Mestrado – Turma 2009 – Logística Empresarial

Sessão 2

Os motivadores para o foco

na Cadeia de Suprimentos
Os Processos de SC Management
Os trade-offs da Logística Integrada

Prof. Kleber Figueiredo

14 de maio de 2009

Centro de Estudos em Logística – COPPEAD/UFRJ

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Exemplo de empresa que sabe usar sua Logística
como elemento de competição

Como compete:
• Renovação constante das vitrines, sempre produtos novos
• Sensação de exclusividade (poucas unidades disponíveis)
• Clientela se acostuma a comprar logo, a oportunidade é aquela
• Diminui o encalhe, não precisando fazer liquidações por muito
tempo
• agilidade no lançamento de novos modelos
(em até 15 dias x vários meses usados pela concorrência)

Como consegue:
• Alta integração vertical, desde o desenho das peças até o funcionamento das lojas
• Utilização dos princípios do Sistema Toyota de produção, ou seja, trabalham sem estoques através
de lotes pequenos de fabricação e entregas mais freqüentes às lojas (Lead times curtos).
• Investimentos em TI para integrar:
Informações das lojas (clientes)
Identificadores de tendências
Lançamentos de alto costura
• Utilização do conceito de postponement no tingimento dos tecidos
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Se há bons exemplos de empresas que sabem usar sua
Logística, por que cada vez se fala mais em Supply
Chain, em parcerias, em associações entre empresas?
• Gestão integrada
• Capacidade de Resposta
• Sofisticação dos Indicadores financeiros
e de controle gerencial
• Globalização

Tudo possibilitado pelos avanços e barateamento da TI

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O enfoque da Gestão Integrada

consiste no redirecionamento da
ênfase tradicional na funcionalidade
para a administração de processos

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Integração e Gestão dos processos de
negócio através da Supply Chain
Fluxo de Informação

Forneced. Fabricante
Forneced.
2°nível Consumidor/
1°nível Logística Cliente
Cliente
- final
Compras Marketing
Fluxo de Produto
Produção Finanças
P&D
Processos de negócios da Supply Chain

GESTÃO DE RELACIONAMENTOS COM CLIENTES

GESTÃO DE SERVIÇO AO CLIENTE

GESTÃO DA DEMANADA

PROCESSAMENTO DE PEDIDOS

GESTÃO DO FLUXO DE PRODUÇÃO

GESTÃO DO RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES

DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO E COMERCIALIZAÇÃO

GESTÃO DE DEVOLUÇÕES

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GESTÃO DE RELACIONAMENTOS COM CLIENTES: é o processo que pensa
em como as relações com os clientes serão desenvolvidas e mantidas
• Segmentação de clientes
• Estabelecimento de níveis de serviço (SLAs)
• Práticas de fidelização

GESTÃO DE SERVIÇO AO CLIENTE: é o processo que reúne as atividades de contato

com o cliente
▪ Pesquisas de expectativas/satisfação
▪ Ouvidoria
▪ Tratamento das reclamações; atividades de recuperação

GESTÃO DA DEMANDA: é o processo que procura obter o equilíbrio entre as necessidades

dos clientes e as capacitações da cadeia (em termo do que, do quando e do quanto)
▪ Mais do que fazer previsões, a idéia é reduzir as variabilidades da demanda.
▪ Planejamento de promoções conjuntas
▪ Iniciativas de planejamento colaborativo da demanda

PROCESSAMENTO DE PEDIDOS: é o processo “coração” do SCM. Envolve:

▪ Tradução das necessidades dos clientes em especificações de produto/serviço.
▪ Atender os diferentes SLAs estabelecidos pelo primeiro processo
▪ Gerenciar as atividades relacionadas com a entrega dos produtos solicitados ao menor
custo total

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GESTÃO DO FLUXO DE PRODUÇÃO: é o processo que inclui todas as atividades

necessárias para movimentar os produtos através das fábricas e obter, implementar e
gerenciar a flexibilidade de fabricação na cadeia.

