DISCIPLINA: MANAGEMENTUL DEZVOLTĂRII DURABILELE

1 CONCEPTUL ŞI DIMENSIUNILE DEZVOLTĂRII DURABILE

1.1 CONCEPTUL, PRINCIPIILE, INDICATORII ŞI MODELELE DE

DEZVOLTARE DURABILĂ

Sintagma de „dezvoltare durabilă” a fost utilizată prima dată de premierul

Norvegiei, GroHarlem Brundtland, în anul 1987. În calitate de preşedinte al comisiei
Mondiale de mediu şi Dezvoltare, el a prezentat raportul „Viitorul nostru comun” în
care definea dezvoltarea durabilă ca fiind „dezvoltarea care corespunde necesităţilor
prezentului, fără a compromite posibilitatea generaţiilor viitoare de a-şi
satisface propriile necesităţi”. Dezvoltarea durabilă presupune asigurarea progresului
simultan pe trei planuri: economic, social, ecologic. În trinomul sistemic „mediu-
economic-social” dezvoltarea durabilă pune în evidenţă interdependenţa
componentelor şi subliniază necesitatea realizării egalităţii şi imparţialităţii între
oameni ridicaţi la rangul de „cetăţean universal”. N.S. Jodha concepe dezvoltarea
durabilă drept „capacitatea unui sistem de a menţine un nivel bine definit de
performanţă în timp, şi dacă i se impune, de a ridica acest nivel prin legăturile sale cu
alte sisteme fără a-şi diminua potenţialul propriu pe termen lung”. O altă definiţie,
formulată de Comitetul pentru mediu al OCDE (Organizaţie pentru Cooperare şi
Dezvoltare Economică) şi adresată nivelului economic consideră că dezvoltarea
durabilă înseamnă maximizarea beneficiului net al dezvoltării economice, în condiţiile
menţinerii dimensiunilor calităţii şi producţiei la nivelul resurselor în decursul
timpului. În esenţă, menţinerea calităţii şi a nivelului producţiei este înţeleasă ca
„utilizarea resurselor regenerabile într-o proporţie care să nu depăşească niciodată
capacitatea reglementărilor, iar utilizarea eficientă a resurselor refolosibile să fie
optimizate prin creşterea posibilităţilor de substituire între resurse, şi aceasta pe baza
progresului tehnologic”. Iuliana Precupeţu defineşte dezvoltarea durabilă ca pe „un
proces de schimbare în care exploatarea resurselor, direcţia investiţiilor, orientarea
dezvoltării tehnologice şi schimbarea instituţională sunt considerate atât cu nevoile din
viitor, cât şi cu cele din prezent”. Profesorul Constantin Popescu, consideră că noul
concept de dezvoltare durabilă, presupune „o nouă atitudine faţă de mediul ambiant,
modificarea relaţiilor dintre om şi natură în sensul stabilirii unui nou parteneriat între
cele două entităţi, a echilibrului şi armoniei între ele”. Dezvoltarea durabilă reprezintă
o orientare generală, globală şi sistemică, care se concentrează pe conceperea,
promovarea şi garantarea unei asemenea evoluţii care să asigure două cerinţe majore:
(1) satisfacerea din ce în ce mai mare a trebuinţelor şi necesităţilor
generaţiilor  prezente;
(2) să nu afecteze negativ posibilităţile de satisfacere tot mai bună a trebuinţelor şi
necesităţilor generaţiilor viitoare. Şi de aici şi cea de-a treia cerinţă: de regândire şi
restructurare a tuturor activităţilor umane pe coordonatele noii filozofii a relaţiei

1
omului în armonie cu natura, (problemă pe care o vom trata în cadrul abordării
dimensiunii sociale a dezvoltării durabile.)
 
Numeroase state au adaptat conceptul de dezvoltare durabilă, pe care l-au
completat în concordanţă cu particularităţile geografice şi socio-economice. (Au fost
elaborate pachete de strategii şi politici sectoriale, iar obiectivele economice, sociale şi
ecologice au fost tratate în mod ştiinţific şi coerent. Conştiinţa critică a oamenilor, s-a
constituit prin primul raport către Clubul de la Roma . Înfiinţat în aprilie 1968, Clubul
de la Roma vizează înţelegerea interdependenţelor globale dintre domeniile economic,
politic, social, şi natural, elucidând complexul de aspecte care îngrijorează oamenii şi
iniţiind direcţii noi de politică, care să asigure preîntâmpinarea şi depăşireaacestor
situaţii grave. Raportul referitor la „limitele creşterii” a dat semnalul de alarmă asupra
pericolului unui colaps global al civilizaţiei, datorită unei creşteri exponenţiale a
economiilor, care putea ajunge chiar la epuizarea resurselor naturale. În situaţia
respectivă era nevoie de noi concepţii şi viziuni, ceea ce s-a realizat prin următoarele
două rapoarte („Omenirea la răspântie” 1974: „Restructurarea ordinii internaţionale”
1976).) Momentul fundamental în fixarea şi detalierea concepţiei despre dezvoltarea
durabilă îl reprezintă raportul Comisiei Brundtland care a început să lucreze în 1983
(publicându-şi rezultatele în lucrarea „Our Common Future” apărută în 1987.) În
România, Planul Naţional de Dezvoltare, adoptat de către guvern în anul 2005, include
ideea dezvoltării durabile a ţării şi stabileşte şase priorităţi naţionale de dezvoltare:
(1) creştere competitivităţii economice,
(2) dezvoltarea economiei bazată pe cunoaştere,
(3) dezvoltare şi modernizarea infrastructurii de transport;
(4) protejarea şi îmbunătăţirea calităţii mediului;
(5) dezvoltarea resurselor umane;
(6) diminuarea disparităţilor de dezvoltare între regiunile ţării.
 
Proiectul ONU, Obiectivele dezvoltării mileniului, a formulat opt obiective
globale pentru orizontul anilor 2050. Documentul nu se rezumă la formularea
obiectivelor globale, ci indică şi modul în care acestea pot fi măsurate şi cum pot
deveni operaţionale. După anul 1995 se constată la nivel internaţional preocupări
destul de reuşite de cuantificarea dezvoltării durabile. Au fost elaborate seturi de
indicatori care au asigurat, pe de o parte, înţelegerea conţinutului, iar pe de altă parte,
măsurarea şi managementul procesului de dezvoltare durabilă. Nevoia luării în
considerare în mod eficient a multiplelor şi complexelor efecte specifice noului
mileniu a condus la modele de analiză şi tratare a unor scenarii ale dezvoltării
durabile. Modelele elaborate în ultima vreme vizează combaterea deteriorării calităţii
mediului, în care scop se caută soluţii care să asigure conservarea mediului şi
menţinerea echilibrului ecologic, în concordanţă cu obiectivele economice, sociale şi
ecologice ale dezvoltării durabile a societăţii moderne.

1.2 DIMENSIUNILE DEZVOLTĂRII DURABILE

Dimensiunea economică influenţează dezvoltarea durabilă în următoarele
condiţii:

2
(1) globalizarea se constituie ca unul dintre factorii determinaţi ai dezvoltării durabile
care depinde, la rândul său, de participarea progresului economic la relaţiile
economice internaţionale;
(2) dimensiunea economică a dezvoltării durabile amplifică sensibilitatea economiilor
naţionale faţă de conjuctura externă;
(3) dimensiunea economică atrage după sine promovarea de către forţele pieţei a
eficienţei prin competiţie şi diviziunea muncii;
(4) asimetriile structurale şi participarea inegală a ţărilor la dinamica fluxurilor
comerciale cât şi înrăutăţrea termenilor schimbului în cadrul comerţului dintre ţările
dezvoltate şi cele în curs de dezvoltare;
(5) în cadrul impactului pe care fluxurile financiar-monetare îl au asupra procesului de
dezvoltare durabilă un loc aparte îl deţin finanţele, sector deosebit de volatil şi care se
manifestă ca o provocare importantă adresată managementului dezvoltării durabile;
(6) componenta de reglementare a comerţului, fluxurilor investiţionale şi serviciilor
poate să acţioneze în cadrul managemntului dezvoltării durabile ca factor favorizant
sau defavorizant al deciziei de dezvoltare durabilă.
 
Valenţele sociale ale dezvoltării durabile se manifestă în următoarele sfere:
 sărăcia extremă care se manifestă ca cea mai gravă problemă la începutul
mileniului III; astfel numărul persoanelor care trăiesc cu mai puţin de un dolar pe zi
a scăzut nesemnificativ, în timp ce numărul celor atinşi de sărăcie, cât şi rata
sărăciei au crescut puternic în Europa şi Asia Centrală, îndeosebi în ţările ce au
parcurs tranziţia dificilă de la socialism la economia de piaţă;
 adâncirea decalajelor privitoare la repartiţia bogăţiei pe glob, în sensul că venitul
global pe locuitor a crescut considerabil de-a lungul secolului al XX-lea şi cu toate
acestea distribuţia acestuia pe ţări şi în interiorul aceleiaşi ţări între bogaţi şi săraci
a devenit mai inegală decât la începutul secolului;
 tendinţele demografice şi implicaţiile lor asupra dezvoltării durabile arată că, dacă
în anul 1960 rata medie anuală de creştere a populaţiei era de 2%, în anul 1997 să
se cifreze al 1,5%; în anul 2020 să se vizeze pe o rată de 1% şi cu sublinierea unor
tendinţe de şcolarizare relativă a populaţiei globului în secolul în care am intrat.
Există trei indicatori cu ajutorul cărora se poate măsura în termeni „umani”
performanţele sintetice ale dezvoltării:
 primul indicator folosit este speranţa medie de viaţă la naştere, care
sintetizează influenţa conjugată a numeroşi factori asupra vieţii, cum sunt
evoluţia stării de sănătate a individului, alimentaţia, asigurarea condiţiilor de
locuit şi sanitare etc.;
 al doilea indicator folosit este rata de instruire, care reflectă cuantumul de
cunoştinţe de care dispune individul, deprinderile şi capacitatea sa de a
comunica şi de a participa la activităţile economice şi sociale. Expresia corectă
a ratei de instruire se măsoară cu ajutorul datelor privind proporţia adulţilor
ştiutori de carte, a celor care urmează efectiv învăţământul de toate gradele;
 al treilea indicator folosit este produsul intern brut pe locuitor, calculat în
termeni comparabili, ce exprimă mărimea medie a resurselor la care indivizii

3
 au acces şi pentru a satisface nevoile unui trai decent. Cei trei indicatori sunt
folosiţi pentru calcului unui indicator agregat intitulat indicatorul dezvoltării
umane.
 
În plan definiţional problema socială este abordată ca un factor, proces sau stare
socială sau naturală care afecteză negativ funcţionarea sociatăţii şi/sau condiţia umană.
Ea reprezintă o componentă a dimensiunii sociale a managementului dezvoltării
sociale. În procesul de dezvoltare durabilă sociatăţile moderne îşi asumă problemele
sociale şi printr-o abordare strategică planificată adoptă o atitudine de combatere, a
cărei metodologie implică:
(1) diagnoza problemei potenţiale/actuale (identificarea problemei,
determinarea magnitudinii problemei, identificarea factorilor determinanţi ai dinamicii
problemei sociale);
(2) diagnoza formelor de conştientizare a problemelor sociale.
 
Definit lapidar ca „mediul înconjurător în care funcţionează o organizaţie, care
include aerul, apa, pământul, resursele naturale, flora, fauna, fiinţele umane şi relaţiile
între acestea”. Mediul este tratat de specialişti ca o „îmbinare extrem de completă de
elemente naturale interpătrunse şi dinamic corelate între ele, la care se adaugă, în
multe locuri, construcţii omeneşti care modifică peisajul natural primordial în decursul
evoluţiei istorice”.) Cu timpul omul a devenit conştient că pentru o mai bună calitate a
vieţii sale, este nevoie de conoaşterea ecosistemelor şi a resurselor pe care le oferă cele
cinci tipuri principale (ecosistemul agricol, ecosistemul marin şi de coastă,
ecosistemul pădurilor, ecosistemul apelor dulci şi spaţiul verde. Demersul în tratarea
acestei relaţii se poate întemeia pe următoarele adevăruri:
 creşterea în domeniul dezvoltării durabile, în special, şi al omenirii, în
general, se poate asigura prin înţelegerea ştiinţifică a funcţionării
ecosistemelor şi printr-o schimbare profundă de mentalitate la nivelul
socialului, care să facă posibilă aplicarea filozofiei dezvoltării durabile;
 favorizarea dezvoltării durabile se poate baza pe acordarea de şanse egale
sectorului public şi celui privat, angajate deopotrivă în asigurarea eficienţei
în, relaţia dintre mediul înconjurător şi dezvoltarea durabilă;
 soluţiile viitoarelor cerinţe impuse de relaţia dintre mediul înconjurător şi
dezvoltarea durabilă pot fi utile şi eficiente prin apelarea la teoria generală
a sistemelor şi implicarea în analiză şi acţiunea subsistemelor economic,
social, ecologic şi tehnologic;
 abordarea sistemului funcţionalităţii proceselor ecologico-geografice şi
tehnico-economice şi influenţa, eficienţa inter relaţiei dintre mediul
înconjurător şi dezvoltarea durabilă. În legătură cu echilibru ecologic şi
dezvoltarea durabilă în prezent, în cadrul strategiei privind politicile de
protecţie a mediului, se detaşează două orientări fundamentale:
1. strategia cu caracter anticipativ, cu următoarele trăsături caracteristice:
s-a realizat în mod progresiv, în cursul ultimilor douăzeci şi cinci de ani,

4
 prin utilizarea unor metode diferite; dintre metode s-au detaşat
următoarele:
 prognoza referitoere la dezvoltarea durabilă şi progresul tehnic în
acele sectoare ce pot influenţa calitatea mediului şi evoluţia
consumului de resurse naturale şi a nivelului producţiei de deşeuri;
 modalităţi de extindere a utilizării principiului „cine poluează
plăteşte” şi a determinării preţului resurselor;
 metodele de extindere a controlului producţiei şi folosirii produselor
chimice.
2. strategia de integrare, despre care vom reţine:
 este strâns legată de strategia cu caracter anticipativ şi se
completează frecvent cu aceasta;
 se intensifică în planul utilizării, după Declaraţia din 1985, când
ţările membre ale O.C.D.E. au început să acorde o importanţă mai
mare integrării, care se poate manifesta sub două forme: în materie
de formulare a obiectivelor politicilor de protecţie a mediului; în
domeniul perfecţionării mijloacelor de atingere a obiectivelor, pe de
o parte, în interiorul mediului, şi pe de altă parte, între mediu şi
celelalte sectoare ale dezvoltării durabile.)
 
Într-o societate orientată spre dezvoltarea durabilă, managerii vor trebui să
înveţe să gândească ecologic. Încă de la Machiavelli, politica este cunoscută drept
„arta posibilului” iar nu „arta dezirabilului”. Şi tot în limbajul politicienilor,
satisfăcător înseamnă un compromis acceptabil. Acest compromis trebuie să îl
realizeze managerul-ecolog în armonizarea dintre resurse şi obiective exprimate sub
formă de rezultate.
Managerii de vârf vor trebui să fie capabili să se integreze în procesul de luare a
deciziilor, cumpănind mereu cel mai potrivit echilibru, interesele societăţii în planul
dezvoltării durabile, dovedindu-se astfel cu adevărat constructivi.
 
 
2 DEZVOLTAREA DURABILĂ ÎN SOCIETATEA RISCULUI GLOBAL

2.1 RISCUL ÎN CONDIŢIILE DIMENSIUNII GLOBALE ŞI EUROPENE A

DEZVOLTĂRII DURABILE

Riscul se manifestă în permanenţă şi se amplifică în momente cruciale. Riscul şi

influenţa sa asupra dezvoltării durabile deosebesc contemporaneitatea de acele
vremuri, când oamenii considerau că viitorul reprezintă o reflectare a trecutului sau
ceva neprevăzut. O dată cu conceperea mecanismelor analizelor probabilităţilor şi a
managementului riscului în dezvoltarea durabilă s-a schimbat, integrându-se treptat în
mediul de dezvoltare global. În paralel, apare necesitatea elaborării conceptelor
generale privitoare la risc şi la inter relaţiile dintre diferite genuri de risc. Printre
numeroasele dezvoltări teoretice, apare necesar ca teoreticienii şi practicienii în
management să abordeze în termeni de strategie, de decizie şi sistem informaţional

5
problematica riscului în dezvoltarea durabilă. Managerii-ecologici sunt nevoiţi să se
raporteze la realizările concrete generate de dimensiunea globală a dezvoltării
durabile, de evoluţia umanităţii ca societate planetară. La aceste dimensiuni trebuie
adăugat şi suportul lor substanţial, bazat pe informatică şi telecomunicaţii reunite ca
fundamental orientării informaţionale. În sistemul de dezvoltare durabilă îşi fac
prezenţa şi se manifestă cu asiduitate omogenitatea şi eterogenitatea, cu următoarele
mari tendinţe generatoare de tensiuni:
1) globalizarea versus regionalism, cu următoarele elemente de specificitate:
 globalizarea la modul general înseamnă economie globală, politică globală şi
societate civilă globală;
 globalizarea are, în primul rând, o dimensiune cantitativă care este legată de
creşterea comerţului internaţional, a investiţiilor, a transferurilor internaţionale
de capital şi a circulaţiei persoanelor şi în al doilea rînd, o dimensiune
calitativă a procesului, care constă în schimbarea modului în care oamenii
gândesc şi se identifică, moduri noi în care statele, firmele şi alţi actori îşi
percep şi îşi urmăresc propriile interese;
 în analiza globalizării în conexiune cu regionalismul se detaşează ca
importanţă „economică globală”, având ca fundament reţetele tradiţionale în
producţie, în comerţ şi în domeniul financiar;
 în ultima perioadă, regionalismul a cunoscut o puternică dinamică, ajungându-
se la stadiul în care majoritatea ţărilor lumii participă la un anumit aranjament
comercial regional. În acest cadru, Uniunea Europeană a depăşit stadiul de
piaţă comună, atingându-l pe cel de Uniune economică şi monetară. S-a
promovat conceptul unui „regionalism deschis”. Unii specialişti consideră
regionalismul greu de împăcat cu accentuarea procesului de globalizare.
2) a doua tendinţă generatoare de tensiuni o reprezintă cea referitoare la autonomie
– interdependenţă – integrare economică, despre care vom reţine următoarele:
 în evoluţia economiei mondiale are loc o trecere de la autonomie la
independenţă economică;
 „independenţa complexă”, (denumită de R. Keohane şi J. Nye,) se prezintă ca
un proces economic ce se desfăşoară între o multitudine de actori, printr-o
varietate de canale şi fără existenţa structurilor de autoritate şi ierarhie. Pe
fondul general al dezvoltării fără precedent al produsului integraţionist apar
însă şisituaţii în care politicile de integrare şi politicile naţionale nu sunt
compatibile, ceea ce duce la apariţia controverselor şi tensiunilor, îndeosebi la
nivel decizional.
3) şi în sfârşit , cea de-a treia mare tendinţă generatoare de tensiune se regăseşte în
modernizare versus subdezvoltare, proces ce are numeroase trăsături specifice şi
anume:
 datorită dezvoltării structurilor politice moderne şi a noilor tehnologii se ajunge
la o globalizare a proceselor productive, investiţionale şi comerciale;
 concomitent, procesul de modernizare generează şi inegalităţi în dezvoltare,
distribuţia veniturilor, bunăstare, ajungându-se chiar la subdezvoltare între
regiuni, precum şi în interiorul acestora;

6
 inegalitatea, în general, contribuie la deplasarea producţiei dintr-o ţară în alta,
dispersând şi facilitând accesul la tehnologie şi la pieţe; inegalitatea în cadrul
statelor este însoţită de reglementarea concurenţei şi facilitatea accelerării
cifrelor de muncă şi creşterea pieţelor. Inegalitatea între state, oferă
întreprinderilor posibilitatea să-şi repartizeze producţia şi să opereze dincolo
de reglementările statelor, determinând contra reacţii la nivel regional şi
global. Sub impactul celor trei tendinţe, se estompează graniţa dintre naţional
şi internaţional şi apar numeroase probleme în planul riscurilor. Ele pot fi
grupate în două categorii de riscuri:
o prima grupă se referă la faptul că riscul este generat în anumite ţări sau
grupuri regionale care nu acceptă alternativa care se bazează pe elementul
cauzei naţiunii celei mai favorizate în forma sa condiţionată. În concret,
unele ţări membre ale unei grupări integraţioniste decid să aplice reduceri
de taxe vamale şi atenuări ale barierelor netarifare numai faţă de ţările
terţe care favorizează, în contrapartidă la acelaşi gen de măsuri;
o în cea de-a doua grupă intră ţări sau grupări care rămân la stadiul de
aranjament comercial preferenţial cu efecte zonale de natură să amplifice
efectele de deturnare de comerţ, nemaximizând avantajele economiei de
scară.
S-au manifestat în România decalaje de percepţii şi practici generatoare de
riscuri, cauzate de dezechilibrele între potenţialul oferit de activele intangibile
existente şi nivelul lor actual de valorificare:
 utilizarea incompletă a capacităţilor inovaţionale, atât sub aspectul
generării, cât şi al absorbţiei noilor cunoştinţe şi tehnologii;
 gradul insuficient de folosire a forţei de muncă, raportat la efortul de
formare depus, cu implicaţii semnificative în sfera migraţiei
internaţionale;
 prezenţa unor zone economice defavorizate, afectate de „falia digitală”
şi de disparităţi de cunoaştere, conturate factual, ales între mediul rural
şi cel urban, dar şi între diverse regiuni ale ţării;
 deosebirile dintre calificarea superioară a personalului şi gradul de
uzură fizică şi morală a unor infrastructuri, ceea ce a făcut atractive
investiţiile străine vizând delocalizarea unor activităţi industriale cu
valoare adăugată mică;
 existenţa unei structuri inadecvate a exporturilor, în care ponderea
produselor înalt prelucrate este încă insuficientă. Aceste riscuri
influenţează negativ nu numai ritmul şi calitatea cooperării economice,
ştiinţifice şi tehnologice a ţării, ci şi poziţia României pe plan european
şi internaţional.
 riscul adaptării improprii la presiunea concurenţilor de pe piaţa internă
europeană;
 riscul creşterii substanţiale a costurilor integrării europene;
 riscul întârzierii în direcţia dezvoltării economice bazate pe cunoaştere;

7
  riscul persistenţei „exodului creierelor”, înţeles ca o prezenţă semnificativă a
specialiştilor calificaţi în fluxurile internaţionale de migraţie a forţei de muncă.

2.2 RISCURI GENERATE DE AMENINŢĂRILE LA ADRESA

DEZVOLTĂRII DURABILE
 
Trebuie să se formeze o nouă etică pentru managementul relaţiilor umane cu
mediul, aceasta fiind susţinută de trei principii de bază:
1. primul principiu se referă la faptul că natura este un sistem de o complexitate
impenetrabilă. Neprevăzutul determină un anumit grad de eroare şi, ca urmare,
este necesar de important ca atunci când se greşeşte să se acţioneze, ori de câte
ori este posibil, în sensul perturbării minime;
2. cel de-al doilea principiu consfinţeşte următoarea realitate: natura nu oferă
cantităţi mari, fără a sacrifica ceva. În „afacerile” cu natura, ca în orice alt fel de
tranzacţii, trebuie cunoscut preţul total al bunurilor înaine de a putea decide
dacă „bunurile”merită banii;
3. şi, în sfârşit, cel de-al treilea principiu constată că natura nu are buton pentru
opţiunea RESTABILIŢI. Studiile referitoare la formele de deteriorare a
mediului ambiant susţin că deteriorarea calităţii mediului are drept cauză
principală fenomenele de poluare. Poluarea este „introducerea de către om,
direct ori indirect, de substanţe ori de energie în mediu care antrenează
consecinţe prejudiciabile de natură a pune în pericol sănătatea umană, a vătăma
resursele biologice şi ecosistemele, a aduce atingeri agrementelor ori a
împiedica alte utilizări legitime ale mediului”.
Aspecte esenţiale cu privire la consumul şi mediul înconjurător:
 lumea trece printr-o revoluţie a consumului. Începând anii ’50, rata de
consum - a energiei, a cărnii, a cuprului, a oţelului, a cherestelei s-a
dublat. Numărul posesorilor de automobile s-a cvadruplat, folosirea
materialeler plastice a crescut de cinci ori, iar călătoriile cu avionul s-au
înmulţit în mod uimitor de 33 de ori;
 folosirea resurselor nu este răspândită egal. O cincime din populaţia lumii
se află în „clasa consumatorilor”, dar consumul – la nivelul de care se
bucură majoritatea membrilor clasei de mijloc din ţările occidentale – se
reduce la un subgrup mult mai restrâns. Principalii indicatori globali care
oferă informaţii despre profilul general al crizei ecologice cu care se
confruntă omenirea: clima, calitatea apei, suprafaţa agricolă, viaţa
plantelor şi animalelor, pădurile, calitatea aerului.

