Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Servirea clienţilor constă în oferirea produsului că tre clienţi. Altfel spus, produsul sau
serviciul nu va avea nici o valoare daca el nu va ajunge în posesia clienţilor. Dar oferirea
produsului este un concept complex, influenţat de mai mulţi factori, printre care putem
include frecvenţa livră rii, siguranţa livră rii, nivelul stocului şi durata de îndeplinire a
comenzii. În concluzie, servirea clienţilor este determinată de interacţiunea tuturor acestor
factori care influenţează procesul de oferire a produsului sau serviciului că tre cumpă ră tor.
În mod evident, există mai multe aspecte legate de servirea clienţilor, cele mai
importante fiind:
• Durata de îndeplinire a comenzii - Care este durata de timp între primirea comenzii
şi livrarea mă rfurilor?
• Regularitatea şi siguranţa livră rii - Livrarea se efectuează în timp util, de fiecare
dată ?
• Disponibilitatea stocurilor - Produsul comandat este disponibil în stoc?
• Restricţii legate de mă rimea comenzii - Există o cantitate sau o valoare minimă a
comenzii?
• Uşurinţa comandă rii- Câ t este de uşor pentru client să întreprindă afaceri cu firma
noastră ?
• Timpul de livrare şi flexibilitatea - Putem să livră m marfa conform dorinţei
clientului?
• Procedurile şi corectitudinea factură rii - Este factura corect întocmită şi uşor de
procesat?
• Procedurile de reclamare - Cum rezolvă m plâ ngerile şi reclamaţiile primite din
partea clienţilor?
• Condiţii privind mă rfurile - Care este calitatea mă rfurilor în momentul în care
acestea sunt recepţionate de clienţi?
• Vizitele întreprinse de agenţii de vâ nzare - Reprezentanţii de vâ nză ri ai firmei
noastre acţionează în calitate de „ambasadori” în procesul de servire a clienţilor?
• Informaţii legate de comenzi - Câ t de bine comunică m cu clienţii în privinţa
comenzilor lor?
Desigur, în funcţie de produs, serviciu sau piaţă , o parte dintre elementele de mai sus
vor fi mai importante decâ t altele şi pot apă rea, în acelaşi timp, alţi factori care să aibă un
rol semnificativ.
Nu numai că servirea clienţilor se ocupă de diverse aspecte ale modului în care se
derulează operaţiile de afaceri, ba mai mult, procesul parcurge anumite etape legate de
cumpă rarea propriu-zisă a unui bun sau serviciu. Prin urmare, servirea clientilor trebuie
clasificată în trei tipuri:
1 elemente anterioare tranzacţiei;
2 elemente ale tranzacţiei propriu-zise;
3 elemente care apar după derularea tranzacţiei.
Elementele anterioare tranzacţiei se referă la strategiile şi programele firmelor, de
exemplu la condiţiile stabilite pentru aplicarea politicii de servire, pentru constituirea unei
structuri organizatorice adecvate, ca şi pentru flexibilitatea sistemului.
Elementele tranzacţiei propriu-zise sunt acele variabile direct implicate în
îndeplinirea funcţiilor fizice ale distribuţiei; de exemplu, disponibilitatea produselor,
durata de îndeplinire a comenzii, informaţiile legate de comenzi şi siguranţa livră rii.
Elementele care apar după derularea tranzacţiei vin în sprijinul utiliză rii
produsului, de exemplu: garanţia produsului, organizarea activită ţii de service pentru piese
de schimb şi reparaţii, procedurile de rezolvare a reclamaţiilor clienţilor şi de înlocuire a
produselor necorespunză toare.
O astfel de perspectivă asupra servirii clienţilor ne readuce în atenţie gama de
operaţii implicate în această activitate. De asemenea, ea pune accentul pe importanţa
servirii clienţilor, pornind de la interesul iniţial manifestat de client faţă de produsele şi
serviciile noastre, pâ nă la o posibilă nouă achiziţie la sfâ rşitul ciclului de viaţă al
produsului. Modul în care clientul este servit influenţează orice alte posibile achiziţii ale
produselor şi serviciilor firmei noastre de că tre clientul respectiv. Studiile asupra servirii
clienţilor au demonstrat că un client satisfă cut va lă uda firma furnizoare numai altor trei
persoane, în timp ce un client nemulţumit îşi va exprima aceasta nemulţumire faţă de cel
puţin 11 persoane.
Strategia de servire logistică a clienţilor face parte integrantă din strategia logistică a
firmei. Nivelul de servire nu trebuie să fie rezultanta aleatoare a mixului de activită ţi
logistice. Prin opţiunile sale strategice referitoare la servirea logistică , firma urmareşte
satisfacerea cerinţelor clienţilor, în condiţiile celei mai mari contribuţii la profitul propriu.
Elaborarea strategiei de servire logistică presupune parcurgerea unei succesiuni de
etape interdependente. Principalele etape, a că ror desfă şurare este absolut necesară , sunt
urmă toarele:
a. stabilirea nevoilor de servrire logistică ale clienţilor;
b. evaluarea propriei performanţe în domeniul servirii;
c. evaluarea nivelului de servire oferit de concurenţi;
d. proiectarea strategiei de servire logistică .
Prima etapă constă în stabilirea nevoilor de servire logistică ale clienţilor. În
spiritul viziunii de marketing, strategia de servire logistică este fundamentată pe baza
informaţiilor referitoare la nevoile şi aşteptă rile clienţilor efectivi şi/sau potenţiali.
