Teoriile procesuale ale motivării

Teoriile procesuale ale motivării analizează cum omul repartizează eforturile pentru a atinge anumite
rezultate şi cum el selectează un anumit tip de comportament. Teoriile date nu neagă nevoile, dar
afirmă că comportamentul uman este o funcţie a perceperii şi aşteptării precum şi posibile consecinţe
ale tipului de comportament.

Modelul lui Vroom

Teoria asteptarii este construita in jurul a trei elemente de baza (figura 7.): asteptarea (relatia efort-
performanta), instrumentalitatea (relatia performanta-rezultat) si valenta (valoarea rezultatelor).
Intensitatea ridicata a motivatiei va rezulta din combinarea celor trei componente, toate absolut
necesare. Lipsa unui element (oricare dintre cele trei) va determina lipsa motivatiei.

 Legatura dintre efort si performanta: expectanta/asteptarea este probabilitatea ca depunerea

efortului in activitate sa conduca la indeplinirea ei la un anumit nivel de performanta (rezultate de
ordinul I: productivitate, inovatii, calitate, etc.).

In modelul sau, Vroom a cuantificat expectantele (ele pot varia intre 0 si 1), unde 0 inseamna
expectante nule in indeplinirea corecta a sarcinii (adica, oricat efort ar depune angajatul el nu va
obtine performante), iar 1 traduce convingerea individului in capacitatea sa de a indeplini corect
sarcina. Concret, o persoana increzatoare in propriile capacitati si/sau bine pregatita profesional, va
avea expectante mai mari decat o persoana neincrezatoare in sine, respectiv slab pregatita pentru
sarcinile profesionale.

Factorii care influenteaza asteptarea

Asteptarea se refera la perceptia unui angajat ca efortul depus conduce la performanta, iar aceasta
este influentata de: abilitatile angajatului (date de: experienta, cunostinte, etc.), resursele de care
dispune (echipamente adecvate, informatii relevante, materiale, timp) si claritatea obiectivelor (figura
8.).

 Legatura dintre performanta si rezultat: instrumentalitatea este probabilitatea ca un rezultat de

ordinul I (nivel performanta) sa fie urmata de un rezultat de ordinul II (retributie, promovare,
sentimentul implinirii).

Sansele de obtinere a unei recompense estimate de individ (instrumentalitatea) pot varia intre 0 si 1,
unde 0 inseamna ca nu intrevede nici o sansa de a obtinere a recompensei dorite/valorizate iar 1
traduce convingerea individului ca va obtine recompensa/rezultatul dorit pentru modul in care si-a
indeplinit.

Valenta este valoarea sau atractivitatea unui rezultat pe care o anticipa un angajat.

Valenta unui anumit rezultat pentru o persoana poate varia de la -1 la + 1, unde -1 inseamna ca
persoana este puternic motivata sa evite acel rezultat (de exemplu concedierea, oboseala, stres, etc.),
+1 - persoana este intens motivata in obtinerea acelui rezultat (promovare, bonus, etc.), iar 0 -
indiferenta in raport cu un rezultat.

Valenta acestor rezultate este diferita pentru fiecare individ, ele trebuind apreciate la nivelul celor
implicati (Furnham, 1997). Astfel, un individ cu o nevoie de stima ridicata va valoriza pozitiv un
rezultat care implica o promovare sau o noua titulatura a functiei, pe cand o persoana la finalul
carierei, cu o nevoie de securitate ridicata va aprecia pozitiv reactualizarea beneficiilor pentru pensie.

FORMULA
Din formula de mai sus observam ca lipsa unui termen duce la absenta motivatiei. Teoria subliniaza
legaturile dintre efort, performanta si rezultate. Daca legaturile sunt clare si puternice, rezultatul
(recompense sau penalizari) va avea un efect puternic motivator. Daca aceste legaturi sunt neclare si
slabe, rezultatul nu va avea un efect motivator.

TEORIA X SI Y

Potrivit teoriei date, există două categorii de manageri care au viziuni diferite (uneori diametral opuse)
privitor la natura angajaţilor şi respectiv modul cum trebuie acţionat în privinţa lor.

Teoria X

Prin urmare, conducerea este exercitată într-un mod autoritar și indicând ce ar trebui să facă
fiecare și cum. Regulile sunt sancțiuni stricte și puternice, constrângerea și măsurile punitive sunt
stabilite pentru a menține angajații în lucru. Banii și remunerația sunt folosiți ca element de bază al
motivației.