2.3 IDENTIFICAREA CONŢINUTULUI ŞI TRĂSĂTURILE RISCULUI ÎN

PRESIUNEA DE MANAGER-ECOLOG

Poziţia de manager-ecolog faţă de risc este diferită. În concret, aceste

diferenţieri se manifestă după cum urmează:
1. un număr însemnat de manageri, în tratarea componentelor esenţiale ale riscului
nu includ nesiguranţa profilului;

8
2. o altă parte de manageri nu atribuie riscului trăsătura de probabilitate şi, ca
atare, dintre aceştia unii îşi asumă riscuri mari cu privire la probabilitate,
neglijând valorile, iar alţii nici nu se uită la probabilitatea de succes sau
insucces, dar iau în considerare volumul riscului;
3. numeroşi manageri sunt tentaţi să folosească mai degrabă mărimi valorice
pentru a descrie riscul, decît metode moderne de estimare a acestuia, cum ar fi
statistica sau calculul probabilităţilor;
4. alţi manageri nu manifestă nici dorinţa şi nici preocuparea de a se cuantifica
riscul, ci doar de a-l simţii;
5. există tendinţa la unii manageri de a ignora posibilele evenimente care ar fi
poate neplăcute prin consecinţele lor riscante în profesiunea de manager-ecolog;
6. unii manageri privesc numai spre o parte din rezultatele posibile şi nu spre
totalitatea lor şi măsoară variaţia ţinând cont de aceste rezultate. Se cuvin câteva
sublinieri şi cu privire la trăsăturile esenţiale ale riscului în dezvoltarea durabilă.
Dintre acestea am selectat câteva:
 managerul îşi asumă riscul deoarece urmăreşte succesul în profesiune şi
în dezvoltarea durabilă;
 riscul managerial apare ca probabilitate de eşec sau, altfel gândit, un
succes cu şanse reduse de înfăptuire;
 în plan obiectual, riscul reprezintă un act de cutezanţă, inteligenţă şi
creativitate;
 prin participarea conştientă a managerului asumarea riscului devine un
act decizional;
 în plan atitudinal, riscul managerial se constituie ca o orientare
semnificativă spre nou, iar asumarea lui ca o ieşire în întâmpinarea
noului;
 riscul este selectat şi acceptat numai de către aceia care au chemare către
profesiunea de manager;
 capacitatea de autoanaliză a managerului-ecolog influenţează
capabilitatea de a învinge riscurile ce stau în calea succesului vizat de
profesiune;
 curajul managerului de a-şi asuma riscul pentru a repara o situaţie are o
notă de optimism dublată de priceperea de a stabili o balanţă între risc şi
succes.

3 COMPONENTE, ROL, CONCEPTE, DIMENSIUNI ŞI INSTRUMENTE ALE

MANAGEMENTULUI DEZVOLTĂRII DURABILE

3.1 MANAGEMENTUL, CA PRINCIPAL MOTOR AL DEZVOLTĂRII

DURABILE

9
 
Concepem managementul dezvoltării durabile ca acel proces prin care se
anticipează şi coordonează, se conduc şi se planifică, se evaluează şi se controlează
activităţile de schimbare în care exploatarea resurselor, coordonarea investiţiilor şi
orientarea dezvoltării tehnice şi a modificărilor instituţionale sunt toate compatibile şi
permit satisfacerea nevoilor şi aspiraţiilor generaţiei actuale fără a compromite
capacitatea generaţiilor viitoare de a şi le satisface, la rândul lor. Managementul
dezvoltării durabile, vizează un nou echilibru între mizele conservării mediului,
creşterii economice şi echităţii sociale. Se naşte ca o reacţie la discursul ce justifică o
globalizare oarbă. Managementul dezvoltării durabile este de natură antropocentrică,
axată pe interesele, nevoile şi dorinţele umane. Pentru mediul de afaceri
managementul dezvoltării durabile se prezintă ca un far care orienteză firmele pentru a
maximiza într-un mod realist, preocupările ecologice şi sociale ale acestora.
 
Obiectivele sociale au devenit o miză strategică pentru managementul
dezvoltării durabile în condiţiile în care în societate şi-a făcut prezenţa o diversitate
culturală şi religioasă, se manifestă în plenitudinea ei solidaritatea inter generaţii, are
loc un permanent dialog intercultural, îndeosebi cu partenerii de afaceri, se extinde
noţiunea de „bun cetăţean corporativ”, se pledează pentru necesitatea şi extinderea
unei justiţii sociale îmbunătăţite, cu accent pe drepturile muncitorilor şi munca
efectuată de copiii din ţările în curs de dezvoltare, precum şi condiţiile de muncă şi
remuneraţia. La rândul lor, obiectivele economice ale managementului dezvoltării
durabile pun în evidenţă necesitatea de a se ţine seama de analiza tradiţională a
costurilor şi a beneficiilor, nu numai în dimensiune microeconomică, ci şi în cea
macroeconomică. Şi, în sfârşit, obiectivele ecologice ale managementului dezvoltării
durabile au în vedere: consumul energetic, impactul asupra biodiversităţii, emisiile de
gaz cu efect de seră şi încălzirea globală a planetei, poluarea apei, aerului şi solului,
ploile acide, rezervele de apă potabilă, gospodărirea rezervelor, practicile urbane şi
rurale, gospodărirea oceanelor.
Atât teoreticienii, cât şi practicienii în managementul dezvoltării durabile au
constatat că secolul XX a fost marcat de extraordinara reuşită a speciei umane. În
concret, sistemul economic mondial, sub impulsul industrializării şi al progresului
tehnic, şi-a multiplicat în cursul secolului XX de mai bine de douăzeci de ori volumul
de bogăţii, calitatea vieţii a fost ameliorată, populaţia mondială a crescut de la un
miliard de indivizi la peste şase miliarde, iar speranţa de viaţă a crescut în medie cu
peste douăzeci de ani. Adevărata valoare a serviciilor oferite de mediu a fost, în
numeroase cazuri, ignorată sau subestimată, fapt ce a condus la suprautilizarea
acestora în activităţile de producţie şi consum. Au apărut două şcoli: cea de dezvoltare
durabilă „slabă” cu un management care susţine că utilitatea totală obţinută datorită
creşterii economice să fie aceeaşi pentru fiecare generaţie şi cea de dezvoltare durabilă
„puternică” cu un management ancorat pe o abordare ecologică şi care nu acceptă o
simplă menţinere a valorii cumulate a rezervelor de capital. Se pledează cu insistenţă
pentru integrarea dimensiunii ecologice în analizele economice, iar obiectivul
managementul mediului este utilizarea instrumentelor corespunzătoare – intervenţii
administrative, stimulări ecoomice sau instituţionale – pentru internalizarea

10
impacturilor ecologice în cadrul deciziei de maximizare a profitului şi a bunăstării
personalului firmei. În mod clasic, dezvoltarea şi managementul dezvoltării sunt
asociate creşterii economice. Această teză detaşează ideea că dacă există o creştere
economică, există neapărat şi dezvoltare şi expune ca singur indiciu al dezvoltării,
statistica produsului naţional brut. Această viziune a dezvoltării este deja
controversată, solicitându-se apelul la noi modele într-un context al economiei de
piaţă, care are în vedere îndeosebi faptul că provocările privind dezvoltarea nu au fost
niciodată aşa de mari ca acum.

3.2 COORDONATE, FACTORI DE INFLUENŢĂ ŞI EFECTELE DIMENSIUNII

GLOBALE ALE MANAGEMENTUL DEZVOLTĂRII DURABILE

În zilele noastre, dimensiunea globală a managementului dezvoltării durabile a

devenit un termen care nu lipseşte din vocabularul oricărui discurs economic, politic
militar, ecologic de pe o dublă poziţie: de prevenire a efectelor inopinate în planul
dezvoltării societăţii în general sau a dezvoltării colectivităţii umane în particular, sau
de atribuire a eşecurilor unor evoluţii nedorite.
  În acest contex, o contribuţie semnificativă revine managementului dezvoltării
durabile şi viziunii manageriale prospective care trebuie să se afle în permanentă
interdependenţă cu procesul dezvoltării durabile şi cu dimensiunea sa globală, singura
modalitate de a oferi premise solide acţiunilor viitoare, în final, a sinergiei, ca efect al
obţiunilor individuale. Un rol important revine mutaţiilor înregistrate în ceea ce
priveşte conţinutul şi sfera de cuprindere a circuitului economic mondial conceput şi
abordat ca totalitatea fluxurilor economice internaţionale (comerciale, financiar
monetare şi de cooperare economico şi tehnico-ştiinţifică) privite în strânsa lor
interdependenţă. Implicaţiile dimensiunii globale asupra managementului dezvoltării
durabile:
(1) se constituie ca un factor determinant al progresului economic al ţărilor;
(2) măreşte sensibilitatea economiilor naţionale faţă de conjuctura externă;
(3) atrage după sine promovarea de către forţele pieţei a eficienţei prin competiţie şi
diviziunea muncii;
(4) sporeşte importanţa reglementării multilaterare a relaţiilor economice mondiale.
 
Dimensiunea globală a managementului dezvoltării durabile este, cu certitudine o
megatendinţă a timpurilor pe care le trăim. Esenţa dimensiunii globale constă în
finalitatea sa socială, în sensul că ea trebuie să răspundă în primul rînd nevoilor
prezente şi de perspectivă ale omului şi umanităţii. De asemenea este nevoie să se ia în
considerare diferenţele spaţio-temporale specifice şi să se evite extrapolarea
anumitor tendinţe, practici, stări şi evoluţii care caracterizează sau determină o
componentă a sistemului global la nivelul acestuia ca întreg. Şi, nu în ultimul rând, să
se contureze şi operaţionalizeze o viziune strategică de natură să valorifice vocaţia
universalităţii managementului dezvoltării durabile. În timp ce componenta economică
reprezintă unul din punctele forte ale dimensiunii globale a managementului
dezvoltării durabile, componenta social-cultural-ecologică se constituie ca punctul slab
al acesteia. Sub aspectul valenţelor sociale se constată că o serie de probleme majore

11
îşi aşteaptă încă soluţionarea, întârziind eficientizarea conştiinţei globale. Componenta
culturală se află în căutarea propriei identităţi, ce se va contura pe măsura diminuării
(sau eliminării) contradicţiilor care o macină în prezent. Componenta ecologică
reprezintă încă o faţetă a problematicii contemporane, prin mondo-efectele pe care
omul le produce asupra mediului său, cu consecinţe imediate, dar şi propagate în timp
şi în spaţiu. Criza ecologică contemporană, izbucnită după cel de-al doilea război
mondial ca urmare a modului de folosire a resurselor dezvoltării factorilor de
producţie, în general, şi ale revoluţiei tehnico-ştiinţifice în special, este o expresie a
contradicţiei dintre mediul natural şi mediul creat de om. Relaţia dintre managementul
dezvoltării durabile şi revoluţia managerială este una de dublă determinare, care
încearcă să pună în relaţie dezvoltarea explozivă a cunoaşterii şi managementul.
 
Managementul dezvoltării durabile recunoaşte şi se spijină pe interdependenţa între
sistemele de mediu, economic şi social şi promovează egalitatea şi imparţialitatea între
oameni şi sensul de „cetăţean universal”. Managementul dezvoltării durabile se
bazează pe câteva principii care dirijează strategiile şi acţiunile manageriale:
1. necesitatea revitalizării prin management a creşterii ecnomice şi a schimbării
calităţii acestei creşteri;
2. orientarea managementului dezvoltării durabile spre consemnarea şi
îmbunătăţirea bazei de resurse şi asigurarea unui nivel sustenabil al
populaţiei;
3. întărirea cooperării internaţionale prin reformarea relaţiilor economice
internaţionale;
4. managerii sunt chemaţi ca în procesul de elaborare a deciziilor să urmărească
integrarea mediului şi economiei.

Sub aspect tipologic, principalele categorii de riscuri naturale se divid în riscuri

legate de mediu şi riscuri sociale. Dintre riscurile legate de mediu reţinem: poluarea şi
degradarea mediului, dispariţia sau reducerea unor resurse naturale vitale, modificarea
climei şi dezastrele naturale. Ca riscuri sociale menţionăm: creşterea producţiei peste
limita de sustenabilitate a globului şi riscul apariţiei unor epidemii în urma dezastrelor
naturale, condiţiilor precare de igienă datorate lisei apei, ş.a.m.d. În concret, punctul
de vedere al managementului dezvoltării durabile referitor la distrugerea capitalului
natural sistematizează direcţiile de distrugere astfel: încălzirea climatică, problemele
de diversitate, supraconsumul şi epuizarea resurselor şi poluarea. Dacă şi în perioada
de până în 2050 se va menţine ritmul mediu de 3% pe an, înregistrat în ultimii 50 ani,
dezvoltarea economiei mondiale va înregistra o accentuare a diferenţei de dezvoltare
dintre principalele regiuni ale globului. În situaţia în care activitatea economică va
creşte într-un ritm de cel puţin două ori mai rapid decât populaţia, atunci se vor crea
condiţii pentru creşterea nivelului general de bunăstare. Se va înregistra un decalaj şi
între regiunile puternic industrializate şi regiunile în curs de dezvoltare, din punctul de
vedere al venitului pe locuitor, ceea ce poate genera situaţii periculoase şi dificile
în planul soluţionării în plan definiţional.
 

12
  Managementului dezvoltării durabile implică dezvoltarea şi controlul fluxurilor
de capital, forţă de muncă, materii prime, tehnologie, informaţii, bunuri şi servicii ale
firmei peste graniţele unei ţări.
  Managementului dezvoltării durabile evoluează pe nişte coordonate relativ
distincte determinate de caracteristicile mediului global în care se derulează procesele
sale caracteristici ce-idetermină particularităţi şi funcţii specifice:
1) Diversitatea şi complexitatea componentelor economiei mondiale solicită
dezvoltarea şi aplicarea de strategii şi politici specifice pentru derularea
operaţiilor cu luarea în considerare a tururor diferenţelor dintre parteneri – un
rol important revenind în acest cadru abordărilor de managementul dezvoltării
durabile comparat;
2) Accesul diferit la informaţii (determinat de dotarea tehnologică dar şi de
costurile pe care acesta le presupune), existenţa capacităţilor diferite de tratare a
informaţiilor, de asigurare a compatibilităţii şi de evitare/reducere a
perturbaţiilor din circuitul informaţional mondial;
3) Natura specifică – mult mai complexă – a riscului implicat, determinată de o
serie mult mai mare şi mai puţin controlabilă de factori;
4) Redimensionarea funcţiilor managementului pentru a face faţă noilor cerinţe.
 
Managementul dezvoltării durabile prezintă o serie de cerinţe şi particularităţi
specifice, impuse de necesitatea unei combinări optime între avantajele competitive
specifice firmei şi cele ale ţării pe care se doreşte pătrunderea:
 evaluarea corectă a posibilităţilor de internaţionalizare a firmei;
 creşterea receptivităţii faţă de condiţiile dinamice ale economiilor naţionale şi
ale pieţei externe;
 structurarea aparatului de lucru şi imprimarea unui sistem decizional care să se
integreze armonios în economia naţională şi în cea mondială;
 sporirea adaptabilităţii faţă de condiţiile diversificării şi înoirii ofertei;
 activitate continuă şi complexă de modernizare pentru însuşirea noilor optici şi
concepţii moderne, inclusiv prin folosirea noilor tehnici informatice.

Funcţiile pe care managementul dezvoltării durabile va trebui să le

îndeplinească în aceste condiţii sunt strâns legate de capacitatea sa de a dezvolta şi
aplica o optică de marketing, ceea ce presupune definirea şi delimitarea pieţei, a sferei
potenţialilor parteneri de afaceri.
 
 

4 ÎNTREPRINDEREA VERDE –ÎNTREPRINDERE DURABILĂ

 
ÎNTREPRINDEREA VERDE ÎN CONTEXTUL MANAGERIAL DE
DEZVOLTARE DURABILĂ

13
 Referindu-ne la procesul de fabricaţie, vom constata că în interrelaţia dintre
acesta şi ecosistemul în care se desfăşoară apar două fenomene potenţial poluante:
1) are loc o antrenare de resurse materiale şi energetice, în general neregenerabile,
care face să se descarce cantităţi foarte mari de deşeuri materiale şi energetice în
factorii de mediu;
2) la rândul lor şi produsele sunt potenţial poluante. Ne referim la pesticide,
îngrăşăminte chimice azotoase, combustibili petrolieri, arme, explozivi şi altele.
La o parte dintre acestea, acţiunea poluantă se manifestă după folosire, ca în
cazul ambalajelor, detergenţilor nebiodegradabili cu conţinut de fosfor ş.a.

În legătură cu procesele de fabricaţie, se impun următoarele completări:

 sistemul de fabricaţie evoluează în timp - noţiune cu sensuri multiple ca: timpul
economic care se referă la viaţa produselor şi tehnologiilor; timpul de epuizare a
resurselor naturale şi cel acceptat de societate pentru această epuizare; timpul
biologic necesar metabolizării substanţelor poluante eliminate în ecosistem;
timpul refacerii resurselor regenerabile, al refacerii de asemenea a mediului
afectat de activităţi industriale;
 într-o anumită etapă a organizării proceselor de fabricaţie, informaţiile admise
în sistem în special sub formă de know-how, pregătirea şi experienţa
personalului etc. aveau ca scop asigurarea funcţionării normale a instaţiilor la
parametri tehnici prestabiliţi. Întreprinderile sunt obligate să-şi adapteze
procesul de producţie la factorii conjuncturali şi la restricţiile de ordin ecologic
sau toxicologic.
Se recomandă ca evaluarea stării întreprinderii şi a modului în care răspunde la
noile criterii să fie orientată spre următoarele domenii:
1) sectorul economic, cu următoarele sublinieri privitoare la consecinţele negative
exercitate asupra mediului înconjurător şi măsurile de participare la eradicarea
acestora;
2) producţia;
3) caracteristica mediului extern;
4) orientările de valoare ale conducerii şi personalului în domeniul protecţiei
mediului înconjurător;
5) corespunderea nivelului de calificare a personalului cu noua situaţie;
6) utilizarea bazei proprii a activităţilor de cercetare ştiinţifică şi de experimentări
constructive;
7) capitalul.

Câteva concluzii ce urmează a fi trase de către manageri:

 fenomenul de poluare industrială trebuie investigat atât prin consecinţele sale la
nivelul factorilor de mediu, cât şi prin cantităţile şi dinamica substanţelor
poluante rezultate în urma activităţii productive;

14
  procesul de poluare trebuie să fie transparent pentru societate şi în acest sens
managerul are datoria să informeze periodic instituţiile guvernamentale şi cele
administrativ-teritoriale cu date referitoare la dinamica potenţialului poluant
generat de întreprinderea pe care o conduce;
 organizaţiilor guvernamentale şi neguvernamentale cu sarcini în domeniul
controlului sau semnalării fenomenului de poluare li se vor prezenta atât
dinamica referitoare la cantitatea de poluanţi, cât şi dinamica afectării calităţii
factorilor de mediu;
 în calcularea deşeurilor de fabricaţie se va ţine seama de diferenţa dintre
consumurile specifice şi cele reale;
 în vederea realizării unei dinamici descendente a cantităţii de poluanţi,
managerul va proceda la informatizarea sistemelor de fabricaţie şi va adopta
măsuri de aliniere a întreprinderii la performanţele tehnice şi economice
reprezentative pe plan european şi mondial. În orice întreprindere cu activitate
economică, funcţiile managementului dezvoltării durabile constau în:
previziune, organizare, coordonare, antrenare, evaluare-control. Orientare spre
problematica de mediu, incluzând preocupări specifice acestui domeniu.Această
trăsătură-cerinţă este pusă în legătură directă cu preocupările întreprinderilor de
a obţine, demonstra şi exploata consecinţele atingerii performanţelor de mediu.
Se poate atinge acest nivel numai pe baza organizării în concordanţă cu strategia
şi practicile de mediu şi controlului impactului propriilor activităţi, produse şi
servicii asupra mediului. Întreaga activitate se bazează pe standardele naţionale,
europene şi mondiale referitoare la managementul de mediu, care are meritul că
oferă întreprinderilor elementele unui sistem capabil să le sprijine în atingerea
obiectivelor stabilite.

4.2 ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI MEDIULUI ÎN ÎNTREPRINDEREA

VERDE
 
Tratată ca funcţie a managementului mediului, organizarea reprezintă ansamblul
acţiunilor întreprinse în vederea utilizării cu maximum de eficienţă ecologică a
resurselor materiale, umane şi financiare pe care le are la dispoziţie întreprinderea.
Managerul-ecolog este chemat să asigure raporturi şi proporţii juste între toate
categoriile de resurse, să utilizeze structuri judicioase de organizare şi un sistem
informaţional raţional.
Structurile organizatorice trebuie să fie elastice, să corespundă cât mai fidel
nevoilor  procesului de mediu, să fie suple, permiţând adaptarea rapidă şi fără
dificultăţi la schimbările complexe generate de mediul intern şi extern al organizaţiei.
Organizarea, ca funcţie a managementului mediului, trebuie tratată ca formă specifică
a practicii umane.
  Organizarea este considerată ca o importantă resursă de mediu, iar investiţiile
efectuate în acest domeniu se dovedesc a asigura o eficienţă economică, socială şi
ecologică ridicată. În legătură cu cele de mai sus, viaţa socială confirmă că acţiunea
umană constituie latura esenţială a sistemului relaţiilor organizaţionale.

15
 Omul creează maşinile, procedeele şi procesele tehnologice şi tot el le pune în
mişcare. Factorul uman modifică continuu sistemul de maşini. Procesul de cunoaştere
a aspectelor psihosocio organizaţionale se referă la următoarele domenii:
1) conturarea cerinţelor funcţionale ale sistemului de mediu, ce urmează a fi
satisfăcute printr-o diagnosticare corespunzătoare a necesităţilor şi elaborarea
scării de priorităţi ecologice;
2) participarea psihosocială la determinarea procesului ecologic de realizare a
finalităţilor activităţilor întreprinderii;
3) stabilirea proceselor psihosociale specifice activităţilor întreprinderii şi
îndeosebi a modalităţilor de participare la acţiunile ecologice ale acesteia.

Din unghiul de vedere al managementului mediului, a organiza înseamnă, pe de o

parte, a stabili cantitatea şi calitatea de elemente necesare pentru realizarea sarcinii,
pentru atingerea integrală a scopurilor ecologice propuse, iar pe de altă parte, a avea
astfel de corelaţii structural-funcţionale între aceste elemente, încât ele să se îmbine
corespunzător unul cu altul, adică să se susţină, să se completeze şi să se activeze
reciproc.

4.3 CONJUGAREA DEZVOLTĂRII DURABILE CU RENTABILITATEA

ECONOMICĂ A ÎNTREPRINDERII VERZI

Rentabilitatea reprezintă caracteristica unei firme de a obţine un venit mai mare

decât cheltuielile. Rentabilitatea apare astfel ca un instrument hotărâtor al
mecanismului economiei de piaţă atât în orientarea activităţii de producţie cât şi în
orientarea utilizării resurselor materiale, umane şi financiare şi internaţionale.
Componentele definiţionale implicate în structura situaţiilor financiare implică două
condiţii-cerinţe:
a) să arate probabilitatea ca orice beneficiu economic viitor asociat să intre sau
să iasă în sau din întreprindere;
b) elementul să aibă un cost sau o valoare care poate fi evaluată în mod
credibil.
Veniturile reprezintă concretizarea activităţilor desfăşurate de întreprinderea
verde – acestea fiind grupate în: venituri din exploatare; venituri financiare; venituri
extraordinare.
 
