Sunteți pe pagina 1din 67

MANUAL DE ANTREPRENORIAT

Antreprenoriatul – factor dinamizator al economiei


Conceptul de antreprenoriat: definiţii, istoric, abordări actuale
Antreprenoriat şi inovare; dezvoltarea creativităţii
Antreprenoriatul – interfaţă a micilor afaceri
Întreprinzătorul – generator de noi afaceri: definiţii, roluri, tipologie, motivaţii;
Forme juridice de organizare a micilor afaceri;
Evaluarea factorilor de mediu şi antreprenoriatul;
Strategiile – sistem de referinţă în eleborarea planurilor de afaceri
Marketing-ul din perspectiva antreprenorială
Algoritmul elaborării planului de afaceri în firmele de comerţ, turism şi servicii
Surse de finanţare pentru întreprinzători: forme specifice, managementul fluxurilor
de numerar, asigurarea echilibrului financiar

Antreprenoriatul – factor dinamizator al economiei


Antreprenoriatul înseamnă capacitatea de a crea şi conduce o organizaţie. Gândirea
economică "a părăsit", la un moment dat, întreprinzătorul, pentru "a se consacra" mai
mult pe manager. Se pare că este cazul să ne întoarcem, cumva, la întreprinzător,
evident pe un plan net superior. Să nu uităm că şi mijloacele pe care le avem la îndemână s-
au schimbat.

Definiţii privind antreprenoriatul


Calităţi
Identificarea Fler ⁄ Intenţie Activitatea antreprenorială constă
oportunităţilor de afaceri; sintetic în identificarea şi
valorificarea unor oportunităţi
Conceperea viziunii asupra Imaginaţie ⁄ economice. Activitatea
demersului antreprenorial Independenţă antreprenorială este un proces
pornind de la reevaluarea ⁄ Pasiune care se derulează în diferite medii
necesităţilor de schimbare; şi unităţi de afaceri ce cauzează
schimbări în sistemul economic
Evaluarea propriilor Raţiune ⁄ prin inovări realizate de
performanţe Prudenţă persoanele care valorifică
antreprenoriale şi oportunităţile economice creând
adoptarea deciziilor valori atât pentru indivizi cât şi
referitoare la derularea pentru societate.
iniţiativei antreprenoriale; Structura activităţii
antreprenoriale. Activitatea
Implementarea viziunii Capacitate de antreprenorială reprezintă un
antreprenoriale prin orientare proces care include în structura ei
organizarea afacerii; ⁄constanţă ⁄ 10 acţiuni distincte:
tenacitate
Procurarea Dexteritate
echipamentelor; tehnică

Asigurarea forţei de Acuitate


muncă competente;

Aprovizionarea cu materii Diferenţiere ⁄


prime; Originalitate

Realizarea marketingului Previziune


aferent afacerii;

Vânzarea produselor şi Flexibilitate


serviciilor
Subcontractarea şi Comunicare Caracteristicile activităţii
atragerea de colaboratori antreprenoriale.
externi pentru activităţile
pentru care nu se dispune 1
de competenţele şi
mijloacele necesare.
Ansamblul acţiunilor antreprenoriale care alcătuiesc procesul prezentat anterior prezintă
câteva caracteristici:
Este un act de voinţă umană;
Se produce la nivelul unei firme economice;
Implică o schimbare de stare a firmei;
Este un sistem holistic (sistemic);
Este un proces dinamic;
Este un demers unic;
Implică numeroase variabile;
Rezultatul antreprenorial depinde de numeroşi factori.

După alţi autori, antreprenorul poate fi definit ca în caseta 1


J. B. Say (1860) “Antreprenorul scoate resursele
economice dintr-un domeniu cu productivitate scăzută
şi le introduce într-un domeniu cu productivitate
ridicată şi randament superior. ”
• în Germania – “Antreprenor” – o persoană care este
proprietar şi care intră în afaceri (se face distincţie de
managerul profesionist)
• în U. S. A. – “Antreprenor” – cineva care-şi începe
propria sa afacere de proporţii mici (nu orice nouă
mică afacere este antreprenorială sau reprezentativă
pentru acest sistem)

Principalii factori care influenţează activitatea antreprenorială sunt factori interni şi factori
externi.
Factorii interni depind de: mărimea întreprinderii, tipul şi specificul activităţii,
personalitatea şi pregătirea întreprinzătorului şi nivelul de pregătire al persoanelor
implicate şi cultura firmei. Aceşti factori au un impact mult mai mare asupra
performanţelor întreprinderii.
Factorii externi depind de: caracteristicile şi funcţionalitatea sistemului economic,
conjunctura economiei naţionale şi piaţa pe care firma acţionează. Aceşti factori,
datorită conţinutului favorizant sau defavorizant, pot avea un impact major asupra
iniţiativelor antreprenoriale.

Unul dintre factorii importanţi care încorporează atât factori interni cât şi factori externi este
stakeholderul. Stakeholderii cuprind atât elemente interne (proprietari, manageri, salariaţi,
sindicate) cât şi elemente externe (bănci, furnizori, clienţi, administraţie publică). Stakeholderi
au impact semnificativ asupra activităţii antreprenoriale, însă putem spune că factorul cu cea
mai mare influenţă îl constituie întreprinzătorul prin spiritul său antreprenorial. Întreprinzătorul
este fermentul care declanşează activitatea antreprenorială, fără acesta toţi ceilalţi factori fiind
inerţi din punct de vedere antreprenorial.

Stabilirea obiectivelor antreprenoriale


Obiectivele antreprenoriale pot fi grupate în trei grupe:
Obiective de natură personală, prin care întreprinzătorul îşi justifică activitatea
antreprenorială. Ele ţin de persoană, constituind un imbold interior alimentat de ideile
care declanşează activitatea antreprenorială. În cadrul acestei grupe se cuprind:
obiective de securitate şi siguranţă personală;
obiective de asigurare a unui statut social;
obiective de garantare a propriei independenţe;
obiective de reuşită în afaceri;
obiective privind satisfacerea eu-lui (obiective de autoîmplinire).

2
Obiective ale afacerii.
Obiective generale, care presupun prestarea de servicii utile necesare societăţii
(producerea şi comercializarea unor produse şi servicii) şi realizarea de profit
(remunerarea pentru asumarea riscului investirii banilor într-o afacere). Tot aici se
cuprind şi obiectivele sociale care presupun asumarea unor responsabilităţi sociale
(protecţia intereselor consumatorilor, realizarea intereselor salariaţilor şi ale comunităţii
din care firma face parte).
Obiective subsidiare care sunt stabilite pentru fiecare domeniu funcţional în parte
(producţie, comercial, financiar-contabil, cercetare, personal) acestea aflându-se în
interdependenţă unele cu altele.

Obiective mixte sunt acelea care reprezintă o corelaţie între realizarea profitului, satisfacerea
consumatorului, satisfacerea întreprinzătorului şi cea a salariaţilor. Aceste obiective apar în
situaţia în care obiectivele personale sunt corelate şi în concordanţă cu obiectivele afacerii

Principiile esenţiale ale activităţii antreprenoriale

În faza de proiect a afacerii, în momentul în care sunt stabilite necesităţile, valorile,


dimensiunile şi avantajele ei trebuie prefigurată şi finalitatea activităţii antreprenoriale.
Întreprinzătorul trebuie să cunoască, în această etapă, principiile ce vor călăuzi întreaga
activitate:

Elaborarea de obiective, strategii şi planuri de acţiune clare ce vor fi revizuite în mod


sistematic în funcţie de context;
Producerea şi livrarea de bunuri şi/sau servicii pe care oamenii şi le doresc;
Atragerea şi păstrarea unei clientele;
Realizarea unui profit suficient pentru a atrage potenţialii investitorii şi a-i păstra pe cei
existenţi;
Oferirea de recompense (materiale şi morale), stimulative care să antreneze resursele umane.

Satisfacţiile şi insatisfacţiile activităţii antreprenoriale


Întreprinzătorul poate avea, în urma iniţierii unei afaceri, atât satisfacţii cât şi insatisfacţii.
Dintre cele mai importante satisfacţii se pot aminti:
Independenţa (autonomia) – este câştigată, în urma iniţierii unei afaceri, deoarece el
este cel care ia decizii şi face ca lucrurile să aibă o anumită direcţie stabilită de el
însuşi. Pentru antreprenor, afacerea presupune şi un grad ridicat de responsabilitate. Şi
în această situaţie, întreprinzătorul doreşte să şi-o assume. Libertatea de decizie şi
acţiune care este conferită de deţinerea unei afaceri apare pentru el ca o necesitate
asumată.
Autorealizarea – întreprinzătorul, deţinând o afacere proprie, nu mai întâmpină piedici
în autorealizare, singurele fiind cele determinate de propria sa capacitate şi creativitate.
Posibilitatea unui câştig nelimitat – cei mai mulţi întreprinzători obţin mult mai mult
câştig decât dacă ar lucre pentru alţii. Întreprinzătorul, în cazul în care are success,
poate obţine un profit care să îi acopere dobânda la capitalul împrumutat şi care ar
putea recompense riscul asumat, efortul depus, talentul şi propria capacitate
antreprenorială şi managerial.
Siguranţa muncii – este un alt aspect pentru întreprinzătorul care are siguranţa unui loc
de muncă şi avantajul că poate lucre atâta timp cât este capabil de muncă fără să fie
obligat să iasă la pensie.
Angajarea membrilor familiei – în cazul în care afacerea înregistrează rezultate bune,
întreprinzătorul îşi va putea angaja toţi membri familiei. Acesta este un alt aspect
avantajos, deoarece afacerea va avea continuitate prin preluarea ei de către copii. Pe
de altă parte, în afacerea derulată de membrii familiei poate exista o morală şi o
încredere mai bună.
Folosirea independentă a capitalului acumulat – întreprinzătorul poate să-şi plaseze
capitalul în propria afacere, în loc să investească în afacerile deţinute de alţii şi care pot
fi riscante sau în loc să-şi ţină banii în depozite bancare.
Aplicarea cunoştinţelor şi abilităţilor proprii – Pentru unele personae găsirea unui loc de
muncă adecvat cunoştinţelor proprii poate fi o problemă (datorită excesului de forţă de
muncă în domeniul respectiv). În felul acesta un întreprinzător poate iniţia o afacere,
unde cunoştinţele şi abilităţile sale să constituie un avantaj.

3
Ieşirea din rutină – este o altă problem, des întâlnită. Sunt personae care simt nevoia
unei schimbări, care doresc să părăsească o activitate monotonă, de rutină. Iniţierea
unei afaceri reprezintă o ocazie pentru a împlini această satisfacţie personal.
Putere şi influenţă – pentru orice întreprinzător a afacere confer putere şi influenţă
deoarece el este cel care ia deciziile, influenţează cursul acţiunilor, decide soarta
întreprinderii, iar toate aceste aspect îi creează o satisfacţie psihologică deosebită.
Insatisfacţiile activităţii antreprenoriale pot fi:
Incertitudinea veniturilor – datorită oscillaţiilor în evoluţia afacerii pot să apară fluctuaţii
ale veniturilor. În multe cazuri întreprinzătorul va fi ultimul care va fi plătit datorită
numeroaselor plăţi financiare.
Riscul pierderii capitalului investit – mulţi întreprinzători contribuie cu bunuri sau cu
sume importante de bani. Acestea pot fi pierdute în cazul unei afaceri nereuşite.
Povara responsabilităţii totale – în caz de eşec sau success în afaceri, întreprinzătorul
este singurul răspunzător. Odata cu mărimea firmei, cresc şi responsabilităţile. Dacă
pentru unele personae munca de conducere este ceva atractiv, pentru altele ea poate
constitui o adevărată povară. Deciziile luate îi afectează nu numai pe întreprinzători şi
firmă, ci şi pe clienţi, salariaţi. De aceea multe persoane preferă să lucreze pentru alţii
limitându-şi responsabilitatea la sarcinile de muncă în cadrul programului lor de lucru.
Periclitarea carierei - În caz de eşec, una din marile probleme întâlnite la unele
persoane care doresc să devină întreprinzători este că ele nu vor mai fi capabile să se
întoarcă la vechiul lor loc de muncă în caz de eşec. Această preocupare o au persoanele
care au un loc de muncă bine plătit.
Apelarea la experţi - deoarece un întreprinzător nu poate fi cunoscător în toate
domeniile de activitate el se vede nevoit să apeleze la experţi şi să asculte
recomandările lor. Acest lucru reprezintă o lezare a spiritului lor de interdependenţă.
Frustrarea în caz de success – în cazul dezvoltării firmei va trebui suplimentat numărul
de salariaţii şi atribuite unele prerogative, ceea ce pentru unii întreprinzători poate
părea frustrant.Cea mai neplăcută decizie în caz de creşterea a afacerii este pentru unii
întreprinzători, aceea de a ceda o parte din control sub formă de societate pe acţiuni.
Abaterile de la etică – uneori, în caz de success, se impune o abatere de la valorile de
etică profesională. În cazul în care practicile vin în conflict cu etica întreprinzătorului se
pot crea stări de nemulţumire
Program de lucru foarte încărcat - întreprinzătorul nu are un program de lucru fix. El
este primul care vine şi ultimul care pleacă. În fazele de început ale afacerii el trebuie
să facă totul 14 ore pe zi, 7 zile pe săptămână, fără concediu.
Deteriorarea relaţiilor familial – datorită programului de lucru prelundit şi consumului
de energie şi timp întreprinzătorul are puţin timp pentru familie şi cei dragi.
Afectarea stării de sănătate – munca îndelungată, stresul prelungit, consumul nervos şi
de energie, aduc organismul într-o stare de epuizare făcând loc frecvent apariţiei unor
boli.

Istoricul antreprenoriatului

Încă din secolul al XVIII-lea, în Franţa, economistul Richard Cantillona a asociat asumarea de
riscuri în economie cu antreprenoriatul. Tot în aceiaşi perioadă, în Anglia, Revoluţia Industrială
evolua, iar antreprenorii jucau un rol vizibil în transformarea resurselor..
În 1934, Joseph Schumpeter, un geniu al economiei secolului XX, spunea: “În
antreprenoriat există o înţelegere pe care o facem în legătură cu un anumit tip de
comportament şi care include: iniţiative, organizarea şi reorganizarea mecanismelor
socio-economice, acceptarea riscului şi a eşecului”
Ca subiect de analiză şi discuţie, antreprenoriatul a fost introdus de economişti în
secolul XVIII şi a continuat să atragă interesul economiştilor până în zilele noastre.
În viziunea reprezentanţilor şcolii behavioriste, cea care acorda cea mai mare atenţie a
elementelor ce caracterizează antreprenorii, principalele aspecte care le sunt specifice
sunt acelea de: inovatori, lederi, asumatori de riscuri, independenţi, creatori, tenaci,
energici, originali, optimişti, centraţi pe rezultate, flexibili, materialişti.

ANTREPRENORIATUL ŞI INOVAŢIA

Inovaţia este finalitatea posibilă a unei invenţii, punerea în aplicare a acesteia, un process
complex prin care noile idei tehnologice văd lumina, graţie unei “comercializări” adecvate.

4
Inovaţia constă, indiferent de domeniul vizat, în adoptarea de către o firmă a unei ⁄ unor
schimbări în scopul creşterii eficienţei globale, pentru a putea răspunde noilor exigenţe ale
pieţei sau pentru a “ataca” noi pieţe.
Instrumentul specific al antreprenorilor este inovaţia, ea este mijlocul prin care antreprenorii
exploatează schimbarea, ca pe o ocazie pentru diferite afaceri sau servicii.
Sursele inovaţiei, schimbările şi simptomele acesteia sunt elemente căutate de către
antreprenori. Aceştia caută toate ocaziile favorabile, cărora merită să le acorzi o şansă.
Inovaţia reprezintă potenţialul de producere a bogăţiei din mijloace deja existente. Cu alte
cuvinte putem defini inovaţia ca acea aptitudine prin care printr-un mijloc (în sens economic
sau social) se găseşte o întrebuinţare pentru ceva din natură căruia i se conferă valoare de
întrebuinaţare.
Inovaţia reprezintă funcţia specifică a iniţiativei de afaceri, ea este mijlocul cu ajutorul căruia
întreprinzătorul fie creează noi resurse producătoare de avuţie, fie le înzestrează pe cele
existente cu un potenţial sporit de creare a avuţiei.
Ca şi exemple pot fi enumerate următoarele:
- Secole de-a rândul, pământul roşu (bauxita) a fost considerată o calamitate. Astăzi
fără aluminiu nu se poate trăi
- Mucegaiul este un alt exemplu care a fost considerat o nenorocire şi din care astăzi
se produce penicilina
Inovaţia, ca bază a cunoştinţelor despre sistemul antreprenorial, este o disciplină diagnostic
care examinează sistematic zonele de schimbare, acele zone care oferă ocazii.
Oricare ar fi motivaţia lor individuală (bani, putere, curiozitate, dorinţa de faimă şi
recunoaştere), antreprenorii încearcă să creeze valoare şi să-şi aducă o contribuţie. Ei ţintesc
sus şi încearcă să creeze un primat al rentabilităţii economice.

Sursele inovării

Multe inovaţii apar dintr-o sclipire de geniu, iar altele sunt rezultatul unei căutări conştiente,
consecvente a posibilităţilor de inovare, care se găsesc doar în câteva situaţii.
Astfel, în cadrul unei companii, se pot identifica şapte surse de ocazii de inovaţii, dintre care
patru se află în interiorul organizaţiei economice, iar trei în afara sa.
în cadrul unei companii:
evenimentele neaşteptate
discordanţele
nevoile specific unor activităţi
schimbările produse la nivelul sectorului de activitate şi al pieţei
în afara companiei
schimbările demografice
scimbările la nivelul percepţiei
noile cunoştinţe

a)Evenimentele neaşteptate (succese sau eşecuri) reprezintă acele surse productive ale unor
posibilităţi de inovare deoarece pentru majoritatea firmelor ele sunt aspecte care nu se iau în
seamă.
Caracteristica firmelor „cu iniţiativă” au după cum afirmă Peter Drucker: „două „pagini
întâi”- una cu probleme şi una cu posibilităţi - , iar managerii le acordă ambelor aceeaşi
atenţie”1.
b)Evenimentele neaşteptate
IBM, a creat, la începutul anilor 1930 prima maşină de calcul modernă destinată
băncilor. Însă acestea nu au cumpărat noul aparat, cea care a salvat situaţia a fost
Biblioteca Publică din New York. Mult mai târziu, firmele au arătat un interes foarte
mare faţă de aceste aparate, pentru evidenţa salariilor, iar compania IBM a devenit
liderul industriei calculatoarelor, poziţie menţinută şi astăzi
Si eşecurile pot fi considerate o sursă de inovare. Un exemplu este firma Ford Motor,
care a înregistrat cel mai mare eşec din istoria industriei constructoare de maşini prin
crearea modelului Edsel. Acest eşec a stat la baza succesului ulterior a firmei Ford.
1
Peter Drucker. Despre profesia de manager, A Harvard Business Review Book, Meteor Press,
2006, pag.63

5
Iniţial, modelul Edsel a fost cel mai atent proiectat din istoria industriei de profil de
până atunci. Datorită schimbărilor pe piaţa automobilelor, acest model nu putea fi
vândut, în timp ce alte modele ale firmelor concurente înregistrau venituri foarte mari.
Reacţia celor de la Ford au fost modelele Mustang şi Thundebird, maşinile care au adus
compania Ford în poziţia de lider pe piaţă.

Discordanţele – reprezintă o nepotrivire flagrantă între două sau mai multe


evenimente. O discrepanţă între aşteptări şi rezultate poate oferi posibilităţi de inovare.

Ceea ce s-a întâmplat în anii 1950 – 1970 când industria siderurgică înregistra o piaţă
în continuă creştere, dar marje de profit scăzute reprezintă o discordanţă economică.
Reacţia considerată inovatoare au fost laminoarele de capacitate mică
Una din poveştile de mare succes ale anilor 1960 a fost cea în care Bill Connor,
fondatorul companiei Alcon Industries, a exploatat o incompatibilitate în tehnologia
medicală. Povestea este legată de operaţiile de cataractă, care presupuneau, printre
altele, tăierea unui ligament. Medicii aveau cunoştinţe despre existenţa unei enzime
care putea dizolva ligamentul, fără a mai fi necesară tăierea lui. Tot ceea ce a făcut Bill
Connor a fost să adauge acestei enzime un conservant care ajuta la păstrarea enzimei
o perioadă de mai multe luni. Alcon a înregistrat un monopol mondial, iar 15 ani mai
târziu, compania Nestlé a cumpărat respectiva companie la un preţ exorbitant

Nevoile specifice unei activităţi


Un exemplu în acest caz este cel prezentat în cartea lui Peter Drucker. Şoselele din
Japonia îşi urmează drumurile făcute pentru sau de carele cu boi în secolul al – X-lea,
neexistând un sistem de autostrăzi. Pentru ca sistemul să funcţioneze pentru
automobile este o adaptare a oglinzii reflectorizante folosite pe autostrăzile americane
la începutul anilor 1930. Această oglindă poate să arate oricărei maşini ce alte maşini
se apropie din şase direcţii posibile. Această invenţie a exploatat o nevoie specifică unei
activităţi

Schimbările produse la nivelul sectorului de activitate şi al pieţei


Structura sectorului de activitate se poate schimba, iar această schimbare poate oferi o
extraordinară posibilitate de inovare.
Schimbările din structura de activitate au creat, în ultimii 15 ani, uriaşe posibilităţi de
inovare furnizorilor americani de servicii medicale. Astfel au apărut foarte multe clinicii
private de chirurgie şi psihiatrie, centre de intervenţii de urgenţă şi organizaţii de
ocrotire a sănătăţii.
În situaţia în care un domeniu de activitate înregistrează o dezvoltare rapidă, structura
lui se modifică, iar liderii tradiţionali ai acestuia neglijează segmentele care s-au
dezvoltat foarte rapid. Rareori noile posibilităţi corespund felului în care firmele
tradiţionale au abordat piaţa. În acest caz este un bun prilej pentru inovatori de a fi
lăsaţi singuri o bună bucată de vreme.

Schimbările demografice – sunt surse externe inovării, iar pentru cei care le urmăresc
şi le exploatează acestea reprezintă posibilităţi de mari venituri.
Un exemplu este cel al japonezilor care acordând atenţie aspectelor demografice din
anii 1970, au acţionat şi au dezvoltat partea de robotică. Ca urmare, japonezii au un
avans în robotică de zece ani.
Schimbările la nivelul percepţiei – se leagă de modul în care un manager vede „partea
plină a unei jumătăţi de pahar„ sau „partea goală a unei jumătăţi de pahar”, iar această
percepţie creează posibilităţi de inovare.
Exemplu poate fi dat de ipohondria care cuprinde naţiunile în zilele noastre. Niciodată
până acum nu a existat o preocupare sau o teamă mai mare în privinţa sănătăţii. Totul
provoacă boli incurabile, orice poate duce la o boală degenerarativă de inimă. Această
optică, în rândul oamenilor, a dus la noi posibilităţi de inovare: pieţe pentru reviste de
sănătate, alimente sănătoase etc.
Noile cunoştinţe – inovaţiile bazate pe cunoaştere diferă de celelalte prin timpul
necesar realizării lor şi prin problemele care reuşesc să le ridice întreprinzătorilor. Între
apariţia unei noi cunoştinţe şi aplicarea ei pe piaţă trec aproximativ 50 de ani, cifră
6
demonstrată de-a lungul timpului. O inovaţie de acest gen, ca să devină realitate, are
nevoie de mai multe cunoştinţe

DEFINIREA CONCEPTULUI DE ÎNTREPRINZĂTOR

Termenul de întreprinzător provine de la “entrepreneur”, o persoană ce iniţiază o


acţiune, o activitate pe cont propriu.
Definiţia 1: Intreprinzătorul este persoana care identifică oportunitatea unei afaceri, îşi
asumă responsabilitatea iniţierii acesteia şi obţine resursele necesare pentru începerea
activităţii.

Definiţia 2: Intreprinzătorul este persoana care îşi asumă riscurile conducerii unei
afaceri.

Definiţia 3: Intreprinzătorul este cel care gestionează resursele necesare funcţionării


unei afaceri bazate pe inovaţie.

Definiţia 4: Intreprinzătorul este o persoană fizică autorizată sau o persoana juridică


care, în mod individual sau în asociere cu alte persoane fizice autorizate sau cu
persoane juridice, organizează o societate comercială în vederea desfăşurării unor fapte
şi acte de comerţ în scopul obţinerii de profit prin realizarea de bunuri materiale,
respectiv prestări de servicii, din vânzarea acestora pe piaţă, în condiţii de concurenţă.
(Legea 133/1999 privind stimularea întreprinzătorilor privaţi pentru înfiinţarea şi
dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii).
Putem concluziona că întreprinzătorul este o persoană care iniţiază şi derulează un set
de activităţi caracterizate de risc şi inovare cu scopul de a obţine satisfacţii materiale şi
personale.
Intreprinzătorii acţionează în toate domeniile – educaţie, medicină, cercetare, inginerie
etc. – dar cei mai mulţi se manifestă în domeniul economic.
În literatura de specialitate s-au desprins două concepţii:
Potrivit primei concepţii, întreprinzătorul este persoana ce îndeplineşte sarcina
identificării şi obţinerii resurselor necesare înfiinţării unei afaceri şi în acelaşi timp îşi
asumă riscul utilizării resurselor alocate
Întreprinzătorul, potrivit celei de a doua concepţie, este iniţiatorul unei afaceri care se
concentrează pe inovaţie, elaborând produse şi servicii noi şi creând o nouă piaţă şi un
nou client.
Putem, deci, defini întreprinzătorul ca persoana sau grupul ce iniţiază o activitate
lucrativă promovând schimbarea şi inovând noi produse pe piaţă, asumându-şi riscurile
inerente unei afaceri în schimbul unor satisfacţii şi interese personale.

Calităţile necesare întreprinzătorului


1. Spiritul de iniţiativă – de multe ori acest spirit este evident în viaţa de zi cu zi. El
poate să însemne o idee nouă în rezolvarea problemelor vechi, un drum mai drept şi
mai sigur pentru atingerea ubui obiectiv-
2. Dorinţa de a face – este complementară spiritului de iniţiativă. Ideile valoroase
trebuie puse în practică şi valorificate
3. Capacitate organizatorică – o calitate necesară pentru a putea organiza eficient o
activitate şi pentru utilizarea eficientă a resurselor limitate: bani, forţă de muncă, timp
disponibil
4. Putere de decizie – presupune cunoaşterea posibilităţilor reale de a fi încrezători în
forţele proprii sau în cele ale colaboratorilor,
5. Capacitatea de a-şi asuma riscuri – este în strânsă interdependenţă cu puterea de
decizie pentru că orice decizie înseamnă asumarea unor riscuri. Întreprinzătorul are
încredere în sine şi îşi asumă riscuri calculate.
6. Capacitatea de a fi lider – presupune existenţa unei puteri de a influenţa oamenii.
7. Originalitate - urmăreşte combinarea resurselor disponibile dupǎ idei noi şi
personale.
8. Centrat pe rezultate - dovedeşte spirit ofensiv şi constructiv urmărind obţinerea
rezultatelor dorite.
7
9. Materialism- banii sunt principalul criteriu de măsurare a performanţelor.
10. Flexibillitate- se adaptează cu uşurinţǎ la oameni şi situaţii.
Byron Williamson apreciază că cea mai mare parte a întreprinzătorilor care au reuşit în
afaceri au următoarele trăsături comune:
O sănătate fizică şi mentală bună şi posibilitatea de a depune eforturi prelungite;
Capacitatea de a identifica rapid soluţii în rezolvarea problemelor dificile;
Capacitatea de a aborda global situaţiile şi de a integra detaliile în aceste obiective
globale;
Încrederea în sine;
Perseverenţa;
Dorinţa de a conduce şi de a controla propria afacere concomitent cu asumarea de
responsabilităţi maxime;
Realismul, acceptarea realităţii şi abordarea problemelor în mod pragmatic;
Gustul moderat al riscului, pe baza calculului consecinţelor deciziilor adoptate în
vederea realizării obiectivelor;
Prudenţa
Capacitatea moderată de delegare a autorităţii, fiind „singurul stăpân” îşi determină
singur obiectivele;
Stabilitate emotivă, capacitatea de a gestiona corect tensiunile ce apar în cadrul unei
firme.

Trăsăturile personale ale celor care devin întreprinzători au fost grupate în trei categorii

Trăsături personale comune întreprinzătorilor de succes.


Trăsături improprii întreprinzătorilor de succes.
Trăsături irelevante pentru succesul în afaceri.

A. Trăsături personale comune întreprinzătorilor de succes.


- Dorinţa de asumare a riscului economic – în cazul în care afacerile nu merg,
întreprinzătorul îşi pierde reputaţia, poziţia socială şi prestigiul. Pentru ca şansele de
succes să devanseze posibilitatea unui eşec, întreprinzătorul trebuie să-şi asume un
risc calculat, ca raport între posibilitatea de succes şi cea de eşec.

Rc – risc calculat
S – succes
E – eşec
Întreprinzătorul poate încerca să reducă riscul prin controlul afacerii urmărind:
alegerea atentă a produsului şi a pieţei;
finanţarea creativă;
formarea unei echipe competitive;
planificarea riguroasă a activităţii.
- Dorinţa de a fi propriul său stăpân, de a conduce şi de a nu fi condus.
- Spirit inovator
- Nevoia de succes (de împlinire, realizare).
- Acceptarea incertitudinii.
- Încrederea în sine
- Perseverenţa şi hotărâre
- Spiritul de iniţiativă
- Sesizarea oportunităţilor de afaceri
- Potenţialul energetic ridicat

B. Trăsături improprii întreprinzătorilor de succes.


- Lăcomia.
- Necinstea
- Acţiunile pripite.
- Neîncrederea în oameni.
- Necunoaşterea domeniului şi mediului de afaceri poate duce la faliment..

Trăsături irelevante pentru succesul în afaceri.


- vârsta;
8
- sexul;
- starea civilă
- nivelul de educaţie;
- religia.
Max Weber afirma cǎ persoanele de religie protestantǎ au trǎsǎturile şi mentalitatea
cele mai adecvate întreprinzǎtorilor. Ţǎrile cu religie protestantǎ sunt şi cele cu
economie de piaţǎ dezvoltatǎ: S.U.A., Olanda, Anglia, Germania etc. Totuşi practica a
demostrat cǎ sunt întreprinzǎtori şi de alte religii care au succes în afaceri.