GESTÃO DO RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES: é o processo que

define como serão as relações com os fornecedores

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E COMERCIALIZAÇÃO: é o processo

responsável pela coordenação das atividades necessárias para desenvolver e colocar no
mercado um novo produto

GESTÃO DE DEVOLUÇÕES: é o processo que lida com os as aspectos de logística

reversa, tratamento de embalagens descartáveis, produtos com problemas, etc.

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Capacidade de Resposta

Significa a mudança de um modelo de

negócio baseado no Movimento
Antecipatório para um modelo
baseado na Resposta Rápida

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Modelo de Negócio Baseado no

Movimento Antecipatório

Compra
Faz Armazena
Componentes Fabrica Vende Entrega
Previsão
e Materiais

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Modelo de Negócio Baseado na

Resposta Rápida

Compra
Vende Componentes Fabrica Entrega
e Materiais

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Sofisticação dos Indicadores

financeiros e de controle gerencial

• Balance Scorecard
• Cash to cash
• Mínimo tempo de permanência de ativos
• Redução de Ativos (flexibilidade financeira)

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Globalização
Fornecedores, clientes e prestadores de
serviços em qualquer lugar do mundo

Algumas dificuldades:
• Vulnerabilidade a eventos não controláveis
• Barreiras culturais
• Questões regulatórias e ambientais
• Habilidades de negociação requeridas
• Problemas de comunicação

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ALGUMAS DIFICULDADES
NA IMPLANTAÇÃO DO CONCEITO

• Preconceitos e Desconfianças no que se refere à:

• troca de informações
• dependência
• compartilhamento de riscos/recompensas

• Nem todas as empresas têm o mesmo grau de sofisticação

tecnológica ou gerencial
• Algumas empresas podem participar de diversas cadeias
de suprimentos o que pode gerar desconfianças, conflitos,
etc.
• Falta de uma cultura de mensuração de resultados

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Oportunidades de práticas de relacionamento com

fornecedores e clientes na Cadeia de Suprimentos
• Realizar avaliações rotineiras para verificar o rendimento da
competitividade no prazo de entrega, na qualidade do produto, etc.
• Elaborar cláusulas contratuais que proponham atividades
colaborativas de melhoria do fornecedor
• Incluir fornecedores no processo de desenvolvimento de produtos
• Promover workshops periódicos para troca de informações entre
os elementos da cadeia
• Desenvolver programas que incentivem os fornecedores locais a
assumir novas funções
• Estabelecer programas de reposição contínua
• Colocar em prática iniciativas de planejamento colaborativo da
demanda

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Três níveis na adoção do conceito de Supply Chain

E2E
Objetivo: conseguir fidelizar
os integrantes da cadeia
Macro Razões:
- satisfação já não é suficiente
- a importância das transações
Objetivo: otimizar acumuladas
o desempenho de - o custo da perda de parceiros
Micro variáveis relacionadas é alto
com duas ou mais funções
Exemplos:
Objetivo: melhorar - reduzir tempo de
o desempenho de desenvolvimento de produtos
variáveis relacionadas - integrar armazenagem
com transportes
com uma função
Exemplos:
- reduzir estoques
- melhorar a distribuição
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O conceito de Logística Integrada

• Qual a freqüência de entrega para

determinada região?
DISTRIBUIÇ
DISTRIBUIÇÃO • Qual será nosso lead time?
• Quando comprar? Serviço ao Cliente • Que % do pedido completo vamos atender?
• De quem comprar?
• Como avaliar os • Qual o tamanho de
LOTES DE
compradores? TRANSPORTE nossa frota?
COMPRA
• Quantos OU VENDA • Devemos
fornecedores terceirizar alguma
devemos manter? atividade?

ESTOQUES ARMAZENAGEM
• Quantos armazéns?
• Onde localizá-los?
• Quanto manter em • MO própria ou
PROCESSAMENTO
estoques? DE PEDIDOS terceirizada?
• Como controlar o sistema
no dia-a-dia? • Que tecnologia empregar?
•Qual a política de Estoque
É preciso compreender os
• Qual o nível de integração com trade-offs da Logística
de Segurança? outras áreas da empresa?

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DISCUSSÃO DO CASO

SULMAQ

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