Contribuciones a la Economía" es una revista académica con el

Número Internacional Normalizado de Publicaciones Seriadas

ISSN 1696-8360

LIDERAZGO Y COMPETENCIAS DIRECTIVAS EN ÉPOCA DE CRISIS

José Alberto Martínez González (CV)

Escuela Universitaria de Turismo Iriarte, Universidad de La Laguna, España
info@joseamartinez.com

Resumen:

En la actualidad se ha reabierto el debate sobre el liderazgo organizacional y sobre el perfil que

debe poseer un directivo. Frente a las tradicionales propuestas de los rasgos, los roles y los estilos
de dirección, ahora se hace referencia a las competencias que el líder debe desarrollar. Las
competencias directivas se conciben como un conjunto integrado por “saberes”, “saber hacer” y
“saber ser y estar”, que hacen posible un desempeño adecuado en un contexto determinado. El
presente artículo constituye una revisión de las aportaciones tradicionales sobre el liderazgo y
presenta las propuestas recientes sobre las competencias del líder, algo verdaderamente
importante en épocas de crisis.

Palabras clave: Liderazgo, competencias, competencias directivas

Leadership and management competencies in crisis time

Abstract:

The debate about the leadership and the management competencies has been re-opened now.
Actually the management competencies that the leader must develop are really very important, and
it is opposite to the traditional offers of the features, the roles and the management styles. The
management competencies are a set integrated of "knowing", of “be able to do” and of "be able to
be". It makes possible a performance adapted in a certain context. The present article constitutes a
review of the traditional contributions on the leadership, and presents the recent offers on the
competencies of the leader.

Keywords: Leadership, competencies, management competencies

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Martínez González, J.A.: Liderazgo y competencias directivas en época de crisis, en

Contribuciones a la Economía, marzo 2011, en http://www.eumed.net/ce/2011a/
1.- Introducción

Investigadores como Hiep y Pruijs (2006) afirman que el liderazgo es un factor crítico que distingue
a unas organizaciones de otras en la consecución de sus objetivos, especialmente en época de
crisis. Un buen liderazgo, añaden los autores, genera en las organizaciones nuevas perspectivas y
cambios de actitud y mentalidad, lo que conlleva nuevas emociones, nuevas conductas y mejores
resultados.

Según DiStefano (2001), mientras que el éxito en el mercado depende de la capacidad del directivo
para desarrollar liderazgo, los resultados extraordinarios dependen de su capacidad para ofrecer
un liderazgo extraordinario. Peo, ¿cómo consiguen los líderes obtener tales resultados? ¿Hay un
comportamiento homogéneo en todos los líderes mundiales o existen diferencias entre los países y
las corporaciones? El líder, ¿nace o se hace? ¿En qué se diferencian los hombres y mujeres que
lideran organizaciones? Estas y otras cuestiones son las que, en la actualidad, se plantean muchos
directivos y no pocos investigadores (Cuadrado, 2003).

Cardona y Rey (2010) y Rodríguez y Álvarez (1999) destacan que la importancia del liderazgo no
ha dejado de crecer en las últimas décadas, y que muy probablemente seguirá creciendo en las
venideras. Cada vez es mayor el número de empresas que realizan programas de formación para
el desarrollo del liderazgo. De hecho, cada vez se impulsa más el desarrollo del liderazgo entre los
empleados en todos los ámbitos y niveles de la organización. Esta tendencia forma parte de un
proceso evolutivo que está directamente relacionado con la generación de ventajas competitivas,
es decir, con el éxito, el fracaso y la supervivencia de las empresas.

El liderazgo ha sido estudiado desde diferentes puntos de vista. Para algunos investigadores la
clave del éxito de un directivo se halla en sus características personales: rasgos, carisma,
inteligencia, vocación, etc. Otros se han centrado en los estilos del directivo. Y otros han
investigado los roles que el directivo asume (mentor, negociador, etc.) o en los procesos que
desarrolla por la naturaleza de su trabajo. En la actualidad ha cobrado importancia el liderazgo
como conjunto de competencias directivas. A continuación abordaremos todas estas perspectivas.

1.- Liderazgo

¿Qué es el liderazgo y en qué se diferencian un empresario, un gerente y un líder? En términos

generales podemos afirmar que el empresario es la persona que, con sus recursos y/o los recursos
de otros crea una empresa o decide cambiarla sustancialmente. Por su parte, el gerente tradicional
es la persona que “empuja” a los demás a realizar las acciones que generalmente él planifica,
organiza y controla. El líder va más allá aún: arrastra a los demás involucrándolos en el proyecto.
Naturalmente, una persona puede ser, simultáneamente, empresario y gerente, o empresario y
líder.

Para Castro (2006) el liderazgo es el proceso por el cual una persona tiene la capacidad de influir y
motivar a sus seguidores, contribuyendo al logro de los objetivos establecidos y al éxito del
proyecto organizacional. Desde este punto de vista el liderazgo es fundamentalmente un proceso
atributivo, resultado de la percepción social: el sujeto es percibido como líder por los demás. Si una
persona es catalogada como líder entonces es posible observar la influencia sobre sus seguidores,
algo que no ocurre si ocupa la posición de jefe y sólo es percibido como tal.

Respecto a la evolución del liderazgo, Cetina, Ortega y Aguilar (2010) señalan que, a pesar de la
existencia de múltiples teorías explicativas, la mayoría de las propuestas poseen algo en común:
se centran en el líder, en sus características o en sus comportamientos. Los investigadores citados
proponen considerar otros enfoques que se centren en la importancia que el contenido relacional y
social posee. Esto nos lleva a entender el papel que tienen los subordinados en del proceso de
construcción del liderazgo de sus jefes. Y eso es así porque, aunque en teoría la organización
proporciona igual autoridad a cada uno de los puestos que se encuentran en el mismo nivel
jerárquico, el grado de influencia que tienen quienes los ocupan es diferente.

Para Cardona y García (2004) el liderazgo ha evolucionado del siguiente modo:

a) En la primera mitad del siglo XX los investigadores buscaban las características personales y
exclusivas de los dirigentes célebres, en un intento por diferenciar a los líderes de aquellos que no
lo eran (Castro y Benatuil, 2007). Estas teorías fueron denominadas teorías del gran hombre: sólo
podían ser considerados líderes los sujetos con relevancia y alcance social. Pero no se lograron
encontrar dichas características comunes. Entre las variables analizadas estaban los rasgos, las
aptitudes y, sobre todo, la inteligencia.

b) Otros investigadores conductistas se centraron en los comportamientos de los líderes en

diferentes situaciones. El liderazgo más efectivo, dentro se este enfoque, era el que mejor se
adaptaba a las situaciones en virtud del grado de atención que el propio directivo prestara a las
personas o a las tareas. Pero estas teorías del liderazgo situacional fueron consideradas estáticas,
pues no tenían en cuenta las respuestas de los colaboradores según fuera la actuación del propio
directivo.

c) A partir de los años ochenta surgen los enfoques relacionales del liderazgo. Se sostenía que el
liderazgo eficaz era el que se basaba en las relaciones de influencia entre directivos y
colaboradores. Las teorías más importantes fueron la del liderazgo transformador y la del liderazgo
transaccional, que en seguida comentaremos. Actualmente se ha impuesto la teoría del liderazgo
trascendente.

d) Otra propuesta para la explicación del liderazgo es la que se relaciona con el desempeño de
determinados roles por parte del directivo. Según estas teorías el líder es aceptado y tiene éxito
como directivo porque desempeña con acierto el rol del mentor, el del planificador, el del monitor,
etc.

e) Actualmente el modelo imperante es el modelo de competencias. Abordaremos un poco más

adelante estas propuestas de las competencias directivas.

Para Pedraja y Rodríguez (2004) existen multitud de tipologías de estilos de liderazgo, aunque son
tres los estilos fundamentales: el estilo de liderazgo participativo, el estilo de liderazgo colaborativo
y el estilo de liderazgo instrumental. Otros autores han investigado el estilo democrático, el liberal y
el autárquico. Obviamente, se trata de dimensiones que no son excluyentes entre sí.

a) El estilo de liderazgo participativo se caracteriza porque el directivo que utiliza dicho estilo tiene
en cuenta la opinión de los subordinados y les consulta para decidir. De igual modo, cuando se
enfrenta a un problema consulta a sus subordinados y pregunta por sus sugerencias.

b) El estilo de liderazgo colaborativo se caracteriza porque el líder ayuda a los suyos en los
trabajos encomendados, está atento al bienestar del grupo, trata a todos por igual y se afana en los
detalles para que todos se sientan bien.

c) En el estilo de liderazgo instrumental el líder explica a sus subordinados cómo llevar a cabo el
trabajo, decide el modo en el cual las cosas se deben hacer, define los estándares de desempeño
y los esquemas de trabajo, sin realizar consultas de ningún tipo.

