Managementul Resurselor Umane

Curs ID
drd. Alexandra BRAICA

1. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1. ConŃinutul şi obiectivele Managementului resurselor umane
Conceptul de management al resurselor umane
În teoria tradiŃională a întreprinderii, salariaŃii erau priviŃi prin prisma modului în care
aceştia executau în mod disciplinat anumite operaŃii prestabilite, puneau în mişcare maşini şi
dispozitive tehnologice sau îndeplineau unele activităŃi. Aşa au apărut şi conceptele folosite, din
păcate şi azi, de „forŃă de muncă” sau chiar „mână de lucru”. Ceea ce interesa era capacitatea
acestora de a pune în operă, conform regulilor, deciziile conducătorilor. Conceptul de forŃă de
muncă era definit ca fiind „Totalitatea aptitudinilor fizice şi intelectuale pe care omul le utilizează
în procesul obŃinerii bunurilor şi serviciilor”. Aşa a apărut, îndeosebi în regimurile totalitare de
sorginte marxistă, împărŃirea muncii în „muncă productivă” şi „creatori de bunuri materiale” şi în
„muncă neproductivă” şi „personal neproductiv”, care era de regulă asociat cu acei oameni care
desfăşurau activităŃi de natură intelectuală. Orice acŃiune de perfecŃionare a „forŃei de muncă” viza
în mod direct capacitatea de a munci mai bine, mai mult, de a executa mai multe operaŃii. Conceptul
de „forŃă de muncă” era folosit întodeauna la singular şi desemna ansamblul, masa. Niciodată
individul, cu personalitate, nevoi, comportament şi viziune specifice nu intra în obiectivele
conducătorilor.
Managementul resurselor umane presupune îmbunătăŃirea continuă a activităŃii tuturor
angajaŃilor în scopul realizării misiunii şi obiectivelor organizaŃionale. Exercitarea unui asemenea
tip de management necesită drept condiŃie primordială ca fiecare manager să constituie un model de
atitudine comportamentală. In acest sens, managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului, să
se implice în fiecare acŃiune, să discute personal cu angajaŃii progresele obŃinute de aceştia şi să
recompenseze rezultatele bune. AcŃiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat, ca
individualitate distinctă, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului
resurselor umane presupune existenŃa unui sistem de evaluare a performanŃelor, a unui sistem de
stimulare a angajaŃilor şi de recompensare a rezultatelor.(Robert L.Mathis, ş.a.,1997)

Teoria tradiŃională a întreprinderii şi managementul resurselor umane

Elemente de caracterizare
NoŃiuni folosite
Categorii cu caracter
discriminatoriu
Modul de abordare a personalului
de către manageri
Principiul fundamental de
salarizare
Activitatea de evaluare a
performanŃelor
Stimularea iniŃiativei salariaŃilor
Sursa: Managementul resurselor umane, coordonatori Robert L.Mathis ş.a., Editura
Economică,1997
ConcepŃii privind personalul
Teoria tradiŃională a
întreprinderii
forŃă de muncă,
mână de lucru
-„muncă productiv㔺i „creatori
de bunuri materiale” (categorii
privilegiate);
În mod global, ca masă de
oameni capabili să muncească
În funcŃie de munca depusă
Nesemnificativă, formală
Absentă; iniŃiativa salariaŃilor
este,de regulă, considerată ca o
afectare a autorităŃii şefilor
ierarhici
Tabelul nr 1.1
Managementul resurselor
umane
resurse umane
Ca individualităŃi, cu personalităŃi,
nevoi, comportamente şi viziuni
specifice
În funcŃie de rezultatele obŃinute
esenŃială
SusŃinută şi promovată prin
sitstemul de salarizare, promovare
în funcŃie,etc.
 Obiectivele managementului resurselor umane
Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere şi
experienŃă în acest domeniu, astfel încât să fie obŃinute performanŃe optime şi sigure, folosind cele
mai adecvate metode.
Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o întreprindere are două
categorii de obiective (Mathis, B.R.Jakson, 1991):
• obiective strategice, pe termen lung, care au în vedere organizarea şi
planificarea resurselor umane;
• obiective operaŃionale, de natură tactică şi administrativă, care au în vedere
activităŃile vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă.
Managerii de vârf din firmele româneşti nu acordă, încă, o suficientă importanŃă obiectivelor
strategice în domeniul managementului resurselor umane, fie datorită limitelor individuale generate
de inexistenŃa unui minimum de cunoştinŃe în acest domeniu, fie datorită lipsei de interes.
Specialiştii susŃin că activitatea de personal este una dintre cele mai importante.
Întreprinderea care abordează în mod profesionist resursele umane are toate şansele să obŃină
performanŃe ridicate în toate domeniile de activitate.(Armstrong, M, 1984)

1.2. Teorii privind resursele umane

Şcoala relaŃiilor umane apare ca o replică faŃă de abordarea mecanicistă proprie şcolii
clasice. Această şcoală reuneşte următoarele personalităŃi: E. Mayo, F. Roethlisberger, E.Dale,
R.Likert, H. Leavitt, G.Friedmann, D.Carnegie. Teoriile elaborate au fost centrate pe
experimentările şi descoperirile teoriei psihologice denumite behaviorism. Spre deosebire de
şcoala clasică universală, şcoala relaŃiilor umane s-a focalizat asupra factorului uman din
organizaŃie. Se au în vedere motivaŃiile, comportamentul individului şi modul de integrare în cadrul
colectivităŃii.
În lucrarea sa „How to win friends and influence people”, D. Carnegie susŃine importanŃa
deosebită a cooperării cu alŃii în vederea obŃinerii succesului, prin cooperare înŃelegându-se
abilitatea de-a şti să-i faci pe ceilalŃi să se simtă importanŃi, să capacitezi oamenii în a gândi ca şi
tine, să dai ocazia reabilitării celor care greşesc.
Îndreptarea atenŃiei specialiştilor în managementul organizaŃiilor asupra resurselor umane a
apărut prin anii 1920-1930, ca o reacŃie la consecinŃele determinate de teoriile managementului
ştiinŃific. Criticile vehemente aduse specializării şi standardizării excesive a muncii, raŃionalizării şi
depersonalizării organizaŃiilor au culminat cu faimoasele experimente Hawthorne care au condus la
apariŃia unei noi şcoli manageriale, aceea a relaŃiilor umane. Experimentele făcute de Elton Mayo
au demonstrat că nici determinarea, nici îmbunătăŃirea condiŃiilor de muncă nu au avut un efect
semnificativ asupra productivităŃii muncii. Cercetările lui Elton Mayo au privit în special:
• influenŃa oboselii şi odihnei angajaŃilor asupra productivităŃii muncii;
• gestionarea conflictelor interumane în procesul muncii;
• raporturile dintre relaŃiile formale şi informale la locul de muncă;
• diagnosticarea sistemului social al organizaŃiilor.
Răspunsurile angajaŃilor la schimbările din mediul de muncă pot fi înŃelese numai prin
atitudinile lor, respectiv prin semnificaŃia pe care aceste schimbări o au pentru ei. Toate aceste
percepŃii nu sunt stricte; ele depind de contextul social în care s-a dezvoltat individul şi de tipul de
satisfacŃii umane pe care le oferă participarea în procesul muncii. Aşadar, productivitatea a crescut
la uzinele Hawthorne nu datorită îmbunătăŃirilor introduse, a ameliorării condiŃiilor de muncă, ci
datorită satisfacŃiei şi mulŃumirii pe care participanŃii la experimente le-au simŃit prin atmosfera mai
caldă creată cu prilejul desfăşurării acestora. (Liviu Ilieş, ş.a., 2002,p.8-11). Totuşi, aşa cum se
întâmplă ori de câte ori apare o nouă teorie, mulŃi dintre adepŃii relaŃiilor umane au exagerat
importanŃa conceptelor şi ideilor dezvoltate în cadrul acestei orientări, oferind chiar interpretări
abuzive.
La jumătatea secolului trecut s-au conturat tot mai multe preocupări pentru depăşirea
limitelor teoriei relaŃiilor umane. Aceste preocupări au emis ipoteza că oamenii aşteaptă ca munca
să le ofere şi altceva decât recompense financiare, securitate, un tratament mai uman sau o viaŃă
socială bogată. S-a argumentat că dincolo de necesităŃile fizice şi sociale, omul aspiră la
recunoaştere socială şi împlinire, la o muncă ce oferă posibilitatea exprimării potenŃialităŃii şi
capacităŃii sale. În consecinŃă ar trebui reconsiderat raportul manageri -angajaŃi, cât şi modul în
care sunt utilizate resursele umane. S-a formulat astfel, una dintre teoriile majore ale organizaŃiei,
cea a resurselor umane, având ca teoreticieni de frunte pe Rensis Likert şi Douglas Mc. Gregor.
Rensis Likert, promotor al Şcolii resurselor umane, a efectuat studii experimentale apreciind
atitudinile şi comportamentul conducătorilor, respectiv influenŃele pe care le au diferite stiluri de
conducere asupra productivităŃii muncii. Paradoxal, concluziile arată că în cazul centrării pe
producŃie, rezultatele sunt mai slabe decât în cazul centrării managerilor pe oameni. Principiul
centrării pe oameni este definit de Likert ca fiind al relaŃiilor suportive (de susŃinere a angajaŃilor),
fiind descris în termenii următori: conducerea şi alte procese ale organizaŃiei trebuie realizate astfel
încât să asigure posibilitatea maximă ca în toate interacŃiunile şi în toate relaŃiile cu organizaŃia,
fiecare membru să vadă – în lumina formaŃiei, a valorilor şi aşteptărilor sale – experienŃa ca
suportivă.
Al doilea reprezentant al orientării pe resursele umane este Douglas Mc. Gregor, celebru în
teoriile manageriale X şi Y prin lucrarea The Human Side of Entreprise (1960). Acesta considera
că la baza deciziilor şi comportamentelor manageriale stau două tipuri de abordări. Prima, numită
Teoria X, o viziune pesimistă asupra resurselor umane reprezintă o abordare tradiŃionalistă şi
oarecum rigidă, în sensul în care omul este lipsit de ambiŃie, evită munca şi responsabilităŃile şi
trebuie în permanenŃă să fie verificat.
În contrapartidă, Teoria Y considerată un punct de vedere „ optimist” este mai atractivă pentru
comportamentul uman intrucât se bazează pe o abordare modernă în care munca este privită ca
principala motivaŃie, ea evidenŃiază aspectele pozitive ale caracterului uman. În această accepŃiune,
omul acceptă responsabilităŃile, iar munca este văzută de el ca fiind o necesitate naturală ca şi
distracŃia şi relaxarea. În cele din urmă, este acreditată ideea în baza căreia omul este totuşi mai
apropiat conceptului relevat de Teoria Y, astfel încât , D. McGregor rămâne un adept prin excelenŃă
al doctrinei umaniste.
ReŃinem principalele carcteristici ale acestor două teorii:
Tabel nr.1.2.
TEORIA X TEORIA Y
1. omul obişnuit este predispus spre delăsare, 1. efortul fizic sau intelectual, munca sunt tot
evitând pe cât posibil munca; atât de normale ca şi odihna sau distracŃia;
2. omul mediu nu are ambiŃie, nu îşi doreşte 2. oamenilor le place să îşi asume
asumarea de responsabilităŃi şi preferă să responsabilităŃi;
fie condus; 3. omul poate fi determinat să participe la
3. omul este egoist indiferent de necesităŃile organizaŃie şi prin alte mijloace decât
organizaŃiei din care face parte; sancŃiunile;
4. prin natura sa omul se opune schimbărilor 4. asumarea de sarcini depinde de motivaŃiile
în cadrul organizaŃiei; pozitive şi de recompensele asociate;
5. omul va trebui ameninŃat, controlat, 5. în activitatea lor oamenii au şi nevoi de
sancŃionat pentru a fi determinat să depună stimă sau autoperfecŃionare
eforturile necesare bunului mers al
organizaŃiei.

Apropiată ca denumire de Teoria X şi Y, inspirată din studiul relaŃiilor umane în

organizaŃiile japoneze, propune pentru managementul resurselor umane câteva noi soluŃii de
motivare a personalului. W. Ouchi, dezvoltă Teoria Z, în care arată că în organizaŃii ar trebui să se
recurgă la următoarele elemente (I. MihuŃ, A. Petelean, 2001):
• angajarea pe termen lung;
• adoptarea deciziilor majore prin consens;
• asumarea responsabilităŃilor individuale;
• evaluare şi avansare treptată;
• control implicit şi informal şi măsuri corective şi formale;
 • carieră profesională cu specializare interdisciplinară;
• preocupări ale organizaŃiei privind viaŃa extraprofesională.
Teoria Z este deosebit de promiŃătoare pentru viitorul organizaŃiilor dar, în prezent, nu
oferă o imagine complexă asupra mecanismului de formare şi orientare a comportamentului uman,
având nevoie de o exactitate mai mare vis-a-vis de exigenŃele manageriale actuale.
Comportamentul uman a fost intens studiat şi de către Abraham Maslow, recunoscut pentru
faptul că a pus în evidenŃă marea diversitate de nevoi a căror satisfacere poate motiva personalul în
efortul de creştere a productivităŃii muncii. A. Maslow este cunoscut ca fondator al teoriei
motivaŃiei. „Managerii trebuie să ştie că există mai multe niveluri şi remedii ale motivaŃiei şi, că,
odată satisfăcut un nivel de motivaŃie, nu mai este cazul să se insiste prin consum suplimentar de
remedii ci trebuie trecut la nivelul de stimulare superior”(I.Stănicioiu, ş.a., 1998, p.25)
Teoria piramidei nevoilor presupune cinci niveluri de nevoi umane ierarhizate în ordinea
importanŃei: nevoi fiziologice, (hrană, apă, adăpost, aer, sex), nevoi de siguranŃă şi securitate
(protecŃie, ordine, stabilitate), nevoi sociale (afecŃiune, prietenie, apartenenŃă), nevoi de stimă
(prestigiu, succes, respectul de sine) şi nevoi de împlinire (realizarea de sine, autoperfecŃionarea).
Teoria lui Maslow sugerează că oamenii încearcă să-şi satisfacă prima dată nevoile de ordin
inferior şi abia după aceea aspiră la nivelurile superioare. Aşadar, nevoile de rang înalt devin
operante doar atunci când au fost satisfăcute nevoile de rang inferior. Problema care nu a rămas
rezolvată de Maslow rămâne aceea că niciodată o nevoie nu va fi complet satisfăcută aşadar,
modelul oferă înŃelegerea comportamentului uman numai în condiŃiile în care este identificat
complet gradul de satisfacere a nevoilor. Mai mult, teoria ierarhiei nevoilor nu analizează
posibilitatea deplasării în ierarhie în ambele sensuri (nu numai de jos în sus), iar aspecte cum sunt
continua schimbare a nevoilor, nu au fost luate în considerare. Cu toate acestea Maslow a oferit
managerilor din organizaŃii o bază importantă pentru înŃelegerea corectă a complexităŃii
comportamentului uman.
Pe aceleaşi coordonate ale motivaŃiei personalului s-a înscris şi modelul bifactorial al lui F.
Herzberg. El a cerut unui număr de 200 de ingineri şi contabili să descrie situaŃiile din activitatea
lor care s-au dovedit satisfăcătoare şi nesatisfăcătoare. Descrierile prin care s-a încercat explicarea
comportamentului uman au condus la delimitarea a două categorii de factori: factori de igienă şi
factori motivatori. Din prima categorie fac parte: condiŃiile tehnice de muncă, supravegherea,
relaŃiile interpersonale, salariul, securitatea muncii, politica organizaŃiei şi metodele de conducere.
Herzberg precizează că aceşti factori provoacă nemulŃumire, fiind o sursă de insatisfacŃie în muncă.
Factorii motivatori au un rol predominant în realizarea motivării şi sunt asociaŃi cu satisfacŃia:
realizarea, recunoaşterea, responsabilitatea, munca în sine, promovarea. Cele două categorii sunt
independente una faŃă de alta, fiecare avînd efecte de natură diferită. Herzberg vrând asftel să
demonstreze că satisfacŃia nu are caracter unidimensional. Practica a demonstrat justeŃea modelului,
anume că factorii motivatori, conŃinutul activităŃii prefesionale, sunt hotărâtori pentru obŃinerea
satisfacŃiei, în timp ce factorii de igienă rămân o sursă principală de insatisfacŃie.
Teoria bifactorială a lui Herzberg nu clarifică raporturile dintre cele două categorii de factori
în ceea ce priveşte contribuŃia la orientarea comportamentului uman, dar este rezonabilă pentru
manageri deoarece le oferă şansa de a evita acele acŃiuni care pot accentua insatisfacŃia la locul de
muncă. Criticile la adresa teoriei lui Herzberg au vizat şi caracterul limitat al investigaŃiilor,
respectiv deficienŃe de ordin metodologic, având în vedere că metoda utilizată s-a bazat pe descrieri
subiective.
Am prezentat într-o manieră principalele abordări ale resurselor umane întâlnite în literatura
de specialitate pentru a sublinia complexitatea problemelor pe care le ridică această avuŃie a
organizaŃiilor. În condiŃiile de astăzi, când are loc umanizarea pronunŃată a sistemelor de producŃie,
rolul social pe care trebuie să şi-l asume orice întreprindere, firmă, este determinant pentru resursele
umane. Aşa cum am arătat, simpla recompensare sau proiectare ergonomică a locului de muncă nu
întotdeauna conduce la o îmbunătăŃire a rezultatelor, deoarece forŃe nebănuite pot apărea din
interacŃiunea oamenilor în câmpul muncii. Asupra acestora se centrează toate eforturile unei noi
discipline intitulată managementul resurselor umane.
 2. PLANIFICAREA, RECRUTAREA ŞI SELECłIA PERSONALULUI
2.1. Planificarea personalului şi evoluŃia pe posturi
Planificarea personalului poate fi definită ca „o strategie de a achiziŃiona, utiliza, păstra şi
forma personalul prin elaborarea unor politici sănătoase în domeniu, convenite cu angajaŃii şi cu
sindicatele lor”. (John Bramham, 2001) Deşi orice definiŃie are limitele sale, cea de faŃă conŃine
majoritatea punctelor cheie ale planificării forŃei de muncă.
Planificarea personalului
Managerii de personal şi cei de producŃie implicaŃi în planificarea resurselor umane nu
trebuie să fie preocupaŃi numai de activitatea curentă căreia îi este destinat personalul. Ideea de
„planificare a personalului” înseamnă, evident, recrutarea oamenilor pentru operaŃiunile curente ale
organizaŃiei, dar şi pentru cele viitoare (planificarea). OrganizaŃia are nevoie de politici privind tipul
de personal şi de cultură la care doreşte să ajungă: proporŃia angajaŃilor calificaŃi, semicalificaŃi sau
necalificaŃi; mai mulŃi sau mai puŃini absolvenŃi ai unor studii de specialitate; un număr mai mare
sau mai mic de manageri; mai multe echipamente menite să reducă manopera; dorinŃa de a oferi
clienŃilor servicii mai bune; mărirea gradului de implicare a firmelor colaboratoare. Politicile
trebuie concepute astfel încât să asigure atingerea obiectivelor pe care şi le-a stabilit compania. În
plus, operaŃiunile şi politicile organizaŃiei nu sunt elemente separate, ci laturi complementare.
Procesul de planificare a personalului
● InvestigaŃiile
În primul rând, trebuie culese informaŃiile care pot asigura baza prognozelor, ca şi a
monitorizării de rutină. Deşi o definiŃie perfectă a activităŃii de planificare a personalului este greu
de formulat, putem accentua aspectul esenŃial implicat, anume corelarea cerinŃelor de personal cu
resursele respective.De exemplu informaŃiile de marketing şi cele financiare trebuie transformate în
obiective de costuri, volum de vânzări şi profit. ImplicaŃiile acestor obiective asupra personalului
trebuie analizate cu atenŃie. InformaŃiile privind productivitatea şi practicile de munca iau forma
unei analize a schemelor de organizare a muncii, a studiilor de metodă şi a practicilor de muncă.
EsenŃial pentru identificarea poziŃiei curente a organizaŃiei este auditul de personal.Unul
dintre aspectele sale are un caracter pasiv: identificarea angajaŃilor (câŃi sunt, ce calificare au, ce
funcŃii, ce distribuŃie pe vârste ş.a.m.d.). Scopul este de a calcula „rezervele” şi „fluxurile” de
angajaŃi de diferite tipuri (cei care vin şi cei care pleacă) din sistemul de personal menŃionat mai
sus, şi de a evidenŃia caracteristicile dominante ale acestora (Bramham, John 1989).
● Necesarul de informaŃii
La analiza necesarului de informaŃii se Ńine seama de câteva aspecte:
o Lipsa de informaŃii afectează planificarea în mod negativ.
o InformaŃia serveşte la adoptarea deciziilor (cu alte cuvinte, este necesar să se ştie ce
decizii trebuie luate şi, prin urmare, ce informaŃii sunt necesare)
o Sunt necesare niveluri diferite de detaliere a informaŃiei.
o Datele disponibile trebuie utilizate pe deplin (ex. Cele de pe un stat de plată existent)
Am menŃionat deja că, în lipsa informaŃiilor, planificarea nu poate avea loc. Totuşi, dacă
scopul planificării este de a facilita adoptarea deciziilor, managerul trebuie să ştie la ce anume se
pot referi respectivele decizii, înainte de a putea identifica şi aduna toată informaŃia relevantă.
Datele despre angajaŃii de care are nevoie un manager sunt rezumate în Tabelul 2.1.
● Analiza forŃei de muncă externe
Analiza forŃei demuncă externe se referă la sursele potenŃiale de astfel de forŃă de muncă din
nou, este, în principal, o chestiune de circulaŃie a informaŃiilor despre disponibilul de personal. În
analiză intră şi aspectele de politică guvernamentală. O altă latură se referă la creşterea continuă a
numărului angajaŃiilor cu educaŃie superioară şila modificările demografice care pot afecta, de pildă
numărul absolvenŃilor între 16-18 ani.
● Prognoze şi planuri
ObŃinerea de informaŃii nu constituie, desigur, un scop în sine. Determinarea strategiei de personal
impune formularea unor prognoze şi planuri coerente. Sunt interesante, din acest p.d.v.:
vârsta,vechimea în muncă, ocupaŃia prezentă, ocupaŃia precedentă, educaŃia/instruirea, numărul de
angajaŃi în departament, salariul, numărul de angajaŃi care pleacă, ore suplimentare, colaboratori,
sezonieri, angajaŃi cu program redus, sisteme de recrutare/ promovare, situaŃia absenŃelor
Scopul planificării
o Nivelurile de recrutare
Având mai multe date despre necesarul de personal în cursul unei perioade de timpse
poate planifica mai eficient activitatea de recrutare pentru viitor, evitându-se acŃiunile de
angajare incorect pregătite, fapt care asigură disponibilitatea numărului şi a tipului exact de
salariaŃi atunci când conducerea are nevoie de ei.
o CerinŃe de instruire şi recalificare
Având prognozele asupra cerinŃelor de calificare,managerul poate asigura
disponibilitatea unor niveluri corecte de angajaŃi instruiŃi, planificând astfel programele de
perfecŃionare a personalului.
o Calcularea costului forŃei de muncă
Trebuie obŃinute informaŃii detaliate despre costurile cu forŃa de muncă, a.î. să poată
fi controlate şi, eventual, reduse. Datele privind costurile de personal pot fi necesare, de
asemenea, şi pentru poiectele noi sau pentru strategii alternative.
o Disponibilizările
Prin identificarea din timp a zonelor cu pobleme, se pot găsi soluŃii de angajare
alternativă sau, dacă disponibilizarea este inevitabilă, angajaŃii pot conştientiza exact care
sunt implicaŃiile pentru ei, la nivel personal, şi pot fi ajutaŃi pe toate căile, facilitându-
li-se trecerea la o altă activitate sau la pensionarea anticipată (Bramham, John 1990).
Prognoze şi planuri privind posturile
În pregătirea planurilor şi a prognozelor privind posturile, există trei aspecte care trebuie
luate în considerare:
1. Identificarea posturilor cheie. Aceasta este probabil zona cea mai importantă.
Managerul trebuie să se concentreze asupra posturilor esenŃiale pentru
organizaŃie.
2. Timpul necesar pentru instruirea noilor angajaŃi. Când este implicată o schemă
de instruire sau un stagiu de pregătire în domeniul managerial, trebuie luate în
considerare perioade lungi, de până la 4 ani. De aceea este util să se identifice
necesarul cu mult timp înainte.
3. Deficit sau surplus pe piaŃa de forŃă de muncă. Evident, trebuie acordată o
atenŃie deosebită zonelor în care este probabilă penuria anumitor calificări.