3.VARIABILELE ANTREPRENORIALE
Multe lucrări de specialitate tratează acea stare ce declanşează activitatea
antreprenorială.
Factorii (variabilele) care determină indivizii să întreprinzători, conform teoriei
antreprenoriale, sunt:
variabila de situaţie;
variabila psihologică;
variabila sociologică;
variabila economică.
a. Variabila de situaţie – este explicată prin schimbările de natură pozitivă sau
negativă ce pot interveni în situaţia actuală a individului. Printre schimbările negative
se pot exemplifica: transferul unei persoane într-un oraş în care nu doreşte să meargă,
concedierea unor colegi, ceea ce indică perspectiva şomajului. Schimbările pozitive pot
fi îndemnurile familiei de a intra într-o afacere, încurajarea din partea prietenilor de a
iniţia o afacere pe cont propriu.
b.Variabila psihologică – predispoziţia individului pentru acţiunea de a întreprinde o
afacere, determinată şi de trăsăturile personalităţii lui care pot face din nevoia de
independenţălucrul cel mai important pentru el.
c. Variabila sociologică. – prin încrederea persoanei în a întreprinde o afacere, alături
de experienţa profesională, variabila sociologică poate stimula un individ să devină
întreprinzător.
Aceste trei variabile pregătesc o persoană să treacă de la stadiul de întreprinzător
potenţial la stadiul de întreprinzător real. Pentru a se realiza aceasta este nevoie şi de
variabila economică.
d. Variabila economică. – este decisivă pentru transformarea unei persoane în
întreprinzător efectiv şi este reprezentată de disponibilitatea resurselor necesare
(spaţiu, maşini, materii prime, resurse financiare, resurse umane calificate).
FUNCŢIILE ÎNTREPRINZĂTORULUI
Rolul întreprinzătorului în economie este relevat prin funcţiile pe care le îndeplineşte:
a. Funcţia de iniţiere şi organizare a producţiei.- este cel care asigură utilizarea şi
combinarea optimă a resurselor care sunt necesare desfăşurării procesului de
producţie în scopul obţinerii celui mai ridicat rezultat.
alea procesului de producţie pentru a obţine cel mai ridicat rezultat posibil.
Întreprinzătorul îndeplineşte două grupuri de sarcini majore:
sarcini tehnice, ce constau în organizarea procesului de producţie (stabilirea
amplasamentului, alegerea utilajelor şi angajaţilor, salariile, asigurarea materiilor
prime, găsirea pieţei de desfacere).
sarcini economice, care constau în diagnosticarea situaţiei economice, alegerea
strategiei, controlul realizării planului, adaptarea produselor la cerinţele consumatorilor.
b. Funcţia de autoritate. Întreprinzătorul îşi impune viziunea şi concepţia privind
societatea şi îşi exercită autoritatea sa de iniţator al afacerii
c. Funcţia de asumare a riscurilor. Întreprinzătorul îşi asumă toate tipurile de risc,
specifice activităţii, derivate din acţiunile sale. Aceste riscuri pot fi financiare, psihice,
sociale. Am putea spune despre întreprinzător că împărtăşeşte soarta întreprinderii, rea
sau bună. Funcţia sa esenţială este de a-şi asuma riscul economic.
d. Funcţia de inovare. Întreprinzătorul caută schimbarea, îi răspunde şi o exploatează
ca pe o oportunitate, el este un inovator, realizând mereu combinaţii noi ale resurselor.

FORME JURIDICE DE ORGANIZARE A MICILOR AFACERI

Principalele forme juridice sub care se poate desfăşura activitatea afacerilor particulare sunt:

a. Individuale
9
b. De grup (asociaţii, societăţi).
- familială;
- societate cu răspundere limitată;
- societate în nume colectiv;
- societate în comandită simplă;
- societate în comandită pe acţiuni;
- societate pe acţiuni;
- societate agricolă;
- societate cooperatistă în domeniul meşteşugăresc.
- cooperativă meşteşugărească;
- societate cooperativă meşteşugărească;
- societate comercială cooperatistă pe acţiuni
- asociaţia organizaţiilor cooperatiste
a. Întreprinderea individuală – aparţine din punct de vedere al patrimoniului, unei
singure persoane. Este forma cea mai larg răspândită, mai ales pentru firmele de
dimensiuni mici şi mijlocii, este o întreprindere cu riscuri nelimitate.
b. Întreprinderea de grup – prezintă drept caracteristică definitorie dreptul de
posesiune asupra patrimoniului său, din partea a cel puţin două persoane. Capitalul
social este constituit prin contribuţiile a cel puţin două persoane (5 în societăţile pe
acţiuni), ceea ce pune problema împărţirii între ele a contribuţiei lor la activul net sau la
controlul întreprinderii.
- asociaţia familială - este de dimensiuni mici, iar patrimoniul ei se află în
coproprietatea membrilor unei famili. Această asociaţie e formată din membrii familiei
care posedă integral competenţele privind managementul tuturor activităţilor. De cele
mai multe ori, membrii familiei sunt şi proprietari şi lucrători efectivi în cadrul acesteia.
- societatea cu răspundere limitată – este forma de asociere în care obligaţiile sociale
sunt garantate cu patrimoniul social, iar asociaţii, în număr limitat, răspund numai cu
părţile sociale.
- societatea în nume colectiv – toţi asociaţii răspund nedeterminat şi solidar de datoriile
societăţii, iar părţile sociale nu pot fi reprezentate de titluri negociabile.
- societatea în comandită simplă – se caracterizează prin faptul că obligaţiile sociale
sunt garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a
asociaţilor comanditaţi, asociaţii comanditari fiind răspunzători numai până la nivelul
aportului lor.
- societatea în comandită pe acţiuni – capitalul social este împărţit pe acţiuni, iar
obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi
solidară a asociaţilor comanditaţi, comanditarii fiind obligaţi numai la plata acţiunilor
lor.
- societatea pe acţiuni – este forma de asociare în care obligaţiile sociale sunt
garantate cu patrimoniul social, acţionarii fiind obligaţi la plata acţiunilor lor.
- societatea agricolă – în acest domeniu se pot constitui asociaţii de diverse tipuri:
asociaţii simple, prin care nu se creează o nouă persoană juridică, societăţi de drept
civil şi societăţi comerciale. Asemenea asociaţii pot constizui toţi proprietarii de terenuri
agricole, care pot folosi în gospodăriile proprii sau în formele de asociere, forţă de
muncă salariată. Aceste asocieri se pot constitui prin înţelegere verbală sau scrisă, fără
formalitate juridică, cei în cauză stabilindu-şi singuri obiectul de activitate şi condiţiile în
care-şi desfăşoară activitatea.
- societatea cooperatistă în domeniul meşteşugăresc – este o asociaţie independentă
care este constituită pe baza următoarelor principii: asocierea liber consimţită,
caracterul individual al asocierii, caracterul personal al titlurilor nominative de valoare,
constituirea şi dezvoltarea patrimoniului cooperatist, organizarea şi managementul
organizaţiei cooperatiste în mod democratic, asigurarea continuităţii mişcării
cooperatiste. În cadrul cooperaţiei meşteşugăreşti sunt incluse următoarele forme:
- cooperativa meşteşugărească – este o asociaţie independentă, cu
caracter economic şi social, care este constituită pe baza consimţământului liber
exprimat, a persoanelor care devin cooperatori, în scopul desfăşurării activităţii în
comun cu mijloace proprii, proprietatea cooperativei sau închiriate.
- societatea cooperativă meşteşugărească – este o societate cu personal
şi capital social variabil. Ea este alcătuită din persoane fizice de diverse categorii sau
calificări profesionale, care se asociază pe baza consimţământului liber exprimat.
- societatea comercială cooperatistă pe acţiuni – asociaţie de persoane
fizice care, pe baza consimţământului liber exprimat, constituie un capital social prin
acţiunile nominative emise de societate. Obligaţiile sociale sunt garantate cu
10
patrimoniul social, acţionarii fiind obligaţi doar la plata acţiunilor lor, răspunzând fiecare
în limita valorii acestora.
- asociaţia organizaţiilor cooperatiste – urmăreşte realizarea unor acţiuni
de interes comun cât şi asigurarea unor servicii şi produse specializate. Se formează pe
baza liberului consimţământ, asocierea se poate face pe plan teritorial, profesional sau
la nivel naţional.

Întreprinzătorul trebuie să aleagă forma juridică a afacerii ţinând cont de următoarele


elemente:
- Domeniul în care urmează să-şi desfăşoare activitatea;
- Mărimea afacerii şi posibilităţile de dezvoltare;
- Partenerii posibili de viitor în dezvoltarea afacerii;
- Cel mai avantajos cadru legal pentru afacere în etapa respectivă şi în viitor.
Cea mai simplă formă de manifestare a iniţiativei particulare este cea a persoanelor
fizice care vor să desfăşoare activităţi comerciale sau care vor să presteze diferite
servicii.
Se pot enumera avantajele acestei forme:
- Filiera de autorizare este scurtă;
- Taxele de autorizare sunt mai mici;
Pe baza evidenţei contabile în partidă simpă, impozitarea se face pe diferenţa calculată,
dintre veniturile încasate şi cheltuielile suportate pentru realizarea acestor venituri.
Dezavantajele acestei forme sunt:
- Posibilităţi mai mici de dezvoltare a activităţii;
- Posibilităţi reduse de finanţare şi autofinanţare;
- Imposibilitatea folosirii eficiente a personalului colaborator;
- Imposibilitatea de a întocmi întotdeauna documente justificative pentru consumul
de produse din gospodăria proprie.

Cadrul legal pentru organizarea activităţii întreprinzătorilor

Decretul lege nr.54/1990 privind organizarea şi desfăşurarea activităţii


întreprinzătorilor individuali şi asociaţiilor familiale ca cea mai simplă formă de
manifestare a iniţiativei particulare;
Legea nr.26/1990 referitoare la Registrul Comerţului prin care se reglementează
înmatricularea obligatorie a organizaţiilor în care se constituie iniţiativa particulară şi
regimul denumirilor, emblemelor şi a firmelor;
Legea nr.31/1990 care defineşte şi reglementează formele legale de constituire a
persoanlor juridice care desfăşoară acte de comerţ în societăţi comerciale. Această lege
a fost completată prin Legea nr. 133/1999 privind stimularea întreprinzătorilor privaţi
pentru înfiinţarea şi dezvoltarea IMM

STRATEGII ANTREPRENORIALE
Peter Drucker în cartea lui “Inovaţia şi sistemul antreprenorial” identifică patru tipuri generice
de strategii antreprenoriale:
"aruncă în luptă toate resursele pe care le ai"
"loveşte acolo unde nu este nimeni"
"utilizează breşele/nişele de piaţă"
"schimbă valorile şi caracteristicile"

1. “Aruncă în luptă toate resursele pe care le ai” – este o strategie mai puţin previzibilă, fiind
necruţătoare şi neadmiţând greşeli. Dacă reuşeşte recompensele sunt foarte mari, în caz
contrar nu există a doua şansă. Strategia este foarte riscantă pentru a fi folosită în alte scopuri
decât inovaţii majore.
Ca şi exemplu poate fi Hoffman La Roche din Elveţia, una din cele mai mari profitabile
companii farmaceutice. În 1925 era o firmă mică ce vindea vopsele textile. În perioada în care
vitaminele au fost descoperite, iar lumea ştiinţifică nu le accepta, a achiziţionat patentele de
vitamine pe care nu le dorea nimeni, a angajat cercetători de la Universitatea din Zurich,

11
oferindu-le salarii mult mai mari decât cele de profesori şi a investit toţi banii pe care îi avea şi
pe care i-a împrumutat pentru această afacere.
După 60 de ani jumătate din piaţa mondială a vitaminelor era deţinută de Hoffman La Roche.
2. “Loveşte acolo unde nu este nimeni” este strategia care conţine două forme:
- “imitaţia creatoare” – unde antreprenorul face ceva ce a făcut altcineva deja, dar îl
îmbunătăţeşte, inovând
Un exemplu este analgezicul Tylenol care a fost folosit ani de zile în acest scop şi care se
procura doar cu reţetă. Până nu demult aspirina, un analgezic mai vechi, deţinea supremaţia şi
nu avea nici o contraindicaţie. Tylenol nu este aşa de puternic, nu provoca tulburări gastrice şi
nu avea efecte. Când acest medicament s-a procurat fără reţetă, succesul în SUA a fost mult
mai mare decât au prevăzut producătorii. Acest success a creat ocazia pentru “imitaţia
creatoare”: firma Johnson &Johnson care a înţeles că există o piaţă pentru un medicament ce
înlocuia aspirina. Tylenol a apărut ca un analgesic universal şi sigur şi în 2 ani conducea piaţa.
În cazul “judou-lui antreprenorial” - strategie care implică, în primul rând, ocuparea unui "cap
de pod" într-o afacere sau pe o anumită piaţă (prost apărat sau, pur şi simplu, neapărat);
urmează, după realizarea unui flux suficient de venituri, ocuparea "podului" şi apoi a întregii
zone
Un exemplu este cel al Laboratoarelor Bell, cele care au inventat tranzistorul. Producătorii
americani au estimat că el va fi gata până în 1970. Preşedintele firmei Sony, citind în ziar
despre existenţa tranzistorului, a plecat în SUA şi a cumpărat licenţa Bell Labs pentru suma de
25.000$. (de menţionat că firma Sony nu era cunoscută în afara graniţelor Japoniei şi nu se
ocupa de aparatură electrocasnică pentru consumatori). Peste doi ani firma Sony a realizat
primul radiotranzistor portabil, peste trei ani domina piaţa americană, iar peste cinci ani
captase întrega piaţă mondială.
3.”Gasirea si ocuparea unei brese ecologice” – această strategie tinde la obţinerea
controlului într-o zonă limitată şi să-i facă pe cei care o practică imuni la concurenţă şi
imposibil de provocat.
Aceasta strategie aspira la obtinerea controlului intr-o zona limitata. Aceasta tinde sa-i faca pe
cei care o practica imuni la concurenta si imposibil de provocat.
Un exemplu îl reprezintă mărcile importante de autoturisme. Aceste specializări le-au împins
atât de în faţă încât nimeni nu poate să le concureze, devenind astfel standard.
4.”Schimbarea valorilor si a caracteristicilor unui produs” – această strategie este ea
însăşi o inovaţie. Ea transform produse vechi în ceva nou, le schimbă utilitatea, valoarea şi
caracteristicile economice.
Ca şi exemplu poate fi dată firma Gillette care a inventat aparatul de ras. Aparatul acesta a
fost fabricat să poată fi folosit doar cu lamele produse de el.

Strategii de dezvoltare a antreprenorilor

Pentru a realiza o creştere echilibrată, întreprinzătorul poate adopta una din următoarele
strategii de creştere:
Strategii de creştere intensivă
Strategii de creştere extenisvă
Strategii de diversificare

Strategii de creştere intensivă

Creşterea intensivă se poate realize prin creşterea volumului vânzărilor şi a numărului


consumatorilor din piaţa ţintă existent. Ea se concentrează asupra exploatării existente prin
dezvoltarea pieţei curente. În literature de specialitate sunt cunoscute trei tipuri de strategii de
creştere intensivă:
1. Strategii de penetrare a pieţei
2. Strategii de dezvoltare a pieţei
3. Strategii de dezvoltare a produsului

1) Strategii de penetrare a pieţei , prin această strategie întreprinderea încearcă să


mărească volumul vânzărilor prin penetrarea pe piaţă şi fixarea unei ţinte prin strategii de
marketing eficiente. Publicitatea este o metodă de informare (informaţii de utilizare a
produsului, calitatea foarte bună a produsului şi preţuri atractive).
Pentru cei care nu utilizează produsul se pot prezenta avantajele folosirii lui.
2) Strategii de dezvoltare a pieţei

12
Dezvoltarea pieţei se poate face în regiunile limitrofe sau în regiunile cu o populaţie densă
(poate mări vânzările produsului), ea constă în expansiunea geografică a firmei.
3) Strategii de dezvoltare a produsului

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

Această strategie de creştere intensivă constă în elaborarea de noi produse sau servicii sau
oferirea de produse îmbunătăţite clienţilor existenţi. Realizarea de produse noi este mai
costisitoare însă oferă avantajul unui ciclu de viaţă mai lung. Îmbunătăţirea produselor
existente poate duce la creşterea vânzărilor pe o perioadă mia scurtă de timp întrucât piaţa
începe să devină saturată.

4.2 Strategii de creştere extensivă


Creşterea extensivă presupune extinderea activităţii firmei în cadrul propriei ramuri. Aceasta
se poate face printr-o strategie de:
integrare verticală
integrare orizontală
integrare modulară.

Strategia de integrare verticală.


O firmă poate creşte prin integrarea în amonte sau integrarea în aval. Integrarea în amonte
presupune controlul unei părţi sau a tuturor furnizorilor. Aceasta se poate realiza iniţial prin
intrarea unei noi afaceri (achiziţionarea unui nou furnizor sau de aprovizionare). Prin această
strategie se asigură continuitatea procesului de producţie şi reducerea costurilor. Integrarea
în aval presupune controlul procesului de distribuţie fie prin vânzarea direct la consumator
(cumpărând un magazin cu amănuntul), fie achiziţionând distribuitorii produselor firmei. Prin
această strategie se realizează un control mai mare asupra comercializării produsului.

b) Strategia de integrare orizontală.


Această strategie reprezintă o modalitate de creştere a afacerii prin cuprinderea unui
concurent sau prin înfiinţarea unei afaceri concurente.

c) Strategia modulară.
Această strategie presupune concentrarea activităţii firmei asupra domeniului în care are cele
mai mari avantaje competitive. În felul acesta, firma poate creşte mult mai rapid, costurile
unitare vor fi mai scăzute, iar posibilităţile de reducere a noului produs mult mai mari.
Deoarece nu sunt necesare fonduri de investiţii, banii pot fi folosiţi în activităţi cu cel mai mare
avantaj competitiv. Cheia succesului a acestei strategii o reprezintă menţinerea unor bune
relaţii cu furnizorii şi distribuitorii, pentru ca atunci când firma creşte rapid ei să dorească să
satisfacă cerinţele crescânde ale firmei.

4.3. Strategii de diversificare


Aceste strategii presupun extinderea afacerilor firmei dincolo de piaţa existentă şi
domeniul actual de activitate. De regulă această strategie se foloseşte atunci când
întreprinzătorul a epuizat toate strategiile de creştere precedente şi acum doreşte să schimbe
direcţia firmei din cauza schimbărilor nefavorabile ale pieţei sau ramurii. Diversificarea se
poate realiza:
Printr-o strategie de diversificare concentrică (atunci când se încearcă identificarea unor noi
produse sau tehnologii complementare sau nu activităţii firmei).
Printr-o diversificare conglomerată care presupune extinderea în afaceri cu totul diferite
de cele esenţiale.

Algoritmul elaborării planului de afaceri în firmele de comerţ, turism şi servicii

Definiţie, caracteristici, funcţii

Definiţia planului de afaceri:


13
Planul de afaceri este un instrument managerial de acţiune, elaborat într-o anumită
logică, ce presupune o gândire de perspectivă asupra dezvoltării unei afaceri.
Planul de afaceri reprezintă un document previzional, construit la interfaţa mai multor
domenii economice: management strategic, management operaţional, managementul
proiectelor, managementul investiţiilor, managementul resurselor umane, finanţe,
marketing, contabilitate.
Planul de afaceri este întocmit în vederea punerii în practică a strategiilor de afaceri, el
poate fi elaborat la nivel de produs, grupă de produse, activităţi comerciale specifice
sau pentru fundamentarea investiţiilor de capital.
Un plan de afaceri se bazează pe următoarele elemente:
- un întreprinzător (omul de afaceri), care îşi asumă conştient anumite riscuri şi
doreşte să obţină un anumit profit;
- mai multe activităţi care consumă resurse şi care generează profit (ideea de
afacere)
- un mediu în care se desfăşoară aceste activităţi (mediul de afaceri).

Caracteristicile unui plan de afaceri:


Prezintă o imagine de ansamblu asupra afacerii
Planul de afaceri, în cazul în care este bine întocmit, poate fi în acelaşi timp şi un studio
de fezabilitate
Este un instrument de îmbunătăţire a managementului întreprinderii
Creează managerului posibilitatea de a-şi comunica ideile şi proiectele tuturor
utilizatorilor externi întreprinderii (bănci, investitori, parteneri potenţiali)
Planul de afaceri devine o unealtă indispensabilă firmei datorită numărului cerinţelor şi
ofertelor de finanţare.
Finanţarea bancară – datorită problemelor intervenite prin eşecul unor proiecte
economice (unele de foarte mari proporţii), băncile au devenit neîncrezătoare şi
nedispuse să mai continue politica împrumuturilor conform procedurilor tradiţionale (în
mod tradiţional, băncile nu cereau un plan de afaceri de la solicitanţii de împrumuturi,
bazându-şi încrederea pe analiza anterioară şi actual privind activitatea economic-
financiară a întreprinderii). Astfel, o firmă de mărime medie, poate fi situată într-o
poziţie favorabilă şi poate obţine finanţarea dorită cu ajutorul unui plan de afaceri scris
Investiţia de capital – spre deosebire de bănci, investitorii doresc să li se demonstreze
profitabilitatea proiectului de investiţii propus, care să permit recuperarea investiţiei la
o rată accelerată (20% la 60% annual, sau cinci până la maximum şapte ani). În plus
ei vor dori să afle cum şi când îşi vor recupera banii investiţi, prin vânzarea companiei
sau pe altă cale, pentru a se lămuri asupra probabilităţii unei profitabilităţi crescute.
Astfel, investitorii urmăresc şi analizează atent următoarele aspecte:
Rezultatele înregistrate de firma solicitantă;
Piaţa de desfacere;
Persoanele din conducerea societăţii;
Performanţele conducerii;
Fezabilitatea îndeplinirii previziunilor;
Unicitatea produsului şi tehnologia lui;
Calitatea managementului
Dacă pentru bănci interesul constă în existenţa unor acţiuni capabile să stea drept
garanţii pentru suma împrumutată, pentru investitori interesul se află în calitatea
oamenilor care conduc firma şi în profitabilitatea pe durată cât mai mare a acestora.
Alianţele strategice – se referă la cercetarea ştiinţifică aplicativă comună, la problemele
dezvoltării produsului de marketing, de regulă şi în mod tipic între corporaţii mari şi
firme de mărime mică, dar în dezvoltare.
Cel mai adesea, pentru firmele în creştere, aranjamentul include o combinaţie de sprijin
financiar şi acces la canalele de distribuţie bine consolidate. Efortul comun poate să
dureze mai mulţi ani. Firmele mari vor să analizeze planul de afaceri al unei firme de
mărime medie, înainte de a se angaja la un contract pe termen lung.
Fuzionările – firmele de mărime caută un mijloc de expansiune, uneori prin fuziune şi
pentru aceasta are tot mai multă nevoie de un plan de afaceri.
Relaţiile cu clienţii şi distribuitorii – de cele mai multe ori, organizaţiile mari sunt
reticiente să intre în aranjamente cu firme de mărime medie, datorită faptului că sunt
necunoscute, dar un plan de afaceri bine întocmit poate înlătura neîncrederea şi dubiile.

Funcţiile planului de afaceri


Funcţia de planificare în timp şi spaţiu a activităţii sau a afacerii
14
Funcţia de creditare – care se manifestă în cazul în care afacerea se finanţează din
surse externe, prin intermediul băncilor sau investitorilor

Necesitatea Planificării

Un business plan de succes e un document care conţine prospecte noi şi descrie potenţialul
companiei. El reprezintă un set de proiecte specifice. Spre exemplu un plan poate fi în
căutarea fondurilor pentru acoperirea cheltuielilor asociate cu dezvoltarea şi marketing-ul unui
producs nou. Sau poate fi utilizat pentru asigurarea unui credit bankar pentru producerea unui
echipament.
Business planul, la fel ca şi materialele promoţionale şi de reclamă, ar trebui să aducă
avantaje firmei prin modul său de alcătuire – adică prin organizarea, detalierea şi realismul lui.
Pentru a atinge aceste scopuri, business planul trebuie să fie următorul:
- să pună în discuţie planurile companiei pentru perioadele de scurtă şi de lungă durată
- să indice faptul că aceste scopuri pot fi atinse
- să demonstreze că realizarea planului va satisface cerinţele cititorului

Utilitatea Externă a Planului

Odată ce numărul oportunităţilor pentru finanţare şi alte tipuri de suport extern să lărgeşte,
business planul devine un instrument al companiei pentru profitarea de aceste oportunităţi.
Finanţarea Bancară – băncile tradiţional nu au cerut business planuri formale de la aplicanţi
pentru credite , bazându-se doar pe rapoartele financiare din trecut şi cele curente. Totuşi,
problemele create de către eşuarea proiectelor de imobil şi creditele străine cu grad de risc
ridicat de la sfârşitul anilor 80 şi încep anilor 90 au condus la faptul că bankerii să se îndoiască
de modul lor de evaluare a potenţialilor debitori. Business planul a devenit, deci, un element
favorabil în competiţia intensă de achiziţionare a fondurilor creditare. Bancherii doresc să ştie
mai mult decât care este suma şi pentru ce vor fi utilizaţi banii, este foarte interesant de
cunoscut dacă firma va supravieţui în caz de eşec şi dacă îşi va păstra capacitatea sa de
achitare a creditelor, care e garanţia în caz de insolvabilitate, etc.
Fondurile de Investiţie
Investitorii privaţi şi firmele cu capital mixt de asemenea nu vor susţine o companie fără un
plan scris. Spre deosebire de banchiri a căror interes principal este restituirea sumei
împrumutate şi a dobânzilor respective, investitorii sunt interesaţi de profituri foarte înalte 25-
60% anual, pe perioade de la 3 la 7 ani, pe lângă faptul că doresc să ştie cum îşi vor întoarce
investiţiile efectuate într-o companie sau alta. Pentru a-şi atinge scopurile sale investitorii
urmăresc într-un business plan următoarele:
- înregistrările companiei, piaţa, executanţii cheie;
- probabilitatea atingerii prognozelor;
- unicatul produsului şi a tehnologiei sale;
- calitatea managementului.
Business planul de asemenea este cerut în cazul realizării alianţelor strategice, fuziunilor,
relaţiilor dintre client şi distribuitor.

Utilitatea internă a Planului

Business Planul este un instrument de management foarte important. El împuterniceşte


managementul să planifice creşterea companiei şi să anticipeze schimbările într-un mod bine
structurat. Executivii uneori argumentează faptul că este fără folos compunerea unui BP
deoarece piaţa se schimbă atât de repede încât planul foarte repede se învecheşte. În timp ce
este adevărat faptul că schimbările sunt, şi se întâmplă pe parcursul evoluţiei firmei, procesul
de pregătire a BP e cel puţin la fel de important ca şi însăşi planul. El face ca managementul
să managementul să analizeze business-ul în detaliu şi să să-şi stabilească scopurile sale în
concordanţă cu BP. El de asemenea stabileşte anumite etaloane în baza cărora poate fi
monitorizată evoluţia firmei în timp. Elementul cel mai important al BP e faptul că el supune
întregul colectiv managerial aceluiaşi scop. BP de asemenea este un document util pentru
companiile cu multiple locaţii şi operaţiuni.
Top managementul poate monitoriza BP nu doar pentru a fi siguri că planificarea formală are
loc, dar şi pentru determinarea dacă planurile finisate corespund cu scopurile financiare şi de
piaţă de lungă durată.

15
PROCESUL BUSINESS PLANULUI

Atunci când vorbim despre BP un lucru poate fi spus cu certitudine, ele vin în diferite forme,
mărimi, şi conţinut. Dar toate BP au anumite scopuri în comun. ele trebuie să descrie
produsul sau serviciul care trebuie să fie vândut şi piaţa pe care trebuie să fie vândut, sau să
descrie cum va fi produs bunul dat sau cum va fi prestat serviciul, dacă vorbim despre servicii.
Dacă planul e intenţionat pentru utilizare externă, el de obicei va descrie cine este implicat în
companie, câţi bani sunt necesari, cum aceste fonduri vor fi cheltuite, şi cel mai important,
cum îşi vor restitui banii alocaţi investitorii, şi când această restituire va avea loc.
Toate BP trebuie să conţină aceste elemente expuse într-un mod cât mai clar, concis şi desigur
convingător. Având în vedere că toate planurile trebuie să trebuie să aibă aceste atribute
comune, este important să ne pregătim bine înainte de procesul de compunere a BP. Sunt
patru etape importante de pregătire pentru elaborarea BP:
1. Colectarea Informaţiei
2. Stabilirea Schemei Planului
3. Determinarea Tipului de Plan
4. Împărţirea Resposabilităţilor

Colectarea Informaţiei
BP sunt efective sau nu în mare măsură datorită datelor pe care se bazează, iar datele trebuie
să fie veridică şi obiectivă.
Informaţia esenţială e compusă din:
a. numele exact al întreprinderii, adresa, data şi forma de organizare juridică, statele în
care firma are dreptul să efectueze afaceri.
b. structura juridică
c. resumeurile fondatorilor şi managerilor cheie
d. statisticile de piaţă, incluzând dimensiunile pieţei, tendinţele recente de creştere,
numele participanţilor majori, factori determinanţi, pozitivi şi negativi care pot afecta creşterea
de pe viitor
e. numele competitorilor, cu cât mai multă informaţie posibilă despre fiecare din ei,
incluzând vânzările lor, profiturile, tehnicile de marketing şi de vânzare, tendinţele recente în
vânzări
f. date despre costul muncii şi a materialelor de producţie
g. articole de gazetă sau magazine despre afacerea dată şi despre industria dată.
h. numele clienţilor potenţiali
i. furnizorii principali, şi termenele de furnizare
j. informaţie R&D, incluzând proiecte ce se desfăşoară, şi sunt planificate.
k. regulamente şi legi care ar putea afecta business-ul, atât positiv cât şi negativ.
l. info despre brevete, mărci comerciale şi copyright.

Schema Planului

BP trebuie să fie organizat în secţiuni bine definite. De obicei planurile au secţiuni separate,
care pun în discuţie strategia companiei, produsul sau serviciul, planurile de marketing şi de
vânzare şi desigur informaţia financiară.
Crearea unei scheme bune impune pe executivi să ajungă la anumite decizii care va repartiza
ce şi unde se va afla în plan. Spre exemplu nu trebuie să fie mixate în acelaşi compartiment
atât descrierea pieţei produsului cât şi descrierea produsului ca atare.
Un exemplu ar Schemei Planului ar fi:
I. Sumar Executiv
II. Compania
III. Pieţe şi Competiţia
IV. Produsul sau Serviciul. Descriere şi Analiză
V. Vânzarea
VI. Producerea
VII. Informaţia Financiară
VIII. Normative şi oraruri
IX. Diverse anexe.

