Sunteți pe pagina 1din 11

Cultura organizaţională şi managementul schimbării

Toate activităţile de management al resurselor umane discutate până acum se


petrec într-un anumit mediu, căci nu există raporturi fără suporturi. Mediul la care ne
referim este un concept mult mai subtil decât cele la care ne-am referit până acum –
pentru că nu este tangibil, vizibil sau cuantificabil. Acest mediu sau context concret în
cadrul căruia veţi acţiona şi de care trebuie să ţineţi seamă este cultura organizaţională.
X.1. Influenţă socială şi conformism.
Pentru a înţelege mai bine acest concept trebuie să facem o incursiune în
psihologia socială şi să examinăm punctul ei nodal : influenţa socială
Conform Dicţionarului de psihologie socială, influenţa socială este o acţiune
asimetrică, cu predominanţă unilaterală pe care o pot exercita asupra
indivizilor obiectele, fenomenele, dar mai ales alţi indivizi, ca şi grupurile
umane.
La nivelul grupurilor mici ( echipe de muncă sau colective dintr-o organizaţie ),
influenţa socială are ca principal rezultat conformismul.
Conformismul este înţeles fie ca trăsătură de personalitate, fie cu sensul de
conduită de acceptare, subsumare şi urmare de către individ a prescripţiilor şi
normelor de grup.
A. De ce ne conformăm ?
- Una dintre cele mai des citate explicaţii face apel la două tipuri de influenţă
socială :
• Informaţională
• Normativă
Influenţa este numită informaţională atunci când individul consideră că informaţia
venită de la celălalt este o dovadă de adevăr. Ea variază în funcţie de gradul de
competenţă sau de credibilitate atribuite sursei şi de gradul de incertitudine al subiectului.
Influenţa este considerată normativă atunci când subiectul se conformează aşteptărilor
pozitive pe care presupune că sursa le-ar emite în privinţa lui. Ea ţine mai ales de
capacitatea percepută a sursei de a-I asigura aprobarea socială.

1
- O altă explicaţie accentuează alte două tipuri de conformism: cel motivat extern
( cel de efect) şi cel numit conformism prin internalizare.
Primul tip se numeşte public sau de complezenţă şi are un rol pur instrumental,
subiectu căutând să câştige aprobarea grupului, să evita situaţiile dezagreabile, dar
propriile sale credinţe nu sunt atinse de acest act !
Al doilea tip, conformismul prin internalizare descrie acele situaţii în care grupul
nu are doar efect superficial, de schimbare a comportamentului ci acţionează la
nivelul intim al credinţelor, în sensul că adeziunea noastră la norma de grup este
sinceră şi aprent liber consimţită.
B. Când ne conformăm ?
Dacă vorbim despre ceea ce am numit influenţă informaţională, ne conformăm când :
- Situaţia este ambiguă ( vezi zvonurile ) – când suntem nesiguri asupra
răspunsurilor sau reacţiei corecte într- o situaţie, atunci receptivitatea noastră la
influenţa celorlalţi creşte
- Este vorba despre o situaţie de criză ( forţă majoră ) – nu avem timpul necesar
pentru a gândi asupra cursului pe care-l vor lua evenimentele.Panica, de exemplu,
înlăturând luciditatea ne face să acţionăm ca o turmă, făcând ceea ce fac ceilalţi.
- O altă prsoană este percepută ca expert.

Dacă vorbim despre influenţa normativă, atunci, conform teoriei impactului social,
următorii factori sunt relevanţi :
- Puterea pe care o are grupul asupra noastră şi care depinde, la rându-I de
a. Cât de aproape în spaţiu şi timp ne aflăm de grupul care exercită influenţa
b. Numărul membrilor grupului
c. Cât de semnificativ este grupul pentru noi, influenţa normativă fiind cu atât mai
puternică cu cât provine de la oameni pe care îi respectăm, iubim sau venerăm,
întrucât există costuri serioase pentru noi dacă prin conduita noastră deviantă vom
pierde pritenia, dragostea sau respectul lor.
d. Coeziunea grupului, în sensul că aderarea la o normă este cvasiunanimă.
e. Tipul de cultură în care ne-am format

