y muy

confiable". Como de costumbre, estaba en lo correcto. Cuan-

do P&G empezó a considerar el asunto, vio un mundo que

envejecía y cada vez más próspero al cual se le podían ofrecer

nuevos productos. Los cambios demográficos motivaron en

parte a P&G a incursionar de manera más ambiciosa en los

productos para el cuidado de la belleza, la salud y personales.

Estos negocios tienen mayor crecimiento y margen a la vez

que son menos intensivos en capital y por tanto son mucho

más atractivos financieramente. Pensábamos que P&G podía

ganar con innovaciones en productos a partir de tecnologías

orientadas a satisfacer necesidades y deseos no satisfechos

del consumidor y en crear unas experiencias de uso y com-

pra del producto y la marca mucho más deleitables.

Tomemos por ejemplo el cuidado facial. P&G no in-

ventó la categoría, pero ingresó a ésta cuando adquirió

a Olay como parte de la compra de Richardson-Vicks en

1985. Aparentemente, sería un área poco favorable para es-

cribir una historia de éxito en innovación y, sin embargo,

la transformación de Olay es exactamente eso: cuando fue

adquirida vendía 200 millones de dólares; hoy vende 2000

millones.

Cuando fue adquirida, Olay era una marca respetada,

una línea de producto eficiente pero estaba, infortunadamen-

te, algo desgastada Ͷ el manido apodo de la marca era "Oil

of Oíd Lady"*. Se tomó entonces la decisión de reinventar la

marca, pero ¿cómo hacerlo? El punto de partida tenía que

ser identificar qué sabía P&G, qué no sabía y, más importante

aún, quién era el "QUIÉN".

P&G sabía de química pero tenía poca claridad acerca

de cómo ponerla a funcionar a favor de las mujeres. Así que

P&G buscó a las jefas, y trabajó con miles de mujeres en

todo el mundo para comprender qué sentían en cuanto a su

piel. Con base en esas conversaciones, se identificó con pre-

cisión el "QUIÉN": eran mujeres que empezaban a notar en

su rostro las señales del envejecimiento Ͷarrugas, manchas,

etcéteraͶ y que querían invertir tiempo y recursos en me-

jorar su piel. Con lo anterior en mente, se identificaron siete

aspectos de preocupación: las líneas y las arrugas, la textura,

el tono, la falta de brillo, las manchas y parches rojos, la re-

sequedad y los poros muy abiertos. Las jefas les dijeron a los

investigadores de P&G dónde mirar. Sólo entonces empezó

a trabajar el equipo de innovación en el laboratorio, donde

se desarrolló un complejo vitamínico registrado, VitaNiacin;

era el ingrediente crítico activo de Olay Total Effects, una in-

novación que cambió el juego y que fue lanzada en junio del

2000. Estos "signos de envejecimiento" fueron confirmados

por un panel internacional de dermatólogos que ayudó a

medir el desempeño frente a los productos mejor calificados

en la industria Ͷ muchos de los cuales se vendían por un

precio dos o tres veces superior al de Total Effects. Este pro-

ducto importante y muy superior revitalizó tan profunda-

Es éste un juego de palabras que suena semejante al nombre pero que si?""

crema de la mujer mayor". (Nota de la traductora.)

mente la marca como la piel de las mujeres. Al cabo de siete

años, la línea Total Effects es más grande en ventas que toda la

marca Olay al momento de la adquisición, y sigue creciendo

año tras año.

Total Effects se introdujo en un solo mercado de prue-

ba con un empaque nuevo de mejor apariencia, con un me-

jor dispensador y con una campaña de marketing inspirada

en el prestigio. Despegó. Mejor aún, el producto funcionaba

tan bien que las mujeres volvían a comprar. La recompra es

un síntoma infalible de éxito. P&G continuó por ese cami-

no con Regenerist, una línea antienvejecimiento a base de

aminopéptidos que proporciona resultados asombrosos sin

que las mujeres tengan que recurrir a los procedimientos

cosméticos más drásticos que son cada vez más comunes, y

con Definity, que contiene glucosamina para mejorar el tono

de la piel. Olay tuvo éxito Ͷ porque Total Effects, Regenerist

y Definity fueron todas innovaciones bien diferenciadas y

de desempeño sobresaliente en el ámbito de los productos

de alta calidad para tiendas por departamentos, y por tanto

le ofrecieron a la consumidora un valor representativo. En el

2007, Consumer Reports probó Olay Regenerist frente a muchas

otras marcas y productos y Regenerist fue elegida como la

mejor línea de producto en cuidado de la piel, independien-

temente del precio. La participación de mercado de Olay, hoy

superior al 40%, es líder en su categoría de producto, tiene

una posición sólida en el extremo más exclusivo de la dis-

tribución masiva y un fuerte valor como marca. La marca ha

sido introducida en categorías adyacentes, como cremas para

las manos y para el cuerpo (Olay Quench). Las líneas de aseo

Olay para la cara y el cuerpo (por ejemplo Olay Ribbons)

han sido revigorizadas. Olay también comparte marca con el

maquillaje Cover Girl y con el desodorante antitranspirante

Secret. Y todo empezó cuando se identificó con claridad la

clienta de Olay, y luego se formularon productos bien dife-

renciados con las tecnologías adecuadas en los laboratorios

de P&G y se pusieron en el mercado una serie de innovacio-

nes dirigidas con afinada precisión a necesidades importan-

tes de las consumidoras. Si miramos el panorama completo,

en el año fiscal 2007, las ventas de P&G en productos de

belleza lograron la marca de los 23 000 millones de dólares,

casi la tercera parte de la facturación total de P&G; y la utili-

dad suma un lindo total de 3500 millones de dólares.

La primera lección que nos ofreció Olay fue la de apro-

vechar las tendencias demográficas para identificar una nece-

sidad específica no satisfecha de productos para rejuvenecer

la piel y establecer esa necesidad como un área en la cual de-

bíamos concentrarnos. La segunda lección se derivó de hacer

la investigación profunda sobre la consumidora con el fin

de entender las necesidades de ésta en las distintas etapas del

cuidado de su piel y con el fin de identificar qué sería lo que

verdaderamente le resultaría deleitable. La información luego

se tradujo en la "promesa" que había que cumplir; después

P&G identificó la tecnología que necesitaba para cumplir las

promesas que hacía Olay. La tercera lección fue definir una

experiencia plena de consumo que deleite a la consumidora

en todo el trayecto, desde las estanterías en la tienda hasta el

momento en que utiliza el producto. Pusimos al alcance de

las consumidoras una elegancia que previamente sólo se en-

contraba en las tiendas por departamentos y a un precio mu-

cho mayor. Esto le permitió a P&G deleitar mejor a las dien-

tas objetivo, reencuadrar el mercado de ventas en volumen,

con productos de mayor precio y mejor desempeño, y crear

un negocio altamente atractivo para P&G. Historias de éxito

como la de Olay son la evidencia de cómo la innovación que

cambia el juego le ha permitido a P&G ganar en negocios

de gran crecimiento y margen relacionados con la belleza.

INNOVAR A FAVOR DE LOS CONSUMIDORES

DE MENORES INGRESOS Y DE LOS MERCADOS

DE MENORES INGRESOS: LA HISTORIA

DE NATURELLA
En el año 2000, P&G atendió unos 2000 millones de consu-

midores; esa cifra ha ido en aumento y en el 2007 los clien-

tes sumaban 3000 millones y hay todavía 1000 millones que

podrían agregarse. La inmensa mayoría de estos consumido-

res están por fuera de los Estados Unidos, Europa y Japón.

Aunque generalmente son pobres según los estándares oc-

cidentales, sus ingresos están creciendo rápidamente y sus

necesidades, deseos y aspiraciones son iguales: cuidar a sus

familias, sus hogares y su salud.

Claro, P&G tenía una presencia en los países en desa-

rrollo; lo que no tenía realmente era una estrategia. Vendía

los mismos productos prácticamente de la misma manera

y con igual marketing que en los mercados desarrollados.

Consecuentemente, aunque el producto llegaba a las clases

altas en las ciudades más grandes, no ocurría igual con la

gran mayoría de la clase media.

Así que se empezó a utilizar el proceso de innovación

que se basa en que el consumidor es el jefe: ¿Cuál es su ne-

cesidad, qué puede costear, qué es lo que valora? Se empe-

zó a diseñar y a innovar directamente para los mercados de

menores ingresos, se reformularon productos como Tide y

Ariel, y se crearon marcas y productos nuevos que se ajusta-

ran a necesidades específicas del consumidor. En un mundo

en el cual miles de millones de personas progresan y dejan

atrás una vida de subsistencia y acceden a una vida más hol-

gada, enfocar ese mercado es sencillamente un buen nego-

cio. Las ventas de los mercados en desarrollo aumentaron de

8000 millones enel 2000 a21 000 millones en el año fiscal

2007, lo cual representa el 27% del total de las ventas. Con

toda seguridad esta proporción aumentará Ͷ al 30% o más

para el 2010. Los márgenes de utilidad después de impuestos

son generalmente comparables a los de los mercados desa-

rrollados. Un beneficio inesperado consiste en aprender del

mundo en desarrollo cosas que luego se pueden aplicar a los

mercados desarrollados. El trabajo en los países en desarro-

llo ha servido para enfocar la atención en los consumidores

de más bajos ingresos en América del Norte, Europa y Ja-

pón, donde se desarrollaron versiones de Pantene, Bounty y

Charmin que les proporcionan a esos consumidores una

buena calidad a buen precio.

La historia de Naturella, una toalla higiénica, ilustra

que identificar el "QUIEN" y entregarle innovaciones que

deleiten a los consumidores funciona igualmente bien en un

país en desarrollo que en un país más rico. A finales de los

años 90, Always era nuestra única concursante en el mercado

de la protección sanitaria femenina en México (los tampones

no son populares en México por razones culturales), pero no

estábamos llegando hasta el consumidor de bajos ingresos.

Uno de los factores era el costo: Always está en el extremo

superior del espectro de precios. Como habíamos aprendido

de fracasos anteriores en mercados de bajos ingresos como

México, no nos limitamos a crear una versión más barata

del producto existente. Antes bien, P&G se preguntó qué se

requeriría para deleitar a las consumidoras. Luego se los pre-

guntó, en visitas a sus hogares, acompañamientos a las com-

pras y entrevistas personales.

A continuación, lo que escuchamos. Las mujeres mexi-

canas de menores ingresos no pueden darse el lujo de cam-

biarse la toalla sanitaria tan a menudo, así que necesitan po-

derla llevar cómodamente por más tiempo, y debido a que la

llevan por más tiempo, querían una toalla que fuera cómoda y que suavizara la piel. Muchas
mujeres de bajos ingresos

gastan buena parte de su tiempo en el transporte público

y en situaciones donde se encuentran en lugares públicos

atiborrados. El control del olor es importante. Estas consu-

midoras son extremadamente escépticas y no son muy dadas

a concederle una segunda oportunidad a un producto de-

fectuoso. Finalmente, tienen una preferencia marcada hacia

productos que perciben como naturales; al parecer todo el

mundo tiene una historia acerca de un remedio con hierbas,

de una receta especial recibida de la abuela.

Concluimos por tanto que debíamos desarrollar un

producto nuevo, menos costoso y que pusiera énfasis en el

control del olor, en el cuidado de la piel, en la sensación

contra la piel y en los ingredientes naturales. La experiencia

de consumo anhelada se definió de esta forma: "Cuidar mi

piel durante los días de la menstruación de la misma manera

natural y sana como atiendo el resto de mis necesidades".

A medida que el proceso avanzaba, nos dimos cuenta

de que el perfil de este producto era de muchas maneras

"anti-Alwciys", pues Always era un producto que se vendía

con base en una protección superior. La solución, por ende,

no era modificar a Always para agregarle ciertos beneficios;

su valor como marca no se podía estirar hasta tal punto. El

equipo de desarrollo sugirió la creación de una marca com-

pletamente nueva. La decisión se debatió y el equipo líder de

productos femeninos accedió debido a que una marca nueva

es una inversión mucho más grande y un riesgo empresarial

mayor que un nuevo producto que se basa en una marca

establecida.. Sin embargo, el raciocinio era sólido; el equipo

de liderazgo dio luz verde. Sus miembros se convencieron, a

pesar de los costos, gracias a que el equipo de campo había

hecho bien la tarea. Sabía para quiénes estaba innovando,

sabía lo que se necesitaba y cómo hacerlo. Todo fue diseñado

para crearle una mejor experiencia a la consumidora. El cui-

dado de los detalles y la ejecución fueron ejemplares.

Una vez que la empresa se comprometió a crear una

toalla higiénica nueva, uno de los pasos siguientes consistía

en organizar el marco financiero Ͷ tanto en cuanto a precio

al consumidor como en tasa de rendimiento para P&G. Esto

nos sirvió para tomar decisiones en cuanto al producto mis-

mo. "De cierta manera Ͷafirma Carlos Paz Soldán, vicepre-

sidente de P&G para México y América CentralͶ aplicamos

al proceso retroingeniería, pues nos preguntamos: '¿Cuál es

el precio que debe tener en esta categoría?' Contar con esa

claridad en cuanto a meta de precio nos permitió tener un

precio accesible y satisfacer las necesidades de la consumido-

ra en desempeño y calidad".

Los primeros diseños del producto que incluían una capa

superior DriWeave eran eficaces pero costosos y las cifras no

cuadraban. Había que superar ese obstáculo. Los consumido-

res de menores ingresos son más exigentes que los más ricos;

no pueden darse el lujo de desperdiciar dinero en productos

que no funcionan. La calidad es crucial. Sin embargo, la difi-

cultad también nos obligó a establecer prioridades. En vez de

utilizar la capa DriWeave de última tecnología, se utilizó otro

substrato de tecnología propia para proporcionar una toalla

higiénica de alto desempeño y mejor absorción pero que

se pudiera fabricar a menor costo. El ahorro se utilizó para

incluir aroma a manzanilla con el fin de controlar olores y

una tecnología de hidratación patentada por la empresa para

aumentar el bienestar de la piel. En esencia, se cambiaron las

cosas que no le importaban a la consumidora por aquéllas

que sí le importaban mientras que se garantizaba que siem-

pre hubiera suficiente protección Ͷ el principal beneficio.

La clave de la innovación para los mercados de más ba-

jos ingresos es entregarle al consumidor lo que valora. Para

ponerlo en palabras de P&G, la meta es deleitar, no diluir. Éste

fue un concepto crítico que permitió cambiar el juego de la

innovación en el caso de los consumidores de bajos ingresos.

La función de cualquier producto nuevo consiste en crear

algo que satisfaga la necesidad del consumidor, expresada o

sin expresar Ͷ y lo cierto del caso es que distintos clientes

clasifican de manera distinta los diversos atributos. La tecno-

logía superior per se carece de importancia; tiene que ser una

tecnología que sirva.Todos los consumidores, ricos o pobres,

tienen en mente un precio que para ellos representa un buen

valor; la empresa que acierte en el nivel de precio tiene más

probabilidades de éxito. P&G, en sus investigaciones de con-

sumo, entra a fondo en "la intención sopesada de compra", y

mide cuáles factores son más importantes. Al analizar qué es-

pecíficamente impulsa la decisión de compra, se puede crear

un producto más apto para satisfacer, independientemente

del precio.

Naturella cuesta menos que Always pero no es inferior

Ͷ apenas diferente. Cuando se trata de toallas higiénicas, el

científico puede analizar la información sobre tasas de absor-

ción y concluir que Always es mejor, pero muchas mujeres

mexicanas dirían que el control de los olores y el bienestar

de la piel es también una forma de protección Ͷ y que por

eso prefieren Naturella. Al escuchar a las jefes, P&G logró

innovar mediante acciones que entregaban lo que para ellas

era más importante y a un precio a su alcance.

ALTERAR EL ESPACIO COMPETITIVO Y CREAR

UNA DEMANDA DE CONSUMO NUEVA MEDIANTE

LA INNOVACIÓN

El método estratégico tradicional que se basa en el portafo-

lio Ͷen analizar qué tan atractivo es el espacio donde están

1 -i /:

posicionados los diversos negocios del portafolio y cuál es la

tasa de crecimiento esperadaͶ está desenfocado. Los líderes

hacen gimnasia mental con herramientas financieras ana-

líticas para tratar de descubrir cuáles negocios mantener y

cuáles no, y cómo asignar los recursos. Todo eso cumple una

función pero no es suficiente por sí solo. Esta clase de pen-

samiento no tiene en cuenta lo que puede hacer un proceso

sostenido de innovación para alterar el espacio propiamente

dicho Ͷ el alcance, la composición, la tasa de crecimiento y

los márgenes de rentabilidad. El valor de la innovación es que

infunde el coraje necesario para comprometerse con efectuar

alteraciones, particularmente cuando se empieza a notar que

el mercado decaerá en el futuro próximo.

Fue literalmente lo que ocurrió con Shimano, el fabri-

cante de componentes para bicicleta. Gracias al "efecto Lance

Armstrong", a la empresa le estaba yendo bastante bien a

comienzos de esta década, pero Shimano sabía que en algún

momento Armstrong se retiraría. Cuando ocurriera, la in-

dustria de las bicicletas sentiría el golpe. ¿Qué hacer?

Shimano gozaba de una muy buena reputación entre

los fabricantes de bicicletas que utilizaban sus productos y

tenía excelentes relaciones con los distribuidores de bicicle-

tas que los vendían. Aunque es frecuente que un fabrican-

te de componentes asuma el liderazgo de la innovación de

producto, si Shimano lograba idearse algo interesante, los

fabricantes y los distribuidores escucharían.

La respuesta surgió de oír con atención a los clientes y

luego utilizar esas ideas para reencuadrar el paisaje. Lo que

queremos dar a entender con esa expresión es ver el mercado

no sólo como existe, sino imaginar y desarrollar maneras de

atenderlo aún inexploradas. El ejemplo clásico es el conte-

nedor, el cual revolucionó los envíos. El contenedor original

Uo tenía nada que fuera tecnológicamente interesante, pues

años, marcas y productos nuevos e innovadores han sido el

motor del crecimiento de P&G, que sin falta introduce en el

mercado más productos nuevos e innovadores para el hogar

y para el cuidado personal que cualquier otro competidor.

Las tecnologías y los productos innovadores han lanzado

marcas nuevas al estrellato y han contribuido a establecer

otras en el liderazgo del mercado. Por importante que haya

sido y siga siendo la innovación de P&G en la industria de

productos de consumo, esta empresa está trabajando para

innovar más ampliamente Ͷ en sus modelos empresariales,

en su organización, en sus métodos administrativos y en sus

sistemas de trabajo, para asegurarse de que la innovación

se mantenga en el centro de su estrategia y de su cultura.

Con el fin de acceder a un número todavía mayor de fuentes

de innovación y para revolucionar la cultura de la empresa,

P&G ha elegido una arquitectura abierta de innovación que

fomenta la conexión con innovadores con quienes colabora;

esto permite sacar al mercado innovaciones mejores y más

baratas y que mejoren la vida del consumidor de maneras

más diversas.

Aunque cada una de las fortalezas individuales centrales es

importante y proporciona una fuente de ventaja competitiva

por sí misma, el verdadero poder y la más grande ventaja

proceden de combinar las fortalezas de P&G de una mane-

ra que genere mayor valor para el consumidor, el cliente y

el accionista. Comprender a fondo al consumidor origina

la creación de grandes marcas y desencadena innovaciones

capaces de cambiar el juego. El liderazgo en marcas y en

innovaciones fomenta asociaciones más productivas con las

tiendas cliente y con los proveedores. Es posible entonces

aumentar la escala y ganar una ventaja competitiva en to-

dos los segmentos de consumo y en un portafolio de marcas

que, unidas, proporcionen liderazgo en la categoría; en un

portafolio de tecnologías que abren el abanico de posibili-

dades para formular productos novedosos y superiores; y en

un portafolio de negocios que les representan rentabilidad y

crecimiento significativos a las tiendas y a los proveedores.

Combinar las fortalezas medulares de P&G abre las puertas

a mercados, categorías y segmentos nuevos Ͷ ya veces a

negocios completamente nuevos.

Consideremos el ingreso a los productos de belleza

(véanse las páginas 77 a 78 y 84 a 86); se presentaron dis-

cusiones interesantes sobre si era una buena idea, en parte

porque más de un puñado de personas pensaba, con base en

el análisis tradicional de portafolio, que la línea no encajaba

dentro de las fortalezas medulares de P&G, que eran más afi-

nes a los productos para la cocina y el patio de ropas. Era un

argumento plausible, pero estaba desenfocado. En realidad,

la combinación única de fortalezas de P&G sí otorgaría una

ventaja competitiva para ganar en el mercado de los produc-

tos de belleza. Algo semejante ocurriría en el caso de un ne-

gocio que en el año 2000 parecía un candidato improbable

para el éxito.

UTILIZAR LA COMBINACIÓN DINÁMICA

DE LAS FORTALEZAS MEDULARES PARA

INNOVAR EN EL MODELO EMPRESARIAL

Apalancar la combinación de fortalezas medulares hizo posi-

ble que el equipo de P&G encargado de la línea de fragancias

finas convirtiera un negocio pequeño y de pobre desempe-

ño Ͷque fácilmente podría haber descartadoͶ en un líder

global.

P&G ingresó al negocio de las fragancias finas en 1992

cuando adquirió a Max Factor. El negocio incluye a Hugo

iss, Le Jardín, Laura Biagiotti, Otto Kern y Ellen Betrix, pero

on un crecimiento lento Ͷentre el 2% y el 3% al añoͶ

márgenes bajos y un flujo de caja muy limitado, el de las fra-

gancias finas era escasamente un negocio atractivo para P&G.

El equipo encargado de la línea de fragancias finas tenía que

innovar y construir un negocio sintonizado con las fortalezas

de P&G, y hacerlo de maneras más estratégicas, estructurales

y financieramente atractivas. Si no se lograba lo anterior, se-

ría necesario deshacerse del negocio.

La propuesta no era tan sencilla porque las fortalezas

de P&G no se aplicaban fácilmente al modelo imperante en la

industria de las fragancias finas, que se caracterizaba por:

La tendencia a creer que la investigación sobre con-

sumo no arrojaría conceptos nuevos y actuaría, de

hecho, en detrimento de la "magia de la moda" que

reviste el negocio; los competidores tradicionales de-

pendían en gran medida del "ojo" del diseñador de

modas y la "nariz" del perfumero.

Operar bajo la presión del fabricante y los dueños de

las tiendas frente al influjo del consumidor.

Una proliferación costosa y compleja de marcas y de

líneas de producto, y lanzamientos anuales de produc-

tos nuevos.

Una enorme competencia, libre de barreras reales de

entrada.

La convicción de que todos los esfuerzos se debían en-

focar en la compra inicial del consumidor, con lo cual

las ventas tenían su pico en el lanzamiento. Las ventas

después disminuían hasta la muerte del producto.

Los altos costos; de hecho, la tendencia a hacer caso

omiso de los costos caracteriza a muchos negocios de-

nominados "de prestigio", pues se cree que los costos

se le pueden trasladar fácilmente al consumidor.

En vez de darse por vencido, el equipo encargado de la

línea de fragancias finas se puso a trabajar. Determinó cómo

la combinación especial de las fortalezas medulares de P&G

generaría una ventaja competitiva y luego puso de cabeza el

modelo de la industria. Concretamente, se innovó sobre el

modelo empresarial de diversas maneras:

Se hizo uso de una comprensión profunda del consumidor para

impulsar el negocio; se empezó por definir con claridad

y precisión quién era el consumidor objetivo para cada

marca de fragancias (se identificaron incluso subgrupos

de consumidores para algunas marcas; véanse las pági-

nas 53 a 55 en el capítulo tres: "El cliente es el jefe").

Las innovaciones en las marcas y productos de fragan-

cias finas de P&G se movieron más al son del influjo

del consumidor que de la presión de los fabricantes.

Se puso énfasis en marcas globales grandes con valor y pro-

mesas de marca bien diferenciadas que reflejaran las

aspiraciones de los consumidores para quienes esta-

ban diseñadas.

Se enfocaron unos pocos lanzamientos grandes mo-

tivados por la innovación inspirada por el consumidor Ͷ y se

mantuvo el énfasis en crear propuestas integrales que

incluyeran fragancias frescas nuevas, empaques distin-

tivos fundados en el valor de la marca, un marketing

provocador y unas experiencias deleitables en la tien-

da y al momento de utilizar el producto.

Se trabajó con las tiendas para proporcionarles a los com-

pradores un flujo constante de "noticias" comerciales

e innovaciones que sedujeran a los usuarios nuevos a

probar y comprar las marcas y productos de fragancias

finas de P&G año tras año, y no sólo durante las sema-

nas posteriores al lanzamiento.

Se apalancaron la estructura organizacional y la cadena

de abastecimiento globales para aprovechar los beneficios de

escala y así reducir la complejidad y generar una es-

tructura de costos significativamente más bajos que a

su vez produce unos márgenes que son líderes en la

industria.

El equipo acertó en el modelo empresarial porque

acertó en la comprensión del consumidor, en la innovación

de producto y en el lanzamiento, y porque logró la compra

repetida. Hemos alterado la industria permanentemente y

hemos cambiado las antiguas creencias de sus diversos acto-

res. P&G (en el 2007) es la empresa más grande del mundo

en fragancias finas Ͷ tiene ventas por valor de 2500 mi-

llones de dólares (25 veces el tamaño de hace 15 años). El

crédito por crear esta estrategia ganadora le corresponde al

equipo del liderazgo de P&G que maneja el negocio.

La innovación que cambia el juego proviene no sólo de

innovaciones de producto perturbadoras y explosivas, sino

también de apalancar lo que su negocio sabe hacer mejor para

crear una ventaja competitiva. No es fácil renovar un mod

lo empresarial; requiere un compromiso visible y coh

desde arriba. Toma tiempo. En primer lugar, cuanto más

Mecidas sean las normas de una industria, más difícil resul

innovar sus modelos empresariales. Todo el mundo tiene '

inte-

reses importantes que lo llevan a preservar el statu quo pero

crítico resistirse a la tentación de preservarlo. Después man

tenga entre el 80% y el 90% de la organización concentrada

en impulsar el modelo empresarial actual para que favorezca

el crecimiento y a la vez reserve un pequeño segmento para

crear el nuevo modelo y darle calidad. Finalmente, rechace

sacrificios innecesarios, concesiones que las personas supo-

nen deben hacerse pero que, en realidad, presentan asuntos

que se deben enfrentar directamente. Utilícelos como cata-

lizadores para identificar oportunidades que permitan inno-

var la manera actual como la industria efectúa sus negocios.

UTILIZAR EL DISEÑO PARA AMPLIAR

EL PODER DE SUS FORTALEZAS

Me encontraba en el negocio del lavado de ropa cuando em-

pecé a entender el poder del diseño. Estábamos en el proceso

de lanzamiento del detergente líquido LiquidTide en 1984,

el mayor cambio en lo que entonces era la categoría mas

grande de P&G desde cuando introdujimos la versión en pol-

vo, elTide Powder, en 1946.Teníamos un mejor producto y

un empaque bien diseñado, pero resultó que uno de los ele

mentos más sobresalientes de nuestro éxito fue la tapa. Serví

para medir. Ayudaba al tratamiento previo. Tenía un disposi

tivo que hacía que lo que rebosara cayera dentro del enva

y así evitaba derrames. Pensábamos que la tapa era *^>°^^

importancia, pero a las mujeres que utilizaban Liquíd

les pareció gran cosa. No apreciaban siempre la eficací

limpieza porque no siempre tenían manchas o pro-

especialmente difíciles de lavado, pero no dejaban de

cer esa pequeña tapa cada vez que lavaban la ropa.

Eso se me quedó grabado.

Mis raíces como "convencido del diseño" se encuen-

los años en que viví en Japón, entre 1972 y 1975,

estuve a cargo de las operaciones de venta al detalle

; servicios (the Navy Exchange) para una comunidad

ios miles de pilotos de la fuerza naval y de sus familias.

; después, concretamente en 1994, regresé a Japón para

el negocio de P&G. La experiencia en ese país fue

íbrosa. Allí el diseño es importante Ͷno sólo el diseño

rior en todos los productos, desde los automóviles has-

aparatos electrónicos, y unos empaques exquisitosͶ,

que los japoneses saben diseñar especialmente bien las

riencias cotidianas.

El negocio de P&G en Japón no era la excepción. Mi-

IOS tres ejemplos. El primero nos lo ofrece SK-II (véanse

saginas 62 y 63), una marca pequeña y de nicho para el

lo de la piel, y que fue adquirida junto con Max Factor,

stros dos eran marcas de P&G nuevas en Japón: los pro-

ís de Vidal Sassoon para el pelo y Joy, el líquido para

platos a mano. Aunque Vidal Sassoon y Joy tenían ne-

:ios establecidos en el mundo occidental, las tres marcas

izaban el poder del diseño para elevar y mejorar la expe-

la total para los consumidores japoneses. Cada una de

^llas h

acia eco en las mujeres japonesas en parte debido a la

finalidad de la marca, al empaque, al producto y al diseño

tros Puntos claves de contacto con el cliente.

^"D diseñó una experiencia única de asesoría en la

y de compra del producto para sumarla al llamativo

le de colores rojo oscuro y plateado, a un ingrediente

sPecial (Pitera) y a los frascos sencillos de vidrio

esmerilado. SK-II pasó a ser la primera marca superselecta y

de prestigio en el cuidado de la piel en Japón.

En diseño, Vidal Sassoon sobresalía por los emblemá-

ticos cortes de pelo geométricos, por su original empaque

rojo y por ofrecer productos con calidad de salón de belleza.

El propio Vidal Sassoon introdujo la línea de producto en

Japón, un factor importante puesto que muchos estilistas

profesionales de ese país se habían formado en sus acade-

mias de Londres o de Los Angeles. Durante mi estadía en

Japón, Vidal Sassoon se convirtió en la segunda marca en el

cuidado capilar.

Joy era un himno a la claridad y a la simplicidad. In-

trodujimos un solo tamaño en una botella transparente que

tenía una tapa fácil de abrir y cerrar y que no goteaba. El pro-

ducto era de original color verde, era un producto concen-

trado por un factor de tres y venía en un empaque pequeño

simple, cilindrico y fácil de utilizar. Una gota de Joy lim-

piaba una sartén o un plato engrasado, que eran los que les

causaban mayores dolores de cabeza a las mujeres japonesas.

Ninguna otra marca se ocupaba entonces de la limpieza de

la grasa. Joy pasó a ser el producto preferido, y en cuestión

de semanas superó a dos líderes poderosos y afianzados en el

mercado de tiempo atrás; ha conservado ese liderazgo en el

mercado durante más de un decenio.

Aprendí mucho en Japón. A mi regreso a los Estados

Unidos era un apasionado de la necesidad de hacer del di-

seño una nueva fortaleza de innovación para P&G. El buen

diseño es un catalizador para la creación de una experiencia total

que trascienda los beneficios funcionales y que deleite a los

consumidores. Es un catalizador que sirve para que el ne-

gocio deje de estar centrado en la tecnología, o sea miope

frente al producto, y empiece a mirar con detenimiento la

experiencia del consumidor.

Yo estaba convencido de que para P&G el diseño se po-

día convertir en un factor de cambio del juego en la industria

de bienes empacados, en la cual los principales fabricantes

todavía no se concentraban en el diseño ni lo implementaban

de manera generalizada. El diseño podía crear experiencias

inesperadamente deleitables que establecieran relaciones y

lazos más fuertes porque son más intuitivos y simples. Cuan-

io se hace bien, los consumidores frecuentemente respon-

den con "¡Uau!" o "¿Por qué no se le ocurrió eso antes a

íadie?" o "Utilizar la marca X o el producto o servicio Y

constituye una mejora pequeña pero importante en mi vida

cotidiana". Desde el punto de vista del consumidor, el diseño

tiene que ver con la forma y la función, con la emoción y la experiencia. En

última instancia, los consumidores pagan más por un mejor

desempeño, una mejor calidad, un mayor valor, un mejor

diseño y una mejor experiencia.

El diseño era un componente que le hacía falta a nues-

tro esfuerzo por lograr un crecimiento orgánico superior. El

diseño les permitió a nuestros equipos analizar de manera

diferente las ideas para crear productos y modelos empresa-

riales y así mismo tomar las decisiones de otro modo.

El verdadero poder del diseño estriba en que diferencia

las marcas y líneas de producto. El empaque de Tide, color

naranja y con una diana, es un icono de la marca y es un

liseño gráfico único sobre el cual se puede tener propiedad

y que, una vez establecido, se convirtió en un valor que la

competencia no logra destronar.

La forma de las papas Pringles, el empaque cilindrico y

el personaje Mr. Pr ingle son únicos y se puede tener propiedad

sobre ellos Ͷ y se distinguen claramente de otros, como los

de Frito-Lay, que es la competencia. La originalidad del dise-

ño de esa marca y ese producto le permiten a Pringles llevar la

delantera con el lanzamiento de Minis, Select y Rice Infusions.

Pampers crea una experiencia a partir de un diseño

ferenciado que se basa en un nombre único, en la ilustrado]

gráfica del empaque que alude a los lazos entre la madre y ^

bebé y en la línea de producto Stages of Development [Etapas del

desarrollo], que empieza con Swaddlers y termina con las

versiones Easy-Ups.

Al final, son el diseño integral el valor de la marca, las

líneas de producto específicas, los empaques especiales y los

elementos de la "puesta en escena" en las tiendas lo que se

suma en una experiencia total que deleita al consumidor y

produce participaciones de mercado sobresalientes, un fuer-

te crecimiento orgánico de las ventas, márgenes sólidos y

utilidades constantes.

Yo estaba convencido de que pensar como diseñado-

res nos abriría nuevas posibilidades de innovación para P&G.

Pensar en el diseño hace parte de una metodología para re-

solver problemas o identificar oportunidades nuevas en la

que se utilizan las herramientas y las formas de pensar que

se inculcan en las escuelas de diseño. Mientras que las escue-

las de administración de empresas tienden a concentrarse en

el pensamiento inductivo (que se basa en datos directamente

observables) y en el pensamiento deductivo (la lógica y el aná-

lisis que se basan por lo general en experiencias pasadas), las

escuelas de diseño ponen énfasis en el pensamiento abductivo

Ͷ es decir, en imaginar qué puede ser posible. Este nuevo

enfoque de pensamiento nos sirve para desafiar las limitacio-

nes que se originan en las ideas preconcebidas y para sumar

ideas, en vez de desanimar las propuestas. El diseño, adicio-

nalmente, podía ampliar las fortalezas medulares de P&G y

conectarse con éstas de las siguientes maneras:

ͻ Reorientar y mejorar considerablemente la comprensión

del consumidor desde el punto de vista de P&G. El dise-

ño modifica el enfoque de modo que se comprende

quién es el consumidor y cómo vive su vida. Sirve

para concentrarse en el comportamiento y en las ex-

periencias. Requiere un enfoque más antropológico,

etnográfico y empático hacia los consumidores.

El diseño nos permite establecer lazos más fuertes Ͷ

de confianza y de pasiónͶ entre los consumidores y

nuestras marcas gracias a la creación de experiencias

coherentemente completas y deleitables.

El diseño altera dramáticamente el ingreso al mercado a

través de tiendas y distribuidores. Hemos rediseñado

el primer momento de verdad en la tienda Ͷ cuan-

do el consumidor decide qué marca y qué producto

comprar. Por ejemplo, con el lanzamiento de Iams, el

alimento para mascotas, en cuyo caso dejamos de dis-

tribuir sólo en tiendas especializadas en mascotas y

empezamos a atender las tiendas que venden por vo-

lumen; el lanzamiento de la venta de Prilosec sin ne-

cesidad de fórmula médica que "pintó las tiendas de

color morado"; y el lanzamiento de la cuchilla Gillette

Fusión que coloreó las tiendas de naranja. Todos ejem-

plifican bien las ocasiones en que el diseño funciona

para transformar la experiencia de compra en la tienda.

El buen diseño es graduable, globalmente. SK-II, Pan-

tene y Olay: todos tienen un valor de marca y una

ejecución de diseño en muchos países y para muchos

clientes y consumidores en todo el mundo.

Finalmente, el diseño les abre las puertas a fuentes

desconocidas de innovación en la marca, el producto y el

modelo empresarial.

En el 2001, con el fin de mejorar significativamente las

Capacidades de diseño de P&G, le pedí a Claudia Kotchka (una

ponerlo en palabras de P&G, la meta es deleitar, no diluir. Éste

fue un concepto crítico que permitió cambiar el juego de la

innovación en el caso de los consumidores de bajos ingresos.

La función de cualquier producto nuevo consiste en crear

algo que satisfaga la necesidad del consumidor, expresada o

sin expresar Ͷ y lo cierto del caso es que distintos clientes

clasifican de manera distinta los diversos atributos. La tecno-

logía superior per se carece de importancia; tiene que ser una

tecnología que sirva.Todos los consumidores, ricos o pobres,

tienen en mente un precio que para ellos representa un buen

valor; la empresa que acierte en el nivel de precio tiene más

probabilidades de éxito. P&G, en sus investigaciones de con-

sumo, entra a fondo en "la intención sopesada de compra", y

mide cuáles factores son más importantes. Al analizar qué es-

pecíficamente impulsa la decisión de compra, se puede crear

un producto más apto para satisfacer, independientemente

del precio.

Naturella cuesta menos que Always pero no es inferior

Ͷ apenas diferente. Cuando se trata de toallas higiénicas, el

científico puede analizar la información sobre tasas de absor-

ción y concluir que Always es mejor, pero muchas mujeres

mexicanas dirían que el control de los olores y el bienestar

de la piel es también una forma de protección Ͷ y que por

eso prefieren Naturella. Al escuchar a las jefes, P&G logró

innovar mediante acciones que entregaban lo que para ellas

era más importante y a un precio a su alcance.

ALTERAR EL ESPACIO COMPETITIVO Y CREAR

UNA DEMANDA DE CONSUMO NUEVA MEDIANTE

LA INNOVACIÓN

El método estratégico tradicional que se basa en el portafo-

lio Ͷen analizar qué tan atractivo es el espacio donde están

icionados los diversos negocios del portafolio y cuál es la

isa de crecimiento esperadaͶ está desenfocado. Los líderes

hacen gimnasia mental con herramientas financieras ana-

líticas para tratar de descubrir cuáles negocios mantener y

cuáles no, y cómo asignar los recursos. Todo eso cumple una

función pero no es suficiente por sí solo. Esta clase de pen-

samiento no tiene en cuenta lo que puede hacer un proceso

sostenido de innovación para alterar el espacio propiamente

dicho Ͷ el alcance, la composición, la tasa de crecimiento y

los márgenes de rentabilidad. El valor de la innovación es que

infunde el coraje necesario para comprometerse con efectuar

alteraciones, particularmente cuando se empieza a notar que

el mercado decaerá en el futuro próximo.

Fue literalmente lo que ocurrió con Shimano, el fabri-

cante de componentes para bicicleta. Gracias al "efecto Lance

Armstrong", a la empresa le estaba yendo bastante bien a

comienzos de esta década, pero Shimano sabía que en algún

momento Armstrong se retiraría. Cuando ocurriera, la in-

dustria de las bicicletas sentiría el golpe. ¿Qué hacer?

Shimano gozaba de una muy buena reputación entre

los fabricantes de bicicletas que utilizaban sus productos y

tenía excelentes relaciones con los distribuidores de bicicle-

tas que los vendían. Aunque es frecuente que un fabrican-

te de componentes asuma el liderazgo de la innovación de

producto, si Shimano lograba idearse algo interesante, los

fabricantes y los distribuidores escucharían.

La respuesta surgió de oír con atención a los clientes y

luego utilizar esas ideas para reencuadrar el paisaje. Lo que

queremos dar a entender con esa expresión es ver el mercado

no sólo como existe, sino imaginar y desarrollar maneras de

atenderlo aún inexploradas. El ejemplo clásico es el conte-

nedor, el cual revolucionó los envíos. El contenedor original

Bo tenía nada que fuera tecnológicamente interesante, pues

era apenas una caja metálica rectangular. La diferencia con-

sistió en concebir el barco no estrictamente como una gran

embarcación sino como un trozo de capital cuya función

era trasladar cosas. Cuanto más rápido se embarcaran y se

desembarcaran las cargas, más eficiente el barco. Como ano-

tó Peter Drucker, la solución, mirándolo retrospectivamente,

era obvia: cargar y descargar en tierra. Esto mantiene el barco

en el mar, donde pertenece, y no anclado en el puerto, con-

sumiendo dinero. Y así surgió el contenedor, que se podía

subir y bajar del buque de manera expedita.

En el 2003, Shimano se sentía cómoda; sus utilidades

aumentaban agradablemente, pero se dio cuenta de algo im-

portante: prosperaba porque los aficionados a la bicicleta,

inspirados por Armstrong, estaban haciendo mejoras; había

pocos conversos nuevos al deporte. Al mismo tiempo, la ge-

neración de la posguerra se acercaba a la medianía de edad

y a la jubilación; el grupo perteneciente a este fenómeno

demográfico estaba a las puertas de tener en sus manos dis-

ponibilidad considerable de tiempo y dinero. El dato era in-

teresante, pero ¿cómo aprovecharlo? La respuesta pasaba por

Palo Alto, concretamente por las oficinas de IDEO, una con-

sultora muy respetada en desarrollo y diseño de producto.

Shimano le pidió a IDEO que le ayudara a definir la verdade-

ra necesidad del consumidor de modo que pudieran adaptar

su destreza tecnológica para crear crecimiento.

Para descubrir dónde había necesidades no expresadas,

Shimano e IDEO invirtieron la idea de que el consumidor es

el jefe y se dedicaron a hablar con algunos de los 161 millo-

nes de adultos estadounidenses que no montan en bicicleta.

Descubrieron algo curioso. Muchos adultos tenían recuerdos

rosa de cuando montaban en bicicleta en su infancia, pero se

habían desanimado del deporte. Entrar en una tienda de bici-

cletas y tener que enfrentar a vendedores de cuerpos ectomór-

fieos ataviados en Spandex que en lenguaje indescifrable le

hablan de relaciones de cambio y bielas de carbono era dema-

siado complicado, demasiado caro, demasiado intimidante.

"Estas personas no estaban interesadas en soluciones

de lujo y llenas de componentes Ͷrecuerda Dave Webster, de

IDEOͶ. Para ellos, montar en bicicleta no es su principal afi-

ción. Quieren algo simple que puedan sacar del garaje y utili-

zar". Shimano es una empresa que ofrece precisamente pro-

ductos de lujo para bicicletas; la información recolectada no

era especialmente lo que quería oír, pero escuchó. Era difícil

desconocer la conclusión puesto que la gente de Shimano ha-

bía tomado parte en esas conversaciones y reportaba lo mismo.

Trabajando de la mano con IDEO, Shimano desarrolló

la plataforma para la bicicleta Coasting. Igualmente importan-

te, definió cómo debía ser la experiencia de navegación. La

silla es ancha, y está posicionada de modo que la persona

que monta pueda asentar los pies sobre el piso cuando está

sentada. El manubrio es recto y no tiene controles. La inno-

vación es que los cambios están escondidos en una caja en la

parte de atrás; la bicicleta cambia automáticamente de rela-

ción, dependiendo del terreno. Los radios de adelante cuen-

tan con un microprocesador escondido debajo del cigüeñal

y que hace que la caja de cambios funcione. Shimano desa-

rrolló esta tecnología, muy avanzada, con el resultado de que

incluso el ciclista que se considere novato puede utilizar los

cambios. Elimina en parte el factor miedo. En concordancia

con ese estilo, se frena pedaleando hacia atrás, como muchos

hacíamos de niños. El marco es elegante y simple. Alguien

que evaluó el producto para la revista Bicycling, escribió que

la bicicleta Coasting "no es para gente tipo A, triatletas o per-

sonas que están de prisa".

Shimano les mostró el prototipo a sus tres clientes más

grandes ͶTrek, Giant y Raleigh. A los tres los convenció la

idea y procedieron a crear sus propios modelos diferencia-

dos, utilizando los componentes de Shimano.Trek, por ejem-

plo, tiene un sillín que se puede levantar yautoadhesivos que

le permiten al dueño modificar el color de la bicicleta Ͷ lo

cual no es precisamente lo que le importa al ciclista curti-

do. Raleigh incluyó la manera de sostener una canasta en el

frente y Giant, un lugar para poner el teléfono móvil y una

reja posterior donde se pueda llevar el computador portátil.

La bicicleta Coasting salió a la venta a un precio entre 400 y

700 dólares, en un grupo selecto de ciudades aptas para las

bicicletas. Inmediatamente se convirtió en un éxito y se ven-

dió más rápido de lo que cualquiera hubiera previsto. En el

2008, hay otros siete fabricantes que se están sumando a la

categoría, con lo cual son diez en total.

Más aún, los tres fabricantes trabajaron con los distri-

buidores de bicicletas para acordar cómo vender las bicicletas

a esta nueva categoría de consumidores. Shimano identificó

incluso las ciudades estadounidenses más amigables para

montar en bicicleta, para promover una mayor disponibili-

dad de lugares seguros para usar este medio de locomoción y

divulgarlos. Los distribuidores informan que frecuentemente

venden las bicicletas Coasting de a dos en dos porque son pa-

rejas las que vienen a hacer la compra. Laretroalimentación

que ha recibido es precisamente lo que Shimano esperaba.

"Puedo montar con ropa normal Ͷescribió una mujerͶ y

he perdido cinco kilos". Ahora se siente cómoda de ir en

bicicleta a distintas horas y a más lugares. La revista Bicycling,

la revista de esos intimidantes ectomorfos, también le dio su

bendición y eligió regalar ese tipo de bicidetas en su promo-

ción anual Biketown.

IDEO ayudó de esta forma a Shimano a aprovechar ne-

cesidades profundas en emociones y estilo de vida, como la de

perder peso y tener más oportunidades deinteracción social.

Lo que es muy interesante en relación con este proceso

es cómo los tres eslabones en la cadena de valor ͶShimano,

los fabricantes de bicicletas y los distribuidoresͶ se benefi-

cian de la innovación porque un mercado estancado se con-

vierte en un mercado de crecimiento. En segundo lugar, la

bicicleta Coasting ya es en gran medida una innovación social.

Es decir, la idea surgió al considerar tendencias más generales

en la sociedad Ͷ las cuales siempre son fuentes abundantes

de ideas, especialmente en el mundo en desarrollo, donde

miles de millones de personas están formando hábitos nue-

vos de consumo.

Shimano no reinventó la rueda; las características de

la bicicleta Coasting ya existían todas antes. Lo que la hizo tan

distinta fue la manera como todo estaba integrado. La bici-

cleta Coasting es el producto resultante de combinar la ima-

ginación, la comprensión del consumidor y la tecnología.

Lo más importante, sin embargo, es que Shimano identificó

un problema cuando todavía navegaba económicamente por

aguas tranquilas. Por su propia iniciativa, la empresa reencuadró

el paisaje competitivo; no se limitó a echarse para atrás en la

silla con la esperanza de que el paisaje cambiara y se ajustara

a la empresa. Identificó nuevas opciones de dónde jugar, de

modo que sus productos innovadores le atrajeran a un nue-

vo segmento de consumidores. En eso consiste la verdadera

innovación.

PREGÚNTESE EL LUNES POR LA MAÑANA

¿Cómo se puede traducir el propósito de su empre-

sa o de su negocio para que sea significativo para los

empleados y los consumidores? ¿Cómo se logra que

el propósito de su empresa se convierta en plataforma

de generación de crecimiento y cómo se logra que su

empresa capte y aproveche ese crecimiento?

¿Las metas de su empresa conducen al crecimiento

sostenible y generan ese crecimiento? ¿Las metas en

cuanto a las ventas, las utilidades, el margen y el efec-

tivo son equilibradas y realistas?

¿Las estrategias de su empresa están llenas de decisio-

nes conscientes y son meridianamente claras? ¿Sirven

como declaración de en cuáles negocios se dispone su

empresa a jugar y qué no hará o dejará de hacer? ¿Las

estrategias son medibles?

¿Cómo puede la innovación incidir en las metas de

su negocio? ¿Es la innovación una opción estratégica

potencial para su empresa o negocio? ¿Podría la in-

novación ser en una destreza que aumente las capaci-

dades o convertirse en ella? ¿Cómo puede la innova-

ción abrir el abanico de las posibilidades que cambian

el juego para permitir un crecimiento estratégico y

sostenible?

¿Está usted aplicando la innovación para imaginar

cómo podría ser el paisaje de su industria, alejándose

de los supuestos convencionales que lo llevan a jugar

sólo en el paisaje actual? ¿Está utilizando sus capacida-

des de innovación para imaginarse y concebir alterna-

tivas estratégicas nuevas sobre dónde jugar?