Determinarea tipului de plan

Persoanele care alcătuiesc BP pentru prima dată deseori se întreabă, cât de mare şi de detaliat
ar trebui să fie planul???. De fapt regul exacte nu există în privinţa acestui fapt. Lungimea
16
planului va depinde în mare măsură de ceea ce dorim să atingem si cât de complexă sau
sofisticată va fi activitatea firmei noastre. La general vorbind există 3 tipuri de BP:
1. Plan sumar – e utilizat de executivi în cazul dorinţei de redeschidere a unei lini de
credit pentru a obţine un nivel redus de fonduri. Ex. Dacă avem nevoe de $100.000 pentru a
dezvolta un produs nou pe o piaţă existentă – ne putem expune planul în 10-15 pagini. Acest
tip de plan poate servi drept un plan de testare a mediului investiţional, şi în cazul unei situaţii
favorabile, poate fi compus un plan mult mai detaliat. Planul dat trebuie mai mult să arate
potenţialilor finanţatori că noi ne-am făcut temele şi înţelegem piaţa.
2. Business Plan Complet – e compus din 20-40 de pagini şi descrie operaţiunile
companiei şi proiectele în detaliu. Acest tip de plan este cerut în cazul în care cantitatea de
fonduri necesare e mult mai mare, spre exemplu $ 5 mln pentru fondarea unei companii Hi-
Tech de producţie.
3. Business Plan Operaţional – pentru companii care sunt bine fondate, şi e un plan care
poate fi o ghid important pentru top-manageri. El de asemenea asigură faptul ca managerii să
înţeleagă bine direcţia companiei şi rolul lor în atingerea scopului companiei. Din necesitate BP
organizaţional trebuie să fie desfăşurat – 100 pagini. Cu cât conţine mai multe detalii, cu atât
e mai mult probabil ca managerii individuali să-şi înţeleagă rolul lor în atingerea scopurilor
întreprinderii.

Repartizarea Responsabilităţilor

BP poate fi pregătit în mai multe feluri. O abordare generală este pentru conducerea fiecărei
arii de management – adică marketing, vânzări, producţie. Managerul principal revizuieşte
schiţele, discută cu managerii şi ajustează materialul. O altă abordare este ca top managerul
să compună un copie preliminară completă a planului care mai apoi este distribuită la ceilalţi
manageri din top management pentru a fi revizuit şi modificat în dependenţă de intenţiile
managerilor pe fiecare specializare. O abordare care nu este susţinută în practica elaborării BP
este desigur angajarea consultanţilor din exterior. Această idee poate semăna cu o idee care
ar economisi timp util pentru alte activităţi, însă un expert financiar care va citi planul dat
poate uşor diferenţia planul compus de consultanţi şi de obicei BP dat e sortit eşecului.
Investitorii potenţiali au nevoie de un BP adevărat, şi nu de sugestiile unor outsideri.

SUMARUL EXECUTIV

Cea mai importantă secţiune a BP destinată outsiderilor reprezintă SE. Dacă Sumarul dat
sugerează un business promiţător pentru investiţie sau pentru împrumuturi, experţii vor citi
mai departe. Informaţia esenţială e lipsită de valoare dacă e ascunsă undeva într-o seţiune
posterioară, până la care cititorul poate nici să nu ajungă.
Mai întâi de toate e important de reţinut că aceasta nu trebuie să reprezintă o prefaţă a BP, si
trebuie să fie o versiune a BP foarte scurtă. Deci SE reprezintă cea mai concisă formă a BP.
Un SE efectiv descrie toate elementele cheie ale BP în 2 pagini sau mai puţin. El trebuie să
includă următoarele informaţii esenţiale:
1. O sinopsă a strategiei companiei pentru succes.
2. O descriere succintă a pieţei (de rând cu ingredientele pentru succes care fac
compania noastră deosebită pe piaţă dată).
3. O descriere succintă a produsului sau serviciului
4. O descriere succintă a calificării echipei de management care ar aduce succes
companiei (trebuie de inclus şi o descriere a contribuţiei echipei date la alte afaceri încununate
de succes).
5. Un sumar al datelorr financiare din trecut şi a celor prognozate, la fel ca şi venitul
anual şi venitul net pentru ultimii 5 ani.
6. O estimare a sumei de fonduri necesare şi o declaraţie despre modul în care vor fi
utilizaţi banii.

COMPANIA, STRATEGIA & ECHIPA DE MANGEMENT

Fiecare companie are un trecut şi o strategie. O companie care recent a fost formată de
asemenea îşi are trecutul formării sale. Secţiunea BP care se referă la companie, strategie şi
echipa de management permite executivilor să descrie forţele motrice ale businessului.
Întrebările ce trebuie răspunse în secţiunea dată sunt foarte complicate dar şi valoroase.
Trecutul, prezentul şi viitorul

17
Este important pentru oricine să-şi înţeleagă trecutul firmei şi starea curentă pentru a putea
proiecta viitorul. Secţiunea dată e împărţită în 3 părţi: istoria, starea curentă, viitorul – parte
care e cel mai dificil de descris. Cel mai important element în descrierea direcţiei viitorului
companiei este ca el să aibă sens în condiţiile trecutului şi a prezentului. Spre exemplu o
creştere cu 20% timp de 3 ani a vânzărilor pe viitor este irelevantă în cazul în care în 10 ani
precedenţi volumul vânzărilor nu a atins măcar o creştere cu 10% anual.

Strategia
Reprezintă o înţelegere şi descriere a abordării la general a producţiei şi vânzării produselor şi
serviciilor de către companie. Strategia poate fi descrisă în termeni de principii de bază sau
filosofice. Termenii descriptivi utilizaţi nu sunt la fel de importanţi ca si procesele de gândire şi
considerare ce stau la baza ideilor exprimate. Strategie e baza în care alte activităţi ale
companiei – adică marketingul, producţia, vânzările, şi alte funcţii, sunt organizate şi
concepute.

Echipa de Management şi Descrierea ei


Înainte de acceptarea investirii sau acordării împrumutului potenţialii finanţatori deseori
cercetează detaliat fiecare membru din echipa de management. Deci BP trebuie să descrie
cum e organizată firma noastră, care sunt datoriile şi responsabilităţile fiecărui individ. O
schemă a structurii organizaţionale este utilă
Tot aici e valoroasă efectuarea unei sinteze a trecutului fiecărui manager, şi prezentarea
resumeurilor.

PIAŢA

Secţia de marketing reprezintă în cele mai dese cazuri următoarea secţiune care va fi analizată
de potenţialii finanţatori după Sumarul Executiv.
Deoarece Marketingul afectează toate părţile companiei – de la designul produsului până la
finanţe, această secţiune a BP trebuie să convingă potenţialii investitori că există piaţă pentru
produsele sau serviciile noastre, şi că noi înţelegem forţele pieţei care ne afectează compania.

Identificarea Pieţei
Secţiunea de MK a BP trebuie să înceapă cu descrierea pieţei companiei noastre. Această
înseamnă răspunderea la un şir de întrebări:
1. Ce e piaţa?
2. Cât de mare e piaţa?
3. Care sunt tendinţele pieţei?
4. Care e competiţia?

Înţelegerea Pieţei
În afară de prezentarea componenţei şi organizării pieţei, executivii trebuie să dea dovadă de
înţelegere a dinamicii cheie a pieţei. Aceasta de asemenea poate fi interpretată prin
intermediul unor întrebări:
1. Ce motivează decizia de cumpărare?
2. Cum e segmentată piaţa?
3. Cum produsul sau serviciul nostru va fi poziţionat pe piaţă?
4. Care va fi strategia noastră de apărare?
5. Care este poziţia potenţialilor consumatori ai producţiei noastre?

PRODUSUL SAU SERVICIUL

BP noustru ar trebui să descrie complet şi concis produsele sau serviciile noastre şi să explice
cum ele sunt produse. Descrierea noastră ar trebui să ofere finanţatorilor potenţiali idei despre
modul în care produsul nostru diferă de acelea ale competiţiilor. Investitorul potenţial trebuie
să fie convins că noi oferim ceva mai eficient şi mai bun decât competiţia noastră. Această
secţiune de asemenea trebuie să convingă investitorii potenţiali că noi vom face ceea ce
spunem că vom face cu privire la producţie. Ei trebuie să fie siguri că compania noastră poate
produce produsul sau serviciul descris la timp, cu calitate înaltă şi la costurile anticipate.

Prezentarea Produsului
Dacă am creat deja prototipul produsului trebuie de inclus o fotografie al lui. Dacă este mic şi
nu prea costisitor - precum un bun alimentar sau al bun de consum - am putea include şi o
mostră. Dacă produsul încă nu a fost conceput ar trebui să includem cel puţin o diagramă
18
conceptuală. Dacă produsul sau serviciul e derivat de la o tehnologie noua sau o aplicaţie
inovativă a unei tehnologii existente, ar trebui să explicăm această în detaliu.
Descriind produsul nostru e important de ţinut în minte faptul că majoritatea investitorilor şi
bancherilor nu sunt oameni de şitiinţă.

Elemente ce ţin de Dezvoltarea Produsului


Acest compartiment trebuie abordat din următoarele puncte de vedere:
1. Descrierea detaliată a cerinţelor R&D
2. Descrierea dependenţei de alte tehnologii de ultimă oră
3. Menţionarea tehnologiilor competitive
4. Explicarea unde produsul sau serviciul va conduce compania
5. Descrierea modalităţilor de protejare a bunului odată lansat pe piaţă.

Producerea şi Alte Operaţiuni


Aici e necesar de menţionat cum noi vom produce bunul sau cum vom presta serviciul dat.
Aceasta înseamnă că ar trebui să răspundem la următoarele întrebări:
1. De cât spaţiu de producţie e nevoie?
2. Ce tipuri de echipamente vor fi necesare?
3. În ce încăpere vom produce bunul/presta serviciul?
4. Sânt oare procese critice care nu au fost dezvolate?
5. Sunt oare unele detalii sau materiale care sunt dificil de obţinut şi sunt costisitoare
în timp?
6. Sunt oare detalii care pot fi obţinute de peste ocean?
7. Sunt oare detalii sau materiale care sunt disponibile dintr-o sursă unică?
8. Care sunt sursele de suport pentru aceste materiale?
Tot aici ar trebui să includem şi costurile de producţie, destulă informaţie pentru a convinge
potenţialii investitori că noi înţelegem că costurile noastre vor fi la diferite nivele de producţie,
explicaţii ale posibilelor planuri de reducere a costurilor de producţie.

Alte elemente de menţionat la secţiunea Produs/Serviciiu sunt Controlul calităţii, Serviciile


Post-vânzări, Reglementările guvernamentale tangenţiale noului proces de producţie, noului
produs sau serviciu, Definirea costurilor de producţie – costurilor R&D, producţie, control al
calităţii, asigurare, şi alte aspecte

VÂNZAREA ŞI PROMOVAREA

Vânzările şi promovarea sunt analizate separat de MK deoarece ele sunt lucruri diferite,
vânzarea include diferitele eforturi de convingere a consumatorilor să procure producţia
noastră.
Nici un aspect al businessul-ui nu e mai important decât determinarea cum vor fi efectuate
vânzările. Fără vânzări nu există business-un, indiferent cât de bună este producţia,
cercetarea de marketing, etc. Descrierea procesului de vânzare trebuie să cuprindă trei
aspecte – metodele de vânzare- adică canale şi metode de distribuţie, ajutorarea vânzătorilor,
promoţia agresivă.

INFORMAŢIA FINANCIARĂ

Secţiunea financiară a BP e scrisă ultima, după ce au fost asamblate datele privitoare la


costuri si venituri potenţiale. Cantitatea şi tipul de informaţie financiară necesară pentru BP
nostru depinde în mare măsură de stadiul de dezvoltare al companiei şi de care sunt
obiectivele planului. Companiile mai mature, vor avea la dispoziţie mai multe date istorice şi
de aceea rapoartele sale financiare trebuie să fie mai complete. Pentru o companie care
necesită fonduri pentru acoperirea unor datorii, planul ar trebui să descrie la general tipul şi
volumul de finanţare cerut.
Ar trebui să fie stresat faptul că planificarea financiară utilizată în BP este esenţială pentru
toate companiile. Procesul de asamblare a previziunilor financiare ajută executivii să fie în
stare să sesizeze mai devreme atât problemele potenţiale cât şi ariile de oportunitate.

Cererea de Finanţare
Companiile care urmăresc obţinerea unor fonduri, trebuie să includă în cadrul
compartimentului IF cererea de finanţare . Aceasta trebuie să exprime câţi bani avem nevoie,
de ce avem nevoie de bani, şi ce vom face cu ei. În timp ce cererea de finanţarea vine de

19
obicei în secţiunea întâia datele sale se măresc considerabil de pe urma rapoartelor financiare
care urmează a fi analizate. De aceea trebuie de avut în vedere:
1. să fim consistenţi
2. să fim flexibili în ceea ce priveşte suma cerută
3. să indicăm cum va fi afectată structura de capital
4. să descriem planuri financiare adiţionale
5. să monitorizăm datoria
6. să descriem necesităţile pe viitor.

Rapoartele Financiare
Rapoartele financiare ale companiei sunt baza secţiunii financiare a BP. Pregătirea acestor
rapoarte necesită expertiză în finanţe şi contabilitate. Următoarele consideraţii sunt importante
pentru elaborarea acestor rapoarte:
1. Restricţiile temporare
2. Previziunile prognozate
3. Previziuni de vânzări
4. Costurile vânzărilor
5. Inventarul
6. Creanţele
7. Banii
8. Acţiuni simple şi preferenţiale
9. Investiţiile
10. Proprietatea şi deprecierea
11. Datoria şi cheltuielile privitor plăţi dobânzilor
12. Datorii creditoare
13. Cheltuieli de MK
14. Costurile de R&D
15. Cheltuieli generale şi administrative
16. Taxe pe venit
17. Analiza senzitivităţii

În urma analizei rapoartelor financiare experţii financiari vor determina dacă întreprinderea va
putea în ultimă instanţă să le aducă avantaje.

COMBINAREA TUTUROR DATELOR

La momentul dat al procesului de pregătire a BP trebuie să fim gata să exprimăm toate


lucrurile sus menţionate în forma lor finală. Întreaga noastă echipă trebuie deja să aibă datele
organizate în sub formă de maculatoare, schiţe.
Următoarele noastre acţiuni sunt:
Rescrierea extensivă – Mulţi executivi sunt obosiţi de procesul de scriere, din cauza schiţelor
lor iniţiale care sunt prost organizate. E important de ţinut în minte că cele mai bune scrieri
vin din rescrierile extensive. Chiar şi cei mai experimentaţi profesionişti rescriu de mai multe
ori varianta BP înainte de prezentarea variantei sale finale. Cel mai bine e ca scrierea finală să
fie amânată pentru o săptămâna sau 2-ă. Iar atunci când reluăm scrierea BP problemele lui
vor fi mai evidente.
Consultarea opiniei unui outsider – schiţa BP ar trebui să fie analizată de cel puţin 2 părţi
independente, pentru a elimina posibile deficienţe ce din anumite motive nu au fost observate
de noi.
Tendinţa spre detalii – BP nostru trebuie să prezinte cât mai multe detalii, dar detali în care
poate fi cel mai mult interesat cititorul. Trebuie definite anumite priorităţi care în BP sunt
expuse conform secvenţei lor logice.
Considerearea mai multor versiuni ale BP - pentru a asigura un spaţiu de mobilizare a
opţiunilor noastre cu cerinţele potenţialilor investitori.
Pregătirea unei prezentări orale- Dacă BP nostru reuşeşte să convingă outsiderii că business –
ul nostru are un viitor solid, ei vor dori să ştie mai multe. În acest cazul dat ei vor dori să se
întâlnească cu executivii cheie şi să-i întrebe mai multe întrebări referitoare la proiect. Pentru

20
aceasta se pregăteşte o prezentare succintă de 15-30 minute – pentru a suma planul şi a face
cunoscută echipa de management. Această prezentare trebuie să fie atent structurată. Trebuie
să fie pregătite schiţe sau chiar scenarii ale discuţiilor. Slide-uri sau transparente de asemenea
ar trebui incluse în prezentare.
Drept concluzie aş putea spune că trebuie să ţinem minte faptul că activitatea bancară,
investiţia, achiziţia şi alte relaţii ce se dezvoltă din BP nu sunt asemenea căsătoriilor. În cazul
dat BP e mai mult ca o primă întâlnire, iar prezentarea şi întâlnirile ce vor urma sunt o parte
componentă din procesul de a face curte. Dacă noi prezentăm BP nostru cât mai bine, mai
atractiv în perioada de curte, perspectiva noastră pentru un mariaj fericit şi productiv mai
târziu este mărit considerabil.

Etapele elaborării planului de afaceri

Procesul elaborării unui plan de afaceri implică culegerea de informaţii corecte şi


convingătoare şi sistematizarea şi prelucrarea informaţiilor înainte de elaborarea lui.
Culegerea de informaţii necesare elaborării planului se referă la:
- Numele exact al firmei, adresa, data şi felul înregistrării, domeniile în care este
pregătită firma să facă afaceri;
- Structura legală a firmei;
- Rezumat asupra celor care au întemeiat firma şi managerii ei de bază;
- Elemente privind piaţa produsului sau serviciului;
- Tendinţele şi posibilităţile de expansiune ale pieţei;
- Numele competitorilor, inclusive vânzările lor, profiturile, metodele de marketing şi
distribuţie şi tendinţele înregistrate recent la vânzări;
- Date despre costul materialelor şi al forţei de muncă;
- Evidenţe scrise despre performanţele produselor şi serviciilor;
- Procesul tehnologic şi progresul tehnic;
- Necesarul de active imobilizate;
- Lista furnizorilor şi condiţiile de vânzare ale acestora;
- Numele eventualilor clienţi
- Cercetarea şi dezvoltarea, informaţii privind proiecte realizate şi care se planifică
pentru viitor;
- Reglementări legale care pot afecta afacera;
- Patente (brevete), dreptul de copier, informaţii asupra mărcii de fabric şi comerţ.

- Alte elemente necesare elaborării planului de afaceri, se referă la:


- Evaluarea gradului de profitabilitate al noii afaceri;
- Modalitatea de finanţare;
- Proiectarea fluxurilor viitoare de trezorerie;

Componentele unui plan de afaceri

Un plan de afaceri conţine, de regulă, o serie de componente obligatorii:


- scrisoarea explicativă
- rezumatul planului de afaceri;
- planul propriu – zis
- anexele
Scrisoarea explicativă
Scopul aceteia este acea secţiune a planului care trebuie să determine interesul susţinătorilor
de a citi Planul în întregimea lui. Acesta cuprinde toate punctele cheie.
Aceasta trebuie să fie concisă şi redactată pe o singură pagină. În introducere se prezintă
motivele pentru care a fost ales adresantul respective, urmân ca în textul scrisorii să fie
prezentat foarte pe scurt conţinutul planului de afaceri, iar în încheiere se precizează
disponibilitatea de a furniza detalii suplimentare asupra afacerii.

Cuprinsul planului propriu.zis


În funcţie de cei cărora le este destinat planul de afaceri, acesta poate conţine elemente
specific, utile sau solicitate. Totodată, în nfuncţie de împrejurări, anumite secţiuni pot avea o
pondere mai mare sau mai mică în importanţa planului de afaceri.
Principalele elemente ce trebuie incluse într-un plan de afaceri sunt:
1. Titlul
21
2. Cuprins & Capitole
3. Sumar (scurtă introducere)
4. Descrierea firmei (afacerii)
5. Echipa şi managementul companiei
6. Prezentarea pieţei produselor, serviciilor
7. Obiective
8. Strategia firmei şi implementare
9. Informaţii financiare
10. Anexe şi alte documente

1. Titlul – reflectă la ce face referire planul în cauză. Tot pe prima pagină a planului de
afaceri, pe lângă titlu, ar trebui să se găsească şi datele de identificare şi de contact ale firmei.
2. Cuprins & capitol – un tabel, care poate fi mutat şi la sfârşitul planului, cu capitolele
planului de afaceri şi cu numărul paginilor la care se regăsesc aceste capitole

3. Sumarul planului de afaceri, deşi deţine


o mică parte din materialul ce urmează a fi
prezentat potenţialilor investitori sau
creditori, prezintă o foarte mare importanţă în
obţinerea sprijinului acestora.
Rolul lui este de a-l incita pe cititor să îl
parcurgă în continuare.

4. Descrierea firmei (afacerii)


- Scurt istoric al firmei: an constituire,
obiect de activitate, stadiul de evoluţie
al firmei, realizări majore, problem majore
- Numele firmei: numele propriu-zis, logo-uri, mărci, brand-uri
- Forma legală a firmei şi acţionariatul: părţi deţinute de fiecare, detalii cu privier la
capital, fondatori, etc.
- Date de identificare a firmei: adresă, telefon, e-mail, persoană de contact, wib-site-ul
firmei;
- Locul în care se desfăşoară activitatea şi implicaţiile acestei situaţii (de exemplu
privind utilităţile, forţa de muncă etc.).
- Domeniul de activitate în care firma intră în concurenţă cu altele şi stadiul de
dezvoltare în care acest domeniu se află sub incidenţa afacerii preconizată a se iniţia.

- Alte detalii: evoluţia numărului de salariaţi, cota de piaţă deţinută, resursele esenţiale ale
firmei, tendinţa vânzărilor, echilibrul social, calificarea personalului, conturile firmei, etc.

5. Echipa & managementul firmei – o prezentare a echipelor, oamenilor, departamentelor


din companie, a modului de organizare şi a echipei de management.
- organigrama firmei;
- caracterizarea managerului general şi a echipei lui;
- precizarea ariei de responsabilitate a conducătorilor;
- modalitatea de control-supraveghere a personalului
- structura de personal şi politica de personal a firmei

6. Prezentarea pieţei produselor, serviciilor

Aceast capitol al unui plan de afaceri poate cuprinde:

descrierea şi evidenţierea calităţilor (puncte forte) ale produselor/serviciilor (identificarea


produsului şi serviciilor, parametrii economici ai produselor şi serviciilor: preţ de vânzare,
costuri etc) analiza SWOT (puncte tari, puncte slabe, oprtunităţi, ameninţări) – analiza
mediului extern PEST (politic, economic, social, tehnologic)

22
evidenţierea anumitor calităţi/avantaje faţă de produsele/serviciile competiţiei (enumerarea
principalilor concurenţi, caracterizarea produselor şi serviciilor concurenţei, reputaţia
concurenţei, modul de distribuţie în cazul concurenţei)
îmbunătăţiri planificate ale produselor/serviciilor
viitoare noi produse/servicii planificate
planul de producţie: aspecte principale, subcontractori, colaboratori, costuri, contracte.
Tehnologia actuală şi poziţionarea firmei pe piaţă
Asigurarea calităţii: calitatea faţă de client, rezolvarea plângerilor
descrierea actualilor clienţi şi a celor potenţiali (caracterizarea clienţilor actuali, studiul
comportamentului consumatorilor, venitul clienţilor şi modalitatea de achiziţie a produselor şi
serviciilor)
caracterizarea segmentului de piaţă: localizarea geografică a pieţei de desfacere, mărimea
pieţei, tendinţele pieţei, identificarea pieţei ţintă, etc.
mărimea pieţei de desfacere
o eventual segmentare a pieţei
tendinţa şi evoluţia pieţei
sumare ale eventualelor studii de piaţă disponibile

7. Obiective se pot face estimări realiste a obiectivelor firmei / afacerii pe termen scurt şi
lung.

8.. Strategia firmei/afacerii & implementare – se descrie strategia de abordare /


introducere a produselor şi serviciilor pe piaţă (sau în cazul unor produse existente,
strategia de menţinere / îmbunătăţire a lor). Tot aici se pot evidenţia strategiile de
marketing pentru produsele şi serviciile respective cât şi modalităţile de punere în
practică a acestora.

9. Informatii financiare. În multe cazuri, de exemplu în cazul încercării obţinerii de fonduri


de la diverse organism sau instituţii naţionale, acest capitol este cel mai important din
cadrul unui plan de afaceri.

Multe instituţii au cerinte propii şi exacte cu privire la informaţiile pe care se aşteaptă să le


regăsească în acest capitol. De multe ori acestea furnizează şi modele pentru aceast capitol.
Partea financiară a unui plan de afaceri cuprinde:

- analiza anterioară a afacerii (unde este cazul)

- prezentarea ipotezelor pe care se bazează previziunile

- întocmirea situaţiilor previzionate (bilanţ, cont de profit şi pierderi, tabloul fluxurilor de


trezorerie)

- identificarea riscurilor asociate – analiza de sensibilitate

11. Anexe si alte documente

Alte documente ce considerati a fi relevante, sau care sustin anumite puncte de vedere din
planul dv. de afaceri.

Uneori partenerii sau institutiile carora le veti prezenta planul dv. de afaceri, vor avea cerinte
specifice cu privire la informatii si documente (oficiale, neoficiale, copii, traduceri, legalizari,
etc) care sa fie atasate planului de afaceri.

Inainte de a incepe realizarea propiului plan de afaceri, nu uitati sa tineti cont de specificul
afacerii dv. si cerintele eventualilor parteneri/institutii. Astfel unele capitole din modelul de
plan de afaceri prezentat anterior pot fi unite, eliminate, prioritizate, etc.

23
PLAN DE AFACERI
(model)
<maxim 20 de pagini, inclusiv eventualele anexe>

INFORMAŢII ADMINISTRATIVE
Data înfiinţării întreprinderii 21 MARTIE 1993
Număr de angajaţi 7
Bilanţul Contabil înregistrat la administraţia financiară 25.03.2004
Cifra de afaceri 2.715.313 mii lei
Profitul net 1.058.642 mii lei
Procentul din capitalul social deţinut de acţionari persoane fizice -
sau juridice străine
Procentul de capital social deţinut de întreprinderi care au mai -
mult de 249 de angajaţi

Asociaţi / acţionari
Persoane fizice Adresa completa, nr. telefon Actiuni (%)
5
A
B 35
C 20
D
20
E 20
Persoane juridice Adresa completa, tel., nr. inregistrare, Numar Actiuni (%)
cod fiscal angajati
1.
Total 100%

DESCRIEREA ACTIVITATII CURENTE A SOCIETĂŢII

1. Istoricul întreprinderii:

Scurtă prezentare a evoluţiei întreprinderii, evoluţia activităţii.

SC AXA SRL a fost infiintata in 21 ianuarie 1993 avand denumirea initiala SC IMPEX SRL si ca
asociati urmatoarele persoane: K.I., M. D si G. L.. Societatea a fost inregistrata la Oficiul
Registrului Comertului Covasna sub numarul J14/1000/21.03.1993. In 10 octombrie 1995, cei
trei asociati au cedat partile sociale d-lui R. T., care a devenit astfel asociat unic al societatii,
schimbandu-se si sediul si denumirea societatii. In 19 octombrie 1995 denumirea a devenit SC
AXA SRL.

In 5 septembrie 1997 au fost primiti 4 asociati, s-a marit capitalul social la 4 milioane lei si s-a
intocmit un nou contract de societate, astfel incat in prezent firma are ca asociati urmatoarele
persoane:
R T – 2 parti sociale
K S – 14 parti sociale
K M – 8 parti sociale
F P- 8 parti sociale
S A – 8 parti sociale

Prin actul aditional incheiat in 5 septembrie 2001, se modifica domeniul principal de activitate al
societatii in 452 – Constructii de cladiri si de geniu civil, activitatea principala fiind 4521 –
Lucrari de constructii, inclusiv lucrari de arta. Sediul societatii a fost inregistrat in orasul
Covasna, str. Muncii nr. 3. In urma recodificarii activitatilor din economia nationala, s-a
schimbat denumirea activitatii principale in 4521 – Constructii de cladiri si lucrari de geniu si s-a
eliberat un nou certificat de inregistrare in 13 ianuarie 2005. Prin acest nou act aditional s-a
adaugat si activitatea 5510 – Hoteluri.

24
2. Domeniul principal de activitate (Cod CAEN); Produsele/Serviciile
(sortimente, calitate, cantitate, evoluţie în timp etc.)
Descrierea sumară a activităţii curente (dacă este cazul se pot aduce detalii într-o anexă la
acest Plan). În cazul activităţii de turism se va descrie modul în care se realizează sejurul (se
vor descrie pachetele turistice/sejururile şi modul cum acestea se realizează)

Principalele activitati desfasurate in prezent de societate sunt urmatoarele:


4521 – Constructii de cladiri si lucrari de geniu
2051 – Fabricarea altor produse din lemn
4542 – Lucrari de tamplarie si dulgherie
4533 – Lucrari de instalatii tehnico-sanitare
4534 – Alte lucrari de instalatii

Dintre lucrarile de referinta ale societatii mentionam:


anul 2000 – constructia unui bloc de locuinte de 16 apartamente in orasul Covasna
anul 2001 – reabilitarea Scoala Generala clasele I-IV din comuna Zabala, jud. Covasna
anul 2002 – consolidare si reparatie capitala baza de tratament la Spitalul de Cardiologie din
Covasna
anul 2002 – 2 case de locuit (P+E) in orasul Covasna
anul 2004 – lucrari de reparatii la Hotel Hefaistos, orasul Covasna

Activitatea firmei a fost modesta in primii ani de la infiintare, fiind relansata in anul 1998, dupa
schimbarea actionariatului. In perioada 1998 – 2000, cifra de afaceri a crescut constant; in anul
2001 s-a realizat achizitia blocului de locuinte de serviciu, care face obiectul prezentei investitii.

Peste 95% din cifra de afaceri a societatii este realizata din lucrari de constructii, restul
provenind din inchirierea spatiilor aflate in proprietatea societatii.
Tipurile de lucrari de constructii efectuate de societate includ:
constructii noi de locuinte
constructii noi de cladiri administrative
reabilitari, reparatii capitale si modernizari ale unor constructii existente
reabilitari instalatii sanitare si electrice
lucrari de tamplarie – ferestre din PVC cu geamuri termopan produse in atelierele proprii ale
societatii

3. Principalele mijloace fixe care compun patrimoniul actual al solicitantului :

SC AXA SRL are un patrimoniu divers care include imobile si terenuri, precum si mijloace de
productie specifice activitatii de baza (lucrari de constructii si productie tamplarie)

Mijloace fixe mii lei


Nr. Denumire mijloc fix (pe grupe conform Valoarea rămasa la data
crt. HG 964/1998 cu modificările ulterioare) ultimului bilanţ contabil

25
1. Bloc de locuinte 454.564
2. Casa de locuit 805.107
3. Casa de locuit 659.416
4. Garaj 7.083
5. Masina universala de tamplarie 11.000
6. Cazan gaz 12.357
7. Masina de tencuit 49.653
8. Vibrator monofazic 21.354
9. Ciocan demolator 36.250
10. Copiator 3.072
11. Mobilier 12.961
12. Computer 8.176
Total 2.080.993

TERENURI
Suprafaţ Din care Valoarea Serie Data
Nr. a totala ocupată contabila (mii certifica Nr emiteri
crt Localitate (mp) (mp) lei) t certificat i
6510;
1. Covasna 3.350,5 257.103 2555
Total 3.350,5 257.103

Piaţa

a) Principalii clienţi:

Principalii clienti ai societatii in anul 2004 sunt prezentati in tabelul urmator, atat ca valoare a
tranzactiilor, cat si ca pondere:
Client Valoare tranzacţiilor pe
Nr. crt. (Nume şi adresa) anul 2004 ( mii lei) Pondere %
SC A SRL
1 Covasna 1.344.335 36,91
SC B SRL
2 Covasna 41.235 1,13
3 PRIMARIA COMUNEI C 101.115 2,78
SC CD SA
4 Sfantu Gheorghe 206.357 5,67
SC CONSTRUCT SRL
5 Cluj-Napoca 904.243 24,83
SC PAX SRL
6 Sfantu Gheorghe 623.486 17,12
SC HEFA SA
7 Covasna 309.093 8,49
SC R.C. SRL
8 Bucuresti 50.208 1,38
9 Persoane fizice 62.118 1,71
Total 3.642.190 100%

Clientii societatii sunt situati in judetul Covasna (peste 75%) dar si in alte zone ale tarii.
Distributia geografica a clientilor constituie un mod de a preintampina riscul dependentei de un
numar limitat de clienti.