Strategia privind nivelul de servire nu trebuie să reflecte ceea ce managementul firmei
furnizoare crede că este nivelul dorit de clienţi. Este necesar ca strategia de servire să
reflecte ceea ce doresc în mod real clienţii firmei. Ca metodă de culegere a informaţiilor
necesare, este recomandat sondajul.21 Obiectivele majore urmă rite în cadrul unei astfel de
cercetă ri selective constau în obţinerea de informaţii despre:
· importanţa servirii logistice. Este necesar să se determine importanţa pe care
clienţii o acordă servirii logistice, în raport cu alte elemente ale ofertei firmei - produsul,
preţul, promovarea. Se poate constata existenţa unor diferenţe semnificative între clienţi,
în privinţa importanţei servirii logistice în. ansamblul ofertei furnizorului.
· serviciile logistice dorite de clienţi. Pentru identificarea cerinţelor referitoare la
componentele servirii solicitate de clienţi, se poate crea o listă cuprinză toare, din care
reprezentanţii firmelor cliente să aleagă pe cele care le sunt necesare. În cazul în care
furnizorul efectuează cercetarea în râ ndul firmelor deja existente în baza sa de clienţi,
poate obţine informaţii despre componentele suplimentare de servire logistică , pe care nu
le include în prezent oferta sa, dar care sunt solicitate de clienţi.
· importanţa relativă a componentelor servirii. Furnizorul trebuie să cunoască
importanţa pe care clienţii o acordă fiecarei componente a servirii, în raport cu restul
componentelor solicitate. Importanţa relativă se poate determina cu ajutorul scalelor
interval sau pe baza metodei "compromisului" ("trade-off'). Metoda "compromisului"
permite cuantificarea ponderii fiecă rei componente în caracterizarea nivelului de servire.
· nivelul de servire necesar. În cazul fiecă rei componente a servirii logistice, care
prezintă importanţă pentru client, este necesară stabilirea nivelului specific solicitat. De
exemplu, clientul poate dori o durată a ciclului comenzii de 24 de ore, 3 zile, o saptă mâ na
etc. Existenţa unor diferenţe semnificative între clienţi, în privinţa nivelului necesar al
fiecă rei componente a servirii, poate justifica divizarea pieţei potenţiale în segmente ce vor
fi abordate prin strategii distincte.
A doua etapă a procesului de elaborare a strategiei presupune evaluarea propriei
performanţe în domeniul servirii. Propunerea unei strategii adecvate depinde de
capacitatea firmei de a evalua în mod obiectiv performanţa proprie.
Modalită ţile de evaluare utilizate se încadrează în două categorii. Pe de o parte, firma
poate determina relaţia dintre costuri şi rezultate, în domeniul servirii logistice. Pe de altă
parte, prin intermediul unor cercetă ri selective poate identifica atitudinea clienţilor faţă de
nivelul de servire actual. În situaţia în care firma furnizoare dispune deja de o bază de
clienţi, sondajul poate oferi informaţii despre percepţiile acestora, referitoare la
performanţa actuală a furnizorului. Sunt depistate astfel punctele forte şi limitele servirii
logistice a clienţilor. În continuare, în procesul de elaborare a strategiei, se va urmă ri
menţinerea sau îmbună tă ţirea nivelului componentelor apreciate de clienţi şi ajustarea
deficienţelor componentelor majore.
Procesul de elaborare a strategiei continuă cu etapa de evaluare a nivelului de
servire oferit de concurenţi. Transformarea nivelului de servire logistică într-o sursă de
avantaj competitiv presupune analiza atentă a performanţelor concurenţilor. Se recomandă
ca tehnicile utilizate pentru evaluarea activită ţii proprii să fie aplicate şi în cazul evaluă rii
concurenţilor, cu scopul de a facilita realizarea unor comparaţii obiective.
Cercetarea selectivă în râ ndul clienţilor efectivi şi potenţiali permite poziţionarea
firmei furnizoare faţă de concurenţi. Sunt culese informaţii despre percepţiile referitoare la
nivelul de servire al furnizorilor concurenţi, prin prisma componentelor relevante,
solicitate de clienţi. În afară de informaţiile obţinute direct de la clienţi, există numeroase
informaţii disponibile în cadrul propriei organizaţii, la nivelul membrilor personalului care
desfă şoară o mare parte a activită ţii lor pe teren, în contact cu clienţii.23 Informaţiile
obţinute din surse primare şi secundare fac posibilă
aplicarea metodei denumite "benchmarking"24, care constă în compararea, bazată pe
exemple, a eficacită ţii şi procedeelor proprii cu cele ale concurenţilor mai performanţi,
pentru identificarea oportunită ţilor de îmbună tă ţire a propriilor rezultate.
Pe baza informaţiilor obţinute în etapele anterioare, se realizează proiectarea
strategiei de servire logistică. Principalele aspecte care stau la baza proiectă rii strategiei
sunt: nevoile clienţilor; mă sura în care acceptă să plă tească mai mult pentru un serviciu
superior; componentele cheie ale servirii clienţilor, care permit dobâ ndirea statutului de
furnizor preferat; politica de servire logistică a concurenţilor; capacitatea proprie de a oferi
nivelul de servire solicitat de clienţi.
Natura produsului influenţează în mare mă sură nivelul şi componentele servirii
logistice. Produsele cu un grad mare de substituibilitate impun un nivel înalt de servire a
clienţilor, pentru a dobâ ndi un avantaj competitiv. Pe o piaţă în care firma deţine o poziţie
de monopol, nivelul de servire devine mai puţin important. De asemenea, pe parcursul
ciclului să u de viaţă produsul necesită diferite niveluri de servire. În cazul în care pot fi
proiectate mai multe variante de strategie, fiecare este evaluată prin prisma costurilor pe
care le implică şi a rezultatelor pe care le generează .