Según Vallejo (2009) las nuevas aportaciones sobre el estudio del liderazgo pueden ser
agrupadas, con carácter general, en torno a dos líneas distintas: el liderazgo carismático y el
liderazgo transformacional (frente a las de corte más clásico incluidas en la categoría de liderazgo
de tipo transaccional). La diferencia entre ambos enfoques del liderazgo – el carismático y el
transformacional - estriba en que el liderazgo carismático se interesa por estudiar el
comportamiento percibido del líder, mientras que el enfoque transformacional se centra en la
naturaleza de la influencia del líder sobre sus seguidores.

Vallejo (2009) identificó una serie de dimensiones del comportamiento en el caso del liderazgo
carismático que, básicamente, se resumen en tres: orientación permanente al cambio, desarrollo
de una visión clara respecto a la organización y compromiso efectivo del líder con dicha visión
mediante actos y conductas que son consistentes. Por su parte, el liderazgo transformacional se
fundamenta en cuatro pilares fundamentales:

a) Carisma o influencia idealizada: el líder es capaz de infundir un sentido de valor, respeto y

orgullo para articular una visión.

b) Atención individual: el líder presta atención a las necesidades de sus seguidores y les asigna
proyectos significativos para su crecimiento personal.

c) Estímulo intelectual: el líder enseña a sus subordinados a encontrar caminos racionales para
examinar una situación. Anima a sus seguidores a ser creativos.

d) Motivación inspiradora: capacidad de los líderes para generar entusiasmo, ánimo y optimismo,
comunicando su visión de futuro alcanzable con fluidez y confianza, en base a motivadores
intrínsecos.

Cardona y Rey (2008) afirman que, efectivamente, el significado de la palabra liderazgo ha sufrido
importantes cambios durante el siglo XX, como proponen otros investigadores. De hecho, con el
paso del tiempo el liderazgo ha dejado de ser una característica exclusiva de los altos directivos y
se ha convertido en una competencia crítica en todos los niveles de la organización. Los autores
distinguiendo tres tipos de liderazgo, dependiendo de la relación de influencia que exista entre líder
y colaborador,

El liderazgo transaccional se caracteriza por una relación de influencia entre el directivo y sus
colaboradores que es esencialmente económica, pues el directivo se apoya en los premios y
castigos para motivarlos. De hecho, su capacidad de influencia coincide con su capacidad de dar o
de retirar incentivos, y también de establecer reglas de juego claras y objetivos bien diseñados. Su
estilo de dirección tiende a ser de “ordeno y mando”, con énfasis en el control y fuerte uso del
poder formal.

Es un líder que se fija en el corto plazo y maneja los procesos y los recursos de manera eficiente.
Se trata, por tanto, de un buen gestor, aquel que busca la mejora permanente a base de una
conseguir una mayor estandarización y repetición de los procesos que ya son conocidos en la
organización. Suelen ser buenos negociadores, autoritarios y hasta agresivos, de modo que casi
siempre obtienen el máximo fruto de la relación de influencia de intercambio que han creado. Sin
embargo las cosas pueden no ir tan bien cuando se trata de crear y gestionar otras relaciones de
mayor valor añadido, pues este tipo de directivo se centra especialmente en los comportamientos
exigidos formalmente.

Por su parte, el liderazgo transformador se caracteriza por una relación de influencia profesional
con los colaboradores que va más allá del intercambio de esfuerzos e incentivos. En este caso el
colaborador no sólo está interesado en la retribución económica que percibirá a cambio de su
trabajo, sino también en el trabajo mismo: el reto de llevarlo a cabo, el aprendizaje que conlleva, el
atractivo que representa, etc. La influencia del líder transformador es más profunda que la del líder
transaccional, pues éste no sólo influye a base de premios y castigos, sino también a base de
ofrecer un trabajo atractivo en el que los colaboradores aprendan y se comprometan.
Cardona y Rey (2008) consideran que el líder transformador es inconformista, visionario y
carismático. Replantea continuamente el modo de hacer las cosas en la empresa y también las
aspiraciones e ideales de los seguidores. Es un líder con gran capacidad de comunicación:
arrastra, convence y tiene una gran confianza en sí mismo y en su visión. También tiene un alto
grado de determinación y energía para llevar a cabo los cambios que se proponga realizar. El líder
transformador no es necesariamente opuesto al líder transaccional: más bien es un líder
transaccional enriquecido.

Sin embargo, aunque en determinados contextos este liderazgo pueda ser efectivo, dificulta
enormemente el desarrollo de nuevos líderes en la organización y, a su vez, constituye un freno
para la captación, el desarrollo y la retención del talento para el liderazgo. De este modo los
colaboradores que poseen un alto potencial como líderes suelen verse forzados a buscar
alternativas, en caso de no conseguir subir a la cúspide en un plazo relativamente corto de tiempo,
para poder desarrollar su liderazgo en otros ámbitos de la empresa o en otras organizaciones.

El liderazgo trascendente conlleva una relación de influencia personal en la que el colaborador,

además de buscar la retribución y el atractivo del trabajo, busca mediante una labor bien hecha,
satisfacer necesidades reales de personas, colectivos o de la sociedad en general. La influencia
del líder trascendente es aún más profunda que la del líder transformador, pues puede influir no
sólo con premios y castigos, o con retos profesionales atractivos, sino también apelando a la
necesidad que otros tienen de contribuir a un proyecto que realmente vale la pena.

El líder trascendente está fuertemente comprometido con determinadas personas o colectivos

Puede tratarse de sus clientes, de sus colaboradores o de sus compañeros. O incluso de
determinadas causas u obras sociales. Ahora bien, para ser un líder trascendente no basta con
estar comprometido con determinados colectivos: el líder debe impulsar ese mismo compromiso
entre sus colaboradores. Además, al promover este espíritu de servicio, el líder trascendente no
retiene el liderazgo a su nivel, sino que procura que el liderazgo trascienda en sentido vertical.

Se trata de un líder generador de líderes, que tiene una mayor capacidad que los demás directivos
para captar, desarrollar y retener el talento vinculado al liderazgo, y que concibe su labor como un
servicio a sus colaboradores. Por ello, está más desprendido de su propio ego que todos los
demás. Exige una gran responsabilidad y prefiere compartir el éxito con sus colaboradores. Es un
líder más ambicioso y, a la vez, más humilde que el líder transformador.

Por último, quisiéramos presentar la propuesta de liderazgo de Cardona y Rey (2008). Ellos
proponen un liderazgo centrado en la misión (LCM), cuya fórmula contiene en el numerador el
compromiso, la cooperación y el cambio. El denominador de su fórmula sólo contiene la variable
“ego”. La propuesta de Cardona y Rey es tan simple como expresiva: cualquiera de las tres
variables del numerador debe ser superior a cero; además, cuanto más reducido sea el
denominador – el ego del directivo – mejor resultado arrojará la fórmula y, por tanto, más eficaz
será el liderazgo.

Al margen del ingenioso planteamiento matemático el mensaje es claro: sólo el directivo que se
libera de su ego para centrarse en los demás podrá liderar con éxito a los otros. Se trata, en
definitiva, de liderase a sí mismo para liderar a los colaboradores. No obstante, en el numerador de
la fórmula bien pudieran incluirse otras variables, como la comunicación o la confianza

2.- Un nuevo modelo de liderazgo: las competencias del líder

2.1. Concepto de competencia

Algunos investigadores (García, 2006; Rodríguez, 2006) han afirmado que el término competencia
constituye un concepto amplio y difícil de definir y de evaluar, además de ser multimedia y
multidisciplinar. Amplio porque, cada vez más, incluye aspectos vinculados al ser (valores,
actitudes, etc.), no sólo los relativos al saber o al saber hacer. Difícil de definir porque, entre otras
cosas, tiene que ver con elementos internos y externos al sujeto. Y es difícil de evaluar
precisamente por todas esas características, lo que hace “farragoso” encontrar o emplear medidas
objetivas válidas y fiables.