In anul 2004, 95,78% din cifra de afaceri a societatii a fost realizata din diferite lucrari de
constructii efectuate pentru clientii firmei (societati comerciale), restul provenind din
inchirierea spatiilor aflate in proprietatea societatii (atat societatilor comerciale, cat si
persoanelor fizice).

b) politica de desfacere, canale de distribuţie;


26
Specificul activitatii principale a societatii determina orientarea spre o politica de desfacere
directa, prin contacte cu potentialii clienti interesati de realizarea unor investitii in domeniul
imobiliar: lucrari de constructii, reabilitari si modernizari, lucrari de instalatii si tamplarie.
Produsul oferit de SC AXA SRL este unul complex, ingloband atat constructia efectiva,
elemente de tamplarie produse in atelierele societatii, cat si instalatiile sanitare si electrice
aferente, rezultand o lucrare la cheie conform proiectului clientului.

1. comanda

SC AXA SRL CLIENT


2. lucrare

Acest sistem de lucru prezinta avantaje atat pentru client, cat si pentru societatea noastra.

Avantaje pentru client Avantaje pentru societate


se contracteaza un singur furnizor SC AXA monitorizarea directa a tuturor lucrarilor
SRL pentru realizarea la cheie a investitiei asigurarea calitatii dorite de client
durata mai scurta de realizare a investitiei scurtarea termenelor de executie
(furnizorul are posibilitatea de a efectua (posibilitatea de a efectua lucrari simultan)
lucrari simultan) se asigura desfacerea pentru produsele
realizate de societate

c) Concurenţa
Descrieţi concurenţii şi principalele informaţii deţinute despre aceştia. Ce vă diferenţiază de
aceştia?

SC AXA SRL a urmarit in permanenta activitatea concurentilor societatii, firme care activeaza
in acelasi domeniu. In prezent, in judetul Covasna, dupa numarul de angajati, exista 4 firme
de constructii mijlocii şi aproximativ 40 de firme mici. Dintre acestea pot fi mentionate
urmatoarele societati: SC Constructii ÖRDÖG SRL, SC Conico SRL, SC Ax SRL, SC Valdek SRL,
SC Sigur SRL, SC YP Constructii SRL. La aceste firme de constructii se adauga mai multe firme
specializate in instalatii, din care se disting: SC Baumeister SRL, SC Termoprest SRL, SC
Rombau SRL.

Diferenta principala dintre S.C. AXA SRL si firmele concurente este generata de faptul ca firma
noastra poate executa constructii la cheie, fiind concentrata pe calitate. Societate ofera un
produs complex, de la constructia efectiva, elementele de tamplarie produse in atelierele
societatii, instalatiile sanitare si electrice aferente, rezultand o lucrare conform proiectului
clientului fara a fi necesara subcontractarea unor lucrari.

5. Număr de angajaţi pe categorii ( productiv, administrativ, auxiliar etc.)

Conducerea societăţii este asigurata de cei cinci asociati ai societatii, care indeplinesc
functia de administrator conform contractului de societate si nu sunt remunerati.

Funcţia Numele şi Studii Experienţa profesională


actuală Prenumele (cu precizarea funcţiei, a
responsabilităţilor şi a perioadei)
Asociat RT medic veterinar Administrator SC DOKI SRL (cabinet
administrator veterinar) –14 ani experienta
Asociat KS maistru Administrator SC CONS SRL, SC AXA SRL
administrator constructor – – 34 ani experienta in domeniul
sef de santier constructiilor
Asociat KM tehnician 30 de ani experienta in domeniul
administrator constructii proiectarii in constructii
Asociat FP contabil 30 de ani experienta in domeniul
administrator financiar-contabil
Asociat SA tehnician 28 ani experienta in domeniul
administrator constructii constructiilor

Personalul

27
Număr total de salariaţi: 7
Structura numerică de personal
conducerea societăţii: 0
personal direct productiv: 7
calificări – zidari – 4 persoane
fierar betonist – 1 persoana
lacatus mecanic – 1 persoana
tamplar – 1 persoana
personal indirect productiv: 0

PREZENTAREA PROIECTULUI PENTRU CARE SE SOLICITĂ SPRIJIN FINANCIAR


NERAMBURSABIL

1. Descrierea proiectului

Tipul investiţiei (bifaţi opţiunile care vi se potrivesc)


Modernizare/Reabilitare X
Dotare X
Construire structură de agrement

a) serviciile care se vor realiza prin acest Subprogram (tipuri de servicii, pachete turistice,
caracteristici, preţuri)
Oferta de servicii este personalizata in functie de tipul clientilor, astfel:
clientii individuali: servicii de cazare cu mic dejun inclus, room service, supraveghere copii,
curatatorie-spalatorie (la cerere);
clienti corporativi: servicii de cazare cu mic dejun inclus, organizarea de
conferinte/intruniri/seminarii, servicii de catering (la cerere).

Pretul serviciilor de cazare cu mic dejun inclus va fi de 19 Euro/persoana, din care 16 Euro
pentru cazare si 3 euro pentru micul dejun. Tariful pentru inchirierea salii de conferinte va fi
de 20 Euro/zi, incluzand echipamentele specifice (computer, videoproiector, ecran de proiectie
etc.). De asemenea, se vor oferi servicii specifice de alimentatie publica, prin barul amenajat
la receptia hotelului; personalul va asigura si servicii de room-service. Pretul produselor va fi
afisat la bar si in fiecare camera/apartament. Dupa caz, personalul hotelului va contacta
bazele de tratament pentru a face programari pentru consultatii/proceduri balneare. Tarifele
pentru acest servicii se vor achita de catre clienti la bazele de tratament.

Se intentioneaza dezvoltarea unor pachete turistice pentru grupuri care pot include: transfer
turisti (cu mijloace de transport inchiriate), cazare si mic dejun la hotel, vizite la obiective
culturale, trasee turistice cu ghid specializat etc. Pretul acestor servicii va tine cont de costul
serviciilor de transport (lungimea traseului – transfer de la gara sau de la aeroport pentru
turistii straini), costul intrarilor la obiectivele vizate, tarifele prestate de ghizii disponibili.

b) caracteristici principale ale activelor corporale care vor fi reabilitate/ modernizate/


construite prin proiect
Cladirea propusa spre reabilitare si dotare prin prezentul proiect este in proprietatea SC AXA
SRL din anul 2001, destinatia initiala fiind aceea de bloc de locuinte de serviciu. Blocul de
locuit are regim de înălţime P+4 şi un subsol tehnic. Înălţimea nivelului curent este de 2,73 m.
Clădirea este orientată cu faţada principală (cu intrare) spre Vest, spaţiile locuibile având
simplă orientare, fie Vest, fie Est. Construcţia are o lungime totală de 13,65 m şi o lăţime de
13,20 m. În zona casei scării, lăţimea este mai mică, de 9,26 m. Pe fiecare nivel există câte 4
apartamente de tip garsonieră, formate dintr-o cameră (două cu câte 14,11 mp, celelalte două
cu 13,98 mp), o chicinetă (având 3,05 mp respectiv 3,04 mp), o baie (de 3,37 mp respectiv
3,36 mp), antreu (1,92 mp respectiv 1,91 mp) şi o cămară de 0,25 mp. Apartamentele au
acces dintr-un coridor longitudinal, care la un capăt comunică cu casa scării.

Aria construită la sol este de 157,22 mp, aria parterului de 156,53 mp, iar aria etajului curent
de 159,27 mp. Aria construită desfăşurată (fără subsol) rezultă de 793,61 mp, iar aria
desfăşurată de 950,83 mp, incluzând şi aria subsolului tehnic. Aria utilă totală a construcţiei
este de 752,7 mp, din care arie locuibilă de 280,90 mp.

28
Finisajele existente în prezent sunt următoarele: învelitoare bituminoasă pe terasă care
prezintă deteriorări, infiltraţii; tencuieli de cca 2 cm grosime la interior cu mortar de ciment-
var la pereţi şi tavane, finisate în general cu zugrăveli obişnuite, în majoritatea apartamentelor
deteriorate; tencuieli exterioare degradate care necesită refacere; pardoseli din covor PVC în
camere, în unele fiind montate pardoseli din parchet, în general deteriorate; pardoseli mozaic
în băi, chicinete, coridoare şi casa scării; tâmplărie din lemn (uşi celulare, ferestre cuplate)
uzate şi de calitate necorespunzătoare

c) amplasament
Cladirea este amplasata in centrul statiunii Covasna, pe str. Republicii nr. 10, in apropierea
bazei de tratament. Cladirea are regim de inaltime P+4 fiecare nivel fiind constituit dintr-un
hol de acces si 4 garsoniere, cu baie si bucatarie proprie. La fiecare etaj exista un spatiu de
depozitare.

Clădirea este situată în zona seismică de calcul C, cu perioada de colţ 1,0 sec, în zona B
privind încărcările date de zăpadă, în zona A privind încărcările date de vânt şi în zona IV
climatică. Construcţia se încadrează în categoria de importanţă C conf. HG 261/94 şi clasa de
importanţă III conf. normativ P100-92.

d) capacităţi preconizate (suprafaţă teren, arie construita, arie desfăşurată, volum construit),
sistem constructiv
Prin investitia propusa se urmareste schimbarea destinatiei cladirii din bloc de locuinte in hotel
clasificat la 3 stele, prin recompartimentari, lucrari de reabilitare ale instalatiilor, lucrari de
finisaje interioare si exterioare, mansardare si dotare cu mobilier si echipamente specifice,
astfel:
subsol tehnic (centrala termica)
parter: receptie, bar, 2 camere duble din care una adaptata pentru persoane cu handicap,
spatiu administrativ, vestiar
etaj 1: salon mic dejun/sala instruire, 2 camere duble
etaj 2: 4 camere duble, spatiu de joaca pentru copii
etaj 3: 4 camere duble, oficiu
etaj 4: 4 camere duble, oficiu (camera lenjerie)
mansarda: 4 camere duble
Ulterior, la subsol vor fi amenajate spatii de relaxare si utilitare: sala fitness si gimnastica
medicala, sauna, spalatorie.

Structura verticală de rezistenţă a clădirii este alcătuită din pereţi structurali (diafragme) din
beton armat în sistem fagure. Fundaţiile sunt continue rigide, executate din beton simplu,
elevaţiile din beton armat. Planşeele sunt executate din beton armat monolit.

Caracteristici după transformare:

- înălţime la streaşină = 14,80 - aria desfăşurată = 1115,96 mp


m - aria construită desfăşurată = 958,74 mp
- înălţime totală = - aria utilă desfăşurată =
18,95 m 873,56 mp
- număr de nivele = 6 - volumul construit = 2367,89 mc
- număr camere de hotel = 20
- aria construită la sol = 159,79
mp
e) vechime
Blocul de locuinte a fost construit in anul 1979 si este racordat la reteaua urbana de
alimentare cu apa si curent electric si la cea de canalizare. Incalzirea a fost asigurata prin
reteaua de termoficare a orasului, care in prezent nu mai este functionala. Societatea a
efectuat demersurile necesare pentru racordarea la reteaua de alimentare cu gaz metan,
urmand ca incalzirea sa se realizeze printr-un sistem propriu (centrala termica).

f) dotare cu utilităţi (alimentare cu apa, canalizare, gaze, curent electric)


Utilitatile sunt asigurate astfel:
Apă potabilă: racord la reţeaua GOSCOM
Canalizare: racord la reţeaua GOSCOM
Energie electrică: racord la reţeaua Electrica S.A.
29
Gaz: racord la reţeaua Distrigaz
Energie termică şi apă caldă menajeră: Centrală termică proprie
Telefonie: reţeaua Romtelecom

g) descrierea principalelor etape ale lucrărilor (reabilitare/modernizare/construire), precum şi


detalierea costurilor conform devizului estimativ; instalaţii si amenajări interioare si exterioare
Pentru a asigura o funcţionalitate corespunzătoare a hotelului sunt necesare anumite
modificări structurale şi nestructurale, care să satisfacă prevederile normativelelor în vigoare şi
să permită clasificarea unităţii. Fiecare garsonieră (execptand cele care primesc alte destinaţii)
se va transforma într-o unitate funcţională de cazare. Camera garsonierei devine cameră de
hotel dubla, iar suprafaţa ei va fi întregită cu spaţiul fostei chicinete, menajata ca dressing
(incluzand spaţiu pentru bagaje, dulap, măsuţa de toaletă cu oglindă şi taburet). Băile rămân
cu funcţiunea neschimbată, se vor schimba obiectele sanitare, iar în loc de cadă se va monta o
cabină de duş.

La parter, în zona intrării, se va crea holul public cu recepţia. Pentru a asigura suprafaţa
necesară acestei funcţiuni, holul existent se va mări prin desfiinţarea camerei de gunoi,
demolând pereţii neportanţi şi prin unificarea holului cu suprafaţa camerei adiacente
practicând un gol într-un perete portant, fapt care impune şi lucrări de consolidare a peretelui
slăbit. De asemenea, holul va fi extins şi spre exterior, prin înzidirea spaţiului actual acoperit
dar neînchis din faţa intrării, renunţarea la windfang şi la cele două uşi metalice simple şi
montarea unei uşi de intrare din aluminiu cu geam termopan. În faţa intrării se va executa o
copertină din lemn cu învelitoare de ţiglă. Fosta chicinetă adiacentă se transformă în spaţiu
pentru păstrat bagajele turiştilor. Suprafaţa astfel rezultată a holului de primire va fi = 42,87
mp. Tot la parter se va amenaja spaţiul administrativ, un vestiar şi două grupuri sanitare
pentru personal. Una dintre camerele de hotel de la parter se va amenaja special pentru
persoane cu handicap.

La etajul 1 se va amenaja spaţiul pentru mic dejun/sala de instruire, prin unificarea unei
camere cu uscătoria şi amenajarea bucătăriei şi a unui grup sanitar. Salonul pentru luarea
micului dejun/sala de instruire va avea suprafaţa de 25,80 mp şi va avea 23 de locuri,
acoperind circa 70% din capacitatea de cazare. Bucătăria va avea o suprafaţă de 3,33 mp.
Uscătoriile de la etajele 2-4 vor primi alte funcţiuni, la etajul 2 urmând să se amenajeze o
cameră de joacă pentru copii, la etajul 3 oficiul pentru cameriste, iar la etajul 4 magazia de
lenjerie curată.

O dată cu lucrările de transformare se va executa un acoperiş de şarpantă din lemn cu


învelitoare din ţiglă în locul acoperişului terasă existent. În spaţiul astfel creat, la mansardă se
vor amenaja 4 camere de hotel identice cu cele de la etajele inferioare. De asemenea se va
prelungi scara de la etajul 4 la mansardă. Astfel, regimul de înălţime al blocului va fi P+4+M.

Langa casa scarii se va monta un ascensor de persoane exterior, cu structură metalică,


accesul de pe fiecare nivel la ascensor fiind asigurat prin demolarea parapetului ferestrei
existente. Se va reface finisajul exterior al blocului. Se va înlocui tâmplăria din lemn exterioară
(ferestre din lemn tristrat cu geamuri termopan) şi cea interioară (uşi celulare gata finisate).
La intrare se va monta o uşă din profile de aluminiu cu geam termopan. Se vor înlocui
pardoselile, prin montarea pardoselilor din parchet laminat, cu excepţia băilor şi a bucătăriei,
unde se vor monta pardoseli din gresie. În băi şi în bucătărie se va executa placaj din faianţă
la pereţi până la tavan. Zugrăvelile în toate spaţiile se vor executa cu vopsele de dispersie
lavabile. Se vor reface scările din beton mozaicate la intrarea în bloc inclusiv o rampă pentru
accesul persoanelor cu handicap.

Instalaţii termomecanice şi hidraulice în C.T. Agentul termic, apa caldă 90 - 70°C necesară
pentru funcţionarea instalaţiei de încălzire, va fi asigurat de o centrală termică proprie
amplasată la subsolul clădirii. Centrala termică va fi dotată cu două cazane funcţionând pe
combustibil gaz metan şi un boiler având capacitatea de 400 l. Evacuarea gazelor arse se va
face printr-un coş de fum din aluminiu termoizolat.
Instalaţii termice interioare. Pentru asigurarea confortului termic în clădire se va reface
integral instalaţia interioară de calorifer. Conductele vor fi executate din ţevi de cupru pentru
instalaţii. Corpurile de încălzire vor fi din oţel prevăzute cu robinete de reglaj şi închidere (tur -
retur).
30
Instalaţii sanitare interioare. Pentru asigurarea satisfacerii necesităţilor igienico-sanitare se
propune dotarea cu grupuri sanitare compuse din cabina de duş, lavoar şi vas WC precum şi
dotarea bucătăriei cu spălător de vase. Spre traseele de canalizare se vor asigura pante de
scurgere 1,5%. Pe fiecare nivel se va monta un hidrant de incendiu.
Instalaţii electrice interioare. Se va reface întreaga instalaţie electrică interioară. Distribuţia
energiei electrice se va face de la firida electrică de racord montată la intrarea în clădire.
Distribuţia energiei electrice în apartamente se face de la tablourile de apartament cu 3
circuite. Corpurile de iluminat se vor monta direct pe plafon sau perete. Pentru telefonie s-a
prevăzut conductor tip TCY 0,5 mm, montat în tub de protecţie IPY. Pentru instalaţia radio-TV
se va prevedea cablu coaxial montat sub tencuială în tub de protecţie IPY.
Instalaţii de utilizare gaz-metan. Alimentarea cu gaz natural al obiectivului se va asigura din
reţeaua exterioară existentă în zonă. Instalaţiile interioare de utilizare vor asigura alimentarea
cu gaz a centralei termice proprii precum şi a bucătăriei.
Racord canalizare pluvială. Canalizarea se va racorda la reţeaua de canalizare pluvială
existentă GOSCOM din vecinătate, printr-o conductă din fontă scurgere Φ 100 mm.

Cheltuielile totale pentru reabilitare/modernizare sunt in valoare de 5.258.615 mii lei,


detaliate astfel:
Modificări interioare - 248.755 Instalaţii electrice 219.339
rezistenţă
Modificări interioare - 2.150.4 Instalaţii termomecanice în C.T. 79.242
arhitectură 04
Modificări exterioare, 140.812 Instalaţii hidraulice în C.T. 16.167
amenajare C.T.
Demontare instalaţii sanitare 17.290 Fundaţii ascensor 18.800
Demontare instalaţii termice 12.242 Şarpanta din lemn 594.519
Demontare instalaţii electrice 24.400 Finisaje exterioare, reabilitare termică 841.346
pereţi exteriori
Instalaţii sanitare interioare 274.735 Instalaţii utilizare gaz 10.000
Instalaţii termice interioare 282.454 Construire retele exterioare pentru 250.396
utilitati
Organizare de santier – lucrari de 77.714
constructii

h) descrierea dotărilor ce se vor achiziţiona prin proiect (utilaje, instalaţii, echipamente), ţara
de origine a bunurilor achiziţionate; valoare estimată (lei)

Hotelul va respecta cerintele impuse de HG 1328/27.12.2001 privind clasificarea structurilor


de primire turistice si normele metodologice aprobate prin Ordinul 510/28.06.2002 de MTCT,
indeplinind criteriile minime obligatorii corespunzatoare unei clasificari de trei stele din mediul
urban:
starea cladirii va fi foarte buna (fiind o constructie renovata si modernizata); va fi semnalizata
cu firma luminoasa, se va mentiona categoria si va dispune de spatii proprii de parcare;
organizarea spatiilor de primire: serviciu de receptie 24 ore, spatii pentru pastrarea bagajelor
turistilor si a materialelor sportive;
instalatii: hotelul va beneficia de incalzire centrala
echipare sanitara: camerele duble cu grup sanitar propriu - cuva, cabina de dus, lavoar, vas
WC
dotarea camerelor: pardoseli din parchet laminat, acoperite partial cu covoare de lana; holurile
au pardoseli din parchet laminat, iar salonul de mic dejun/sala de instruire, grupurile sanitare
si bucataria au pardoseli din gresie; mobilier uniform ca stil (2 paturi individuale cu 2 noptiere,
dulap cu usa dubla, masuta cu 2 fotolii, comoda televizor, cuier, masa de toaleta, taburet,
suport pentru bagaje, 2 sezlonguri pentru balcon); patul individual va avea dimensiuni de
1,10/2,10 m; articolele de lenjerie vor include: huse de protectie saltea, paturi, perne,
cearsafuri, prosoape pentru fata si pentru baie; dotarile camerelor vor include televizor,
telefon, minibar frigorific, scrumiera, pahare, perii de haine, umerase, trusa de cusut, trusa
pentru curatat incaltamintea
holul de primire si receptia vor fi mobilate cu mobilier specific, comoda TV si televizor, masuta
cu fotolii, seif pentru pastrarea valorilor turistilor, seif pentru bani, casa de marcat, centrala
telefonica si fax, telefon public, computer, trusa medicala

31
salon mic dejun si bucatarie dotate cu : aragaz, combina frigorifica, cafetiera, cuptor cu
microunde, hota, carucior instrumentar, masa inox, 5 mese cu 4 locuri, scaune, tejghea,
instrumentar si vesela pentru servire

Dotarea hotelului va urmari obtinerea a peste 70 de puncte la evaluarea criteriilor


suplimentare prevazute in anexa 1.1.b la normele metodologice sus-mentionate: parcare
proprie (10 puncte), ferestre antifonice (10 puncte), bar de zi (5 puncte), salon pentru micul
dejun (5 puncte), receptie TV prin cablu in camere (5 puncte), spalatorie (10 puncte), reviste
si ziare gratuite, spatii de agrement : sauna (10 puncte), sala de fitness (5 puncte),
gimnastica medicala (5 puncte), baby-sitter (5 puncte), camera de joaca pentru copii (5
puncte), sala de conferinte (5 puncte) dotata corespunzator cu video-proiector, ecran de
proiectie.

Valoarea estimata a dotarilor (conform „Listei principalelor utilaje si dotari” anexate) este de
4.492.800 mii lei

i) descrierea accesului la infrastructura de baza şi a infrastructurii specifice pentru proiect


(drumuri acces, captarea apei, staţii de energie sau de apa, instalaţii de foc, observatoare,
ghiduri)
Obiectivul este situat pe str. Republicii nr. 10, în intravilanul localităţii Covasna, într-un cartier
de blocuri de locuit, în imediata apropiere a centrului staţiunii. Drumul de acces la hotel este
acoperit cu covor asfaltic. Toate utilitatile (apa, energie electrica, gaz metan) vor fi asigurate
de la retelele orasenesti, energia termica va fi asigurata de centrala termica proprie instalata
la subsolul cladirii.

2. Suma investiţiei:

Total cheltuieli eligibile 7.823.492.000 lei, din care:


Contribuţia din fonduri publice 3.911.746.000 lei
Contribuţia în numerar a solicitantului 3.911.746.000 lei
Total cheltuieli neeligibile (suportate integral de solicitant) 2.995.289.000 lei.

3. Structura şi numărul personalului necesar a fi angajat, inclusiv estimarea


numărului de personal specializat care va fi angajat.

SC AXA SRL a efectuat o analiza de nevoi si a identificat un necesar de 12 noi locuri de munca
care vor include urmatoarele categorii de personal: manager hotel, - 1 persoana, receptioner
– 3 persoane (dintre care sef receptie – 1 persoana), cameriste – 2 persoane, ospatar – 1
persoana, bucatar – 1 persoana, barman - 1 persoana, administrator – 1 persoana, fochist – 1
persoana, paznic – 1 persoana. In procesul de recrutare se va tine cont de alegerea celor mai
potrivite persoane pentru posturile nou create astfel ca obiectivele propuse sa fie atinse fara
intarzieri si sa fie preintampinate fluctuatiile prea mari de personal. In functie de sezonalitate
si de cerintele clientilor, se va apela la personal suplimentar care sa raspunda diferitelor
solicitari: baby-sitter, instructor de sport, instructor pentru gimnastica medicala.

4. Descrierea detaliată a activităţilor


___________________________________________________________________
Cuprinde titlul şi o descriere detaliată a fiecărei activităţi care va fi desfăşurată pentru
obţinerea rezultatelor. În acest sens, descrierea detaliată a activităţilor nu trebuie confundată
cu planul de acţiune ( vezi pct.5)
Activităţile trebuie să răspundă la obiectivele specifice ale proiectului, să fie clar identificate
şi detaliate, să fie coerente şi corelate între ele şi să conducă la obţinerea rezultatelor
Activităţile trebuie să fie realiste şi realizabile cu resursele proiectului.

Obiectivul investitiei il constituie reabilitarea, amenajarea interioara si dotarea cu mobilier si


echipamente specifice a hotelului. Activitatile necesare atingerii obiectivului sunt:

activitati de organizare
Scopul acestor activitati este asumarea responsabilitatilor de catre fiecare membru al echipei
de implementare, stabilirea planului de actiune, procedurile de evaluare a progresului
activitatilor implementate. In prima luna dupa semnarea contractului de finantare
nerambursabila echipa propusa pentru implementarea proiectului se va familiariza cu
32
procedurile specifice de lucru impuse de autoritatea contractanta: proceduri de achizitie,
proceduri de plata, raportari catre finantator, etc.

Pentru fiecare membru al echipei se va intocmi o fisa a postului si se vor stabili


responsabilitatile in implementarea proiectului. Periodic se vor organiza sedinte ale echipei de
implementare la care se vor discuta problemele curente si se vor stabili etapele urmatoare de
lucru. Managerul de proiect va colabora permanent cu responsabilul financiar pentru a urmari
situatia platilor efectuate.

activitati pregatitoare pentru realizarea achizitiilor


Realizarea achizitiilor (de produse si de lucrari) se va face cu respectarea procedurile impuse de
legislatia in vigoare, in functie de valoarea contractului ce urmeaza a fi atribuit:
achizitiile pe baza de o singura oferta se vor desfasura dupa studierea prealabila a pietei si
evaluarea atenta a ofertei potentialilor furnizori
la achizitiile pentru care se aplica procedurile de licitatie simplificata/licitatie deschisa se va
urmari parcurgerea etapelor specifice, dupa caz: intocmirea documentatiei (caietul de sarcini),
invitarea potentialilor furnizori/publicarea anuntului, inmanarea documentatiei potentialilor
ofertanti, evaluarea ofertelor si adjudecarea contractelor, luandu-se in considerare
urmatoarele: raportul pret/calitate, servicii in perioada de garantie si post garantie, facilitati
de plata, facilitati de transport

Managerul de proiect, responsabilul tehnic si responsabilul financiar vor raspunde de


intocmirea corespunzatoare a dosarelor de achizitii. Se vor numi comisii de evaluare pentru
fiecare tip de achizitie, comisii care vor evalua ofertele depuse si vor desemna castigatorii.
Procesele verbale ale sedintelor si toata corespondenta cu ofertantii vor fi indosariate si
pastrate de catre secretarul desemnat.

incheierea contractelor cu furnizorii si realizarea efectiva lucrarilor de constructii


Dupa evaluarea ofertelor si adjudecarea contractelor, furnizorii de lucrari de constructii vor fi
invitati pentru semnarea contractelor. Lucrarile de reabilitare/modernizare vor include:
lucrari de recompartimentare (pentru realizarea spatiilor necesare noii destinatii: receptie, hol
de primire, spatii administrative, vestiare pentru personal, salon mic dejun/sala de instruire,
spatiu de joaca pentru copii, oficiu cameriste, camera pentru lenjerie etc.)
lucrari de reabilitare a instalatiilor sanitare
lucrari de reabilitare a instalatiilor electrice
lucrari de reabilitare a instalatiilor termice; centrala termica a hotelului va fi alimentata cu gaz
metan din reteaua orasului si este proiectata sa asigure necesarul de energie termica pentru
buna functionare a hotelului si a spatiilor aferente
lucrari de inlocuire a tamplariei (ferestre, usi)
lucrari de reabilitare a finisajelor interioare si exterioare (pardoseli, tencuieli, zugraveli)

Managerul de proiect impreuna cu responsabilul tehnic vor monitoriza realizarea lucrarilor, iar
responsabilul finanicar va asigura fluxul de numerar necesar acoperirii costurilor acestor
lucrari.

incheierea contractelor si achizitia bunurilor


Dupa evaluarea ofertelor si adjudecarea contractelor, furnizorii de bunuri vor fi invitati pentru
semnarea contractelor. Se urmareste ca prin achizitia de bunuri sa se respecte normele de
clasificare la trei stele. Pentru a asigura un grad de confort ridicat, se va urmari ca utilajele
achizitionate sa fie de cea mai buna calitate, iar mobilierul, corpurile de iluminat, obiectele
sanitare, obiectele decorative sa fie uniforme ca stil si de bun gust.

Managerul de proiect va monitoriza livrarea bunurilor conform graficului, iar responsabilul


finanicar va asigura fluxul de numerar necesar acoperirii costurilor acestor lucrari.

recrutarea si angajarea noului personal


SC AXA SRL a efectuat o analiza de nevoi si a identificat un necesar de 12 noi locuri de munca
care vor include urmatoarele categorii de personal: manager hotel - 1 persoana, receptioner –
3 persoane (dintre care sef receptie – 1 persoana), cameriste – 2 persoane, ospatar – 1
persoana, bucatar – 1 persoana, barman - 1 persoana, administrator – 1 persoana, fochist – 1
persoana, paznic – 1 persoana. In procesul de recrutare se va tine cont de alegerea celor mai
potrivite persoane pentru posturile nou create, femei sau barbati, astfel ca obiectivele propuse
sa fie atinse fara intarzieri si sa fie preintampinate fluctuatiile prea mari de personal. In functie
33
de sezonalitate si de cerintele clientilor, se va apela la personal suplimentar care sa raspunda
diferitelor solicitari: baby-sitter, instructor de sport, instructor pentru gimnastica medicala.