Este necesară stabilirea eficienţei investiţiei într-un anumit nivel de servire. În funcţie
de segmentele de clienţi, care pot fi delimitate sub aspectul cererii referitoare la servirea
logistică , managementul firmei poate decide diferenţierea strategiei. Pot fi abordate toate
segmentele existente, fiecare în parte prin intermediul unei strategii diferite sau se poate
opta pentru un anumit segment.
Strategia diferenţiată poate consta, de exemplu, în oferirea unui nivel de servire de
bază tuturor clienţilor şi a unor servicii de valoare adă ugată , suplimentare, numai clienţilor
cheie ai firmei. Serviciul de bază reprezintă nivelul minim oferit fiecă rui client al firmei.
Orice nou client va beneficia de un serviciu cel puţin egal cu nivelul de bază .
Performanţa superioară nivelului de bază este un angajament strategic al firmei faţă
de anumite segmente de clienţi care doresc un nivel mai înalt, pe care acceptă să îl
platească . În cadrul strategiei de servire, valoarea adă ugată percepută de client trebuie să
fie corelată cu variabila preţ.
Particularită ţile fiecă rei variante ale strategiei de servire logistică sunt
urmă toarele:
· "Orientarea spre nord". Constă în crşterea valorii adă ugate percepute şi
menţinerea constantă a preţului. Este o strategie care permite loializarea clienţilor şi
atragerea de noi clienţi potenţiali. Menţinerea marjei de profit şi asigurarea eficienţei pe
termen lung presupun o reducere a costurilor operaţionale, pentru a echilibra creşterea
valorii adă ugate percepute de clienţi.
· "Orientarea spre est". Se caracterizează prin menţinerea valorii adă ugate
percepute şi creşterea preţului. Pe o piaţă concurenţială , determină scă derea numă rului de
clienţi şi/sau a vâ nză rilor. Este o strategie nerecomandabilă , deoarece clienţii se
reorientează spre furnizori concurenţi, care oferă aceeaşi valoare adaugată , la preţuri mai
mici.
· "Orientarea spre nord-est". Se referă la creşterea simultană a valorii adă ugate
percepute şi a preţului. Reacţia clienţilor depinde de raportul dintre indicele de creştere a
valorii şi cel de creştere a preţului. O valoare supraunitară a acestui raport este preferabilă
unei valori subunitare. Oportunitatea "orientarii spre nord-est" depinde de situaţia pieţei şi
de obiectivele de repoziţionare ale firmei, faţă de concurenţi.
Creşterea simultană a valorii adă ugate şi preţului poate fi justificată de penetrarea pe
segmente de piaţă mai exigente, care acceptă să plă tească pentru beneficii suplimentare.
· "Orientarea spre sud". Reprezintă varianta strategică bazată pe scă derea valorii
adă ugate percepute de client şi menţinerea preţului. Ca strategie pe termen lung prezintă
riscuri mari. Consecinţele nefavorabile sunt mult mai accentuate comparativ cu "orientarea
spre est".
· "Orientarea spre sud-est". Este specifică situaţiilor în care se diminuează valoarea
adă ugată percepută şi se mă reşte preţul. Pe termen lung, nu este o strategie favorabilă
firmei, deoarece erodează poziţia faţă de concurenţi.
· "Orientarea spre vest". Presupune menţinerea valorii adă ugate percepute şi
scă derea preţului. Această strategie poate fi aplicată fie în condiţiile existenţei unor rezerve
nevalorificate de creştere a eficienţei activită ţii, prin reducerea costurilor, fie în condiţiile
reducerii marjei de profit pe produs, în speranţa creşterii cifrei de afaceri. Pe o piaţă
concurenţială , este o încercare de obţinere a unui avantaj competitiv.
· "Orientarea spre sud-vest". Se bazează pe scă derea valorii adă ugate percepute şi a
preţului. Poate fi utilizată pentru penetrarea pe un segment de piaţă cu exigenţe mai
scă zute. Această opţiune poate afecta însă imaginea firmei.
· "Orientarea spre nord-vest". Se concretizează în creşterea valorii adă ugate şi
scă derea preţului. Este o strategie agreată de clienţi. Sustenabilitatea "orientă rii spre nord-
vest" depinde de posibilită ţile de reducere a costurilor şi/sau a marjei de profit. Acceptarea
unei diminuă ri a marjei de profit pe produs nu echivalează neapă rat cu scă derea valorii
profitului, datorită impactului favorabil al acestei orientă ri asupra volumului total al
vâ nză rilor.
Caracteristicile celor opt variante strategice, efectele pe care le generează şi condiţiile
pe care le
presupune
aplicarea lor,
sunt
prezentate
sinoptic în
tabelul
urmă tor :
În funcţie
de rezultatele
aplică rii
strategiei de
servire
logistică , se vor
efectua
ajustă rile
necesare.
Modifică rile
care conduc la
avantaje sub
aspectul
costurilor
numai pentru
firma
furnizoare sunt mai dificil de aplicat, comparativ cu schimbă rile de strategie care au efecte
stimulative la nivelul clienţilor.
Strategia de servire logistică trebuie să fie adaptată periodic, în funcţie de mutaţiile
care se produc în privinţa nevoilor clienţilor. Pieţele intens concurenţiale sporesc
importanţa strategiei de servire pentru obţinerea avantajului competitiv şi creşterea
loialită ţii clienţilor. Cercetă rile directe efectuate în râ ndul clienţilor sunt o modalitate utilă
de a cunoaşte evoluţia aşteptă rilor faţă de nivelul de servire şi atitudinea privind serviciile
proprii şi ale concurenţilor. Strategia de servire va fi modificată numai după o analiză
atentă a impactului asupra gradului de satisfacţie a clienţilor şi a profitului organizaţiei.