2
f. Tipul de personalitate – cei cu anxietate socială, scăzută stimă de sine, care au
continuu nevoie de validare externă, este probabil să dezvolte mai frecvent acest
tip de comportament.
X.2. Socializarea în cadrul organizaţiilor
Aşa cum vorbim despre socializare în genere, cu aplicare la individul uman care
este nevoit să se adapteze mediului prin preluarea cutumelor, valorilor, a sistemului de
simboluri şi valori promovate de o sociatate, tot astfel în cadrul organizaţiilor se petrece
un tip de socializare care urmăreşte obţinerea unei anumite conformări din partea
membrilor.
Etapele socializării :
- Socializarea anticipativă – o mare parte a procesului de socializare poate să se
deruleze înainte ca o personă să evonă membră a unei organizaţii, ca efect al
imaginii pe care şi-o face despre acea organizaţie din emisiuni, filme, relatări ale
cunoştinţelor, etc.
- Acomodarea – noul recrut, înarmat cu o serie de expectaţii, întâlneşte viaţa
concretă, de zi cu zi , a organizaţiei. Aspectele formale ale acestei etape ar putea
cuprinde programe de orientare, programe de instruire şi rotaţia prin diferite
departamente ale organizaţiei. Aspectele informale presupun cunoaşterea şi
înţelegerea stilului şi personalităţii şefilor şi colegilor de muncă. Organizaţia şi
membrii săi se aşteaptă la un grad acceptabil de conformare faţă de normele
organizaţiei, iar recruţii sunt interesaţi de satisfacerea nevoilor şi aşteptărilor
personale.
Desigur, dacă diferenţa dintre expectaţii şi realitate este prea mare, noul membru
nu se va conforma şi va părăsi organizaţia. Dacă acomodarea reuşeşte, recrutul a
acceptat cele mai importante norme organizaţionale şi ar trebui să înceapă să se
identifice cu cei mai experimentaţi membrii ai organizaţiei.
- Managementul rolului – presupune înţelegerea, acceptarea şi jucarea rolului pe
care organizaţia i l-a dat. Membrul organizaţiei se poate confrunta acum cu
echilibrul pe care trebuie să-l menţină între rolul organizaţional, de acum familiar
şi alte roluri nelegate de muncă sau cerinţele familiale.

3
Toate aceste experienţe reprezintă o socializare suplimentară, individul
internalizând acum cele mai importante norma şi valori ale organizaţiei.
În această etapă se tinde spre obţinerea angajamentului organizaţional, la mai
multe nivele :
- Afectiv – bazat pe identificarea cu şi implicarea persoanei în organizaţie
- Normativ – bazat pe o ideologie sau un sentiment de obligaţia faţă de organizaţie
- De continuitate – bazat pe percepţia costurilor pe care le-ar implica părăsirea
organizaţiei.
Socializarea aceasta implică în fapt o conformare sau adeziunea la cultura
organizaţională, înţeleasă ca setul de valori, norme, convingeri, atitudini şi
presupuneri care, chiar fără a fi explicit formulate, determină modurile în care se
comportă oamenii în cadrul organizaţiei.
Cultura organizaţională are o mare însemnătate, ea reprezintă liantul social şi generează
un sentiment al colectivităţii, contracarând astfel parţial procesele de diferenţiere care
sunt, de altfel, imposibil de evitat în viaţa unei organizaţii.
Cultira organizaţională oferă un sistem colectiv de semnificaţii/ simboluri care servesc ca
bază pentru comunicarea şi înţelegerea reciprocă.
X.3.Cum se crează cultura organizaţională ?
Valorile ( ceea ce este considerat important în legătură cu modul în care se comportă
oamenii ) şi normele ( regulile scrise sau nescrise ) se formează în prin cipal în
următoarele moduri :
- Cultura este creată de conducătorii organizaţiei, mai ales de întemeietorii ei.
Oamenii tind să se identifice cu conducătorii vizionari, cu modul în care se
comportă şi cu lucrurile la care ei se aşteaptă. Ei sesizează căror lucruri le acordă
atenţie aceşti conducători şi-i tratează ca modele şi repere.( de ex., X apreciază
inovaţia, Z apreciază simţul critic, etc.)
- Cultura se crează în jurul unor incidente critice, evenimente importante din care
se trag învăţăminte despre comportamentele (in)dezirabila. De ex, există culturi
organizaţionalre în care delaţiunea e încurajată , aducând cu sine promovarea,
altele în care, un astfel de comportament fiind sancţionat, el tinde a nu se mai
repeta.

4
- Cultura depinde şi de mediul în care evoluează organizaţia, madiu care poate fi
foate dinamic sau relativ neschimbat, în funcţie de acest lucru organizaţia fiind
flexibilă, inovatoae sau rigidă, conservatoare.

