SARCINA LA TEMA III

1. Caracterizați dependenţa strategiei de caracteristicile mediului

Managementul Strategic reprezintă o disciplină care se ocupă de gestionarea
următoarea procese de management:

1. Formularea Strategiei
2. Planificare Strategică
3. Alinierea Organizațională la Strategie
4. Integrarea Planurilor Operaționale și Bugetului cu Strategia
5. Execuția Planului Strategic aliniat organizațional și integrat
operațional
6. Adaptarea Strategiei și Planului Strategic la schimbările survenite în
mediul de activitate
Managementul Strategic nu trebuie confundat cu Managementul Operațional.
Managementul Operațional vizează gestionarea activității cotidiene a organizației,
urmărind reducerea deviațiilor de la:

 Standardul operațional, descris prin proceduri operaționale care stabilesc

cum trebuie să se deruleze activitățile organizației
 Planurile operaționale, care stabilesc parametrii de performanță care
definesc succesul derulării activităților specifice
 Bugetul organizației, defalcat organizațional
Managementul Operațional se bazează metodologic pe gestionarea excepțiilor,
respectiv a deviațiilor ocazionale de la standardul operațional, planurile operaționale
și buget, cât și pe procesul de Îmbunătățire Continuă, care vizează eliminarea cauzelor
care generează deviații recurente.
Dacă Managementul Operațional urmărește ”să facem aceleași lucruri, mai bine” (în
engleză ”to do things better”), Managementul Strategic urmărește ”să facem lucrurile
în mod diferit” (în engleză, ”to do things differently”)
Managementul strategic este disciplina care se ocupă de gestionarea Strategiei. O
astfel de definiție la limita simplismului n-ar fi relevantă decât în contextul unei
definiri a ceea ce înseamnă Strategia. Motiv pentru care sunt menționate două definiții
dintre cele mai precise și concise ale Strategiei, care au fost furnizate de lideri ai
gândirii strategice, cu largă recunoaștere internațională.
”Strategia este un set integrat de opțiuni care poziționează organizația, într-un anumit
domeniu, pentru a obține rezultate superioare pe termen lung.”
A doua definiție a Strategiei este datorată Prof. Richard Rumelt, de la UCLA
Anderson School of Management
”Strategia este un set coerent de politici și acțiuni proiectate pentru a depăși cele mai
importante provocări cu care se confruntă organizația.”
Conceptul de management strategic a apărut în vocabularul managementului, în 1973,
în cadrul primei conferințe asupra managementului strategic organizată de I. Ansoff
(SUA) la Universitatea Vanderbilt. După I. Ansoff, managementul strategic este un
mod de management al firmei cu asigurarea unei legături strînse între strategie și
producție. Esența modelului de management strategic al lui I.Ansoff constă în
conceperea unui plan strategic care să conțină strategia globală a organizației,
defalcată pe strategii administrative, financiare, strategia bazată pe piețe-produse,
strategii exprimate sub forma unor obiective.Conform Business Dictionary,
managementul strategic implică analiza sistematică a factorilor asociați cu clienții și
concurenții (mediul extern) și organizația însăși (mediul intern) pentru a asigura baza
pentru susținerea unor practici de management optim.
Michael A. Hitt et all prezintă următoarea definiție: Procesul de management strategic
constă în grupul complet de angajamente, decizii și acțiuni necesare pentru ca o firmă
să atingă competitivitatea strategică și să câștige venituri peste medie.
Competitivitatea strategică este atinsă atunci când o firmă formulează și
implementează cu succes o strategie creatoare de valoare. Veniturile peste medie sunt
venituri în exces față de ceea ce un investitor se așteaptă să câștige din alte investiții
cu un grad de risc similar.
Altă definiție este formulată de Gregory G.Dess et al. : Managementul strategic constă
din analiza, deciziile și acțiunile pe care le întreprinde o organizație pentru a crea și a
menține avantaje competitive. Această definiție evidențiază două aspecte principale.
În primul rând, managementul strategic al unei oreganizații cuprinde 3 procese
continue: analiză, decizii strategice și acțiuni. În al doilea rând, esența
managementului strategic este studiul problemei : de ce unele firme au performanțe
superioare față de altele. Astfel, managerii trebuie să determine cum trebuie să
concureze organizația astfel încât să poată obține avantaje sustenabile pe termen lung.
În anul 2008, definiția procesului de Management strategic a fost substanțial
completată prin descrierea de către Drs. Robert S. Kaplan și David P. Norton a
Sistemului de Management Strategic, dezvoltat pe baza cadrului formal Kaplan-
Norton BSC, a cărui concepție și perfecționare a început în anul 1992, perfecționarea
sa continuând și în prezent .
O altă definiție a managementului strategic, care descrie în mare măsură conținutul
celor trei procese majore susmenționate este oferită de Robert Boyden Lamb (1984) :
"Managementul strategic este un proces continuu care evaluează și ține sub control
afacerea în care este implicată compania; îi evaluează pe concurenții săi și fixează
obiectivele și strategiile pentru a-i înfrunta pe toți concurenții existenți și potențiali și
apoi reevalueazâ fiecare strategie anual sau trimestrial pentru a determina cum a fost
implementată și dacă a avut succes sau necesită formularea unei noi strategii pentru a
înfrunta circumstanțele schimbate, noile tehnologii, noii concurenți, noul mediu
economic sau un nou mediu social, financiar sau politic."

2. Argumentați necesitatea atragerii personalului in elaborarea strategiei

organizației
Esența și semnificația strategiei de dezvoltare a personalului
Potrivit lui E.V. Kupriyanchuk, „o strategie de dezvoltare a personalului este un
model generalizator de acțiuni care vizează dezvoltarea abilităților personalului și a
nivelului de eficiență a muncii lor, care este necesar pentru ca o întreprindere să își
atingă obiectivele de afaceri pentru a crește competitivitatea. Această abordare
afectează următoarele domenii ale managementului angajaților: dimensiunea
personalului, competența personalului , nivel productivitatea muncii, compoziția și
nivelul de compensare.
Este sarcina conducerii să elaboreze o strategie de dezvoltare pentru personalul
companiei. Dezvoltarea și implementarea principalelor tipuri de strategii de
dezvoltare a personalului vor contribui la unirea echipei și la îmbunătățirea calității
întregii firme.

