MOTIVAREA ANGAJAŢILOR DIN ADMINISTRAŢIA PUBLICÃ

Introducere
Capitolul I – Noţiuni teoretice privind motivarea
I.1. Rolul factorului uman în cadrul organizaţiei
I.2. Evoluţia funcţiunii de personal şi constituirea managementului resurselor umane
I.2.1. Factorii şi etapele evoluţiei funcţiunii de personal
I.2.2. Definirea şi obiectivele managementului resurselor umane (aici precizez in
principal scopul MRU de întărire a motivaţiei şi a angajamentului asumat)
I.3. Importanţa motivării personalului pentru creşterea eficienţei
I.3.1. Concepte de motivare – definire, caracteristici de bază şi rol
I.3.2. Principalele teorii motivaţionale
I.3.3. Formele motivării
I.3.4. Motivaţia şi comportamentul uman
I.4. Tehnici motivaţionale
Capitolul II – Prezentarea unitãţii administrative – Primăria Comunei Ciorteşti
II.1. Conceptul de administraţie publicã şi management public local
II.1.1. Definirea noţiunilor de administraţie publicã şi management public local
II.1.2. Funcţia de motivare – o funcţie generatoare de eficienţã
II.2. Funcţia publicã – delimitãri conceptuale, trãsãturi, tipologie
II.3. Funcţionarul public – concept, tipologie, drepturi şi îndatoriri
II.4. Moduri de motivare a funcţionarilor publici în cadrul Primãriei Comunei Ciorteşti
Capitolul III – Cercetare privind procesul de motivare în cadrul Primăriei Comunei
Ciorteşti
III.1. Obiectivele analizei
III.2. Metodologia de cercetare şi populaţia intervievată
III.3. Interpretarea rezultatelor

Bibliografie
Anexe

1
 Introducere

Evaluarea continuă a performanţelor economico-financiare ale unei întreprinderi,

studierea poziţiei financiare a acesteia, monitorizarea şi contracararea factorilor de risc,
aprecierea perspectivelor de creştere a valorii sale, cotarea la bursă, promovarea unor investiţii
eficiente, menţinerea relaţiilor contractuale echilibrate cu investitorii sunt provocări permanente
pentru managerul oricărei întreprinderi, care încearcă să se menţină durabil pe o piaţă
concurenţială tot mai internaţionalizată.
Orice firmă urmăreşte consolidarea poziţiei sale pe piaţă, care se poate realiza prin
oferirea de produse de calitate ireproşabilă, practicarea unor preţuri competitive şi prin facilităţi
pe care le acordă clienţilor.
Calitatea produselor oferite de firmă îşi are originea în calitatea activităţilor desfăşurate
de personalul angajat al unităţii economice respective. Pentru desfăşurarea unor activităţi de
calitate trebuie să existe factori ce îi determină pe angajaţi să muncească foarte mult şi foarte
bine. Aceşti factori pot fi motivatori pentru angajaţi. Existenţa motivaţiei în cadrul unităţii
administrative duce fără precedent la realizarea unor activităţi de calitate şi într-un timp cât mai
scăzut.
Este foarte important într-o organizaţie ca factorului uman să i se acorde atenţia cuvenită,
respectiv să fie motivat, să fie organizat în aşa fel încât atât angajaţii cât şi entitatea economică
să-şi îndeplinească obiectivele propuse.
Am considerat că o importanţă deosebită trebuie să se acorde motivaţiei personalului
angajat. Se constată astfel, că din moment ce este mai motivat la locul de muncă, angajatul tinde
să realizeze sarcinile mult mai repede şi cu o calitate ridicată.
În majoritatea întreprinderilor private, sistemul de motivare este destul de funcţional, însă
în cadrul administraţiei publice locale se constată că sistemul de motivare, în principal sistemul
de remunerare al personalului este stabilit de lege.
Astfel, este un pic mai greu să se realizeze o motivare a personalului, bazată în special pe
salariul acestuia. În principal, acest mod de motivare este stabilit de lege şi în condiţiile legii. Nu
se pot face abateri şi nu se poate să nu se ţină cont de aceasta.
În administraţia publică locală motivarea angajaţilor se face printr-un proces mai lent şi
mai greoi, însă este foarte important că există. Se fac multe demersuri pentru a se îmbunătăţi
sistemul de motivare şi pentru a se realiza obiectivele administraţiei publice locale într-un timp
favorabil.

2
 Capitolul I
Noţiuni teoretice privind motivarea

“Cel mai de preţ din tot capitalul

este acela investit în fiinţa umană”
Alfred Marshall, Principles of Economics

Esenţa fiecărei oraganizaţii este efortul uman, iar eficienţa şi eficacitatea acesteia sunt
influenţate, în mare măsură, de comportamentul oamenilor în cadrul organizaţiei. Prin urmare,
organizaţiile există deoarece oamenii, care reprezintă atât şanse, cât şi provocări, lucrează
împreună pentru realizarea obiectivelor organizaţionale în vederea îndeplinirii propriilor lor
obiective.

I.1. Rolul factorului uman în cadrul organizaţiei

Organizaţiile sunt implicate în viaţa noastră zilnică şi reprezintă o parte din existenţa
noastră cotidiană, locul în care consumăm cea mai mare parte a timpului nostru.
Resusele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiţii ale unei organizaţii,
ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp.
După cum este cunoscut, organizaţiile cheltuiesc sume importante cu angajaţii lor, iar
datorită costurilor antrenate, nu numai remunerarea personalului, ci şi angajarea, menţinerea şi
dezvoltarea personalului reprezintă, după cum afirmă L. Lloyd Byors şi Leslie W.Rue, unele
dintre cele mai evidente investiţii în resusrsele umane.
Investiţia în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supravieţuirea unei
organizaţii sau de a asigura competitivitatea şi viitorul acesteia, ceea ce i-a determinat pe
Naisbitt şi Aburdene să afirme că în noua societate informaţională, capitalul uman a înlocuit
capitalul financiar, ca sursă strategică.
Wright, McMahan şi McWilliams au reuşit să demonstreze că resursele umane reprezintă
acele resurse ale firmei care îndeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerate sursa
principală de asigurare a competitivităţii necesare, deoarece resursele umane sunt valoroase, rare,
dificil de imitat şi, relativ, de neînlocuit1.
Puternica prezenţă a unei dimensiuni umane în serviciile publice (decisivă pentru
definirea formei pe care o ia un serviciu) face ca aceasta să aibă un caracter cu mult mai variabil
şi imprevizibil decât produsele industriale. Între standardizare şi imprevizibil, factorul uman este
cel ce introduce un grad de incertitudine în serviciile publice, fie cã este vorba de
comportamentul angajaţilor din servicii – funcţionari publici -, fie de cel al utilizatorilor –
cetăţenii.
Resursele umane sunt principalele resurse strategice ale unei organizaţii în noua societate
informaţională, capitalul uman înlocuind capitalul financiar ca resursă strategicã.
1
Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, A., Managementul resurselor umane, Editura Econimică, Bucureşti, 2007, p.
18.

3
 Resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi dezvoltare, în
capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite. Succesul unei organizaţii, gradul de
competitivitate al acesteia, pornesc de la premisa cã oamenii sunt bunul cel mai de preţ al
organizaţiei.
Resursele umane constituie un potenţial uman deosebit care trebuie înţeles, motivat şi
implicat cât mai deplin în realizarea obiectivelor organizaţiei. Pentru aceasta, deciziile
manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate întotdeauna cu personalitatea şi
trăsăturile angajaţilor.
Din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu sunt angajaţi doar pentru
a ocupa posturi vacante ci, trebuie antrenaţi (animaţi) fiecare în parte, pentru a-şi exercita rolul
lor important pe care îl pot avea în cadrul organizaţiei. Acest lucru este cu atât mai evident cu
cât, în mediul socio-economic actual caracterizat prin incertitudine, dinamism şi interdependenţă,
multe din dificultăţile sau succesele organizaţiilor au la bază resursele umane şi managementul
acestora1.
Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziţia unei organizaţii depinde
într-o măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane2.
Resursele umane sunt esenţiale şi specifice. Esenţiale pentru că organizaţia nu există de
fapt fără aceste resurse, oamenii care o animă conferind nu numai “viaţa” celorlalte resurse, ci şi
“dorinţa” de a reuşi. “Savoire-faire”-ul personalului dă adevărata valoare a întreprinderii.
Specifice pentru că este vorba de femei şi bărbaţi care nu sunt mijloace inerte ale transformării,
ci actorii, promotorii acestora ale căror valori, aspiraţii şi nevoi “specifice” le dictează
comportamentul în general şi cel profesional în special3.
Funcţiunea de resurse umane a devenit una dintre principalele funcţiuni ale întreprinderii,
iar dezvoltarea sa este susţinută actualmente de pătrunderea viguroasă a gestiunii sale în cadrul
sectorului public. Gestiunea resurselor umane nu este numai un ansamblu de practici şi
instrumente adecvate acestui domeniu, ci şi o disciplină ştiinţifică bine individualizată în ştiinţele
de gestiune.
Importanţa acordată managementului resurselor umane este relativ recentă, funcţiunea de
personal a evoluat, ea şi-a schimbat denumirea, devenind funcţiunea de resurse umane, şi a
dobândit un caracter strategic în zilele noastre4.

I.2. Evoluţia funcţiunii de personal şi constituirea managementului

resurselor umane
Resursa umană a organizaţiei este adesea denumită "cel mai valoros activ", deşi nu apare
în evidenţele contabile. Succesul organizaţiei depinde însă de modul în care membrii săi pun în

1
Bedrule-Grigoruţã, M. V., Managementul serviciilor publice, Editura Tehnopress, Iaşi, 2008, p. 85.
2
Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2007,
pp. 26-27.
3
Marinescu, G., Management public modern, Ediţia revăzută, Editura Tehnopress, Iaşi, 2008, p.281.
4
Roşca, C., Vărzaru, M., Roşca, I. Gh., Resurse umane. Management şi gestiune, Editura Economică, Bucureşti,
2005, p. 47.

4
practică obiectivele acesteia; de aceea capacităţile şi calitatea resurselor umane sunt definitorii
pentru rezultatele organizaţiei.

I.2.1. Factorii şi etapele evoluţiei funcţiunii de personal

În literatura de specialitate sunt evidenţiate trei categorii de factori care au determinat
evoluţia functiunii de personal: factori tehnici, factori economici şi factori sociologici.
Factori tehnici
Evoluţia metodelor şi tehnicilor de producţie a determinat schimbări importante în
metodele de gestiune a personalului. Dezvoltarea mecanizării producţiei la începutul secolului
XX şi a lucrului la bandă, respectiv a producţiei în fulx, a avut ca principal efect creşterea
dimensiunilor unităţilor de producţie (secţii, ateliere), necesitând astfel metode administrative
riguroase de gestiune a efectivelor de salariaţi (încadrarea acestora, salarizarea, disciplina muncii
etc.). În paralel s-a resimţit necesitatea raţionalizării muncii în scopul creşterii productivităţii. În
acest cadru, inginerul american F.W. Taylor şi succesorii săi (Gantt, Gilbreth) s-au preocupat de
activităţile respective din sfera producţiei şi apoi de sarcinile administrative ce reveneau
angajaţilor din birouri.
Etapa organizării ştiinţifice a muncii, deşi a determinat modificări majore în conţinutul
funcţiunii de personal, s-a caracterizat totuşi prin faptul că acorda oamenilor o importanţă redusă.
Din acest punct de vedere, serviciul de personal avea atribuţii exclusiv juridice şi administrative,
referitoare la încadrarea în muncă, plata salariilor, concedierea, respectarea disciplinei în muncă
şi elaborarea regulamentului de ordine interioară1.
Influenţa factorilor tehnici asupra evoluţiei funcţiunii de personal poate fi pusă în
evidenţă şi prin intermediul investiţiilor ridicate ce trebuie realizate la nivelul unui loc de muncă.

Factori economici
În prima jumătate a secolului al XX-lea, trecerea, în ţările occidentale, de la o economie a
penuriei la o economie cu un consum de masă a acordat prioritate cerinţelor cantitative ale
producţiei, în timp ce considerentele de ordin calitativ au fost trecute în plan secundar.
Transformările economice înregistrate după deceniul cinci al secolului al XX-lea au determinat
reconsiderarea cerinţelor calitative ale producţiei.
Relansarea creşterii economice a avut ca principal rezultat amplificarea concurenţei. În
aceste condiţii, pentru numeroase bunuri cumpărătorii au devenit tot mai sensibili la raportul
calitate-preţ pentru produsele pe care le cumpărau. La nivelul companiilor, a fost identificată
necesitatea unui triplu efort pentru inovare, productivitate şi calitate. În acest sens, exemplul
firmelor japoneze demonstrează că rezultate notabile obţinute în cele trei domenii nu sunt
posibile decât prin stabilirea unei relaţii directe între resursele umane şi obiectivele organizaţiei.
Astfel, managementul resurselor umane este perceput din ce în ce mai mult ca un factor de bază

1
Lefter, V., Marinaş, C., Nica, E., Fundamente ale managementului resurselor umane, Editura Economică,
Bucureşti, 2007, p. 10.

5
al rezultatelor economice, iar strategia socială devine una dintre principalele componente ale
strategiei globale a firmei.
Factorii sociologici
De-a lungul timpului, politicile de personal au cunoscut o modificare a conţinutului lor pe
măsura evoluţiei concepţiilor privind raporturile dintre om şi munca sa, în special pe baza
psihosociologiei industriale.
În urma diverselor analize psihosociologice a rezultat că raporturile dintre oameni în
cadrul activităţii lor sunt extreme de variate din cel puţin două motive: munca, ea însăşi, diferă
de la un salariat la altul şi diversitatea motivaţiilor umane.
În concluzie se poate spune că studiile psihosociologice au determinat o evoluţie în
conţinutul muncii desfăşurate atât în cadrul compartimentelor de personal, cât şi la nivelul
celorlalte compartimente funcţionale ale întreprinderii, solicitând modificarea metodelor şi
tehnicilor de conducere, transformarea unor activităţi, noi forme de organizare a muncii. Această
evoluţie marchează totodată trecerea de la cadrul strict al funcţiunii de personal la managementul
resurselor umane, care priveşte întreaga organizaţie.
Etapele evoluţiei funcţiunii de personal şi apariţia managementului resurselor umane
De-a lungul timpului, au fost individualizate patru etape în evoluţia funcţiunii de
personal, care corespund unor politici diferite pe care organizaţiile le-au adoptat în ceea ce
priveşte relaţiile cu proprii salariaţi, reprezentanţii şi organizaţiile acestora, respectiv: faza
liberală, faza psihosocială, etapa contractelor, etapa de integrare. Aceste etape reprezintă totodată
principalele stadii ale procesului de definitivare a conţinutului managementului resurselor
umane.
Faza liberală - corespunde sistemului lui F. Taylor şi se caracterizează printr-o abordare
individualistă din punct de vedere economic, juridic şi social. Sub aspect economic se constată
că mecanismele de piaţă erau suverane. Muncitorul închiriază forţa sa de muncă pe care o oferă
pe piaţa muncii şi care este supusă legii cererii şi ofertei, ca orice marfă. Dacă vorbim din punct
de vedere juridic, se utilizează contractul de muncă individual negociat între întreprindere şi
salariat. Sub aspect social, salariaţii sunt consideraţi ca având în mod exclusiv caracteristici
fiziologice, iar motivaţiile acestora sunt de natură pur materială.
Faza psihosocială – are ca scop elaborarea unor politici de personal prin care să se
umanizeze munca, acordându-se un interes deosebit caracteristicilor psihologice ale indivizilor.
Principalele procedee utilizate în această fază se referă la: constituirea grupurilor economice,
studiul factorilor de ambianţă, determinarea ritmurilor de lucru şi a regimului pauzelor,
adoptarea unui stil de conducere participativ.
Etapa contractelor - se deosebeşte de faza liberalismului tradiţional prin: acordurile
încheiate la nivelul organizaţiilor au un character temporar şi nu definitiv, astfel se instalează o
anumită pauză în cadrul mişcărilor sociale şi acordul stabileşte un raport între cel care angajează
şi sindicat, şi nu un contract direct cu un salariat izolat.

6
 În această etapă politica de personal nu poate fi elaborată în exclusivitate de
compartimentul de personal, ci de conducerea organizaţiei în colaborare cu reprezentanţii
salariaţilor.
Actualmente, etapa contractelor antrenează preocupările în domeniul resurselor umane
deosebite pe trei niveluri: la nivel organizaţional, la nivel de ramură sau subramură economică,
la nivel interprofesional.
Etapa de integrare – poate fi caracterizată prin prisma eforturilor şi preocupările în
scopul integrării politicii de personal în strategia generală a organizaţiei.
Din punctul de vedere al managementului resurselor umane, integrarea este definită ca
fiind totalitatea procedeelor, metodelor şi tehnicilor prin care se urmăreşte apropierea sau
coincidenţa, în conţinutul lor compatibil şi complementar a intereselor individuale ale
lucrătorilor cu obiectivele întreprinderii1.
Activităţile de integrare au ca scop orientarea eforturilor şi competenţelor salariaţilor în
direcţia realizării obiectivelor organizaţionale. Principalele metode şi tehnici manageriale
folosite în acest scop în organizaţii au ca obiectiv central diminuarea surselor de tensiune şi
amplificarea factorilor de motivare a salariaţilor la nivel organizaţional, în vederea dezvoltării la
nivelul acestora a sentimentului de apartenentă şi fidelitate faţă de organizaţie.
Ca metode, tehnici şi procedee manageriale utilizate de companii în vederea integrării
obiectivelor strategiei din managementul resurselor umane în strategia generală, pot fi
menţionate: managementul prin obiective, acţionariatul salariaţilor, sistemele de cointeresare a
lucrătorilor, cecurile de calitate, formarea profesională şi sistemul de promovare.
Prin urmare, parcurgând aceste etape, funcţiunea de personal a evoluat, şi-a îmbogăţit
conţinutul şi domeniul său de preocupări.

