ELEMENTE DE PSIHOLOGIE ORGANIZAŢIONALĂ ŞI A

CONDUCERII

LUCRARE APLICATIVĂ

PROIECT DE DIAGNOZĂ ORGANIZAŢIONALĂ

1
 Psihologia organizaţional - managerială studiază omul şi comportamentul său
organizaţional. Omul şi comportamentul său organizaţional sunt modelate de organizaţiile care
reprezintă mediile, contextele, condiţiile şi determinanţii omului organizaţional.
Organizaţiile economice, cele politice, juridice, militare, artistice, administrative, şcolare
sunt mecanisme care pun în mişcare oamenii în vederea obţinerii unei eficienţe sociale şi
individuale maxime. Ele „sparg” normele, convenţiile, aducând pluralitate în coexistenţă dar şi în
concurenţă. Dar organizaţiile sunt responsabile nu numai de succese ci şi de eşecuri sociale.
Organizaţiile, mai ales cele birocratice, afectează funcţionarea optimă a democraţiilor. De
asemenea, organizaţiileinfluenţează negativ modul de gândire şi acţiune al oamenilor, generează
impersonalizare, formalizare şi centralizare.
Există mai multe modalităţi convenţionale de a descrie o organizaţie. Organizaţia poate fi
definită ca: structură, grup, politică, agent, cultură, sistem. Acestea sunt tot atâtea modalităţi de a
concepe intervenţia organizaţională. Utilitatea lor poate fi apreciată în funcţie de măsura în care
ajută definirea scopurilor intervenţiei.
 Organizaţia ca structură. Abordarea sociologică ori teorie a birocraţiei, structuralismul este
centrat pe două noţiuni cheie: structură şi funcţie. Dubla centrare pe structură şi funcţie a condus
la sesizarea problemei rigidităţii şi flexibilităţii structurale în legătură cu dezvoltarea
organizaţională ori la analiza şi alcătuirea tipologiilor structural – funcţionale.
Având drept punct de plecare ideea că omul este produsul mediului în care trăieşte, prezumţia de
bază a acestor studii este că schimbările structurii vor antrena schimbări în calitatea funcţionării
organizaţiei.
 Organizaţia ca grup. Din perspectiva psihologiei sociale organizaţiile sunt grupuri de persoane
care interacţionează în baza unor reguli sau norme şi care au o identitate colectivă. Eficienţa
grupurilor este apreciată în lumina conceptelor de influenţă socială, comportament de lider,
conformitate, coeziune, climat. În această abordare, nu există o distincţie clară între studiul
dinamicii grupului şi fenomenele organizaţionale, organizaţiile fiind considerate grupuri.
 Organizaţia ca politică. Când relaţiile dintre grupuri iau forma unor jocuri de interese
contradictorii cu puteri asociate acestor interese, organizaţia se relevă ca politică. Grupurile se
confruntă pentru a obţine controlul resurselor, teritoriilor, informaţiei, canalelor de comunicare,
temelor din “ordinea de zi” sau din agenda discuţiilor de grup. Ţinta majoră a intervenţiei
organizaţionale din perspectiva dinamicii grupurilor politice este modalitatea în care membrii
organizaţiei pot dobândi conştiinţa colectivă a proceselor de confruntare în care sunt angajaţi,
conştiinţă prin care confruntarea poate fi transformată în cooperare.
 Organizaţia ca agent. Prin termenul de agent organizaţia este percepută ca instrument de
realizare a scopurilor sociale. Deşi nu există organizaţie fără o colectivitate de indivizi, ea nu

