SARCINA LA TEMA II

1. Definiți noțiunea de diagnosticare

In managementul intreprinderii, metoda diagnosticarii indeplineste acelasi rol pe care

il are si in medicina. Oricine stie ca nu poti fi un bun doctor daca nu esti in masura sa
stabilesti cu exactitate un diagnostic. La fel se pune problema si in domeniul
managementului. Este necesar ca managerii sa fie capabili sa diagnostigheze corect
domeniul condus sau componentele acestuia pentru a avea un fundament adecvat in
stabilirea deciziilor care se impun.

Diagnosticarea poate fi abordata din doua puncte de vedere. Mai intai ca faza a

muncii managerului in exercitarea sarcinilor de control-evaluare ce-i revin. In aceasta
situatie, diagnosticarea are un caracter individual, fiind adesea foarte operativa,
aceasta si ca urmare a experientei managerului, referindu-se cel mai adesea la
elemente ale activitatii curente.

In al doilea rand, diagnosticarea poate fi utilizata de catre un grup de manageri si

specialisti pentru examinarea unei problematici mai complexe, ca o metoda de sine
statatoare.

Diagnosticarea poate fi definita ca acea metoda folosita in management, pe baza

constituirii unei echipe multidisciplinare, din manageri si executanti, al carei continut
principal consta in identificarea punctelor forte si, respectiv, slabe ale domeniului
analizat, cu evidentierea cauzelor care le genereaza, finalizata in recomandari cu
caracter corectiv sau de dezvoltare.

2. Descrieți modelele de diagnosticare

Fiecare specialist în diagnosticare porneşte în desfăşurarea activităţilor specifice de ia
o anumită concepţie despre organizaţie, despre modul de funcţionare a acesteia,
despre ce informaţii trebuie culese şi analizate. Aceste concepţii, despre modul de
funcţionare a organizaţiilor, al subdiviziunilor organizatorice ale acesteia, se
concretizează în modele de diagnosticare.
In general, modelele reprezintă simplificări ale realităţii, prin care se caută să se
evidenţieze aspectele critice, definitorii, ale respectivei realităţi. Modele potenţiale de
diagnosticare se regăsesc peste tot unde avem de-a face cu o explicare a funcţionării
organizaţiei, dar principalele surse ale acestora se regăsesc în numeroasele articole şi
cărţi de specialitate şi în practică.

Feedback-ul este reprezentat de informaţiile despre rezultatele organizaţiei, care sunt

folosite pentru a controla funcţionarea viitoare a sistemului. Feedback-ul poate fi
utilizat pentru a menţine sistemul într-o anumită stare de funcţionare sau pentru a se
adapta la schimbările înregistrate în mediu! extern.

Echifinaiitatea semnifică faptul că rezultate similare pot fi obţinute în condiţii iniţiale

diferite şi pe mai multe căi. Ca urmare, specialiştii în managementul schimbării pot
utiliza diferite intrări, care, prin diferite transformări, să conducă la aceleaşi rezultate
dorite. Deci, în management nu există o singură cale, o singură soluţie universal
valabilă pentru obţinerea unor rezultate dorite.

Relaţiile dintre componentele sistemului se explică prin legăturile dintre intrări şi

transformări, dintre acestea şi ieşiri şi dintre subsistemele componente. Cunoaşterea şi
analiza acestor relaţii ajută specialistul să scoată în evidenţă mai corect modul de
funcţionare a sistemului organizaţiei, atuurile şi disfuncţionalităţile, şi să conceapă
măsuri raţionale de îmbunătăţire.

3. Esența Modelului sistemelor deschise

Modelul sistemelor deschise Acest model are la bază concepţia sistemică,
potrivit căreia orice organizaţie poate fi considerată un sistem, format din mai
multe componente (subsisteme), concretizate în departamente de cercetare,
vânzări, producţie etc. Organizaţia este un sistem deschis pentru că ea are
legături cu mediul ambiant extern prin intrările şi ieşirile din cadrul acesteia.

Graniţele sistemului au menirea de a delimita respectivul sistem de alte

sisteme şi de mediul extern. Un sistem închis-se caracterizează prin graniţe
rigide, impenetrabile, pe când un sistem deschis dispune de graniţe uşor de /V
penetrat, flexibile, In practică este uneori destul de dificil de delimitat
graniţele unui sistem, mai ales în cazul sistemelor sociale, deoarece multiplele
subsisteme au linii de demarcaţie diferite. Spre exemplu, graniţele pentru
 studierea problematicii leadership-ului sunt diferite de cele pentru studiul
relaţiilor dintre grupurile sociale din cadrul organizaţiei.