Prognozarea disponibilităŃii forŃei de muncă

• FluctuaŃia forŃei de muncă
Există câteva caracteristici clar definite ale plecărilor de personal prin demisie. Cele mai
importante 3 sunt:
1. Numărul plecărilor scade o dată cu creşterea duratei de angajare.
2. Numărul plecărilor scade o dată cu creşterea nivelului de calificare.
3. Numărul plecărilor scade o dată cu creşterea vârstei medii a angajaŃilor.
Dintre acestea, prima este deosebit de importantă şi atât de des verificată, încât a ajuns
aproape la un statut de lege naturală.Ceea ce trebuie făcut este să se determine aceste fluxuri. Dar
cum poate managerul să măsoare şi să interpreteze informaŃiile privind pierderile de personal?
FluctuaŃia forŃei de muncă poate fi exprimată procentual, utilizând următoarea ecuaŃie:

FluctuaŃia forŃei de muncă = Număr de plecări x 100

Numărul mediu de angajaŃi

De obicei, dar nu în mod necesar, numărul mediu de angajaŃi şi numărul celor care părăsesc
firma se referă la un an anumit.
La prima vedere, aceasta pare o măsură raŃională a numărului de plecări şi este uşor de
calculat. Totuşi nu se ştie prea clar în ce măsură formula respectivă poate duce sau nu la rezultate
eronate.
Planificarea succesiunii şi a carierei
Metodele de prognoză menŃionate mai sus nu pot fi utilizate în planificarea posturilor
manageriale. Planificarea succesiunii înseamnă a răspunde la întrebări de tipul „cine va fi următorul
contabil şef?” sau „ ce se va intâmpla când se va pensiona preşedintele, toamna viitoare?”, ceea ce
presupune precizarea persoanei.
În ceea ce priveşte planificarea carierei, organizaŃia este preocupată de aspectele strategice
ale evoluŃiei profesionale. Înseamnă altceva decât planificarea succesiunii, în sensul că se vizează
mai puŃin persoana în sine, cât mai ales tipul de angajat de care este nevoie pentru a îndeplini
cerinŃele postului (cu alte cuvinte, se răspunde la întrebarea dacă organizaŃia trebuie să angajeze mai
mulŃi tineri absolvenŃi, mai mulŃi ingineri sau mai mulŃi cercetători; dacă preşedintele consiliului de
administraŃie trebuie să fie contabil sau un expert în marketing, etc)
Managementul carierelor profesionale
În managementul carierei se pot utiliza metode statistice bazate pe tehnologia
informaŃională. În Figura 2.3. sunt prezentate câteva metode ce pot fi folosite în stabilirea
succesiunii şi în urmărirea evoluŃiei profesionale. InformaŃiile necesare pentru trasarea acestor
diagrame sunt simple: trebuie să se cunoască doar numărul de angajaŃi din fiecare grup şi nivelul lor
în cadrul organizaŃiei. Alegerea grupurilor de vârstă poate varia. În organizaŃiile mai mari se pot
folosi toate grupurile de vârstă între 20 şi 65 de ani,uneori definite chiar cu lărgimi de câte un an.În
organizaŃiile maimici sau în situaŃiile în care interesează doar tendinŃele generale,este mai practic să
se lucreze cu grupe de vârstă mai largi.
Categoria este doar o simplă clasificare în ierarhia organizaŃiei. Poate fi vorba de grupa de
salarizare sau de nivelul managerial. Scopul acestor diagrame este de a oferi o imagine clară a
traseelor de promovare şi, folosind reprezentarea respectivă, de a obŃine o estimare a succesiunilor
pe posturi şi planurilor de carieră pentru diferite persoane şi grupuri. Avantajul unor asemenea
diagrame este că oferă o definire a situaŃiei prezente (ex. câŃi angajaŃi trec de la o categorie la alta la
o anumită vârstă), putându-se astfel obŃine o idee clară asupra rutelor şi perspectivelor de
promovare.
Utilizarea şi controlul personalului
ExistenŃa prognozelor şi informaŃiilor necesare oferă o bază pentru planificare. Totuşi,
trebuie să ne asigurăm că aceste planuri se vor materializa sau, dacă nu se materializează, că putem
lua anumite măsuri corective.Prin urmare, este necesar un sistem de control al personalului: un
sistem pentru măsurarea rezultatelor în termeni de utilizare, în comparaŃie cu prognoza iniŃială.
Există 3 metode prin care se poate controla personalul:
● Numărul de angajaŃi
• Costurile
• Ratele de productivitate
Numărul de angajaŃi
Pentru multe organizaŃii, controlul constă exclusiv în simpla numărare a angajaŃilor.
Evident, această metodă prezintă unele avantaje, din moment ce măsoară forŃa de muncă în termeni
pe care managerul îi înŃelege (adică în număr de oameni). Nu înseamnă prea mult dacă managerul
constată că s-a cheltuit prea mult sau că nivelul productivităŃii este sub aşteptări. Dacă însă i se
spune să dea afară 10 oameni dintr-un total de 35, acest lucru are un impact imediat!
Costurile
Controlul costurilor are o latură dură şi nemiloasă. Unui departament i se alocă o anumită
sumă de bani şi i se spune: „atâta aveŃi la dispoziŃie: nu aveŃi voie să cheltuiŃi mai mult!” Principala
problemă a acestei abordări în controlul personalului constă în faptul că, de foarte multe ori, este
dificil să se stabilească precis şi corect costurile. În special în organizaŃiile mari, centrele de cost
sunt, de regulă atât de vag definite, încât unui manager de compartiment îi este foarte greu să-şi
structureze cheltuielile cu claritate.
Ratele de productivitate
Ratele de productivitate sunt mai puŃin utile ca instrument de controlul activităŃii
managerului, dar mai folositoare, ca sistem centralizat de urmărire a evoluŃiei productivităŃii în
organizaŃie. Ceea ce ne interesează sunt raporturile dintre forŃa de muncă şi producŃie, iar ceea ce
trebuie făcut este să se înregistreze doar dacă productivitatea creşte şi dacă îmbunătăŃirile
planificate au fost realizate.
Nici un plan nu rămâne valabil pentru preamult timp, pentru că trebuie să fie dinamic şi
clădit pe baza unor obiective care, ele însele, sunt în schimbare.Urmărirea permanentă a datelor
privind productivitatea avertizează organizaŃia dacă apar abateri între realizări şi ceea ce s-a
prevăzut, a.î. să se poată lua măsurile de rigoare.
Prin urmare, scopul general al planificării de personal este atingerea unei mai bune utilizări
a resurselor umane din perspectivă strategică, nu tactică (Petman, Barrie, 1984) .
O politică de personal flexibilă
Date fiind incertitudinile viitorului, managerul nu trebuie să-şi consume cu prognozele prea
multe resurse, pe care le-ar putea utiliza în altă parte. În activitatea de planificare a personalului,
este mai bine să-şi orienteze resursele mai degrabă către analiza obiectivelor şi a alternativelor
posibile, încercând să înŃeleagă cât mai temeinic specificul organizaŃiei şi a mediului în care
operează aceasta. Se ştie astăzi că un manager poate capăta un sentiment de siguranŃă faŃă de ceea
ce-l aşteaptă nu din faptul că ar cunoaşte ce-i rezervă viitorul (pentru că aşa ceva ar fi imposibil), ci
din încrederea că organizaŃia se poate adapta la orice situaŃie. Prin urmare, departamentul funcŃional
de personal trebuie să se străduiască să asigure organizaŃiei cât mai multă adaptabilitate- adică să
creeaze o organizaŃie flexibilă- apelând acolo unde trebuie la colaboratori externi, urmărind
încheierea unor acorduri flexibile cu reprezentanŃii angajaŃilor sau sindicatele, ş.a.m.d.. În acest fel,
misiunea managerului poate deveni mai uşoară, iar viitorul poate fi abordat într-un mod mai
eficient.
Prin urmare planificarea personalului este mai degrabă un proces decât un plan fix sau o
metodă bine definită. Planificarea personalului trebuie să se desfăşoare printr-o dezbatere continuă
asupra unor obiective la rândul lor dinamice. Nu se poate încheia un plan final- şi nici nu ar fi de
dorit. Deşi planurile şi planificarea de personal nu pot avea un caracter exact, ele sunt valoroase, cu
condiŃia să fie potrivite, deoarece, prin intermediul lor organizaŃia are posibilitatea de a decide cum
poate face faŃă cel mai bine unor împrejurări neprevăzute.

2.2. Recrutarea resurselor umane

ConŃinutul recrutării
Succesul unei organizaŃii este asigurat numai dacă angajaŃii sunt recrutaŃi şi selecŃionaŃi dipă
proceduri adecvate. Recrutarea sigură persoanele din care se va efectua selecŃia. Având un număr
mai mare de candidaŃi, este posibilă recrutarea acelora care corespund cel mai bine cerinŃelor
postului şi care prin calităŃile lor oferă garanŃia performanŃei.
Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate
de posturile vacante şi de atragere a acestora în cadrul organizaŃiei.
Pentru a avea de unde alege, firma trebuie să găsească persoanele cele mai potrivite pentru
a ocupa un anumit post şi să le atragă pentru a participa la selecŃie. Problema care se pune este unde
şi cum putem găsi oamenii de care avem nevoie. Recrutarea se poate realiza din trei grupe de
populaŃie.
Recrutarea se poate face prin contract direct cu sursa de recrutare sau indirect, prin
intermediul mass mediei, procesul desfăşurându-se în mai multe etape.
Întrucât recrutarea este un proces care consumă bani şi timp, este necesar ca ea să se
desfăşoare după un plan bine gândit. Dacă se reuşeşte elaborarea unei metodologii corecte pentru
recrutare, va fi posibilă identificarea şi atragerea celor mai adecvate persoane.
Recrutarea se declanşează în momentul în care în organizaŃie apar posturi noi, sau când cele
existente devin vacante prin transferul sau pensionarea titularilor. Chiar şi în perioadele de reducere
sau de sistare a angajărilor este necesară păstrarea contactului cu sursele externe de recrutare pentru
a menŃine continuitatea canalelor de recrutare. Recrutarea personalului începe cu inventarul detaliat
al nevoilor, sub forma descrierii postului, a calificării şi experienŃei necesare. Recrutarea se
realizează diferenŃiat, în funcŃie de natura activităŃilor
 ModalităŃi de organizare a recrutării resurselor umane
Tabel nr.2.2.1.
Tipul recrutării Domeniile de aplicare Modul de organizare
- activităŃi mai puŃin complexe - anunŃuri în presă, radio, TV
Recrutare generală
- munci calificate - oficiul de plasare
- funcŃii de conducere - universităŃi
Recrutare specializată
- activităŃi de specialitate - alte organizaŃii
Sursa: L.Ilieş ş.a., Managementul resurselor umane, Editura Dacia, 2001
Recrutarea poate avea un caracter permanent sau se poate realiza numai atunci când apare o
anumită necesitate. Fiecare cale are atât avantaje cât şi dezavantaje. Dacă o organizaŃie practică un
proces de recrutare continuu, ea are avantajul menŃinerii permanente a contactului cu piaŃa muncii.
Campaniile de recrutare intensivă nu garantează atragerea acelor persoane de care organizaŃia are
nevoie.
Jacques Servier, director al unei firme de produse farmaceutice care a înregistrat o creştere
spectaculoasă a cifrei de afaceri, se bazează în recrutarea echipei sale de conducere pe intuiŃie,
considerând că aceasta reprezintă „teribila sa calitate”.

2.3. SelecŃia resurselor umane

SelecŃia reprezintă procesul de alegere dintr-un număr mai mare sau mai mic de candidaŃi
recrutaŃi a celor mai potriviŃi pentru posturile vacante existente în organizaŃie. ResponsabilităŃile
privind selecŃia resurselor umane diferă de la o organizaŃie la alta, de regulă aceasta se efectuează în
cadrul compartimentului de personal al unei organizaŃii, dar poate fi şi responsabilitatea uneia sau
mai multor persoane din conducerea firmei.
În majoritatea cazurilor, oamenii nu caută pur şi simplu o slujbă, ci caută slujba care să li se
potrivească. Alegerea unui post grreşit poate fi un dezastru atât pentru angajat, cât şi pentru
organizaŃie. Prin urmare, în cursul procesului de recrutare şi selecŃie, organizaŃia şi candidatul
încearcă să determine în ce măsură le pot fi satisfăcute interesele lor distincte prin atribuirea
postului respectiv.
Recrutarea şi selecŃia sunt procese costisitoare dar greşelile în angajarea oamenilor pot fi şi
mai costisitoare. Este foarte important ca solicitanŃilor să li se ofere o idee cât mai completă despre
post, cu toate dificultăŃile lui, astfel încât să se poată decide dacă îl doresc sau nu. Un proces de
selecŃie bine condus creează plusvaloare organizaŃiei. Reuşita selecŃiei constă în alegerea unui
candidat cu o pregătire corespunzătoare, loial organizaŃiei şi cu peformanŃe deosebite.
Etapele procesului de selecŃie. Etapele şi conŃinutul procesului de selecŃie a personalului
este în funcŃie de mărimea şi profilul organizaŃiei, natura funcŃiilor ce trebuie ocupate şi numărul
persoanelor care candidează pentru postul respectiv.
O selecŃie riguroasă presupune parcurgerea următoarelor etape:
• evaluarea şi selectarea C.V.-urilor şi a scrisorilor de prezentare (intenŃie);
• completarea unei cereri de angajare;
• interviul;
• testarea;
• verificarea referinŃelor;
• examenul medical;
• oferta de angajare.
Trecerea într-o etapă este condiŃionată de acceptarea în etapa precedentă. Totuşi, în practică
nu se parcurg de fiecare dată toate aceste etape, mai ales la posturile de nivel elementar sau la cele
de nivel mediu. Când este însă vorba de posturi de nivel superior şi în multe cazuri, de nivel mediu,
este indicat să se parcurgă toate etapele în mod minuŃios.
Evaluarea şi selectarea C.V.-urilor şi a scrisorilor de prezentare (intenŃie)
Fiecare candidat ce participă la un proces de selecŃie în vederea ocupării unui post vacant va
depune la organizaŃie un C.V. şi o scrisoare de prezentare (intenŃie).
CV-ul, la care în cele mai multe cazuri este atşată şi o scrisoare de prezentare, constituie
punctul de plecare al oricărui proces de selecŃie. Acestea sunt utilizate ca mijloc de triere
preliminară acandidaŃilor.
Curriculum Vitae
CV-ul oferă fiecărui candidat posibilitatea de a se autoprezenta într-o manieră care să-i pună
în evidenŃă calităŃile şi astfel să convingă persoanele ce efectuează selecŃia de potenŃialul său.
CV-ul fiind primul contact cu conducerea firmei, joacă un rol foarte important deoarece el
formează prima impresie.
Cele mai utilizată tipuri de CV-uri sunt cele cronologice şi cele funcŃionale.
CV-ul cronologic prezintă o particularitate importantă şi anume că începe cu activităŃile
cele mai recente şi continuă în ordine invers cronologică până la cele de la început.
CV-ul funcŃional se concentrează asupra realizărilor în sine, fără a Ńine seama de cronologia
lor: acelaşi tip de CV este recomandat persoanelor care au avut realizări deosebite şi/sau au deŃinut
posturi importante.
Pentru că cel mai folosit tip de CV este cel cronologic ne vom opri mai mult asupra modului
de întocmire al acestua, prezentând capitolele pe care trebuie să le conŃină.