Servirea clienţilor şi calitatea totală
În ultimii ani, s-a înregistrat o creştere a interesului pentru lucrul bine fă cut, fapt care
a sporit atenţia acordată servirii clienţilor. În această perioadă , s-a recunoscut că o sursă
esenţială a avantajului competitiv poate fi obţinută printr-o servire de calitate superioară a
clienţilor. Deşi servirea clienţilor reprezintă doar un singur element implicat în lupta
pentru calitatea totală , importanţa şi impactul ei asupra clientului pot fi demonstrate prin
descrierea modului în care o cunoscută companie italiană - Benetton, specializată în
producerea articolelor de îmbră că minte, a reuşit să îmbine activitatea de marketing cu cea
de distribuţie pentru a obţine reduceri de costuri în paralel cu oferirea unor servicii de
înaltă calitate. Benetton a ajuns în prezent o firmă binecunoscută pe plan internaţional, cu
toate că a pornit de la o mică afacere de familie.
Sistemul de satisfacere a comenzilor adoptat de firma Benetton se bazează pe
producţia „pe loc” („just in time”), cu alte cuvinte activitatea de producţie nu v începe decâ t
în momentul în care se primesc comenzile.Un element cheie al sistemului Benetton constă
în vopsirea articolelor tricotate după derularea procesului de producţie. Alegerea culorilor
în care sunt vopsite articolele de îmbră că minte se va face astfel la sfâ rşitul ciclului de
producţie, adică atunci câ nd piaţa a hotă râ t deja care vor fi cele mai cerute culori. Cum la
începutul fiecă rui sezon calendaristic firmele din industria confecţiilor trebuie să aibă în
vedere 10 alternative de culori, din care numai trei vor cunoaşte o cerere semnificativă ,
amâ narea vopsirii articolelor permite firmei Benetton să ră spundă direct la cererea pieţei.
Sistemul de vâ nză ri cu amă nuntul oferă informaţii utile firmei pentru planificarea
producţiei, prin intermediul comenzilor zilnice primite de la detailişti. Pe baza acestor
cereri, se pot stabili culorile şi designul dorite pentru articolele de îmbră că minte. Factorul
timp joacă un rol deosebit de important întrucâ t culorile cele mai populare se vor vinde cel
mai bine în primele 10 zile ale noului sezon. Reacţia promptă a sistemului permite
detailiştilor firmei Benetton să obţină un avantaj în raport cu ceilalţi concurenţi, care au o
reacţie mai lentă . Prin acest sistem se pot detecta rapid şi clienţii care nu se încadrează în
tendinţa generală , adică acei clienţi care solicită articole avâ nd culori mai puţin vâ ndute. În
plus, firma Benetton utilizează proiectarea bazată pe calculator pentru conceperea şi
croirea modelelor pentru a da curs cererilor în cel mai scurt timp. În sfâ rşit, strategia de
marketing a firmei pune accentul pe culorile simple, care sunt susţinute printr-o intensă
campanie publicitară , prin care se maximizează beneficiile obţinute prin amâ narea
procesului de vopsire.
Acest exemplu ilustrează contribuţia servirii clienţilor la o ofertă totală de calitate,
Desigur, o bună servire a clienţilor nu este suficientă pentru a garanta succesul. Ea
contribuie la succes împreună cu celelalte elemente ale mixtului de marketing. Un produs
slab, chiar dacă va fi sprijinit de un bun serviciu oferit clienţilor, are puţine şanse de
reuşită , după cum un produs de înaltă calitate, dar care este însoţit de o servire slabă , va
putea supravieţui, dar nu va atinge niciodată cota de piaţă pe care o merită . Firma Benetton
nu numai că oferă servicii corespunză toare clienţilor, concretizate în disponibilitatea
produsului, viteza de reacţie în raport cu cererea etc, ci oferă şi produse care corespund
segmentului de piaţă ales din punct de vedere al modei, preţului şi designului, produse care
sunt comercializate prin magazine care se bucură de o bună imagine în râ ndul
cumpă ră torilor şi care sprijină produsele firmei.
Firma American Express ne oferă un alt exemplu al integră rii servirii clienţilor în
filosofia generală a firmei. Reînnoirea că rţilor de credit purtâ nd marca firmei se face
oriunde în lume în mai puţin de 24 de ore (această operaţinune se întreprinde anual pentru
mai mult de 1,5 milioane de clienţi şi costă 5 milioane de dolari). Acest serviciul este
costisitor, dar dacă clientul nu are cartea de credit, el nu o poate utiliza; deci firma are
interes să i-o reînnoiască . Reducerea timpului necesar procesă rii cererilor de eliberare a
că rţilor de credit de la 32 de zile la 15 zile şi semnarea unui contract cu noii distribuitori ai
că rţilor de credit în nouă zile de la primirea cererii, în loc de 25 de zile cum se proceda
anterior, permite adă ugarea anuală a încă 17 zile de încasă ri şi a 16 zile de comisioane.
Clienţii sunt permanent chestionaţi în legă tură cu opiniile lor despre serviciile
existente şi despre cele pe care firma le are în vedere pentru viitor. În acest mod, firma
American Express a putut să -şi reducă cheltuielile de publicitate şi să -şi îndrepte atenţia
spre noi pieţe, iar clienţilor li se oferă ocazia de a-şi exprima orice nemulţumire legată de
firmă şi de serviciile oferite de aceasta.
