http://www.estrucplan.com.ar/Producciones/entrega.asp?

IdEntrega=849
Revisado 16/12/2010 a las 4:35 pm

Calidad
Aportes del trabajo en equipo para una cultura de la calidad

7 IDEAS FUERZA PARA PENSAR

El siglo XXI se inició con profundos cambios sociales, consecuencia de

la década de los 90'. Muchos libros y artículos especializados
desarrollan con profundidad el tema. La tecnología está produciendo
una nueva y más compleja brecha en el nivel del conocimiento. Ello
genera una forma distinta y difícil de pobreza, que es la pobreza de
saber. Esta pobreza está directamente relacionada con el tema de la
Calidad.

En términos de brecha de Calidad, no observo acciones a nivel macro

que tiendan a romper esta asimetría, sino a estimularla.

En el ámbito organizacional se expande cada vez más en el nivel de

la propuesta estratégica, la noción de Calidad, entendida como
Calidad de producto, Calidad de servicio, Calidad de vida laboral, etc.

Creo que existe una cierta ambigüedad en estos conceptos. Por una
parte se tornan en enunciados visibles (se muestran al exterior y al
interior de la organización) a través de la Visión, Misión, etc. .

Por otra parte, no siempre es observable una cierta correspondencia

entre los enunciados y la realidad. En algunas circunstancias hasta
podría afirmar que parecen ser curvas que cada vez se alejan más
entre sí.

El concepto de Calidad, desde mi lugar de observador, se puede

percibir como un tema directamente ligado con las personas .
Organización, personas, calidad.

Es así como uno se acerca al concepto de los aportes posibles del

trabajo en equipo al desarrollo de una cultura de la calidad, que es el
tema de esta exposición. En la relación Organización – personas –
calidad, a menudo lo que falla es la consideración de las personas.

En este sentido desarrollaré algunas ideas para reflexionar con

ustedes acerca de este fenómeno curioso que es la calidad, y que nos
atraviesa desde hace unos cuantos años, en especial desde el
desarrollo de los denominados círculos de calidad, concebidos en
muchos textos como “trabajo en equipo”.
IDEA 1 : EL TRABAJO EN EQUIPO ES UN MODO, NO UNA MODA.
LA CALIDAD TAMBIÉN.

Nos movemos en ámbitos de Administración de Empresas que no se

sustraen a algunas de las características del posmodernismo. La
velocidad, la superficialidad, son algunas de las variables incidentes.

El trabajo en equipo se ha convertido, en los últimos años, en uno de

los caballitos de batalla de los “gurús” de la administración, junto con
la reingeniería de procesos, la planeación estratégica, etc. En otros
términos, una moda, algo que la gente en las organizaciones, parece
que usa, pero muchas veces no usa.

Esta es una de las razones del fracaso de muchas iniciativas en las

empresas. Implantar algo sin tener en cuenta que es factible que
genere rechazo por diferencias culturales y, por lo tanto, sin prever
las acciones necesarias tendientes a reducir el nivel de rechazo.

El trabajo en equipo es un modo de gestión, y si se entiende como tal,

con las dificultades y las ventajas que tiene, puede convertirse en una
herramienta sustantiva para la mejora continua de la calidad.

IDEA 2. LOS EQUIPOS NO SON MAQUINAS. LA CALIDAD

REQUIERE MOTIVACIÓN.

Según el enfoque que G. Morgan da a los distintos modelos

organizacionales, basándose en metáforas, uno de sus planteos es el
de la metáfora de la máquina, donde se supone que toda la
organización debe funcionar “aceitadamente” como una máquina.

En el enfoque de equipos de trabajo, muchas veces se cae en el error

de suponer que las personas que forman parte del equipo deber
sincronizar mecánicamente sus movimientos: “este equipo es un
relojito”, o como es conocido en el ámbito futbolístico, a uno de los
mejores equipos argentinos se lo denominó “la máquina”.

Mas allá de la connotación popular que el término tiene mi planteo es

que las personas, afortunadamente, no somos máquinas y como tales
tenemos una visión muy subjetiva de lo que es trabajar en equipo y
de lo que es calidad.

Por lo tanto ordenar, dar la orden de que a partir de hoy se pasa a

una cultura de equipos; que a partir de hoy acá se trabaja en equipo,
es mas una ilusión y un riesgo para las organizaciones, toda vez que
sus integrantes, en lugar de recibir con entusiasmo la propuesta,
piensan “otra más, y van ...”, y se desmotivan con razón.