La nivel individual, cultura se învaţă în timp, pe baza a 2 modele :


- modelul consolidării – în care se asimilează şi ancorează profund lucrurile care
par să aducă beneficii, gratificări
- modelul traumei- membii organizaţiei învăţând să facă faţă unor ameninţări prin
instalarea unor mecanisme de apărare.

La întrebarea dacă poate o organizaţie să aibă mai multe culturi, răspunsul este -
categoric DA. Adeseori se dezvoltă subulturi deosebite care reflectă diferenţele dintre
ocupaţii şi nivelele de instruire. Fiecare grup îşi are propriile norme, valori şi presupuneri.
Organizaţia eficace va avea însă, o cultură integratoare care să poată controla aceste
diviziuni.
X.4.Clasificarea culturii organizaţionale.
Aceste încercări de clasificare au folosit ca punct de plecare pentru analiza şi diagnoza
culturii organizaţionale pentru elaboraea unor măsuri fie de susţinere, fie de schimbare a
ei.
Majoritatea clasificărilor folosesc o structură cvadripartită.
De ex., Harrison ( 1972 ) diagnostica 4 tipuri de ideologii :
- ideologia orientată spre putere, corespunzătoare unui stil de conducere dictatorial,
autocrat, în cadrul căruia regulile nu se discută, contează foarte mult poziţia în
ierarhie şi regulile formale. Reacţia este mai ales vis – a – vis de persona şefilor
decât de competenţa experţilor.
- Ideologia orientată spre oameni – organizaţiile sunt orientate spre consens, este
valorizată iniţiativa individuală, se respinge controlul managerial, şeful făcând
echipă cu subalternii, se tinde la obţinerea adeziunii prin participare şi nu prin
impunere.

5
- Ideologia orientată spre sarcină – organizaţii orientate spre competenţă,
competitivitate şi dinamism, în care puterea revine experţilor, consideraţi ca cei
mai competenţi în domeniul respectiv.
- Ideologia orientată spre rol – desemnează organizaţiile birocratice, concentrate pe
legalitate şi legitimitate, în care forma şi formalizarea contează mai mult decât
fondul, decât ideile.
X.5.De ce ne interesează cultura organizaţională ?
- Aşa cum nu putem studia personalitatea desprinsă de contextul sociocultural
în care ea s-a format şi evoluează, aşa cum a te adapta interlocutorului,
personalităţii sale înseamnă a ţine seama de sistemul său de norme, credinţe,
valori, tot astfel orice încercare de realizare a unui demers practic, de
diagnoză, intervenţie, ameliorare, nu poate ignora cultura organizaţiei în
cadrul căreia ne desfăşurăm activitatea.
- Un alt argument este acela că organizaţiile contemporane funcţionează într-un
mediu care se transformă permanent. Capacitatea de adaptare la schimbările
de mediu a devenit o condiţie sine qua non pentru succesul în afaceri şi, într-
un număr tot mai mare de cazuri, o condiţie pentru supravieţuire. De ceea,
paradoxal, punctul slab al culturilor organizaţionale puternice, este reprezentat
de rezistenţa la schimbare- puternicul consens cu privire la normele comune şi
comportamentul corespunzător, conduce la faptul că o astfel de cultură poate
distruge capacitatea de a inova a unei astfel de companii.
( De exemplu, compania I.B.M., poseda o cultură organizaţională puternică centrată pe producţia
de calculatoare, i-a limitat acesteia competitivitatea în dezvoltarea aplicaţiilor de software şi al
compatibilităţii sistemelor informatice ).
Conform lui A.Neculau, schimbarea înseamnă alegerea unui model, o decizie
ale cărei consecinţe pot fi adesea, dizolvarea totală a coerenţei, spargerea
identităţii, ruptura , până la instalarea noului sistem social în echilibru.
Astfel, în plan individual, schimbarea va presupune :
- la nivelul cunoştinţelor - informaţii despre schimbare, înţelegerea raţiunii ei –
(de exemplu, ce este şi ce repercusiuni are asupra salariaţilor privatizarea prin
metoda M.E.B.O.)

6
- la nivelul atitudinilor – acceptarea necesităţii schimbării şi a unui anumit
volum al acesteia – Atenţie ! atitudinile nu se schimbă prin decret.
- la nivelul comportamentului – acţiuni în sprijinul implementării efective a
schimbării.