CURRICULUM VITAE

Nume, prenume: Data

Adresă: Localitate
Telefon:
Data naşterii: (se notează în paranteză vârsta)
Starea civilă: (opŃional)
OBIECTIV: Se trece denumirea postului pe care doriŃi să candidaŃi; acest lucru este dacă
organizaŃia respectivă scoate la concurs mai multe posturi vacante.
APTITUDINI ŞI ABILITĂłI PERSONALE: Acesta este capitolul în care se vor trece
principalele trăsături de caracter, aptitudinile şi abilităŃile de care dispuneŃi, cu justificarea lor prin
activităŃi în care le-aŃi descoperit. În funcŃie de slujba pe care o aveŃi în vedere acestea se vor grupa
în ordinea importanŃei (pentru cel care citeşte).
EXPERIENłA PROFESIONALĂ: Se trec perioadele de timp în ordine invers
cronologică în care aŃi lucrat pe diferite posturi, funcŃia avută, denumirea firmelor respective; dacă
există perioade de întrerupere în activitatea dumneavoastră profesională trebuie menŃionat motivul
acestor întreruperi.
STUDII: Se trec în ordine invers cronologică perioadele de efectuare a studiilor, instituŃiile
absolvite şi localitatea în care sunt acestea; dacă aŃi absolvit o facultate este suficient să începeŃi cu
liceul, fără a specifica şcoala generală.

Următorul capitol se referă la succesele deosebite pe care le-aŃi avut în activitatea

dumneavoastră profesioanlă (dacă este cazul).
APRECIERI DEOSEBITE, SUCCESE: Se prezintă realizările profesioanale majore.
Tinerii absolvenŃi fără experienŃă în muncă pot specifica aici:
- dacă au fost şefi de promoŃie:
- dacă au terminat şcoala cu o medie foarte mare:
- dacă au fost la olimpiade, dacă au beneficiat de burse, dacă au publicat
articole sau au participat la sesiuni de comunicări ştiinŃifice;
LIMBI STRĂINE CUNOSCUTE: Se vor menŃiona limbile străine cunoscute (scris, citit,
vorbit) şi nivelul de cuoaştere al acestora (mediu, bine, foarte bine). Dacă aveŃi atestat pentru o
limbă străină, menŃionaŃi-l.
PASIUNI: Se vor trece activităŃile pe care le practicaŃi în timpul liber. Pasiunile nu sunt de
obicei aptitudini, sunt doar lucruri pe care vă face plăcere să le practicaŃi sau să le observaŃi.
Este bine ca CV –ul să se încheie cu fraza: „ referinŃele vor fi furnizate la cerere”. Este
foarte important de aemena modul de redactare al CV-ului. Prezentare este cea care, la prima vedere
îl va convinge sau îl va dezamăgi pe cel care citeşte. De aceea sfatul este:
 - să se folosească o coală albă (uni) format A4
- tipărirea să se facă pe o singură faŃă a foii
- în partea stângă marginea să fie de 5 cm, în dreapta de 2 cm şi lasaŃi 8 cm până la
primul rând
- se aleg caractere diferite în funcŃie de text: majuscule, caractere boldate, italice, etc
- utilizaŃi o distanŃă de 1,5 spaŃii între rânduri şi de 2 pentru separarea paragrafelor.

Este recomandat ca CV-ul să nu depăşească două pagini. Unii specialişti recomandă să se

semneze Cv-ul, alŃii nu sunt de acord cu această idee.
Trebuie menŃionat faptul că nu există o formă standard de CV unanim acceptată şi
recunoscută. Cele prezentate mai sus vin în întâmpinarea candidaŃilor pentru a-şi construi propriul
CV, cât mai complet şi mai eficient.
Fiind recunoscut ca instrument de marketing, rămâne la latitudinea fiecărei persoane modul
de întocmire a CV-ului şi implicit de a-şi face reclamă.
În redactarea CV-ului fiecare dintre candidaŃi trebuia să se întrebe ce informaŃii îl
interesează pe cel care angajează, ceea ce impune găsirea unei corelaŃii cît mai corespunzătoare
între posibilităŃile proprii şi cerinŃele postului. Din această cauză, CV-ul va fi nuanŃat de la o situaŃie
la alta, în funcŃie de postul pentru care se concurează. (L. Ilieş, ş.a., 2001)

CV-ul European a fost aprobat de către Guvernul României modelul standard

corespunzător celui comun european, "în scopul sporirii transparenŃei şi exactităŃii informaŃiilor
existente pe piaŃa forŃei de muncă şi pentru alinierea legislaŃiei române la reglementările comunitare
în domeniu."(surse INTERNETsite: http://www.europe.org.ro/euroatlantic_club/CV_european.php)
Conform Hotărârii nr. 1021/2004 din 25/06/2004, publicată în Monitorul Oficial, Partea I nr.
633 din 13/07/2004, acest model de CV reprezintă standardul acceptat de către angajatori. Diverse
organisme din administraŃia publică vor pune gratuit la dispoziŃia cetăŃenilor modelul de CV.
Această hotărâre transpune recomandarea Comisiei Europene nr. C(2002)/516 din 11 martie
2002 privind modelul comun european pentru Curriculum Vitae, publicată în Jurnalul Oficial al
ComunităŃilor Europene L079 din 22 martie 2002.

Model de Curriculum Vitae European <numele aplicantului>

Curriculum vitae
*) Nota
Inlocuiti rubrica (numele aplicantului cu propriul nume)
**) Nota
Toate textele scrise cu aceste |caractere au rol informativ si nu apar in CV
***) Nota
Textul dintre ( ) va fi inlocuit cu informatiile cerute

INFORMATII PERSONALE

Nume |(Nume, prenume)

Adresa |(numarul, strada, cod postal, oras, tara)
Telefon
Fax
E-mail
Nationalitate
Data nasterii (ziua, luna, anul)

EXPERIENTA PROFESIONALA |
(Mentionati pe rand fiecare experienta profesionala pertinenta, incepand cu cea mai recenta dintre
acestea)
*) Perioada (de la - pana la)
*) Numele si adresa angajatorului
*) Tipul activitatii sau sectorul de
activitate
*) Functia sau postul ocupat
*) Principalele activitati si responsabilitati
|
EDUCATIE SI FORMARE |
*) Perioada (de la - pana la) (Descrieti separat fiecare forma de invatamant si |program de formare
profesionala urmate, incepand cu cea mai recenta)
*) Numele si tipul institutiei de invatamant si al organizatiei profesionale prin care s-a realizat
formarea profesionala
*) Domeniul studiat/aptitudini ocupationale
*) Tipul calificarii/diploma obtinuta
*) Nivelul de clasificare a formei de instruire/invatamant

APTITUDINI SI COMPETENTE PERSONALE dobandite in cursul vietii si carierei dar care nu

sunt recunoscute neaparat printr-un certificat sau o diploma
|
Limba materna
Limbi Straine cunoscute (Enumerati limbile cunoscute si indicati nivelul:
*) abilitatea de a citi excelent, bine, satisfacator)
*) abilitatea de a scrie
*) abilitatea de a vorbi

Aptitudini si competente artistice (Descrieti aceste aptitudini si indicati contextul in

care le-ati dobandit)
Muzica, desen, pictura, literatura
Aptitudini si competente sociale (Descrieti aceste aptitudini si indicati contextul in care le-ati
dobandit)
Locuiti si munciti cu alte persoane, intr-un mediu multicultural, ocupati o pozitie in care
comunicarea este importanta sau desfasurati o activitate in care munca de echipa este esentiala.
(de exemplu cultura, sport, etc.)
Aptitudini si competente organizatorice (Descrieti aceste aptitudini si indicati in ce context
le-ati dobandit) De exemplu coordonati sau conduceti activitatea altor persoane, proiecte si
gestionati bugete; la locul de munca, in actiuni voluntare (de exemplu in domenii culturale sau
sportive) sau la domiciliu.
Aptitudini si competente tehnice (Descrieti aceste aptitudini si indicati in ce context
le-ati dobandit) (utilizare calculator, anumite tipuri de echipamente, masini, etc.)
Permis de conducere
Alte aptitudini si competente (Descrieti aceste aptitudini si indicati in ce context
le-ati dobandit) Competente care nu au mai fost mentionate anterior
INFORMATII SUPLIMENTARE (Indicati alte informatii utile si care nu au fost
mentionate, de exemplu persoane de contact, referinte, etc.)

ANEXE |(Enumerati documentele atasate CV-ului, daca este

cazul).

2.3.SELECTAREA RESURSELOR UMANE

2.3.1. Utilizarea formularului pentru angajare
Formularul pentru angajare reprezintă un mijloc de culegere a informaŃiilor despre candidaŃi
într-o formă organizată, standardizată. El poate fi ataşat la curriculum vitae sau poate fi depus
separat.
Formularul pentru angajare are drept scop: să evidenŃieze dorinŃa solicitantului de a obŃine
un post; să ofere intervievatorului un profil al solicitantului, care să poată fi folosit în interviu; să
constituie un element al dosarului de personal pentru solicitantul care devine angajat; să poată fi
folosit pentru analiza modului în care se face selecŃia.
Multe instituŃii folosesc doar un simplu tip de formular de cerere, dar această practică nu
poate ajuta prea mult procesul de selecŃie, acestea trebuind adaptate de către fiecare organizaŃie la
natura posturilor.
În literatura de specialitate sunt descrise şi formulare de angajare cu valori numerice, care nu
sunt însă acceptate de practică. Ele necesită efort şi timp mare pentru concepere, iar costul lor este
prohibitiv, mai ales pentru organizaŃiile mici şi mijlocii. În plus, formularul trebuie înnoit la câŃiva
ani, pentru a se vedea dacă factorii identificaŃi anterior corespund postului.
2.3.2. Intervievarea pentru selecŃie
Pentru a putea realiza o comparare corectă a răspunsurilor, interviul trebuie să conŃină
aceleaşi întrebări pentru toŃi candidaŃii. Fiecare întrebare adresată se va baza pe analiza şi descrierea
postului. Întrebările nu vor urmări repetarea informaŃiilor din curriculum vitae. Ele trebuie să fie
imprevizibile şi să solicite răspunsuri spontane, care nu se limitează la un simplu da sau nu.
Cei care realizează interviul/examenul trebuie să aibă în vedere următoarele reguli (H.
Neuman – Ce trebuie să ştim despre interviu, Business Tech International, nr. 12, 1993, p. 10):

să cunoască bine descrierea postului;

să stabilească nivelul abilităŃilor, atitudinilor, cunoştinŃelor, capacităŃilor, exigenŃelor cerute de
post;

să cunoască curriculum-ul vitae al fiecărui candidat;

să stabilească întrebările care le va adresa şi să pregătească informaŃiile pe care candidaŃii le pot
cere;

să respecte programul de desfăşurare a interviului, procedura legală şi să nu grăbească
desfăşurarea lui.

să conducă interviul în aşa fel încât să obŃină de la candidat toate informaŃiile de care are nevoie
pentru a lua o decizie;

să trateze candidaŃii cu consideraŃie şi să-i asculte cu atenŃie;

să facă evaluarea candidaŃilor imediat după interviu pentru a nu greşi în aprecieri;

să nu facă discriminări rasiale, politice, de sex prin întrebările adresate;

să încheie interviul în termeni amabili şi să comunice data când se vor anunŃa rezultatele.
În selecŃia personalului tehnic si administrativ pot fi utilizate două tipuri principale de
interviuri: interviul iniŃial de triere şi interviul de profunzime.
Interviul iniŃial de triere. SelecŃia candidaŃilor trebuie să Ńină seama de vârstă, condiŃie
fizică, nivelul educaŃiei, experienŃa specifică. CandidaŃii care nu îndeplinesc condiŃiile de bază sunt
excluşi rapid, iar ceilalŃi intră în fazele următoare de selecŃie. Dacă numărul candidaŃilor este foarte
mare, se recomandă o preselecŃie. În cadrul acesteia se apelează la un interviu pe baza unui
chestionar scurt, de circa zece minute, în care sunt cerute anumite informaŃii despre candidat. La
sfârşitul interviului se acordă un punctaj, iar cei ce acumulează un anumit scor sunt invitaŃi la un
nou interviu. Metoda dă rezultate numai cu condiŃia utilizării ei corecte, conducând şi la
economisirea timpului celui care realizează selecŃia.
Interviul de profunzime. Pentru selecŃie se folosesc trei tipuri de interviuri:
• Interviul structural, este foarte utilizat în selecŃia iniŃială, când există un
număr mare de solicitanŃi. Se aseamănă cu un chestionar oral. Acest tip de
interviu permite obŃinerea unor informaŃii similare despre fiecare candidat,
ceea ce uşurează selecŃia.
• Interviul fără instrucŃiuni, este folosit în consultaŃiile psihologice şi în
selecŃie. Întrebările sunt o combinaŃie de întrebări generale şi specifice,
neadresate într-o anumită ordine. Acest tip de interviu are o mare tentă
subiectivă.
• Interviul sub presiune, are drept scop cercetarea reacŃiilor în condiŃiile
 exercitării unei presiuni psihice. Acest tip de interviu se recomandă pentru
posturi în care solicitantul lucrează sub stres, dar poate genera o impresie
foarte proastă despre cel care conduce interviul şi despre organizaŃie.
MulŃi dintre cei care intervievează au impresia că pot alege cel mai bun candidat numai pe
bază de intuiŃie, dar acest lucru este infirmat de practică.
Frecvent întâlnită la cei care iau interviuri este eroarea generată de judecăŃile premature. Ei
îşi formează de la început o părere despre candidat, apoi, pe tot parcursul interviului caută dovezi în
sprijinul impresiei pe care şi-au făcut-o la început şi nu mai urmăresc evoluŃia firească a
candidatului. Legat de această greşeală este şi efectul de halou care se manifestă atunci când cel
care ia interviul este impresionat de un anume răspuns favorabil sau nefavorabil şi nu aude în
continuare decât lucrurile legate de acesta. O altă eroare întâlnită este zgomotul cultural. Cel care ia
interviul poate stăpâni acest zgomot prin neîncurajarea lui.
2.3.3. Testarea pentru selecŃie
Testul este o măsură obiectivă şi standardizată a însuşirilor fizice sau psihice, o “probă
determinată, implicând o sarcină de îndeplinit, identică pentru toŃi subiecŃii examinaŃi şi care este o
tehnică precisă pentru aprecierea succesului sau a eşecului sau pentru cotarea numerică a reuşitei.”
(P. Burloiu – Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, Bucureşti, 1997, p. 565)
CondiŃiile de examinare trebuie să fie identice pentru toŃi cei examinaŃi, iar normele şi
instrucŃiunile date pentru fiec2are test în parte trebuie să fie respectate riguros.
Unitatea de măsură a unui test o constituie etalonul, care reprezintă performanŃa medie sau
normală a unei însuşiri fizice sau psihice. Prin utilizarea de etaloane se pot compara între ele
aptitudini diferite ale aceluiaşi subiect, putându-se determina un profil fizic sau psihologic al
subiectului, iar în raport cu acest profil, se poate trece la orientarea profesională.
Testele se folosesc pentru investigarea caracteristicilor fizice şi a celor psihice.
Testarea fizică se referă la integritatea corporală, capacitatea motorie, starea fizică şi starea
sănătăŃii.
Testele psihice se clasifică după mai multe criterii (P. Burloiu – Managementul resurselor
umane, Ed. Lumina Lex, Bucureşti, 1997, p. 569):
• În funcŃie de caracterele exterioare, există teste de tipul creion-hârtie şi teste de
performanŃă;
• După modul de administrare, există teste individuale şi teste colective;
• Din punct de vedere funcŃional, testele se împart în teste de eficienŃă şi teste de
personalitate;
• Testele mai pot fi clasificate în teste analitice şi teste sintetice.
O altă clasificare se referă la nivelul de adresare al testelor şi cuprinde următoarele tipuri de
teste: teste bio-medicale şi psiho-fiziologice; teste de aptitudini simple şi complexe; teste de
îndemânare; teste de inteligenŃă şi perspicacitate; teste de cunoştinŃe generale şi grad de instruire şi
teste de creativitate. (R.L. Mathis, P. Nica, C. Russu. – Managementul resurselor umane, Editura
Economică, Bucureşti, 1997, p. 109)
Cele mai folosite tipuri de teste în procesul de selecŃie sunt:
1. Testele de abilitate şi aptitudini, utilizate la evaluarea dexterităŃii candidaŃilor.
2. Testele de inteligenŃă, permit măsurarea cunoştinŃelor generale şi a capacităŃii de judecată. Un
om informat într-un anumit domeniu nu este în mod obligatoriu şi inteligent.
3. Testele generale de personalitate, măsoară caracteristicile personalităŃii. Acest test urmăreşte
măsura în care candidatul este preocupat de problemele activităŃii sale şi orientarea către
performanŃă. Testele de personalitate sunt greu de validat pentru multe posturi şi de aceea ele
trebuie să fie folosite cu mare precauŃie.
Unele tipuri de teste folosite în procesul de selecŃie, cum ar fi: testele pentru droguri şi
testele genetice, detectorul de minciuni şi analiza grafologică, au generat nemulŃumiri.
Prin administrarea testelor de onestitate, solicitanŃii şi angajaŃii sunt avertizaŃi că necinstea
nu va fi tolerată. Cercetările efectuate în această direcŃie duc la concluzia că aceste teste au un rol
educativ, dar nu pot garanta dacă potenŃialul angajat se va comporta conform celor declarate.
Folosirea analizei grafologice este controversată, mai ales pentru faptul că nu există evaluări
ştiinŃifice oficiale de grafologie. Grafologii recomandă ca rezultatele testărilor să fie folosite ca
surse suplimentare de informaŃii despre solicitanŃi şi nu ca un procedeu de selecŃie în sine.
În mod firesc, un arsenal sensibil mai bogat de metode şi tehnici de selecŃie se întrebuinŃează
în cazul personalului managerial, corespunzător cerinŃelor faŃă de acesta şi implicaŃiilor majore pe
care munca sa le are asupra stabilirii şi realizării obiectivelor firmei.
Testarea cunoştinŃelor manageriale şi de specialitate se poate efectua prin intermediul
discuŃiilor, a lucrărilor scrise pe un anumit subiect, chestionarelor de cunoştinŃe alcătuite din
întrebări axate asupra aspectelor considerate absolut necesare în realizarea viitoarei munci.
2.3.4. Verificarea referinŃelor
Verificarea referinŃelor se realizează înainte sau după interviu, şi se referă la datele înscrise
în curriculum vitae, în formularul de angajare sau declarate în timpul interviului. Cercetările
estimează că aproximativ 30% din curriculum-uri vitae conŃin cel puŃin un neadevăr sau o
prezentare deformată a realităŃii. Singurul mod în care instituŃiile se pot proteja, este să ceară şi să
verifice referinŃele despre candidat.
InformaŃiile de referinŃă pot fi obŃinute prin telefon, direct sau prin corespondenŃă. În cazul
folosirii telefonului, se recomandă folosirea unui formular specific verificându-se datele de
angajare, salariile de până atunci, tipul de responsabilităŃi, etc. Pentru verificarea directă este
necesară deplasarea unei persoane pentru a culege informaŃiile necesare. Verificarea prin
corespondenŃă presupune trimiterea unui formular special, însoŃit de acceptul solicitantului,
adresantul fiind rugat să dea sau să confirme anumite informaŃii.
Neverificarea referinŃelor poate costa mult organizaŃia, ea putând deveni Ńinta unor procese
în care este acuzată de neglijenŃă la angajarea unor lucrători.
2.3.5. Examenul medical
SolicitanŃii selectaŃi sunt supuşi controlului medical care se efectuează, de regulă, într-un
cabinet propriu. Scopul controlului este aflarea stării de sănătate a solicitantului. Rezultatul
controlului medical influenŃează decisiv angajarea solicitantului.
2.3.6. Angajarea
Odată finalizat procesul de selecŃie, este utilă identificarea unuia sau a mai multor candidaŃi
de rezervă, pentru eventualitatea că persoana identificată va declina oferta.
Angajarea oricărei persoane trebuie să se facă respectând legislaŃia în vigoare în acest
domeniu. Între organizaŃie şi angajat se încheie un contract de muncă, care Ńine seama şi de
elementele stabilite în timpul interviului. Orice modificare a condiŃiilor prevăzute în contract trebuie
să fie adusă la cunoştinŃă angajatului în termen de o lună.
InstituŃia are obligaŃia de a asigura condiŃii de lucru corespunzătoare, cu respectarea
legislaŃiei privind noxele, echipamentele de protecŃie, ventilaŃie, iluminat, etc.
SancŃionarea, şi eventual concedierea, trebuie făcute în condiŃiile prevăzute în contractul de
muncă.
În anumite situaŃii se poate practica angajarea de probă, de la caz la caz, în conformitate cu
prevederile legale.
ImportanŃa deciziei pentru managementul resurselor umane este dată de faptul că aceasta
constituie veriga centrală prin care sunt coordonate, în spaŃiu şi timp, procesele decizionale, prin
care se asigură ritmicitatea în realizarea obiectivelor şi se efectuează corecturile necesare pentru
desfăşurarea eficientă a activităŃii.
Pentru a înŃelege ce este decizia şi care e rolul pe care îl ocupă în managementul resurselor
umane, să ne gândim la câteva probleme care pot apărea în activitatea oricărei organizaŃii şi care pot
fi puse sub forma unor întrebări:
• care este nivelul optim al necesarului de personal care asigură profitabilitatea
separată?
• cum se pot obŃine resursele umane de cea mai înaltă competitivitate?
• prin ce mijloace pot fi motivaŃi angajaŃii?
• ce căi pot fi urmate pentru utilizarea cât mai mare a potenŃialului resurselor umane?
Pentru a răspunde la aceste întrebări este nevoie de un proces decizional, care implică
opŃiunea între mai multe alternative şi alocarea unor resurse pentru punerea în practică a deciziei
respective. Aşadar, orice activitate umană este rodul a numeroase acŃiuni declanşate în urma
deciziilor luate, obiectivele dorite neputând fi îndeplinite decât în urma unui proces decizional.
Din multitudinea de opinii referitoare la decizii reŃinem opinia profesorului Ioan MihuŃ
conform căruia „ în procesul de management, deciziile iau naştere sub impactul cunoaşterii realităŃii
concrete, fiind acte finale ale procesului economic global (organizaŃiei) într-un echilibru dinamic.
Ca produs finit al unui proces de gândire (individual sau colectiv), decizia devine element esenŃial
al procesului de management, în această calitate reprezentând actul de trecere de la gândire la
acŃiune”. Aşadar, tratarea deciziei printr-o abordare sistemică a elementelor componente, contribuie
la ridicarea gradului de fundamentare ştiinŃifică a elaborării deciziei, oferă posibilitatea unui demers
logic în identificarea elementelor componente şi favorizează alegerea celei mai bune soluŃii.
DefiniŃia deciziei ca „produs finit” al managementului oferă posibilitatea tratării conducerii
resurselor umane într-o abordare procesuală. Conform definiŃiilor larg acceptate, conceptul de
proces exprimă desfăşurarea unui fenomen, transformarea succesivă sau ansamblul de operaŃii prin
care se realizează o lucrare. (L. Ilieş, ş.a., 2001, p.14).
Procesul de management al resurselor umane presupune transformarea informaŃiilor legate
de forŃa de muncă în decizie şi acŃiune socială în cadrul instituŃiei. Elementele ce caracterizează
managementul resurselor umane ca proces, se referă la: deciziile luate, organizarea activităŃilor
pentru îndeplinirea obiectivelor şi mijloacele utilizate în acest scop. Astfel, managementul
resurselor umane este un proces dinamic, flexibil şi continuu ce cunoaşte un moment previzional (în
care se ----stabilesc obiectivele strategice), o fază operativă (prin care sunt realizate obiectivele) şi o
etapă post operativă (în care sunt evaluate rezultatele obŃinute).
Dinamismul acestui proces este dat de schimbările care se petrec în structura de personal a
organizaŃiei, pe piaŃa forŃei de muncă, în politica de dezvoltare a resurselor umane adoptată la nivel
naŃional, etc. Flexibilitatea vizează posibilitatea utilizării unor mijloace diferite pentru a obŃine
acelaşi efect, iar continuitatea este reflectată prin ciclicitatea cu care sunt înfăptuite obiectivele. La
fel ca în activitatea productivă, ciclurile în managementul resurselor umane (selecŃie-recrutare-
integrare-evaluare-salarizare) se reiau permanent, uneori schimbându-se deciziile luate iniŃial.
Din considerente de eficienŃă a procesului, responsabilitatea managerului de resurse umane
este de a descoperi, de la început, cauzele unor probleme manageriale: performanŃe profesionale
slabe, schimbarea condiŃiilor de pe piaŃa muncii, stabilirea unor noi obiective, mai realiste, dacă cele
existente nu pot fi realizate, luarea deciziei şi rezolvarea problemelor care apar în activitatea de
personal sunt astfel, strâns legate. De altfel, Herbert Simon arată că pentru rezolvarea problemelor
de orice natură poate fi utilizat un program intitulat GPS (General Problem Solver) care cuprinde
următoarele etape ( Rusu, C. -Management, Editura Expert, Bucureşti, 1993):
● stabilirea obiectivelor;
● identificarea diferenŃelor între starea de lucruri existentă şi cea dorită;
● stabilirea metodelor, tehnicilor şi procedeelor ce pot fi utilizate pentru reducerea diferenŃelor
constatate;
● aplicarea soluŃiilor alese.