El aporte del trabajo en equipo es clave para mejorar la calidad

interna y externa siempre y cuando se definan adecuadamente los
límites y los alcances acerca de qué entendemos por calidad y por
equipos, y de cómo lograrlos.

Puede haber equipos “máquina” en la cual la verticalidad y el

liderazgo autoritario promuevan resultados, eficiencia y mejora en la
performance, y de hecho los hay, pero producen estos resultados
para la organización y no para sí mismos por lo que no habría una
articulación entre satisfacción individual y calidad organizacional.

En otros términos, los equipos no son máquinas. Pueden serlo, pero a

costa de Calidad, con mayúscula.

IDEA 3. LOS EQUIPOS DE TRABAJO SE HACEN HACIÉNDOSE

Si hay algo que caracteriza a los equipos de trabajo es que no son un

producto terminado (excepto cuando finaliza su propósito o se
deshace el equipo). Los equipos de trabajo son el resultado de una
compleja interacción entre personas que coexisten en el mismo lugar
y en el mismo tiempo (la mayor parte de las veces).

Estas personas tejen una red compleja, una trama vincular que tiene,
como todo proceso de interacción humana, sus altibajos, sus
movimientos pendulares, sus atracciones y sus rechazos.

Cada persona se integra al equipo desde sus propios conocimientos y

experiencias y debe articularlos con los conocimientos y experiencias
de otros. A la vez, se integra a un modelo organizacional con una
cultura determinada, valores y normas que rigen las relaciones y que
en muchas oportunidades se contraponen con las individuales.

Es por eso que el equipo de trabajo está siempre haciéndose: es una

de las esencias de sí mismo. Y también es una de las bases para
realizar un proceso de mejora continua, de mejora de la calidad.

IDEA 4. LA CALIDAD REQUIERE UN PROCESO DE APRENDIZAJE

O COMO HACER UN PROCESO DE APRENDIZAJE PARA MEJORAR
LA CALIDAD.

Como ya dije, cuando una persona se incorpora a un equipo de

trabajo lo hace con sus experiencias y conocimientos. Si los otros
integrantes pueden tomar estas experiencias y conocimientos, y a la
vez, brindar los suyos al ingresante, se produce un efecto sinérgico
que reacomoda y ubica al equipo en un nuevo nivel de productividad.

La permeabilidad del equipo, medida en términos del estilo de gestión

de su conductor o de la interacción de los integrantes es un facilitador
del aprendizaje y el progreso del equipo. De esta forma se proyecta al
equipo hacia nuevos horizontes de productividad y calidad. Esta
afirmación es congruente tanto para equipos conformados por
distintos niveles jerárquicos, como también para equipos
autodirigidos.

El equipo aprende (en realidad debo decir que los integrantes

aprenden) cuando desarrolla sus estrategias, sus tácticas, sus
técnicas, y no se estereotipa en ellas. El fomento de la creatividad, el
empowerment, son dos de las herramientas mas significativas del
tránsito de los equipos hacia una performance de mejor calidad.

En este sentido cada uno aporta lo propio, aprende de los otros y

aprende con los otros. Este aprendizaje tiene un progreso en su
Calidad cuando quien aprende puede también aprender cómo
aprende.

Revisar los propios procesos de aprendizaje con una mirada crítica

aporta nuevos conocimientos pero requiere el esfuerzo de admitir que
no hay “una verdad única”. A la vez, es uno de los pocos
instrumentos disponibles para intentar modificar las conductas.

La concepción de Calidad que cada integrante tiene es un obstáculo y

a la vez una oportunidad para el aprendizaje. Un obstáculo porque
puede generar incomprensión en el otro. Una oportunidad porque es
un ámbito privilegiado para incorporar nuevas herramientas, mejorar
los criterios de calidad, aprender.

IDEA 5. TRABAJAR EN EQUIPO Y DESARROLLAR PROCESOS DE

CALIDAD DURADEROS REQUIERE EL COMPROMISO DE LA ALTA
DIRECCIÓN.

En algunas oportunidades pienso que esta idea es una obviedad. Sin

embargo, he observado (y observo) en la práctica, una falta de
compromiso de la alta dirección con los procesos de formación de
equipos y de desarrollo de la calidad. Se enuncian y se anuncian, pero
no forman parte activa de la gestión gerencial.