I.2.2. Definirea şi obiectivele managementului resurselor umane

În opinia lui Derek Torrington, managementul resurselor umane este baza tuturor
activităţilor de management, fără a fi baza tuturor activităţilor din domeniul afacerilor, deoarece
o afacere poate depinde de foarte multe aspecte2.
Armstrong susţine că managementul resurselor umane (MRU) poate fi definit ca abordare
strategică şi coerentă a modului în care sunt gestionate cele mai preţuite active ale unei
organizaţii: oamenii, care, muncind în organizaţie, contribuie individual şi colectiv la realizarea
obiectivelor acesteia3.
Dintre definiţiile date managementului resurselor umane şi publicate în literatura de
specialitate din ţara noastră amintim:
- cuprinde toate activităţile orientate spre factorul uman, având drept obiective:
conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, intreţinerea şi dezvoltarea socio-umană;

1
Lefter, V., Marinaş, C., Nica, E., Fundamente ale managementului resurselor umane, Editura Economică,
Bucureşti, 2007, p. 18
2
Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2007, p.
29.
3
Armstrong, M., Managementul resurselor umane, Editura CODECS, Bucureşti, 2003, p. 3

7
 - complexul de activităţi orientate către utilizarea eficientă a “capitalului uman”, în scopul
realizării obiectivelor organizaţionale, simultan cu asigurarea condiţiilor ce garantează
satisfacerea nevoilor angajaţilor;
- ansamblul deciziilor care afectează relaţiile dintre principalii parteneri sociali – patronul
şi anagajaţii- menite să asigure sporirea productivităţii şi a eficienţei activităţii
economice;
- reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea
personalului, selecţia, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii,
stimularea materială şi morală, până în momentul încetării contractului de muncă.
Din examinarea definiţiilor prezentate se pot trage unele concluzii care reflectă, de fapt,
stadiul de dezvoltare şi consolidare a teoriei şi practicii manageriale în acest nou domeniu de
activitate.
Ţelul general al managementului resurselor umane este de a garanta că organizaţia poate
să se bucure de success prin intermediul oamenilor. Managementul resurselor umane are drept
scop să garanteze că organizaţia obţine şi păstrează forţa de muncă de care are nevoie,
corespunzător calificată, loială şi bine motivată.
Întărirea motivaţiei şi a angajamentului asumat reprezintă un alt obiectiv important al
managemntului resurselor umane. Acest lucru se poate realize prin introducerea unor politici şi
procese care să garanteze că oamenii sunt preţuiţi şi recompensaţi pentru ceea ce fac şi
realizează.
Un alt obiectiv al managementului resurselor umane îl reprezintă crearea unui climat apt
să întreţină relaţii productive şi armonioase prin parteneriate între conducerea managerială şi
angajaţi, în care munca în echipă să se poată dezvolta.

I.3. Importanţa motivării personalului pentru creşterea eficienţei

Cunoaşterea motivelor ce au generat acţiunile comportamentale ale angajaţilor dă sens
activităţilor manageriale din cadrul oricărei organizaţii. Cunoaşterea acestor motive pot fi
generatoarele măririi eficienţei acţiunilor şi pot contribui la predicţia şi înţelegerea
comportamentului uman, precum şi la descifrarea valorii morale a acesteia.
A motiva oamenii în muncă înseamnă a le răsplăti contribuţia la progresul organizaţiei,
iniţiativa, efortul, dar şi a dezvolta, pentru aceştia utilitatea dată de dimensiunea subiectivă a
muncii1.

I.3.1. Concepte de motivare – definire, caracteristici de bază şi rol

Există două activităţi fundamentale care formează un suport al existenţei organizaţiilor
sau unităţilor publice: comunicarea şi motivarea. Fără acestea organizaţia , respectiv unitatea
publică s-ar autodistruge.

1
Ursu, D., Managementul resurselor umane, Editura Dacia, Cluj Napoca, 2005, p. 86

8
 Prin motivaţie se înţelege suma energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează
comportamentul spre un scop care, o dată atins, conduce spre satisfacerea unei anumite
necesităţi.
Motivaţia nu este o acţiune pură, ci utilizează alte componente pentru a reuşi să-şi ducă la
capăt menirea. Ea nu se poate despărţi de afectivitate, nu este o energie inepuizabilă. Valoarea
mare de energie vine din afectivitate sau din voinţă, din interese, aptitudini sau atitudini. Nu
există motivaţie pură, ci motivaţie şi încă ceva!
Procesul de antrenare a resurselor umane gravitează în jurul motivaţiei. Acesta este
factorul psihologic care determină activarea performanţei şi a eficienţei. Motivarea în resurse
umane înseamnă a motiva oamenii în activitatea lor. Nu înseamnă în primul rând a-i răsplăti
băneşte, ci a îmbunătăţi reprezentările mentale/sociale cu privire la muncă, la organizaţia în care
ea se desfăşoară şi la produsele obţinute prin respectiva activitate. Analizându-se fenomenul
motivaţiei, s-au descoperit două surse de alimentare: una subiectivă şi una obiectivă.
Sursa subiectivă foloseşte ca element motivator efectul recompenselor ne-pecuniare. Se
evidenţiază şase nevoi psihologice care îl determină pe om să muncească: nevoia de a învăta prin
muncă; nevoia de a lua decizii şi a avea iniţiativă; nevoia de contact şi recunoaştere socială;
nevoia siguranţei viitorului; nevoia de dezvoltare şi nevoia de întrajutorare a semenilor.
Sursa obiectivă utilizează ca element motivator efectul inegalităţii în recompensarea
muncii. S-a constatat că repartiţia inegală a veniturilor are un efect de motivare. Diferenţierea
recompenselor băneşti se realizează în funcţie de eficacitate, calificare şi reuşită. Această
inegalitate a recompenselor trebuie realizează în spiritul echităţii. Pe lângă recompensele băneşti,
se utilizează şi recompensele de tip “confort”1.
Termenul de motivaţie a apărut în literatura de specialitate în jurul anului 1930. Formal,
motivaţia poate fi definită ca fiind măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea
unui scop.
Din punct de vedere psihologic, motivaţia reprezintă ansamblul stărilor de necesitate ce
se cer satisfăcute şi care îl împing, îl instigă şi îl determină pe individ să şi le satisfacă. Motivele
care îi animă pe oameni reprezintă expresia nevoilor şi aşteptărilor şi dorinţelor lor.
Nevoia reprezintă o lipsă resimţită la un moment dat de un individ, grup sau societate,
lipsă a unui bun, informaţie sau a unei utilităţi; aşteptările sunt credinţele indivizilor în existenţa
unor şanse ce pot fi obţinute printr-un anume nivel al efortului şi performanţei; dorinţa
reprezintă un mijloc privilegiat de satisfacere a nevoilor2.
Motivarea/motivaţia omului pentru muncă este un concept important al managementului
resurselor umane. Motivaţia pentru muncă reprezintă influenţa pe care anumiţi factori o exercită
asupra angajaţilor şi care îi determină la acţiuni pozitive sau negative pentru îndeplinirea
sarcinilor de muncă.
Motivul reprezintă cauza, raţiunea, pricina unei acţiuni; imboldul care împinge la o
acţiune sau care determină o acţiune, iar motivarea sau motivaţia este rezultatul ei .

1
Craiovan, M. P., Introducere în psihologia resurselor umane, Editura Universitară, Bucureşti, 2006, p. 50-52.
2
Marinescu, G., Management public modern, Ediţia revăzută, Editura Tehnopress, Iaşi, 2008, pp. 281-282.

9
 Motivaţia pentru muncă a unui individ înseamnă certitudinea că el va obţine, efectuând o
muncă în condiţii stabilite, elemente care îi vor satisface propriile nevoi. În motivaţie este
implicat sistemul de valori, care dă o semnificaţie precisă consecinţelor comportamentului
angajaţilor şi influenţează gradul de libertate individuală de aderare la anumite valori.
Factorii care determină motivaţia angajatului pentru obţinerea unor rezultate bune pot fi
grupaţi astfel:
- factori interni sau individuali, printre care: percepţia sarcinilor, atitudini, nevoi, interese,
comportamente, sistemul de valori şi altele;
- factori externi sau organizaţionali şi anume: sistemul de salarizare şi de stimulente,
precizarea sarcinilor, grupul de muncă, sistemul de control – supraveghere, sistemul
intern de comunicare, feedback-ul, timpul liber şi altele.
Un model general al motivaţiei este următorul:
Factori individuali
Nevoi
Atitudini
Interese
Comportament
Sistemul de valori

Factori organizaţionali Comportament Recompense

Salarizarea individual motivat Consecinţe
Precizarea sarcinilor
Grupul de muncă
Sistemul de control
Satisfacţie
Comunicarea
individuală
Feedback-ul

Fig. nr. 1. Modelul general al motivaţiei

Sursa: Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ediţia a IV a, Editura Sedcom Libris, Iaşi,
2006, p. 110.
Cele două categorii de factori energizanţi interacţionează, determinând nivelul
comportamentului motivat şi capacitatea de adaptare a omului la diferite situaţii. Satisfacerea
nevoilor determină o echilibrare fizică, psihică şi spirituală a individului. Acest echilibru este
însă fragil şi pasager, în sensul că, o nouă nevoie apare imediat după ce o nevoie a fost
satisfăcută, determinând un nou dezechilibru care-l face pe individ să se remunereze.
Managerul, în funcţie de reacţia sa la consecinţele comportamentului subordonaţilor,
poate să influenţeze satisfacţia şi implicit performanţele în muncă.
Există teorii care analizează factorii organizaţionali şi teorii care analizează factorii
individuali, după cum sunt şi teorii care combină cele două categorii de factori în explicarea
comportamentului omului în muncă. Aceste teorii nu vor oferi strategia ideală pentru motivarea
personalului unei firme. Motivaţia pentru muncă este, în primul rând, ochestiune personală, ea
putând fi influenţată prin politicile şi strategiile organizaţionale.

10
 Când se pune întrebarea de ce un angajat munceşte mai mult sau cu rezultate mai bune
decât altul, în aceleaşi condiţii de dotare şi de recompensare, apare ideea că diferenţele de
productivitate au la bază diferenţele între oameni, reflectate în factori individuali, inclusiv cei
motivaţionali1.

I.3.2. Principalele teorii motivaţionale

În context organizaţional, motivaţia reprezintă un factor condiţionat al performanţelor
fiecărui component al organizaţiei, resortul care îl impinge să acţioneze într-un anumit mod, o
stare internă a acestuia, care îi animă şi îi determină comportamentul, iar motivarea constituie
procesul prin care managerii îşi determină subordonaţii să realizeze performanţe cât mai bune,
dându-le temeiuri să acţioneze în acest sens.
Abordările în înţelegerea şi explicarea motivaţiei sunt diferite pentru că mulţi teoreticieni
au dezvoltat propriile opinii şi teorii cu privire la motivaţie. Ei au abordat motivaţia pornind de la
diferite puncte de vedere, de la idei determinate de conditiile socio-economice şi politice
existente la acea vreme. Nici una dintre abordări nu poate fi considerată cea mai corectă şi mai
cuprinzătoare. Fiecare îşi aduce contribuţia la înţelelegerea comportamentului uman şi are
limitele ei.
Teorii de conţinut
Datorită diversităţii abordărilor, specialiştii au clasificat teoriile motivaţionale în funcţie
de mai multe criterii. Una dintre cele mai moderne şi utile clasificări în înţelegerea
comportamentului umane este cea care împarte teoriile în: teorii de conţinut şi teorii de proces2.
Abordarea unor teorii motivaţionale impune o scurtă definire a trei noţiuni importante
care afectează motivaţia individuală: interesele, atitudinile şi nevoile.
Interesele reprezintă preocuparea spre care voinţa individului este orientată în scopul
obţinerii a ceea ce este avantajos, necesar sau folositor.
Atitudinile se reflectă în concepţia, în felul de a fi şi modul de comportare al indivizilor şi
afectează motivaţia personală. Atitudinile sunt predispoziţii ale persoanei de acceptare sau de
respingere a unor evenimente, fenomene, obiecte sau persoane.
Nevoile sunt dorinţe sau trebuinţe fizice şi psihice ale unei persoane. Teoriile
motivaţionale gravitează în jurul acestui concept, avându-se în vedere faptul că nevoile
nesatisfăcute sunt energizante pentru comportamentul uman.
Teoria ierarhiei nevoilor
Abordarea problematicii complexe a domeniului motivaţiei a făcut obiectul a numeroase
lucrări de specilitate. Însă, indiferent de opiniile exprimate de specialiştii respectivi, elementul
comun în analiza motivaţiei îl reprezintă nevoile salariaţilor.
Ceea ce putem numi o teorie clasică în domeniul motivaţiei este modelul pe care
Abraham Maslow îl publica încă din 1943; acesta porneşte de la ideea că fiinţele umane au cinci
seturi de nevoi aşezate într-o ierarhie a importanţei (taxonomie). Datorită formei grafice în care a
fost descrisă aceasta, putem vorbi şi despre “piramida” lui Maslow ce conţine: nevoile fiziologice
1
Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ediţia a-IV-a , Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2006, p. 109.
2
Craiovan, M. P., Introducere în psihologia resurselor umane, Editura Universitară, Bucureşti, 2006, pp. 54-55.

11
– necesar de satisfăcut pentru ca o persoană să poată supravieţui – de hrană, de oxigen, somn;
nevoile de securitate – vizând satisfacerea unor cerinţe ca siguranţa, predictibilitatea/ organizarea
mediului în care omul trăieşte; nevoile de apartenenţă – incluzând afecţiunea, interacţiunea
socială, oferirea şi primirea de dragoste şi prietenie; nevoile de stimă – se referă în acelaşi timp la
autorespect şi stima adresată propriei persoane de către ceilalţi, încrederea, puterea, independenţa
şi libertatea proprie împreună cu prestigiul, atenţia şi aprecierea din partea celorlalţi; nevoile de
autoîmplinire – implică necesitatea exprimării şi realizării persoanei la întregul potenţial1.
La baza teoriei lui Maslow stau două două principii: principiul regresiei, în conformitate
cu care o necesitate satisfăcută reprezintă o nevoie care nu mai motivează şi principiul
progresiei, în conformitate cu care o necesitate la nivel superior nu se activează decât o dată ce
nevoile de nivel inferior au fost satisfăcute, cel puţin parţial2.
Mai trebuie precizate două elemente ale ierarhiei nevoilor care îi asigură utilitatea în
studiul motivaţiei, şi anume: o nevoie nesatisfăcută activează persoana respectivă pentru un
anumit comportament, având o funcţie energizantă şi oamenii caută să-şi dezvolte personalitatea
şi vor să urce în ierarhia nevoilor.
Chiar dacă teoria lui Maslow este cea mai cunoscută, ea nu mai este recomandată ca
predictor comportamental de către unele dintre analizele recente din literatura de specialitate, în
special deoarece există diferenţe între indivizi.
Teoria satisfacerii trebuinţelor în cadrul organizaţiei
Această teorie a fost propusă de David McClelland şi foloseşte nevoile ca obiectiv
central. Teoria acestuia se dovedeşte a fi una dintre cele mai funcţionale pentru viziunea
organizaţională asupra fenomenului motivaţiei. Autorul porneşte de la ideea că nevoile
reprezintă o reflectare a unor caracteristici personale cu o anumită stabilitate, caracteristici ce s-
au sedimentat prin interacţiunea anterioară a individului cu mediul.
El afirmă că un factor major al motivaţiei este intensitatea nevoilor individuale de
îndeplinit. McClelland consideră că organizaţia oferă oportunităţi/ ocazii angajaţilor pentru
satisfacerea a cel puţin trei nevoi: nevoia de putere, nevoia de împlinire şi nevoia pentru afiliaţie/
apartenenţă. Astfel, persoanele care resimt o nevoie intensă pentru putere văd în organizaţie o
ocazie de a obţine o poziţie superioară la nivel de conducere şi autoritate. Aceste persoane sunt
motivate de sarcinile care le asigură oportunităţi de a obţine puterea3.
Persoanele cu o înaltă nevoie de afiliaţie sau de colaborare interpretează organizaţia ca o
şansă de a forma noi şi satisfăcătoare prietenii, iar cele care resimt o nevoi înaltă pentru împlinire
sau pentru succes, văd în organizaţie şansa de a rezolva probleme dificile şi de a excela în
muncă, de a realiza un obiectiv, de a depăşi un standard de excelenţă.
În figura ce urmează sunt prezentate în mod sintetic, preferinţele pentru muncă a
persoanelor dominate de nevoia de putere, de împlinire/ realizare şi afiliaţie/ apartenenţă.

Nevoia individuală Preferinţe pentru muncă

1
Pânişoară, G., Pânişoară, I. P., Managementul resurselor umane. Ghid practic, Ediţia a-II-a, Editura Polirom, Iaşi,
2005, p. 172.
2
Marinescu, G., Management public modern, Ediţia revăzută, Editura Tehnopress, Iaşi, 2008, p. 287.
3
Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ediţia a-IV-a , Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2006, p. 114.

12
 Nevoia de putere Controlul angajaţilor
Atenţie
Recunoştinţă
Nevoia de împlinire/ realizare Responsabilitate individuală
Scopuri provocatoare şi realizabile
Controlul performanţelor
Nevoia de afiliaţie/ apartenenţă Relaţii interpersonale
Oportunitatea comunicării
Fig. nr. 2. Preferinţe (dominante) pentru muncă
Sursa: Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ediţia a IV a, Editura Sedcom Libris, Iaşi,
2006, p. 115.
Teoria ERG
Această teorie are la bază concepţia lui Clayton Alderfer. Acesta încearcă să explice
motivaţia cu ajutorul a trei tipuri de necesităţi: nevoile de existenţă (Existance), nevoile
relaţionale (Relatedness) şi nevoile de dezvolatare/ creştere (Growth).
Alderfer sugerează că nevoile oamenilor se arajează de-a lungul unui continuu şi nu într-
o ierarhie aşa cum a considerat Maslow şi că există trei categorii de nevoi si nu cinci.
Nevoile existenţiale sunt importante în desfăşurarea muncii şi se pot include aici nevoi
cum sunt: hrană, îmbrăcăminte, securitatea muncii, etc. Nevoile relaţionale implică relaţiile de
prietenie cu: familia, colegii de muncă, superiorii şi subordonaţii, fiind similare cu nevoile de
apartenenţă şi stimă din ierarhia lui Maslow. Nevoile de împlinire/ dezvoltare sunt acelea care
determină ca eforturile individului să devină creative, stimulative.
Chiar dacă, la o primă vedere, această teorie poate fi considerată o rezumare a dezvoltării
operate că către Maslow, Alderfer are o contribuţie importantă în sprijinul imaginării unui
instrument de lucru pentru specialistul în resurse umane: teoria acestuia din urmă (ERG) nu
presupune, ca în cea anterioară, că pentru satisfacerea unei nevoi de ordin superior trebuie
îndeplinită în mod obligatoriu pe cea de ordin inferior.
Ca o concluzie, în figura ce urmează este prezentată o scurtă comparaţie a celor trei teorii
ale nevoilor motivaţiei individuale.
Alderfer Maslow McClelland
Împlinire Autorealizare Realizare
Putere
Relaţionale Stimă Afiliere
Sociale
Existenţiale Fiziologice -
Securitate
Fig. nr. 3. Comparaţia a trei teorii ale motivaţiei individuale
Sursa: Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ediţia a IV a, Editura Sedcom Libris, Iaşi,
2006, p. 116.
Teoria X-Y
Douglas McGregor a observat în timpul cercetărilor sale diferenţele de puncte de vedere
între angajaţi şi conducători şi mai ales a înţeles că multe dintre diferenţe apar ca urmare a
modului în care sunt priviţi muncitorii.