2
 poate fi redusă la suma membrilor săi şi nici, chiar, la interacţiunile dintre ei. Organizaţia este,
ea însăşi, un subiect receptiv, activ, inteligent şi orientat spre scop. Aceasta este o perspectivă
instrumentală şi raţională, totodată.
 Organizaţia ca şi cultură. Într-o abordare antropologică şi fenomenologică, organizaţiile pot fi
descrise ca mici societăţi umane, în care oamenii creează pentru ei înşişi şi împărtăşesc
semnificaţii, simboluri, ritualuri şi scheme cognitive.
a) O primă linie de cercetare are ca obiect cultura organizaţională concepută ca un artefact
colectiv, marcat de două tendinţe opuse: păstrarea identităţii şi transformarea ca răspuns la cerinţele
mediului.
b) O a doua linie de cercetare susţine că obiectul acestor studii îl constituie schemele
cognitive prin care membrii unei organizaţii percep realităţile, le includ în categorii, ignoră sau
interpretează subiectiv “anomaliile” care contrazic schemele. Schemele alcătuiesc sisteme
apreciative care sunt sursa normelor, evaluărilor şi orientărilor organizaţiilor.
c) O a treia linie de studiu are ca obiect locul de legătură a individului cu societatea, interfaţa
om – organizaţie. Numele psihologic al acestui loc este: “reprezentările sociale”, iar paradigma sub
care au fost studiate în scopul intervenţiei organizaţionale este învăţarea. Învăţarea organizaţională
înseamnă procesul prin care membrii unei organizaţii ajung să cunoască realitatea socială pe care au
construit-o împreună, supun rezultatul cunoaşterii lor unei reflecţii critice şi caută, deliberat, să-l
transforme.
 Organizaţia ca sistem. Termenul de sistem este centrat în cibernetică şi teoria informaţiei.
Aplicarea acestui termen organizaţiilor a avut două consecinţe pentru studiul lor: definirea
organizaţiilor ca entităţi de autoreglare şi evidenţierea constrângerilor reciproce dintre
componentele sau subsistemele organizaţiei. A privi organizaţiile ca sisteme înseamnă, în
primul rând, a le considera entităţi cu autoreglare, entităţi care îşi menţin constante anumite
caracteristici de bază, prin intermediul unor cicluri de acţiune în care erorile sunt detectate şi
corectate natural.
Fiecare din metaforele prin care organizaţiile pot fi definite relevă aspecte cu caracter
normativ pentru intervenţia organizaţională. Ele sunt mai degrabă complementare, decât exclusive.
Astfel, schimbările structurii pot antrena schimbări în calitatea funcţionării organizaţiei, şi în
sistemul organizaţional părţile componente impun constrângeri reciproce care pot lua forma unui
proces de detectare şi corectare a erorilor.
 Organizaţia ca sistem social. Organizaţia este un ansamblu uman structurat într-un mod
impersonal, formalizat şi ierarhizat, urmărind realizarea anumitor obiective, prin cooperarea şi
coordonarea activităţii membrilor săi. Administraţiile publice, întreprinderile, partidele
politice, sindicatele, asociaţiile sunt organizaţii.

3
 Organizaţia este privită ca un sistem social de către sociologia economică. Termenul de
sistem, împrumutat de la V. Pareto, semnifică un ansamblu ale cărui părţi sunt interdependente; o
schimbare într-unul dintre elemente se traduce printr-o schimbare în altele. Problema importantă a
sistemului este menţinerea echilibrului. Schimbarea foarte rapidă a unui element în raport cu altul,
spre exemplu, a organizării tehnice în raport cu organizarea socială, a organizării formale, în raport
cu organizarea informală, poate antrena un dezechilibru în cadrul întreprinderii ca sistem.
T. Parsons tratează întreprinderea ca sistem într-un cadru mai larg, cel al organizaţiilor. El
arată că toate tipurile de organizaţii, fie că produc bunuri şi servicii (întreprinderi), educă tineretul
(şcoli), apără ţara (armata), sunt subsisteme ale sistemului social global. După Parsons,
organizaţiile, deci şi întreprinderile, îndeplinesc patru funcţii: funcţia de reproducere a normelor şi
valorilor, funcţia de adaptare, funcţia de execuţie şi funcţia de integrare. Funcţia de reproducere a
normelor şi valorilor se referă la orientările fundamentale ale organizaţiei, care vor călăuzi
activitatea membrilor săi. Această funcţie asigură şi rezolvarea problemelor legate de punerea sau
nu de acord a scopurilor urmărite de organizaţie cu normele şi valorile societăţii globale. Spre
exemplu, dacă o întreprindere poluează, repetat, mediul înconjurător, înseamnă că nu respectă
valorile şi normele ecologice ale societăţii. Funcţia de adaptare constă în mobilizarea resurselor
naturale, financiare şi de muncă necesare îndeplinirii obiectivelor. Funcţia de execuţie presupune
realizarea scopurilor întreprinderii, administrarea resurselor materiale şi umane. Funcţia de integrare
urmăreşte armonizarea diferitelor elemente ale întreprinderii, realizarea implicării şi obţinerea
loialităţii membrilor întreprinderii.
Întreprinderea este considerată un sistem care dispune de mai multe subsisteme. D. Katz şi
R. L. Kahn se referă la cinci subsisteme, îndeplinind fiecare anumite funcţii: subsistemul de
producţie, subsistemul de susţinere, subsistemul de menţinere, subsistemul adaptativ şi subsistemul
managerial. Întreprinderea, ca subsistem de producţie, are ca obiectiv producerea unui bun sau a
unui serviciu. Ca subsistem de susţinere, întreprinderea preia din mediul înconjurător materii prime
şi energie, pe care le foloseşte în procesul de producţie, realizând diferite bunuri. În acelaşi timp,
întreprinderea stabileşte o serie de relaţii cu celelalte sisteme ale societăţii. Subsistemul de
menţinere se referă la faptul că întreprinderea trebuie să-şi recruteze şi să-şi formeze personalul
conform diviziunii muncii, să-l motiveze astfel încât acesta să îndeplinească, în cele mai bune
condiţii, sarcinile de producţie. Subsistemul adaptativ presupune înregistrarea schimbărilor apărute
în mediu şi adoptarea unor măsuri care să permită adaptarea sistemului la aceste schimbări.
Prospectând piaţa, o întreprindere constată că produsele sale nu se mai cer. În acest caz, se va
încerca schimbarea sortimentelor ce se produc atât cât condiţiile o permit. Subsistemul managerial
constă în organizarea şi conducerea întregii activităţi a întreprinderii.