4.4 FINALITATE ŞI DOMENII DE ACŢUNE ALE ÎNTREPRINDERII DURABILE
 
Există 4 finalităţi şi 20 de domenii de acţiune a întreprinderii durabile, grupate
şi detaliate după cum urmează:
Utilitatea întreprinderii:
 1. Aportul de activitate: natura activităţii, aportul la societatea civilă, valoarea
adăugată, impactul,contribuţia la binele public şi la interesul general;
2. Cetăţenia: respectarea legii (Drepturile omului, civism fiscal, dreptul la muncă,
paritatea barbaţi /femei) şi contribuţiile voluntare la dezvoltarea locală, educativă,
culturală, umanitară;

16
3. Relaţiile profesionale (cu excepţia clienţilor): furnizori (contractanţi,
subcontractanţi, prestatori, bănci); profesionişti (federaţii, concurenţa, masmedia),
locale (vecini, asociaţii şi colectivităţi locale), societale (ONG, puteri publice);
4. Respectarea mediului înconjurător: impactul activităţii asupra mediului, stăpânirea
riscurilor, conservarea-ameliorarea mediului înconjurător, sensibilitatea ecologică,
urbanism armonios;
5. Inovaţia: brevete, invenţii, crearea de produse, de servicii şi de metode, publicaţii,
inovaţii sociale;
Satisfacerea clienţilor (muncitori, consumatori, cetăţeni):
 6. Calitatea serviciilor şi a produselor: oferta de bază (conformitatea în raport cu
specificitatea) şi serviciile asociate: accesibilitate, informare, consiliere, securitate,
livrare, garanţie post-vânzare;
7. Cordialitatea: primire, contact, ascultare, disponibilitate, simplitate, supleţe,
convieţuire;
8. Luarea în calcul a specificităţilor: adaptabilitate, reacţie (răspunsul la reclamaţii),
anticipare, personalizare (privată) sau implicarea muncitorilor în starea de reflectare
(publică);
9. Raportul calitate-preţ (sectorul de bunuri şi servicii, asociaţiile) sau costul/
avantajul;
10. Excelenţa: satisfacerea globală, fiabilitate, etalonare/organizaţii similare,
diferenţiere, noutate.
 Performanţa pentru proprietari:
 11. Realizarea obiectivelor financiare: eficienţa (rezultatul net sau respectarea
bugetelor), rentabilitatea capitalurilor imobilizate (privată) sau utilizarea resurselor
financiare (publice);
12. Realizarea obiectivelor non-financiare: creştere, poziţionare, competitivitate,
fidelizarea clienţilor, soliditatea financiară şi orientările politice;
13. Potenţialul de entitate: un avantaj de piaţă, oportunităţi de dezvoltare, încredere în
atuuri (oameni, tehnici, instrumente, metode, management) şi în viitorul entităţii;
14. Încrederea în dirigenţi: luarea în calcul a orientărilor, eficacitatea aşteptată de
dirigenţi, guvernarea întreprinderii, etica şi divizarea valorilor, informarea
proprietarilor;
15. Reputaţia entităţii: notorietate, imagine, mărci, valori vehiculate, performanţă,
seriozitate, profesionalism, servicii, dinamism, soliditate, creativitate.
 Îndeplinirea sarcinilor de serviciu a salariaţilor / colaboratorilor/ agenţilor:
 16. Interesul faţă de muncă: obiective clare, responsabilitate, autonomie, inţiativă,
sentimentul valorii adăugate, posibilitatea de dezvoltare, provocare, plăcere;
17. Recunoaştere, remuneraţie echitabilă (pe plan intern) şi competitivă (pe plan
extern), avantaje sociale, recunoaşterea financiară a contribuţiilor, împărţirea
rezultatelor;
19. Dezvoltarea profesională: evoluţia carierei, perspective de promovare, diversitatea
posturilor,dezvoltarea competenţelor, formare, securitatea postului;
20. Mediul de lucru; respectarea persoanei, timpul de lucru, timpul traseului,
echilibrul, viaţa profesională-viaţa privată, igienă şi securitate, dialog social, coeziune,
spiritul de echipă, ambianţa pozitivă.

17
 
4.5 RECOMANDĂRI PENTRU MANAGERUL-ECOLOG

  Pe fondul avantajelor ce însoţesc procesul implementării unui sistem de

managementul mediului, îşi pot dovedi utilitatea câteva recomandări privind
conformarea cu exigenţele de mediu:
 lucrările de specialitate şi cele cu caracter general adresate factorilor de decizie
insistă pe identificarea reglementărilor de mediu şi aplicarea acestora, începând
cu legislaţia-cadru şi terminând cu prevederile din autorizaţia de funcţionare;
 organizarea unui compartiment de protecţie a mediului, condus de un
responsabil aflat în directă subordonare a managerului general şi având legături
extinse cu celelalte componente structurale ale întreprinderii;
 elaborarea strategiei şi politicilor de mediu ale întreprinderii, care să fie
implementate judicios în strategia generală a unităţii;
 conceperea unui manual de proceduri pe probleme de mediu specific
întreprinderii;
 organizarea unui program de pregătire şi informare continuă pe diferite niveluri
profesionale privind problemele de protecţie a mediului;
 evaluarea prin audituri periodice interne şi externe;
 realizarea de investiţii şi acţiuni înscrise în programul de conformare;
 organizarea acţiunii de minimizare a deşeurilor;
 orientarea procesului de modernizare şi retehnologizare spre îmbunătăţirea
performanţelor de mediu ale întreprinderii;
 constituirea băncii de date pentru păstrarea tuturor elementelor referitoare la
activitatea de mediu a întreprinderii;
 efectuarea verificărilor periodice asupra modului de funcţionare a
echipamentelor şi instalaţiilor din cadrul întreprinderii destinate protecţiei
mediului;
 atragerea întregului personal al organizaţiei în problematica de mediu specifică
întreprinderii şidezvoltarea unui sistem de comunicare operativ şi eficient.

5 SPAŢUL DE ACŢUNE ÎN MANAGEMENTUL DEZVOLTĂRII DURABILE ÎN

ABORDAREA PROCESUALĂ Şl SISTEMICĂ

18
 5.1 FACTORI ŞI PARTICULARITĂŢI ÎN CONCEPTUL DE PROCES ÎN
MANAGEMENTUL DEZVOLTĂRII DURABILE

În analiza conceptului de proces în managementul durabil plecăm de la

sublinierea că întreprinderile economice şi instituţiile sociale reprezintă unităţi de bază
care acţionează şi se manifestă ca actori ai managementului dezvoltării durabile. În
acest cadru se desfăşoară un ansamblu de procese de muncă. În funcţie de conţinut şi
efecte, aceste procese de muncă se împart în două grupe de bază: procese de execuţie
şi procese manageriale.Spre deosebire de procesul de execuţie, în care forţa de muncă
din organizaţie acţionează asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de
muncă, procesul managerial se caracterizează prin faptul că o parte din forţa de muncă
acţionează asupra celeilalte părţi majoritare, cu scopul de a o atrage în mod organizat
la realizarea obiectivelor organizaţiei.
Procesul managerial reprezintă un ansamblu de intervenţii prin care managerul
prevede, organizează, ia decizii şi controlează activitatea personalului, organizaţiei în
scopul realizării obiectivelor organizaţiei în condiţii de eficienţă ridicată şi de utilitate
socială. Esenţa procesului de managementul dezvoltării durabile constă în
concentrarea eforturilor umane pentru coordonarea muncii comune. Acest efort se
desfăşoară în timp şi spaţiu şi se realizează sub forma unor combinaţii necesare,
determinate de diviziunea şi cooperarea muncii ecologico-mananageriale.
Conţinutul procesului managerial de dezvoltare durabilă depinde de sarcinile
principale ce stau în faţa întreprinderii sau instituţiei. El poate fi metodologic,
funcţional, economic,organizaţional, social şi informaţional.
Conţinutul metodologic al procesului managerial de dezvoltare durabilă,
presupune detaşarea a patru etape şi anume: definirea scopului, analiza situaţiei,
determinarea problemei, adoptarea deciziei.
Conţinutul funcţional al procesului managerial de dezvoltare durabilă îşi face
prezenţa în cursul realizării principalelor funcţii ale managementului de dezvoltare
durabilă şi se conturează în patru etape: planificarea, organizarea, controlul,
influenţarea.
ConŃinutul informaţional, cu cele patru etape (cercetarea, completarea,
prelucrarea şi transmiterea informaţiei) exercită o influenţă semnificativă în analiza şi
construcţia procesului managerial de dezvoltare durabilă al întreprinderii sau instituţiei
sociale.
Componenta psihosocială a procesului managerial reliefează starea de spirit a
participanţilor la managementului dezvoltării durabile, motivaţia lor, obiceiurile şi
stereotipurile gândirii acestora.
Prin organizarea procesului managerial înţelegem construcţia sa raţională în
timp şi spaţiu, în concordanţă cu necesitatea punerii de acord a muncii comune în
sistemul întreprinderii sau instituţiei şi cu sarcinile creşterii neîncetate a eficienţei
economice, sociale şi ecologice a managementului dezvoltării durabile.
Prin organizarea procesului de managementul dezvoltării durabil se urmăreşte:
1) realizarea scopurilor preconizate, care pot acţiona în procesul managerial ca
pârghii psihosociale sau morale de analiză, control, stimulare;

19
 2) luarea în considerare la elaborarea reglementărilor şi normativelor a condiţiilor
concrete, prin împletirea în fapt a generalului cu particularul, a tipicului cu
concretul;
3) distribuirea raţională a activităţilor pe etape şi faze şi asigurarea unor condiţii
echilibrate de realizare a diferitelor operaţii ale procesului managerial;
4) orientarea asigurării informaţionale a procesului managerial în vederea obţinerii
la timp a cantităţii necesare şi suficiente de informaţii;
5) coordonarea procesului managerial în spaţiu şi în timp, cu consecinţe favorabile
asupra dezvoltării economiei întreprinderii sau instituţiei;
6) îmbinarea raţională a reglementărilor, normativelor, instrucţiunilor, cu luarea în
considerare a factorilor informaţionali ai managementului dezvoltării durabile;
7) luarea în considerare a particularităţilor, trăsăturilor caracteristice şi a condiţiilor
concrete în organizarea procesului de managementul dezvoltării durabile.

Proiectarea procesului managerial urmăreşte două scopuri principale:

 formularea sarcinilor de perspectivă şi curente ale întreprinderii sau instituţiei;
 determinarea celor mai raţionale direcţii, metode şi mijloace de realizare a
acestor sarcini.

5.2 MANAGEMENTUL DEZVOLTĂRII DURABILE, CA SISTEM

 
 Managementul dezvoltării durabile, utilizează un mare număr de metode şi
procedee cu caracter ştiinţific. Diversitatea lor este generată de doi factori majori:
 spiritul inventiv al omului;
 necesitatea căutării unor soluţii cât mai aproape de certitudine şi eficienţă, care
să asigure adoptarea unor decizii manageriale cât mai utile.
 Noţiunea de sistem nu se mai limitează numai la sfera teoretică, ea ocupând un
loc deosebit de important în cadrul a numeroase domenii ale ştiinţei aplicate. (Şi în
managementul dezvoltării durabile s-au încetăţenit ca termeni de lucru cercetările de
sistem, analiza de sistem şi alte categorii asemănătoare.) În interpretarea noţiunii de
teoria generală a sistemelor, specialiştii în materie desprind un anumit sens comun al
ei, şi anume:
 sistemul reprezintă un ansamblu unitar de elemente care se află într-o legătură
reciprocă;
 el formează o unitate specifică împreună cu mediul;
 de regulă, orice sistem cercetat reprezintă un element al unui alt sistem de ordin
superior;
 la rândul lor, elementele oricărui sistem sunt, de obicei, sisteme de ordin
inferior.
Întreprinderea este constituită din sisteme dinamice extrem de complexe, cărora
în mod necesar le sunt proprii procesele manageriale. Din punct de vedere structural,
funcţional, întreprinderea reprezintă o ierarhie de sisteme cu un grad diferit de
complexitate şi organizare care formează organizaţia respectivă. Fiecare din sistemele
care formează întreprinderea reprezintă obiectul managementului dezvoltării durabile.

20
Dintre numeroasele probleme pe care le comportă aplicarea teoriei sistemelor la
managementul dezvoltării durabile prezintă interes principiul concordanţei dintre
subiectul şi obiectul managementului dezvoltării durabile.
Necesitatea ca cercetarea sistemică să delimiteze acest sistem complex
acţionând în două direcţii:
1) de determinare a influenţei mediului extern asupra sistemului, necesar sub
forma unor mărimi de intrare;
2) de precizare a influenţei sistemului asupra mediului extern, constituite din
mărimile de ieşire.
Etimologic, cuvântul "sistem" provine din grecescul „systema" care înseamnă
ansamblu din părţi reunite. În plan tipologic, sistemele se divid în naturale şi artificiale
(sociale, create de om).
  Factorii care afectează componenta externă a managementului dezvoltării
durabile sunt:
 factorii economici, cu numeroase surse şi modalităţi de influenţare.
 factorii de management, care exprimă gradul de prevedere, organizare şi
coordonare a mediului ambiant, măsura în care cadrul organizatoric şi de
gestiune creat stimulează personalul întreprinderii sau instituţiei să folosească
posibilităţile respectivului mediu.
 factorii politici, respectiv acţiunile întreprinse de partidele politice, Parlament şi
Guvern, concretizate în iniţierea, adoptarea şi aplicarea legilor care afectează
funcţionarea întreprinderilor şi instituţiilor;
 factorii socio-culturali, în care includem totalitatea elementelor de natură socio-
culturală exogene întreprinderii sau instituţiei şi care influenţează activitatea
acestora;
 factorii ecologici, reprezentaţi de componentele mediului înconjurător, între
care reţinem: relieful, resursele subsolului, clima, flora, fauna, în general cadrul
natural de desfăşurare a vieţii materiale a întreprinderii sau instituţiei.
 
5.3 STRUCTURA SISTEMULUI DE MANAGEMENTUL DEZVOLTĂRII
DURABILE

În următorii ani, rolul sistemului de managementul dezvoltării durabile şi al

structurilor sale se va afirma cu siguranţă. Se vor lansa idei interesante din partea
practicienilor, profesorilor,cercetătorilor şi studenţilor. Aceste provocări se vor referi,
în principal la formarea, modul de organizare a întreprinderilor şi a instituţiilor, la
responsabilitatea creşterii managementului dezvoltării durabile, la accesul la
informaţii, precum şi la calitatea şi preţul expertizelor. Soluţionarea şi utilizarea lor în
practica ecologică va permite valorificarea unui mare număr de concepte, informaţii şi
metode (respectiv resurse). Sistemele constau din subsisteme.
  Fiecare sistem de managementul dezvoltării durabile constă din două
subsisteme independente dar inter-relaţionate: subsistemul condus şi subsistemul
conducător.

21
  Prin organizarea procesuală, se înţelege stabilirea principalelor categorii de
muncă, a proceselor necesare realizării obiectivelor fundamentale ale întreprinderii sau
instituţiei.
Organizarea structurală constă în gruparea funcţiunilor, activităţilor, atribuţiilor
şi sarcinilor în funcţie de anumite criterii şi repartizarea acestora în scopul realizării
lor, pe grupuri de lucru şi personal în vederea concretizării condiţiilor care să asigure
posibilităţi pentru realizarea obiectivelor ecologice.

5.3.1 Noţiuni de bază privitoare la sistemul de managementul dezvoltării

durabile
Cerinţele sistemului de managementul dezvoltării durabile se regăsesc în ciclul
modelului pentru sistemul de managementul dezvoltării durabile. Se începe cu politica
de dezvoltare durabilă apare ca o obligaţie a managerului organizaţiei de a oferi
această politică şi de a se asigura că aceasta:
 include un angajament de îmbunătăţire continuă şi de prevenire a poluării;
 asigură obligaţia de conformitate cu legislaţia şi cu reglementările de mediu
aplicabile, precum şi cu alte cerinţe pe care organizaţia le-a adoptat;
 oferă cadrul pentru stabilirea şi analizarea obiectivelor generale şi obiectivelor
specifice dedezvoltare durabilă;
 este documentată, implementată, menţinută şi comunicată întregului personal;
 este disponibilă pentru public.
Se continuă cu planificarea, cu ajutorul căreia organizaţia trebuie să stabilească
şi să menţină proceduri de identificare a aspectelor de dezvoltare durabilă ale
activităţilor produselor sau serviciilor sale pe care le poate controla şi asupra cărora se
demonstrează că are o influenţă, pentru a le determina pe cele care au sau pot avea un
impact semnificativ asupra dezvoltării durabile. O cerinţă deosebită priveşte
personalul ce îndeplineşte sarcini care pot avea impacturi semnificative asupra
dezvoltării durabile şi care trebuie să aibă competenţa necesară, fie prin educaţie, fie
prin instruire corespunzătoare şi sau prin experienţă. Totodată, apare obligaţia ca
organizaţia să aibă în vedere procesul de comunicare externă privind aspectele
semnificative de dezvoltare durabilă şi să păstreze deciziile sale. În planul
documentării, organizaţia trebuie să stabilească şi să menţină informaţiile, pe suport de
hârtie sau electronic. Şi tot în acest plan, organizaţia trebuie să stabilească şi să
menţină proceduri pentru controlul tuturor documentelor cerute de acest standard.
Revine conducerii organizaţiei obligaţia să analizeze sistemul de management de
dezvoltare durabilă la intervale prestabilite, pentru a se asigura că acesta este în
permanenţă corespunzător, adecvat şi eficient. Procesul analizei efectuată de
conducere, trebuie să se asigure că informaţiile necesare sunt colectate astfel încât să
permită conducerii realizarea acestei evaluări. După ce se stabilesc ţintele şi
obiectivele, se recomandă ca organizaţia să conceapă indicatorii măsurabili ai
performanţei de dezvoltare durabilă. Obiectivele şi ţintele se analizează şi se
revizuiesc periodic, cu luarea în considerare a punctelor de vedere ale părţilor
interesate.

22
 6 EXPERIENŢA MONDIALĂ ŞI EUROPEANĂ ÎN DOMENIUL
MANAGEMENTULUI DEZVOLTĂRII DURABILE

6.1 AMPLASAREA PROBLEMATICII DE MANAGEMENTUL DEZVOLTĂRII

DURABILE ÎN PLAN MONDIAL
 
6.1.1 Prezentare a situaţiei
Plecăm de la constatarea că peste tot în lume, marile progrese din domeniul
sănătăţii, dezvoltării sociale şi economice au fost brusc întrerupte de dezastre naturale
şi cele datorate activităţilor umane, cu efecte devastatoare asupra comunităţilor, ţărilor
sau chiar regiunilor. Adăugăm şi o altă constatare: continua deteriorare a mediului şi
creşterea aglomerărilor urbane au crescut vulnerabilitatea la dezastre. La nivel
internaţional, dezastrele reprezintă cauza unei medii de 25.000 de morţi şi mai mult de
3.000 de milioane de dolari S.U.A. distrugeri anuale. Raportat la numărul de victime,
cele mai afectate ţări au fost cele puţin dezvoltate care au suferit 97% din cele 825
dezastre naturale majore ale lumii între 1970 şi 1985, mai mult de 99% din totalul
dezastrelor naţionale. În ultimii ani calamităţile şi catastrofele au devenit tot mai dese.
În faţa acestor pericole, unele state au adoptat numeroase măsuri:
1) s-a trecut la instruirea periodică a formaţiilor de apărare civilă, pe linia
participării la limitarea şi înlăturarea unor astfel de fenomene, în cooperare cu
toate formaţiunile specializate pentru asemenea intervenţii;
2) anual la şcoala N.A.T.O. din Oberanmergau – Germania se organizează
seminarii pe teme de protecţie civilă, conduse de instructori de la Agenţia
Federală pentru organizare în caz dedezastre (catastrofe);
3) în ţări ca Turcia, Grecia, Anglia, S.U.A., anual sau semestrial, se desfăşoară
aplicaţii de amploare, în cadrul cărora se urmăreşte antrenarea unităţilor şi a
formaţiilor de apărare civilă, precum şi verificarea (actualizarea) planurilor de
înştiinţare şi alarmare a populaţiei în cazul unor catastrofe (dezastre);
4) de asemenea, au loc aplicaţii de cooperare între state vecine, în caz de necesitate
în zonele de frontieră;
5) concomitent cu instruirea, sunt luate măsuri de înzestrare a formaţiilor de
apărare civilă, cât şi a populaţiei cu mijloace necesare;
6) pentru prevenirea populaţiei asupra pericolului în caz de calamitate sau
catrastrofă, se depun eforturi pentru realizarea unor sisteme moderne,
centralizate de înştiinţare şi alarmare;
7) pentru pregătirea populaţiei şi antrenarea organelor de apărare civilă, pentru
verificarea modului de funcţionare a mijloacelor tehnice de alarmare în fiecare
ţară, au loc periodic exerciţii la nivelul regiunilor administrative, localităţilor şi
al unor obiective economice mai importante;
8) paralel cu modernizarea şi crearea unor reţele centralizate de înştiinţare şi
alarmare a populaţiei, specialiştii străini continuă căutările pentru realizarea
unui sistem de alarmare fonic şi optic, care să fie instalat la locurile de muncă şi
în locuinţele populaţiei.

23
 6.1.2 Componente manageriale în măsurile adoptate de organismele
internaţionale pentru prevenirea şi intervenţia în caz de urgenţe

1. Implicarea Naţiunilor Unite

Ţările îşi îndreaptă speranţele spre Organizaţia Naţiunilor Unite, pe care o
consideră ca unic şi competent conducător. Naţiunile Unite şi-au asumat conducerea
procesului de prevenire şi intervenţie în caz de urgenţe la scară globală:
 primul tratat ecologic internaţional datează din 1946 sub forma Convenţiei
Internaţionale pentru Reglarea Golfului Whales;
 în cea de a doua jumătate a secolului al XIX-lea, ONU a jucat un rol
fundamental în negocierea a 240 de tratate ecologice internaţionale, începând cu
conservarea păsărilor migratoare şi până la protecţia stratului de ozon
stratosferic;
 negocierea protocolului de la Montreal şi aplicarea lui a pus bazele eliminării
din uz a substanţelor de tipul clorofluorocarburilor şi reprezintă unul din cele
mai reuşite momente din viaţa Organizaţiei Naţiunilor Unite;
 se constituie ca o piatră de hotar Convenţia de Comerţ Internaţional cu Speciile
Periclitate din Fauna şi Flora Sălbatică, negociată în 1973 şi care, pusă în
aplicare, a determinat salvarea sturionilor din Marea Caspică;
 Legea Tratatului Mării, stabilind limitele apelor teritoriale la 200 de mile,
conferă guvernelor naţionale autoritatea de protejare a zonelor piscicole din
largul propriilor coaste;
 Naţiunile Unite aşează la baza negocierilor internaţionale pe problemele de
stabilizare a climei cercetările şi previziunile Comisiei Interguvernamentale
pentru schimbări ale climei;
 în 1972, la Stockholm se desfăşoară prima Conferinţă asupra Mediului, prin
care se conferă legitimitate mişcării ecologice internaţionale, aflată în faşă;
 în 1992, între 3 şi 4 iunie, a fost convocat Forumul Pământului la Rio de
Janeiro, care a adoptat Declaraţia de la Rio cu privire la mediu şi dezvoltare.
Principiile directoare internaţionale în domeniul mediului, se constituie ca
declaraţii oficiale care exprimă baza pe care poate fi clădită o politică de
dezvoltare durabilă şi care asigură o platformă de acţiune: Dreptul la dezvoltare
trebuie exercitat, astfel încât să fie satisfăcute în mod echitabil nevoile de
dezvoltare şi de mediu ale generaţiilor prezente şi viitoare Pentru realizarea
dezvoltării durabile şi a unei calităţi superioare a vieţii pentru toţi oamenii,
statele trebuie să reducă şi să elimine modalităţile nedurabile de dezvoltare şi
consum şi să promoveze politici demografice corespunzătoare. Pentru realizarea
dezvoltării durabile şi a unei calităţi superioare a vieţii pentru toţi oamenii,
statele trebuie să reducă şi să elimine modalităţile nedurabile de dezvoltare şi
consum şi să promoveze politici demografice corespunzătoare. Statele trebuie să
coopereze ca să întărească capacitatea internă proprie de dezvoltare durabilă,
îmbunătăţind cooperarea ştiinţifică prin schimb de cunoştinţe ştiinţifice şi
tehnologice şi prin stimularea dezvoltării, adaptării, difuzării şi transferului de
tehnologii, inclusiv a tehnologiilor noi, novatoare.