CAPÍTULO CINCO

'ALANCAR LO QUE SU EMPRESA SABE HACER BIEN

CULTURA

VALEROSA Y

CONECTADA

ESTRATEGIAS

REGIDAS POR

LAS OPCIONES/

SISTEMAS

COHERENTES Y

CONFIABLES
Revitalizar, mediante la innovación, las fortalezas medulares

ͻ Qué es lo que mejor hace su empresa? ¿Cuáles son las capacidades que más se ajustan al propósito de
lograr una ventaja competitiva sostenible para su empresa, en su industria? ¿Cómo puede la innovación
promover las capacidades o transformarlas y así mismo servir de motor al crecimiento incluso convertirse en
un factor que cambie el juego en su industria?

Formularse preguntas difíciles sobre cuáles son sus

verdaderas fortalezas Ͷy responderlasͶ puede ayudarle a

identificar dónde puede su negocio jugar para ganar y si en su

caso una determinada estrategia impulsada por la innovación

sería decisiva. Es importante también identificar las debilidades, aunque a veces toma tiempo entenderlas.
Conocer las

fortalezas medulares especiales puede ayudarle para empezar.

Al tiempo que P&G decidió de una manera muy deliberada dónde pensaba jugar (ampliar los negocios
centrales

para el hogar y el cuidado personal; migrar hacia negocios

más estratégicos y estructuralmente atractivos en belleza, salud y cuidado personal; comprometer una
cantidad significativamente mayor de recursos en el crecimiento en mercados en desarrollo) también optó
por jugar con base en las fortalezas que ya tenía en comprensión del consumidor, posicionamiento de
marca, innovación, ingreso al mercado y aprendizaje global.

Trabajó con denuedo para reducir la lista inicial de 100

a 150 fortalezas potenciales proporcionada por los negocios

y las funciones a unas cuantas capacidades y competencias.

Se tenía la convicción de que serían decisivas en la industria

de productos de consumo y que constituirían ventajas reales

que P&G podría continuar enriqueciendo y midiendo frente

a la competencia de los mejores en su categoría.

Es muy importante no sólo comprender lo que realmente significa cada una de las fortalezas medualres sino

ibién muy concretamente cómo cada una se asocia con la

íovación y sirve para que ésta sea la impulsora del creci-

íiento, y que por tanto el crecimiento que se logre sea más

stenible.

, Comprender a fondo al consumidor. P&G invierte en in-

stigar al consumidor más de 200 millones de dólares al

(ha invertido más de 1000 millones desde el comienzo

la década) con el fin de entender a la persona "como un

lo" Ͷ quién es, qué hace, cuáles son sus aspiraciones, sus

cesidades y sus deseos. Al tiempo que aumenta y mejo-

sus capacidades y fortalezas en investigación tradicional

jre consumo, P&G también está creando y desarrollando

levos métodos de investigación que incluyen técnicas más

renciales y de inmersión, como el acompañamiento a la

compra en tiendas y el conocimiento a fondo del uso del

producto en el hogar, por ejemplo mediante los programas

Living It y Wbrking It. Las técnicas que se basan en la inmersión

en la vida del consumidor vierten luz sobre las actitudes, las

creencias, los comportamientos, los hábitos y las prácticas de

éste, y a la postre generan experiencias de compra y de uso

más deleitables gracias a la innovación. A su vez generan la

seguridad necesaria para entender por igual las necesidades

expresadas y las no expresadas Ͷ y sirven para identificar

innovaciones que puedan cambiar el juego y a la vez mejorar

su vida de manera significativa.

P&G está desarrollando métodos propios en investiga-

ción sobre consumo que no sólo hacen posible un entendi-

miento más profundo sino uno más amplio, que abarque las

40 categorías de productos de consumo en más de 80 países.

Lo que se aprende en una categoría (o país) se transfiere a to-

das las categorías y países para acceder a una comprensión más

completa o "integral" del consumidor a quien atiende P&G.

Crear y fortalecer marcas que perduran. Los productos

tienen ciclos de vida; las marcas no. Tide tiene más de 60

años. Hasta el año fiscal 2007, P&G tenía un portafolio de

marcas por valor de 23 000 millones de dólares y otras 18

marcas con ventas entre los 500 millones y los 1000 millones

de dólares. Éstas son marcas en las que la gente confia y que

tienen un valor arraigado en el corazón y en la mente de los

consumidores. Son marcas que los vendedores al detal quie-

ren y que necesitan vender en sus tiendas. Son plataformas

para la innovación. La innovación en estas marcas globales

líderes se puede comercializar mucho más eficaz, eficiente y

rentablemente que en marcas más pequeñas y menos exito-

sas. Se hace una evaluación anual de la fortaleza del valor de

cada una de las marcas en el corazón y la mente del consumi-

dor para garantizar que las innovaciones y otras conexiones

que se hagan con los consumidores sigan haciendo eco y

enriqueciendo la confianza y la lealtad hacia esas marcas. Las

marcas de P&G se mantienen fuertes mediante una inversión

constante en el valor de la marca Ͷmás de 8000 millones al

año en publicidadͶ, más de dos veces lo que invierte cual-

quier otra empresa de productos de consumo. La escala hace

posible enfoques de marketing que la competencia no puede

costear Ͷ por ejemplo, una red de correos directos a 15 000

hogares cautivos en Europa occidental.También permite hacer

inversiones significativas en lo que se denomina Brand-Building

Framework [un marco para la construcción de marca] y en las

mejores prácticas que se les han enseñado a más de 7000

forjadores de marca en P&G en todo el mundo, y en las cua-

les se les ha entrenado.

Crear conjuntamente valor para los consumidores y los

proveedores. Las ventajas para acceder al mercado surgen de

la solidez de las relaciones que tiene P&G con las tiendas, de la

1 2/C

LAS MARCAS DE 1000 MILLONES DE DÓLARES DE P&G,

Y LAS ASPIRANTES (EN EL AÑO FISCAL 2007)

LAS MARCAS DE

1000 MILLONES DE DÓLARES LAS MARCAS DE

500 MILLONES DE DÓLARES

O MÁS

1. Actonel

2. Always

3. Ariel

4. Bounty

5. Braun

6. Charmin
7. Crest

8. Dawn

9. Downy

10. Duracell

11. Folgers

12. Gain

13. Gillette

14. Head & Shoulders

15. Iams

16. Mach3

17. Olay

18. OralB

19. Pampers

20. Pantene

21. Pringles

22. Tide

23. Wella 1. Ace

2. Asacol

3. Bold

5. Cover Girl

7. Eukanuba

10. Herbal Essences

12. Mr. Clean

14. Prilosec

15. Rejoice

1 7. Swiffer
cadena de abastecimiento y de una estructura organizacional

que permite que la escala global conviva con la respuesta local.

P&G busca "asociarse" con las tiendas al establecer metas de

negocio conjuntas, alinear las respectivas estrategias de nego-

po y crear valor en conjunto Ͷ el crecimiento de las ventas y

Be la utilidad, el flujo de caja y el retorno sobre las respectivas inversiones. Lo anterior funciona porque
ambos asociados se

concentran en el consumidor. El comprador o cliente de la

tienda es el cliente de P&G. Ambos se concentran en que el

crecimiento del negocio tenga como eje al comprador, es de-

cir, la atracción de más compradores a las tiendas y a las mar-

cas y productos de P&G y la conversión de un mayor número

de usuarios en clientes leales de sus tiendas y de las marcas

y productos de P&G. P&G dedica equipos de responsabilidad

con todos los recursos funcionales necesarios Ͷinvestiga-

ción de consumo, finanzas, marketing, tecnología informáti-

ca y logística, además de las ventasͶ para que proporcionen

un servicio pleno y especial de apoyo a las tiendas con las

que se asocia. Esta capacidad de hacer alianzas con las tiendas

para crear juntos un valor conduce a "agrandar el pastel".

4. Aprendizaje y escala global. El tamaño en sí mismo no

genera beneficios de escala; puede dar como resultado una

mayor complejidad e incluso convertirse en una debilidad.

P&G concibe la escala como algo que se aplica de manera

más amplia a todos los niveles Ͷ global, regional, de país,

al canal y al cliente en las tiendas, al segmento del consumi-

dor y a la categoría de producto. La escala es una fuente de

ventaja competitiva si se unen de modo especial la forma

de organizarse con la forma de colaboración entre la gente.

En la venta y en la distribución se originan considerables

ventajas que abarcan la publicidad y la investigación sobre el

consumo, la compra, la manufactura y la investigación y el

desarrollo. Adicionalmente, la escala es ventajosa en cuanto

al conocimiento, a la transferencia de lo aprendido en dife

rentes negocios, funciones y regiones geográficas. Cuando

lo hemos hecho bien, compartir el conocimiento ha sido el

gran motor de los beneficios de escala. Para Crest Whitesrips, por ejemplo, se utilizó tecnología de
blanqueamiento aprendida del negocio de lavado de ropa de P&G y tecnología Je manejo de láminas
aprendida del negocio de P&G en papel. Lo que se aprenda sobre las necesidades de consumo en

los sectores de más bajos ingresos en Rusia, se puede aplicar de nuevo en China, India o Brasil.

5. La innovación es el líquido vital de P&G. Es el "cen-

tro" mismo de las fortalezas primordiales. A lo largo de 170

contadora que trabajó en la gerencia de marca y en m y en ese momento encabezaba el departamento de

dis empaque de P&G) que creara y dirigiera las capacidad ° P&G en diseño. Le di línea directa conmigo.
Créanlo todS

dieron cuenta. A lo largo de cinco años contratamos un Unos diseñadores que estaban en la mitad de su
carrera La era deliberada y estaba destinada a agregar nuevas capacidades. Para mí fue impactante el hecho
de que contratáran tantos diseñadores en la mitad de su carrera. En la cultura

de P&G, este tipo de contratación se considera perturbadora porque acostumbramos contratar estudiantes
recién egresados de la universidad y generar ascensos internamente. Más aún, los diseñadores piensan y
actúan de manera diferente y tienden a ser pensadores más intuitivos y menos lineales. Eran diferentes de
los bioquímicos, a los ingenieros químicos y a los encargados del marketing que tenían habilidades en
pensamiento inductivo y deductivo. La mezcla no fue fácil, pero sí poderosa. Nuestro objetivo era integrar el
diseño al proceso de innovación desde el mismo comienzo.
Además de importar talento fresco y con experiencia, también acudimos a expertos en diseño fuera de P&G.
Tres veces al año reunimos un panel de asesoría en diseño (Design Advisory Board). Se les pide que miren las
innovaciones en diversas etapas de desarrollo y que evalúen las estrategias

de marketing; debido a que sus miembros no tienen vela, en el entierro", su criterio no está obnubilado por
quien están presentes en la reunión y cómo su participación afee rá su carrera. Asisto a todos los paneles,
pero la moderad es Claudia Kotchka.

P&G no es la única empresa a la que se le han a^ los ojos como platos cuando descubre el poder del dise
^cuestión de cuatro años, SAMSUNG duplicó el tamaño n de dire departamento de diseño y creó un cargo
nuevo

que hizo posible que los diseñadores inspirados acceso directo a las instancias superiores para presUs ideas
nuevas.

ede el diseño verdaderamente crear valor? Sí. es una experiencia diseñada. Trabajando de la mano
"ontinuum, con sede en Massachusetts, un equipo de

10bservó cómo las mujeres desarrollaban la tarea de limeza que más detestan: trapear los pisos. El equipo
notó la listración de las consumidoras con los trapeadores actuales, pues básicamente recogen la mugre y
luego la reparten húmeda por todas partes. El resultado: un prototipo que parecía "un pañal con un palo" y
que tenía un motor para atomizar líquido en el piso. Este prototipo eventualmente se convirtió en Swiffer
Wet Jet. Proporciona, si es que tal cosa es posible, una experiencia satisfactoria al limpiar el piso; uno puede
ver cómo la mugre sube por la parte acolchada, que luego se desecha. Swiffer Wet Jet fue diseñada para
facilitar la experiencia de trapear Ͷ y, por tanto, terminó por aumentar el consumo debido a que los
consumidores ahora trapean más a menudo. La respuesta de los consumidores a toda la marca Swiffer ha
sido inmensa; sumó 355 millones de dólares en '9, su primer año, y ahora es una marca global que vale

'° mihones de dólares y está bien encaminada a lograr un v*lorde 1000 millones.

Febreze es otro ejemplo de diseño. A medida que Fe empezaba a extenderse hacia el mercado de los am
iores (véase el capítulo tres, páginas 60 a 61), el equiy* estab ^enta'3a a C'esa^os' En Primer mgar>ia
categoría los.

* k*en establecida y superpoblada; y, en segundo lu)(iucto ambientador de Febreze debía proveer be^
enciados y atrapar realmente los olores en vez

darlos con perfumes, que era lo que hacían los Üdores más afianza de
El equipo decidió enfocar estos desafíos con una mentalidad de diseño Ͷ buscando aprender en vez de
conformarse con una solución preconcebida. Los grandes diseñadores buscan comprender a fondo a los
usuarios y el contexto. No limitan sus consideraciones a lo que se puede comprobar de manera cuantitativa.
De hecho, los diseñadores son conocidos por "escuchar con los ojos". El equipo encargado de Febreze pasó
innumerables horas en las tiendas y en los hogares "escuchando" a los consumidores. Después de observar
cómo se comportan los compradores cuando están justamente frente a los estantes donde se encuentran
los

ambientadores, el equipo descubrió que la experiencia de

compra estaba plagada de confusión Ͷ había innumerables

recipientes, todos con la misma forma pero en una variedad

de colores. También se enteraron de la insatisfacción de los

consumidores con la efectividad de los productos del mo-

mento en cuanto a la eliminación real de los olores.

Con base en ese aprendizaje, el equipo desarrolló pro-

totipos físicos y virtuales según los siguientes criterios de

diseño: mayor visibilidad en las estanterías, diferenciación

de la competencia y una mejor comunicación del beneficio

representado por limpiar de verdad el aire en vez de enmas-

carar los olores. Con base en la participación de los consu-

midores en el proceso, el producto y el empaque definitivos

fascinaron a los consumidores en cada una de estas áreas. El

atomizador tenía además un diseño ergonómico, muy dife-

rente del de la competencia y más fácil de utilizar. De hecho,

a los consumidores les gustó tanto Febreze Air Effects que las

existencias se agotaron en la etapa del lanzamiento.

Las innovaciones tecnológicas son necesarias pero no

son suficientes para crear innovaciones rentables que los

consumidores compren, experimenten, quieran y utilicen

para mejorar su vida. Los japoneses inventaron los dispositivos MP3 a comienzos de los años 90, pero en
este caso

los japoneses tenían un invento, no una innovación. Hubo

que esperar hasta que Apple acertara con el ilustre iPod para

que la categoría hiciera explosión. El iPod giraba en torno

al diseño, a la interfaz con el consumidor y a la experiencia

Ͷ desde iTunes hasta los controles circulares fáciles de utili-

zar, la gama de colores e innumerables accesorios adicionales

que se han vuelto obligados.

UTILIZAR EL DISEÑO COMO MECANISMO PARA

MEJORAR LA COLABORACIÓN Y LA CULTURA

Decidí también aplicar el diseño a la manera como la gente

trabaja conjuntamente en P&G. Durante años hemos favorecido la oficina abierta y los espacios abiertos en
todo el mundo. ¿Por qué? Para promover un sentido de conexión, de colaboración y para fomentar las
conversaciones. Los espacios abiertos promueven la interacción humana y, creemos, una mayor creatividad
y resolución de problemas. Ningún cambio en la oficina fue más importante o más simbólico que el que
ocurrió en el piso de los ejecutivos en la sede corporativa en Cincinnati.

Los más altos ejecutivos trabajan en el piso 11 de la

:de global de P&G, que fue construida en 1956. Su trabajo

es un negocio serio y el ambiente del lugar cuando asumí

como director ejecutivo era un claro reflejo de ello. Había

bastante madera de cedro. Varios vigilantes estaban pendiente de los ires y venires. Las oficinas eran
oscuras y buena te de los ejecutivos trabajaba a puerta cerrada. Las comunicaciones ocurrían por
memorando, incluso si eran para la persona en la oficina contigua. Yo quería abrir a P&G de

todas las maneras posibles, empezando por el equipo ejetivo. Una vez más, en este caso me fue útil la
experiencia en Japón. Cuando P&G se reconstruyó en Kobe después del

terremoto de 1995, nos trasladamos a oficinas abiertas Ͷ-in.

cluso para los ejecutivosͶ y me encantaba la forma corno

ello había redundado en un cambio en nuestra manera de

trabajar como grupo y el impacto que había tenido sobre los

resultados organizacionales y en los negocios.

En general, yo quería que en P&G el diseño estuvie-

ra integrado al proceso de innovación, y el rediseño de las

oficinas de los ejecutivos era un indicador inequívoco y al-

tamente visible de esa intención: yo buscaba que P&G fuera

abierta, colaboradora y con una cultura de apoyo mutuo. Así

que de regreso a Cincinnati, les pedí a los empleados del área

administrativa y a los ejecutivos que diseñaran todos juntos

la distribución de su lugar de trabajo (algo que no habría

ocurrido en el P&G de antes). Abrimos los corredores, subi-

mos el nivel del techo y nos deshicimos de paredes y puertas.

En todas partes hay sofás amables y máquinas de café donde

la gente se puede sentar a intercambiar ideas. Todo el edifi-

cio tiene una nueva apariencia. Las oficinas de los ejecutivos

quedan al lado del centro de aprendizaje, donde se lleva a

cabo una gran cantidad del entrenamiento. Los ejecutivos de

P&G participan activamente como maestros y facilitadores.

Ahora, cada vez que abrimos una oficina nueva, es una ofici-

na abierta; la idea es crear un ambiente físico que promueva

la creatividad, la colaboración y las conexiones.

Y no nos detuvimos allí Ͷ hemos rediseñado otros

lugares de P&G donde reunimos a los consumidores y a los

encargados de las tiendas asociadas para promover la innova-

ción. Hemos creado centros de innovación en todo el mun-

do Ͷen Kobe, China, Ginebra, Singapur y CincinnatiͶ que

están diseñados para representar un hogar y un ambiente de

compras reales. Esto nos permite hacer prueba tras prueba

e innovar con los consumidores y los compradores y con tiendas asociadas en el primer momento de
verdad, para

asegurarnos de haber creado la experiencia más deseable de

compra y de uso. Por ejemplo, ponemos distintos diseños de

empaque en los estantes de la tienda y observamos cómo los

compradores seleccionan la marca y el producto. ¿Cuál mar-

ca prefieren? ¿Cuál versión del champú Pantene les conviene

más? ¿Se confundieron cuando tuvieron que elegir el tipo de

champú apropiado para su cabello? ¿El empaque tenía poder

para hacer que el consumidor se detuviera? ¿La información

en el paquete estaba clara?

AMPLIAR LAS OPORTUNIDADES EN

UN MUNDO OUE SE ACHICA

La innovación solía ser una calle de una sola vía, y los pro-

ductos nuevos o las modificaciones a éstos pasaban de los

mercados grandes, desarrollados, al resto del mundo. Sin

embargo, la realidad es que la innovación es de doble vía y

existe la oportunidad de aprender de todas partes. Mire con

detenimiento su canasta de alimentos: seguramente contiene elementos procedentes de cuatro o cinco

continentes. Es

prácticamente imposible pasar un día sin ponerse en contacto con las realidades del mercado global Ͷ las
camisas o las

sábanas son de algodón egipcio; la gasolina es de Arabia Sau

dita; su teléfono, de Finlandia; su gorra de béisbol, de China;

su automóvil, de Ohio; su iPod, de los Estados Unidos, pero

Mi componentes de todas partes; su casa fue construida por

trabajadores locales, muchos de ellos inmigrantes. Ese panorama no va a cambiar. Para las empresas, la
meta tiene

que ser reconocer y utilizar las mejores capacidades, las más

productivas, dondequiera que estén. No es suficiente identificar sólo las fortalezas medulares del negocio Ͷ
también es

necesario esforzarse por potenciar esas fortalezas de manera constante de modo que continúen generando
ventajas. Eso

significa que hay que mirar de manera oportunista a lo largo

y ancho de la organización e identificar dónde las capacidades existentes son las mejores en su categoría Ͷ
dónde están

generando resultados que cambian el juegoͶ y reaplicarlas

sin recato en otros lugares del mundo. Significa prescindir de

fronteras. Intelectualmente, ello es obvio. El desafío es cómo

hacerlo.

El estereotipo indica que las empresas pequeñas son

mejores innovadoras porque son más ágiles y tienen un sentido de propósito más coherente. Algo hay de
verdad en eso,

pero el hecho es que las empresas grandes también tienen

ventajas: beneficios de escala, capacidad de gestión y recursos que permiten correr riesgos.

Así que, ¿por qué no les va mejor entonces a las empresas grandes? Por dos razones: (1) no han
implementado

procesos de crecimiento (un problema que existe también

en muchas empresas pequeñas donde el líder es el proceso);

y (2), porque la existencia de muchos niveles de gerencia

hace que se extiendan los tiempos de ciclo. La afirmación

anterior contiene una paradoja: es por igual una maldición

tener demasiada organización, o muy poca, pero eso no es

sorprendente. Las empresas grandes son entidades complica-

das; es muy posible que una empresa grande se equivoque

con la burocracia, de diferentes maneras, en diferentes luga-

res, pero no es imposible acertar, como lo hace Toyota gracias

al don que tiene de saber aplicar los recursos indicados sobre

los puntos de presión adecuados y en el momento justo.

Las empresas grandes seguramente tienen operaciones

en diferentes países. Eso les concede una ventaja intrínseca

en innovación Ͷ si la utilizan. La diversidad multicultural

es un gran motor de ideas y de innovación. Aun así, hay una

gran oportunidad de trabajar más globalmente, como en el caso de las cadenas de abastecimiento. Pantene,
por ejemplo,

es uno de los negocios más globales de P&G y ha sido mane-

jado de esta forma durante casi 20 años.

Pantene empezó a formar parte de P&G en 1985 cuan-

do se adquirió Richardson-Vicks; cuando se compró era una

marca pequeña (según los estándares de P&G): tenía ventas

anuales de 40 millones de dólares. Unos años después, la

oficina de Taiwán buscaba la manera de ganar más puntos

en el mercado local del cuidado capilar, donde el mercado

languidecía. El gerente de marca de Taiwán decidió reencua-

drar a Pantene como un producto más selecto, en compa-

ración con otros champúes. El equipo creó un nuevo valor

de marca con la frase "brillo con salud". Para darle signifi-

cado a ese posicionamiento y para diferenciarlo, el equipo

hizo varias cosas. En primer lugar, introdujo ese nuevo posicionamiento al mismo tiempo que lanzaba una
innovación

perturbadora de producto: el primer champú que ofrecía

acondicionamiento con calidad de salón de belleza pero en

casa. También se les adicionaron vitaminas a las fórmulas de

los champús para reforzar el beneficio en la "salud" capilar

y se rediseñó el envase para darle una apariencia más cosmética, más elegante y más parecida a lo que se
utiliza en

los salones de belleza. Finalmente, la agencia de publicidad

desarrolló una manera provocadora de poner en primer plano dramáticamente el nuevo valor utilizando la
toma ahora

bien conocida de "el cabello que se despliega", en que una

mujer se levanta y extiende una cabellera saludable y brillante, que le debe a Pantene, y la deja caer en
cascada. Esta

toma se utilizó durante más de un decenio en una cantidad

de avisos de televisión que se vieron en diversas partes del

mundo.

Después de algunos ajustes, la marca despegó y el Pantene nuevo y mejorado tomó vuelo en la región del
Pacífico y eventualmente en Latinoamérica, Europa y los Estad Unidos. "Lo que Pantene hizo fue transformar
el champú como producto básico y común en un producto de belleza

Ͷafirma Sonsoles González, líder global de la franquicia de

marca de PanteneͶ. Fue prácticamente una revolución en la

categoría". Para mediados de los años 90, la marca Pantene

ya tenía un valor de 1000 millones de dólares; ahora se acer-

ca a los 3000 millones, y todo empezó en Taiwán. El hecho

de que se pudiera lanzar exitosamente el reposicionamiento

de la marca desde fuera del buque nodriza en Ohio, sirvió

para abrir los ojos y la mente a la posibilidad de innovar más

en grande de manera realmente global.

En tiempos en que los trabajadores del conocimien-

to pueden trabajar prácticamente desde cualquier lugar, las

empresas pierden el barco si no aprovechan la diversidad

que existe a lo largo y ancho de culturas, zonas geográfi-

cas, fronteras y usos horarios. El valor radica en combinar la

creatividad que procede de cualquier parte y de todas partes.

El capital intelectual es global; la empresa orientada hacia la

innovación propicia un ambiente que permite el flujo de las

ideas desde fuera y en derredor.

P&G siempre ha sabido cómo crear productos bien

diferenciados, con atributos y beneficios originales. Carecía

de una capacidad de diseño o de una cultura amplia que

favoreciera la innovación que cambia el juego y que fuera

excelente en la creación de una experiencia de compra y uso

deleitable. Una capacidad de innovación que recurra a toda

las fuentes disponibles de innovación le permite al consu-

midor experimentar y, en un sentido muy real, "sentir" el

diseño, no la tecnología que respalda el producto. La tecno-

logía es importante Ͷ porque da soporte a los beneficios

que reconocen el producto, pero el diseño les da el soplo

de vida a esos beneficios; y la manera como el consumidor ite el producto es frecuentemente el factor
diferencial. En

íercado, las marcas y productos de P&G compiten cientos

millones de veces en el día por ser elegidos; el diseño

itribuye en gran parte a ganarse el voto del consumidor.

I ambición de P&G es llegar a ser la primera empresa en di-

jo, y esto forma parte de llegar a ser el líder en innovación

su industria, porque la innovación de talla mundial que

además apoyada por un diseño de talla mundial cambia

juego. Es una combinación poderosa en el camino hacia

transformación en una empresa de crecimiento constante

jstenible.

. concepto de las capacidades o fortalezas medulares es fácil

comprender, pero la práctica de elegir las pocas fortale-

potencialmente decisivas que puedan crear una ventaja

y sostenible es difícil. ¿Por qué? Porque son demasiadas

empresas que acaban enredadas en la "habilidad del día"

que acaba de señalar el más reciente asesor o que persiguen

lo que están haciendo otros competidores o industrias. Ele-

gir las fortalezas medulares requiere pensar a fondo y tomar

decisiones obstinadas acerca de lo que realmente se nece-

sita para ganar en su industria o en su mercado y después

acomodarse a esas pocas fortalezas verdaderas Ͷ a las ha-

bilidades medulares donde la empresa ya tiene una ventaja

competitiva o puede adquirirla o aumentarla. El trabajo de

seleccionar las fortalezas medulares precisa un análisis cui-

dadoso, verdadera objetividad y una disciplina férrea. Es el

trabajo de los líderes decididos.

Si no se tienen metas concretas ni estrategias que emanen de decisiones y consensos acerca de las
fortalezas medulares de la empresa, del negocio o de la función, no se puede, 0 no se debe, dar comienzo al
trabajo importante de lograr ^e ocurra la innovación, de procurar organizarse para favorecerla y para
integrar los procesos de innovación cotidiana.
PREGÚNTESE EL LUNES POR LA MAÑANA

ͻ ¿Es usted disciplinado en la labor de identificar un

cuantas fortalezas medulares originales de su negó

ció (y no es suficiente con hacer una especie de lis

ta de compras) que le den una ventaja competitiva

sostenible?

¿Cómo hace la combinación actual de fortalezas para

crear oportunidades nuevas de crecimiento, ayudarle

a ser más astuto que la competencia y/o cambiar el

juego en el mercado?

¿Está usted intelectual y sinceramente identificando

los vacíos en las fortalezas medulares que hay que sub-

sanar y estableciendo para cuándo hay qué hacerlo?

¿Tiene la apertura mental que se requiere para llenar

los vacíos en las fortalezas medulares de modo que

pueda desafiar supuestos culturales desactualizados?

¿Para que las nuevas fortalezas sean eficaces, qué se

requiere: un cambio en la estructura organizacional,

un cambio en la cultura, un liderazgo nuevo?

¿De qué manera el lente de la innovación mantiene

su combinación de fortalezas medulares y la ayuda a

tomar mejores decisiones acerca de dónde jugar?

¿Existe una oportunidad para incorporar el diseno

como una manera de enriquecer las capacidades de s

negocio?
SEGUNDA PARTE

HACER REALIDAD

LA INNOVACIÓN

Hasta el momento, hemos mostrado por qué y cómo el

consumidor es el jefe y hemos argumentado que este

precepto debe ser el centro de todas las decisiones clave de su

negocio. También ilustramos por qué elegir las metas y la es-

trategia adecuadas (dónde jugar y cómo ganar) y revitalizar

las fortalezas medulares son procesos que trazan el camino

futuro hacia el crecimiento de las ventas y las utilidades.

Todo eso está muy bien... pero entonces algo sucede. La determinación y el flujo de innovación se empiezan
a atascar. 'Es que así se hacen las cosas por estos lados", es la opresión con la que muchas personas
resumen los cuellos e botella o los muros inexpugnables que se erigen entre ones y que son peculiares a su
negocio. Frecuentemente utiliza para explicar por qué no se cumplieron las expectativas de innovación.

Lo que sigue en esta sección son las herramientas para dad (jeStrUctUras organizacionales que desarrollen la
capacida de buscar activamente ideas externas y luego canalizarlas "Cacia dentro del engranaje de la
organización.

Estas estructuras cambian la cultura y le permiten a usted abrir la

mente para buscar nuevas maneras de cambiar el juego.

Esta sección también describe en detalle el marco prác-

tico para hacer operativa la innovación Ͷ desde la generación de

ideas hasta el ingreso al mercado. Este proceso le puede ser-

vir para abrir los silos de la organización y lograr un flujo de

ideas unificado. Es mediante este proceso que la empresa se

pone "manos a la obra". Si usted aspira a seguir ampliando

su capacidad y habilidades personales para darle forma al fu-

turo y enfrentarlo, es imperativo que administre en su totalidad

uno de estos procesos.

Hacer realidad la innovación no es el proceso mecánico de administración de proyectos que se acostumbra

en las empresas. Es un proceso social. Ilustramos las herramientas sociales que son eficaces para cultivar
ideas, supervisar su flujo y decidir cuándo es necesario eliminarlas.

Muchas personas tienen un miedo inherente a la innovación: afirman que es demasiado arriesgada,
esporádica y que no paga. Con el fin de eliminar ese temor, hemos abierto caminos verdaderamente nuevos
a partir de la práctica y de la investigación. Mostramos cuáles son las fuentes de riesgo y proporcionamos las
herramientas para administrarlo, y así mejoramos el registro de bateo mediante la práctica y el aprendizaje.
Por ejemplo, a lo largo de un período de siete años, la tasa de éxito de los productos de P&G aumentó del 25
al 50%. Al mismo tiempo, se utilizaron menos recursos.

Hemos utilizado estas herramientas e ideas. También usted puede utilizarlas el lunes por la mañana, sin
esperar una orden de sus jefes, bien sea que usted esté a cargo de un proyecto de innovación, sea gerente
de una unidad de negocio, el director de una determinada función o el director ejecutivo.

CAPÍTULO SEIS

CULTURA VALEROSA Y CONECTADA

organizarse para innovar

SISTEMAS COHERENTES Y CONFIABLES

Construir las estructuras propicias a decisión de impulsar el crecimiento orgánico a partir de que la
innovación sea el centro de su negocio tiene

impacto sobre la manera como se estructura y organiza el

negocio. La estructura de una organización alinea la energía

de las personas. Puede estimular la creatividad o cohibirla,

dependiendo del tipo de organización. Puede estar volcada

sobre sí misma o acoger las ideas frescas que provienen de

afuera. En este capítulo lo acompañaremos en un recorrido

por varias estructuras organizacionales que son facilitadoras

de la innovación en diversos entornos y tipos de negocios.

Así como no existe un modelo único de innovación,

una misma estructura organizacional no funciona para todo

el mundo. La talla única sencillamente no funciona. Quizá la

afirmación anterior no parezca tan útil; el asunto es que es

necesario diseñar e instalar las estructuras organizacionales

adecuadas para que se acomoden a la estrategia de negocio

y al modelo de innovación. Observamos el proceso con el

que muchas empresas procuran hacer realidad la innovación

mediante estructuras facilitadoras de diversos tipos. Sorpren-

dentemente, donde casi siempre se quedan cortas es en que

la mayoría de las personas en la empresa no entienden qué

son en realidad estas estructuras ni cómo funcionan.

La mezcla de iniciativas de innovación puede ir desde

el corto plazo con incrementos hasta los descubrimientos de

alto riesgo, alta recompensa y de largo plazo. En una misma

corporación se necesitan distintas estructuras organizacio-

nales para responder adecuadamente a los desafíos y a las

oportunidades que ofrecen las diversas iniciativas.

Frecuentemente, cuando se están organizando para innovar, las empresas cometen el error de ir
de un extremo al otro. Por ejemplo, crean una estructura en la cual el equipo está completamente
aislado del negocio Ͷestán por allá, "lejos del mundanal ruido"Ͷ y rara vez interactúan con las
personas en la corriente central del negocio. O puede ser que los miembros de un equipo de
innovación tengan responsabilidades laborales muy pesadas que les tomen todo el tiempo y que
aun así se espere que hagan innovaciones capaces de cambiar el juego como parte de su labor
cotidiana o habitual.

Para la innovación se debe "tener una estructura ape-

nas suficiente". Aunque es necesario un cierto nivel de es-

tructura, hay que lograr un equilibrio entre la estructura y la

creatividad. Un liderazgo capaz es el que da con el equilibrio

correcto.

Los siguientes seis criterios se pueden utilizar para di-

señar y seleccionar la estructura organizacional apropiada:

1. La ubicación de la oportunidad de innovación (dentro del negocio central, en un negocio

adyacente al central o en uno completamente nuevo).

2. El nivel de riesgo y oportunidad y el nivel de inversión.

3. El grado en el cual la oportunidad de innovación aprovecha las fortalezas existentes o

requiere que se cree y se desarrollan nuevas capacidades y fortalezas.
4. El horizonte de tiempo para desarrollar la innovación.

5. El tipo de experiencia y destreza que debe tener el equipo de desarrollo de la innovación.

6. La fase del desarrollo de la innovación: crear y concebir el prototipo, desarrollarlo,

cualificarlo y comercializarlo.

Los seis criterios anteriores le ayudan a considerar las

siguientes preguntas.

¿Hasta qué punto debería el equipo estar separado o

integrado al negocio actual (tanto desde el punto de vista del diseño de la organización, como el
de la ubi-

cación física)?

¿Deberían las personas dedicarse totalmente al proyec-

to o más bien participar sin abandonar su "trabajo co-

tidiano"? Si se dedican de lleno, ¿todos los miembros

del equipo requieren un 100% de dedicación, o sólo

algunos de ellos?

¿Cuáles aspectos de la experiencia o la pericia debe

buscar por fuera de la empresa?

¿Cuál es la manera más eficaz de financiar la innova-

ción para garantizarle los recursos, la atención, y los

aportes que necesita, mientras que a la vez se garan-

tiza que cumpla con el crecimiento requerido para el

negocio?

¿Qué conexiones e interdependencias entre las diver-

sas estructuras de la organización pueden garantizar

que una determinada innovación tenga la mayor posi-

bilidad de comercializarse con éxito en el mercado?

Crear y poner a andar una organización Ͷde cualquier estilo y tamañoͶ que se basa en la
innovación requiere tiempo. La idea es someter a prueba los enfoques para ver

cuál funciona mejor según una determinada combinación de

innovación en su negocio.

Una de las razones por las cuales la innovación no se lleva a cabo de manera sostenida es la
carencia de estructuras que la hagan posible de modo que se puedan financiar permanentemente
las distintas clases de innovación por medio de diversos mecanismos. Además de la ausencia de
financiación, o de una financiación errática, la segunda razón es que los gerentes son responsables
por el cumplimiento de sus compromisos operacionales y financieros cotidianos y la innovación
acaba relegada a aquella categoría de cosas que se harán cuando haya tiempo.

Describiremos maneras de superar estos obstáculos. En

primer lugar, daremos un vistazo a las estructuras que P&G

y Hewlett-Packard establecieron para financiar la innova-

ción. Luego miraremos otras estructuras que utilizan P&G y

DuPont para encontrar y desarrollar innovaciones promiso-

rias para las unidades de negocios de sus respectivas em-

presas. A continuación, le mostraremos cómo aprovechar el

cúmulo de talento del mundo que, por definición, es de una

magnitud muchísimo mayor incluso que la de la corporación

más grande. En P&G, el programa con el que se maneja el

anterior concepto se denomina "Conectar y desarrollar". De

éste han surgido muchos productos nuevos, algunos de los

cuales ahora son marcas que valen 1000 millones de dólares.

Y, finalmente, mostraremos cómo multiplicar su capacidad

de crecer mediante la innovación conjunta con la competen-

cia, las tiendas, los proveedores y otros socios.

LAS ESTRUCTURAS PARA FINANCIAR LA INNOVACIÓN EL CIF DE P&G

En P&G, el Corporate Innovation Fund (CIF) [Fondo Corporativo para la Innovación] se especializa
en ideas de alto riesgo y alta recompensa y es una estructura organizacional que se parece en
parte a una empresa de capital de riesgo. Lo encabeza el director de tecnología, quien recibe
apoyo

del director ejecutivo y del director financiero. Su principal objetivo es proporcionar "dinero
semilla" o bien para crear un negocio totalmente nuevo y/o para crear innovaciones
perturbadoras de gran magnitud.

Estas ideas pueden provenir de cualquier departamento dentro de la empresa o incluso de fuera
de P&G. El CIF financia proyectos que son dirigidos por equipos de innovación que residen en
diferentes organizaciones a lo largo de P&G, pero el presupuesto del CIF funciona completamente
aparte del de las unidades de negocio. Por tanto, no recarga el estado de

pérdida y ganancia de las unidades de negocio y les permite concentrar el gasto en innovaciones
que están más cercanas y son más específicas a una determinada categoría o marca.

Tomemos, por ejemplo, Crest Whitestrips. En el 2000, el negocio de Crest consistía principalmente
de cremas de dientes y cepillos de dientes. Un equipo de la organización corporativa y de la
organización de cuidado dental, con fondos del CIF, exploró la idea de combinar la tecnología de
láminas originada en la organización de investigación y desarrollo corporativas de P&G y la
tecnología de blanqueamiento provista por la organización de detergentes para crear y hacer un
prototipo de Crest Whitestrips, que sería

el primer tratamiento profesional de blanqueamiento de los dientes para hacerse en casa. El

equipo corporativo desarrolló el concepto, el diseño y la ingeniería iniciales, y después de calificar
el prototipo inicial y medir el potencial que tenía con los consumidores, le entregó la innovación,
que estaba en su etapa inicial, a la bien establecida unidad de negocio de cuidado dental para que
condujera a Crest Whitestrips hasta la etapa de ingreso al mercado.
LA OFICINA DE PROGRAMAS DE INNOVACIÓN EN HP

Hewlett-Packard tiene una estructura similar a la de Future Works. Su Personal Systems Group
(PSG) [Grupo de Sistemas Personales] creó una Oficina de Programas de Innovación, o IPO [por su
sigla en inglés, Innovation Program Office] para afrontar dos problemas comunes originados en la
innovación: la financiación y la velocidad.

La velocidad es crucial puesto que la tecnología y la jmpetencia vuelven obsoletos rápidamente los
computado;s personales. Todd Bradley, vicepresidente ejecutivo de PSG, ñensa que esos desafíos
son el resultado de la falta de conexión itre las unidades de negocio y la sede central del PSG. Las
udades de negocio querían tener productos innovadores, pero

desarrollar productos que se apartaran significativamente de js existentes era un desafío cultural.

En las oficinas centrales preocupación era que si proporcionaban la financiación impulsaban el
desarrollo, quizás el líder de la unidad de íegocio no acogiera bien el proyecto y no lo
comercializara

adecuadamente. Para resaltar la necesidad de desarrollar innovaciones que generan productos y

apoyar los desarrollos, Jradley y Phil McKinney, el director tecnológico para el PSG, reo la IPO. Su
función específica es trabajar con las unidades le negocio para crear productos y servicios nuevos
que se conviertan en nuevos motores de crecimiento para el PSG. La IPO tiene metas,
metodologías y procesos específids para dar inicio a los proyectos que sería difícil desarrollar
lentro de una unidad de negocio. Tiene una medida clara de ato para los proyectos que lanza.
Todos los proyectos aprovados deben superar un obstáculo programado Ͷ concretamente, una
tasa que se basa en el margen bruto estimado lividido por el gasto en investigación y desarrollo
que se socia con el desarrollo del producto.

La primera meta de la IPO, establecida en el 2006, fue zar un nuevo producto importante. Era el
Blackbird 002, un computador personal para juegos que se introdujo en septiembre y que recibió
elogios entusiastas. El Blackbird fue el fruto del trabajo de un equipo que se conformó con
personas de las unidades de negocio que dedicaron su tiempo y energía emocional al proyecto. La
IPO proporcionó los fondos, los aportes, la protección ejecutiva y la supervisión.

Para que la IPO acoja bajo sus alas un proyecto, éste debe primero superar el escrutinio de un
panel de evaluación que ha ideado cinco preguntas para evaluar el potencial que tiene el proyecto
como factor de cambio de juego. Una de las preguntas es: "Si se logra la innovación, ¿podría el
proyecto cambiar fundamentalmente el panorama competitivo o crear una demanda nueva de
consumo?". Sin embargo, el proyecto también tiene que cumplir otra condición crucial: que la
unidad de negocio se comprometa a patrocinarlo, no financieramente pero sí en cuanto a ponerlo
en el mercado

cuando la IPO esté lista para entregarlo. La IPO se compromete a proporcionar suficientes recursos
para hacerlo realidad, siempre y cuando el proyecto cumpla con los criterios en cada una de
cuatro etapas*.

Para el año calendario 2007, la IPO tenía la meta de desarrollar dos productos nuevos, a los cuales
se aplicaban las mismas condiciones: que las unidades de negocio presentaran proyectos con los
cuales estaban comprometidas, que el panel de evaluación de la IPO decidiera en cuáles
embarcarse y que los proyectos se sometieran al rigor del proceso de establecer si podían pasar
por las cuatro etapas. La IPO gasta unos 100 000 dólares en cada uno de los 20 proyectos que se
presentan para llevarlos al punto de "cualificación por parte de los clientes". De esos 20, sólo unos
ocho pasan a la siguiente etapa para convertirse en prototipos que se puedan poner en las manos
de los consumidores. Sólo unos cuatro de cada ocho pasan de prototipo a lanzamiento limitado, y
sólo dos reciben todo el impulso. Cuando el proyecto se comercializa cuando se termina, los
miembros del equipo regresan a sus funciones en la unidad de negocio, sin que, en caso de
intentar y fracasar, ello tenga una connotación negativa. "¿Y

cómo empezamos a trabajar en todas esas cosas de vanguardia?", nos preguntan algunas
personas. La respuesta de Phil McKinney, el líder de la IPO, es que en primer lugar hay que
producir una gran idea. "Queremos verdaderos campeones de proyecto, personas a quienes les
apasione tanto su visión que la impulsen Ͷ dice. Todos los éxitos del mercado en una categoría
nueva se han originado en que alguien ha abogado apasionadamente por ellos y los ha
impulsado".

Los aportes de la IPO, su supervisión y su apoyo financiero son básicos en éxito de un proyecto.
McKinney evalúa el progreso del equipo y se asegura de que éste adhiera a la disciplina del
proceso. Por tanto, IPO entrega lo mejor de dos mundos: les da a los proyectos promisorios y
ambiciosos la oportunidad de fructificar y protege la organización contra el riesgo de que ciertos
proyectos se extingan por falta de patrocinio.

1 LAS ESTRUCTURAS QUE PERMITEN ORGANIZARSE PARA INNOVAR FUTURE WORKS

La organización Future Works, de P&G, consta de equipos multidisciplinarios y está dirigida por un
gerente general. Su principal objetivo es buscar oportunidades de innovación que hagan surgir un
consumo nuevo y que se puedan utilizar como base para crear negocios nuevos y por ende ventas
y utilidades netas adicionales. A diferencia de los equipos de innovación que residen en las
unidades de negocio, Future Works no está constreñida por los paradigmas de las categorías ya
existentes. Antes bien, explora ideas discontinuas que tengan la posibilidad de crear nuevas
categorías o segmentos, de extenderse por todas las categorías existentes o de generar

una adyacencia a un negocio existente. El concepto incluye nuevos modelos empresariales y

asociaciones, como el proyecto conjunto de P&G con Swiss Precisión Diagnostics para desarrollar
dispositivos de monitorización para la salud que el consumidor pueda utilizar en casa. Dada la
naturaleza perturbadora de las innovaciones de Future Works, éstas son financiadas
principalmente por intermedio del CIF

Es importante anotar que, aunque como organización Future Works está separada de las unidades
de negocio, sus esfuerzos de innovación no están por allá perdidos en "la tierra de nunca jamás".
Desde el mismo comienzo, cada uno de los proyectos de Future Works identifica cuál será su
unidad

de negocio "patrocinadora" con el fin de recibir de entrada un aporte empresarial pragmático y,

más importante aún, para que se haga responsable por la fase de comercialización del proyecto de
innovación después de que Future Works cualifique el concepto y el prototipo iniciales. Este
patrocinio es crítico para garantizar que haya un "hogar" y un "patrocinador que alimente" la
innovación perturbadora después de que la idea y el prototipo inicial han sido evaluados. Por
ejemplo, Future Works se encargó de explorar las herramientas de diagnóstico en salud para
utilizar en casa; la administración del proyecto conjunto le corresponde enteramente a la unidad
de negocio de P&G encargada del cuidado de la salud.

LA ESTRUCTURA PARA EL DESARROLLO DE NUEVOS NEGOCIOS EN UNA UNIDAD DE NEGOCIO

La organización New Business Development (NBD) [Desarrollo de Nuevos Negocios] en cada

unidad de negocio es otra estructura organizacional que le ayuda a P&G a innovar. Las
organizaciones NBD se concentran en crear Ͷdentro de una categoría específica, como la de
lavado de ropa, la de hogar o la del cuidado de la pielͶ innovaciones perturbadoras y
escalonadas. Las innovaciones que dirige NBD se basan generalmente en las ideas, las tecnologías
y los productos nuevos que se desarrollan dentro del negocio, por ejemplo, el mejorador de telas
Downy Single Rinse (véanse las páginas 38 a 40).
Las innovaciones de NBD pueden originarse también parcial o completamente en fuentes
externas. Por ejemplo, el equipo NBD para el cuidado del hogar dirigió el desarrollo de Mr. Clean
Magic Eraser, con base en un producto que se vendía en Japón (véase la página 134) y en una
tecnología de espuma producida por la proveedora BASF. Los proyectos

NBD son financiados primordialmente por una unidad de negocio específica. En ocasiones, cuando
se están explorando negocios adyacentes o segmentos nuevos, el CIF puede proporcionar los
fondos necesarios para el desarrollo del prototipo inicial.

Los Equipos de Innovación de Proyectos que están incrustados dentro de la categoría establecida y
el negocio de marca se concentran en desarrollar una sucesión de innovaciones conceptuales
escalonadas y comerciales que atiendan mejor las necesidades actuales del consumidor. Las
innovaciones Olay Total Effects, Regenerist y Definíty (véanse las páginas 84 a 86) surgieron
directamente del equipo de negocio de Olay. La mayor parte de las innovaciones escalonadas y de
sostenimiento en P&G proceden, como debería ser, las unidades de negocio; en ellas están las
personas que

ejor conocen su negocio y sus consumidores. No es sorprendente, entonces, dada la naturaleza de

estos proyectos de innovación, que generalmente sean financiados dentro de la dad de negocio.

DESARROLLO DE NEGOCIOS EXTERNOS

Otro tipo de estructura facilitadora para una corporación que

tiene dos o más unidades de negocio o funciones es la crea-

ción de una "central de corretaje" para la innovación. En vez

de que cada una de las unidades de negocio haga su propia

búsqueda externa de oportunidades de innovación, este tipo

de estructura promueve la velocidad y las interconexiones en-

tre las unidades de negocio con el mundo exterior y entre las

distintas unidades de negocios dentro de la empresa. En P&G

se llama External Business Development (EBD) [Desarrollo de

Negocios Externos]. EBD se relaciona con todas las unidades de negocio en la fase de las
conexiones iniciales con el fin de dirigir el proceso de hacer acuerdos y para ayudar a identificar
posibles acuerdos con entidades externas y a cerrarlos. Se encarga de acelerar el flujo de las
mejores ideas pues busca activamente innovaciones externas, las evalúa e importa las

que son apropiadas, y las vincula con las partes de la organización que les corresponden. EBD
envía a las unidades de negocio proyectos que tienen un riesgo relativamente bajo y le remite las
innovaciones de más alto riesgo a Future Works.