4
 Într-o întreprindere, elementul cel mai important îl constituie oamenii. Ei pun în funcţiune
maşinile, chiar pe cele automate sau robotizate, ei conduc, ei iau decizii. În legătura cu rolul
individului într-o întreprindere există mai multe teorii: organizarea ştiinţifică a muncii
(raţionalismul), relaţiile umane şi neoraţionalismul (teoria raţionalităţii limitate). Fiecare dintre
aceste teorii are anumite viziuni asupra comportamentului uman.
Taylorismul, denumit de către J. March şi H. A. Simon teoria fiziologică a organizaţiilor,
concepe comportamentul ca pe o succesiune de activităţi fizice. Indivizii sunt instrumente pasive
fără iniţiativă. Ei primesc ordine, directive şi execută sarcinile. Singura motivaţie luată în
considerareeste salariul.Înfiecare moment în care muncitorul îşi execută sarcinile este însoţit de un
spirit negustoresc de maximizare a preţului muncii sale. Neavând altă modalitate de a influenţa
salariul decât munca, muncitorul va lucra mai mult.
Teoria relaţiilor umane pune accentul pe problemele psihosociale ale individului.
Comportamentele umane din cadrul întreprinderilor sunt dominate de raporturile interpersonale, de
problemele legate de afectivitate, de motivaţia şi de satisfacţia cu care trebuie să se armonizeze
exigenţele de raţionalitate tehnică şi organizatorică.
J. March şi H. A. Simon pun în discuţie postulatul conform căruia individul caută
întotdeauna soluţia optimă. Ei arată că membrii unei întreprinderi, situaţi la diferite niveluri, au
sarcina de a lua diferite decizii şi de a rezolva probleme. Cei doi cercetători arată că oamenii nu
caută soluţia optimă ci se opresc la prima soluţie satisfăcătoare. “Căutarea soluţiei optime ar
presupune: 1. ca individul respectiv să aibă sub ochi gama completă a posibilităţilor de alegere; 2.
ca el să poată măsura gradul de certitudine, risc sau incertitudine al şirului de consecinţe care
decurge din fiecare opţiune în parte; 3. ca, încă de la început, individul în cauză să fie capabil să
clasifice toate şirurile de consecinţe ale diferitelor posibilităţi de opţiune într-o ordine a
preferinţelor“6. Individul nu alege soluţia optimă nu pentru că nu ar dori, ci pentru că nu poate, cele
trei condiţii nefiindu-i la îndemână oricând. March şi Simon folosesc expresia “raţionalitate
limitată”, arătând că întreprinderile sunt alcătuite din membri înzestraţi cu capacităţi cognitive, dar
care au anumite limite.
Organizaţia reprezintă un sistem de statusuri şi de roluri. Sistemul statusurilor este definit
prin drepturile, privilegiile, imunităţile, datoriile indivizilor dintr-o organizaţie. El se exprimă în
determinarea posturilor, a salariilor, a obligaţiilor, a avantajelor şi se bazează pe importanţa sau pe
dificultatea muncii cerute, pe capacităţile individuale, pe necesitatea ierarhiei din organizaţia
respectivă. Rolul, ca un corelativ dinamic al statusului, conţine şi norme specifice de conduită,
atitudini, convingeri.
Elementele sistemului statusurilor şi rolurilor sunt uşor observabile, fiind cuprinse în
structura formală a organizaţiei, fiind definite de organigramă. Dar ierarhia oficială a organizaţiei