Cerintele minime pentru angajare vor include:


manager hotel - o persoana cu experienta in turism, posesor al unui brevet de tursim
receptioner – 3 persoane, absolvente de liceu/cursuri de calificare, cu cunostinte de limbi
straine, utilizarea calculatorului, notiuni de specialitate; acestea vor lucra in trei schimburi,
cate una pe schimb; una dintre persoane va avea functia de sef de receptie;
administrator – 1 persoana, calificata, cu experienta in activitati specifice de intretinere
instalatii
cameriste – 2 persoane necalificate
ospatari – 1 persoana, calificata
bucatar - 1 persoana, calificata
barman - 1 persoana calificata
fochist - 1 persoana, calificata
paznic - 1 persoana, necalificata

Angajarea se va face pe baza de contract de munca cu durata nedeterminata, respectand


prevederile Codului Muncii. Fisa postului va fi anexa la contractul individual de munca si va sta la
baza evaluarii activitatii fiecarui angajat. Daca vor fi identificati candidati care nu indeplinesc
conditiile stabilite, dar care dovedesc potential de dezvoltare profesionala, acestia vor putea fi
angajati si instruiti ulterior, fie la locul de munca, fie prin frecventarea unor cursuri organizate
de furnizori de servicii de calificare.

inaugurarea oficiala a hotelului si promovarea serviciilor de cazare si a activitatilor


conexe in vederea atragerii de clienti
Dupa incheierea lucrarilor de constructii si dotarea hotelului, se va organiza un eveniment de
lansare in scopul mediatizarii proiectului si a rezultatelor.
De asemenea, se va realiza si o campanie de promovare sustinuta in mass media locala si prin
intermediul agentiilor de turism si al tour-operatorilor. Activitatea de marketing vizeaza
informarea si atragerea clientilor prin actiuni promotionale, ca premise ale unei vanzari active,
actiuni care au o mare importanta in situatia unui hotel nou. Activitatile pentru promovare vor
include:
indicatoare rutiere de semnalizare amplasate in locuri cu circulatie incetinita (la intersectii)
firma luminoasa
bannere
carti de vizita
editarea unor pliante, in policromie, care sa prezinte spatiile de cazare, de conferinte si
activitatile conexe oferite clientilor
hartii cu antet, plasate si in camere, pentru a fi utilizate de clienti pentru corespondenta
brosura pentru servicii complementare (lista meniu pentru room-service, etc)
eveniment de lansare – cocktail pentru inaugurarea hotelului
inscrierea in ghiduri turistice si hoteliere, nationale si internationale
participari prin colaborarea cu agentii locale de turism la targurile de specialitate (Targul
National de Turism din Bucuresti, primavara 2006 si Targul International de Turism din
Bucuresti, toamna 2006, expozitia “TRANSILVANIAN TOURISM EXPO” Sf. Gheorghe)
promovarea in randul clientilor actuali ai societatii si ai principalilor colaboratori
publicitate media
actiuni de promovare a vanzarilor (tarife preferentiale, reduceri)
actiuni de PR – organizare de evenimente gazduite de hotel
O parte dintre acestea se vor realiza chiar inainte de prima luna de functionare, altele au
caracter periodic si vor fi implementate in decursul timpului, urmarind cresterea constanta a
numarului de clienti. Dupa evenimentul de lansare, hotelul devine functional, activitatea
personalului urmand a fi supravegheata de catre managerul de hotel. La receptie se va lucra in
3 schimburi pentru a se asigura permanenta serviciilor de cazare.

activitati de evaluare si monitorizare a implementarii proiectului


Echipa de implementare va organiza sedinte periodice in vederea monitorizarii activitatii de
implementare a proiectului si va consemna constatarile si deciziile luate, precum si modalitatile
de rezolvare a problemelor. Aceste sedinte vor viza:
evaluarea progresului inregistrat in implementarea proiectului, respectarea termenelor si
etapelor pentru fiecare dintre activitati
evaluarea activitatilor echipei de implementare si a personalului nou angajat: modul de asumare
34
a sarcinilor, stabilirea unor recompense/sanctiuni
analiza si rezolvarea situatiilor critice aparute
Pe toata perioada de implementarea a proiectului se vor desfasura activitati specifice de
evaluare interna si monitorizare cu scopul de a asigura realizarea indicatorilor si atingerea
obiectivelor propuse.

Indicatorii care vor arata realizarea obiectivelor si mijloacele de verificare ale acestora sunt:

Indicator Mijloc de verificare


Activitate
a. Activitati de organizare Responsabilitati asumate in echipa Procese verbale ale
de implementare sedintelor, fisa postului
b. Activitati pregatitoare Documentatii de achizitie intocmite Dosarele de achizitii
pentru realizarea in lunile 2-3
achizitiilor
c. Incheierea contractelor Contracte lucrari
Clasificarea hotelului la trei stele
cu furnizorii si realizarea
Capacitate de cazare de 40 locuri
efectiva lucrarilor de Certificat de clasificare –
de cazare in 20 camere duble
constructii capacitate de cazare
Cresterea capacitatii de cazare in
judetul Covasna cu peste 1%
d. Incheierea contractelor Contracte achizitii
Clasificarea hotelului la trei stele
si achizitia bunurilor Certificat de clasificare
Dotari aferente celor 40 locuri de
cazare
e. Recrutarea si angajarea Crearea a 12 noi locuri de munca Contracte de munca
noului personal incheiate, liste de plata
f. Inaugurarea oficiala a Cresterea gradului de ocupare de Comunicate de presa,
hotelului; promovarea la 50% in primul an la 70% in anul contracte cu agentii de
serviciilor de cazare si a 5 de functionare turism, registru de
activitatilor conexe in clienti, documente
vederea atragerii de clienti contabile
g. Activitati de evaluare si Implementarea proiectului conform Procese verbale ale
monitorizare a Planului de actiune sedintelor de evaluare
implementarii proiectului

5. Durata şi planul de acţiune

Durata proiectului va fi de 18 luni.

Nota: Planul de acţiune nu trebuie să conţină date precise, ci să menţioneze simplu "luna 1",
"luna 2", etc. Se recomandă ca solicitanţii să prevadă o rezervă de timp în planul de acţiune,
ca o precauţie. Planul de acţiune nu trebuie să includă descrierea detaliată a activităţilor, ci
numai titlul (vă rugăm să vă asiguraţi că titlurile activităţilor sunt aceleaşi cu cele prevăzute la
punctul 4). Toate lunile care nu au prevăzute activităţi trebuie menţionate în planul de acţiune
împreună cu perioadele corespunzătoare.

Planul de acţiune pentru perioada de execuţie a proiectului trebuie să fie suficient de detaliat
pentru a ilustra pregătirea şi implementarea fiecărei activităţi.
Planul de acţiune trebuie elaborat după următorul format:

35
Activitat 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1
ea 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Activitati
de
organizar
Toate activităţile trebuie e
implementate în Activitati
perioada de execuţie a pregatito
proiectului, maximum are
20 luni.. Durata pentru
proiectului şi a fazelor realizarea
sale trebuie sa fie achizitiilor
realiste.
Incheiere
Planul de acţiune trebuie
a
să fie realist, complet,
contractel
clar şi coerent cu
or si
informaţiile furnizate la
realizarea
punctul 4, iar activităţile
lucrarilor
sale trebuie să urmeze o
de
secvenţă logică.
reabilitare
Incheiere
a
6. Rezultate aşteptate
contractel
or si
6.1 Efecte directe
achizitia
bunurilor
Maxim 1 pagina. Fiţi
Recrutare
precişi şi încercaţi să
a si
cuantificaţi rezultatele
angajarea
cât de mult posibil.
noului
personal
Inaugurar
Performanţe şi
ea
indicatori: (indicatori de
hotelului
impact concreţi şi
si
măsurabili: contribuţia
promovar
beneficiarului, numărul
ea
locurilor de muncă nou
serviciilor
create, cost mediu pe
Activitati
loc de muncă creat,
de
rezultate financiare etc.)
evaluare
si
monitoriz
In afara de performante are
şi indicatori, Prezentaţi
rezultatele fizice ale proiectului ( număr de metri pătraţi modernizaţi, număr de turişti care
vor beneficia de servicii, numarul de pachete turistice realizate şi modul cum acestea vor fi
promovate-site, bennere, pliante etc.)

Performante si indicatori:
Contribuţia beneficiarului va consta din: contributie in numerar in valoare de
3.911.746.000 lei (50% din cheltuielile totale eligibile), sustinerea cheltuielilor neeligibile pe
perioada implementarii activitatilor proiectului (costurile organizarii procedurilor de achizitie,
costurile de asistenta si consultanta pentru intocmirea situatiilor si raportarilor solicitate de
autoritatea contractanta, costurile de executare a lucrarilor de mansardare a cladirii, costuri de
proiectare si asistenta tehnica, alte costuri pentru dotari)

Numărul locurilor de muncă nou create: 12 persoane (calificate si necalificate) angajate


cu contract de munca pe durata nedeterminata, alte persoane pentru prestarea unor servicii
suplimentare, angajate sezonier.

Cost mediu pe loc de muncă creat: 898.231.333 lei/loc de munca nou creat

36
Rezultate financiare:

Rezultate financiare - activitate 2006 2007 2008 2009 2010


turism
Cifra de afaceri (euro) 26.940 177.804 193.968 210.132 226.296
Profit net (euro) 3.455 65.542 75.712 84.821 93.686

Rezultatele fizice ale proiectului sunt:


număr de metri pătraţi modernizaţi: 1.115,96 mp
număr de turişti care vor beneficia de servicii: 1.981 la un grad de ocupare de 70 %
numarul de pachete turistice realizate: 2 (turism balnear – 71,5% din turisti si turism de
afaceri – 28,5% din turisti)
modul de promovare a serviciilor cuprinde: indicatoare rutiere de semnalizare amplasate in
locuri cu circulatie incetinita (la intersectii); firma luminoasa; bannere; carti de vizita; editarea
unor pliante, in policromie, care sa prezinte spatiile de cazare, de conferinte si activitatile
conexe oferite clientilor; hartii cu antet, plasate si in camere, pentru a fi utilizate de clienti
pentru corespondenta particulara; brosura pentru servicii complementare (lista meniu pentru
room-service, etc); eveniment de lansare – cocktail pentru inaugurarea hotelului; inscrierea in
ghiduri turistice si hoteliere, nationale si internationale; participari prin colaborarea cu agentii
locale de turism la targurile de specialitate; promovarea in randul clientilor actuali ai societatii
si ai principalilor colaboratori; publicitate media; actiuni de promovare a vanzarilor (tarife
preferentiale, reduceri); actiuni de PR – organizare de evenimente gazduite de hotel.

Realizarea investitiei propuse va avea ca efect dezvoltarea serviciilor pe orizontala (cu


implicatii asupra locurilor de munca, taxelor locale), care nu sunt oferite de SC AXA SRL:
alimentatie publica – pentru asigurarea meselor (pranz si cina, evenimente festive importante)
transport – transferul turistilor la/de la gara, aeroport; transport in excursii organizate la
cererea turistilor, individuali sau corporativi
divertisment si cultura – facilitatile din statiune (baruri, discoteci, sali de sport, muzee,
expozitii)
servicii medicale – bazele de tratament din statiune vor deservi mai multi clienti
alte servicii (coafor/frizerie, cinematograf etc.)

6.2. Efecte multiplicatoare

Maximum 1 pagina. Descrieţi posibilităţile de reluare şi extindere ale rezultatelor proiectului.


Identificaţi în mod clar toate acele elemente ale proiectului care pot fi reluate şi extinse după
finalizarea proiectului.
Arătaţi cum este justificat potentialul de multiplicare prin nevoile şi cererile sectorului turistic
din zona ţintă selectata.

Prin dotarile, serviciile si activitatile conexe desfasurate si prin amplasarea in centrul statiunii
Covasna hotelul va oferi turistilor individuali si clientilor corporativi (oameni de afaceri) o
moderna, eficienta si facila modalitate de a petrece un sejur deosebit, de a beneficia de
avantajele zonei si de a organiza conferinte, seminarii si alte manifestari de acest gen.

Desfasurarea noii activitati a societatii, profitabilitatea afacerii si oferirea de noi locuri de munca
pentru locuitorii din Covasna si localitatile limitrofe, va avea un impact pozitiv asupra dezvoltarii
zonale, in special in ceea ce priveste serviciile pe orizontala (alimentatie publica si divertisment),
tinand cont de faptul ca la hotel se va pregati doar micul dejun. Clientii individuali vor putea
servi masa la restaurantele din statiune iar pentru clientii corporativi se vor contracta, la cerere,
servicii de catering.

Cladirea moderna, dotarile si echipamentele oferite la vor reprezenta un impuls pozitiv pentru
societatile interesate in mentinerea unui standard inalt de calitate in serviciile turistice, intr-
unul din statiunile de importanta nationala. SC AXA SRL isi propune sa devina un model pentru
societatile concurente si un lider pe piata locala a serviciilor turistice, contribuind astfel la
imbunatatirea calitatii serviciilor si la cresterea atractivitatii statiunii cu influenta directa
asupra cresterii numarului de turisti, romani si straini. Societatile care administreaza hotelurile
construite inainte de 1989 vor fi stimulate sa realizeze investitii importante in infrastructura de
cazare si sa ofere servicii de calitate superioara.

37
Dezvoltarea afacerii in sectorul turismului si cresterea profitului SC AXA SRL va crea
premise favorabile unor noi investitii in extinderea capacitatii de cazare si diversificarea gamei
de servicii prin construirea unui restaurant propriu in imediata vecinatate a hotelului.

PIAŢA POTENŢIALĂ ŞI PROMOVAREA SERVICIILOR


(realizate în urma implementării proiectului)

7.1 Principalii clienţi potenţiali*


Oferta de servicii se va adresa clientilor individuali si clientilor corporativi, in functie de tipul de
turism practicat (turism balnear sau turism de afaceri).

Numele % din Valoarea anuală,


Serviciul sau pachetul turistic vânzări (lei)
- estimare - estimare -
Clienti individuali Servicii cazare 54,1% 4.676.672
Servicii alimentatie publica 16,9% 1.753.752
Clienti corporativi Servicii cazare 21,6% 1.864.128
Servicii alimentatie publica 6,7% 699.048
Servicii inchiriere sala conferinte 0,7% 58.240
Total venituri (estimare 2010) 100% 9.051.840

Estimarea veniturilor din vanzari s-a efectuat pentru un grad de ocupare de 70% si o pondere
a turismului de afaceri de 28,5% din total (2 zile pe saptamana).

7.2 Principalii furnizori şi sau antreprenori (cel puţin 3) de pe piaţă pentru fiecare
dintre utilajele, instalaţiile, echipamentele sau lucrările pentru care se solicită
finanţare prin Subprogram. (Precizaţi spre care furnizori vă îndreptaţi atenţia şi de ce –
dacă aveţi deja o opţiune).

Potentialii furnizori pentru aceste achizitii sunt prezentati in tabelul urmator. Oferte ale unor
potentiali furnizori sunt atasate.
Tip achizitii Furnizori
Lucrari de constructii si Sigur SRL YP Constructii SRL
instalatii Baumeister SRL
Mobilier Mokisz Dekor Elvila SRL Mobexpert SRL
SRL
Obiecte sanitare Apicom SRL Bucurex Comimpex SRL
Romstal SRL
Centrala termica Serstil SRL Radox SRL
Romstal SRL
Corpuri de iluminat Mobexpert SRL Massive SRL
Elba SA
Obiecte electrocasnice Altex SRL Domo SRL Primex SRL

Selectarea furnizorilor se va baza pe o analiza a ofertelor de pe piata, luandu-se in considerare


urmatoarele:
raportul pret/calitate
servicii in perioada de garantie si post garantie
facilitati de plata
facilitati de transport.
Contractarea achizitiilor se va face respectand procedurile impuse de contractul de finantare
nerambursabila.

7.3 Date privind concurenţa


(Câte întreprinderi oferă servicii identice, similare sau înlocuitoare pe piaţa pe care activaţi?
Enumeraţi principalii dumneavoastră competitori şi o scurtă descriere privind volumul şi
mărimea acestora). Ce vă diferenţiază de concurenţi; enumeraţi puncte tari, puncte slabe ale
afacerii dumneavoastră în comparaţie cu concurenţa

38
Urmarind tendintele la nivel national, intre anii 1990-1995, capacitatea si activitatea de cazare
turistica din judetul Covasna a inregistrat o scadere (de la 4.355 de locuri la 3.477 de locuri),
crescand usor in perioada urmatoare (la 3.541 in 2000, 3.571 in 2001, ajungand la 3.940 de
locuri in 2002). La 31 iulie 2002 existau 60 structuri de primire turistica cu urmatoarele
functiuni: 20 hoteluri si moteluri, o cabana turistica, un camping, 3 vile, 5 tabere de copii, 8
pensiuni turistice si 22 de pensiuni agro-turistice.

In statiunea statiunea Covasna si imprejurimi sunt mai cunoscute urmatoarele structuri de


cazare:
Hotel Bradul** - 100 camere
Hotel Caprioara*** - 263 locuri
Hotel Cerbul** - 210 locuri
Hotel Covasna** - 113 locuri
Hotel Montana** - 100 camere
Hotel Dacia**
Hotel Hefaistos** - 100 camere
Hotel Turist*
Hotel Best Western Balvanyos***
Camping Valea Zanelor
Casa de odihna a pensionarilor
Pensiunea Schneider

O analiza comparativa a concurentilor se prezinta astfel:

Denumire Capacitate Tarif mediu Servicii


hotel cazare cazare/ pers./
zi
(lei – pentru
2005)
Hotel 100 camere 865.000 - cazare, masa,
Hefaistos** - tratament (2 proceduri)
Hotel 100 camere 850.000 - cazare, pensiune completa
Bradul** - tratament (2 proceduri)
Hotel 100 camere 830.000 - cazare, masa,
Montana** - tratament (2 proceduri)
Hotel Best 13 camere - 720.000- - oferta variata de cazare in camere
Western single 960.000 duble/single Lux, Superior sau Standard
Balvanyos*** 63 camere in functie de tipul - posibilitate de pensiune completa
duble camerelor, fara - agrement (sauna, masaj, jacuzzi, contra
2 tratament cost)
apartamente - 25-35 Euro - tariful pentru turistii straini include 3
pentru turisti proceduri de tratament
straini

O analiza SWOT pentru noua activitate a societatii (diversificarea prin introducerea activitatii
de turism) prezinta punctele tari, slabe, oportunitatile si amenintarile:

39
Puncte tari (S) Puncte slabe (W)
cladire modernizata, camere spatioase cu baie proprie, chicineta lipsa unei baze de
si balcon, apartamente cu living si dormitor tratament proprii
servicii de calitate ridicata, la nivel de 3 stele capacitate relativ mica de
oferta complexa, pentru turism balnear si turism de afaceri cazare (20 camere)
(sala de conferinte si echipamente specifice), care prezinta lipsa unui restaurant propriu
sezonalitate complementara pentru oferirea de pensiune
locuri de parcare completa
spatiu de joaca pentru copii
Oportunitati (O) Amenintari (T)
frumusetea peisajului; 12 rezervatii si parcuri naturale in judet; investitiile competitorilor in
lipsa poluarii in zona modernizarea capacitatilor
existenta in statiune a unor baze de tratament recunoscute, de cazare si cresterea
mofete, izvoare naturale calitatii serviciilor acestora
diversitate culturala si etnica infrastructura de transport
context legislativ favorabil: HG 1122/2002; L 143/2003; OG necorespunzatoare
510/2002; OG236/2000, L 462/2001; cota TVA diferentiata
turismul balnear reprezinta o prioritate in PND 2004-2006
interesul administratiei publice pentru dezvoltarea turismului
posibilitatea de a exploata zonele montane tot cursul anului
forta de munca disponibila care poate fi atrasa in sistemul
serviciilor turistice

7.4 Cum se va organiza desfacerea serviciilor.


(Cum veţi livra serviciile. Vă veţi ocupa dumneavoastră de clienţi sau veţi apela la agenţii de
turism?)

Desfacerea produselor turistice se va realiza:


direct: clientii pot apela la serviciile oferite la receptia hotelului, prin achitarea contravalorii
serviciilor
indirect: prin intermediul unor agentii specializate care vor revinde produsele clientilor
individuali sau corporativi

7.5 Acţiuni de promovare a vânzărilor. (Cum vor afla clienţii despre serviciile
dumneavoastră, ce buget veţi aloca pentru promovarea serviciilor, ce metode de reclamă veţi
folosi?)

Pentru organizarea evenimentului de lansare si promovarea initiala a serviciilor turistice se va


aloca un buget de 8.000 Euro. Actiunile de promovare a serviciilor vor include:
materiale de prezentare:
pliante, in policromie, care prezinta spatiile de cazare, de conferinte si activitatile conexe
oferite clientilor
indicatoare rutiere, bannere si firma luminoasa
carti de vizita si hartii cu antet, plasate si in camere, pentru a fi utilizate de clienti pentru
corespondenta particulara
brosura pentru servicii complementare (lista meniu pentru room-service, etc)
inscrierea in ghiduri turistice si hoteliere, nationale si internationale
organizarea de evenimente promotionale:
eveniment de lansare – cocktail pentru inaugurarea hotelului
actiuni de PR cu ocazia unor manifestari pe plan local: “Nedeia Mocaneasca” in orasul Covasna
Voinesti “Zilele oraşului Covasna
participari la targuri si expozitii de specialitate anuale
Targul National de Turism din Bucuresti, primavara
Targul International de Turism din Bucuresti, toamna
TRANSILVANIAN TOURISM EXPO Sfantu Gheorghe
alte metode:
promovarea in randul clientilor actuali ai societatii si ai principalilor colaboratori
publicitate media: anunturi in presa scrisa locala si nationala, spoturi radio si TV
actiuni de promovare a vanzarilor (tarife preferentiale, reduceri)
site internet cu posibilitatea de rezervare on-line

40
7.6 Nivelul preţului (Descrieţi strategia dumneavoastră de preţuri pentru fiecare serviciu,
nivelul preţului în comparaţie cu concurenţa, cu produsele înlocuitoare şi cu calitatea acestora)

Tarifele practicate in statiunea Covasna se situeaza intre 830.000 – 865.000 lei/zi/pers si


includ cazare la nivel de 2 stele, pensiune completa si 2 proceduri de tratament. Aceste tarife
sunt diferentiate in functie de sezon, iar pentru grupuri sunt negociabile. Unele hoteluri
practica tarife diferentiate (mai mari) pentru turisti straini.

Tariful practicat pentru serviciile de cazare (inclusiv micul dejun) este de 19 Euro/zi/pers, din
care 3 Euro reprezinta contravaloarea micului dejun. La un curs de schimb de 38.000 lei = 1
Euro, tariful pentru cazare si mic dejun se ridica la suma de 722.000 lei/zi/pers. Tarifele sunt
negociabile in cazul grupurilor, in functie de marimea acestora si de durata sejurului.

Tariful pentru inchirierea salii de conferinte este de 20 Euro/zi, respectiv 760.000 lei/zi. Acest
tip de serviciu este unic pe piata locala, iar la nivel judetean mai exista doar in statiunea
Balvanyos, in cadrul Hotelului Best Western.

La stabilirea tarifelor s-a avut in vedere acoperirea costurilor (directe si indirecte), nivelul
preturilor practicate de competitorii locali, precum si tendintele actuale la nivel national.

Serviciile complementare sunt tarifate astfel:


supraveghere copii in spatiul de joaca, programari pentru consultatii/proceduri balneare la
bazele de tratament din statiune, room-service, parcare sunt incluse in pretul cazarii
serviciile prestate la cerere: curatatorie-spalatorie, catering (la cerere), transfer turisti - in
functie de tarifele furnizorilor respectivi
organizarea de excursii turistice cu ghid specializat – tariful va fi calculat in functie de costul
serviciilor de transport (lungimea traseului), costul intrarilor la obiectivele vizate, tarifele
prestate de ghizii disponibili.

PLANUL DE FINANŢARE AL AFACERII ŞI PROIECŢIILE FINANCIARE PENTRU URMĂTORII 5 ANI


DUPĂ IMPLEMENTAREA PROIECTULUI

(Ce cheltuieli de producţie estimaţi? Dar profitul? Rata profitabilităţii = 100xProfit/ cheltuieli de
producţie =? Sursele de finanţare ale investiţiei de unde se asigură?)

La proiectiile financiare ale contului de profit si pierderi si fluxului de numerar s-a avut in
vedere atat activitatea curenta (lucrari de constructii si executie elemente de tamplarie) a
firmei, cat si cea de servicii turistice. Cursul de schimb folosit in previziunile financiare a fost:
1 Euro = 38.000 lei.

La estimarea veniturilor pentru perioada 2006-2010 s-au utilizat ipotezele urmatoare:


veniturile din activitatea curenta vor inregistra o crestere medie anuala cu 10%
veniturilor din servicii turistice urmaresc un grad de ocupare crescator, astfel: 50% in anul
2006, 55% in anul 2007, 60% in 2008, 65% in 2009 si 70% in anul 2010, precum si a tarifului
practicat.
Estimarea gradului de ocupare s-a realizat in functie de statisticile existente mentionate in
PND si de gradul de ocupare la nivelul statiunii pe anul 2004 comunicat de Primaria orasului
Covasna (adresa anexata prezentei documentatii).

Veniturile din activitatea de servicii turistice tin cont de gradul de ocupare si se compun din:
venituri din cazare, la un tarif de 16 Euro/zi/persoana
venituri din servicii de alimentatie publica (se considera venituri din mic dejun – 3
Euro/zi/pers. si bar – 3 Euro/zi/pers)
venituri din alte servicii (inchiriere sala conferinte – 20 Euro/zi)

Cheltuielile de exploatare ale societatii sunt compuse din:


pentru activitatea curenta - cheltuieli privind materiile prime, materialele si marfurile,
cheltuieli cu utilitatile, salariile si taxele aferente si alte cheltuieli de exploatare
pentru activitatea turistica - cheltuieli privind materiile prime, materialele si marfurile
(alimente pentru prepararea micului dejun, materiale de curatenie, consumabile, lenjerie),
cheltuieli cu combustibilii si utilitatile (energie electrica, gaz metan, apa, salubritate), impozite
41
si taxe, cheltuielile directe cu salariile si taxele aferente (pentru cei 10 angajati direct
productivi; nivelul salariilor variaza in functie de calificare si postul ocupat), cheltuielile
indirecte cu salariile si taxele aferente (pentru managerul si administratorul hotelului),
cheltuieli de promovare, amortizari (50 de ani perioada de amortizare pentru cladire, 10 ani
pentru echipamente si 3 ani pentru bunuri), alte costuri directe.
Pentru anii urmatori nivelul cheltuielilor va creste in medie cu 5% pentru cheltuielile cu
materiile prime, materialele, utilitatile etc. si cu 10% pentru cheltuielile de personal.

In tabelele urmatoare sunt prezentati principalii indicatori pentru perioada 2006-2010 pentru
activitatea de turism si pentru intreaga activitate a societatii. La calculul indicatorilor pentru
anul 2006 se are in vedere faptul ca investitia se va finaliza in luna octombrie iar activitatea de
turism va genera venituri doar aferente lunilor noiembrie si decembrie. Activitatea curenta va
cunoaste o evolutie constant crescatoare.

Indicatori – activitate turism 2006 2007 2008 2009 2010


Cifra de afaceri (euro) 26.940 177.804 193.968 210.132 226.296
Profit net (euro) 3.455 65.542 75.712 84.821 93.686
Marja profitului (100xprofit
net/cifra de afaceri) 12,82% 36,86% 39,03% 40,37% 41,40%
Rata profitabilitatii (100xprofit
net/cheltuieli de producţie) 37,20% 107,55% 114,13% 117,92% 120,51%

Indicatori – total activitate 2006 2007 2008 2009 2010


Cifra de afaceri (euro) 114.222 273.814 299.579 326.304 354.085
Profit net (euro) 31.217 98.416 114.322 129.856 145.911
Marja profitului (100xprofit
net/cifra de afaceri) 27,33% 35,94% 38,16% 39,80% 41,21%
Rata profitabilitatii (100xprofit
net/cheltuieli de producţie) 50,26% 84,54% 91,77% 97,57% 102,79%

Evolutia veniturilor, a profitului brut si a cheltuielilor in perioada 2006-2010

Sursele de finantare ale prezentei investitii sunt:


3.914.746 mii lei finantare nerambursabila (50% din costurile eligibile)
3.914.746 mii lei cofinantare (50% din costurile eligibile) si acoperirea costurilor neeligibile in
valoare de 2.955.289 mii lei, din surse proprii ale solicitantului: profitul reinvestit al anilor
2004 si 2005, o parte din veniturile realizate in anul 2006, resurse financiare ale asociatilor
societatii.

9. IPOTEZE ŞI RISCURI MAJORE

Care sunt ipotezele principale pe care le-aţi folosit în elaborarea proiectului dv. de
investiţii?
42
Dezvoltarea si diversificarea activitatii va contribui la cresterea cifrei de afaceri si a profitului
net al societatii

In anul 2001, societatea a achizitionat un activ constand dintr-un bloc de locuinte de serviciu,
situat in statiunea Covasna. Veniturile incasate de societate in anul 2004 ca urmare a
activitatii de inchiriere a locuintelor catre persoane fizice se ridica la suma de 62.000.000 lei
(1.632 Euro la cursul de 38.000 lei/Euro).

Asociatii au analizat oportunitatea dezvoltarii si diversificarii activitatii societatii prin


schimbarea destinatiei actuale a activului in hotel clasificat la trei stele. Previziunea veniturilor
din activitatea turistica arata o eficienta net superioara a exploatarii activului, acestea
ajungand la valoarea de 177.804 Euro (in anul 2007, la un grad de ocupare de 55%).

Complementaritatea celor doua tipuri de servicii oferite grupurilor tinta (turism balnear si
turism de afaceri) asigura un grad de ocupare relativ constant pe durata unui an de zile,
nefiind afectat de sezonalitatea activitatii turistice, in general

La nivel national (conform statisticilor mentionate in Planul de actiune pentru dezvoltarea


turismului in Regiunea Centru pentru perioada 2004 – 2006 si PND 2004-2006), statiunile
balneare detin primul loc atat in ceea ce priveste indicele de utilizare a capacitatii de cazare (o
medie de 50,8%, hotelurile ajungand la 55,2%), cat si durata sejurului unui turist, cu o medie
de 13,9 zile.

Situatia gradului de ocupare la nivelul statiunii Covasna, in anul 2004, intocmita de Primarie
arata un grad de ocupare mediu de 65%, cu diferente intre lunile ianuarie-martie (grad de
ocupare mai scazut) si iulie-august (grad de ocupare de 100%).