13
 Taylor şi colegii săi aprofundaseră problemele legate de muncă, abordând într-un mod
pesimist şi oarecum tradiţional imaginea muncitorului, arătând că managerul trebuie doar să
manipuleze prin condiţiile de muncă, unele recompense şi chiar pedepse, acolo unde este cazul,
pentru a creşte productivitatea individuală.
McGregor a adoptat o viziune pozitivă a problemelor şi a analizat într-o viziune mult mai
optimistă aspectele de natură individuală. Aceste analize psihologice cu privire la oameni le-a
intitulat după Teoria lui Taylor (Teoria X) şi Teoria lui McGregor (Teoria Y)1.
Această teorie a fost elaborată de Douglas McGregor şi cuprinde două modele
fundamentale, expuse în lucrarea sa “The Human Side of Entreprises”. Cele două modele au la
bază ipoteze diferite asupra angajaţilor şi a practicilor de implementare a stilurilor de
management.
Teorii privind motivaţia organizaţională
Aceste teorii îşi au originea în factorii organizaţionali care influenţează motivaţia
personalului. Factorii de acest tip sunt elemente care acţionează în mod similar asupra motivaţiei
personalului. Cele mai cunoscute teorii ale motivaţiei organizaţionale sunt: teoria factorilor duali
a lui Herzberg şi teoria condiţionării operante a lui Skinner.
Teoria factorilor duali
Această teorie a fost elaborată de Frederick Herzberg, în lucrarea sa Work and the Nature
of Man apărută în 1966. Autorul a plecat în elaborarea teoriei de la dublul caracter al naturii
omului, ajungând la conceputul de comportament în muncă, sub forma mobilurilor valorizante şi
al satisfacţiei prin ambianţă.
Cu toate că acestă teorie are şi limitele ei, ea a avut un rol important în elaborarea şi
dezvoltarea unor metode şi programe manageriale, în legătură cu îmbunătăţirea funcţiei.
Elemente esenţiale ale îmbogăţirii funcţiei subliniate de Herzberg sunt: feedback-ul frecvent al
rezultatelor performante, oportunitatea programării muncii, responsabilitatea angajatului pentru
costurile funcţiei, responsabilitatea angajatului pentru rezultate, etc2.
Teoria condiţionării operante
Conceptul de bază al condiţionării operante este ideea că oamenii vor obţine performanţe
dacă vor fi bine plătiţi. În unele cazuri, aplicarea acestei teorii a dus la rezultate favorabile.
Această idee nu este nouă, în sensul că managerii tradiţionali au încercat să influenţeze
performanţele angajaţilor prin folosirea recompenselor.
Psihologul B.F. Skinner a stabilit existenţa unei relaţii între recompense şi performanţe.
Astfel, performanţa este controlată şi direcţionată spre realizarea obiectivelor organizaţiei.
Procesul condiţionării operante poate fi exprimat astfel:
Stimuli Comportament Consecinţe Comportament viitor
În acest proces, un comportament voluntar al angajatului ca răspuns la un stimul poate
produce unele consecinţe. În continuare, aceste consecinţe afectează viitorul răspuns al
angajatului la un stimul similar.
1
Dimitrescu , M., Managementul modern între autoritate şi influenţă, Editura C.H. Beck, Bucureşti, 2008, pp. 93-
94.
2
Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ediţia a-IV-a , Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2006, pp.
118-120.

14
 Ca şi alte teorii motivaţionale, această teorie a întrunit opinii pro şi contra; unii
considerând că are o bună aplicabilitate şi utilitate, alţii considerând că este o abordare
manipulativă cu valoare mică în înţelegerea şi influenţarea comportamentului în muncă.
Teoria motivaţiei bazate pe aşteptări (a expectanţei)
Teoriile motivaţiei individuale şi cele ale motivaţiei organizaţionale sunt criticate pentru
faptul că îşi concentrează atenţia asupra unei singure laturi ale influenţei motivaţionale.
Un concept mai recent este teoria performanţelor aşteptate, care combină mai direct
factorii individuali şi organizaţionali. Această teorie a fost formulată de către Victor Vroom şi
are la bază o matrice care a conjugat trei variabile-cheie: valenţa, instrumentalitatea şi aşteptarea.
Această teorie presupune că deciziile individuale se bazează pe faptul că una din
alternativele de comportament este posibil să ducă la un rezultat necesar sau dorit.
Valenţa reprezintă satisfacţia anticipativă a obţinerii rezultatelor, gradul în care acestea
pot fi atractive ori neatractive pentru individ. Astfel, pentru un angajat, obţinerea în viitor a unui
salariu mai bun poate fi un element atractiv (valenţă pozitivă), pe când posibilitatea de a fi
concediat nu este deloc atractivă (valenţă negativă); ambele perspective îl pot motive însă pe
angajat1.
Instrumentalitatea relaţiei performanţă-recompensare înseamnă probabilitatea că
performanţa va duce în realitate la recompensele dorite. Astfel, un angajat care simte că
performanţa înaltă nu va fi reţinută şi nu va fi recompensată, nu va fi motivat să lucreze mai greu
şi mai bine.
Aşteptarea înseamnă credinţa angajatului că un anumit efort va conduce la un anumit
randament2.
Forţa motivaţională reprezintă modul în care balanţa instrumentală între rezultatele de
ordinul întâi (dorite de organizaţie) şi cele de ordinul al doilea (precizate de nevoile angajatului)
determină încrederea acestuia din urmă în posibilităţile sale de a atinge rezultatul de ordinul întâi
şi conduce la un efort dimensionat în acest scop.
Teoria motivaţiei bazată pe aşteptări necesită diagnostic şi strategie managerială
eficientă. Angajaţii vor fi motivaţi pentru eforturi substanţiale numai dacă aşteptarea,
instrumentalitatea şi valenţa sunt toate la nivele înalte.

1.3.3. Formele motivării

Sistemul de motivaţii trebuie să fie personalizat, deoarece oamenii au personalităţi,
aşteptări diferite; ceea ce îl motivează pe un individ poate să nu intereseze pe o altă persoană.
Tipul de motivare reprezintă ansamblul de motivaţii, delimitate în funcţie de anumite
criterii, folosite în mod repetat de manageri în optică specifică, care se bazează conştient sau
inconştient pe anumite ipoteze privind condiţionarea motivaţională a performanţelor salariaţilor
unei organizaţii.
Principalele forme de motivare sunt:

1
Pânişoară, G., Pânişoară, I. P., Managementul resurselor umane. Ghid practic, Ediţia a-II-a, Editura Polirom, Iaşi,
2005, p. 176.
2
Marinescu, G., Management public modern, Ediţia revăzută, Editura Tehnopress, Iaşi, 2008, p. 291.

15
  Motivaţia pozitivă este indusă de laudă, încurajare, siguranţă, salariu atractiv,
recunoaştere, ceremonii, promovări, prime.
 Motivaţia negativă este declanşată de ameninţări, blamare sau sanţiune şi se asociază
cu efecte de abţinere, evitare, refuz, boicot.
 Motivaţia cognitivă presupune ca procesul muncii să fie dominat de ideea de
cunoaştere, de creaţie, de a inova şi inventa. Urmăreşte dimensiunea intelectuală a
salariatului şi se bazează pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, de a
cunoaşte, de a opera şi controla mediul în care îşi desfăşoară activitatea1.
 Motivaţia afectivă este proprie individului care obţine rezultate performante, darn u
ca urmare a “pornirilor interioare”, ci din ideea de a fi acceptat, apreciat, promovat.
 Motivaţia intrinsecă are ca sursă obiective, scopuri proprii individului şi reprezintă
determinarea salariatului de a depune efort şi a obţine rezultate care să-l conducă la
satisfacţii ce ţin de personalitatea lui.
 Motivaţia extrinsecă are ca sursă scopuri determinate de forţe exterioare individului
sau muncii desfăşurate şi reprezintă determinarea individului de a depune efort şi de
a obţine rezultate care să genereze din partea organizaţiei reacţii ce îi pot produce
satisfacţii
 Motivaţia moral spirituală – exprimare de mulţumiri şi laude, acordare de titluri
onorifice, mustrări, avertismente,etc.
 Motivaţia economică – salarii, prime, gratificaţii, penalizări, imputări financiare în
caz de erori, etc.
La nivelul organizaţiilor există mai multe tipuri de motivaţii:
Motivaţia economică – apare în urma unor stimuli materiali ce se concretizează printr-o
anumită sumă de bani. Aceşti stimuli pot fi diferitele forme de salarizare, adaosurile la salariu,
sporurile, premiile.
Motivaţia profesională – ea apare din raportarea angajatului la munca sa. Astfel, munca
devine un scop în sine, un mijloc de asigurare a trebuiţelor, un stimul ce determină manifestări
de conduită.
Motivaţia psihologică – derivă din faptul că angajatul se poate raporta şi la colegii de
muncă, la grupuri din care face parte.
În practică, oamenii sunt caracterizaţi de niveluri diferite ale aspiraţiilor şi nevoilor
personale. În acelaşi timp, nevoile fiziologice şi cele sociale sunt limitate, deci, dacă sunt
satisfăcute, ele nu constituie surse de motivaţie suplimentară pentru salariaţi. Nevoile superioare,
personale, sunt nelimitate, iar caracterul dinamic al acestora constituie o sursă de motivaţie
permanentă pentru indivizi. Dacă organizaţia nu poate asigura satisfacerea nevoilor salariaţilor,
aceştia vor căuta soluţia rezolvării lor în afara acesteia.
Se impune, datorită faptului că sistemul de motivaţii trebuie să fie personalizat, o analiză
etapizată a motivaţiilor, percepute sau exprimate de om în muncă, ţinând cont de existenţa
următoarelor categorii:

1
Ursu, D., Managementul resurselor umane, Editura Dacia, Cluj Napoca, 2005, pp. 88-89.

16
  Motivaţii economice şi profesionale (“omul economic”) – în cadrul acestor motivaţii un
rol deosebit de important îl au: remuneraţia primită de salariat; modalităţi de salarizare;
exercitarea unei meserii corespunzătoare competenţei, calităţilor fizice şi intelectuale ale
salariatului (adaptarea omului la post); asigurarea unor condiţii optime de lucru
(adaptarea postului la om). Aceste pârghii şi forme concrete ale motivaţiilor economice şi
profesionale au condus la apariţia teoriei X dezvoltată de Douglas McGregor.
 Motivaţiile sociale (“omul social”) – acestea ţin cont de faptul că omul aparţine unor
grupuri în activitatea sa din cadrul unei organizaţii, la fel cum în viaţa particulară aparţine
unei familii. În cadrul grupului se dezvoltă anumite relaţii între salariaţi, strâns legate de
munca lor, de regulamentele existente, de raporturile cu superiorii lor. Grupul, ca un
ansamblu de persoane reunite pe bază de voinţă, cu scopuri comune sau complementare,
cuprinde indivizi (salariaţi) între care raporturile sunt reglementate de structurile de
funcţionare existente şi care asigură fiecăruia un anumit rol.
Se poate desprinde astfel concluzia că persoanele ce aparţin unor grupuri nu sunt, în nici
un caz, simple mulţimi de indivizi. Totodată, grupurile trebuie conduse de persoane
competente ce dispun de cunoştinţe despre oameni şi dinamica grupurilor, de elemente
ale ştiinţelor comportamentului.
 Motivaţii legate de autorealizare (“omul care se realizează”) – acestea au condus la
formularea teorii X şi sunt: efortul fizic şi intelectual al salariaţilor este justificat în
procesul muncii; omul îşi poate dirija şi controla el însuşi activitatea, pentru a realiza
obiectivele pentru care el este responsabil; responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor
există în raport cu recompensele ce-i sunt asociate în acest sens; individul mediu va fi
capabil, în anumite condiţii date, să accepte şi să-şi assume chiar o serie de
responsabilităţi. În concluzie, din punct de vedere al conducerii unei organizaţii,
motivaţia pentru salariaţi este maximă atunci când fiecare angajat are stabilit un set de
obiective individuale şi face experienţa unei independeţe psihologice.
 Motivaţii complexe (“omul psihologic”) – acestea au la bază faptul că omul constituie un
organism complex ce se dezvoltă, trece prin anumite stagii psihologice şi fiziologice ale
evoluţiei, ere legături cu mediul său.
 Motivaţii de mobilizare, implicare (“omul participativ”) – acestea sunt observate mai ales
în cazul salariaţilor din companiile performante. Angajarea şi implicarea personalului
apare însă ca o motivare principală a comportamentului fiecăruia deoarece se porneşte de
la faptul că rezultatele fiecărui salariat asigură succesul firmei. Fiecare salariat are
sentimentul că are un rol esenţial în realizarea obiectivelor companiei şi locul său este în
cadrul respectivei organizaţii şi în serviciul clienţilor şi al inovaţiei.
În concluzie, într-o piaţă concurenţială, valoarea adăugată, depinde mai ales de motivaţia
oamenilor şi de utilizarea aptitudinilor lor în sânul organizaţiei respective.
Pentru fiecare angajat, cadrul motivaţional creat de conducerea unităţii trebuie să permită
ca salariatul respectiv să se simtă important, să se simtă că există, să aibă imaginea de câştigător,
de învingător.

17
 1.3.4. Motivaţia şi comportamentul uman
Deoarece motivaţia este un factor de manifestare, nu se poate măsura direct. În schimb,
observând comportamentul celorlalţi, se poate deduce dacă aceştia sunt sau nu motivaţi.
Comportamentul în sine este foarte important – la fel ca şi motivele care îl determină. În
majoritatea cazurilor, gradul de motivare a angajaţilor poate fi evaluat prin prisma modului lor de
comportare – cuvinte, gesture, mimică şi atitudine. Modul în care angajaţii unei organizaţii îşi
îndeplinesc sarcinile, atitudinea lor faţă de muncă în general oferă cele mai clare date asupra
gradului lor de motivare. În mod ideal, salariatul şi postul / organizaţia sunt reciproc adecvaţi,
astfel încât individul îşi satisface propriile nevoi motivaţionale atunci când îndeplineşte
atribuţiile postului (clişeu înregistrat în limbajul curent sub forma: “interesele firmei şi ale
angajatului trebuie să fie aceleaşi”).
Iată câteva caracteristici ale unor angajaţi motivaţi (situaţia dezirabilă) prezentate în
literatura de specialitate: eficienţă şi bună dispoziţie în muncă; contribuie benevol cu idei şi
eforturi sporite; reacţionează pozitiv la noi cerinţe şi sarcini; muncesc pentru a se realize, nu
fiindcă “trebuie”; par fericiţi la locul de muncă, se simt utili şi capabili; răspund totdeauna sincer
la întrebări; opiniile sunt exprimate liber, ideile subordonaţilor sunt preluate şi utilizate de către
conducere; succesul este recunoscut şi încurajat; absenteismul este redus.
De asemenea, un spaţiu de lucru îngrijit indică adesea o atitudine îngrijită faţă de muncă;
un birou ordonat arată un angajat motivat, care doreşte să îşi poată găsi uşor cele necesare
lucrului, iar atenţia faţă de aspectul personal sugerează o persoană dedicată muncii sale.
Încă din anii ’40 s-a demonstrat că oamenii sunt motivaţi de diverse trebuinţe, în viaţa
personală cât şi la locul de muncă. Recunoaşterea şi satisfacerea acestor “forţe motivatoare”
permite obţinerea celor mai bune rezultate de la indivizi. Într-o lume a afacerilor tor mai
competitivă, un personal motivat este vital pentru o organizaţie performantă. De aceea, ştiinţa de
a-i motiva pe cei din jur a devenit esenţială pentru orice manager.
Conform studiilor de specialitate, organizaţiile cele mai performante asociază
competitivitatea lor cu motivaţia lucrătorilor; de asemenea, o întreprindere este competitivă dacă
majoritatea personalului său este atrasă de obiectivele propuse.
Motivarea cu succes a salariaţilor se bazează mai mult pe o “filosofie managerială” decât
pe aplicarea unor tehnici date. Pentru fiecare lucrător, cadrul motivaţional creat de conducerea
unităţii trebuie să permită angajatului să simtă că este important pentru firmă.
Pentru a funcţiona şi pentru a fi viabile într-o lume competitivă, organizaţiile trebuie să
îşi motiveze oamenii să facă următoarele lucruri esenţiale: să se alăture organizaţiei şi să rămână
în ea; să îndeplinească sarcinile pentru care au fost angajaţi; să adopte un comportament creativ,
spontan şi inovativ.
În teoria organizaţiilor, iar mai apoi în gestiunea resurselor umane, motivaţia a fost pusă
în relaţie cu eficacitatea operaţională în munca indivizilor, fiind adesea legată de o logică

18
instrumentală. În prezent, se constată o schimbare de perspective: reuşita profesională se
datorează motivaţiei şi nu doar aptitudinilor probate de individ1.
Factorii motivatori ce ar putea conduce la creşterea valorii subiective a muncii, ţinând
cont de particularităţile diferitelor situaţii şi persoane, sunt factori nepecuniari. Dintre acesţia pot
fi menţionaţi: aprecierea reuşitei angajaţilor, stabilirea de obiective care să conducă la
concurenţă, informare permanentă asupra situaţiei financiare, informarea stadiului îndeplinirii
obiectivelor, încurajarea iniţiativei personale, imprimarea unui climat de autonomie, libertate,
creativitate, grijă pentru viitorul profesional, achiziţia de inteligenţă.
Reuşita. Se pare că nimic nu poate motiva mai mult individul sau grupul decât reuşita
personală. Justeţea şi respectul pot fi valori pe care orice organizaţie le poate promova în vederea
atingerii obiectivelor personale ale angajaţilor.
Comunicarea. O comunicare amplă, deschisă şi corectă privind munca şi semnificaţia ei
permite crearea unei atmosfere destinse şi de înţelegere între angajaţi. Arta de a comunica bazată
pe respectul faţă de ceilalţi şi pe evitarea conflictelor este de maximă eficienţă pentru orice
organizaţie.
Astfel se poate considera comunicarea ca factor cheie în creşterea performanţei
organizaţionale. Ea nu poate fi privită în afara managementului, ci trebuie privită ca o
componentă majoră, fundamentală a acestuia.
Managementul este, în opinia lui Mary Parker Follet, arta de a realiza obiectivele
organizaţiei prin intermediul subordonaţilor. De aceea, cominicarea constituie parte integrantă a
exercitării funcţiilor managementului. Nu putem conduce fără a comunica. Nu putem lua decizii
corect fundamentate şi nu le putem pune în aplicare fără a comunica.
Comunicarea organizaţională apare astfel ca o funcţie de o importanţă deosebită în
activitatea de management, ca instrument de lucru în managementul resurselor umane, în
îndeplinirea funcţiilor şi în realizarea obiectivelor organizaţiei.
Funcţia de bază a comunicării manageriale este informarea. Conducerea organizaţiei
primeşte şi selectează informaţiile primite de la surse numeroase, pe care le interpretează şi le
transformă în decizii sau îndrumări şi le transmite mai departe. Managerii trebuie să controleze
calitatea căilor de comunicare şi să verifice răspunsurile şi reacţiile la mesajele trimise.
În mod tradiţional, rolul managerului în cadrul unei organizaţii este cel de a previziona,
organiza, antrena, coordona, controla şi regla activităţile subordonaţilor, în combinaţie cu
celelalte resurse: materiale şi financiare.
Relativ puţină importanţă se acordă relaţiilor managerului cu ceilalţi membri ai
organizaţiei. Se consideră că managerii nu ar trebui să se preocupe de sentimente şi emoţii,
exprimarea acestora fiind în mod tradiţional evitată şi cenzurată în cadrul organizaţilor. Însă,
tocmai neglijarea factorilor interpersonali, este cea care conduce de multe ori la reducerea
eficacităţii grupurilor şi indivizilor şi la nerealizarea obiectivelor organizaţiei.

