ATIVIDADE PRÉVIA - 15 pontos

Participante:

Disciplina: PRJ104 – Gestão de Prazos em Projetos

Professor(a): Luiz Gustavo Vaz de Melo, PMP

Data de entrega:

A Atividade Prévia, realizada antes do início da disciplina, proporciona o contato com o conteúdo
básico para acompanhamento das aulas. Tem o objetivo de nivelar o conhecimento necessário à
participação de todos, pois o modelo do Programa pressupõe turmas heterogêneas. Portanto, trata-
se de uma atividade estratégica para potencializar o seu aproveitamento na disciplina.

ORIENTAÇÕES

• A Atividade Prévia é INDIVIDUAL, COM CONSULTA.

• Critério de distribuição de pontos:
à Até 100% dos pontos para atividade entregue no primeiro dia de aula.
à Até 50% dos pontos para atividade entregue até o segundo dia de aula.
à O participante que não entregar a Atividade Prévia nos dois primeiros dias de aula
perderá o direito à pontuação.

• Esta atividade deverá ser entregue digitada e impressa preferencialmente usando fonte
tamanho 12 e espaço entre linhas 1,5.

TAREFA

Responda às questões abaixo, à luz do artigo e do conteúdo. Serão avaliadas a profundidade

da resposta, a argumentação utilizada e a capacidade de síntese, bem como a participação
nas discussões em sala.
1. O artigo cita as folgas para trabalhar (FPT) como algo benéfico, mas em outro ponto
critica o uso de folgas ou reservas em atividades individuais. Explique este aparente
paradoxo.
2. Antes de começar a fazer o planejamento de tempo, João, gerente de projeto de um
grande evento a ser realizado em Belo Horizonte já tinha determinadas as datas de
início e término para as atividades ligadas ao pacote de trabalho "Realização do evento"
(que trata do acontecimento do evento propriamente dito) e para a atividade "Inspeção
do local" feita por um funcionário da Prefeitura. Esta inspeção deve ser marcada com
antecedência, pois a prefeitura tem pouquíssimos funcionários para cuidar disto e só

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 tem uma única data disponível. Os fluxogramas do PMBOK colocam o processo
"Desenvolvimento do cronograma" (que é onde as definições de datas ocorrem) com a
última do planejamento de tempo a ser executada. Em função disto, João usou uma
abordagem não aderente ao PMBOK? Argumente.
3. Vários textos sobre gerenciamento de projetos colocam que o gerente gasta 90% de seu
tempo se comunicando com os diversos stakeholders do projeto. Entretanto, o artigo
critica a disponibilidade total e irrestrita do gerente para falar com os stakeholders a
qualquer momento. Como atender a esta alta necessidade de comunicação se é preciso
restringir o acesso ao gerente de projetos em determinados momentos?
4. Ao receber o cronograma de Pedro, gerente de projetos do desenvolvimento de um
novo software para a empresa, Dr. Ferreira, seu chefe, não gostou do que viu e chamou-
o à sala:
• Pedro, você só planejou a fase de especificação. Qual é a previsão de término do
projeto como um todo?
• Não faço a menor idéia, Dr. Ferreira. Estou usando o planejamento por ondas
sucessivas e só vou me preocupar com as próximas fases quando a de especificação
terminar.
• Mas isto é um absurdo! Precisamos saber a data de fim planejada para o projeto
como um todo. Você detalhou bastante o planejamento da especificação e adorei
esta parte do planejamento. Quero que até o fim da semana você faça o mesmo para
todas as fases.

Quem está certo nesta discussão? Pedro? Dr. Ferreira? Os dois? Nenhum dos dois? Explique
o seu posicionamento.

GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO

Tick, tick, tick...

Nunca há tempo suficiente para o projeto “perfeito”. Os melhores gerentes de projeto sabem
como se mover de forma eficiente do planejamento à execução e entrega.

Por Sarah Fister Gale - Traduzido da edição de dezembro de 2005 da PMNETWORK - PMI

Ao lidar com a linha tênue que separa a estratégia da execução, gerentes de projetos são
“puxados” em várias direções. Eles devem atribuir tarefas específicas aos membros do time
enquanto focam em questões mais abrangentes relacionadas a orçamento, qualidade e
prazos. Para alguns, abrir mão do controle exagerado dos detalhes e ter fé que o time pode
e fará o trabalho de forma adequada são desafios constantes.