4. Modelul diagnosticării organizaţiei pe niveluri ierarhice

O organizaţie poate fi diagnosticată pe niveluri ierarhice, în funcţie de scopurile
urmărite şi de sfera de cuprindere a diagnosticului. Astfel, la un prim nivel pot fi
diagnosticate strategia organizaţiei, organizarea structurală şi organizarea procesuală a
organizaţiei. La acelaşi nivel pot fi diagnosticate diferite subdiviziuni organizatorice
(divizii, unităţi strategice de afaceri etc.). La următorul nivel pot fi diagnosticate
departamentele şi relaţiile dintre ele, iar la un alt nivel poate fi diagnosticată munca
fiecărui individ. Potrivit acestui model, diagnosticarea se poate face la toate nivelurile
sau numai la unul dintre acestea. Ceea ce este important să ştie specialistul este cum
influenţează fiecare nivel pe celelalte

Aşadar, diagnosticarea, ca o etapă în procesul schimbării, trebuie să înceapă cu acest

nivel superior, reprezentat de mediul în care funcţionează organizaţia şi cu ramura din
care aceasta face parte.

Mediul extern este reprezentat de ansamblul elementelor exogene care afectează

activitatea şi atingerea obiectivelor organizaţiei. El se prezintă sub mai multe
variabile, de natură economică, socială, tehnologică, ecologică, politică, toate cu
influenţe majore asupra organizaţiei.

Structura ramurii din care face parte organizaţia este definită de Michael Porter, prin
cele cinci forţe reprezentate de furnizori, beneficiari, competitori, potenţiali
competitori şi produse substitut. Toate aceste forţe care acţionează în cadru! ramurii
trebuie cunoscute şi analizate în contextul unei analize diagnostic, pentru a identifica
locul pe care-1 ocupă organizaţia în cadrul ramurii şi, în funcţie de acesta, să poată fi
stabilite cele mai reprezentative obiective şi cele mai adecvate modalităţi de realizare
a acestor obiective. Atât mediul extern, cât şi structura ramurii din care face parte
organizaţia reprezintă un prim nivel la care trebuie să se desfăşoare diagnosticarea,
pentru a putea trece la primul nivel al organizaţiei. /V In strânsă legătură cu intrările,
reprezentate de caracteristicile mediului extern general şi de structura ramurii, trebuie,
potrivit acestui model, să fie analizate, la un alt nivel, componentele orientării
strategice a organizaţiei, reprezentate de strategia şi structura acesteia.
Strategia, ca o modalitate de utilizare a resurselor, pentru obţinerea avantajului
competitiv, poate fi descrisă prin misiune, obiective, modalităţi de realizare a
obiectivelor (opţiuni strategice), resurse, termene.

Structura organizatorică are la bază ansamblul activităţilor ce se desfăşoară în

organizaţie, ponderea diferitelor activităţi în ansamblul organizaţiei, resursele umane
ale organizaţiei şi relaţiile dintre ele, toate acestea strâns legate de cultura organizaţiei.
Modelul cuprinde şi un alt nivel de desfăşurare a analizei diagnostic, acela al ieşirilor,
concretizate în performanţele organizaţiei, productivitate şi într-un anumit grad de
satisfacţie a grupurilor interesate în funcţionarea acesteia, în primul rând a
proprietarilor.

Performanţele organizaţiei se referă la profit, câştigul pe acţiune şi alte rezultate

financiare ce caracterizează eficienta cu care s-au folosit factorii % de producţie, dacă
este vorba de o întreprindere productivă, spre exemplu.

Productivitatea muncii măsoară eficacitatea personalului şi poate să se măsoare prin

vânzări pe salariat, calitate, sau producţia pe oră.

Satisfacţia grupurilor interesate în funcţionarea organizaţiei, în primul rând a

proprietarilor, reflectă măsura în care au fost realizate aşteptările acestor grupuri. Spre
exemplu, satisfacţia investitorilor poate fi măsurată prin venituri pe acţiune, deci în
primul rând prin preţ; satisfacţia salariaţilor se măsoară prin nivelul veniturilor
salariale etc.

5. Modelul Nadler și Tushman

Daca luam în considerare o schimbare la nivel tehnologic, aceasta va conduce la

schimbari la nivelul oamenilor (vor fi nevoiti sa-si însuseasca noi cunostinte si
eventual sa-si dezvolte noi abilitati) precum si la schimbari de sarcini, care pot
conduce la rândul lor la modificari în structura organizationala prin modificari la
nivelul fiselor de post si organigramei. Schimbarea la nivel tehnologic va conduce si
la schimbari în cultura organizationala pentru ca o parte din valorile firmei vor suferi
si ele o schimbare.