1
Craiovan, M. P., Introducere în psihologia resurselor umane, Editura Universitară, Bucureşti, 2006, p. 64.

19
 Comunicarea poate fi realizată pe canale formale sau informale, poate fi scrisă, orală sau
nonverbală. Indiferent de canalul utilizat, comunicarea va fi influenţată de atitudinile şi valorile
participanţilor.
Astăzi, mai mult ca oricând, funcţionarea organizaţiilor este indisociabil legată de
calitatea comunicării interpersonale. Grupurile multidisciplinare, echipele de proiecte, întâlnirile
şi dezbaterile nu îşi pot atinge obiectivele dacă persoanele care le constituie nu posedă abilităţi
de comunicare interpersonală de bază. Comunicarea care provoacă interlocutorului sentimental
de a nu fi ascultat, perceput, înţeles generează frustrări, tensiuni, demotivare. Prin urmare,
calitatea comunicării (nu cantitatea) reprezintă o condiţie fundamentală a reuşitei sociale,
profesionale, instituţionale. Aspectul calitativ al comunicării este dat de eficienţă şi se bazează pe
fenomenul de percepţie selectivă, dar şi pe capacitatea indivizilor de a analiza informaţia
cunoscută.
Achiziţia de inteligenţă. Inteligenţa şi în aceeaşi măsură telentul constituie un capital
esenţial în creşterea eficienţei organizaţiei. Prin favorizarea acumulărilor intelectuale ale
salariaţilor săi, organizaţia dezvoltă interesul acestora pentru propriile ei obiective. S-a constatat
în urma unui studiu şi că inteligenţa şi talentul nici măcar nu sunt diagnosticate ca elemente de
luat în calcul la angajare. S-a constatat chiar o lipsă de cultură organizaţională, managerii
înţelegând prin talent aptitudini artistice iar inteligenţa fiind confundată cu experienţa.
În economia globală de astăzi, în care concurenţa este extreme de acerbă, organizaţiile
sunt constrânse să opereze cu costuri tot mai mici. Din acest motiv, programele bazate pe
recunoaşterea meritelor sunt foarte interesante, deoarece spre deosebire de majoritatea celorlalţi
factori de motivare, recunoaşterea meritelor costă foarte puţin sau nu costă nimic.
Răsplătirea unui comportament prin recunoşterea imediată a meritelor încurajează foarte
probabil repetarea lui. Managerii pot folosi această tehnică pentru a-i motiva pe angajaţi,
felicintându-i personal în particular pentru un lucru bine făcut, trimiţându-le o notă scrisă ori un
e-mail prin care să-şi arate aprecierea faţă de un lucru pozitiv realizat de angajaţi. În cazul
angajaţilor care simt o nevoie puternică de acceptare socială, managerii pot recunoaşte public
realizările acestora. Iar pentru a întări coeziunea şi motivaţia grupului, managerii pot sărbători
succesele obţinute în echipă. Ei pot recunoaşte, în cadrul unei şedinţe, contribuţia şi realizările
echipelor merituoase1.
Există şi anumiţi factori care menţin motivaţia angajaţilor. Existenţa acestora nu cresc
motivaţia angajaţilor, însă lipsa lor crează insatisfacţia şi demotivarea lor.
Factorii de acest gen sunt: factorii economici, condiţiile de muncă, siguranţa postului şi
factorii sociali.
Factorii economici se referă la salarii sau alte beneficii materiale oferite angajaţilor.
Banii ajută, în general, la satisfacerea tuturor nevoilor angajaţilor: hrană, îmbrăcăminte, siguranţă
care pot fi obţinute prin bani, banii facilitează multe relaţii de muncă, dau încredere şi mulţumire
de sine şi sunt o modalitate prin care conducerea recunoaşte realizările profesionale ale
angajatului.
1
Robbins, S. P., Adevărul şi numai adevărul despre managementul personalului, Editura Meteor Press, Bucureşti,
2006, pp. 78-79.

20
 Condiţiile de muncă neprielnice distrag atenţia şi alimentează frustrarea angajaţilor. O
demotivare a acestora apare astfel ca inevitabilă. Condiţiile de muncă ireproşabile permit
exprimarea normală a potenţialului angajaţilor. Nu se va aştepta ca rezultatele activităţii să
crească proporţional cu îmbunătăţirea condiţiilor de lucru.
Siguranţa postului se referă în principal la privilegiile oferite angajaţilor cu vechime în
organizaţie, dar şi la modul în care sunt enunţate şi se aplică politicile, regulamentele şi
procedurile din firmă.
Factorii sociali se referă la: statutul ocupat în organizaţie, titlul postului, gradul de
supervizare exercitat, existenţa unui birou propriu.
Angajatul care percepe că statutul lui în organizaţie a fost diminuat resimte o puternică
insatisfacţie care îl va demotiva în muncă.
În concluzie, se poate afirma că satisfacerea tuturor acestor factori va împiedica
demotivarea angajaţilor, dar nu va conduce la o motivare activă a acestora.
Factorii care cresc motivarea sunt factori psihologici: aduc acea satisfacţie suplimentară
pe care o caută angajaţii în muncă. Aceşti factori se orientează în special asupra conţinutului
posturilor ocupate de angajaţi şi, atunci când sunt prezenţi, satisfacţia în muncă a angajaţilor
tinde să crească.
Principalii factori motivatori sunt: salariu potenţial bun; un pachet atractiv de beneficii;
atractivitatea muncii prestate; autoritatea, responsabilitatea şi autonomia pe post; recunoaşterea
de către conducerea organizaţiei şi de către colegi a suuceselor în muncă; dezvoltarea
profesională.
Aceşti factori diferă de la un angajat la altul şi de la un moment la altul. Ceea ce a
motivat în trecut un angajat nu îl mai motivează în prezent.
Nivelul salariului este văzut ca o măsură a importanţei în organizaţie a unui angajat. Mai
ales pentru angajaţii de la nivelurile ierarhice joase, principala sursă de motivare o constituie
perspectiva unor salarii mai mari.
Postul în sine poate oferi cele mai motivante şi importante recompense. Nu se va
subestima puterea motivaţională de a şti cum să faci bine un lucru şi de a-l face bine. De aceea
instruirea este un factor motivator puternic.
Promovarea. Este o formă de recunoaştere a dezvoltării profesionale şi îl motivează pe
cel promovat. Nepromovarea unui angajat care aşteaptă acest lucru şi care este recunoscut de
colegii săi ca cel mai indicat pentru o avansare are un efect contrar.
Unii manageri încearcă să stimuleze performanţele subordonaţilor prin a le pomeni
insistent de posibilitatea promovării lor în condiţiile unor rezultate bune în muncă. Pentru a avea
un efect motivator, această posibilitate trebuie să fie percepută de angajat ca fiind realistă.
Stabilirea vechimii în organizaţie drept criteriu esenţial de promovare conduce la
anularea promovării că factor motivator pentru cei abia veniţi în firmă1.
În teoriile motivaţiei doi factori apar în mod constant: feedback-ul şi obiectivele
performanţelor.

1
Neagu, C., Managementul firmei, Editura Tritonic, Bucureşti, 2004, pp.198-199.

21
 Feedback-ul performanţelor înseamnă informarea angajaţilor despre performanţe, ceea ce
permite evaluarea progresului spre un scop specific stabilit. Feedback-ul are efecte pozitive,
putând oferi persoanei informaţii despre natura erorilor şi cum să fie corectate, pentru a produce
motivaţii pentru performanţe mai înalte.
Obiectivele performanţei constituie un set de ţinte sau scopuri pe care cineva se
străduieşte să le atingă prin îndeplinirea unei sarcini. Obiectivele performanţei afectează
motivaţia, în sensul că o persoană care le acceptă va atinge un scop stabilit.
Conceptul de echitate are rol important în motivaţia individuală. Oamenii compară
efortul în muncă şi îndeplinirile/ realizările lor, cu efortul şi realizările altora. De asemenea, ei
compară recompensele primite pentru munca prestată cu cele ale altora. Conceptul de echitate
are la bază evaluarea şi compararea raportului între recompense şi efortul unei persoane cu a altei
persoane.
Echitatea în recompensare este un factor motivaţional semnificativ, iar inechitatea poate
perturba relaţiile de muncă. În momentul în care angajaţii percep inechitatea inferioară asupra
lor, ei vor încerca să schimbe recompensele sau eforturile sau pot părăsi organizaţia, iar când
angajaţii percep inechitatea superioară faţă de ei, vor spori eforturile pentru a restabili echitatea.
Percepţia echităţii poate fi realizată pe baze reale, obiective sau prin distorsiuni psihologice1.

1.4. Tehnici motivaţionale

Problema cheie, din punct de vedere al practicii manageriale, o reprezintă realizarea unei
motivaţii cu eficacitate ridicată. Contribuţia decisivă pe acest plan poate şi trebuie să o aibă
managerii.
Ştiinţa managementului prin toate conceptele şi metodele sale oferă elemente de
îmbunătăţire a motivării. Deosebit de pregnante sunt aceste elemente în cadrul sistemelor şi
metodelor manageriale – managementul prin obiective, managementul pe produs, managementul
prin proiecte, delegarea etc.
Mulţi manageri sunt de părere că succesul unei firme este determinat de eforturile depuse
de membrii ei şi că abordarea comportamentului prin prisma motivaţiei este deosebit de dificilă.
Managerul preocupat cu adevărat de prosperitatea firmei îşi evoluează în permanentă
oamenii cu care lucrează. Într-o economie în care domină competiţia, managerul nu trebuie să fie
orbit de doar de perspectiva profitului. El trebuie să se preocupe ca angajaţii lui să dobndească
sentimentul implicării totale în excelenţa firmei.
Organizaţia poate face faţă schimbărilor cerute de competitivitate şi progres numai prin
orientarea eforturilor managerilor spre motivaţie şi satisfacţia angajaţilor. Sarcina managerului
este să cunoască factorii care stimulează munca personalului din subordine. Este o sarcina nu
prea uşoară, care cere un spirit inovator şi de pătrundere.
În practică, succesul sau eşecul unei tactici de îmbunătăţire a motivaţiei poate depinde de
o serie de factori:

1
Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ediţia a-IV-a , Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2006, pp.
124 – 125.

22
 - statutul relaţiilor din firmă – în general, oamenii judecă nevoile evenimente în lumina
experienţei lor; într-o organizaţie cu o istorie săracă în relaţii, orice tactică managerială
va fi privită cu suspiciune;
- atitudinea sindicatelor – poate fi un factor decisiv de success sau de eşec; un sindicat va
privi motivarea prin participare ca pe o metodă de distrugere a roului lui în organizaţie;
- claritatea cu care sunt diagnosticate problemele va contribui de asemenea la succes;
- modul în care este aplicată tactica de motivare a personalului; o practică impusă va fi
întimpinată cu mai multă rezistenţă decât cea în care a existat o consultare prealabilă;
- stilul de management adoptat este un alt factor important de care depinde succesul
motivaţie; astfel, o firmă cun unstil de management autocrat va avea o forţă de muncă
mult mai apatică şi lipsită de cooperare, decât o firmă cu un stil de management
participativ.
Una dintre cele mai dificile probleme de motivare pe care le întâmpină managerii din
domenii precum comerţul cu amănuntul şi fast-food-ul este următoarea: cum pot fi motivaţi
indivizii care au salarii foarte mici şi au puţine şanse de a obţine o retribuţie mai mare fie în
postul ocupat în prezent, fie în urma unei promovări? Aceste munci sunt efectuate de regulă de
oameni cu o pregătire limitată, iar salariile lor sunt cu puţin peste nivelul salariului minim.
Tehnicile tradiţionale de motivare a acestor persoane s-au concentrat asupra asigurării
unui program de lucru mai flexibil şi angajării în posturile respective a adolescenţilor şi
pensionarilor cu nevoi financiare mai reduse.
Conform specialiştilor în domeniul psihologiei organizaţionale, există patru modalităţi
prin care un manager poate influenţa performanţele salariaţilor:
- îmbunătăţirea sistemului tehnic din organizaţie duce la modificarea corespunzătoare a
limitelor inferioară şi superioară ale performanţei.
- dezvoltarea capacităţilor salariaţilor duce la creşterea limitei superioare a performanţei.
- creşterea nivelului de “toleranţă” al performanţei se face prin revizuirea periodică a
acestuia, astfel încât să corespundă noilor realităţi tehnice, economice şi sociale, precum
şi noilor obiective ale organizaţiei;
- influenţarea pozitivă asupra motivaţiei, care se realizează actionând asupra: condiţiilor de
lucru, satisfacţiilor oferite de post, perspectivelor de motivare, sistemului de evaluare a
performanţei, copetiţiei individuale şi de grup.
Este unanim acceptat faptul că toate activităţile noastre sunt motivate, însă nu în toate
aceste activităţi motivele au aceeaşi pondere. În unele activităţi motivul face parte din însăşi
structura lor, le direcţionează şi le susţine din interior, în altele motivul se conturează în afara
structurii lor propriu-zise, direcţionându-le şi susţinându-le din exterior.

Capitolul II
Prezentarea unităţii administrative –
23
 Primăria comunei Ciorteşti

Conceputul de autoritate de stat “unificată” sau “omogenă” (în care autorităţile locale
acţionează ca reprezentanţi ai guvernului central ce sunt în mod echivoc subordonaţi directivelor
şi controlului acestuia) a fost respins şi înlocuit cu un sistem dual, în care statul şi conducerea
locală acţionează fiecare în propria sferă de influenţă. Cu toate acestea, nu trebuie să ne
surprindă faptul că realitatea conducerii locale rămâne, în parte, în urma idealului normativ.
În timp ce reforma legislativă a conducerii locale a consolidat, neîndoielnic, rolul
nivelului local şi a reuşit să stabilească o sferă a autonomiei guvernamentale autentică, mulţi
susţin că reformele au acordat prea puţină atenţie nevoii unei coordonări şi cooperări
interguvernamentale şi unei alcătuiri de politici integrate. Dificultăţile care rezultă din sporirea
sarcinilor, lipsa de experienţă într-un cadru politic, juridic şi financiar fundamental schimbat,
precum şi lipsa unei supravegheri centrale sunt aplificate de deconcentrarea extremă a resurselor
guvernamentale şi administrative la nivel local1.

II.1. Conceptul de administraţie publică şi management public local

Atunci când vorbim despre administraţie publică, ne referim la un sistem a cărui
funcţionare este guvernată de legi, reguli, proceduri ce prescriu roluri, competenţe,
responsabilităţi, dar şi limitări ale lor. În mod firesc, tindem să asociem administraţia cu
birocraţia. Deşi, birocraţia poate părea “starea naturală” a organizaţiilor publice, lucrurile nu stau
tocmai aşa2.

II.1.1. Definirea noţiunilor de administraţie publică şi management public local

Administraţia3 reprezintă una din cele mai utile activităţi umane, regăsindu-se
pretutindeni, în toată complexitatea vieţii sociale.
Conceptul de administraţie are trei accepţiuni principale4:
1. administraţia ca activitate umană, de realizare a administraţiei;
2. administraţia ca structură sau organizare indispensabilă în scopul înfăptuirii
administraţiei;
3. administraţia ca instituţie, constituită din activitatea şi structura sa, cu scopul de a
putea îndeplini sarcinile primite de la puterea politică, precum şi de a satisface
interesele generale, cu respectarea drepturilor şi intereselor legitime ale oamenilor.
Creatorul doctrinei admistrative în management H. Fayol considera că administraţia
trebuie să cuprindă imperativele: a prevedea, a organiza, a conduce, a coordona, a controla.
Noţiunea de adminstraţie include: administraţia publică (centrală, locală) şi administraţia
privată. Între aceste două forme există atât asemănări cât şi deosebiri.
1
Alexandru, I., Tratat de administraţie publică, Editura Universul Juridic, Bucureşti, 2008, p. 312.
2
Păunescu, M., Management public în România, Editura Polirom, Iaşi, 2008, p. 17.
3
Termenul de “adminstraţie” derivă din latinul ad-ministrare, care înseamnă pentru a servi. Prefixul ad subliniază
direcţia către un scop, spre sau pentru realizarea unui obiectiv. Cuvântul ministrare vine de la latinul ministris, care
înseamnă “servitor”.
4
Oroveanu, M., Tratat de ştiinţa administraţiei, Editura “Cerma”, Bucureşti, 1996, p.25.

24
 Literatura de specialitate semnalează două teze: administraţia publică se deosebeşte de
administraţiile private; administraţia publică se identifică cu administraţiile private.
În cele ce urmează se va prezenta situaţia comparativă privind sectorul public şi privat.
Tabelul nr. 1. Situaţie comparativă privind sectorul public şi privat
TIPURILE DE ACŢIUNI SECTORUL PUBLIC SECTORUL PRIVAT
1. Orietare – scop Nonprofit Profit
2. Relaţii interumane Cooperare Competiţie
3. Procesul politic Inevitabil Nu este necesar
4. Responsabilitate Stat – societate Producător – consumator
5. Management strategic Dificil Posibil
6. Marketing Public Privat
7. Procesul bugetar Opţiune publică Opţiunea pieţei
Fixarea impozitelor Venituri – cheltuieli
∆ Cerere # ∆ Producţie ∆ Cerere = ∆ Producţie
8. Strategii de distribuţie Participare Clientela
9. Presiuni / Reclamaţii Posibilităţi reduse de soluţionare Posibile de soluţionat
10. Contract / Angajament În contextul social În contextul pieţei

Sursa: Munteanu, V.A., Management public local, Editura TipoMoldova, Iaşi, 2003, p. 14.

