CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ

PROFESOR COORDONATOR: Lect.Univ.Dr. Ștefănescu Cornelia

MASTERANZI:
 Alanei Nicoleta
 Gîndea Mădălina
 Habără Nicoleta
 Hagiu Gabriela
 Ștefan Simona Gabriela (Bîrhală)

CUPRINS

1. DEFINIȚII ȘI EVOLUȚIA CONCEPTULUI DE CULTURĂ

ORGANIZAȚIONALĂ;
2. TIPURI DE CULTURI ORGANIZAȚIONALE;
3. FUNCȚIILE CULTURII ORGANIZAȚIONALE;
4. DIMENSIUNI ALE CULTURII ORGANIZAȚIONALE;
5. SCHIMBAREA ÎN CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ;
6. MODELE CULTURII ORGANIZAȚIONALE;
7. BIBLIOGRAFIE.
 DEFINIȚII ȘI EVOLUȚIA CONCEPTULUI DE CULTURĂ
ORGANIZAȚIONALĂ

Conceptul de cultură= „a cultiva/ a onora. Antropologii în seculul al

XX-lea argumentează cultura drept natura uman. Tot în acest secol, cultura este
definită ca modele, pattern-uri ale unor seturi de activități sau procese separate
care îmbracă diferite forme ce reflectă istoria și evoluțiile recente ale
componenților unei colectivități. De asemenea, cultura reprezintă „modul de
viață” al unui grup uman, răspunsul adaptativ al omului dat mediului în care
trăiește și înafar căruia nu poate exista.
Cultura organizaţională este „modelul de aşteptări de bază pe care un
anume grup l-a inventat, descoperit sau dezvoltat în cursul procesului de
învăţare a rezolvării problemelor de adaptare externă şi integrare internă şi care
a funcţionat îndeajuns de bine pentru a fi considerat valid şi, ca urmare, a fi
prezentat noilor membri ca modul corect de a înţelege, gândi şi simţi în relaţie
cu respectivele probleme” (Schein, 1992, pp. 373-374).
Cultura se referă la acel set de valori, credinţe şi modalităţi de înţelegere
care sunt comune membrilor unui grup. Acestea sunt comunicate noilor membri
ai organizaţiei, acestora arătându-li-se „cum se face treaba pe-aici”- anume
partea nescrisă, „simţitoare” a organizaţiei (Schein, 1992).
Pe de altă parte, trebuie menţionat, cultura organizaţională nu trebuie
privită numai ca ceva legat de un simplu instrument managerial destinat
integrării interne a membrilor organizaţiei, respectiv destinat scopurilor de
adaptare la mediul extern. Cultura organizaţională este aceea care "ghidează" ,
zi de zi, comportamentul şi relaţiile de muncă între angajaţi, De asemenea,
cultura organizaţională este cea care determină, în organizaţie, modul în care
membrii comunică şi conlucrează, statutul şi nivelul de putere a fiecărui
membru, respectiv care comportamente şi conduite sunt acceptate şi care
respinse.
Pentru ca o organizaţie să funcţioneze, cultura organizaţională trebuie
transmisă cu convingere la noii membri şi aceştia trebuie să o perceapă ca
validă. Dacă fiecare generaţie care intră în organizaţie ar aduce valori şi
percepţii noi, cultura nu ar mai fi stabilizatoare pentru organizaţie.
Cultura organizaţională poate fi, aşadar, privită ca modul în care
organizaţia rezolvă probleme pentru a-şi atinge nişte scopuri specifice şi a
supravieţui pe termen lung. Este un organism holistic, determinat istoric,
construit social şi dificil de schimbat.
Cultura trebuie adaptată la mediul în care organizaţia există pentru a
putea supravieţui şi a avea succes. Cultura organizaţională conferă sau ajută la
satisfacerea "necesităţii umane de afiliere". În acest sens, cultura
organizaţională furnizează sensul şi fundamentul pentru apartenenţa ca membru
într-o organizaţie a unui individ. Aderarea unui individ ca şi membru într-o
organizaţie nu trebuie să aibă neapărat o conotaţie mercantilă (profit financiar
sau material), deoarece sunt persoane pentru care calitatea şi statutul de
membru, într-o anumită organizaţie, conferă un înţeles şi o semnificaţie de a
exista şi trăi.
Cultura este o parte integrantă a organizaţiei, dificil de manipulat, un
amalgam de convingeri, valori, tradiţii profesionale, norme, modalităţi de
gândire, precum şi un anumit limbaj sau jargon pe care îl împărtăşesc membri
unei organizaţii.
Așadar, cultura reprezintă un anasamblu de valori și norme
fundamentale, de coduri și imagini, reguli, obiceiuri, proceduri ale unor
demersuri colective.
Cultura este un model manifest de comportament: „cum facem treaba pe
aici”, anume definirea modalităţii consistente în care oamenii efectuează
sarcini, rezolvă probleme, conflicte şi-şi tratează angajaţii şi clienţii.
Cultura organizaţională reprezintă ceva nescris, neobservabil dar
făcând parte din organizaţie. Toţi angajaţii participă la menţinerea sau
perpetuarea culturii în organizaţie. Cultura organizaţională devine vizibilă
atunci când un manager încearcă să implementeze noi strategii sau politici care
vin în contradicţie cu normele şi valorile de bază ale culturii (confruntarea cu
puterea culturii organizaţionale).
 Pe de altă parte, orice cultură organizaţională se caracterizează, din
perspectiva a unor valori şi norme comportamentale, prin 2 tipuri de valori şi
anume:
-valorile terminale (finale) - care se referă la finalităţile dorite sau la
rezultatele pe care oamenii doresc să se producă şi atingă. Exemplu de valori
terminale: atingerea unui anumit nivel al calităţii sau performanţei, furnizarea
de ajutoare pentru copiii cu dizabilităţi.
-valorile instrumentale - se referă la modelele dorite de comportament.
Exemple de valori instrumentale: standarde şi criterii privind o anumită
conduită comportamentală în organizaţie, criterii şi standarde profesionale,
norme privind o anumită atitudine legată de muncă sau colaborare în cadrul
organizaţiei (normele aici au un înţeles legat de standardele şi criteriile de
atitudine şi comportamentale care sunt acceptate de un grup de oameni).
Există mai multe tipri de culturi organizaționale definite de mai mulți
specialiști în domeniu precum Deal şi Kennedy, Jeffrey Sonnenfeld, Charles
Handy.