Unas cuantas empresas tienen estructuras semejantes a la que en P&G toma la forma de EBD. En
DuPont se llama DuPont Ventures. Lleva muchos años y ha sido reinventada para darle un
propósito nuevo: concentrarse en una pregunta clave: "¿Qué cosas pueden provenir de fuentes
externas

financiadas con capitales de riesgo y de empresas que están en las primeras etapas para
ayudarnos a innovar?". Anteriormente, la inversión corporativa de riesgo en DuPont no había
pasado de desempeñar un papel meramente marginal destinado a olfatear la posibilidad de
embarcarse en adquisiciones

pequeñas, la mayoría de las cuales la empresa pasaba por alto. En esta nueva encarnación, el
grupo Ͷcuatro personas, además del director Michael BlausteinͶ buscan activamente y a través
de una serie de redes oportunidades tecnológicas externas. También es el primer filtro para las
oportunidades que descubre la gente de DuPont o que proponen empresas externas pequeñas. La
gente de Ventures tiene la misión explícita de desarrollar una percepción frente a los proyectos en
los que están trabajando las unidades de negocio. Cada uno de los centros de innovación en las
unidades de negocio de DuPont está ligado a alguien en DuPont Ventures y así saben exactamente
con quién hablar, lo cual es especialmente útil debido a que los centros de innovación de DuPont
se encuentran por todo el mundo.

El grupo de Ventures se mantiene en contacto permanente con gente en toda la empresa. Como
todos los miembros del equipo han trabajado en los negocios y cuentan con una formación
técnica, no tienen que hacer muchas preguntas para comprender los temas. No sólo hacen el
trabajo de campo en busca de oportunidades para enriquecer los proyectos de innovación de
DuPont sino que tienen también la agudeza necesaria para hacer la llamada "diligencia debida" y
diseñar el modelo empresarial. "Frecuentemente estamos tratando de implementar concesiones o
derechos especiales Ͷ dice Blaustein. Si una empresa más pequeña anda tras una determinada
aplicación o tecnología, DuPont puede negociar el uso de la tecnología para otras aplicaciones o en
regiones geográficas que están más allá del alcance de la empresa más pequeña y que no
interfieren con la misión de su negocio. Procuramos pensar de manera creativa para hacer las
conexiones estratégicas. Aprendemos mediante la experiencia y así mejora nuestra capacidad de
conectarnos".
Haber establecido DuPont Ventures como una estructura independiente le permite mantener una
perspectiva más amplia y de más alto nivel. El grupo puede identificar maneras de cambiar el
juego que las personas en las unidades de negocio quizá no vean; esa perspectiva contribuye a
garantizar que las diversas tecnologías funcionen bien como portafolio y no sólo como
oportunidades ocasionales. "La gente de los negocios tiende a estar concentrada en los problemas
del día a día mientras que la gente de Ventures tiene las antenas puestas en buscar la siguiente
oportunidad Ͷ ice Blaustein. Y como nuestro grupo se expone a más de 150 acuerdos

al año, estamos en capacidad de identificar algo cuando es realmente especial".

ZONAS CANDENTES PARA LA INNOVACIÓN

Además de sus enfoques organizacionales estructurados, P&G también cuenta con unas zonas
candentes para la innovación a las cuales puede acudir para identificar ideas y empezar a
desarrollarlas. Su propósito es probar una idea a los ojos del consumidor: conocer qué
experimenta realmente como comprador y así aumentar las posibilidades de éxito de la

innovación desde antes de lanzarla.

Los centros de innovación están localizados por todo el mundo y contienen ambientes donde se
simulan el hogar y las tiendas. Los equipos de innovación utilizan estos centros para trabajar en
asocio con las tiendas (Carrefour y Costco, por ejemplo) con el fin de identificar oportunidades que
le creen valor al comprador una vez el producto llegue a la tienda y sea sometido a su primer
momento de verdad. Los centros de innovación no son laboratorios, con científicos y tubos de
ensayo, sino lugares donde los compradores comparten sus opiniones para que P&G y las tiendas
las conozcan y aprendan de ellas.

El centro de innovación que queda en las afueras de Cincinnati incluye un mercado pequeño de
unos cinco pasillos, con cajas registradoras, cámaras y micrófonos para la observación. A los
compradores se les pide que busquen ciertos artículos, que hagan sus compras normales o que
compren una cierta cantidad de víveres de determinadas góndolas. Los equipos de P&G y de las
tiendas observan cómo los compradores pasan por las distintas etapas de compra. Para una
tienda, cambiar la distribución Ͷespecíficamente las secciones que son adyacentes entre síͶ
constituye un paso de gran importancia. Muchas tiendas ubican la farmacia en el medio y
frecuentemente está flanqueada por los productos de belleza. Observando a los compradores y
hablando con ellos, el equipo se dio cuenta de que cuando estaban pensando en su salud, la
mejora de su apariencia personal
pasaba al último plano. Así que, con base en las investigaciones que se hicieron en el centro de
innovación, P&G identificó una innovación que consistía en mejorar la distribución en la tienda de
modo que se agruparan los productos farmacéuticos que se venden sin fórmula (por ejemplo, la
aspirina) al lado de los productos de cuidado personal (crema de dientes

y desodorantes) y cerca de la farmacia. Puede parecer obvio, pero no lo es. Observar a los
compradores reales y escuchar sus explicaciones sobre cómo eligen en un ambiente real es una
manera poderosa de identificar ideas sobre las cuales trabajar y que resulten en innovaciones
significativas.

Otra zona candente es Clay Street, (véase el capítulo nueve). Es un lugar experimental único donde
los equipos de P&G se aíslan durante varias semanas para resolver desafíos difíciles en innovación
Ͷ cómo reposicionar el valor de una marca o desarrollar una secuencia de innovaciones de
producto para un nuevo grupo objetivo de consumo. En Clay Street, un equipo de innovación pasa
por una variedad de experiencias creativas y de inmersión que le permiten descubrir de diferentes
maneras oportunidades de innovación.

Aunque P&G utiliza una variedad de enfoques para posibilitar la innovación, la mayoría de estas
estructuras son parte integral del trabajo cotidiano. En todos los casos adhieren a dos principios:
en primer lugar, fomentar y construir conexiones, tanto dentro de la empresa como por fuera; y
en segundo lugar, acercarse más al consumidor como "comprador" y como usuario de productos y
servicios prototipo. Son las mejores maneras de lograr que una organización se abra hacia ideas
nuevas e innovaciones potenciales.

La eficacia de estas estructuras facilitadoras se pueden multiplicar si habitual y coherentemente se

acude al enorme pozo de ideas y de talento externo que hay en el mundo. La metodología para
lograrlo es tener una arquitectura abierta al flujo de ideas.

EL ARGUMENTO A FAVOR DE LA APERTURA

La arquitectura abierta es el principio organizacional que les permite a los negocios y a su gente
abrirse para captar ideas de cualquier lugar y en cualquier momento. El advenimiento de Internet
y de las comunicaciones baratas hace posible que cualquier empresa, pequeña o grande,
aproveche los mejores cerebros en el mundo, y en todas las industrias, países y edades. P&G sabía
que recibiría una buena cantidad de ideas Ͷ
pero no mucho más. Así que quería mejorar sus posibilidades abriendo lo que suele llamarse "el
frente frágil" del proceso de innovación. P&G quería ser la primera opción de todo el mundo en
cuanto a colaborar para innovar Ͷ desde el inventor excéntrico hasta otras multinacionales; y
quería ser la mejor en identificar, desarrollar y apalancar relaciones hasta en los rincones más
recónditos de su negocio.

Una empresa insular que piensa que tiene todas las supuestas se está perdiendo cosas. Durante
un largo tiempo, í era P&G: una empresa orgullosa, con un pasado del cual sentirse orgullosa. En la
industria de productos de consumo, ha sido por más de un siglo la empresa que marca el paso en
innovación. El desafío que enfrentaba consistía en mantenerse fiel a su historia de invención
mientras que animaba a las

personas a abrirse más a las ideas externas. El problema era

que las prácticas habituales de P&G no estaban funcionando

bien. Su tasa de éxito en innovación Ͷuna métrica derivada

de analizar cuántos productos nuevos cumplían sus metas

financierasͶ se había estancado en un 15% a 20%, lo cual

no era satisfactorio. Era, francamente, igual al promedio de la

industria. Algunos investigadores estaban más concentrados

en la investigación misma y no en cómo las innovaciones se

relacionaban con el consumidor. La idea de que "el consu-

midor es el jefe" no se extendía por toda la organización. Era

necesario cambiar las cosas.

Como dice Gil Cloyd, el director de tecnología de P&G,

"dejamos un mercado de cambio lento, cuya dinámica favo-

recía el foco interno, la insularidad y la integración vertical

para ingresar a uno que se caracteriza por cambios veloces, la

eliminación de las fronteras geográficas, capacidades globa-

les asombrosas y un foco constante en bajar los costos. Esto

favorece la desintegración vertical y un modelo empresarial

corporativo muy abierto".

Dicho de otro modo, ahora estamos en la era de la cor-

poración abierta y en red. Se trata de un cambio radical en la

cultura de cualquier empresa, no sólo en la manera cotidiana

de trabajar sino también en la mentalidad que se requiere

para abrirse a ideas nuevas y buscarlas. Para volver operativo

este concepto, el primer paso que debe dar cualquier líder es

establecer metas medibles que formen el fundamento de la

evaluación de su desempeño.

Yo tuve claro al poco tiempo de asumir como direc-

tor ejecutivo que la única manera de acelerar drásticamente

nuestro enfoque hacia la innovación era establecer una meta

que se pudiera medir. Establecí una que era ambiciosa y no

tenía precedentes: "Nos asociaríamos con gente de fuera en

un 50% de nuestras innovaciones". ¿Por qué el 50%? Parecía

una meta ambiciosa pero posible; era concreta y fácil de re-

cordar. (En ese entonces, la cifra se acercaba más al 15%, así

que para cumplir había de por medio un trabajo arduo). Más

importante, se podía medir y tenía puntos de corte de cuen-

tas. Era concreta para que los gerentes se pudieran relacionar

fácilmente con la meta y concentrarse en cumplirla.

Lograrla requería deshacerse de "eso no lo inventamos

acá". Ahora P&G colabora con cualquiera, en cualquier parte,

en cualquier momento. A P&G le gustan los sospechosos poco

usuales. Está dispuesta incluso a competir con una empresa en

un lado de la calle y a colaborar con ésta en el otro lado. En

un sistema abierto de innovación, cualquier cosa que ande

por ahí es un blanco legítimo, incluso si la competencia está

empollando la idea. Y eso a ambos socios les parece bien,

porque funciona.

CONECTAR Y DESARROLLAR

Entra en escena Connect and Develop (C&D) [Conectar y desarrollar] . La única característica de
C&D es la disposición de todas

las personas en P&G a tener apertura psicológica para considerar seriamente ideas nuevas,
vengan de donde vengan, y

por tanto construir una red de innovación verdaderamente

abierta y global que pueda vincularse Ͷy ser la primera en

tener la opción de hacerloͶ con los pensadores más interesantes y con los mejores productos
para "reaplicarlos con orgullo".

P&G se abrió para poder conectarse. Larry Huston, un

ex vicepresidente de innovación y tecnología, solía decir: "La

creatividad es verdaderamente el proceso de hacer conexio-

nes".

C&D es una manera de construir relaciones que le per-

mite a P&G mantenerse ligeramente adelante en el juego.

Es una manera nueva de concebir cómo se origina la inno-

vación, no una estrategia nueva. Definitivamente no es una

versión de abastecimiento externo. Se comprende mejor si

se piensa en una manera de absorber la creatividad del mun-

do para facilitarle a P&G aprovechar la creatividad que se

encuentra afuera de las fronteras de la organización. Es una

manera de conectar las unidades internas de negocio con el

capital intelectual externo.

Connect and Develop significa, en cuanto a geografía,

en todas partes; en cuanto a los seres humanos significa todo

el mundo. Sin embargo, un memorando que diga "todo el

mundo, en todas partes" realmente no sirve gran cosa. Para

focalizar el concepto, P&G pone énfasis en ideas técnicas,

productos o empaques que ya están bastante "bien cocidos"

y a los que sólo les falten pocos pasos para estar completos, o

que quizá ya están presentes de alguna manera en el merca-

do. Debe haber por lo menos un prototipo que funcione.

Más aún, P&G no busca tanto categorías totalmente

nuevas sino más "adyacencias" Ͷ cosas que puedan encajar

en una de las categorías o portafolios de marca ya existentes

en P&G, especialmente aquéllas que sirvan para satisfacer una

de las diez necesidades principales que cada uno de los ne-

gocios de P&G identifica todos los años. \

Inicialmente, muchas personas en P&G pensaban que

se trataba de la "moda del día". Algunos se ponían a la defensiva pensando que C&D amenazaba
su cargo. Algunos temían

Ͷ ¿Se trataba acaso de un abastecimiento externo camufla-

do? Algunos se preocupaban Ͷ ¿Será que mi destreza téc-

nica todavía es importante? Con el tiempo, se dieron cuenta

de las oportunidades: llevar las innovaciones más rápido al

mercado y permitirles hacer un trabajo de mayor valor. Sin

embargo, parte de la función del líder es lograr que las per-

sonas se tomen en serio esos pronunciamientos, que acom-

pañen la ejecución desde el principio hasta la culminación y

que hagan del cumplimiento de la meta parte de su trabajo

cotidiano.

Por cada 100 ideas que se encuentran afuera, tal vez

una de ellas llegue a las tiendas. Parecería un registro de ba-

teo más bien pobre, pero piense en lo siguiente: De todos

los productos que sí ingresamos al mercado, más del 50%

tiene éxito.

Hasta ahora, Connect and Develop ha formalizado más

de 500 convenios; el promedio ahora está en dos a la se-

mana. En resumen, se han lanzado más de 200 productos

nuevos como resultado de este inexorable uso de las redes

de contactos. La meta que se estableció en el 2001 ha sido

superada. Más del 50% de las iniciativas de P&G en el 2007

involucraban al menos un socio externo. En pocas palabras,

P&G está bien adelantada en el camino hacia su aspiración:

ser el socio preferido en todo el mundo. Y en el proceso, P&G

está creando una manera ágil y flexible de organizarse para

favorecer la innovación.

LA PRUEBA ESTÁ EN EL POSTRE

Aunque Connect and Develop proporciona muchas historias

de éxito, a continuación presentamos unas cuantas que ilus-

tran vividamente la idea.

Compre un ingrediente comprobado: Olay Rege-

nerist. Como Ponce de León, los científicos de P&G

viajaron extensamente para encontrar la fuente de la

juventud o, más concretamente, una tecnología antia-

rrugas. En una reunión técnica, Sederma, una empresa

francesa pequeña, presentó información sobre un in-

grediente que tenía beneficios evidentes en la rege-

neración de células y en la curación de heridas. Los

científicos de P&G desarrollaron la hipótesis de que,

en combinación con algunos ingredientes antienve-

jecimiento, también podría aportar beneficios impor-

tantes a la reducción de arrugas. Las pruebas clínicas

probaron que esta hipótesis era cierta, así que P&G le

compró a Sederma este pentapéptido, un ingrediente

clave de Olay, le hizo algunos ajustes y lo lanzó en

Olay Regenerist, una crema antiarrugas. Durante sus

primeros cuatro años, Regenerist sumó ventas por

más de 250 millones de dólares anuales. La relación

continuada con Sederma se mantiene en forma de una

asociación de innovación científica que conduzca al

descubrimiento de ingredientes futuros y a desarrollar

beneficios para el consumidor.

Utilice tecnologías establecidas de manera novedo-

sa: los productos para el cuidado capilar. P&G que-

ría mejorar el tiempo de duración del tinturado entre

las sesiones de tintura del cabello. Una de las oportu-

nidades surgió cuando se percibió la posibilidad de

mejorar la retención de color mediante tecnología de

acondicionamiento. La experiencia de Dow Corning,

del Reino Unido, en siliconas funcionales, encajaba

perfecto en la tarea. Se espera que tres cuartas partes

de los productos de P&G para darle color al cabello

eventualmente utilicen alguna variación de esta innovación tecnológica. Una segunda oportunidad
consis-

tió en crear una manera de retocar las raíces entre las

sesiones de tinturado. Tin Horse, una empresa britá-

nica de diseño, desarrolló un pincel de retoque para

Nice 'n Easy a partir de la tecnología de propiedad de

Clairol para aplicar con una brocha color al vello facial

de los hombres. Durante su primer año en el mercado,

Nice 'n Easy Root Touch-Up recibió más premios de

las revistas y asociaciones de belleza que otros sistemas

para aplicar color; inclusive, la revista Allure lo desta-

có con el reconocimiento "Big Beauty Breakthrough",

un premio que se concede a productos que presentan

soluciones nuevas a problemas de vieja data. Nice n

Easy Root Touch-Up fue también identificado por la

revista Marie Claire como uno de los 25 productos

que han cambiado la vida de las mujeres.

ͻ Observe productos paralelos y el comportamiento

del consumidor: Mr. Clean Magic Eraser. Cleenpro

era una esponja para uso doméstico que se vendía en

Japón. El equipo de Connect and Develop de P&G tomó

nota de Cleenpro y envió muestras a Cincinnati para

que los consumidores las evaluaran. Después de hacer

una investigación de consumo más a fondo, el equipo

de innovación de P&G encontró que las personas la

utilizaban más como un elemento para deshacerse de

manchas que como una esponja de limpieza. Intriga-

do por las posibilidades y respaldado por otras prue-

bas de consumo, el equipo confirmó que la esponja se

deshacía de toda clase de manchas en superficies duras,

por ejemplo las marcas de mugre que dejan las manos

de los niños en las paredes o las marcas de resbalones

que dejan los zapatos sobre el piso. Los consumidores

realmente querían poder adquirir ese tipo de produc-

to. De hecho, una mujer que vivía en la costa oeste de

los Estados Unidos estaba tan entusiasmada que quería

ella misma importar la esponja de Japón. Con base en

este fuerte atractivo para el consumidor, P&G le com-

pró los derechos de la tecnología de esta esponja a

BASF, la empresa alemana de químicos que es uno de

los principales proveedores de P&G. Esta innovación

originada en Connect and Develop para la marca Mr.

Clean surtió en tan sólo siete meses el proceso entre

las pruebas iniciales de consumo y la producción.

Consiga las licencias para las innovaciones de

la competencia: Swiffer Duster. En Japón, P&G y

Unicharm compiten directamente en las categorías de

pañales y de cuidado femenino, pero no en productos

para el hogar. Empezaron a trabajar juntas para enten-

der el atractivo de consumo que tenía la tecnología de

Unicharm, llamada curly fiber. Con base en su relación,

Unicharm compartió también con P&G su última in-

novación Ͷ algo nuevo para limpiar el polvo. Las in-

vestigaciones de consumo hechas por ambas empresas

en Atlanta, Georgia, revelaron una respuesta abruma-

doramente positiva hacia el nuevo aparato. Ambas em-

presas se dieron cuenta de que se beneficiarían y P&G

negoció los derechos de venta para países diferentes

de Japón. P&G adoptó el producto tal cual y lo bautizó

Swiffer Duster. Para reducir los costos y el tiempo de

llegada al mercado, P&G le pidió a Unicharm que utili-

zara las mismas líneas de producción y que les ayudara

a iniciar su producción en la planta de P&G en Canadá.

P&G incluso utilizó una publicidad semejante a la que

se usaba para Unicharm. Los Swiffer Dusters son una

innovación ganadora y han excedido los pronósticos

iniciales. El éxito fue impulsado por la capacidad del equipo para regirse por el lema: "Si funciona,
no lo

arregle", puesto que optó por aplicar la innovación de

Unicharm sin hacerle modificaciones.

Aunque un buen número de los éxitos de C&D que

hemos descrito se derivan del desarrollo de tecnología y de

producto, el mismo enfoque se puede aplicar a la innovación

en ideas de marketing, de logística y de modelos empresa-

riales.

LOS CAZADORES Y RECOLECTORES DE LA INNOVACIÓN

P&G ha utilizado tres vías para volver operativo a C&D como

parte de su cultura de innovación: emprendedores de la tec-

nología; conexiones con motores que operan desde Internet

para encontrarles soluciones a los problemas; y aprovecha-

miento del conocimiento de las personas jubiladas.

Emprendedores de la tecnología P&G tiene unos 8500 investigadores; por fuera de la organización
hay más o menos

un millón y medio de investigadores que trabajan de manera

similar en sus áreas de especialidad. ¿Por qué no indagar en

sus cerebros? P&G necesitaba un proceso para facilitar ese

proceder como cuestión de rutina.

Ese es el papel que desempeñan los emprendedores de

la tecnología [TE, por la sigla en inglés de Technology Entrepreneurs]. Ellos se encargan de la parte
de la ecuación que

tiene que ver con "conectar" en busca de tecnologías nuevas.

Los TE están vinculados con ciertos negocios específicos de

P&G y se les recompensa por la innovación que impulsa los

resultados del negocio. Estos científicos de amplia experiencia desarrollan relaciones con los
investigadores, bien sea en

el mundo académico o empresarial (e incluyendo a los proveedores y a la competencia) y luego se

aseguran de que los

tegrantes de P&G en las unidades de negocio se enteren de

existencia de esos vínculos. Los TE también son cazadores,

' an métodos avanzados de búsqueda ͶInternet, las ofi-

as de patentes y la literatura científicaͶ para encontrar

puestas a las preguntas.

P&G tiene "centrales" de C&D en los Estados Unidos,

ropa, China, India y Japón y dondequiera que se recolec-

y repartan asuntos de innovación hacia los "nodulos"

las empresas, las instituciones académicas, los laborato-

s del gobierno, los proveedores y demás. Según investi-

ciones hechas por profesores de Harvard Business School,

roximadamente el 29% de los problemas que se les pre-

tan a las contrapartes externas de C&D quedan resueltos

unas tres semanas. Es interesante anotar que buena parte

las soluciones provienen de campos que no están directa-

nte relacionados con el área de mayor conocimiento del

estigador.

Por ejemplo, P&G quería imprimir sobre las papas

ngles y con tintas comestibles imágenes y preguntas de

tura general. Para hacerlo, necesitaba un sistema que pu-

era manejar 340 millones de gotas por minuto, sin imágenes duplicadas. Las opciones eran
desarrollarla por sí misma

buscarla en el mundo externo. Así que se le envió a la red

erna tecnológica de P&G un memorando Ͷ una descrip-

m de una página del acertijo tecnológico y de los pará-

etros o requisitos tecnológicos. Un TE empezó a indagar

una base de datos de miles de empresas pequeñas y de

año mediano. Identificó una empresa pequeña dedicada

equipos para panadería, localizada en Bologna, Italia, que

taba con la tecnología más promisoria para el desafio en

estión. Luego identificó vendedores externos que tenían una tecnología aplicable al desarrollo e
integración de tintas comestibles y de equipo de impresión. Esto le permitió al equipo de
innovación de Pringles hacer más rápido, mejor, más barato y de manera más precisa y menos
riesgosa lo que buscaba hacer. De hecho, Pringles Print hizo el tránsito entre el concepto inicial y
el lanzamiento en menos de un año (en contraste con al menos dos años si se hubiera utilizado el
enfoque tradicional de P&G) y a una fracción del costo.

También generó un incremento superior a 10 de las ventas de Pringles en los dos años siguientes.

Motores que funcionan por Internet Éstas son áreas nuevas

y emocionantes de investigación por fuera de las áreas tecno-

lógicas fuertes de P&G, como los prototipos tridimensiona-

les, los algoritmos matemáticos y la biociencia, pero muchas

de las conexiones que estaban haciendo las personas de P&G

Ͷpor ejemplo con las universidadesͶ eran esporádicas, ad

hoc, y estaban muchas veces limitadas por una confidenciali-

dad excesiva. En resumen, P&G no estaba apalancando todas

las conexiones posibles. Eso ha cambiado.

Ahora las conexiones con los cerebros globales se

hacen a través de varios motores originados en Internet.

NineSigma, que P&G ayudó a crear, vincula una empresa que

tiene un problema con una empresa que lo pueda resolver.

P&G también utiliza InnoCentive, una empresa privada que

surgió en el 2001 a partir de Eli Lilly. InnoCentive vincula

lo que denomina "buscadores" (empresas con problemas) y

"solucionadores" (expertos que tienen las soluciones).

Funciona de la siguiente manera: Las empresas hacen

un contrato con InnoCentive para convertirse en "buscadoras". Esto les permite presentar
anónimamente, en ese foro confidencial, cualquier desafío Ͷ por ejemplo, sintetizar un cierto
químico dentro de una determinada estructura de costos. Cada desafío incluye una descripción
detallada del problema, una fecha límite y la cantidad que se piensa pagar. Los solucionadores se
registran precisamente para resolver difi-

cultades. Si un solucionador (que también es anónimo) di-

seña una solución que el buscador acepta, éste paga el dinero

comprometido, que puede ser una cantidad significativa. En

noviembre del 2006, Prize4Life, Inc. ofreció un incentivo de

un millón de dólares para identificar un marcador biológico

asociado con la enfermedad de Lou Gehrig; por lo general,

la cifra es inferior a los 100 000, pero es la empresa la que

establece la recompensa, de modo que el buscador puede

garantizar que el servicio sea económicamente factible, es

decir que se pague solo en tiempo y esfuerzo ahorrados. In-

noCentive, que tiene una red de 110 000 solucionadores, de

175 países distintos, les ofrece a las empresas la manera de

aprovechar un mundo de cerebros para que resuelvan aque-

llas cosas que alguien necesita descifrar.

Las personas jubiladas Otro enfoque que utiliza P&G con-

siste en conectarse con un grupo distinto y externo de ex-

pertos en tecnología, reunidos de un fondo demográfico

poco utilizado: las personas que se han jubilado de P&G y de

otras empresas. Esas personas trabajaron decenios en su área

de especialidad y ciertamente no perdieron sus células ce-

rebrales cuando se llevaron para la casa las pertenencias que

tenían en la oficina. P&G creó una empresa nueva y aparte,

YourEncore.com, con el fin de utilizar el conocimiento de

los especialistas técnicos jubilados. No sólo utilizamos a los

jubilados de P&G sino también de otras empresas Ͷ Boeing,

por ejemplo. Igualmente, muchas otras empresas utilizan los

servicios de YourEncoré.

Connect and Develop ha sido un motor muy importante en

el éxito del proceso integrado de innovación en P&G. Aceleró

la consolidación tanto de las asociaciones intelectuales como

de la propiedad intelectual. C&D requiere una "info-estruc-

tura" que oriente la información adecuada a las personas in-

dicadas en el momento justo, y P&G continúa invirtiendo en

ella. Este enfoque, no obstante, no debe en ningún momento

llevar a concluir que P&G dejará de consolidar internamente

la propiedad intelectual. Continúa invirtiendo en investigación y desarrollo y en la infraestructura

de personas, laboratorios y edificaciones en todo el mundo. Evidentemente continuará
protegiendo con fiereza las 38 000 patentes que tiene, pero gracias al enfoque global, ahora tiene
al mismo

tiempo la infraestructura interna que se requiere para generar propiedad intelectual y la "info-
estructura" que le da C&D para generar alianzas intelectuales.

AGRANDAR EL PASTEL

La primera sección de este capítulo proporcionaba ideas so-

bre cómo desarrollar las estructuras que hacen posible la in-

novación. Luego mostramos, con el ejemplo de Connect and

Develop, cómo cambiar radicalmente el sistema que utiliza su

empresa para encontrar ideas externas y desarrollarlas hasta

convertirlas en productos y servicios nuevos que contribu-

yan al crecimiento orgánico. A continuación le mostraremos

cómo aumentar el crecimiento de los ingresos por la vía de

trabajar con intereses externos para aumentar el tamaño de la

demanda del mercado, crear nuevas necesidades de consumo

y simultáneamente agrandar el pastel para todos.

Las estrategias y las estructuras de una empresa y de sus

distintos negocios deben estar diseñadas para poder innovar

con organizaciones que no se encuentran bajo su control

completo o directo, incluyendo a los clientes, a los proveedo-

res, a la competencia y a una variedad de terceros interesados.

IBM ha dedicado recursos importantes a su Innovation Jam, una sesión que se hace en línea para
producir ideas. En

el 2006, la Innovationjam estuvo dedicada a identificar ideas

nuevas. Aunque el acto era exclusivamente para los empleados

(y para los integrantes de sus familias), los clientes y los asociados de negocios, puso a participar a
150 000 personas de 104

países. La meta, según el sitio en la Red de la corporación, era,

"ir más allá de la invención simple y de la generación simple

de ideas. Queremos identificar nuevas oportunidades en el

mercado y crear soluciones reales que hagan avanzar los negocios, las comunidades y la sociedad
de maneras importantes".

Antes del Jam, IBM había construido un sitio interactivo en la Red, con sonido, recorridos virtuales
y apartes de vídeos que daban información relacionada. Dos moderadores

dieron inicio al Jam en cuatro temas: el transporte, la salud,

el ambiente, y las finanzas y el comercio. La primera fase

fue una tormenta de ideas; en la segunda, los participantes

hicieron aportes sobre una veintena de las ideas más promi-

sorias. Después del Jam, IBM analizó el resultado y decidió

invertir 100 millones de dólares en las ideas más promiso-

rias (de 146 000 que se generaron). Estas iban desde un sis-

tema inteligente para hacer los pagos de salud, pasando por

traducciones en tiempo real, un sistema bancario sin sucur-

sales e Internet de tres dimensiones. ¿Alguna de éstas servirá

para que Big Blue reciba muchos dólares? ¿Quién lo puede

decir? Lo que es interesante es cómo IBM está buscando sus

clientes con el fin de diseñar rumbos nuevos. En palabras de

Sam Palmisano, el director ejecutivo de IBM, "los modelos

de innovación colaboradora requieren que uno confíe en la

creatividad e inteligencia de sus empleados, sus clientes y

otros miembros de la red de innovación. Abrimos nuestros

laboratorios y le dijimos al mundo: '¡Ahí están las joyas de

nuestra corona, sírvanse a su antojo!'".

La clave, desde luego, de "conectar y desarrollar", o de

cualquier otra iniciativa de innovación asociada o en red, es

que todo el mundo gane. El cliente debe ganar en cualquier

caso para que la innovación tenga éxito, pero es igualmente

importante que cada asociado en el emprendimiento inno-

vador entregue resultados y rendimientos absolutamente sa-

tisfactorios y mejores de lo que podría lograr una sola de las

partes si lo hiciera aisladamente. Éste es un punto crítico. Es

necesario agrandar el pastel para que todo el mundo pueda

hacerse a una mayor tajada.

INNOVAR CON LAS TIENDAS CLIENTE

Otra manera como P&G innova desde afuera es trabajar con los

clientes, particularmente con las tiendas clave, como Carrefour,

Metro, Tesco, Wal-Mart y Target. Al crear de manera conjunta

y mediante las innovaciones un mayor valor para los compradores, tanto las tiendas como P&G
construyen un crecimiento

orgánico. Las mejores innovaciones dan respuesta a dificultades concretas e importantes del
negocio de las tiendas y significan que P&G puede adicionar un valor único si apalanca
sus fortalezas medulares y sus principales marcas y productos.

Wal-Mart es responsable de aproximadamente un 15%

de los ingresos de P&G en todo el mundo (y un 30% de las

ventas de los Estados Unidos); Target representa un 7% de

las ventas de los Estados Unidos. P&G necesita a Wal-Mart

y a Target; Wal-Mart y Target necesitan a P&G. El reconocimiento mutuo de esta realidad ha

cambiado profundamente

su manera de interactuar. P&G es una empresa asociada, no

simplemente un proveedor.

Hoy en día, el equipo de P&G que trabaja con Wal-Mart es

multifuncional y está integrado por gente de marketing, finanzas, cadena de suministros y

logística, y expertos en investigación de mercados. Este cambio en el modelo empresarial empezó
en 1987 cuando P&G y Wal-Mart se propusieron cambiar su manera de relacionarse. La premisa
era simple.

Trabajar enfrentados redundaría en:

Una mayor satisfacción de las necesidades de los clientes

La eliminación del costo de la cadena de suministros

La aceleración del crecimiento de ambas empresas

Esta innovación en el modelo de compra y venta se

conoce como "invertir la pirámide". Históricamente, las em-

presas trabajaban y se comunicaban entre sí a través de un

punto de la pirámide Ͷ el comprador con el encargado de

las ventas, el vendedor con el comprador. Invertir la pirámide

creó un flujo de comunicación y planeación entre las fun-

ciones de cada empresa Ͷ experto con experto, y con una

comunicación basada en un lenguaje común de metas y de

medidas compartidas.

El primer aspecto que se enfocó fue el del flujo de pro-

ducto y la logística. En el pasado, el encargado de compras de

Wal-Mart leía los datos en el escáner y emitía una orden de

compra electrónica a un funcionario de P&G. Éste a su vez lo

enviaba al lugar de fabricación. Luego el producto se enviaba

al lugar de distribución indicado por Wal-Mart. El proceso

funcionaba, pero había una gran cantidad de "toques" hu-

manos. Como un primer paso, P&G y Wal-Mart retiraron los

'toques". Para lograr un negocio de alta rotación Ͷes decir

en el que se va comprando según se utilicen elementos como

el detergente y el papel higiénicoͶ P&G ahora tiene acceso

en tiempo real a la información de Wal-Mart, monitoriza las

ventas de sus marcas y productos y emite pedidos directamente. Este "reabastecimiento

continuo" aumentó las ventas,

redujo los costos en ambos extremos de la transacción y eli-

minó cinco días de inventario de la cadena de suministros.

La siguiente evolución se presentó cuando dos empre-

sas decidieron automatizar todas las decisiones sobre los pe-

didos diarios. Wal-Mart y P&G se asociaron para establecer

parámetros de reabastecimiento y para que los pedidos "se

escriban solos". Así se redujeron otros cuatro días de inven-

tario en la cadena de suministros.

La innovación en la cadena de suministros continúa. Está más centrada en el comprador, se

concentra en el espacio en las estanterías y garantiza que los productos estén disponibles. Con
base en información de tiempo real en el punto de venta, ocho analistas de ventas al detal
procesan todos los días más de siete millones de combinaciones que se generan en las tiendas en
busca de oportunidades para mejorar la disponibilidad en las estanterías. Envían a los encargados
de las operaciones en las tiendas correcciones relacionadas con la disponibilidad en las
estanterías, y así maximizan la satisfacción de los clientes. El resultado, afirma Jeff Schomburger,
quien encabeza la relación entre P&G y Wal-Mart, es que el consumidor "recibe el producto que
quiere, donde lo quiere, cuando lo quiere". En vez de una cadena de suministros con muchos
eslabones pequeños, se está creando una larga cadena inconsútil.

Asociarse con las tiendas para entender mejor a los compra-

dores es otra manera de crear demanda. Mediante progra-

mas de marketing específicos para las tiendas, por ejemplo

"Hablar de salud femenina", las investigaciones hechas por

P&G y Wal-Mart revelaron que las mujeres están ampliando

su definición de salud y ésta ahora abarca el bienestar, la

nutrición, el ejercicio y la belleza. Se desarrolló un progra-

ma de marketing integral para satisfacer estas necesidades de

salud de las mujeres, que son las compradoras objetivo de

Wal-Mart.

Un segundo ejemplo de colaboración fue la campa-

ña conjunta que realizaron Wal-Mart y P&G para mejorar las

ventas de Wal-Mart de productos para la tos, los resfriados

y la influenza. Cuando las personas los necesitaban, acudían

por lo general a la tienda más cercana, no a Wal-Mart. La

estrategia conjunta de marketing entre P&G y Wal-Mart se

concentró en la preparación en torno al consumidor, y la

participación de Wal-Mart en el gasto del consumidor en es-

tos productos aumentó más del 30%.

Un tercer programa de marketing para aumentar la

conciencia de las marcas de P&G en Wal-Mart se basó en una

exhibición interactiva de los productos Swiffer. El programa

sirvió para aumentar tres veces las ventas en comparación

con exhibiciones anteriores y, como resultado, Wal-Mart

aumentó en cinco puntos su participación de mercado en

Swiffer.

Las tiendas asociadas son también una gran fuente de

ideas para la innovación de producto que en última instancia

P&G pone en el mercado. Fue Wal-Mart quien observó el sa-

cudidor Swiffer y propuso que P&G lo pusiera en el extremo

de un palo o vara para limpiar las persianas y los ventiladores

de techo, y fue también Wal-Mart quien presionó a P&G para

que desarrollara un enjuague bucal marca Crest. Era algo que

se había contemplado durante años, pero el compromiso

temprano y fuerte de Wal-Mart sirvió para que se generaran

pruebas y compras del producto nuevo por parte de los consumidores.

El movimiento en favor de la sostenibilidad abrirá

un potencial para P&G y sus tiendas asociadas en cuanto a

innovar en la reducción de empaque y en el desarrollo de productos que sean más favorables al

medio ambiente. En

un discurso que pronunció el 10 de octubre del 2007, Lee

Scott, director ejecutivo de Wal-Mart, dijo: "Impulsaremos

la sostenibilidad y recompensaremos las innovaciones de los

proveedores que favorezcan la sostenibilidad. No debe haber

concesiones entre una utilidad sostenible y unos productos

sostenibles. Todos contamos con personas creativas e innova-

doras que pueden lograrlo". En la categoría de detergentes

líquidos, por ejemplo, una colaboración entre Wal-Mart y

P&G dio como resultado que P&G eliminara 32 000 tonela-

das de empaque que iban a parar al medio ambiente y en un

ahorro de 230 millones de galones de agua cada año.

La sociedad con Target ilustra otra dimensión de la relación

y asociación de P&G con tiendas claves estratégicamente.

Hacia finales de los años 90, una de las prioridades en el

programa de P&G era trabajar con Target para rediseñar las

góndolas asignadas a productos capilares. P&G pasó varios

años argumentando a favor de este cambio, con poco éxito.

La razón era que la principal preocupación de Target era au-

mentar la cantidad de veces que los consumidores compran

en sus tiendas. En promedio, los compradores los visitaban

sólo siete veces al año. Revitalizar la exhibición de productos

para el pelo ocupaba un lugar bastante relegado en su lista de

prioridades estratégicas.

Eventualmente, P&G lo comprendió y decidió tratar de

solucionar el problema de Target. Se hizo de una manera muy

característica de P&G; se empezó con una base de datos de

27 000 compradores; luego se llevó a cabo una investigación

específica entre 800 "huéspedes" (que es como Target llama

a sus compradores); y finalmente se investigó a fondo con

más de 100 de ellos. El proceso se parece mucho al que utili-

za P&G para entender a sus propios consumidores. El equipo desarrolló un perfil del huésped de
Target, trazó un mapa de

s actitudes y comportamientos y descubrió que en general sus huéspedes son mujeres de

educación e ingresos superiores al promedio, que tienen familias y que además son según ,
individualistas y tienen expectativas altas y gran presión e tiempo; cuando compran están
buscando algo más que

buen precio. Valoran aspectos como el ahorro de tiempo

ue les representa comprar en Target; también frecuentan ru-

ares como Kohl y Bed, Bath and Beyond, y otras tiendas es-

ecializadas, pero no tanto Wal-Mart. Un comentario típico

-a: "Me encanta Target. Yo soy una persona estilo Target".

En ese entonces, los huéspedes centrales de Target (los

ue gastan en Target más del 50% de sus dólares asociados al

ercado masivo) acudían a la tienda en promedio una vez

mes. Estaba bien, pero Target consideró que podía hacerlo

mejor, y lo mismo pensó el equipo de P&G. El huésped promedio tendía a pensar en Target
primordialmente para aquellas categorías de compra ocasional, por ejemplo regalos,

adornos para la casa y productos asociados con la estación

la temporada, pero no para elementos cotidianos como

detergente para la ropa, toallas de papel, productos para el

uidado personal o pañales. Estos elementos "necesarios"

enen ciclos de compra más frecuentes que los productos

categorías discrecionales, cuya compra frecuentemente se

uede aplazar.

Las investigaciones también revelaron que los compra-

ores que entran en una tienda ya tienen mentalmente una

tidad de tiempo asignada a la actividad; primero van por

que necesitan. Si terminan esta parte rápidamente, posi-

lemente gasten el resto del tiempo buscando más relajada-

ente cosas que quieren. A partir de este conocimiento, el

uipo conjunto de Target y P&G trabajó para hacerles a los

uéspedes más fácil la compra de los productos necesarios.

Si el enfoque funcionaba, tanto Target como P&G estarían en

mejores condiciones. Target aumentaría sus ingresos y már-

genes, y las marcas y los productos de P&G se beneficiarían

de formar parte de las compras más frecuentes de elementos

"necesarios". Las categorías de alta compra y "basadas en las

necesidades" se agruparon y se ubicaron en la parte de ade-

lante de la tienda, para que a los compradores les fuera más

fácil atender sus necesidades en belleza, salud y productos

de hogar. Se creó un "mundo del bebé Target" donde se

agrupaban todos los productos para bebé Ͷque antes es-

taban repartidos hasta en siete lugaresͶ y que se convir-

tieron en una tienda de una sola parada para bebés. El equipo

diseñó el departamento de belleza y salud con base en las

investigaciones que ilustraban cómo los huéspedes querían

hacer sus compras en estas categorías. Los planes se some-

tieron a prueba, a los huéspedes de Target les encantaron los

cambios y tanto a Target como a P&G les encantaron los re-

sultados.
Para el 2005, Target había aumentado una visita a la

tienda por huésped promedio (hasta ocho) y se había desem-

peñado todavía mejor entre los mejores huéspedes, cuya fre-

cuencia aumentó de 12 a 18 visitas. En el 2006, Target au-

mentó aun otra visita (hasta nueve) con todos los huéspedes.

¿Y cómo hizo el equipo para saber que la innovación en las

tiendas había funcionado? Porque las ventas en total y las

ventas de las marcas y productos de P&G aumentaron signi-

ficativamente más rápido en las tiendas que tenían la distri-

bución preferida por los huéspedes que en aquéllas que no

la tenían. Los intangibles no se pueden medir, pero no hay

duda de que la asociación de P&G con Target se profundizó.

Hoy en día, Target y P&G trabajan juntos de una manera que

habría sido inconcebible en los años 90, cuando P&G sólo se

preocupaba por lo que era importante para sí misma.

Cuando se trata de innovar con las tiendas, el foco debe estar

lo que más le importa al comprador. ¿Cuáles son sus ne-

esidades y deseos insatisfechos? ¿Cómo se puede aumentar

frecuencia de sus visitas o cómo acercar el tiempo que

a en la tienda al de los mejores clientes? ¿Cuál es la mejor

nanera en que P&G y las tiendas pueden trabajar simultá-

neamente para generar una experiencia de compra agradable

desde el primer momento de verdad? Estas innovaciones de-

en concentrarse en aspectos que rindan fruto a favor de las

estrategias y metas prioritarias de la tienda, no sólo a las del

"abocante. Es importante probar, medir y controlar Ͷ y una

µez comprobadas las cosas que funcionan, expandirlas.

Las innovaciones deberían ayudarles a las tiendas a di-

ferenciarse de la competencia. A lo largo de todo el proceso,

es esencial que los fabricantes y las tiendas se concentren en

la creación conjunta de valor, en las metas y en los planes

de negocio conjuntos y en la responsabilidad compartida de

ejecutar con excelencia y entregar unos resultados empresa-

riales y financieros todavía mejores mientras que, de todas

maneras, se deleita al comprador en el proceso.

ovar con las tiendas asociadas puede tomar diversas for-

mas y tamaños, incluyendo la innovación que se basa en una

idea y que no involucra ni tecnología ni productos nuevos.

Por ejemplo, trabajando conjuntamente con Metro, la cadena

de tiendas de Alemania, P&G apalancó la escala de su porta-

lio de marcas para mejorar la lealtad de los compradores

on Metro, y la lealtad de marca con P&G. Metro y P&G crea-

n conjuntamente la campaña "Amo a Metro" para reali-

arla dentro de las tiendas. Ésta resaltaba una serie de marcas

e P&G para atraer a los dueños de pequeñas tiendas y ne-

ocios a que adquirieran allí productos para las necesidades

orrientes de su negocio.

Las tiendas globales Carrefour trabajaron con P&G para

enfocarse en familias con hijos y hacer más fácil y placentera

su experiencia de compra. El equipo combinado creó y eje-

cutó un plan que incluía agrupar ciertas marcas de P&G en

determinados lugares en la tienda y proporcionarles infor-

mación a las madres y entretenimiento a los niños.

Los fabricantes y los clientes de las tiendas también

pueden trabajar juntos para desarrollar innovaciones comer-

ciales que favorezcan causas sociales. En el Reino Unido, la

cadena de supermercados ASDA tiene un programa que se

llama "Tickled Pink", que tiene como fin aumentar el cono-

cimiento en temas de cáncer de seno y recoger fondos para

esta importante causa. Las marcas de P&G en cuidado del

hogar que participan no sólo comunican su actitud de apo-

yo a buenas causas sino que también fomentan la lealtad y la

participación entre sus usuarios. En los Estados Unidos, P&G

se asocia con las farmacias CVS en mercados clave para apo-

yar las Olimpiadas Especiales y las causas asociadas de CVS

llamadas "All Kids Can". Este programa incluye el patroci-

nio de programas locales relacionados con las Olimpiadas

Especiales y una comercialización en las tiendas destinada

específicamente a mejorar el conocimiento de la causa y el

apoyo a ésta, así como el impulso de la compra de marcas

de P&G.

Innovar con las tiendas que son clientes no sólo crea

valor para ambos socios comerciales sino que también au-

menta y fortalece la lealtad a la marca y a las tiendas. Más

aún, las mejores innovaciones consolidan la diferenciación

tanto para los clientes de los fabricantes como para los de las

tiendas y mejoran sus respectivos valores de marca.

INNOVAR CON LOS PROVEEDORES

is proveedores son otra fuente rica y frecuentemente subu-

nlizada de ideas de innovación. P&G se dio cuenta de que sus

proveedores sumaban alrededor de 50 000 personas talen-

tosas en los departamentos de investigación y desarrollo en

todas partes del mundo, personas que están además ansiosas

por trabajar con ella. Por lo general, por razones de compe-

tencia, los negocios mantienen a sus proveedores a distancia;

son frecuentes las relaciones de rivalidad. Los proveedores

quieren obtener mejores precios, los clientes menores. Es

una receta para el conflicto y la negociación interminable. P&G puso de cabeza completamente las
prácticas del pasado y creó una plataforma segura de tecnología informática para compartir
actualizaciones tecnológicas. La respuesta a esa red de su propiedad ha sido enorme: P&G ha visto
un aumento del 30% en proyectos de innovación en los que trabajan conjuntamente
investigadores de los proveedores.

Por ejemplo, en Ludwighshafen, Alemania, los científicos de P&G y de BASF trabajan juntos como
un equipo sin fisuras para desarrollar la tecnología de vanguardia en polímeros que se utiliza
enTide y Ariel, los detergentes para

ropa de P&G. Innovar con los consumidores no es sólo una oportunidad sino prácticamente una
necesidad en industrias movidas por la tecnología y que tienen tiempos prolongados de entrega
de desarrollos y requieren grandes inversiones. La innovación puede darse más rápido y con
menos riesgo. Cuando, por ejemplo, una unidad de negocio de Cisco Systems necesita desarrollar
un circuito integrado único para una aplicación específica, la inversión inicial puede ser de cientos
de millones de dólares, mientras que se espera que el rendimiento previsto sólo se materialice a lo
largo de varios años. Si Cisco no se embarca sola sino que trabaja con los proveedores, el circuito
se puede desarrollar más rápidamente y con una menor inversión de su parte. Este proceso de
innovación conjunta requiere una relación de gran alcance, de confianza y de larga duración entre
quienes desarrollan

la tecnología para el proveedor y quienes desarrollan el producto en las unidades de negocio de

Cisco.

Ángel Méndez, vicepresidente de la cadena de suministros para Cisco, hizo de su organización un

puente para la innovación conjunta. Transformó la función tradicional de la cadena de
suministros. No se trata sólo de la fabricación, la logística y la entrega a menores costos y con
menores inventarios, sino de hacer que la innovación con los proveedores sirva además de
vehículo para mejorar el crecimiento orgánico de Cisco mediante el descubrimiento de tecnologías
emergentes en todo el mundo.

Méndez cuenta con tecnólogos comercialmente entrenados que se integran a los equipos de
productos de las unidades de negocio de Cisco. Tiene una manera sistemática de buscar estas
tecnologías y las oportunidades relacionadas, y de vincularlas rutinariamente con las unidades de
negocio. Como resultado, los tecnólogos saben en qué están trababajando las unidades de
negocio y cuáles son sus necesidades actuales y futuras. Simultáneamente, buscan proveedores
que tengan tecnologías que las unidades de negocio puedan utilizar para desarrollar sus
productos. Los gerentes de las unidades de negocio pueden entonces percibir oportunidades
nuevas antes no imaginadas. Así pues, los proveedores no se limitan a enviar producto a las
unidades de negocio sino que innovan activamente en asociación con ellos para crear nuevas
oportunidades de negocio. Similar a lo que ocurre con los empresarios de la tecnología en P&G, los
tecnólogos de Cisco crean vínculos entre las unidades de negocio y los proveedores. Los beneficios
de esta nueva relación entre Cisco y

los proveedores incluyen una menor inversión en productos

nuevos que redundan en crecimiento de los ingresos y en

lograr una ventaja sobre la competencia.