Din nou, exemplul firmei American Express ne dezvă luie modul de integrare a servirii
clienţilor în sistemul de ansamblu în care firma gâ ndeşte şi derulează operaţiunile de
afaceri. Deşi cele doua exemple s-au referit la companii mari, care-şi derulează operaţiile pe
plan internaţional, ele pot costirui modele şi pentru firmele mai mici. Indiferent de
mă rimea firmei, servirea clienţilor trebuie să fie percepută ca o parte integrantă a
pachetului calită ţii totale care este oferit clientului. În că zul companiilor de succes analizate
mai sus, recunoaşterea importanţei servirii clienţilor constituie o parte a filosofiei lor de a
întreprinde afaceri. Este mai uşor pentru o firmă aflată la început să inventeze din timp
conceptul de servire clienţilor şi să -1 dezvolte pe parcurs, decâ t este pentru o firmă de
mă rime medie să îl adopte după ce firma a ajuns deja la un anumit stadiu de dezvoltare.
Cu câ ţiva ani în urmă , am fost numit director executiv al unei mari companii, aflate în
impas. În momentul numirii mele, i-am întebat pe directorii companiei: „ce trebuie să
facem pentru a redeveni o firmă de succes?”
Ră spunsul, care i-a surprins pe mulţi dintre ei, era urmă torul: „Atenţie la clienţi!”.
Scopul orică rei strategii elaborate de firme este acela de a adă uga valoare pentru
client. De ce? Întrucâ t experienţa ne dezvă luie că profitul şi dezvoltarea economică a firmei
vor putea fi obţinute numai în cazul în care clienţii cu care firma cooperează vor fi
satisfă cuţi de produsele şi serviciile oferite.
Un program de cercetare a pieţei americane pe termen lung, intitulat „Impactul
profitului asupra strategiei de piaţă ”, a scos în evidenţă factorii care au un rol esenţial în
succesul firmei. Acest program a reliefat că o firmă care oferă servicii şi produse de calitate
reuşeşte să se impună în faţa concurenţilor să i. Firmele situate în prima treime a
clasamentului întocmit în urma cercetă rii au obţinut profituri din vâ nză ri de cel puţin două
ori mai mari decâ t firmele situate în ultima treime a clasamentului şi profituri din investiţii
de trei ori mai mari.
Din acest studiu a rezultat că firmele care oferă servicii de calitate vor atrage clienţi
dispuşi să plă tească pentru aceste servicii. Prin satisfacerea aşteptă rilor clienţilor, firmele
vor reuşi sa satisfacă şi aşteptă rile acţionarilor.
Mesajul este clar - câ nd cauţi să mulţumeşti clienţii, vei reuşi să -i mulţumeşti şi pe
proprii acţionari.
Servirea înseamnă contacte umane
Este important să conştientiză m că activitatea de servire implică un contact direct cu
oamenii. Oricâ t de bună ar fi strategia, oamenii vor fi cei care vor trebui să o pună în
aplicare, iar percepţia clienţilor legată de serviciile oferite va conduce la eşecul sau succesul
strategiei.
Câ t de mulţi lucră tori sunt capabili să definească strategia de servire a clienţilor
adoptată de firma lor? Ba chiar mai important, câ t de mulţi salariaţi sunt conştienţi de
fă ptui că există o asemenea strategie?
O strategie eficientă există numai dacă toţi angajaţii implicaţi aplicarea ei o cunosc, se
raportează la ea şi o înţeleg. Un test interesant ar fi acela de a-l întreba pe un tâ nă r
proaspă t angajat dacă ştie care este strategia de servire a clienţilor elaborată de firma sa.
Dacă el nu va putea ră spunde la această întrebare, înseamnă că firma nu are o astfel de
strategie.
Firmele productive au asociat contactele cu clienţii, cu atribuţiile compartimentelor
de marketing şi vâ nză ri, care într-adevă r derulează 90 % din aceste contacte. Totuşi, în
firmele care îşi bazează activitatea pe componenţa serviciilor, marea majoritate a
angajaţilor va avea contact cu clienţii. O companie de transport aerian constituie un astfel
de exemplu. Personalul de la ghişeele de rezervare a biletelor şi de la controlul pasagerilor
şi al bagajelor, personalul de zbor, cel care lucrează la sol vor avea contacte cu clienţii
companiei aeriene. Fiecare din aceşti oameni poate influenţa percepţia clienţilor asupra
companiei şi asupra serviciilor pe care aceasta le oferă .
Implementarea strategiei
Orice strategie de servire trebuie să se bazeze pe un sistem şi pe procese care să ofere
regularitate servirii. Putem împă rţi sistemul şi procesele care-1 însoţesc în patru domenii:
sistemul propriu-zis, controlul sistemului, controlul costului şi controlul calită ţii serviciilor.
Pentru a face aceste componente să funcţioneze în beneficiul clientului - şi, prin urmare, în
cel al firmei - salariaţii trebuie să susţină serviciile oferite atâ t cu pasiune, câ t şi cu
stă ruinţa. Ei trebuie să creadă în ceea ce fac.
Personalizarea strategiei de servire a clientului presupune gă sirea acelui punct de
convergenţă care să -i unească pe toţi angajaţii. Punctul de convergenţă este, desigur, faptul
că pentru servirea sa clientul plă teşte. Toţi salariaţii trebuie sa fie conştienţi de acest fapt.
Acest punct de convergenţă nu este totuşi evident pentru toată lumea. În multe firme,
dacă vom întreba personalul din compartimentul de marketing ce trebuie să facem pentru
a vinde mai mult, el va ră spunde: „să facem mai multă publicitate, să sprijinim mai mult
produsul, să poziţionă m mai bine produsul pe piaţă ”. Cei din compartimentul de cercetare
şi dezvoltare vor ră spunde: „să cheltuim mai mult pentru testarea şi dezvoltarea noilor
produse”. Oamenii din compartimentul financiar vor ră spunde inevitabil: „să reducem
costurile, cheltuielile legate de muncă şi de capitalul utilizat”.