Pentru a putea tine sub control implementarea unei schimbari este indicata aplicarea
modelului lui Nadler si Tushman atât în faza proiectarii schimbarii cât si în faza de
încheiere a acesteia.
În procesul de adaptare la schimbarea organizationala oamenii trebuie sa se schimbe
si ei. Pentru asigurarea însusirii corecte si profunde a schimbarii este necesar ca
personele implicate sa ajunga la o schimbare a valorilor si atitudinilor. Principalele
cauze ce conduc la opozitie fata de schimbare la nivelul celor implicati sunt:

 teama de necunoscut;
 inertia;
 surpriza;
 teama de incompetenta;
 pierderea unor valori;
 interesul personal îngust;
 întelegerea gresita si lipsa de încredere;
 deosebiri în evaluarea situatiei sau necesitatii schimbarii;
 toleranta scazuta la schimbare asociata cu teama si stres;
 experiente anterioare negative legate de schimbare.

6. Modelul Weisbord
Acest model se axează mai mult pe un diagnostic intern al modelului organizaţiei,
prin intermediul unor variabile între care există o interdependenţă, poziţia centrală
fiind rezervată leadership-ului.
M. Weisbord considera că diagnosticarea unei organizaţii trebuie extern să ţină seama
de influenţa variabilelor din mediul ambiant extern, pe care le evidenţiază în model
sub forma intrărilor.
în funcţie de acestea, un leadership eficace asigură analiza principalelor elemente de
caracterizare a organizaţiei, reprezentate de strategia acesteia, de sistemul de
recompense, de mecanismele utilizate în procesele organizaţionale şi de relaţiile care
s-au stabilit, şi caracterizează organizaţia respectivă.
Misiunea, împreună cu celelalte componente ale strategici, asigură organizaţiei
viitorul dorit, drept pentru care ele trebuie analizate, pentru a depista eventualele
schimbări ale acestora.
Structura organizaţiei se impune a fi analizată pentru a identifica eventualele
schimbări ale acesteia pentru a permite îndeplinirea misiunii şi în general aplicarea
noii strategii a organizaţiei.

7. Descrieti etapele diagnosticării

Numărul şi conţinutul etapelor de desfăşurare a analizei diagnostic variază în funcţie
de modelul de diagnosticare de la care se porneşte şi de tipul de diagnostic abordat.
Fiecare model de diagnosticare prezentat, cuprinzând anumite variabile şi anumite
relaţii dintre acestea, presupune cu totul alte lucrări, într-o altă ordine, deci alte etape
de desfăşurare a analizei. De asemenea, fiecare tip de diagnosticare (generală, parţială
sau în cascadă) determină abordări diferite prin prisma complexităţii şi succesiunii
lucrărilor, deci etape diferite în procesul de analiză. Cu toate aceste diferenţieri
privind etapele de elaborare a unei analize diagnostic, orice proces de diagnosticare
presupune anumite lucrări cu caracter general, care, în funcţie de omogenitatea şi
succesiunea lor, pot fi grupate în următoarele etape principale: pregătirea analizei
diagnostic (prediagnosticul), investigaţia şi analiza, evidenţierea simptomelor
semnificative. evidenţierea punctelor forte şi slabe, şi a cauzelor care le generează,
elaborarea recomandărilor şi post-diagnosticul.

Pregătirea diagnosticării (prediagnosticul) Pregătirea analizei diagnostic

(prediagnosticul) cuprinde lucrări referitoare la delimitarea ariei studiului, constituirea
echipei de elaborare a analizei, se stabilesc metodele care vor fi utilizate în culegerea,
gruparea, sistematizarea şi prelucrarea informaţiilor, se stabilesc anumite termene şi
responsabilităţi. Un rol important revine constituirii colectivului de studiu şi analiză
ca o adevărată echipă, având în vedere eterogenitatea specializărilor membrilor
acestui colectiv, fot în această etapă se stabilesc reperele în funcţie de care se vor
analiza informaţiile privind realizările organizaţiei şi, implicit, punctele forte şi slabe
ale acesteia. între aceste repere la care trebuie să se raporteze activitatea organizaţiei
sau a domeniului investigat sunt în principal următoarele: rezultatele înregistrate de
competitorii din ţara şi din străinătate, situaţia din mediul extern al organizaţiei şi
tendinţele de bază din domeniul în care funcţionează organizaţia.

Investigaţia şi analiza Investigaţia şi analiza este etapa în care specialiştii în

diagnosticare desfăşoară cele mai importante şi numeroase activităţi, de corectitudinea
cărora va depinde calitatea recomandărilor pentru procesele de schimbare din cadrul
organizaţiei. Această etapă cuprinde mai multe subetape: culegerea şi sistematizarea
datelor, evidenţierea simptomelor semnificative şi evidenţierea punctelor forte, slabe
şi a cauzelor care le generează.
Culegerea şi sistematizarea datelor Culegerea şi sistematizarea datelor are ca scop
selectarea tuturor datelor şi informaţiilor relevante pentru domeniul investigat în
cadrul analizei. Dacă se va realiza o analiză diagnostic generală, datele vor fi culese şi
sistematizate pe domenii ale întreprinderii.