En la actualidad casi todos los investigadores coinciden también en varias cuestiones:

a) Como hemos mencionado, la competencia integra contenidos relativos a los tres ámbitos del
sujeto: saber, saber hacer y saber ser-estar (Yáñiz, 2008).

b) Además, cada vez más también, las definiciones del término competencia incluyen más
elementos del ser (motivaciones, rasgos, actitudes, aspectos sociales, etc.) que del saber o del
saber hacer.

c) Por último, destaca en las diferentes acepciones de competencia su carácter finalista y

contextual. En este sentido Carreras y Perrenoud (2005) definen la competencia como la
capacidad aprendida para realizar de manera adecuada una tarea, función o rol, relacionada con
un ámbito particular del trabajo. Integra también conocimientos, habilidades y actitudes.

Inicialmente era competente quien dominaba una disciplina de conocimiento o poseía ciertas
habilidades, aptitudes o rasgos considerados adecuados (inteligencia, comprensión verbal,
seguridad, etc.). De este modo un directivo era competente en la medida en que demostraba que
“atesoraba” contenidos teóricos-prácticos en el área de dirección de empresas, posiblemente por
haber recibido la formación teórica correspondiente, o también porque su puntuación tras
cumplimentar algunos test era superior a la media. En la actualidad, afortunadamente, esta
definición está en desuso (Alonso, Fernández y Nyssen, 2009) y autores como Zabala y Arnau
(2007) ofrecen ahora acepciones contextuales amplias.

Y es que, como afirma Perrenoud (2004, 2008), poseer conocimientos o disponer de capacidades
no implica ser competente. Por ejemplo, podemos conocer las técnicas o las reglas de gestión
contable y no saberlas aplicar con eficacia en un momento y en un contexto determinado; y
podemos conocer el derecho comercial y redactar mal los contratos. De hecho la experiencia
demuestra que las personas que están en posesión de conocimientos o de capacidades no
siempre las saben movilizar de forma pertinente y en el momento oportuno.

Desde un punto de vista sistémico González y Wagenaar (2005) y García y Pérez (2008) conciben
la competencia como el buen desempeño del estudiante en contextos diversos y auténticos,
basado aquel en la integración y la activación de conocimientos, normas, técnicas, procedimientos,
destrezas, actitudes y valores. Su visión sistémica incluye los términos de input y output: los input
se refieren a los conocimientos, habilidades y actitudes, entre otros elementos, mientras que el
output estaría representado por el dominio competencial demostrado en un contexto determinado.

Medina y García (2005) van más allá aún. Definen la competencia como algo más que “saberes”,
sean éstos los que sean: se trata de una configuración psicológica y social, un conjunto que
sintetiza conocimientos, rasgos, destrezas y actitudes que ha de ser capaz de movilizar una
persona, de forma integrada, para actuar eficazmente ante las demandas de un determinado
contexto. Para las autoras las competencias han de apoyarse, como configuración psicológica, en
el desarrollo de las capacidades cognitivas, socio-afectivas y físicas del sujeto, y han de
capacitarlos para desenvolverse adecuadamente en diversos contextos, tanto vitales como
profesionales.

Por tanto, buscando el sentido y la naturaleza de las competencias, tal y como hoy son concebidas,
podemos afirmar que constituyen capacidades complejas y vinculadas al propio ser, que van más
allá del saber, del saber hacer o del saber ser-estar, que son fundamentalmente aprendidas, que
se pueden evaluar, que poseen distintos grados de integración y que se manifiestan en una gran
variedad de situaciones en los diversos ámbitos de la vida humana. Constituyen expresiones de los
diferentes grados del desarrollo personal y de la participación activa de los sujetos en los procesos
sociales. Y, en gran medida, sintetizan dicho desarrollo.

Así es, como afirman Cardona y Rey (2010) en la actualidad las competencias constituyen un
sistema que integra “saber”, “saber hacer” y “saber ser-estar”. Esta acepción de la competencia ha
sido tan aceptada que incluso los procesos de enseñanza y aprendizaje en la Universidad, en el
contexto del Espacio Europeo de Educación Superior, están basados precisamente en el desarrollo
autónomo por parte de los estudiantes de competencias, que son concebidas de esa manera:

a) El saber, es decir, disponer de los conocimientos técnicos necesarios para la tarea.

b) El saber hacer, o capacidad de aplicar y utilizar dichos conocimientos mediante el despliegue de

las habilidades y destrezas apropiadas.

c) El saber estar, es decir, adoptar las actitudes y desarrollar el comportamiento adecuado a las
normas y cultura de la organización.

d) El querer hacer, mostrando el interés y la motivación precisos

e) El poder hacer, es decir, disponer de los medios y recursos necesarios para llevar a cabo la
actividad.

f) Se manifiesta en comportamientos observables de eficacia en un contexto determinado.

Por otra parte, las competencias y las habilidades no son la misma cosa. Para Climent (2010)
existen importantes diferencias entre las habilidades y las competencias:

Las habilidades forman parte de las competencias, son constructores de éstas.

Por el contrario, las competencias no son componentes de las habilidades.

La identificación y desarrollo de las habilidades debe hacerse desde temprana edad, a través de la
infancia, la adolescencia y la juventud.

Para el desarrollo de habilidades el contexto puede ser secundario, para las competencias es
siempre crítico.

Mientras las habilidades se descubren y ejercitan, las competencias se cultivan y perfeccionan.

Las habilidades conciernen al aprendizaje y a la educación de los individuos en todas las etapas de
la vida.

Las competencias, en cambio, se circunscriben a la formación de las personas adultas.

No todas las habilidades individuales son relevantes para el desarrollo de las competencias de una
persona.

La práctica de una habilidad no significa la práctica de una competencia.

La comprensión es determinante para cualquier tipo de competencia, pero no para cualquier tipo
de habilidad.

Los valores son el soporte fundamental de las competencias. Las habilidades, salvo por el valor
que en sí mismas representan, carecen de éstos.

Pueden existir habilidades al margen de intereses económicos y sociales.

Es posible diseñar competencias, pero no diseñar habilidades.

2.2. Las primeras acepciones de competencias directivas

Como afirman Castillo y Abad (2004) el concepto de competencias empezó a usarse en el contexto
de la empresa a partir de las aportaciones de McClelland (1973), para mostrar que el éxito
profesional y personal no se puede predecir únicamente a partir de una serie de variables
personales, como los rasgos o las actitudes. Es cierto que los rasgos conllevan un determinado
potencial, pero el comportamiento concreto del sujeto es el resultado de una compleja interacción
de variables.

Efectivamente, David McClelland puede considerarse el pionero en introducir el concepto de

competencia en el ámbito laboral, al investigar científicamente los rasgos distintivos del desempeño
óptimo en el trabajo. El artículo de McClelland (1973), publicado bajo el título de Testing for
Competente Rather than Inteligente (Pruebas para la competencia antes que para la inteligencia),
supuso un cambio en los términos del debate, ya que en su opinión las aptitudes tradicionales no
permitían predecir adecuadamente el grado de desempeño laboral o académico, ni el éxito en la
vida.

McClelland (1973) mantenía que los rasgos que diferenciaban a las personas más sobresalientes
de aquellas que simplemente hacían bien las cosas había que buscarlos en competencias tales
como la empatía, la autodisciplina y la iniciativa, entre otras muchas. De este modo, una
competencia se concebía como un rasgo personal o un conjunto de hábitos que eran observables y
que llevaban a un desempeño superior o más eficaz, una habilidad que aumentaba el valor
económico del esfuerzo que una persona realizaba.

McClelland (1998) demostraría después que, aunque en el fondo todas las competencias
contribuyen por sí mismas a la consecución de la eficacia, es más útil considerarlas una a una que
examinarlas en su conjunto, para evaluar las sinergias y puntos fuertes en el uso de varias
competencias que permiten el rendimiento sobresaliente. Ya en su obra de referencia más antigua,
McClelland (1968) establecía la orientación hacia el logro como la competencia que dirige el éxito
de las personas.

Las competencias directivas del modelo de McClelland (1998) eran las siguientes:

a) Dirigismo

b) Desarrollar a los demás

c) Liderazgo de equipo

d) Pensamiento analítico

e) Pericia técnica
El concepto de competencia directiva en el contexto organizacional también fue abordado por
Boyatzis (1982). Él preguntó a un conjunto de directivos por los comportamientos específicos que
les habían ayudado a ser eficaces en su puesto. Y así definió la competencia como una
característica subyacente del individuo que está casualmente relacionada con un rendimiento
eficaz o superior (una desviación estándar por encima de la media, en definitiva).