Personalul din compartimentul de producţie va afirma „să cheltuim mai mult pentru
modernizarea echipamentului şi a fabricii în general”. Cei implicaţi în sistemele de
gestionare a informaţiilor vor sugera „achiziţionarea celor mai noi echipamente şi
programe”, în timp ce sindicatele vor cere: „plă tiţi-ne salarii mai mari. Ră splă tiţi-ne cum se
cuvine pentru creşterile de productivitate”. Un lucru de care toţi salariaţii ar trebui să se
preocupe şi pe care din pă cate l-au omis este „Ce oferim clientului?”.
Strategia de servire a clienţilor trebuie să aibă un punct de pornire, care să definească
valoarea pe care firma poate să o ofere clientului. Directorul care reuşeşte să transforme
această strategie în funcţie de ceea ce poate oferi clienţilor, va realiza o personalizare a
strategiei de servire a firmei, transformâ nd-o într-o importantă forţă motivaţională pentru
întregul personal. Prin personalizarea strategiei de servire, conducerea va fi capabilă să
construiască un fundament solid prin care să se obţină cooperarea salariaţilor în vederea
transpunerii în practică a acestei strategii.
Accentul pus pe factorul uman
Cheia reuşitei este angajamentul oamenilor. Aceasta înseamnă că oamenii trebuie să
analizeze rezultatele, şi nu activită ţile. Ceea ce fac nu este important. Ceea ce obţin este
important. Salariaţii vor obţine cele mai bune rezultate numai dacă vor ştii ceea ce trebuie
să facă .
Pentru a şti ceea ce trebuie să facă , conducerea trebuie să le explice amă nunţit în ce
constă strategia de servire a clienţilor. Strategia trebuie să identifice ce se oferă clientului
şi, de asemenea, ce se oferă salariaţilor firmei.
Putem da ca exemplu acţiunile întreprinse de firma Scandinavian Airlines System -
SAS la începutul anilor '80. După o perioadă importantă de timp în care s-a dovedit
profitabilă , firma SAS, întocmai ca şi alte companii aeriene, s-a lovit de crizapetrolului şi de
amplificarea concurenţei, fapt care a condus la reducerea veniturilor, determinâ nd pierderi
în valoare de 30 milioane de dolari în 1979 şi 1980. Preşedintele nou numit - Jan Carlzon - a
fost obligat să se concentreze asupra dificultă ţilor întâ mpinate pe piaţă şi să încerce să -şi
transforme firma în cea mai bună companie aeriană pentru segmentul de piaţa al
oamenilor de afaceri care că lă toresc des cu avionul. Pentru a obţine acest rezultat, Carlzon
a ajuns la concluzia că serviciul oferit de firma şi oamenii care prestează acest serviciu sunt
elementele-cheie care trebuie avute în vedere. El a mutat accentul de pe avioane şi
operaţiile tehnice, pe oamenii şi serviciile prestate de firmă .
Carlzon şi-a întrebat clienţii, oamenii de afaceri care foloseau în mod obişnuit
serviciile companiei, ce aşteaptă de la firmă ; după ce-a aflat doleanţele clienţilor să i, el a
că utat să le transpună în practică . Cele mai importante elemente s-au dovedit a fi
punctualitatea, servirea corespunză toare şi manipularea eficientă şi în siguranţă a
bagajelor („câ nd schimbă m avionul, bagajele trebuie să că lă torească cu noi”). În schimb,
preţurile mici şi folosirea ultimelor tehnologii în domeniul aviatic s-au clasat mai la urmă în
preferinţa clienţilor.
Avâ nd o strategie clară , Carlzon a încercat să dea un nou impuls forţei de muncă .
Pentru a-şi atinge scopul, el a ră sturnat piramida managementului companiei, încurajâ nd
personalul situat pe nivelurile inferioare să -şi asume responsabilitatea şi să -şi folosească
iniţiativa, în timp ce a redirecţionat conducerea, acordâ ndu-i un important rol în motivarea
personalului şi în sprijinirea acestuia pentru realizarea sarcinilor. Drept rezultat, compania
aeriană a redevenit profitabilă într-un singur an de zile.
Acest exemplu ne oferă imaginea unui proces permanent de comunicare şi motivaţie.
Procesul conţine numeroase mesaje îndreptate spre personalul firmei, care este
chemat să -şi desfă şoare activitatea în funcţie de dorinţele oamenilor de afaceri care
că lă toresc frecvent cu avioanele companiei şi, în acelaşi timp, stabileşte segmentul de piaţă
care va beneficia de un tratament preferenţial. Clienţii vor şti la ceea ce trebuie să se
aştepte, iar aşteptă rile le vor fi satisfă cute.
Cum recunoaştem calitatea serviciilor
Câ nd oamenii se gâ ndesc la servicii, ei se gâ ndesc la lucruri specifice - punctualitate,
funcţionalitate, accesibilitate, caracteristici legate de formă , greutate, culoare etc.
Calitatea produselor şi a serviciilor este asociată elementelor descrise mai sus.
Motivaţia unui client de a alege un anumit produs sau serviciu este determinată de
aşteptă rile acestuia, care se bazează mai mult pe sentimente - adică pe sentimentul unei
serviri personale. Sentimentele sunt create de persoana care intră în contact cu clientul. Ele
se bazează pe etică , angajament, încredere, valoare, convingeri şi emoţii, nici unul dintre ele
neputâ nd fi gă sit în bilanţul contabil.
Servirea personală se bazează pe sentimentele şi aşteptă rile oamenilor, care se
concretizează în perceperea diferită a calită ţii unui produs în raport cu alt produs. Pe
pieţele cu o concurenţă puternică , două produse pot fi identice din punct de vedere fizic; în
acest caz, clientul va cumpă ra de la persoana pe care o simte că este dispusă să ofere mai
mult. Diferenţa pentru client este produsă de persoana care derulează afacerea şi de grija
pe care această persoană i-o acordă . Aceasta este servirea personală .