Cadrul decizional în care se desfăşoară managementul resurselor umane necesită

integritate, onestitate şi cinste. Indiferent că este vorba de recrutare, selecŃie, promovare, salarizare,
toate deciziile prin care sunt puse în practică aceste activităŃi trebuie să aibă un conŃinut etic, un
anumit standard moral deoarece afectează direct viaŃa oamenilor. De altfel, preocupările de natură
etică în procesul decizional reflectă stadiul de dezvoltare morală în care se află organizaŃia din care
facem parte (Manolescu, A. - Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti,
2001).
3. MOTIVAłIA ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
3.1. NoŃiune. Din punct de vedere managerial, motivaŃia este legată de natura relaŃiilor
umane, fenomen complex care nu semnifică faptul că oamenii care sunt mulŃumiŃi sunt, în acelaşi
timp, şi productivi. De asemenea, se ştie că orice activitate umană, deci şi producŃia, este
determinată de anumite cauze, desfăşurându-se într-un context motivaŃional. Deci nu poate exista
acŃiune fără scop, fără un motiv, un interes de moment sau de perspectivă, fără o anumită aspiraŃie.
Termenul “motivaŃie” derivă din latinescul Moveo, motum, movere, care înseamnă a mişca,
a pune în mişcare. Cu timpul a evoluat, iar motum a devenit motiv, care este descris de dicŃionarul
englez Oxford ca însemnând ceea ce îndeamnă sau determină o persoană să acŃioneze într-un
anumit fel: o dorinŃă, teamă sau altă emoŃie, luarea în considerare a unei cauze care influenŃează sau
tinde să influenŃeze voinŃa unei persoane. Este sensul forŃei motrice, a direcŃiei spre realizarea
obiectivului, motivaŃia fiind acel mobil care contribuie la mişcare: orice acŃiune ce are o motivaŃie
îşi sporeşte capacitatea.
Motivele poartă diferite denumiri: dorinŃe, nevoi, speranŃe ce caracterizează o anumită
persoană. Ele nu se identifică întotdeauna cu scopul acŃiunii pe care o generează, motivul şi scopul
fiind într-o relaŃie cu caracter corelativ şi nu cauzal. În cadrul motivelor pot fi incluse necesităŃile,
trebuinŃele, aspiraŃiile şi interesele care se constituie în sisteme ierarhizate de motivaŃie. Se ştie că o
acŃiune puternic motivată determină obŃinerea unui randament sporit. Având la bază trebuinŃa,
motivul face ca unitatea trebuinŃelor să ajungă a fi motivantă, iniŃiind acŃiuni care să atingă un
anumit scop. Motivul nu apare deci, ca derivat al unei trebuinŃe, ci ca expresie a modului cum
interacŃionează trebuinŃele în sistem. Deci, majoritatea trebuinŃelor sunt dobândite, ele sunt
considerate cauze interne ale conduitei. Niciodată omul nu acŃionează numai sub impulsul unui
singur motiv, ci un ansamblu motivaŃional, în care, de regulă, se produc şi se depăşesc conflicte.
MotivaŃia poate fi definită drept ansamblu de mobiluri interne (trebuinŃe, atracŃii, emoŃii,
interese, idealuri) devenite conştiente sub forma scopurilor şi năzuinŃelor individului.
O altă definiŃie dată motivaŃiei este cea de model subiectiv al cauzalităŃii obiective,
cauzalitate reprodusă psihic, acumulată în timp, transformată şi transferată prin învăŃare şi educaŃie
în achiziŃia internă a persoanei. În general, motivaŃia apare ca o modificare survenită în starea de
echilibru al organismului care-l determină să acŃioneze până la reducerea acestei modificări, demers
intelectual cu semnificaŃie morală prin intermediul căruia persoana se raportează la motivele proprii
sau ale celorlalŃi.
Dar motivaŃia - ca nivel şi intensitate - diferă de la om la om, de la o situaŃie la alta, de la un
moment la altul etc. De aceea se şi înŃelege aşa de greu termenul de motivaŃie, pentru că motivele
nu sunt lucruri tangibile, ci noŃiuni, construcŃii, ipoteze.
3.2. Clasificarea motivaŃiilor
Există numeroase încercări de a clasifica motivaŃia, dar, ca şi în cazul definirii ei, nu există
un punct de vedere unitar între specialiştii în domeniu. Se spune, de altfel, că sunt posibile atâtea
tipuri de motivaŃie după câte strategii de motivaŃie se pot justifica. Una dintre clasificări împarte
motivaŃiile în: motivaŃii pozitive, de angajare şi motivaŃii negative, de respingere, abŃinere, evitare;
aceste motivaŃii cu sens opus fiind la fel de active şi contribuind la echilibrarea conduitei.
Se poate face distincŃie şi între motivaŃia reală şi cea aparentă sau prelucrată şi raŃionalizată
ulterior de o persoană; de asemenea este necesar a se face distincŃia între motivaŃia mărturisită şi cea
latentă, între motivaŃia de scurtă durată, emanând din trebuinŃele biologice elementare şi motivaŃia
amplă, îndepărtată.
Se poate realiza o clasificare în funcŃie de acŃiunea de îndeplinit. Conform acestui criteriu,
motivaŃiile se împart în:
- motivaŃii interioare;
- motivaŃii exterioare.
MotivaŃiile interioare îşi au originea în munca depusă ca utilitate socială, satisfacŃia de a
îndeplini, plăcerea de a face un lucru bun, de a crea, de a lucra cu alŃi oameni etc. Ea reprezintă,
aşadar, forma de bază a motivaŃiei, care se naşte când ea însăşi devine o necesitate. O asemenea
motivaŃie condensează în ea trebuinŃa de activitate a subiectului, valorizarea socială pozitivă a
activităŃii de care se ocupă direct. Acest gen de motivaŃie îşi are asigurarea în conştiinŃa omului, el
însăşi persoană umană, rezultând din munca individului fără a fi determinat la aceasta din exterior.
În ceea ce priveşte motivaŃia interioară, managerul pune accent pe automatizarea fiecăruia,
pe capacitatea de a găsi în sine şi în activitatea sa suficiente stimulente pentru performanŃe înalte. El
actualizează responsabilitatea semnificaŃiei sociale a muncii grupului, stimulează mândria lucrului
bine făcut, a înaltului profesionalism.
 MotivaŃia exterioară poate fi şi ea de două feluri: pozitivă şi negativă. Cea dintâi cuprinde o
paletă mai amplă de tehnici de motivare, dintre care cea mai simplă de folosit este stimularea
economică, unde performanŃei în muncă îi este asociată recompensa economică diferenŃiată ca
mijloc esenŃial de motivare. O formă mai complexă a motivării exterioare pozitive o constituie
perspectiva promovării. Modelul tradiŃionalist paternalist de conducere, unde managerul este un fel
de părinte binevoitor al subalternilor săi, care, dacă este ascultat, poate să recompenseze prin
diferite mijloace, inclusiv “înŃelegere umană”, este fundamentat în mod esenŃial pe utilizarea unor
motivări exterioare, predominant pozitive, dar şi negative. Acest model se bazează pe dependenŃa
personalului faŃă de şef, pe punerea aproape discreŃionară pe care poziŃia de conducere în ierarhie o
oferea omului. În ierarhia tradiŃională, şeful avea puteri largi de recompensare şi penalizare a
subalternilor. Unii foloseau această putere într-un mod dur, alŃii mai blând, cu înŃelegere. Şeful
binevoitor este şi iertător, ceea ce nu este întotdeauna foarte bine. Într-un asemenea tip de strategie
motivaŃională, relaŃiile de muncă se fundamentează pe un fel de obligaŃie reciprocă în cadrul
motivaŃiei generale exterioare. MotivaŃia exterioară negativă semnifică ameninŃarea cu penalizări de
diferite feluri, sancŃiuni. Acesta este un stil de motivare bazat pe exercitarea deschisă a puterii
oferite de poziŃia ierarhică. Autoritatea funcŃiei este invocată ca principal mijloc de a influenŃa
echipa de conducere în vederea obŃinerii de performanŃe corespunzătoare.
Pornind da la existenŃa concomitentă a unor situaŃii motivante şi demotivante, motivaŃiile
pot fi împărŃite în trei grupe:
- coercitive, de constrângere;
- disciplinare;
- stimulative, de cointeresare.
În acest context, motivaŃiile pot fi favorabile şi nefavorabile realizării obiectivelor. Astfel,
pentru a întreŃine un climat de înaltă exigenŃă se pot folosi diferite modalităŃi de motivaŃie.
Managerul dispune de posibilităŃi diverse de a acŃiona asupra comunităŃii conduse, actualizând un
tip sau altul din motivaŃiile posibile. De exemplu, un asemenea tip de motivaŃie este încurajarea
iniŃiativelor, chiar dacă din acest motiv, se mai comit uneori greşeli.
3.3. Metode salariale de motivare
3.3.1. Salariul - principal factor de motivare
În ultima vreme, în rândurile economiştilor, dar şi a altor specialişti în domeniu, a devenit
tot mai evidentă convingerea că remuneraŃia este nu numai o consecinŃă ci şi o premisă a unei
activităŃi economico-financiare eficiente. Aceasta duce la un interes crescut pentru o politică de
salarizare cât mai eficientă. În acest sens, concluzia practică ce s-a impus pe plan mondial este că
politica salarială, judicios elaborată şi perfect armonizată cu politica generală a întreprinderii, este
de natură să stimuleze creşterea eficienŃei economice mai mult decât să o afecteze.
Pentru a fi eficientă, o politică salarială trebuie să se înscrie în politica generală a
întreprinderii şi să răspundă, pe de o parte, cerinŃelor generale, obiective, de creştere a eficienŃei
activităŃii desfăşurate, iar pe de altă parte, să asigure accentuarea cointeresării salariaŃilor nu numai
pentru realizarea de performanŃe individuale, ci îndeosebi pentru un aport mărit la performanŃa
globală a întreprinderii pe termen mediu şi lung.
Din punct de vedere al motivaŃiei pentru competitivitate, un sistem de salarizare ideal
presupune realizarea concomitentă a trei obiective. În primul rând este necesară practicarea la nivel
organizaŃional a unor salarii suficient de ridicate pentru a fi atractive. În al doilea rând, sistemul de
salarizare trebuie să fie echitabil, încât toŃi să fie convinşi că sunt recompensaŃi în funcŃie de ceea ce
ei oferă întreprinderii. În al treilea rând, un sistem optim de salarizare implică o recompensare
preferenŃială a performanŃelor ce depăşesc media. Din păcate, un astfel de sistem este foarte greu de
implementat, deoarece obiectivele menŃionate sunt disjuncte.
Întreprinderile competitive practică o politică salarială menită să atragă un număr mare de
solicitanŃi de locuri de muncă, pe care să poată apoi să-i selecteze cu atenŃie. În acest sens, pentru ca
salariile să fie atractive, întreprinderea oferă salarii care să fie mai mari decât cele care rezultă ca
rate de echilibru între cererea şi oferta pe piaŃa muncii. ExplicaŃia acestei strategii o constituie faptul
că atragerea şi apoi angajarea celor mai buni specialişti, prin salarii prohibitive pentru celelalte
întreprinderi determină pe termen lung avantaje evidente în ceea ce priveşte competitivitatea.
Termenul de nivel organizaŃional de recompensă se referă la salariile mai mari decât cele de pe
piaŃa muncii şi care se oferă angajaŃilor doar pentru calitatea lor de a fi membrii unei firme sau ai
unei organizaŃii. Un astfel de salariu are un impact deosebit în ceea ce priveşte motivaŃia pentru
competitivitate (brain - drain), dar este prohibitiv pe termen scurt.
Un sistem echitabil de salarizare nu creează tensiuni şi resentimente în ceea ce priveşte
percepŃia salariaŃilor asupra raportului dintre efecte (nivelul salariilor) şi eforturi (experienŃă,
competenŃă, competitivitate, responsabilitate, stres). În caz contrar, apar comportamente deviante
care determină o diminuare rapidă a competitivităŃii. Cei ce percep un sistem de salarizare ca fiind
inechitabil nu sunt dispuşi să coopereze sau să facă acele eforturi în plus, oricât de mici, de care
depinde foarte mult nivelul general al competitivităŃii întreprinderii. Ca urmare a unui astfel de
comportament se realizează o deteriorare a sociabilităŃii şi o perturbare a feed-back-urilor necesare
pentru preîntâmpinarea unor probleme neprevăzute, care apar în mod inevitabil. În această situaŃie,
măsurile minuŃioase sau coercitive sunt costisitoare şi ineficiente, neavând ca rezultat o atenuare sau
o eliminare a acestor problem, ci din contră, o amplificare a lor.
Pentru a crea sisteme de salarizare percepute ca fiind echitabile, întreprinderile apelează la
distribuŃia salariilor orare în concordanŃă cu importanŃa posturilor. Pentru aceasta, se realizează mai
întâi o evaluare a tuturor posturilor în funcŃie de cerinŃele necesare pentru realizarea obiectivelor
firmei (gradul de efort, gradul de expunere la risc, educaŃia, responsabilitatea directă şi
responsabilitatea pentru performanŃele celorlalŃi, aptitudinile sociale şi experienŃa), fiecare cerinŃă
fiind evaluată de la un punct la cinci puncte. Apoi, fiecărui post i se atribuie o anumită valoare
exprimată în puncte, pentru studiile liceale sau universitare. Pe urmă, în funcŃie de un anumit tarif,
rezultă valoarea monetară a postului. Finalitatea acestei evaluări a postului este aceea de a realiza o
concordanŃă cât mai mare între nivelurile orare de salarizare şi cerinŃele standard ale posturilor.
Comparând punctajul diferitelor posturi, evaluate în funcŃie de cerinŃele esenŃiale, cu nivelul orar
aferent al salariilor, rezultă două tipuri fundamentale de inechitate: subremunerare şi
supraremunerare, care apar de regulă sub forma unor discriminări intenŃionate sau neintenŃionate în
ceea ce priveşte salarizarea femeilor sau a minorităŃilor. Rezolvarea acestei probleme implică, pe de
o parte, o remunerare non-discriminatorie a posturilor şi, pe de altă parte, asigurarea unor garanŃii
de echitate în ceea ce priveşte selectarea non-discriminatorie a concurenŃilor pe piaŃa forŃei de
muncă.
Oricare ar fi nivelul standard al retribuirii, o retribuire preferenŃială a performanŃelor care
depăşesc media stimulează în mare măsură motivaŃia pentru competitivitate, cu condiŃia ca un
rezultat mai bun să fie evaluat şi recompensat într-un mod stimulativ. De exemplu, o creştere cu un
procent a salariului pentru o creştere cu douăzeci de procente a productivităŃii nu va stimula
motivaŃia pentru competitivitate. Pe de altă parte, nu poate fi vorba de motivaŃie pentru
competitivitate, atâta timp cât angajaŃii percep că o creştere semnificativă a efortului nu va
determina efecte notabile în ceea ce priveşte creşterea competitivităŃii.
3.3.2. Principii generale ale salarizării
Potrivit “DeclaraŃiei universale a drepturilor omului” adoptată la 10 decembrie 1048 de
Adunarea Generală a OrganizaŃiei NaŃiunilor Unite, “orice persoană are dreptul la muncă, la libera
alegere a ocupaŃiei sale, la condiŃii de muncă echitabile şi satisfăcătoare şi la protecŃie împotriva
şomajului.”
“ToŃi au dreptul, fără nici o discriminare, la un salariu egal pentru o muncă egală.”
“Oricine munceşte are dreptul la o remuneraŃie echitabilă şi satisfăcătoare, care să-I asigure
lui şi familiei sale o existenŃă corespunzătoare demnităŃii umane şi completată, dacă este cazul, prin
orice alte mijloace de ocrotire socială”.
Acestea se regăsesc şi în Pactul InternaŃional cu privire la drepturile civile şi politice ratificat
de România în 31 octombrie 1974.
Pentru a elabora un sistem de salarizare, trebuie să avem în vedere următoarele principii
generale:
a) Salariul egal pentru muncă egală presupune ca, atât la nivelul salariului minim, cât şi la
nivele superioare, două sau mai multe personae care prestează aceeaşi muncă d.p.d.v. cantitativ şi
calitativ trebuie să priească acelaşi salariu. Nu este admis- din punct de vedere legal- să se facă
diferenŃieri în ce priveşte nivelul salariului în funcŃie de sex, vârstă, rasă, culoare, naŃionalitate sau
religie.
ConstituŃia Ńării noastre consfinŃeşte principiul salariului egal la muncă egală, fără nici un fel
de discriminare de vârstă, sex, rasă, religie, convingeri politice, origine. Aplicarea acestui principiu
în sistemul da salarizare se reflectă în faptul că nu sunt prevăzute salarii stabilite pe astfel de criterii,
ci numai după timpul lucrat, nivelul de pregătire şi condiŃiile de muncă. Nivelul salariului fiind
astfel determinat, aplicarea acestui principiu constituie cea mai bună garanŃie a stabilirii unor salarii
echitabile.
b)Formarea salariului este supusă mecanismelor pieŃei muncii şi implicării agenŃilor
economico-sociali. Aceasta înseamnă că salariul rezultă, în principal, din raportul care se formează
pe piaŃa muncii între oferta şi cererea de forŃă de muncă, cele două componente ale pieŃei muncii
care se influenŃează reciproc determinând, prin variaŃii ale salariilor.
c) Principiul negocierii salariilor. Negocierea este considerată unul dintre elementele
esenŃiale ale politicii sociale, în general, şi ale politicii salariale în special, care desemnează
procesul complex de realizare a unor contracte, convenŃii sau acorduri între cei care generic au fost
numiŃi “parteneri sociali”. Este vorba, de fapt, de un dialog între diferiŃi parteneri economico-sociali
în care se confruntă argumente privitoare la raporturilor de muncă şi care urmăreşte realizarea unui
echilibru de forŃe la un moment dat sau a unui echilibru între aspiraŃiile salariaŃilor şi nevoile
societăŃii, consemnate, în cele din urmă, în clauzele unui contract colectiv de muncă.
În prezent, pentru a evita anumite probleme sociale, nu se poate concepe ca negocierea
colectivă să se realizeze doar la nivelul agenŃilor economici. Trecerea la o economie de piaŃă
presupune soluŃionarea la nivelul ramurilor de activitate a unor serioase şi complexe probleme
legate de condiŃiile de muncă, de salarizare şi de protecŃie socială a salariaŃilor. Trăsătura esenŃială a
negocierii colective de muncă este aceea de a substitui grupurile (organizaŃii patronale şi organizaŃii
sindicale) indivizilor în procesul determinării salarizării. Astfel, contractul colectiv de muncă
devine cea mai eficientă metodă pentru determinarea salariului, eliminând arbitrarul intervenŃiei