La nivel concret vom observa existenţa unui număr de factori ce acţionează în direcţia
schiombării, pe când alţii, împotriva ei. Schimbarea şi rezistenţa la schimbare sunt două
faţete ale aceleiaşi monede.
Încercând să identifice tipurile de refuz ale schimbării în Românoa postcomunistă,
A.Neculau, cunoscutul profesor şi cercetător ieşean, a descoperit patru categorii mari de
refuz, fără a avea însă pretenţia de a fi epuizat subiectul :
1. Refuz din dorinţa de menţinere a echilibrului, coerenţei, statusului deja dobândit.
Acest comportament este propriu oricărui sistem confruntat cu atacuri din afară.
Nevoia de ordine, un anumit fel de a face lucrurile, algoritmizarea
comportamentului, trebuie corelate cu teama de inconfortul psihic pe cae-l
presupune orice schimbare.
Obişnuinţa a dat naştere unui mod de interacţiune cu mediul social care a intrat în
sistemul personalităţii, născând preferinţe pentru familiar. Orice schimbare a
contextului trezeşte teama individului de a nu găsi resurse interioare pentru a
depăşi situaţia. ( gândiţi-vă la generaţia de profesori care are acum aproape 60 de
ani, confruntată cu necesitatea de a utiliza calculatorul şi internetul, poşta
electronică, lucruri de care până acum câţiva ani nici nu auziseră. Ceea ce vouă vi
se pare că simplifică viaţa poate să sperie pe un altul ).
2. Refuz motivat de competenţa deja dobândită, care a generat, în istoria personală
succese, recunoaştere, status. Acest tip de refuz, calificat drept gândire dogmatică
are ca efect percepţia şi retenţia selectivă a argumentelor, respingerea în bloc a
realităţii ce nu poate fi asimilată şi încorporată ( gândirea că instituţiile de stat , de
exemplu cele academice, în virtutea tradiţiei, sunt superioare celor particulare, sau
că în genere, instituţiile particulare nu conferă siguranţa pe care o conferă o
instituţie de stat ).

7
3. Refuz din ignoranţă, datorat precarităţii cunoştinţelor profesionale şi lipsei de
capital cultural. Toată literatură despre omul – masă, format în cadrul societăţilor
totalitare ne arată că acesta nu-şi extrage substanţa din calităţile personale sau
competenţă, ci din emanaţia puterii pe care o conţine statusul deţinut (postul).
El a realizat un contract potrivit căruia primeşte autoritate de status contra
ataşament. De ce ar dori să se schimbe şi ce beneficii i-ar aduce schimbarea ?
4.Refuz din conformism social , manifestat pin dependenţă faţă de colectivitate,
faţă de superioei sau egali. Posesor , uneori, al unui status social periferic,
individul s-a exersat în comportamentul de supunere – faţă de norme, şefi, situaţii.
Expus până acum unei presiuni informaţionale univoce, el a devenit un simplu
receptacol, nu are capacitatea de a decide fără sprijin, normă, indicaţii. De altfel,
supunerea îndelungată la norme rigide poate chiar modifica structura
personalităţii, poate elimina accentele personale şi realiza un profil de veşnic
subordonat. Nimic bun nu-i poate aduce unui stfel de om, schimbarea.
X.6. Schimbarea şi cultura organizaţională.
Analiza sistematică a culturii organizaţionale permite utilizarea acesteia ca
instrument strategic al schimbării organizaţionale, pentru că o cultură
organizaţională se constituie ca o realitate palpabilă ce se interpune între membrii
organizaţiei şi orice încercare de restructurare/ schimbare, indiferent de raţiunile
acesteia.
La întrebarea “în cât timp se poate schimba o cultură orgnizaţională?”, răspunsul
este că durata se măsoară mai curând în ani decât în luni.
Prezumţia pe care ne bazăm este însă aceea că valorile şi atitudinile se pot
schimba soar în situaţii de criză, când vechile valori, cutume, etc. au eşuat, s-au
dovedit inadecvate.
În ceea ce priveşte schimbarea organizaţională în România, ea nu poate fi efectivă
şi eficientă atâta timp cât se rezumă la factori strict structurali, de tipul schimbării
proprietăţii, tehnologiei, organizării, etc..
O schimbare ce nu ţine cont de cultura organizaţională se poate dovedi foarte
repede a fi doar doar o schimbare de formă, adesea obstrucţionată de o serie de
factori care ţin de modul de structurare şi înţelegere a relaţiilor formale şi