Como sucediera con McClelland, en sus investigaciones descubrió que la mayor parte de las
competencias que diferencian a las personas con rendimiento superior eran competencias
emocionales. Afirmaba, además, que alcanzar o sobrepasar un punto crítico en al menos tres de
los cinco grupos de competencias propuestas era necesario para tener éxito. En realidad se podían
apreciar, según Boyatzis (1982), cuatro modos de relacionarse distintos existente entre
competencias:

a) Las competencias se complementan

b) Las competencias se alternan,

c) Las competencias se compensan

d) Las competencias pueden ser antagonistas

Para Boyatzis (1982) la efectividad y el éxito requieren un buen ajuste entre la persona (es decir,
su capacidad, valores, intereses, etc.), las demandas de una actividad o desempeño concreto y el
entorno organizativo (cultura, estructura, estrategia, políticas, etc.), de modo que las competencias
son necesarias pero no suficientes para predecir el rendimiento. Las competencias directivas en el
modelo de Boyatzis son las siguientes:

1. Logro

1.1. Orientación hacia el logro

1.2. Iniciativa

1.3. Atención al detalle

2. Asociación

2.1. Empatía

3. Poder

3.1. Persuasión

3.2. Comunicación escrita

3.3. Comunicación oral

3.4. Conciencia organizativa

3.5. Contactos

3.6. Negociar
4. Dirección

4.1. Desarrollar a los demás

4.2. Dirección de grupo

4.3. Cognitiva

5. Eficacia personal

5.1. Autoconfianza

5.2. Flexibilidad

5.3. Objetividad social

5.4. Autocontrol

5.5. Valoración adecuada de uno mismo

Para Spencer y Spencer (1993) las competencias operan juntas, de manera integrada,
conformando una pauta de aptitudes significativas que facilita el rendimiento superior de un
directivo. Para ellos, cuanto más encajan los requisitos de una tarea y las competencias de una
persona, más elevado será el rendimiento de esa persona y su satisfacción. Ellos han identificado
conjuntos de competencias que tienden a caracterizar a individuos de elevado rendimiento en
campos específicos, como la asistencia sanitaria, los servicios sociales, las ventas, el liderazgo, la
ingeniería técnica o el servicio y la atención al cliente.

Aunque el conocimiento técnico y el ámbito cognitivo continúan siendo muy importantes para el
éxito, determinadas cualidades personales como la conciencia de uno mismo, la auto-motivación,
la flexibilidad o las habilidades sociales, entre otras, son ingredientes vitales para un resultado
exitoso y satisfactorio.

El análisis de competencias realizado en más de 286 organizaciones de todo el mundo indicó que
la mayor parte de las competencias del modelo genérico para distinguir líderes con rendimiento
superior eran muy similares a las presentadas por McClelland:

1. Logro

1.1. Orientación hacia el logro

1.2. Iniciativa

1.3. Preocupación por el orden y la calidad

2. Asociación

2.1. Entendimiento interpersonal

2.2. Orientación al servicio al cliente

2.3. Trabajo en equipo

2.4. Cooperación

3. Poder

3.1. Impacto e influencia

3.2. Creación de relaciones

4. Dirección

4.1. Dirigismo

4.2. Desarrollar a los demás

4.3. Liderazgo de equipo

4.4. Pensamiento analítico

4.5. Pericia técnica

4.6. Análisis cuantitativo

5. Eficacia personal

5.1. Auto-confianza

5.2. Flexibilidad

5.3. Compromiso organizativo

5.4. Autocontrol

Para Goleman (1996, 2005) son las competencias emocionales las que distinguen a un directivo
ejemplar de otro que no lo es. Él señalaba que cerca de trescientos estudios patrocinados por
organizaciones diferentes subrayan que la excelencia del liderazgo dependía más de las
competencias – esencialmente emocionales - que de las capacidades cognitivas.

La competencia – a diferencia de la inteligencia - muestra hasta qué punto el sujeto sabe trasladar
con éxito el potencial a un contexto concreto, aproximándose de este modo su acepción de
competencia al actualmente imperante. El hecho de poseer una elevada aptitud no garantiza que el
sujeto sea competente, sino tan sólo que está dotada de un excelente potencial para desarrollarla.

Después de su formulación inicial de la inteligencia emocional, que incluía sólo cinco

competencias, Goleman desarrollaría y revisaría su modelo competencial afectivo y reforzaría su
vinculación con el ámbito de la organización y de la empresa. A continuación se presenta el modelo
finalmente propuesto por Goleman (2005) de competencias del liderazgo, denominadas por él
“competencias emocionales”, algo que puede ser discutible. En cursiva y en negrita se recogen las
cinco competencias de la inteligencia emocional del líder inicialmente propuestas por Goleman,
antes de ampliar el modelo:

a) Competencias intra-personales: Relacionadas con el propio sujeto

1 Conciencia de uno mismo

2 Valoración de uno mismo

3 Autoconfianza y seguridad

4 Autocontrol y hábitos

5 Fiabilidad y confianza

6 Minuciosidad

7 Adaptabilidad y aprendizaje

8 Innovación y creatividad

9 Motivación

10 Compromiso, responsabilidad

11 Iniciativa y tomar decisiones

12 Optimismo y positividad

b) Competencias inter-personales: Relacionadas con los demás

13 Empatía

14 Desarrollar a los demás y evaluar

15 Orientación al servicio

16 Aprovechar la diversidad

17 Conciencia política

18 Influencia y negociación

19 Comunicación

20 Resolución de conflictos

21 Liderazgo y toma de decisiones

22 Catalizar el cambio

23 Establecer vínculos

24 Cooperar

25 Hacer equipo
2.3. Las competencias directivas en la actualidad

Según Cardona (1999), Cardona y García (2004) y Cardona y Rey (2010) existen dos tipos de
competencias en el ámbito de la organizacional: las competencias técnicas y las competencias
directivas. Las primeras se refieren a los atributos que exige un puesto determinado, y pueden
alcanzar un carácter altamente específico. Este es el caso, por ejemplo, del dominio del cálculo de
estructuras en ingeniería o de la interpretación de un balance contable en administración de
empresas.

Las segundas se refieren a los comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito
de una persona en su función directiva. Éstas son más genéricas y aunque cada organización
según su estrategia, política, estructura organizativa y cultura pueda enfatizar más unas que otras,
pueden considerarse de forma conjunta a partir del análisis de la función directiva.

Una de las más divulgadas propuestas sobre competencias directivas es la del IESE, que surge del
análisis empírico resultante de la aplicación el Cuestionario de Competencias Directivas a una
muestra de 150 directivos (Chinchilla y Torres, 2002; García, Cardona y Chinchilla, 2001), y que
incluye las siguientes competencias:

1. Competencias estratégicas: hacen referencia a la capacidad estratégica de un directivo y a su

relación con el entorno externo de la empresa, siendo necesarias para el logro de resultados
económicos. Incluyen las siguientes:

a) Visión de negocio

b) Resolución de problemas

c) Gestión de recursos

d) Orientación al cliente

e) Red de relaciones efectivas

f) Negociación

g) Orientación inter-funcional

2. Competencias intratégicas: se refieren a la capacidad ejecutiva y de liderazgo en relación con el

entorno interno de la empresa, y se orientan a desarrollar a los empleados e incrementar su
compromiso y confianza con la organización. Incluye las siguientes competencias básicas:

a) Comunicación

b) Organización

c) Empatía

d) Delegación

e) Coaching

f) Trabajo en equipo
g) Desarrollo y compromiso de los empleados

h) Liderazgo

i) Dirección de personas

j) Resultados económicos

3. Competencias de eficacia personal: son los hábitos que facilitan una relación eficaz de la
persona con su entorno y que se refieren tanto al equilibrio y desarrollo personal como al
mantenimiento de una relación activa, realista y estimulante con el medio, potenciando la eficacia
de las competencias directivas antes mencionadas. Las competencias de eficacia personal miden
la capacidad de auto-dirección, imprescindible para dirigir a otras personas, y contienen seis
competencias básicas, cada una de las cuales se divide a su vez en varias competencias más:

a) Proactividad, que incluye iniciativa, creatividad y autonomía personal

b) Autogobierno, en el que se insertan la disciplina, concentración y autocontrol

c) Resolución de problemas, que incluye intuición, capacidad d análisis y toma de decisiones

c) Gestión personal, que implica gestión del tiempo, gestión del estrés y gestión del riesgo

d) Integridad: credibilidad, honestidad, equidad

d) Desarrollo personal, donde se incluyen la autocrítica, el auto-conocimiento, relación de la

persona consigo misma y con el entorno y el aprendizaje y cambio personal.