24
 2. Noul rol al mass-mediei 
  În procesul mondial de management al dezvoltării durabile, un rol important
revine informaţiei. Aceasta ajută oamenii să înţeleagă imperativul schimbărilor în
domeniul ecologic, mergându-se până la prezentarea concretă a realizărilor în evoluţia
unei ecoeconomii.
3. ONG-urile şi personalităţile
  Mişcarea ecologistă este puternic dominată de ONG-uri. Ele se dezvoltă pentru
a suplini golurile lăsate de guverne şi de sectorul afacerilor. Datorită avansării
comunicaţiilor, incluzând maşinile de fax, e-mail şi telefoanele celulare, rolul O.N.G.-
urilor s-a extins şi consolidat la nivel internaţional. În mişcarea ecologică mondială un
rol important îl joacă personalităţile: Bill Gates de la Microsoft a pus bazele celei mai
mari fundaţii din lume, alocând sume uriaşe pentru ameliorarea asistenţei medicale şi
pentru stabilizarea populaţiei în ţările în curs de dezvoltare. Grupurile ecologice sunt
preocupate să-şi lărgească agenda pentru a promova o viziune comună a unei eco-
economii şi o concentrare de eforturi pentru traducerea ei în realitate.

6.2 MANAGEMENTUL DEZVOLTĂRII DURABILE LA NIVELUL UNIUNII

EUROPENE
  Uniunea Europeană îşi propune o serie de politici, obiective, activităţi şi
standarde care reprezintă niveluri de referinţă ce trebuie atinse şi menţinute de toate
statele membre şi care se referă la: realizarea unei coeziuni socio-economice,
promovarea constantă a unei politici de dezvoltare durabilă, încurajarea cercetării
tehnico-ştiinţifice, programe de interes comun de educare şi instruire, niveluri unitare
de protecţie a consumatorilor, dezvoltarea de sisteme şi reţele de transport la aceleaşi
standarde, acţiuni de ameliorare a protejării sănătăţii şi a colaborării culturale,
dezvoltarea cooperării dintre aceste state şi statele externe. S-a creat o legislaţie de
mediu şi de dezvoltare durabilă extrem de cuprinzătoare, care conţine aproximativ 300
de acte legislative (tratate, directive, reglementări, decizii şi recomandări).
Tratatele comunităţii referitoare la dezvoltarea durabilă, definesc în general
principiile comunitare referitoare la protecţia mediului, fiind documente de referinţă la
elaborarea legilor şi la stabilirea politicilor şi a obiectivelor din acest domeniu, precum
şi la armonizarea reglementărilor legale ale ţărilor din cadrul comunităţii.
  Directivele comunităţii stabilesc cerinţele legale din cadrul Uniunii Europene,
referitoare la dezvoltare durabilă şi la mediu, cu caracter obligatoriu pentru toate
statele membre, dar suficient de flexibile pentru a permite manifestarea spiritului
tradiţional prezent în legislaţia fiecărei ţări.
  Regulamentele comunităţii sunt, de asemenea, obligatorii pentru toate statele
componente ale Uniunii Europene, fiind uzual desemnate pentru scopuri precise
referitoare la dezvoltarea durabilă şi protecţia mediului (ex.: gestiunea deşeurilor din
industria chimică, etichetarea substanţelor chimice toxice etc.). Şi, în sfârşit, deciziile
comunităţii conţin, de multe ori, date necesare pentru punerea în aplicare a directivelor
şi regulamentelor, având un caracter extrem de specific şi fiind totdeauna obligatorii
pentru cei cărora le sunt destinate.
 

25
 Atât primul, cât şi al doilea program de Acţiune (1978 - 1982), au stabilit liste
detaliate de măsuri ce trebuie întreprinse pentru controlul problemelor legate de
poluare. Al treilea Program de acţiune (adoptat în 1983) se detaşează faţă de
precedentele prin aceea că a încercat să realizeze o strategie mai amplă pentru
dezvoltarea durabilă prin protecţia mediului şi a resurselor naturale în cadrul
Comunităţii. După cum s-a menţionat, accentul a trecut de la control la prevenirea
poluării şi a lărgit conceptul de protecţie şi asupra modului de folosire a pământului şi
de integrare a problemelor de mediu în celelalte politici ale C.E.E. S-au alocat fonduri
pentru activităţi agricole, dezvoltare regională şi sprijinire a statelor din Africa,
Caraibe şi Pacific, conform Convenţiei de la Lomé. În ultimii 30 de ani în
Comunitatea Europeană s-au elaborat pentru mediu circa 300 acte de reglementare
(directive, decizii, recomandări).

6.2.1 Managementul evaluării impactului ecologic asupra dezvoltării

durabile în ţările Uniunii Europene

În ţările vest-europene, evaluările şi managementul acestora au fost elaborate de

mulţi ani. Un punct comun de referinţă pentru ele este Directiva Consiliului
Comunităţii Europene din 27 iunie 1985. Această directivă tratează evaluările
efectelor ecologice ale unor investiţii publice şi private Considerăm că unul dintre
bunele exemple ale aplicării evaluării impactului ecologic ar putea fi experienţa
daneză. În planul desfăşurării, procedura de evaluare a impactului ecologic în
Danemarca urmăreşte următoarele etape:
1) propunerea proiectului de către investitor;
2) administraţia hotărăşte dacă proiectul necesită implementarea unei proceduri de
evaluare a impactului ecologic;
3) administraţia hotărăşte sfera de cuprindere şi conţinutul evaluării, ceea ce obligă
investitorul să furnizeze informaţii despre impactul proiectului, în forma
documentului de evaluare a impactului ecologic;
4) administraţia regională sau Ministerul Protecţiei Mediului evaluează impactul şi
schiţează cadrul schimbărilor;
5) propunerile sunt publicate şi urmează opt săptămâni de consultări sociale, în
timpul cărora poate rezulta necesitatea pregătirii unui document de evaluare a
impactului ecologic alternativ;
6) rezultatul consultărilor sociale este luat în considerare de autorităţi, care pot să
opereze sau nu schimbări;
7) materialele sunt trimise Agenţiei Naţionale pentru Planificarea Folosirii
Terenurilor, care pregăteşte decizia pentru Ministerul Protecţiei Mediului;
8) autorităţile locale fac amendamentele pe plan local, apoi tipăresc licenţele şi
permisele, iar până ca acestea să devină valabile, investitorul poate începe
implementarea sarcinilor.

26
 7 STRATEGII ŞI POLITICI ÎN MANAGEMENTUL
DEZVOLTĂRIIDURABILE

În managementul dezvoltării durabile, strategiile şi politicile ocupă un loc

aparte. Prin ele se urmăreşte şi se asigură realizarea problemelor fundamentale de
dezvoltare durabilă. Vasta problematică referitoare la managementul dezvoltării
durabile este circumscrisă în principii directoare ferme, care prefigurează orice acţiune
întreprinsă, respectiv strategii şi politici adoptate, mijloace şi instrumente preconizate.

7.1 STRATEGIA DE DEZVOLTARE DURABILĂ, PREOCUPARE PRIORITARĂ

A LUMII CONTEMPORANE
  Viziunea strategică de dezvoltare durabilă discerne şi defineşte scopurile şi
obiectivele de dezvoltare durabilă şi mijloacele de pus în operă în vederea atingerii lor,
precum şi alocaţiile de resurse necesare. În viziunea strategică un loc aparte îl deţine
dezvoltarea durabilă a întreprinderii. În literatura de specialitate putem întâlni
numeroase puncte de vedere privitoare la conceptulde dezvoltare durabilă a
întreprinderii. În majoritatea lor, acest concept este definit ca ansamblul proceselor
decizionale de alegere a variantelor optime ale obiectivelor unităţii şi ale factorilor de
care depinde atingerea acestor obiective într-o anumită perioadă. Sunt mai multe
considerente care au impus elaborarea unor strategii de dezvoltare durabilă. Dintre
acestea, redăm:
 înlocuirea sistemului de acţiuni întâmplătoare, ocazionale, cu acţiuni
programatice şi coerente de dezvoltare durabilă;
 eliminarea unor contracdicţii interne, care indicau necesitatea luării unor măsuri
de protejare a mediului sau de dezvoltare durabilă;
 adaptarea planurilor de acţiune şi de implementare la scară de timp (pe termene
scurte, medii şilungi);
 alegerea şi formarea unui personal adecvat, în funcţie de etapă şi acţiune;
 controlul aplicării riguroase a măsurilor stabilite conform acordurilor,
autorizaţiilor, normelor sau altor cerinţe legale. În cadrul strategiei de dezvoltare
durabilă se detaşează două orientări caracteristice:
a) strategia cu caracter anticipativ;
b) strategia de integrare care adesea este strâns legată de strategia cu
caracter anticipativ, completându-se reciproc. În acest context, integrarea
se poate manifesta sub două forme: în domeniul formării obiectivelor
politicilor de proiecţie a mediului şi în domeniul perfecţionării
mijloacelor pentru a atinge aceste obiective atât în interiorul mediului, cât
şi în relaţiile mediului cu sectoarele economiei. Strategia de dezvoltare
durabilă a Uniunii Europene a fost adoptată în anul 2001. La 9 iunie 2006
a fost adoptată Noua Strategie de Dezvoltare Durabilă a Uniunii
Europene care, păstrând perspectivele pe termen lung definite în anul
2001, a stabilit acţiuni pe termen scurt pentru combaterea unor tendinţe
negative poziţionale în „regim de rezolvare urgentă”. În noua strategie de
dezvoltare durabilă obiectivele generale se referă la protecţie mediului,
echitate socială şi coeziune, precum şi la prosperitate economică,

27
 menţinându-se în acest fel, cei trei piloni ai dezvoltării durabile globale:
mediu, societate, economie.
 
  La baza Noii Strategii de Dezvoltare Durabilă a Uniunii Europene au fost
aşezate următoarele principii:
1. Promovarea şi protecţia drepturilor fundamentale;
2. Solidaritate în cadrul unei generaţii şi între generaţii;
3. Societate deschisă şi democratică;
4. Implicarea cetăţenilor în procesul de decizie;
5. Implicarea mediului de afaceri şi a partenerilor sociali;
6. Coerenţa politică şi guvernanţa;
7. Integrarea politicii;
8. Utilizarea celor mai bune cunoştinţe disponibile;
9. Principiul precauţiei;
10. Poluatorii plătesc.
Plecând de la cei trei piloni şi de la cele zece principii expuse anterior au fost
conturateurmătoarele provocări şi obiective generale ale Noii Strategii de Dezvoltare
Durabilă a UniuniiEuropene:
 schimbarea climei şi energia curată;
 transportul durabil;
 consum şi producţie durabile;
 conservarea şi managementul resurselor naturale;
 sănătatea publică;
 incluziunea socială, demografică şi migraţia;
 sărăcia globală şi provocările dezvoltării durabile.
Încă nu s-a ajuns la o formulare coerentă a strategiei naţionale de dezvoltare
durabilă a României. Un prim pas l-a reprezentat crearea Centrului Naţional pentru
Dezvoltare Durabilă înfiinţat în anul 1997 în scopul realizării „unei strategii naţionale
de dezvoltare durabilă în România”. Etapa următoare a vizat procesul de elaborare a
Strategiei de dezvoltare durabilă a economiei naţionale pe termen lung (2000-2020).
Prima fază a reprezentat-o constituirea grupului de lucru pentru elaborarea Strategiei
de dezvoltare durabilă. Potrivit Hotărârii guvernamentale nr. 305/15.04.1999 în
componenţa acestuia au intrat:
 reprezentanţi ai ministerelor şi ai altor organe centrale de specialitate ale
guvernului;
 reprezentanţi ai confederaţiilor sindicale;
 reprezentanţi ai confederaţiilor patronale;
 reprezentanţi ai partidelor politice parlamentare;
 reprezentanţi ai mediului academic şi de cercetare. În urma unui efort insistent
s-a reuşit ca în luna iulie 1999 să apară primul document intitulat „România:
Strategia naţională de dezvoltare durabilă” care, iniţial, a fost supus spre
aprobare Guvernului şi, apoi, prezentat Parlamentului. Documentul a fost
structurat în trei părţi principale şi viza următoarele scopuri:
1. identificarea obiectivelor şi a priorităţilor dezvoltării durabile în România;

28
 2. evaluarea potenţialului de dezvoltare durabilă;
3. construirea unor scenarii şi propunerea de politici pentru dezvoltarea durabilă
în România.
În acelaşi document, au fost stabilite şi priorităţile dezvoltării durabile în
România, după cumurmează:
 sănătatea publică;
 educaţia;
 creşterea economică;
 conservarea resurselor de energie, susţinută de activitatea complexă şi
interdisciplinară de protecţie a mediului înconjurător.
În baza tendinţelor naţionale şi internaţionale au fost definite patru scenarii de
dezvoltare durabilă a României şi anume:
1) scenariul de dezvoltare durabilă rapidă;
2) scenariul competitiv;
3) scenariul de dezvoltare lentă;
4) scenariul pesimist.
În pregătirea strategiei naţionale de dezvoltare durabilă nu au fost implicate în
măsură suficientă componentele instituţionale şi procedurale, iar rolul societăţii civile
a fost în mică măsură dezvoltat.

7.2 POLITICI ECONOMICO-SOCIALE ÎN SPRIJINUL DEZVOLTĂRII

DURABILE ŞI A MANAGEMENTULUI ACESTEIA

Acordându-i-se importanţa cuvenită pentru dezvoltarea durabilă, politica a

devenit o componentă a strategiei de dezvoltare durabilă şi a managementului
strategic. Depăşind perioadele de căutări, evoluţia politicii de dezvoltare durabilă
reuşeşte să se înscrie în sistemul politicii social-economice naţionale şi să se încadreze
pe coordonatele imprimate de Uniunea Europeană.
Conceptul de politică de dezvoltare durabilă se defineşte ca ştiinţa şi arta de a
utiliza activ şi optim toate resursele organizaţiei, pentru realizarea cu eficacitate şi
eficienţă a misiunilor şi obiectivelor de dezvoltare asumate. Conceptual politica de
dezvoltare durabilă se află la confluenţa managementului personalului şi a
managementului strategic de dezvoltare durabilă. Problema esenţială a oricărei politici
de dezvoltare durabilă constă în asigurarea fezabilităţii acesteia, pe baza unei
operaţionalizări judicios concepute şi realizate. Între operaţionalizarea politicii de
dezvoltare durabilă şi asigurarea eficientizării întregului proces există relaţii de
interinfluenţare, a căror desfăşurare normală implică respectarea câtorva condiţii de
bază:
 asigurarea capacităţii de expertiză, dezvoltată de către un personal cu înaltă
calificare;
 acoperirea cazuisticii oferite de activitatea practică, prin reflectarea corectă a
raportului dintre particular şi general în cadrul structurii legislative;
 extinderea şi modernizarea bazei tehnico-materiale de aplicare a politicii de
dezvoltare durabilă;

29
  existenţa unui sistem funcţional de control şi aotocontrol al aplicării politicilor
de dezvoltare durabilă.
Esenţialul în procesul de aplicare a politicilor de dezvoltare durabilă constă în
sistemul instrumentelor pentru managementul dezvoltării durabile. În acest sistem se
utilizează mai multe tipuri de măsuri:
 măsuri directe (punctuale);
 măsuri indirecte şi de susţinere;
 măsuri economice generale.
Se cuvin câteva sublinieri cu privire la instrumentele economice pentru
managementuldezvoltării durabile:
1) nu se opun reglementărilor directe sub formă de norme şi standarde;
2) în raport cu reglementările directe, instrumentele economice sunt superioare;
3) în plan tipologic, instrumentele economice se divid în:
 instrumente de finanţare pentru alimentarea unor fonduri necesare
proiectelor de dezvoltare durabilă;
 instrumente de incitare prin care se urmăreşte promovarea unor tehnologii
agresive faţă de dezvoltarea durabilă;
 în cazul economiilor aflate în criză, instrumentele economice pentru
protecţia mediului îşi pot pierde caracterul operaţional.
Obiectivul general al managementului sectorului energetic în România constă în
satisfacerea necesarului de energie în prezent şi pe termen mediu şi lung, la un preţ cât
mai scăzut, adecvat unei economii moderne de piaţă şi unui standard de viaţă civilizat
în condiţii de calitate, siguranţă în alimentare, cu respectarea principiilor dezvoltării
durabile. În concluzie, strategia şi politicile naţionale de dezvoltare durabilă constituie
un instrument important pentru dezvoltarea durabilă integrată a României.
 

8 PROFESIONALIZAREA MANAGEMENTULUI DEZVOLTĂRII

DURABILE. PROFILUL MANAGERULUI-ECOLOG

30
 Profesiunea de manager ocupă un loc central în cadrul managementului
dezvoltării durabile. Ea vizază transformarea realităţii manageriale în scopul obţinerii
de rezultate economice, tehnice şi sociale în cadrul unităţii. Prin profesiunea sa
managerul ecolog exprimă relaţiile sale funcţionale cu echipa managerială şi cu
salariaţii.

8.1 PROFESIONALIZAREA MANAGEMENTULUI DEZVOLTĂRII DURABILE

Profesiunea de manager – ecolog este nouă.) Mangerul ecolog este un creator de

condiţii pentru utilizarea eficientă a resurselor umane, materiale şi financiare, ceea ce
implică, alături de cunoştinţe numeroase şi diversificate, o serie întreagă de calităţi şi
aptitudini.
 
I. D. Stăncescu defineşte pe manager ca fiind specialistul modern ce corespunde
noilor cerinţe, exercită o profesiune cu un grad crescut de cunoştinţe şi practici a căror
însuşire cere un lung şi complex proces de formare şi o perfecţionare continuă.
Managerul trebuie să posede cunoştinţe tehnice şi economice, juridice şi
psihosociologice, pe care să le împletească cu acţiunea. Profesiunea presupune un
ansamblu de cunoştinţe teoretice şi deprinderi practice care definesc pregătirea
diferiţilor salariaţi. În vederea definirii noţiunii de profesiune se apelează la mai multe
criterii şi anume:
 cunoştinţe şi competenţe;
 conceptul de servicii de interes social;
 set de norme etice;
 recunoaşterea profesiunii de către societate;
 implicarea autodisciplinei şi autocontrolului.
Profesionalizarea activităţii manageriale s-a manifestat după anul 1950.
Profesiunea de manager s-a format datorită complexităţii managementului, a
diversificării, a marii sale mobilităţi. Au fost parcurse mai multe etape:
1) dezvoltarea înţelegerii bazelor teoretice ale activităţilor manageriale curente;
2) crearea centrelor de pregătire a managerilor;
3) conturarea standardelor privind performanţele, conduita şi criteriile etice;
4) transpunerea în teorie a elementelor comune ale profesiunii de manager.
O trăsătură esenţială a profesiunii de manager-ecolog, o reprezintă apariţia şi
dezvoltarea metodei de abordare profesionistă a managementului dezvoltării durabile,
sau a instituţiei în care se practică. Abordarea profesionistă managerială are
numeroase caracteristici:
 competenţa tehnică a managerului-ecolog;
 interesul adunării generale a acţionarilor;
 manifestarea continuă şi profundă a imparţialităţii şi obiectivităţii;
 confidenţialitatea managerului profesionist;
 etica în managementul profesionist cu tendinţele specifice şi modalităţile de
combatere a deficienţelor;

31
  cunoaşterea şi tratarea corespunzătoare a implicaţiilor sociale ale misiunii
întreprinse de managerul profesionist.

8.2 MANAGERUL –ECOLOG PROFESIONIST

Managerul-ecolog profesionist, indiferent de nivelul la care este situat,
urmăreşte unul sau mai multe scopuri, unul sau mai multe obiective, este dinamic,
manifestă iniţiativă şi receptivitate faţă de schimbări, acordă atenţie problematicii
manageriale de natură organizaţională, din domeniul planificării, al motivării, al
participării, al procesului decizional şi al controlului. Rolul managerului-ecolog în
exercitarea profesiunii de manager constă în influenţarea subordonaţilor în procesul
stabilirii şi, îndeosebi, a realizării obiectivelor firmei. În practicarea profesiunii de
manager-ecolog pot să apară şi anumite dezechilibre şi dificultăţi însoţite frecvent de
presiune şi conflict. Printre factorii care generează aceste stări menţionăm:
 existenţa şi dezvoltarea unor puternice dezechilibre în economie;
 învechirea tehnologică şi a dotărilor;
 obişnuinţa în valorificarea inferioară a resurselor;
 exagerarea rolului ”sprijinului” exterior;
 prezenţa unei legislaţii generatoare de birocraţie;
 apariţia şi manifestarea tendinţelor de uniformizare motivaţională;
 inexistenţa unei strategii generale corespunzătoare;
 nivelul scăzut al culturii parteneriale şi manageriale.
Prin esenţă, profesiunea de manager-ecolog este un proces de orientare a activităţii
oamenilor în scopul realizării unor obiective. Obiectul specific al muncii manageriale
este organizaţia, adică unitatea social-economică, tratată ca un sistem compus din
fiinţe umane. Profesiunea de manager-ecolog implică numeroase responsabilităţi cu
care se regăseşte în relaţii de interinfluenţare. Dintre responsabilităţi reţinem ca
semnificative:
 orientarea întreprinderii în conformitate cu misiunea şi obiectivele stabilite, cu
accent pe dezvoltarea tehnologică a unităţii;
 crearea unui climat favorabil şi dezvoltarea unor relaţii interumane eficiente în
plan social, prin satisfacerea salariaţilor;
 direcţionarea activităţilor în funcţie de particularităţile fiecărui domeniu şi
vizând perpetuarea şi direcţionarea întreprinderii;
 conceperea şi realizarea unor afaceri profitabile pentru întreprindere, prin
depistarea clienţilor şi satisfacerea exigenţelor acestora şi prin creşterea
performanţelor economice;
 orientarea membrilor echipei manageriale şi a salariaţilor spre ceea ce se
aşteaptă de la ei.
Definirea personalităţii managerului-ecolog trebuie să respecte criteriile
epistemologice proprii psihologiei generale. Din această perspectivă ne vom referi la
cele trei categorii de trăsături:
1) trăsături profunde care individualizează, categoric şi practic, orice tip de
personalitate, inclusiv personalitatea managerului;

32
 2) trăsături comune în care includem educabilitatea sau creativitatea care
orientează, impulsionează şi substanţializează dezvoltarea indiferent de vârstă
ori de ipostazele evoluţiei profesionale;
3) trăsături obiectivate, a căror caracteristică esenţială constă în aceea că dezvoltă
resursele interne la nivelul comportamentelor externe, concretizate în roluri
sociale.
Din punctul de vedere al psihologiei manageriale şi în concordanţă cu
imperativele profesiunii de manager, studiul personalităţii managerului-ecolog
corespunde celor trei dimensiuniale personalităţii: temperamentul, aptitudinile şi
caracterul.
Caracterul managerului este strâns legat de alte componente ale personalităţii şi
mai ales, de aptitudinile şi temperamentul managerului. Trăsăturile de caracter ale
managerului-ecolog se pot grupa după cum urmează:
 trăsăturile de caracter manifestate în atitudinea faţă de firmă, faţă de echipa
managerială şi faţă de salariaţi printre care enumerăm: colectivismul, exigenţa,
delicateţea, sinceritatea,vericitatea;
 trăsăturile de caracter manifestate în atitudinea faţă de profesiunea de manager,
care se manifestă sub numeroase forme: dragostea faţă de profesiunea de
manager şi faţă de munca managerială, probitatea, iniţiativa personală, spiritul
de economicitate;
 trăsăturile de caracter care exprimă atitudinea faţă de propria persoană
exprimate prin: modestie, exigenţă faţă de sine şi spirit autocritic, sentimentul
demnităţii personale;
 trăsăturile voluntare ale caracterului managerului se exprimă prin pregătirea,
priceperea şi obişnuinţa de a-şi dirija conştient comportamentul şi activitatea
potrivit cu anumite principii, învingând obstacolele din calea spre scopul
propus.
Aptitudinile reprezintă totalitatea unor asemenea particularităţi psihice ale
omului care-i permit să-şi însuşească una sau mai multe feluri de activităţi şi să obţină
succese importante. Toate aptitudinile se intercondiţionează şi se dezvoltă unitar. În
formarea aptitudinilor un rol însemnat îl joacă condiţiile de muncă şi de viaţă şi
nu particularităţile înnăscute. Pentru dezvoltarea aptitudinilor manageriale este
necesară asimilarea, apoi aplicarea creatoare a cunoştinţelor, deprinderilor şi
priceperilor, elaborate în procesul practicii manageriale.
Managerul valoros este acela care trăieşte în permanenţă cu ideea că
profesiunea de manager reprezintă un ciclu neîntrerupt compus din învăţătură, aplicare
şi reluare. Tocmai de aceea, managerul care doreşte să-şi pună în evidenţă valoarea
este necesar să înţeleagă că orele profesiunii sale manageriale trebuie trăite cât mai
intens.
  Autocunoaşterea reuneşte senzorialul şi logicul, empiricul şi teoreticul,
desfăşurându-se în ordinea interacţiunii dintre manager şi profesiunea lui.
În practica evaluării valorii managerului există o paletă largă de metode şi
tehnici:

33
  observarea nemijlocită, directă a activităţii managerului, a comportamentului
acestuia, a membrilor echipei manageriale şi a salariaţilor;
 convorbirea (interviul);
 studierea documentelor;
 chestionarul;
 sondajul de opinie;
 analiza testelor.
Ca trăsături esenţiale ale unui manager-ecolog care are o aptitudine de
autoconducere bine reprezentată reţinem următoarele:
 asigură un echilibru normal între viaţa personală şi cea de manager;
 manifestă preocupări pentru autocunoaştere;
 ornanizează şi foloseşte raţional timpul de care dispune;
 acordă atenţie păstrării sănătăţii fizice şi psihice;
 îşi programează şi organizează folosirea raţională a repaosului pentru odihnă;
 dezvoltă o comunicare permanentă şi eficientă cu salariaţii;
 înlătură stările de stres şi manifestăile acestora;
 manifestă demnitate şi prestigiu;
 rezolvă problemele după priorităţile impuse de rezultate.