Potrivit primei teze, administraţia publică constituie principala pârghie prin care se
realizează valorile stabilite la nivelul palierului politic şi nu poate fi confundată cu administraţia
privată. Cea de-a doua teză, generată de privatizarea serviciilor publice, dominantă în SUA,
consideră administraţia publică ca o întreprindere complexă, ale cărei structuri organizatorice
sunt identice cu cele specifice unei instituţii private.
Administraţia publică este pusă în folosul şi în interesul general al societăţii sau al unei
colectivităţi umane. Ea se realizează prin intermendiul următorilor subiecţi: Preşedintele
României; Guvernul României; ministerele şi celelalte organe centrale din subordinea
Guvernului; organele centrale de specialitate care nu sunt în suboridinea Guvernului (autorităţi
administrative centrale, autonome); instituţii bugetare, regii autonome şi societăţi comerciale
care sunt subordonate organic sau, după caz, funcţional, ministerelor; instituţii bugetare, regii
autonome şi societăţi comerciale care sunt subordonate organic sau, după caz, funcţional,
organelor centrale autonome; prefectul judeţului; comisia consultativă judeţeană; organe locale
de specialitate organizate în subordinea ministerelor şi conduse de prefect; organelle locale
autonome (consiliul judeţean, consiliul local şi primarul); instituţii bugetare, regii autonome şi
societăţi comerciale care sunt subordonate organic sau, după caz, funcţional, consiliului judeţean
ori consiliului local1.
Realizarea valorilor care exprimă interesele statului sau ale societăţii, valori ce sunt
exprimate în Constituţie şi în alte acte elaborate de puterea legislativă constituie obiectul
administraţiei publice. Acesta este vast, în afara unor aspecte teoretice cu caracter general,

1
Munteanu, V. A., Management public local, Editura TipoMoldova, Iaşi, 2003, pp. 13-15.

25
precum şi a principiilor şi metodelor de cercetare, el poate fi structurat pe următoarele
compartimente: administraţia centrală şi locală; administraţia urbană şi rurală; administraţia
economiei naţionale şi a imobilelor statului; administraţia şcolilor şi a instituţiilor social-
culturale; administraţia transporturilor (terestre, maritime, aeriene) şi a telecomunicaţiilor;
administraţia apelor şi pădurilor1.
Administraţia publică în unităţile administrative-teritoriale se organizează şi funcţionează
în temeiul principiilor autonomiei locale, descentralizării serviciilor publice, eligibilităţii
autorităţilor administraţiei publice locale, legalităţii şi consultării cetăţenilor în soluţionarea
problemelor locale de interes deosebit. Principiul autonomiei autorităţilor administraţiei publice
locale este recunoscut în unanimitate de specialiştii şi politicienii din vremea actuală2.
Descentralizarea reprezintă procesul transferului de autoritate şi responsabilitate
administrativă şi financiară de la nivel central la nivel local.
Mai mult, plecând de la aceste considerente legea cadru din domeniu a stabilit şi
transferul către sectorul privat3, ceea ce excede competenţa unităţilor administrativ-teritoriale.
Principiile pe baza cărora se desfăşoară procesul de descentralizare în România, conform
Legii nr. 195/2006, sunt următoarele: pricipiul subsidiarităţii; principiul asigurării resurselor
corespunzătoare competenţelor transferate; pricipiul responsabilităţii autorităţilor administraţiei
publice locale în raport cu competenţele ce le revin; principiul asigurării unui proces de
descentralizare stabil, predictibil, bazat pe criterii şi reguli obiective; principiul echităţii;
principiul constrângerii bugetare.
Cadrul legal al administraţiei, aşa după cum se ştie din realitatea administrativă, este
principalul factor de reducere a participării cetăţenilor la viaţa statului la simpla participare la
alegeri.
Administrarea în mod autonom a unităţilor administrative-teritoriale se realizează de
către consiliile locale, consiliile judeţene sau Consiliul General al Municipiului Bucureşti, care
dispun de autoritate deliberativă, şi de către preşedinţii consiliilor judeţene şi primari, care
dispun de autoritate executivă pentru exercitarea competenţelor lor.
Administraţia publică locală din România este, în secolul XXI, în faţa unor provocări
importante. De la ea se aşteaptă implementarea unor proiecte mari de infrastructură, gândirea
unora noi de dezvoltare durabilă, modernizarea în ansamblu a României la nivelul Uniunii
Europene.
La o analiză atentă, însă, se poate constata că există o nevoie de informaţie sistematizată
şi aplicată realităţii regionale pe care nu toate persoanele implicate în administrarea fondurilor
publice o posedă.
Abordarea riguroasã, organizată, a problemelor societăţii necesită cunoaşterea unor
metode de abordare ştiinţifică a comunităţii şi a acţiunii statului în cadrul acesteia, metode care
aparţin domeniului politicilor publice. Politicile publice sunt acele activităţi şi decizii prin care
administraţia statului înţelege să rezolve anumite probleme stringente ale populaţiei.
1
Filip, Gh., Onofrei, M., Administraţie publică, Editura Fundaţiei “Gheorghe Zane”, Iaşi, 1999, p. 44.
2
Popescu, L. G., Administraţie şi politici publice, Editura Economică, Bucureşti, 2006, p. 26.
3
Art. 2 lit. 1 din Legea nr. 195/2006: descentralizarea – transferul de competenţă administrativă şi financiară de la
nivelul administraţiei publice centrale la nivelul administraţiei publice locale sau către sectorul privat.

26
 Aderarea la Uniunea Europeană, dimensiunea schimbărilor care se produc în societate,
problemele sociale şi economice noi induse de aceastea determină, pentru administraţia publică,
necesitatea de a gestiona treburile publice nu doar într-o manieră a continuităţii birocratice, ci şi
într-o perspectivă previzională, care să ofere un cadru previzibil de dezvoltare locală şi regională.
În aceste condiţii, principalele necesităţi la care trebuie să răspundă politicile publice în
ansamblu sunt standardele în creştere ale cetăţenilor şi necesitatea unui raport optim cost-
beneficiu.1
Activitatea complexă a colectivităţilor umane constituie fundamentul apariţiei şi evoluţiei
managementului. De aici concluzia că managementul public local capătă o importanţă majoră în
cadrul sistemului general de management şi reprezintă o resursă primordială a dezvoltării locale.
Administraţia publică ca activitate umană constă într-o acţiune raţională şi eficientă de
utilizare a resurselor umane, materiale, financiare şi informaţionale în scopul obţinerii unor
rezultate utile maxime, cu cheltuieli minime.
Creşterea eficienţei economice şi sociale, corelată cu satisfacerea interesului public
constituie coloana vertebrală a managementului public local.
Etimologic, conceptul de management are o semantică deosebit de complexă. El
reprezintă în primul rând o ştiinţă, respectiv un ansamblu organizat şi coerent de cunoştinţe,
concepte, principii, metode, tehnici, prin care se explică în mod sistematic fenomenele şi
procesele ce se produc în cadrul sistemelor socio-economice. În al doilea rând, managementul
constituie o artă, care exprimă latura sa pregnantă şi constă în măiestria managerului de a aplica
cunoştinţele ştiinţifice la realităţile diferitelor situaţii, în condiţii de eficienţă şi eficacitate. În al
treilea rând, managementul este stare de spirit specifică, reflectată de un anumit fel de a vedea, a
dori, a căuta şi a accepta progresul.
Conceptul de management public a fost utilizat încă din anii 1950, însă în ţara noastră,
managementul public a fost promovat după anul 1990.
Acest concept vizează întreaga problematică integrată a administraţiei publice. Rolul
managementului public constă în formularea de pricipii şi legalităţi valabile pentru administraţia
publică centrală şi locală.
În încercarea de a defini managementul public, în literatura de specialitate s-au conturat o
serie de opinii potrivit cărora “managementul public constă în integrarea abordărilor:
managerială, politică şi legală în procesul de îndeplinire a mandatului autorităţilor legislative,
executive şi juridice” – Rosenbloom 1986, în lucrarea intitulată “Understanding Management,
Politics and Law in the Public Sector”2.
De remarcat este şi contribuţia unor autori din literatura de specilitate naţională 3, care au
definit managementul public ştiinţa care studiază procese şi relaţii de management existente între
componentele sistemului administrativ, dar şi în cadrul acestora pentru a descoperi principii şi
legalităţi generale, metode şi tehnici pentru îmbunătăţirea previziunii, organizării şi coordonării,
1
Căprioară, F. M., Strategii şi politici publice, Editura Institutul European, Iaşi, 2007, pp. 7-8.
2
Fillip, P., Mangementul administraţiei publice locale (o abordare proactivă), Editura Economică, Bucureşti, 2007,
p. 11.
3
Androniceanu, A., Noutăţi în managementul public, Editura Universitară, Bucureşti, 2004, p. 26.

27
administrării resurselor şi control-evaluării activităţii cu scopul creşterii gradului de satisfacere a
interesului public.
Managementul public local, componentă a managementului public general, reprezintă
totalitatea fenomenelor, proceselor şi relaţiilor de management existente între componentele
microsistemului administrativ, prin care, în regim de putere politică, se aduc la îndeplinire legile
şi / sau se planifică, organizează, coordonează, gestionează şi controlează activităţile implicate în
realizarea serviciilor publice locale.
Privit în mod sistemic, conceptual de M.P.L. are o serie de caracteristici, ce pun mai bine
în evidenţă multidimensionalitatea sa. Managementul public local este un domeniu al ştiinţei
managementului influenţat de factorul politic, are un profund caracter integrator, complex şi
interdisciplinar1.
Primăria comunei Ciorteşti reprezintă un organ al autorităţii publice locale prin care sunt
realizate serviciile publice ce sunt necesare populaţiei zonei delimitate de graniţele acestei
comune.
Localizată în partea de S-E a judeţului Iaşi, pe DN 25 Iaşi-Vaslui, comuna Ciorteşti se
găseşte la 35 km faţă de municipiul Iaşi şi 30 km faţă de municipiul Huşi-Vaslui. Ciorteşti este
centru de comună, aşezat la limita sudică a judeţului, câţiva kilometric est de pârâul vaslui. Este
o aşezare veche răzăşească, atestată documentar din anul 1523. în iunie 1605 este emis act din
Ciorteşti. La circa 500 m E-S-E de sat, în pădurea Crasna, pe locul numit Prisaca, s-au găsit piese
de silex aparţinând paleoliticului superior. La Podu Turcului, la circa 2 km N de sat a fost
identificată o bogată staţiune cu resturi de locuire, îndeosebi ceramică, aparţinând culturilor:
Noua, Hallstatt, La Tène şi Răducăneni. Comuna Ciorteşti este amplasată în partea de nord-est a
ţării, la limita sud-estică a judeţului Iaşi. Comuna are în componenţă satele Ciorteşti, Coropceni,
Deleni, Rotaria şi Şerbeşti. Din punct de vedere geografic, comuna Ciorteşti este situată între
”zona colinară, pe valea Pârâului Şerbeşti” şi  limita sudică a judeţului Iaşi, la câţiva kilometri
est de Pârâul Vaslui.
Evaluarea şi examinarea comunei Ciorteşti se face pe 6 domenii prioritare care sunt
cuprinse în priorităţile operaţionale ale Planului Naţional de Dezvoltare 2007-2013 care
reprezintă “documentul de planificare strategică şi programare financiară multianuală, aprobat
de Guvern şi elaborat într-un larg parteneriat, care va orienta dezvoltarea socio-economică a
României în conformitate cu Politica de Coeziune a Uniunii Europene” (sursa: sinteza PND
2007-2013).
Pentru o analiza mai detaliată a celor 6 domenii s-a împărţit fiecare în categorii, după
cum urmează:
- agricultură, silvicultură şi dezvoltare rurală: agricultură, producţia vegetală, pomicultură,
viticultură, zootehnică, piscicultură;
- infrastructură şi mediu: infrastructura de transport, infrstructura de utilităţi, sănătate,
mediu;
- economic: comerţ, servicii, mediu de afaceri;

1
Munteanu, V. A., Managementul public local, Editura TipoMoldova, Iaşi, 2003, pp. 18-23.

28
 - turism: turism;
- educaţie şi cultură: învăţământ, cultură;
- resurse umane: populaţia, servicii sociale.
Analiza SWOT este o metodologie de analiza a unui proiect. Numele este descriptiv:
Strengths (puncte tari), Weaknesses (puncte slabe), Opportunities (oportunităţi), Threats
(riscuri).
Pentru a avea certitudine că politicile şi programele existente corespund necesităţilor de
dezvoltare a comunei Ciorteşti, în cadrul limitărilor impunse de resursele locale disponibile şi
pentru accesarea fondurilor prin care UE susţine politica de dezvoltare regională s-a impus
elaborarea strategiei de dezvoltare locala pentru perioada 2007-2013.
Punctele forte şi cele slabe sunt legate de comună şi de strategiile acesteia, şi de modul
cum se compară cu concurenţa. Oportunităţile şi ameninţările vin dinspre mediul de piaţă şi din
direcţia concurenţei; de regulă sunt factori asupra cărora zona în general nu are nici un control.
Analiza SWOT ia în considerare organizarea aşezării, performanţele acesteia, produsele cheie şi
pieţele strategice.
Analiza SWOT permite concentrarea atenţiei asupra zonelor cheie şi realizarea de
prezumtii (presupuneri) în zonele asupra carora există cunoştinţe mai puţin detaliate.
Unele "oportunităţi" şi "ameninţări" vor aparea din "punctele tari" şi "punctele slabe" ale
comunei. Ameninţările pot fi concrete sau potenţiale.
Luându-se în considerare cele 6 domenii prioritare, se pot menţiona câteva puncte tari ale
comunei Ciorteşti:
- existenţa condiţiilor şi tradiţiei pentru dezvoltarea activităţii zootehnice în comună,
animale crescute în gospodării, dezvoltării pomiculturii şi în special a viţei de vie;
- existenţa forţei de muncă – marea majoritate calificată în agricultură;
- existenţa unei reţele de electricitate în comuna Corteşti, reţeaua ded telefonie fixă (30%)
şi mobilă (20%), benzinărie la graniţa cu judeţul Vaslui;
- potenţial existent pentru obţinerea de produse ecologice şi în special a cireşelor şi
vişinelor şi a viţei de vie;
- existenţa unei comunităţi de afaceri locale, în fază incipientă, reprezentată prin câteva
societăţi comerciale – comerţ, morărit, productie şi comercializare textile, reparaţii
utilaje, creşterea animalelor;
- existenţa resurselor pentru susţinerea serviciului centrului de consultanţă în comună;
- populaţia comunei calificată în special în agricultură.
Chiar dacă în cadrul comunei sunt identificate destul de multe puncte tari, viaţa
economică a comunei Ciorteşti, trebuie revigorată şi dezvoltată în toate domeniile sale:
agricultură, zootehnie, industrie, comerţ şi silvicultură. Consilul Local va trebui să investească
pentru reanimarea vieţii economice a comunei, trebuie să fie prioritatea numărul unu, deoarece
produce cele mai mari efecte benefice. Infrastructura necesită îmbunătăţiri continuu, de aceea
investiţiile trebuie făcute după anumite criterii economice astfel încât să producă cele mai mari
efecte:

29
 - siguranţa şi securitatea locuitorilor comunei împotriva calamităţilor;
- raportul valoarea investiţie/ efecte economico-financiare produse;
- raportul valoare investiţie/numărul beneficiarilor.
Conex factorului economic un alt punct important pentru creşterea atractivităţii comunei
îl constituie facilităţile culturale şi de agrement pe care le oferă sau pe care ar putea să le ofere
Ciorteşti, astfel încât confortul social al locuitorilor să fie îmbunătăţit. Complementar acest lucru
va creşte şi atractivitatea turistică a comunei.
Primaria comunei Ciorteşti, ca autoritate publică locală, pentru realizarea Planului Local
de Acţiune demarat pentru perioada 2007-2013, trebuie să-şi întărească capacitatea instituţională
la toate nivelele de decizie şi execuţie, aceasta presupune atragerea şi furnizarea de resurse
financiare suficiente şi mobilizarea resurselor umane, identificarea celor mai eficiente
mecanisme de comunicare, dar şi analizarea cadrului administrativ de alocare a
responsabilităţilor.
Rezolvarea problemelor curente, cât şi a celor ce vor apare în viitor depinde în foarte
mare măsură de gradul de competenţă al conducerii administraţiei publice locale.
Închegarea capacităţii instituţionale este un proces de durată în care administraţia publică
trebuie să acţioneze pentru schimbarea radicală a atitudinii funcţionarului public faţă de accesul
cetăţenilor la activitatea administraţiei.
În acest sens o principală preocupare a autorităţii publice locale a fost de armonizare a
procedurilor administrative cu cele ale Uniunii Europene.
În ceea ce priveşte relaţia cu cetăţeanul, autoritatea publică locală a demarat un amplu
proces de consultare a opiniei cetăţenilor, cu privire la obiectivele strategice din perioada 2007-
2013.
Condiţiile de bază ale unei dezvoltări social - economice rapide sunt susţinerea şi
participarea activă, respectarea legilor şi onorarea obligaţiilor autorităţii publice locale, precum şi
implicarea cetăţenilor la luarea deciziilor în ceea ce priveşte rezolvarea propriilor probleme.
În acest scop autoritatea publică locală, fiind o interfaţă între cetăţean şi instituţiile
statului, trebuie să elaboreze şi să dezvolte un sistem de administrare bazat pe promovarea
autonomiei locale reale şi consolidarea cadrului instituţional.

II.1.2. Funcţia de motivare – o funcţie generatoare de eficienţă

Dacă funcţia de previziune determină previziunea obiectivelor, iar funcţia de organizare –
coordonare stabileşte, la rândul ei, componentele cadrului intern, funcţia de motivare are o
definiţie destul de clară în literatura de specialitate, fiind definită ca ansamblul proceselor de
management prin care resursele umane din sectorul public sunt stimulate să contribuie la
realizarea şi stabilirea obiectivelor previzionate.
Astfel, managerii publici din administraţia locală, pentru a implementa funcţia de
previziune, trebuie în primul rând să identifice factorii motivaţionali care să-i stimuleze să
contribuie la realizarea obiectivelor. Dintre aceşti factori se pot menţiona: nivelul de pregătire

30
profesională care trebuie să fie în concordanţă cu complexitatea obiectivelor previzionate;
ataşamentul faţă de interesul public şi instituţional; integrarea şi angrenarea în activităţile
desfăşurate faţă de munca în grup; înţelegerea şi respectarea cerinţelor majore ale culturii
organizaţionale a grupului sau instituţia care urmează să implementeze obiectivul previzionat.
În plan secundar trebuie fundamentat sistemul de motivare specific administraţiei locale,
în categoria acestuia incluzându-se:
 premiile individuale: chiar dacă sunt limitate pentru moment la 10% din fondul de
salarii, acestea sunt un bun prilej pentru a recompensa performanţele obţinute de
funcţionarii publici în activitatea desfăşurată;
 premiile anuale, echivalente cu un salariu mediu anual realizat, sunt, de asemenea, o
bună ocazie pentru a aprecia performanţa muncii anuale a funcţionarilor publici de
către managerii publici.
Se consideră că în sistemul de motivare mai pot fi incluse: aprecierile verbale sau scrise
ale muncii şi performanţei activităţii funcţionarilor publici; participarea la cursuri de
perfecţionare şi susţinerea financiară a costului cursului sau programului de pregătire
profesională, cursuri şi seminarii în străinătate.
Aceste forme de stimulare trebuie aduse la cunoştinţa funcţionarilor publici şi, în mod
obligatoriu, diferenţiate pentru a stimula performanţa şi a produce efectul dorit1.
Performanţa care trebuie să însoţească activitatea funcţionarului public va conduce, în
cele din urmă, la creşterea nivelului calitativ al serviciilor prestate. Şi, odată cu această eficienţă
studiată ca raport între rezultate obţinute şi eforturi depuse, va atinge optimul solicitat de
beneficiarii de servicii publice.
Un sistem modern de management public modern impune modificări de esenţă în
conceperea şi exercitarea motivării în instituţiile publice.
În statele occidentale s-a conturat şi se află deja în curs de implementare un nou sistem de
motivare a resurselor umane din instituţiile publice, pe baza unui complex de indicatori de
performanţă. Noul sistem motivaţional are cel puţin două avantaje majore:
- oferă posibilitatea corelării rezultatelor cu obiectivele individuale previzionate,
stabilindu-se între aceste două repere nivelul performanţei în funcţie de care se identifică
formele şi mijloacele de motivare pozitivă sau negativă adecvate;
- asigură un grad mare de adaptabilitate la caracteristicile fiecărui angajat, manager public,
reprezentant public sau funcţionar de execuţie2.

II.2. Funcţia publică – delimitări conceptuale, trăsături, tipologie

Încă de la începutul secolului al XX-lea, statele europene şi-au dezvoltate sisteme
specifice de funcţie publică. Mai târziu, aceste sisteme au fost îmbunătăţite, fiind transformate în
structuri organizaţionale sofisticate şi complexe.

1
Fillip, P., Mangementul administraţiei publice locale (o abordare proactivă), Editura Economică, Bucureşti, 2007,
p. 40.
2
Androniceanu, A., Noutăţi în managementul public, Ediţia a II-a, Editura Universitară, Bucureşti, 2005, pp. 49-51.