De regulă, necesitatea dezvoltării unei strategii de dezvoltare a personalului apare în

următoarele situații:

în cazul unor schimbări majore în strategia de afaceri, atunci când sunt planificate
schimbări semnificative în producție sau în colaborare cu clienții.

în prezența unor astfel de probleme precum un nivel ridicat al fluctuației personalului

sau absența unei structuri clare de atragere a noilor veniți cu competențele necesare.

în cursul unei fuziuni sau achiziții majore, atunci când tranzacțiile sunt imposibile fără
o strategie clară aliniată la obiectivele de afaceri.

atunci când o companie caută să preia o poziție de lider pe piață.

dacă un manager dorește să obțină rezultate pozitive din dezvoltarea personalului, el

ar trebui să definească în mod clar ce parametri trebuie incluși în tehnologiile de
dezvoltare și ce calități ale angajaților ar trebui dezvoltate.

În același timp, se recomandă să se acorde atenție unor caracteristici ale lucrătorilor

precum curiozitatea, disciplina, pofta de cunoștințe noi și capacitatea de învățare.
Aceste calități sunt extrem de importante pentru dezvoltarea întregii companii în
ansamblu. Merită, de asemenea, să acordați atenție lucrului în echipă al angajaților în
timpul dezvoltării unei strategii de dezvoltare a personalului - până la urmă, rezultatul
general depinde adesea de eficiența fiecărui participant.

În diverse organizații, dezvoltarea personalului este realizată de persoane cu diferite

grade de implicare în procesele de gestionare a personalului. Cu toate acestea, în toate
companiile mari, departamentul de resurse umane îndeplinește funcția de dezvoltare a
personalului. Fiecare om de știință definește procesul de dezvoltare a angajaților în
felul său. Potrivit lui A.Ya. Kibanov, "dezvoltarea este o activitate organizată care
vizează îmbunătățirea competenței angajaților. Aceste competențe includ cunoștințe,
abilități și comportament și sunt esențiale pentru succesul organizației. Scopul
dezvoltării este îmbunătățirea calificărilor angajaților și a capacității de a aplica
cunoștințele dobândite în practică.
V.A. Karavaev consideră că "dezvoltarea personalului este o cerință fundamentală
pentru existența unei organizații. Teoriile dezvoltării individuale joacă un rol cheie în
dezvoltarea organizațională, deoarece fiecare angajat are probleme diferite și face
greșeli diferite. Astfel, procesul de dezvoltare ar trebui construit ținând cont de
cerințele individuale. A. Karavaev distinge două niveluri de dezvoltare: niveluri
operaționale și niveluri conceptuale. Nivelul operațional de dezvoltare a personalului
vizează rezolvarea problemelor actuale ale organizației. Dezvoltarea conceptuală are
ca scop să-l facă pe angajat să învețe să gândească și să lucreze productiv. Este o
dezvoltare organizațională eficientă care combină cele două niveluri de mai sus.

ACEASTA. Valkovich, K. Yu. Bulaeva și A.E. Sirchenko consideră că „dezvoltarea

este asociată cu achiziționarea de noi cunoștințe care afectează comportamentul
angajaților. Potrivit acestora, investițiile în resurse umane sunt necesare pentru
dezvoltarea și menținerea capitalului intelectual al organizației. Acest lucru crește și
stocul de cunoștințe și abilități.

Dezvoltarea resurselor umane este una dintre cele mai importante componente ale
creșterii generale a eficienței producției. O organizație poate obține rezultate ridicate
numai atunci când oamenii au cunoștințe, abilități și dedicare. Educația și formarea în
domeniul resurselor umane ar trebui să fie continuă și să ofere dezvoltarea
profesională necesară.

Se poate argumenta că condițiile prealabile pentru dezvoltarea resurselor umane sunt

determinate de condițiile existente pentru activitățile întreprinderilor, principalele
fiind:

complexitatea problemelor de gestionare a resurselor umane în condițiile dinamice

actuale ale pieței;

inexactitatea legislației privind plata, impozitarea și protecția socială a muncii

personalului;

necesitatea ca participanții la piață să aibă angajați cu înaltă calificare în personalul

lor pentru a îndeplini obiectivele strategice ale întreprinderii, împreună cu necesitatea
de a angaja numărul necesar de lucrători în legătură cu cerințele de economisire a
costurilor și minimizarea pierderilor din impozitarea utilizării forței de muncă.

În stadiul actual de dezvoltare a pieței muncii și a societății, calitatea capitalului uman

este principala valoare și avantaj în lupta concurențială. Compania ar trebui să
promoveze dezvoltarea angajaților pe baza faptului că dezvoltarea personalului
asigură dezvoltarea companiei. Capacitatea unei întreprinderi de a învăța și de a crește
mai repede decât concurenții săi este sursa avantajelor sale sociale, economice
strategice.

Dezvoltarea resurselor umane este un concept multifacetic și complex care cuprinde o

gamă largă de probleme psihologice, pedagogice, sociale și economice
interdependente.

Dezvoltarea personalului include următoarele:

dezvoltarea, menținerea și îmbunătățirea spiritului de echipă;

sistem de evaluare a personalului;

programe de internship, recalificare și rotație a personalului;

făptură rezerva de personal;
învățare prin practică;

instruiri profesionale de diferite direcții și tipuri.

Prin dezvoltare, angajații sunt mai încrezători în ei înșiși și în abilitățile lor. Dacă
decalajul dintre abilitățile necesare și capacitățile reale ale angajatului este mare,
angajații sunt demotivați. De asemenea, se crede că dezvoltarea formează un sistem
de valori și atitudini în rândul angajaților, care corespund realităților actuale și ajută la
susținerea strategiei organizaționale a întreprinderii.