INNOVAR CON LOS COMPETIDORES

Cuando se trata de llevar las innovaciones al mercado, P&G hace cualquier cosa, así sea asociarse
con la competencia. Un ejemplo de esta asociación se encuentra en una tecnología y un prototipo
promisorio que se llama Impress. Se trata de un plástico para envolver alimentos que tiene unas
pequeños hoyuelos engomados que, más que cubrir la superficie, la sella, con lo cual se previene
la aglomeración inconveniente característica de los productos competitivos. En los mercados
donde se ha puesto a prueba, a los consumidores les encantó. Naturalmente, lo primero que se les
ocurrió fue inventar una marca nueva y construir un proceso nuevo de fabricación. Sin embargo, lo
anterior tardaría demasiado tiempo y sería demasiado costoso. El segundo enfoque giraba
alrededor de comprar una compañía

relacionada y adaptar la fabricación. A P&G le ganaron la oferta en dos ocasiones, y una tercera
empresa no quería vender.

El equipo de innovación que trabajaba en este proyecto repensó su enfoque y optó por un camino
diferente. La categoría de sistemas de envolver alimentos era nueva para P&G, y era fuertemente
defendida por competidores imponentes de larga experiencia. "En última instancia, se redujo a
economía práctica Ͷ afirma Jeff Weedman, vicepresidente de P&G para el desarrollo de negocios
externos. ¿Cómo podemos lograr el

mejor retorno en nuestra inversión en innovación? Y, puesto que en última instancia queríamos
retener una participación en el negocio, también debíamos considerar: ¿Quién puede poner más
rápidamente los productos en el mercado?"

Ocurrió lo que antes era insólito para P&G: se inició un proyecto conjunto con Clorox, el fabricante
de los productos Glad para el hogar y quien había sido durante años un competidor clave de P&G.
La empresa invirtió en el 20% del negocio al aportar efectivo y tecnología de su propiedad.
Adicionalmente, P&G puso dos gerentes en el equipo operativo de Glad y casi la mitad del equipo
de investigación y desarrollo de Glad estaba conformado por empleados de P&G. En la junta
directiva del proyecto asociado con Glad, se nombró un vicepresidente de P&G. P&G acordó
desviar hacia Glad las innovaciones relacionadas. Glad hacía todo lo demás. El resultado fue el
sistema de envolver llamado Glad Press'n Seal y Glad ForceFlex (bolsas de basura elásticas y más
resistentes). Hoy en día Glad es una marca que vale alrededor de los 1000 millones de dólares,
cuando antes su valor estimado era de unos 650 millones. Si bien Glad es técnicamente una marca
de 1000 millones de dólares para Clorox, P&G siente gran orgullo porque son las innovaciones
procedentes del proyecto compartido lo que la catapultó a

ese nivel de ventas. Se dice que para P&G es la marca número 24 en lograr el valor de los 1000
millones.

INNOVAR CON CLIENTES QUE NO SON TIENDAS

Las empresas industriales, como 3M, invierten tiempo y dinero en hacer investigaciones que
pueden resultar en verdaderos avances tecnológicos. Suele suceder, sin embargo, que la
tecnología no tiene una aplicación directa a la necesidad del cliente. Se le empieza a buscar uso
sólo después de haberla desarrollado. En las primeras etapas de la investigación, generalmente
necesitan "estar solos" en el laboratorio. Sin embargo, si

en un punto apropiado del desarrollo de la tecnología, empresas como 3M empezaran a trabajar

con los clientes, las aplicaciones se podrían desarrollar más rápida y eficientemente. De hecho, es
así como 3M Optical Systems ha logra jo ayudarles a sus clientes (a empresas como HP, Samsung,
Sony y Sharp) a competir en el mercado vertiginoso de los productos electrónicos de consumo.

Optical Systems desarrolló su enfoque hacia innovar con los clientes en los primeros años de vida,
cuando era apenas un equipo de una docena de personas que deseaban desarrollar un negocio a
partir de encontrarle una oportunidad grande en el mercado a una clase de película que 3M había
inventado. Esta película, cuya mejor descripción es tal vez que tiene varias micropersianas
verticales distribuidas de manera muy seguida, podía dirigir y manipular la luz de diversas
maneras. El equipo y su líder, Andy Wong, estaban seguros de que el producto tenía buen
potencial en el mercado. La pregunta era: ¿En cuál mercado?

Ansioso por encontrar su gran oportunidad, el equipo visitó una empresa tras otra y una industria
tras otra y escuchó cuáles eran los desafíos empresariales y tecnológicos que esos clientes
potenciales describían. Prácticamente todo el mundo en el equipo de 3M, desde los ingenieros
hasta el gerente de manufactura, hablaron directamente con los clientes. Regresaban de las
visitas, cavilaban sobre los problemas y luego se volvían a reunir con los clientes para darles ideas
sobre cómo 3M les podía ayudar. A medida que el equipo explicaba cómo funcionaba su
tecnología, las ideas empezaron a fluir entre las dos empresas.

En la industria automovilística, el equipo exploró si la Película de 3M podía ayudar a manejar la luz

en la cabina del automóvil, de modo que la luz no distrajera al conductor. ¿Podría ayudar a que los
instrumentos del tablero fueran más tinosos sin crear un reflejo incómodo sobre el parabrisas?

Esta exploración le sirvió a 3M para crear algunas oportunidades menores en el mercado. El

momento de la gran oportunidad se presentó cuando el equipo exploraba posibilidades en la
industria naciente de los computadores personales portátiles y descubrió que sus películas se
podían utilizar para mejorar el brillo y la eficiencia de la visibilidad de los portátiles. El momento
no pudo haber sido mejor: el negocio de los computadores personales despegó en los años 90, al
igual que Optical Systems. Para 1997, sus películas eran de uso estándar en la industria de los
computadores personales y los ingresos hicieron explosión.

3M Optical Systems tiene ahora una red enorme de clientes con los cuales resuelve problemas
conjuntamente y hasta el día de hoy no se trata meramente de vendedores que hablan con
agentes de compra. Las personas de tecnología y fabricación de 3M hablan directamente con un
rango de personas en las industrias clientes, y lo hacen a menudo. Jeff Melby, director de negocios
y ex director técnico de Optical Systems, afirma: "Acá nadie dice: 'Epa, espere, usted es el
ingeniero químico, ¡no puede andar hablando con los clientes!'". Intercambiar ideas con los
clientes es una actividad cotidiana, incluso para Marc Miller, quien dirige la fabricación en Optical
Systems. De esa manera Optical Systems descubrió que muchos de sus clientes utilizaban distintas
películas de 3M, cada una de las cuales tenía un recubrimiento protector. Los clientes pasaban
mucho tiempo en el proceso de retirar el recubrimiento protector, labor delicada porque incluso la
partícula más diminuta de polvo puede arruinar la película. Miller y su equipo les preguntaron a
los clientes: "¿Qué pasaría si pudiéramos proporcionarles dos o tres películas previamente
apiladas?" Los clientes estaban interesados y el equipo se puso a trabajar para tratar de descubrir
cómo lograrlo.

Estar firme y constantemente alerta a las oportunidades y siempre a la ofensiva para satisfacer las
necesidades del liente y del consumidor le permite a Optical Systems difesnciarse de la
competencia y le garantiza un flujo constante ie ingresos nuevos.

hinque buena parte de este capítulo se ha concentrado en nie las empresas se abran y traigan
ideas de afuera, no pasa 3r alto lo obvio: su propia organización interna de investigación y
desarrollo. AskMe es una de las características con iue cuenta la intranet de P&G. Si alguien en
P&G tiene un Hoblema, puede enviar su inquietud a 10 000 colegas tecleos para solicitar su
experiencia y sus aportes sobre cómo slucionar un desafio específico de innovación.

Otra manera de apalancar el talento del mundo en su jropia empresa Ͷy algo que en este
momento muchas empresas están haciendoͶ consiste en establecer centros de ivestigación en
distintas ubicaciones. Una encuesta hecha x>r el Boston Consulting Group encontró que el 75% de
los luevos centros de investigación y desarrollo programados se encontraban en China e India.
Aunque al mundo desarollado (principalmente América del Norte, Europa occidental y Japón)
todavía le corresponde la gran mayoría de investigación y el desarrollo, el gasto en este rubro está
aumentando mucho más rápidamente en el mundo en desafilo. Toyota financia un centro para el
diseño de pequeños imiones en Tailandia; John Deere, un centro tecnológico
India. Más de la mitad de las instalaciones de investigación de IBM se encuentran por fuera de los
Estados Unidos -una en Europa, tres en Asia y una en IsraelͶ, y el 80% las 150 instalaciones de
Siemens se encuentra fuera de Alemania.

Desde luego que estos centros son apenas un eslabón en la cadena de innovación; aun así, las
tendencias son sugestivas. Al movilizar la investigación y el desarrollo 24 horas, siete días a la
semana, las empresas pueden crear mejores productos y ponerlos más rápidamente en el
mercado, pero eso no basta; es crucial utilizar las distintas capacidades de los trabajadores en
todo el mundo para decidir dónde concentrar las energías y elegir las estrategias. Uno de los
enfoques es el modelo por contrato: comprar cerebros y con ellos la velocidad y la eficiencia de
costos. Un estudio llevado a cabo por Booz Alien Hamilton estimó el gasto global total en
ingeniería en otros países en 15 000 millones de dólares; esa cifra podría aumentar hasta casi 225
000 millones para el año 2020, y se calcula que la mayoría del crecimiento provendrá de mercados
emergentes como los de China, India y Rusia.

La complejidad del trabajo que se produce también va en aumento; aunque claramente el precio
forma parte de la ecuación, la tendencia también incide sobre la pericia y el tiempo de entrega.
P&G, por ejemplo, hace contratos con Axiom, un socio indio, para proveer a menor costo
ingeniería y diseño asistido por computador. P&G también está trabajando con los laboratorios del
gobierno indio para identificar activos y tecnologías botánicas de alta eficacia que se puedan
utilizar en productos de belleza, para bebés y para el cuidado de los dientes. Ésta es una pericia
que P&G sencillamente no tiene.

Otra estrategia consiste en construir redes internas con fortalezas complementarias. Tomemos
como ejemplo las instalaciones de investigación que tiene Microsoft en Beijing.

n i-j. ~n i99gj Microsoft Research Asia exuda un cierto

íardista pseudocaliforniano Ͷcuenta con mesas

futbolín y asientos para masajesͶ pero la mejor

lv concebirla es como un remolino que atrae talento de toda Asia para crear soluciones
globales. En parte, el bajo de los tecnólogos está destinado a resolver algunos oblemas de carácter
regional, como sistemas de voz para el orna chino; sin embargo, se trata más bien, en general, de
a colección de cerebros que toman por asalto problemas Iciles. Microsoft estima que su
laboratorio en Beijing es responsable por más de cien innovaciones que se han incrustado en
productos como Office XP, Office System 2003, Win -

ws XP, Windows Server 2003, Windows XP Media Center

'tion, Windows XPTablet PC Edition, Xbox, Windows Live,

indows Vista y Office 2007. El laboratorio también está

sarrollando pericia en la animación por computador y en partes digitales que luego son
aprovechadas por toda la enpresa.

Lograr que lo anterior funcione requiere un alto grado de integración interna. Whirlpool aceleró su
proceso de ovación mediante el desarrollo de una plataforma de ogramas que les permite a sus
ingenieros trabajar a partir

la misma información técnica. "El beneficio más amplio anota IBM en un estudio de caso sobre el
proyectoͶ es flexibilidad que da para desplegar rápidamente nuevas caridades en todo el mundo
con el fin de aprovechar oportunidades y sostener las ventajas competitivas en el mercado

obal".

Organizarse para la innovación no es fácil. Las circunstancias innovación no son talla única. A la
hora de decidir cómo ganizarse, es importante analizar una serie de criterios y iables. Y hay que
estar dispuesto a experimentar con las tructuras organizacionales hasta encontrar la que le
funcione mejor a su empresa, negocio, función o proyecto. Dar n la estructura organizacional
correcta puede significar la gran diferencia en la eficacia, la eficiencia y ciertamente, en última
instancia, en el éxito del esfuerzo innovador.

Abrirse y asociarse para innovar puede ser exitoso y funcionar en el nivel de la empresa, del
negocio, de la función o del proyecto, que fue lo que ocurrió con el amplio programa de P&G
llamado Connect and Develop. Los centros de innovación y los equipos conjuntos de innovación
pueden poner a participar productivamente a los clientes y a los proveedores. Aprovechar redes y
conexiones en el sentido másamplio mediante comunidades virtuales como Nine Sigma y Your
Encoré, o mediante comunidades de intereses y prácticas comunes, puede servir para identificar
oportunidades de innovación y resolver problemas relacionados. Conectarse y colaborar es crucial
para el proceso de innovación. Una vez que se decide el diseño de la organización, las personas
pueden concentrarse en moldear una idea para llevarla a la plena ejecución comercial y en última
instancia al éxito empresarial y financiero.

PREGÚNTESE EL LUNES POR LA MAÑANA

¿Está usted experimentando con diferentes estructuras organizacionales para posibilitar y apoyar
distintas clases de equipos de innovación? ¿Está usted multiplicando sus capacidades internas
mediante una fuente abierta de innovación o un programa tendiente a conectar y desarrollar?
¿Está usted

utilizando este enfoque no sólo para la innovación de productos y tecnología sino también para
otras innovaciones como aquéllas de origen comercial y conceptual, en logística y en la cadena de
suministros, o en nuevos modelos empresariales?

¿Ha establecido una meta concreta para hacerle seguimiento a la eficacia de su programa de
conectar y desarrollar y para hacerle seguimiento al avance según el programa? ¿Está adjudicando
responsabilidades sobre el programa de conectar y desarrollar, ha elegido a la persona correcta
para que se haga cargo de los aspectos fun damentales y luego efectúe los cambios necesarios de
metodología para poderlo ejecutar? ¿Antes de darle luz verde a una idea de innovación, se
asegura de no estar reinventando la rueda? ¿Se fija primero para ver si otra persona en la
organización está trabajando en algo relacionado y busca en la red de conectar y desarrollar para
ver si en algún lugar afuera se está desarrollando algo parecido? ¿Ha modificado de manera
apropiada su programa de recompensas y reconocimiento para destacar a aquellos empleados
que "ponen la acción donde está la palabra" y utilizan socios externos para innovar? ¿Ha inculcado
en su gente la actitud de buscar activamente ideas y luces? ¿Están todos bien dispuestos para la
búsqueda constante cuando participan en ferias es pecializadas, reuniones y convenciones, y a su
regreso comparten lo que aprendieron de una manera útil y constructiva? ¿Está apalancando sus
redes sociales por fuera de la empresa en busca de ideas nuevas? ¿Ha creado una red por Internet
con los proveedores, los consultores que se hayan utilizado o se puedan utilizar y con
investigadores y personas en el mundo académico que puedan estar dispuestas a participar?

CAPÍTULO SIETE

integrar la innovación a su rutina Desde generar las ideas hasta ingresar

al mercado

Mientras lee este libro a lo mejor esté pensando: "Hay

buenas ideas... pero para los demás. En mi negocio, a

duras penas damos abasto para que los trenes salgan a tiem-

po. ¿Cómo se supone que yo haga todas esas cosas?".

Para empezar, y aunque no es fácil, se puede hacer

mediante un proceso de flujo de innovación que vaya de

principio a fin y permita convertir las ideas en ofertas ren-

tables. La innovación no ocurre porque sí. Hay que trabajar

en ella. Requiere una práctica deliberada, constancia, ritmo,

disciplina y un aprendizaje permanente de los éxitos y de

los fracasos. Acertar con la innovación significa desarrollar

una manera repetible, creciente y constante de convertir las

ideas en resultados. Requiere un grado de estandarización

para que otros puedan imitar el modelo o mejorarlo.

Y todo debe ocurrir de manera inconsútil. No se puede hacer por pedazos o saltando de silo en
silo; el proceso

tiene que estar integrado con la toma de decisiones central

de la gerencia, especialmente en cuanto a las decisiones es-

tratégicas sobre dónde jugar, las metas de crecimiento de los

ingresos, las metas de mejora de los márgenes, el estableci-

miento de nuevas prioridades para los recursos, la evalua-

ción anual del desempeño y las recompensas. Se parece a la

práctica que hace un equipo de baloncesto para desarrollar

un trabajo fluido en equipo, puesto que casi todas las ideas

se alimentan a través de equipos de funcionalidad cruzada.

La selección del líder del equipo, la composición de éste, qué

tan bien funciona formal e informalmente, la interacción del

equipo con los niveles altos de gerencia, qué tan competen-

tes son las evaluaciones que hacen los gerentes Ͷ todos son

aspectos fundamentales.

Primero le mostraremos cómo el proceso rutinario de

innovación funciona en el nivel de la unidad de negocio y en

el nivel funcional en Honeywell International. Luego ilustraremos una herramienta que es crítica
para volver operativa la

innovación: las cinco piedras angulares que se requieren para

lograr que una idea se transforme en un éxito comercial.

I LA INNOVACIÓN EN HONEYWELL

Cuando Dave Cote asumió como director ejecutivo de

Honeywell en febrero del 2002, su principal desafío era au-

mentar el crecimiento orgánico de los ingresos para impulsar el

crecimiento de las utilidades. El proceso para impulsar el creci-

miento de los ingresos debía ser tan riguroso como el proceso

de producción o la cadena de suministros ͶpensóͶ, y eso ayu-

daría a hacer sostenible el crecimiento orgánico de los ingresos.

Cote estableció las metas corporativas generales y les

pidió a los líderes de cada unidad de negocio que desarro-

llaran sus propias metas de crecimiento de los ingresos y de

las utilidades, las cuales después debatió con ellos. No quería

establecer metas concretas sin contar con su aporte porque

quería estar seguro de que los líderes estuvieran convencidos

de la conveniencia de los planes que se hicieran. Sin embar-

go, sí dejó muy en claro que tenían que ser combativos y

dinámicos. "Le pedí a cada uno de los negocios que explicara

sus metas de crecimiento en ingresos. Yo sabía que si las me-

tas eran osadas y si lograban cumplirlas sería por haber he-

cho lo correcto en torno al desarrollo de productos nuevos",

explica. Las metas configuraron una programación clara para

el líder de cada negocio: descifrar dónde estaban las nuevas

fuentes de crecimiento, definir los mercados en los que que-

rían incursionar, aprender sobre los clientes de ese mercado,

crear ofertas rentables nuevas para ellos y poner rápidamente

estos productos en el mercado. La innovación se convirtió en

una función de cada líder de negocio y dejó de ser exclusiva

de los directores técnicos.

Cote sabía que establecer metas y emitir una orden im-

periosa no garantizaría los resultados. Honeywell tenía que

desarrollar la infraestructura y las herramientas necesarias

para la innovación y el crecimiento. Por el lado del market-

ing, tenía que remozar sus capacidades para segmentar los

mercados y para extraer conocimiento de los clientes. La

gente del negocio Automation and Control Solutions (ACS),

de Honeywell, por ejemplo, opinaba que había que escuchar

a los clientes, pero en muchos casos estaban escuchando "la

voz de la última venta que perdimos", lo cual quería decir

que la gente de ventas podía informar muy concretamente

sobre qué quería el cliente que Honeywell no le pudo pro-

porcionar, pero no tenía una metodología para evaluar si ese

ingrediente faltante era algo que la empresa podía proveer.

¿Tal vez la venta perdida vislumbraba una oportunidad im-

portante de marketing a largo plazo que podría redundar en

cientos de millones de dólares en ingresos futuros o era sólo

una oportunidad perdida en una ocasión? En consecuencia,

las personas trabajaban en innumerables proyectos de tec-

nología pero la información era escasa sobre la verdadera

naturaleza de la oportunidad de mercado y sobre el tamaño

de ésta que los proyectos representaban.

Cote le entregó a Rhonda Germany el reto de aumentar

las capacidades de marketing de Honeywell. Como encarga-

da de la planeación estratégica y del desarrollo de negocio,

Alemania estableció un programa de entrenamiento en el

cual una mezcla de personas procedentes de marketing, in-

geniería y ventas y servicios de las cuatro áreas de negocios

principales de la organización ͶAeroespace, Transportation

Systems, Specialty Materials y Automation and Control Solu-

tionsͶ se reunían en una especie de taller durante una se-

mana para aplicarles rigor de marketing a las ideas originadas

por los técnicos. Empezaron a hacerse a una idea de cómo pensar como piensan los especialistas
en marketing: apren-

dieron técnicas para segmentar el mercado y para escuchar la

voz del consumidor. Aunque la empresa no se transformó en

un negocio enfocado en el cliente en una sola sesión, ésta sí

constituyó un momento decisivo porque las personas empe-

zaron a tomar conciencia de que saber más sobre los clientes

desembocaba en la generación de ideas nuevas y en mejores

decisiones sobre qué hacer con la tecnología.

PONER A FLUIR LAS IDEAS

Los empleados de Honeywell se tomaron en serio el mensa-

je, pero en ACS concentrarse en la segmentación de clientes

y en el marketing guiado por datos tuvo las características de

una revelación. Los ingresos estaban a la baja y los líderes de

ACS tenían que actuar. Comprender mejor cómo y por qué los

clientes toman decisiones les abrió nuevos horizontes.

Dan Sheflin, vicepresidente de tecnología de ACS, tuvo

la idea de hacer un taller de innovación que reuniera a perso-

nas de lugares muy diversos de la empresa para hablar sobre

las cosas en las que estaban trabajando y para ver cómo se

acoplaban con las oportunidades del mercado. Sheflin sabía

que la tecnología inalámbrica era muy importante para algu-

nos de los clientes de ACS; también sabía que en todo Hone-

ywell se estaba trabajando mucho en esta tecnología. Invitó

a SO personas que tenían que ver con el desarrollo de la

tecnología inalámbrica o que entendían las necesidades del

cliente relacionadas con ésta para que se reunieran durante

un día y medio.

El formato era simple: en primer lugar, la gente de mar-

keting habló sobre lo que estaba encontrando en el mercado

y sobre cuáles pensaban que eran las oportunidades. Luego

los encargados de tecnología pasaron seis horas describiendo sus proyectos. Como suele ocurrir,
buena parte de los

ingenieros no estaba al tanto de los proyectos de sus colegas

en otros entornos de la empresa. Se dio inicio a un diálogo

electrizante en la medida en que los ingenieros y los encar-

gados de marketing empezaron a intercambiar ideas espon-

táneamente y a decir cómo pensaban que se podía utilizar la

tecnología que se estaba desarrollando en negocios disímiles

para satisfacer las necesidades del cliente.

Por ejemplo, las personas encargadas del control am-

biental de la combustión escuchaban decir a las personas encargadas de los sistemas de

seguridad: "No sabíamos que

ustedes estaban haciendo eso"; las personas encargadas de

los negocios de sistemas de seguridad decían: "Ya hemos

construido 20 millones de productos semejantes. Podemos

mostrarles cómo resolver el problema". Los ingenieros encargados de los termostatos decían: "¿Y
para qué vamos a

crear un dispositivo inalámbrico propio si podemos simple-

mente utilizar el de ustedes?". Durante uno de los talleres,

uno de ellos dijo: "Se me ocurre que la tecnología inalám-

brica puede ser factor importante para cambiar el juego en

los espacios industriales. Honeywell proporciona controles

para el 70% de la infraestructura crítica en el planeta. A esos

clientes ya los atendemos. Algunos de ellos miden sus insta-

laciones en kilómetros cuadrados. En estas grandes instala-

ciones existe una verdadera necesidad de contar con tecno-

logía inalámbrica. Ayer justamente estuve con un cliente y lo

seguí mientras andaba por todas partes con un tablero y se

subía y se bajaba de su camión. En estas plantas, la tecnología

inalámbrica sería enorme".

Los grupos se dividieron en equipos más pequeños para

generar conceptos de producto con estimados aproximados

de ingresos potenciales y de recursos que se necesitarían y

con una descripción de la propuesta de valor. El objetivo era concretar las ideas y asociarlas con la
oportunidad en el mercado, de modo que fuera más fácil evaluar las más atractivas.

Para el final del taller ya estaba claro que la oportunidad en tecnología inalámbrica era inmensa y
que ACS debía

tener un equipo de ingenieros dedicado a diseñar una pla-

taforma inalámbrica o una base tecnológica común que sus

seis unidades de negocio pudieran utilizar como base para

sus propias aplicaciones. Utilizar la tecnología inalámbrica

en sistemas para ayudarles a las instalaciones industriales a

operar era claramente una oportunidad enorme, y el líder

de ese negocio, que participaba en el taller, se apropió de la

posibilidad con gran satisfacción. El primer producto ina-

lámbrico para sistemas industriales se lanzó en el 2004, y en

el 2007 se lanzó un sistema completo que ha gozado de una

adopción sobresaliente por parte de los clientes industriales.

ACS dio rápidamente el siguiente paso y organizó ta-

lleres de innovación orientados a otras plataformas tecnoló-

gicas (en última instancia identificaron cuatro). Los talleres,

que ahora son rutinarios, abarcan un amplio rango de opor-

tunidades, pero siempre tienen el mismo propósito básico:

hacer que las personas de tecnología y marketing, así como

los expertos en la industria y los clientes avancen juntos des-

de el vago perfil de una oportunidad hacia la definición de

proyectos claros y concretos respaldados por cifras. Luego,

los líderes de los negocios pueden abarcar conceptualmen-

te los proyectos y tomar decisiones sobre si embarcarse en

ellos o no. El sistema fue un descubrimiento en cuanto a la

solución del problema cultural más grande que las empresas

tienen frente a la innovación: lograr que marketing y tecno-

logía trabajen en unión para generar un flujo inconsútil de

ideas y luego transformarlas en ofertas comerciales.

Uno de los ejemplos tuvo lugar en el negocio de Building

Solutions cuando se dedicó a analizar las tarjetas de seguridad que utilizan los empleados para
ingresar al lugar de trabajo. Las personas de esa unidad de negocio, que vende anualmente cientos
de sistemas de control de acceso, sabían que era posible utilizar unos chips inteligentes en unas
tarjetas plásticas de identidad nuevas, pero pensaban que el costo

adicional disuadiría a los clientes. Lograr que un grupo de

personas con diferentes perspectivas y conocimientos, reuni-

das en la misma habitación, se enfrentara al mismo problema

condujo a un momento de lucidez. El grupo descubrió que

con la tecnología de chips inteligentes había una manera de

reducir enormemente el costo de instalar el sistema de se-

guridad, el cual compensaría con creces el costo de insertar

los chips en las tarjetas. "Fue una idea profunda que no se

nos habría ocurrido en el transcurso habitual de la operación

del negocio Ͷ afirma Daryll Fogal, director tecnológico de

Building Solutions. Fue necesario combinar muchas piezas

de información, diversas clases de pericias técnicas y estímu-

lo externo".

Además del taller, hay muchas otras fuentes de ideas. ACS

utiliza una herramienta en línea para recolectarlas. Cualquiera

puede ingresar una idea a un portal de innovación y hay una

persona encargada de asegurarse de que la idea sea redirigida

a las personas indicadas. Sin embargo, al líder del negocio le

corresponde transformar una idea en un proyecto que esté

acompañado a lo largo de unas fases claramente identificadas

de planeación y especificación, desarrollo, validación y entre-

ga y apoyo. Los líderes de los negocios están abiertos a ideas

nuevas porque tienen metas de crecimiento y de nuevos pro-

ductos que deben cumplir, pero no necesariamente adoptan

las ideas porque también tienen metas de rentabilidad. En ocasiones la incertidumbre

sencillamente es demasiado grande y

ello les impide lanzarse a hacer la inversión que se requiere

para llevar hasta el mercado una idea que aún no se haya desarrollado. La mayoría de los
productos de Honeywell tiene

alto nivel de ingeniería y requiere un grado significativo

Je validación y verificación, procesos que se quedan con la

tajada más grande de los recursos de desarrollo. Dice Sheflin:

"La innovación es difícil porque por definición las personas

que manejan el negocio tienen una orientación muy operativa. Hay que presentarles algo que sea
lo suficientemente detallado para que crean en que ganarán dinero con esto". Fogal

dice que la pregunta que oye repetidamente de los encargados de los negocios es: "¿Esto me
devolverá lo que invertí?"

SELECCIONAR IDEAS Y DARLES LUZ VERDE

A veces, un concepto sencillamente requiere un poco de

afinamiento o de investigación de mercado para que le sea

atractivo a un gerente con responsabilidad por el balance.

En el pasado, algunos proyectos de innovación se estancaban

porque no estaban disponibles los recursos que se requerían

para desarrollar buenos planes de negocio y presentarlos de

manera convincente ante los líderes con responsabilidad por

el balance. Como dice Sheflin, "el efectivo es la gasolina" y

frecuentemente había una insuficiencia de efectivo con el

cual desarrollar planes de negocio convincentes. Los proyecs de ACS se pueden financiar ahora de
una de dos fuentes

ue se crearon para empujar las oportunidades por el umbral: el Comité de Crecimiento de

Honeywell del Fondo de

Inversión de ACS. (El comité es semejante al CIF de P&G, que

financia negocios nuevos que involucran varias categorías,

mo Swiffer y Crest Whitestrips. El Fondo de Inversión se

parece a los grupos de NBD de P&G, los cuales residen en

categorías específicas de las unidades de negocio.)

El Comité de Crecimiento de Honeywell tiene apartados 20 millones de dólares para financiar

proyectos que abarcan varias de las divisiones de Honeywell, por ejemplo poner controles
fabricados por el negocio de Soluciones en Automatización y Controles en los turbo cargadores del
negocio de Sistemas de Transporte. El Fondo de Inversión de ACS es de aproximadamente un
millón y medio de dólares, los cuales dispensa en fondos para investigación de unos

100 000 dólares para ayudarles a las personas en la división

a pasar de: "Tengo esta idea genial sobre las comunicaciones

inalámbricas en una fábrica" a "Tenemos esta idea, hemos

hablado con cientos de clientes, hicimos la segmentación y

el análisis de rentabilidad y creemos que el negocio de las

comunicaciones inalámbricas para fábricas vale 100 millo-

nes de dólares". Cuando los líderes de las unidades de nego-

cio escuchan lo anterior, entonces están dispuestos a gastar

dinero y a incorporar el proyecto a su plan de negocios.

Cuando un líder de una unidad de negocio se apropia

la idea que surge de uno de los talleres, pone a participar a

todo su equipo de liderazgo, el Production Action Council

(PAC). El PAC incluye al presidente de la unidad de negocio

y a su gente de ventas, finanzas y tecnología. Una vez que el

PAC decide que un proyecto es promisorio, el presidente lo

incorpora al presupuesto y hace proyecciones de utilidades

e ingresos. Luego se elige un equipo central cuya función es

desarrollar el proyecto y llevarlo hasta el mercado. Puede es-

tar constituido sólo por unas dos personas Ͷpor lo general

el ingeniero y el encargado de marketingͶ o hasta por 30,

y puede incluir personas de la administración de la cadena

de suministros, de investigación y desarrollo, de ventas y de

operaciones.

En su nivel más básico, el proceso de innovación es

universal: empiece por generar algunas ideas (frecuentemen-

te ésta es la parte más fácil, aunque la calidad y la diversidad

de las ideas puede variar); seleccione las que más prometen y las que mejor encajan en las metas y
las estrategias de la

empresa; alimente esas ideas o, como algunos dicen, con-

vierta esas ideas en productos; y póngalas en el mercado, lo

cual significa no sólo introducir el producto o servicio, sino

llegar a su pico en la rentabilidad de la participación de mer-

cado o lograr la adopción más generalizada posible. Por el

camino, mate los proyectos que ya no parecen promisorios

para liberar a las personas con pericia. Muchas empresas han

creado alguna versión de un proceso Stage Gate®, mediante

el cual le hacen seguimiento al avance de los proyectos de

innovación durante las fases de alimentación y de llegada

al mercado. Lo que importa no es el vocabulario. Tampoco

es crucial el número exacto de fases. Lo que sí importa es

qué tan bien adhiera uno al proceso y que al mismo tiem-

po estimule la creatividad y mantenga la disciplina en esa

encrucijada crítica. Inevitablemente hay un tire y afloje psi-

cológico entre ser el promotor de un proyecto para ayudarle

a superar los obstáculos y estar dispuesto a eliminarlo si no

está logrando superar sus dificultades y peligra con agotar

los recursos. También existe el riesgo de que la necesidad del

mercado cambie antes de que el proyecto esté completamen-

te listo. El negocio ACS de Honeywell ha encontrado que los

PAC son una manera efectiva de equilibrar esas tensiones y

de reducir riesgos.

ALIMENTAR LAS IDEAS

La herramienta en línea que le sirve a ACS para mantener en-

carrilados los proyectos fue desarrollada en el 2003 cuando

un grupo pequeño de técnicos concluyó que los programas

que se conseguían en el mercado no les proporcionaban la

información que necesitaban. Se reunieron para pensar en

el asunto y crearon su propio programa (el Velocity Porfolio

Manager ͶVPM) a un costo de unos 40 000 dólares. Han

seguido retinándolo y se ha vuelto una herramienta central

para apurar el desarrollo de productos nuevos y hacerlo más

eficiente. Es transparente: toda su información se encuentra

en línea y está disponible para que la pueda ver cualquiera

de ACS. Además, una de las principales virtudes es que vin-

cula proyectos individuales con proyecciones de ingresos y

rentabilidad.

Las pantallas en el Velocity Portfolio Manager contie-

nen datos esenciales como:

Información básica sobre cada proyecto: quién lo li-

dera; las tecnologías que se requieren; los segmentos

del mercado a los cuales está dirigido; si la idea es

"principal" o "de tipo plataforma"; qué hay que hacer

para que la idea avance Ͷ por ejemplo, asegurarse de

que se cumplan las promesas hechas a los clientes.

Una lista de todos los proyectos de innovación que

están andando y el total de ingresos que se espera que

generen en los próximos años, del primero al quinto,

para que el líder de la unidad de negocio pueda ver

cómo se relaciona todo su portafolio de proyectos con

su presupuesto y plan de negocio, y para ver si hay

faltantes de ingresos y cuándo se generan. Así se pue-

den tomar decisiones si es necesario acelerar proyec-

tos para cubrir vacíos en ingresos y utilidades.

Esta herramienta ofrece un panorama general de todo

el portafolio de proyectos para poder establecer prioridades

y asignar recursos de manera acorde. Roger Fradin, quien di-

rige ACS, puede mirar el portafolio en todas las unidades de

negocio. Cuando hay cuellos de botella, el problema general-

mente es que no hay suficientes ingenieros, así que el equipo de liderazgo puede decidir cancelar
algunos proyectos que

están cumpliendo la programación pero que son menos pro-

misorios estratégica o financieramente, y así libera a los in-

genieros. En el pasado, por lo general ACS tenía un ingeniero

trabajando hasta en cinco proyectos; ahora lo más probable

es que haya cinco que trabajan exclusivamente en un proyec-

to. Sobra decir que los proyectos se desarrollan más rápido.

La herramienta automáticamente pone en la parte su-

perior de la lista los proyectos individuales que necesitan

atención: aquéllos que aportarán ingresos importantes, los

que están atrasados o los que están entrando en la fase final.

Un proyecto que en la parte superior de la lista esté acom-

pañado con los símbolos que denotan estos tres asuntos se-

guramente atraerá la atención de un líder y desencadenará

un debate.

Los equipos centrales le alimentan la información al

VPM y lo utilizan como guía; la información se combina

con otros datos pertinentes para tomar decisiones sobre si

el proyecto debe proceder a la fase siguiente o debe termi-

nar. Los ingresos y utilidades proyectadas se sopesan en cada

fase porque pueden cambiar por diversas razones a medi-

da que el proyecto avanza. En el 2006, por ejemplo, hubo

un gran pico en el costo del cobre que obligó a un PAC a

reconsiderar si el proyecto de todas maneras sería rentable.

Los equipos centrales también tienen que asegurarse de que

haya disponibilidad escalonada de fondos para continuar y,

en ocasiones deben argumentar a favor de ello con el PAC.

Otro proyecto en el portafolio a lo mejor compita por fon-

dos y el PAC tiene que escoger. La mayoría de los negocios

tienen dificultades en cancelar proyectos; ACS ha aprendido a

hacerlo bastante bien.

Una parte importante de lo que hacen los equipos cen-

trales es "socializar" un proyecto, un término que se utiliza para reconocer que fomentar un
proyecto es una actividad

social. Los miembros del equipo central permanecen en con-

tacto entre sí y con otras personas que están trabajando en

el proyecto para asegurarse de que se atiendan las preocu-

paciones de todos y para evitar ser torpedeados en las re-

uniones mensuales con el PAC. Se espera que las personas

busquen contactos más allá de sus fronteras funcionales y

que se comuniquen a menudo. El PAC se asegura de que todo

el mundo esté conectado. La manera como esto funciona se

hace evidente en el trabajo conjunto que hacen ahora los

laboratorios de investigación en desarrollo y las unidades de

negocio.

Los laboratorios están ahora más conectados que nun-

ca con los negocios. Los negocios de Honeywell se quejaban

a menudo de que se esperaba que ellos apoyaran financiera-

mente a los laboratorios aunque las investigaciones de éstos

estuvieran desconectadas de las necesidades de los clientes.

Ese pensamiento se ha invertido por completo. "Ya no les oí-

mos a los negocios pedir que les devuelvan el dinero", anota

Sheflin. No es una exageración decir que en Honeywell ha

habido una revolución cultural.

Hace unos seis años, una de las operaciones grandes

de investigación de Honeywell se dividió en cuatro labora-

torios, uno por cada uno de los cuatro negocios. Impulsados

por un inexorable interés en el costo de los desarrollos y en

la velocidad en llegar al mercado, los negocios empezaron

a pedirles a los laboratorios dos tipos de ayuda: que dieran

el visto bueno a las soluciones que a lo mejor estaban por

fuera de Honeywell y que ayudaran a encontrar plataformas

comunes para los negocios. Una plataforma que identificó

recientemente ACS es el diseño que se basa en el usuario, ne-

cesidad que surgió directamente de comprender mejor a los

clientes. En todo ACS la gente descubrió que para los clientes

el diseño y la facilidad de uso eran tan importantes como

el funcionamiento propiamente dicho del producto. Los la-

boratorios trabajaron en el asunto, las unidades de negocio

aprovecharon ese trabajo y frecuentemente encontraron ma-

neras nuevas de innovar que les devolvieron la vitalidad a

ciertos productos estancados.

Los termostatos, por ejemplo, hacen en general lo mis-

mo de siempre: programan los sistemas de calefacción y de

enfriamiento para mantener los lugares cálidos en el invier-

no y frescos en los días más duros del verano. Sin embargo,

se volvieron productos aburridos de vender. Haberlos hecho

más fáciles de utilizar y de instalar y más agradables de te-

ner sobre la pared ha generado 27 nuevas versiones que han

revitalizado el mercado. A los vendedores volvió a emocio-

narles la venta del producto. La plataforma de diseño que se

basa en el usuario también contribuyó a la creación de nue-

vos productos para el mercado de la preservación de la vida,

como un panel de control que está diseñado para ayudarles

a los bomberos que llegan a apagar un incendio. El panel de

control muestra de una manera intuitivamente clara dónde

están almacenados los químicos y qué partes del edificio es-

tán afectadas Ͷ es una ayuda vital para los socorristas que

llegan primero al lugar de la emergencia y que deben tomar

decisiones cruciales en menos de cinco minutos.

No hace mucho tiempo, existía un "muro de Berlín"

que impedía la colaboración entre las distintas unidades

funcionales y de negocio de Honeywell. Ahora las personas

tienen los procesos, las herramientas e incluso las expectati-

vas que hacen que esa comunicación sea parte de la mane-

ra normal de cumplir sus funciones. Los laboratorios están

tuás conectados con los negocios, los negocios entre sí y las

diversas funciones con los negocios, y todos sus esfuerzos

están conectados con las necesidades reales de los clientes. La

infusión de pericia en marketing y de interés en el cliente,

el diseño de mecanismos para proporcionar financiación y

la creación de talleres para innovar garantizan que haya un

flujo constante de ideas bien concebidas.

El presupuesto y la asignación de recursos continúan

hasta la proyección de ingresos y márgenes futuros. Para es-

tablecer la conexión también son importantes la disciplina

de aplicar unos criterios fijos en cada etapa del proceso, de

principio a fin, los equipos multifuncionales que acompa-

ñan los proyectos de innovación y la herramienta informáti-

ca que facilite ver el estado de los proyectos individualmente

y como un portafolio general.

Los comportamientos también han cambiado, pues los

indicadores refuerzan ese cambio, especialmente cuando los

líderes de los negocios y las funciones se remiten a ellos duran-

te las evaluaciones operativas, de presupuesto y estratégicas.

Por ejemplo, todos los proyectos ACS se miden para evaluar su

velocidad Ͷ cuándo se inicia el desarrollo, cuándo se supo-

ne que termine y cuándo realmente culmina. La herramienta

VPM facilita esa tarea. Las discusiones de los planes operativos

anuales y de los planes estratégicos siempre incluyen medi-

ciones de la velocidad de introducción de los productos nue-

vos y su rentabilidad. De las bonificaciones de los directores

técnicos, el 15% depende de que se cumplan las metas rela-

cionadas con el número de días que tarda introducir platafor-

mas y productos nuevos. No hay ambigüedad en relación con

lo que las personas deben tratar de lograr, y las herramientas

existen para ayudarles a hacerle seguimiento a ese propósito.

LA LLEGADA AL MERCADO

Debido a que las personas que trabajan en manufacturas y

en marketing también son parte del PAC, empiezan a trabajar

antes y los productos avanzan hacia la comercialización más

rápidamente y con menos tropiezos. Tan pronto se define un

producto y éste cuenta con un plan de negocios sólido y una

programación, los encargados de manufactura empiezan a

pensar en cómo será la producción. En el pasado, el proce-

so de manufactura cobraba velocidad lentamente y tardaba

entre seis meses a un año resolver los inconvenientes que se presentaban después del
lanzamiento de un producto. Ahora,

Honeywell tiene un "taller de desarrollos nuevos", una línea de

producción idéntica a la normal que se dedica exclusivamen-

te a los productos nuevos. Los departamentos de ingeniería

y operaciones lo utilizan para resolver antes del lanzamiento

del producto los problemas de fabricación y así facilitar el

logro de las metas en rendimiento, que es de un 95% al em-

pezar y del 99% tres meses después. El proceso en el taller de

nuevos desarrollos también sirve para tener suficiente pro-

ducto antes del lanzamiento, de modo que cuando ventas y

marketing les hablen a los clientes sobre el producto nuevo,

puedan prometerles el envío de grandes volúmenes en cues-

tión de días y así darle impulso al nuevo negocio. Lo anterior

representa un gran contraste con las deficiencias de inventario

que solían presentarse cuando se lanzaban productos nuevos.

La capacidad para despachar pedidos va de la mano

de un nuevo enfoque de marketing, diseñado para despertar

interés cuando se lanza un nuevo producto. Honeywell hace

presentaciones que duran todo el día; de hecho, los distri-

buidores pagan para asistir a estas presentaciones y utilizan

los puntos de bonificación que acumulan por vender los

productos de Honeywell. Las presentaciones son divertidas

Y además incluyen demostraciones en el funcionamiento de

productos nuevos e importantes de Honeywell. En el otoño

del 2007, por ejemplo, en un acto en St. Louis, se invitaba a

Miembros del público a competir en un concurso destinado

a demostrar que el sistema nuevo de Honeywell para con-

trolar zonas múltiples de calefacción y aire acondicionado

es extremadamente fácil de instalar y configurar. Asistieron

unas 500 personas. Los espectáculos logran que las personas

vean cómo se diferencia el producto nuevo y las motiva a

sentirse a gusto con éste. Los nuevos enfoques de marketing

y la capacidad de entregar con rapidez grandes volúmenes

han impulsado dramáticamente las ventas iniciales.

Lo que ha montado el negocio ACS de Honeywell es un

proceso de innovación de principio a fin que está integrado

con el negocio. Tiene procesos para generar ideas y darles

forma, para elegir algunas con base en las oportunidades del

mercado y para aprovechar la pericia combinada de Hone-

ywell para llevarlas al mercado. Tiene además herramientas

e incentivos. Sin embargo, el desarrollo de los proyectos de

innovación no es una cuestión aislada de las actividades nor-

males del negocio. Cada uno de los proyectos, independien-

temente de la etapa de desarrollo en que esté, está ligado a

los ingresos y a las utilidades en el corto, mediano y largo

plazo y se refleja en los presupuestos y en los planes ope-

rativos. Las ideas que son demasiado frágiles para soportar

los rigores de una evaluación de presupuesto son protegi-

das, pero hasta éstas están sujetas a la disciplina de establecer

prioridades y se miden en comparación con otras oportuni-

dades. Y la necesidad de crecer y de innovar está relacionada

con los sistemas de recompensa. Las evaluaciones operativas,

las de presupuesto, e incluso las de talento, tienen en cuenta

las innovaciones.

LAS CINCO PIEDRAS ANGULARES

La historia de ACS en Honeywell ilustra el valor de un proceso disciplinado para generar ideas y
para llevarlas al mercado o eliminarlas. En ausencia de una disciplina y un sistema que configure,
revise y reconfigure una idea mediante variaciones múltiples, un proyecto rara vez logra su pleno
potencial; una especie de profecía que se cumple a sí misma se apodera del proceso y las personas
ven la innovación por lo que es: algo a medio cocinar. Como resultado, el apoyo que se necesita
para lograr rápidamente la máxima participación de mercado no se materializa. Ello les abre a los
competidores la oportunidad de entrar y apoderarse de utilidades.

Un proceso disciplinado para atravesar varias iteraciones mejora las posibilidades de éxito, lo cual
no significa que haya que pasar la idea por un triturador o por una burocracia paralizante. De
hecho, algunas de las empresas más exitosas en las industrias más ágiles son las más disciplinadas
en cuanto a alimentar y comercializar sus ideas.

Convertir las ideas en utilidades es una cuestión práctica y requiere un proceso social flexible pero
bien armado que ayude a deslizar la idea paso a paso hasta el mercado (o al olvido, si es que allí es
donde pertenece).

FLUJO DE IDEAS -> SELECCIÓN DE LAS IDEAS Y LUZ VERDE

FOMENTO r» INGRESO AL MERCADO

ELIMINAR IDEAS

En muchas empresas, la innovación es un proceso lineal y secuencial Ͷ que empieza con la

investigación y el desarrollo y luego pasa de un departamento a otro. En el enfoque de las cinco
piedras angulares, por el contrario, se Practica el principio de la simultaneidad, en el cual
diferentes unidades trabajan en paralelo. A continuación presentamos un esquema de los asuntos
clave y de las preguntas que forman parte de cada etapa.

FLUJO DE IDEAS

Las ideas provienen de dos fuentes: se pueden desarrollar internamente en el negocio mismo o
pueden originarse en fuentes externas: clientes, proveedores, alianzas y emprendimientos
conjuntos. Es posible buscar rutinariamente ideas de fuentes externas, como hace el programa
Connect and Develop, de P&G. Otras empresas que tienen estructuras similares para tomar ideas
de fuera son DuPont, LEGO Group y Nokia.
Estas ideas pueden ser escalonadas o perturbadoras: reinventar un modelo empresarial (el caso de
Apple con el iPhone); rediseñar completamente la cadena de valor desde el negocio hasta el
usuario final (como hizo Nokia en el mercado indio); cambiar la estructura de costos, además de la
productividad del capital, es decir, lograr una mejora entre el 5% y el 6% en el rendimiento de
capital mediante la innovación en los procesos operativos, que fue lo que hizo DuPont.

Se necesita que dentro del negocio haya un mecanismo transparente para recibir y manejar las
ideas, sean éstas internas o externas. El desafío es que estas ideas viajen dentro de la organización
hacia los lugares indicados para poder recibir atención adecuada.

Los mandos gerenciales medios no deberían esperar a recibir una orden desde arriba para poner a
mover ideas. Cree activamente las estructuras que garanticen que las ideas fluyan. Lo anterior
ampliará la capacidad del líder así como la de las personas dentro de la organización.