Promovarea managerilor –ecologi se bazează pe următoarele reguli de bază:

 stabilirea unei strânse relaţii între dezvoltarea prevăzută a firmei şi nevoile sale
viitoare demanageri;
 stabilirea unui raport judicios între vârsta managerului şi remunerarea sa;
 dezvoltarea continuă a profesiunii care trebuie să lase mereu posibilitatea
stimulantă a promovării;
 dreptul fiecărui manager de a se dezvolta în limitele profesiunii şi de a cunoaşte
evoluţia acesteia.

8.4 ETICA ÎN PROFESIUNEA DE MANAGER-ECOLOG

În plan definiţional, Kant considera că etica reprezintă un îndreptar al

comportamentului, subsumat libertăţii. În concret, etica este o disciplină filozofică,
care are ca obiect de studiu problemele teoretice şi practice ale moralei, principiile şi
normele care stau la baza conduitei morale a oamenilor, în cazul nostru al managerilor
şi al colectivităţilor pe care aceştia le conduc. În profesiunea de manager-ecolog, etica
este prezentă ca un însoţitor permanent ş omniprezent. Etica în profesiunea de
manager-ecolog generează o anumită imagine personală în faţa salariaţilor şi o
imagine a firmei în faţa mediului ei. Preocupat de practicarea profesiunii sale,
managerul-ecolog, trebuie să aibe în vedere pe de o parte, motivele, intenţiile şi scopul
componentelor manageriale ale profesiunii şi, pe de altă parte, impactul posibil al
acestora. În profesiunea de manager-ecolog etica este creată şi susţinută de cultura
organizaţională, politica organizaţiei şi de etica individuală a managerului.

34
 8.5 PROFESIUNEA DE MANAGER DIN VIZIUNEA PERSONALITĂŢII
EFICIENTE
În profesiune de manager-ecolog grija pentru determinarea eficienţei
personalităţii, pentru creşterea şi dezvoltarea acesteia se manifestă cu multă pregnanţă.
După A.H. Maslow, condiţia personalităţii eficiente, a sănătăţii sale psihice, o
reprezintă autorealizarea, îndeplinirea metanevoilor, îndeosebi a ultimei trebuinţe, din
celebra sa „piramidă a trebuinţelor”. Managerul-ecolog ajuns la nevoia de concordanţă
între cunoaştere, simţire, acţiune capătă o serie de caracteristici care îl disting de alţii.
După cum subliniază C. Rogers, condiţia personalităţii eficiente o reprezintă
maturizarea ei psihică. Ajuns la un nivel superior de maturitate psihologică,
managerul-ecolog capătă o serie de calităţi: îşi concepe plenar sfera atribuţională şi
alege modalităţile cele mai raţionale de transpunere a lor în practica managerială, îşi
defineşte comportamentele sigure şi satisfăcătoare, se angajează deplin în exercitarea
profesiunii de manager-ecolog. Dezvoltarea personalităţii eficiente se poate realiza
numai pe baza cunoaşterii de către manager a propriei valori. Şi aceasta cu atât mai
mult cu cât numai managerul de valoare are o personalitate creatoare şi eficientă.
Aceasta se caracterizează prin multidimensionalitate. Valoarea managerului este o
integrare succesivă de activităţi funcţionale de ordin fizic, biopsihic, psihosocial şi
cultural

9 ABORDĂRI PARTICIPATIVE ÎN MONITORIZAREA ŞI

CONTROLUL MANAGEMENTULUI DEZVOLTĂRII DURABILE

Odată cu extinderea programelor economico-sociale în contextul paradigmei

dezvoltării durabile a apărut şi nevoia de monitorizare a acestor programe în strânsă
legătură cu evaluarea şi cu dezvoltarea metodelor de cercetare evaluativă.

9.1 NECESITATEA MONITORIZĂRII ŞI CONTROLUL IMPACTULUI

ECOLOGIC ASUPRA MANAGEMENTULUI DEZVOLTĂRII DURABILE

În plan definiţional, monitorizarea şi controlul impactului ecologic ne apare ca

un proces complex şi dinamic, prin care se urmăreşte abordarea ştiinţifică a efectelor
complexe, directe şi indirecte, care rezultă din influenţa unei activităţi ce urmează a fi
promovată asupra mediului, în general, sau asupra factorului social, cultural, economic
şi chiar politic în managementul dezvoltării durabile. În legătura cu semnificaţia
procesului de monitorizare şi control al impactului ecologi, asupra managementului
dezvoltării durabile în faţa acestora se ridică cerinţe deosebite. Astfel, investigaţia va
fi multidisciplinară şi chiar interdisciplinară şi, în nici un caz monodisciplinară. Sub
aspectul posibilităţii de realizare a monitorizării şi controlului impactului ecologic
asupra managementului dezvoltării durabile se va ţine seama de costul realizării,
durata de realizar a studiului, baza de date necesare, nivelul de pregătire şi de
experienţă în domeniu şi trăsăturile şi componenţa metodologiei ce urmează a fi
utilizată. Nu vor fi scăpate din vedere nici limitele de investigare sub aspectul
extinderii şi gradului de aprofundare. O atenţie deosebită se va acorda procesului de

35
identificare a totalităţii efectelor impactului. În acest scop, se va insista pe temeinica
organizare a desfăşurării şi pe calitatea analizei impactului.

9.2 DIMENSIUNILE ŞI IMPLICAŢIILE MANAGERIALE ALE MONITORIZĂRII

FACTORILOR DE DEZVOLTARE DURABILĂ
 
Indiferent de nivelul la care operează, sistemul de monitorizare vizează un
număr mare de obiective. În aceste condiţii se impune elaborarea unor modele de
monitorizare globală pentru caracterizarea factorilor de dezvoltare durabilă în
ansamblu, ceea ce se realizează după aprecierea sectorială a fiecărui factor în parte.
Monitorizarea presupune o examinare minuţioasă şi constantă a resurselor,
realizărilor imediate şi a rezultatelor intervenţiilor publice. Montorizarea se bazează pe
un sistem de informaţii coerente care se regăsesc în rapoarte, recenzii, balanţe şi se
exprimă prin indicatori. Informaţia aferentă sistemului de monitorizare se obţine, în
primul rând, de la furnizorii de servicii şi se utilizează mai ales pentru orientarea
intervenţiilor publice. Procesul de monitorizare este conceput şi pentru a oferi
feedback şi posibilitatea învăţării directe. Monitorizarea este o responsabilitate a
actorilor instituţionali care se ocupă de implementarea programelor. Monitorizarea
implementării sau a procesului se realizează în toate fazele de implementare şi ţine
cont de toate activităţile din cadrul programelor şi proiectelor de dezvoltare socială.
Prin înregistrarea informaţiilor se poate cunoaşte într-o manieră statică ce anume s-a
realizat. Sistemul de monitorizare integrat al mediului orientat spre dezvoltarea
durabilă a României prezintă următoarele caracteristici:
1) Se bazează pe Sistemul Naţional de Supraveghere a Calităţii Apelor, cu cele
cinci subsisteme, Reţeaua de Fond şi cea pentru Supravegherea Calităţii
Aerului, Reţeaua de Ploi Acide, Reţeauade Radioactivitate din subordinea
directă a Autorităţii Mediului şi pe o serie de alte informaţii periodice
referitoare la calitatea solului, vegetaţiei, faunei, sănătăţii umane, furnizate
deministere şi unităţi de profil;
2) Sistemul de monitorizare a mediului şi a dezvoltării durabile se află într-un
proces de perfecţionare şi optimizare plecând de la căteva cerinţe de natură
calitativă şi cantitativă şi anume:
 cerinţe de cunoaştere a evoluţiei calităţii componentelor de mediu;
 cerinţa de grupare, selectare şi ordonare a informaţiilor, şi de corelare a
acestora cu informaţiile de altă natură;
 cerinţa cunoaşterii şi evaluării rapide a situaţiei în cazuri de accidente sau
incidente antropice, adică a impactului asupra mediului;
 cerinţa dezvoltării bazei de cunoştinţe pentru stabilirea şi fundamentarea
unor acţiuni de protecţie a mediului, de reconstrucţie ecologică, de evaluare
a impactului şi pentru evidenţierea şi controlul unor efecte încă necontrolate
asupra biodiversităţii, a sănătăţii şi a bunurilor materiale. Sistemul de
monitoritare a la României şi-a statuat ca obiectiv fundamental realizarea
unui sistem adecvat de supraveghere a calităţii mediului şi dezvoltării
durabile din România.

36
 Alături de obiectivul fundamental enunţat mai sus, reţinem şi următoarele
obiective derivate:
 constituirea, într-o primă etapă, a unui sistem integrat de monitorizare a
parametrilor fizico-chimici, biologici, bacteriologici şi radio-chimici;
 în baza legislaţiei de mediu din România şi ţinându-se seama de problemele
specifice mişcării transfroniere a poluării, să se treacă la restructurarea actualei
ierarhizări a secţiunilor de control al mediului sub aspectul zonelor de fond şi
impact;
 organizarea procesului de implementare a informaţiilor specifice de
supraveghere pe termen lung vizând modificarea ecosistemelor terestre şi
acvatice de monitorizare integrată;
 conceperea şi implementarea unui sistem de prezentare sinoptică a calităţii
factorilor de mediu şi de urmărire a dinamicii acesteia;
 în crearea condiţiilor de intercondiţionare a sistemului de minitorizare integrată
României la Sistemul Global de Supraveghere a Mediului şi la alte sisteme
zonale şi internaţionale de supraveghere. În practica sa, sistemul de
monitorizare integrată a României operează cu două tipuri deactivităţi:
1) sub aspect operativ se are în vedere activitatea de culegere a datelor,
avertizarea unor poluări accidentale şi luarea unor măsuri de protecţie a
foloinţelor;
2) din punctul de vedere al calităţii mediului, se acţionează pe termen lung
pentru evaluarea tendinţelor de evoluţie şi a măsurilor de protecţie adecvate.
Componentele de mediu urmărite de sistemul de monitorizare integrată a
României se grupează în jurul a trei categorii principale şi anume:
1) vectori de propagare a poluării, categorie în care se includ apele şi aerul la care
propagarea poluării se efectuează diferenţiat şi care se caracterizează prin
următorii parametrii principali:
 concentraţiile specifice;
 debitele masice asociate;
 vitezele de dispersie.
2) interfeţe de contact, în care se cuprinde solul, ponderea principală revenind
fenomenelor fizico-chimice şi apelează la următorii parametrii de caracterizare:
 timpul de retenţie;
 indicii de retenţie.
3) medii de bioacumulare şi biotransformare, care se referă la ecosistemele
acvatice şi cele terestre şi cu următorii parametrii specifici:
 diversitate;
 cantitate;
 vârstă;
 rate de bioacumulare şi biotransformare.

9.3 COMPONENTELE ŞI CARACTERISTICILE CONTROLULUI ÎN

MANAGEMENTUL DEZVOLTĂRII DURABILE

37
 Managementul dezvoltării durabile reprezintă un proces ce întruneşte un
complex de acţiuni strâns corelate între ele, cu o derulare succesiv concepută şi
realizată şi care în interdependenţa lor acţională, asigură coeziunea factorilor obiectivi
şi subiectivi întregii activităţi de dezvoltare durabilă.
Funcţia de control a managementului dezvoltării durabile vizează maximizarea
parametrilor ce se referăla cantitatea şi calitatea rezultatelor obţinute şi a vitezei de
realizare a acestora. Menţinerea acestor parametri în limitele eficienţei maxime se
asigură prin:
 verificarea continuă a rezultatelor şi a parametrilor cantitativi;
 evaluarea mărimii şi direcţiei influenţei diferiţilor factori care influenţează
caracteristicile acestor  parametrii;
 adoptarea măsurilor de corecţie şi urmărirea efectelor respective.
Rolul deosebit al controlului constă în contribuţia sa practică atât la constatarea,
cât şi la soluţionarea problemelor cu care se confruntă factorii de conducere.
Intervenţia imediată cu soluţii concrete şi prompte pentru a preveni apariţia unor
fenomene negative reprezintă aportul cel mai semnificativ al controlului la realizarea
sarcinilor ce revin organizaţiei. Ca principale componente ale mecanismului exercitării
funcţiei de control, reţinem:
 modelul iniţial, concretizat în planul economico-finaciar al firmei;
 rezultatele efectiv obţinute până în momentul începerii acţiunii de control şi
care pun în evidenţă activitatea desfăşurată;
 confruntarea situaţiei prestabilite cu situaţia reală, fază în care, pe baza unor
standarde se obţine posibilitatea de a se constata dacă sistemul activităţilor
organizaţiei funcţionează în concordanţă cu planul sau cu alte obiective şi
sarcini economice;
 concretizarea constatărilor organului de control în rezultatul controlului,
element ce pune în evidenţă prezenţa unor abateri şi care declanşează acţiuni
concrete de corecţie;
 instrumentul decizional menit să corecteze şi regleze activitatea supusă
controlului;
 sistemul de acţiuni orientate spre corectarea activităţii în care s-au constatat
minusuri, cu scopul de a se menţine o stare normală în realizarea sarcinilor
economice, sociale şi ecologice planificate.
Ca principale funcţii ale controlului menţionăm:
1) funcţia de evaluare a rezultatelor, prin intermediul căreia, alături de constatare,
se obţine şi o apreciere a performanţelor organizaţiei sau a verigilor sale
componente şi care se desfăşoară sub forma de constatare prin măsurarea
rezultatelor, ca estimare prin compararea rezultatelor cu obiectivele şi
standardele stabilite iniţial şi ca o conturare a abaterilor şi a cauzelor care le-au
determinat;
2) funcţia recuperativă, determinată de orientarea controlului nu numai spre
constatarea şi aprecierea situaţiilor de fapt, ci şi spre efectuarea corecturilor care
se impun pentru înlăturarea deficienţelor apărute şi a cauzelor care le-au
generat;

38
 3) funcţia preventivă, care se manifestă nu după ce au apărut abaterile faţă de
valorile preconizate, ci înaintea producerii lor;
4) funcţia informatică, în sensul că informaţiile furnizate de control oferă date
asupra modului cum se realizează deciziile adoptate, asupra tuturor aspectelor
din viaţa organizaţiei;
5) funcţia educativ-stimulativă ce derivă din faptul că activităţile de control
acţionează ca forţe ce stimulează eforturile unităţilor pentru depăşirea situaţiei
prezente şi obţinerea unor rezultate economice şi sociale superioare, cu
consecinţe asupra dezvoltării durabile.
Exercitarea controlului parcurge de regulă, opt etape, şi anume:
 stabilirea obiectivelor controlului şi planificarea lui;
 determinarea nivelurilor de performanţe, respectiv a standardelor, normelor şi
nivelurilor care vor trebui să fie măsurabile;
 conturarea cerinţelor şi proiectarea sistemului de control în concordanţă cu
acestea;
 pregătirea personalului care urmează să efectueze controlul respectiv;
 determinarea informaţiilor de plecare şi a parametrilor limită şi efectuarea
operaţiilor de verificare, măsurare şi analiză a abaterilor sub aspectul amplorii,
naturii şi urmărilor;
 interpretarea critică a concluziilor desprinse cu privire la abaterile constatate;
 stabilirea măsurilor de reglaj sau de corecţie şi transmiterea lor sub formă de
informaţii sau acţiuni;
 evaluarea controlului şi conturarea concluziilor generale ce urmează să fie
prezentate managerului.
Raportat la momentul efectuării acţiunii de control, există trei tipuri principale
de control:
1) control preliminar, care se realizează înainte de a începe activitatea preconizată
şi cu ajutorul căruia se asigură că există condiţiile necesare pentru realizarea
acţiunii, cu referire deosebită la disponibilitatea resurselor;
2) controlul concomitent, care vizează în principal ceea ce se întâmplă în timpul
desfăşurării acţiunii şi se axează îndeosebi pe operaţiunile în curs pentru a
stabili dacă procesul de lucru se desfăşoară corect;
3) controlul posterior, sau post-acţiune, care se efectuează după încheierea acţiunii
şi se concentrează pe rezultatele finale.
Un alt criteriu de clasificare a controlului se referă la poziţia managerului faţă
de actul de control, în raport de care controlul se clasifică în:
1) control direct, care se realizează în contactul direct şi nemijlocit între manager
şi unul sau mai mulţi dintre colaboratorii săi;
2) controlul indirect, care se caracterizează prin faptul că este realizat de către
manager după analiza rezultatelor obţinute şi după individualizarea lor;
3) autocontrolul practicat de către fiecare salariat asupra propriei activităţi, în
timpul desfăşurării muncii sau după încheierea acesteia. În asemenea situaţii,
prevenirea poluării solului ne apare ca o problemă deosebit de importantă atât
în plan conceptual, cât şi pragmatic.

39
 10 INTERDEPENDENŢE ÎNTRE MARKETINGUL ECOLOGIC ŞI
MANAGEMENTUL DEZVOLTĂRII DURABILE

Mobilitatea interdependenţelor între marketingul ecologic şi managementul

dezvoltării durabile este caracterizată prin dinamism, schimbări rapide şi uneori chiar
imprevizibile ale raporturilor dintre ele ce ea impune, managerilor implicarea totală şi
imediată în mecanismul dezvoltării durabile. Studierea sistematică a acestor
interdependenţe necesită, punerea în acţiune a unor metode şi tehnici noi, ştiinţifice de
investigare a problematicii de marketing, de adaptare şi de implementare a acesteia, şi
de adoptare a metodelor şi tehnicilor de marketing în managementul dezvoltării
durabile.

10.1 MARKETINGUL ECOLOGIC - INSTRUMENT DE AFIRMARE A

MANAGEMENTULUI DEZVOLTĂRII DURABILE

Marketingul ecologic este un proces sistematic de cercetare care duce, în final,

la cunoaşterea prealabilă a pieţei managementului dezvoltării durabile. Într-o abordare
largă, marketingul ecologic se preocupă de studierea atitudinilor incerte în condiţiile
unei informaţii imperfecte, greu controlabile, ceea ce presupune asumarea riscului în
formularea obiectivelor  programelor de marketing ecologic. Pentru folosirea
marketingului ecologic la procesul de sporire a eficienţei acţiunilor de dezvoltare
durabilă se impune:
 optimizarea procesului de managementul dezvoltării durabile;
 organizarea şi optimizarea cercetării ştiinţifice;
 repartizarea judicioasă a resurselor umane, materiale şi financiare alocate
dezvoltării durabile.
Printr-o strategie corect orientată şi politici judicios elaborate şi realizate, se
poate sincroniza preocuparea marketingului ecologic pentru creşterea eficienţei
procesului de managementul dezvoltării durabile cu aceea de investigare a pieţei şi
nevoilor specifice, de adaptare a firmei la dinamica mediului său.

10.2 INTEGRAREA CONCEPTULUI DE MARKETING ECOLOGIC ÎN

MANAGEMENTUL DEZVOLTĂRII DURABILE

Orientarea şi desfăşurarea activităţii întreprinderii într-o viziune de marketing

ecologic necesită integrarea conceptului de marketing  la toate nivelurile procesului de
dezvoltare durabilă. În acest scop, apar necesare următoarele:
 organizarea unor activităţi care să contribuie la înţelegerea şi recunoaşterea
necesităţii racordării preocupărilor de marketing ecologic la cerinţele concrete
ale pieţei de dezvoltare durabilă şi ale mediului managementului dezvoltării
durabile;
 orientarea activităţii practice în direcţia satisfacerii acestor cerinţe prin
asigurarea unui cadru organizatoric corespunzător;

40
  integrarea fluxului principal al comunicărilor în domeniul marketingului
ecologic şi al managementului dezvoltării durabile.
Din cele de mai sus rezultă că marketingul ecologic abordează o problemă
complexă, orientată îndeosebi spre elucidarea principalelor aspecte legate de politica
de piaţă ecologică şi de dezvoltare durabilă a firmei. Abordarea ştiinţifică, logică şi
comparativă a conceptului de marketing ecologic, însoţită de aplicarea în practică,
poate reprezenta o pârghie importantă de perfecţionare a activităţii de dezvoltare
durabilă a întreprinderilor în concordanţă cu cerinţele pieţei ecologice.

10.3 ANALIZA SITUAŢIONALĂ ŞI ORGANIZAREA ACŢIUNILOR ÎN

MANAGEMENTUL DEZVOLTĂRII DURABILE
 

Analiza situaţională se vrea a fi o examinare amănunţită, parte cu parte, a

întregii problematici a managementului activităţii de marketing ecologic care se
desfăşoară în scopul dezvoltării durabile a firmei. În acest cadru se tratează fiecare
problemă, obiect sau proces de marketing ecologic, se descompune în părţile sale
componente, se studiază toate relaţiile existente între acestea. Apoi se apelează la
sinteză, metoda generală de reunire, în întregul din care fac parte, a elementelor
obţinute printr-o prealabilă analiză. Utilizarea analizei, urmată de metoda sintezei, este
indispensabilă pentru studierea şi înţelegerea tuturor fenomenelor şi proceselor
complexe ale marketingului ecologic.
Analiza situaţională vizează, în primul rând, evaluarea activităţii trecute a
întreprinderii, reflectarea succeselor şi nereuşitelor, sublinierea cauzelor acestora,
stabilirea competenţei echipei manageriale şi a personalului organizaţiei care tratează
probleme de marketing ecologic. Pe baza analizei situaţionale, se adoptă măsurile
pentru implementarea marketingului ecologic. Dintre acestea reţinem:
 aprecierea perspectivei în marketingul ecologic;
 luarea în considerare a stării şi posibilităţilor în managementul dezvoltării
durabile;
 elaborarea strategiei generale de dezvoltare durabilă;
 punerea de acord a strategiei generale cu strategia de marketing ecologic;
 realizarea sistemului de contactare a participanţilor la managementul dezvoltării
durabile;
 organizarea compartimentului de marketing ecologic în cadrul departamentului
de managementul dezvoltării durabile;
 pregătirea de specialitate a personalului care va lucra în activitatea de marketing
ecologic.