Carreras, Leaverton y Sureda (2009) han investigado las competencias del líder en las
organizaciones sociales, más concretamente en las ONG. Sus investigaciones consiguen aportar
un triple conjunto de datos de gran interés:

a) ¿Cómo son los líderes de las ONG?

b)

Tienen claridad de visión

Son comprometidos y entusiastas

Son coherentes

Tienen empatía

Son buenos comunicadores

Son modestos y generosos

Inspiradores y motivadores

Son optimistas
Poseen inteligencia emocional

Son emprendedores e innovadores

Arriesgados y valientes

Poseen carisma

Tienen credibilidad y legitimidad

Responsables y trabajadores

Son seguros y confían en si mismos

Son honestos

Tienen resistencia a la frustración, son tenaces

Son accesibles

Generan confianza

Son realistas y tienen sentido común

Tienen voluntad y vocación por liderar

Son flexibles

b) ¿Qué saben hacer los líderes de ONG?

Hacer equipo

Desarrollar personas

Negociar y establecer alianzas

Tomar decisiones y priorizar

Asumir riesgos

Comunicarse y escuchar

Relacionarse

Identificar oportunidades en el entorno

Inspirar y cohesionar

Innovar

Ser pioneros liderando cambios

Delegar y compartir

Utilizar herramientas de gestión

Mantenerse firmes ante las crisis

Hacer auto-crítica

Gestionar información, sintetizar

Planificar, organizar y controlar

Transmitir confianza y credibilidad

c) ¿Qué competencias desarrollan los líderes de las ONG?

Competencias del rol visionario y estratega

• Análisis del contexto externo e interno

• Diseño de la misión y la visión

• Comunicación y motivación

• Definición y promoción de los valores y cultura organizativa

• Planificación y ejecución estratégica. Políticas de actuación.

• Toma de decisiones

• Gestión financiera y presupuestaria

Competencias del rol del líder organizador

• Selección y reclutamiento

• Construcción y dirección de equipos

• Desarrollo de colaboradores

• Resolución de conflictos

• Diseño organizativo y de procesos

• Gestión del cambio

• Medición de resultados y cuadro de mando. Rendición de resultados

• Aprendizaje organizativo

Competencias del líder con rol emprendedor

• Detección y aprovechamiento de oportunidades

• Iniciativa emprendedora

• Generación de cambios y capacidad de adaptación

• Creatividad e innovación

• Análisis y asunción de riesgos

• Captación y fidelización de donantes y recursos

• Tolerancia a la frustración

• Orientación a resultados

Competencias del líder ONG rol social

• Análisis y relación con diferentes stakeholders

• Persuasión, influencia y negociación.

• Comunicación pública y movilización social.

• Caber-activismo

• Presión política

• Participación en medios de comunicación

• Networking y alianzas

3.- Competencias para dirigir a las diferentes generaciones

Algunos investigadores han analizado recientemente las características generacionales, para poder
determinar pautas de liderazgo adecuadas y competencias directivas que deben desarrollar los
gerentes. También han investigado los estilos de dirección que los miembros de las diferentes
generaciones prefieren. Estos trabajos pueden ser de gran valor para desarrollar políticas y
procesos de atracción y retención de los colaboradores.

García, Stein y Pin (2008), del IESE, han descrito con notable acierto a la generación Y, la que
actualmente tiene una edad comprendida entre 18 y 24 años. Las principales características de la
generación Y, según los investigadores citados, son las siguientes. No le será difícil al lector
determinar cuáles son las competencias directivas que debe desarrollar:

1. Esperanzados y corteses, NO son pesimistas ni serviles.

2. Edad entre 18 y 24 años.

3. Sólo conocen la democracia, lo anterior es historia y “batallitas” de viejos.

4. Carácter crítico: saben lo que quieren y lo buscan en Internet, el móvil, etc.

5. Silenciosos y contundentes decidiendo con seguridad.

6. No son introvertidos, aunque no necesariamente muy extrovertidos.

7. Han sido protegidos y deseados por miedo a la inseguridad de los padres.

8. Más del 90% usa Internet.

9. Respetuosos con la autoridad.

10. Buscan resultados, no procesos.

11. No disfrutan de un libro: tardan menos con un “clic” de ratón.

12. Piensan en el corto plazo: todo muere con el tiempo, el futuro no existe.

13. Tienen espíritu de inclusión: son individualistas pero formando grupos sociales. No les importa
estar en grupo pero ellos son lo primero.

14. El trabajo puede ser también una forma de desarrollarse, pero la vida son más cosas: amigos,
aficiones, etc.

15. Saben sacarse las castañas del fuego: han viajado, han estado solos…

16. Viven con el cambio, están acostumbrados a lo que a los padres dejó con la boca abierta.

17. Quieren saber qué hay que hacer, hacerlo a su manera y ver recompensas por ello.

18. Creativos, de esfuerzo individual, con iniciativa.

19. Les gusta escalar posiciones como manera de experimentar, descubrir y de iniciar, y no les
importa rotar de puestos.

20. Han vivido en bienestar y más tiempo con la familia.

21. Desean que los mayores les respeten su estilo de vida.

22. Prefieren que sus directivos no se aíslen

23. Desean flexibilidad temporal y espacial, entorno de trabajo agradable, no rechazan estabilidad
laboral, oportunidades de aprender, equilibrio trabajo-vida, autonomía profesional y delegación.

24. Están informados y saben buscar información sobre productos, etc. La gente de marketing y
ventas lo tiene difícil con ellos, pues son capaces de buscar información sobre el producto mejor
que el vendedor.

25. Son ante todo urbanos.

26. Son vivenciales y se fijan en las experiencias y opiniones de otros, quizás en Chat, redes
sociales, etc.

27. Son adaptables a lo que les interesa.

28. Lo que les gusta prefieren hacerlo ellos, lo que no les gusta (aunque deban hacerlo y les
convenga) que lo hagan otros.

29. Poco sentimentales, poco sensibleros, poco empáticos y poco apegados.

Por su parte, Simón et al. (2006), del Instituto de Empresa, han investigado las preferencias de
liderazgo en el resto de generaciones, es decir, las que tienen más de 24 años (más
concretamente entre 24 y 48 años).

1. Con iniciativa

2. Aporta valor con su presencia

3. Difícilmente se deja vencer por el desánimo

4. Conoce su trabajo y lo comparte con los colaboradores

5. Es decidido y orientado a resultados

6. Defiende sus intereses e imagen

7. Está cerca del poder

8. Reconoce y premia el trabajo bien hecho

9. El colaborador puede aprender y crecer

10. Claro en exponer objetivos y funciones

11. Trato justo y equitativo

12. Es transparente

13. Tiene entusiasmo e ilusión frente al futuro

4.- Conclusiones

Dirigir empresas en épocas de crisis no es una tarea fácil. Ahora más que nunca se necesitan
líderes que sean flexibles y sean capaces de involucrar a los colaboradores en el proyecto de la
organización. No es suficiente que el directivo conozca las técnicas de dirección, ni que posea los
rasgos y los atributos que le faciliten desarrollar su labor. Ni siquiera es válido el uso de un estilo de
dirección concreto. No obstante, todo lo anterior puede ser de una gran ayuda.

Actualmente el líder debe desarrollar determinadas competencias, esto es, formas de pensar, de
sentir, de actuar y de relacionarse que le permitan afrontar con éxito situaciones y experiencias
directivas. Es precisamente el éxito alcanzado en un contexto determinado lo que constituirá la
prueba de que el directivo es un líder competente. Y eso conlleva, no en pocos casos, liberarse del
ego y gestionar competencias que tienen que ver con él mismo, con los demás y con el propio
proyecto.

Bibliografía

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Nota Importante a Leer:

http://www.eumed.net/ce/2011a/jamg.htm

Maestría personal: Las Competencias del

Liderazgo, por Oscar Anzorena
Oscar Anzorena

El mundo de las empresas está inmerso en

un proceso de transición. Deviene de un
modelo de gestión pensado y diseñado para
organizar y conducir la fuerza del trabajo
manual y garantizar la productividad de la
industria manufacturera, hacia un modelo
que posibilite movilizar y optimizar el
talento, la iniciativa y la creatividad de los
trabajadores del conocimiento, en aras de la
productividad y la competitividad de las
empresas en la era de la información y los
servicios.
Transitamos un extenso período donde el modelo tradicional, a pesar de tener
un consensuado certificado de defunción, en la práctica cotidiana aún goza de
buena salud. Por otro lado, el nuevo modelo emergente viene teniendo un
complejo proceso de gestación, en el que los sucesivos intentos de parto dan
señales inequívocas de la inminente preñez, pero aún no se puede certificar el
nuevo nacimiento. Es decir, vivimos una etapa de “inter-olas”, un momento
de avances y retrocesos, donde conviven distintos paradigmas de gestión del
trabajo, y las personas se ven sometidas a la dualidad de esta coexistencia de
modelos.