Servirea personală are, prin urmare, de-a face foarte mult cu grija manifestată faţă de
client. A avea GRIJĂ faţă de client este echivalent cu a percepe clientul drept o persoană
care merită orice.
A avea grijă înseamnă a te putea abate de la un anumit tipar de comportament, fiind
pregă tit să dai ce ai mai bun în tine. Câ nd oamenii vor învă ţa să se comporte în acest fel, ei
vor determina o serie de ră spunsuri pozitive din partea clienţilor. Ei vor descoperi că
locurile de muncă pe care le au sunt mult mai tolerabile.
Starea de spirit a clienţilor depinde de starea de spirit a celor care îi servesc
Întreaga metodologie de personalizare a strategiei de servire a clienţilor constă în
transformarea servirii într-o activitate câ t mai plă cută pentru cei care o prestează , prin
oferirea de recompense care să -i stimuleze. Aceasta nu înseamnă numai ră splata materială ,
ci şi crearea de condiţii pentru ca salariaţii să se simtă mai puţin obosiţi şi mult mai în
formă după încheierea orelor de program. Dacă salariaţii vor simţi că au realizat ceva, ei
vor fi satisfă cuţi. Apoi, vor avea o seară plă cută . După cinci zile de muncă în care au fă cut
ceva care să -i mulţumească , vor petrece un sfâ rşit de să ptă mâ nă reconfortant.
Dacă se vor bucura de sfâ rşitul de să ptă mâ nă , salariaţii vor începe cu dreptul ziua de
luni. Treptat, ei vor începe să se simtă bine atunci câ nd muncesc şi vor manifesta mai multă
implicare în muncă . Ei vor simţi că sunt un mecanism important în cadrul firmei şi în
strategia acesteia. Dacă oamenii vor conştientiza că sunt „pierduţi” dacă nu se schimbă ,
atunci ei vor putea fi în mod real de folos.
Prin personalizarea muncii se va obţine o umanizare a strategiei de servire. Indiferent
de strategie, ea se va reduce în cele din urmă la ceea ce Jan Carlzon numea „momentul
adevă rului” - contactul între cei care oferă şi cel care primeşte serviciul, fie că acest contact
se realizează faţă în faţă sau prin intermediul telefonului, ceea ce impune o concentrare şi o
preocupare deplină din partea celui care oferă servicii faţă de sentimentele şi dorinţele
clientului. Iată de ce, misiunea ofertantului este extrem de greu de îndeplinit dacă acesta nu
va fi mulţumit de ceea ce trebuie să facă .
Schimbarea atitudinii conducerii sau „vorba dulce mult Aduce”
Cea mai mare provocare pentru conducere constă în personalizarea tuturor
strategiilor firmei (şi, nu în cele din urmă , a strategiilor de servire a clienţilor în mod
personal), astfel încâ t salariaţii să se asocieze în mod personal acestor strategii şi să
manifeste empatie faţă de ele. Câ nd salariaţii vor înţelege în întregime strategia de servire a
clienţilor, ei vor pune în aplicare ceea ce cunosc - chiar şi atunci câ nd vine vorba de clienţi
extrem de pretenţioşi. Serviciul va fi îndeplinit prompt, atâ t cel care oferă acest serviciu, câ t
şi clientul constituindu-se în pă rţi componente ale procesului. Servirea personală
reprezintă abilitatea de a crea o relaţie. Ea nu poate fi comparată cu un produs care este
ţinut în depozit sau este expus într-un raft pentru a fi încercat de clienţi.
Este relativ uşor să formulă m o strategie de servire a clientului care să se adreseze
unui director bine pregă tit şi / sau experimentat, dar provocarea va consta în obţinerea
angajamentului din partea oamenilor care au zilnic contacte cu clienţii.
Nu întotdeauna prestarea în bune condiţii a activită ţii de servire va da naştere şi la
rezultate pozitive.
Este un fapt bine cunoscut că satisfacţia clientului faţă de modul în care este servit
reprezintă o satisfacţie nemanifestată şi că este greu să gă seşti doi clienţi identici. Oamenii
din „prima linie” trebuie să -şi utilizeze întregul potenţial şi toate abilită ţile pentru a
transforma strategia de servire a clienţilor în ceva tangibil, adică să determine acele
avantaje de care se pot bucura în mod individual clienţii. Aceasta este o sarcină extrem de
dificilă .
Fiecare zi de muncă este o zi diferită . Oamenii se confruntă cu probleme diferite,
uneori se îmbolnă vesc, alteori suferă accidente sau trebuie să aibă grijă de copii.
Întotdeauna va apă rea ceva care va impune un efort suplimentar în oferirea unei serviri de
calitate. Conducerea trebuie sa fie conştientă de apariţia unor asemenea eforturi şi să aibă
întotdeauna o vorbă bună pentru salariaţi. Un cuvâ nt de mulţumire sau de laudă , pentru o
activitate bine prestată , este adesea un lucru mult mai valoros pentru mulţi dintre noi decâ t
oferirea unei prime.
Sprijinul acordat salariaţilor direct implicaţi în contactul cu clienţii impune un
angajament al conducerii la fiecare nivel ierarhic. Conducerea trebuie să sprijine strategia
de servire prin acţiunea asupra elementelor cheie care contribuie la adă ugarea valorii
pentru client. Ea trebuie să întreprindă acele acţiuni care să vină în sprijinul personalului
direct implicat în relaţiile cu clienţii. Conducerea trebuie să fie accesibilă .