5
exprimă doar o parte a realităţii. O structură paralelă se creează în afara organigramei fiind mai bine
cunoscută de subalterni decât de direcţie. Există, în afara regulamentului, un „cod al bunelor
maniere” valabil pentru locul de muncă respectiv şi căruia fiecare trebuie să i se conformeze pentru
a nu fi exclus sau respins”. Aceste elemente alcătuiesc structura informală a organizaţiei. Structura
statusurilor şi rolurilor informale din cadrul grupurilor de muncă, uneori, poate coincide cu structura
formală, alteori, se află alături sau în contradicţie cu aceasta.
Cercetările sociologilor El. Mayo, K. Lewin, J. Moreno au evidenţiat rolul deosebit al
structurii informale în cadrul organizaţiilor. El. Mayo a arătat cum relaţiile de prietenie şi
solidaritate apărute în cadrul grupului informal, care, în experimentul său, coincidea cu grupul
formal, au contribuit la creşterea productivităţii muncii într-o întreprindere. Muncitoarele se ajutau
în muncă, se întâlneau în afara programului, îşi rezolvau anumite probleme de familie în funcţie de
sfaturile primite de la celelalte colege. Grupul informal dispune de mijloace de exercitare a unei
presiuni asupra membrilor pentru a-i determina să se conformeze normelor, valorilor, obiectivelor,
intereselor comune.
Metoda dinamicii de grup, elaborată de K. Lewin, evidenţiază modul în care sunt posibile
schimbări structurale la nivelul grupului. Orice rupere a echilibrului care există în cadrul unui grup
declanşează o dinamică al cărei scop constă în stabilirea unui nou echilibru. Discuţiile de grup,
contribuind la evoluţia atitudinilor indivizilor, îi fac pe aceştia „permeabili” la noi experienţe.
Conducerea organizaţiei trebuie să ţină seama de datele rezultate din discuţiile de grup, date care,
uneori, îi pot scăpa. În cadrul discuţiilor de grup, pot fi transmise anumite ordine din partea
direcţiei, ordine care sunt mult mai bine receptate decât în cazul în care acestea le-ar fi fost aduse la
cunoştinţă salariaţilor pe căile tradiţionale.
Sociograma lui J. Moreno este folosită la constituirea unor echipe de muncă după afinităţi
reciproce şi la evitarea greşelii de a introduce mai mulţi indivizi, care au tendinţa şi dorinţa de a
deveni lideri, în acelaşi grup. Această situaţie, dacă ar exista, ar duce la necontenite lupte pentru
conducere, ceea ce ar dăuna armoniei grupului. Sociograma este utilizată pentru a selecţiona cadrele
de conducere şi delegaţii sindicali. Sociograma permite descoperirea indivizilor mai puţin adaptaţi,
izolaţi sau respinşi. Mutarea lor într-un alt grup le-ar putea influenţa, benefic, activitatea.
Sociograma poate contribui la ameliorarea tensiunilor din cadrul grupului. Sociograma, sub forma
tehnogramei, poate fi folosită „pentru a imita situaţii pur tehnice, pentru a imagina reacţiile unui
concurent comercial la lansarea unui nou produs, pentru a forma cadre într-un mod diferit de
procedeele academice, pentru a elimina ideile preconcepute şi a învinge rezistenţa la schimbări”.
Cercetările sociologice au contribuit la modificarea stării de spirit a managerilor. Ele au
subliniat că este mult mai rentabil ca managerii să aibă încredere în oameni, renunţând să mai facă
apel la motivaţiile elementare ale terorii sau ale foamei. După părerea specialiştilor, obiectivul