Este proceso de profunda y constante mutación nos sitúa frente a múltiples

desafíos, y para pensarlos en forma integral hay que hacerlo en dos grandes
dimensiones, que a su vez están en estrecha interacción: la dimensión del
sistema organizacional y el de las personas que lo constituyen. Entendemos
que tanto las organizaciones como los individuos son los protagonistas
centrales de esta dinámica de transición y que el cambio organizacional y la
transformación personal son dominios en creciente interdependencia.

Distinguiendo competencias:

Podemos decir que en el desempeño laboral hay dos tipos de competencias

que inciden en la efectividad del trabajo: las competencias técnicas y las
genéricas.

Cuando hablamos de las competencias técnicas nos referimos a los saberes y

destrezas que un individuo tiene sobre un dominio específico. Estas
competencias están directamente relacionadas con los conocimientos de un
campo de estudio y generalmente han sido adquiridas en ámbitos de la
educación formal o mediante la experiencia en el ejercicio de algún oficio.
Así pues, nos encontramos con distintas competencias técnicas que puedan
tener contadores, constructores, analistas de sistemas, plomeros, ingenieros o
veterinarios. Pero estas competencias, por muy desarrolladas que se
encuentren en un individuo, constituyen sólo uno de los factores –muy
importante por cierto- que incidirá en su perfomance laboral. Así, dos
personas que posean las mismas capacidades específicas, pueden tener un
desempeño diferente en un mismo ámbito laboral. Independientemente de lo
que cada uno sepa en su campo de especialidad, su capacidad de acción, su
desenvolvimiento en las tareas que realiza y el desarrollo de su carrera laboral
van a estar condicionados por sus competencias genéricas.

A los efectos de la efectividad laboral, podemos afirmar que las competencias

técnicas son absolutamente necesarias, pero totalmente insuficientes. Muchas
veces observamos a excelentes profesionales que no obtienen un buen
desempeño. Y esto sucede porque para lograr los objetivos establecidos
generalmente se necesita, además de las competencias técnicas, poner en
función un conjunto de competencias genéricas que posibiliten accionar e
interactuar con eficacia.

Cuando hablamos de competencias genéricas estamos dando cuenta de las

capacidades necesarias para la realización de un conjunto muy diverso de
acciones, tales como transmitir ideas y conceptos en forma clara y
convincente, interactuar en grupos interdisciplinarios, liderar equipos de
trabajo, negociar y generar acuerdos, tomar decisiones en forma colectiva y
consensuada, resolver conflictos, trabajar en simultaneidad y cooperación con
los diferentes actores involucrados, gestionar proyectos, seleccionar, utilizar y
compartir conocimientos. En la medida que una persona asciende en la escala
jerárquica de una organización, la naturaleza de sus actividades estará cada
vez más relacionada a este tipo de competencias.

Las competencias de la Maestría Personal

Una de las grandes problemáticas planteadas en las empresas en la actualidad

se expresa en el siguiente interrogante ¿cuál es el camino más efectivo para
garantizar la adquisición y el desarrollo de las competencias genéricas en su
personal, fundamentalmente en los niveles de conducción? Una importante
conclusión a la que he arribado en la práctica profesional de entrenar y
facilitar la adquisición de este tipo de competencias, es que más allá de la
larga lista de competencias genéricas que se pueda enumerar, existe un
pequeño núcleo de cinco competencias que constituyen la base y el soporte de
todas las demás.

Y esto es así porque para llevar a la práctica cualquiera de ellas es necesario

poner en acción un conjunto de otras competencias. Por ejemplo, analicemos
la competencia de negociar y resolver conflictos. Toda negociación se realiza
dialogando con otro y esto implica la habilidad de saber establecer un buen
vínculo interpersonal, hablar en forma clara y convincente, escuchar en
profundidad e indagar con habilidad (competencias conversacionales).
También presupone la capacidad de generar una emocionalidad de confianza
que posibilite una actitud de apertura para generar nuevas vías de solución a
la problemática en cuestión (fortaleza emocional).

A este núcleo de cinco competencias básicas, que sustenta y constituye al

conjunto de las competencias genéricas, yo las he agrupado bajo el nombre de
Maestría Personal (Anzorena Oscar“Maestría Personal, El camino del
Liderazgo - Un modelo para la práctica del coaching y la facilitación del
Desarrollo Personal y Organizacional”, Ediciones Lea, Buenos Aires, 2008).
en la convicción de que la incorporación y el desarrollo de las mismas es el
camino más seguro y eficaz, no sólo para la adquisición de las otras
competencias genéricas, sino como proceso de desarrollo personal y
profesional. Estas competencias básicas son: Visión Personal, Fortaleza
Emocional, Capacidad de Aprendizaje y Cambio, Competencias
Conversacionales y Efectividad Interpersonal. Desarrollaremos brevemente
cada una de ellas.

1. Visión Personal

Esta primera competencia implica adquirir una noción de sentido y de

propósito en nuestra vida. Está constituida por los valores y aspiraciones de
cada uno de nosotros, que le otorgan finalidad y significado a nuestra
existencia y establecen la direccionalidad de nuestras acciones.

Para que la Visión Personal no sea un mero concepto teórico sino que
adquiera la dimensión de una energía impulsora de nuestro accionar
cotidiano, deberá estar basada en tres elementos constitutivos que interactúan
en forma convergente. Estos elementos son:

I. Visión de Futuro
II. Autoconocimiento
III. Diseño y Construcción de Futuro

La Visión de Futuro implica imaginar el

destino que queremos construir, crear la
imagen de la vida que ambicionamos vivir,
proyectar la manera que deseamos ser y lo
que nos gustaría hacer.

El Autoconocimiento involucra tomar

conciencia de dónde estamos parados, quién
estamos siendo hoy, en este presente, aquí y
ahora. Tener claridad al respecto es
fundamental, ya que para establecer el camino
que debemos transitar para llegar a donde
queremos, debemos saber de dónde estamos
partiendo.

El concepto de Diseño y Construcción de

Futuro conlleva la idea de hacernos
responsables por el destino de nuestras vidas,
por la construcción de nuestro futuro y accionar en consecuencia. Sin la
acción comprometida, la Visión es un mero enunciado, una linda fantasía sin
ningún resultado tangible.

2. Fortaleza Emocional

La emocionalidad es una predisposición para la acción y por lo tanto

condiciona nuestro desempeño. Dependiendo del estado de ánimo en que nos
encontremos, ciertas acciones nos son posibles de realizar y otras no. Hay
estados de ánimo que nos conducen a efectuar acciones que nunca
hubiéramos querido realizar (por ejemplo cuando tenemos un ataque de ira) y
hay otros estados de ánimo que nos imposibilitan ejecutar acciones que
necesitamos realizar (por ejemplo cuando no nos animamos a hablar en
público por miedo o vergüenza).

Cada emoción nos predispone para un tipo de acción diferente y es por esto
que la emocionalidad impacta fuertemente en la efectividad laboral de los
individuos y equipos de trabajo, e incide en la productividad organizacional y
en la competitividad empresaria. La Fortaleza Emocional es la capacidad de
las personas para conocer y gestionar sus emociones. Para su desarrollo
proponemos reconocer tres niveles que se interrelacionan mutuamente:

 Conciencia Emocional
 Autodominio Emocional
 Liderazgo Emocional

3. Capacidad de Aprendizaje y Cambio

La transformación continua y acelerada de los escenarios sociales y laborales

nos plantea la necesidad del cambio y el aprendizaje permanente. Es por esto
que el “aprender a aprender” se constituye en una competencia clave, en la
madre de todas las futuras competencias que podamos adquirir. Los nuevos
desafíos y la rápida obsolescencia del conocimiento nos llevan a que muchas
de las capacidades adquiridas durante años, en la actualidad no nos sirvan u
obstaculicen nuestro desempeño.