SELECCIÓN DE IDEAS Y LUZ VERDE

Debe haber unos mecanismos sociales claramente definidos para seleccionar las ideas que
recibirán luz verde, después de lo cual se hace un esfuerzo importante y dedicado a promover las
ideas elegidas y lograr que

fructifiquen. El mecanismo debe operar de una manera disciplinada

y rítmica. Debe haber un marco que les permita a las personas integrarse al mecanismo y mejorar
la manera como se toman las decisiones. La composición y el liderazgo de este mecanismo social
se deben considerar de manera explícita y elegirse con cuidado.

Los criterios que utiliza el mecanismo deben ser claros y estar asociados con las selecciones
estratégicas en cuanto a dónde jugar y a qué metas de crecimiento de los ingresos se apuntará.
Debe existir un equilibrio entre las ideas elegidas: escalonadas a perturbadoras, de bajo riesgo a
alto riesgo y de internas a externas. El mecanismo debe centrarse en "el cliente es el jefe" y
aprovechar de manera productiva los fracasos, desarrollar prototipos y observar las reacciones de
los clientes a éstos. Si un prototipo falla, ensaye rápidamente otra iteración.

FOMENTO
El proceso de lograr que fructifique una idea seleccionada y que ya recibió luz verde requiere que
alguien se la apropie y se haga responsable de su éxito o de su fracaso Ͷgeneralmente un gerente
de unidad de negocioͶ y la considere parte de sus metas (especialmente en crecimiento de los
ingresos, majg bruto, en impedir la erosión de los precios y/o qUe pueda vender a un sobreprecio),
su presupuesto y desempeño.

El "dueño" es responsable de financiarla; ayudarle a avanzar o eliminarla; seleccionar al líder del

equip0 a los integrantes del equipo de innovación; adjudicar recursos, establecer nuevas
prioridades cuando sea necesario; evaluar la producción del equipo, utilizando puntos de medición
en las distintas fases; y premiar éxito y decidir qué hacer frente a un fracaso.

Es necesario tomar decisiones en cuanto a si la idea requiere un equipo con dedicación de tiempo
completo para promoverla hasta el punto de fructificación.

Es necesario establecer criterios para seleccionar el líder y los miembros del equipo. ¿Tienen todos
las bilidades necesarias para acompañar la idea a lo lar del proceso o será necesario hacer
correcciones a mi tad de camino? (Por ejemplo, no necesariamente una persona que tiene pericia
en la generación de ideas la tiene para la comercialización). El equipo necesita trabajar de manera
unida para darle forma a la idea y probar si el concepto funciona en

el mercado o no funciona ("prueba de concepto )ͻ

No es necesario que el líder del equipo sea experto en tecnología o en marketing. Su función es
liderar el equipo en el trabajo que hará día a día en torno a Ia tarea, mantenerlo enfocado,
ayudarle a manejar los al

tibajos emocionales y ayudarle a ser al mismo tiempo creativo y práctico. El líder del equipo (1)
articula desde un comícon frecuencia los obstáculos más difíciles que que superar y no permite
que se aplace el morrieto de enfrentarse a asuntos difíciles; (2) busca ayudaexterna e interna para
enfrentar los obstáculos; (3) establece los puntos de medición de acuerdo con el gerente de la
unidad de negocio y tiene la disciplina de cumplir lo acordado para estos puntos (lo que en
muchas empresas se denomina el proceso Stage and Cate®); y (4) continúa empujando el proyecto
hacia

adelante: mira cómo se va a comercializar, cómo se va a graduar, cuáles son los niveles de precio,
y los márgenes y la metodología apropiada para lograr las metas de crecimiento de los ingresos.
INGRESO AL MERCADO

El proceso que se requiere para que una idea pase de la fase en que es fomentada hasta ponerla
en el mercado no es secuencial, sino que las fases se sobreponen. Los gerentes responsables por
materializar una idea en el mercado participan durante el proceso de fomento y alimento de la
idea, de modo que los "toma y dame" y la asignación de recursos se hagan con miras a poderla
graduar. Deben tenerse en cuenta los costos y la capacidad de llegar hasta el consumidor que se
tiene

en mente.

Hasta este punto, los fondos que se han requerido no han sido de gran cuantía. Cuando ya se trata
de decisiones para llegar al mercado, se hacen inversiones importantes con sus consecuentes
riesgos y recompensas, por ejemplo, en instalaciones de manufactura, campañas de marketing y
publicidad, y desarrollo de canales nuevos de distribución. 1 el equipo de innovación se limita a
lanzarles "por encima del muro" una idea medianamente acabada a los encargados de
manufactura, diseño, ventas y marketing para que ellos se ocupen de fabricarla y llevarla

hasta el cliente, casi siempre se termina en un fracaso. Posiblemente, por ejemplo, el área de
manufactura se encuentre con que el producto no se puede fabricar con el costo y las tolerancias
requeridas. Quizá las

personas del área de marketing afirmen que el diseño no es atractivo para los clientes. En cambio,
si todo el tiempo forman parte del proceso social, esos asuntos se resuelven de antemano, lo cual
conduce a que la comercialización final sea un proceso más fluido e integrado y no uno plagado de
tropiezos y vacíos. Si hace los "toma y dame" correctos entre el equipo de innovación, lo que
solicita marketing y lo que es comercialmente factible para lograr las metas financieras, el gerente
de la unidad de negocio se asegura de que el cliente sea el jefe, con lo cual también favorece que

el consumidor compre por primera vez el producto y, lo más importante, lo vuelva a comprar.
Todo lo anterior tiene que ocurrir sin poner en juego la integridad de lo que se ofrece. Ésta es una
habilidad central que tienen los líderes que logran que la innovación sea un proceso efectivo de
principio a fin.

ELIMINAR IDEAS

No todas las ideas están destinadas a tener éxito. Ésa es la naturaleza de la innovación. A medida
que avanza el proceso de cultivar una idea y que se evalúan las metas intermedias, el gerente de la
unidad de negocio y los líderes de los equipos deben sostener conversaciones intelectualmente
honestas para ver si se debe avanzar; para ver si es necesario darle mayor prioridad a una idea y
posiblemente asignar mayores recursos; restar le prioridad al proyecto y tal vez retirarle recursos;
o eliminarlo. La habilidad consiste en evaluar los obstáculos más críticos y el proceso social
mediante el cual se enfrentan.

ͻ Las causas más frecuentes de fracaso incluyen haber hecho una mala selección del líder de
equipo, una mala composición del equipo, no buscar ayuda externa para obtener ideas y ayuda,
no poner en práctica rigurosamente el lema de que el cliente es el jefe, una mala programación o
sencillamente un equipo disfuncional. Algunos estiman que una tercera parte de los recursos de
innovación se desperdician porque los gerentes de unidad de negocio hacen que su compromiso
emocional mantenga un proyecto andando y no se deshagan de él en el momento justo. No
obstante, así como existe un riesgo en financiar ideas también existe el peligro de eliminar una
idea y descontinuar la financiación, perdiendo así una oportunidad.

TRABAJAR UNIDOS PARA COCINAR UNA IDEA

Aunque el proceso de las cinco piedras angulares se basa en

la disciplina, cumplirlo es apenas la mitad de la receta. El ver-

dadero acto de cocinar que conduce exitosamente al primer

momento de verdad se basa en la interacción humana entre

los expertos, los integrantes del equipo y el líder de este.

El peligro que corren mucho es la tendencia a administrar cada una de las fases mecánicamente
mediante evaluaciones operativas tradicionales que pueden crear la atmósfera de "mantener la
presión". Para que las discusiones y los debates sean más productivos deben ser orgánicos: se
aporta a los asuntos relacionados con cumplir las metas, se exploran estos asuntos y luego se
toman decisiones. Dominar los aspectos humanos y la dinámica social en cada una de las fases
marca completamente la diferencia en cuanto al éxito en llevarlas innovaciones en el mercado.
Esto es igual Ͷo

más válidoͶ en la sobreposición entre fases, cuando distintas personas entran en el proceso y
existe el peligro de que se rompan el diálogo constructivo y la continuidad de la comunicación.

Especialmente en el proceso de fomentar una idea, el equipo aprende más sobre cómo
enfrentarse a los obstáculos relacionados con el cliente, el mercado y la tecnología. Como
resultado, el plan original frecuentemente cambia, lo cual no tiene nada de malo. Es función del
jefe decir que sí o no u

optar por seguir explorando. La clave está en vigilar el equipo, resolver problemas, traer la ayuda
necesaria y encuadrar el asunto de una manera que se adapte bien a la estrategia general.

Es necesario hacerlo de manera formal, pero por lo general los altos gerentes que son buenos para
enriquecer las ideas también encuentran momentos para la interacción informal, que no requiere
demasiado Ͷ cinco minutos acá o allá para preguntar: ¿Cómo van las cosas? ¿Qué dificultades

tiene? El propósito no es controlar sino abrir la comunicación.

El lider de la innovación precisa información, pero no todo le llega de una manera que se pueda
medir. Es importante tratar de desarrollar un estilo que les comunique a las personas que uno está
abierto a escucharlas. Camine por los corredores; mantenga la puerta abierta; acerqúese a ratos a

la máquina dispensadora de café; inicie conversaciones; haga llamadas telefónicas; retírese los
audífonos cuando esté en el gimnasio de la empresa.

Cuidar una idea, por tanto, es a la vez sistemático y episódico Se basa por igual en habilidades
empresariales y en habilidades personales altamente desarrolladas. Eso es absolutamente esencial
para poder construir una cultura de innovación. Cultivar y alimentar la innovación ocurre en dos

niveles: el de la idea y el del equipo. Requiere creatividad e imaginación. Es cuestión de poner a

prueba supuestos, considerar variables y pensar anticipadamente. Fomentar la innovación
requiere enfrentarse a la incertidumbre y a desafíos desconocidos; no es el momento de analizar
las cifras ni de calcular el retorno sobre la inversión.

Sin embargo, no es que esta fase carezca de disciplina.

Fomentar y alimentar la idea significa tomar decisiones, no

sólo una sino muchas veces, acerca de si es necesario ha-

cer más experimentos; si cambiar de líder del equipo o la

composición de éste; si asignar mayores recursos o no. La

disciplina importa, pero si se pone demasiado énfasis en las

cifras y en los indicadores se pueden ahogar la creatividad y

el entusiasmo. La creatividad no termina cuando se genera la

idea. El talento radica en indagar a fondo.

Qué tan bien funcione el equipo como una unidad so-

cial y qué tan bien mantenga la disciplina en el proceso de

principio a fin incide directamente en el resultado. No obs-

tante, la eficacia del resultado del equipo puede ser potencia-

da o lesionada por la manera como el gerente de unidad de

negocio y su equipo gerencial se relacionan con el líder del

equipo y con su equipo. El mecanismo central de este tipo

de interfaz se basa en evaluaciones sólidas a medida que el

equipo avanza. La arquitectura de las evaluaciones Ͷel apo-

yo recibido del gerente de unidades de negocio y de su gru-

po, su firmeza y el acompañamiento que proporcionenͶ es

nuestro siguiente tema.

UTILIZAR LAS EVALUACIONES SOBRE LA INNOVACIÓN PARA MANTENERSE EN LA RACHA

GANADORA

Evaluar las innovaciones permite que las personas indicadas

se alineen y fortalezcan el plan de juego de un negocio para

sus innovaciones. Esta bitácora de juego traza el esquema de

dicho plan para ver cómo se piensa ganar frente a los clientes

en las temporadas que se aproximan en el mercado. Estas dis-

cusiones le permiten al equipo identificar cuáles movidas y

cuáles jugadores están funcionando bien y sirven para ganar,

cuáles es necesario mejorar para proporcionar una ventaja y

cuáles no están funcionando y deberían recortarse del plan.

Las evaluaciones de innovación pueden aplicarse a toda una

unidad de negocio (por ejemplo, en P&G, a la categoría del

cuidado de telas), para una marca o producto (por ejemplo,

el detergente para ropaTide) o para un proyecto particular de

innovación (desarrollar e introducir en el mercado tamaños

compactos deTide). Una evaluación de desempeño mira hacia

atrás; una evaluación de innovación mira en ambas direcciones.

Parecería que en P&G las evaluaciones de innovación

ocurren todo el tiempo. Todas las unidades de negocio tie-

nen entre ellas por lo menos una cada trimestre; y cada año

le presentan a la alta gerencia su programa de innovación. El

director ejecutivo asiste a todas estas evaluaciones Ͷ y así re-

fuerza la señal de que la innovación es esencial para sustentar

el crecimiento orgánico de P&G.

Como ocurre con cualquier equipo, es importante que todos tengan un entendimiento común
sobre los planes y una evaluación de cuáles son las fortalezas y cuáles los baches que se deben
cerrar. No obstante, a diferencia de un equipo deportivo, el foco de una evaluación de innovación
está a más largo plazo, digamos de tres a cinco años vista, más. Administrar un programa de
innovación se parece a 'monear un gran barco. Buena parte de los programas de inovación
requieren inmensos recursos y horizontes todavía ás amplios en el tiempo y que no se pueden
modificar de noche a la mañana.

La siguiente sección sugiere "un engranaje" para iniciar e manera eficaz las evaluaciones de
innovación en su negocio.

LOS ELEMENTOS DE UNA EVALUACIÓN DE INNOVACIÓN

Hay un prerrequisito importante para empezar una evaluación de innovación: el equipo del
negocio ya debe haber pasado por la etapa de considerar a fondo dos aspectos: las metas de
crecimiento del negocio, claramente definidas, por un mínimo de tres a cinco años; y unas
opciones también

claramente definidas de "dónde jugar" o de estrategias de negocio (véase el capítulo cuatro). Sólo
después de que estas áreas hayan sido detalladas, podrá hacer efectiva una evaluación de
innovación porque las metas y las estrategias de negocio afianzan el programa de innovación y lo
integran al

negocio. P&G ha aprendido que en ausencia de ese contexto la evaluación se convierte en una
discusión entre personas que tienen una gran cantidad de ideas inconexas, que tienden además a
volverse muy técnicas, a olvidarse del consumidor y a desconectarse del negocio.

Después de que se aclaren las estrategias y las metas esenciales del negocio, una evaluación de
innovación eficaz se enfoca en tres preguntas fundamentales:

¿Qué tan sólido es mi portafolio de innovación? ¿Cum-

plirá las metas de tres a cinco años de crecimiento del ne-

gocio? El líder necesita determinar si el plan proporciona

suficientes piedras angulares para cumplir las metas de crecimiento del negocio. Es necesario
hacer juicios en cuanto a si

existe el equilibrio correcto de riesgo en el portafolio de in-

novación. Primero, hay que comprender si se tiene una gran

idea. Analice la información que muestra cómo los consumi-

dores (los jefes) responden a la idea. ¿Estas pruebas contienen

suficientes datos o se basan en las experiencias y las opiniones

de las personas? Comprenda hasta qué punto el equipo sabe

hacer el producto en una determinada etapa del proyecto.

Obviamente, las innovaciones que ya están a la mano cuentan

con un mayor grado de certidumbre. Evalúe si la información

de propiedad de la empresa está lo suficientemente protegi-

da, para lo cual debe buscar las solicitudes de patentes. Con

el fin de mejorar las probabilidades de éxito y de identificar

el tipo de ayuda que quizá tenga que encontrar por fuera de

la unidad de negocio, determine qué tan bien apalancan los

planes sus fortalezas y tecnologías medulares. Asegúrese de

que los planes de innovación sean concretos, no sólo para los

dos años siguientes, sino también de tres a cinco años vista.

2. ¿Qué tan fuerte es mi plan de innovación comparado

con el de los competidores clave? Responder esta pregunta

requiere compararse con los que se consideren puntos de

referencia. Forzar a los equipos a mirar externamente lo que

está ocurriendo en el mercado los capacita para asegurarse

de estar enfocando la innovación de una manera que genere

'entajas. Evalúe las opciones de la competencia en cuanto a

nde jugar y cómo ganar. Comprenda en cuáles áreas están

'itando patentes que puedan tener un impacto en la li-

1 del equipo para innovar.

. f^n atractivo es mi programa de innovación desde

11 9^ v*sta financiero y de rendimiento? La innova-

|era Valor para el cliente crea una diferenciación

ente a la competencia y valor para el negocio y la empre-

. Nunca debe ser el resultado de diluir los márgenes. Evi-

entemente, dentro de un portafolio de innovación siempre

ste un rango de márgenes de utilidad. ¿La innovación se

drá comercializar con una estructura de costos que permi-

un equilibrio adecuado entre la mejora de los márgenes

proporcionarle al cliente un buen valor? ¿El portafolio de

ovación en general proporciona un buen retorno sobre la

.versión? Esto sirve para medir qué tan atractiva tiene que

la inversión potencial para poderla comercializar.

EL PAPEL QUE USTED DESEMPEÑA COMO ENTRENADOR

EN INNOVACIÓN

orno en cualquier deporte, el entrenador desempeña un

apel importante. Es necesario que el líder (también conoci-

o como "entrenador") se acerque a evaluar una innovación

on una mentalidad muy diferente de la que tiene cuando

valúa presupuestos y planes operativos. Las evaluaciones de

novaciones son conversaciones en las que incide un nivel

ayor de incertidumbre que en el enfoque más analítico con

ue se evalúa una proyección de presupuesto. Es importante

tener en cuenta que aplicar la mentalidad apropiada de

rdad influye sobre la cultura y en como la organización la

rcibe y aborda la innovación.

En resumen, el líder debe hacer tres cosas:

Ser sincero. Es importante que el líder proporcione

una evaluación general franca del programa de innovación en relación con las tres preguntas
anteriores para
ayudarle al equipo a captar y manejar la realidad. Un

alto ejecutivo es capaz de ver dónde están los vacíos y

de enfrentarlos. ¿Hay algunas áreas del programa que parecen demasiado optimistas? ¿El equipo
tiene una claridad meridiana sobre el cliente o el consumidor objetivo? ¿El equipo ha subestimado
de alguna manera

la competencia? ¿El programa se concentra demasiado

en innovaciones escalonadas pequeñas en vez de con-

cebir oportunidades perturbadoras que puedan cam-

biar el juego? ¿Cuenta el equipo con los recursos que

necesita, tanto humanos como financieros? ¿Existen

proyectos que se deberían tener o acelerar? El líder y

el equipo no deben tratar de resolver los problemas en

la reunión sino más bien sacar conclusiones en cuanto

a las acciones y pasos concretos que se requieren.

Ayudar. Con base en la experiencia y en su visión más

panorámica tanto dentro como fuera de la empresa,

el líder puede proporcionarle al equipo una perspectiva única y acceso a los recursos. El líder debe
sentirse responsable por agrandar las ideas brillantes en

vez de limitarse a asentir durante la evaluación. Hacer preguntas como "¿Han considerado este
enfoque?" o "Esto me recuerda una experiencia similar en el negocio X o en la industria Y" abre la
mente del equipo para considerar posibilidades nuevas para la innovación. El líder también le
ayuda al equipo a identificar y corregir asuntos inconvenientes. Puede consistir en

dirigir al equipo a que se conecte con otro grupo que enfrentó desafíos semejantes o puede que la
ayuda se centre en comprender y satisfacer determinadas necesidades de recursos (por ejemplo,
acceso a recursos en habilidades que el equipo no tiene disponibles, un aumento de fondos,
etcétera).

Promover conversaciones libres y fluidas y sin embargo francas. No se trata de un interrogatorio,

sino de un diálogo; la idea no es pasar a la gente al estrado, sino explorar, explicar y ayudarles a las
ideas a avanzar. El tono debe ser de una indagación constructiva. La idea no es encontrar errores
sino buscar la manera de proceder. Este enfoque también demuestra que el líder reconoce que no
todo sale como está planeado. Esta dinámica le permite al equipo apasionarse por la innovación y
ampliar su capacidad de buscar oportunidades más grandes de innovación que puedan involucrar
mayores riesgos. Si la evaluación empieza a parecer más una discusión en la que unos ganan y
otros pierden, el equipo empezará a abordar la innovación

de manera menos libre. Pregunte: "¿Cuáles son los obstáculos?", "¿Qué podrían hacer si tuvieran
más recursos?", "¿Qué otras alternativas han considerado?", "¿Qué ayuda necesitan, de fuera o
dentro del negocio?"

En GE, por ejemplo, Jeff Immelt les aclara a los presentadores que no quiere una perorata sino ver
cómo el equipo está moldeando la idea. Quiere un prototipo real que, si no se llega a presentar
físicamente durante la evaluación, sí se pueda presentar virtualmente en una pantalla de
computador. Luego indaga y presiona los límites utilizando la visión panorámica que ha
desarrollado gracias a las operaciones de GE en todo el mundo y a sus reuniones con clientes de
diersas industrias. Presionar los límites permite que quienes están participando en las
evaluaciones vean las cosas a través de un nuevo lente. Ayuda a conectar con su imaginación para
despertarla y frecuentemente reencuadrar sus ideas. Al mismo tiempo, puede lograr que el equipo
vea cuáles son los asuntos, las preguntas y los obstáculos más críticos por resolver para que el
proyecto tenga éxito.

Le corresponde al líder decir sí, o no, o "manténgase explorando". Durante la sesión de evaluación,
en su papel de entrenador, él promueve ciertos comportamientos, anima e imparte prioridades. Al
probar directamente y entrar en el laboratorio, el líder no sólo muestra interés sino que también

infunde valentía a las personas y ahonda en su propia comprensión. En proyectos de alto riesgo,
esto puede representar una gran diferencia. Quizá lo más importante que puede hacer el líder es
asegurarse de que el lema "el cliente es el jefe" se conserve como el postulado central para la
toma de

decisiones.

APOYAR SU PRIMERA FERIA DE LA CIENCIA

La asistencia a una evaluación de innovación debería ser lo suficientemente amplia para incluir a
todos los miembros clave del equipo y, sin embargo, ser lo suficientemente pequeña para hacer
posible una conversación franca y productiva. La asistencia también depende del alcance de la
evaluación. A las evaluaciones de innovación de las unidades de negocios de P&G asisten el
director ejecutivo, el director de tecnología, el director financiero y el principal responsable de la
cadena de suministros. Adicionalmente, deben estar presentes líderes clave de la unidad de
negocio y miembros del equipo

multifuncional de innovación.

P&G "hace" carteles Ͷsí, cartelesͶ para hacer evaluaciones de innovación. Ese enfoque no podría
ser más elemental. Lo podríamos comparar con una feria de la ciencia en la escuela primaria. Cada
equipo crea un solo cartel que sencillamente plasma las ideas y tecnologías clave para la
innovación, los datos pertinentes que arroja la investigación de consumo, el potencial del negocio,
los tiempos y puntos vitales clave y los principales asuntos que enfrenta el equipo. ¿Por qué
carteles? Porque estas evaluaciones están frecuentemente llenas de científicos, y los carteles los
obligan a hablar con una terminología que la alta gerencia pueda entender. Si la pueden entender,
también la pueden entender las unidades de negocio y, eventualmente, los consumidores.
También sirven para enfocar y fomentan la sencillez: llevan a destilar la innovación hasta reducirla
a una serie de ideas simples. Los carteles se ubican en soportes por todo el recinto para que las
personas permanezcan más bien de pie y se reúnan en torno a un cartel para considerar distintas
cosas. Una o dos de las personas del equipo analizan la información y hacen sus observaciones.
Frecuentemente, la discusión también involucra el contacto directo Ͷ es decir que las personas
puedan tocar y utilizar el producto o el componente tecnológico clave. El líder puede iniciar un
diálogo con el equipo para ayudarle a evaluar si los planes de innovación son suficientes y para
identificar dónde se puede adicionar el mayor valor. En pocas horas el equipo puede cubrir más o
menos una docena de productos de innovación.

La analogía con la feria de ciencias podría dar la impresión de que el esquema se parece a un
entrenamiento de las ligas preinfantiles, pero realmente es un esquema muy adecuado. Las
conversaciones en torno a los carteles se utilizan como momentos de entrenamiento, para
hacerles saber

a las personas cuáles son las prioridades y cómo piensa la alta gerencia. El simple acto de recorrer
el recinto y absorber la información le permite al equipo de directivos hacer conexiones que
trascienden los proyectos específicos, porque pueden notar algo en la tecnología A que se puede
aplicar al negocio B o ver un proceso que funciona en un lugar y que realmente se debería
reproducir globalmente. Es un proceso no concluyente pero que ofrece un sentido de dirección e
inspiración.

INTEGRAR LA INNOVACIÓN CON LA CORRIENTE

CENTRAL DE TOMA DE DECISIONES

La elaboración de los presupuestos ejerce una influencia importante en toda la toma de decisiones
y en el comportamiento de los gerentes. A la hora de evaluar proyectos de innovación, las metas
que hay que cumplir (como el crecimiento de los ingresos y la mejora de los márgenes mediante
una diferenciación lograda a base de innovar) Ͷy cómo supeditar los proyectos de innovación a
esas metasͶ nunca están lejos del pensamiento del gerente de una unidad de negocio. Cuando la
innovación es un asunto central, los gerentes más bien "halan" los proyectos de innovación y no
tienen que "empujarlos". Es decir, para cumplir metas desafiantes y que sólo se pueden satisfacer
mediante proyectos de innovación, dedican tiempo y energía a buscar activamente ideas de
innovación, que fue lo que ocurrió en Honeywell. Participaron en la fase de darles luz verde a los
proyectos, ac-

tivamente les adicionaron valor y administraron los riesgos.

Esto redunda en que ellos, por tanto, construyan y adminis-

tren los presupuestos de manera diferente.

En contraste, "empujar" carece de un proceso sistemá-

tico para acoplar el otro proceso a la corriente central de la

toma de decisiones. En el enfoque en el que se empuja, el

generador de una idea trata de encontrar un patrocinador

que la financie y que la apadrine políticamente. Si la idea

tiene éxito, y cuando quiera que esto ocurra, esa persona se

convierte en héroe por causa de su tenacidad y su perseve-

rancia. En esencia, eso fue lo que ocurrió en 3M con las notas

Post-it. No nos malentiendan. Un golpe de buena suerte pue-

de dar como resultado invenciones y novedades, pero lo hará

de manera impredecible y esporádica. Nuestro argumento

central en esta parte y en este libro es que la innovación puegenerar un crecimiento orgánico
sostenido sólo si se da

el marco de un proceso sistemático. Para que los gerentes

unidad construyan y hagan operativos sus presupuestos

íales y a largo plazo, tienen que incorporar activamente

pensamiento y a su comportamiento la importancia de

íinistrar el proceso de innovación y de hacerlo mediante

sólida evaluación y el reestablecimiento de prioridades

ido sea necesario.

Una tienda de zapatos, una división corporativa o una

ípresa Ͷtodas las organizacionesͶ tienen un presupuesto

i que algunos denominan plan operativo anual. Toda la re-

rica de innovación, de estrategias grandiosas y de visiones

spiradoras culmina en la realidad del presupuesto. Es allí

ide las ideas reciben los recursos que necesitan para con-

tirlas en realidad. El presupuesto es la manera como la ge-

ícia toma decisiones y elige entre el corto y el largo plazo,

sajo y el alto riesgo, la productividad y el crecimiento.

El proceso de hacer un presupuesto implica que a las

personas en los departamentos se les asignen compromisos

concretos durante un determinado período de tiempo, diga-

mos las utilidades trimestrales en el caso de una compañía

o un porcentaje determinado de crecimiento de los ingresos

para una división. En P&G, cada unidad de negocio tiene

que identificar todos los programas de innovación de un

determinado tamaño en el contexto del presupuesto y del

plan de negocio. Si el negocio A predice ventas de mil millo-

nes de dólares, debe identificar las siete a diez innovaciones

que serán las principales piedras angulares de ese proyecto.

También se requiere que el negocio haga seguimiento para

saber en qué punto del proceso están las innovaciones: en el

uigreso al mercado, en el desarrollo o en la etapa de cuali-

ncación. Este seguimiento se hace por un período de tres a

cinco años.

Los líderes exitosos han adquirido renombre principal-

mente por cumplir con la utilidad prometida. Sin duda, estas

cifras son importantes, pero también es importante cómo se

logran, algo que una simple cifra no puede medir. Es posible

por ejemplo, cumplir una meta si se aplazan gastos y/o el

mantenimiento, si se reducen proyectos de crecimiento o si

se poda todo en una cantidad equivalente. Todas ésas son es-

trategias comunes; ninguna, sin embargo, es particularmente

sana para el desempeño corporativo en general o para la in-

novación en particular. Si quiere medir el centro de gravedad

de un negocio, mírelo desde la perspectiva de cómo se ela-

boró el presupuesto y cómo se administra y se evalúa.

Generalmente las unidades de negocio tienen presu-

puestos extensos y detallados. Por lo general hay una o dos

líneas para los ingresos y cientos para los costos. La mayoría

de ellos no tiene en cuenta la innovación. El dinero está por

ahí en algún lado, enterrado en las líneas, pero no es visible.

Un presupuesto que tenga esa apariencia no tiene claridad

sobre cuál será el origen de los ingresos, delata una obsesión

con el costo y concentra la mentalidad de las personas hacia

adentro. Es la muerte en cuanto a crear una cultura de inno-

vación.

Un mejor enfoque consiste en agregar los costos por

proyecto de innovación Ͷasociar el costo de cada uno con

la mejora prevista en ingresos y margen bruto. No debería

ser difícil. Prácticamente todos los proyectos de innovación

están costeados; los equipos saben cuánto tienen para gastar

en cada uno y cuáles son las expectativas. Incrustar lo ante-

rior en el presupuesto debería ser simple, pero los efectos

de hacerlo son profundos y sirven para construir una arqui-

tectura en torno a la innovación que les facilite a los geren-

tes saber cómo proceder. Convierte la innovación en parte

de la corriente central de toma de decisiones y la integra un comportamiento gerencial que

impulsa la innovación cotidiana. Es imposible que exista un presupuesto general de ovación para
toda la empresa si las unidades no tienen información, así que un buen efecto es que un
presupuesto centrado

¿n ]a innovación obliga a los gerentes a pensar de esta manera y luego a cumplir hacia arriba en la
cadena. Por otra parte, hace que los distintos silos Ͷmarketing, manufactura, operaciones. ..Ͷ
colaboren para compartir información y generar estimaciones del desempeño hacia el futuro.
Reconozca que la certidumbre de esas cifras aumenta a medida que el marco de tiempo se acorta;
eso está bien, pero significa que es necesario actualizar las cifras a medida que los proyectos
avanzan.

Un presupuesto esquemático que muestra dónde entra el dinero y dónde sale en un determinado
año hace parte de la contabilidad simple. Un presupuesto de innovación es aspiracional. ¿Cómo
será cuando ocurran las cosas y tengamos que cumplir las metas de utilidad a corto plazo? En ese

caso, los líderes tienen tres opciones: gastar más dinero al principio del año para lograr mayores
ingresos más adelante en ese mismo período fiscal, reducir los gastos en proyectos de innovación
y cumplir la meta de utilidades, o hacer mejoras más aguerridas en productividad con las cuales se
liberen fondos para continuar los proyectos de innovación. La primera opción y la tercera parten
del supuesto de que el líder tiene espacio para maniobrar. Sin embargo, si los plazos de tiempo
son realmente cortos y se ve que es necesario reducir los gastos en los proyectos de innovación,
no acuda inmediatamente a recortarles un pedacito a todos. Es mejor eliminar los proyectos que,
teniendo en cuenta los riesgos, muestran la tasa más deficiente de costos contra ingresos
proyectados, y conservar la financiación del resto. Lo anterior lesionará menos el impulso. La
matriz 3x3 que se expone en la página 270 debería servir de ayuda en esta infortunada situación.

EL PRESUPUESTO QUE SE CENTRA

EN LA INNOVACIÓN

Un proceso de innovación no sólo define lo que la empre-

sa espera en ingresos procedentes de la innovación Ͷdesde

ahora y a cinco años vistaͶ sino cómo se propone pagar

esos esfuerzos. Al hacer que, como parte del presupuesto,

la innovación esté visible a los ojos de todo el mundo, los

líderes proclaman de manera contundente: "Esta empresa es

seria". Al igual que todas las otras clases de presupuesto, el

que incluye la innovación necesita pasar por una auditoría y

luego una evaluación. Si la unidad de negocios X contempla

un rubro de crecimiento de los ingresos de 100 millones

originados en una innovación y al año siguiente cumple sólo

con 50 millones, es necesario notar esa diferencia y anali-

zarla. De lo contrario será apenas tinta desperdiciada y una

manera deshonesta de presentar la realidad.

Un presupuesto centrado en la innovación y transpa-

rente ante todo el mundo sirve como energizante. Aumenta

la confianza en que la gerencia está haciendo el acto de equi-

librismo entre el corto y el largo plazo y está consolidando

el futuro del negocio. Comunicar repetidamente la existencia

de un presupuesto de innovación y la arquitectura que se

configura en la mezcla de proyectos de innovación inspira a

los empleados para competir por los recursos que consoli-

darán el futuro. Así se atraen personas mejores y se retienen

por más tiempo. Y, aunque haya un rezago en el tiempo, los

inversionistas asignan un mayor valor a la empresa porque

la verdadera innovación es un factor de diferenciación. Tam-

bién les genera confianza a los inversionistas.

PREGÚNTESE EL LUNES POR LA MAÑANA

¿Cuenta usted con un ciclo regular y sólido para trazar

estrategias de negocio y para planear? ¿Está la estrate-

gia de innovación ligada a la estrategia del negocio?

¿Cuenta usted con un proceso para determinar si hay

una brecha en los ingresos, y para determinar cómo

eliminarlo mediante un proceso de innovación de

principio a fin?

¿Cuenta con una definición clara y detallada de sus

necesidades para que la búsqueda de ideas, bien sea

internas o externas, sea enfocada? ¿Ha establecido

prioridades para esas necesidades?

¿Cuál es el proceso social confiable para seleccio-

nar y darle luz verde a una idea, y qué criterios se

utilizaron?
¿Cuál es el proceso para seleccionar el líder y los inte-

grantes del equipo que se encargarán de alimentar la

idea hasta hacerla realidad y de acompañarla durante

las distintas fases?

¿Cuenta con unos puntos claros de medición y con

unos indicadores semejantes al sistema de hacer se-

guimiento en línea?

¿Qué tan firme y coherente es la conexión entre la in-

novación y la toma central de decisiones por parte de

la gerencia, especialmente en el proceso de elaborar el

presupuesto?

¿Cuenta con un presupuesto de innovación explícito y

transparente?

¿De qué manera están vinculadas las iniciativas de in-

novación con la disciplina de su unidad de negocio

para elaborar el presupuesto? ¿Se modifican los presu-

puestos a medida que las condiciones cambian?

Cuando los proyectos se atrasan o se salen del presu-

puesto, ¿qué tan saludable es su sistema de reestableci-

miento de prioridades y de reasignación de recursos?

¿Está utilizando de manera orgánica herramientas

como el proceso de piedras angulares de principio a

fin y tiene en cuenta poner énfasis en los aspectos hu-

manos y en la dinámica social del proceso de innova-

ción? ¿Es consciente de cómo el aspecto humano de la

innovación puede tener implicaciones enormes para

el resultado de un proyecto de innovación?

CAPITULO NUEVE
LA INNOVACIÓN ES UN DEPORTE DE EQUIPO

Una cultura valerosa y conectada

Cuando ingresé a P&G en los años 70, todo el mundo que-

ría trabajar en negocios grandes y bien establecidos; ésa

parecía ser la mejor manera de ascender. El trabajo que uno

no quería era el que estaba relacionado con los proyectos más

difusos. Uno de ésos me tocó a mí. Pasé dos años trabajando

en una innovación secreta de un producto llamada H-85.

Nunca llegó al mercado. Me preocupé: ¿Me darían otro en-

cargo después de esmerarme en un fracaso? La respuesta es

afirmativa y he tenido una carrera larga. De todos modos,

la historia ilustra la cultura que existía: era conservadora y

demasiado cautelosa. La gente temía, racionalmente, que se

le asociara con innovaciones arriesgadas, con cualquier cosa

que no fuera un éxito claro y bien establecido.

Desde que asumí como director ejecutivo he procura-

do fomentar una cultura de mayor conexión y colaboración,

en la cual las personas quieran asumir el riesgo de identificar

innovaciones que mejoren la vida y cambien el juego. Se re-

quiere un temple especial para enfrentarse a lo desconocido,

para trabajar en la frontera. Estar adelante en el mercado es

un estado solitario. Dyck Byerly, un investigador disidente,

mantuvo vivo el Proyecto X tiempo después de que todo

el mundo se había dado por vencido; Byerly llegó incluso

al punto de reservarse lo relacionado con ese trabajo en los

informes semanales. En retrospectiva, no sólo estaba adelan-

tado en el juego, sino que fue él el creador del juego. El Pro-

yecto X se convirtió en Tide, el primer detergente sintético

para ropa. Innovar puede requerir exponer el pescuezo; una

cultura valerosa y conectada significa que no rodarán cabezas

y que usted no está solo cuando corre riesgos.

Lo que estoy viendo ahora es que cada vez más perso-

nas en P&G acogen la idea de explorar la frontera. Se está vol-

viendo un modo de vida, un valor que acogen sin que se les

indique. Tenemos un sistema abierto de solicitud de cargos y no tenemos dificultades para

conseguir personal para la

mayoría de nuestros proyectos de innovación. A las personas

les entusiasma participar en el juego de la innovación porque

éste no sólo proporciona satisfacción intrínseca sino que es

un camino hacia el reconocimiento y el avance profesional.

Obviamente, queremos tener muchos ganadores, pero

también queremos fomentar lo que yo denomino "compor-

tamientos de conexión": si logramos ese comportamiento,

los ganadores vendrán a continuación. Una cultura de inno-

vación promueve la apertura, la curiosidad, la interrelación

con los proveedores y los clientes, y la capacidad de decir:

"Tengo un problema que no puedo resolver. ¿Alguien me

puede ayudar?" Ésa es la actitud que describe por igual una

cultura de innovación y que sirve para crearla. Indica que

las personas quieren superar y trascender la norma porque

tienen un sentido de misión. Para hacerlo, se necesitan los

mecanismos y las herramientas sociales que moldeen a los

diversos expertos en equipos de funcionamiento fluido.

Aunque hay muchas maneras de construir equipos de

innovación, las dos que presentamos son Clay Street y la co-

localización. Clay Street es una metodología para reunir per-

sonas que antes no han trabajado juntas y convertirlas en un

equipo de funcionamiento fluido. Todos tienen gran pericia,

algunos tienen egos muy humanos. Aprenden a sumergir el

ego, a escuchar al otro, a enriquecerse con las ideas de los

otros Ͷ rápidamente y sin una actitud crítica ante los demás

y sin el egoísmo que exhibe a menudo el dueño de una idea.

La co-localización, consistente en simplemente tener

la oportunidad de interactuar espontáneamente con las per-

sonas, le ayuda a la unidad de negocio a ser culturalmente

innovadora. Para que una idea se pueda convertir en realidad,

es necesario que exista un flujo libre y no filtrado de infor-

mación. Reunir a las personas por un impulso espontáneo para que todos oigan lo mismo y se
enriquezcan mutuamen-

te con las ideas ajenas aumenta las posibilidades de llegar al

momento en que las piezas encajan.

EL TEATRO DE LA INNOVACIÓN

Un ejemplo en miniatura de un lugar en el que los equipos

de innovación se arman a partir de cero, en que los compor-

tamientos de interconexión son la norma y donde la cultura

es valerosa se encuentra en el vecindario bohemio y van-

guardista del centro de Cincinnati llamado Over-the-Rhine.

Ingrese a la vieja cervecera en Clay Street y verá que el lugar

parece una combinación de centro de pensamiento y salón

de juegos infantiles. Hay escritorios, tableros blancos para

marcador, computadores y zonas para conferencias, pero

también hay crayones, juguetes y paredes enteras que son

tableros para tiza; es muy frecuente ver un grupo de gente

sentada en círculo contando historias. En las paredes hay has-

ta algo parecido a afiches gigantes de arte infantil.

Es mejor que quienes prefieren pensar que P&G es un

lugar lleno de "proctoides" estereotípicos (digamos hom-

bres de cabello corto, camisa de cuello blanco y seriamente

comprometidos con su equipo de béisbol) no se acerquen a

Clay Street. Todas las ilusiones se les derrumbarán. El director

de este montaje es Dave Kuehler, ingeniero, diseñador y di-

rector de teatro que posiblemente ni siquiera tenga un cuello

blanco en su haber. Un día cualquiera se puede ver a la gente

jugando improvisadamente o hablando sobre la mitología

en torno al Rey Arturo, o escuchando conferencias sobre los

últimos avances en ciencias biológicas.

Si cree que es todo juego y nada de trabajo, no se enga-

ñe. Los equipos de Clay Street trabajan duro, es sólo que tra-

bajan de otro modo. Clay Street, como se conoce el lugar, es una aproximación sistemática a la
creación de grupos que se

debaten con asuntos inciertos y resuelven problemas críticos

de los negocios. "La gente es creativa por naturaleza. Es parte

de ser humanos. Nos organizamos en torno a ello Ͷdice

KuehlerͶ. Procuramos reencuadrarlo todo. Según Kuehler,

Clay Street no es un proceso sino un enfoque. Cada equipo es

único y sus procesos lo reflejarán. Si se crean las condiciones

iniciales correctas Ͷlas personas, los propósitos y los am-

bientesͶ el grupo generará su propia cultura, herramientas

y procesos para lograr la tarea. "Las barreras multifunciona-

les, que son comunes a muchos equipos de trabajo, no son

en este caso un problema. Nosotros les servimos al consumi-

dor, a la idea y a los demás miembros", dice Kuehler.

La innovación es una actividad de grupo. Un grupo

eficaz es al mismo tiempo práctico y está dispuesto a explo-

rar ideas que se salen de lo corriente. Una de las maneras

como P&G lo logra es Clay Street.

Funciona de la siguiente manera: un ejecutivo de P&G,

típicamente un presidente de división o un gerente general,

identifica un problema relacionado con el crecimiento, por

ejemplo, el relanzamiento de una marca o el diseño de un

producto nuevo para un segmento de mercado particular.

El gerente necesita seleccionar una idea que corresponda a

una estrategia de negocio; de otro modo, no vale la pena. El

promotor de la idea arma un equipo de unas 8 a 12 personas

y le paga a Clay Street una tarifa; la idea no es hacer una uti-

lidad sino asegurarse de que el negocio sea serio. Más aún,

el mercado interno de Clay Street es una prueba acida de su

valor: si nadie está dispuesto a pagar, ello indica que sus ser-

vicios no se consideran valiosos. En ese sentido, Clay Street

Se ha ratificado sin lugar a dudas. En las viejas instalaciones

de la destilería se manejan dos proyectos simultáneamente,

Pero hay muchas más solicitudes, así que los encargados de Clay Street eligen los proyectos más
importantes, los que den

los mayores resultados. Los problemas pequeños, que ni se

molesten en solicitar cupo.

"El proyecto tiene que tener una meta", dice Claudia

Kotchka, quien encabeza el área de diseño en P&G, y quien

fue responsable por abrirles la puerta a Kuehler y al concepto

Clay Street, y de importarlos de Mattel a Cincinnati. Sobre

Clay Street ella dice: "No estamos interesados en ideas des-

cabelladas; tienen que ser coherentes; tiene que haber una

respuesta que nos sirva para algo".

A los miembros del equipo se les libera de sus deberes

habituales durante varias semanas para que puedan trabajar

exclusivamente en Clay Street; inclusive, se les aconseja que

no escriban correos electrónicos a sus colegas. Se trata de una

inmersión total; todo el mundo está profundamente concentra-

do en la misma tarea y están accesibles los unos a los otros

todo el tiempo. Esa es la receta para lograr avances.

El equipo se configura cuidadosamente para garanti-

zar que estén representadas diversas disciplinas; también se

incluye a un par de personas de fuera con el argumento de

que éstas son más propensas a hacer los comentarios que

revelan que "el emperador no tiene ropa". Aun si se trata de

un proyecto de marketing, por ejemplo, seguramente parti-

cipan personas del área financiera, de recursos humanos y de

fabricación; también habrá un rango de edades, ambos sexos

y personas de diversas ciudades o países. "Si uno distribuye

bien los papeles Ͷafirma Kuehler con base en su formación

en teatroͶ, el resto consiste en controlar al público". Quie-

nes trabajan de tiempo completo en Clay Street Ͷsólo son

cuatro personasͶ organizan una caja de herramientas de

arranque, hecha a mano, que incluye la estrategia de marca,

la descripción del producto y su categoría, las presentaciones

a los diversos conferencistas, entre muchas otras cosas.

LOS EQUIPOS DIVERSOS HACEN GRANDES AVANCES

Las primeras dos semanas, dirigido por un facilitador, el equi-

po se mantiene alejado de los aspectos prácticos del negocio.

Su función es convertirse en esponja, ver las cosas con ojos

frescos, aumentar y profundizar su capacidad como equipo y

luego acumular un conocimiento colectivo. En esta fase tem-

prana, las experiencias y los ejercicios están diseñados con

una sola cosa en mente: desarrollar confianza. Los miembros

del equipo almuerzan juntos todos los días (durante las dos

primeras semanas sin el facilitador), lo cual constituye otro

elemento de la construcción de equipo. Luego el equipo qui-

zás empiece a hacer asociaciones libres en torno a ideas que

están relacionadas con su proyecto: ¿Qué busca una mamá

en los pañales? ¿Qué quiere decir "orgánico"? Literalmen-

te dibujan sus pensamientos y sus temores en unas grandes

hojas de papel dispuestas por toda la habitación, un ejercicio

que en sí mismo requiere confianza. Algunas personas son

claramente mejores que otras para expresar sus ideas de ma-

nera artística y todo el mundo tiene que estar tranquilo de

que inclusive las figuras humanas dibujadas de manera más

primitiva no serán objeto de burlas. Se invita a conferencistas

que puedan dar luces sobre aspectos del problema de nego-

cio Ͷ por ejemplo, una antropóloga que estudia cómo las

familias en los Estados Unidos distribuyen su tiempo discu-

tió sus investigaciones con un grupo encargado de pañales.

Un grupo encargado del cuidado femenino se sentó a escu-

char a un profesor experto en tabúes sociales.

Con el tiempo, el proceso se vuelve más estructura-

do y más enfocado en el problema del negocio, pero todos

ios días empieza con un "Buenos días, círculo", en el cual

cada persona da los buenos días a todos los demás; se sigue

Una conversación que puede durar de unos minutos a unas horas. Lo que se busca es empezar
cada día primero como

personas y después enfrentar temprano los problemas rea-

les, en un ambiente propicio para que se expresen las cosas

difíciles.

Alrededor de la sexta semana se presenta un período de

caos. No existe una directriz que determine una "semana de

caos", pero inevitablemente ocurre alrededor de esa semana.

Por lo general, el equipo no está muy seguro de su rumbo o

de cómo llegar; sus miembros están inquietos y a veces en-

frentados entre sí. Dudan de que sean capaces de completar

la tarea y a veces se irritan con el proceso y con las personas

que lo dirigen. Kuehler llama a este período "la adolescen-

cia". Al igual que la verdadera, por fortuna es breve.

En este punto, el facilitador empieza a ponerse en se-

gundo plano y el equipo procede con su tarea; para la se-

mana siete u ocho, ya debe tener autonomía. "Sabemos que

estamos enrutados Ͷafirma KuehlerͶ cuando nos dicen:

'Usted no sabe de qué está hablando"'.

EL MOMENTO "jEUREKA!"
Aunque la innovación no puede estar sujeta a encuentros for-

tuitos con momentos "¡Eureka!", Clay Street sí gira en torno

a crear el ambiente en el cual cada equipo experimente uno

(y hasta ahora, a todos les ha ocurrido). "El lugar está hecho

un desastre, en completo desorden; la gente está frustrada;

y alguien entra y dice esto o aquello Ͷ y todo se organi-

za a partir del caos, siempre surge un orden superior"; así

describe Kuehler científicamente lo que ocurre. Siempre hay

pequeñas ideas en el trayecto y luego llega un momento en

que las cosas se resuelven. Es magia. No se puede planear

exactamente. Hay que estar despierto, consciente y prepara-

do cuando ocurra".

Concíbalo como un gráfico de productividad frente a

úenipo que tiene la forma de un palo de hockey. Para la pri-

mera mitad de la sesión en Clay Street, la línea es horizontal,

y tiene quizás un ligero arco ascendente; en algún momento

durante la adolescencia algo encaja y después de ese mo-

mento la línea sube en un ángulo muy pronunciado el resto

del camino. La función de los círculos de los buenos días,

de los juegos, de la construcción de la relación y de todo en

general es lograr ese ángulo ascendente.