6
principal al teoriei şi practicii relaţiilor umane constă în a familiariza, pe plan mental, muncitorul cu
funcţionarea întreprinderii şi cu desfăşurarea globală a muncii. În acelaşi timp, managerii ar trebui
să facă efortul de a-şi modifica deprinderile de conducere. Ei trebuie să informeze, să convingă şi
nu doar să furnizeze, fără explicaţii, ordine al căror obiectiv nu este perceput, adesea, la nivel
inferior.
Într-o organizaţie, un ordin, o notă de serviciu, un raport, o reclamaţie, o fişă de control sunt
comunicări. O organizaţie îşi poate coordona activităţile în măsura în care „toate informaţiile
necesare ajung, în mod corect, la cel care trebuie să ia o decizie (calea ascendentă), iar deciziile
luate coboară conform ierarhiei şi sosesc la executant fără deformări excesive (calea descendentă).
O primă clasificarea comunicaţiilor presupune că acestea sunt ascendente şi descendente. În cele
două sensuri, nu are loc doar o simplă transmisie. La fiecare nivel, informaţiile sunt filtrate,
ordonate şi interpretate. O decizie generală privind activitatea organizaţiei se traduce la nivelul
eşaloanelor printr-o serie de măsuri practice şi ordine concrete. Astfel, pregătirea pentru fabricarea
unui nou produs, într-o întreprindere, presupune atât colaborarea diferitelor servicii tehnice, cât şi
intervenţia serviciului comercial, a serviciului financiar şi a serviciului de personal. Serviciul
comercial va studia piaţa şi exigenţele acesteia faţă de produs. Serviciul financiar va vedea dacă
sunt bani pentru noua investiţie şi dacă aceasta este eficientă. Serviciul de personal va analiza dacă
există mâna de lucru pregătită pentru producerea acelui nou bun. Serviciile vor comunica, vor ţine
seama de exigenţele fiecăruia, vor corija anumite aspecte, vor ajunge la o decizie de ansamblu.
G. Friedmann şi J. D. Reynaud arată că raţionalitatea unei decizii nu va fi niciodată totală.
Nimeni n-are toate elementele necesare pentru fundamentarea deciziei sale, totdeauna rămâne o
parte derivată din presupuneri, din obscurităţi. Există şi factori care pot limita conştient această
raţionalitate, în sensul că nu se comunică totul superiorului, nu se execută întotdeauna ordinele sale
aşa cum vrea el. Orice comunicare, spun cei doi autori, presupune un anumit grad de filtraj şi de
distorsiune. Dificultăţile în comunicare ţin de structura întreprinderii, de gradul de delegare a
puterii, de încrederea şi stima reciprocă.
A. Bavelas arată că rolul jucat de un individ într-un grup de muncă poate fi determinat de
situaţia mai mult sau mai puţin centrală a acestuia în sistemul comunicaţiilor. Înţelegerea reciprocă,
măsurată prin eficienţa muncii îndeplinite de un individ receptor, este în relaţie inversă cu
lateralitatea. Reiese, din cele prezentate, că relaţiile de comunicare pot dispune de centralitate şi
lateralitate. Centralitatea se manifestă atunci când reţeaua de comunicaţii este dirijată de o persoană
care filtrează şi orientează mesajele. Lateralitatea constă în comunicări interpersonale, nefiltrate.
Comunicarea poate fi formală, oficial organizată, derivând din structura formală a
organizaţiei. Comunicarea informală se realizează în grupurile informale prin mijloace empirice,
directe.