Nuestra Capacidad de Aprendizaje y Cambio es la única competencia que nos

puede garantizar que nuestro accionar siga siendo efectivo y que vayamos
adquiriendo y perfeccionado las competencias que nos sean requeridas por las
sucesivas circunstancias que se nos vayan presentando.

4. Competencias Conversacionales

Gran parte de las tareas que desarrollamos en nuestra actividad laboral tienen
un importante componente conversacional, ya que las realizamos dialogando
con alguna otra persona. La mayoría de las competencias genéricas tienen en
común que están basadas en competencias conversacionales. Nadie puede
liderar, negociar, coordinar acciones o trabajar en equipo si no es a través de
sus conversaciones. Así, la comunicación humana se constituye en un factor
clave de la efectividad personal y la productividad organizacional.

En toda conversación se establece una ida y vuelta entre el hablar y el

escuchar y el escuchar y el hablar, un intercambio incesante de palabras y
emociones. Hablamos, escuchamos, observamos y asignamos sentido tanto al
lenguaje verbal como al no verbal de nuestro interlocutor. En función de estas
acciones proponemos que el arte de conversar con efectividad está en estrecha
 relación con el desarrollo de cinco Competencias Conversacionales:

 Hablar con poder

 Escuchar en profundidad
 Indagar con maestría
 Entrar en sintonía
 Conversar en forma constructiva

5. Efectividad Interpersonal

Si observamos a las empresas desde su carácter conversacional, si advertimos

que el fenómeno organizacional acontece en la interacción de una red de
personas que a través de conversaciones generan vínculos de compromisos
que les posibilitan coordinar sus acciones, podremos comprender que nuestra
efectividad laboral está determinada por dos dimensiones de nuestros
comportamientos. Está condicionada por nuestra capacidad para realizar las
tareas específicas que desempeñamos, pero a su vez se ve influida por
nuestras competencias para coordinar estas tareas en procesos y flujos de
trabajo colectivo. Ambos aspectos inciden no sólo en la efectividad
individual, sino también en la eficacia colectiva.

Este aspecto de la gestión organizacional nos señala la importancia de la

competencia en la interacción interpersonal. Nos advierte acerca de la
dimensión que adquiere la capacidad para manejarse con eficacia en las
distintas redes de relaciones en las que acontece el accionar laboral. La
Efectividad Interpersonal implica el accionar competente para crear y
desarrollar vínculos de calidad, establecer y cumplir compromisos, coordinar
acciones, gestionar los conflictos emergentes y generar la confianza necesaria
para que sea posible el desarrollo de un accionar productivo en estas redes de
relaciones.

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Un libro: Oscar Anzorena Maestría personal

http://www.pnlnet.com/bibliografia/a/18625
http://www.pnlnet.com/chasq/a/19635
domingo 20 de febrero de 2011

Revisión del Liderazgo 2.0: Atributos,

competencias, estilos, limitaciones y roles

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¿Hacia un nuevo liderazgo?

Los líderes son aquellos que son capaces de influir y provocar cambios positivos en las
personas. Sin embargo, existe una crisis de liderazgo en las organizaciones, el poder se
viene ejerciendo tradicionalmente mediante sus elementos más nocivos: la coacción, la
amenaza y el miedo.

Por Pablo Navajo

Es necesaria una alternativa que no premie el poder, la rivalidad y la violencia. Métodos,

que no solo son éticamente reprobables, sino que además no son eficaces para el
cumplimiento de los objetivos de las organizaciones (Piñuel, 2009)1.
Sin embargo, parece que algunas organizaciones premian ese modelo de liderazgo
“agresivo”, ya que se identifica con dinamismo, compromiso con la organización,
identificación con los objetivos, respeto por el equipo, y logro de resultados, por lo menos
a corto plazo (Piñuel, 2005 y 2008)2.

Para Seth Godin 3 los herejes son los nuevos lideres, aquellos que desafían el statu quo,
quienes se ponen a la cabeza de sus tribus, quienes crean movimientos (Godin, 2009)4.
Estamos hablando del liderazgo 2.0. Un líder que es capaz de conocer a los demás y
conocerse a si mismo y que utiliza la Web 2.0, las redes sociales, la “alquimia social”
(Romo, 2009)5.

Gestor

Líder

Administra

Innova

Se trabaja para el jefe

Se trabaja con el jefe

Es una copia de otros

Es original

Trata que nada cambie

Desarrolla

Acepta la realidad

La cuestiona

Se centra en la estructura, los sistemas y resultados

Las personas ocupan su primer lugar

Esta centrado en el corto plazo

Tiene una misión y una visión, centrado en el largo plazo

Pregunta cómo y cuándo

Pregunta qué y porqué

Pone su mirada en el resultado

Pone su mirada en el horizonte

Imita

Original

Actúa basándose en valores efímeros

Actúa con ética e integridad

Acepta el statu quo

Lo cuestiona y revisa

Pretende que todos le obedezcan

Sirve y ayuda a los demás

Es un buen soldado

Es uno mismo

Hace las cosas bien

Hace las cosas que se deben hacer

Inspira desconfianza

Inspira confianza

Controla

Deja hacer

No cree en la capacidad de los demás

Cree en los demás y crea equipos

Cree que lo sabe todo

Esta en un proceso de aprendizaje permanente

Busca lealtades/sumisión

Busca compromiso

Suele desmotivar a las personas

Motiva y transmite entusiasmo

Se apunta los meritos. Los errores son del equipo

Los meritos son del equipo. Responsable de los errores

Adaptado de Bennis y Nanus, 20086, Maestro, 20097 y Jericó, 20098

Dirigir es organizar recursos, producir, cumplir, asumir responsabilidades, administrar,

lograr que los procesos sean cada vez más eficientes. Liderar es crear cambios, nuevas
condiciones, nuevos escenarios, influir, orientar en una dirección, curso, acción u opinión.
En resumen, actividades de visión y de juicio – efectividad – en oposición a actividades de
dominio de rutinas, es decir eficiencia (Bennis y Nanus, 2008)9.

El éxito de los líderes no depende tanto del qué hacen, como del modo en que lo hacen,
si un líder carece de la capacidad para encauzar adecuadamente las emociones, nada de
lo que haga funcionará como es debido. Por el contrario, cuando los líderes canalizan las
emociones en una dirección positiva, movilizan lo mejor de las personas y provocan un
efecto denominado “resonancia”.

Los líderes resonantes tienen muchos dominios y competencias muy en línea con el
liderazgo 2.0 (Goleman 10, Boyatzis 11 y McKee, 2003)12:

Conciencia de uno mismo:

Conciencia emocional de uno mismo: Ser consciente de las propias emociones y

reconocer su impacto.

Valoración adecuada de uno mismo: Conocer las propias fortalezas y debilidades.

Confianza en uno mismo: Seguridad en la valoración que hacemos de nosotros mismos.

Autogestión:

Autocontrol emocional: Capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los

impulsos conflictivos.

Transparencia: Sinceridad, integridad, responsabilidad.

Adaptabilidad: Flexibilidad para afrontar los cambios y superar los obstáculos que se
presenten.

Logro: Esforzarse por encontrar y satisfacer criterios internos de excelencia.

Iniciativa: Prontitud para actuar cuando se presenta la ocasión.

Optimismo: Ver el lado positivo de las cosas.

Conciencia social:

Empatía: Ser capaz de experimentar las emociones de los demás y comprender su punto
de vista e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan.

Conciencia de la organización: Capacidad de darse cuenta de las corrientes, redes de

toma de decisiones y política de la organización.

Servicio: Capacidad para reconocer y satisfacer las necesidades de subordinados y

clientes.

Gestión de las relaciones:

Liderazgo inspirado: Capacidad de esbozar visiones claras y convincentes que resulten

altamente motivadoras.

Influencia: Utilizar un amplio abanico de tácticas de persuasión.

Desarrollo de los demás: Saber desarrollar las habilidades de los demás mediante el
feedback y la guía adecuada.

Catalizar el cambio: Alentar, promover y encauzar el cambio en una nueva dirección.

Gestión de los conflictos: Capacidad de negociar y resolver los desacuerdos.

Establecer Vínculos: Cultivar y mantener una red de relaciones.

Trabajo en equipo y colaboración: Cooperación y creación de equipos.