31
 Definiţia privind ceea ce trebuie să fie funţionarul public a fost întotdeauna legată de
natura specială a îndatoririlor şi a sarcinilor implicate.
Crearea unei funcţii publice este determinată de nevoile publice, fără a avea în vedere
persoana ce o va ocupa. Atribuţiile, competenţa funcţiei publice sunt stabilite anterior prin lege
sau prin actele juridice date în baza legii, în vederea satisfacerii unui interes general, şi nu pentru
a fi ocupată de un funcţionar. Prin urmare, nu poate fi vorba de crearea unei funcţii publice
pentru un funcţionar, ci pentru realizarea unui interes public. Când se organizează un serviciu
public se stabilesc funcţiile publice într-o ordine de subordonare ierarhică, iar pentru fiecare se
stabileşte ansamblul de atribuţii cu care este dotată1.
Managementul resurselor umane în administraţia publică are la bază legea. Ca urmare,
prezintă particularităţi, având un caracter unitar pentru toate instituţiile publice şi situează pe
primul plan raţionalitatea. În aceste condiţii prin lege sunt constituite funcţiile publice.
În sens larg, conceptul de funcţie publică evidenţiază atât activitatea funcţionarului
public, cât şi ansamblul regimurilor juridice aplicabile personalului administraţiei de stat2.
Într-o accepţiune mai restrânsă, definită de Legea nr. 188/1999 privind Statutul
funcţionarilor publici3, funcţia publică reprezintă “ansamblul atribuţiilor şi responsabilităţilor,
stabilite în temeiul legii, în scopul realizării prerogativelor de putere publică de către
administraţia publică centrală, administraţia publică locală şi autorităţile administrative
autonome”.4
Pentru a caracteriza personalul autorităţilor publice este utilizată această noţiune de
funcţie publică, mai ales în raport cu angajaţii din sectorul economicului şi pentru a releva
regimul juridic aplicat funcţiei publice. Studiul acestui concept determină analiza noţiunii de
funcţionar public prin evidenţierea regimului juridic, prevăzut de lege, care se referă la metodele
de pregătire, recrutare, perfecţionare şi promovare a acestuia, la drepturile şi îndatoririle
specifice.
Funcţia publică este postul în organigrama unei autorităţi publice, ca de exemplu, funcţia
de director, şef de serviciu, contabil şef, secretarul unei unităţi administrative
teritoriale.Competenţa este diferită de funcţie. Ea este efectul funcţiei. Deţinătorul funcţiei
publice în care momentul când a obţinut funcţia dobândeşte şi o competenţă, un ansamblu de
atribuţii, care nu se pot îndeplini dacă acea persoană nu ar deţine funcţia publică
corespunzătoare5.
Un factor ce a contribuit la extinderea sferei funcţiilor publice, la care s-au adăugat noi
funcţii, ca urmare a apariţiei de noi servicii publice a fost dinamismul vieţii economico-sociale.
La baza exercitării funcţiei publice stau următoarele principii:
 asigurarea operativă şi eficientă, liberă de prejudecăţi, corupţie, abuz de putere şi
presiuni politice a tuturor activităţilor efectuate de funcţionarii publici;
1
Matei, L., Management public, Ediţia a doua, Editura Economică, Bucureşti, 2006, pp. 255 – 259.
2
Filip, Gh., Onofrei, M., Administraţie publică, Editura Fundaţiei “Gheorghe Zane”, Iaşi, 1999, p. 145.
3
Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcţionarilor publici, publicată în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr.
600/1999, republicată în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 365/2007.
4
L. Popescu, Salarizarea personalului. Contabilitate, fiscalitate, legislaţie, Editura Tribuna Economică, Bucureşti,
2007, p. 356.
5
Brezoianu, D., Oprican, M., Administraţia publică în România, Editura C.H. Beck, Bucureşti, 2008, p. 368.

32
  selectarea funcţionarilor publici exclusiv după criteriul competenţei;
 egalitatea şanselor la intrarea şi promovarea în corpul funcţionarilor publici;
 stabilitatea funcţionarilor publici.
Orice persoană care respectă aceste principii şi îndeplineşte următoarele condiţii, poate
ocupa o funcţie publică: are numai cetăţenia română şi domiciliul în România; cunoaşte limba
română, scris şi vorbit; are vârsta de 18 ani împliniţi; are capacitate deplină de exerciţiu; are o
stare de sănătate corespunzătoare funcţiei pentru care candidează, atestată de examen medical de
specialitate; îndeplineşte condiţiile de studii prevăzute de lege pentru funcţia publică; nu a fost
condamnată pentru săvârşirea unei infracţiuni care ar face-o incompatibilă cu exercitarea funcţiei
publice; a câştigat concursul sau a promovat examenul organizat pentru ocuparea funcţiei
publice.
În literatura de specialitate sunt prezentate următoarele trăsături specifice funcţiei publice:
- drepturile şi obligaţiile specifice funcţiilor publice se stabilesc pe cale unilaterală, prin
norme juridice, de către organele de stat; aceste drepturi şi obligaţii sunt create şi
organizate în vederea realizării puterii publice;
- funcţia publică are un caracter continuu, iar drepturile şi obligaţiile aferente se menţin
atâta timp cât există competenţa pe care funcţia o realizează şi, implicit, actul legal care a
creat-o;
- persoana căreia îi este încredinţată o anumită funcţie, intră într-un complex de raporturi
juridice cu organele care au investit-o;
- funcţia publică poate fi indeplinită şi de o persoană fizică care nu este încadrată în muncă
într-un organ de stat sau administraţie publică1;
- funcţia publică, în marea ei majoritate, are caracter profesional, fiind exercitată de
oameni care îşi fac din aceasta o profesie;
- funcţia publică poate avea şi un caracter politic, iar titularii acestor funcţii au un regim
juridic special2.

Clasificarea funcţiilor publice

Funcţiile publice se clasifică astfel:
a) funcţii publice generale şi funcţiile publice specifice;
b) funcţii publice din clasa I, funcţii publice din clasa a II-a, funcţii publice din clasa a III-a;
c) funcţii publice de stat, funcţii publice teritoriale şi funcţii publice locale.

II.3. Funcţionarul public – concept, tipologie, drepturi şi îndatoriri

Structura resurselor umane din administraţia publică cuprinde funcţionarii publici,
salariaţi publici, demnitari şi aleşi locali.
Funcţionarul public reprezintă persoana numită într-o funcţie publică în temeiul căreia
exercită prerogativele de autoritate publică. Ocuparea funcţiei de către funcţionar, în mod legal,
se face prin simpla investire sau prin investirea urmată de încheierea unui contract de muncă sau
1
Munteanu, V. A., Management public local, Editura TipoMoldova, Iaşi, 2003, p. 265-266.
2
Bedrule – Grigoruţă, M. V., Managementul serviciilor publice, Editura Tehnopress, Iaşi, 2008, p. 131.

33
prin simpla încheiere a unui contract de muncă. Investirea este un act unilateral de putere, iar
contractul de muncă este un acord de voinţă.
Între funcţionarul şi salariatul public există deosebiri, care, se prezintă astfel1:
a) felul muncii: activitatea funcţionarului public se reduce la a acţiona în numele şi
pentru organul de putere publică, pe când salariatul public îşi desfăşoară activitatea pe
baza contractului individual de muncă;
b) manifestarea voinţei: în situaţia funcţionarului public există un tip de consimţămând,
iar în cazul salariatului apare un acord de voinţă încheiat între el şi angajator.
Atribuţiile funcţionarilor publici sunt stabilite prin lege şi se modifică tot prin lege;
c) particularităţi de delegare, detaşare, transfer etc.
Calitatea de funcţionar public este incompatibilă cu orice altă funcţie publică; cu excepţia
calităţii de cadru didactic.
Un funcţionar public nu poate deţine nici o funcţie într-o societate comercială sau altă
unitate cu scop lucrativ şi nu poate fi mandatar al unei persoane în ceea ce priveşte efectuarea
unor acte în legătură cu funcţia pe care o îndeplineşte.
Potrivit legii, pot fi menţionate câteva caracteristici ale funcţionarului public:
- persoana care ocupă o funcţie publică, în conformitate cu dispoziţiile din actele
normative;
- persoana numită de autoritatea competentă şi aleasă potrivit legii;
- persoana prin care acţionaează administraţia publică în vederea asigurării funcţionării
continue a unui serviciu public;
- persoana care îşi desfăşoară activitatea după un statut, ce prevede drepturile şi obligaţiile;
- persoana care acţionează pe toate nivelurile ierarhice ale structurii sistemului
administrativ, după depunerea jurământului de credinţă;
- persoana ce are un statut moral corespunzător.

Tipologia funcţionarilor publici

Există mai multe criterii după care funcţionarii publici sunt de mai multe feluri.
a) după modul de încadrare, funcţionarii publici por fi încadraţi în două mari categorii:
funcţionari publici debutanţi şi funcţionari publici definitivi;
b) după competenţa decizională, stabilită de lege, există: funţionari publici de decizie;
funcţionari publici care participă la pregătirea deciziei şi funcţionari publici care
participă la executarea deciziei.
Funcţionarii publici sunt mijloacele principale prin care lucrează administraţia şi îşi
realizează obiectivele. Ei reprezintă actorii care fac conexiunea între “scenariul administrativ” şi
public. În consecinţă, ei trebuie să devină o categorie socială de prestigiu, elitistă, personalităţi
neutru politic, stabilite pe posturi, indiferent cine este în vârful piramidei politice.

1
Verdinas, V., Statutul funcţionarului public, Editura Nemira, Bucureşti, 1998, p. 43.

34
 Prestarea unei activităţi performante de către funcţionarii publici presupune motivarea
acestora, dar şi răspunderea lor. Pe bună dreptate, candidatul la ocuparea unei funcţii în
administraţia publică precum şi cel aflat deja pe un astfel de post îşi pune întrebarea mai
concret, care ar putea fi drepturile sale, în calitate de funcţionar public1.
În Statutul funcţionarilor publici precum şi în Legea 188/1999 privind Statutul
funcţionarilor publici sunt menţionate drepturile pe care le au funcţionarii publici, dintre care
amintim: dreptul de a fi investit efectiv în funcţia publică; dreptul la salariu; dreptul la opinie;
dreptul de asociere sindicală, de asociere în organizaţii profesionale sau alte organizaţii; dreptul
la grevă; la uniformă gratuită; dreptul la concedii, sărbători legale şi timp liber, precum şi
compensare; dreptul la protecţie; la asistenţă medicală; dreptul la pensie; dreptul de a beneficia
de protecţia legii; dreptul la despăgubire.
Se consideră aceste drepturi ca fiind statutare, însă în afară de acestea funcţionarii publici
mai trebuie să beneficieze de alte două drepturi: dreptul de a refuza îndeplinirea ordinelor şi a
instrucţiunilor ilegale primite de la superiorii ierarhici şi dreptul la stabilitate.
Funcţionarul public mai are dreptul de a fi informat cu privire la deciziile care se iau în
aplicarea prezentului statut şi care îl vizează în mod direct, însă inutilitatea acestui drept este
determinată de faptul că nici o decizie, care îl priveşte direct pe funcţionarul public, nu produce
efecte dacă nu este adusă la cunoştinţa celui/celor cărora le este aplicabilă decizia prevăzută de
textul legii2.
Oricărui drept trebuie să-i corespundă şi o obligaţie corelativă, iar acest lucru este, fireşte,
valabil şi pentru funcţionarul public. În fond, nu este deloc normal ca o persoană, cu atât mai
mult în cadrul exercitării unei funcţii publice, să aibă numai drepturi, nu şi obligaţii. Îndatoririle
funcţionarilor publici se pot grupa în două categorii: îndatoriri sau obligaţii privind îndeplinirea
funcţiei publice şi îndatoriri sau obligaţii referitoare la viaţa privată a funcţionarului public.
În Legea nr. 188/1999 sunt menţionate următoarele obligaţii pe care funcţionarii publici
le au: îndatorirea îndeplinirii cu profesionalism, loialitate, corectitudine şi în mod conştiincios a
atribuţiilor funcţiei publice; îndatorirea de fidelitate faţă de instituţie; îndatorirea de rezervă în
manifestarea opiniilor politice; îndatorirea de subordonare ierarhică; îndatorirea să păstreze
secretul de stat şi de serviciu; îndatorirea de discreţie; îndatorirea să nu solicite sau să accepte,
direct sau indirect, bani, daruri, servicii din partea cetăţenilor; îndatorirea de a rezolva lucrările
repartizate de conducătorul compartimentului în care funcţionează; îndatorirea de perfecţionare
continuă pentru creşterea competenţei profesionale şi manageriale.
În cadrul administraţiei publice locale din comuna Ciorteşti, delimitarea funcţionarilor
publici se face astfel: funcţionari publici de execuţie din clasa I, funcţionari publici de execuţie
din clasa a II-a, funcţionari publici de execuţie din clasa a III-a. Apoi toate aceste funcţii de
execuţie sunt structurate pe grade profesionale, după cum urmează: superior, ca nivel maxim;
principal; asistent; debutant.

1
Berchi, A. B., Cartea funcţionarului public, Editura Teora, Bucureşti, 2000, p. 36.
2
Prisacaru, V., Funcţionarii publici, Editura All Beck, Bucureşti, 2004, p. 131.

35
 II.4. Moduri de motivare a funcţionarilor publici în cadrul Primăriei
comunei Ciorteşti
În cadrul administraţiei, resursele umane constituie o problemă deosebit de importantă,
întrucât nici cele mai bune legi administrative nu pot da rezultatele preconizate, dacă cei care le
aplică, funcţionarii publici, nu au o pregătire corespunzătoare1.
Formal putem defini motivaţia ca fiind măsura în care un efort persistent este dirijat
pentru realizarea unui scop.
Efortul – primul aspect al motivaţiei este forţa comportamentului legat de muncă al
persoanei sau cantitatea de efort pe care o depune persoana în timpul muncii.
A doua caracteristică a motivaţiei este perseverenţa pe care o dovedesc indivizii atunci
când depun efortul pentru a-şi realiza sarcinile de muncă. Efortul şi perseverenţa se referă în
principal la cantitatea de muncă depusă de un individ. De egală importanţă este calitatea muncii
persoanei. Astfel, a treia caracteristică a motivaţiei este direcţia comportamentului legat de
muncă al persoanei. În ultimul rând orice comportament motivat are anumite scopuri sau
obiective spre care este dirijat2.
Legislaţia în domeniu abordează în primul rând drepturile funcţionarilor publici, ca şi
baza a motivarii: dreptul la opinie, dreptul de a fi informat cu privire la deciziile care se iau în
aplicarea Statutului funcţionarului public şi care îl vizează în mod direct, dreptul de asociere
sindicală, dreptul la grevă, dreptul la salariu etc.
Constatând că există un nivel scăzut de salarizare pentru funcţionarii publici, că lipsesc
instrumente de motivare alternative, nu există transparenţa cu privire la veniturile salariale ale
unor categorii de funcţionari publici, precum şi inexistenţa unor compensaţii care sa asigure un
trai decent, elemente ce conduc la crearea unei imagini negative a corpului funcţionarilor publici,
s-a propus drept obiectiv crearea şi implementarea unui sistem unitar de salarizare.
Dacă în materie de salarizare lucrurile nu au evoluat şi datorită unor restricţii bugetare
sau impuse de organisme internaţionale, restructurarea din perspectiva numărului de angajaţi
publici a fost rar adusă în discuţie şi mai rar pusă în aplicare.
Foarte puţine reglementări au vizat acest aspect în sensul dimensionării numarului de
angajaţi în raport cu obiectivele fiecarei entităţi publice. Din păcate, se constată că unele functii
publice nu îşi justifică existenţa. Pe de altă parte, managerii din sectorul public, asociază cel mai
frecvent motivarea cu recompensele bănesti şi materiale, fapt explicabil şi prin competenţele
manageriale inadecvate. Motivarea se poate realiza printr-o serie de elemente care ţin însă de
cunoştinţele managerilor în domeniu, fapt ce impune o reforma a funcţiilor de conducere şi o
selecţie a acestora şi pe baza abilităţilor manageriale. Pe de altă parte este importantă inovarea în
materie de motivare şi o noua atitudine a managerilor faţă de colaboratori.
Motivarea are o sferă mai largă decât salarizarea. Motivarea se face printr-un număr mare
de acţiuni şi decizii care au ca scop să coreleze interesele personalului cu realizarea obiectivelor
şi să determine lucrătorii firmei să contribuie la realizarea performanţelor. Motivarea se bazează

1
Costea, M., Introducere în administraţia publică, Editura Economică, Bucureşti, 2000, p. 155.
2
Johns, G., Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pp. 150-151.

36
pe motivaţie. Motivaţia cuprinde salarizarea. Motivarea şi implicit salarizarea personalului au ca
scop satisfacerea unui număr cât mai mare de nevoi ale lucrătorului1.
În cadrul Primăriei comunei Ciorteşti, funcţionarii publici sunt motivaţi prin mai multe
modalităţi.
Teoriile motivaţionale scot în evidenţă fie că personalul are diferite nevoi, care trebuie
satisfăcute şi în funcţie de gradul de satisfacere a acestora el va fi mai mult sau mai puţin
motivate să depună o muncă asiduă pentru realizarea unor obiective, fie că motivarea apare în
procesul muncii, ceea ce conduce la concluzia că munca trebuie să fie astfel concepută încât să
fie cât mai atractivă şi motivantă pentru cel ce o depune.
Astfel, managementului public îi revine un rol important şi anume acela de a identifica
sistemul de nevoi pentru fiecare colectiv sau pentru fiecare functionar public în parte, pentru a
folosi cele mai adecvate modalităţi de motivare.
Între modalităţile care pot fi utilizate în procesul motivării pot fi menţionate: salariul ca
mijloc de motivare, postul ca mijloc de motivare, obiectivele ca factor motivator, programele
alternative de muncă şi managementul calităţii totale2.
Dintre toate aceste modalităţi în cadrul admistraţiei publice locale de la Ciorteşti salariul
ca mijloc de motivare este în mod convenţional considerată ca metodă principală de motivare.
Drepturile salariale ale funcţionarilor din cadrul instituţiei sunt cele prevăzute de O.U.G.
nr. 92/2004, care presupune că sistemul de salarizare cuprinde: salariile de bază, sporurile,
premiile, stimulentele şi alte drepturi.
În conformitate cu reglementările în vigoare salariul de bază pentru funcţionarii publici
din instituţia publică menţionată se stabileşte în funcţie de nivelul studiilor necesare executării
funcţiei publice şi în raport cu categoria şi, după caz, cu gradul profesional al funcţiei publice,
precum şi în raport cu nivelul la care se prestează activitatea.
Salariile funcţionarilor publici sunt brute şi impozabile, potrivit legii şi se plătesc înaintea
oricăror alte obligaţii de plată ale autorităţii sau instituţiei publice.
Pentru rezultate deosebite obţinute în activitatea descfăşurată în cadrul Primăriei
Ciorteşti, ordonatorul de credite poate acorda, în limita a 20% din numărul de posturi
corespunzătoare funcţiilor publice, prevăzut în statul de funcţii, un salariu de merit lunar, de până
la 15% din salariul de bază, care face parte din acesta şi care constituie bază de calcul pentru
sporuri şi alte drepturi care se acordă în raport cu salariul de bază.
Aceste salarii de merit se acordă funcţionarilor publici încadraţi pe funcţii publice de
execuţieîn proporţie de cel puţin două treimi din numărul total al funcţiilor publice.
În cadrul administraţie publice locale a comunei Ciorteşti pot beneficia de salariu de
merit funcţionarii publici care nu au fost sancţionaţi disciplinar şi cei a căror sancţiune a fost
radiată de drept, potrivit legii. Ordonatorii de credite pot stabili, cu consultarea organizaţiilor
sindicale representative ale funcţionarilor publici, criterii suplimentare pentru acordarea salariilor
de merit. Pentru funcţionari publici nou-angajaţi salariul de merit se poate acorda după o

1
Pîrvu, F., Olaru, S., Managementul întreprinderii, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 2006, p. 161.
2
Burduş, E., Tratat de management, Editura Economică, Bucureşti, 2005, pp. 480 – 481.