Astfel, Deal şi Kennedy propun patru tipuri de cultură organizaţională, în

funcţie de doi factori: gradul de risc asociat procesului decizional din
organizaţie şi viteza cu care organizaţia obţine feedback în privinţa succesului
deciziilor luate.
1. Cultura antreprenorială a celor puternici („tough-guy”) este creată de
antreprenori care îşi asumă riscuri şi au nevoie de feedback rapid.
Aceasta conduce la îmbogăţiri/căderi rapide. Este caracteristică
organizaţiilor din domeniul reclamei, consultanţei, construcţii sau
divertismentului. Ritualurile sunt adesea legate de superstiţii, iar punctul
slab îl constituie nevoia de feedback rapid, care distrage atenţia de la
investiţiile pe termen lung.
2. Cultura muncii intense și a influenței are nevoie de un feedback
rapid („da” sau „nu”). Caracteristica de bază este absenţa riscului pentru
angajaţi şi activitatea intensă. Întâlnită în domeniul vânzărilor, agenţiilor
imobiliare sau în producţia de echipamente.
3. Cultura pariului pe propria companie
este caracteristică organizaţiilor din domeniul petrolier, de transport
aerian sau arhitectură. Implică asumarea unor riscuri mari, iar feedback-
ul apare după o perioadă de aşteptare lungă, astfelimplică frustrări,
vulnerabilitate datorată fluctuaţiilor economice în perioada de aşteptare a
rezultatelor.
 4. Cultura de proces oferă feedback, dar nu implică riscuri. Se pune
accent pe proceduri şi elaborarea de documente scrise care să ofere
protecţie în cazul eşecurilor. În această cultură titlurile şi poziţia în
organizaţii sunt foarte importante. Este caracteristică organizaţiilor din
domeniul public sau guvernamental, are ca punct slab birocraţia.

In functie de tipul de personal care lucreaza în organizație (clasificarea

realizată de Jeffrey Sonnenfeld) regăsim patru tipuri de culturi
organizationale:

*Echipa de baseball este un tip de cultură regăsită în organizatiile ce

atrag persoane cu spirit întreprinzator, cu multă imaginație și curaj în a-și asuma
riscuri. Angajații sunt plătiți pentru ceea ce produc. Cei mai buni dintre ei pot
primi salarii foarte mari sau alte recompense financiare plus un grad ridicat de
autonomie. Riscul este deosebit de ridicat, iar securitatea pe termen lung practic
nu exista. Cei mai performanți dintre angajați tind să se vadă ca fiind niște
agenți liberi, asemănător sportivilor profesioniști. Fluctuația de personal este
ridicată, cu angajații gata oricand să plece pentru un grad mai mare de libertate
sau un salariu superior. Acest tip de cultură este adesea întalnită în agențiile de
publicitate, firmele de consultanță, bancile de investitii, birouri de avocați și
firme de software.
*Clubul este tipul de cultură în care o valoare mare au varsta și
experiența. Aceste organizații recompensează vechimea și oferă angajaților
stabilitate si securitate. Cultura de tip "club" recompensează, de asemenea,
loialitatea si atașamentul. Caracteristic pentru această organizație este
ascensiunea lentă și treptată a managerilor pe scara ierarhică, promovarea
rapida fiind rar întalnită. De cele mai multe ori angajații intra de foarte tineri in
organizație si raman aici timp de 35 - 40 de ani. Culturi de tip club includ și
Delta Airlines, majoritatea bancilor comerciale, agentiile guvernamentale,
armata.
*Academia. Organizatiile cu astfel culturi tind să-și recruteze personalul
de timpuriu, chiar din facultate, la fel ca si cele de tip club. În cadrul lor se pune
accent pe pregătirea angajaților pentru a deveni experți într-un domeniu
specific. Cultura de academie insistă pe continuitatea profesiei, a experienței
profesionale și pe înțelepciunea institutională. Cultura de academie există la
multe alte firme producatoare de bunuri de larg consum, la mari producatori de
automobile din SUA, la companii farmaceutice, si la multe companii
producatoare de produse electronice.
*Fortareața. Cultură preocupată de supraviețuire, promite foarte puțin în
ceea ce priveste securitatea locului de muncă și există mari dificultați în a
recompensa performanțele angajaților. De obicei organizațiile cu o astfel de
cultură sunt în proces de reducere a activitații sau de restructurare, ceea ce
determina numeroase concedieri. Dacă o cultura de tip fortareata poate atrage
indivizi care accepta provocarea de a schimba radical sensul de dezvoltare al
organizației respective, ea nu va atrage în nici un caz indivizii care caută
sentimentul de apartenență, oportunități pentru dezvoltarea profesională sau
siguranța venitului viitor. Unele organizații de tip fortareată au fost în trecut de
tip echipa de baseball, club sau academie și au trecut prin momente dificile.
Altele sunt companii caracterizate printr-o evolutie ciclica (boom-decadere).