Modul cel mai potrivit de a obţine acest obiectiv consta în practicarea „conducerii
prin contact direct cu oamenii” - cu alte cuvinte conducă torii nu trebuie să inspecteze cum
îşi îndeplinesc sarcinile salariaţii, ci să -i sprijine în mod direct pe aceştia pentru a-şi derula
activitatea. Această abordare implică adesea o schimbare fundamentală în atitudinea
adoptată de conducere, fapt care impune tratarea salariaţilor ca pe nişte voluntari, şi nu ca
pe nişte soldaţi în subordine sau, conform tradiţiei australiene, ca pe nişte condamnaţi la
muncă silnică .
Aceasta este o tendinţă globală pe care managerii trebuie să o urmeze. Fiecare
salariat trebuie să simtă că este folositor. Tendinţa abordează problemele în esenţa lor.
Oamenii trebuie să simtă că posturile pe care le au se concretizează în rezultate, şi nu doar
în activită ţi. Pentru a transpune în practica aceasta tendinţă , salariaţii vor trebui să
cunoască rezultatele muncii lor.
În ziua de azi, câ nd se oferă un loc de muncă , nu li se mai spune oamenilor în primul
râ nd ce se aşteaptă de la ei, ci li se vorbeşte mai degrabă despre eficienţa postului, adică
despre ceea ce oamenii sunt autorizaţi să obţină . O firmă care se bazează pe servirea
clienţilor va impune un stil de conducere care să pună accentul pe informaţie, educaţie şi
sprijin acordat salariaţilor, şi nu pe definirea restricţiilor şi a limită rilor prin intermediul
unor reguli şi politici.
Oamenii care au un contact direct cu clienţii trebuie să fie trataţi individualizat, astfel
încâ t să fie capabili sa trateze la râ ndul lor clienţii în mod individualizat.
Cunoaşterea reprezintă putere”
„O persoană neinformată nu-şi poate asuma responsabilită ţi” spune Jan Carlzon.
„O persoană informată nu poate să nu-şi asume responsabilită ţi".
Personalizarea strategiei de servire a clienţilor se bazează foarte mult pe educarea
continuă , în profunzime a forţei de muncă , astfel încâ t aceasta să acţioneze cu
reponsabilitate în condiţii de presiune pentru a satisface cererile clienţilor, într-un timp
extrem de limitat. Luâ nd din nou ca exemplu industria de transport aerian, se spune ca în
acest domeniu momentele de adevă r pentru firmă sunt reprezentate de contactul dintre
client şi salariaţii firmei, care au o durata medie de 15-20 de secunde. Un asemenea interval
de timp este suficient pentru eşecul strategiei concepute în vederea servirii clienţilor.
Pe de altă parte, dacă salariaţii care au contact direct cu clienţii vor fi bine pregă tiţi, ei
se vor afla în stare de alertă maximă în acest interval de timp. În acest fel, momentul
adevă rului ne va oferi garanţia că respectivii clienţi vor apela din nou la firmă şi că , în plus,
va recomanda firma prietenilor să i.
Este bine să ne reamintim că , potrivit statisticilor, este de cinci ori mai costisitor să
atragem un client nou decâ t să -1 pă stră m pe cel vechi.
În concluzie, consider că nici o strategie de servire nu va funcţiona dacă nu va fi
personalizată . În cele din urmă , ea trebuie să se bazeze pe angajamentul oamenilor care vor
trebui să o transpună în realitate. Dacă salariaţii nu vor agrea strategia, aceasta nu va putea
fi aplicată eficient.
O realitate a procesului educaţional constă în faptul că nu se poate învă ţa ceva
pornind de la nimic. O mulţime de oameni vorbesc despre servirea clienţilor - fiind evident
că servirea clienţilor este arma secretă a eficienţei firmei pe termen lung şi cu toate acestea,
câ ţi dintre noi ne putem ară ta pe deplin mulţumiţi de modul în care suntem serviţi?
Prin urmare, se impune o nouă abordare pentru formarea oamenilor ca parte
integrantă a procesului de elaborare şi implementare a strategiei de servire clienţilor.
Această abordare va impune ca managementul să fie cu adevă rat interesat de oameni, de
dorinţa de a ară ta salariaţilor ce va reprezenta pentru ei strategia de servire. Cei mai mulţi
directori sunt buni atunci câ nd trebuie să ofere informaţii şi cunoştinţe salariaţilor, dar
strategiile de servire a clienţilor impun ca directorii să le arate efectiv salariaţilor cum să
acţioneze. Un vechi proverb ne învaţă că ofiţerii sunt ultimii care merg la culcare, primii
care se trezesc şi mă nâ ncă abia după ce trupa este hră nită .
Motivarea conducerii şi a salariaţilor aflaţi pe fiecare nivel ierarhic reprezintă cheia
pentru personalizarea strategiei de servire a clientului. Firmele care au înţeles acest fapt,
au adoptat tehnici de pregă tire a personalului prin care toţi salariaţii urmează un program
identic de educare. Succesul acestei metode se bazează pe capacitatea instructorilor de a
insufla oamenilor sentimente faţă de munca pe care trebuie să o presteze şi de a face aceste
sentimente explicite. Acest program de pregă tire se derulează , de regulă , anual şi trebuie să
facă parte dintr-un proces continuu de educaţie în domeniul calită ţii serviciilor.
Servirea clienţilor impune, de asemenea, ca directorii de la toate nivelurile să
cunoască bine activitatea firmei şi să ştie să facă lucrul potrivit la momentul potrivit,
întrucâ t lucrează cu date reale legate de clienţii firmei.
Dacă am analiza documentele aflate pe birourile directorilor, am constata că 89 %
dintre acestea se referă la problemele interne firmei, 10 % la problemele externe şi, dacă
vom fi norocoşi, 1 % la analiza modului în care sunt satisfă cuţi clienţii. Succesul unei
strategii de servire a clienţilor se va concretiza în schimbarea acestor procente.