NUEVAS MANERAS DE ENFOCAR EL CONSUMIDOR

Los integrantes del equipo de Herbal Essences en Clay Street

recuerdan bien cómo encajaron las cosas. Su tarea era revi-

vir una marca Ͷadquirida cuando se compró Clairol en el

2001Ͷ que estaba tan estancada que las principales tiendas

amenazaban con dejar de venderla. En Target, Herbal Essen-

ces se había desplomado de una participación de mercado

del 10% en el 2001 a la mitad en el 2004. Insolentes memo-

randos internos de P&G utilizaban la expresión "espiral de

muerte". Era mucho lo que estaba en juego. Susan Arnold,

en ese entonces vicepresidente de belleza y salud global (y

ahora presidente de las unidades de negocios globales), ape-

ló a Clay Street en enero del 2005 Ͷaunque éste era en-

tonces apenas un puesto de avanzada nuevo y de resultados

desconocidosͶ y eligió de diversos lugares de P&G los in-

tegrantes del equipo. De los elegidos, pocos agradecieron el

privilegio. "Casi todos entramos dando patadas y gritando",

recuerda Tiffany Stevens, una de las integrantes del equipo

que después terminó trabajando de lleno en Clay Street. Es-

taban además desconcertados por lo diferente que era el lu-

gar al resto de P&G: no había correo, no había jerarquía, no

había formatos, no había puntos de medición ni documentos de información. Sólo había 10

personas en un círculo

que decían "Buenos días" todas las malditas mañanas. Con el

tiempo, empezaron a relajarse y a trabajar en el proceso y a

creer en éste y en los demás.

Uno de los momentos "¡Eureka!" se presentó, como

suele suceder, en uno de los puntos de mayor frustración.

El equipo trataba de rediseñar Herbal Essences para que el

producto les fuera atractivo a mujeres de unos 20 años. Sin

embargo, se enfrentaban a la dificultad para encontrar ideas

que hicieran eco en ese segmento. En particular, batallaban

por encontrar la manera de reposicionar los "ingredientes

naturales" de la marca y convertirlos en algo que las mujeres

jóvenes consideraran novedoso y especial. El avance ocurrió

cuando fueron de compras.

El equipo envió de compras a dos grupos con la indi-

cación de buscar productos "naturales/orgánicos". Uno de

los grupos estaba conformado por personas de 3 0 y 40 años

aproximadamente; otro, por personas adolescentes y de unos

20 años. El grupo de mayor edad regresó con lentejas, nueces

y granóla; el grupo más joven regresó con batidos, flores y

frutas deshidratadas endulzadas con fructosa. No había un

solo artículo que se reprodujera en ambas canastas de com-

pras. En ese momento, el equipo se percató de su error fun-

damental. Las mujeres jóvenes para quienes estaban diseñan-

do forman una generación nueva (la generación Y) y tenían

creencias y actitudes fundamentalmente diferentes acerca

de casi todo. Este concepto esclarecedor motivó al equipo a

abandonar sus propias ideas preconcebidas de generación X,

y a empezar a hacer una inmersión en todo lo atinente a la

generación Y y a crear una propuesta de relanzamiento que

les encantara a las mujeres de esa generación.

"Como siempre, el punto de partida es el consumi-

dor", afirma Sean Sauber, otro empleado de Clay Street. El equipo debe encontrar la manera de
abandonar sus propios

juicios para poder conocer de la cabeza a los pies al con-

sumidor objetivo. Para promover esa actitud, Clay Street in-

venta nuevas maneras de interacción entre los equipos y los

consumidores. "Enfocamos al consumidor de maneras que

no se habían ensayado antes". Al animar a los equipos a pen-

sar y a actuar como el consumidor, y no sólo a hablar so-

bre éste, y al definir una experiencia completa de consumo,

Clay Street puede entender cómo satisfacer las necesidades

del consumidor. En el caso de Herbal Essences, el primer

avance crítico ocurrió sólo cuando diseñaron un experimen-

to humano cuyos resultados completamente inesperados los

pusieron en el camino correcto.

El segundo momento ¡Eureka! se presentó cuando el

equipo trataba de encontrar una manera de actualizar el em-

paque de la marca. El equipo estaba inspirado en la mitolo-

gía, porque el empaque original de Herbal Essences tenía la

figura de una diosa que salía de una concha. Allí había una

idea potencial, así que trajeron a un artista que les diera for-

ma a las botellas siguiendo la inspiración de la sensualidad

femenina. Sin embargo, el equipo batallaba por encontrar

una forma que funcionara con sus consumidores. El equipo

regresó a los consumidores e hizo inmersión en cómo las

mujeres de la generación Y aspiraban a que se representara

la sensualidad femenina. Esta inmersión condujo a la con-

clusión de que el empaque debía ser muy sutil y debía apar-

tarse de la sexualidad directa de la Generación X. En otras

palabras, una mera sugerencia de sexo y juventud. Allí se

originó la idea de "acoplar" los envases, es decir darles al

champú y al acondicionador formas que encajaran entre sí.

Stevens recuerda las asociaciones de palabras que condujeron

al equipo a esa idea: "diosa, forma humana, tango, coqueteo,

Gaultier". Si Henry Moore hubiera diseñado alguna vez recipientes para champú, posiblemente se
parecerían al que se diseñó en ese momento.

Al final de las 12 semanas, el equipo encargado de

Herbal Essences había recomendado que P&G cambiara ab-

solutamente todo lo relacionado con el champú de antes:

la fórmula, el empaque, el idioma e incluso el valor de la

marca. La nueva propuesta se afianzó completamente en una

comprensión profunda de las mujeres de la generación Y. Les

quedaba por convencer de las bondades de la marca remoza-

da, en primer lugar, a quienes toman las decisiones en P&G.

El equipo de Clay Street hizo su discurso de ventas a unas

100 personas, entre las cuales se encontraban Gil Cloyd, el

director de tecnología, Jim Stengel, el director de marketing

y Susan Arnold. El equipo hizo una presentación que no es

típica en P&G. Prescindieron de cuadros y empezaron con

el producto terminado, luego hablaron del proceso que los

había conducido hasta ese punto, incluyendo los errores.

Contaron una historia valiéndose de ayudas, por ejemplo

presentando una imitación del producto terminado. Más im-

portante aún, la "historia" se basaba en la inmersión profun-

da que hicieron en el mundo del consumidor. La narrativa

resultó convincente para un buen número de los miembros

de la vieja guardia de P&G que quedaron impresionados por

la profundidad que tenía el equipo en su comprensión del

consumidor.

Excepto por una cuestión importante. En un nivel pu-

ramente intelectual, la historia funcionaba. No obstante, eje-

cutar la transformación es un proyecto complejo que gene-

ralmente tarda varios años. Susan Arnold sabía que Herbal

Essences, con su participación de mercado en picada y el

descontento creciente de los clientes, no contaba con tan-

to tiempo para sobrevivir en la categoría despiadadamente

competitiva del cuidado capilar. Le encargó al equipo poner el producto remozado en el mercado
en 12 meses, dos o

tres años menos de lo que se acostumbra; algo que no se

había hecho antes en P&G. Sobra decir que el equipo se puso

nervioso. Sin embargo, Susan le dio al equipo el respaldo

necesario para cumplir. Lo más importante que hizo fue asu-

mir una responsabilidad personal por el riesgo. El líder del

proyecto recuerda vividamente que Susan le dijo muy al co-

mienzo del proyecto: "Sé que lo que estoy pidiendo es poco

razonable y tiene grandes probabilidades de fracasar. No obs-

tante, mi compromiso con ustedes es que corro el riesgo. Si

el proyecto fracasa, yo asumiría ese fracaso. Lo único que les

pido es que me digan qué necesita el equipo para lograrlo,

cómo es el riesgo que estoy corriendo y que hagan su mejor

esfuerzo".

En innumerables ocasiones durante el año el equipo

puso a prueba el compromiso de Susan: le pidieron que

comprometiera más de un millón de dólares para renovar las

máquinas de la línea de producción. Susan tomó esa decisión

en menos de cinco minutos y sin contar con una califica-

ción de los empaques. No obstante, tomó la decisión de una

manera coherente con su promesa; le pidió al equipo que

delineara los riesgos, explicara las alternativas y luego llamó

personalmente al director de fabricación de productos capi-

lares para asegurarse de que tuviera claro que era ella quien

había tomado la decisión y que ella misma asumía el riesgo

de un posible fracaso.

Unos ocho meses después, el nuevo Herbal Essences

estaba en las estanterías y logró encarrilar de nuevo la marca

hasta convertirla en otra de las marcas de P&G que valen mi-

les de millones de dólares.

Moldear diversos expertos para convertirlos en un

equipo funcional mediante la inmersión total en un proyec-

to de innovación es una experiencia única, que difiere sustancialmente de la participación en otra

dase de equipos. La

inmersión total significa que todos los miembros del equipo

escuchan, frecuentemente al mismo tiempo, distintos pun-

tos de vista sobre los temas que están por fuera del área de

pericia de cada uno; el paso siguiente es conectar e integrar

esos puntos de vista para hacer avanzar la imaginación y el

pensamiento de modo que viertan nuevas luces que final-

mente conducen al equipo a producir la idea novedosa.

ELEMENTOS DE LA CONSTRUCCIÓN DE EQUIPOS

Clay Street es un lugar especial por naturaleza y por dise-

ño. Las personas que han participado en estas experiencias

Ͷotras empresas tienen sistemas semejantesͶ reportan una

expansión enorme de su capacidad para conectar ideas no

relacionadas, diseñar experimentos creativos y hacer avances

que no podrían haber hecho solos. Es algo tan tremenda-

mente enriquecedor que existe una especie de período de

recuperación después de Clay Street Ͷ las personas no se

quieren ir porque están fuertemente vinculadas con su equi-

po y con el proceso de inmersión total. Cuando regresan a

su trabajo cotidiano se llevan consigo la experiencia, además

de la flexibilidad intelectual, la seguridad en sí mismos y un

cierto sexto sentido inclasificable sobre lo que es posible. Un

beneficio cultural adicional es la construcción de redes so-

ciales amplias y profundas que pueden durar toda una vida.

En la vida real no siempre se puede empujar por la

puerta a una docena de personas para que trabajen juntas

durante meses. Habiendo dicho lo anterior, las lecciones de

Clay Street se aplican ampliamente porque versan sobre dos

cosas. Una de ellas es conocer al consumidor (el avance en

el caso de Herbal Essences no se originó en el laboratorio de

química sino en los estantes de la tienda) y en que el equipo experimentara las compras como lo
haría un consumidor. Ninguna otra cosa habría funcionado en ausencia de ese conocimiento.

En segundo lugar, Clay Street tiene que ver con cons-

truir un equipo totalmente motivado por la idea de crear

innovaciones de avanzada. Cuando se trata de convertir la

innovación en el núcleo de la vida corporativa, es crucial

crear una cultura de trabajo en equipo dentro de la organi-

zación. Se podría argumentar que la innovación que cambia

el juego es apenas el subproducto de una cultura altamente

conectada, colaboradora y guiada por un propósito claro. El

ejemplo bastante extremo de Clay Street es sin embargo una

plantilla que sirve para pensar de manera más amplia en el

trabajo en equipo. Es un fenómeno humano comprobado,

desde el laboratorio de Edison en Nueva Jersey hasta el cen-

tro de innovación de SAMSUNG, que cuando uno tiene una

meta clara, forma un equipo (idealmente de seis a 10 perso-

nas) que contenga la mezcla justa de diversidad intelectual

y pericia real, y lo reúne durante un tiempo prolongado, se

crean las condiciones que pueden desembocar en ideas inno-

vadoras. Es más probable que se vislumbren aspectos nuevos

y útiles si se tienen los procesos sociales apropiados Ͷ como

la confianza, el tiempo, una concentración profunda y la in-

mersión total en un problema bien definido. Esto es algo que

se puede hacer, se puede mejorar, se puede hacer de nuevo y

se puede mejorar una vez más. Es posible duplicarlo.

EL PODER DE LA CO-LOCALIZACIÓN

Es importante diseñar experiencias accesibles de inmersión

en el consumo para que éstas sean puntos focales de dónde

y cómo trabajan en su conjunto los equipos de innovación,

y para que sean parte de su trabajo diario. El Centro Pampers

Baby Discovery, a unos cuantos kilómetros de Cincinnati,

es el epicentro de las operaciones de negocios de Pampers.

En el 2001, P&G empezó a ubicar todas las funciones antes

dispersas de los productos para bebés Ͷinvestigación, ad-

ministración, marketing y demásͶ en ese lugar. Tener allí

a todas las personas y disciplinas pertinentes significa que

todo el mundo oye lo mismo al mismo tiempo, sin filtros

que distorsionan. La espontaneidad es importante. También

les permite a las personas someter a consideración de los

demás sus ideas en momentos improvisados, al lado de la

máquina del café o de regreso del estacionamiento. Dado el

poder creciente del mundo virtual, la co-localización podría

parecer menos importante. Sucede justamente lo contrario:

la co-localización sirve para crear un equipo más redondea-

do y mejor integrado, en una palabra: holístico.

Sencillamente, la co-localización construye relaciones;

sentarse junto a miembros del equipo que proceden de dis-

tintas funciones facilita integrar todas las etapas de un pro-

ducto nuevo desde el mismo comienzo y permite enfrentar

rápidamente los desafíos difíciles. En un solo sitio se puede

llevar una idea desde el concepto hasta la prueba, incluso

mientras que se están recopilando datos de todas partes del

mundo. Luego, mientras que se desarrolla la tecnología para

satisfacer la necesidad, los investigadores de producto y mar-

keting trabajan en paralelo y de manera colaboradora para

desarrollar el producto, embarcarse en el "toma y dame" co-

rrecto y resolver cómo presentarlo para que tenga éxito en

el mercado.

Que todo el mundo esté en el mismo lugar también

incrementa las probabilidades de que la investigación satisfa-

ga por igual necesidades comerciales y técnicas. (Los pañales,

por increíble que parezca, están empapados en tecnología-

En el vestíbulo de las oficinas centrales de P&G hay una copia de la solicitud de patentes para el
primer pañal Pampers. Si

uno no supiera que se encuentra en P&G pensaría que éste

hace parte del transbordador espacial. Y ese pañal era primi-

tivo en comparación con los modernos). Las innovaciones

no se le entregan a la gente de marketing así como así; todo

el mundo tiene que ver con el despegue.

El centro Baby Discovery no es un buen lugar para quie-

nes disfrutan del silencio y el orden. Los bebés manejan el

establecimiento. Hay tres espacios grandes donde, a partir de

una base de datos de 1500 familias, se hace investigación de

producto con los expertos: bebés, mamas y ocasionalmente

un papá. No hace mucho se estaba probando un nuevo color

para Kandoo, un jabón en espuma que viene en un recipien-

te plástico en forma de sapo y que está diseñado para niños

pequeños. La estrella del día era Josiah, un niño de tres años

de rostro angelical. Estaba sentado con su madre, dos herma-

nas y un empleado de P&G ante una mesa bajita. Después de

hablar, hablar y hablar, Josiah se encaramó a una butaca que

había en un baño cercano para lavarse con Kandoo. "Es ver-

de", dijo con alegría y se lo untó. Cuando se sentó de nuevo,

la persona de P&G trató de ponerle conversación sobre el

jabón. Josiah no estaba para esos cuentos: "Quiero jugar". Su

madre trató de regresarlo al tema: "¿No sería divertido hablar

sobre el jabón?". Josiah tenía sus dudas, pero logró ofrecer

algo de información: "Me gusta el verde. Me gusta el olor".

Josiah regresó para probar otra versión. Miró a su alre-

dedor, luego preguntó dónde estaba la bañera. (No hay ba-

ñera). "En casa tenemos bañera", dijo con desprecio. Regre-

só a la mesa para seguir hablando de jabones. El investigador

trató valerosamente de halarle la lengua otra vez.

¿Te gustó el jabón? Me gusta.

¿Por qué?

Porque eres mi mejor amigo.

¿Te gustó más el color claro o el color oscuro?

Los dos me gustan más.

¿El primero o el segundo?

Me gustan tres.

¿Hubo algo que no te gustara?

Me gusta saltar.

¡Nadie dijo que sería fácil!

Sin embargo, algo se aprendió en esta sesión. A juzgar

por su comportamiento, Josiah parecía más interesado en la

primera versión, la más oscura, pues la utilizó bastante. Su

madre se preguntó en voz alta si utilizaría demasiado debido

a lo mucho que le gustaba. También estaba preocupada de

que el color oscuro produjera una mancha. Cosas para tener

en cuenta.

Por todas partes en la habitación contigua gateaban ni-

ños entre los 9 y los 18 meses. Esa mañana estaban todos

presentes y tuvieron cuatro cambios de pañal. Cada vez que

una mamá se acercaba a la mesa de cambiar el pañal, se le

pedía que calificara de uno a cinco la horma, la apariencia,

los escapes, la elasticidad y el sistema de cierre. También se

midió el movimiento de los pañales, marcando en el niño

el lugar donde quedaba al ponerlo y luego al retirarlo. Por

ejemplo fue allí donde se aprobó una versión del "pañal bi-

kini" que es popular en América Latina. Es una versión más

bajita, más fresca y que utiliza menos tela. A los bebés no

parecía incomodarles y funciona igual de bien, pero las ma-

dres dijeron; "No, gracias". Las madres de los Estados Unidos

están acostumbradas a un pañal de cintura más alta y no es-

taban muy convencidas de que las versiones bikini fueran lo

suficientemente buenas. No presionamos el tema. El centro

Discovery desarrolla casi 400 estudios de ese estilo al año,

sólo para pañales.

"El reto está en encontrar qué es importante para los

padres y el niño, y comunicárselos Ͷ dice Jane Wildman, vi-

cepresidente de productos para el cuidado del bebé en todo

el mundo y de la franquicia Pampers . Por esa razón nues-

tros centros Discovery y otras instalaciones similares de P&G

en general son tan importantes. Cuando uno puede evaluar

rápidamente un portafolio de tecnología y adquirir expe-

riencia de primera mano con los consumidores, realmente

facilita tomar decisiones inteligentes".Todo se basa en tratar

al consumidor como al jefe, así se trate de un bebé.

Todo lo cual es lindo, pero, ¿funciona? Absolutamente

sí. Redefinir Pampers como una marca que apoya el desarro-

llo de los niños y crear un equipo para cumplir esa promesa

fue clave en nuestra introducción de la línea Pampers Etapas.

P&G recuperó su ventaja competitiva. "Cuando acertamos en

ese punto especial donde confluyen conocer al consumidor

y entregarle lo que quiere Ͷdice WildmanͶ, nuestro nego-

cio, y los padres, responden". En el año fiscal 2007, Pampers

tuvo una ventaja de 10 puntos en participación de mercado

sobre el siguiente competidor no genérico. Pampers tiene

ahora como marca un valor de 7000 millones de dólares

Ͷ la marca más grande de P&G.

Otro ejemplo de la co-localización es SAMSUNG. En años re-

cientes ha sido una empresa que ha cambiado el juego fren-

te a empresas más grandes y más establecidas como Sony y

Philips Electronics. Redefinió dónde jugar, se enfocó mejor

y se posicionó como líder en la convergencia digital. Mejoró

en orden de magnitud sus procesos de tecnología y de ca-

dena de suministro. Incorporó el diseño como parte integral

mediante la creación del Laboratorio de Diseño Innovador y nombró un director de diseño.

También encontró una mane-

ra de acelerar aun más su desarrollo y lanzamiento de pro-

ducto basado en el consumidor.

SAMSUNG creó un Programa de Innovación en Valor

(VIP, por su sigla en inglés) que opera en el Centro VIP de

Suwon, el principal sitio de fabricación de SAMSUNG, al sur

de Seúl. Allí los planeadores, diseñadores, programadores e

ingenieros de producto se sumergen en los datos y hacen

tormentas de ideas. Su meta es crear el esquema básico de un

determinado producto. Después los ingenieros y los diseña-

dores se encargan de los detalles.

El Centro VIP, con 38 habitaciones, una cocina e incluso

gimnasio, está diseñado para facilitar el tipo de descubrimien-

to que ocurre frecuentemente cuando las personas se sumer-

gen en un tema durante un extenso período de tiempo. Casi

todas las personas viven allí mientras dura la tarea Ͷvarias

semanas o mesesͶ y ponen a prueba con sus compañeros de

equipo las ideas que surgen. Se pueden reunir para hacer tor-

mentas de ideas prácticamente cuando quieran. La intensidad

y la inmediatez permiten el surgimiento de soluciones crea-

tivas y fomentan el espíritu de equipo que les ayuda a resol-

ver cómo manejarlos conflictos de negociación que existen

entre los requisitos de precio y de costo y entre la capacidad

tecnológica y las preferencias de los consumidores. El equipo

que trabajó en la televisión de pantalla plana, por ejemplo,

se dio cuenta de ene aunque SAMSUNG tenía la capacidad

de hacer una televisión sofisticada con muchas características

deslumbrantes, lo que a los clientes más les interesaba era la

apariencia del televisor. Lo que podía haber sido un fracaso

por exceso de diseño y costo tecnológico se convirtió en

la primera marca en televisores LCD en los Estados Unidos.

Los equipos VIP son pequeños pero productivos y

completan unos cien proyectos. Incluyen un computador jenda que también funciona como
televisor portátil y que

embargo es tan ligero y delgado que se puede llevar en la

rtera, y la CLP-500, una impresora de color que fue cons-

ruida al mismo costo que el modelo para blanco y negro.

CONSTRUIR UN EQUIPO DE INNOVACIÓN

innovación no sólo procede de concebir ideas nuevas sino

le combinarlas y recombinarlas y luego reunir a las personas

nie pueden convertir en realidad el concepto. Eso es lo que

íeremos dar a entender cuando decimos que la innovación

un proceso social. Es un deporte de equipo. Así como el

mipo de fútbol tiene ciertas posiciones definidas Ͷde-

ítero, defensa, porteroͶ así también debe ocurrir con el

mipo de innovación.

. generador de ideas Es necesario contar con personas que

iendan hacia lo conceptual y sean capaces de empujar los

lites de lo plausible para crear ideas provocadoras. Esas

:rsonas no piensan linealmente, sino que ven conexiones

esquemas donde no son obvios. Los generadores de ideas

mí impacientes frente a los constreñimientos y no le te-

len a decir lo que piensan. No necesariamente proceden

funciones creativas, como investigación o diseño, pero es

iportante asegurarse de que todos los equipos cuenten con

par de personas que encajen en este perfil.

El gerente de proyecto En pocas palabras, piense en una

persona con personalidad de tipo A, pero con sentido del

humor. Los gerentes de proyecto tienen que rendir cuentas

por lograr que todas las piezas encajen. Necesitan ser disci-

plinados, cuidar los detalles y poder organizar la compleji-

dad. También deben ser capaces de llevar a la meta al equipo, a tiempo y unido; ahí es donde es
esencial el sentido del

humor. El gerente de proyecto que carece de habilidades so-

ciales será percibido como un rezongón, no como un líder, y

despertará un espíritu de sublevación.

El ejecutor Estos miembros de equipo son los perros guar-

dianes de la excelencia en ejecución y son los que hacen

realidad las cosas. Se aseguran de que se cumplan las diversas

etapas y de que los factores indicados estén listos y en su

lugar para comercializar el producto de una manera eficiente

en cuanto a costos y graduabilidad. Si uno no ejecuta, al con-

sumidor no le importa cuál fue la estrategia. La ejecución es

la única estrategia que ven los consumidores.

El líder del equipo En cualquier proyecto, la selección del lí-

der del equipo es crucial. "Enganchar al genio indicado para

el trabajo Ͷescribió Warren Bennis en Organizing GeniusͶ es

el primer paso para consolidar muchas colaboraciones mara-

villosas". ¿Cómo caracteriza Bennis a un líder de estas con-

diciones? Lo llama un "soñador pragmático", expresión que

suena muy acertada. El trabajo más importante del líder es

crear una cultura en la cual las personas se sientan libres para

expresar ideas, es decir, eliminar el miedo. (Véanse las "Re-

glas de la tormenta de ideas", en las páginas 335 a 341). Esa

es una de las fortalezas de Clay Street. En un grupo típico de

10 personas, generalmente hay una persona que habla mu-

cho, dos más que hablan regularmente, un par que tratan de

hablar sin mucho éxito y unas cuantas que son silenciosas

frente al grupo pero que siempre hacen observaciones perti-

nentes en privado. Los grupos en Clay Street son diferentes:

todo el mundo interviene, todo el mundo escucha, nadie

domina, nadie está buscando la aprobación de la persona de

más alto rango o ganarse puntos extras. Esa indiferencia frente al cuadro organizacional es un
indicador de que el equipo

cuenta con buen liderazgo.

En el caso de Herbal Essences, el facilitador desempeñó

el papel de líder del equipo al comienzo, pero Clay Street no

funciona en un vacío corporativo. Recuerde que fue Susan

Arnold quien no sólo liberó a una docena de personas para

que pudieran asistir Ͷuna señal indiscutible de compro-

misoͶ sino que también respaldó con cerca de un millón

de dólares para producción el concepto que presentaron las

personas a su cargo. Y les dio luz verde para seguir adelante.

Arnold sabía lo que quería Ͷuna estrategia para salvar una

marcaͶ pero no les dijo cómo llegar allí. Ejemplifica el tipo

de flexibilidad estructurada (o quizá de estructura flexible)

que propicia el éxito. La función del líder, afirma Bennis, es

"inspirar, comunicar y elegir"; el ideal no es meterse en el

detalle del proyecto a medida que avanza ni entrometerse

cuando las personas están tratando de resolver problemas,

sino arreglar los asuntos cuando el equipo ha llegado hasta

donde puede (por ejemplo, dar la aprobación para los enva-

ses de champú que encajan el uno con el otro).

Los líderes de equipo deben tener pericia en el cam-

po, tanto para ganarse el respeto de otros miembros como

para saber qué está pasando; no necesitan ser expertos en

dirigir. Por ejemplo, un proyecto ambicioso para un progra-

ma de computador no tiene que ser dirigido por el mejor

programador; necesita a alguien que entienda por igual el

producto y el mercado. Las tareas más importantes del líder

son escuchar, conocer los talentos y las preferencias de sus

miembros, manejar conflictos de personalidad, reconocer

cuándo es necesario traer personas de fuera y mantener al

equipo concentrado y optimista. El arte del liderazgo de

equipo es formular las preguntas correctas para que el pro-

yecto siga avanzando.

La composición del equipo mismo es otra tarea que

le corresponde al líder. El principio en este caso es la diver-

sidad Ͷ no en el sentido de acción afirmativa, aunque sí

puede ser útil contar con un rango de procedencias étnicas y

sociales. La diversidad más importante en este caso es la inte-

lectual: atraer personas con diferentes maneras de pensar. Es

necesario hacerlo de manera estratégica. Reunir una serie de

personas de distintas procedencias en una habitación y decir

que se tiene diversidad no es precisamente lo que se busca.

La idea es conseguir distintos tipos de pericia que se relacio-

nen con el problema entre manos. El equipo que reinventó

Febreze empezó sólo con cinco personas; en un vídeo en el

que cuentan su experiencia se describían de esta manera:

un artista, un arqueólogo, un científico, un filósofo y el jefe

de pelotón. Todos eran expertos reconocidos en su campo;

aportaron seguridad en sí mismos y respeto mutuo por la

tarea, lo cual permitió que la savia creativa circulara.

También es necesario que haya una diversidad arries-

gada. Algunas personas tienden a ver las barreras y a suponer

que las cosas no pueden funcionar. Quedan paralizados; la

arquitectura de su cerebro es lineal e intensamente práctica.

Los grandes apostadores no se preocupan tanto por si algo se

puede hacer; conciben cosas imposibles y trabajan de ahí ha-

cia atrás. Quizá no sepan cómo hacerlo, y a veces no se puede

hacer Ͷ pero el camino a esa conclusión puede ser valioso

en sí mismo. Un proyecto de innovación necesita ambos ti-

pos de personas. Al comienzo, los conceptos alocados son

especialmente valiosos; después les llega la hora de brillar a

las personas prácticas.

Sin embargo, la diversidad no es en sí misma una vir-

tud. Por definición, los equipos heterogéneos son menos co-

hesionados y pueden ser más difíciles de motivar porque los

vínculos que los unen son menos estrechos. La confianza, el peto mutuo y el debate abierto
deben ser animados desde

comienzo pues son elementos esenciales del proceso so-

de innovación. Si la diversidad se maneja bien, tiene la

taja de que hay mentes de muy distintos estilos movien-

el engranaje en torno a un tema. Un equipo de personas

que piensan de manera similar puede, de hecho, estar más

cohesionado y reportar un nivel inferior de fricción, pero

bien será menos propenso a generar las respuestas que

logran un impacto.

Los equipos deben tener fechas límites, por una parte

porque estamos hablando de negocios, no de un experimen-

to social, y adicionalmente porque los límites agitan la crea-

tividad. Un equipo al que le sobra tiempo probablemente

será menos productivo de lo requerido. Bennis describe el

desarrollo de la película Blanca Nieves, de Disney, como "un

sueño con fecha límite"; ése es el espíritu correcto. A los

equipos también es necesario limitarlos en número de per-

sonas Ͷ una docena como máximo (algunos investigadores

en ciencias sociales sugieren que el ideal son cinco o seis).

Amazon tiene la regla de las dos pizzas: ningún equipo debe

ser tan grande que no puedan cenar todos con dos pizzas.

Google por lo general tiene equipos de tres personas que tra-

bajan en un proyecto durante tres a cuatro meses. Un equipo

permanente de muchas personas es apenas otra manera de

lecir burocracia.

Los líderes deben hacer otras tres cosas: asegurarse de

que el equipo se esté comunicando, decir que no a las ma-

las ideas y mantener al equipo conectado con la realidad. El

propósito general de un equipo es aprovechar el potencial

que se origina en que diversas mentes se enfoquen en la

misma meta; si las ideas no son compartidas, ya no es un

equipo. Es propio de la naturaleza de la dinámica de grupos

que a veces las personas puedan estar muy entusiasmadas y sin embargo procedan 180° en la
dirección equivocada. Tjn

líder seguro los regresa al camino. Más importante aún es

mantener los ojos en el premio. Infortunadamente, la his-

toria empresarial está llena de grandes equipos en grandes

empresas que descubrieron grandes cosas... y dejaron qye

otro las aprovechara. El ejemplo clásico es el de Xerox, cuyo

Centro de Investigación en Palo Alto, California, desarrolló

el primer computador personal, pero fueron empleados de

Apple quienes recorrieron el Centro, detectaron el potencial

que tenía el computador personal (el mouse incluido) y lle-

varon la idea al mercado. El Centro de Investigación estaba

bien dirigido en cuanto a la generación de ideas; pero era

deficiente en su capacidad de concebir esas ideas como ele-

mentos de negocio y de transformarlas en utilidades. Al líder

le corresponde que el producto salga por la puerta.

LOGRAR QUE LOS EQUIPOS "CUAJEN"

Una de las razones más frecuentes por las cuales los equipos

no dan la medida es que no diseñan un modelo empresarial

al mismo tiempo que están creando el producto o servicio

particular. El ejemplo clásico lo encontramos en Apple, una

de las empresas más diestras para innovar, que creó en 1983

el Lisa, un computador personal que lo hacía prácticamente

todo, salvo lavar los platos; pero el equipo de Apple no se

dio cuenta de que no eran muchos los negocios que querían

pagar 10 000 dólares por un computador. Lisa era una bue-

na creación pero no, según nuestra definición de la palabra,

innovador, porque fracasó en el mercado.

La gente de negocios tiende a pensar primero en el ne-

gocio y luego mira la tecnología o el producto y se pregunta

qué hacer con ellos. Los diseñadores y los ingenieros hacen contrario; se enamoran de lo nuevo sin
haber resuelto el

icionamiento del negocio. Por esa razón los equipos de-

ser multidisciplinar ios: para que puedan equilibrar sus

edisposiciones y hacer todas las preguntas necesarias. Tim

rown, de IDEO, dice que el equipo ideal es en realidad in-

irdisciplinario Ͷ está lleno de personas que tienen, ellas mis-

is, fortalezas diversas y que son lo suficientemente flexi-

bles como para no limitarse a proteger sus propios intereses

istitucionales. La expresión que IDEO utiliza es "En forma

ieT"; busca personas que tengan profundidad en un tema

(como el palo vertical en laT), pero que tengan también una

iplitud de curiosidad y disposición a considerar las habi-

idades de las otras personas. "Las personas 'en forma de T

colaboran mejor Ͷ dice Brown. Saben lo que hacen; todo el

lundo trata de solucionar el desafío". Debido a que el mun-

io no rebosa de esta clase de personajes polifacéticos y ca-

saces de sentir empatia, la segunda opción es crear equipos

jue cuenten con una amplia gama de pericias y establecer la

expectativa de que jueguen y trabajen bien en conjunto.

La manera más eficaz de lograr que eso ocurra es defi-

una meta para alcanzar y un problema por resolver. Una

leta clara, precisa y común le sirve al equipo para cuajar,

ra concebir el resultado de su trabajo como algo más im-

lortante que sus intereses individuales. En el caso de Herbal

ssences, por ejemplo, la meta era innovar para recuperar

participación de mercado perdida. También sirve que los

iembros del equipo convivan Ͷ no necesariamente en el

lismo espacio, aunque es bueno, sino en el tiempo. Cada

10 necesita dedicarse a la tarea con atención enfocada y

infiar en que otros también lo hagan. Clay Street ofrece

este aspecto otra lección: el tiempo que se invierte en

lanzar la confianza no es tiempo perdido. Tiffany Stevens

ecuerda un momento en que el equipo sencillamente no staba funcionando; habían llegado a un

punto que denomi

naron punto candente. El equipo estaba atascado, las relaciones

tirantes. Sin embargo, al proyecto se le terminaba el tiempo-

no había tiempo para interpretaciones psicológicas confusas

Así que continuaron en la tarea. Y no llegaban a ninguna par-

te. El equipo sólo logró recuperar el rumbo cuando dio un

paso atrás para permitir que se enfriara el punto candente y

se restableciera la confianza en las relaciones.

Un ejemplo de cómo se hace de manera un poco más

convencional un excelente trabajo de equipo es la creación

de uno de nuestros productos nuevos más exitosos en años:

Crest Whitestrips. Las investigaciones mostraban que mien-

tras que la mitad de la población quería tener dientes más

blancos, sólo una décima parte hacía algo para lograrlo. Era

comprensible: el blanqueamiento requería ir al dentista y

pagar cientos de dólares. Bien, pero ¿y ahora qué? Entonces

salió a relucir la capacidad de P&G para conectar interna-

mente.

La analogía puede ser una rica fuente de nociones es-

clarecedoras; y es imposible que haya una innovación sin

esas nociones esclarecedoras, pero frecuentemente no es un

asunto lineal. Requiere síntesis. Así que P&G reunió un equi-

po de expertos en películas y en adhesivos, procedentes de

la corporación; expertos en dientes de la sección de cuidado

oral, expertos en blanqueamiento de la sección de detergen-

tes. Procedieron a definir el problema: necesitaban una ma-

nera de aplicarles a los dientes peróxido en gel y un sistema

que permitiera aplicarlo y retirarlo fácilmente; necesitaban

un proceso que se pudiera completar en unos 30 minutos y

sin interferir con otras actividades; necesitaban un producto

que se pudiera fabricar rápido y a buen precio; y necesita-

ban un producto que se pudiera empacar para perdurar en

las estanterías. Luego buscaron analogías. Las encontraron en jm sistema de envolver alimentos
que estaba investigando

&G; proporcionaba un cerramiento muy hermético, pero

e todos modos se desenrollaba fácilmente. Y luego P&G

zo el tipo de investigación técnica por la cual es conocida,

resultado de avanzada fue Crest Whitestrips. Son unas ban-

transparentes y adhesivas que se les aplican a los dientes

superiores e inferiores durante 30 minutos; a diferencia de

las bandejas, los usuarios pueden hablar mientras las tienen

puestas o andar por ahí sin verse como boxeadores. Crest

Whitestrips tiene un precio razonable, es conveniente y ha

inspirado muchas imitaciones, pero sigue siendo mejor que

tros en el mercado.

El equipo pensó que tenía un producto ganador entre

manos; pero debido a que muchas personas en P&G tenían

en tan alta estima la marca Crest, temían llevarla a territo-

rios nuevos. "La mentalidad imperante entonces Ͷle dijo

el ingeniero químico Paul Sagel a Strategy & Innovation en el

2004Ͷ era que un producto para el cuidado oral tenía que

presentarse en un tubo. Pocas personas en la empresa creían

que Whitestrips sería un producto de gran éxito". Gracias a

un liderazgo fuerte, el equipo pudo apaciguar estas dudas y

proceder.

Las ventas iniciales Ͷse puso en mercados de prue-

ba en el 2000 y se distribuyó nacionalmente en los Estados

Unidos a mediados del 2001Ͷ fueron sólidas, pero muchas

personas no volvían a comprar el producto. Para entender

qué ocurría, el equipo regresó a donde los jefes: los con-

sumidores. Una serie de personas hacía su rutina matinal

pero en el laboratorio de innovación. El equipo observaba

esde detrás de un espejo unidireccional. Lo que vieron era

ue la gente estaba frustrada y que a menudo no utilizaba el

roducto correctamente. ¿Por qué? Porque las instrucciones

n la caja no eran fáciles de encontrar, así que las ubicaron

mejor. Problema resuelto. ¡Ah! Crest Whitestrips tiene una

participación de mercado del 50% y contribuye fuertemente

a la utilidad de P&G. Una muestra en acción del poder del

trabajo en equipo.

Nada ocurre por azar. Se espera que desde un comien-

zo todos los proyectos tengan conexiones múltiples entre

diversas funciones y colaboradores, como investigación de

mercado, diseño, marketing, agencias asociadas, tiendas y

proveedores. En P&G, la gente de marketing forma parte de

los procesos previos de investigación y desarrollo que se lle-

van a cabo para garantizar que la innovación promueva el

valor de la marca y pueda comercializarse. P&G ha tratado de

crear conexiones inconsútiles entre investigación y abasteci-

miento de producto para garantizar la flexibilidad de hacer

ajustes y la eficiencia en costos.

Una de las maneras como el equipo de Clairol, encar-

gado del área de tinturas para el cabello que se venden en

las tiendas, se aseguró de tener la combinación correcta de

personas en su equipo de innovación fue crear lo que ellos

denominan una "comunidad de consumidores". En pocas

palabras, ésta es una comunidad multifuncional conformada

por expertos en marketing, en investigación y desarrollo y en

investigación de mercado que se concentra en el consumi-

dor. Esta comunidad se encarga de trabajar en colaboración

para desarrollar y entregar innovaciones de consumo inte-

grales. Todas las funciones representadas en la comunidad son

consideradas responsables por el éxito de una innovación a

partir de una comprensión profunda del consumidor Ͷ- y

no sólo investigación y desarrollo o marketing. Antes de esta

intervención cultural, a veces no se invitaba a investigación

y desarrollo a participar en las interacciones con el consu-

midor organizadas por marketing. No era que marketing no

quisiera que investigación y desarrollo participara, pero no Ja su utilidad. Ahora, la gente de

marketing se queja de

je no hay suficientes personas de investigación y desarrollo

ra apoyar los diversos esfuerzos en torno a las marcas.

En segundo lugar, existen casi dos docenas de "comu-

idades de práctica" configuradas en torno a áreas de peri-

ia: biología, empaque, sostenibilidad, química, analítica y

jemas. Algunas de éstas son relativamente formales y se re-

ien cada año para compartir las mejores prácticas; otras son

más que todo virtuales y se comunican a través de la intranet

de P&G. Todas, sin embargo, se administran desde la base y

las dirige una persona en el campo que toma la batuta para

mantenerlas en marcha.

Finalmente, el lanzamiento del producto de principio

I fin (véase el capítulo siete) está diseñado para promover las

conexiones. Cada fase obliga a los diferentes elementos a enl-

atar entre sí Ͷ dentro de la empresa, con los consumidores,

con las tiendas asociadas y con otros que tienen intereses en

el asunto, como los encargados de la reglamentación.

REUNIRLO TODO

icho de manera sencilla, la cultura tiene que ver con el com-

portamiento de todos los días. Cambiar la cultura, por tanto,

requiere cambiar el comportamiento. Esto significa definir

claramente las expectativas de desarrollo tanto del negocio

3mo las personales. (Un ejemplo de lo primero: que el 50%

ie las innovaciones vengan de fuera; de lo segundo, que se

desarrollen conocimientos utilizables sobre los consumido-

i a quienes su negocio atiende). También significa cambiar

consecuencias Ͷ positivas y negativas; por ejemplo, el

reconocimiento y las recompensas y la retroalimentación de

aesempeño. Peter Drucker creía que para que un negocio ya

ostente sea capaz de innovar "tiene que asegurarse de que

ELEMENTOS E INTERVENCIONES DE LA CULTURA DE INNOVACIÓN

No tiene miedo.

-Aprende de los fracasos.

-Sabe cómo manejar los riesgos y apoyarse en los indicadores y medidas más representativos.

EN QUÉ SE NOTA

INTERVENCIONES EXPECTATIVAS

-Utiliza el portafolio de innovación para administrar el riesgo (véase el capítulo ocho)

-Se califican unas pocas medidas representativas de la innovación que se deben aplicar
ampliamente.

-Establece el principio operativo de que "no hay malas ideas".

-Prueba, elabora prototipos y hace varios ensayos para reducir los riesgos.

INTERVENCIONES CONSECUENTES

ͻ -Los recursos humanos y financieros limitados son suficientes para apoyar los proyectos de
innovación más propensos a cambiar el juego en un portafolio bien administrado.

ͻ -Aprovechan para aprender de las innovaciones que fracasaron y comparten con otros
equipos lo aprendido para que puedan reutilizarlo.

ͻ -Recompensa y premia a los equipos que fracasaron.

ͻ -Asigna talentos de la innovación fallida a otro proyecto de innovación de alto perfil.

ͻ -Trabaja eficaz y productivamente con otros dentro y fuera de la empresa.

ͻ -Trabaja sin tropiezos entre funciones y zonas geográficas con el fin de desarrollar,
comercializar y ejecutar.

ͻ -Utiliza redes personales y profesionales para buscar ideas de innovación.

ͻ -Crea una infraestructura interna y comunidades de práctica para promover el intercambio

de conocimientos.

ͻ -Selecciona líderes de equipo que facilitan las conexiones y esperan colaboración.

ͻ -Establece maneras de animar a los empleados a apalancar y extender las redes externas.

ͻ -Se incluye en las evaluaciones de desempeño.

ͻ -Está preparado para cambiar al líder y/o a los miembros del equipo

ͻ -La continuidad de los miembros del equipo construye confianza.

ELEMENTO DE LA CULTURA INNOVADORA

EN QUE SE NOTA

INTERVENCIONES EXPECTATIVAS

INTERVENCIONES CONSECUENTES

-Conserva un espíritu infantil e ingenuo para facilitar el aprendizaje.

-Busca esquemas no evidentes.

-Explora y le gusta descubrir posibilidades nuevas.

-Busca analogías y metáforas.

-Pregunta "¿por qué?" y "¿por qué no?", "¿qué es posible?" y "cómo funciona eso?".

Utiliza "el enfoque de Columbo" para resolver el "misterio" (también llamado problema de
innovación) Ͷ se concentra en el problema
que hay que resolver y ejercita la curiosidad preguntando "una última cosa".

-Establece la expectativa de aprendizaje continuado.

-Tormenta de ideas.

-Inmersión con el consumidor, el comprador y el cliente.

-Conexiones externas y experiencias diversas.

-Desafíe el pensamiento del equipo más allá de lo superficial.

-Pregunte una y otra vez "¿Por qué?", ¿por qué?".

-De mentalidad abierta hacia las ideas nuevas Ͷ vengan de quien vengan, vengan de donde
vengan y vengan cuando vengan.

-Abierta a aprender y parte de la base de que la idea del otro finalmente mejorará el producto o
servicio.

-Abierta a la empatia con el consumidor/ cliente para entender mejor sus necesidades y deseos.

-Abierta a suspender el juicio.

-Instituir una "arquitectura abierta" Ͷaunque sea en pequeña escalaͶ para permitir el flujo de las
ideas y las innovaciones desde fuera (el equipo del proyecto, la función de negocio y la empresa).

-Establecer y comunicar metas claras sobre cuánto del origen de la innovación se espera que sea
externo (por ejemplo, en P&G el 50% de la innovación tiene un socio externo; véase el capítulo
seis).

-Elimine: "Eso no se inventó acá" Ͷ y promueva más bien: "Aplique y reaplique con orgullo".

Recompense y reconozca a quienes buscan/ comercializan las oportunidades de innovación

externas (esencial especialmente al principio

para cobrar velocidad).

-Recompense y reconozca a quienes reaplican los éxitos de otros a su negocio.

-Incluya la apertura mental en las evaluaciones de desempeño.

lioso" entre las consultoras en diseño, la que se gana

habitualmente más premios que el resto. Sus reglas

tienen sentido y estamos de acuerdo con Tom Kelly,

el gerente general de IDEO, en que las empresas que

"construyen una cultura de hacer tormentas de ideas...

(han arrancado) bien por el camino hacia fomentar

una cultura de innovación". Sin embargo, debido a

que las tormentas de ideas forman parte tan integral

de lo que hace IDEO Ͷallí las personas están formadas

para hacerlo bien, así como los escritores absorben las

reglas de la gramáticaͶ, pensamos que las reglas de

IDEO pueden presuponer un conocimiento que algu-

nas personas quizá no tengan. Así que a continuación

hacemos la lista de las que consideramos las 10 reglas

que deben cumplirse para hacer tormentas de ideas

eficaces.

1. Consiga un facilitador. Es el policía de tr

sito de la sesión y debe ser externo. Cuando es inter-

no, trae consigo un bagaje que puede entorpecer la

libertad en el flujo de ideas. Las organizaciones con-

sultoras en recursos humanos son una fuente posible;

si uno trabaja con una empresa de diseño como IDEO

o Continuum, éstas pueden ayudar. Si por alguna ra-

zón es difícil traer una persona de fuera, la segunda

mejor opción es buscarla en un grupo diferente dentro

de la empresa. Los facilitadores deben ser diestros en

las dinámicas de grupo, capaces de interpretar cuan-

do el equipo está en declive o cuando está disparando

el chorro en regadera. Tienen que ser pacientes y sin

embargo estar dispuestos a poner orden cuando una

persona no para de hablar o se pone agresiva. Es más una cuestión de personalidad que de
entrenamiento

formal, pero no hace ningún daño traer personas ex-

pertas para que todos observen cómo se maneja una

sesión eficaz de tormentas de ideas.

Esté preparado. Los boy scouts saben cómo es.

La preparación es la clave del éxito. En el contexto de

las tormentas de ideas, eso significa dos cosas. En pri-

mer lugar, es necesario comprender bien el tema. Se

requiere equilibrio. El tema debe ser lo suficientemen-

te específico para posibilitar buenas respuestas (una

sesión sobre el tema de "ideas nuevas para la limpie-

za" sería mortal) y lo suficientemente general para dar

espacio a las creatividad ("abrasivos industriales para

fregaderos de acero inoxidable" no despertará gran en-

tusiasmo en nadie). Qué podría funcionar: Bien, IDEO

hizo una sesión útil con P&G sobre "cómo reinventar

la limpieza del baño". El tema debe ser definido en

torno al mercado o a las necesidades y costumbres del

consumidor; es necesario que todos los participantes

sepan qué es y también que tengan algo de tiempo

para analizarlo. Lo que se busca es que traigan algo a

la fiesta; puede ser el asomo de una idea, un producto

de la competencia, un esquema de color, una serie de

palabras o imágenes útiles o una pregunta interesante,

algo Ͷcualquier cosaͶ que los acerque a la platafor-

ma de lanzamiento.

Relájese. El miedo obstruye por igual la ge-

neración de ideas y su expresión. No todas las em-

presas o equipos se sentirán a gusto, pero considere

hacer alguna clase de juego de palabras o de ejercicio

para romper el hielo y ayudar a que las personas se

tranquilicen (por ejemplo, los círculos improvisados

en Clay Street). Desanime comentarios negativos; a

medida que la sesión avanza, será evidente cuáles de

las ideas tienen futuro Ͷ no hace falta dispararles a

quemarropa apenas aparecen. En Clay Street, las pala-

bras claves son "Sí, y...", no "Sí, pero...", y lo princi-

pal en este caso es la confianza; las personas tienen

que estar seguras de que están en libertad de expre-

sar lo que piensan sin el riesgo de ser ridiculizadas.

4. Los líderes deben seguir. En general, la idea

de una sesión de tormenta de ideas es que sea abierta y

que no tenga rumbo fijo. Sin embargo, todos los pre-

sentes alrededor de la mesa estarán conscientes de quié-

nes son los otros y del lugar que ocupan en la jerarquía

corporativa. Existirá el deseo humano común de com-

placer a los superiores. Consciente o inconscientemen-

te, en ocasiones algunas personas tratarán de hacerlo

mostrándose de acuerdo con su superior jerárquico. Así

que los líderes deben cuidar cuándo y cómo hablan. El

General Peter Pace, ex jefe del Estado Mayor Conjunto

de los Estados Unidos, dice que cuando él quiere reci-

bir una opinión sincera, hace una pregunta de manera

neutra y deja para lo último expresar su opinión. Si

manifiesta primero sus ideas, éstas colorean toda la dis-

cusión. En definitiva, la tormenta de ideas se hace con

el fin de que todo el mundo participe, así que la reco-

mendación no es que el líder se limite a una presencia

silenciosa, pero sí que piense bien cómo participa. No

cierre la discusión; no sea el primero en opinar sobre

todo; aproveche las ideas de los demás; haga preguntas.