Teoria Y

Prin urmare, ar fi vorba de exercitarea conducerii care să permită participarea și încrederea, în care
munca lucrătorului este apreciată, în care munca și responsabilitatea personală sunt extinse și
îmbogățite (de exemplu, prin delegarea responsabilităților) și care se concentrează mai degrabă
pe atingerea obiectivelor decât pe autoritate și puterea personală.

TEORIA ADAMS
Teoria evidentiaza faptul ca oamenii sunt interesati nu numai de valoarea recompenselor primite si de
obtinerea acestora, cat de justetea acordarii acestora in comparatie cu ceea ce li se ofera altora
(figura 9.). Pe baza a ceea ce ei introduc in relatie: efort, experienta, educatie, competenta, idei,
abilitati, ei compara ceea ce obtin cu altii: nivel salarial, cresteri salariale, promovari, recunoastere,
oportunitati, etc. 

Teoria sustine ca atunci cand angajatii percep o relatie de schimb inechitabila, pentru a reduce
tensiunea care genereaza aceasta inechitate, pot alege intre 6 directii de actiune - tactici de restabilire
a echitatii, angajatul fiind motivat sa intreprinda un anumit comportament (Gordon, 1987; Saal,
Knight, 1988):

1. modifica efortul depus (de exemplu: depun mai putin/mult efort, realizeaza mai putine/multe
produse, absenteism/ore suplimentare);
2. modifica recompensele obtinute (pretentii de schimbare la nivelul salariului, a conditiilor de
munca, statut, recunoastere) fara a modifica efortul depus;
3. distorsiune cognitiva asupra efortului si recompenselor. Persoana isi distorsioneaza perceptia
asupra propriilor eforturi si recompense - "Credeam ca lucrez in ritm normal, dar realizez ca
muncesc mai mult decat toti.");
4. paraseste relatia de schimb (de exemplu: absenteism, transfer, demisie).
5. actioneaza asupra altora,  se realizeaza in mai multe modalitati:
a. persoana poate incerca sa produca schimbari de comportament altor persoane (de
exemplu: celelalte persoane sa-si micsoreze efortul sau sa ceara recompense mai
mari);
b. distorsioneaza perceptia asupra eforturilor si recompenselor altora (persoanei/grupului
cu care se compara) - "Postul lui Ion nu este asa interesant pe cat credeam inainte");
c. poate forta ca celelalte persoane sa paraseasca relatia.
6. alege o alta persoana/grup pentru comparatie (de exemplu "Poate ca nu castig asa mult ca
varul meu, dar ma descurc mai bine decat se descurca Victor atunci cand era de varsta mea").
Dificultăți în implementarea teoriei Y
Autorul însuși, deși propune teoria Y ca fiind de dorit și un obiectiv de atins, recunoaște existența
obstacolelor și dificultatea generării unei schimbări într-un moment în care funcționarea majorității
companiilor era guvernată de teoria clasică. De exemplu, există faptul că managerii ar trebui să își
schimbe mentalitatea și să își reorganizeze atât structura organizațională, cât și modul în
care funcționează, la care vor tinde să reziste.

În plus, indică, de asemenea, că poate fi dificil pentru muncitor să facă această schimbare, deoarece
în multe cazuri s-au obișnuit cu faptul că locul de muncă le spune și solicită un mod specific de a
proceda și de a fi controlat, precum și pentru că nevoile lor sunt satisfac doar în afara
muncii. Potențialul lucrătorilor a fost limitat de așteptarea conducerii că vor fi entități
pasive cei care trebuie obligați să lucreze, pierzând în mare măsură motivația pentru muncă.

Cunoasterea acestui aspect a condus la concentrarea atentiei asupra a patru variabile moderatoare
in procesul de comparare:

 sexul: studiile indica faptul ca: atat barbatii, cat si femeile, prefera comparatii cu membri de
acelasi sex ai grupului (mai ales in organizatiile unde sunt diferente salariale intre sexe pentru
aceeasi pozitie)
 perioada de functionare intr-un post: persoanele aflate de putina vreme in organizatie au
putine informatii despre ceilalti din interiorul ei, bazandu-se prin urmare pe propriile
experiente; pe cand persoanele cu vechime in organizatie se bazeaza mai mult pe comparatii
cu colegii de lucru.
 nivelul organizational  caruia apartine postul pe care persoana il ocupa: angajatii de
la nivelurile superioare ale ierarhiei au mai multe informatii despre angajatii din alte
organizatii, deci se vor compara mai mult cu alte persoane din afara organizatiei.
 nivelul de educatie sau de competenta:  cei cu un nivel superior sunt implicit mai bine pregatiti
profesional, mai educati, deci, se vor raporta la persoana din exteriorul organizatiei.