Există trei factori care susțin importanța rolului dezvoltării personalului.

Dezvoltarea este un mijloc de atingere a obiectivelor strategice ale unei organizații.

Dezvoltarea este un mijloc de creștere a valorii resurselor umane într-o companie.

Dezvoltarea este un mijloc de pregătire a resurselor de calitate atunci când se fac

schimbări în organizații.

Ar trebui spus că dezvoltarea personalului este indisolubil legată de procesele de

resurse umane actuale din organizație, deoarece doar angajații bine pregătiți își pot
face treaba corect și eficient.

Astfel, managementul dezvoltării resurselor umane este cel mai important instrument
cu care managementul are ocazia de a crește potențialul resurselor umane și de a
influența formarea cultura organizationala... Pregătirea și gestionarea carierei
resurselor umane reprezintă un mijloc critic de realizare a obiectivelor strategice ale
unei organizații.
Conform celui mai popular punct de vedere, procesul de învățare constă din trei etape:
analiza nevoii de formare, organizarea instruirii și evaluarea rezultatelor învățării. În
timpul etapei de analiză a nevoilor de formare, managerii sau experții ar trebui să
evalueze performanța angajaților la nivel organizațional, de grup și individual. Apoi,
este necesar să se găsească principalele dezavantaje și domenii de îmbunătățire, apoi
este necesar să se concretizeze obiectivele și obiectivele instruirii, să se descrie
standardele, să se aleagă metodele de formare, să se elaboreze criterii de evaluare a
eficacității și să se selecteze participanții la formare. Metodele de predare vor fi
discutate mai târziu.

3. Caracterizați etapele de elaborare a strategiei

In procesul de elaborare a unei strategii de firma se parcurg urmatoarele etape:

a. Formularea misiunii firmei.
b. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).
c. Stabilirea modalitatilor (optiunilor) strategice.
d. Dimensionarea resurselor necesare.
e. Fixarea termenelor, initiale si finale, de realizarea a obiectivelor.
f. Stabilirea avantajului competitiv.
g. Articularea strategiei globale.
h. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii partiale).
i. Formularea politicii globale si a politicilor partiale ale firmei.
a. Formularea misiunii firmei.
Punctul de plecare in elaborarea strategiei firmei trebuie sa-l constituie definirea cat
mai exacta a misiunii acesteia, axata pe explicitarea detaliata a raporturilor dintre
management, salariati si context.
Misiunea unei firme urmareste asigurarea consensului in ceea ce priveste obiectivele
prevazute, in contextul conceperii si promovarii unor politici adecvate de utilizare a
resurselor.
b. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).
Obiectivele strategice reprezinta exprimarile cantitative ori calitative ale scopului
pentru care aceasta a fost infiintata si functioneaza.
Obiectivele fundamentale este necesar sa intruneasca anumite caracteristici definitorii:
 sa fie realiste;
 sa fie mobilizatoare;
 sa fie comprehensibile
c. Stabilirea modalitatilor (optiunilor) strategice.
Modalitati sau optiuni de realizare: privatizarea, restructurarea, reproiectarea
sistemelor de management, specializarea productiei, cooperarea in productie,
diversificarea productiei, informatizarea.
d. Dimensionarea resurselor necesare.
In determinarea marimii si felului resurselor ce urmeaza a fi angajate o importanta
deosebita are dimensionarea fondurilor de investitii si a mijloacelor circulante,
apelandu-se la indicatori specifici atat cantitativi cat si calitativi. Concomitent, se
precizeaza sursele de finantare si furnizorii de materii prime, materiale, conditiile de
asigurare: cantitativa, calitativa si temporala.
e. Fixarea termenelor, initiale si finale, de realizarea a obiectivelor.
Importanta este in acest perimetru precizarea atat a unor termene intermediare, de
etapa, cat si a celor finale, in cadrul unor intervale specifice strategiei, in functie de
natura, complexitatea si dificultatea obiectivelor asumate, de natura si complexitatea
optiunilor strategice, precum si de volumul si modul de asigurare a resurselor
angajate.
f. Stabilirea avantajului competitiv.
Valoarea pragmatica a unei strategii rezida, in esenta, in proiectarea realista a obtinerii
de avantaj competitiv. Avantajul competitiv poate viza fie realizarea unui cost redus
al produselor sau serviciilor, fie diferentierea acestora in una sau mai multe privinte
fata de produsele concurentilor. Obtinerea sa se realizeaza prin actionarea asupra
tuturor elementelor care alcatuiesc pretul respectiv.
Maximizarea productiei, in vederea obtinerii economiilor proprii productiei de masa
sau serie mare, accesul preferential la anumite materii prime, inovatii tehnice majore,
genereaza de diminuari ale costurilor de productie etc.
g. Articularea strategiei globale.
Cuplarea componentelor mai sus prezentate permite precizarea configuratiei de
ansamblu a strategiei globale, referitoare la firma in ansamblul sau.
h. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii partiale).
Strategia globala constituie fundamentul strategiilor partiale, referitoare la unele
domenii specifice (financiare, comerciale, productie, personal, management etc.), la
nivelul carora obiectivele, optiunile strategice si resursele, ce urmeaza a fi angajate au
dimensiuni mai reduse.
i. Formularea politicii globale si a politicilor partiale ale firmei.
Elaborarea de politici globale si partiale are la baza strategiile firmei – globala si
partiala – si se deruleaza conform unui scenariu structurat in urmatoarele faze mai
importante:
 precizarea obiectivelor pe termen mediu;
 determinarea volumului si structurii resurselor necesare pentru realizarea
obiectivelor;
 precizarea actiunilor, a modalitatilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea
componentelor strategice si a consultarii responsabililor principalelor
subdiviziuni organizatorice;
 ierarhizarea actiunilor stabilite in functie de necesitatile firmei, de
particularitatile efective de realizare;
 stabilirea responsabililor cu implementarea lor;
 precizarea termenelor de realizare a fiecarei actiuni;
  definitivarea si aprobarea politicii sub forma de plan sau program de catre
organismele participative de management ale firmei;
 repartizarea actiunilor pe oameni si instiintarea acestora, oral si in scris, asupra
sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor ce le revin.