Los mejores líderes, además de tener estas competencias, pueden utilizar seis
modalidades diferentes de liderazgo. Cuatro de estos estilos (el visionario, el coaching, el
afiliativo y el democrático) alientan a las personas y promueven el rendimiento, los otros
dos (el timonel y el autoritario) son útiles pero solo deben utilizarse en situaciones muy
concretas (Goleman, Boyatzis y McKee, 2003)13:

Visionario: Proyecta un objetivo común que resulta motivador. Moviliza. Es muy apropiado
cuando la necesidad de cambiar requiere de una nueva visión o cuando es necesaria una
dirección clara.

Coaching: Contribuye al desarrollo profesional de los miembros de su equipo. Resulta

apropiado para contribuir a que un trabajador mejore su actividad o su potencial a largo
plazo.

Afiliativo: Establece un clima de relación positivo y cohesionado en el equipo. Es muy

apropiado cuando se necesita salvar las diferencias existentes entre los miembros de un
equipo, motivarlos en situaciones críticas o fortalecer las relaciones.
Democrático: Tiene en cuenta los valores personales y estimula el compromiso mediante
la participación. Resulta apropiado cuando es necesario llegar a un acuerdo o consenso y
para conseguir la participación de los miembros.

Timonel: Establece objetivos desafiantes y presiona para su logro. Mal utilizado suele ser
muy negativo. Resulta apropiado para conseguir que un equipo competente y motivado
alcance resultados excelentes.

Autoritario: Proporciona una dirección clara en situaciones críticas. Suele aplicarse de

forma inadecuada, pero puede ser apropiado cuando se requiere realizar un cambio muy
rápido o con miembros del equipo conflictivos.

El líder 2.0 ayuda a los miembros más antiguos a ser dirigidos y conducidos por personas
más jóvenes en edad, pero con más experiencia en las nuevas tecnologías. Abre la
cultura de la organización a una comunicación sin límites, concediendo la propiedad de la
organización a todos los miembros, creando y manteniendo un entorno estimulante. Es
capaz de conectar la organización a redes y desarrolla lideres capaces de seguir la
orientación estratégica (Quinn, 2002)14.

Principales miopías de los lideres

Miopía estratégica

El nuevo mundo es dinámico emergente y requiere un razonamiento no lineal.

Las ventajas competitivas son de ejecución, no estructurales.

La globalización exige costos globales y locales, y la optimización del valor

No basta con aprovechar las competencias profesionales, es necesario reconocer las

oportunidades y explotarlas.

Miopía organizativa

El viejo mundo era autosuficiente, funcional, jerárquico y centralizado.

El nuevo mundo tiene capacidad de alianzas, está conectado y orientado al proceso, y es

descentralizado

Miopía directiva

El viejo mundo era centralizado y dirigido, basado en el concepto de línea directa (mando
y control)
El nuevo mundo es descentralizado, diplomático, conectado

Tomado de Quinn, 200215.

Los rasgos de un líder 2.0 son (Godin, 2009)16, (Bennis y Nanus, 2008)17, (Hyatt,
2009)18 y (Bolivar, 2010)19:

1. Enredado: El líder 2.0 nace de la red, en la red y para la red, cualquier tipo de red,
no solo las virtuales. Este tipo de liderazgo se ejecuta en redarquía.

2. Carismático: El líder 2.0 no lo es por nombramiento, ni puede autoproclamarse

como tal. Su liderazgo le es otorgado por la red; es el resultado agregado de las
voluntades individuales de los miembros de la misma. Es un liderazgo basado en la
influencia, no en el poder. Usa el carisma para atraer y motivar a sus seguidores.

3. Visionario: Comunica su visión del futuro, necesita transmitir una imagen atractiva
de una situación deseada, que produzca entusiasmo y compromiso.

4. Conciencia de uno mismo: Conoce sus capacidades y como desarrollarlas. Tiene

habilidad para conocer la adecuación y los defectos de sus capacidades a la
organización.

5. Comprometido: Está comprometido con su visión, y toma sus decisiones

basándose en ese compromiso. Aquellos dispuestos a dar algo son más productivos que
aquellos que tratan de obtener algo. No piensa en jerarquías, se involucra,
comprometiéndose con todo y con todos

6. Líquido: El liderazgo 2.0 es fluido, cambiante, adaptable, moldeable. Está sujeto a

las permanentes fluctuaciones de la red y puede oscilar muy rápidamente entre valores
relativamente alejados entre sí. Es un liderazgo vivo alimentado por la conversación.

7. Adhocrático: El liderazgo 2.0 no es un atributo de la persona sino del rol o roles

que dicha persona es capaz de desempeñar en cada red en función de sus capacidades.
Es una meritocracia contextual, ya que el líder suele ser quien mejor hace algo en un
contexto determinado, ante una necesidad determinada.

8. Distribuido: Por ser adhocrático, el liderazgo 2.0 está distribuido entre los
miembros de la red y puede recaer sobre cualquiera de ellos en función de las
circunstancias y las necesidades. El líder 2.0 cede y comparte su liderazgo con quien
mejor uso de él puede hacer en cada momento.

9. Colaborativo: La conversación es la esencia del liderazgo 2.0. El líder 2.0 escucha

y participa en la conversación generando y aportando contenidos de valor para la red, ya
que opera en el paradigma de la abundancia, en el cual el conocimiento sólo aporta valor
en la medida en que es compartido. Utiliza el dialogo, escucha más que habla, se hace
preguntas, conduce conversaciones. Es inclusivo, atrayendo, haciendo sentir que todos
están haciendo algo importante.

10. Crea equipo: Siente el placer de trabajar con otros y de construir una comunidad
sostenible que se mantendrá mucho después de que se haya ido. Obtiene satisfacción de
trabajar con otros en lugar de trabajar solo.

11. Conector: El líder 2.0 conecta a las personas con la información que buscan o
necesitan; franquea las barreras que dificultan o impiden el intercambio de información y
aprovecha y promueve el uso de la tecnología para potenciarlo. Facilitan las conexiones y
relaciones entre seguidores.

12. Transparente: Más allá de la autenticidad o el ser genuino, el líder 2.0 no sólo es
transparente sino que fomenta esa transparencia a su alrededor mediante la empatía, la
simplicidad y la libertad. Permite que se los vea por lo que son, incluidos los errores.
Prefiere mostrar lo que es, en lugar de pretender ser algo que no es.

13. Artesano: El líder 2.0 disfruta de su trabajo y de la calidad del mismo (ética hacker)
e inspira a otros a recuperar la satisfacción y el orgullo producido por el trabajo bien
hecho.

14. Curioso: Tienen una enorme curiosidad sobre el mundo que están tratando de
cambiar. No puede esperar a descubrir que hará el grupo.

15. Transformador: Se centra en el cambio, si algo no funciona, cambia de rumbo

rápidamente, está más preocupado por conseguir resultados correctos que por mantener
los resultados. No se trata de hacer más de lo mismo, sino de hacer lo que se tiene que
hacer.

16. Innovador: El líder 2.0 fomenta la diversidad, el emprendimiento, la curiosidad, el

cuestionamiento del status quo y la destrucción creativa, entre otras actitudes, en un
compromiso constante con la innovación. Cambia statu quo. Las personas que desafían el
statu quo, vencen la resistencia de la gente en la que confían.

Evolución en la forma de liderazgo en las ONG

Pasado.

Futuro

Pocos líderes en la cúspide y muchos gestores y técnicos.

Líderes en todos los niveles, comunidad de liderazgo.

Liderazgo por control de las diferentes áreas funcionales.

Liderazgo por la visión. Orientación al largo plazo.

Mejora de la calidad y control de costes de iniciativas consolidadas.

Generación de competencias distintivas y ventajas competitivas.

Actitud reactiva y adaptación al cambio.

Actitud anticipativa. Generador de cambios.

Diseño de estructuras organizativas jerárquicas.

Diseño de organizaciones planas y colaborativas.

Dirigir y supervisar a los colaboradores (plantilla y voluntarios). Desarrollar buenos

gestores.

Inspirar y empoderar a las personas. Facilitar el trabajo en equipo. Desarrollar futuros

líderes.

Restringir la información a solo los que toman decisiones.

Compartir la información interna y externamente.

Actuar como un jefe, controlar actitudes y procesos.

Actuar como un “coach” y mentor, crear comunidades de aprendizaje.

Ejercer de equilibrista ante las diferentes demandas internas y externas.

Ejercer de promotor del cambio, impulsando una agenda para ello.

Mantener la cultura organizativa.

Hacer evolucionar la cultura organizativa.

Fuente:Iniciativa Social

http://liredazgo.blogspot.com/2011/02/revision-del-liderazgo-20-atributos.html

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Publicado por Juan Carlos Santos Cougil en 09:00

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