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Nem sempre os gerentes entendem a diferença entre gerenciar e “vigiar”. “A armadilha para
muitos gerentes de projetos iniciantes é que eles não sabem como deixar as coisas
acontecerem e delegar”, diz Joseph Phillips, diretor de educação da Project Seminars, REP1
localizado em Indianápolis (EUA) e autor de 3 livros sobre gerenciamento de projetos. Este é
um problema especialmente comum na indústria de TI, ele diz, na qual os gerentes de
projetos envolvem-se demais com detalhes técnicos. "Eles geralmente acham que ninguém
poderá fazer o trabalho tão bem quanto eles”. Executivos vêem a posição de liderança como
um teste: Microgerencimento significa falta de confiança nos membros da equipe e
necessidade demasiada de controle. Apesar de os gerentes de projeto terem as melhores
intenções – supervisionar o trabalho e assegurar que o mesmo está sendo feito
corretamente – o excesso de controle prejudica o desempenho das pessoas e podem
ocasionar o fracasso do projeto. Ao invés de exibir este comportamento, Mr. Phillips
recomenda que os gerentes estabeleçam objetivos claros para a sua equipe e dêem espaço
para que ela possa trabalhar. “Dê-lhes a chance de serem bem sucedidos”, ele diz. “Se não
conseguirem cumprir seus prazos, só então você deve falar com eles”.

Limites economizam tempo

Em alguns casos uma perspectiva externa pode ajudar o gerente, permitindo que eles
mantenham foco no que é importante e tenham controle sobre sua agenda diária. No início
dos anos 90, Guy Grindborg, PMP, aprendeu esta lição atuando como gerente de projetos de
integração no escritório holandês da Ericsson Telecom. Atualmente na posição de vice-
presidente e consultor sênior do International Institue for Learning (IIL), ele ficou dois anos
na Holanda supervisionando 45 outros gerentes de projeto. “Eu estava muito ocupado para
parar e pensar se havia alguma coisa que poderia tornar minha vida mais fácil”, ele diz.
Como resultado, reuniões extremamente longas e interrupções constantes tornaram
impossível a conclusão de seu trabalho.

Ele finalmente encontrou uma solução quando, durante uma sessão de feedback, seu
gerente disse que ele havia aceitado trabalho demais e o encorajou fortemente a aceitar o
auxílio de um especialista na administração de sua agenda. “Eu estava realmente cético, mas
quando ele me assegurou que eu poderia reassumir minha agenda depois de um mês se eu
não estivesse convencido, eu aceitei, ” Mr. Grindborg disse.

O especialista sempre planejava “janelas” de 30 a 60 minutos entre as reuniões, chamadas

“folga para trabalhar” (FPT). “Isso significava que eu tinha de 30 a 60 minutos para por meus
papéis e pensamentos em ordem antes de uma reunião, e se uma reunião durasse mais que
o esperado, bastaria gastar um pouco de tempo de minha FPT, não me deixando atrasado
para o próximo compromisso”.
Para reduzir as interrupções de Mr. Grindborg, o especialista implementou um esquema que
permitia aos membros da equipe ver quando ele tinha tempo disponível para falar e quando
ele estava muito ocupado para ser incomodado. Ele adicionou também um bloco de duas

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REP é uma sigla para Registered Education Provider. Os REP's são instituições de ensino em
gerenciamento de projetos formalmente ligada ao PMI Internacional.

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horas de FPT no final de cada semana, para que Mr. Grinbborg pudesse resolver questões
pendentes. Priorização e buffers de tempo permitiram que Mr. Grindborg melhorasse de
forma significativa suas habilidades de gerenciamento de tempo. Ele passou a organizar
melhor o seu dia e ter seu trabalho finalizado sem interrupções. “Eu continuei a usar as
técnicas de FPT desde que eu deixei a Holanda, e isto foi realmente benéfico”.

Adicionar buffers de tempo entre reuniões pode dar a você grande quantidade de tempo
útil, diz Shari Beane, PMP, gerente de projetos da Quick Solutions Inc., Columbus, Ohio, EUA.
“Um dos maiores erros de gerenciamento de tempo que um gerente pode cometer é
subestimar o número de reuniões necessárias para se alcançar seus objetivos”. Deixando
claro para seus colegas e colaboradores que em determinados momentos você estará
concentrado em tarefas específicas do projeto e não poderá ser incomodado, será possível
manter o foco e avançar no projeto. O desafio é assegurar que estes tempos sejam
respeitados.

Vladimir Liberzon, PMP, CEO da Spider Management Technologies, um empresa russa de

consultoria em gerenciamento de projetos com filiais na Ucrânia e Romênia, concorda:
“Reuniões longas, freqüentes e desnecessárias consomem um tempo valioso do projeto”,
ele diz. Para manter as reuniões sob controle, ele sugere que se envie com antecedência
uma agenda preliminar clara que inclua apenas os tópicos necessários para todos os
participantes, pedindo feedback e sugestões a estes participantes, e se envie posteriormente
a agenda consolidada já com as sugestões antes da reunião.

Planejar é fazer

Para assegurar que você terá tempo suficiente para completar um projeto e atingir os seus
objetivos, foque em planejamento o mais cedo que puder. Contudo, alguns executivos
podem se sentir frustrados, pensando que o trabalho “real” está sendo atrasado durante
esta etapa crítica. “’Planejar’ com freqüência não se equivale a ‘fazer’, já que nenhum
resultado relacionado ao produto é gerado”, Mr. Grindborg diz. “Contudo, o tempo
insuficiente durante o planejamento leva planos incompletos ou inconsistentes para a fase
de execução”. Estes planos significam que as pessoas perderão seu tempo fazendo coisas
erradas ou fazendo coisas fora da seqüência correta.