FUNCȚII ALE CULTURII ORGANIZAȚIONALE

Potrivit lui Nancy Adler (1986) cultura organizaţională îndeplineşte

următoarele funcţii: - integrarea salariaţilor în cadrul organizaţiei; -
direcţionarea salariaţilor pentru realizarea obiectivelor organizaţiei; - protecţia
salariaţilor faţă de ameninţările mediului ambiant; - păstrarea şi transmiterea
valorilor şi tradiţiilor organizaţiei; Referindu-se la importanţa culturii pentru
management Harris şi Moran afirmau că filozofiile manageriale sunt
înrădăcinate adânc în cultură, iar practicile şi teoriile manageriale care s-au
dovedit a fi de succes într-un anumit context cultural pot da greş în momentul în
care sunt transferate în altul, fără a fi adaptate la acesta (2004, p. 26). Prin
cultură indivizii capătă un simţ al identităţii care poate fi modelat pentru a
influenţa comportamentul şi valorile lor, dar şi pentru a creşte gradul de
loialitate faţă de organizaţie (Harris et all, p. 32). Un bun manager va folosi
cunoştinţele pe care le deţine despre specificul cultural al unei persoane pentru a
o determina pe aceasta să acţioneze în scopul atingerii obiectivelor organizaţiei.
Cultura reprezintă cel mai eficient mijloc de a acţiona asupra
resursei umane pentru a o motiva şi a-i creşte performanţele. În general,
prezumţiile de bază (amintite anterior) specifice culturii unei organizaţii, aşa
cum au fost ele concepute de către E. Schein, fac referire la paşii necesari pentru
adaptarea externă şi supravieţuirea organizaţiei şi la managerierea integrării în
organizaţie a membrilor acesteia. Putem astfel defini rolul dual al culturii în
organizaţie: îndeplinirea funcţiei de adaptare externă (Schein, 2004, pp. 87-110)
şi a funcţiei de integrare internă (Schein, 2004, pp. 111- 135).
Funcțiile culturii organizaționale
Funcția de adaptare externă
Funcția de integrare internă

1. Identificarea misiunii și a strategiei;1. Crearea unui limbaj și a cate-

2. Identificarea scopurilor; goriilor conceptuale comun
3. Identificarea mijloacelor; acceptate;
4. Măsurare a performanțelor; 2. Definirea limitelor grupului,
5. Corectare. a criteriilor de excludere și inclu-
dere;
3. Distribuția puterii și a statusu-
Lui;
4. Dezvoltarea unor norme de
amiciție și prietenie;
5. Definirea și alocarea sacțiuni-
lor și a recompenselor;
6.
Explicarea inexplicabilului.
În analiza funcţiei de adaptarea externă, Schein a identificat cinci
categorii generale de prezumţii:
1) Cele referitoare la „Misiune şi strategie” sunt necesare la obţinerea
unei înţelegeri comune a misiunii principale, a sarcinilor şi a funcţiilor
manifestate şi latente ale organizaţiei. Misiunea de bază reprezintă de cele mai
multe ori un „complex multifuncţional-un set de misiuni strategice”, care nu
este manifestat public în totalitate pentru a proteja imaginea organizaţiei. Deşi
aceste prezumţii pot fi de cele mai multe ori inconştiente pentru membrii
organizaţiei şi indescifrabile pentru Funcţia de adaptare externă Funcţia de
integrare internă .
(1) Identificarea misiunii şi a strategiei
(2) Identificarea scopurilor
(3) Identificarea mijloacelor,
(4) Măsurare a performanţelor
(5) Corectare