8
informale din cadrul organizaţiei. Încercând tipologizarea culturilor în tranziţia
românească, Zoltan Bogathy remarcă următoarele :
• Culturile rigide, conservatoare, specifice unora dintre firmala actual sau
foste în proprietate de stat – prezentând norme, valori, comportamente
similare celor dinainte de 1989. Se remarcă lipsa iniţiativei, a motivării,
dificultăţi de comunicare între departamente. Astfel de culturi
descurajează potenţialii investitori, simţindu-se şi lipsa culturii de
marketing, dar şi a eticii în afaceri.
• Culturi aflate în transformare, construind pe elementele culturale
moştenite altele noi, potriviote noului mediu – se caracterizează prin
conflicte între subculturile existente, între tineri şi vârstnici.
• Culturi fluide, aflate în proces de cristalizare, corespunzător noilor firme
apărute după 1989, de regulă firme mici, orientate spre piaţă, în care se
pune realmente probleme reuşitei în afaceri. Libera iniţiativă este
încurajată, predomină normele comportamentale informale, iar influenţa
managerului este esenţială.
• Culturile importate, specifice multinaţionalelor, firmelor care activează în
regim de franciză ( de ex. Mc Donald,s)

X.7. Schimbarea organizaţională planificată.


Trebuie să diferenţiem, pentru început, între schimbarea inevitabilă – determinată de
creşterea competiţiei, o legislaţie nouă în domeniu, o nouă tehnologie – şi schimbarea
planificată, ce presupune un set de activităţi şi procese proiectate pentru a schimba
indivizii, grupurile, structurile şi procesele din organizaţie.
Schimbarea organizaţională planificată este intenţia managerilor şi a angajaţilor de a
îmbunătăţi funcţionarea grupurilor, a departamentelor sau a întregii organizaţii.
Ca obiective, schimbarea organizaţională îşi propune :
1. Îmbunătăţirea capacităţii organizaţiei de a se adapte la schimbările dim mediul în
care-şi desfăşoară activitatea, majoritatea ariilor din organizaţie fiind puse sub
presiunea de a deveni mai flexibile.

9
2. Schimbarea patternurilor comportamentale ale angajaţilor – deci, schimbarea
comportamentelor trebuie să fie prima ţintă a schimbării organizaţionale, or
comportamentul este problema noastră,a psihologilor!
Paşii schimbării.
1. Pregătirea pentru schimbare – în acest sens importante sunt gradul de
satisfacţie al angajaţilor şi percepţia riscului personal determinat de
eventualele schimbări. Dacă angajaţii sunt nesatisfăcuţi de situaţia curentă
şi percep un risc personal scăzut în cazul schimbării, atunci putem vorbi
despre o bună pregătire pentru schimbare.
2. Înfrângerea rezistenţei la schimbare prin :
- o informare cât mai corectă şi mai clară, făcută în limbaj accesibil şi nu tehnic.
- Accentuarea faptului că, pe lângă punctele forte ale organizaţiei, există şi
puncte slabe, care au fost identificate cu ajutorul oamenilor – şi acestea fac
obiectul schimbării.
- De redus viziunile catastrofice în ceea ce-i priveşte pe angajaţi.
- Manipularea prin management participativ, aşa numita „tactică a îngheţului” –
a avea impresia că odată ce mi-am asumat un angajament trebuie să rămân
fidelă acestuia. Deci, mizaţi pe implicarea prin participare la luarea
deciziei de schimbare.
3. Implementarea - nu se face cu forţa sau prin forţă, nici superficial.
Se crează o echipă de suporteri ( lideri formali şi informali )ai schimbării
organizaţionale, care să deţină suficientă putere pentru a o genera.
Elaborarea unor strategii, cu consolidarea sentimentului aparteneţei tuturor
celor implicaţi şi comunicarea viziunii asupra schimbării astfel încât ea să devină
a tuturor.( NOI, nu CONDUCEREA )
Generarea succeselor pe termen scurt – care crează motivaţia pentru a
continua.
Consolidarea succeselor prin întâlniri pentru feed – back, comunicare de
rezultate, încurajare.
Ancorarea fermă a succeselor în cultura organizaţională aflată în
schimbare, prin clarificaea relaţiilor între noul comportament şi succesele

10
înregistrate şi a faptului că nu sunt aduse beneficii doar organizaţiei, ci şi
indivizilor.

11