7
 Sociologii, analizând procesul comunicării, au evidenţiat diferite structuri sau reţele de
comunicare.
E. Jaques a analizat obstacolele psihologice aflate în calea comunicării. El a studiat
funcţionarea unui consiliu de direcţie şi a unui comitet de întreprindere în legătură cu negocierile
dintre direcţie şi sindicat pentru aplicarea unui nou sistem de salarizare. Segmentarea socială
apărută între aceste forme instituţionalizate de activitate a fost generată, mai ales, de un eşec în
comunicare. Direcţia nu avea încredere în comitetul de întreprindere şi-i limita dreptul de control
asupra politicii generale, dar încerca să-i dea puteri executive când măsurile ce urmau a fi luate erau
impopulare. Reprezentaţii muncitorilor ezitau în faţa oricărui acord atât datorită neîncrederii în
direcţie, cât şi pentru că se simţeau departe de alegătorii lor şi nu erau siguri de susţinerea acestora
ca în cazul unei lupte deschise. Ameliorarea comunicării, adică dispariţia unor discuţii interminabile
asupra detaliilor, a fost realizată prin strângerea relaţiilor muncitorilor din comitet cu secţia
sindicală şi prin lărgirea puterii comitetului asupra politicii generale a întreprinderii.
Într-o întreprindere de produse alimentare scăderea productivităţii se poate datora unor
disfuncţionalităţi în cadrul autonomiei şi relaţiilor interpersonale, utilajelor vechi care trebuie
reparate în permanenţă. În această întreprindere intră în funcţiune clicile informale, reacţiile cu
caracter defensiv ce constau în mici înşelătorii legate de încadrarea în programul de lucru,,
nerespectărea subordonărilor, apare concurenţei pentru un loc de muncă mai bun, mai bine
remunerat. Sunt frecvente :învinovăţirea reciprocă”, „ţapul ispăşitor”, absenteismul –ca mijloc de
compensare a unor dificultăţi ale muncii.
Grupul de lucru nu este numai un sistem tehnic sau numai unul social, ci unul sociotehnic,
interdependent. Cele două sisteme acţionează constrângător unul asupra celuilalt, astfel încât este
lipsit de sens să se considere că relaţiile sociale sunt dterminate de tehnologic(cum susţine teoria
teoria tehnologică), precum şi că modul de efectuare a unei munci este determinată de psihologia
muncitorilor ( cum susţine teoria resurselor umane). Pentru a creşte eficienţa sistemului, organizării
muncii, trebuie acţionat concomitent asupra elementelor tehnicii şi elementelor sociopsihologice,
deoarece maximizarea izolată a fiecărui sistem poate reduce output-ul celuilalt. Serviciul comercial
al întreprinderii va studia piaţa şi exigenţele ecesteia faţă de produsele alimentare fabricate sau nu şi
dacă este cazul recomandă lărgirea ofertei de produse alimentare. Se va studia dacă utilajele sunt
corespunzătoare sau nu producţiei şi se urmăreşte dacă nu, achiziţionarea altora mai performante.
Serviciul personal va verifica dacă există mână de lucru, dacă nu se vor organiza cursuri de
calificare. Servicul financiar va vedea dacă sunt bani necesari pentru noua investiţie şi care ar fi
consecinţele măsurilor luate. Personalul trebuie motivat (financiar, prin reducerea efortului fizic
depus) astfel încât să îndeplinească în cele mei bune condiţii sarcinile de producţie. Trebuie avut în
vedere ca în cadrul grupurilor de lucru constituite indivizii să fie grupaţi şi după afinităţi reciproce

8
şi să se evite gruparea mai multor indivizi care au tendinţa şi dorinţa de a deveni lideri (altfel s-ar
duce necontenit lupte pentru conducere, delegaţii sindicali). De asemenea managerii trebuie să aibă
încredere în oameni renunţând să facă apel la motivaţiile elementare ale terorii sau ale foamei.
Muncitorii să fie familiarizaţi, pe plan mental, cu funcţionarea întreprinderii şi cu desfăşurarea
globală a muncii. În acelaşi timp managerii ar trebui să facă efort să-şi modifice deprinderile de
conducere, informând, convingând muncitorii şi nu doar furnizând, fără explicaţii, informaţii.
Comunicarea poate duce la diminuarea tensiunilor inutile din întreprindere, care pot dăuna
atât echilibrului acesteia cât şi intereselor salariaţilor. Ea poate contribui la evidenţierea cauzelor
conflictelor şi la găsirea căilor corecte de rezolvare.

Bibliografie
1. Bogathy, Z., 2004, Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Editura
Polirom, Iaşi
2. Chirică, Sofia, 2003, Inteligenţa organizaţiilor. Rutinele şi managementul
gândirii colective, Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca
3. Sirota, A., 1998, Conduite perverse în grup, Editura polirom, Iaşi
4. Zlate, M., 2004, Tratat de psihologie organizaţional-managerială, Editura
Polirom, Iaşi