statului sau al determinării unilaterale a acestuia de către patroni, care în relaŃia de muncă primitivă
anunŃau salariul pe care erau dispuşi să-l plătească în funcŃie de calificarea şi experienŃa pe care
muncitorii trebuie să le aibă. Din acest punct de vedere, salariaŃii văd în negocierea colectivă
instituŃia chemată să limiteze arbitrarul patronal, în acordurile încheiate putându-se obŃine clauze tot
mai favorabile pentru ei.
d) Principiul existenŃei sau fixării salariilor minime. Având în vedere că salariul minim
constituie un element fundamental al construcŃiei unui sistem de salarizare, iar dimensiunea sa un
element modelator a numeroase echilibre economico-sociale, iar acest principiu este astăzi larg
admis, cu toate că metodele arătate sunt foarte diferite şi în unele cazuri controversate.
În ceea ce priveşte rolul organismelor internaŃionale în încurajarea guvernelor în direcŃia
adoptării de politici şi metode favorabile sistemelor de salarizare minime, trebuie subliniat că
OrganizaŃia InternaŃională a Muncii (O.I.M.) încă de la înfiinŃarea sa, în anul 1919, prin ConstituŃia
sa, şi-a propus să militeze pentru garantarea unui salariu care să asigure condiŃii de viaŃă
acceptabile.
ConstituŃia Ńării noastre stipulează „instituirea unui salariu minim pe economie” şi
obligativitatea statului de a lua măsuri de dezvoltare economică şi de protecŃie socială, de natură să
asigure cetăŃenilor un nivel de trai decent. De aceea, în concordanŃă cu convenŃiile OrganizaŃiei
InternaŃionale a Muncii, „salariul de bază minim brut pe Ńară” pentru un program de lucru complet
de lucru de 170 de ore în medie pe lună, se stabileşte prin H.G.R., după consultarea sindicatelor şi a
patronatelor. Evident, salariile de bază determinate prin negociere, precum şi cele stabilite prin
Hotărâri ale Guvernului sau prin legi, nu pot să fie mai mici decât salariul de bază minim brut pe
Ńară aprobat pentru programul normal de muncă.
e) Principiul salarizării după cantitatea muncii se reflectă în faptul că salariile sunt
exprimate pe numărul total de ore de muncă dintr-o lună sau pe o singură oră. De asemenea, prin
intermediul normelor de muncă, a căror formă de exprimare trebuie să corespundă specificului
producŃiei şi formei de salarizare adoptate, se poate calcula, când este cazul, salarizarea pentru
diferite operaŃii, lucrări sau produse.
 f) Principiul salarizării după calitatea muncii. Deşi aplicarea principiului salarizării în
funcŃie de nivelul de calificare profesională satisface în majoritatea cazurilor şi cerinŃele
cointeresării pentru prestarea unei munci superioare calitativ, este totuşi necesar să se pună accent
deosebit în construirea unui sistem de salarizare, pe stimularea muncii de calitate superioară,
deoarece pot exista situaŃii în care doi lucrători având aceeaşi calificare, să dea rezultate diferite din
punct de vedere al calităŃii. Aplicarea principiului salarizării după calitatea muncii se reflectă în
sistemul de salarizare prin prevederea unor premii pentru realizarea pe perioade îndelungate de
produse calitativ superioare sau a altor premii sociale pentru calitate.
g) Principiul salarizării în funcŃie de calificarea profesională. Este evident că nivelul
salariilor stimulează preocuparea pentru ridicarea calificării profesionale atât în folosul propriu al
salariaŃilor, cât şi în folosul întreprinderii, deoarece cu cât calificarea profesională este mai ridicată,
cu atât contribuŃia salariaŃilor respectivi este mai mare, ceea ce justifică o salarizare mai mare. Un
asemenea sistem are avantajul simplicităŃii, deoarece dă posibilitatea de a avea o concordanŃă relativ
simplă între calificarea personalului şi lucrările de realizat. În practică însă, după cum se
menŃionează în unele lucrări de specialitate, când calificarea trebuie adusă la nivel de producŃie, s-a
constatat că nu întotdeauna calificarea profesională este adaptată utilizării sau cerinŃelor. În aceste
condiŃii, salarizarea corespunzătoare unei calificări riscă să fie supraevaluată, în timp ce pentru alte
calificări ea riscă să fie subevaluată.
De asemenea, recunoaşterea calificării având consecinŃe salariale şi deci o importanŃă
deosebită atât pentru patron cât şi pentru salariat, este totodată un mijloc discret de a plăti în plus
sau în minus o categorie de calificare. Mai mult decât atât, recunoaşterea calificării poate varia în
funcŃie de raportul de forŃe sau în funcŃie de politica de gestiune a personalului. Recunoscut drept
calificat, salariatul va avea o altă stabilitate, ceea ce interesează anumite întreprinderi, dar pe altele
nu. Aşadar, recunoaşterea calificării diferă de la o întreprindere la alta.
h) Principiul salarizării în funcŃie de condiŃiile de muncă. Cu toate că în ultimul timp, ca
urmare a efectelor revoluŃiei tehnico-ştiinŃifice asupra mediului de muncă, criteriul „condiŃiilor de
muncă” a cunoscut o anumită devalorizare, ceea ce impune o reconsiderare a diferenŃelor între
punctele extreme ale scărilor de salarizare, practic, pe de o parte pluralismul tehnologic, iar pe de
altă parte acŃiunea contradictorie a progresului tehnic asupra mediului de muncă, meserii şi profesii
au impus totuşi în continuare, reevaluarea criteriului „condiŃiilor de muncă”, menŃinerea şi chiar
accentuarea în oarecare măsură a diferenŃelor de salarii generate de condiŃiile de muncă în vederea
realizării mai bune a echilibrului dintre cerere şi ofertă pe piaŃa muncii. Prin urmare, conceperea
unui sistem de salarizare trebuie să Ńină seama şi de condiŃiile în care se prestează munca
acordându-se salarii mai mari celor care îşi desfăşoară activitatea în condiŃii de muncă mai grele,
diferenŃa de salarizare reprezentând cheltuielile mai mari strict necesare refacerii sau reproducŃiei
forŃei de muncă. Dacă munca respectivă nu ar fi remunerată corespunzător, este evident că ar scădea
cointeresarea salariaŃilor pentru efectuarea de munci grele şi foarte grele.
i) Principiul liberalizării salariilor. Determinarea salariilor se realizează într-o destul de
mare libertate atât din punct de vedere legal cât şi contractual. În principiu, statele au lăsat partenerii
sociali să decidă asupra conŃinutului negocierilor cu privire la salarii, limitând la strictul necesar
prevederilor în acest domeniu al legislaŃiei muncii. În acelaşi timp însă, aplicarea principiului
liberalizării salariilor ridică problema raportului dintre lege, actele juridice rezultate din negocierea
colectivă şi contractul colectiv de muncă.
Pentru Ńările cu o experienŃă îndelungată în economia de piaŃă, această problemă este
considerată rezolvată atât teoretic cât şi practic deoarece legislaŃia muncii din Ńările respective se
rezumă fie la precizarea limitei minime a unor drepturi (salariul minim), fie a limitei maxime a unor
obligaŃii ale personalului salariat (durata maximă a timpului de lucru), restul problemelor fiind
lăsate la liberul acord de voinŃă a părŃilor.
Optându-se pentru o asemenea concepŃie modernă în reglementarea salarizării, sistemul
legislaŃiei muncii din Ńara noastră prevede un minim de drepturi şi obligaŃii ale partenerilor sociali,
precum şi posibilitatea ca aceştia să poată depăşi prevederile legii în cedrul negocierilor colective,
cu condiŃia să nu aducă atingere drepturilor minime ale salariaŃilor. Prin urmare, fiecare
întreprindere are, potrivit legii salarizării, deplina libertate de a-şi stabili propriul sistem de
salarizare, în raport cu forma de organizare a unităŃii, modul de finanŃare şi caracterul activităŃii.
j) Caracterul confidenŃial al salariului. În consens cu practica europeană, legea nr. 14/991 a
salarizării, în art. 1 (6), precizează expres că salariul de bază, adaosurile şi sporurile sunt
confidenŃiale. Aplicarea acestui principiu presupune interzicerea comunicării altor persoane a
salariilor individuale sau a câştigurilor totale realizate de salariaŃii întreprinderii. Multe organizaŃii
preferă să păstreze o anumită confidenŃialitate în ceea ce priveşte sistemele de salarizare, însă acest
fapt reduce semnificativ motivarea salariaŃilor. Când este secret, sistemul de salarizare este perceput
ca fiind mai puŃin eficient ca în realitate. De aceea, oamenii aleg sau optează, adesea, pentru o
anumită întreprindere deoarece au primit o mai bună explicare a sistemelor de salarizare.
3.4. Metode nesalariale de motivare
În cadrul metodelor nesalariale de motivare cele mai cunoscute sunt:
- gratificaŃiile extrafinanciare;
- ameliorarea structurii posturilor;
- managementul prin obiective.
Metoda gratificaŃiilor extrafinanciare vizează aşa-numita consolidare pozitivă a
comportamentului prin utilizarea unor recompense simbolice cum ar fi: evidenŃierea în particular
sau în public a calităŃii angajaŃilor, mediatizarea succeselor şi a performanŃelor acestora. În acest
scop, programele de consolidare pozitivă implică analize de forma:
 rezultatele activităŃii ar fi mult mai bună dacă…;
 dacă şeful ar… activitatea ar fi mai productivă;
 gradul de satisfacŃie ar creşte dacă…
Pe de altă parte, programele de consolidare pozitivă fac obiectul unor vii controverse. Sunt
păreri care afirmă chiar că asemenea programe sunt degradante, reprezentând de fapt un dresaj.
Privit din acest punct de vedere, este adevărat că orice mijloc menit să influenŃeze comportamentul
reprezintă în ultimă instanŃă o formă de manipulare, dar problema care se pune este ca aceste
manipulări să determine o coroborare eficientă a intereselor individuale şi de grup, în scopul
realizării unor obiective unanim acceptate. O organizaŃie este competitivă numai atunci când atât
managerii cât şi ceilalŃi salariaŃi acceptă o consolidare pozitivă în scopul creşterii competitivităŃii.
Metoda ameliorării structurii posturilor pleacă de la premisa majoră că motivarea muncii
necesită în primul rând o ameliorare continuă a structurii posturilor. Astfel spus, cele mai
importante recompense sunt recompense intrinseci determinate de satisfacŃia aferentă realizării
activităŃilor şi a sarcinilor. Din acest punct de vedere, nivelul potenŃialului motivaŃional depinde atât
de complexitatea posturilor (încărcarea orizontală şi verticală), cât şi de autonomia pe care ele o
conferă. Există cel puŃin patru atribute care determină potenŃialul motivaŃional al unui post:
- varietatea activităŃilor şi a sarcinilor;
- gradul de autonomie;
- unicitatea activităŃilor;
- riscul.
În general, percepŃiile legate de aceste atribute se corelează cu gradul de satisfacŃie aş
executanŃilor.
Managementul prin obiective reprezintă unul dintre cele mai bune mijloace de armonizare
a intereselor individuale cu cele de grup.
În evoluŃia conceptului, în decursul timpului s-au distins trei căi sau moduri de abordare:
1) calea tehnocrată, bazată pe stabilirea obiectivelor pe cale autoritară, urmărea doar
creşterea eficienŃei întreprinderii şi care evident nu poate fi singurul Ńel al conducerii unei
intreprinderi;
2) calea psiho-sociologică, pune accentual pe poziŃia omului, reuşindu-se de fapt să se
instaureze mai degrabă un sistem de relaŃii publice în intreprindere decât o metodă de conducere
prin obiective;
3) calea globală, Ńine seama de principiul că factorii economici sau tehnici ai intreprinderii
şi factoruluman, nu numai că nu sun incompatibili, dar sunt chiar complementari, şi ca atare trebuie
luaŃi în seamă în egală măsură.
Managementul prin obiective implică parcurgerea următoarelor etape:
 - managerii şi subordonaŃii fac propuneri concrete privind obiectivele care urmează să fie
realizate şi care se aprobă pe cale ierarhică, altfel spus, managerii şi subordonaŃii propun
criterii în funcŃie de care să fie apreciat nivelul performanŃelor şi al recompenselor;
- se analizează periodic de către manageri şi subordonaŃi cauzele care au determinat
succesul sau eşecul activităŃilor, precum şi distribuŃia timp - efort - performanŃă;
- se adoptă pe cale ierarhică noi obiective, discutate şi acceptate în prealabil de către
subordonaŃi.
Un management prin obiective care este eficace implică trei tipuri de obiective:
- obiective valabile pentru toŃi;
- obiective specifice diferitelor compartimente;
- obiective individuale.
Cunoaşterea obiectivelor valabile pentru toŃi reprezintă o etapă necesară, dar nu şi suficientă.
Succesul în realizarea acestor obiective depinde în mod esenŃial de faptul dacă responsabilitatea
aferentă realizării acestora este personalizată sau nu, altfel spus, dacă fiecare dintre manageri îşi
cunoaşte şi îşi asumă responsabilităŃile care îi revin în raport cu obiectivele strategice ale firmei.
În ceea ce priveşte obiectivele specifice departamentelor funcŃionale (cercetare - dezvoltare,
marketing, producŃie, resurse umane, finanŃe), realizarea acestora implică, de asemenea,
personalizarea responsabilităŃii la diverse nivele ierarhice.
Cu privire la realizarea obiectivelor individuale, aceasta presupune criterii de evaluare a
performanŃei, mijloace şi responsabilităŃi clare şi precise.
Caracteristica esenŃială a managementului prin obiective o reprezintă integrarea
conglomerată (de sus în jos şi de jos în sus) a prerogativelor şi responsabilităŃilor manageriale, ceea
ce conferă avantajul conferirii unei autonomii ridicate şi a unui acut simŃ de implicare în ceea ce
priveşte automanagerizarea carierelor, iar acestea nu sunt toate avantajele pe care le conferă
managementul prin obiective, ci determină şi avantaje în ceea ce priveşte evaluarea necesarului de
personal şi a performanŃelor individuale şi de grup.
Pe de altă parte, nu putem considera managementul prin obiective ca fiind o metodă ideală
de motivare a personalului, pentru că, în primul rând, aplicabilitatea sa este redusă în ceea ce
priveşte salariaŃii non-manageri (cu excepŃia personalului care se ocupă de vânzări), deoarece
managementul prin obiective dă rezultate favorabile doar în cazul unor subiecŃi având un nivel
semnificativ de autoritate şi de responsabilitate. În al doilea rând, managementul prin obiective
presupune o metodologie laborioasă şi costisitoare, care stresează. În al treilea rând, managementul
prin obiective devine ineficient dacă se pune un accent deosebit pe latura cantitativă a obiectivelor
şi performanŃelor. Ca şi în cazul altor metode de stimulare a motivaŃiei, managementul prin
obiective poate determina o creştere a motivaŃiei, doar într-un context bine precizat.
Factor motivator- cariera. Cariera este unul din cei mai importanŃi factori motivanŃi
externi. Ea încununează, de fapt, larga recunoaştere a performanŃelor unui angajat. În zilele noastre
cariera nu înseamnă numai avansare pe scara ierarhică. Extinderea pe orizontală a organizaŃiilor
limitează vizibil şansele de avansare în acest fel. Nici angajaŃii nu îşi mai doresc întodeauna
avansarea în funcŃie, eoarece asta înseamnă, în general, o responsabilitate mai mare. PosibilităŃile de
specializare pe nişe de domeniu oferă motivaŃii mai substanŃiale decât funcŃiile de conducere.
Modelul de carieră oferit de firmă arată ce posibilităŃi de vansare există şi cum se pot
dezvolta competenŃele. Conducerea proiectelor, monitorizarea personalului din anumite filiale sau
departamente, organizarea cursurilor de specializare sunt câteva exemple de şanse ce pot fi oferite
angajaŃilor. Corespunzător segmentului de avansare, angajaŃii primesc recompense sau simboluriale
funcŃiei, cum a fi mutarea într-un birou mai mare sau posibilitatea de a merge cu maşina firmei.
Dacă firma oferă mari posibilităŃi de a face carieră, indiferent de modelul oferit,se vor
înregistra avantaje pe măsură: ea va avea un personal cu o cotă ridicată de pregătire, creativitate,
experienŃă şi foarte motivat.potenŃiall angajaŃilor va fi mult peste nivelul înregistrat de alte firme.
Din start, strategiile firmei vor putea fi mai inovatoare şi se vor putea baza pe angajaŃii de elită.
Extinderea posibilităŃii de contact cu alte departamente. Nu trebuie limitate posibilităŃile de
avansare ale angajaŃilor la propriul departament, căci persoanele cu performanŃe ridicate vor fi
demotivate astfel foarte uşor. Acest tip de persoane sunt întodeauna în căutarea unor sarcini
solicitante. Dacă nu mai sunt locuri vacante pentru promovare, e de dorit să fie măcar păstrat în
cadul firmei. El poate fi avansat într-un departament conex, dându-i sarcini solicitante şi
posibilitatea unei noi cariere.
Planul individual de dezvoltare. Pentru a promova un angajat care promite mult, se
recomandă întocmirea împreună cu acesta un plan al dezvoltării carierei sale în concordanŃă cu
modelul de carieră specific companiei. Baza acestui plan va fi alcătuită din tipul de sarcină şi funcŃii
pe care le va îndeplini într-un anumit interval de timp şi măsurile de promovare necesare.
Pomovarea personală. Cariera nu este numai rezultatul competenŃeide specialitate. Aspectul
plăcut, arta de a şti să asculŃi, arta de a te face înŃeles sunt factori care concurează la alcătuirea unei
cariere de succes.
Recompense.Dezvoltarea profesională şi recompensarea pe măsură sunt interdependente.
Numai banii nu motivează, în lipsa dezvoltării profesionale. Pe de altă parte, dacă nu se are în
vedere şi creşterea salariului pe măsura avansării în funcŃie, se ajunge rapid la demotivare.
DiscuŃii despre motivare. Este indicat a se purta discuŃii despre carieră cu toŃi angajaŃii. Se
pot oferii şi alte perspective cum ar fi , de exemplu, participarea la un seminar