Tinand cont de aceste fluctuatii, turismul de afaceri va fi promovat mai intens pe perioada de
inceput de an asigurandu-se astfel un grad de ocupare relativ constant pe durata intregului
an. Gradul de ocupare estimat va creste ca urmare a activitatilor de promovare directa a
serviciilor oferite, a promovarii indirecte pe care clientii satisfacuti o vor face si a cresterii
atractivitatii zonei prin multiplicarea modelului propus de SC AXA SRL. Estimarile pornesc de la
un grad de ocupare de 50% in primul an de functionare (situat sub media locala de 65%) si se
stabilizeaza la un procent de 70% in anul 2010.

Care sunt riscurile majore pe care le anticipaţi în cadrul afacerii/investiţiei dv.?


(descrieţi riscurile de piaţă, financiare şi legislative)

1. Riscurile de piata:
clientii se pot orienta spre oferta de cazare a hotelurilor care dispun de o baza proprie de
tratament;
concurentii isi pot diversifica oferta de servicii pentru a atrage mai multi clienti
intarzieri in aprovizionare datorate furnizorilor

2. Riscuri financiare:
activitatea curenta nu va asigura necesarul de lichiditati pentru cofinantare
pierderi datorate distrugerii bunurilor care alcatuiesc dotarea hotelului ce determina
necesitatea unor investitii suplimentare pentru inlocuirea acestora

3. Riscuri legislative: modificarea legislatiei in ceea ce priveste stimularea activitatii turistice


(taxe si impozite)

Ce puteţi face pentru a minimiza primele trei riscuri dintre cele mai serioase?

1. Riscurile de piata pot fi preintampinate astfel:


incheierea de contracte ferme cu bazele de tratament din statiune, oferirea unui serviciu
gratuit de programare a procedurilor pentru clientii hotelului; investitie viitoare in
amenajarea unei baze proprii de tratament

43
monitorizarea atenta a ofertei de servicii a concurentilor (preturi, servicii suplimentare etc.)
si a activitatilor promotionale desfasurate de acestia cu scopul de a adapta permanent oferta
proprie la nevoile clientilor in functie de reactia concurentilor
prevederea unor clauze contractuale care sa minimalizeze efectele eventualelor intarzieri in
aprovizionare de catre furnizori; incheierea contractelor cu mai multi furnizori pentru livrarea
aceluiasi tip de produse, in special pentru produsele perisabile; crearea unor stocuri tampon
de materiale si consumabile neperisabile etc. pentru a nu afecta confortul clientilor.

2. Riscuri financiare:
in cazul in care necesarul de lichiditati pentru cofinantarea investitiei nu poate fi asigurat
integral din activitatea curenta, societatea poate contracta un credit bancar (scrisoarea de
bonitate din partea BRD-GSG SA Agentia Covasna arata ca solvabilitatea patrimoniala a
societatii este de 100%, iar lichiditatea imediata este de 366,58%) sau poate atrage alte surse
de finantare (investitori, asociati)
pentru a diminua pierderile datorate distrugerii bunurilor se vor incheia contracte de
asigurare pentru cladire si dotarea acesteia

3. Modificarea legislatiei in ceea ce priveste stimularea activitatii turistice nu reprezinta un risc


foarte ridicat avand in vedere politica de dezvoltare a turismului si prioritatea acordata
serviciilor, in general, in Planul National de Dezvoltare

10. ALTELE

Vă rugăm să adăugaţi/anexaţi orice alte elemente pe care le consideraţi relevante pentru a


evidenţia faptul că aţi analizat în detaliu problemele generate de implementarea acestui
proiect, inclusiv eficienţa lui economică.

***

Surse de finanţare pentru întreprinzători: forme specifice, managementul fluxurilor de


numerar, asigurarea echilibrului financiar

Sursele de finanţare ale întreprinderilor: forme specifice

După stadiul său de dezvoltare, mediul financiar pune la dispoziţia intreprinderii o gamă de
mijloace de finanţare mai mult sau mai puţin substanţială. Finanţarea este de o importanţă
vitală pentru supravieţuirea şi dezvoltarea intreprinderii.
Pe de o parte, intreprinderea trebuie să obţină lichidităţi pentru a-şi onora datoriile cu
scadenţă apropiată, asigurându-şi echilibrul financiar pe termen scurt.
Pe de altă parte, intreprinderea trebuie să promoveze investiţii comerciale tehnologice
sau sociale care să-i permită să se dezvolte în viitor. În acest caz se pune problema finanţării
pe termen lung. Ca urmare finanţarea condiţionează supravieţuirea intreprinderii,
perspectivele sale de dezvoltare, performanţele sale prezente şi viitoare, autonomia
proprietarilor şi conducătorilor ei. De aici rezultă importanţa care o are perfecţionarea
metodelor şi instrumentelor de selectare a mijloacelor de finanţare necesare intreprinderii.
Se pune astfel problema selectării a patru tipuri de resurse de finanţare :
Autofinanţarea intreprinderii;
Finanţarea externă prin participarea la capitalul propriu al intreprinderii;
Finanţarea externă prin împrumutari de credite pe termen lung şi scurt, acordat intreprinderii ;
Creditarea dintre intreprinderi (creditul comercial).
Autofinanţarea este constituită din surplusurile pe care intreprinderea le produce şi care sunt
folosite pentru finanţarea activităţii sale viitoare.
Creşterea de capital propriu reprezintă aporturile de capital pe care intreprinderea leprimeşte
din exterior. Aceste aporturi pot fi furnizate de asociaţii deja existente ,care sunt furnizori de
capitalur. În ambele cazuri este vorba de o finanţare externă , furnizorii de capital primind
titluri de participare ( acţiuni , părţi sociale )în schimbul aporturilor.
Împrumuturile sunt contracte făcute de persoane fizice şi juridice care rămân creditorii
intreprinderii şi nu ca proprietari. Acestea sunt tot surse externe.
Creditul intern intreprinderii, reprezintă una din cele mai importante forme de finanţare
pe termen scurt din economie şi constă în creditul comercial acordat de o firmă pentru
cumpărarea şi vânzarea unor bunuri şi echipamente.
După destinaţia fondurilor, sursele de finanţare se împart în :
Utilizări permanente
44
Utilizări temporare(ocazionale)
Utilizarile permanente se referă la finanţarea dotării cu echipamente, la finanţarea
exploatării şi la finanţarea trezoreriei.
Utilizările ocazionale se referă la operaţiile particulare efectuate cum ar fi finanţarea
exporturilor finanţarea inovaţiilor , finanţarea investiţiilor care vor aduce economie de
energie,finanţarea creării de intreprinderi.

5.2. Autofinanţarea
Autofinanţarea corespunde resurselor noi obţinute din activitatea intreprinderii şi
destinate să finanţeze activitatea viitoare. Autofinanţarea constituie modul de finanţare
original, întrucât corespunde primelor forme istorice ale avansării de capital de capital. Pe de
altă parte ea reprezin forma fundamenta de finanţare, deoarece celelalte moduri de finanţare
(finanţarea directă şi finanţarea prin intermediere) constituie anticipări ale unei autofinanţări
viitoare.
Ca urmare autofinanţarea este cel mai răspândit principiu de finanţare şi presupune că
intreprinderea îşi asigură dezvoltarea cu forţe proprii , folosind drept sursă de finanţare o
parte din profitul obţinut în exerciţiul financiar expirat. Indicatorul principal de apreciere al
autofinanţării îl reprezintă capacitatea de autofinanţare , care determină prin cele două
metode cunoscute

Importanţa autofinanţării pentru finanţarea intreprinderii


Autofinanţarea constituie o resursă financiară, având un statut deosebit în politica de finanţare
a intreprinderii. În primul rând, autofinanţarea ,corespunde resurselor care permit realizarea
de cheltuieli pentru menţinerea potenţialului productiv, adică pentru compensarea uzurii fizice
şi morale a activelor pe termen lung (amortizare). În al doilea rând, autofinanţarea asigură
compensarea riscurilor de exploatare, referitoare fie la anumite elemente de activ (provizioane
pentru deprecierea creanţelor, a stocurilor,etc.), fie asupra ansamblului patrimoniului
(previzioane pentru pierderi şi cheltuieli).
În sfârşit, autofinanţarea corespunde părţii din rezultat care este menţinută şi
reinvestită în activitatea intreprinderii. Primele două componente ale autofinanţării corespund
resurselor necesare pentru reconstituirea capitalurilor angajate permanent în activitate .
A treie componentă permite să se lărgească producţia şi să se dezvolte activitatea
intreprinderii şi poartă denumirea de autofinanţare de creştere .
Deci:Autofinanţarea=(Amortizare-Previzioane) - Autofinanţarea de menţinere
+Profitul nedistribuit  Autofinanţare de creştere.
Autofinanţarea poate viza două direcţii fundamentale. Pe de o parte, autofinanţarea
vizează activele imobilizate (investiţiile), iar pe de altă parte autofinanţarea permite
rambursarea datoriilo. Comparaţia între suma datoriilor pe termen lung şi mediu şi cea a
mărimii autofinanţării permite să se aprecieze capacitatea de rambursare a dotoriilor.
Indicatorul care exprimă capacitatea de rambursare de către intreprindere a datoriilor
este dat de raportul între datoriile pe termen mediu şi lung şi mărimea autofinanţării.
Recurgerea la acest indicator se justifică prin faptul că autofinanţarea măsoară capacitatea
intreprinderii de a crea un surplus monetar , singura sursă de fonduri pentru rambursarea
datoriilor pe termen mediu şi lung. Dacă acest raport prezintă valori mai mici de 2 ani rezultă
că intreprinderea dispune de o ridicată capacitate de rembursare şi este în măsură să solicite
noi împrumuturi fără să se pericliteze solvabilitatea la termen. Intreprinderile pentru care
acest indicator depăşeşte 3 ani are o scăzută capacitate de rambursare, iar recurgerea la noi
datorii le agravează situaţia.
Aceste considerente arată că autofinanţarea constituie fundamentul capacităţii de
rembursare. Toată autofinanţarea fiind obţinută prin activitatea intreprinderii, ea apare ca
singura garanţie pentru autonomie şi stabilitate financiară. Există şi alte surse stabile, în afara
autofinanţării, cum ar fi creşterea de capital sau împrumuturile pe termen mediu şi lung.
Dar insuficienţa autofinanţării face să se reducă posibilitatea de finanţare externă
fiindcă furnizorii externi de fonduri nu vor accepta să aducă resurse decât dacă suma
autinanţării este liniştitoare.

5.3. Aporturile la capitalul propriu

Creşterea de capital social prin aport în numerar şi în natură.


Aport extern la capitalul propriu corespunde, fie fondurilor aduse de proprietar pentru
constituirea intreprinderii, fie fondurilor adăugate cu ocazia creşterii capitalului. Aceste
aporturi se efectuează :
45
fie în natură (cedarea către intreprindere de imobile, materiele, active necorporale);
fie în bani lichizi sau numerar
În contrapartidă, aducătorii de fonduri sunt recunuscuţi ca participanţi la capitalul
intreprinderii, adică sunt proprietari a unei părţi a capitalului devenind asociaţi. Cea mai mare
parte a intreprinderilor se organizează ca societăţi de capital, adică societăţi în care aportul de
capital se face prin titluri liber negociate, care nu angajează resposabilitatea conducătorului
decât numai prescrisă.
În România, conform Legii 31/1990 republicată, s-au creat următoarele tipuri de
societăţi de capital :
societăţi anonime pe acţiuni, care se caracterizează prin faptul că responsabilitatea
acţionarilor este limitată la suma participării la capitalul social. Capitalul social este divizat în
acţiuni, care sunt liber negociate şi care se eliberează în schimbul unui aport în numerar sau în
urma incorporării unor rezerve.
societatea în comandită pe acţiuni, cuprinde două tipuri de societăţi comanditori şi
comanditaţi.
Primii răspund personal, solidar şi nemărginit cu întreaga avere prezentă şi viitoare, pentru
bunul mers al societăţii, în timp ce ceilalţi ( comanditorii) răspund numai până la contribuţia la
capitalul social.
societatea în comandită simplă, se caracterizează prin divizarea capitalului social în părţi
sociale, această sumă fiind înscrisă în balanţă pe două conturi distincte , în conformitate cu
categoriile de asociaţi: cont capital pentru partea vărsată de comanditaţi şi cont comandită
pentru capitalul adus de comanditori.
Societate în nume colectiv, se caracterizează prin divizarea capitalului în părţi sociale, care nu
sunt titluri negociabile şi nu pot fi cedate decât cu consimţământul tuturor asociaţilor.
Fiecare asociat, indiferent de marimea părţii sociale este răspunzător solidar şi nemărginit faţă
de obligaţiile societăţii.
societatea cu răspundere limitată este o unitate de tip intermediar, între societatea în nume
colectiv şi societatea comercială pe acţiuni apropiindu-se de acestea din urmă mai ales în ceea
ce priveşte formalităţile de constituire, capitalul social este divizat în părţi sociale,
responsabilitatea asociatului merge până la mărirea aportului la capital.

Conţinutul şi caracteristicile acţiunilor


Observăm că forma cea mai răspândită, de constituire a capitalului social al societăţilor
pe acţiuni este emisiunea de acţiuni. Acţiunile prezintă multe caracteristici :
titlul de participare care conferă deţinătorului calitatea de coproprietar, dându-i dreptul de
distribuire a beneficiilor sub forma de dividende ;
titlul de coproprietar, fără valoarea garantată în sensul că în caz de lichidare, acţionarii vor fi
despăgubiţi din ceea ce rămâne după achitarea tuturor creditorilor
acţiunile nu aduc venituri certe mărimea dividendelor anuale depinzând întotdeauna de
rezultatele financiare ale societăţii comerciale şi de decizia de distribuire a dividendelor .
Din punct de vedere al valorii sceptice acţiunile pot fii:
acţiuni cu valoare nominală reprezentând suma minimă pe care trebuie s-o depună un
acţionar, capitalul social nefiind altceva decât suma valorilor nominale a acţiunilor; la valoarea
nominală se calculează şi se remunerează capitalul; valoarea nominală reprezintă minimul cu
care se poate vinde o acţiune şi totodată maximul ca care se pote sporii capitalul;
acţiuni fără valoare nominală care nu au pe titlu nici o valoare; valoarea lor se stabileşte cu
prilejul negocierii, urmând ca întreaga sumă să se mobilizeze la capitalul social.
În legătură cu valoarea acţiunilor se mai întâlneşte şi categoria de valoare reală, aceea cu care
se vând şi se cumpără acţiunile, ea pote fi valoarea bursieră pentru societăţile cotate la bursă
şi valoare intrisecă(contabilă) pentru acţiunile necotate.
Din punct de vedere al dreptului pe care acţiunile le conferă deţinătorilor întâlnim:
cu privilegiu de vot, care este ataşat acţiunii şi nu cumpărătorului iniţial, astfel încât acest
privilegiu se transferă fiecărui deţinător succesiv, în cazul în care acţiunea circulă prin
vânzare-cumpărare; se exprimă în AGA şi CA şi presupune dreptul de control al acţionarilor
care poate merge până la preluarea conducerii societăţii comerciale.
acţiuni cu privilegiu de dividend, drept ce există pentru toate acţiunile, el decurgând din
dreptul de coproprietate; acest drept este egal pentru diferite categorii de acţiuni şi nu devine
valabil decât când hotăreşte societatea comercială să distribuie dividende.
Deci acţiunile pot fi:
fără drept specific de dividend
însoţite de drept specific de dividend (cu privilegiu de dividend)

46
Acţiunile cu privilegiu de dividend au certitudinea primirii dividendului în cazul în care profitul
afectat distribuirii de dividende nu ajunge pentru toate acţiunile existente.

Din masa totală a profitului acţionarii pot primii randamente diferite în funcţie de acest
privilegiu: acţiunile privilegiate primesc sigur procentajul prevăzut, în timp ce acţiunile
fără acest privilegiu pot primi mult mai mult, egal sau mai puţin în raport cu
randamentul acţiunilor privilegiate. Aceste acţiuni au ca avantaj siguranţa şi stabilirea
veniturilor anuale şi dezavantajul că nu permit creşterea randamentului peste
procentajul stabilit expres în acţiuni.

Dreptul preferenţial de subscriere


Emisiunea de noi acţiuni la un PE competitiv (situat între VN şi cursul vechi) face ca
valoarea bursieră a acţiunilor să scadă, creând aparenţa că vechii acţionari sunt în pierdere.
În realitate, emisiunea de noi acţiuni nu provoacă nici o pierdere pentru vechii acţionari
ca urmare a reglementelor legale privind dreptul preferenţial de subscriere, pe care-l
dobândesc vechii acţionari. Ei au dreptul de a cumpăra preferenţial un număr de acţiuni noi
proporţional cu numărul de acţiuni vechi deţinute şi acestea acţionează compensatoriu faţă de
scaderea valorii bursiere a acţiunilor. Dreptul prefenţial de subscriere =cursul vechi al
acţionarilor –noua valoare bursieră căpătată după efectuarea emisiunii.

n (C-P)
* (N C)+(n P)
* *
dn= _____________
Dn= C - ___________________

N+n N+n

Dn = dreptul preferenţial de subscriere;


N = numărul acţiunilor vechi;
n = numărul acţiunilor noi;
C = cursul vechi;
P = preţul de emisiune
Teoretic dreptul preferenţial de subscriere se vinde împreună cu acţiunea veche, adică
este ataşat de ea. În realitate de la începutul perioadei de subscriere sunt detaşate de
acţiunile vechi, negociindu-se pe o piaţă separată –piaţa drepturilor de subscrier.

Tehnica emiterii acţiunilor


Suplimentarea capitalului social prin emiterea de noi acţiuni şi punerea în vânzare
antrenează un aport de noi capitaluri. Acţiunile noi sunt identice cu cele vechi sub aspectul
drepturilor pe care le conferă. Vechii acţionari au dreptul preferenţial de subscriere la
dezvoltarea capitalului. Preţul de emisiune (PE) al noilor acţiuni trebuie gândit încât să fie
suficient de mare faţă de valoarea nominală (VN) pentru a deţine fondurile suplimentare peste
capitalul social. Diferenţa dintre preţul de emisie şi valoarea nominală se concretizează în
prime de emisiune. La stabilirea PE trebuie să se ţină seama de:
fragilitatea cursului vechilor acţiuni;
nivelul PE practicat de societăţile concurenţei
caracteristicile economico-financiare ale societăţii de referinţă.
Cu cât PE este mai mare cu atât mai mare trebuie să fie numărul acţiunilor puse în
vinzare pentru a se împlini suma totala a eminiunii. Pe de altă parte, numărul prea mare de
acţiuni emise conduce în viitor la plata unui volum mai mare de dividende, ceea ce grevează
asupra gestiunii de trezorerie. Numărul mai mic de acţiuni impune un PE mai ridicat ceea ce
pote prejudicia succesul activităţii de plasare a acţiunilor pe piaţă.
Pentru creşterea capitalului în numerar există:
creşterea VN a vechilor acţiuni
emiterea de noi acţiuni
Creşterea VN a vechilor acţiuni presupune apelul la acţionarii existenţi şi acordul lor
de a suplimenta cu fonduri capitalul social, operaţie greu de realizat.
Emiterea de noi acţiuniâ: operaţie mai uşoară. Acţiunile puse pe piaţă pot fi
cumpărate de oricine, dar vechii acţionari au dreptul preferenţial de cumpărare. Dificultatea
rezultă în stabilirea PE.

Creşterea capitalului social prin incorporarea rezervelor .


În cazul creşterilor de capital prin incorporarea rezervelor, intreprinderea incorporează
în capitalul social o fracţiune din rezervele reprezentând beneficiile anterioare obţinute şi
47
nedistribuite proprietarilor. Cu ocazia unei astfel de creşteri de capital se procedează la
distribuirea de acţiuni gratuite acţionarilor proporţional cu participarea lor la capitalul
intreprinderii. Creşterea de capital social prin incorporarea rezervelor, nu aduce resurse
financiare noi pentru societatea comercială, deoarece şi până la incorporarea în capitalul
social, intreprinderea dispune de sumele respective contabilizate la rezerve.
După incorporare fiecare acţionar dispune de mai multe acţiuni, însă beneficiul se va
împărţi în funcţie de numărul de acţiuni, astfel ca volumul dividendului pe acţiune depinde de
mărimea totală a beneficiului .
Dacă beneficiul nu creşte şi menţine suma totală repartizată ca divident, dar scade
randamentul pe acţiuni. Dacă creşte suma beneficiului, sporeşte atât volumul total al
dividendelor cât şi randamentul acţiunilor. Această operaţie de creştere de capital prin
incorporarea rezervelor, contribuie la consolidarea încrederii partenerilor de contract şi a
băncilor în intreprindere. Prin creşterea capiatlului social intreprinderea îşi poate garanta mai
bine creditele primite.
Dreptul de atribuire de acţiuni.
Distribuirea gratuită de către acţionarii existenţi nu este un privilegiu deoarece ele aparţineau
de drept tot acţionarilor
Dreptul de atribuire (este egal cu diferenţa dintre valoare bursieră înainte şi după emisiune.
Emisiunea de acţiuni distribuite “gratuit” se aseamănă cu o emisiune obijnuită de acţiuni în
care preţul de emisiune este egal cu zero.

n*C
Da=___________

n= numărul activurilor noi;


N=numărul acţiunilor vechi;
C=cursul vechi;
P=preţul de emisiune;
Da = drept de atribuire.
Primind acţiuni “gratuite” acţionarii au tot mai multă încredere în viabilitatea
intreprinderii, ca atare ,ei ezită să vândă acţiunile la bursă manifestând tendinţa păstrării
capitalului.

Creşterea capitalului prin conversia datoriilor


Această modalitate de creştere a capitalului este proprie marilor societăţi comerciale pe
acţiuni, care anterior au efectuat împrumuturi obligatorii, emiţând obligaţiuni convertibile în
acţiuni si se poate realiza numai de către acele societăţi care au cel puţin 2 ani vechime şi
doua bilanţuri aprobate. Cu prilejul emisiunii se stabileşte termenul în care se poate face
conversiunea, precum şi raţia de conversie ce va fi utilizată.
Obligaţiunile convertibile în acţiuni sunt preferabile obligaţiunilor simple, căci permite
deţinătorului, după convertire, să beneficieze de eventuala creştere economică a societăţii
comerciale. În acelaşi timp obligaţiunile convertibile sunt preferabile şi acţiunilor, căci dacă nu
sunt convertibile rămân totuşi obligaţiuni aducătoare de câştiguri anuale sigure.
Conversia obligaţiunilor în acţiuni se realizează cu prilejul unei creşteri de capital, când
creanţierul pierde calitatea de obligator, devenind acţionar.
La fel ca incorporarea de rezerve, creşterea capitalului prin conversia datoriilor pare să
nu aibă incidenţă asupra finanţării intreprinderii , fiindcă se virează la capitalurile proprii o
sumă care figura anterior în conturile de datorii fără a se modifica mărimea globală a
resurselor. Toată operaţia are trei incidente directe sau indirecte asupra finanţării.
În măsura în care datoriile sunt transformate în participare la capital, intreprinderea scapă la o
scadenţă viitoare şi creşte stabilitatea finanţării;
Pentru ca suma datoriilor se diminuează şi cea a capitalurilor creşte intreprinderea este mai
puţin îndatorată, conversia datoriilor, conversia datoriilor îi va permite să-şi reconstituie
capacitatea de îndatorare (deci va putea să solicite noi imprumuturi ) şi implicit capacitatea de
finanţare.
Dacă scadenţa datoriilor care fac obiectul conversiei este apropiată , operaţia efectuată
micşorează presiunea exercitată asupra trezoreriei intreprinderii şi se reduce astfel nevoile
immediate de finanţare. Faţă de cele menţăionate se concluzionează că dintre toate formele
de creştere a capitalului numai cele care se fac prin aporturi în numerar şi în natură apar în
48
mod direct ca operaţii de finanţare. Creşterile de capital realizate prin incorporarea rezervelor
sau conversia datoriilor sunt avantajoase prin restructurarea resurselor deja obţinute şi nu
afectează direct mărimea lor totală.Toate aceste operaţiuni exercită o influenţă indirectă
asupra condiţiilor de finanţare a intreprinderii.

5.4. Recurgerea la îndatorare (împrumuturi)


Finanţările pe termen lung, prin îndatorare sunt în toate cazurile, finanţări externe.
Ele pot fii realizate sub forma directă, prin care intreprinderile care au nevoie de
finanţare se împrumută direct de pe piaţa financiară direct de la deţinătorii de capital, cât şi în
mod indirect, când între cei ce necesită finanţare şi cei care deţin lichidităţile apar intermediarii
financiari sub forma băncilor şi altor instituţii financiare nebancare.
O clasificare a diferitelor forme de îndatorare s-ar prezenta astfel:

Forme de îndatorare:
împrumut prin apel direct – împrumut obligatar
împrumuturi prin intermediari financiari
pe termen lung şi mediu
credite pe termen lung şi mediu
leasing
pe termen scurt
credite de mobilizare
credite de trezorerie

Managementul fluxurilor de numerar

Noţiunea de flux şi interpretările sale

Noţiunea de flux este importantă pentru construirea tabloului de finanţare sau a


tabloului utilizări-resurse, document ce permite analiza echilibrului financiar în termeni de flux.
Pentru a efectua o analiză în termenii analizei dinamice se impune clasificarea
diferitelor tipuri de fluxuri la nivelul întreprinderii şi evidenţierea legăturilor existente între ele.
Fluxurile pot fi clasificate după operaţiile pe care le declanşează şi după ciclurile de
activitate pe care le susţin, astfel:
fluxuri legate de activitatea de exploatare
fluxuri legate de activităţile financiare
fluxuri legate de activitatea de investiţii
fluxuri legate de activitatea extraordinară
Folosind un alt criteriu pentru clasificarea fluxurilor şi anume cel al incidenţei contabile, se pun
în evidenţă următoarele:
variaţia elementelor de activ şi pasiv
variaţia situaţiei nete
variaţia rezultatului perioadei
circulaţia efectivă a activelor monetare

Tabloul de finanţare nevoi-resurse

Tabloul de finanţare explică modul de formare a fondului de rulment net global şi modul de
utilizare a acestuia, până la determinarea unei trezorerii nete ca rezultat al bilanţului de la
sfârşitul exerciţiului contabil. În principal, tabloul de finanţare se stabileşte pe baza a două
bilanţuri succesive şi a contului de profit şi pierdere aferent exerciţiului analizat.
Tabloul de finanţare permite descrierea relaţiei de egalitate între fluxurile de utilizări şi
fluxurile de resurse pe o perioadă trecută.
Pentru a construi un tablou de finanţare se aplică următorul principiu al reconstituirii
resurselor şi utilizărilor, astfel:
resursele corespund creşterii posturilor de pasiv sau diminuării posturilor de activ
utilizările corespund creşterii posturilor de activ sau diminuării posturilor de pasiv
Acest principiu poate fi schiţat astfel:

UTILIZARI RESURSE
↑Activ ↑Pasiv
49
↓Pasiv ↓Activ

Aplicând acest principiu asupra datelor din bilanţurile unei perioade analizate se ajunge la
construcţia bilanţului diferenţial, unde sunt puse în evidenţă variaţia elementelor de activ şi de
pasiv.
Următorul pas este identificarea elemntelor de activ şi pasiv ce corespund utilizărilor şi
resurselor după criteriul duratei sau maturităţii acestora..
Clasificarea utilizărilor şi resurselor după durată este permisă prin distincţia între mişcările din
partea de „sus” şi mişcările din partea de „jos” a bilanţului, între resursele respectiv utilizările,
pe termen mediu şi lung, şi cele pe termen scurt.
Tabloul de finanţare cuprinde două părţi.
Prima parte a tabloului de finanţare analizează modul de realizare, în dinamică, a echilibrului
structural între elementele stabile ale bilanţului funcţional, adică variaţia fondului de rulment
net global. În această parte a tabloului se evidenţiază politica de investiţii şi de finanţare
promovată de întreprindere în decursul perioadei analizate.
Partea a doua a tabloului de finanţare, analizează modul cum s-a utilizat fondul de rulment net
global (pentru acoperirea nevoii de fond de rulment) în asigurarea echilibrului funcţional între
elementele ciclice ale bilanţului (utilizări şi resurse ciclice) şi al echilibrului monetar dintre
încasări şi plăţi.