Este compromiso tiene que verse fortalecido con acciones, no sólo

con palabras. El miedo, la inseguridad, la sospecha, son obstáculos no
tan evidentes en los procesos organizacionales. En los procesos de
análisis organizacional salen a la superficie después de bastante
tiempo, son la principal limitación vincular en los niveles intermedios
o inferiores de la pirámide.

Las acciones que se requieren a menudo tienen que ver con la

necesidad de políticas claras y relativamente estables combinadas
con las pequeñas cosas que posibiliten la recuperación de la palabra
(y el sentimiento de) “placer” en el trabajo.

Piense el lector cuantas horas le está dedicando a su trabajo en

términos de porcentaje sobre el total de horas que está despierto y se
dará cuenta de cuanto tiempo puede vivir en situaciones
displacenteras. Pero este no es el punto final, el punto de llegada de
esta línea de pensamiento. Precisamente es un punto de partida, es
el punto a partir del cual cada uno debe pensar que es lo que puede
hacer para producir un cambio de ... calidad.

IDEA 6. EL PROCESO SIEMPRE EMPIEZA POR UNO MISMO.

Otro punto que parece redundante.

Entonces cuento una anécdota. Un gerente me convoca y me dice,

más o menos: Quiero que mi gente trabaje en equipo. Acá hay
muchas broncas y envidias y no se resuelven. Afectan la calidad del
trabajo y la rentabilidad. Reúnase con ellos y prepáreme un proyecto
para trabajar en equipo.

Cuando le pregunté si él asistiría a la reunión (ya que era

indispensable su presencia para efectuar un diagnóstico y un
proyecto) me contestó: - Para qué?, si yo no tengo el problema, lo
tienen ellos.

Otra anécdota: En un seminario de formación de equipos se plantea

una fuerte situación de confrontación entre dos de los integrantes.
Inmediatamente se alinean en dos bandos. Uno de los integrantes
dice: él tiene que cambiar. Si él no cambia, nada va a cambiar.

Y no son sólo anécdotas, sucede muchas mas veces de las que uno
puede imaginar. En este mundo organizacional donde todo parece
tener que ser tan frío, tan matemático, tan eficiente, lo que se deja de
percibir es que el factor humano finalmente determina la
productividad organizacional. Y uno también es un ser humano, así
que lo que hay que hacer es empezar (una y otra vez) por uno mismo.

Esta es una de las Ideas Fuerza más difícil de implementar. El Capital

Intelectual, que recién ahora encuentra formas de ser medido en
términos de conocimientos y económicos, resulta determinante para
la gestión. No parece ser casualidad que su enunciación como tal
corresponda sólo a los últimos años.

Cuando abordo el terreno de las anécdotas habitualmente me

preguntan qué hice yo. Esta es una pregunta verdaderamente
interesante y compleja. Para quién la realiza muchas veces hay una
hipótesis implícita: Si lo llamaron es que no pudieron resolver el
problema solos. Algunos, avanzaron aún más y la segunda hipótesis
implícita es: Yo no lo necesito, no es mi caso.

Estas ideas – fuerza son escritas, como ya dije, con el propósito de

dar cuenta que en los procesos con seres humanos pasa lo mismo
que en procesos con máquinas, etc. Uno no nace sabiendo, se
requiere aprendizaje, entrenamiento en la técnica y
fundamentalmente una actitud dispuesta a la Calidad. La Calidad es
para uno ... y entonces para los otros.

7. CONCÉNTRESE EN LA GENTE Y SE CONCENTRARA EN LA

CALIDAD.

Este punto podría enunciarse también: Más allá de las normas ISO.
Las distintas normas que se pueden obtener tendientes a standarizar
normas de Calidad son la faz visible del Iceberg de la Calidad.

Por debajo de cada uno de ellos subyacen las ideas anteriores, gente
que interactúa con otra tendiente a mejorar los resultados y la
performance. Es la gente, en el hacer cotidiano que desarrolla,
mantiene y mejora los proceso de Calidad.

La sugerencia clara en este sentido es: Concentrese en la gente y se

concentrará en la Calidad. El proceso de formación de equipos de
trabajo es un proceso signado por éxitos y fracasos (cómo todo en la
vida). Como comenzar a caminar, alimentarse por sí mismo,
conectarse con los otros y con los objetos, requiere un proceso de
aprendizaje permanente.