4. LEADERSHIPUL- ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

4.1. NoŃiune
Leadership= termen polisemantic, intraductibil în limba română printr-un singur cuvânt care
să cuprindă adevăratele semnificaŃii ale noŃiunii, ledership-ul face în continuare carieră în literatura
managerială. Dezvoltatea relaŃiilor interpersonale agreabile bazate pe încredere şi cooperare sunt
legate de leadership, iar punctual de plecare în formularea unor politici diferenŃiate de motivare a
subordonaŃilor îl constituie tot leadershipul.
Leadership-ul poate fi înŃeles ca un atribut al unei poziŃii ierarhice în organizaŃie, o
caracteristică a unei personae, un proces de mobilizare si o antrenare a persoanalului într-o anumită
direcŃie, o capacitate de mobilizare sau o categorie de comportament. La fel de vechi precum
civilizaŃia umană, leadership-ul continuă să capete înŃelesuri diferite în literatura de specialitate. O
sinteză realizată de Andrew J. DuBrin (1995) prezintă cele mai reprezentative definiŃii ale
leadership-ului, după cum urmează:
-influenŃă interpersonală bazată pe comunicarea directă, sinceră pentru realizarea
obiectivelor;
-arta influenŃării oamenilor prin persuasiune sau exemplu personal;
-principala forŃă dinamică ce motivează şi coordonează organizaŃia pentru a-şi duce la bun
sfârşit misiunea
-abilitatea de a inspira încredere şi susŃinere printer oameni, acŃiuni necesare pentru
îndeplinirea scopurilor.
In esenŃă putem trage concluzia că leadership-ul = proces complex care se defineşte în
termeni de grup, se referă la participarea obŃinută prin mijloace necoercitive ( o participare liber
consimŃită ) şi are ca finalitate îndeplinirea obiectivelor. Trăsătura de bază rămâne aceea că
ledership-ul este abilitatea de a inspira şi stimula membrii grupului, că obŃinerea succesului merită
osteneală.
Activitatea leadership-ului este de a ghida (align) oamenii.. Nu e nici mistic, nici misterios.
Nu are nimic de-a face cu “charisma” sau alte trăsături de personalitate exotice. Nu este un spaŃiu
rezervat celor aleşi. Majoritatea companiilor de astăzi sunt mai mult gestionate (managed) şi mai
puŃin conduse(lead). Leadership-ul se luptă cu schimbarea. Lupta cu complexitatea şi lupta cu
schimbarea- stabilesc activităŃile specifice pentru leadership si management. Pentru leadership,
realizarea unei viziuni cere atât motivarea cât şi însufleŃirea oamenilor-reunirea lor pentru a se
deplasa în aceeaşi direcŃie, în ciuda obstacolelor majore în faŃa schimbării.
Statutul de manager într-o organizaŃie este strâns legat de putere încă din momentul
proiectării structurii ierarhice. Liniile de autoritate care se nasc oferă un prim indiciu asupra
modului de distribuire a puterii, prin putere înŃelegându-se la modul general, capacitatea unui
manager de a controla şi influenŃa comportamentul subordonaŃilor săi. Puterea nu este universală ci
se limitează la influenŃa persoanelor; -ai putere atâta timp cât poŃi influenŃa. Din acest motiv, în
perimetrul organizaŃional exercitarea puterii se reduce la administrarea unui system de recompense
şi sancŃiuni care poate orienta comportamentul subordonaŃilor în sensul dorit de manager.
Ca participare, leadership-ul se realizează prin delegare de autoritate, comitete de acŃiune,
împărtăşirea obiectivelor, acŃiune, împărtăşirea obiectivelor, acŃiuni care oferă avantaje ca:
îmbunătăŃirea deciziilor, facilitarea schimbării, identificare cu liderul si un nivel înalt al reuşitei. Nu
este suficient ca liderii să antreneze subalternii pentru a îndeplini fără doar şi poate obiectivele prin
“ispite” motivaŃionale ci, este mai mult decât necesar, ca cel puŃin o parte dintre membrii grupului
să se angajeje personal în această activitate. Cei care reuşesc să îndeplinească acest lucru sunt
denumiŃi LIDERI.
În timp s-a format ideea că liderii sunt născuŃi, neputând fi formaŃi. Liderii au capacităŃi
înnăscute dar care au fost înnobilate prin educaŃie. Liderii buni pornesc în acŃiune cu talentele lor pe
care le modelează în funcŃie de succesele şi insuccesele experienŃelor trăite. Pe de altă parte, în
cazul multor lideri, poate nu se pune neapărat problema lipsei unor abilităŃi, cât mai ales
incapacitatea acestoraa de a insufla o viziune, înŃelegere si incredere în rândul celor care îi urmează.
Asadar, leadership-ul constituie un fenomen social care necesită participarea totală la viaŃa
grupului. Leadership-ul provoacă schimbarea şi este, la rândul său, un process extrem de labil
deoarece, de-a lungul timpului, exigenŃele si nevoile grupului se modifică. Leadership-ul se
cucereşte şi se menŃine prin puterea interacŃiunilor care se nasc în cadrul organizaŃiei. Deseori
funcŃia de conducere este îndeplinită de persoane care ajung în grupurile pe care le conduc
asemenea unor corpuri străine ce nu-şi asumă responsabilitatea prin legături affective cu persoanele
dirijate ci, exclusiv, prin virtutea autorităŃii ierarhice, impersonale pe care o deŃin.
4.2. Actul conducerii.
Una dintre definitiile cele mai accesibile dar si suficient de sintetice si de ilustrative ale
conducerii apartine lui Gerald A. Cole si este expusa în lucrarea “Management. Theory and
Practice”, aparuta în anul 1990. Cole vede conducerea ca fiind un “proces dinamic în cadrul unui
grup în care un individ îi influenteaza pe ceilalti sa contribuie în mod voluntar la îndeplinirea
sarcinilor
grupului într-o situatie data”.
Analizând cu atentie aceasta definitie, vom identifica elementele de baza care sunt în acelasi
timp si variabile-cheie ale (ecuatiei) conducerii:
- Liderul/Conducatorul (“un individ” din cadrul grupului)
- Sarcinile/Scopurile (apar mentionate explicit în definitie)
- Subordonatii (“ceilalti” membri ai grupului)
- Mediul/Situatia (“[…] într-o situatie data.”)

Exista mai multe tipuri de conducatori, cele mai importante fiind urmatoarele:
Tipul I:
Carismatic
Bazat pe:
Personalitate (ex.: Napoleon, Churchill,Hitler)
Caracteristici:
- calitati înnascute
- numar mic de indivizi care sa întruneasca toate calitatile exceptionale necesare
- calitatile necesare nu pot fi obtinute prin instruire; ele pot fi doar modificate
Tipul II:
Traditional
Bazat pe:
Succesiune (ex.: mostenirea coroanei regale, a pozitiei de sef de trib)
Caracteristici:
- specific micilor afaceri familiale
- nu prea exista alte oportunitati pentru acest tip
Tipul III:
Situational (Conjunctural)
Bazat pe:
La locul si momentul potrivit
Caracteristici:
2. prea de scurta durata pentru a putea fi valabil în afaceri
Tipul IV:
Numit (pe/în functie)
Bazat pe:
Autoritate birocratica (marea majoritate a managerilor si supervizorilor)
Caracteristici:
- puterea si autoritatea legitimate de natura si scopul pozitiei în cadrul
ierarhiei organizationale
- puterea pozitiei este bine determinata, dar este limitata daca detinatorul pozitiei nu
are calitatile necesare pentru a o implementa
Tipul V:
Functional
Bazat pe:
Comportament de conducator/lider
Caracteristici:
- îsi asigura pozitia de conducere mai degraba prin ceea ce face decât prin ceea
ce este
- îsi adapteaza comportamentul pentru a veni în întâmpinarea nevoilor competitive ale situatiei

5.MANAGEMENTUL CONFLICTELOR
5.1. NOłIUNE.
Termenul de conflict are în vedere toate formele de intoleranŃă, şi rezultă din încercările cu
influenŃă incompatibilă între şi în cadrul unor indivizi, grupuri şi organizaŃii şi este folosit pentru a
descrie:
 Stări conflictuale
 Stări afective ale indivizilor (ostilitate, frustrare, frământare, nelinişte sau anxietate)
 Stări cognitive (conştientizarea situaŃiilor conflictuale)
 Stări comportamentale (de la rezistenŃa pasivă la agresiunea declarată, fără a neglija
secretomania, meschinăria, s.a.)
Practica organizaŃională arată că situaŃiile conflictuale sunt utilizate ca strategii
importante de obŃinere a unui rezultat cît mai bun în detrimentul progresului celorlalŃi. În
consecinŃă, conflictul trebuie privit ca o parte importantă a vieŃii organizaŃionale, o trăsătură a
naturii inegale a acesteia, tocmai datorită divergenŃelor existente între atitudini, scopuri, modalităŃi
de acŃiune sau faŃă de o situaŃie din procesul de conducere. Richard H. Hall spunea despre conflict
că „este un proces organizaŃional inerent”. Practicarea managementului de succes impune de la
bun început identificarea surselor conflictuale precum şi factorii care favorizează orientarea
acestora în sensul diminuării performanŃelor manageriale.
5.2.ROLUL CONFLICTELOR ÎN VIAłA ORGANIZAłIEI
În ceea ce priveşte rolul pe care îl au conflictele în viaŃa organizaŃională, există mai multe
puncte de vedere.
Conflictul organizational poate fi perceput atat ca forŃă pozitivă - atunci când obligă
întreprinzătorul sau managerul să adopte o atitudine, să rezolve o problema de comportament
organizaŃional sau să adopte o decizie, dar şi ca forŃă negativă - atunci când se creeaza şi se menŃine
mult timp o stare generală tensionată aparută ca urmare a interferenŃei dintre două sau mai multe probleme
importante, dar a căror ierarhizare nu este acceptata de toti membrii grupului.
Nerezolvarea conflictului pe termen îndelungat afectează relaŃiile organizatorice - formale şi/sau
informale, dar şi performanŃele întregului grup şi, prin extensie, performanŃele organizaŃiei.
Pe de o parte, conflictele sunt stări anormale în activitate, avînd un profund caracter
disfuncŃional. Pe de altă parte, conflictele sunt aspecte fireşti de existenŃă şi evoluŃie având un
rezultat pozitiv.
 5.3. CAUZE ALE PERPETUĂRII CONFLICTELOR:
 In viaŃa contemporană, extrem de complexă, persoane diferite doresc lucruri diferite şi sunt
puŃine lucruri pentru care se realizează consensul
 A lucra cu oamenii înseamnă a ne confrunta în mod inevitabil cu conflictul. NeînŃelegerile,
incompatibilităŃile, aspiraŃile, egourile jignite sunt câteva motive pentru care activitatea în
colectiv generează conflicte
 Trăim şi muncim într-o lume care impune limite asupra resurselor noastre. Deseori
conflictul se datorează resurselor limitate şi constrângerilor organizatorice.
 ExistenŃa unui dualism în relaŃiile oamenilor cu semenii lor
 Responsabilitatea în numeroase situaŃii constă tocmai în a conduce „întregul”(obiectivele şi
valorile organizaŃiei) prin conducerea „părŃilor” (persoane individuale şi independente)
 Indiferent cât de mulŃi oameni pot fi de acord cu obiectivele stabilite, ei vor avea păreri
diferite asupra modului de realizare a acestora
SoluŃionarea eficientă a situaŃiilor conflictuale impune identificarea şi conştientizarea
conflictelor pentru a se putea acŃiona în vederea folosirii corespunzătoare a efectelor positive,
precum şi a reducerii efectelor negative (în măsura în care este posibil). Cauzele care generează
stările conflictuale pot fi căutate atît în elementele de ordin psiho-sociologic, cît şi în elementele
structurale ce caracterizează organizaŃiile.
După unii autori cauzele esenŃiale ale conflictelor sunt:
● Puncte de vedere diferite asupra obiectivelor prioritare; existenŃa unor scopuri sau
obiective diferite duce în mod frecvent la conflicte de interese sau de priorităŃii chiar şi
atunci când se urmăreşte realizarea aceloraşi scopuri organizaŃionale
● Puncte de vedere diferite asupra metodelor folosite, persoanele sau grupurile pot avea
obiective comune dar păreri diferite în ceea ce priveşte modul de realizarea acestora
● DiferenŃe în modul de percepere sau în sistemul de valori; majoritatea conflictelor
rezultă din modul diferit în care oamenii văd realitatea, nu toŃi percep aceeaşi realitate, iar
conflictele apar tocmai datorită faptului că nu toŃi vedem aceeaşi realitate.
● Lipsa de comunicare sau comunicarea defectuasă care duce la apariŃia unor neînŃelegeri.
În aceste cazuri singura cale de soluŃionare a conflictului o reprezintă cooperarea care
permite fiecărei părŃi să afle poziŃia şi argumentele celeilalte părŃi
● CompetiŃia privind resursele insuficiente; caracterul limitat al reurselor organizaŃionale şi
dependenŃa de astfel de resurse pot genera competiŃii care se pot transforma în conflicte;
insuficienŃa resurselor are capacitatea, de a transforma conflictele mascate sau lente în
conflicte deschise şi acute, de asemenea cu cât resursele sunt mai limitate, cu atât creşte
potenŃialul conflictului.
● DiferenŃa de putere, statut şi cultură în situaŃiile în care părŃile diferă semnificativ în
putere, statut şi cultură.
● CompetiŃia pentru supremaŃie- se manifestă atunci când o persoană încearcă să întreacă
sau să eclipseze o altă persoană, de exemplu când doi angajaŃi concureză pentru promovare
sau pentru o poziŃie influentă în cadrul aceleiaşi organizaŃii
● Invadarea teritoriului, care, aşa cum se menŃionează în literatura de specialitate, nu este
limitat la spaŃiul fizic, ci la toate celelalte resurse finite pentru care oamenii sunt în
competiŃie (spaŃii, investiŃii, personal, dotări, recompense)
● Ambiguitatea - scopurile şi obiectivele ambigue, imprecizia în stabilirea sarcinilor,
autorităŃii şi responsabilităŃii unor posturi sau compartimente, lipsa de claritate în
transmiterea deciziilor sau prezentarea deformată a realităŃii sunt surse de conflict
● Natura activităŃii şi interdependenŃa sarcinilor sunt surse potenŃiale de conflict când
indivizii, grupurile sau departamentele sunt reciproc dependente pentru îndeplinirea
propriilor obiective, ceea ce necesită interacŃiunea părŃilor astfel încât acestea să-şi poată
coordona interesele
● Schimbarea mediului extern al organizaŃiei, deoarece creşterea competiŃiei, intervenŃiile
guvernamentale, noile tehnologii sau schimbarea valorilor sociale pot constitui cauze majore
de conflict
 ● Agresivitatea şi încăpăŃânarea, deoarece unii indivizi trec prin viaŃă într-un mod in care
par a fi în căutarea unor adversari