5. Busque la contribución de todo el mun-

>. Debería ser obvio, pero las dinámicas de grupo

lacen que esto no siempre ocurra. Y no ocurrirá si

is personas se sienten intimidadas o el tono es bru-

(véanse las reglas 2 y 3). La manera equivocada

tratar de lograr que todo el mundo participe es

larle la palabra a cada uno en la mesa o poner a las

jersonas en evidencia Ͷ lo cual puede ser asustador.

La manera correcta es que el facilitador sepa por qué

se ha seleccionado a las personas que están presen-

tes en la habitación y que procure sacar a relucir la

pericia de cada uno. Desanime las interrupciones;

no sólo son una grosería, sino que pueden silen-

ciar a quienes, por temperamento, no se imponen.

6. Hágales seguimiento a las ideas. Obvio pero

esencial. Utilice un tablero o un pliego grande de papel

para que todos puedan ver qué se ha dicho y para ha-

cer conexiones entre las ideas. Permítales a las personas

escribir sus ideas; así pueden retinarlas a medida que

avanzan y también les sirve para levantarse del asiento,

lo cual puede ser reconfortante. Desanime la toma de

notas. Si es necesario, grabe y transcriba las reuniones

o traiga a alguien que lo haga. Si las personas están

agachadas escribiendo lo que acaba de ocurrir, no ten-

drán la mente puesta en el momento. Numere las ideas

nuevas a medida que surgen para poderse referir a ellas

con facilidad; esto también propicia una sensación de

logro a medida que crece el número o, si ése no es el

caso, sirve como incentivo para la acción. En las tor-

mentas de ideas, la cantidad importa.

Piense anticipadamente. Bien ejecutadas, las tormentas de ideas pueden ser divertidas, como una
reunión universitaria informal, pero remunerada. Desde luego, ésa no es la finalidad. Se supone
que las tormentas de ideas sean el comienzo de algo, no un fin en sí mismas. Al final de la reunión,
los participantes deben decidir qué se hará después para refinar las percepciones generadas. Las
tormentas de ideas son en sí mismas una especie de Connect and Develop; generar ideas, luego
conectarlas y repetirlas. Éste no es el momento de considerar aspectos prácticos sino
sencillamente de explorar ideas sobre una base conceptual.

Utilice accesorios. Una de las razones por las cuales existe la sexta regla es que algunas personas
piensan de manera visual; exhibir cosas para que las

vean es una manera de enganchar su mente. Otras personas piensan mejor con las manos. Así que
traiga prototipos de cosas relacionadas, versiones de productos actuales (o competitivos), incluso
si son sólo trozos

sueltos que parecen pertinentes Ͷun círculo cromático, por ejemplo, o avisos, o una
deconstrucción de aquello de lo que se está hablandoͶ, cualquier cosa que sirva para poner a las
personas a pensar de manera

práctica sobre lo que se quiere lograr. Y nuevamente, esto sirve para mantenerlos despiertos e
interesados.

IDEO trae espuma, cinta aislante, goma, pitillos, mar-

cadores y otras cosas que sirvan para hacer modelos o

sencillamente lograr que la savia empiece a circular.

Sálgase de las líneas. Considere el elemen-

to metafórico en la frase "tormenta de ideas". Una menta es salvaje, volátil y frecuentemente

impre-

ble; es un estado climático apasionado, pero que

bien tiene principio y fin. Una buena tormenta de

as debe ser así; en ausencia de un cierto grado de

pulsividad, de algo muy parecido al capricho, termi-

' por ser un charco y no una tormenta. Y eso sería

pérdida de tiempo. Así que permita que las perso-

se pierdan en territorios desconocidos y que otros

sigan; puede que finalmente vayan en la dirección

's apta para llegar a su destino final. Sin embargo, el

'litador debe tener el criterio necesario para traer

vuelta a las personas cuando la expedición se aleje

asiado, durante demasiado tiempo.

10. Cumpla las reglas. Desde fuera, una tormen-

de ideas puede parecer caótica; en realidad, tiene su

pia disciplina. Si las personas no adhieren a esa dis-

lina, quizá se diviertan, pero no producirán ideas

e justifiquen la inversión de tiempo.

PREGÚNTESE EL LUNES POR LA MAÑANA

¿Qué está haciendo para promover la valentía y eli-

minar el miedo al fracaso que es parte inherente del

proceso de innovación? ¿Reconoce explícitamente los

éxitos y los fracasos, y aprende de éstos?

¿Cómo fomenta una cultura curiosa y abierta que les

permita a las personas y a los equipos suspender los

juicios y abrirse a la colaboración y a las conexiones?

¿Está eliminando la burocracia innecesaria para incen-

tivar las conexiones, la colaboración y la experimen-

tación?

¿Cómo se elijen los miembros y el líder del equipo?

¿Les está apostando usted a las personas indicadas

para lograr la revolución innovadora que quiere? ¿Se

ha asegurado de que en el equipo haya diversidad de

pensamiento, experiencia y habilidades? ¿Ha incluido

en el equipo personas "en forma deT"? ¿Cambia los

integrantes del equipo a medida que el proyecto avan-

za y que se requieren distintas habilidades? ¿Cómo

sabe cuándo es hora de cambiar al líder del equipo o a

sus miembros en caso de que estén afectando la cola-

boración eficaz y el desempeño generales del equipo?

¿Qué está haciendo para promover las comunicacio-

nes abiertas dentro del equipo de innovación, entre las

unidades de negocio y con terceros para asegurarse de

que haya el máximo nivel de conexiones y de aprendi-

zaje, y la máxima aplicación y reaplicación de los en-

foques, productos y servicios de innovación eficaces?

¿Qué tan bien administra el desarrollo de la destreza

para innovar que tiene una persona determinada?

o ¿Cómo se entrena a las personas para que sean

más innovadoras Ͷ mediante el trabajo y otras

experiencias?

o ¿Se incluyen las habilidades para la innovación en la

evaluación de desempeño de cada persona?

o ¿Qué tan bien construye el equipo una cur-va de

experiencia mediante la dedicación a otras tareas de

innovación?

¿Cómo hace para facilitarles a las personas de una ma-

nera productiva el reintegro a sus tareas habituales

Ͷ para que no se desanimen y puedan efectivamente

infiltrar en sus nuevos equipos de trabajo lo aprendi-

do sobre cultura de innovación? ¿Sí está apalancando

plenamente las zonas candentes de innovación y las

herramientas correspondientes?

¿Utiliza usted enfoques, ambientes y/ o experiencias

especiales (por ejemplo Clay Street) para facilitarles a

los equipos la inmersión en el cliente y así acelerar su

capacidad de identificar soluciones y oportunidades

de innovación?

¿Utiliza usted la co-localización para ayudarles a las

unidades de negocio a hacer de la innovación una

parte de su enfoque laboral cotidiano? ¿Cómo puede

el consumidor/cliente co-localizarse para cocrear y

coinnovar?

CAPITULO DIEZ

EL LÍDER TIENE UN TRABAJO NUEVO

La innovación y el crecimiento

P
aralograrun crecimiento orgánico sostenido de los ingresos

y de las utilidades Ͷesperamos que a estas alturas ya esté

claroͶ se requiere que la innovación sea el centro de su nego-

cio. En el balance final, su función como líder es que así ocurra

En nuestra investigación y práctica hemos descubierto

que los líderes de la innovación llevan el juego a otro nivel

gracias a una serie única de habilidades. No nos malinterpre-

te. De todas maneras hay que ganarse las medallas que se de-

rivan de lograr un registro constante de cumplimiento de los

resultados y por liderar eficazmente equipos y organizacio-

nes; pero hay más, y el propósito de este capítulo es mostrar

cómo puede ser la evolución de su liderazgo para desarrollar

las herramientas que lo llevarán a convertirse en ese líder que

entrega crecimiento orgánico mediante la innovación.

Estamos convencidos de que los líderes de innovoción se hacen,

no nacen. Así fue ciertamente en DuPont. La transformación de

su estrategia y liderazgo de innovación le permitieron rom-

per la tendencia descendente en innovación y aumentar la

tasa de crecimiento orgánico de los ingresos. La historia que

sigue pone de presente el impacto significativo que puede

tener un líder de la innovación. Los integrantes del equi-

po de DuPont responsables por este logro habían adquirido

fama de operadores o líderes funcionales muy hábiles, pero

cuando eligieron (o fueron elegidos) para dirigir un proyec-

to o programa de innovación de grandes dimensiones, des-

cubrieron que el éxito requería "un juego completamente

nuevo de liderazgo". Debido a su experiencia, sabían cómo

funcionaban las cosas en el mundo real de los negocios. Lo

anterior les proporcionó las bases sobre las cuales construir a

medida que asumían la responsabilidad de manejar progra-

mas de innovación más complejos e inciertos.

Después de exponer el caso de DuPont le daremos las

herramientas que necesita para identificar los pasos que pue-

de dar, a título personal, para convertirse en líder de la inno-

tción. También daremos una mirada cuidadosa a las cuali-

dades de los líderes de innovación y le mostraremos cómo

los líderes de innovación se desarrollan mediante la evalua-

ción del desempeño, la identificación temprana, las expe-

riencias laborales y la recompensa y el reconocimiento. Más

aún, también le mostraremos cómo desarrollar y alimentar

una equipo gerencial fuerte y una sucesión de líderes de in-

novación.

CÓMO DuPont REENCONTRÓ SU RUMBO

DuPont, empresa de químicos con 200 años de antigüedad,

tiene un registro sobresaliente en innovaciones tecnológicas

que incluye inventos como el kevlar, el teflon, el nylon y la

lycra. Estas innovaciones crearon mercados enormes que, su-

madas a la destreza en fabricación y a la escala de la empresa,

le permitieron crecer en todo el mundo. Sin embargo, hacía

años que no se presentaban innovaciones como el kevlar, y

el crecimiento orgánico originado en la innovación perdió

fuerza. Para complicar las cosas, DuPont, como casi todas

las empresas de químicos, estuvo varios decenios atrapada

en una red de precios a la baja y costos al alza. Cuando los

precios de las materias primas alcanzaron un pico y el valor

del dólar estadounidense disminuyó, inclusive la expansión

constante de DuPont en los mercados emergentes no logró

contrarrestar el desplome de los las utilidades.

Chad Holliday asumió como director ejecutivo en

1998 y se dedicó a sentar las bases para que DuPont volviera

a ser una empresa arraigada en la ciencia y que convierte la

tecnología en productos rentables. Estableció "los milagros

de la ciencia" como pieza central para la construcción del

turo de DuPont y tuvo como líder la tenacidad que se re-

quiere pira trazar un camino y seguirlo, y simultáneamente

afrontar lis realidades cotidianas de las mejoras en la produc-

tividad y la presión de Wall Street.

Holliday creía que la pericia profunda y la amplia des-

treza científica de DuPont, sumadas a su capacidad de in-

crementar las capacidades de producción, se podían traducir

en crecimiento y en rentabilidad, siempre y cuando fueran

canalizáis hacia las oportunidades de mercado correctas.

Aumentólas expectativas y dijo que la empresa debía lograr

un 6% decrecimiento en los ingresos Ͷuna tercera parte del

cual debería provenir para el 2006 de la venta de productos

nuevosͶ y un 10% de crecimiento en el resultado final. El

equipo de alta gerencia identificó "plataformas de crecimien-

to": la seguridad y la protección; las tecnologías electrónicas

y de corminicación; recubrimientos y tecnologías de color;

materiales de alto rendimiento, agricultura y nutrición; y,

desde entonces, las biociencias aplicadas. Sumado, lo ante-

rior define el espacio del mercado donde DuPont aplicaría su

ciencia. Istas plataformas también se convirtieron en el eje

para organizar las unidades de negocio. Al proceder, Holliday

personificaba lo que todos los líderes de innovación deben

proporcionar: foco.

Holliday escogió a Tom Connelly para dirigir el pro-

ceso de innovación de DuPont, pues vio en él la capacidad

de integral lo que en DuPont eran dos mundos separados: la

tecnología y el marketing. Además de contar con credenciales

impecables como ingeniero químico e investigador, Connelly

también es uno de los tres ejecutivos de DuPont que le re-

portan dilectamente a Holliday, y que son responsables de la

investigación y el desarrollo y de diversas líneas funcionales.

También ka sido un líder exitoso del crecimiento y gerente

general de varios de los negocios de DuPont, incluidos los

del kevlar y los fluorproductos.

EL ESLABÓN PERDIDO
eslabón perdido en la cultura de DuPont era una intersec-

:ión permanente entre las personas del área comercial y de

íarketing con las unidades de tecnología. Sus proyectos de

íovación no estaban ni claramente definidos ni debida-

íente priorizados. Hacía falta también que los líderes "se

jropiaran" de que los proyectos cumplieran en relación con

>s ingresos esperados. Connelly empezó de inmediato a ma-

lejar el asunto de las intersecciones inexistentes entre silos,

iso en su lugar los mecanismos, los procesos sociales y las

srsonas que pudieran aplicar rutinariamente y con rigor

innovaciones y la disciplina necesarias para traducir la

qaloración y las ideas científicas en productos exitosos y en

multados monetarios. A partir del 2001, cuando Connelly

íe nombrado vicepresidente y director de ciencia y tecnolo-

gía, DuPont ha multiplicado por más de dos la introducción

ie nuevos productos y los ingresos originados en productos

nuevos (que se definen como productos que fueron introdu-

idos en los últimos cinco años), lo cual se logró a base de

^organizar prioridades y reasignar los recursos existentes.

DuPont tiene una pericia científica inmensa, pero

lando sus altos líderes analizaron por qué no lograban el

recimiento necesario, debieron reconocer que los investi-

idores frecuentemente adelantaban proyectos tecnológica-

íente emocionantes pero no muy indicados para el mérca-

lo; al mismo tiempo algunos proyectos de gran potencial

comercial estaban atascados por falta de atención o de re-

rsos. En el año 2000, la mayoría de los recursos de la enl-

osa Ͷaproximadamente un 60%Ͷ estaban concentrados

en mantener los negocios actuales y en mejorar el rendi-

miento y la productividad de las fábricas. Desde luego que

éstos eran importantes, pero no servían para afianzar el fu tu-

ro crecimiento de los ingresos de DuPont. Al tener enfrente

las metas de crecimiento y utilidades, y como referencia las

plataformas de crecimiento, se hizo evidente la necesidad de

un liderazgo serio. Era obvio que había mucho por mejorar.

Connelly concluyó que debía dirigir el esfuerzo por lograr

una intersección entre las personas del área comercial y de

marketing por una parte, y los técnicos, por la otra.

Uno de los primeros pasos que dio Connelly fue reunir

a todos los líderes técnicos de la empresa para tratar de enten-

der mejor en qué estaba trabajando la empresa. DuPont creó

un proceso denominado Technical Effectiveness Planning, o

TEP, para resolver, mercado por mercado, los problemas de

enfoque, asignación de recursos y posicionamiento competi-

tivo de la tecnología. Connelly y Urna Chowdhry (quien ahora

es vicepresidente y director ejecutivo de ciencia y tecnología

después de que Connelly fuera ascendido a vicepresidente y

director ejecutivo de innovación) encabezaron una discusión

con un grupo de líderes de las unidades de negocio y de las

áreas tecnológicas, incluyendo a Dick Bingham, director de

planeación tecnológica, y a los gerentes generales de todas

las unidades de negocio. Los gerentes generales gozan de un

alto grado de autonomía y generalmente tienen la libertad

de manejar cada uno de los negocios como consideren, den-

tro del marco aprobado de metas financieras y corporativas.

Trabajar de manera colaborativa fue una experiencia nueva.

Juntos evaluaron sus fortalezas en diversas áreas de tecnolo-

gía, qué bases tecnológicas estaban surgiendo y qué estaba

ocurriendo en mercados nuevos y conocidos. Debatieron si

DuPont se podía posicionar en esos mercados. Todo condujo

a una discusión sobre dónde estaban en relación con áreas

técnicas nuevas y qué debían mejorar.

EVALUACIONES DE INNOVACIÓN

Connelly y Chowdhry han convertido la evaluación TEP en

un proceso anual que culmina en una reunión de día y me-

dio dedicada a cada una de las plataformas de crecimiento.

La reunión incluye a líderes técnicos y de los negocios que

revisan la asignación de recursos técnicos dentro de su pla-

taforma. El propósito es garantizar que cada plataforma des-

pliegue sus recursos donde éstos tengan el mayor impacto.

Ocasionalmente se toman decisiones en el instante.

La evaluación TEP se asocia directamente con las se-

siones anuales de estrategia y con las evaluaciones que hace

la corporación de cada una de las plataformas en todos los

negocios. Este vínculo es transparente porque las personas

en TEP también participan en las discusiones anuales sobre

estrategia. Esa asociación proporciona la continuidad que

mantiene sincronizadas las estrategias tecnológicas y las del

negocio. Crear esa asociación entre la una y la otra es función

del líder.

CÓMO LOS LÍDERES ADMINISTRAN LA INNOVACIÓN

DuPont alimentaba los ingresos y los márgenes futuros con los

proyectos de investigación tecnológica a los que les faltaban

entre tres y cinco años para estar en el mercado. Había mu-

chos y todos consumían recursos preciosos, especialmente la

pericia de personas clave cuyos esfuerzos estaban diluidos en

demasiados proyectos. En opinión de Connelly, tal abundan-

cia de proyectos no se podía administrar ni recibía suficientes

recursos. Él y Bingham analizaron cientos de proyectos a los

que les faltaban unos tres a cinco años para el lanzamiento, y

eligieron 75 (limitados a no más de un puñado por unidad

de negocio) que, estimaron, tenían mayores probabilidades

mayores de éxito. Los mejores 75 proyectos tenían que cum-

plir tres criterios: atender una necesidad de mercado bien de-

finida y aún no satisfecha; una expectativa racional de que el

negocio podía desarrollar una solución original a la necesi-

dad; y que el negocio tuviera una ruta eficaz para poner dicha

solución en el mercado. Para una empresa cuyos esfuerzos de

desarrollo habían estado impulsados por investigación y desa-

rrollo en buena parte de su historia de 200 años, ese cambio

representaba un viraje importante. De repente, las considera-

ciones comerciales formaban parte de la toma de decisiones.

Como resultado, el enfoque se volvió más nítido y los recur-

sos de pericia se empezaron a utilizar más adecuadamente.

Para el 2006, las iniciativas clave para el desarrollo de

la tecnología se habían definido y estaban en funcionamien-

to, y Connelly estaba listo a llevar la innovación al siguiente

nivel. Dirigió su atención a proyectos que estaban casi listos a

ser lanzados o que habían sido comercializados recientemen-

te. Algunos productos se introducirían en el mercado pero

una adopción generalizada tardaría años. Eran años preciosos

porque aplazaban la capacidad de la empresa de recuperar

los costos de desarrollo y aumentaban el riesgo de que los

competidores se pusieran a la par con la empresa. Connelly

y los líderes técnicos y de negocio empezaron a pensar más

allá del momento de entrada en el mercado para considerar

el tiempo que le tarda al producto alcanzar al pico de partici-

pación de mercado. Obviamente, lograr adelantar el pico de

rentabilidad en participación de mercado requeriría no sólo

mayores ventas sino también un mejor sistema de precios,

márgenes más altos y menores riesgos Ͷ una combinación

atractiva. Pusieron la mira en reducir el tiempo necesario

para alcanzar el pico en participación de mercado de modo

que ya no fueran los cuatro o cinco años acostumbrados sino

más bien dos o tres.

LOS 50 PROYECTOS CRUCIALES

Para que este tipo de cambios se vuelvan rutinarios, se re-

quiere un nivel superior de liderazgo. Connelly y Bingham

analizaron el portafolio total de proyectos en todos los ne-

ios para identificar 50 que estuvieran a seis meses del

lanzamiento o que hubieran sido lanzados en los últimos dos

años y tuvieran el mayor potencial para impulsar los ingresos

y los márgenes en el plazo de los 18 a 24 meses siguientes.

Estos 50 proyectos cruciales conducían, en palabras de Conelly,

"al lugar óptimo". Decidieron que al menos el 80% de ellos

ebía concentrarse en el crecimiento de los ingresos y el res-

to se podía concentrar en la reducción de costos o en la me-

jora de productividad. No todos tenían que tener una base

tecnológica; se le daría igual importancia a una innovación

en el modelo empresarial. Desde luego que es más difícil ele-

gir 50 proyectos en los cuales concentrarse cuando uno sabe

lo importante que es enfocar correctamente. Connelly sabía

que los proyectos fracasaban por una de tres razones elemen-

tales: la tecnología se le adelantaba al mercado, el mercado

se le adelantaba a la tecnología, o la empresa no tenía la ruta

apropiada para llegar al mercado. El y Bingham integraron

las tres perspectivas para seleccionar proyectos.

Algunos de los 50 proyectos cruciales estaban rela-

cionados con innovaciones en el modelo empresarial, pero

la mayoría eran proyectos centrados en nuevas tecnologías

que habían surgido de identificar necesidades del mercado.

Algunos eran más amplios y tenían que ver con tecnología

nueva, equipos nuevos e incluso una nueva cadena de sumi-

nistro. Lanzarlos con éxito requería integrar todo el sistema

y era por tanto complejo, pero ésos eran los proyectos con el

niayor potencial para cambiar el juego. Uno de ellos era un

nuevo proceso en seco para imprimir diseños gráficos. Cía-

ramente, cambiar de un proceso líquido de impresión a una

tecnología nueva de impresión en seco aportaba beneficios

a los consumidores Ͷcomo una mayor velocidad de impre-

sión y menos daño ambientalͶ, pero adoptar el proceso

significaba que DuPont tenía que proporcionar la tecnología,

el equipo y los consumibles. Todas esas cosas tenían que ser

aportadas por distintas partes de la organización. El proceso

se facilitó, al menos en parte, cuando se le incluyó entre los

50 proyectos cruciales. La tecnología de película seca recibió

acceso prioritario a los recursos de ingeniería y marketing

que se necesitaban para hacer avanzar el programa más rá-

pidamente.

Luego estaba el asunto de cómo administrar los pro-

yectos incluidos entre los 50 proyectos cruciales. DuPont

prometió entregar los recursos necesarios para acelerar la

llegada al pico en participación de mercado; la ayuda fue

proporcionada por un equipo central de líderes técnicos y de

marketing, encabezados por Bingham. El truco era que había

expectativas que regían el manejo de esos proyectos. A cada

uno de esos 50 proyectos cruciales se le asignó un líder (ge-

neralmente de marketing) y equipos que representaran una

mezcla de pericias. Debido a que era necesario manejar los

proyectos de una manera que integrara puntos de vista di-

versos igualmente importantes, los líderes del equipo tenían

que ser diestros para motivar los aportes de las personas, para

sintetizar ideas y facilitar el debate, y de todos modos lograr

que el grupo fuera decidido y que estuviera orientado a la

acción. Tenían que ser líderes de la innovación en ciernes.

Para muchos, dirigir los equipos era una experiencia nueva,

pero rápidamente se acostumbraron a que cumplir con el

proyecto era su único propósito. Las personas entraban o sa-

lían de los equipos a medida que los proyectos avanzaban; al

comienzo hacía falta una mayor pericia tecnológica y poner

mayor énfasis en el desarrollo de una propuesta de valor y

después ocuparse del posicionamiento en el mercado. Ade-

más, los miembros del equipo estaban más acostumbrados

a recibir direccionamiento de los líderes funcionales que a

tener un solo líder de proyecto, así que también eso requirió

algunos ajustes.

PREMIAR LA INNOVACIÓN
Para reforzar el cambio en la manera de trabajar, se estableció

una recompensa financiera asociada con lograr rápidamente

que un determinado proyecto se convirtiera en éxito comer-

cial. Cada equipo podía recibir una bonificación en efectivo,

no cuando alcanzaba hitos predeterminados en el proceso

de desarrollo sino por cumplir las metas de ingresos y utili-

dades anuales o por superarlas. Una recompensa típica varía

entre los 50 000 y los 100 000 dólares, según los resultados.

La bonificación aumenta en la medida en que se supérenlas

metas. Por ejemplo, si logran un 150% en relación con la

meta, la bonificación se duplica. El líder del equipo recibe

una cantidad fija de la bonificación y luego decide cómo

distribuir el resto con base en las contribuciones de las per-

sonas.

Asignar equipos y líderes, conferirles un sentido daro

de propósito, incentivarlos, incluso inspirarlos Ͷ nádale

eso es suficiente para compensar deficiencias en capacidades.

Cuando los equipos encargados de los 50 proyectos cruciales

se pusieron a trabajar, Connelly descubrió deficiencias gene-

ralizadas en la empresa en cuanto a capacidades. Por ejem-

plo, DuPont carecía de fortalezas para desarrollar y ejecutar

planes de lanzamiento de gran alcance. De hecho, DuPonUo

contaba con muchas personas que tuvieran esas habilidades.

Así que Connelly y Bingham empezaron a trabajar con la

organización de recursos humanos con el fin de encontrar

personas para subsanar el vacío. También desarrollaron un

diagnóstico de lanzamiento de producto que les ayudara a

los equipos a evaluar si estaban totalmente listos.

LA INNOVACIÓN COMO RUTINA

Mediante las evaluaciones que ya existen, mecanismos nue-

vos como las sesiones TEP y mediante las charlas de pasillo de

toda la vida, Connelly y Bingham se mantienen plenamente

involucrados para asegurarse de que los equipos encargados

de los 50 proyectos cruciales funcionen bien. Periódicamen-

te evalúan la dirección y mezcla general de los esfuerzos de

innovación de la empresa. Ahora adaptan rutinariamente las

prioridades en la medida en que surge información nueva y

trasladan recursos de manera correspondiente. Han creado

una serie de formatos para mantener a las personas y a sus

proyectos de innovación enfocados y alineados. Se espera que

los líderes de equipo se reúnan con los integrantes de éste

por lo menos una vez a la semana para hablar sobre los pro-

gresos, los asuntos que han salido a flote y las acciones clave

para la semana siguiente. Todos los lunes, Bingham se reúne

con su propio equipo central. Estas personas están siempre

en contacto con cada uno de los 5 0 equipos para mantener-

se a la cabeza de los acontecimientos y enterarse de dónde

se necesita ayuda. Ponerse en contacto una vez a la semana

mantiene el ritmo del proyecto y la disciplina de modo que

se cumplan los hitos y sirve para identificar pronto asuntos

importantes que puedan estar surgiendo, como la disponibi-

lidad de recursos. Las relaciones se desarrollan y esto a la vez

sirve para que fluya la información.

Una vez al mes, los líderes de los equipos de los 50

proyectos cruciales se reúnen mediante teleconferencia para

compartir sus historias sobre lo c^ire está funcionando (o

lo que no), de modo que puedan -aprender los unos de los

otros. También trimestralmente se reúnen como grupo ge-

neral para hablar sobre dónde se ut>ican en relación con sus

metas trimestrales, y multiplican asií sus capacidades al com-

partir el conocimiento de los 50 pr oyectos cruciales.

Los eslabones conducen hasta el director ejecutivo.

Holliday sostiene una evaluación «mensual del crecimiento

en la cual selecciona típicamente crees programas y les dedica

una hora a cada uno. Holliday inicria la discusión mediante

comentarios o preguntas como: "«Cuénteme cuáles son las

dificultades más críticas que enfrena, ta el equipo" o "¿Qué lo

hace la persona indicada para diri^gir este equipo?". Por lo

general, se trata de una experiencisL positiva que les da a las

personas la oportunidad deque su trabajo sea reconocido o

de la cual derivan apoyo oinspiracrión adicionales. Les sirve

para darse cuenta de que quizá lo» que conciben como un

riesgo enorme a lo mejor no lo es em el contexto de la corpo-

ración en general. Es otra manera «crie aumentar la confianza

en que la innovación está bien ecrLcaminada para producir

incrementos en ingresos y margenéis.

Connelly, como vicepresidente ejecutivo, también par-

ticipa en las sesiones anuales estr¿sitégicas de la empresa y

en evaluaciones trimestrales operativas que llevan a cabo las

unidades de negocio, así que él se da cuenta de dónde ten-

drán que proceder los ingresos de innovación y cómo están

avanzando los proyectos másimpor- tantes. Siempre tiene en el

bolsillo una lista de los 50proyectcz>s cruciales, de modo que

cuando se encuentra con las persona.as que trabajan en alguno

de los proyectos, puede sacar la ta_arjeta y decir: "Veo que le

apuntaron a tantas unidades este tzarimestre. ¿Qué tal van las

cosas? ¿Dónde están en relación con la meta?". Ocasional-

mente esas conversaciones casuale s descubren un problema

que Connelly debe conocer o con el cual puede ayudar. Nun-

ca hay ambigüedad sobre el hecho de que las personas tienen

un compromiso de cumplir las metas numéricas.

Connelly se dio cuenta de la importancia de seleccio-

nar a las personas indicadas, así que parte de su esfuerzo

por hacer más innovadora a DuPont incluyó elegir bien a los

líderes. No hay nadie en una posición de liderazgo, y esto

incluye a los supervisores de nivel inferior, que él y Bingham

no hayan ayudado a elegir. Durante los últimos cinco años

han construido un núcleo de líderes que entienden lo que

están tratando de ejecutar. En particular los líderes de los 50

proyectos cruciales están ganando la experiencia que necesi-

tan para ser los líderes de innovación en el futuro.

El liderazgo que ha ejercido Connelly en el proceso de

innovación ha conducido a un movimiento de recursos que

se puede medir. El impacto es fácil de leer. Antes, el 40% de

los recursos estaban comprometidos para el crecimiento. El

problema era una falta de foco. Hoy en día, el 65% de los

recursos se enfocan en la meta de crecimiento. Alrededor del

año 2000, aproximadamente el 20% de los ingresos se origi-

naban en productos que habían sido introducidos durante los

cinco años anteriores. En el 2006, este porcentaje aumentó al

34%. Ahora, para el 2010, la meta es lograr que un 35% de

los ingresos proceda de productos que se hayan introducido

en los últimos cuatro años, lo cual significa que aún debe

aumentar el porcentaje de ingresos originados en produc-

tos nuevos y que además debe hacerlo más rápidamente. Los

márgenes también han mejorado significativamente. Cuando

la división de Performance Materials comparó el margen va-

riable de todos los productos nuevos que había comercializa-

do en el 2006 con el margen para los productos relacionados

en un determinado segmento del mercado, descubrió que

la diferencia promedio estaba por encima de 10. En uno de

los segmentos de mercado, los márgenes eran entre 9 y 20

puntos más altos. Incluso en partes del negocio en que los

productos se habían vuelto más homogéneos, los márgenes

variables mejoraron notablemente.

El cambio de mentalidad no se puede medir, pero es

real. De hecho, es el liderazgo lo que impulsa las cifras. A los

proyectos ya no los impulsa sólo la tecnología. Antes bien, se

seleccionan con base en integrar dos perspectivas importan-

tes, tecnología y marketing, y con la meta no sólo de poner

productos en el mercado sino de lograr una participación de

mercado sobresaliente. Enfocar la innovación y el crecimien-

to, y las metas, sistemas estratégicos y cultura, que es lo que

han hecho Holliday, Chowdhry, Connelly, Bingham, los líde-

res de los 50 proyectos cruciales y otros, es coherente con

el modelo de impulsores de la innovación que presentamos

acá. Gracias a su liderazgo, los líderes de DuPont generaron

las condiciones para efectuar innovaciones en un nivel nuevo

y apto para cambiar el juego que, a su vez, fue el motor de

resultados importantes para el negocio.

MEJORE EL JUEGO DEL LIDERAZGO

MEDIANTE LA INNOVACIÓN

Como ya dijimos, los líderes de la innovación se hacen, no

nacen. Chad Holliday, Tom Connelly y los líderes de los 50

proyectos cruciales en DuPont primero desarrollaron un re-

gistro de logro en cuanto a cumplir habitualmente con los

resultados proyectados para el negocio.

De su experiencia derivaron los fundamentos para im-

plantar el proceso de innovación. Warren Bennis lo expresó

bien en The Character of Leadership cuando se refirió a los líderes

como "soñadores pragmáticos".

Los líderes de la innovación sueñan de manera diferen-

te y no ven el mundo como es sino como puede ser. Tratan

de idearse maneras de cambiar el juego. Miran el paisaje ex-

terno con mirada renovada e imaginan posibilidades que se

les escapan a otros. De este modo logran generar alternativas

estratégicas nuevas, seleccionar metas más ambiciosas, elegir

las correctas y luego convertirlas en realidad.

Los líderes de innovación, sin embargo, no son meros

soñadores; equilibran eficientemente las posibilidades con

las realidades prácticas del negocio. En primer lugar, por-

que sirven de modelos a los comportamientos especiales requeridos para

crear y sostener una cultura de innovación. En segundo lu-

gar, porque hacen un trabajo único y de valor agregado que sólo los

líderes de innovación saben hacer. Y, en tercer lugar, porque

perfeccionan las habilidades personales en los aspectos más críticos

que hay que atender para llevar su liderazgo en innovación

al siguiente nivel.

Responsabilidades del líder de innovación

SIRVA DE MODELO PARA LOS COMPORTAMIENTOS

QUE CORRESPONDEN A UNA CULTURA

DE INNOVACIÓN

Los líderes de DuPont ejemplificaban los cinco comporta-

mientos (la colaboración, la conexión, la curiosidad, la aper-

tura y la valentía Ͷ véanse las páginas 333 y 334) que sirven

de cimientos para integrar exitosamente la innovación al te-

jido del negocio.

La colaboración garantiza que se reúnan en torno a la mesa

las personas indicadas para asistir a las reuniones clave, a las

evaluaciones y para tomar las decisiones difíciles que las per-

sonas frecuentemente evaden. El comportamiento personal

y las interacciones cotidianas de Tom Connelly permitieron

que un grupo de gerentes generales autónomos procedentes

de diversos negocios trabajaran juntos. Crearon una evalua-

ción exhaustiva del mercado con base en su conocimiento

combinado e ingresaron a la ecuación de su trabajo priori-

dades importantes de innovación. El esfuerzo colectivo pro-

dujo un programa fortalecido de innovación para la totalidad

de la empresa. Los líderes de los 50 proyectos cruciales de

DuPont fueron seleccionados en parte debido a sus capacida-

des comprobadas para facilitar y colaborar, que motivan una

participación productiva y práctica de las personas Ͷ espe-

cialmente de las que tienen puntos de vista divergentes.

En muchas empresas existe un muro inexpugnable en-

tre las personas en el área tecnológica y aquellas en las áreas

comerciales, como las de marketing y ventas. Si bien prácti-

camente todo el mundo comprende el problema, la solución

se le escapa a la mayoría. Connelly fue sumamente diestro en

el arte de las conexiones pues logró acortar eficazmente la

brecha entre las funciones técnicas y comerciales. Demostró

ese espíritu de conexión durante teleconferencias mensuales

en las cuales no sólo se compartieron las mejores prácticas

sino que se enfrentaron los asuntos más intrincados que te-

nían entre manos uno o varios de los integrantes.

Connelly también fue curioso. Priorizar y enfocar el por-

tafolio de innovación de DuPont no fue suficiente. Quería

aprender a acortar el tiempo que tardaban las innovaciones

en alcanzar el pico más rentable de participación de merca-

do. Esta curiosidad condujo a la acción cuando él y Bingham

identificaron los 50 proyectos cruciales de innovación a los

cuales aplicarían sus descubrimientos. También tuvo el valor

de retirarles recursos a otros proyectos, lo cual nunca es fácil,

especialmente en organizaciones colegiadas.

Hacer una demostración constante de esos comporta-

mientos es el fundamento sobre el cual los líderes de inno-

vación crean, fomentan y desarrollan una cultura de innova-

ción que desemboque en una comercialización exitosa.

EL TRABAJO SINGULAR Y CON VALOR

AGREGADO QUE EFECTÚA EL LÍDER

DE INNOVACIÓN
Los líderes de innovación capaces de cambiar el juego tienen,

en su trabajo cotidiano, cuatro tareas que proporcionan valor

agregado y que los diferencian de otros líderes: establecer

una visión que no se puede lograr sin innovar, inspirar e

integrar y, por último, posibilitar los acontecimientos nece-

sarios haciendo frente a los asuntos reales.

ESTABLEZCA UNA VISIÓN QUE NO SERÍA POSIBLE

SIN INNOVAR

Los líderes en innovación convierten su visión en prioridades a largo

plazo. Aunque son excelentes para cumplir los resultados de

corto plazo, saben equilibrar porque, precisamente median-

te proyectos de innovación, construyen bases perdurables a

largo plazo. Lo hacen vinculándose continuamente con redes

abiertas para poder identificar los cambios externos y conec-

tarse con ellos.

El éxito de Steve Jobs con la innovación del iPod y

del iTunes catapultó a Apple a una trayectoria de alto creci-

miento. Esto, a su vez, aceleró el crecimiento de su negocio

central original, el computador personal, y le permitió a la

arca Apple alcanzar nuevas alturas en la mente del consu-

midor.

En virtud de ser líder en innovación, Jobs amplió su

visión fundamental de los computadores personales al en-

tretenimiento. Percibió una oportunidad nueva en teleco-

municaciones e inició exitosamente el primer cambio sig-

nificativo en el modelo empresarial de la industria desde la

separación de la antigua AT&T, en 1984. Los fabricantes de

teléfonos móviles, por ejemplo Motorola y Nokia, los ven-

dían a través de prestadores del servicio, como Verizon, y de

tiendas como Costco y Radio Shack, con un gran descuento

y comprometiendo a los usuarios finales de modo que su

cceso a la red estuviera sujeto a unos contratos prolonga-

'os. Jobs cambió el juego con el iPhone porque optó por

controlar la distribución del teléfono de dos maneras: me-

diante la construcción de su propia red de ventas y median-

te la relación exclusiva con AT&T, uno de los proveedores

el servicio. Una innovación que cambió el juego en estas

proporciones le facilitó a Jobs controlar el posicionamiento

e la marca Apple. De este modo, Apple no caerá en la ho-

mogeneización, que es lo que le ha ocurrido al resto de la

industria de las telecomunicaciones. Por tanto, Apple tiene

ahora más control no sólo sobre la marca sino sobre los pre-

cios y los márgenes.

Otra innovación de proporciones telúricas consistió en

iniciar un flujo de ingresos no sólo por la venta del aparato

sino por hacerse a una porción de los ingresos que reciben

los proveedores de servicio por cada uno de los usuarios del

aparato. De este modo, Jobs no sólo cuenta con la venta del

producto sino con una anualidad derivada de los ingresos

por servicios. Se ha abierto una trayectoria nueva de creci-

miento rentable que ha encumbrado a Apple a nuevas alturas

de ingresos y utilidades.

Jobs recibió advertencias de muchas personas frente a

la construcción de su propia red de ventas, y le vaticinaron

que "su cabeza sería devuelta en una bandeja". Jobs siguió

adelante y concibió un concepto radical para las ventas con

base en una visión nueva de cómo tiene que ser la experien-

cia del consumidor en la tienda. Aunque su primer prototipo

fracasó, tuvo valor y persistió hasta que ejecutó un ambiente

de diseño revolucionario y una experiencia original que es

la que experimentan los clientes desde cuando entran hasta

cuando salen. Es un diseño que nadie ha sido todavía capaz

de reproducir y ha dado como resultado que las tiendas de

Apple cuenten con uno de los indicadores más altos de dóla-

res por metro cuadrado Ͷsi no el más altoͶ en la historia

reciente del comercio al de tal.

INSPIRE

Debido a que el proceso de innovación arroja por definición

resultados inciertos y está plagado de riesgos, los líderes en

innovación inspiran y redirigen la energía emocional de los trabajadores

del conocimiento, tanto en lo personal como en los equipos. Son

pacientes si las cosas no resultan según lo planeado, no se

desesperan si un equipo tarda más tiempo en cualificar un

prototipo ante el cliente. De hecho, saben cuándo animar un

uipo para explorar todavía más a fondo y así asegurarse de

ue han considerado todas las posibilidades y saben cuándo

onverger y pasar a la siguiente etapa de desarrollo.

Mediante su participación en evaluaciones de proyec-

s de innovación, inspiran a las personas y a los equipos

ra ayudarles a ver posibilidades nuevas; les hacen pregun-

que son únicas al proceso de innovación: ¿Qué cosas no

an notado? ¿Qué se puede conectar que no se haya co-

ectado? ¿Cómo pueden aprovechar las diversas maneras

e pensar de las personas internas y externas? En general,

spiran a las personas hasta convencerlas de que pueden

lograrlo, que son capaces de inventarse algo. Por ejemplo,

n P&G mejorar la vida de los consumidores fue un mo-

vo importante de inspiración en todos los niveles, como lo

e la interacción personal que muchos vivieron mediante

os programas Living It yWbrking It (véanse las páginas 66 y 67).

INTEGRE

Uno de los aspectos más críticos del trabajo cotidiano de un

'der en innovación es integrar de manera inconsútil las tareas de los

diferentes miembros de la organización. (La integración horizontal a

aves de distintos silos es muy poco común, especialmente

con proyectos de innovación.) Ellos integran la innovación

las operaciones cotidianas del negocio y no les permiten a

las personas concebirla como algo separado o "especial". Se

íguran de que las personas vivan sus experiencias en unión

como equipo, y no como negocios o funciones separadas,

evaluaciones de innovación se llevan a cabo con todo el

equipo y no con una sola función como, por ejemplo, inves-

gación y desarrollo. Frecuentemente estos equipos incluyen

"entes y proveedores, cuando es apropiado.

HAGA REALIDAD LAS COSAS CORRECTAS:

MANEJE LOS ASUNTOS REALES

Ocasionalmente, la innovación puede ser un asunto desor-

denado, pero los líderes en innovación tienen la disciplina, el

criterio y el valor para asegurarse de que un equipo trabaje sólo

en proyectos de innovación que tienen la posibilidad de te-

ner éxito en el mercado. Por tanto, son decididos y descartan

los proyectos que están encaminados al fracaso. No permiten

que los proyectos rueden por ahí sin tener un paso siguiente

o plan de acción claro. Saben lo que significa, como dice la

expresión, "ser el dueño del balón". Como cuestión de ruti-

na, se aseguran de que los verdaderos asuntos perjudiciales

se identifiquen cuanto antes y que se manejen. Dada la in-

certidumbre inherente a los proyectos de innovación, cons-

tantemente reorganizan las prioridades que rigen la asigna-

ción de recursos y tienen la disciplina para hacerlo en cada

uno de los hitos programados. Le ayudan al equipo a definir

claramente los verdaderos criterios de éxito y encuentran la

manera de conseguirles los recursos necesarios, acudiendo,

cuando sea el caso, al "arte de sonsacar". Favorecen la acción

porque saben que la competencia no afloja y que las únicas

innovaciones que los clientes ven son aquéllas que en última

instancia llegan al mercado.

A final de cuentas, según cómo ejecute estas tareas úni-

cas, el líder en innovación catapulta o da al traste con el po-

tencial que tenga un negocio para convertirse en generador

de innovaciones. Al líder en innovación le corresponde hacer

que en las decisiones de estrategia, portafolio y proyectos

particulares de innovación incidan la visión, la inspiración,

la integración y la capacidad de actuar.

FINAR LAS HABILIDADES PERSONALES CRÍTICAS

a el líder la exigencia aumenta cuando se trata de jugar

largo plazo el juego complejo e incierto de la innovación,

equiere operar en un nivel superior, con valentía inexo-

ble, pensamiento integrador y equilibrando los cocientes

telectual y emocional.

VALENTÍA INCESANTE

s líderes en innovación no le temen al riesgo. Saben seña-

lo con precisión, definirlo y manejarlo. Están dispuestos

probar una y otra vez. No le temen a fracasar puesto que

fracaso puede ser una fuente importante de aprendizaje,

perimentan, cambian y vuelven a experimentar. No le te-

en a matar una innovación, incluso si esta es el proyecto

imado de alguna persona. De hecho, los mejores líderes en

ovación pueden señalar con precisión y muy al comien-

o las razones potenciales de fracaso de una innovación. No

enen miedo de formular las preguntas difíciles para asegu-

se de que los asuntos perjudiciales más importantes sean

frentados.

Por otra parte, tienen el valor de perseverar con una in-

ovación durante un tiempo aunque el equipo no lo tenga

do resuelto, y lo hacen porque creen en las personas que

abajan en el proyecto, en el potencial de la innovación para

ejorar la vida de los clientes y en la tecnología que soporta

innovación. Tienen el valor de instigar el cambio antes de

ue surja la necesidad y así ganan en vez de esperar a que el

ercado dicte la necesidad de cambiar. Tienen la convicción

e que hay que desafiar constantemente el estatus y buscar

ortunidades en donde la innovación pueda incidir, por

emplo en lo que se puede hacer mejor, más barato y más

""ͻpie y rápidamente. No tienen miedo de aumentar la exi-

gencia. Se resisten a aceptar que los clientes, las tiendas y la

empresa tengan que hacer concesiones.

Las personas que buscan soluciones a los problemas de

los clientes deben tener un valor increíble y permanecer fir-

mes en su resolución de llegar al resultado final, porque el ca-

mino que va desde la idea hasta el producto final está plagado

de altibajos, recortes y aumentos de presupuesto y cambios

de jefes, de estrategias, de recursos y de miembros del equi-

po. Los líderes en innovación que se concentran en lograr un

propósito superior para deleitar a los clientes, y no por un

interés personal, afectan la cultura e inspiran a los demás.

Tomemos por ejemplo a Andy Wong, quien dirigió el

equipo que trataba de encontrar un mercado para la tecno-

logía de películas ópticas de 3M. Estableció incansablemente

contactos con clientes potenciales a lo largo de varios años y

en muchas industrias inconexas entre sí en busca de lograr

un acople entre las diversas combinaciones de las tecnologías

de 3M y las necesidades de los clientes. El sentido de propó-

sito, valor y seguridad de Wong nunca flaqueó.

Wong demostró su compromiso personal en distintas

encrucijadas críticas. Hubo un momento en el que la alta

gerencia quería cerrar Optical Systems. Wong le informó al

equipo lo que se le estaba pidiendo que hiciera. Dijo: "No

creo que sirva a los mejores intereses de la empresa y estoy

dispuesto a poner en juego mi carrera y a luchar por este ne-

gocio, pero si ustedes creen que es hora de darnos por ven-

cidos, así lo haremos". El equipo quería continuar y Wong

logró convencer a sus jefes de darles más tiempo. Eso ocurrió

dos años antes de que dieran con su innovación de producto

más exitosa y que ingresaran al mercado de los computa-

dores personales justo en el momento en que la industria

despegaba (véanse las páginas 63 y 64). Optical Systems es

ahora un gran contribuyente a las utilidades de 3M.

El compromiso personal de Wong, que lo llevó a arriesgar

propia carrera, creó un ambiente en el cual otros estaban dis-

puestos a hacer lo mismo. Por la voluntad de perseverar, muchos

miembros del equipo dejaron pasar oportunidades de aumentar

sus ingresos o su prestigio. "¿Por qué tantos hemos seguido al

lado de Andy Wong todo este tiempo? Ͷ se pregunta Jeff Melby,

el director de negocio de sistemas ópticos y ex director técnico.

Porque no hemos terminado el trabajo. El equipo tiene más

cosas que hacer y eso es más importante que cuidar la propia

carrera. Ésa es la clase de compromiso que Andy ha sembrado".

La valentía y un sentido más elevado de propósito ali-

mentan la energía de las personas mientras soportan los altiba-

jos y las incertidumbres inherentes al proceso de innovación.

EL PENSAMIENTO INTEGRADOR

Hay muchas maneras diferentes de pensar: lineal, concep-

tual, inductiva, deductiva, integral y otras.

La más determinante para la innovación es la manera integral k

pensar. Según Roger Martin , decano de la Escuela Rotman de

Administración de la Universidad de Toronto, un pensador

integral encuentra, dentro de una serie de factores diversos,

conexiones y esquemas que no son obvios. Concibe más co-

sas pertinentes e importantes, por ejemplo las contradiccio-

nes entre lo que dicen los clientes y lo que en realidad hacen,

y luego arma un todo porque sintetiza y traduce la informa-

ción sobresaliente en un conocimiento simple y nuevo que

conduzca a la acción. Los pensadores integrales son creativos

a la hora de resolver problemas porque encuentran solucio-

nes que rompen las tensiones de las ideas opuestas.