Aprendizaje permanente porque nosotros vamos cambiando con los

años, los compañeros con quienes trabajamos no son clones, son
distintos (por suerte) y también cambian. Nos pasan cosas. Les pasan
cosas. Las organizaciones tienen ciclos vitales, crisis, etc.

Si uno se concentra en la gente (aún pidiendo ayuda a otros. No es

grave) los resultados vienen solos.

El interjuego entre la Calidad concebida individualmente y la que

desciende por la cascada organizacio nal va construyendo una red
de Calidad que puede ser percibida como débil si es u n como
si, pero si es un acto, un compromiso, una responsabilidad, adquiere
cierta estabilidad y como tal, puede ser considerada una cultura de la
Calidad, o aún más, una cultura en la calidad.

Por: Dr. Héctor N. Fainstein

hfainstein@elsitio.net

www.hfainstein.com.ar
http://www.estrucplan.com.ar/Producciones/entrega.asp?IdEntrega=930

Calidad
Cultura organizacional y calidad- Parte II

La Cultura Organizacional

La actitud de la organización es la manifestación visible de la cultura

que en ella impera.

Hay muchas definiciones para la cultura organizacional, está

conformada por : valores, reglas, patrones de comportamiento,
rituales y tradiciones. Pero, en realidad, no es ni más ni menos que
“la manera en que se hacen las cosas aquí”.

Los orígenes de la cultura se remontan al nacimiento de la

organización y sus fuentes son :

• creencias, valores y presunciones de sus fundadores

• experiencias aprendidas

• creencias, valores y presunciones incorporados por nuevos

miembros

Las experiencias aprendidas y las presunciones se modelaron en el

tiempo, son el resultado de los procesos de resolución de problemas o
de prueba y error. Constituyen la respuesta hallada por la
organización a la pregunta :¿qué es lo que funciona aquí?.

Es sabido que no es fácil modificar las experiencias aprendidas, aún

cuando el contexto demuestre sistemáticamente su ineficacia y, para
saber si es posible hacerlo, es necesario verificar la coherencia de los
cambios a realizar con los valores y creencias de la organización.

Las organizaciones desarrollan valores “visibles”, que se basan en las

leyes y el sentido común, estos valores, en general, no se
contraponen al cambio cultural.

Pero también poseen un conjunto de valores, los valores “ocultos”,

que suelen ser la verdadera fuerza impulsora de la organización y
que, frecuentemente, no acompañan al cambio cultural proyectado.

Los valores visibles suelen expresarse a través de la misión, la visión,

las políticas de la organización y de normativas escritas.

Los valores ocultos comprenden ideas, creencias, tendencias; son las

reglas no escritas. Determinan lo que algunos autores llaman “el olor”
de la organización. No siempre es fácil detectarlos.
Las personas que se incorporan a la organización, al ser tratadas de
acuerdo a las presunciones que surgen de la cultura organizacional,
en la mayor parte de los casos, terminan comportándose de acuerdo
a tales supuestos, o sea se “adaptan “ a la cultura vigente, lo que no
quiere decir que compartan sus valores.

Es importante destacar que los valores ocultos no tienen por qué

estar contrapuestos a los valores en los cuales se basa el
comportamiento ético. Un ejemplo es el de las empresas familiares
que emplean a miembros de la familia que carecen de las
competencias necesarias. El valor “familia” guía el accionar de la
organización y, como el resto de los valores ocultos, no requiere
justificación externa, es intrínsecamente valioso para los integrantes
de la organización.

¿Es posible cambiar la cultura organizacional?. ¿Es conveniente

hacerlo?

Las opiniones de los expertos están divididas. Peter Drucker (1)

opina que:

la cultura es persistente

- los líderes no pueden cambiarla, sólo pueden cambiar algunos

hábitos profundamente arraigados en sus organizaciones

- el tratar de transformar la cultura no va a provocar los cambios de

comportamiento necesarios

y su consejo final es : “si tiene que cambiar, no cambie la cultura;

simplemente cambie los hábitos”.

En cambio Edgar Schein (2) plantea :

• los líderes pueden cambiar la cultura

• quizás lo único realmente importante que hacen los líderes es crear

y conducir la cultura de sus compañías y su único talento lo
constituya su habilidad para trabajar con la cultura

Indudablemente, ya se trate de cambiar la cultura o los hábitos, el

grado de dificultad está íntimamente relacionado con la “edad” de la
organización. Durante la formación y en los primeros años de
existencia, la cultura es creada y desarrollada y los líderes pueden
realizar modificaciones con altas posibilidades de éxito. Con el
transcurso del tiempo, esa cultura que fue la fuerza impulsora del
crecimiento de la organización, puede transformarse en un obstáculo
para enfrentar nuevos desafíos.
 El Valor que hace la Diferencia – La Trascendencia de la
Organización

¿Qué caracteriza a las organizaciones que permanecen en el tiempo,

generación tras generación?