Resursele permanente sunt:


CAF
Creşterea de capital (numerar sau natură)
Contractare de noi datorii financiare
Subvenţii alocate
Utilizările permanente corespund:
investirilor în imobilizări (necorporale, corporale, financiare)
vărsărilor de dividende
rambursări de datorii financiare
scăderea capitalurilor
Resurse ciclice sunt:
reduceri de stocuri şi creanţe
creşterea datoriilor de exploatare
Utilizările ciclice
creşterea stocurilor şi creanţelor
reducerea datoriilor de exploatare

Schematic, tabloul de finanţare se prezintă astfel:

UTILIZARI (↑A↓P) RESURSE (↑P↓A)


Dividende plătite din exerciţiul precedent CAF
Achiziţionarea elemntelor de activ Cesiunea sau reducerea elemntelor de activ
Reducerea capitalurilor proprii Creşterea capitalurilor proprii
Rambursarea datoriilor financiare Creşterea datoriilor financiare
I. VARIAŢIA FONDULUI DE RULMENT NET GLOBAL (∆ FRNG)
Creşterea stocurilor şi creanţelor de Reduceri de stocuri şi creanţe de exploatare
exploatare Reducerea altor debitori
Creşterea altor debitori Creşterea datoriilor de exploatare
Reducerea datoriilor de exploatare Creşterea datoriilor în afara exploatării
Reducerea datoriilor către alţi creditori
II. VARIAŢIA NEVOII DE FOND DE RULMENT (∆ NFR)
III VARIAŢIA TREZORERIEI NETE (∆ FRNG-∆ NFR)

4.2. Tabloul fluxurilor de trezorerie

Tabloul fluxurilor de trezorerie este situaţia ce permite urmărirea şi interpretarea evoluţiei


poziţiei financiare a întreprinderilor. El este singura situaţie financiară ce permite să se
prezinte provenienţa resurselor (elementelor de trezorerie) întreprinderii şi utilizarea lor. Acest

50
document nu poate fi întocmit de utilizatorul extern numai cu ajutorul bilanţului şi contului de
profit şi pierdere, deoarece o comparaţie între mărimile ce figurează în două bilanţuri
succesive arată variaţiile nete, dar nu şi cele brute.
Arhitectura tabloului fluxurilor de trezorerie a fost influenţată, în mod implicit, de cercetarea
generată o dată cu proliferarea pieţelor financiare şi mai ales de:
modelul de luare a deciziei de către investitor;
modelul de evaluare a întreprinderii, adoptat în teoria financiară;
ipoteza de eficienţă a pieţelor de capitaluri.
Cercetările şi practica bursieră au dovedit că interesul investitorului se regăseşte, mai
degrabă, în fluxurile monetare, decât în beneficiile contabile sau indicatorii derivaţi. Tabloul
fluxurilor de trezorerie permite să se stabilească un raport între informaţiile contabile şi
procesul de luare a deciziilor de către investitor, unul dintre obiectivele acestui model fiind de
a ajuta investitorul în aprecierea capacităţii întreprinderii de a plăti dividende.
Fiind utile investitorilor, informaţiile furnizate de tablou contribuie la asigurarea eficienţei
pieţelor financiare. Pe o piaţă eficientă, preţul unui activ financiar este rezultatul unei estimări
corecte a valorii actualizate a fluxurilor viitoare de venituri generate de deţinerea acestuia.
Tabloul fluxurilor de trezorerie este prezentat în standardele internaţionale de contabilitate în
norma internaţională IAS 7 „Situaţiile fluxurilor de numerar”.
Informaţiile referitoare la fluxurile de numerar aferente unei activităţi sunt utile deoarece
constituie pentru utilizatorii situaţiilor financiare ale entităţii o bază de evaluare a capacităţii
acesteia de a genera numerar şi echivalente de numerar, precum şi a utilităţii acestor fluxuri.
Utilizatorii doresc să cunoască amănunte despre capacitatea unităţii de a genera fluxuri de
numerar, despre durata acestor fluxuri şi, de asemenea, despre modalitatea în care le
utilizează societatea, pentru a putea astfel lua decizii economice privind entitatea in cauză.
Situatia fluxurilor de numerar îi ajută, de asemenea, pe utilizatori la efectuarea unor
comparaţii între societăţi diferite deoarece aceasta elimină efectele utilizării de tratamente
contabile diferite pentru aceleaşi tranzactii sau evenimente.
Obiectivul normei IAS 7 este de a impune furnizarea de informaţii cu privire la istoricul
mişcărilor de numerar şi de echivalent de numerar ale unei întreprinderi, prin intermediul
situaţiei fluxurilor de numerar, clasificândfluxurile de numerar din timpul perioadei în fluxuri
din activităţi de exploatare, investiţie şi finanţare.
Conform normei IAS 7, expresia fluxuri de trezorerie desemnează ansamblul intrărilor şi
ieşirilor de lichidităţi sau de echivalente de lichidităţi. Lichidităţile se referă la fondurile
disponibile şi la depozitele la vedere. Echivalentele de lichidităţi sunt plasamente pe termen
scurt, foarte lichide, convertibile cu uşurinţă într-o mărime determinată de lichidităţi şi a căror
valoare nu riscă să se schimbe în mod semnificativ.
Situaţia fluxurilor de numerar este parte componentă a situaţiilor financiare şi trebuie
întocmită în fiecare perioadă pentru care sunt prezentate situaţiile financiare.
Înainte de aderarea la standardele internaţionale de contabilitate, în contabilitatea
românească se utiliza tabloul de finanţare, modelul francez. Principala critică adusă tabloului
de utilizări şi resurse este dată de disimularea fluxurilor monetare. El nu permite relevarea
influenţei fenomenelor de stocaj şi a decalajelor temporare care pot exista între contabilitatea
unui flux financiar şi a consecinţei sale monetare, după caz, încasare sau plată, asupra
disponibilităţilor. Altfel spus, cele două influenţe împiedică indicatorul “excedent brut din
exploatare” să capete o expresie riguroasă de disponibilităţi. În mod corespunzător,
capacitatea de autofinanţare este numai un surplus monetar potenţial.
Un pas înainte pe linia creşterii gradului de relevanţă a informaţiilor generate de contabilitatea
de angajamente este calculul şi utilizarea indicatorului excedent de trezorerie din exploatare
(ETE), plecând de la excedentul brut din exploatare (EBE):

ETE

= EBE
- Producţia stocată (stoc final – stoc iniţial)
+ Variaţia stocurilor din aprovizionări (stoc iniţial – stoc final)
- Variaţia creanţelor – clienţi (solduri finale – solduri iniţiale)
Variaţia datoriilor faţă de furnizori (solduri finale – solduri
+
iniţiale)

Cum variaţia stocurilor, a creanţelor – clienţi şi a datoriilor faţă de furnizori, ca sumă


algebrică, generează indicatorul variaţia necesarului în fond de rulment, relaţia anterioară
devine:
51
ETE = EBE – Variaţia necesarului în fond de rulment
Acest lucru permite să se evidenţieze anumite dezechilibre financiare.
Dar calculul şi utilizarea ETE în analizele financiare erau insuficiente pentru asigurarea unor
abordări mai relevante aşa cum sunt cele bazate pe analiza solvabilităţii şi a riscului de
faliment.
Era nevoie de un alt instrument care să depăşească modelul tradiţional al tabloului de utilizări
şi resurse, ca situaţiile de trecere de la bilanţul de deschidere la bilanţul de închidere. Aşa cum
contul de profit şi pierdere explică formarea rezultatului, era util să se conceapă o situaţie care
să explice variaţia de trezorerie.
Într-o astfel de situaţie, trezoreria devine informaţie – cheie, deoarece, prin ea, întreprinderea
îşi finanţează activitatea şi îşi asigură perenitatea. Prin ea, se determină indicatorii necesari
gestiunii şi analizei financiare, atât pe termen scurt, pentru măsurarea solvabilităţii, cât şi pe
termen lung, măsurarea nevoii de finanţare.
Printr-o astfel de informaţie, se asigură obiectivitate în analiză, deoarece, spre deosebire de
fondul de rulment, necesarul în fond de rulment şi capacitatea de autofinanţare, trezoreria nu
este un concept dominat de incidenţa convenţiilor şi politicilor contabile.
Se poate afirma ce menirea de bază a tabloului fluxurilor de trezorerie este să furnizeze
informaţii relevante privind încasările şi plăţile unei întreprinderi, în cursul unui exerciţiu,
pentru a ajuta utilizatorii de situaţii financiare, în special investitorii, în evaluarea solvabilităţii
acesteia.
În cadrul tabloului, operaţiile de numerar sunt grupate pe trei activităţi: exploatare, investiţie
şi finanţare. Pentru fiecare, funcţie pornind de la analiza comparativă încasări şi plăţi, se
determină fluxurile de numerar ce intră sau ies, şi echivalentele de numerar.
Analiza structurii de detaliu vizează modelul tabloului relevat de norma IAS 7. Alegerea
acesteia se datorează rolului pe care normele internaţionale îl joacă asupra normalizării marii
majorităţi a ţărilor, inclusiv ţara noastră.

Fluxurile de trezorerie ale activităţii de exploatare

Activităţile de exploatare sunt principalele activităţi generatoare de vanituri şi orice alte


activităţi cu excepţia celor definite ca fiind activităţi de investiţii sau de finanţare.
Mărimea mişcărilor de trezorerie legate de exploatare este un indicator cheie al măsurii în care
întreprinderea a degajat, prin exploatarea sa, suficiente fluxuri de trezorerie, pentru a
rambursa împrumuturile sale, a menţine capacitatea sa de exploatare, a vărsa dividende şi a
realiza noi investiţii, fără să recurgă la alte surse externe de finanţare. De asemenea, utilizate
cu alte informaţii, informaţiile privind diferitele categorii de fluxuri istorice de trezorerie legate
de exploatare pot să fie utile pentru previziunea fluxurilor viitoare de trezorerie aferente
exploatării.
Fluxurile de trezorerie ale activităţilor de exploatare sunt, în mod esenţial, consecinţa
principalelor activităţi generatoarede venituri ale întreprinderii. Ca urmare, ele sunt, în
general, rezultatul operaţiilor şi evenimentelor care concură la formarea rezultatului net.
Constituie fluxuri de trezorerie ale exploatării, cu predilecţie, următoarele elemente:
încasările care decurg din vânzarea de bunuri şi de servicii;
încasările care provin din redevenţe, onorarii, comisioane şi alte venituri;
plăţile privind furnizorii şi salariaţii;
plăţile de impozite, excepţând cazurile când ele vizează activităţile de investiţii sau de
finanţare.
O întreprindere poate să deţină titluri în scopuri comerciale, caz în care acestea sunt
asemănătoare stocurilor achiziţionate pentru a fi revândute. Ca atare, fluxurile de trezorerie,
care provin din achiziţionarea şi cesiunea de titluri deţinute în scopuri comerciale, sunt incluse
în categoria activităţilor de exploatare. În mod asemănător, avansurile de casă şi
împrumuturile acordabile de instituţiile financiare sunt clasificate, în general, în categoria
activităţilor de exploatare, ştiut fiind că ele se referă la principala activitate generatoare de
venituri a acestui tip de unităţi.
Unele operaţii, precum cesiunea unei imobilizări de tipul instalaţiilor de producţie, pot să
genereze un plus sau un minus de valoare, care afectează rezultatul net. Fluxurile de
trezorerie legate de astfel de operaţii nu aparţin, totuşi, exploatării, deoarece astfel de operaţii
intră sub incidenţa activităţilor de investiţii.
O întreprindere trebuie să prezinte fluxurile de trezorerie aferente activităţii de exploatare
făcând apel:
- fie la metoda directă, conform căreia infornaţiile se referă la încasări şi plăţi (intrări şi ieşiri
de fonduri) brute;
52
- fie la metoda indirectă, conform căreia rezultatul net este corectat, pentru a ţine cont:
de influenţa operaţiilor care nu au un caracter monetar;
de orice report sau regularizare a încasărilor sau plăţilor trecute sau viitoare, presupuse de
exploatare;
de elementele de venituri sau de cheltuieli asociate fluxurilor de trezorerie care vizează
investiţiile sau finanţarea.
IAS 7 recomandă întreprinderilor utilizarea metodei directe, pentru că această metodă permite
obţinerea de informaţii care se dovedesc a fi utile pentru estimarea fluxurilor viitoare de
trezorerie, fapt ce nu este posibil prin aplicarea metodei indirecte.
Metoda directă presupune operarea directă presupune operarea directă în fluxuri monetare, pe
care le grupează în diferite categorii de încasări şi de plăţi.
Norma internaţională nu face referire la categoriile ce trebuie constituite. Pe baza exemplelor
sale, se poate ajunge, totuşi, la următoarea prezentare tip:

Fluxurile de trezorerie relative la activităţile de exploatare prin metoda directă:

± Fluxul net de trezorerie relativ la activităţile de


exploatare

= Încasări generate de relaţiile cu clienţii


- Plăţi în favoarea furnizorilor şi personalului
- Dobânzi şi dividende plătite
- Plăţi privind impozitele asupra beneficiilor
- Alte plăţi generate de exploatare
± Elementele extraordinare

Notă: Dobânzile şi dividendele plătite ar putea fi incluse, de asemenea, în categoria fluzurilor


de finanţare, iar plăţile privind impozitele asupra beneficiilor ar putea fi împărţite între
activităţile de exploatare, cele de investiţii şi cele de finanţare.
Conform metodei directe, informaţiile privind principalele categorii de intrări şi ieşiri de fonduri
brute pot să fie obţinute:

fie pe baza înregistrărilor contabile ale întreprinderii;


fie prin ajustarea vânzărilor, costului vânzărilor (sau dobânzilor şi veniturilor asimilate şi
dobânzilor debitoare şi cheltuielilor asimilate, pentru o instituţie financiară) şi celelalte
elemente ale contului de profit şi pierdere în funcţie de:
variaţiile intervenite în cursul exerciţiului, în cadrul stocurilor, creanţelor şi datoriilor de
exploatare;
celelalte elemente fără incidenţă monetară;
celelalte elemente pentru care incidenţele monetare constau în fluxurile de investiţii sau de
finanţare.

În privinţa metodei indirecte, prezentarea tip a normei internaţionale vizează următoarele


categorii:

Fluxurile de trezorerie relative la activitatea de exploatare prin metoda indirectă

± Rezultatul net înaintea impozitării şi elementelor extraordinare


Eliminarea veniturilor şi cheltuielilor fără incidenţă asupra trezoreriei:
+ Cheltuieli cu amortizările şi provizioanele
- Venituri din amortizări şi provizioane
Eliminarea veniturilor şi cheltuielilor nelegate de exploatare:
± Rezultatul cesiunii imobilizărilor şi plasamentelor
+ Cheltuieli privind dobânzile
- Venituri din plasamente

= ± Rezultatul din exploatare înaintea variaţiei necesarului în fond de


rulment
± Variaţia stocurilor

53
± Variaţia conturilor clienţi şi a altor creanţe de exploatare
± Variaţia conturilor furnizori şi a altor datorii din exploatare
- Dobânzi şi dividende plătite
- Plăţi privind impozitele asupra baneficiilor
± Elementele extraordinare

= ± Fluxul net de trezorerie relativ la activităţile de exploatare

Notă: Dobânzile şi dividendele plătite ar putea fi incluse, de asemenea, în categoria fluzurilor


de finanţare, iar plăţile privind impozitele asupra beneficiilor ar putea fi împărţite între
activităţile de exploatare, cele de investiţii şi cele de finanţare.
Conform metodei indirecte fluxul net de trezorerie care provinne din activităţile de exploatare
se determină prin ajustarea rezultatului net, ţinând cont de incidenţa:
variaţiilor intervenite în cursul exerciţiului, în cadrul stocurilor, creanţelor şi detoriilor din
exploatare;
altor elemente care nu comportă nici încasări, nici plăţi, precum amortizările, provizioanele,
impozitele amânate, câştigurile sau pierderile din schimb nerealizate, beneficiile nedistribuite
alr societăţiilor asociate şi interesele minoritare (în contextul conturilor consolidate);
altor elemente pentru care incidenţa asupra trezoreriei se realizează prin fluxurile de investiţii
şi cele de finanţare.
O altă soluţie de prezentare a a fluxului net de trezorerie, care provin din activităţile de
exploatare, pe baza metodei indirecte constă în reliefarea veniturilor şi cheltuielilor aferente
contului de profit şi pierdere şi a variaţiilor intervenite în cursul exerciţiului în cadrul stocurilor,
creanţelor şi datoriilor din exploatare.

Fluxurile de trezorerie ale activităţii de investiţii

IASC reaminteşte că fluxurile care rezultă din activităţi de investiţii indică în ce măsură plăţile
au fost efectuate petnru achiziţionarea de active destinate să genereze venituri şi fluxuri de
trezorerie viitoare.
Fluxurile de trezorerie ale activităţilor de investiţii oferă informaţii privind maniera în care
întreprinderea îşi asigură perenitatea şi creşterea. Ele se referă la:
plăţi efectuate pentru achiziţionarea de imobilizări corporale şi necorporale, precum şi a altor
active pe termen lung, inclusiv cheltuielile de dezvoltare capitalizate şi plăţile implicate de
imobilizările produse de întreprindere pentru sine;
încasări care decurg din vânzarea de imobilizări corporale şi necorporale, precum şi a altor
active pe termen lung;
plăţi efectuate pentru achiziţionarea de titluri de participare şi de titluri de creanţă ale altor
întreprinderi, precum şi plăţi efectuate pentru achiziţionarea de participaţii în întreprinderi de
tip joint-venture (altele decât plăţile efectuate pentru instrumente considerate ca fiind
echivalente de lichidităţi sau deţinute în scopuri comerciale);
încasări relative la vânzarea de titluri de participare şi de titluri de creanţă ale altor
întreprinderi, precum şi încasări relative la vânzarea de participaţii în întreprinderi de tip joint-
venture (altele decât încasările generate de instrumente considerate ca fiind echivalente de
lichidităţi sau cele deţinute în scopuri comerciale);
avansurile de trezorerie şi împrumuturile acordate (altele decât avansurile şi împrumuturile
acordate de o instituţie financiară);
încasări care decurg din rambursarea avansurilor şi împrumuturilor acordate altor părţi (altele
decât avansurile ţi împrumuturile acordate de o instituţie financiară);
IAS 7 nu precizează care sunt rubricile de constituit corespunzătoare acestor fluxuri. Totuşi,
exemplele furnizate în anexa normei conduc la următoarea prezentare – tip:

Fluxurile de trezorerie relative la activităţile de investiţii

± Fluxul net de trezorerie relativ la activităţile de investiţii

= Cesiunea filialei X
- Achiziţionarea filialei Y (-) trezoreria achiziţionată
- Achiziţionarea de imobilizări
- Achiziţionarea de plasamente
+ Încasări ce rezultă din cesiunea de imobilizări
54
+ Încasări ce rezultă din cesiunea de plasamente
+ Dobânzi încasate
+ Dividende primite (încasate)

Prezentarea separată a fluxurilor de numerar provenite din activităţi de investiţie este


importantă deoarece fluxurile de numerar reprezintă măsura în care cheltuielile au servit
obţinerii de resurse menite să genereze venituri şi fluxuri de numerar viitoare. Fluxurile de
numerar globale provenite din achiziţiile şi din cedările de filiale şi alte unităţi de afaceri
trebuie prezentate separat şi clasificate drept activităţi de investiţie.

Fluxurile de trezorerie ale activităţii de finanţare

Activităţile de finanţare sunt acele activităţi care antrenează schimbări în mărimea şi structura
capitalurilor proprii şi capitalurilor împrunutate ale întreprinderii.
Prezentarea separată a acestor fluxuri în tabloul de trezorerie este dată de posibilitatea
utilizării lor în previziunea sumelor pe care aportorii de capitaluri le vor retrage din fondurile
(capitalurile) viitoare.
Mişcările de trezorerie generate de activităţile de finanţare se referă la:
încasările din emisiunea de acţiuni şi de alte instrumente ale capitalurilor proprii;
vărsăminte efectuate acţionarilor pentru achiziţionarea sau răscumpărarea acţiunilor
întreprinderii;
încasări din emisiunea de împrumuturi obligatare, de împrumuturi statutare, de bilete de
trezorerie, de titluri de împrumut ipotecar sau a altor titluri de împrumut pe termen scurt sau
lung;
rambursarea sub formă de lichidităţi a sumelor împrumutate;
vărsăminte efectuate de un locatar pentru reducerea soldului datoriei referitoare la un contract
de locaţie – finanţare.
IAS 7 nu precizează care sunt rubricile de constituit corespunzătoare. Totuşi, exemplele
furnizate în anexa normei conduc la următoarea prezentare tip:
Fluxurile de trezorerie relative la activităţile de finanţare:

± Fluxul net de trezorerie relativ la activităţile de finanţare

= Creşterea de capital, în numerar


- Rambursarea de capital, în numerar
+ Emisiunea (contractarea) de împrumuturi (altele decât cele de
trezorerie)
- Rambursarea de împrumuturi (altele decât cele de trezorerie)
- Rambursarea de datorii ce rezultă din contractele de locaţie -
finanţare
- Dobânzi şi dividende plătite

Asigurarea echilibrului financiar

2.1. BILANŢUL CONTABIL ŞI CONCEPTUL JURIDIC AL PATRIMONIULUI


În cadrul general de întocmire şi prezentare a situaţiilor financiare, elaborat de
Comitetul pentru Standarde Internaţionale de Contabilitate, se prevede că: „Situaţiile
financiare descriu rezultatele financiare ale tranzacţiilor şi ale altor evenimente, grupându-se
în clase cuprinzătoare conform caracteristicilor economice. Aceste clase sunt numite structurile
situaţiilor financiare.
Structurile bilanţului legate în mod direct de evaluarea poziţiei financiare sunt: activele,
datoriile şi capitalul propriu. Structurile contului de profit şi pierdere, legate în mod direct de
evaluarea performanţei sunt veniturile şi cheltuielile”.
În linii mari analiza financiară are la bază informaţiile extrase din bilanţul contabil, cu
anexele aferente. Totuşi, în funcţie de necesităţile analizei, se pot avea în vedere şi alte
documente financiar – contabile obţinute de la diferite persoane angrenate în activitatea
societăţii comerciale respective.
Formal, conform reglementărilor legale, situaţiile anuale ale firmei trebuie să cuprindă:
bilanţul
contul de profit şi pierdere
55
situaţia modificărilor capitalului propriu
situaţia fluxurilor de trezorerie
politici contabile şi note explicative.
Formatul bilanţului prescurtat potrivit OMF nr. 1752/2005 este următorul:

Active imobilizate
Imobilizări necorporale
Imobilizări corporale
Imobilizări financiare
Active circulante
Stocuri
Creanţe
( Sumele care urmează să fie încasate după o perioadă mai mare de un an trebuie
prezentate separat pentru fiecare element )
Investiţii pe termen scurt
Casa şi conturi la bănci

Cheltuieli în avans
Datorii: sumele care trebuie plătite într-o perioadă mai mare de un an
Active circulante nete/datori curente nete
Total active minus datorii curente
Datorii: sumele care trebuie plătite intr-o perioadă mai mare de un an
Provizioane
Venituri în avans
Capital şi rezerve
Capital subscris ( prezentând-se separat capitalul vărsat şi capitalul nevărsat )
Prime de capital
Rezerve din reevaluare
Rezerve
Profitul sau pierderea raportat(ă)
Profitul sau pierderea exerciţiului financiar
Bilanţul contabil reflectă situaţia patrimoniului la un moment dat, ceea ce creează o anumită
imagine statică asupra realităţii la nivelul firmei.
Bilanţul contabil apare ca o necesitate de analiză şi măsurare periodică a patrimoniului, abia în
secolul al XIX-lea când marile întreprinderi industriale şi comerciale au simţit nevoia să facă
distincţia între capitaluri şi venituri. Tot atunci, şi din aceleaşi motive a apărut şi contul de
rezultate.
Această practică îşi găseşte explicaţia în câteva fenomene, şi anume: numarul societăţilor pe
acţiuni se multiplică, se separă conducerea întreprinderilor de proprietari, conducătorii find
obligaţi să informeze periodic asupra modului în care au gestionat patrimoniul şi activitatea;
contabilul apare ca mediator între proprietari şi conducători, rămânând, totuşi, subordonatul
acestora din urmă.
În formulă generală bilanţul a fost şi este considerat ca un document care permite să se
cunoască, la un moment dat, patrimoniul unui comerciant, persoană fizică sau juridică,
patrimoniu definit ca ansamblul drepturilor şi obligaţiilor acestui comerciant. De asemenea,
bilanţul a fost, şi mai este încă, recunoscut ca un instrument static.
Conform unei prime grupe de abordări, patrimoniul este format din ansamblul bunurilor
(corporale şi necorporale), al drepturilor şi obligaţiilor ce caracterizează situaţia unei entităţi
patrimoniale la un moment dat, exprimate în etalon monetar. Determinarea, structurarea şi
cunoaşterea patrimoniului se realizează cu ajutorul bilanţului.
Plecând de la conceptul de patrimoniu, bilanţul poate fi interpretat în mai multe moduri. Din
punct de vedere economic, bilanţul reprezintă capitalurile titularului de patrimoniu, acestea
fiind reprezentate atât sub aspectul originii lor, respectiv resursele, cât şi al modului de
utilizare. Acest mod de interpretare generează ecuaţia economică a bilanţului:

UTILIZĂRI = RESURSE
Care este echivalentă cu ecuaţia:

ACTIV = PASIV
Un bilanţ, din punct de vedere economic, ne dezvăluie, la sfârşitul exerciţiului financiar, mai
multe aspecte: de unde provin fondurile necesare finanţării activelor întreprinderii, care sunt
necesităţile de finanţare sau care a fost utilizarea dată resurselor de care a dispus
întreprinderea. Din punct de vedere juridic bilanţul reflectă drepturile de proprietate şi de
56
creanţă, în activul bilanţului, şi datoriile întreprinderii faţă de treţi şi asociaţi, în pasivul
bilanţului, clasificate într-o ordine raţională.
În conformitate cu o a doua grupă de abordări, bilanţul trebuie să răspundă la nevoile de
analiză economico-financiare ale întreprinderii, deci sunt orientate pe finalitatea bilanţului.
Modelul de bilanţ adoptat în tara noastră prevede o structurare a activelor după destinaţia lor,
iar a pasivelor dupa provenienţa lor. Plecând de la bilanţul întocmit şi prezentat de
întreprinderi, printr-o regrupare după funcţiile acesteia se poate ajunge la o abordare a
bilanţului de tip funcţional, unul din modele fiind prezentat în tabelul 3.1.1.

Funcţia de
Activ imobilizat
investiţii
Capitaluri proprii
Funcţia de Stocuri (+)
Funcţia de
exploatar Creanţe clienţi (-)
finanţare
e Datorii faţă de furnizori
Datorii Financiare
Funcţia de Titluri de plasament (+)
trezorerie Disponibilităţi
Tabel 3.0.1. Prezentarea funcţională a bilanţului2)

Prin datele pe care le conţine, bilanţul îndeplineşte două funcţii principale:


Funcţia de generalizare a informaţiilor contabile este determinată de modul în care bilanţul
sistematizează şi grupează informaţiile contabile. Deşi dispersate în mai multe conturi, aceste
informaţii au capacitatea ca reflectate prin bilanţ să caracterizeze activitatea economică.
Funcţia de informare rezultă din analiza datelor prezentate ăn bilanţ care astfel este
transformat într-un instrument de gestionare eficient şi de conducere a unităţii patrimoniale.
Conform unei a treia grupe de abordări, de sorginte anglo-saxonă, bilanţul este documentul de
sinteză care prezintă situaţia financiară a întreprinderii în cadrul căruia pot fi definite trei mase
valorice:
Activele sau bunurile (Assets);
Datoriile (Liabilities);
Capitalurile proprii (Shareholders equity).
Spre deosebire de majoritatea ţărilor europene, în care activul bilanţier este prezentat în
ordinea crescătoare a lichidităţii lor, iar pasivele în ordinea crescătoare a exigibilităţii lor, în
Statele Unite, firmele îşi prezintă activele şi pasivele în ordinea descrescătoare a lichidităţii,
respectiv a exigibilităţii lor.
Bilanţul permite formularea de judecăţi de valoare privind riscul pe care şi-l asumă o
întreprindere şi evaluarea mişcărilor viitoare de trezorerie. Pentru aceasta se poate proceda la
o analiză a bilanţului prin prisma lichidităţii/exigibilităţii şi flexibilităţii financiare cu care se
confruntă întreprinderea.
Lichiditatea se referă la intervalul de timp necesar pentru ca un element de activ să fie realizat
sau convertit în disponibilităţi, iar exigibilitatea, la nivelul de timp necesar penru ca o datorie
să fie achitată.
Flexibilitatea financiară reprezintă capacitatea unei întreprinderi de a lua măsurile necesare, în
vederea modificării valorilor şi calendarului mişcărilor de trezorerie, astfel încât să se poată
face faţă nevoilor şi situaţiilor neprevăzute. Cu cât flexibilitatea financiară a unei întreprinderi
este mai mare, cu atât riscul acesteia de a intra în faliment este mai mic.
În concluzie, prin bilanţ se prezintă situaţia elementelor patrimoniale în etalon valoric. Se
cunosc astfel, starea bunurilor economice la un moment dat, lichiditatea, creanţele şi datoriile
societăţii. Pe baza acestuia putându-se analiza performanţa economico-financiară a
întreprinderii şi se pot trage anumite concluzii privind starea şi poziţia acesteia pe piaţă.

Analiza echilibrului financiar pe baza bilanţului patrimonial

Analiza pe baza bilanţului patrimonial face parte din ananiza echilibrului financiar. Prin
echilibru financiar al întreprinderii se poate înţelege o corespondenţă între nevoile de
capitaluri, pe de o parte şi posibilitatea obţinerii lor pe de altă parte.

2)
Niculae Feleagă, Ion Ionaşcu – Tratat de contabilitate financiară, vol. I, Editura Economică,
Bucureşti 1998, pagina 77

57
Studiul financiar al bilanţului evidenţiază modalităţile de realizare a echilibrului financiar sau
patrimonial al întreprinderii la un moment dat permiţând o analiză financiară statică.
Obiectivele analizei pe baza bilanţului patrimonial sunt următoarele:
pune în evidenţă riscul de insolvabilitate al întreprinderii şi anume apreciază dacă
întreprinderea îşi poate onora angajamentele asumate faţă de terţi;
studiază posibilitatea elementelor de pasiv de a deveni scadente la un anumit termen şi a
elementelor de activ de a fi transformate în lichidităţi;
pune la dispoziţia proprietarilor şi acţionarilor informaţii cu privire la valoarea activului
realizabil (a valorii care o posedă), informaţii necesare şi creditorilor pentru care valoarea
activului reprezintă garanţia creanţelor lor.
Această analiză pune în evidenţă mai multe aspecte, şi anume existenţa sau inexistenţa unui
echilibru financiar pe termen lung care să contribuie şi la menţinerea echilibrului financiar pe
termen scurt, la reducerea gradului de îndatorare şi la sporirea siguranţei unei întreprinderi,
plasarea eficientă sau ineficientă a trezoreriei astfel încât să se afle din timp dacă
disponibilităţile sunt leneşe ducând astfel la o scădere a rentabilităţii întreprinderii. De
asemenea, răspunde la întrebarea: dispune întreprinderea de o capacitate evidenţiată prin
aspecte calitative ale ciclului de exploatare, de a-şi echilibra nevoile ciclice din resurse ciclice?
Principiul de bază al analizei pe baza bilanţului patrimonial este următorul: activele pe care şi
le procură întreprinderea să fie acoperite cu capitaluri care rămân la dispoziţia ei pe un
interval de timp cel puţin egal cu durata de viaţă a respectivelor active. Aceasta este o
condiţie elementară, esenţiala, dar nu şi suficientă pentru asigurarea echilibrului financiar al
întreprinderii.
Conform acestui principiu, pe seama capitalurilor permanente se constituie mai întâi activele
imobilizate, iar dacă aceste capitaluri sunt mai mari decât activele imobilizate, atunci
întreprinderea dispune de un fond de rulment. Pentru a permite formarea şi calcularea
fondului de rulment net, bilanţul trebuie organizat în aşa fel încât elementele de activ şi de
pasiv să fie regrupate pe baza criteriilor de lichiditate/exigibilitate. Astfel se ajunge la
construcţia unui bilanţ financiar care se prezintă astfel:

(AI) (CPM)
ACTIVE IMOBILIZATE CAPITALURI PERMANENTE din care:
capitaluri proprii (CP)
datorii financiare pe termen lung (DF)
(ACR) (DEX)
ACTIVE CIRCULANTE, din care: DATORII DE EXPLOATARE
stocuri (ST)
creanţe (CR)
(DPB) (CRT)
DISPONIBILITĂŢI BĂNEŞTI CREDITE DE TREZORERIE
Tabelul 3.1.1. Abordarea financiară a bilanţului

Egalitatea bilanţieră dintre activ şi pasiv, respectiv principiul fundamental financiar se


păstrează, cum este şi firesc, şi după transformarea bilanţului din bilanţ contabil în bilanţ
financiar. Rezultatul pozitiv, profitul, se înscrie în pasiv, la masa de capitaluri proprii, iar
pierderea se poate înscrie în activ, reprezentând o utilizare ineficientă a pasivului sau, cazul
situaţiei din Romania diminuează capitalurile proprii.