(1) Crearea unui limbaj şi a categoriilor conceptuale comun acceptate

 (2) definirea limitelor grupului, a criteriilor de excludere şi includere
(3) distribuţia puterii şi a statusului
(4) dezvoltarea unor norme de amiciţie şi prietenie
(5) definirea şi alocarea sancţiunilor şi a recompenselor
(6) explicarea inexplicabilului
Funcţiile culturii organizaţiei un observator exterior, ele pot fi aduse la
suprafaţă prin analiza atentă a deciziilor strategice luate de organizaţie.
2) Ajungerea la un consens cu privire la „Scopurile derivate din misiune”
este necesară deoarece, deşi misiunea (ex: rezolvarea problemelor cetăţeanului)
poate fi cunoscută de toţi membrii grupului, ea rămâne una abstractă, care nu
este cuantificată; lipsa unei înţelegeri comune a modului cum această misiune
trebuie realizată poate duce la conflicte grave în cadrul grupului. Pentru
atingerea consensului asupra scopurilor organizaţiei este nevoie de un limbaj
comun şi de un set de asumpţii referitoare la operaţiile logice care trebuie
efectuate în procesul de trecere de la nivelul abstract şi general (cum este
misiunea) la scopuri concrete, perceptibile şi măsurabile. Odată atins acest
consens, asumpţiile referitoare la scopuri devin elemente de bază ale culturii.
3) „Mijloacele” care vor fi utilizate pentru atingerea scopurilor fac
referire la comportamentul de zi cu zi al membrilor şi necesită un grad ridicat de
consens şi acceptare din partea indivizilor. Aceste mijloace pot face referire atât
la tiparele propriu-zise după care membrii grupului acţionează, cât şi la
elemente interne cum ar fi acordarea statutului sau identitatea acestora. Prin
stabilirea acordului cu privire la mijloacele utilizate pentru atingerea scopurilor
se creează o serie de tipare comportamentale şi majoritatea artefactelor care vor
fi apoi recunoscute drept manifestări vizibile ale culturii.
4) „Măsurarea performanţelor şi a activităţilor” face referire la stabilirea
unei accepţiuni comune cu privire la rezultatele care trebuie măsurate şi
mijloacele prin care această cuantificare a performanţei se realizează. Metodele
de măsurare a activităţilor şi rezultatelor organizaţiei, criteriile după care
aceasta se realizează şi canalele de comunicare dezvoltate în acest proces devin
elemente centrale ale culturii, iar cunoaşterea clară a acestora va permite
membrilor organizaţiei să acţioneze conform cerinţelor şi aşteptărilor astfel
create. În situaţia în care consensul nu este atins, apare riscul ca în jurul unor
prezumţii diferite să se dezvolte subculturi puternice; în momentul în care
acestea intră în conflict capacitatea organizaţiei de a face faţă ameninţărilor
externe este afectată.
 5) Funcţia de „Corectare” sau acceptare unanimă a strategiilor şi
mijloacelor care pot fi folosite, dacă scopurile sau misiunea nu sunt atinse, poate
fi activată doar în urma unui proces de măsurare a activităţii şi performanţelor
organizaţiei. Răspunsul oferit în aceste situaţii oferă posibilitatea de a crea noi
elemente culturale şi relevă aspecte ascunse ale culturii, ignorate sau
neconştientizate. Odată obţinut acordul cu privire la modalităţile de răspuns la
asemenea situaţii, membrii organizaţiei pot acţiona pentru a remedia defectele şi
a restabili organizaţia pe drumul cel bun.
Strategia externă e crucială pentru succesul sau insuccesul unei
organizaţii, dar nu trebuie neglijat rolul culturii organizaţionale în crearea
prezumţiilor (valorilor fundamentale) care afectează direct mediul intern şi
performanţele organizaţiei. Asumpţiile referitoare la integrarea internă sunt:
1) „Crearea unui limbaj şi a categoriilor conceptuale comun acceptate”.
Existenţa unui grup este indisolubil legată de posibilitatea membrilor acestuia
de a comunica şi de a se înţelege reciproc. Limbajul şi categoriile conceptuale
vor organiza percepţia asupra stimulilor externi şi a importanţei acestora,
filtrând astfel doar elementele importante pentru succesul organizaţiei şi
reducând fluxul informaţional şi sentimentul de anxietate generat de lipsa
informaţiilor relevante. Limbajul şi categoriile conceptuale pot face referire la
acţiuni, gesturi sau discurs şi sunt de cele mai multe ori propuse de cel care a
înfiinţat grupul sau de nucleul acestuia. Pe măsură ce grupul creşte şi se
maturizează anumite cuvinte capătă înţelesuri şi conotaţii aparte, ce nu pot fi
pătrunse de cei din afara grupului.
2) „Definirea limitelor grupului şi a criteriilor de excludere şi includere”
se referă la nevoia organizaţiei de autodefinire şi identificare a membrilor. Noii
membri nu vor acţiona la capacitate maximă şi nu se vor concentra asupra
sarcinilor lor principale dacă sunt nesiguri cu privire la gradul de apartenenţă la
grup şi la gradul de integrare în cadrul acestuia; grupul nu-şi poate crea şi
menţine o identitate clară dacă nu există mijloacele de a se defini şi de a-şi
constata limitele (graniţele). Iniţial criteriile sunt stabilite de lider sau de
fondator, dar pe măsură ce membrii organizaţiei 30 interacţionează acestea sunt
testate şi consensul de grup e stabilit pentru acele criterii care supravieţuiesc
testării.
3) „Distribuţia puterii şi a statusului” se referă la atingerea consensului
cu privire la modalităţile prin care membrii obţin, păstrează şi pierd puterea în
cadrul grupului sau a organizaţiei. Aceste sisteme pot fi formale (când statusul e
obţinut în funcţie de respectarea normelor şi îndeplinirea sarcinilor) sau
informale (când relaţiile interumane şi gradul de integrare în grup sunt cel puţin
la fel de importante ca activitatea propriu-zisă a membrilor acestuia). Pe măsură
ce aceste norme de distribuire a puterii, a autorităţii şi a influenţei conduc la
îndeplinirea sarcinilor externe şi la crearea unui sentiment de siguranţă şi
predictibilitate pentru membrii grupului, ele devin asumpţii acceptate tacit de
toţi membrii organizaţiei.
4) „Dezvoltarea unor norme de intimitate, amiciţie şi dragoste” este
importantă întrucât ignorarea acestor sentimente şi lipsa unor reguli clare care
să delimiteze sau reglementeze aceste aspecte pot crea stări de nesiguranţă şi
disconfort pentru membrii organizaţiei, afectând astfel negativ climatul
organizaţiei şi posibilităţile acesteia de a-şi atinge scopurile. Importanţa acestor
norme creşte în cazul în care organizaţia este una de tip familial (firmă de
familie, întreprindere familială), dacă între membrii unei organizaţii există
anumite legături (grade de rudenie, prietenii anterioare) ori dacă anumiţi
membrii ai grupului doresc să stabilească astfel de legături. Ca şi în cazul
anterior, aceste norme pot fi propuse de lider sau de fondator, însă doar
interacţiunile dintre membri şi supunerea acestora unor situaţii critice le pot
valida şi transforma în prezumţii de bază unanim acceptate.
5) „Definirea şi alocarea recompenselor şi a sancţiunilor” sunt necesare
pentru a încuraja respectarea regulilor şi a normelor. În lipsa acestor sancţiuni şi
metode de răsplătire apare posibilitatea ca normele să nu fie respectate, lucru
care poate duce la apariţia haosului în cadrul organizaţiei. Fiecare membru al
grupului trebuie să cunoască care sunt comportamentele „eroice", care sunt cele
„păcătoase”, care sunt mijloacele de răsplătire, respectiv de sancţionare a
acestora, pentru a putea acţiona în concordanţă cu acestea, eliminând astfel
sentimentele de nesiguranţă şi stres. Este de asemenea important şi modul în
care se explică eşecul: acesta poate fi pus fie pe seama individului (care este
apoi sancţionat), fie pe seama proceselor intraorganizaţionale (deficienţe de
comunicare sau planificare) ori a mediului extern (lipsa unui „input” adecvat ori
alte acţiuni ale factorilor externi). Sistemul de recompense şi cel de sancţiuni
sunt importante pentru eficienţa şi performanţele unei organizaţii, atât pe termen
lung, cât şi pe termen scurt.
6) „Explicarea inexplicabilului – ideologie şi religie”. Organizaţiile sunt
de multe ori confruntate cu evenimente inexplicabile şi imprevizibile, aflate în
afara controlului lor, la care membrii trebuie să răspundă într-o manieră unanim
acceptată şi care să ducă la evitarea anxietăţii. Aceste evenimente pot fi fizice
(dezastre naturale, anomalii ale vremii, războaie) sau biologice (ciclul vieţii,
boli, moartea). De cele mai multe ori aceste evenimente sunt explicate prin
povestiri, mituri sau parabole, orale sau scrise; organizaţia îşi comunică astfel
ideologia şi prezumţiile de bază, realizând o oarecare stabilitate reducând gradul
de incertitudine care însoţeşte aceste fenomene.