10.4 COMPONENTE MANAGERIALE DE DEZVOLTARE DURABILĂ ÎN

MARKETINGUL ECOLOGIC

Procesul managerial al marketingului ecologic reprezintă un ansamblu de

intervenţii prin care mana-gerul prevede, organizează, coordonează, ia decizii şi

41
controlează activitatea personalului organizaţiei în scopul realizării obiectivelor pe
linie de dezvoltare durabilă. Marketingul ecologic este un domeniu de activitate în
care diferiţi specialişti se întrunesc într-o singură operaţie.
Sfera de cuprindere şi intensitatea procesului managerial în marketingul
ecologic se află într-un raport de dependenţă cu eşalonul managerial.
  Programul de marketing ecologic reprezintă o formă scrisă a strategiei de
marketing a întreprinderii, cuprinzând în cele mai mici detalii toate activităţile ce
trebuie efectuate, etapele ce trebuie parcurse, cele mai importante momente de decizie
care trebuie abordate, esenţa anumitor etape în vederea atingerii obiectivelor de
dezvoltare durabilă. Ca cerinţe în vederea asigurării eficienţei programului de
marketing ecologic menţionăm:
 definirea precisă a obiectivelor pe linie de marketing ecologic;
 asigurarea stabilităţii în timp;
 coordonarea structurii marketingului ecologic;
 organizarea cooperării dintre structurile organizaţionale ale întreprinderii în
realizarea obiectivelor de marketing ecologic şi de dezvoltare durabilă;
 conturarea precisă a pieţelor şi a scopurilor pentru fiecare piaţă ecologică;
 asigurarea capacităţii de dezvoltare durabilă pe termen lung.

10.5 ALEGEREA ŞI REALIZAREA SCOPURILOR ÎN MARKETINGUL DE

MANAGEMENTUL DEZVOLTĂRII DURABILE
 
Necesitatea şi posibilitatea stabilirii scopurilor în activitatea de marketing
ecologic sunt reliefate de numeroşi factori de cauzalitate şi influenţă:
 managerii prin scopuri se concentrează asupra unor domenii şi activităţi
importante de marketing ecologic;
 asigură o identificare mai concretă şi mai profundă cu scopurile manageriale de
dezvoltare durabilă ale întreprinderii;
 implică schimbarea naturii activităţii şi chiar sistarea unor activităţi desfăşurate
în prezent;
 înlătură posibilitatea apariţiei unor greşeli.
Trăsăturile caracteristice ale scopurilor marketingului ecologic sunt
următoarele:
 concretitudinea şi posibilitatea de cuantificare;
 asigurarea orizontului previzional prin orientarea scopurilor în timp;
 certitudinea realizării scopurilor şi legarea acestora de ridicarea eficienţei
activităţii de marketing ecologic;
 posibilitatea adaptării rapide şi eficiente la schimbările ce intervin;
 respectarea circuitului de alegere şi implementare, precum şi a celui de realizare
a scopurilor.

10.6 MARKETINGUL ECOLOGIC ŞI PIAŢA ECOINDUSTRIILOR

42
 Managementul mediului şi folosirea marketingului ecologic ca instrument
managerial, pun în evidenţă şi fac necesare cunoaşterea pieţei ecologice, a
coordonatelor în care acţionează întreprinderea, a mecanisme-lor, legislaţiilor şi
tendinţelor ce apar în evoluţia acestei pieţe. Piaţa ecologică îşi găseşte expresia în
totalitatea relaţiilor ce apar în procesul managerial al activităţii de marketing ecologic,
iar conţinutul ei este reliefat de cele două categorii corelative ale sale, respectiv
cererea şi oferta. Principiile de piaţă au influenţat remodelare managementului
dezvoltării durabile. Această influenţă se reflectă în susţinerea cu care îi considerăm
pe beneficiari mai mult parteneri decât utilizatori. Depăşim pragul afirmaţiei şi ne
întemeiem argumentaţia apelând la câteva sublinieri:
 spre deosebire de utilizatori, partenerii dispun de putere;
 utilizatorii se deosebesc de parteneri în sensul că aceştia din urmă îşi pot
transfera opţiunile în altă parte, posibilitate de care nu dispun utilizatorii;
 în planul eficienţei, parteneri dispun de realizări incomparabile cu cele ale
cetăţenilor – utilizatori şi aceasta pentru motivul că finalitatea pe care o
furnizează piaţa este puternică;
 diferenţa dintre cetăţeni şi parteneri este subliniată de diferenţa dintre
managementul tradiţional care veghează la uniformitate şi acurateţe în procesul
acţiunilor şi activităţilor, şi noile curente din managementul marketingului
dezvoltării durabile care se bazează pe stimularea receptivităţii faţă de nevoile
de dezvoltaredurabilă;
 apar diferenţe şi la nivelul statului, cu urmări directe în plan tipologic: statul
orientat către dezvoltarea durabilă – şi statul “păstrător al stagnării”, cu trena de
consecinţe în procesul de dezvoltare durabilă.
Piaţa ecoindustriilor se caracterizează prin:
 dependenţă de politicile naţionale de protecţie a mediului şi de dezvoltare
durabilă;
 divizare în sector primar (tehnologii "curate") şi secundar (piaţa
echipamentelor);
 cererea ciclică a investiţiilor antipoluante;
 dependenţă de politica publică.
Cererea de investiţii antipoluante este ciclică, în funcţie de durata de "viaţă" a
tehnologiilor şi echipamentelor. Este, în multe cazuri, doar de câţiva ani, până la
atingerea valorilor normale de calitate pentru factorii de mediu, apoi cererea se
stabilizează la nivelul necesarului de înlocuire. În România, nivelul total al emisiilor
poluante (cantitate poluant/ loc.) este mai mic decât în ţările O.E.C.D., dar intensitatea
poluării (cantitatea substanţe poluante emise/ 1000 $ - PIB) este de 10-12 ori mai mare
pentru majoritatea poluanţilor. Ca urmare a presiunii opiniei publice şi activităţii
grupărilor ecologice (O.N.G.), consumatorii din Uniunea Europeană au început să ţină
cont din ce în ce mai mult de elementele de protecţie a mediului conţinute în produsul
pe care îl cumpără. Pentru a exercita o puternică influenţă pe piaţa ecologică şi a
învinge concurenţa, factorii de decizie trebuie să opteze pentru o politică managerială
puternică.

43
 Prin politici de marketing ecologic trebuie să se influenţeze nivelul şi structura
cererii, să se modeleze oferta astfel încât să poată fi fructificate avantajele de care
dispune întreprinderea, în vederea eficientizării activităţilor sale. Ei trebuie să
dimensioneze corect capacităţile oferite, nivelul resurselor materiale, financiare şi
umane astfel încât să domine competiţia. În vederea estimării poziţiei de piaţă,
managementul dezvoltării durabile poate recurge la instrumentarul specific al
marketingului ecologic, la previziuni de piaţă, la estimări ale potenţialului cererii şi la
proiectarea produsului ecologic.
Oferta întreprinderii poate fi diferenţiată după diverse criterii, dar important este
ca să se realizeze o poziţionare justă a întreprinderii. Poziţionarea trebuie bazată pe
cunoaşterea modului în care clienţii definesc valoarea întreprinderii şi aleg între mai
multe oferte. De aceea, întreprinderea trebuie să identifice diferenţa de percepţie din
partea acestora între ceea ce reprezintă ea şi ceea ce reprezintă concurenţii, identificare
realizată după anumite criterii relevante şi să semnaleze pieţei vizate, în mod eficient,
ce anume o poate diferenţia, însens pozitiv, faţă de concurenţă. După acesta,
întreprinderea poate trece la etapele de elaborare a politicii demarketing ecologic şi ale
managementului dezvoltării durabile.

11 NATURA, SPECIFICUL ŞI FUNCŢIILE RESURSELOR UMANE ÎN

MANAGEMENTUL DEZVOLTĂRII DURABILE

În zilele noastre, managementul dezvoltării durabile atât în plan teoretic, cât şi

în cel practic, acordă o atenţie deosebită problematicii factorului uman. Aceste
preocupări se explică prin faptul că personalul organizaţiei şi managementul său au
devenit un imperativ al practicii, mai buna sa utilizare situându-se printre factorii cu
influenţă majoră în creşterea eficienţei economice şi sociale, în general, şi a celei
ecologice, în special.

11.1 CONCEPTUL DE RESURSE UMANE ŞI IMPLICAŢIILE SALE ÎN

MANAGEMENTUL DEZVOLTĂRII DURABILE

Realitatea ecologico-managerială pune în evidenţă, necesitatea orientării spre

oameni a managerului general şi a echipei sale şi demonstrează superioritatea unui
asemenea comportament. În fapt, acţiunea ecologico-managerială angajează în cel mai
înalt grad elementele sistemului şi, în special, elementul uman. Din punctul de vedere
al managementului dezvoltării durabile, apare necesar să se facă următoarele referiri
privitoare la factorul uman ca subiect al managementului dezvoltării durabile:
 factorul uman este un proces al relaţiilor sociale;
 în procesul de socializare comportamentală îşi însuşeşte şi aplică normele şi
valorile mediului ecologic;
 se realizează de fiecare dată într-o formă specifică şi care depinde de potenţialul
său creator;

44
  în actul de formare a voinţei, convingerilor, a lumii sale interioare,
personalitatea sa influenţează spaţiul ecologico-social şi-l transformă în
concordanţă cu valorile statuate.
Întregul proces implică şi acţiunile de autodezvoltare şi autorealizare a
potenţialului uman. În analiza fenomenelor şi proceselor care ţin de utilizarea
resurselor umane, trebuie pornit de la faptul că ele reprezintă principala forţă de
producţie a societăţii şi aceasta din următoarele considerente:
 resursele umane produc şi reproduc factorii obiectivi şi producţiei;
 ele reprezintă nu numai creatorul ci şi stimulatorul mijloacelor de producţie;
 resursele umane îndeplinesc un rol hotărâtor în procesul transformării naturii în
bunuri destinate satisfacerii nevoilor societăţii;
 ele reprezintă singurul factor de producţie capabil să creeze valori noi;
 influenţează într-o măsură decisivă eficacitatea utilizării resurselor materiale şi
financiare.
În activitatea cu resursele umane au apărut modificări esenţiale. Câteva dintre
acestea sunt redate în continuare:
 tratarea democratică a salaria’ilor, pe bază de respect reciproc;
 selectarea şi numirea managerilor de către adunările generale ale acţionarilor e
baza unei evaluări ştiinţifice, cu luarea în considerare a gândirii şi aptitudinilor
ce le sunt proprii şi a rezultatelor concrete obţinute;
 dezvoltarea sentimentelor de satisfacţie şi a factorilor de motivare a salariaţilor
şi a şefilor acestora;
 îmbinarea judicioasă a recompenselor cu sancţiunile pentru
rezultatele/insuficienţele ce însoţesc munca salariaţilor;
 elaborarea strategiei şi politicii în materie de resurse umane şi corelarea şi
integrarea acestora în strategia generală de dezvoltare durabilă a întreprinderii.
Orientarea de a lucra cu oamenii angajează în cel mai înalt grad elementele
sistemului social şi în special elementul uman. Cuprinşi în cadrul unor structuri
psihosociale, oamenii reprezintă factorul conştient care acţionează într-o direcţie
precisă, pentru un scop precis. Urmărind dezvoltarea durabilă fără de care nu ar putea
fi vorba de o activitate productivă în adevărata ei semnificaţie, orientarea spre oameni
îi consideră pe aceştia ca forţă creatoare şi esenţială de producţie şi ca urmare
operează prin intermediul oamenilor şi pentru satisfacerea nevoilor social-umane din
întreprinderi. Desfăşurată sub semnul exigenţelor educative, profesia de manager-
ecolog reprezintă o muncă cu oamenii în sens de colaborare şi mai ales o comunicare
raţional-afectivă dintre managerul-ecolog şi personalul unităţii. La rândul ei, eficienţa
activităţii educaţionale a managerului este condiţionată de factori psiho-socio-
pedagocici, de priceperea lui de a crea un climat moral ridicat bazat pe încredere şi
respectul reciproc.
Managementul dezvoltării durabile reprezintă, printre altele ştiinţa şi arta
elaborării şi implementării strategiei şi politicii de personal, în vederea realizării cu
maximum de eficienţă a obiectivelor dezvoltării. Aspectele la care ne-am referit
anterior influenţează şi determină obiectivele managementului dezvoltării durabile.
Ele sunt încadrate într-un concept amplu bine orientat şi precis conturat, care constă în

45
dezvoltarea şi administrarea politicilor şi programelor referitoare la asigurarea unei
structuri organizaţionale eficiente, a unui personal calificat, a unui tratament echitabil,
a posibilităţilor de promovare, a cointeresării în muncă, pentru asigurarea protecţiei şi
securităţii personalului.

11.2 RELAŢIILE UMANE, OPINIA COLECTIVĂ ŞI STAREA DE SPIRIT ÎN

MANAGEMENTUL DEZVOLTĂRII DURABILE

Managementul dezvoltării durabile generează idei de substanţă referitoare la

om, la posibilităţile şi perspectivele sale, la căile pe care trebuie să meargă pentru a-şi
afirma capacităţile sale. Soluţionând ecuaţiile mereu complexe ale dezvoltării durabile
resursele umane reuşesc tot mai mult să apropie realul de posibil şi să stăpânească
propriile destine. Fiecare salariat îşi gândeşte profesiunea şi îşi dezvoltă un sistem de
idei directoare, pe care îl amplifică şi perfecţionează odată cu propria sa maturizare.
Orice manager urmăreşte în plan strategic ca întreprinderea sa să se dezvolte
durabil, să realizeze o producţie şi un profit maxim, în condiţiile de satisfacţie
superioară cu efort minim din partea salariaţilor.
Relaţiile umane funcţionale pot fi tratate în două feluri:
1) între muncitori şi grupul de lucru;
2) între maistru şi grupul său de muncă.
Relaţiile interpersonale în grupul de muncă coexistă alături de relaţiile umane
de tip funcţional. Ele se clădesc pe o structură de relaţii neoficiale, de factură
psihosocială. Prin ele se exprimă atitudinea subiectivă fată de cei din jur, într-o textură
de elemente psihologice foarte variate, afective, temperamentale, caracteriale. Se pot
manifesta ca un simplu act de manifestare sau ca o stare psihică relativ stabilă în timp.
Relaţiile interpersonale comunicative sunt cele mai simple relaţii. Apar sub
forma actelor de comunicare între doi sau mai mulţi salariaţi în timpul activităţii. Nu
sunt cerute de modelul funcţional al grupei. În relaţiile comunicative domină
problemele de muncă. Pe această cale se continuă procesul de integrare a salariatului
care începe prin mecanismul relaţiilor om-obiectul muncii şi al relaţiilor umane
funcţionale.
Relaţiile perceptuale constituie un canal de informaţie socială important.
Salariatul se raportează la cei lalţi şi pe aceştia îi consideră în raport cu situaţia de
muncă. Apare şi o tendinţă de codificare a percepţiei în raport cu două serii de criterii:
 una profesională, având ca criterii raportarea la sarcină, raportarea la situaţie;
 şi a doua serie de criterii care se referă la comportamentul în situaţie (e sigur pe
el, are bunăvoinţă, este disciplinat, etc). Pe această cale pot fi prevăzute anumite
conduite ale unora (impulsive, indisciplinare, egoistă şi reacţiile
corespunzătoare ale altora faţă de ele).
Relaţiile perceptuale facilitează autoaprecierea. Salariaţii se autoapreciază,
folosind următoarele căi intermediare:
 prin referire la cerinţele sarcinii de muncă;
 prin referire la exigenţele comune faţă de conduita în muncă;

46
  realizarea autoaprecierii prin compararea muncii şi comportării personale cu a
celorlalţi;
 prin folosirea drept cadru de referinţă a aprecierilor altora despre ei;
 utilizarea pentru autoapreciere a unui cadru de referinţă individual salariatul
comparându-se cu etapele anterioare ale calităţii muncii lui.
Relaţiile preferenţiale constituie obiectivul principal al investigaţiei
sociometrice, prin care se urmăresc alegerile pozitive, respingerile şi indiferenţele care
au loc între membrii grupului. Epistemologia se ocupă de relaţia opiniilor, concepute
ca expresii ale gândirii şi cunoaşterii comune. Sociologia abordează distribuirea şi
stratificarea opiniilor, respectiv opinia publică, raportul cu factorii macrosociali şi cu
alte laturi sau fenomene ale societăţii globale.
Psihosociologia dezvoltării durabile se ocupă de relaţia opiniei cu atitudinile
sociale motivaţia, conţinutul şi natura psihosocială a opiniilor în managementul
dezvoltării durabile. Ea vizează, de asemenea,corelaţia dintre individual-managerial,
interpersonal, grupul în fenomenul de opinie, precum şi rolul grupurilor în formarea
opiniilor orientate spre dezvoltarea durabilă. În cazul opiniei colective psihosociologia
dezvoltării durabile se interesează de mecanismele psihosociale ale formării,
funcţionării, schimbării atitudinilor şi opiniilor şi de locul şi rolul acestora în
managementul dezvoltării durabile a impactului lor asupra dimensiunilor procesului de
dezvoltare durabilă. În formarea şi orientarea opiniei colective spre dezvoltarea
durabilă un rol aparte revine liderilor de opinie, care pot fi generali sau specializaţi. Ei
acţionează într-un context sociocultural determinant. Firma, prin managerul ei, induce
un anumit set de valori, norme, atitudini şi comportamente care, interiorizate şi
sedimentate în personalitatea salariaţilor, vor fi reproduse după aceea în acţiunile lor.
Opinia colectivă reacţionează la sistemul de valori şi atitudini specific organizaţiei
respective.
În sensul de stare de spirit a grupului, fenomenul este adesea echivalent cu
coeziunea de grup, cu moralul grupului, cu spiritul care domină în grup, cu atitudinea
favorabilă a membrilor faţă de grup, în special faţă de scopurile comune şi cele de
dezvoltare durabilă. Stările de spirit alcătuiesc potenţialul moral, prin care se înţelege
o sinteză de calităţi psihice şi fizice care, în interdependenţa lor, definesc posibilităţile
salariatului de a se angaja în rezolvarea obiectivelor întreprinderii şi a atribuţiilor de
serviciu ce-i revin. La rândul său, conceptul de forţă morală apare ca un mijloc pentru
atingerea obiectivelor puse de manager în faţa întreprinderii, a salariaţilor săi.
Forţa morală indică în acelaşi timp nivelul stabilităţii stărilor de spirit care
favorizează efortul maxim al grupurilor de lucru, profunzimea şi durata acestuia.
Tratarea corelaţiei dintre starea de spirit, potenţialul moral şi forţa morală are
importanţă pentru managementul dezvoltării durabile.
Preocupările managerului pentru a dezvolta gândirea managerială are consecinţe
multiple în planul stării de spirit. Apropierea dintre manager şi salariaţi, pe baza unor
interese comune, înseamnă apropierea în planul gândirii, al concepţiilor, apropierea
aceloraşi trebuinţe morale, cu consecinţe în planul stării de spirit orientate spre
dezvoltarea durabilă. Atent la felul cum evaluează starea de spirit, bun cunoscător al
psihologiei, managerul-ecolog se impune ca factorul ce joacă un rol central în
managementul dezvoltării durabile. Şi în planul stării de spirit, managerul-ecolog

47
concentrează în mâinile sale o putere foarte mare, ceea ce impune preocupare
constantă pentru ridicarea competenţei sale, a capacităţii sale de a conduce şi influenţa
comportamentul salariaţilor săi.

11.3 VALOAREA COGNITIV-APLICATIVĂ A VIZIUNII PSIHOSOCIOLOGICE

ÎN MANAGEMENTUL DEZVOLTĂRII DURABILE

Esenţialul în aplicarea psihosociologiei în procesul de dezvoltare durabilă

constă în concepţia sa de bază şi anume că investigaţiile şi aplicaţiile psihosociologice
pot să se constituie ca instrumente de ameliorare a managementului dezvoltării
durabile şi de creştere a randamentului unităţii. Realitatea managerială pune în
evidenţă fără putinţă de tăgadă necesitatea orientării spre oameni a managerului-
ecolog şi a echipei sale, a celorlalte cadre de conducere şi demonstrează superioritatea
unui asemenea comportament.
Psihosociologia a devenit în ultimii ani o realitate concretă, prezenţa sa făcându-
se simţită îndeosebi în domeniul cercetării menite să contribuie la cunoaşterea
fenomenelor de dezvoltare durabilă. Psihosociologia managementului dezvoltării
durabile, situată la interferenţa psihologiei cu sociologia şi cu managementul
dezvoltării durabile, studiază procesul managerial de dezvoltare durabilă în context
psihosocial, în situaţie concret-organizaţională în interacţiunea de firmă.
Psihosociologia managementuluidezvoltării durabile are însă şi o vocaţie acţională,
plasându-se între democraţia economică şi comportamentul salariatului. În acest cadru
ea contribuie la afirmarea respectului între salariaţi şi între aceştia şi manageri,
demontează birocraţia şi sistemele învechite, propunând măsuri de schimbare ori de
ameliorare. Cu alte cuvinte, ne aflăm nu numai pe tărâmul cunoaşterii ci şi pe cel al
acţiunii, al schimbării, al intervenţiei asupra procesului managerial de dezvoltare
durabilă.
Obiectivitatea psihosociologiei managementului dezvoltării durabile este
rezultatul acordului între enunţurile sale şi faptele realităţii manageriale. În abordarea
sa specialistul în materie este preocupat s înlăture parazitările generate de propriile
sale valori sau aspiraţii. Investigaţiile în acest domeniu au arătat următoarele:
 satisfacţia personalului este diferenţiată în raport cu elementele separate ale
situaţiei muncii. Aici nu se pot trage concluzii generale, întrucât aceste rezultate
sunt, bineînţeles, totdeauna reflectarea unei anumite situaţii concrete din firmă
(şi de aceea, în mod inevitabil adesea foarte diferenţiată);
 privitor la legătura dintre datele separate din firmă adică calitatea organizării
muncii, sistemul de salarizare, comportarea cadrelor de conducere, conţinutul
muncii executate etc. şi modul cum influenţează gradul satisfacţiei generale a
muncii a rezultat că satisfacţia de pe urma activităţii depuse în firmă depinde în
special de posibilităţile de a putea angaja aptitudinile spirituale.Dezvoltarea
umană a firmei este influenţată profund de motivarea personalului unităţii.
Rolul acesteia în orice unitate este de a intensifica dorinţa de cooperare a
personalului firmei.
Managerilor-ecologi le revine datoria de a urmări ca activităţile care dau
satisfacţii fiecărui salariat să constituie în acelaşi timp o contribuţie la realizarea

48
obiectivelor generale ale firmei. Menirea conducerii este de a realiza obiectivele
organizaţiei permiţând în acelaşi timp fiecăruia dintre salariaţi să-şi realizeze
obiectivele personale. Urmărind înfăptuirea obiectivelor colective, firma aşteaptă din
partea fiecăruia dintre salariaţii săi realizări tot mai mari, o rentabilitate mereu sporită
şi o eficienţă economică şi socială din ce în ce mai ridicată, în procesul de
management a dezvoltării durabile. Conducerea de către managerul-ecolog, şi
mobilizarea eforturilor acestora spre realizarea optimă a sarcinilor de managementul
dezvoltării durabile, impune orientarea acestuia "cu faţa la oameni" şi nu numai "cu
faţa la producţie". Înţelegerea sensului profund umanist al unei asemenea orientări,
dublat de efortul constant pentru transpunerea ei în fapt, utilizând valenţele metodelor
şi cercetărilor psihosocio-manageriale, oferă posibilitatea de a trezi, a forma şi a educa
energiile creatoare ale salariaţilor, capacitatea lor de muncă, creativitate şi afirmare
socială orientate spre dezvoltarea durabilă.

12 ELEMENTE DE SPECIFICITATE ALE COMUNICĂRII ÎN

MANAGEMENTUL DEZVOLTĂRII DURABILE

De mult timp organizaţiile sunt expuse influenţei unor schimbări continue care
afectează munca, bunăstarea şi siguranţa angajaţilor. De aici nevoia ca schimbarea să
fie gestionată, ceea ce se poate realiza numai în situaţia în care li se comunică
persoanelor afectate motivele şi implicaţiile schimbării în formulări pe care aceştia să
le înţeleagă şi să le accepte.