4. Exemplificați Modelui lui M Porter in analiza mediului extern

Frecvent utilizat ca si model în analiza strategică, modelul lui Porter este un
instrument destul de simplu însă foarte puternic. Foloseste-l în strategia ta de business
pentru a identifica cu precizie competiția din industria ta și toate elementele care pot
afecta profitabilitatea afacerii tale. 

Pentru a te asigura că ramai mereu la curent cu tot ceea ce se întâmplă în industria ta,
cu tot ceea ce fac competitorii tăi și a te diferentia de ei, este nevoie să înțelegi care
sunt cele 5 forțe principale care conteaza în industria afacerii tale.

Cu ajutorul acestui instrument vei reuși să îți îmbunătățești constat strategia în funcție
de punctele forte e acesteia, să le identifici pe cele mai puțin bun și să le readaptezi ,
dar și să îți dezvolți business-ul pentru a fi mereu cu un pas înaintea competiției. 

Autorul acestui instrument este economistul Michael Porter. Acesta a fost profesor la
Harvard, autor a peste 18 cărți și peste 125 de articole în care vorbea despre strategiile
corporative și competitive. Porter a primit numeroase premii și a fost recunoscut drept
unul dintre cei mai influenți economiști din istorie. 

Forțele pe care Porter le-a prezentat ca fiind cele mai relevante în profitabilitatea
industriei afacerii tale se referă la:

 Potențialul noilor intrați în industrie; 

 Puterea furnizorilor și negocierea cu aceștia;
 Puterea cumpărătorilor;
 Amenințarea produselor înlocuitoare;
 Concurența din industrie;

Potențialul noilor intrați pe piață. 

Prin acest factor se analizează care este potențialul de intrare a unei noi afaceri pe
piață. Aici analizezi care este probabilitatea ca o afacere să în industria in care
activează afacerea ta și să devină astfel concurentul tău. 

Unul dintre factorii care influențează acest lucru este reprezentat de barierele de
intrare și acestea pot fi mai mari sau mai mici ca dificultate.  

Ca să înțelegi exact la ce se referă aceste bariere, luăm ca exemplu industria

farmaceutică care necesită foarte multe brevete la intrarea pe piața sau industria
telecomunicațiilor în care este nevoie de crearea unei infrastructuri de rețea. 
În cazul în care o afacere nouă,  care vrea sa intre pe piața întâmpina aceste bariere de
intrare, care sunt greoaie, costisitoare, au nevoie de un proces lung de calificare sau se
încadrează în legislații stricte probabilitatea ca acestea sa apară pe piață sunt mai
reduse. Acest lucru poate elimina o bună parte din concurenți. 

Așadar poziția afacerii tale pe piață ar putea fi afectată de probabilitatea ca un

business nou să intre pe piața pe care tu activezi. Dacă noii veniți vor întâmpina aceste
bariere la intrare, atunci vei avea un avantaj.  

Întreabă-te așadar cât de ușor este ca altcineva să intre în competiție cu business-ul tău
și câti abandonează acest proces?  

Puterea furnizorilor și negocierea cu aceștia. 

Furnizorii au un rol foarte important într-o afacere nouă dar și în întreaga industrie.
Numărul lor depinde de industrie și ei sunt puntea care te leagă de client și de
profitabilitatea afacerii. 

Prin acest factor identifici clar care este probabilitatea de creștere a prețurilor și
analizarea calității produselor. În plus aici se iau în calcul costurile de schimbare a
furnizorului dar și pierderile care pot apărea. 

În cazul în care există o lista mare de furnizori aceștia intră în competiție între ei iar
afacerea se poate orienta spre menținerea unor costuri reduse de achiziție și creșterea
profitului. 

Iată care sunt factorii care determină puterea furnizorului:

 Numărul de concurenți din industrie;

 Costurile de schimbare a furnizorului;
 Produsele înlocuitoare. 
 Dependența de furnizori;

Aici trebuie să ai în vedere, așadar care este numărul furnizorilor din industria ta și ce
fel de produse îți oferă? Identifică dacă ceea ce vinzi este un produs unic sau există și
alți potențiali furnizori de la care îl poți achiziționa. 

În cazul în care ai o listă suficient de mare, ai posibilitatea de a alege ceea ce îți va

oferi un avantaj. În caz contrar, dependența  de un anumit furnizor îi va da putere
acestuia,  putând chiar solicita costuri mari pentru tine, ceea ce îți va afecta
profitabilitatea afacerii. 

Puterea cumpărătorilor

În funcție de numărul de concurenți din industria din care faci parte și de opțiunile din
care cumpărătorii pot alege, poți identifica puterea lor de cumpărare, în special dacă
numărul cumpărătorilor este mai scăzut decât al furnizorilor. 

Cumpărătorii au puterea de a influența o reducere a prețurilor, spre exemplu dacă

aceștia vor alege un concurent din industrie care le oferă avantajul prețului redus sau
programe de fidelizare iar același lucru este valabil și pentru calitatea produselor sau
serviciilor. 

În cazul în care cumpărătorii arată o anumită sensibilitate la acești factori, nevoia de

adaptare este obligatorie pentru profitabilitatea afacerii tale. 

Factorii care determina puterea cumpărătorilor se referă la: 

 Numărul cumprărătorilor;
 Disponibilitatea produselor pe piață;
 Inversarea rolului cumpărătorului;
 Volumul de achiziție;

Prin urmare este necesar să analizezi câți cumpărători ai și cam cât de mari sunt
comenzile pe care aceștia le fac. Ce anume și câr i-ar costa să aleagă produsul de la
concurentul tău? Există posibilitatea ca cei care îți cumpără produsul să și-l producă
singuri? 

Amenințarea produselor înlocuitoare

Un produs înlocuitor este orice produs similar cu al tău sau care îndeplinește
aproximativ aceeași funcție cum ar fi spre exemplu, E-mailul care a luat locul
scrisorii, telefonul mobil care a înlocuit telefonul fix sau rețelele de socializare care au
luat locul chat-urilor de tip mIRC sau Yahoo Chat.