DIMENSIUNILE CULTURII ORGANIZAȚIONALE

Specialistul Geert Hofstede (1996), a identificat 5 dimensiuni după care

se poate identifica o cultură organizaţională. Cele 5 dimensiuni luate de
Hofstede în considerare sunt:
1. Dimensiune individualist/colectivism (individualism vs. colectivism);
2. Dimensiunea privind distanţa (gradul de apropiere) puterii;
3.Dimensiunea privind gradul de evitare a incertitudinii (ridicat vs. scăzut);
4. Dimensiunea privind caracterul masculin/feminin (masculinitate vs.
feminitate);
5. Dimensiunea privind orizontul de timp a orientărilor/abordărilor (orientarea
pe termen lung vs. orientarea spre termen scurt).

1. Dimensiune individualist/colectivism (individualism vs.colectivism)

Această dimensiune se referă la raporturile individului (angajatului) cu
restul oamenilor (restul angajaţilor). În organizaţii în care predomină
individualismul, legăturile dintre angajaţi săi sunt reduse. În schimb, într-o
organizaţie în care primează valorile legate de colectivism (de grup),
angajaţii şi grupurile de angajaţi conlucrează şi cooperează frecvent între ei, iau
în comun decizii, participă în comun la diferite acţiuni şi activităţi.
De asemenea, în timp ce în organizaţiile care promovează individualismul
cuvântul "EU" predomină în abordări şi comportamente, în organizaţiile care
promovează colectivismul cuvântul "NOI" este considerat o abordare normală şi
firească.