37
perioadă de cel puţin 6 luni de la angajare. Nu pot beneficia de salariu de merit funcţionarii
publici debutanţi.
Funcţionarii publici încadraţi în cadrul Primăriei Ciorteşti beneficiază şi de sporuri sau
alte drepturi salariale prevăzute de legislaţia specifică autorităţii administrative publice locale în
care îşi desfăşoară activitatea.
Pentru activitatea desfăşurată funcţionarii publici au dreptul la un premiu anual, egal cu
salariul mediu lunar de bază realizat în anul în care se face premierea. În cazul celor care nu au
lucrat tot timpul anului, premiul anual se acordă proporţional cu perioada lucrată şi se stabileşte
luându-se în calcul media salariilor de bază realizate în perioada în care au desfăşurat activitate,
raportat la 12 luni.
Ordonatorii principali de credite pot acorda premii lunare în limita a 10% din cheltuielile
cu salariile aferente functiilor publice prevăzute în statul de funcţii, din economiile realizate prin
reducerea cheltuielilor cu salariile, fără a depăşi valoarea economiilor realizate. Premiile se pot
acorda în cursul anului funcţionarilor publici care au realizat sau au participat direct la obţinerea
unor rezulate în activitate apreciate ca valoroase.
Motivarea personalului prin legarea salariului de performanţă prezintă dificultăţi în cazul
muncii intelectuale, care mai greu poate fi legată de performanţă. În administraţia publică, de
exemplu, funcţionarii prestează o muncă pentru care este foarte dificil să se aprecieze cu cât
influenţează nivelul rezultatelor, respectiv performanţa. Astfel, sunt folosite scheme de plata
după merit. Aceste scheme presupun o evaluare periodică după anumite criterii, în funcţie de
care se vor propune plăţi suplimentare sau reduceri faţă de salariul de bază al angajatului.
Alte drepturi prevăzute funcţionarilor publici pentru activitatea desfăşurată sunt:
concediile de odihnă, indemnizaţii de delegare, concedii de studii.
Beneficiază de concediu de odihnă plătit anual, toţi funcţionarii publici din cadrul
Primăriei Corteşti, în cuantum de 21 de zile sau 25 în funcţie de vechimea lor în muncă (până la
10 ani vechime în muncă – 21 de zile lucrătoare, peste 10 ani vechime în muncă – 25 de zile
lucrătoare). Acesta se efectuează în fiecare an calendaristic, integral sau fracţionat, însă una
dintre fracţiuni trebuie să fie cel puţin de 15 zile lucrătoare, neîntrerupt. La solicitarea motivată a
funcţionarului public, se pot acorda fracţiuni neîntrerupte mai mici de 15 zile lucrătoare.
Este permisă compensarea în bani a concediului de odihnă neefectuat în cazul încetării
raporturilor de serviciu ale funcţionarilor publici.
Funcţionarii publici beneficiază, pe perioada efectuării concediului anual de odihnă la
care sunt îndreptăţiţi conform legii, de o indemnizaţie pentru concediul de odihnă, la
determinarea căreia se vor lua în calcul, pe lângă salariul de bază, şi sporurile de care
beneficiază, potrivit legii.
Pe perioada în care funcţionarii publici sunt trimişi în delegare în alte localităţi decât cea
în care îşi desfăşoară activitatea, aceştia primesc indemnizaţii de delegare şi le sunt decontate
cheltuielile de transport şi de cazare, în condiţiile stabilite de primărie.
Funcţionarii publici din cadrul primăriei Ciorteşti, care îşi continuă studiile beneficiază
de concedii de studii potrivit legii.

38
 Având în vedere faptul că unii autori din literature de specialitate spun că funcţia publică
este constituită în funcţie de serviciile publice necesare şi nu pentru ca un funcţionar public să o
ocupe, nu se poate spune că postul ca mijloc de motivare este o modalitate de a motive
funcţionarii publici.
Deoarece administraţia publică locală, respectiv Primăria comunei Ciorteşti are ca
obiectiv principal realizarea serviciilor publice într-un mod cât mai rapid şi eficient, se poate
spune că funcţionarii publici trebuie să-şi focalizeze întreaga atenţie asupra acestuia. Pentru ca
acesta să devină un obiectiv motivator el trebuie să devină individual pentru fiecare funcţionar
public. Acest lucru este posibil dacă am lega realizarea obiectivelor de anumite recompense sau
dacă în realizarea acestor obiective funcţionarii ar fi ajutaţi de manageri.
În cadrul Primăriei Ciorteşti, programele de muncă alternative şi managementul calităţii
totale sunt două metode de motivare care nu se potrivesc şablonului general, deoarece
reprezentând o autoritate publică locală programul de muncă trebuie să fie unul fix şi nu unul
variabil în funcţie de necesităţile fiecărui funcţionar public.
O modalitate nouă de motivare ce poate fi aplicată în cadrul acestei autorităţi
administrative publice locale poate fi lucrul în echipă (team-building-ul). Oamenii lucrează
rareori singuri, în izolare faţă de ceilalţi. De multe ori, apare ideea de a se consulta cu un alt
membru al unităţii în rezolvarea unei probleme chiar dacă el nu este specializat pe domeniul
problemei. Astfel, se poate ca cel care cere părerea să îşi resolve problema mai repede sau sa fie
şi mai confuz decât era înainte. Totuşi munca în echipă este mai mult constructivă decât
distructivă.
Avansarea pe post sau funcţie constituie o altă modalitate de a motiva personalul angajat
în administraţia publică locală. Aceasta se realizează prin majorarea salariului si stimularea
funcţionarilor, se stimulează pregătirea profesională şi managerială. Atenţie deosebită trebuie
acordată absolvenţilor de învăţămât superior de specialitate care nu trebuie numiţi direct pe
funcţii de conducere, dar nici lăsaţi mult timp pe funcţii modeste. La o vârstă tânără să fie
valorificaţi pe funcţii de conducere; vechimea să nu fie criteriu absolut pentru promovare.
Capitolul III
Cercetare privind procesul de
motivare în cadrul Primãriei comunei Ciorteşti

III.1. Obiectivele şi ipoteza analizei

Existenţa unei structuri administrative eficiente şi democratice reprezintă unul dintre cele
mai importante criterii care definesc modernitatea unei ţări. Funcţionarea unei administraţii
publice moderne, flexibile şi eficiente constituie o condiţie esenţială a transformării structurale a
societăţii româneşti, a realizării unei reforme profunde în toate domeniile vieţii social-
economice, a creşterii rolului cetăţeanului în luarea deciziilor. Administraţia publică trebuie să
fie capabilă să facă faţă provocărilor pe care le are de înfruntat, ceea ce nu este posibil fără
concursul unui aparat onest şi bine pregătit profesional.

39
 De calitatea activităţii personalului angajat depinde însăşi calitatea serviciilor publice.
Personalul angajat are o deosebită însemnătate, deoarece activitatea acestora nu este altceva
decât ansamblul activităţilor desfăşurate în scopul realizării serviciilor publice, iar în ultimă
instanţă a interesului general. Dar pentru desfăşura activităţi de calitate, angajaţii trebuie
motivaţi. Ei trebuie să-şi satisfacă anumite trebuinţe prin intermediul activităţii pe care o
desfăşoară în cadrul unei organizaţii sau în cadrul instituţiei unde lucrează.
Dacă vom pune un manager să identifice o problemă sau o preocupare importantă din
munca sa, este foarte probabil ca răspunsul să facă apel la motivaţie, la nevoia de a face ceva
pentru a încuraja angajaţii să muncească mai mult.
A motiva un individ nu este o sarcină uşoară pentru un manager, căci el trebuie să
adapteze eforturile sale la particularităţile acelui individ, în mod fundamental diferit de alţi
indivizi (în termeni de atitudini, comportamente, obiective, antecedentele) şi în mod particular la
nevoile specifice lui.
Este foarte dificil de motivat o persoană. Într-o organizaţie, în motivarea personalului
trebuie ţinut cont de un ansamblu de variabile interne organizaţiei şi o serie de variabile externe.
Nici una din teoriile motivaţionale prezentate în literatura de specialitate nu constituie un
“panaceu universal” pentru rezolvarea unei probleme motivaţionale într-o organizaţie.
Pornind de la activităţile zilnice managerii trebuie să fie capabili să deducă satisfacţia în
muncă a angajaţilor prin observarea atentă şi interpretarea a ceea ce spun şi fac legat de posturile
pe care le ocupă aceştia. Uneori este util să fie observate formal nivele de satisfacţie a grupurilor
de angajaţi prin interviuri şi chestionare.
Obiectivul propus pentru cercetarea ce am demarat-o îl reprezintă evaluarea sistemului
motivaţional al angajaţilor din administraţia publică locală a comunei Cioteşti.
Ipoteza: Funcţionarii publici din administraţia publică locală din Primăria Ciorteşti
prezintă niveluri de motivaţie diferite corespunzătoare factorilor motivatori asociaţi Teoriei lui
Maslow.
Am dorit prin aplicarea acestui chestionar să aflăm dacă nevoile descrise de Maslow,
reprezintă factori motivatori pentru angajaţii din administraţia publică locală. Pe baza
răspunsurilor oferite de cei chestionaţi, se doreşte a se face o interpretare care să scoată în
evidenţă care sunt nevoile ce sunt satisfăcute într-o mai mare măsură în cadrul Primăriei
comunei Ciorteşti.

III.2. Metodologia de cercetare şi populaţia intervievată

Aplicarea chestionarului fomulat este împărţită în două părţi: prima parte cea în care am
mers efectiv cu chestionarul în cadrul administraţiei publice locale şi am intervievat fiecare
angajat în parte şi a doua, cea în care am interpretat rezultate analizei.
Intervievarea a decurs destul de bine, cu toate că la unele întrebări respondenţii au arătat
o oarecare retincenţă în a oferi răspunsurile sincere şi s-a desfăsurat în timpul programului de
lucru.

40
 Chestionarul aplicat cuprinde întrebări, cu ajutorul cărora putem identifica care nevoi
descrise de Maslow sunt satisfăcute prin munca desfăşurată în cadrul administraţiei publice
locale din comuna Ciorteşti.
Populaţia intervievată
Pentru o mai bună interpretare a rezultatelor şi pentru motivul numărului mic de salariaţi
din cadrul Primăriei comunei Ciorteşti s-a decis aplicarea chestionarului asupra întreg personalul
unităţii administrative.
Personalul unităţii este format din 13 salariaţi, cu vârste cuprinse între 23 de ani şi 57 de
ani, cu o vechime în muncă ce variază de la 3 la 36 de ani. Media de vârstă preponderentă în
cadrul entităţii este cuprinsă între intervalul 40-50 de ani.

III.3. Interpretarea analitică şi generală a răspunsurilor chestionarului

La prima întrebare din cadrul chestionarului intervievaţii au răspuns într-o structură de
38,40% că sunt destul de mulţumiţi de pachetul de beneficii oferit de administraţia publică locală
şi într-un procent de 23,10% că sunt destul de nemulţumiţi.
Au existat însă şi cazuri care au specificat că sunt foarte mulţumiţi de pachetul de
beneficii respectiv 7,7% din cei chestionaţi şi 23,l0% la extrema cealaltă respectiv că sunt foarte
nemulţumiţi de beneficiile primite în schimbul serviciilor prestate de aceştia. Calea de mijloc
respectiv considerând neutru pachetul de beneficii a fost reprezentată de 7,7% din populaţia
chestionată.
În concluzie se poate spune că angajaţii sunt mulţumiţi în mare parte de pachetul de
beneficii.

23.10% 7.70%
Foarte multumit
Destul de multumit
Neutru
38.40% Destul de nemultumit
23.10%
Foarte nemultumit
7.70%

Fig. nr. 1. Mulţumirea angajaţilor vis-a-vis de pachetul de beneficii oferit de organul

administrativ local
Întrebarea ce aprecia activitatea celor intervievaţi în administraţia publică a scos în
evidenţă faptul că 38,4%, adică un procent majoritar al angajaţilor, consideră că activitatea lor în
cadrul administraţiei publice locale este solicitantă. Un procent de 30,8% percep activitatea lor în
administraţia publică ca pe o activitate interesantă şi solicitantă, în timp ce 23,10% o percep ca
fiind interesantă, iar 7,7% ca pe una puţin interesantă.

41
 În concluzie, se constată că funcţionarii din administraţia publică locală consideră că
munca este solicitantă.
La întrebarea nr.3 “Consideraţi că la locul de muncă actual dispuneţi de condiţii
acceptabile de muncă?”, un procent majoritar de peste jumătate din populaţia chestionată,
respectiv 53,8% au specificat că dispun de condiţii acceptabile de muncă, iar un procent de
23,10% au preferat să nu ofere un răspuns exact, spre deosebire de alţi 23,10% care au spus
concret că nu beneficiază de condiţii acceptabile la locul de muncă.

100.00%

80.00%
53.80%
60.00%
40.00% 23.10%23.10%
procente
20.00%
0.00%
Da Nu d
un
r asp
N u

Fig. nr.2 . Percepţia angajaţilor cu privire la condiţiile de muncă de care dispun

În ceea ce priveşte asigurarea medicală oferită de administraţia publică locală, 53,8% din
cei intervievaţi au răspuns că sunt destul de mulţumiţi, în vreme ce 15,4% sunt destul de
nemulţumiţi de acest serviciu, acelaşi procent specifică poziţia neutră faţă de serviciul de
asigurare medicală oferit, în timp ce procente de 7,7% răspund cu extremele exprimându-şi
mulţumirea totală şi nemulţumirea categorică faţă de acest serviciu oferit în cadrul admistraţiei
publice. Se concluzionează că angajaţii sunt mulţumiţi de asigurarea medicală oferită de organul
administrativ local.

7.70% 7.70% Foarte multumit

15.40%
Destul de multumit
Neutru

15.40% Destul de nemultumit

53.80%
Foarte nemultumit

Fig. nr.3. Percepţia funcţionarilor publici cu privire la gradul de satisfacere a nevoile de

securitate
În privinţa procentului de 10% ca premiu oferit funcţionarilor publici, populaţia
chestionată a răspuns în procente de 23,10% că sunt foarte mulţumiţi, respectiv destul de
mulţumiţi, neutru şi foarte nemulţumiţi şi doar 7,7% au specificat că sunt destul de nemulţumiţi
de acest procent. Aproximativ aceleaşi procente se întregistrează şi în cazul primelor de sărbători
de care beneficiază funcţionarii publici. Aceştia şi-au exprimat nivelul de mulţumire în proporţiei

42
de 23,10% ca fiind destul de mulţumiţi, neutru, destul de nemulţumiţi şi foarte nemulţumiţi.
Doar 7,7% au specificat că sunt foarte mulţumiţi de primele de sărbători.
Cumulând răspunsurile cu privire la cele două aspecte ce descriu satisfacerea nevoilor
fiziologice se constată că acestea sunt satisfăcute în mare parte.
Un procent destul de semnificativ se înregistrează cu privire la nivelul de mulţumire al
populaţiei în ceea ce priveşte protecţia muncii. Acest procent de 46,2% reprezintă populaţia ce
este destul de mulţumită în cadrul administraţiei, iar un procent de 38,4% preferă atitudinea
neutră cu privire la acest serviciu. La extreme, foarte mulţumit şi foarte nemulţumit, se
înregistrează procente de 7,7% din populaţia chestionată. În ceea ce priveşte concediul plătit în
administraţia publică locală, un procent de 61,5% din intervievaţi au precizat că sunt destul de
mulţumiţi, 23,10% arătându-se neutri şi destul de nemulţumiţi, iar extremele foarte mulţumiţi şi
foarte nemulţumiţi fiind reprezentaţi de câte 7,7%.
Întrebarea cu privire la gradul în care sunt încurajaţi funcţionarii publici să lucreze în
echipă, s-a constatat din nefericire că angajaţii sunt nemulţumi de acest aspect. Un procent de
38,4% specifică faptul că acest grad este complet nesatisfăcător, 23,10% specifică un grad destul
de nesatisfăcător. Cumulând aceste două proceste se observă că mai bine de jumătate din
populaţia intervievată consideră gradul de încurajare al lucrului în echipă este nesatisfăcător.
Doar un procent de 38,5% consideră că lucrul în echipă este încurajat în administraţia publică
locală.

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
procente
10%
0%

Fig. nr. 4. Percepţia functionarilor cu privire la gradul de încurajare a lucrului în echipă în

administraţia publică locală
În ceea ce priveşte relaţia generală cu şeful ierarhic direct, mai mult de jumătate din cei
chestionaţi, respectiv un procent de 69,2% au răspuns că sunt destul de mulţumiţi şi foarte
mulţumiţi. Procente similare de 15,4% au specificat că sunt neutri respectiv destul de

43
nemulţumiţi de relaţia cu şeful ierarhic. Când vine vorba de comunicare, acest lucru nu poate fi
reproşat nimănui. În totalitate cei intervievaţi au specificat că sunt foarte mulţumiţi, respectiv
destul de mulţumiţi de comunicarea existentă între membrii departamentului în care îşi
desfăşoară activitatea. Iar în ceea ce priveşte posibilităţile de exprimare a ideilor în cadrul
grupului, populaţia chestionată relatează în proporţie de 69,2% că sunt destul de mulţumiţi, iar
un procent de 30,8% au o atitudine neutră sau sunt destul de nemulţumiţi de această posibilitate.
Chestionaţi în ceea ce priveşte mulţumirile personale primite din partea superiorului
direct doar 15,4% au specificat că deseori se întâmplă acest lucru. Un procent semnificativ de
84,6% menţionând că aproape niciodată nu primesc astfel de mulţumiri, iar dacă se întâmplă sunt
foarte rare aceste momente.
Ajungem la concluzia că nevoile de stimă nu sunt satisfăcute în cadrul administraţiei
publice locale.