Para evitar este tipo de mal entendido com os executivos, os gerentes de projeto devem
definir claramente quanto tempo eles pretendem gastar no planejamento, porque isto é
fator crítico de sucesso e de que forma eles pretendem gastar este tempo. Este diálogo
franco e aberto faz com que os executivos possam ter expectativas realistas e palpáveis
sobre o trabalho que está sendo feito. O envolvimento de membros da equipe e
especialistas em determinadas tarefas durante o planejamento também ajuda na
consecução de estimativas mais realistas. “Perguntar às pessoas envolvidas quanto tempo
será realmente necessário para se executar uma tarefa ajuda a desenvolver um plano mais
realista do que um plano desenvolvido somente pelo gerente, que não reflete a

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complexidade e a quantidade de trabalho que é necessário”, diz Midgie Thompson,
consultora.

Mesmo com o melhor planejamento, é quase impossível se estimar com exatidão quanto
tempo um projeto irá consumir especialmente se for algo que sua equipe nunca fez antes.
Embora possa parecer uma boa idéia, aumentar deliberadamente a estimativa de duração
de uma atividade para que se tenha uma folga para ajustes não é uma boa solução. “Se você
acha que uma tarefa vai durar 40 horas, mas você estima 60 horas, ela vai, quase que por
um passe de mágica, gastar as 60 horas”, Mr. Phillips adverte. “Então no final, quando você
realmente precisar de mais tempo, você não terá”.

Ao invés de agir desta forma, ele sugere que se crie uma reserva de gerenciamento de 15%
do tempo total estimado e se coloque esta reserva no final do projeto (e não em cada uma
das atividades). Quando novas tarefas forem adicionadas ou durarem mais tempo que o
esperado, você poderá subtrair tempo de sua reserva. A diferença entre esta abordagem e a
anterior é a forma como a reserva é alocada. Com a reserva de gerenciamento, você não dá
a cada etapa um tempo extra, o que consumiria toda a sua folga. Ao invés disto, você salva a
folga para problemas reais. “Nem toda tarefa vai demorar mais que o planejado e você não
pode prever exatamente onde estará atrasado”, Mr. Phillips diz.

Mr. Liberzon recomenda que se mantenha a reserva de contingência sob o controle do líder
do projeto. “É um grande erro incluir reservas de contingência nas tarefas individuais.
Reservas estas que serão conhecidas pelos seus executores,” ele diz. Ele aprendeu sofrendo
na pele que, se os membros da equipe sabem que possuem tempo extra, eles irão utilizá-lo.

Ao usar a reserva de gerenciamento, dependendo do cliente e da política do projeto, pode-

se usar a reserva de forma transparente, explicando que você usará este tempo somente
caso os problemas apareçam. “Se o projeto transcorrer conforme planejado, pode-se manter
a reserva intacta,” Mr. Phillips diz. “A partir daí, ao se trabalhar em projetos similares pode-
se diminuir as reservas pois as estimativas de tempo serão mais acuradas”.

Admita seus erros

Caso encontre problemas, seja por um planejamento pobre, microgerenciamento ou crises

não previstas, a primeira coisa que se deve fazer é pedir ajuda. “Ao não dizer nada sobre seu
problema, tentando resolvê-lo sozinho, você pode destruir sua reputação profissional ou sua
saúde,” Ms. Thopsom diz. “Se você chega à conclusão de que há muito por fazer e não há
tempo suficiente, encontre-se com os stakeholders do projeto para que a situação seja
discutida e as prioridades sejam definidas em conjunto.”

“Para ser bem sucedido, gerentes de projeto devem compreender o processo de autoridade
e a metodologia de seus clientes,” ela diz. Mesmo quando a situação está ruim por causa de
erros cometidos, mostre seu cronograma aos executivos para que eles o priorizem; desta
forma decisões em conjunto são tomadas para o bem do cliente e da equipe.

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Se você não conseguir a ajuda que precisa no momento adequado, e o projeto sair
completamente fora de controle, honestidade é ainda a melhor política, Mr. Phillips diz. “As
pessoas serão mais propensas a trabalhar com você, se você disser a verdade. Quanto mais
cedo você o faz, menor os danos causados”. Vá até o seu gerente, admita a situação e tenha
uma solução clara em mente. “É o seu trabalho terminar o projeto. Assim, não espere que os
outros resolvam os seus problemas,” Mr. Phillips diz. Toda decisão tem um impacto
financeiro, e você deve tomar decisões com os objetivos do projeto em mente – e perceber
que executivos pensam desta forma. “Não se deve olhar somente no impacto de curto
prazo. Deve-se considerar a rentabilidade e, mais importante, se o cliente se beneficiará ou
não,” ele diz. “Vá além do seu campo de visão para ver os propósitos do negócio. Lá é onde a
solução está”.