12.1 CONCEPTUL DE COMUNICARE ÎN MANAGEMENTUL DEZVOLTĂRII

DURABILE

O constatare ce poate fi generalizată ne arată că sub ochii noştri, luaţi de multe

ori prin surprindere, lumea contemporană parcurge una dintre cele mai formidabile
revoluţii ale dramaticei sale existenţe: revoluţia comunicării şi a comunicaţiilor sau, pe
scurt, revoluţia comunicaţională.
Specialiştii constată şi reţin că începutul mileniului trei înseamnă pentru
omenire globalizarea comunicării.
Tehnologiile bazate pe reţele sofisticate de sateliţi şi laseri permit deja ca
informaţia, indiferent de natura ei, să fie transmisă şi receptată în mod instantaneu, din
şi în orice punct al pământului. Fiind vitale pentru toate statele lumii şi pentru toţi
indivizii, informaţiile şi comunicarea reprezintă materia primă indispensabilă în
procesul luării deciziilor la orice nivel, favorizând intervenţii rapide şi eficiente de
natură economică, militară, umanitară, ecologică etc.
Este important şi de dorit ca în conceperea şi transpunerea în viaţă a
transparenţei managerul să cunoască ce doresc angajaţii să ştie în momentul respectiv,
laturile problemei, nivelul de argumentare ş.a. Numai în felul acesta transparenţa poate
însoţi normal actul managerial. În caz contrar ea se poate dezvolta în contrasens,
însoţită de o suită întreagă de consecinţe negative de natură să deranjeze procesul
managerial. Este o coincidenţă că majoritatea lucrărilor de specialitate consemnează

49
faptul că termenul de comunicare provine din latinescul „communis" care, în accepţia
primordială înseamnă „a pune în comun".
Este cunoscut că literatura sociologică abundă în definiţii date comunicării de
către cercetătorii acesteia. Astfel, Abraham Moles înţelege comunicarea ca o
corespondenţă univocă între emiţător şi receptor. La rândul său, Roberth Escarpit în
lucrarea „De la sociologia literaturii la teoria comunicării" defineşte comunicarea
drept „procesul prin care ideile şi sentimentele se transmit de la individ la individ,
făcând posibilă astfel interacţiunea socială ".
Ca elemente generale ce se regăsesc la majoritatea specialiştilor în comunicare,
trebuie reţinut cele care menţionează că, în esenţă, acesta este un proces psihosocial, o
relaţie socială de transferuri informaţionale, interpersonale, între indivizi şi grup dar şi
intergrupale.
Din numeroasele definiţii rezultă că, în mod concret, comunicarea este mijlocul
prin care se conferă unitate întregii activităţi dintr-o întreprindere. Principalele cerinţe
ale comunicării interne sunt:
 asigurarea unei bune circulaţii a informaţiei interne;
 operaţionalizarea fiecăreia dintre funcţiile manageriale (aprecierea conform
căreia un manager afectează cel puţin 80% din timpul său pentru a comunica
este deja unanim acceptată);
 în cadrul procesului de motivare, comunicarea face posibilă identificarea,
cunoaşterea şi utilizarea corectă a diferitelor categorii de nevoi şi stimulente
pentru satisfacerea angajaţilor;
 în cadrul grupurilor de muncă, comunicarea amplifică legăturile dintre membrii
acestora, dezvoltând un climat intern bazat pe încredere şi apartenenţă la grup,
consolidând coeziunea grupurilor, o comunicare corectă fiind baza eficienţei
muncii în grup;
 în cadrul politicilor de personal ale organizaţiei, comunicarea contribuie la
desfăşurarea cu rezultate pozitive a proceselor de asigurare cu personal a
organizaţiei;
 în cadrul posibilităţilor de îmbunătăţire a performanţelor, comunicarea
contribuie la acestea prin intermediul feed-back-ului existent în procesul de
comunicare.

12.2 COMUNICAREA MANAGERIALĂ, FORMĂ SPECIFICĂ A COMUNICĂRII

Comunicarea managerială este o formă specifică a comunicării organizaţionale

în care procesul de schimb de mesaje ce are loc între manageri şi persoane, grupuri şi
niveluri organizatorice cu scopul de a realiza atât obiectivele individuale cât şi cele ale
organizaţiei. De calitatea acestei comunicări manageriale depinde în mod direct buna
funcţionare a tuturor segmentelor organizaţiei ce îşi aduc aportul la realizarea
indicatorilor de performanţă ai organizaţiei.
În lucrarea sa, H. Mintzberg identifică trei roluri ale comunicării şi anume:
1) roluri interpersonale, ce se manifestă în relaţiile cu angajaţii (sunt roluri de
lider, de persoană de legătură sau figură de reprezentare);

50
 2) roluri informaţionale, ce se regăsesc în acţiunile de creare şi dezvoltare a reţelei
(managerul putând fi monitor, diseminator de informaţii sau purtător de cuvânt);
3) roluri decizionale, ce se exprimă prin alegerea variantei optime de acţiune
(managerul fiind cel care va iniţia acţiuni, va rezolva disfuncţionalităţi, va aloca
resurse şi va negocia resurse).
Obiectivele comunicării manageriale sunt:
 receptarea corectă a mesajului;
 înţelegerea corecta a mesajului;
 acceptarea masajului;
 provocarea unei reacţii (o schimbare de comportament sau de atitudine);
 obŃinerea feed-back-ului aşteptat.
Există forme de management orientate preponderent pe realizarea primelor trei
obiective, după cum sunt şi forme care accentuează ultimele două obiective. Indiferent
în ce situaţie ne aflăm, efortul managerial din societatea comercială a secolului XXI
trebuie să-şi concentreze eforturile pentru îndeplinirea în aceeaşi măsură a celor cinci
obiective ce presupune o abordare sistemică a managementului comunicării.
Funcţiile comunicării manageriale:
 informarea: asigurarea accesului la informaţii, furnizarea informaţiilor necesare
desfăşurării unei activităţi care să permită realizarea obiectivelor, furnizarea
informaţiilor necesare implementării deciziilor;
 transmiterea deciziilor: comunicarea operativă a deciziilor, crearea unui climat
care să stimuleze asumarea responsabilităţii pentru îndeplinirea deciziei;
 influenţarea, convingerea, îndrumarea şi sfătuirea receptorului: organizarea de
dialoguri cu angajaţii cu asigurarea de feed-back, stimularea comunicării dintre
angajaţi, impulsionarea iniţiativei şi creativităţii;
 instruirea angajaţilor: transmiterea cunoştinţelor necesare perfecţionării
pregătirii profesionale, dezvoltării spirituale, dobândirea aptitudinilor şi
competenţelor necesare exercitării profesiei, amplificarea capacităţii de a
percepe şi interpreta fenomenele, de a aborda şi soluţiona eficient problemele;
 crearea de imagine: asigurarea informaţiilor necesare creării de imagine
personală şi organizaţională, formarea unei cunoştinţe de apartenenţă la
organizaţie;
 motivarea angajaţilor: furnizarea informaţiilor menite să consolideze interesul
şi participarea angajaţilor la realizarea sarcinilor, recunoaşterea realizărilor
performante evaluarea corectă a angajaţilor, întreţinerea unui climat favorabil
de muncă, stimularea încrederii în sine, creşterea răspunderii personale;
 promovarea culturii organizaţionale: prin transmiterea elementelor culturii
organizaţionale (sloganuri, norme, sisteme de valori);
 lărgirea orizontului cultural al angajaţilor: ce presupune dezvoltarea imaginaţiei
şi creativităţii, stimularea nevoilor etice şi estetice.

12.3 TIPURI DE COMUNICĂRI

51
 Ştiinţele sociale oferă un vast tablou al tipurilor de comunicare umană,
catalogarea acestora făcându-se după o multitudine de criterii:
 După scopul urmărit, Wilbur Schramm menţionează comunicarea informativă,
instructivă, persuasivă şi distractivă. Primele două tipuri sunt prin excelenţă
specifice mediului de dezvoltare durabilă;
 În funcţie de caracterul comunicării, Ion Petrescu (1993) distinge comunicări cu
caracter de dispoziţii şi comunicări cu caracter informativ, comunicări pentru
colaborare şi coordonare şi comunicări de control;
 Herst Reimann, utilizând criteriul localizării în câmp psihosocial a procesului de
comunicare, distinge: comunicarea primară (cea interpersonală, de cuplu, grup
de joacă etc.); comunicare cvasiprimară (interpersonală, grupuri mici);
comunicare secundară (grupuri mari, oraşe, naţiuni etc.);
 După acelaşi criteriu utilizat de Reimann, Ion Drăgan (1996) menţionează
comunicarea intrapersonală; comunicarea de grup sau în organizaţie;
comunicarea de masă. Literatura sociologică reţine tipuri de comunicare socială,
ordonate după alte criterii şi care se regăses ca marea majoritate a cercetătorilor,
fapt care le conferă valoare de patrimoniu ştiinţific:
 După tehnica utilizată în transmiterea informaţiilor: comunicare directă;
comunicare mediată;
 După contextul psihosocial: comunicare formală pe verticală (de sus în jos şi de
jos în sus); comunicare pe orizontală (laterală sau radială);
 După caracterul transmiterii mesajelor: comunicare orală; comunicare scrisă;
comunicare combinată;
 După direcţia fluxurilor comunicaţionale: comunicare intragrupală; comunicare
intergrupală sau externă.

12.4 ASPECTE PSIHOSOCIO-UMANE ÎN COMUNICAREA DIN

MANAGEMENTUL DEZVOLTĂRII DURABILE

Activitatea managerială de dezvoltare durabilă reprezintă un proces complex şi

continuu de comunicare, cu ajutorul căruia managerii, funcţionarii publici se
descoperă şi conversează, se calmează sau se incită, se contrazic şi cad de acord, se
resping sau se acceptă, atât în problemele majore cât şi în cele curente de creştere a
eficienţei organizaţiei. Comunicarea apare în viaţa managerului ca o problemă
psihosocială de bază în sistemul relaţiilor interumane.
Comunicarea conferă managerilor şi angajaţilor contribuţia participativă. Ea stă
la baza conducerii şi constituie elementul de coeziune dintre membrii echipei
manageriale, asigurându-le posibilitatea de a înţelege şi de a se face înţeleşi de către
personalul organizaţiei. Componentele procesului de comunicare sunt: emiţătorul,
transmiterea mesajului: mesaj, canal, mijloc de comunicare; receptorul; feed-back-ul;
răspunsul la feed-back; codificarea; decodificarea; factorii perturbatori. Prin definiţie,
managementul afacerilor reprezintă templul în care regele a fost şi va rămâne
comunicarea, spaţiul psihosocial unde se realizează transferurile informaţionale la cea
mai mare intensitate. Acest univers social nu este nici mai bun, nici mai rău decât

52
calitatea informaţiilor vehiculate, cantitatea acestora precum şi valenţele psihosociale
ale actorilor care îl populează.
Raţiunea procesului de dezvoltare durabilă este formarea elitelor prin
comunicare şi transfer informaţional. În afara acestora ea nu există. Din aceste motive
universul comunicării îmbracă aici starea de câmp, de reţea densă în care sunt utilizate
limbajele diverse, specifice fiecărui domeniu de acţiune. În continuare vom analiza
procesele de comunicare în mediul dezvoltării durabile, considerând că ele se
manifestă şi acţionează sub formă de câmp, aşa cum am menţionat mai sus.
Managementul dezvoltării durabile reţine faptul că îndeplinirea obiectivelor specifice
necesită activarea şi menţinerea reţelelor, structurilor şi canalelor de comunicare.
Configurarea reţelelor de comunicare din mediul dezvoltării durabile depinde în
mare măsură şi de tipul informaţiilor care circulă prin acestea. Într-un anumit fel arată
reţeaua comunicării sociale şi altfel se va structura o reţea în vederea transmiterii
informaţiilor de natură organizatorică.

12.5 OBSTACOLE ÎN SISTEMUL DE COMUNICĂRI DIN MANAGEMENTUL

DEZVOLTĂRII DURABILE

Teoria comunicării menţionează că receptarea corectă a mesajelor, indiferent de

ce natură sunt acestea, depinde de un complex de factori sociali, organizaţionali şi
psihologici. Ca factori de natură individuală, Francis Balle (1997) menţionează atenţia,
percepţia, înţelegerea şi memorizarea. Dar în calea comunicării există şi alte categorii
de factori perturbatori ce se regăsesc la nivelul emiţătorului, receptorului, canalului şi
mesajului. Influenţa lor este tributară unor fenomene cum sunt: distorsiunile, bruiajul,
blocajul şi filtrajul informaţiei. Alte obstacole importante în calea comunicării pot fi:
 numărul mare al verigilor lanţului comunicaţional, acest lucru provocând de
regulă distorsiuni ale informaţiei;
 ambiguitatea limbajului, adică incapacitatea acestuia de a transmite semnificaţii
precise;
 supraîncărcarea canalelor de comunicare, care provoacă pericolul blocării
acestora;
 lipsa de flexibilitate a centrelor decizionale, care provoacă sincope în mişcarea
informaţiilor pe sensurile de circulaţie verticală;
 ignorarea promovării măsurilor de prevenire a situaţiilor conflictuale;
 expansiunea mediului de propagare a zvonurilor, pe fondul ignorării importanţei
comunicării şi explicării pe canale oficiale a unor fapte, fenomene şi procese
petrecute în mediul de dezvoltare durabilă;
 autoritarismul excesiv;
 promovarea monologului în sistemul de relaţii.

12.6 ELEMENTE PENTRU ÎMBUNĂTĂŢIREA FUNCŢIONĂRII

COMUNICĂRILOR DIN MANAGEMENTUL DEZVOLTĂRII DURABILE

53
 Calitatea şi eficienţa tuturor activităţilor desfăşurate în managementul
dezvoltării durabile este dependentă în mare măsură de calitatea relaţiilor de
comunicare dintre elementele care o compun. Se poate vorbi fără îndoială, în deplin
acord cu teoria acţiunii sociale eficiente, de eficienţa comunicării în managementul
dezvoltării durabile iar aceasta poate fi măsurată şi transpusă în indicatori specifici. În
momentul de faţă, managementul dezvoltării durabile capătă valenţe calitative
superioare. Creşterea performanţelor comunicării în managementul dezvoltării
durabile, problemă întotdeauna actuală într-un sistem dinamic, aşa cum este cel al
dezvoltării durabile, presupune întreţinerea în bună stare de funcţionare a unor canale,
reţele şi structuri comunicaţionale între toate componentele structurii organizatorice.
Prima condiţie necesară a fi îndeplinită în acest sens este eliminarea tuturor
obstacolelor din calea comunicării. Avem în vedere aici dificultăţile de ordin material,
cultural, spiritual, psihologic. În managementul dezvoltării durabile, mai mult decât în
orice alt domeniu, comunicarea este esenţa acţiunii practice. Între aceasta şi noţiunile
de eficienţă competentă şi prestigiu se poate pune chiar semnul egalităţii.

13 PROBLEMELE CERCETĂRIIÎN MANAGEMENTUL DEZVOLTĂRII

DURABILE
În zilele noastre, dezvoltarea contemporană a ştiinţei managementului, în
general şi a managementului dezvoltării durabile, în special, contribuie atât la
transformarea vieţii ştiinţifice moderne, cât şi la influenţarea întregului proces de
modelare cu realităţi manageriale. Gradul de complexitate atins de mecanismele şi
procesele manageriale, ca o consecinţă a pătrunderii ştiinţei în toate componentele
vizate, necesită din ce în ce mai mult apelarea la cercetarea ştiinţifică pentru
extinderea însuşirii cunoştinţelor de managementul dezvoltării durabile şi utilizarea de
instrumente de lucru necesare în rezolvarea unui număr tot mai mare de situaţii.

13.1 OBIECTUL CERCETĂRII ŞTIINŢIFICE ÎN MANAGEMENTUL

DEZVOLTĂRII DURABILE
Managementul dezvoltării durabile ca ştiinţă încorporează în structura sa un
ansamblu de modalităţi specifice raportate la natura faptelor, proceselor şi
fenomenelor economice, sociale şi manageriale. În acest cadru, metodologia cercetării
ştiinţifice în managementul dezvoltării durabile deţine un loc aparte. Definită ca
totalitatea demersurilor teoretice, tehnice şi epistemologice pe care le întreprinde
cercetătorul pentru a putea cunoaşte geneza, evoluţia şi dispoziţia acestui gen de fapte,
metodologia cercetării ştiinţifice în managementul dezvoltării durabile prezintă o
semnificaţie aparte.
Dezvoltarea ştiinţei managementului dezvoltării durabile are loc în cadrul unor
relaţii strânse cu celelalte domenii ale ştiinţei.
Managementul integrează un complex de teze teoretice şi tehnici din multe alte
ştiinţe. Statistica este probabil prima ştiinţă care a fost utilizată în management.
Înţelegerea teoretică şi fundamentarea scopurilor investigaţiilor ştiinţifice reprezintă o
dovadă a maturităţii cercetării ştiinţifice şi a consolidarii bazei sale filozofice. În
alegerea scopurilor şi în fixarea structurilor se are în vedere problema ştiinţifică.

54
 Problema ştiinţifică reprezintă o modalitate deosebită de exprimare a scopurilor
şi a confirmării autorităţii investigatorului. În acelaşi timp ea apare ca un obstacol
cognitiv, ca o dificultate teoretică sau practică. Problema în sine reprezintă un sistem
de întrebări asupra uneia sau mai multor necunoscute. Înainte de problemă apare
situaţia problematică, pe care o putem defini ca o structură generativă de probleme,
când investigatorul constată că procedeele obişnuite nu sunt suficiente pentru a acoperi
anumite insuficienţe din gândirea sa.
Obiectul cercetării ştiinţifice manageriale constă în activitatea de transformare a
realităţii manageriale în scopul obţinerii de rezultate economice, tehnice şi sociale în
cadrul firmei. Cercetarea ştiinţifică managerială vizează relaţiile funcţionale dintre
manager si echipa managerială şi dintre aceştia şi salariaţii unităţii. Investigaţiile
manageriale apar ca o activitate conştientă în care oamenii de ştiinţă urmăresc scopuri
dinainte stabilite.
Definirea corectă a obiectului investigaţiei, în concordanţă cu scopurile
cercetării condiţionează rezultatele cercetării manageriale. Pentru a se ajunge la
rezultate este nevoie să se apeleze la metodele formaleale teoriei mulţimilor.
Cercetătorul apelează la aceste metode pe parcursul diferitelor etape ale investigaţiei
manageriale.
Defalcarea obiectelor pe clase se realizează cu ajutorul introducerii relaţiei de
echivalenţă, care posedămai multe proprietăţi: de simetrie, de tranziţie şi de reflecţie.
Un exemplu de defalcare a obiectelor cercetăriiştiinţifice manageriale îl reprezintă
clasificarea proceselor, fenomenelor şi acţiunilor manageriale.

Particularitatea obiectului constă în numărul mare al influenţelor de intrare ale

factorilor de mediu, întimp ce multitudinea parametrilor de ieşire se bazează pe
indicatorii calitativi de funcţionare a sistemuluimanagerial. În rezolvarea acestei
probleme pot să apară numeroase variante, deoarece unul şi acelaşi scop poate fi
obŃinut cu ajutorul a diferite obiecte.

13.2. PARTICULARITĂłILE CERCETĂRII ŞTIINłIFICE ÎN MANAGEMENTUL

DEZVOLTĂRII

DURABILE
Cunoaşterea managerială este preocupată în principal de verificarea adevărului
enunţurilor şi teoriilor sale.Potrivit principiului metodologic fundamental al cercetării
ştiinţifice, formulat de Descartes, prima regulă de ase ajunge la adevăr este de a nu
considera nici o cunoştinţă drept adevăr indiscutabil ci de a se supune mereutot ce se
cunoaşte unei analize constructive.
Valoarea cercetării manageriale constă în eficienţa cu care contribuie la
elaborarea strategiei dedezvoltare durabilă a întreprinderii, la formularea mai corectă
şi mai completă a deciziilor manageriale, ladefinirea mai clară a problematicii firmei
Ia culegerea datelor şi la conturarea diferitelor variante de activităŃi.
Obiectul de activitate al cercetării manageriale constă în investigarea
componentelor procesuluimanagerial în scopul de a se contribui la perfecŃionarea
metodelor de comunicare şi motivaŃie managerială, deelaborare a deciziilor, de

55
planificare a strategiilor şi politicilor de dezvoltare a întreprinderii, de
organizare,conducere şi control în vederea realizării obiectivelor, sporirii profitului şi
satisfacerii nevoilor salariaţilor.În economia de piaţă obiectivul central al
managementului activităţii de cercetare ştiinţifică constă înridicarea substanţială a
nivelului tehnic şi calitativ al întregii producţii, prin intensificarea lucrărilor
dereproiectare şi modernizare, îmbunătăŃirea structurii sortimentale şi asimilarea de
noi produse cu performanţesuperioare în toate domeniile.
Cercetarea managerială se ancorează în practica economiei de piaţă şi vizează
întreaga activitatetehnico-productivă şi eco-nomico-financiară a întreprinderii. Ea
generează experienţa întreprinderii şi amanagerului, a salariaţilor, interacţiunea dintre
aceste componente. Investigaţia în managementul dezvoltării durabile pune numeroase
probleme şi cerinţe în faţa cercetătorului. El nu poate fi doar un cunoscător în general
al vieţii, ci un profund specialist, capabil să pătrundă în esenţa fenomenelor şi
proceselor manageriale, să le cunoască natura, structura şi dimensiunile.
Verificarea completă a ipotezelor şi a concluziilor cercetării manageriale se
poate realiza numai înactivitatea practică a întreprinderii, în condiţiile complicate ale
economiei de piaţă, cu o pronunţată concurenţă.
Tematica specifică de cercetare este diversă. Nu întotdeauna se abordează
esenţialul necesarul, imediatul. Intensitatea schimbului de informaţii şi opinii este
fluctuantă, cu consecinţe asupra cercetăriimanageriale şi asupra rezultatelor ei. Uneori
apar obstacole în calea experimentării sau aplicării rezultatelor.
Gradul de dezvoltare a cunoştinţelor manageriale depinde în principal de
volumul şi calitatea faptelor ştiinţifice şi de nivelul de prelucrare a lor. La rândul lor,
volumul şi calitatea faptelor depind de nivelul dedezvoltare a ştiinţei manageriale, de
metodele şi instrumentele de culegere, selecţie şi prelucrare oferite de ea.
Teoria managerială este constituită dintr-o sumă de enunţuri teoretice
ierarhizate şi corelate întreele. Cu ajutorul teoriei manageriale se explică şi se prevede
evoluţia fenomenelor şi proceselor manageriale(teoria valorii, teoria preţurilor, teoria
mecanismului economico-financiar al societăţii comerciale în economiade piaţă, teoria
informaţiei şi altele).