5.5. STRATEGII DE SOLUłIONARE A CONFLICTELOR

Strategiile manageriale de soluŃionare a conflictelor au în vedere două dimensiuni
principale:
 PerseverenŃa fiecărei părŃi implicată în conflict în impunerea punctului de vedere propriu sau
a propriilor interese
 Cât de cooperantă sau necooperantă este fiecare parte aflată în conflict în satisfacerea
nevoilor sau intereselor celeilalte părŃi
În ceea ce priveste managerii este important ca aceştia, cunoscând natura, tipul, cauzele,
amploarea şi intensitatea conflictelor, să identifice şi să adopte cele mai adecvate strategii de
soluŃionare a conflictelor organizaŃionale, ca de exemplu:
1. Strategie orientată spre ocolire (evitare)
2. Strategie orientată spre acomodare
3. Strategie orientată spre competiŃie
4. Strategie orientată spre compromis
5. Strategie orientată spre colaborare
- Strategie orientată spre ocolire (evitare)
- se caracterizează prin faptul că, deşi părŃile aflate în conflict recunosc existenŃa conflictului,
acestea nu doresc să se confrunte. Această abordare priveste conflictul ca pe o situaŃie ce trebuie
evitată cu orice preŃ. Acest tip de management este caracterizat prin capacitatea redusă a părŃilor
aflate în conflict de a-şi impune propriile interese şi prin cooperarea redusă sau slabă a oponenŃilor,
ceea ce duce inevitabil la un grad sporit de frustrare pentru părŃile implicate. Acest tip de strategie
este caracteristică persoanelor care nu au încredere în ele însele şi care nu riscă să fie puse în
situaŃia de a face faŃă unui conflict manifest, pentru faptul că rezolvarea conflictelor presupune
anumite deprinderi pe care nu toate persoanele le posedă.
Desigur, evitarea conflictelor are rolul ei. Dacă este ceva neînsemnat, dacă alte probleme
mai importante au devenit presante sau lipseşte informaŃia, părŃile trebuie calmate, iar dacă
oponentul este foarte puternic şi foarte ostil, evitarea conflictului poate fi un răspuns înŃelept.
EficienŃa acestei strategii este limitată, însă. Dacă nu se iau măsuri pentru aplanarea
conflictului, este foarte posibil ca acesta să izbucnească din nou. Conflictul nu “dispare de la sine”,
ci rămâne în stare latentă . Principalul dezavantaj al acestei strategii este acela că ignoră condiŃiile
care generează conflictele.
- Strategie orientată spre acomodare
-părŃile aflate în conflict nu acŃionează în direcŃia impunerii punctului de vedere propriu, ci mai
mult pentru satisfacerea nevoilor celorlalŃi. Managerii devin mai cooperanŃi şi dispuşi să satisfacă
nevoile sau interesele celorlalŃi în dauna propriilor interese.
O asemenea strategie poate fi adoptată pentru a obŃine sau a construi un credit social în
perspectiva ivirii unor problenme viitoare mai importante sau când situaŃia este, pur şi simplu
scăpată de sub control. De asemenea, este un mod de abordare a conflictului preferat pentru a
demonstra bunul simŃ, atunci când agresivitatea celeilalte părŃi ar presupune un comportament
neacceptabil. Abordarea conflictului din acest p.d.v. implică menŃinerea relaŃiilor interpersonale cu
orice scop, fără a Ńine cont prea mult de obiectivele personale ale părŃilor implicate. RenunŃarea,
multumirea, şi evitarea conflictului sunt private ca modalităŃi de protejare a relaŃiei dintre părŃi.
PărŃile aflate în conflict supraevaluează valoarea menŃinerii relaŃiilor interpersonale şi subevaluează
importanŃa atingerii obectivelor personale.
Această strategie poate reduce conflictul resimŃit şi poate fi uneori eficace pe termen scurt,
insă pe termen lung oamenii nu pot fi întodeauna dispuşi să-şi sacrifice obiectivele sau nevoile
personale numai din dorinŃa de a menŃine relaŃiile interpersonale sau de colaborare. Aceasta poate
să limiteze creativitatea şi să stopeze apariŃia de noi idei şi soluŃii pentru rezolvarea conflictelor.
- Strategie orientată spre competiŃie
-reprezintă acea strategie de soluŃionare a conflictelor care tinde să maximizeze impunerea
interesului sau a punctului de vedere propriu şi să minimizeze cooperarea.
Este evident faptul că părŃile sunt necooperante şi hotărâte să realizeze propriile interese în
dauna celuilalt grup. Astfel putem spune că e vorba de o strategie de tip câştig/pierdere, câştigător–
necâştigător, sau caştigător-învins, care după cum dovedeşte practica managerială, poate avea
numeroase consecinŃe negative, iar în cele din urmă, dacă părŃile care se conformează dovedesc
forŃe egale, se ajunge la un punct mort şi nu se ia nici o decizie.
În această strategie prioritatea absolută este acordată obiectivelor, faptelor sau procedurilor
proprii, deoarece părŃile aflate în conflict acŃionează numai în direcŃia atingerii propriilor scopuri,
apelând adesea la structurile de autoritate. Strategia reprezintă un mod de abordare a conflictului
orientat spre putere şi este considerată adecvate îndeosebi în situaŃiile în care se dispune de multă
putere, când există siguranŃa realităŃii faptelor sau când situaŃia este realmente de tipul câştig-
piedere.
- Strategie orientată spre compromis
-reprezintă acel tip de management al conflictelor care combină în doze intermediare sau medii
impunerea interesului sau a punctului de vedere propriu şi cooperarea sau satisfacerea nevoilor
celorlalŃi.
PărŃile aflate în conflict, conştientizând faptul că riscul declanşării unui conflict este prea
mare, au în vedere atât propriile interese, cât şi pe cele ale părŃii oponente sau, altfel spus se acceptă
parŃial punctul de vedere al celeilalte părŃi, ceea ce într-o altă accepŃiune existentă în literatura de
specialitate înseamnă “împarte diferenŃa”. Această strategie implică, de obicei, o negociere, în
cadrul acesteia se adoptă o poziŃie care, în cele din urmă , duce la un câştig redus şi la o pierdere
limitată atât d.p.d.v. al relaŃiilor interpersonale, cât şi al obiectivelor.
Strategia are ca obiectiv găsirea unei soluŃii reciproc avantajoase care să satisfacă ambele
părŃi aflate în conflict. Această abordare se traduce prin faptul că ambele părŃi adoptă o poziŃie
“câştig minim-pierdere minimă” ceea ce înseamnă că ambele părŃi au interese nesatisfăcute în
aceeaşi proporŃie.
Acesta este motivul pentru care această strategie de compromis este o reacŃie înŃeleaptă
pentru realizarea temporară a unui echilibru, îndeosebi pentru unele tipuri de conflict, cum sunt cele
rezultate din insuficienŃa resurselor, această strategie nu este, însă, întodeauna suficient de
folositoare.
- Strategie orientată spre colaborare
-reprezintă acel mod de abordare a conflictelor care maximizează atât impunerea interesului sau a
punctului de vedere propriu, cât şi cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlalŃi, în speranŃa
obŃinerii unui acord integrativ sau a găsirii unor soluŃii integratoare, care să satisfacă interesele
tuturor părŃilor implicate în conflict.
Se încearcă combinarea opiniilor contrarii sau câştigarea adeziunii tuturor părŃilor aflate în
conflict în vederea realizării unui consens general sau a atingerii scopurilor în mod paşnic. Strategia
de colaborare are în vedere soluŃionarea conflictelor prin menŃinerea relaŃiilor interpersonale între
părŃi şi asigurarea faptului că ambele părŃi îşi vor realiza scopurile. PărŃile acceptă dialogul şi văd
conflictul ca pe o provocare a capacităŃii lor de a-l soluŃiona.
Pentru a se adopta cu succes o asemenea soluŃie tip câştig-caştig sau o strategie de tip
câştigător-câştigător este nevoie să împărtăşim următoarele convingeri:
• În orice conflict trebuie să existe o soluŃie reciproc acceptabilă, ceea ce însemnă că
se pot obŃine obiective diferite în maniere acceptabile pentru ambele părŃi
• DiferenŃele de opinie trebuie să existe, deoarece conduc la noi puncte de vedere şi
pot stimula creativitatea
• Trebuie să avem încredre în partenerul de conflict, deoarece atitudinea de încredere
atrage după sine încredere
• Cooperarea este preferată competiŃiei, iar diferenŃele de opinii sunt o parte
importantă a comunicării; numai managerul incompetent şi lipsit de încredere în sine
se va simŃi tot timpul în competiŃie
Deci, această strategie, deşi necesită timp, energie, exerciŃiu şi creativitate, are avantaje
evidente care duc, în cele din urmă, la îmbunătăŃirea eficienŃei şi eficacităŃii organizaŃionale.
 Alte tipuri de rezolvare a conflictelor
Aplanarea se rezumă la încercările managerului de a mulŃumi toate părŃile implicate în
conflict. În această situaŃie sunt supraevaluate relaŃiile cu subordonaŃii şi sunt neglijate problemele
„tehnice” ale organizaŃiei. Pentru că managerul doreşte aprobarea celor din jur, va considera orice
situaŃie conflictuală ca fiind o gravă disfuncŃie, în consecinŃă va ceda în faŃa celorlalŃi doar de
„dragul” calmării situaŃiei. Altfel spus, aplanarea conflictului se întâlneşte atunci cînd una dintre
părŃi este dispusă să satisfacă interesele celeilalte părŃi, în dauna propriilor sale interese, fie pentru a
obŃine un credit din partea celorlalŃi, fie pentru că armonia şi stabilitatea este vitală în organizaŃie.
Aplanarea, în schimb poate genera în viitor obstacole pentru obŃinerea de performanŃe ridicate, mai
ales în cazul organizaŃiilor cu rezultate mediocre.
ForŃarea este utilizată îndeosebi în cazul în care managerul doreşte, cu orice preŃ, obŃinerea
rezultatelor, fără a avea consideraŃie faŃă de aşteptările, nevoile şi sentimentele celorlalŃi. De obicei,
această modalitate de rezolvare a conflictului se bazează pe forŃa de constrângere a managerului,
care utilizează abuziv sursele de putere pe care le deŃine asupra subordonaŃilor săi. Pe termen scurt,
forŃa poate reduce conflictul, dar efectele nu sunt dintre cele favorabile pe termen lung. Practica a
confirmat că într-un climat de constrângere productivitatea va scădea. În realitate, se poate ajunge la
motivaŃia negativă a subordonaŃilor, lucru ce atrage frustrări, în consecinŃă conflicte mai grave.
Confruntarea este o abordare a conflictului care ia în considerare atît nevoia de rezultate,
cît şi relaŃiile cu subordonaŃii. Aceasta constituie, probabil, singura cale de rezolvare definitivă a
conflictului şi este utilizată în cazul în care se acceptă diferenŃele legitime dintre părŃi, cheia
soluŃionării conflictului fiind recunoaşterea onestă a diferenŃelor. Studiile arată că cei mai eficace
manageri abordează conflictul prin confruntare, pentru început, iar apoi încearcă aplanarea,
compromisul, forŃarea şi, abia la urmă, retragerea.
Pe lângă aceste modalităŃi mai putem identifica o altă tehnică de soluŃionare a conflictelor
care se referă la fixarea unor scopuri supra-ordonate. Pentru părŃile aflate în conflict se stabilesc
obiective comune care nu pot fi realizate decît prin unirea eforturilor şi resurselor fiecărui grup în
parte. Conform acestei tehnici, scopurile supra-ordonate ar forŃa părŃile să uite dezacordurile dintre
ele şi să-şi concentreze atenŃia pe depăşirea surselor de conflict. Deşi este o tehnică ce nu presupune
eforturi deosebite pentru aplicarea în practică, utilizarea scopurilor supra-ordonate prezintă
dezavantajul că odată ce scopul a fost îndeplinit, conflictul poate să reapară.
În practică se apelează frecvent la utilizarea mediatorului sau părŃii a treia. Metoda este
deosebit de eficientă atunci cînd cele două părŃi aflate în conflict nu mai sunt dispuse la o
confruntare onestă, fiind prinse între presiunea organizaŃiei şi neîncrederea reciprocă. O a treia
persoană cu rol de mediator, va încerca să provoace o întâlnire între părŃi, favorizând comunicarea
deschisă. În acest fel se reduce emotivitatea şi se creează oportunităŃi egale pentru ambele părŃi de
a-şi exprima sentimentele. Pentru a reuşi în demersul său, mediatorul trebuie să inspire încredere,
armonie şi stabilitate. Numai astfel mediatorul oferă o şansă de împăcare a părŃilor adverse şi apoi
crearea unor facilităŃi pentru comunicarea constructivă.
Analizând structura organizaŃiilor, pot fi identificate alte căi de evitare a conflictelor, cum ar
fi:
 Reducerea diferenŃierilor între departamente sau sectoare aşadar, crearea unor
departamente cît mai similare unul faŃă de celălalt prin pregătirea cît mai apropiată a
resurselor umane ce lucrează în compartimente diferite.
 Reducerea gradului de interdependenŃă, a doua soluŃie, poate avea efecte benefice
atunci cînd fiecare unitate de muncă are un grad de autonomie care îi permite
funcŃionarea optimă. În fine, o altă cale de evitare a conflictului structural o
constituie creşterea resurselor alocate fiecărui departament în parte, lucru dificil de
realizat în condiŃiile în care resursele sunt tot mai limitate.
Indiferent de metoda utilizată, în relaŃiile interpersonale pot fi puse în practică şi cîteva
îndrumări utile pentru soluŃionarea favorabilă (victorie/victorie) a situaŃiilor conflictuale (H.
Cornelius, şi S. Faire, 1989):
 formulaŃi nevoile fiecăruia şi încercaŃi să veniŃi în întâmpinarea lor;
 sprijiniŃi atît valorile celorlalŃi, cît şi pe ale dumneavoastră;
 încercaŃi să fiŃi obiectiv şi disociaŃi problema de persoane;
 concentraŃi-vă pe corectitudine, nu pe forŃă;
 căutaŃi soluŃii creative şi ingenioase;
 fiŃi dur cu problema, dar blând cu oamenii.
5.6. NEGOCIEREA CONFLICTELOR
Este evident ca negocierea – metoda cea mai importantă de soluŃionare a conflictelor dintre părŃi,
să fie prezentă în toate domeniile vieŃii organizaŃionale. Totul se poate negocia!, ne avertizează
mulŃi autori care s-au dedicat acestui subiect şi care au transformat tehnicile de negociere într-un
element esenŃial pentru succesul personal prin vînzarea de reŃete universale ale succesului în viaŃă.
După cum remarcă autorii unui celebru proiect de cercetare desfăşurat în cadrul UniversităŃii
Harvard privind problemele negocieri (vezi R. Fisher, W. Ury, B Patton, Succesul în negocieri,
Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995), cu toŃii negociem cîte ceva în fiecare zi. SituaŃiile în care este
necesară negocierea sunt din ce în ce mai multe, căci conflictul este o industrie în plină dezvoltare.
Oamenii sunt diferiŃi şi pentru a aborda aceste diferenŃe folosesc negocierea. Majoritatea oamenilor
iau deciziile prin negociere atît în afaceri, cît şi în familie.
Astfel, putem deduce că există întotdeauna două sau mai multe părŃi care participă la
negociere, există mereu un conflict de interese între părŃile sau scopurile urmărite de cineva, iar
părŃile doresc, cel puŃin pe moment, să caute o înŃelegere decît să lupte deschis sau să forŃeze o parte
să capituleze. Desigur, atunci cînd negociem ne aşteptăm la o situaŃie de tip oferă-primeşte. Ne
aşteptăm ca ambele părŃi să-şi modifice într-un fel cererile sau solicitările şi să cedeze din punctele
şi argumentele lor de plecare. În schimb, negocierile cu adevărat creative pot să nu se bazeze doar
pe compromis pentru că părŃile pot să inventeze o soluŃie care să satisfacă obiectivele tuturor.
Negocierea apare cel puŃin din două motive:
1) să creeze ceva ce nici o parte nu poate realiza individual prin mijloace proprii,
2) să se rezolve disputa între părŃi. O asemenea explicaŃie, rezultă şi din definiŃia pe care o
propune academicianul Mircea MaliŃa (1972) pentru acest proces: „negocierile sunt procese
competitive desfăşurate în cadrul unor convorbiri paşnice de către două sau mai multe părŃi, ce
acceptă să urmărească împreună realizarea în mod optim şi sigur a unor obiective, fixate în
cuprinsul unei soluŃii explicite, agreată în comun.”
5.7. INTERVENłIA TERłILOR ÎN SOLUłIONAREA CONFLICTELOR
Dacă părŃile reuşesc să-şi rezolve conflictul în mod direct, într-o manieră constructivă, nu
este necesară intervenŃia altor actori. Când disputa ajunge într-un impas major (este de pildă extrem
de pasională, încinsă, iar comunicarea este blocată), intervenŃia celei de-a treia părŃi rămîne deseori
singura soluŃie.
TerŃii pot contribui la soluŃionarea disputelor prin tehnici cum ar fi: reducerea tensiunii,
controlarea numărului de probleme, îmbunătăŃirea comunicării, stabilirea unor teme comune sau
sublinierea anumitor opŃiuni de decizie pentru a le face mai atractive pentru părŃi. Din punctul
nostru de vedere, o astfel de intervenŃie ar trebui evitată pînă când părŃile reuşesc să se descurce şi
fără ajutor în limite rezonabile de timp şi resurse. Pentru a face faŃă diverselor situaŃii cu care sunt
confruntaŃi, terŃii au nevoie de patru tipuri de abilităŃi (M. Deutch, 1988):
 stabilirea de către terŃi a unei relaŃii eficiente de lucru cu fiecare din părŃile aflate în conflict,
astfel încît acestea să aibă încredere în terŃa parte, să comunice liber cu mediatorul şi să reacŃioneze
cu simpatie la sugestiile mediatorului;
 crearea unei atitudini de cooperare la părŃile aflate în conflict;
 dezvoltarea unui proces creativ de grup şi a adoptării deciziilor în grup, proces care clarifică
natura problemelor cu care sunt confruntate părŃile aflate în conflict, ajută la extinderea gamei de
alternative percepute ca fiind disponibile şi facilitează implementarea soluŃiilor convenite;
 este deosebit de important pentru terŃi să aibă multe informaŃii independente despre
chestiunile în jurul cărora se centrează conflictul.
IntervenŃia terŃilor poate fi dorită de părŃi sau poate fi impusă din afară prin reguli, legi,
obiceiuri stabilite într-o organizaŃie, etc. Un terŃ impus poate să aducă perspectiva cuiva care nu este
parte a disputei, dar care este interesat în soluŃionarea conflictului.
Practica demonstrează că există o regulă de aur: intervenŃiile care nu sunt acceptate de către
una sau ambele părŃi, sau care nu sunt întărite de expertiza, prietenia sau autoritatea terŃului (surse
de putere ale acestuia), pot fi primite cu ostilitate sau chiar cu duşmănie, indiferent de motivaŃiile
sau intenŃiile terŃului. Subliniem acest aspect deoarece de multe ori se întâmplă ca într-o dispută să
apară surpriza ca părŃile între care există un conflict să se coalizeze împotriva terŃului (care este
perceput acum ca o ameninŃare).
Între beneficiile majore pe care le aduce intervenŃia terŃilor poate fi menŃionată readucerea
stabilităŃii, a normalităŃii şi înscrierea părŃilor într-un discurs civilizat în care se pot reîncepe
negocierile de soluŃionare a conflictului. De asemenea, pot fi menŃionate şi alte avantaje:
 crearea unui spaŃiu de respiraŃie sau a unei perioade de temperare a stărilor pasionale;
 restabilirea sau îmbunătăŃirea comunicării;
 concentrarea asupra problemelor importante;
 remedierea relaŃiilor blocate;
 restabilirea angajamentelor privind termenele limită;
 creşterea nivelului de satisfacŃie şi de angajament a părŃilor faŃă de procesul de soluŃionare a
conflictului şi rezultatele acestuia.
Chiar dacă nivelul de ostilitate existent între părŃi este atît de ridicat încât schimbările ulterioare
sunt extrem de problematice, intervenŃia terŃilor poate reduce nivelul de ostilitate şi oferi unele
soluŃii pentru probleme.
Pe de altă parte, intervenŃia terŃilor poate semnala eşecul procesului de negociere şi de soluŃionare a
conflictelor, chiar dacă numai temporar. O astfel de intervenŃie arată că părŃile au eşuat în crearea de
relaŃii sau în managementul propriilor relaŃii de interdependenŃă – situaŃie reală mai ales atunci cînd
părŃile apelează la arbitraj, ceea ce înseamnă că renunŃă la controlul stabilirii propriilor rezultate.
Arbitrajul, ca formă de intervenŃie a terŃilor, poate demonstra că părŃile au căzut de acord că nu se
înŃeleg şi îşi exprimă dorinŃa de a ceda controlul asupra rezultatelor. În opoziŃie, scopul dominant al
altor tipuri de intervenŃii ale terŃilor (în mod special medierea) este de a îmbunătăŃi abilităŃile
părŃilor de soluŃionare a conflictelor. Obiectivul lor este de a permite părŃilor să deŃină controlul
asupra rezultatelor, prin reglementarea proceselor de interacŃiune. În general, putem stabili
următoarele situaŃii în care este necesară intervenŃia unei a treia persoane:
 emoŃiile intense par să blocheze realizarea unui acord;
 comunicarea proastă dincolo de abilitatea părŃilor de a o îmbunătăŃi;
 percepŃii greşite sau stereotipuri care blochează relaŃiile productive;
 comportamente negative repetate (furie, acuzaŃii aduse celorlalŃi, chiar insulte)
care creează bariere între părŃi;
 neînŃelegeri asupra numărului şi tipurilor problemelor aflate în dispută;
 incompatibilitatea reală sau doar percepută de interes între părŃi, pe care acestea
nu pot să le reconcilieze;
 absenŃa unor proceduri sau protocoale clare de negociere;
 dificultăŃi majore în declanşarea negocierilor sau în continuarea negocierilor după
apariŃia unui impas.
Medierea, alături de alte forme de controlare a procesului (cum ar fi facilitarea sau consultarea) este
cea mai întâlnită formă de intervenŃie a terŃilor şi are un caracter preponderent procedural. În cursul
medierii (care intervine mult mai puŃin între părŃi în comparaŃie cu arbitrajul) părŃile îşi păstrează
controlul asupra rezultatelor, deşi vor ceda controlul asupra modului de soluŃionare a disputei.
Medierea ajută astfel să se păstreze un beneficiu important al negocierii: părŃile menŃin controlul
asupra soluŃiilor, fapt care le va ajuta semnificativ în dorinŃa lor de implementare a rezultatelor.
O asemenea intervenŃie (care insistă asupra procedurilor) sprijină nevoile negociatorilor care
solicită ghidare sau asistenŃă procedurală, dar doresc să păstreze controlul asupra deciziilor sau
implementării rezultatelor. Nu trebuie trecut cu vederea că eşecul folosirii intervenŃiei terŃilor (când
este cu adevărat necesară), poate fi la fel de periculos ca şi alegerea unei intervenŃii greşite (de
exemplu arbitraj în loc de mediere sau folosirea unei metode adecvate dar la un moment nepotrivit).
De asemenea, sunt extrem de riscante intervenŃiile nedorite, sau situaŃiile în care un superior
intervine în disputele dintre subordonaŃi. TerŃul are avantajul de a fi potenŃial mai obiectiv decât
persoanele aflate în conflict, asupra metodelor care trebuie aplicate sau a stilului care trebuie folosit.
Evident, terŃii nu ar trebui să fie influenŃabili de una dintre părŃi sau de ambele părŃi şi nici
părtinitori. Cel care intervine trebuie să realizeze foarte clar care este efectul posibil al intervenŃiei
asupra părŃilor – în mod specific asupra dorinŃei şi/sau abilităŃii lor de a soluŃiona alte conflicte în
viitor. Nu trebuie neglijat faptul că intervenŃiile terŃilor (în cazul arbitrajului mai ales), pot să aibă
consecinŃe negative extrem de puternice cum ar fi diminuarea capacităŃii părŃilor de a negocia
efectiv, respectiv creşterea dependenŃei faŃă de terŃ.
IntervenŃiile terŃilor pot fi descrise ca fiind formale sau informale. IntervenŃiile formale sunt
recunoscute ca tradiŃionale şi sunt proiectate pentru a juca acest rol formal; ele sunt folosite de
judecători, mediatori ai relaŃiilor de muncă, arbitri, etc., în timp ce intervenŃiile informale apar
incidental în rezolvarea unei stări conflictuale.
De reŃinut că intervenŃia terŃilor trebuie făcută doar atunci când este necesară, iar părŃile
trebuie controlate doar atât cât trebuie pentru a le ajuta să ajungă singure la o soluŃie.