23.10% 15.40%

Deseori
Destul de rar
Niciodata

61.50%

Fig. nr.5. Percepţia funcţionarilor publici vis-a-vis de mulţumirile personale primite din partea
şefului ierarhic
Respectul cu care sunt trataţi funcţionarii şi cu care îi tratează ei pe semenii lor este
destul de satisfăcător. Un procent de 84,6% dintre cei intervievaţi au relevat că sunt parţial de
acord şi complet de acord cu afirmaţia că sunt trataţi cu respect de conducerea superioară şi
colegii de muncă. Doar 15,4% au spus că sunt parţial dezacord sau netru cu privire la această
afirmaţia.
În această privinţă se constată că angajaţii sunt mulţumiţi de respectul acordat în cadrul
administraţiei publice din comuna Ciorteşti.
7.70%

0.00%
complet de acord
7.70% 30.80%
partial de acord
neutru
partial dezacord
53.80% complet dezacord

Fig. nr.6.Percepţia angajaţilor în privinţa respectului acordat în cadrul administraţiei publice locale

În ceea ce priveşte aprecierea superiorului ierarhic a muncii desfăşurate de funcţionarul

public, acesta din urmă se declară într-un procent de mai bine de jumătate din populaţia

44
chestionată, respectiv 53,8% că este destul de mulţumit, un procent de 30,8% sunt neutri iar
15,4% sunt destul de nemulţumiţi în ceea ce priveşte acest aspect. În privinţa satisfacţiei pe care
o are fiecare funcţionar cu privire la aspectul că munca lui este importantă pentru departamentul
în care îşi desfăşoară activitatea, 92,3% au declarat că sunt destul de mulţumiţi şi foarte
mulţumiţi, doar 7,7% considerând neutru nivelul acestei satisfacţii. Se observă din analiza
răspunsurilor că sunt destul de mulţumiţi, în proporţie de 76,9% din cei chestionaţi, de faptul că
prin munca lor sunt remarcaţi în cadrul administraţiei publice locale. Procentul de 23,10% dintre
cei intervievaţi au preferat să răspundă evaziv la această întrebare, selectând nivelul neutru.

100.00%
90.00%
80.00%
70.00%
60.00% Munca mea este
apreciată de superiorul
50.00%
ierarhic
40.00%
30.00% Ceea ce fac este
20.00% important pentru
10.00% departamentul în care
0.00% lucrez
Sunt remarcat prin
activitatea pe care o
desfăşor în cadrul
administraţiei

Fig. nr.7. Percepţia angajaţilor cu privire la satisfacerea nevoilor de stimă

Probabil din motive doar de ei ştiute, majoritatea celor intervievaţi au preferat să
răspundă la întrebarea numărul 10 cu privire la obiectivele atinse, că prin activitatea lor în cadrul
administraţiei publice sunt atinse obiectivele profesionale şi parţial cele personale. Cei care nu au
răspuns similar au preferat să fie neutri.
Din analiza acestor răspunsuri se constată că ipoteza conform căreia sunt satisfăcute
nevoile de autorealizare se infirmă.
Aplicarea training-ului pe care îl primesc funcţionarii publici în administraţia publică
reprezintă o idee care este acceptată de majoritatea acestora. Funcţionarii recunosc în mare parte
că este uşor să aplici activităţile învăţate în meseria pe care o practici, cu această afirmaţie au
fost de acord sau parţial de acord aproape jumatate din populaţia interogată, respectiv 46,2%.
Procentul rămas până la 100% au relevant faptul că în ceea ce priveşte această afirmaţie ei sunt
neutri sau prezintă un dezacord parţial. În ceea ce priveşte posibilitatea de a lucra cu persoane
pregătite, 92,3% au relatat ca sunt deacord cu această afirmaţie, procentul de 7,7% fiind neutru.
În concluzie se constată că în administraţia publică personalul este foarte bine pregătit.
Un procent semnificativ de 53,8% din populaţia intervievată au precizat că sunt posibilităţi în
cadrul administraţiei publice de a efectua training-uri ce nu au legătură cu job-ul lor actual;
procentul de 46,2% relatând că nu sunt de accord cu această afirmaţie sau exprimându-şi poziţia
neutră. Procente similare au fost înregistrate şi în cazul ultimelor două afirmaţii, respectiv

45
accesul la cursuri şi training-uri şi gradul în care sunt încurajaţi să-şi dezvolte cariera funcţionarii
publici. În concluzie, se poate observa că promovarea şi dezvoltarea carierei sunt concepte ce au
un nivel destul de satisfăcător în cadrul administraţiei publice.
La întrebarea numărul 12, un procent de 61,5% au precizat că abilităţile fiecărui angajat
sunt folosite pe posturile corespunzătoare, existând posibilitatea de a promova în funcţia
respectivă. Populaţia a precizat într-un procent de 38,5% că abilităţile fiecărui angajat nu sunt
folosite pe posturile corespunzătoare sau nu ştiu.

7.70%

30.80% Da
Nu
Nu stiu
61.50%

Fig. nr.8. Percepţia funcţionarilor publici în privinţa folosirii abilităţilor fiecărui

angajat pe posturile corespunzătoare
Având în vedere că în administraţia publică locală programul de promovare este stabilit
mai mult prin lege decât la nivelul fiecărei administraţii publice după cum consideră conducerea
superioară, majoritatea populaţiei intervievată a precizat că nu este mulţumită de acest program.
Promovarea pe funcţii publice se face într-un ritm lent şi greoi.

7.70%

30.80% Da
Nu
Nu stiu
61.50%

Fig. nr.9. Gradul de mulţumire al funcţionarilor publici cu privire la promovarea în funcţie

Interpretarea generală a răspunsurilor chestionarului aplicat
Din analiza răspunsurilor la întrebările din chestionarul aplicat am concluzionat că
ipoteza se confirmă, în general, angajaţii din administraţia publică locală sunt într-o oarecare
măsură motivaţi.
Se constată ca majoritatea celor chestionaţi specifică faptul că prin munca pe care o
realizează îşi satisfac nevoile fiziologice individuale. Aceste nevoi sunt de fapt cele care stau la
baza piramidei lui Maslow. Se consideră că dacă aceste nevoi sunt satisfacute într-o oarecare
măsură se poate trece la nevoile de pe nivelul superior acestora.

46
 Deşi aproape jumătate din populaţia chestionată este mulţumită de nivelul de remunerare,
există şi o parte care sunt foarte nemulţumiţi, însă ei se declară în proporţie de aproximativ
69,30% mulţumiţi de procentul de 10% primit ca premiu şi de primele de sărbători.
Când vine vorba de securitate, administraţia publică se pare că oferă angajaţilor exact
mediul în care şi-ar dori fiecare să lucreze. Intervievaţii se declară mulţumiţi de condiţiile de
muncă asigurate, de asigurarea medicală primită în cazul unor accidente.
Se concluzionează pe baza răspunsurilor următoarea afirmaţie: cu toate că munca în
administraţia publică locală este solicitantă mulţi dintre ei o găsesc şi interesantă. Munca
corelându-se cu noutăţile ce apar în domeniu şi pe care angajaţii sunt bucuroşi să le asimileze.
Cu toate că în cadrul departamentelor comunicarea este prezentă la un grad destul de
înalt, acest lucru fiind relatat de majoritatea intervievaţilor, în cadrul administraţiei publice locale
din cadrul comunei Ciorteşti lucrul în echipă nu este încurajat la cote maxime, după părerea
chestionaţilor. Concluzionându-se astfel că nevoile apartenenţă în cadrul administraţiei publice
locale nu sunt satisfacute la cote înalte. Posibilitatea de a-ţi exprima o idee în cadrul unui grup
are cote destul de înalte în cadrul administaţiei. Se constată că doar comunicarea generală
reprezintă nevoia ce este satisfacută în sens general, în rest individul ajungând să se izoleze în
cadrul departamentului unde îşi desfăşoară activitatea.
Nevoile de stimă sunt satisfăcute în mare parte, funcţionarii fiind apreciaţi de şeful
ierarhic, cu toate că nu primesc deseori mulţumiri personale din partea acestuia.
În ceea ce priveşte nevoia de autorealizare, se concluzionează caă populaţia chestionată
deşi dispune de posibilitatea de a se pregăti în domeniul în care activează şi în alte domenii, prin
training-uri şi cursuri în diferite domenii, nu este mulţumită de posibilităţile de promovare
existente în sistemul administrativ public local. Se constată şi că din motive doar de ei ştiute,
intervievaţii preferă să facă afirmaţia că prin munca ce o desfaşoară îndeplinesc obiectivele
profesionale şi doar o parte personale.
Rezultatele acestui studiu arată că iniţiativele de dezvoltare nu sunt luate în calcul,
datorită inexistenţei unor sisteme eficiente de colectare şi utilizare a ideilor angajaţilor. Mulţi
manageri consideră că „angajaţii trebuie doar să-şi facă treaba”, fără să pună întrebări sau să
comenteze. O astfel de gândire nu poate sã fie benefică pentru bunul mers al companiilor (în
cazul de faţã al unităţii administrative). Este foarte important ca managerii din cadrul
administraţiei să se concentreze şi asupra mediului intern al organizaţiei, deoarece fără sisteme
eficiente de lucru unitatea va pierde credibilitatea atât în faţa angajaţilor, cât şi a clienţilor.
Din aceastã perspectivã, considerăm că eforturile managerilor vor trebui îndreptate spre
motivarea eficientã a angajaţilor, precum şi spre creşterea calităţii proceselor desfãşurate, în
scopul creşterii gradului de satisfacţie al acestora.
În urma rezultatelor obţinute în urma realizării studiului, propunem ca managerii să ţină
cont şi de recomandările angajaţilor, de a constitui grupuri de decizii şi de realizare a unor
activităţi. Pe ansamblu se observă că în cadrul administraţiei publice locale din comuna Ciorteşti,
nevoile descrise de Maslow sunt în mare parte satisfăcute, deşi managerul instituţiei trebuie să

47
mai lucreze la sistemul de motivare din cadrul unităţii, pentru a se obţine o mai bună colaborare
din partea angajaţilor.

Concluzii

Orientarea economiei noastre spre piaţă a determinat ample modificări la structură la

nivelul întreprinderii şi a antrenat creşterea responsabilităţii managerilor şi a profesioniştilor
contabili în general.
În acest nou cadru, evantaiul deciziilor pe care managerii întreprinderii trebuie să le
adopte s-a amplificat. Ei se confruntă cu probleme de concurenţă şi risc, aflându-se de cele mai
multe ori în situaţia de a lua decizii în condiţii de incertitudine pronunţată şi de a determina
câmpul constrangerilor care trebuie să orienteze acţiunea lor. Toate aceste schimbări cer o bună
capacitate managerială, dinamism şi informaţii complete despre mediul intern şi extern al
întreprinderii. Acestea sunt numai raţiuni care solicită managerilor analize, previziuni şi acţiuni
de control.
În prima parte a lucrării, respectiv capitolul I am evidenţiat o serie de elemente de teorie
cu privire la rolul factorului uman în cadrul organizaţiei şi la conceptul de motivaţie. În ceea ce

48
priveşte motivaţia, am scos în evidenţă teoriile motivaţionale, formele motivării şi modurile de
motivare în cadrul administraţiei publice.
Motivaţia omului pentru muncă este un concept important al managementului resurselor
umane. Motivaţia pentru muncă reprezintă influenţa pe care anumiţi factori o exercită asupra
angajaţilor şi care îi determină la acţiuni pozitive sau negative pentru îndeplinirea sarcinilor de
muncă.
Motivul reprezintă cauza, raţiunea, pricina unei acţiuni; imboldul care împinge la o
acţiune sau care determină o acţiune, iar motivarea sau motivaţia este rezultatul ei .
Motivaţia pentru muncă a unui individ înseamnă certitudinea că el va obţine, efectuând o
muncă în condiţii stabilite, elemente care îi vor satisface propriile nevoi. În motivaţie este
implicat sistemul de valori, care dă o semnificaţie precisă consecinţelor comportamentului
angajaţilor şi influenţează gradul de libertate individuală de aderare la anumite valori.
Partea centrală a lucrării, respectiv capitolul II am relatat o serie de elemente de teorie
combinate cu elemente practice în cadrul administraţiei publice locale, în cadrul căreia am
realizat studiul de caz. Am tratat comparativ conceptele de administraţie publică, funcţie publică
şi funcţionar public.
Atunci când vorbim despre administraţie publică, ne referim la un sistem a cărui
funcţionare este guvernată de legi, reguli, proceduri ce prescriu roluri, competenţe,
responsabilităţi, dar şi limitări ale lor.
Administrarea în mod autonom a unităţilor administrative-teritoriale se realizează de
către consiliile locale, consiliile judeţene sau Consiliul General al Municipiului Bucureşti, care
dispun de autoritate deliberativă, şi de către preşedinţii consiliilor judeţene şi primari, care
dispun de autoritate executivă pentru exercitarea competenţelor lor.
Administraţia publică locală din România este, în secolul XXI, în faţa unor provocări
importante. De la ea se aşteaptă implementarea unor proiecte mari de infrastructură, gândirea
unora noi de dezvoltare durabilă, modernizarea în ansamblu a României la nivelul Uniunii
Europene.
Primăria comunei Ciorteşti reprezintă un organ al autorităţii publice locale prin care sunt
realizate serviciile publice ce sunt necesare populaţiei zonei delimitate de graniţele acestei
comune.
Funcţionarii publici sunt mijloacele principale prin care lucrează administraţia şi îşi
realizează obiectivele. Ei reprezintă actorii care fac conexiunea între “scenariul administrativ” şi
public. În consecinţă, ei trebuie să devină o categorie socială de prestigiu, elitistă, personalităţi
neutru politic, stabilite pe posturi, indiferent cine este în vârful piramidei politice.
Prestarea unei activităţi performante de către funcţionarii publici presupune motivarea
acestora, dar şi răspunderea lor. Dintre toate modalităţile de motivare, în cadrul admistraţiei
publice locale de la Ciorteşti salariul ca mijloc de motivare este în mod convenţional considerată
ca metodă principală de motivare.

49
 Capitolul III al lucrării, rezervat studiului de caz, constituie partea aplicativă a lucrării.
În prima parte a capitolului, am stabilit obiectivele cercetării, am redactat ipoteza, care pe baza
analizei răspunsurilor la chestionarul aplicat s-a confirmat.
Obiectivul principal pe care mi l-am propus a fost de a evalua sistemul de motivare
existent în cadrul administraţiei publice locale.
Ipoteza: “Funcţionarii publici din administraţia publică locală din Primăria Ciorteşti
prezintă niveluri de motivaţie diferite corespunzătoare factorilor motivatori asociaţi Teoriei lui
Maslow” a fost testată cu ajutorul instrumentului de cercetare chestionarul.
Având în vedere faptul că, numărul funcţionarilor publici din cadrul administraţiei
publice locale nu este foarte mare şi pentru o interpretare cât mai corectă a rezultatelor analizei s-
a decis aplicarea chestionarului asupra întreg personalul angajat.
Chestionarul redactat şi aplicat în cadrul administraţiei publice locale din comuna
Ciorteşti a dus la concluzia finală că, în cadrul acesteia funcţionarii publici prin munca pe care o
desfăşoară îşi satisfac nevoile descrise în Teoria lui Maslow. În concluzie, ipoteza se confirmă.
Am constatat că deşi angajaţii consideră munca în administraţia publică, ca fiind un
solicitantă, unii dintre ei o consideră şi interesantă. Poţi afla anumite informaţii utile în
activitatea ce o desfăşori şi poţi fi în orice moment în contact cu noutăţile în domeniu.
Deşi sunt apreciaţi şi respectaţi în cadrul administraţiei publice locale în care activează,
funcţionarii din Primăria Ciorteşti primesc destul de rar mulţumiri personale din partea şefului
ierarhic. De altfel, sistemul de motivare nu este extraordinar, beneficiile fiind stabilite şi de lege.
Sistemul de promovare nu este foarte atrăgător, însă funcţionarii publici consideră respectul
primit ca fiind un factor cu o putere mai mare de motivare.

Bibliografie
1. Alexandru, I., Tratat de administraţie publică, Editura Universul Juridic, Bucureşti, 2008
2. Androniceanu, A., Noutăţi în managementul public, Ediţia a II-a, Editura Universitară,
Bucureşti, 2005
3. Androniceanu, A., Noutăţi în managementul public, Editura Universitară, Bucureşti,
2004
4. Armstrong, M., Managementul resurselor umane, Editura CODECS, Bucureşti, 2003
5. Bedrule – Grigoruţă, M. V., Managementul serviciilor publice, Editura Tehnopress, Iaşi,
2008
6. Berchi, A. B., Cartea funcţionarului public, Editura Teora, Bucureşti, 2000
7. Burduş, E., Tratat de management, Editura Economică, Bucureşti, 2005
8. Căprioară, F. M., Strategii şi politici publice, Editura Institutul European, Iaşi, 2007
9. Costea, M., Introducere în administraţia publică, Editura Economică, Bucureşti, 2000

50
10. Craiovan, M. P., Introducere în psihologia resurselor umane, Editura Universitară,
Bucureşti, 2006
11. Dimitrescu , M., Managementul modern între autoritate şi influenţă, Editura C.H. Beck,
Bucureşti, 2008
12. Filip, Gh., Onofrei, M., Administraţie publică, Editura Fundaţiei “Gheorghe Zane”, Iaşi,
1999
13. Fillip, P., Mangementul administraţiei publice locale (o abordare proactivă), Editura
Economică, Bucureşti, 2007
14. Johns, G., Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998
15. Popescu,L., Salarizarea personalului. Contabilitate, fiscalitate, legislaţie, Editura
Tribuna Economică, Bucureşti, 2007
16. Lefter, V., Marinaş, C., Nica, E., Fundamente ale managementului resurselor umane,
Editura Economică, Bucureşti, 2007
17. Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, A., Managementul resurselor umane, Editura
Econimică, Bucureşti, 2007
18. Marinescu, G., Management public modern, Ediţia revăzută, Editura Tehnopress, Iaşi,
2008
19. Matei, L., Management public, Ediţia a doua, Editura Economică, Bucureşti, 2006
20. Munteanu, V. A., Management public local, Editura TipoMoldova, Iaşi, 2003
21. Neagu, C., Managementul firmei, Editura Tritonic, Bucureşti, 2004
22. Oroveanu, M., Tratat de ştiinţa administraţiei, Editura “Cerma”, Bucureşti, 1996
23. Pânişoară, G., Pânişoară, I. P., Managementul resurselor umane. Ghid practic, Ediţia a-
II-a, Editura Polirom, Iaşi, 2005
24. Păunescu, M., Management public în România, Editura Polirom, Iaşi, 2008
25. Pîrvu, F., Olaru, S., Managementul întreprinderii, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 2006
26. Popescu, L. G., Administraţie şi politici publice, Editura Economică, Bucureşti, 2006
27. Prisacaru, V., Funcţionarii publici, Editura All Beck, Bucureşti, 2004
28. Robbins, S. P., Adevărul şi numai adevărul despre managementul personalului, Editura
Meteor Press, Bucureşti, 2006
29. Roşca, C., Vărzaru, M., Roşca, I. Gh., Resurse umane. Management şi gestiune, Editura
Economică, Bucureşti, 2005
30. Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ediţia a-IV-a , Editura Sedcom
Libris, Iaşi, 2006
31. Ursu, D., Managementul resurselor umane, Editura Dacia, Cluj Napoca, 2005
32. Verdinas, V., Statutul funcţionarului public, Editura Nemira, Bucureşti, 1998
33. *** Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcţionarilor publici, publicată în Monitorul
Oficial al României, Partea I, nr. 600/1999, republicată în Monitorul Oficial al României,
Partea I, nr. 365/2007

51
34. *** Legea nr. 195/2006: descentralizarea – transferul de competenţă administrativă şi
financiară de la nivelul administraţiei publice centrale la nivelul administraţiei publice
locale sau către sectorul privat

52