El grupo fundador o sus líderes, por diferentes motivos, desarrollaron

el valor “trascendencia” , “sintieron” que la organización era más
importante que ellos mismos. Y este valor, muchas veces alojado en
el subconsciente, se incorporó a la cultura y se mantuvo en el tiempo.

Si volvemos a las bases y recordamos los catorce puntos que Deming

enunció en 1950, el primer punto contiene la clave :

“ Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el

servicio, con el objetivo de llegar a ser competitivos y permanecer en
el negocio, y de proporcionar puestos de trabajo.” (3)

Podría parecer una obviedad o una frase formal, pero no lo es, sobre
todo cuando : “permanecer en el negocio y proporcionar puestos de
trabajo” no está incorporado a la cultura de la organización como
fuerza impulsora.

El valor “trascendencia de la organización” siempre está

acompañado de una creencia : “fe en el futuro”, sin ella no
puede desarrollarse.

Cuando, durante el proceso de mejora, el líder pierde de vista la costa

antigua y aún no divisa la nueva, “la fe en el futuro”, le permitirá
responder al desafío y seguir adelante.

La fe en el futuro permite planificar e innovar, o sea, crear productos

y servicios que mejoren la vida de las personas y que tengan un
mercado, incrementar la productividad incorporando constantemente
nuevos materiales y nuevas tecnologías, proveer al personal de las
nuevas
competencias requeridas. En resumen : ser competitivos y asegurar
así la trascendencia de la organización. (Fig. III)

Las Alternativas y la Motivación

¿Esto implica que las organizaciones que no han incorporado el valor

“trascendencia” no pueden llevar sus esfuerzos de mejora a buen
puerto? No, no es así, estas organizaciones deben encarar procesos
de mejora adecuados a la etapa en la cual se encuentran.

Para que un proceso de mejora tenga éxito, debe reconocer la cultura

vigente y alinearse con los valores sobre los cuales la misma se ha
desarrollado. Esto no siempre es fácil, los valores ocultos no están a
la vista, a veces es necesario recurrir a la ayuda de profesionales.

En realidad, las opiniones de Drucker y Schein en el artículo de

referencia adolecen de una limitación, no definen la magnitud del
cambio cultural requerido.

Por ejemplo, si una organización decide analizar los datos de sus

procesos y productos, para lo cual debe implementar la recolección
de los mismos, este accionar rara vez conmocionará la cultura
vigente en la organización.

En cambio, si las exigencias del mercado requieren un cambio

tecnológico radical y el personal no posee la formación básica mínima
para ser capacitado en el manejo de la nueva tecnología, es
imprescindible asegurarse que la cultura organizacional permitirá
llevar adelante con éxito un cambio de tal magnitud.

Todas las organizaciones motivadas para desarrollar procesos de

mejora pueden cambiar su cultura y mejorar, pero deben alinear sus
expectativas pues los resultados estarán en relación directa con la
magnitud del cambio que son capaces de realizar. Los líderes deben
evaluar adonde quieren
llegar y cuánto están
dispuestos a alejarse de la
costa conocida para
alcanzar la meta. (Fig.IV)
La motivación para el cambio de los líderes de la organización tiene
un papel clave en el proceso, ninguna herramienta de la Calidad
puede ser efectiva si la dirección de la empresa no lidera el proceso
que permitirá que la herramienta seleccionada prospere, es como
tratar de sembrar sin preparar el terreno. La cosecha será un fracaso.

• Peter Drucker, consultor especializado en alta dirección y política

empresarial, sus libros están ampliamente difundidos – “El Dilema de
la Cultura (Peter Drucker vs. Edgar Schein)”- http://www.calidad.org

• Edgar Schein , especialista en cambio organizacional, sus libros

están ampliamente difundidos – “El Dilema de la Cultura (Peter
Drucker vs. Edgar Schein)”- http://www.calidad.org

• W. Edwards Deming , del libro “Out of the Crisis” MIT-CAES

Lic. Ana María Vazquez- Q Grupo Asesor S.A.