COMUNICAREA ÎN CADRUL ORGANIZAłIEI

1.NoŃiune. Toate definiŃiile date comunicării indiferent, de şcolile de gândire cărora le aparŃin sau
de orientările în care se înscriu, au cel puŃin următoarele elemente comune:
● comunicarea este procesul de transmitere de informaŃii, idei, opinii, păreri fie de la un
individ la altul, fie de la un grup la altul;
● comunicarea este un atribut al speciei umane; nici un fel de activitate, de la banalele
activităŃi ale rutinei cotidiene pe care le trăim fiecare dintre noi zilnic şi pâna la activitaŃile
complexe desfăşurate la nivelul organizaŃiilor, nu pot fi concepute în afara procesului de
comunicare.
2.ParticularităŃi ale comunicării :
• comunicarea are rolul de a-i pune pe oameni în legătură unii cu ceilalŃi, în mediul din care
fac parte;
• în procesul de comunicare, prin conŃinutul mesajului se urmăreste realizarea anumitor
scopuri şi transmiterea anumitor semnificaŃii;
• orice proces de comunicare are o tripla dimensiune: comunicarea exteriorizata (actiunile
verbale si neverbale observabile de către interlocutori), metacomunicarea (ceea ce se întelege
dincolo de cuvinte) şi intracomunicarea (comunicarea realizată de fiecare individ în forul sau
interior, la nivelul sinelui);
• orice proces de comunicare se desfăşoară într-un context, adică are loc într-un anume spatiu
psihologic, social, cultural, fizic sau temporal, cu care se află într-o relaŃie de strânsă
interdependenŃă;
• procesul de comunicare are un caracter dinamic, datorită faptului că orice comunicare o data
iniŃiată are o anumita evoluŃie, se schimbă şi schimbă persoanele implicate în proces;
• procesul de comunicare are un caracter ireversibil, în sensul că, o dată transmis un mesaj, el
nu mai poate fi "oprit" în "drumul" lui către destinatar.
• în situaŃii de criză procesul de comunicare are un ritm mai rapid şi o sfera mai mare de
cuprindere;
• semnificaŃia data unui mesaj poate fi diferită atât între partenerii actului de comunicare, cât
şi între receptorii aceluiaşi mesaj;
• orice mesaj are un continut latent şi unul manifest, adeseori acesta din urmă fiind mai
semnificativ
3.DefiniŃii ale comunicării. Exista trei semnificatii, trei explicaŃii date de DicŃionarul Explicativ al
Limbii Române pentru termenul comunicare:
1. Înştiintare, aducere la cunoştiinŃă;
2. Contacte verbale în interiorul unui grup sau colectivităŃi;
3. Prezentare sau ocazie care favorizează schimbul de idei sau relaŃii spirituale.
“Dictionarul enciclopedic vol. I A-C” ofera termenului comunicare o definiŃie deosebit de
complexă, acoperind aproape toate domeniile în care acest termen este folosit:
“Comunicare =
1. ÎnştiinŃare, ştire, veste. (DR) aducere la cunoştinŃa părŃilor dintr-un proces a unor acte de
procedura (acŃiune, întâmpinare, hotărâre) în vederea exercitării drepturilor şi executării obligaŃiilor
ce decurg pentru ele din aceste acte, în limita unor termene care curg obişnuit de la data
comunicării.
2. Prezentare într-un cerc de specialişti, a unei lucrări stiintifice.
3-(SOCIOL) Mod fundamental de interacŃiune psiho-socială a persoanelor, realizată în limbaj
articulat sau prin alte coduri, în vederea transmiterii unei informaŃii, a obŃinerii stabilităŃii sau a unor
modificări de comportament individual sau de grup.”
4. Scopul, obiectivele şi rolurile comunicarii manageriale. Una din componentele importante ale
activităŃii de conducere o reprezintă schimbul de informaŃii şi mesaje realizat între şeful organizaŃiei
şi subalterni, precum şi între subalterni.
Particularitatile comunicării manageriale raportate la celelalte feluri de comunicare existente
sunt generate de scopul, obiectivele si funcŃiile (rolurile) acestei comunicări, de cadrul si structura
organizatiilor precum si de contextul culturii organizationale. De asemenea, comunicarea
manageriala din orice fel de organizatie se supune unor anumite norme de etică specifice care se
regasesc in cultura organizationala, politica organizationala si evident in etica individuala a
angajatilor din functiile de conducere.
Angajatul competent nu comunica la intâmplare sau dupa bunul sau plac, ci conform unei
anumite strategii, atât in ceea ce priveste actul de comunicare in sine, cât si strategia existenta la
nivelul organizatiei, strategie care are rolul de a crea o imagine pozitiva asupra acesteia. Iar
cuantificarea acestei imagini este data de profit, de procentul de piata pe care il detine , de cifra de
afaceri .
Orice angajat cu functie de conducere, in calitatea sa de manager, controleaza in ce masura au
fost realizate deciziile sale numai daca poate comunica cu cei care le executa. Numai asa executantii
pot cunoaste ce au de facut, când trebuie facut, ce trebuie facut si pot face cunoscute sugestiile si
problemele lor.
La nivelul organizatiilor din România, în special la nivelul celor din sectorul public,
comunicarea se realizează deficitar datorita birocratizarii excesive care face ca de multe ori o
informaŃie să parcurgă o multime de nivele ierarhice pentru a ajunge la destinatar.
Deseori manageri de la nivelele superioare sunt lipsiti de informaŃii reale de care au realmente
nevoie, fiind suprasaturaŃi de rapoarte interminabile care nu spun nimic.
O comunicare eficienta ar avea în vedere tocmai evitarea unor asemena situaŃii prin
renuntarea la fel de fel de modalitati inutile si costisitoare (sub raportul timpului) care îngreuneaza
luarea deciziilor si solutionarea problemelor.
Uneori comunicarea este deficitar realizată datorita unui sistem de comunicatii rigid.
Sistemul de comunicatii trebuie sa fie conceput ca un organism dinamic, capabil in orice moment sa
se adapteze nevoilor de informare ale angajatilor din sistem.
Scopul comunicarii manageriale în orice organizaŃie este acela al realizarii unei informări
corecte, eficiente şi eficace, atât pe verticală, cât şi pe orizontală, în vederea realizării în condiŃii
optime a solicitarilor interne şi externe şi în concordanŃă cu obiectivele manageriale si
organizationale stabilite. Pentru aceasta în procesul de comunicare manageriala din orice
organizatie trebuie sa fie satisfăcute un număr de nevoi comunicationale fundamentale ale oricarui
angajat:
• nevoia de a sti - cunostintele profesionale necesare pentru indeplinirea sarcinilor sau
executarea functiei;
• nevoia de a intelege - nu este suficient sa stii sa faci un anumit lucru, ci trebuie sa-l faci si sa
stii pentru ce trebuie facut;
• nevoia de a se exprima - de a putea aduce opinia sa la cunostinta celor din nivelele ierarhice
superioare de conducere.
Satisfacerea acestor nevoi ale oricarui individ angrenat intr-o organizatie trebuie corelata
concomitent cu respectarea unor conditii ca:
- formularea concisa si exacta a mesajului care trebuie sa asigure intelegerea corecta a
acestuia;
- transmiterea rapida si nedeformata a mesajului;
- fluenta si reversabilitatea comunicatiilor;
- descentralizarea luarii deciziilor;
- flexibilitatea sistemului de comunicatii care trebuie sa permita adaptarea acestuia la orice
situatie nou creata.
Un procent foarte mare din ponderea activitatilor pe care le desfasoara, un manager in cadrul
unei organizatii il reprezinta activitatile de comunicare. Acest procent variaza in functie de pozitiile
ierarhice la care se desfasoara activitatile, astfel cu cât un individ se afla mai sus in ierarhie, cu atât
mai mare va fi ponderea comunicarii in activitatea pe care o desfsoara prin rolurile pe care le
indeplineste. Dupa Mintzberg exista, asa cum mai spuneam, mai multe categorii de roluri pe care le
pot indeplini indivizii aflati in functie de conducere: roluri interpersonale, informationale sau
decizionale.
Ce semnificatie are în fapt îndeplinirea fiecăruia din aceste roluri?
Rolurile interpersonale se refera la capacitatea managerilor de a reprezenta un anume
departament, compartiment sau o anume directie in fata celorlalti angajati, de a motiva si influenta
angajatii, de a crea si a mentine legaturile atât in interiorul, cât si in exteriorul unei organizatii.
Rolurile informationale se refera la capacitatea managerilor de a colecta, a monitoriza, a
prelucra, a sintetiza si a transmite informatii in interiorul, ca si in exteriorul organizatiei, precum si
intre aceasta si alte organizatii (sunt realizate, de regula, de compartimentul relatii publice din
cadrul organizatiilor).
Rolurile decizionale au in vedre calitatea de intreprinzator, capacitatea de rezolvare a
disfunctionalitatilor, responsabilitatea de a aloca resurse si capacitatea de a negocia, ce se realizeaza
prin initierea de activitati, de strategii si tactici care sa conduca la schimbare (sunt realizate de toti
angajatii din functii de conducere la diferite nivele ierarhice de la seful de departament,
compartiment, directie si pana la mangementul de varf).
In concluzie, comunicarea ocupa un loc central la nivelul procesului de management,
cunoscând o evolutie spectaculoasa, de la o comunicare autoritara, prescriptiva catre o comunicare
relationala, democratica.
5. FuncŃiile comunicării manageriale. Comunicarea manageriala trebuie sa aiba in vedere
realizarea unor obiective manageriale cu caracter permanent, altele decât cele impuse de politica
fiecarei organizatii.
Aceste obiective trebuie să fie corelate cu functiile managementului, functii ce se desfasoara
intr-o forma specifica la nivelul fiecarei organizatii. Este vorba despre functiile de planificare sau
previziune, organizare, coordonare, antrenare si evaluare-control.
Orice manager dintr-o organizatie comunică urmărind realizarea unor scopuri concrete.
Aceste scopuri rezultă din rolurile pe care managerul le are în structura organizationala din care
face parte. Pentru îndeplinirea rolului atribuit, managerul va folosi într-un mod mai mult sau mai
puŃin conştient, mai mult sau mai puŃin deliberat următoarele funcŃii ale comunicării :
• funcŃia de imformare;
• funcŃia de comandă şi instruire;
• funcŃia de influenŃare, convingere, îndrumare şi sfătuire;
• funcŃia de integrare şi menŃinere.
FuncŃia de informare se referă la faptul ca managerul este pus în situaŃia de a primi două
tipuri de informaŃii: informaŃii externe trimise şi primite prin structuri special create şi informaŃii
interne care circulă prin canale formale şi neformale în cadrul respectivei organizaŃii. ExistenŃa
acestor două tipuri de fluxuri informaŃionale se datorează faptului că orice organizaŃie este
rezultatul unui cumul de interacŃiuni externe - cu mediul extern şi intern - între subdiviziunile
organizaŃiei şi între membri.
Prin funcŃia de comandă şi instruire managerul ce ocupă în ierarhie poziŃii superioare ce îi
conferă atribuŃii de comandă, asigură, convergenŃa acŃiunii celorlalŃI angajati şi a compartimentelor
din structură în realizarea politicilor organizatiei. Deciziile şi instrucŃiunile asigură alinierea la
politicile organizationale, uniformitatea în practici şi proceduri, corectitudinea şi completitudinea
realizării sarcinilor.
FuncŃia de influenŃare, convingere, îndrumare şi sfătuire îi perimite oricarui manager să
realizeze controlul atât asupra informaŃiei vehiculate cât şi asupra comportamentului celorlalŃi
angajati cu care se află în relaŃii de diverse tipuri (ierarhice ascendente sau descendente, orizontale)
în cadrul respectivei structuri.
FuncŃia de integrare şi menŃinere îi oferă angajatului din structurile ierarhice superioare
posibilitatea de a asigura operabilitatea funcŃională a departamentului/direcŃiei/biroului pe care îl
conduce prin:
• cursivitatea fluxului informaŃional;
• folosirea optimă a canalelor informaŃionale astfel încât să se evite suprapunerea de
informaŃii sau informaŃia inutilă;
• sortarea, verificarea şi transmiterea datelor în funcŃie de specificul lor.
Această orientare a comunicării, prin exercitarea funcŃiilor de comunicare prezentate, în
vederea atingerii unor scopuri, pe care o realizează managerii determină existenŃa unor caracteristici
ale comunicării manageriale, general valabile pentru toate organizatiile. Acestea sunt:
• orice organizatie este în procesul de comunicare atât emiŃător cât şi receptor (destinatar);
• orice organizatie foloseşte în realizarea activităŃilor sale informaŃii de natură internă şi
informaŃii de natură externă.
InformaŃiile de natură internă sunt informaŃii care circulă prin canalele formale şi neformale în
şi între fiecare componentă organizatorica.
InformaŃiile de natură externă sunt informaŃii ce circulă între organizatie şi celelalte
componente ale sistemului social.
• fiecare componentă a organizatiei reflectă prin informaŃiile vehiculate un anumit tip de
procese (contabile, financiare, etc.);
• fiecare organizatie are o evidenŃă clară a informaŃiilor vehiculate;
Această evidenŃă a informaŃiilor vehiculate poate fi curentă - reflectă anumite situaŃii existente
la un moment dat în cadrul organizatiei şi statistică - reflectă nivelul de realizarea a obiectivelor
propuse prin politici specifice de fiecare din aceste instituŃii.
Aceste caracteristici ale comunicării manageriale desfăşurate la nivelul unei organizatii sunt
influenŃate dincolo de funcŃiile de comunicare îndeplinite de fiecare din angajati, de existenŃa unor
funcŃii specifice ale comunicării manageriale.
Comunicarea manageriala indeplineste functii specifice, acestea fiind :
• funcŃia de informare;
• funcŃia de transmitere a deciziilor;
• funcŃia de influenŃare a receptorului;
• funcŃia de instruire;
• funcŃia de creare de imagine;
• funcŃia de motivare;
• funcŃia de promovare a culturii organizaŃionale.
6. Comunicarea sef- subordonat
Comunicarea între şef şi subordonat reprezintă un element cheie în comunicarea verticală
ascendentă sau descendentă in organizatii. La modul ideal acest schimb ar trebui să-i dea
managerului posibilitatea de a-şi dirija subordonaŃii spre îndeplinirea corespunzătoare a sarcinilor,
să clarifice contextul recompensei şi să ofere sprijin social şi emoŃional. In acelaşi timp ar trebui să
le permită subordonaŃilor să pună întrebări despre rolurile muncii lor şi să facă propuneri care să
permită optima realizare a obiectivelor propuse prin planurile şi politicile de la nivelul acestei
organizatii.
Dar, ca întotdeauna, acest model rămâne la dezideratul de ideal, în procesul de comunicare
dintre şef şi subordonat, la nivelul organizatiilor existând o serie de deficienŃe de bariere
comunicaŃionale între care menŃionăm: solicitările conflictuale ale rolului, efectul de cocoloşire,
efectul statului funcŃiei. Dintre acestea cea mai frecventă, pentru organizatiile din Romania este
aceea a efectului statutului funcŃiei.
 Efectul statutului funcŃiei reprezintă tendinŃa şefilor, de a pune prea puŃin preŃ pe comunicarea
cu subordonaŃii lor, aceasta deoarece statutul pe care îl au îi determină să manifeste dorinŃa clară de
a comunica mai degrabă cu oameni având acelaşi statut ca ei sau un statut superior. Deseori această
tendinŃă nu are nici un fel de legătură cu pregătirea profesională a subalternilor.
7. In concluzie, puterea şi comunicarea înseamna aproape totul în management, atât timp cât
folosirea puterii se face în sens pozitiv (greu de evaluat azi), iar de calitatea comunicarii depinde
inŃelegerea problemelor cu care se confruntă orice angajat, de la manager pâna la funcŃionarul de pe
cel mai jos nivel ierarhic, durabilitatea relaŃiilor dintre acestia, capacitatea managerului de a-şi
demonstra puterea, autoritatea, de a-şi motiva si a-si conduce subordonatii, dar şi raporturile cu
mediul extern organizaŃiei din care sunt preluate informaŃii deosebit de utile pentru buna
funcŃionare a acesteia.
De fapt, în management, problema comunicarii este problema circulatiei ideilor si solutiilor
destinate realizarii obiectivelor organizatiei, atât prin canale deschise în organizatie, cât si prin cele
exterioare.
Azi managementul modern acorda un rol deosebit de important comunicarii pe care o
considera o componenta vitala a sistemului managerial al oricarei organizatii, fie apartinând
managementului privat, fie apartinând managementului public.

BIBLIOGRAFIE

1.I.DănăiaŃă, N.A.Bibu, M.Predişcan -Management, baze teoretice, Editura Mirton,

Timişoara, 2002
2. Guzulescu, R.S. -Lincoln Electric Companz, Strategia succesului,
Businesstech International, nr.9,1993, p.8
3. Ilieş, L.; Ostoian,C; Petelean,A. -Managementul resurselor umane, Editura Dacia,
Cuj-Napoca, 2002, p.8-10
4. Ionescu, Gh.Gh. -Dimensiunile culturale ale managementului,
Editura Economică, Bucureşti, 1996
5.Lefter,V. , Manolescu, A -Managementul resurselor umane, Ed. Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1995
6. Manolescu, A -Managementul resurselor umane, Editura
Economică, Bucureşti, 2001
7. Mathis, R.L.; Jakson, J.H. -Management, West Publishing Company, N.Y.,
1994, p.205-209
8. Mathis, R.L; Nica, P.C.; Rusu, C. -Managementul resurselor umane, Editura
economică, Bucureşti, 1997
9.Mihuleac Emil –Managerul şi principalele activităŃi manageriale, Ed.
FundaŃiei „România de Mâine”, Bucureşti, 1994
10. MihuŃ, I; Petelean, A -Management general, Editura „D imitrie Cantemir”,
Tg.Mureş, 2001
11. Neuman, H. - Arta de a găsi o slujbă, Business Tech
International Press, Bucureşti, p.44
12. Nica, P, ş.a. -Managementul firmei, Editura Logos, Chişinău,
1994
13.Novac, E. -Managementul resurselor umane, Ed. Waldpress,
Timişoara, 2003
14. Petrescu, I -CalităŃile umane şi relaŃiile publice, Idei de afaceri,
nr.4, 1993, p.7
15. Petrescu, I -Managementul resurselor umane, Editura Lux
Libris, Braşov, 1995
16. Popescu, M. -Managementul resurselor umane, „Tribuna
Economică”, nr.32, 1991, p.8
17. Rotaru,A, Bostan, I. –Sisteme de salarizare, Editura Sedcom Libris, Iaşi,
2002
18.Russu, C. -Management, Editura Expert, Bucureşti, 1993
19Tran,V. -Comunicare, Institutul Social Democrat”Ovidiu
Şincai” Bucureşti, 2003
20. łăran, N. -Managementul inovaŃiei, Ed. Amacord, Timişoara,
1995
21. Vlăsceanu, M -Psihosociologia organizaŃiilor şi a conducerii,
Editura Paideia, Bucureşti, 1993
22. Voinescu, R. -Cum se întocmeşte un plan de formare a
personalului, „Organizarea ştiinŃifică a producŃiei
şi a muncii”, nr.6, 1973
**** DeclaraŃia Universală a Drepturilor Omului, adoptată
de Adunarea Generală a OrganizaŃiei NaŃiunilor Unite,
la 10 decembrie 1948
**** Totul despre motivare, Ed.Rentrop &
Straton,Bucureşti, 2003