2. Dimensiunea privind distanţa (gradul de apropiere) puterii

Această dimensiune este o transpunerea, la nivel de organizaţie, a elementelor
de distanţă sau apropiere a puteri. Dimensiune legată de distanţa puterii la
nivel de organizaţie ia în considerare gradul de centralizare a autorităţii,
procesul de coordonare şi luare a deciziilor, nivelul libertăţilor decizionale ale
subalternilor, intensitatea relaţiilor ce se manifestă între subalterni şi şefi.
Astfel, în organizaţiile unde cadrele de conducere deţin puterea fără a o deroga
(chiar şi parţial) subalternilor; unde există un grad ridicat de centralizare
(lipsa libertăţilor de acţiune şi decizie) în organizaţie; unde procesul
decizional este unilateral fără acceptul consultărilor; unde este stil de conducere
autoritar; unde nivelul de încredere şi colaborare între şef şi subalternii lui este
redus, cultura organizaţională se caracterizează prin o distanţă mare a puterii. În
schimb, în organizaţiile cu un grad redus de distanţă a puterii, managerii vor
promova o reducere a distanţei ierarhice faţă de subalterni, preferând să
colaboreze şi să îi implice pe aceştia în procesele majore de luarea deciziei.

3.Dimensiunea privind gradul de evitare a incertitudinii (ridicat vs. scăzut)

A 3 dimensiune se referă la modul în care organizaţiile privesc şi tratează
incertitudinile. În organizaţii cu o puternică evitare a riscului, stabilirea de
reguli şi reglementări ale activităţilor sunt, în fapt, modalităţi concrete prin
care acestea îşi propun să lupte cu incertitudinea. În schimb, în organizaţiile cu
un grad mic de evitare a incertitudinii activităţile de planificare strategică,
previziune şi planificare, control şi coordonarea proceselor nu sunt bine
definite, activităţile, în general, atât de conducere cât şi de execuţie fiind extrem
de ambiguă. Mai jos am redat câteva dintre caracteristicile acestei dimensiuni:

Grad redus de evitarea Grad ridicat de evitarea

incertitudinilor incertitudinilor
Incertitudinea este inerentă în viaţă, Incertitudinea este inerentă în viaţă,
trebuie acceptată relativ uşor, fiecare dar trebuie percepută ca o
zi trebuie "luată" aşa cum se derulează ameninţare continuă cu care trebuie
sa te lupţi
Timpul este considerat ca ne având Timpul însemnă bani
nici o valoare
Stresuri uşoare şi mai puţin intense Stresuri şi anxietăţi mari şi extrem de
intense
Munca intensă nu este considerată o Disponibilitate pentru munca intensă
virtute este o condiţie importantă pentru
supravieţuire
Comportamentul agresiv este respins Comportamentul agresiv este acceptat
Se pune accent pe relativism şi Se manifestă o puternică necesitate
empirism pentru lucruri şi aspecte standardizate
sau reglementat
Se consideră normal să apelezi la Se consideră normal şinecesar
cât mai puţine reguli cu putinţă existenţa de reglementări şi reguli
scrise
Managementul orientat spre sarcină Managementul orientat spre rezultate
Se exercită preponderent funcţia Se exercită preponderent funcţiile
managerială de comandă manageriale de previziune, planificare
strategică şi control

4. Dimensiunea privind caracterul masculin/feminin (masculinitate vs.

feminitate)
Această dimensiune are în vedere modul de comportament al organizaţiei
după caracterul masculin/feminin. Organizaţiile de tip masculin tind să pună
accent pe valori cum ar fi subordonarea, respectarea strictă a unor reguli,
indiferenţa faţă de alţii, abordări dominante şi pe poziţii de forţă, alegerea
confruntărilor directe. In schimb, organizaţiile de tip feminist, valorile
dominante se referă la cooperarea între oameni, conservarea mediului şi al
resurselor, stabilitate şi armonie, orientat spre aprobarea celor oropsiţi sau
umiliţi. Mai jos sunt prezentate principalele caracteristici din punct de
vede al acestei dimensiuni:

Organizaţii feministe Organizaţii masculine

Ar trebui ca cele 2 sexe să fie Bărbaţii ar trebui să domine
reprezentate egal
Calitatea vieţii este importantă Performanţa este cea ce contează în
viaţă
Caracter mai împăciuitor Caracter mai dominant de impunere
a propriei viziuni
Munceşti pentru a trăi Trăieşti pentru a muncii
Oamenii şi mediile sunt importante Bani şi bunurile sunt importante
Interdependenţa constituie un ideal Independenţa constituie un ideal
Serviciile asigură motivarea Ambiţia reprezintă forţa motrice a
acţiunii
Se manifestă simpatie pentru cei Se manifestă admiraţie faţă de
"necăjiţi realizatorii de succes
Nu prea se asumă riscuri Frecvent se asumă riscuri
Când greşesc nu îşi asumă greşeala Când greşesc nu îşi asumă greşeala
Preferă confruntări indirecte Preferă confruntări directe
Dezamorsarea conflictelor prin Dezamorsarea conflictelor prin
mediere impunere
5. Dimensiunea privind orizontul de timp a orientărilor/abordărilor
(orientarea pe termen lung vs. orientarea spre termen scurt)
Orientarea pe termen lung se caracterizează prin perseverenţă, organizarea
relaţiilor pe baza de documente organizatorice şi supervizarea funcţionării
acestora şi nu în ultimul rând promovarea abordărilor privind "cumpătarea şi
deţinerea sentimentului de ruşine" (Ovidiu Nicolescu, 2005).În schimb,
orientarea pe termen scurt se manifestă prin: accent pe siguranţă şi stabilitate,
respect faţă de tradiţie şi reciprocitate în saluturi,favoruri şi cadouri. Mai jos
sunt redate principalele caracteristici ale celor 2 orientări:

Termen scurt Termen lung

Respect pronunţat faţă de tradiţii
Respectarea obligaţiilor sociale şi a
statutului, indiferent de preţ
Cotă mică de economisire a
resurselor, reflectată în funduri reduse
pentru investiţi
Oamenii aşteaptă să obţină rapid
rezultate
Adaptarea tradiţiilor la contextul
modern
Respectarea obligaţiilor sociale şi a
statutului, între anumite limite
Chibzuială în cheltuirea banilor şi
resurselor, reflectată în fonduri mari
pentru investiţii
Oamenii manifestă perseverenţă în
obţinerea de rezultate pe termen lung

SCΗIMBAREA CULTURII
ORԌANIZAŢIONALE

Introducere:
După 1989 în învăţământul românesc a fost demarat un proces de
schimbare.
Din decembrie 1997 au fost elaborate şi aplicate măsuri de reformă, de
conţinut al învăţământului. O parte din dascăli au dorit şi doresc reforma, alţii
opun rezistenţă la schimbare.

Rezistenţa la schimbare este dată în special de influenţa totalitarismului care

îşi perpetuează prezenţa prin percepţii, mentalităţi si atitudini comportamentale.
Măsurile de reformă trebuie să atingă toate laturile decisive ale
învăţământului, aici fiind inclusă şi cultura organizaţională. Pentru ca o măsură
de reformă să aibă succes, ea trebuie văzută şi ca o schimbare culturală.
 Introducerea schimbărilor, mai ales cele care vizează compatibilitatea
sistemului nostru şcolar cu sistemele europene trebuie făcută treptat şi însoţită
de măsuri de sprijin:
 informare;
 consiliere;
 formare;
 monitorizare.
     
Distanţa mare faţă de putere, ca trăsătură dominantă a culturii
organizaţionale induce tendinţa spre centralizare, lipsă de iniţiativă, inabilitatea
de a proiecta şi realiza dezvoltarea organizaţională. Această trăsătură poate
stânjeni introducerea reformelor educaţionale care implică descentralizarea
structurilor organizaţionale.

• Schimbarea organizaţională constă în revitalizarea sau reorientarea

organizaţiei. Astfel de schimbări sunt considerate de majoritatea
membrilor organizaţiei ori de liderii acesteia ca fiind legitime, dar pot
genera reacţii negative sau proteste din partea altora; pentru realizarea
unui proces de schimbare, forţele care acţionează în favoarea schimbării
trebuie să deţină o pondere mai mare decât cele care se opun acesteia.

• O condiţie prealabilă pentru buna desfăşurare a oricărui proces de

schimbare a organizaţiei este reforma culturii acesteia. Reforma sau
perfecţionarea culturii organizaţionale semnifică remodelarea miturilor,
tradiţiilor, valorilor şi ideilor fundamentale ale membrilor unei
organizaţii. Scopul final este crearea unei noi identităţi a organizaţiei şi a
membrilor acesteia în vederea creşterii performanţei, eficienţei sau pentru
a atinge anumite obiective prestabilite.

• Kurt Lewin propune o serie de etape pentru a parcurge procesul de

schimbare a culturii organizaţionale. Urmând specificaţiile acestui model
orice asemenea proces poate fi realizat în trei etape:
1. Dezgheţare;
2. Schimbare;
3. Reîngheţare.

1. Dezgheţarea- etapa în care conducătorii şi membrii organizaţiei

conştientizează faptul că valorile, ideile şi aşteptările pe care le
 împărtăşeau în starea iniţială sunt depăşite, dar şi necesitatea de
schimbare a culturii organizaţiei. Tot acum se concepe planul de
schimbare şi se acţionează pentru a reliefa beneficiile noilor valori
şi a noii culturi.

2. Schimbarea- momentul în care se aplică modificările preconizate

şi planificate anterior pentru a îmbunătăţi performanţele şi
funcţionalitatea firmei. Este indicat să se implementeze la început
elemente mici, modificări insesizabile, şi pe măsură ce acestea dau
dovadă de succes se trece la reforme mai ample în paralel cu
informarea membrilor despre aceste reuşite.

3. Reîngheţarea- procesul prin care eşaloanele superioare încearcă

să înrădăcineze noile valori în subconştientul membrilor.