Principalii indicatori care se calculează pe baza bilanţului financiar sunt:


Fondul de rulment net (FRN),
Fondul de rulment propriu (FRP),
Fondul de rulment străin (FRS),
Nevoia de fond de rulment (NFR),
Trezoreria netă (TN)
Situaţia netă (SN)

Fondul de rulment net.


Reprezintă o modalitate concretă de utilizare a capitalurilor permanente, el fiind o realitate
certă, constatabilă cu precizie, ori de câte ori încheiem bilanţul. Acest fond de rulment net
contribuie la menţinerea echilibrului financiar pe termen scurt, la reducerea gradului de
îndatorare şi la sporirea siguranţei întreprinderii.
Noţiunea de fond de rulment net (FRN) poate fi definită prin două formulări echivalente,
exprimând, fie o abordare a părţii de sus a bilanţului, fie o abordare a părţii de jos a bilanţului.

58
Pe baza elementelor din partea de sus a bilnaţului:
FRN = Capitaluri permanente (CPM) – Active imobilizate (AI)
CPM – exclusiv amortizări şi provizioane
AI – în valoare netă
(Sau)
FRN = Capitaluri permanente (CPM) – Active imobilizate (AI)
CPM – inclusiv amortizări şi provizioane
AI – în valoare brută

Pe baza elementelor din partea de jos a bilanţului


FRN = Activ circulant net – Datorii mai mici de un an şi pasive de trezorerie

Interpretarea fondului de rulment net:


Dacă fondul de rulment net este egal cu zero (FRN = 0), o ipoteză foarte puţin probabilă, şi
neîntâlnită prea des în practică, atunci activele imobilizate sunt acoperite în totalitate din
resursele permanente ale întreprinderii iar activele circulante sunt acoperite strict din datoriile
pe termen scurt, fără posibilitatea degajării unui excedent de lichiditate. Rezultă astfel o
armonizare perfectă a structurii resurselor cu utilitatea acestora.
Dacă fondul de rulment net este mai mare decât zero (FRN > 0), activele imobilizate au fost
finanţate în întregime din capitalurile permanente rămânând un surplus care ar putea fi utlilzat
pentru finanţarea activelor circulante. Situaţia în care activele circulante transformabile în
lichidităţi sunt mai mari decât datoriile pe termen scurt semnifică un fapt favorabil în ceea ce
priveşte solvabilitatea, deoarece se sugerează că întreprinderea beneficiază de persective
favorabile în ceea ce priveşte capacitatea sa de rambursare.
Dacă fondul de rulment net este mai mic decât zero (FRN < 0), capitalurile peranente nu sunt
suficiente pentru a finanţa activele imobilizate. Aceasta semnifică faptul că resursele ciclice
folosite pentru finanţarea activelor imobilizate au o pondere mare ceea ce are influenţe
nefavorabile asupra gradului de îndatorare pe termen scurt, periclitând capacitatea de plată şi
trezoreria curentă a întreprinderii.

Fondul de rulment propriu


Este indicatorul care prezintă gradul de autonomie financiară. Prezintă o semnificaţie mult mai
limitată decât fondul de rulment net, exprimând autonomia pe care întreprinderea o dovedeşte
în finanţatea investiţiilor de imobilizări.
Formula de calcul a fondului de rulment propriu (FRP) este următoarea:
FRP = Capitaluri proprii (CP) – Active imobilizate nete (AI)

Interpretarea fondului de rulment propriu:


Acest indicator asigură gradul de libertate, de autonomie, în luarea deciziilor de investiţii
privind dezvoltarea întreprinderii.
Un fond de rulment propriu pozitiv (FRP > 0) semnifică faptul că întreprinderea este capabilă
să-şi finanţeze activele imobilizate din resurse proprii, deci există autonomie.
Un fond de rulment propriu negativ (FRP < 0) semnifică faptul că imobilizările sunt finanţate
doar parţial din fonduri proprii ea fiind nevoită să apeleze la fonduri străine pentru a finanţa o
parte din imobilizările sale.

Fondul de rulment împrumutat (străin)


Diferenţa dintre fondul de rulment net şi fondul de rulment propriu reprezintă măsura
îndatorării pe termen lung, pentru finanţarea nevoilor pe termen scurt.
De obicei fondul de rulment străin (FRS) este egal cu datoriile financiare ale întreprinderii.
Acesta se calculează după formula:
FRS = Fond de rulment net (FRN) – Fond de rulment propriu (FRP)
Interpretarea fondului de rulment străin:
Dacă fondul de rulment străin este pozitiv (FRS > 0) atunci întreprinderea nu îşi poate finanţa
totalitatea activelor imobilizate din resurse proprii fiind nevoită să apeleze la surse străine, în
caz contrar, întreprinderea nu are datorii financiare pe termen lung şi mediu.

Nevoia de fond de rulment


Nevoia de fond de rulment este pusă în evidenţă de bilanţul financiar datorită echilibrului care
trebuie să existe între nevoile ciclice şi resursele ciclice. Aceasta se calculează de regulă cu

59
ocazia elaborării bugetului anual, a planurilor de investiţii şi finanţare pe intervale mai mari de
un an şi se mai calculează în cazurile în care întreprinderea resimte dificultăţi de trezorerie.
Formula pe baza căreia se calculează nevoia de fond de rulment (NFR) este:
NFR =Active circulante (ACR) – Datorii de exploatare (DEX)
Activele circulente (ACR) se definesc fără disponibilităţi băneşti, deci numai formele lor
materializate. În datoriile de exploatare (DEX) sunt incluse atât resursele generate de procesul
de exploatare cât şi resursele cerute şi primite ca atare, adică resursele temporare. Din
această categorie se exclud creditele de trezorerie.

Interpretarea nevoii de fond de rulment:


Dacă nevoia de fond de rulment este negativă (NFR < 0) atunci există un surplus de resurse
temporare în raport cu nevoile temporare, situaţie apreciată favorabil, dacă este rezultatul
accelerării vitezei de rotaţie a activelor circulante şi al angajării de datorii cu scadenţe mai
mari.
Dacă nevoia de fond de rulment este pozitivă (NFR > 0) atunci există un surplus de nevoi
temporare în raport cu resursele temporare, situaţia fiind considerată normală în cazul în care
aceasta este rezultatul unei politici de investiţii privind creşterea nevoii de finanţare a ciclului
de exploatare.

Trezoreria netă
Trezoreria netă este un alt indicator în analiza patrimonială care este dat de surplusul fondului
de rulment faţă de necesarul în fond de rulment. În timp ce componentele nevoii de fond de
rulment sunt legate de activitatea curentă şi în special de activitatea de exploatare, cele ale
trezoreriei sunt legate de operaţiuni financiare pe termen scurt realizate de întreprindere.
Trezoreria netă (TN) se calculează după formula:
TN = Fondul de rulment net (FRN) – Nevoia de fond de rulment (NFR)
Regulile echilibrului contabil asigură determinarea trezoteriei nete şi ca diferenţă între
disponibilităţile băneşti şi creditele de trezorerie.
TN = Disponibilităţi băneşti (DPB) – Credite de trezorerie (CRT)

Interpretarea trezoreriei nete:


Dacă întreprinderea are excedente monetare (TN > 0) pentru o peroadă mai mare sau mai
mică de timp, ea are posibilitatea să efectueze plasamente financiare diverse, realizând astfel
utilizări ale trezoreriei, mai mult sau mai puţin diversificate. Pentru aceasta trebuie luate în
considerare mai multe criterii în vederea realizării plasamentului şi anume: rentabilitatea,
securitatea şi lichiditatea.

Situaţia netă
Situaţia netă reprezintă valoarea datoriilor întreprinderii faţă de asociaţi sau altfel spus,
valoarea drepturilor pe care le posedă proprietarii asupra entităţii patrimoniale. În cele mai
multe cazuri situaţia netă este echivalentă cu capitalurile proprii şi se mai numeşte patrimoniu
net.
Situaţia netă (SN) se poate calcula dupa formula:
SN = Total Active (TA) – Total Datorii (TD)
(sau)
SN = Capitaluri proprii – Subvenţii pentru investiţii – Provizioane reglementate

3.2. Analiza funcţională a bilanţului

Analiza funcţională a bilanţului îşi propune să prezinte situaţia întreprinderii prin aspectele
financiare şi structurale adaptându-se astfel cerinţelor managerilor. Aceasta surprinde ciclul de
producţie în cele patru faze ale sale: achiziţionarea şi stocajul materiilor prime, fabricarea,
stocajul produselor finite şi comercializarea, încasările din vânzări. Ea surprinde impactul
diferitelor operaţii ale întreprinderii asupra trezoreriei şi oferă o imagine asupra modului de
funcţionare a întreprinderii. De asemenea grupează operaţiile pe care o întreprindere le
realizează în funcţie de natura sau destinaţia lor.
Dezvoltarea şi folosirea unui ansamblu de instrumente, practici şi norme, în scopul
caracterizării unei gestiuni financiare echilibrate, constituie unul din obiectivele fundamentale
ale analizei financiare.

60
Modelul de analiză funcţional este centrat pe o noţiune dinamică ce poate fi dimensionată în
raport cu volumul de activitate al întreprinderii, respectiv nevoia de fond de rulment pentru
exploatare.
Astfel analiza fondului de rulment se poate realiza în funcţie de specificul scietăţii, de natura
activităţii şi de nevoile financiare ale ciclului de exploatare, acestea aflându-se într-o stransă
legatură cu termenele de stocaj şi cu durata creditului furnizori şi clienţi.
Aprecierea echilibrelor financiare fundamentale la nivelul unei întreprinderi face obiectul
oricărei analize financiare, indiferent de categoria utilizatorilor cărora le este destinată.
Principalii utilizatori ai analizei financiare sunt acţionarii, managerii întreprinderii şi creditorii,
obiectivul lor fiind diferit.
Astfel, acţionarul apreciază că echilibrul financiar este respectat dacă rentabilitatea pe care i-o
oferă un plasament compensează riscul la care se expune. Ţinând cont de riscul financiar,
economic şi de faliment la care se expun, pentru acţionari simptomele dezechilibrului financiar
apar atunci când nu obţin rentabilitatea fondurilor proprii.
Interesul managerilor privind aprecierea echilibrului financiar este legat de obiectivul
maximizării valorii întreprinderii, adăugându-se criterii de autonomie financiară, creştere
economică şi flexibilitate financiară.
Prin prisma intereselor creditorilor întreprinderii, aprecierea echilibrului financiar este legat de
obiectivul acestora de a obţine rambursarea creanţelor lor şi de a primi remuneraţia convenită,
simptomele dezechilibrului financiar fiind exprimate prin situaţia întreprinderii, a riscului de
faliment şi încheindu-se cu încetarea plăţilor.
În concepţia funcţională, întreprinderea este definită ca o entitate economică şi financiară
asigurând, în raport cu dezvoltarea sa, anumite funcţii precum:
Funcţia de consum care cuprinde utilizarea bunurilor şi serviciilor;
Funcţia de producţie care constă în fabricarea bunurilor şi serviciilor;
Funcţia de repartiţie care asigură remunerarea diferiţilor factori de producţie;
Funcţia de investire care se ocupă de achiziţionarea elementelor de activ imobilizat;
Funcţia de dezinvestire adică cesiunea elementelor de activ imobilizat;
Funcţia de finanţare care stabileşte resursele financiare necesare dezvoltării.
Analiza funcţională presupune o grupare prealabilă a diferitelor operaţii realizate de
întreprindere în raport cu natura, destinaţia sau funcţia lor, de unde şi originea expresiei
analiza funcţională.
Funcţia de investire grupează imobilizările necorporale, corporale şi financiare pe cele două
categorii: de exploatare şi în afara exploatării. Imobilizările în afara exploatării includ:
terenuri, clădiri anexe, participaţiile sau activele financiare şi plasamentele financiare.
Imobilizările de exploatare cuprind totalitatea imobilizărilor utilizate în exploatare cum sunt:
construcţiile, utilajele, meşinile, etc.
Imobilizările, regrupate prin funcţia de investire, constituie nevoi stabile care în mod necesar
trebuie să fie finanţate din resursele stabile existente în pasivul bilanţului.
Funcţia de finanţare regrupează posturile privind capitalurile proprii, datoriile financiare cât şi
provizioanele pentru riscuri şi cheltuieli. Vor fi asimilate resurselor proprii şi amortismentele şi
provizioanele datorită faptului că imobilizările sunt reţinute la valoarea lor brută. Această
funcţie stă la baza strategiei optime de finanţare a întreprinderii.
Fluxurile de aprovizionare, producţie şi vânzări, generatoare de stocuri reale şi financiare, care
se înnoiesc cu o anumita regularitate, corespund funcţiei de exploatare.
Astfel posturile de activ precum stocuri, creanţe – clienţi, cheltuieli de exploatare constatate în
avans, care sunt legate direct de operaţiile ciclului de exploatare constituie active circulante de
exploatare care trebuie finanţate din datoriile de exploatare. Toate celelalte posturi, reflectând
operaţii diverse sunt regrupate în categoria activ circulant în afara exploatării având drept
corespondent în pasiv datoriile în afara exploatării. Disponibilităţile băneşti şi creditele de
trezorerie formează activul şi respectiv pasivul de trezorerie.
În practica financiară există şase principii care stau la baza întocmirii bilanţului funcţional:
Activele sunt luate în calcul în valoarea lor brută (la valoarea de intrare în patrimoniu) iar în
pasiv sunt luate în considerare amortizările şi provizioanele;
Imobilizările închiriate sau deţinute în leasing sau în locaţie sunt înregistrate în activ şi
corespunzător în pasiv la împrumuturi şi datorii asimilate, deoarece ele servesc ciclului de
exploatare;
Conceptul de activ fictiv nu mai este operaţional;
Cheltuielile care privesc execiţii financiare viitoare se asimilează activelor imobilizate;
Efectele scontate neajunse la scadenţă, debitorii privind capitalul subscris şi nevărsat, primele
privind rambursarea obligaţiunilor, diferenţele de conversie de activ şi pasiv se tratează în
acelaşi mod ca şi la elaborarea bilanţului patrimonial;

61
Amortizările şi provizioanele sunt incluse în pasivul bilanţului funcţional ca surse aciclice (care
rămân la dispoziţia întreprinderii pe perioade mai mari de 1 an).
Trăsăturile caracteristice echilibrului funcţional sunt evidenţiate de structura bilanţului
funcţional, tabelul 3.2.1., fiind puse în evidenţă patru niveluri ale acestuia: fondul de rulment
net global, nivelul necesarului de fond de rulment pentru exploatare, al necesarului de fond de
rulment în afara exploatării şi nivelul valorilor de trezorerie.

ACTIV PASIV
Activ imobilizat brut (AI) Capital propriu
Funcţia de Funcţia de
Amortismente şi provizioane
investiţie finanţare
Datorii financiare
Activ circulant de exploatare (ACE) Datorii de exploatare (DE)
Funcţia de
Activ circulant în afara exploatării Datorii în afara exploatării Funcţia de
exploatar
(ACAE) (DAE) exploatare
e
Disponibilităţi (D) Credite de trezorerie (CT)
Tabelul 3.2.1. Abordarea funcţională a bilanţului3)
Indicatorii care se calculează pe baza bilanţului funcţional sunt următorii:
Fondul de rulment net global;
Nevoia de fond de rulment totală;
Trezoreria netă.

Fondul de rulment net global


Surplusul resurselor durabile în raport cu nevoile durabile reprezintă fondul de rulment net
global (FRNG) disponibil pentru finanţarea operaţiilor de exploatare.
Acesta se calculează ca diferenţă între resursele durabile, adică din capitalurile permanente, şi
activele imobilizate în valoare brută.
FRNG = Resurse durabile (CPM) – Activ imobilizat brut (AI)
Sau
FRNG = (ACE + ACAE + D) – (DE + DAE + CT)

Dacă întreprinderea înregistrează un fond de rulment net global superior nevoilor de


exploatare angajate, aceasta va dispune de lichidităţi, în caz contrar ea este nevoită să
angajeze credite pe termen scurt pentru finanţarea nevoilor de exploatare.

Nevoia de fond de rulment totală


Diferenţa dintre nevoile de exploatare şi în afara exploatării, pe de o parte şi datoriile de
exploatare şi în afara exploatării, pe de altă parte, constituie nevoia de fond de rulment totală.
NFRT = Nevoi temporare – Resurse temporare
Nevoia de fond de rulment totală (NFRT) este format din două componente: nevoia de fond de
rulment pentru exploatare (NFRE) şi nevoia de fond de rulment în afara exploatării (NFRAE).
a) Nevoia de fond de rulment privind exploatarea prezintă necesarul legat de finanţarea
ciclului de exploatare. El indică marimea capitalurilor imobilizate în acest ciclu, pe care
întreprinderea trebuie să le deţină, pentru finanţarea stocurilor şi a decalajelor temporare între
plata cumpărărilor şi a cheltuielilor generale şi încasarea vânzărilor.
NFRE = Active circulante de exploatare (ACE) – Datorii de exploatare (DE)

b) Nevoia de fond de rulment în afara exploatării regrupează elementele neciclice şi instabile,


legate, de exemplu, de investiţii (datoriile faţă de furnizorii de imobilizări) sau de finanţare
(dobânzi datorate, neajunse la scadenţă, aferente împrumuturilor).
NFRAE = Active circulante în afara exploatării (ACAE) -
– Datorii în afara exploatării (DAE)

Dacă activele circulante de exploatare depăşesc datoriile de exploatare, nevoia de fond de


rulment pentru exploatare evidenţiază capitalul investit de întreprindere peste nivelul celui
atras din pasivele circulante.

Trezoreria netă
Componentele acesteia sunt legate de operaţii financiare pe termen scurt realizate de
întreprindere şi evidenţiate în ultimul nivel al bilanţului funcţional. Astfel, resursele de
trezorerie sunt constituite din credite pe termen scurt, furnizate de bănci şi parteneri

3)
Adriana Popa, Alina Dăneţ, Adrian Dăneţ – “Management Financiar”, Editura Economică, Bucureşti, 2001
62
financiari, iar pe de altă parte întreprinderea degajă excedente monetare care îi permit
acoperirea diverselor nevoi de trezorerie.
Confruntarea nevoilor cu resursele de trezorerie evidenţiază situaţia trezoreriei nete (TN),
expresia cea mai concludentă a desfăşurării unei activităţi eficiente.
TN = Nevoi de trezorerie – Resurse de trezorerie
Sau
TN = Fondul de rulment net global – Nevoia de fond de rulment totală

În concluzie putem pune în evidenţă diversele modalităţi de realizare a echilibrului financiar


funcţional:
1) Nevoia de fond de rulment este finanţată în întregime din resurse stabile (fond de rulment
pozitiv), a căror valoare totală permite degajarea unei trezorerii pozitive.
2) Resursele stabile şi temporare finanţează temporar nevoia de fond de rulment, diferenţa
fiind acoperită din credite de trezorerie.
3) Activele fixe, nevoia de fond de rulment şi disponibilităţile sunt finanţate din credite bancare
curente, situaţie care, dacă nu are caracter ocazional, impune reconsiderarea structuri
finaciare.
4) Resursele în fondul de rulment acoperă parţial activele imobilizate şi nevoia în fond de
rulment generând astfel o trezorerie netă pozitivă. În această situaţie structura de finanţare va
trebui revăzută.
Se pot prezenta câteva cazuri, care conduc la degradarea echilibrului funcţional antrenând
vulnerabilitatea întreprinderii.
a) Cresterea foarte rapidă a cifrei de afaceri
În acest caz întreprinderea cunoaşte o creştere a nevoii de fond de rulment paralelă cu cea a
cifrei de afaceri. Fondul de rulment creşte mai lent decât nevoia de fond de rulment, generând
o criză de trezorerie.
b) Creşterea insuficientă a cifrei de afaceri
În decursul exercitiilor finaciare, întreprinderea beneficiază de o trezorerie satisfăcătoare. Ca o
relaţie la creşterea insuficientă a cifrei de afaceri, întreprinderea acceptă condiţii noi de
reglementare faţă de clienţii săi, concretizate în creşterea creanţelor sale, aceasta creând o
creştere bruscă a nevoii de fond de rulment, care degradează situaţia trezoreriei.
c) Întârzierea executării investiţiilor
Deşi întreprinderea beneficiază de o structura financiară echilibrată, nu promovează o politică
de investiţii care sa-i menţină rata de creştere. Datorită evoluţiei slabe a cifrei de afaceri, ea
decide să recupereze întârzierile intervenite la nivelul investiţiilor, cu această ocazie având loc
o scădere a fondului de rulment funcţional rezultând o trezorerie net negativă.
d) Acumularea pierderilor
Pierderile care sunt acumulate din mai multe exerciţii vor diminua fondul de rulment funcţional
rezultând o trezorerie net negativă.

Realizarea echilibrului funcţional ridică problema alegerii strategiei de finanţare a nevoii de


fond de rulment: finanţarea integrală cu fonduri permanente (presupunând o lipsă de
flexibilitate), sau parţială şi în completare cu resurse de scurtă durată. Există o parte stabilă a
nevoii de fond de rulment care trebuie, în general, să fie finanţată din fondurile permanente şi
o parte fluctuantă care poate fi finanţată din capitalurile provizorii. Strategia optimă de
finanţare va fi cea care asigură cel mai scăzut cost al procurării capitalurilor. O politică
eficientă de gestiune a ratelor de dobândă, în perioada de instabilitate a acestora, trebuie să ia
în considerare ansamblul finanţărilor exterioare, deoarece structura ratelor de dobândă poate
avantaja recurgerea la finanţări pe termen scurt în detrimentul celor pe termen lung.

3.3. Metoda ratelor folosită în studiul bilanţului

Analiza pe baza ratelor ajută la evaluarea performanţelor managementului, apreciază starea


de sănătate financiară a firmei, realizează unele predicţii privind situaţia şi performanţele
financiare ale întreprinderii, ajută la cunoaşterea gradului de independenţă economică şi
financiară a unei întreprinderi, la detectarea în momentul oportun a diferitelor cauze care
generează schimbări nedorite în activitatea întreprinderii, permite compararea rentabilităţii şi a
riscurilor întreprinderilor de dimensiuni diferite şi permite dezvoltarea unor analize pe
nivelurile managementului financiar, însoţite de elaborarea şi adoptarea deciziilor cu implicaţii
economico-financiare privind, menţinerea şi dezvoltarea întreprinderii, de conservare a
structurii financiare.

63
Fiind un instrument tradiţional şi deosebit de răspândit al analizei financiare, care a cunoscut
în ultimii ani importante actualizări şi aprofundări, recurgerea la această metodă se face din
dorinţa de a stabili norme, praguri, care să constituie criterii pentru a aprecia starea unei
întreprinderi, prin compararea ratelor calculate cu anumite valori de referinţă. În postura de
valori de referinţă se pot afla:
aceleaşi rate stabilite la nivelul unui domeniu de activitate;
aceleaşi rate înregistrate de o firmă cu care întreprinderea în cauză doreşte să concureze sau
pe care o consideră un exemplu;
obiectivele pe care şi le propun acţionarii sau managerii.
În analiza bilanţului patrimonial se utilizează în principal ratele echilibrului financiar, ratele de
îndatorare, ratele de lichiditate şi solvabilitate.

Ratele echilibrului financiar


Acestea fac parte din categoria ratelor structurii financiare, împreună cu ratele de îndatorare.
Ratele structurii financiare reprezintă anumiţi parametrii de orientare pentru conducerea
unităţii în ceea ce priveşte influenţa costului surselor de finanţare asupra nivelului eficienţei, şi
în acelaşi timp pentru potenţialii creditori în ceea ce priveşte riscul redobândirii capitalurilor
împrumutate.

Ratele de finanţare
Rata fondului de rulment
CPM
R fr = ; unde:
AI
Rfr – Rata fondului de rulment
CPM – Capitaluri Permanente
AI – Active imobilizate în valoare netă
Dacă rata are o valoare supraunitară înseamnă că imobilizările sunt finanţate din capitaluri
permanante. Creşterea valorii exprimă o ameliorare a structurii de finanţare, iar diminuarea
raportului prezintă o deteriorare a situaţiei.

Rata finanţării activului economic

CPM
R ae = ; unde:
Nevoi stabile + NFRE

Rae – Rata finanţării activului economic


CPM – Capitaluri permanente
NFRE – Nevoia de fond de rulment pentru exploatare
Trebuie să apreciem această rată şi în funcţie de rata fondului de rulment, aceasta din urmă
dacă este supraunitară, iar rata fondului de rulment subunitară atunci întreprinderea va
recurge la credite de trezorerie pentru finanţarea excedentului nevoilor de fond de rulment în
raport cu capitalurile permanente.

Rata creditelor de trezorerie


CRT
R CRT = ; unde:
NRFE
RCRT – Rata creditelor de trezorerie
CRT – Credite de trezorerie
NFRE – Nevoia de fond de rulment pentru exploatare
Această rată masoară gradul în care întreprinderea apelează la credite pe termen scurt pentru
suplinirea capacităţii de autofinanţare.

Ratele echilibrului economico-financiar

Rata autonomiei financiare


CP
R af = ; unde:
CP + Capital împrumutat

64
Raf – Rata autonomiei financiare
CP – Capital propriu

Rata de autofinanţare a activelor


CP
R aa = ; unde:
AI + ACR
Raa – Rata de autofinanţare a activelor
CP – Capital propriu
AI – Activ imobilizat
ACR – Activ circulant

Rata de finanţare a stocurilor


FRN
R fs = ; unde:
Stocuri
Rfs – Rata de finanţare a stocurilor
FRN – Fondul de rulment net

Ratele de lichiditate şi solvabilitate


Rata lichidităţii generale
ACR
R lg = ; unde:
DTS
Rlg – Rata lichidităţii generale
ACR – Active circulante
DTS – Datorii pe termen scurt
Aceasta reflectă posibilitatea activelor circulante de a fi transformate în timp scurt în lichidităţi.
Valoarea supraunitară ne arată că pe termen scurt întreprinderea îşi poate onora datoriile.
Valoarea subunitară nu prezintă un aspect negativ în cazul în care gradul de lichiditate al
activelor circulante este mai mare decât gradul de exigibilitate al datoriilor pe termen scurt.

Rata lichidităţii reduse


CR + DPB
R lr = ; unde:
DTS
Rlr – Rata lichidităţii reduse
CR – Creanţe
DPB – Disponibilităţi băneşti
DTS – Datorii pe termen scurt
O rată cuprinsă între 0,5 şi 1 reprezintă o situaţie favorabilă din punct de vedere al
solvabilităţii parţiale, ea trebuie să tindă către o mărime unitară.

Rata lichidităţii imediate


DPB
R li = ; unde:
DTS
Rli – Rata lichidităţii imediate
DPB - Disponibilităţi băneşti
DTS – Datorii pe termen scurt
Şi această rată trebuie să tindă către o mărime unitară astfel încât dacă o întreprindere este
obligată să-şi achite datoriile pe termen scurt ea să dispună de lichidităţi să le acopere.

Rata solvabilităţii pe termen lung


Activ total
R sl = ; unde:
Datorii totale
Rsl – Rata solvabilităţii pe termen lung
Un raport mai mare de 1,5 ne arată că întreprinderea este capabilă sa îşi onoreze datoriile faţă
de anumiţi terţi. În schimb, o valoare mai mică de 1,5 dovedeşte riscul de insolvabilitate al
întreprinderii.

Ratele de îndatorare
Rata levierului
65
Datorii totale
RL = ; unde:
CP
RL – Rata levierului
CP – Capital propriu
Indică gradul în care datoriile întreprinderii sunt susţinute de capitalurile proprii ale acesteia.
Dacă raportul este supraunitar atunci întreprinderea se află în situaţia în care depinde mai
mult de creanţierii săi şi invers.

Rata datoriilor financiare


Datorii financiare
R df = ; unde:
CPM
Rdf – Rata datoriilor financiare
CPM – Capitaluri permanante
Exprimă ponderea datoriilor financiare în totalul capitalurilor permanente ale întreprinderii,
considerându-se că acest raport trebuie să fie mai mic de 0,5.
Rata independenţei financiare
CP
R if = ; unde:
CPM
Rif – Rata independenţei financiare
CP – Capitaluri proprii
CPM – Capitaluri permanente
Complementară cu rata datoriilor financiare, ne arată independenţa financiară a întreprinderii
prin ponderea capitalurilor proprii în resursele permanente. Rata trebuie să fie egală cu cel
puţin 0,5.

Ratele de structură ale activului


3.1. Rata Activelor Imobilizate
Se calculează ca raport între activele imobilizate şi totalul activelor.
Activ Imobilizat
R AI = ; unde:
Total Activ
RAI – Rata activelor imobilizate.
Pentru întreprinderea analizată această rată înregistrează următoarele valori:

3.1.1. Rata Imobilizărilor Corporale


Se calculează ca raport între imobilizările corporale şi totalul activelor.
IC
R IC = ; unde:
Total Activ
IC – Imobilizări corporale;
RIC – Rata imobilizărilor corporale.

3.2. Rata Activelor Circulante


Se calculează ca raport între activele circulante şi totalul activelor.
Active Circulante
R ACR = ; unde:
Total Active
RACR – Rata activelor circulante.

3.2.1. Rata Stocurilor


Se calculează ca raport între stocurile unităţii şi totalul activelor.
Stocuri
RS = ; unde:
Total Active
RS – Rata stocurilor.

3.2.2. Rata Creantelor Comerciale


Se calculează ca raport între creanţele comerciale şi totalul activelor.
CC
R CC = ; unde:
Total Active
CC – Creanţe comerciale;
RCC – Rata creanţelor comerciale.

66
3.3. Rata Activelor de Trezorerie
Se calculează ca raport între activele de trezorerie şi totalul activelor.
AT
R AT = ; unde:
Total Active
AT – Active de trezorerie;
RAT – Rata activelor de trezorerie.

Ratele de structură ale pasivului

4.1. Rata Solvabilităţii Financiare


Se calculează ca raport între capitalul permanent şi totalul pasivului.
CPM
R SF = ; unde:
Total Pasiv
CPM – Capital permanent;
RSF – Rata solvabilităţii financiare.

4.2. Rata Autonomiei Globale


Se calculează ca raport între capitalurile proprii şi totalul pasivului.
CP
R AG = ; unde:
Total Pasiv
CP – Capitaluri proprii;
RAG – Rata autonomiei globale;
4.3. Rata Îndatorării Globale
Se calculează ca raport între datoriile totale şi totalul pasivului.
Datorii Totale
R IG = ; unde:
Total Pasiv
RIG – Rata îndatorării globale.

67