De obicei aceste lucruri se întâmplă  atunci când un concurent mai puternic decât tine
poate susține un înlocuitor din toate punctele de vedere iar acest lucru ar putea să îți
pericliteze afacerea.  

În general produsele înlocuitoare sunt cu adevărat o amenințare în condițiile în care

oferă funcții similare cu al tău la același preț sau oferă o calitate mai bună la preț
similar. 

Aici este dificil să preconizezi ce produse înlocuitoare se pot lansa de către

concurenții tăi, așadar ideal ar fi să îți îmbunătățești continuu gama de produse sau să
crești calitatea serviciilor pe care le oferi. 

Concurența și rivalitatea din industrie

Unul dintre cei mai importanți factori pentru afacerea ta este analizarea concurenței. 

Acest lucru este deja printre cele mai urmărite din toate industriile și de cele mai
multe ori se manifestă prin oferte competitive, prețuri mici, introducerea unor produse
noi, campanii de marketing dar și îmbunătățirea per total a serviciilor oferite.  

Cu cât aceste lucruri sunt mai folosite de către competitorii  cu atât profitabilitatea
afacerii poate scădea iar acest lucru se poate repeta ciclic de fiecare dată când unul
dintre jucătorii de pe piață începe o astfel de mișcare. 

Factorii care determină amenințarea concurenței sunt:

  Numărul total al concurenților;
 Dezvoltarea și creșterea industriei;
 Barierele de ieșire;
 Costurile eventuale de schimbare;
 Modalitatea de diferențiere a produsului/serviciului.

În cazul acestui factor trebuie să înțelegi exact care este numărul competitorilor tăi și
care este gradul de comparație între ceea ce oferi tu și ceea ce oferă ei. Dacă prețul
este singurul element distinctiv între produsele sau serviciile voastre atunci trebuie să
te adaptezi și să te aliniezi cu concurenții tăi. 

Dacă concurența nu există iar ceea ce tu oferi este unic sau ai un număr mic de rivali
în industrie puterea ta va fi mult mai mare.  

5. Avantajele folosirii Harții grupurilor strategice

Un grup strategic constă dintr-un grup de firme care urmăresc strategii similare
folosind resurse similare (Wheelen, T., Hunger, D., 2006, p. 88). În orice industrie
împărţirea firmelor în grupuri strategice este utilă pentru o mai bună înţelegere a
mediului concurenţial. Firmele dintr-un grup strategic sunt concurenţi puternici.
Exemple: a). Firmele McDonald‘s şi Pizza Hut fac parte din aceeaşi industrie, dar
aparţin la grupuri strategice diferite pentru că au misiuni, obiective şi strategii diferite.
b). Firmele McDonald‘s şi Burger King au strategii similare, ele oferă hrană tip fast-
food în cantităţi mari, la preţuri mici pentru familii cu venituri medii şi mici. Ele
aparţin aceluiaşi grup strategic. Grupurile strategice dintr-o industrie pot fi
reprezentate grafic într-un sistem de 2 axe, folosind două variabile (vezi Figura nr.
2.2). Cele două variabile nu trebuie să fie corelate puternic pentru că în acest caz
dispunerea tuturor grupurilor strategice ar fi pe diagonală, iar concluziile pe care le-
am obţine ar fi minime. Exemplu: În industria lanţurilor de restaurante din SUA se pot
folosi două variabile: preţul, respectiv meniul. Alte variabile posibile ar fi: calitatea,
servirea, amplasarea, gradul de integrare verticală. Concurenţa dintre firmele situate
în acelaşi grup strategic este mai mare decât oncurenţa între o firmă din grupul
strategic şi firme din afara acestui grup (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p.
60). Folosirea grupurilor strategice este utilă pentru analiza structurii competitive a
unei industrii. Această analiză ajută la stabilirea nivelului concurenţei, a poziţiei
ocupate de firme în industria respectivă. Existenţa grupurilor strategice are implicaţii,
cum ar fi: a). Firmele din grup oferă produse similare aceloraşi consumatori şi de
aceea concurenţa dintre ele este foarte mare. Cu cât este mai intensă concurenţa, cu
atât este mai mare pericolul asupra profitabilităţii fiecărei firme. 117 b). Intensitatea
cu care se manifestă forţele concurenţiale (din modelul lui Michael Porter) diferă între
grupurile strategice. c). Cu cât sunt mai apropiate grupurile strategice în privinţa
strategiei folosite de firme, cu atât este mai mare probabilitatea să existe concurenţă
între grupuri (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 61). Analizând intensitatea
concurenţei într-o industrie sau într-un grup strategic este util să fie caracterizaţi
concurenţii. Noţiunea de tip strategic defineşte o categorie de firme care au o orientare
strategică comună şi o combinaţie a structurii, a culturii organizaţionale şi a
proceselor în concordanţă cu acea strategie. Firmele concurente dintr-o industrie pot fi
împărţite în funcţie de orientarea lor strategică în următoarele tipuri:  Apărătorii
(defenders) Prospectorii (prospectors) Analizatorii (analyzers) Exemplu: Firmele IBM
şi Procter & Gamble acţionează în mai multe industrii şi sunt analizatori.  Reactorii
(reactors) Exemplu: Companiile aeriene din SUA sunt reactori, dacă avem în vedere
felul în care au răspuns la firmele nou intrate pe piaţă, cum ar fi Southwest şi JetBlue.

6. Cind se foliseste Matricea Hofer

Implementarea, evaluarea şi controlul modelului de management strategic. Pregătirea
implementării modelului de management strategic: pregătirea climatului din cadrul
firmei, asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare şi informaţionale.
Formularea programelor necesare implementării modelului de management strategic.
Matricea BCG.Matricea General Electric – McKinsey. Matricea Royal Dutch – Shell.
Matricea Arthur D. Little. Matricea evoluţie produs / piaţă. Matricea Hofer. Strategiile
diversificării. Strategii de creştere a firmei. Formularea programelor necesare
implementării modelului de management strategic. Evaluarea performanţelor.
Controlul strategic. Tipuri şi modele de control strategic. Analiza coeficienţilor
financiari. Evaluarea modelului de management strategic. Controlul feedback şi
controlul financiar. Controlul strategic şi tactic.