• Modelul mai amplu şi mai complex al procesului de schimbare şi

perfecţionare culturală propus de Edgar Schein identifică trei etape
principale în viaţa organizaţiilor:
1. Înfiinţarea şi creşterea timpurie;
2. Dezvoltarea;
3. Maturitatea şi declinul.
În funcţie de etapa în care se află organizaţia, sunt prezentate seturi de
măsuri şi acţiuni specifice.

Etapa în care se află organizaţia Mecanismul de schimbare

propus

1. Înfiinţare şi creştere: organizaţia începe să 1) Schimbare treptată prin

se integreze în mediul în care va funcţiona. evoluţie generală şi
Cultura e influenţată în acest moment de specifică.
viziunea liderilor şi a fondatorilor în scopul 2) Schimbare prin terapie
diferenţierii organizaţiei. organizaţională.
3) Promovarea unor hibrizi
în cadrul culturii.

2Dezvoltare: organizaţia a evoluat şi şi-a 4) Promovarea selectivă a

dovedit viabilitatea. Cultura a evoluat în tot unor subculturi.
acest timp, dar apar probleme legate de 5) Planificare prin proiecte
diversificare, extindere geografică, fuziuni, de dezvoltare a
achiziţii sau divizare. Cultura poate fi un organizaţiei şi crearea
factor de progres sau regres al organizaţiei în unor structuri de învăţare
 funcţie de valorile promovate şi înrădăcinate organizaţională.
în subconştientul membrilor. 6) Dezgheţare şi schimbare
prin intermediul
tehnologiei.

3 Maturitate şi declin: organizaţia se 7) Schimbare prin infuzie de

confruntă cu probleme majore care îi pot personal din exteriorul
ameninţa existenţa (ineficienţă, costuri organizaţiei.
ridicate de funcţionare). Valorile, 8) Dezgheţarea prin conflict
comportamentele şi simbolurile sunt bine şi provocarea miturilor.
asimilate de membrii, de aceea 9) Schimbare prin
modificarea lor e greu de realizat. remodelare fundamentală.
Acestea acţionează ca filtre în interiorul 10) Schimbare prin
organizaţiei pot îngreuna atingerea coerciţie.
scopurilor sau eforturile de reformă.

Sistemul educativ este prin natura sa conservator. Forţele care se opun de

obicei schimbării şi care de multe ori sunt mai puternice decât forţele favorabile
schimbării sunt:
 barierele culturale ( atitudini depăşite, lipsă de informaţii, lipsă de
competenţe);
 barierele sociale ( interesele unei categorii sociale, conformismul cu
anumite norme sau stereotipuri);
 bariere organizaţionale (centralism, birocraţie);
 bariere psihologice (mentalităţi depăşite, sentimentul de frustrare şi
insecuritate socială).
    Cultura organizaţională nu se poate autoschimba. S-ar putea schimba doar
dacă ar avea un punct de sprijin din exterior care să suporte forţele de sens opus.
Cultura organizaţională este cea care leagă organizaţia, dar în acelaşi timp
este factorul de rezistenţă cel mai important în orice demers de schimbare.
 

Cultura organizaţională poate fi asemuită unui „aisberg” format:

 dintr-o parte ,, vizibilă” (cu componente secundare, derivate);
 o parte ascunsă (cu elemente primare).
• Analiza unei culturi organizaţionale se poate face numai pe baza
elementelor evidente, de suprafaţă din care , în funcţie de criterii, este
reconstituită partea invizibilă.
 -Partea vizibilă cuprinde simboluri şi sloganuri, ritualuri şi ceremonii, ,,
mituri” şi ,, eroi” modele comportamentale , vestimentare, atitudini fizice,
jargonul folosit de membrii organizaţiei respective.
-Partea invizibilă cuprinde componentele propriu- zise ale culturii
organizaţiilor şcolare . Determinarea elementelor acestei părţi ţine de
interpretarea şi corelarea elementelor vizibile constatabile. Dar aici pot exista
mai multe teorii alternative ce ţin de flerul şi experienţa celui ce face astfel de
analize cât şi de originea contextuală a componentelor analizate şi de caracterul
lor eterogen şi chiar contradictoriu.

Schimbările culturale trebuie acompaniate de modificări la nivelul

organizării formale şi de acţiuni specifice; schimbarea nu se poate realiza doar
prin idei, concepte şi traininguri.
Modificările vizibile la nivelul formal pot induce atmosfera necesară
schimbării culturale şi pot crea condiţii prielnice de acceptare din partea
membrilor. Schimbările trebuie fundamentate şi planificate coerent pe baza
unei strategii care să vizeze toate nivelurile şi formele de manifestare ale culturii
organizaţionale precum şi relaţiile formale.
Schimbările culturii organizaţiei prezintă şi aspecte ale eticii şi moralei
extrem de importante, aspecte care de multe ori sunt ignorate de agenţii
schimbării. Managerii implicaţi în schimbarea culturii organizaţionale trebuie să
fie ghidaţi permanent de un comportament etic deoarece ei influenţează în mod
semnificativ valorile, credinţele, simbolurile, ritualurile şi celelalte elemente ale
culturii organizaţionale.