Hartwig Langer, presidente de Global Prestige Products

de P&G, es un pensador integral. Cuando estaba tratando de

determinar cuál era la mejor manera de innovar el modelo

para el negocio de fragancias finas de P&G (véanse las pági_

ñas 140 a 142), Langer abrió su mente y encontró en la ca-

tegoría más aspectos sobresalientes de los que se habían con-

siderado antes. Él y su equipo analizaron la categoría desde

un punto de vista centrado en el consumidor, lo cual incluyó

la identificación de diferentes segmentos de consumidores

a quienes les parecerían especialmente atractivas las innova-

ciones específicas y las marcas. Analizaron cuidadosamente

el sistema total de costos, un aspecto al cual la mayoría de

las personas en el negocio de las fragancias finas le prestaban

poca o ninguna atención. Se concentraron en la construcción

de valor de marca a largo plazo para fragancias como Hugo

Boss y Lacoste en vez de utilizar las promociones de tempo-

rada que constituyen la manera más primaria y generalizada

de vender producto. Langer, en resumen, comprendió que

para que el negocio de fragancias finas de P&G pudiera ga-

nar, él y su equipo debían considerar más datos y recombinar

los aspectos de manera diferente de los competidores en la

industria. Su manera de pensar era única para su industria y

le proporcionó la capacidad intelectual necesaria para poner

de cabeza el modelo empresarial tradicional.

EL EQUILIBRIO ENTRE LOS COCIENTES INTELECTUAL

Y EMOCIONAL

Los líderes en innovación tienen esquemas de pensamiento

diferentes y más amplias destrezas y capacidades para influir.

Tienen habilidades intelectuales y emocionales bien equilibradas. Han do-

minado el proceso social que proviene de la innovación. Son

conscientes de su impacto sobre los demás y por tanto ejer-

El líder tiene un traaaju

el autoconocimiento y el autocontrol. Están intrínse-

ente motivados. Tienen una intuición bien desarrollada

a entender y apreciar las intenciones, sentimientos y mo-

ciones de las personas. Confían en su sexto sentido y se

yan en él. Piensan con la cabeza y con el corazón. Tienen

estrezas sociales fuertes que los capacitan para sostener rela-

ones productivas. Por ejemplo, los líderes de la innovación

enen una pasión personal por los clientes a quienes atien-

en. No se conforman con comprender superficialmente al

cliente. Indagan más para comprender y simpatizar con su

'TJIÉN mediante el descubrimiento de necesidades no expre-

das que conduzcan a innovaciones que cambian el juego.

CREAR UNA LÍNEA DE SUCESIÓN DE LÍDERES

DE INNOVACIÓN

emos descrito lo que diferencia a los líderes de innovación

~ro en este punto debemos reiterar una idea clave que se

resó al comienzo de este capítulo: que los líderes en innovación

hacen, no nacen. Para que el proceso de innovación sea soste-

ble, es imperativo contar con una metodología sistemática

un proceso continuo para desarrollar a esas personas. Las

cuatro piedras angulares de este proceso son la evaluación

del desempeño, la identificación temprana, las experiencias

de desarrollo, y la recompensa y el reconocimiento.

EVALUAR EL DESEMPEÑO

evaluación del desempeño es una manera comprobada de

ortarles al crecimiento y al desarrollo individual de los li-

ares en innovación y es, por tanto, un elemento esencial de

generación de una línea de sucesión de líderes y en última

"stancia una cultura de innovación. Seleccionar y desarrollar

oHivioiu ut JUtUU

a las personas correctas y entregarles a los gerentes más

misorios las tareas que les permitan aprender a manejar lj

innovación son inversiones que darán como resultado que en

el futuro haya líderes de innovación con más experiencia y

por tanto, más exitosos. Si una empresa contrata, desarrolla

entrena y asciende a personas que no tienen las habilidades

o la pasión necesarias para desarrollar y liderar innovaciones

que deleiten al cliente, ninguna otra cosa que se haga tendrá

importancia.

Por ejemplo, como parte del proceso de evaluación del

desempeño, P&G aumentó sistemáticamente el énfasis que po-

nía en las cualidades que promueven la innovación. En el 2001,

en un estudio de grandes dimensiones, 2000 personas, casi

todas empleadas o ex empleadas de P&G, fueron entrevistadas

para determinar comportamientos de liderazgo que generan

éxitos. En el 2003, se introdujo una evaluación de desempe-

ño para todos los empleados. Constaba de tres dimensiones:

el poder de la mente, el poder de las personas y el poder de la

agilidad. La innovación se integra en todas las dimensiones.

Dentro de cada dimensión se evalúan atributos específicos.

El poder de la mente. P&G, como todos los negocios,

quiere contar con personas que piensen y actúen con deter-

minación y que dominen una función y/o un negocio. Esos

atributos son de un orden más elevado cuando se trata de

lograr innovaciones que cambien el juego con base en apro-

vechar la diversidad de pensamiento y asociarla con conoci-

mientos nuevos sobre el consumidor real... y volver a aplicar

el pensamiento y el conocimiento una y otra vez.

El poder de las personas. Los atributos de desempeño que

se evalúan (demostrar liderazgo, construir relaciones de co-

laboración y hacer crecer las capacidades de otros) se miden

, manera aun más exigente en el contexto de la innovación

ie cambie el juego y cuando el líder busca activamente la

jversidad indicada de personas y las dirige, las inspira y

abaja con ellas.

3, El poder de la agilidad. P&G evalúa la capacidad del em-

pleado para entender y apreciar las necesidades y deseos del

líente, acoger el cambio y operar con disciplina. Un líder en

lovación eleva estos atributos a un nivel superior a medida

¡jue se va sintiendo más cómodo con el proceso de identifi-

las necesidades siempre cambiantes de los clientes en un

lercado muy dinámico y competitivo y a medida que de-

luestra agilidad para traducir esas necesidades a la realidad

del crecimiento de los ingresos.

Trabajar en un proyecto de innovación permite que se

lúe el desempeño de un empleado en las tres dimensio-

Por ejemplo, el líder de equipo en un proyecto de in-

lovación demuestra su capacidad para pensar y actuar con

determinación por la calidad de las acciones que empren-

de (por ejemplo, si pide más recursos o identifica asuntos

perjudiciales importantes y pone al equipo a trabajar para

imbatirlos). Puede mostrar su eficiencia para inspirar, diri-

y colaborar con un equipo diverso conformado por per-

anas "creativas" así como por pensadores más lógicos. El

ier también puede animar a un equipo y capacitarlo para

imprender profundamente al cliente y ponerlo a participar

cada paso del desarrollo de la innovación y del proceso

le calificación, y de este modo mejorar las posibilidades de

ito comercial.

En el caso de los gerentes generales y de los presiden-

de división (los 150 líderes de más alto nivel en P&G),

ay un nivel adicional de escrutinio. Se utiliza una tarjeta

de puntajes para medir su desempeño según estas tres di-

mensiones, pero es más detallado y las expectativas son más

altas. Por ejemplo, factores como si las innovaciones están

satisfaciendo las necesidades de los clientes y ganando en los

dos momentos de verdad, y si el líder está creando una suce-

sión sostenible de innovaciones para impulsar los resultados

del negocio contribuyen a evaluar las fortalezas del líder y

sus áreas de oportunidad. Estas tarjetas anuales de puntaje se

evalúan a lo largo de varios años. También se revisan el año

después de que un gerente sale de su cargo. Si los resultados

empresariales se deterioran, puede ser una señal de que la

manera como esa persona logró los resultados era insosteni-

ble -Ͷ algo que analizaremos después. Por ejemplo, un nego-

cio de P&G puede experimentar un crecimiento fuerte bajo

el liderazgo de un determinado gerente general. Sin embar-

go, si los resultados del negocio empiezan a deteriorarse el

año siguiente al cambio de puesto del gerente general, esto

tendería a indicar que éste no desarrolló una sucesión para

la innovación del futuro lo suficientemente fuerte y que a

lo mejor sólo cosechó los beneficios de la que desarrolló su

antecesor.

Las tarjetas de puntos desempeñan un papel impor-

tante en los ascensos. "La capacidad de liderar la innovación

es realmente importante. Necesitamos saber que un gerente

general con fortalezas puede manejar un buen programa de

innovación Ͷ dice Dick Antoine, ex director de recursos hu-

manos de P&G. Es algo que tenemos muy, muy en cuenta'.

En general, quienes aspiran a liderar una unidad de negocio

global tienen que demostrar un registro coherente del tipo

de innovación que consolida un negocio. No hay manera

de ganar en el negocio de consumo de P&G a menos que se

logre de manera habitual poner en el mercado innovaciones

que conquistan al consumidor y que son rentables.

Finalmente, estas evaluaciones del desempeño y estas

i-jetas envían un mensaje. Les comunican a los gerentes que,

sí sus credenciales sean buenas en otros aspectos, no es posi-

ble llegar a la presidencia de un grupo de líneas si no demues-

tran primero la capacidad de administrar la innovación. Jeff

Immelt, de General Electric, les dice a sus gerentes: "No se pue-

den quedar acá y no apostarle a nada". Esa es una perspectiva

diferente de la que se concentra exclusivamente en cumplir

cifras Ͷ aunque también se espera que éstas se cumplan.

BUSQUE DESDE EL PRIMER DÍA LOS LÍDERES

DE INNOVACIÓN FUTUROS

Intencionalmente y desde el primer día, a las personas recién

contratadas en P&G se las lanza a proyectos de innovación

para ver desde el principio cómo se desempeñan. Cada vez

más personas de P&G, en más funciones, son puestas a prue-

Da de esta manera. Si lo hacen bien, reciben un proyecto

más grande. Para ascender a los niveles más altos en P&G,

un empleado tiene que haber demostrado constantemente

su capacidad de manejar una operación de negocios, definir

estrategias claras y que cambien el juego, y manejar eficaz-

mente un programa de innovación. Es así de simple.

Un buen ejemplo es Dimitri Panayotopolous. Creció

en Tanzania y se educó en Gran Bretaña. Ingresó a P&G como

parte de la organización de ventas en Europa. También traba-

jó en Medio Oriente. Durante los años iniciales de su carrera

trabajó en diversos proyectos de innovación para las marcas

que dependían de él y además dirigió ese tipo de proyectos.

Después, encabezó el veloz crecimiento de P&G en China

gracias a que identificó las estrategias ganadoras e introdujo

una sucesión sólida de innovaciones que satisfacían las nece-

sidades de los consumidores en ese mercado en desarrollo.

Luego fue responsable de liderar el programa de negocios e

innovaciones en Europa Central y del Este, Medio Oriente y

África. Su capacidad como líder de negocios y de innovación

contribuyó a un crecimiento sin precedentes en el negocio

global de productos para el cuidado de las telas. Hoy en día

es el vicepresidente de la empresa y dirige el negocio global

Household Care de P&G; es responsable por el programa de

innovación en este tipo de productos.

DESARROLLE LÍDERES DE INNOVACIÓN

Un buen líder operativo se transforma en un líder de la in-

novación mediante la combinación justa de entrenamiento,

experiencias y oportunidades de aprendizaje que desarrollan

el criterio y las habilidades para la innovación. Si una em-

presa quiere poner la innovación en el centro de su negocio,

desarrollar líderes para ello no es opcional. Los mecanismos

de apoyo pueden servir para fortalecer las habilidades de los

líderes actuales de innovación y también son necesarios para

garantizar el desarrollo de una fuerte línea de sucesión de

líderes en innovación (por ejemplo, la manera como DuPont

selecciona los líderes de equipo de los 50 proyectos cruciales).

Hay muchos otros mecanismos de apoyo que se pue-

den considerar. A continuación reseñamos tres maneras de

contribuir con las oportunidades formales e informales que

los líderes actuales y futuros de la innovación necesitan.

ͻ Entrenamiento personal por parte de otros líderes

de innovación. Los grandes líderes de innovación de-

sarrollan a otros en la categoría. Tienen un compro-

miso serio y en todo lo que hacen le dan prioridad

al entrenamiento y a la enseñanza. Dedican tiempo

Ͷpersonal, de trabajo o en el marco de un entrena-

miento más formalͶ para ayudarles a otros líderes

de la innovación a aprender a pensar, emitir juicios,

actuar, movilizar recursos e inspirar organizaciones.

Tienen, en palabras de Noel Tichy, de la Universidad

de Michigan, "un punto de vista enseñable". Analizan

sus propias experiencias, derivan lecciones de lo que

saben y las comparten en momentos aptos para la en-

señanza. Por ejemplo, cuando P&G procuraba expan-

dir a Febreze en Japón, el equipo recibió información

desalentadora de que la idea y el producto no esta-

ban siendo atractivos para los segmentos de la pobla-

ción japonesa a la cual iban dirigidos. Bob McDonald,

quien entonces encabezaba la operación en el nordes-

te de Asia y quien ahora es director de operaciones, le

pidió al equipo de innovación de Febreze que mirara

con más detenimiento las cifras y que observara las

reacciones entre los consumidores apasionados. ¿Qué

les gustaba del nuevo producto? ¿Por qué a ellos sí les

parecía atractiva la promesa? Con base en lo que el

equipo encontró, McDonald los animó a cambiar lo

que a los "apasionados" no les gustaba de Febreze. Las

modificaciones en fragancia y empaque redundaron

en que Febreze satisfizo mejor las necesidades del con-

sumidor japonés. Esos momentos "aptos para la ense-

ñanza" entre el entrenador y su equipo condujeron

al lanzamiento exitoso de Febreze en ese mercado. El

negocio todavía es fuerte y tiene una sucesión conti-

nua de innovaciones atractivas para los consumidores

japoneses apasionados.

Sistemas de apoyo y oportunidades de entrena-

miento. Esta categoría abarca mecanismos más for-

males, como animar a los líderes de innovación para

que asistan a cursos específicos de entrenamiento (por

ejemplo, P&G ofrece cursos en pensamiento de dise

ño y en mejorar las tasas de éxito de la innovac''

proporcionarles a los líderes experiencias breves d'

inmersión (por ejemplo participar en el programa de

inmersión con el consumidor Living It.Wbrking It) ͻ pasar

tiempo en una empresa de diseño para aprender sobre

el papel desempeñado por el diseño y la innovación-

y crear lugares y foros específicos donde los líderes de

innovación puedan compartir y discutir el aprendizaje

(por ejemplo, el centro Clay Street de P&G y sus Cen-

tros de Innovación).

Tareas intencionadas/Planeación de experiencias.

Cuando se trabaja en innovación, no se puede depen-

der exclusivamente de las cifras pues casi ninguna in-

novación se ha ensayado antes. El liderazgo en inno-

vación requiere apoyarse más en el instinto personal y

en desarrollar un criterio experimentado. Cuanto más

diversas sus experiencias, mejores serán los instintos

y el criterio del líder en innovación. Es importante in-

cluir un elemento que garantice que una persona siga

acumulando experiencia en una variedad de situa-

ciones de innovación que tengan creciente comple-

jidad, incertidumbre y riesgo. También es importante

proporcionarles experiencias que abarquen diversos

negocios, regiones geográficas y funciones. Un ejem-

plo del plan de funciones asignadas de un empleado

de P&G puede ser el siguiente: dirigir en un área de

manufactura el proyecto de innovación de una linea

de crema dental Crest con sabor; luego trasladarse a

marketing y encabezar un proyecto que sea mas im

portante y complejo porque se espera que revolucione

una categoría, por ejemplo la introducción de Cres^

Whitestrips; luego trasladarse a China para manejar

programa de innovación de Crest para el consumo de

bajos ingresos en todos los mercados en desarrollo;

y finalmente dirigir el programa de innovación para

toda la categoría de cuidado oral de P&G (incluidas

marcas como Crest, Oral-B, Scope y Fixodent). Pro-

gramar así los cargos de responsabilidad garantiza que

el líder de innovación pase por la serie indicada de ex-

periencias y que esté bien equipado para poder llevar

el juego y los programas de innovación por los cuales

es responsable al siguiente nivel.

RECOMPENSA Y RECONOCIMIENTO

Reconocer públicamente a las personas por sus innovaciones

ganadoras y recompensarlas hace que en las empresas se es-

tablezca un orgullo por el logro y se cree una psicología po-

sitiva. No se trata sólo de un reconocimiento positivo de los

logros de una persona sino que sirve de inspiración a cientos,

si no a miles, de personas para perseverar en el camino hacia

convertirse en líderes de innovación. Dicho reconocimiento

influye en el comportamiento de las personas desde el día

en que ingresan a la empresa y modifica sus aspiraciones.

Aumenta la musculatura de la cultura para la innovación.

Por ejemplo, en la división de investigación y desarro-

llo de P&G, la sociedad Vic Mills (fundada hace más de 20

años) debe su nombre al hombre que inventó los Pampers.

Hay sólo 16 miembros activos en Vic Mills (además de 20

que ya se jubilaron) y entre ellos se cuenta el científico que

descifró la tecnología para combatir olores que hace par-

te de Febreze y el bioquímico que creó buena parte de la

tecnología para el cuidado de la piel que sirvió de base a la

reinvención de la marca Olay. Los vicepresidentes de inves-

tigación y desarrollo solicitan nominaciones; un equipo de

1 Tfl

altos gerentes, incluido el director de tecnología, evalúa a los

nominados; y el director ejecutivo toma la decisión final. Los

ganadores reciben una medalla Ͷse sabe de algunos que la

han llevado puesta en la oficina durante semanasͶ y reciben

un reconocimiento del director ejecutivo ante sus colegas y

su familia en una gran reunión de la empresa. Otras funcio-

nes en P&G tienen programas de reconocimiento semejantes

para las contribuciones sobresalientes a la innovación y al

crecimiento de los negocios de la empresa.

Existe también un Premio Anual a la Innovación en

Costos que se les otorga a los equipos que logran poner en

el mercado una innovación que al mismo tiempo les pro-

porciona a los consumidores un mejor valor pero con una

estructura de costos y/o de capital inferior a la de la com-

petencia. P&G inició este programa para hacer un reconoci-

miento a las personas que son cruciales en el proceso de co-

mercializar una innovación específicamente de una manera

que represente un muy buen valor para los consumidores.

Se concede durante una cena anual de premiación y, una vez

más, asisten los altos ejecutivos para reconocer a los ganado-

res y saludarlos.

Estos ejemplos funcionan en P&G; diversas empresas

tendrán sus propios programas de reconocimiento, según lo

que quieran lograr y cómo. Independientemente de los as-

pectos específicos del programa, el reconocimiento debería

reforzar los comportamientos de la cultura de innovación

que el líder en esta área haya elegido crear.

¿QUIEN DEBE SER EL MÁXIMO JEFE

DE INNOVACIÓN?

Las características que hemos expuesto son comunes a los

líderes de innovación prácticamente en todos los niveles. No

obstante, cuanto más amplio el rango del líder de innovación,

las amplia la responsabilidad. En el nivel del director ejecu-

tivo, la tarea es enfocar la vista en el mediano a largo plazo

en busca de equilibrar las metas de corto y de largo plazo, los

proyectos de bajo y de alto riesgo, y las innovaciones pertur-

badoras y las escalonadas. Tienen que ser capaces de ver una

panorámica de la empresa desde grandes alturas (establecer

íetas) mientras que también observan muy de cerca la in-

fantería en tierra (la táctica y la ejecución). Por ejemplo, una

ie las primeras cosas que hizo Chad Holliday en DuPont fue

reestablecer unas metas más altas de crecimiento y compro-

meterse a que una tercera parte de las ventas procediera en

última instancia de productos nuevos y de innovaciones. A.

G. Lafley estableció la meta de que al menos el 50% de las in-

novaciones de P&G debían originarse afuera para permitirle

a P&G cumplir con las metas de crecimiento.

A medida que la innovación adquiere cada vez más

reconocimiento como impulsora del crecimiento de los ne-

gocios, muchas empresas han abierto espacio en las oficinas

para un cargo nuevo: director de innovación. Ha habido un

aumento notable de estos cargos y, por ejemplo, empresas

como Citigroup, Coca-Cola, Wrigley, Humana y Kellogg

cuentan con un director de innovación. La mayoría de los

directores de innovación tienen comunicación directa con el

director ejecutivo, lo cual siempre es una señal de que la em-

Jresa toma muy en serio el cargo. P&G, no obstante, decidió

10 crear aparte un cargo de director de innovación. En su opi-

úón, la responsabilidad descansa sobre los líderes de la uni-

id de negocio y, en última instancia, del director ejecutivo.

En efecto, A. G. Lafley es el director de innovación de

la empresa en su totalidad, pero trabaja muy de cerca con el

director tecnológico y con los presidentes de grupo que son

los directores de innovación de sus respectivos negocios. La

meta de P&G es crear una estructura apta para generar in-

novaciones de manera continuada; para que esto ocurra, los

líderes de las líneas de negocio deben convencerse de la idea

P&G no ve la necesidad de crear un cargo ejecutivo separado

y de alto nivel para hacer lo que los líderes de negocio deben

estar haciendo Ͷ es decir, ser los líderes de innovación y

crecimiento de sus propios negocios. De hecho, creen que

crear el cargo inclina las cosas en la dirección errada porque

se crea otro silo, cuando el ideal es integrar la innovación al

negocio y con las funciones que participan.

PREGÚNTESE EL LUNES POR LA MAÑANA

EVALUACIÓN PERSONAL

ͻ En una escala de 1 a 10, cómo se califica usted en

cuanto a las siguientes características de liderazgo e

innovación:

¿Establece metas orgánicas que no se pueden lo-

grar sin innovar?

¿Cómo se asegura de que el consumidor/el cliente

sea realmente el jefe en el proceso de innovación?

¿Qué tan hábil es usted para integrar el proceso de

innovación de principio a fin dentro de su área de

responsabilidad ?

¿Qué tan bien evalúa y mide los procesos de

innovación?

¿Experimenta? ¿Para poder aprender, hace lo mis-

mo pero le introduce variaciones?

¿Sabe cuáles son las preguntas difíciles que hay que

hacer? ¿Tiene valor para descartar proyectos?

¿Qué tan hábil es usted para moldear un grupo de

personas diversas y conformar con ellas un equipo

de innovación que pue da generar innovaciones ca-

paces de cambiar el jueego ?

8. ¿Qué tan hábil es u_LSted para desempeñar las

responsabilidades prinmordiales de un líder en

innovación?

¿Ejemplifica con cornstanda los comportamien-

tos de la cultura de innovación que está tratan-

do de crear?

¿Establece la visión., inspira, integra y propor-

ciona la orientacióm hacia la acción que se ne-

cesita para innovar y para ser el impulsor del

crecimiento de su megocio?

¿Continúa sumergiéndose en las experiencias

que le permiten afinar sus habilidades relacio-

nadas con elliderazsgo en innovación?

9. ¿Busca activamente icfleas nuevas? ¿Está abierto a

ideas nuevas?

10. ¿Aprovecha todas las «conexiones posibles Ͷden-

tro y fuera de la emprresaͶ para surtirse de ideas

innovadoras?

EVALUACIÓN EN CUANTO* AL DESARROLLO DE

OTROS LÍDERES DIE INNOVACIÓN

¿Tiene claramente formuladas las cualidades, carac-

terísticas y experiencias cque requieren los líderes en

innovación en distintos niveles de la organización

(por ejemplo, loslíderess de proyecto, los líderes de

la unidad de negodo, los líderes funcionales, los altos

ejecutivos y el director ejs equipos asistieran a Crotonville a trabajar jun-

s; igo, innovación y crecimiento ( LIG, como se le

i en GE).

f \Vl\t y sus expertos en aprendizaje Ͷincluidos

teV 11 vicepresidente ejecutiva de desarrollo y direc-

e(l ^ridizaje; Raghu Krishnamoorthy, gerente de re-

a'" 1 bos, comunicaciones corporativas y comercia-

\:} tensón, jefe de marketingͶ crearon un curso

| a concentrarse en el liderazgo, la innovación y

o que incluía destrezas de marketing pero que

1 'eficio sobresaliente en el aspecto social. Reunir

1 ':tos en una sesión y pedirles que participen en

'lie no se han apropiado antes logró que la cultura

\ mas rápidamente.

Seis equipos de entre 15 a 20 personas asisten cada

i. Durante una semana completa se exponen a enseñanzas

expertos externos y a las mejores prácticas del interior de

; y luego reciben ejercicios para hacerlos en sesiones aparte

ie duran unas 10 a 12 horas. Muy al comienzo, a los miem-

)s del equipo se les pidió que se calificaran a sí mismos

innovación y en imaginación mediante un cuestionario,

ejercicio estaba diseñado para ser divertido, pero también

ña un propósito serio: lograr que se tomara conciencia de

ie aunque algunas personas no se consideren muy imagi-

ivas, de todas maneras pueden formar parte de un equipo

me genera ideas y las desarrolla. Cuanto más a gusto se iban

itiendo las personas con el concepto, más seguras se mos-

aban para sugerir ideas.

En los grupos que sesionaban aparte, la persona de

rarketing se sentaba al lado de la de finanzas, quien estaba

lado de la de tecnología, quien estaba al lado de la perso-

encargada de operaciones Ͷ todas en el mismo negocio,

rataban de descubrir de manera conjunta cómo aplicar lo

jrendido a su negocio y producían importantes ideas para

ibiar la asignación de recursos. Se comprometían unidos

. dar pasos y a cambiar su orientación y su comportamiento,

fuera decidir cómo segmentar el mercado, cuáles ideas

levas adelantar o cómo debía funcionar en su unidad el

roceso de desarrollo de la innovación. Como resultado de

discusiones en las sesiones que se hacían por separado,

equipo de transporte, por ejemplo, decidió contratar más

sonas de los mercados emergentes, y el que maneja el

?ocio de aguas de GE decidió nombrar un líder de ventas

ibales no en Filadelfia, sino en Dubai, donde el mercado

staba creciendo.

Al final de la sesión, los equipos reunieron sus ideas y

las presentaron al grupo y a Immelt. También se le pidió

a cada líder de negocio que en una carta dirigida al director

ejecutivo resumiera lo que el equipo había aprendido y lo

que pensaba cambiar. El contenido de la carta pasa a formar

parte del libro de juego del crecimiento de ese negocio, que

se repasa y se revalúa dos veces al año.

Después de su primera sesión LIG, muchos líderes de

negocio rehicieron sus calendarios para liberarse del trabajo

más rutinario y despejar un tiempo para poder adelantar las

oportunidades de crecimiento. Cuando regresaron a sus ne-

gocios comunicaron lo que habían aprendido para inspirar

a los demás a actuar en pro del crecimiento y de la innova-

ción.

LECCIÓN: Reúna a las personas de diversos silos para que compartan

ideas y resuelvan problemas. Descubra quién debe coordinar su trabajo o quién

debe ceder para ganar y cree situaciones que requieran un esfuerzo conjunto.

Asígnele a un equipo de liderazgo completo problemas para resolver conjunta-

mente. Trabajar en los desafíos de manera conjunta les da nueva forma a las

relaciones y despeja el camino para que la innovación ocurra más de prisa.

Disponga de los recursos que necesita para financiar

el crecimiento. Es mucho más probable que el foco de aten-

ción cambie si también cambia la destinación de los recur-

sos. En el 2003, Immelt invirtió 4000 millones de dólares en

tecnología, no sólo en los Estados Unidos sino también en

los centros nuevos de investigación en Bangalore, Shanghai y

Munich. Aumentó el gasto en investigación y desarrollo del

2% de ingresos a más del 4%. La financiación no era un rega-

lo que les daban las oficinas centrales a los negocios. Se ori-

ginaba en un adelgazamiento de la estructura administrativa

logrado con tesón y en simplificar la infraestructura interna

de la empresa para reducir los gastos generales.

Immelt estableció metas concretas para la relación por-

centual entre los costos generales y los ingresos. Les comu-

nicó a los inversionistas que de los 6000 millones de dólares

que esperaba ahorrar, 4000 millones serían reasignados den-

tro de la empresa y 2000 millones pasarían al resultado final.

La meta hizo que los líderes mejoraran y simplificaran

drásticamente las funciones "de trastienda" de los negocios,

en áreas como la contabilidad, las finanzas, las ventas y la ad-

ministración general. GE pasó de gastos generales de venta y

administración de un 12% de los ingresos al 7%. El beneficio

se hace visible en innovaciones que alimentan el crecimien-

to. "Yo podría haberles dicho a los líderes del negocio: Acá

tienen 1000 millones de dólares, vayan a gastárselo en lo que

quieran Ͷexplica ImmeltͶ, pero las personas valoran más

las cosas cuando trabajan para conseguirlas".

Immelt tiene un criterio muy certero para asignar

recursos durante las evaluaciones de negocio porque está

profundamente convencido de que los recursos deben estar

destinados al crecimiento, y no acepta excusas para no fi-

nanciarlo. "Nunca deja de sorprenderme cómo alguien que

dirige un negocio que vale 15 000 millones y tiene una base

de costos de 2000 millones pueda decir que no tiene 15

millones para invertir en la fuerza de ventas en un mercado

emergente. Es cuestión de decidir qué es importante".

Elegir cuáles proyectos IB adelantar es también cues-

tión de recursos. Cuando GE quería presionar la innovación

en los mercados emergentes, no se limitó a aumentar los

recursos en general. Eliminó unos 12 proyectos de la lista y

agregó 15 que consideraba promisorios en esos mercados.

Por ejemplo, adicionó proyectos para un escáner de reso-

nancia magnética que se podía vender en China por medio

millón de dólares, una planta desalinizadora en India y un

programa de flexibilidad de combustible en Qatar. Estos pro-

yectos eran una manera de lograr el crecimiento escalonado

y también de aumentar la capacidad para ingresar a los mer-

cados emergentes. Era un acto de liderazgo inspirador para hace

realidad las modificaciones en recursos y ampliar la capaci

dad de financiar el crecimiento.

LECCIÓN: Los líderes de negocios siempre tienen limitaciones pre

supuestales, pero si la innovación es un imperativo, también lo es financiarlo

Encuentre lugares donde pueda operar más eficientemente para canalizar parte

de ese dinero hacia el crecimiento y los proyectos de innovación. No descuide

a las personas, cuyo tiempo es un recurso importante; libere una porción de su

tiempo para los proyectos de innovación. No dependa de que sus superiores le

den los recursos que necesita. Genere recursos propios y gástelos con cuidado

Recuerde que la productividad y la innovación van de la mano.

Abra su mente para poder aprender de los demás.

Los centros globales de investigación de GE han seguido el li-

derazgo de P&G en cuanto a abrirse para permitir que perso-

nas externas les ayuden a resolver sus problemas. Ha sido un

cambio en la cultura. Alrededor del 2006, GE empezó a culti-

var "redes de contactos tecnológicos", un proceso o sistema de

trabajo en el cual el equipo de investigación hace un esquema

de todos los nodulos de descubrimiento que implica un pro-

yecto de innovación en una determinada área tecnológica.

Es una manera de captar todas las capacidades técnicas que

deben reunirse para que el proyecto tenga éxito. Un proyecto

de convertir carbón en gas, por ejemplo requería alrededor

de 22 capacidades medulares. GE puede entonces dar un paso

atrás y decir: "Bien, tenemos 12 de éstas, podemos asociar-

nos en otras seis y podemos buscar externamente cuatro .

Abrirse significa que el éxito puede darse más pronto.

LECCIÓN: No tiene que hacerlo todo; además, las empresas pequeñas

sencillamente no pueden. Haga uso de las múltiples maneras de conectarse

con otras empresas que le puedan ayudar a superar los obstáculos técnicos y a

hacer lo necesario para crear y comercializar su innovación.

Reorganice o reestructure para acercarse a los clien-

Immelt sabía que GE sería un mejor innovador si se acer-

ba a los clientes y que tendría más fondos disponibles para

crecimiento si las operaciones "de trastienda" se mane-

ban con toda la eficiencia posible. Reorganizó el negocio

ambas consideraciones en mente y creó una estructura or-

anizacional que le permitió a GE a la vez operar siempre

e cara a los clientes y de manera eficiente. Identificó seis

"ataformas de crecimiento Ͷfinanzas comerciales, finanzas

e consumo, cuidados de salud, infraestructura (orientada

satisfacer las necesidades de los países en desarrollo para

quellas cosas como la energía y el agua), la cadena NBC

transporteͶ que se convirtieron en la base para agrupar

egocios semejantes y así atender esos segmentos especiales

e clientes. Los líderes de esas plataformas de crecimiento

odian aprovechar los recursos de GE para impulsar el creci-

iento, desde finanzas y servicios hasta información.

LECCIÓN: En muchas empresas, los costos rigen todas las deci-

ones grandes, incluyendo cómo organizar el negocio; pero la innovación

escansa en la cercanía con los clientes, así que los negocios deben asegurarse

que su forma de organización les permita conocer bien a los clientes y

irles mejor. Haga que su negocio, además de ser eficiente, "mire hacia el

cliente".

Refuerce la cultura que quiere. Para reforzar el papel

desempeñado por los clientes, el crecimiento y la mirada de

largo alcance, Immelt cambió el plan de bonificación para

los líderes de más alto rango. Hay cuatro elementos de remu-

neración económica: el salario, la participación accionaria,

mcentivos variables y un plan de incentivos a largo plazo.

Este último cuenta ahora con unos indicadores, adicionales

a los que miden el flujo de caja, para medir el crecimiento

Organico, las utilidades por acción y el retorno sobre el ca-

/.r\i

pital total. Er uno de los indicadores que les permite a los

directivos ganar una buena cantidad de dinero.

Como se dio cuenta de que la oportunidad para au-

mentar el efectivo y las utilidades en aparatos se encontraba

en el extremo más solvente del mercado, cambió los indica-

dores para ese negocio. Ahora, en vez de medir el mercado

completo, GE le hace seguimiento a la participación de mer-

cado que es exclusiva a ese segmento particular en aparatos.

El negocio de aparatos tiene un 60% de retorno sobre capital

y una tasa de utilidad operacional del 11%, y genera más de

1000 millones en efectivo anualmente. Immelt observó: "Las

empresas de capital privado no podrían manejarlo mejor".

Cuenta con una estrategia de distribución bien definida y

con una tasa de crecimiento orgánico del 5%, que está por

encima del promedio industrial.

Al mismo tiempo, Immelt encontró maneras de re-

compensar el crecimiento orgánico y dejó de penalizar erro-

res en innovación. Cumplir las metas de desempeño ha sido

siempre un requisito básico para avanzar en GE, y los líderes

se lo toman a pecho cuando yerran. Concebían la innovación

de manera muy semejante Ͷ como algo que absolutamente

tenían que lograr. El problema era que ocasionalmente no

podían cumplir con un IB porque la idea sencillamente no

se lograba convertir en éxito. Immelt hace varias cosas para

tratar de cambiar esa mentalidad y eliminar la ansiedad que

genera. Se esmera en elogiar a las personas por acatar las

señales de advertencia y por tener una mente lo suficiente-

mente recia para permitir que las cosas fracasen más pronto

que tarde. Se pone énfasis más bien en la velocidad con que

se toman las decisiones y en las lecciones que se aprenden.

Trata de que las personas formulen pronto las preguntas di-

fíciles para poder proceder a descartar un proyecto cuanto

antes. La velocidad y el aprendizaje son las dos cosas más im-

rtantes, les dice. Sus preguntas, comentarios y reacciones

n demostraciones de su liderazgo inspirador y sirven para darle

rma a la cultura.

LECCIÓN: Utilice indicadores para animar el crecimiento y la in-

ación y cuídese de las señales contradictorias que se comunican de otras

eras. Haga posible que las personas se sientan bien cuando innovan, y no

asiado mal cuando la innovación fracasa pronto. Lo que usted resalta y

'mo reacciona tienen un efecto enorme sobre la cultura de su grupo inmedia-

independientemente de la cultura corporativa más general.

Permita que la innovación se extienda. Cuando un lí-

er adelanta la innovación apasionadamente y da pasos que la

íerzan, se produce una filtración hacia los niveles inferio-

s de la organización. A medida que los más altos ejecutivos

e GE captaban las señales que enviaba Immelt, empezaron a

licar el mismo tipo de enfoque, procesos, herramientas y

ctitudes a sus propios negocios. El gran caldero de ideas que

Crotonville contribuyó, desde luego, a agilizar la adopción

esos conceptos. Por ejemplo, el negocio del cuidado de la

ud, ahora tiene en proceso 60 IB miniatura.

Lo que Immelt resalta en las evaluaciones, otros líderes

han empezado a resaltarlo con sus subalternos. Hacen pre-

ítas distintas y están empezando a reconocer y a valorar

las personas que tienen un enfoque externo y que pueden

generar ideas sobre las necesidades de los clientes. Están uti-

lizando criterios distintos para evaluar a las personas y dis-

tintos indicadores para medir su contribución. Como resul-

tado, el espíritu y la cultura de innovación se han extendido.

Al final, muchas de estas cosas se intersectan y se refuerzan

entre sí Ͷdice ImmeltͶ y eso es algo que uno quiere que

ocurra".

LECCIÓN: Necesita pasión y tenacidad para impulsar la innovación

01 su organización. Sus comportamientos, actitudes, valores y convicciones

marcan la pauta. Cuanto más coherentes sean sus esfuerzos, más veloz será la

aceleración.

Para lograr que GE fuera una empresa de innovación,

Immelt no se limitó a seguir fórmulas preestablecidas. Lo

hizo a su manera, con base en el contexto específico de GE.

Las decisiones que tomó y las acciones que emprendió con-

dujeron naturalmente a los cambios subsiguientes. Se en-

frentó a más cosas a medida que calibraba la capacidad de la

organización para manejarlas, y de hecho todavía encuentra

maneras de lograr que GE sea mejor para innovar en torno al

cliente. A lo largo de siete años, ha conservado su visión par-

ticular para GE como una empresa productiva, innovadora

y en crecimiento, y ha batallado con los sistemas de trabajo,

las fortalezas centrales y las estrategias específicas que con-

tribuyen a que se logre. Ha estado cultivando una cuadrilla

de líderes que tienen el mismo sentido de propósito y que

pueden ayudar a reconfigurar la cultura de GE. La innovación

está ahora integrada al tejido del negocio. Los proyectos IB

han generado un incremento de 3000 millones en ingresos,

y GE ha cumplido sus metas de crecimiento orgánico duran-

te 14 trimestres seguidos.

No es necesario ser el director ejecutivo de una corpo-

ración multimillonaria para liderar la innovación. En cual-

quier nivel organizacional es posible encontrar maneras de

convertir en pieza central del trabajo la innovación enfocada

en el cliente. Incluso si no se tiene mucho margen de ma-

niobra en el nivel macro Ͷcuando, por ejemplo, las metas

y las estrategias son algo que uno recibeͶ de todos modos

se puede ejercer influencia en el nivel micro y reinventar

un sistema de trabajo, crear una nueva estructura facilitadora

o cambiar la cultura. Es posible proporcionar un propósito

motivador e inspirar al equipo y a los líderes que lo rodean

para que busquen oportunidades de crecimiento y les asig-

nen los recursos necesarios. Su punto de partida será diferen-

te del de los demás, pero si persevera en la labor, verá cómo

la innovación impregna cada vez más aspectos de su trabajo

cotidiano. Eventualmente, la innovación estará integrada y se

reforzará a sí misma. Lo importante es que usted reconozca

que la innovación es necesaria para el crecimiento sostenible

y que se adelanta con disciplina. Empiece su camino más

pronto que tarde. Es la única manera como usted y su orga-

nización pueden cambiar el juego.

CAMBIO DE JUEGO

EPÍLOGO

Cuando el manuscrito de Cambio de juego se estaba terminando, Ram Cha-

lón y A. G. Lafley se sentaron a pensar en cuáles serían sus propósitos en adelante.

Aprender es un camino de toda la vida. Trabajar con A. G.

Lafley aceleró mi trabajo investigativo y mi determinación

de hacerlo tan útil como fuera posible para quienes ejercen.

Haber podido observar la manera de trabajar de P&G, GE, el

grupo LEGO, Marico, Honeywell, Cisco, Nokia, 3M y DuPont

me abrió los ojos para ver lo poco que sabemos y cuánta in-

vestigación queda por hacer.

Mi misión en la vida es hacer investigación sobre temas

importantes de una manera que vierta luces y genere ideas

para quienes ejercen. La innovación es lo que mantiene y

mejora nuestro estándar de vida. Hasta el momento ha habi-

do muy poca investigación continuada sobre la innovación,

al contrario de lo que se ha hecho en áreas como los instru-

mentos financieros que utiliza Wall Street, el marketing para

los consumidores y la cadena de suministro. Mi propósito en

adelante es continuar inmerso en la investigación de cómo

la innovación puede seguir siendo un factor que cambie el

juego, con un énfasis especial puesto en cómo la interacción

social afecta el funcionamiento y el resultado del proceso de

mnovación de principio a fin. Acojo cualquier oportunidad

^ue me permita hacer investigaciones que aumenten nuestro

conocimiento.

ͶRam Charan

l trabajo más importante para P&G y para mí es "cum-

plir con la década": un crecimiento en la utilidad por acción

por encima de 10 hasta el año 2010.

La innovación es la sangre de P&G Ͷsu motor de cre-

cimiento sostenible, orgánico y a largo plazoͶ y la única

manera de cumplir con esa meta.

La innovación es el factor estratégico para el cambio

de juego en P&G. Prácticamente todas las marcas y negocios

principales de la empresa son el resultado de una innovación

que cambió la categoría o la industria:

Tide: El primer detergente sintético para lavadoras

automáticas.

Pampers: El primer pañal desechable para bebés.

Crest: La primera crema dental con prevención antica-

ries y con flúor.

Swiffer: El primer sistema rápido, cómodo y desecha-

ble para la limpieza en el hogar.

El negocio Prestige Fine Fragances de P&G: en fra-

gancias, el primer negocio del mundo centrado en el

consumidor y regido por la innovación.

La innovación crea marcas y las consolida y potencia;

sustenta la diferenciación significativa de las marcas, los pro-

ductos y los servicios; sostiene los precios y los márgenes

superiores; y entrega a los accionistas un rendimiento su-

perior. La innovación es el factor de cambio de juego que le

permitirá a P&G cumplir con los propósitos de la década.

¿Qué he aprendido sobre la innovación?

En P&G, la innovación regida por un propósito, cuya meta es

más que lograr ventas y participación de mercado y utilidad

Ͷes mejorar de manera importante la vida cotidiana de los

miles de millones de consumidores a los que les servimosͶ-

Epilogo

pone a todo el mundo en P&G a "jugar el juego de la inno-

vación" e inspira esfuerzos heroicos habituales por generar

ideas nuevas y luego transformarlas en marcas y productos

que enriquezcan y mejoren la vida diaria.

En P&G, la innovación está impulsada por un propósito y

orientada hacia las personas. A los empleados de P&G los une el

propósito común y los valores compartidos que definen su

cruzada por mejorar un poco la vida cotidiana.

En P&G, la innovación está en el corazón de nuestro modelo

empresarial y de estrategia de negocio; los líderes y gerentes de

P&G tiene la responsabilidad y la autoridad para coordinar e

integrar los motores comprobados de la innovación: el pro-

pósito, las metas y estrategias, la estructura y los sistemas, la

cultura y el liderazgo.

En P&G, el consumidor es verdaderamente nuestro jefe. Cuando

logramos deleitarlo con una innovación pertinente, impor-

tante y valiosa, nos recompensa con la compra, la prueba y

el uso continuado. Para P&G, los usuarios leales de las marcas

y productos son el más importante de los grupos que tienen

intereses en la empresa. Los usuarios leales impulsan el mo-

delo financiero de P&G.

En P&G estamos tratando de convocar la participación del

consumidor pronto y a menudo en nuestro proceso de innovación.

Idealmente, el consumidor es cocreador y codiseñador de

nuevas marcas y productos. Como mínimo, verificamos con

el consumidor en cada etapa de desarrollo y calificación. Al

final, no consideramos que tenemos una innovación exitosa

sino cuando el consumidor la prueba o compra y vuelve a

comprar de modo habitual.

En P&G, el proceso de innovación está integrado con todas las

otras estrategias de negocios, operaciones de negocio y pro-

cesos gerenciales del negocio. El proceso de innovación va

de principio a fin Ͷdesde la concepción hasta la comercia-

lizaciónͶ con contactos sociales críticos en cada etapa d^}

camino. En P&G la innovación es un deporte de equipo y s>

aspiramos a ganar, el equipo debe jugar armoniosamente

En P&G estamos construyendo un liderazgo y gerencia que com

prendan el poder de "Y". Debemos ser operadores diestros y

ejecutar con excelencia en la industria de productos para el

consumo Ͷ intensamente competitiva y veloz. Y también

debemos ser grandes líderes de innovación Ͷ estar abiertos

al cambio y conectados para encontrar las mejores ideas y ser

colaboradores para desarrollar esas ideas hasta convertirlas

en productos ganadores. La cultura en P&G es importante: es

conectada, colaboradora, creativa y valerosa, y está compro-

metida con tocar la vida de los consumidores y mejorar más

la vida de todo el mundo.

Ahora que llevo más de 30 años en P&G, sé que he

estado en un camino Ͷ un camino de aprendizaje sobre la

innovación y sobre cómo esta puede representar una gran

diferencia para los consumidores, una gran diferencia para

mi negocio, una gran diferencia para mi organización y una

gran diferencia para mis accionistas.

Todavía me queda mucho por aprender.

En P&G tenemos muchas ideas buenas Ͷ pero to-

davía hay innumerables necesidades y deseos del consumi-

dor por satisfacer y que no estamos atendiendo. Y también

frecuentemente la competencia entra en el mercado con una

innovación antes que nosotros.

Tenemos un buen registro de éxito en innovación

Ͷ pero todavía casi la mitad de las innovaciones de produc-

tos nuevos no cumplen con sus objetivos de negocio o ia

metas financieras.

Contamos con un proceso disciplinado de innova

ción Ͷ pero con demasiada frecuencia la gente de P&G Pasa

Epílogo

X alto las luces de advertencia y ocasionalmente incluso las

"ales de pare. Ningún proceso, por sólido que sea, puede

x la falta de autodisciplina humana. Muchos presu-

men que la innovación se origina en una creatividad ex-

traordinaria. La creatividad es necesaria Ͷespecialmente en

la parte inicial de la generación de la ideaͶ y en las etapas

de desarrollo y cualificación es necesario resolver problemas

creativamente, pero la innovación requiere de una discipli-

na excepcional. Y el proceso de innovación y los indicadores

dentro del proceso son críticos para mantener la disciplina.

Contamos en P&G con una innovación definida de

manera más amplia Ͷ pero casi toda es innovación en pro-

ductos. Hemos creado e introducido varias marcas nuevas en

el último decenio: Actonel, Align, Intrinsa, Prilosec, Febre-

ze, Kandoo, Swiffer, Torengo's y ThermacareͶ pero pocos

modelos empresariales: reflect.com, Prestige Fine Fragances,

Bella and Birch, Mr. Clean CarWash y servicios de lavandería

Juvian. Las innovaciones perturbadoras que cambian drásti-

camente la ecuación de valor para el consumidor han sido un

desafío. El nuevo pañal Pampers extradelgado y de bajo costo

que estamos vendiendo en China puede ser una de éstas.

La participación en la innovación y la responsa-

bilidad por ella ahora están ampliamente repartidas y son

compartidas entre los negocios y las disciplinas funcionales

pero, si bien todas estas funciones vierten en la tarea pasión

y talento, y considerable tiempo y esfuerzo, todavía no están

tan coordinadas e integradas como deberían para poder pro-

ducir resultados innovadores siempre excelentes.

Identificar, desarrollar y ayudar al crecimiento de

líderes de innovación no es fácil. El liderazgo en innovación

es una destreza adquirida. Toma tiempo y paciencia. Requie-

re estudio. Precisa aprender de la experiencia Ͷ de mucha

experiencia.

He aprendido mucho de los éxitos en innovación en

los que he tenido la fortuna de participar; pero he aprendi-

do mucho más de los fracasos en innovación Ͷ y he hecho

parte importante de muchos fracasos. El fracaso es muy buen

maestro Ͷ si uno tiene la humildad y la persistencia de eva-

luar y analizar lo que ocurrió y, más importante, cómo y poi-

qué.

Así que a medida que identificamos talento, debemos

desarrollar a esos hombres y mujeres en negocios que re-

quieran de la innovación para crecer Ͷen negocios donde

puedan aprenderͶ de sus propios éxitos y fracasos.

Estoy comprometido con aprender en adelante un

poco más sobre la innovación (y con tratar de no olvidar lo

que aprendí antes).

ͶA. G. Lafley

AGRADECIMIENTOS

Considero Cambio de juego, como todos mis libros anteriores,

el subproducto de una vida entera de lecciones aprendieras a

diversos líderes empresariales altamente capacitados que a lo

largo de los años compartieron generosamente conmig o su

tiempo y sus ideas. Estoy especialmente agradecido con las si-

guientes personas por su ayuda en el proceso de investigación

para este libro: Jeffrey Immelt, Beth Comstock, Susan Peters,

Pam Daley, Dan Henson, Raghu Krishnamoorthy, Chad F3olli-

day.Tom Conelly, Dick Bingham, Michael Blaustein, Dave.