7. Esența Matricei General Electric

Prezentarea contextului cercetării şi a altor abordări din literatura de specialitate
Matricea General Electric este în esenţă o extindere a matricei Boston Consulting
Group. Ea a fost dezvoltată de McKinsey and Co. pentru General Electric fiind
recunoscut faptul că matricea Boston Consulting Group nu a fost îndeajuns de
flexibilă pentru a lua în calcul probleme mai complexe.

Matricea are două dimensiuni, prima fiind atractivitatea pieţei, iar cea de a doua, forţa
competitivă a firmei, care urmăreşte analizarea punctelor tari şi slabe ale firmei intr-o
varietate de domenii. Factorii determinanţi ai atractivităţii pieţei. Managerii judecă
atractivitatea unei pieţe potenţiale sau actuale pe baza a patru seturi largi de variabile
(Boyd şi Walker, 1995):

Factorii de piaţă, care reflectă caracteristicile clienţilor ce formează piaţa în cauză

(beneficiile pe care aceştia le caută, gradul de satisfacţie al acestora cu oferta curentă
de produse, puterea lor în raport cu furnizorii) şi factorii care ar putea forma volumul
potential al pieţei, cum ar fi dimensiunea sa globală, rata de creştere, precum şi stadiul
ciclului de viaţă.

Factorii economici şi tehnologici examinează capitalul şi tehnologia de care o firma

are nevoie pentru a concura pe piaţă, plus variabilele structurale, cum ar fi bariere de
intrare şi ieşire — care ajută la modelarea competitivităţii pe termen lung şi a
profitului potenţial.

Factorii concurenţiali măsoară numărul şi punctele forte ale concurenţilor existenţi pe

piaţă şi iau în considerare posibilitatea de a apărea schimbări competitive în viitor prin
apariţia produselor de înlocuire.

In cele din urmă, factorii macromediului reflectă constrângerile sociale sau politice
asupra capacităţii firmei de a concura în mod profitabil Intr-o piaţă, cum ar fi
reglementările guvemamentale sau grupurile de interese. in privinţa poziţiei
competitive a firmei, factorii pozifiei pe piaţă sunt cei mai potriviţi pentru evaluarea
pieţelor pe care finna este deja prezentă, deoarece ei reflectă puterea poziţiei actuale a
firmei şi oferta de produse, în comparaţie cu concurenţii existenţi. Factorii economici
şi tehnologici pot indica avantajul competitiv actual sau potenţial al firmei,
deficienţele în obţinerea de costuri reduse 1n producţie (capacitatea utilizată şi
procesul tehnologic) sau o diferenţiere durabilă a produsului (o tehnologie superioară
de produs sau de protecţie a brevetului). de afaceri pot reflecta punctele forte sau
slabe în raport cu concurenţii, cum ar fi un canal de distribuţie mai extins sau resurse
financiare limitate pentru a susţine creşterea economică viitoare. De asemenea,
firmele trebuie să ia în considerare şi interacţiunile, pozitive sau negative, de-a lungul
pieţelor ţintă. Asemenea interacţiuni rezultă din Impărţirea activităţilor sau resurselor
de-a lungul pieţelor (de exemplu, utilizarea în comun a forţei de vânzare pentru a
acoperi mai multe pieţe) (Danciu, 2005; Kotler şi Armstrong, 2003; Hollensen 2004;
Boyd şi Walker, 1995).

8. Caracterizați Teoria Jocului/sau X și Y in elaborarea strategiei

Teoria jocurilor este o ramura a matematicii care are ca scop sa determine metodele
de alegere a celor mai bune hotarari in situatiile de conflict, in care se ciocnesc
interesele unor parti ce urmaresc scopuri opuse.

Teoria jocurilor se poate defini ca o teorie matematica a situatiilor de conflict. Situatii

de conflict se intalnesc in toate sectoarele de activitate unde apare notiunea de interese
contrarii. Desigur, in domeniul militar teoria jocurilor are o pondere deosebita si isi
confirma superlativ utilitatea.

In general, o situatie de conflict apare atunci cand in fata mai multor ipoteze ce se pot
realiza cu anumite probabilitati urmeaza sa se faca o alegere dintre mai multe solutii
pentru o aceeasi ipoteza, dupa un anumit criteriu de eficienta. Ipotezele pot fi actiuni
ale unui adversar care nu-si divulga intentiile, astfel incat in momentul in care trebuie
sa luam o hotarare nu putem cunoaste in fata carei actiuni ale acestuia ne aflam.

Un exemplu de situatie conflictuala apare in procesul de analiza a situatiei, care

precede luarea hotararii. Dupa cum se stie, pentru luarea hotararii comandantul,
analizand toti factorii care pot influenta succesul unitatii sale in lupta, ajunge la mai
multe ipoteze de actiune ale inamicului si, in raport de acestea, la diferite solutii,
corespunzatoare fiecarei ipoteze de actiune a inamicului. Din toate aceste situatii el
trebuie sa o aleaga pe aceea care-i asigura cel mai bine executarea misiunii. Nu
trebuie scapat din vedere ca la fiecare hotarare ce ar putea-o lua este obligatoriu sa
tina seama si de actiunile cu care inamicul i se poate opune.

Aceasta analiza evidentiaza o situatie de conflict care se poate rezuma intr-un tablou
in care sa fie cuprinse castigurile in functie de probabilitatile pe care le are inamicul
de a impiedica indeplinirea misiunii.

Printre exemplele din aceasta categorie de situatii conflictuale se numara si acelea

cunoscute sub numele de jocuri de repartitie a fortelor.

Sa presupunem ca trebuie distruse o serie de obiective aparate de n unitati ale

adversarului. Pentru distrugerea obiectivelor se dispune de m unitati. Se pune
intrebarea : cum trebuie repartizate pe obiective cele m unitati, astfel incat sa se
produca adversarului cele mai mari pierderi, daca nu se cunoaste dinainte cum sunt
repartizate pe obiective cele n unitati ale adversarului?

Din cele aratate mai sus, rezulta ca prin situatii de conflict, (conflictuale) se inteleg
situatiile in care se intalnesc cel putin doua parti, persoane fizice, colective, sisteme
dirijate etc., a caror activitate urmareste un scop bine determinat si in care interesele
partilor sunt contrarii. Astfel de situatii apar in conflictele militare, in concurenta
economica, in unele jocuri de noroc etc., precum si atunci cand activitatea desfasurata
intra in conflict cu caracterul intamplator al evenimentelor naturale, cand se spune ca
s-a intrat in conflict cu natura.

Pentru a putea fi studiate cu ajutorul instrumentului matematic, situatiile de conflict

trebuie modelate, schematizate, abstractizate. Desigur, aceste modele reduse ale
situatiilor reale nu pot contine toate complicatiile unei situatii conflictuale ci doar
caracteristicile lor generale. Prin studierea acestor modele insa se pot trage concluzii
asupra modului cum trebuie rezolvat conflictul real. Acest lucru a fost urmarit prin
exemplele si aplicatiile prezentate in lucrare. Ele vor permite extinderea studiului
situatiilor conflictuale la cele mai variate procese. De altfel, ca in orice alta stiinta,
trebuie mai intai sa se plece de la cazurile particulare simplificate care se preteaza la
studiu si calcul, pentru ca apoi sa se treaca la situatii complexe si la generalizari. In
acest fel teoria jocurilor poate fi aplicata in cele mai variate domenii de activitate.
Denumirea de joc va ramane rezervata modelelor matematice ale situatiilor de
conflict, iar teoria jocurilor studiaza aceste modele schematice.

Asadar, prin joc vom intelege orice situatie conflictuala reala pe care o analizam
schematic: de exemplu, atacul unui obiectiv, lupta aeriana, lupta dintre nave maritime
de suprafata si submarine, contraactiunea radio, duelurile etc.

Termenul de joc, precum si alti termeni folositi in teoria jocurilor au fost imprumutati
de la jocurile pure de noroc, ceea ce creeaza la inceput o confuzie intre aceste doua
categorii de jocuri.

Prin jocuri pure de noroc se inteleg acele jocuri in care numai intamplarea determina
castigul: se joaca exclusiv contra intamplarii. Jucatorii nu pot influenta cu nimic rolul
intamplarii. Teoria jocurilor nu se ocupa de jocurile pure de noroc cum ar fi ruleta,
loteriile, jocurile cu zaruri, jocul de risca etc.

Prin jocuri in sensul teoriei jocurilor se inteleg schemele acelor situatii de conflict in

care intervin capacitatile intelectuale ale jucatorilor si in care rolul intamplarii este
limitat prin modul de comportare al acestora. In aceasta categorie sunt cuprinse si
unele jocuri propriu-zise cum ar fi jocul de sah, jocul de dame, ca si unele jocuri cu
carti cum sunt bridge-ul, poker-ul, in care, evident, rolul intamplarii este limitat de
modul de actiune al jucatorilor.

Intrucat in jocurile de care ne ocupam este vorba de un plan de actiune constient al

jucatorilor, de o anumita strategie pe care acestia trebuie sa o intocmeasca si sa o
urmeze, le vom numi jocuri de strategie sau, pe scurt, jocuri strategice.
In sensul teoriei jocurilor, prin castig se intelege rezultatul confruntarii dintre
adversari si consta in dobandirea unor drepturi ale unor jucatori in dauna altora.
Aceste drepturi pot fi morale sau materiale, in toate cazurile insa masurabile.

Realizarea unui joc poarta numele de partida. Orice partida se termina cu obtinerea
castigului de catre unul din jucatori.

Sunt jocuri care se pot realiza de un numar oarecare de ori - deci pot da nastere la mai
multe partide - si jocuri care nu se pot realiza decat sub forma unei singure partide. De
exemplu, jocul de sah se poate realiza prin mai multe partide, in timp ce jocul
corespunzator unui atac aerian sau unei lupte navale nu se mai poate repeta in aceleasi
conditii.

Totusi anticipam sa spunem ca recomandarile teoriei jocurilor se fac pentru ipoteza ca

numarul partidelor jucate poate fi nemarginit, dar se pot aplica si jocurilor care nu se
realizeaza decat printr-o singura partida.

Persoanele cu interese contradictorii care participa la un joc poarta numele de parti,

jucatori, parteneri, adversari, inamici, toate avand aceeasi acceptiune. In raport cu
numarul jucatorilor care participa cu interese antagoniste, jocurile se pot imparti in
jocuri cu doi parteneri sau jocuri cu n parteneri. Numarul jucatorilor nu este dat de
numarul persoanelor fizice care participa la joc, ci de multimea intereselor contrarii
care se confrunta. Astfel, la jocul de bridge sunt doi jucatori, desi numarul persoanelor
fizice participante este de patru. De asemenea, un atac este considerat un joc cu doi
adversari, desi numarul celor care participa la aceasta lupta este mare.

In jocurile cu mai multi parteneri, apare posibilitatea unor coalitii; in acest caz, se va
vedea ca jocul se poate reduce la jocuri intre doi adversari. Mentionam ca jocurile cu
o singura persoana nu sunt jocuri de competitie. Chiar atunci cand aparent este vorba
de o singura persoana care are de ales intre mai multe alternative exista un adversar si
anume natura, care joaca rolul de potrivnic.

Actiunile intreprinse de jucatori in cadrul unei partide poarta numele de mutari. Unele
mutari pot fi efectuate cu ajutorul unui mecanism aleator (zar, moneda, urna cu bile,
ruleta etc.); in acest caz, mutarile se numesc intamplatoare. Mutarile facute de
jucatori in mod deliberat, cu latitudinea de a alege intre mai multe variante pe care le
au la dispozitie, se numesc mutari libere. Jocurile de noroc contin numai mutari
intamplatoare. Jocurile strategice trebuie sa contina neaparat si mutari libere, facute
constient si care trebuie sa reflecte capacitatile intelectuale ale jucatorilor.

Cand jocurile contin si mutari intamplatoare, trebuie sa se cunoasca repartitia

probabilitatilor rezultatelor posibile, pentru a se putea determina castigul mediu
corespunzator acestor mutari.
Legata nemijlocit de mutarile libere este notiunea de strategie. In mod curent,
prin strategie se intelege arta de a folosi cu dibacie toate mijloacele disponibile in
vederea asigurarii succesului.

In sensul restrans al teoriei jocurilor, prin strategie vom considera manunchiul de

reguli care permit alegerea unei decizii din cele pe care un jucator le are la dispozitie.
El reprezinta un procedeu predeterminat care fixeaza pentru fiecare jucator modul in
care poate face alegerile.

Von Neumann, care a fundamentat teoria jocurilor, face urmatoarele consideratii cu

privire la strategie :

”Sa ne imaginam ca jucatorii, in loc de a lua fiecare decizia in momentul in care ea

devine necesara, cuprind dinainte in gand toate posibilitatile care se pot ivi, adica
fiecare jucator incepe jocul cu un plan complet; in acest plan este prevazuta alegerea
pe care jucatorul o va avea de facut in fiecare situatie si pentru fiecare clasa posibila
de informatie pe care ar putea-o avea in fiecare moment, in conformitate cu regulile
jocului. Un astfel de plan reprezinta o strategie. Faptul ca jucatorul porneste de la
inceput cu un plan gata pregatit nu trebuie interpretat ca o restrangere a libertatii lui
de actiune, intrucat nu i se pretinde sa-si fundamenteze deciziile pe baza unor
informatii mai putin complete decat acelea pe care le-ar avea practic la dispozitie in
momentul mutarii. Strategia presupune intocmirea unei liste de decizii particulare
care sunt functie de cantitatea de informatii pe care jucatorul o are la dispozitie in
momentul cand trebuie sa ia decizia.

Singura greutate impusa jucatorilor este sarcina intelectuala de a elabora o regula de

comportare pentru toate eventualitatile cand ei nu vor juca in fond decat o singura
partida. O data elaborata strategia, adica o data ce listele au fost intocmite, ele pot fi
predate unui arbitru care poate juca singur.”

In concluzie, strategia poate fi considerata ca o multime de instructiuni care poate fi

transmisa unei masini pentru ca ea sa actioneze exact cum ar fi facut jucatorii.

In teoria jocurilor se intalneste notiunea de strategie pura, ca si aceea de strategie

mixta sau ponderata. Daca, pentru realizarea unui joc, unul din adversari are la
dispozitie m alternative, iar partida se incheie printr-o alegere se spune ca jucatorul
are la dispozitie m strategii pure.

In general, daca un jucator are de ales unul din numerele multimii , se spune ca
are m strategii pure; alegerea fiecaruia din aceste numere constituie o strategie pura.

In functie de numarul strategiilor pure, jocurile se impart in doua categorii: jocuri

finite, care contin pentru fiecare jucator un numar finit de strategii pure si jocuri
infinite in care numarul strategiilor pure este nemarginit. Un joc finit intre doi
jucatori, in care un jucator are m strategii pure, iar adversarul sau n strategii pure,
poarta numele de joc m n.

Cand partidele se repeta, jucatorii pot alege strategiile pure cu anumite frecvente; in
acest caz, se spune ca se foloseste o strategie mixta sau o strategie ponderata. Asadar,
o strategie mixta provine din alternarea strategiilor pure cu anumite frecvente.

Fiecare jucator urmareste aplicarea unei strategii care sa-i aduca maximum de
avantaje, cu alte cuvinte cauta o strategie optima. Aceasta strategie reprezinta un plan
iscusit si inteligent manevrat, astfel incat sa nu poata fi stricat de actiunile
adversarului.

Jocurile pure de noroc nu au strategii. Din acest motiv este inutil sa se caute metode
de castig, de exemplu la ruleta, loterie etc.

In jocurile strategice, prin castigul realizat la sfarsitul unei partide se intelege

rezultatul confruntarii a doua strategii pure alese de jucatori. Intrucat adversarii nu
urmaresc realizarea aceluiasi eveniment, obiectivele lor sunt diferite, ceea ce conduce
la castiguri diferite.

Pentru determinarea castigului, trebuie cunoscut rezultatul confruntarii strategiilor

pure ale celor doi jucatori. Deci o operatie obligatorie prealabila determinarii
castigului este stabilirea strategiilor pure de care dispune fiecare jucator.

De asemenea, trebuie cunoscuta repartitia castigului, adica plata ce ar trebui facuta de

unii jucatori in favoarea altora in urma confruntarii fiecarei perechi de strategii pure.

Din punctul de vedere al castigului, jocurile pot fi cu suma nula, cand la sfarsitul unei
partide suma pierduta de o parte din jucatori este castigata de ceilalti jucatori, cu alte
cuvinte cand jucatorii isi fac plati reciproce.

Cand o parte din sumele varsate de catre jucatori se rezerva altor scopuri decat acela
de a li se plati jucatorilor castigatori, jocurile poarta numele de jocuri fara suma nula.

Un joc cu suma nula intre doi jucatori care au un numar finit de strategii pure mai
poarta numele si de duel si intra in categoria jocurilor m n. Majoritatea jocurilor
militare sunt dueluri.

Pentru oricare categorie de jocuri cu doi parteneri, castigul face legatura intre
multimea strategiilor pure ale unui jucator si multimea strategiilor pure ale
adversarului sau. Castigul este exprimat printr-o functie de castig, f, numita si nucleul
jocului, care trebuie cunoscuta de toti jucatorii, o data cu celelalte reguli ale jocului.