13.2.4. Specificul problematicii metodologice în investigaŃiile de managementul

dezvoltăriidurabile

Metoda ştiinţifică constă dintr-un mod strict specific de a dezvolta şi rezolva

problemele. Metodareprezintă o cercetare, apoi o cale şi un sistem prin care se ajunge
la un rezultat, fie că metoda este anticipatăfie că se constată retroactiv. Ea este o
structură de ordine, un program după care se reglează acţiunile practiceşi intelectuale
în vederea atingerii unui scop. În legătură cu semnificaţia deosebită a metodei în
cercetarea managementului dezvoltării durabile,trebuie avute în vedere şi transpuse în
practica investigaţională câteva cerinţe:
• metoda de cercetare în managementul dezvoltării durabile trebuie să fie
integrală;

56
 • în cercetarea problematicii manageriale se va ţine seama de conexiunea
generală direcţională şifuncţională a fenomenelor şi proceselor specifice
managementului dezvoltării durabile;
• o atenţie deosebită se va acorda abordării deterministe a conţinutului
managementului dezvoltării durabile, cu următoarele componente: cauzală,
condiţională, conexională de stare;
• în analiza fenomenelor şi proceselor manageriale se va apela la o viziune
profunda, largă şiatotcuprinzătoare. După sursele principale de obţinere a datelor,
metodele utilizate în cercetarea ştiinţifică de managementul dezvoltării durabile se pot
clasifica după cum urmează:
 Observaţia directă;
 Experiment;
 Analiza documentară;
 Consultarea surselor oficiale;
 Procedee particulare de recoltare a datelor. Metoda nu se reduce la reproduceri
şi constatări decât rareori, mai ales metoda experimentală recurge lacombinarea de
relaţii, la tehnici împrumutate din alte domenii, la modele ipotetice, ajungând astfel la
construcţii şi inovaţii precum şi la interrelaţii funcţionale, deci de creaţie. În pedagogia
managerială metodica denumeşte disciplinele didactice speciale privind condiţiile,
Cercetarea ştiinţifică în managementul dezvoltării durabile este definită de
următoarele etape:
 stabilirea problemei manageriale, adică a obiectului analizei ştiinţifice;
 analiza dimensională a conceptelor, altfel spus operaţionalizarea conceptelor,
ceea ce presupunedescrierea părţilor componente ale proceselor manageriale
care sunt exprimate în concepte ce fac obiectulanalizei;
 determinarea fenomenelor şi proceselor supuse investigaţiei manageriale;
 stabilirea metodelor de cercetare şi elaborarea instru-mentelor pentru recoltarea
informaţiilor;
 ancheta-pilot şi cercetarea de teren propriu-zisă;
 prelucrarea informaţiilor;
 analiza datelor şi exemplificarea proceselor şi fenomenelor manageriale
studiate;
 ultimă etapă a cercetării ştiinţifice manageriale, redactarea raportului de
cercetare. Experimentul în managementul dezvoltării durabile reprezintă o
intervenţie activă, care se desfăşoarăcontrolat, în condiţii reale sau create
special. Pe calea experimentului se introduc în mod intenţionat în procesul
managerial o serie de factori cu ajutorul cărora se pot observa modificările
specifice, determinate deaceştia.
Metoda convorbirii reprezintă o discuţie angajată între cercetător şi subiectul
investigat. Ea are la bază observaţia pe care persoana o poate face asupra propriilor
sale manifestări . Chestionarele rămân forme cu valoare limitată de investigaţie.
Valoarea lor creşte în măsura în careavem asigurată participarea persoanei la acţiunea
de cunoaştere şi posibilitatea acesteia în a răspunde adecvat. De aceea pare mai puţin
corectă tendinţa de etalonare a răspunsurilor, căci în acest caz subiectivitatea este

57
prezentată sub forma obiectivităţii matematice. Ancheta, ca metodă de cercetare,
prezintă următoarele trăsături caracteristice:
 caracterul ei metodic, în sensul că trebuie să satisfacă unele cerinţe riguroase
şi să permitărecoltarea unor informaţii cuantificabile;
 caracterul particular al realităţii asupra căreia se apleacă: universul personal,
intim al celui cercetat, părerile lui personale despre el sau despre alţii
(ancheta psihoindividuală); universul social, instituţionalizat (ancheta
socială); universul psihic colectiv, supraindividual, latent sau activ, conştient
sau inconştient(ancheta psihosocială).

13.3. MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII ŞI CERCETAREAÎN MANAGEMENTUL

DEZVOLTĂRII DURABILE
În teoria şi practica managerială numeroase cercetări de specialitate şi
experienţa managerială,subliniază faptul că în economia de piaţă, întreprinderile au
nevoie de schimbare în mai toate domeniile deactivitate şi la nivelul fiecărui factor de
producţie, material sau nematerial.
Schimbarea, cu cele două componente - practica schimbării şi schimbarea
practicii - reprezintă o preocupare fundamentală a cercetării ştiinţifice în
managementul dezvoltării durabile.
Preocuparea de schimbare nu este nici simplă şi nici uşoară. Ea impune un
volum mare de muncă, deînsuşire a noilor practici şi metodă managerială, a legilor, de
cutezanţă în aplicarea lor la specificul fiecăreiunităţi, precum şi a fiecărui proces de
schimbare.
Eficienţa procesului de schimbare în vederea dinamizării managementului
dezvoltării durabile depinde, în principal, de iniţiativa şi calităţile managerilor. În
condiţiile actuale, o societate comercială care nu îşi dezvoltă managementul prin
schimbări este în mod sigur o unitate economică periclitată cu o starefalimentară. În
procesul de schimbare a managementului întreprinderii, cercetătorii ştiinţifici au
datoria să acorde o atenţie sporită formalizării şi modificării elementelor operaţionale
ale unităţilor pe care le investighează.În vederea schimbării managementului
întreprinderii se cer transformări şi modificări esenţiale îndomeniul motivării, al
calităţii muncii şi performanţelor.

Ele reprezintă pârghia fundamentală de acţiuneasupra ajutoarelor directe şi

imediate ale managerului, precum şi a tuturor salariaţilor pentru a-şi fructifica
cueficienţă potenţialul de cunoştinţe, experienţa şi creativitatea. Aceasta cere din
partea managerului să asigurecondiţiile optime pentru ca salariaţii să se simtă şi să
lucreze motivat în domeniul schimbării, cu efecte directeasupra calităţii şi
performanţelor muncii pe care o desfăşoară.

13.4. ORGANIZAREA PROCESULUI CERCETĂRII ŞTIINłIFICE ÎN

MANAGEMENTULDEZVOLTĂRII DURABILE

Procesul cercetării ştiinţifice în managementul dezvoltării durabile trebuie să fie

organizat. Prin organizarea procesului înţelegem construcţia sa raţională în timp şi

58
spaţiu, în concordanţă cu necesitatea punerii de acord a muncii comune în sistemul
laboratorului de cercetare ştiinţifică şi cu sarcinile creşteriineîncetate a eficienţei
cercetării ştiinţifice. Organizarea procesului presupune determinarea activităţilor
peetape, reglementarea şi normarea desfăşurării lor şi a termenelor de execuţie,
introducerea cerinţelor obligatorii în realizarea procesului.În economia de piaţă, rolul
organizării procesului cercetării ştiinţifice manageriale sporeşte în mod simţitor şi
influenţează structura determinându-i principalele sale componente. Ca atare, calitatea
deciziilor depinde în mare măsură de organizarea procesului.

În legătură cu rolul organizării procesului se pune problema perfecţionării

procesului respectiv, cu accent pe următoarele:
 intensificarea procesului prin organizarea, mecanizarea şi automatizarea
operaţiilor de rutină;
 reducerea cheltuielilor ciclurilor de elaborare a deciziilor, prin simplificarea
operaţiilor proceduraleale procesului;
 simplificarea asigurării informaţionale a procesului.
Analiza prealabilă a condiţiilor cercetării ştiinţifice în managementul dezvoltării
durabile poate fi: deconţinut, economică, organizaţională, psihosocială,
informaţională.
Procesul cercetării ştiinţifice în managementul dezvoltării durabile prin
obiective include 21 deactivităţi sau operaţii, grupate în
4 etape anume:
1. etapa de pregătire, în care se pun premisele participării la stabilirea obiectivelor
de bază;
2. etapa de stabilire a obiectivelor sau de planificare a acestora, în care prin
participare se ajunge lastabilirea definitivă a obiectivelor şi conexelor respective
(standarde, ghid de conducere etc.) cerute demetodă;
3. etapa de execuţie, în care se lucrează la executarea şi realizarea obiectivelor
stabilite în fazaanterioară;
4. etapa de comparaţie sau de evaluare şi recompensă, în care se procedează la
aprecierea performanţelor, rezultatelor şi realizărilor, precum şi la
recompensarea lor.

59
 14. PREDAREA ŞI ÎNVĂŢAREA MANAGEMENTULUI DEZVOLTĂRII
DURABILE

Introducerea managementului dezvoltării durabile în planul de învăţământ al

facultăţilor şi în programele de formare şi perfecţionare a personalului firmelor
răspunde unei necesităţi stringente şi obligatorii, determinată de serviciile deosebite ce
stau în faţa managerilor, economiştilor, inginerilor, juriştilor, psihologilor, sociologilor
şi altor specialişti de a participa cât mai activ şi competent la opera descoatere din
zona de opacitate înrădăcinată în care se află astăzi ecologia şi firmele româneşti. În
acestcontext, implementarea metodelor de predare şi învăţare a managementului
dezvoltării durabile devine o condiţie esenţială şi profund necesară.

14.1. OBIECTUL, SARCINILE ŞI CONTEXTUL METODIC AL PREDĂRII

MANAGMENTULUI DEZVOLTĂRII DURABILE

În instituţiile de învăţământ în care se predă managementul dezvoltării durabile

se manifestă un interes sporit faţă de metodica predării disciplinei respective. În ştiinţa
pedagogică, metodica se defineşte ca ansamblul regulilor, mijloacelor şi modalităţilor
de predare a diferitelor discipline, transmitere de cunoştinţe din anumite domenii ale
ştiinţei, sistemului demetode de învăţare şi în consecinţă a educaţiei. Cu toate acestea
metodica predării nu se suprapune la acestansamblu de mijloace şi modalităţi. Ea
posedă teoria proprie (didactica), metodologia şi practica proprie. Numai bazându-se
pe acestea, cadrul universitar poate să stăpânească mijloacele şi modalităţile de
învăţare a studenţilor de la disciplina de management a dezvoltării durabile. Pedagogia
este ştiinţa educaţiei, formării şi învăţării tinerei generaţii în concordanţă cu scopurile
şi misiunile puse în faţă de societate. Pedagogia are teoria sa, legităţile proprii, iar
cunoaşterea acestora esteobligatorie pentru fiecare cadru universitar. În acelaşi timp în
practica instrucţiei şi educaţiei un loc însemnat îl deţine şi arta pedagogică.Un rol
important în pedagogie ocupă didactica, parte componentă a pedagogiei, care expune
teoria instrucţiei şi învăţării.
Metodica predării unei discipline spre deosebire de didactică şi pedagogie
reprezintă o parte a teoriei învăţării, adică a teoriei învăţării disciplinei respective. Într-
o abordare succintă metodica reprezintăansamblul mijloacelor şi metodelor de predare
a diferitelor discipline.
Metodica predării managementului dezvoltării durabile mijloacelor şi
modalităţilor de predare, bazate pe principii general-didactice şi condiţionată de
metodologia şi conţinutul cunoştinţelor de managementuldezvoltării durabile.
Activitatea cadrelor universitare de predare a managementului dezvoltării durabile
dupămisiune şi conţinut este managerială, iar după metodă este pedagogică.Metodica
Depinde de conţinutul disciplinei ce se predă şi este legată în mod strâns de logică
şimetodologie. Decurge de aici că studentul trebuie învăţat să gândească logic dar
gândirea logică depinde nunumai de conţinutul disciplinei respective, de metodologia
acesteia, dar şi de legile gândirii în general.
Introducerea în planul de învăţământ a managementului dezvoltării durabile

60
este o necesitate stringentă şi obligatorie determinată de sarcinile deosebite ce stau în
faţa managerilor, economiştilor, inginerilor, juriştilor, psihologilor, sociologilor şi
altor specialişti de a participa cât mai activ şi competent la economia de piaţă. Plecând
de la obiectul managementul dezvoltării durabile este necesar ca în predarea acestuia
să seasigure o legătură normală între metodica şi metodologia acestei discipline. În
predarea managementului dezvoltării durabile este necesar să se ţină seama de
următoarele cerinţe:
 să se pună în evidenţă, în paralel cu tratarea fenomenelor şi proceselor
manageriale externe, legislaţiile interne, mecanismul acţiunii diferitelor
categorii care pot influenţa managementul dezvoltării durabile;
 să se sublinieze semnificaţia practică a fiecărei probleme manageriale care să fie
pusă în legătură cucontemporaneitatea şi cu faptele ce o însoţesc;
 să se evidenţieze legăturile managementului dezvoltării durabile cu alte ştiinţe
nu numai sociale, ci şi exacte;
 să se îmbine analiza cantitativă cu cea calitativă, apelându-se la mijloace tehnice
de predare amanagementului dezvoltării durabile;
 să se folosească cu pricepere principiile didacticii, investigaţiile sociologice,
logica pedagogică şi investigaţiile psihologice în predarea managementului
dezvoltării durabile. Ramură a didacticii generale, metodica studiază metodele
(inclusiv normele) procesului de predare pentru profesori, şi de învăţare pentru
studenţi, la o anumită materie de învăţământ, în cazul nostru ne referimla
managementul dezvoltării durabile.
Se accentuează caracterul interdisciplinar al cercetării în domeniul metodicii
predării managementuluidezvoltării durabile, în sensul că nu se mai limitează la
descrierea fenomenelor dintr-un anumit domeniu,considerat izolat. În analiza şi
tratarea acestora se depăşesc frontierele observabilului, iar studiile decauzalitate
apelează la deducţii şi structuri operaţionale ireductibile la simpla constatare.
Componentă a sistemului ştiinţelor educaţiei, metodica predării managementului
dezvoltării durabile se găseşte în relaţii interdisciplinare cu ştiinţe din alte sisteme ca:
biologia, anatomia şi fiziologia omului, igienaşcolară ş.a. Dar cele mai strânse legături
le are didactica predării managementului cu pedagogia, sociologia şi psihologia.
Pedagogia este ştiinţa care se ocupă în mod expres de formarea personalităţii
omului prin educaţie. Pedagogia studiază aspectele esenţiale ale educaţiei descoperind
legităţile care guvernează acest domeniu şireflectă în concepte ştiinţifice procesul
formării şi dezvoltării omului în condiţiile specifice de educare şi instruire.
Sociologia, ca ştiinţă a fenomenelor sociale, a pătruns şi în metodica predării
managementului dezvoltării durabile, ştiinţă care se ocupă cu cercetarea şi modelarea
acţiunii educative. Relaţia dintre sociologie şi metodica predării managementului
dezvoltării durabile întemeiază pe dimensiunea viitorologicăa ştiinţelor sociale.
Metodica predării managementului dezvoltării durabile se conjugă şi cu psihologia.
Specificul legăturiidintre ele depăşeşte cadrul obişnuit şi subliniază managementului
că nu se poate desfăşura cu succes decât pe baza unei bune cunoaşteri a psihologiei
studentului. Modelarea personalităţii şi formarea sistemului deconduită a studentului
înseamnă, în esenţă, modelarea dirijată a psihicului său. În acest scop, psihologia

61
genetică şi psihologia învăţării fundamentează ştiinţific toate demersurile întreprinse
de metodica predării managementului dezvoltării durabile. Activitatea de predare a
managementului dezvoltării durabile nu poate fi concepută în afara cadrului unitar
psihosociopedagogic. Nu se poate explica nici o formă de activitate din domeniul
metodicii predării managementului dezvoltării durabile, nici un demers metodic fără a
utiliza argumente pedagogice, sociologiceşi psihologice. Modernizarea impune o
apropiere a metodicii predării managementului dezvoltării durabile de actul firesc al
învăţării şi, în plus, cunoaşterea studentului precum şi apropierea activităţii didactice
de cea ştiinţifică. Orientarea activităţii de perfecţionare a metodicii predării
managementului dezvoltării durabile urmeazăsă se facă accentuând caracterul euristic,
de activism şi de creativitate. În procesualitatea sa, învăţământul universitar reprezintă
o alternanţă continuă de activităţi de predare, învăţare şi evaluare, care alcătuiesc o
unitate organică.
Procesul de predare a managementului dezvoltării durabile poate fi considerat
ca o formă specifică decomunicare şi ca urmare poate fi examinat prin prisma
modelelor oferite de teoria comunicării. Comunicarea didactică se realizează, în
esenŃă, prin procesul de predare. Metodele de comunicare(expozitive şi interogative)
sunt încă folosite pe scară largă, întrucât într-un interval de timp scurt se comunicăun
volum mare de informaţii la care studentul ar ajunge cu greu prin redescoperire.
Eficienţa metodelor de comunicare creşte în condiţiile îmbinării lor cu cele
participative, angajând studentul în elaborarea cunoştinţelor, dezvoltându-i spiritul de
observaţie şi gândirea independentă.
Expunerea sistematică este folosită sub formă de povestire, explicaţie şi
prelegere. Povestirea este o formă de expunere în care domină elementele narative prin
descriere sau relatare, folosind un limbaj intuitiv şi emoţional.
Explicaţia este folosită pentru formarea noţiunilor, prezentarea unui fenomen
prin analiza cauzelor carel-au produs etc.
Prelegerea este o formă superioară de expunere folosită în învăţământul
superior. În funcţie de specificul situaţiei educaţionale, comunicarea profesorului
poate fi dominant verbală, paraverbală, nonverbală sau combinată. Această ultimă
formă se pare că este cea mai eficientă, întrucâtmesajul verbal este susţinut de
comunicarea nonverbală şi se sprijină pe un fond afectiv creat de profesor
princomunicarea paraverbală (empatică). În procesul de comunicare didactică se
detaşează mecanismul, caracteristicile şi factorii de blocaje, la care ne vom referi în
continuare. Prin definiţie, comunicarea didactică este o formă de comunicare
pedagogică prin care profesorul transmite studenţilor materia de învăţământ, în cazul
nostru managementul dezvoltării durabile. Eficienţa comunicării depinde atât de
pregătirea şi de aptitudinea de a comunica a profesorului, cât şi de capacităţile
intelectuale ale studentului. Eficienţa procesului de predare este influenţată de mai
mulţi factori, dintre care cei mai importanţi sunt stilul de predare al profesorului şi
atitudinea (reacţia) studenţilor faţă de stilul folosit. Pentru a determina eficacitatea
predării, ca formă de comunicare didactică, o putem raporta la următoarele modele:
 Modelul comunicării unidirecţionale;
 Modelul bidirecţional;
 Modelul multidirecţional.

62
 14.2. BAZELE METODICE ALE ÎNVĂŢĂRII MANAGEMENTULUI
DEZVOLTĂRII DURABILE

Un loc aparte în activitatea de gândire managerială a studentului îl ocupă

învăţarea, cu ajutorul căreia acesta relevă esenţialul în procesele şi fenomenele
realităţii manageriale ale firmei şi ale mediului său învăţarea contribuie la descoperirea
cauzelor obiective ale acţiunilor manageriale, a motivelor acestora, a sensului ce li se
atribuie şi a importanţelor lor economico-sociale. Pusă în legătură directă cu realitatea
managerială, învăţarea managementului dezvoltării durabile de către student se
constituie ca o activitate de însemnătate fundamentală pentru adaptarea la mediu
lîntreprinderii şi dezvoltarea psihocomportamentală a studentului. În accepţiune
behavioristă, învăţareareprezintă dobândirea de noi comportamente în urma acţiunii
repetate a unor stimuli asupra organismului şi a fixării unor reacţii. Într-o accepţiune
mai largă învăţarea se constituie ca un proces evolutiv, de natură informativ-formativă
şi care vizează, în principal, însuşirea şi stăpânirea activ-explorativă de către student a
propriei experienţe în managementul dezvoltării durabile şi în relaţiile acestuia cu
mediul unităţii şi cu putereade influenţare a acestuia asupra conduitei, prin
achiziţionarea de noi operaţii şi deprinderi.
Principalele coordonate implicate în definiţia de mai sus pot fi sistematizate
după cum urmează:
 reprezintă în esenţă o asimilare activă de informaţie, însoţită de achiziţionarea
de noi operaţii şi deprinderi manageriale cu consecinţe semnificative asupra
dezvoltării studentului;
 se constituie ca un proces individual managerial care devine dominant pe fondul
psihosocial, interpersonal şi colectiv ce caracterizează activitatea în sine;
 situată în relaţia directă şi permanentă cu factorii de mediu, învăţarea acţionează
în direcţia perfecţionării interferenţei respective cu consecinţe în planul
eficienţei economice şi sociale amanagementului dezvoltării durabile;
 se disting în principal laturile informaţională şi operaţională (formativă) ale
învăţării manageriale;
 în raport cu procesele psihice, învăţarea acţionează atât ca premisă cât şi ca
produs;
 învăţarea managementului dezvoltării durabile are o desfăşurare procesuală,
discursivă, străbătândvariate trepte şi faze ce decurg cu necesitate din
desfăşurarea proceselor, fenomenelor şi acŃiunilor manageriale.
Învăţarea managementului dezvoltării durabile este procesul de receptare,
asimilare a informaţiilor şi influenţelor educative, de reorganizare, de construcţie şi
dezvoltare a structurilor cognitiv-operaţionale, psihomotrice şi afective, precum şi a
însuşirilor psihice ale personalităţii studentului (aptitudini, interese,temperament).
Semnificaţia învăţării managementului dezvoltării durabile este pusă în evidenţă
de faptul că pe aceastăcale se poate releva esenţialul în fenomenele realităţii
manageriale, proces al cărui caracter variază după împrejurări.
Procesul învăţării managementului se desfăşoară în mai multe etape:

63
  receptarea şi înregistrarea materialului pe fondul unei stări de atenţie şi activare
cerebrală;
 înţelegerea şi generalizarea prin formarea de noţiuni şi principii;
 fixarea în memorie (stocarea), actualizarea prin reproducere a cunoştinţelor şi
transferul acestora. Rezultă că la învăţarea managementului dezvoltării durabile
se poate ajunge numai pe baza cunoştinţelor acumulate de student în experienţa
anterioară, învăţarea se sprijină pe legături temporare, respectiv pe asociaţii
formate deja în experienţa trecută, în practica anterioară şi reprezintă mai ales
oactualizare a acestor legături.
Învăţarea managementului dezvoltării durabile se caracterizează prin aceea că
are un caracter organizat, este dirijată de către profesor, se realizează cu ajutorul unor
metode şi tehnici eficiente de învăţare respectând principiile didactice şi este supusă
feed-back-ului, pe baza verificării şi evaluării permanente arezultatelor obţinute de
studenţi, fiind ameliorată prin corectarea greşelilor.
Învăţarea socială constă în însuşirea experienţei social-istorice de către tânăra
generaţie, în scopulformării comportamentului social. Există de fapt două forme mari
de învăţare în care se încadrează toate tipurile analizate mai sus:spontană şi
sistematică. Deşi demersul metodologic al formării noţiunilor şi conceptelor este
variabil în funcţie de conţinutul acestora, prezentăm orientativ unele strategii ce pot fi
folosite în învăţarea managementului dezvoltării durabile.
Strategia inductivă-explicativ-demonstrativă, în cadrul căreia, după ce se
stabilesc obiectivele şi conţinutul conceptului, profesorul porneşte de la analiza şi
comparaţia unor exemple, date, fapte, contraexemple, experienţe şi desprinde,
împreună cu studenţii, notele comune şi definitorii ale conceptului pe baza unui
mecanism intern de formare şi triere de ipoteze asupra esenţialului.
Strategia deductivă, pe baza căreia formarea unei noţiuni are loc prin transferul
de semnificaţie de la o noţiune mai generală, diferenţiindu-i notele specifice. Spre
exemplu, în cadrul funcţiilor managementului, funcţia de antrenare în care diferenţa
specifică este dată de totalitatea activităţilor manageriale prin care salariaţii sunt atraşi
şi determinaţi să participe la realizarea obiectivelor firmei (diferenţa specifică).
Percepţiile, ca procese de reflectare directă şi unitară a însuşirilor şi structurii
obiectelor şi fenomenelor,constituie prima sursă de cunoaştere a realităţii manageriale.
Reprezentările, ca imagini ale obiectelor şi fenomenelor în absenţa acestora, sunt
importante în procesul învăţării, întrucât oferă materialul necesar gândirii pentru
generalizări sub formă de noţiuni, legi, reguli, principii, precum şi memoriei, pentru a
fi folosit mai târziu prin actualizare.
Memoria, ca proces psihic de întipărire şi stocare a informaţiei, de reactualizare
prin recunoaştere sau reproducere a acesteia într-o formă selectivă, constituie baza
activităţii de învăţare
Gândirea, ca proces psihosocial de reconstituire a ceea ce este unitar, de formare
a conceptelor şi structurilor operaţionale, de înţelegere a realităţii şi adaptare prin
rezolvare de probleme, are un rol esenţial în procesul învăţării managementului
dezvoltării durabile.
Imaginaţia este un proces de construcţie a unor imagini sau idei noi, prin
combinarea experienţei anterioare. Ea are un rol deosebit nu numai în formarea

64
noţiunilor prin învăţare creativă, ci şi în elaborarea de produse noi, originale, sub
diferite forme, materiale sau ideale.
Atenţia. Prin atenţie se realizează orientarea selectivă, tonificarea scoarţei
cerebrale şi concentrarea proceselor psihice în scopul cunoaşterii materialului de
învăţat care este selectat şi filtrat în funcţie de interese şi motivaţii. Învăţarea
managementului se desfăşoară pe baza unor condiţii interne şi externe, în interiorul
cărora acţionează o multitudine de factori, principii şi legităţi, determinându-i eficienţa
sau ineficienţa.
Organizarea activităţii de învăţare este o condiţie externă pentru succesul la
învăţământ, care trebuie să înceapă o dată cu fiecare lecţie pentru a realiza o învăţare
deplină a acesteia. În acest scop, în funcţie de conţinutul lecţiei, după ce a realizat
predarea unui obiectiv operaţional profesorul va face fixarea cunoştinţelor prin
chestionare orală, aplicaţii practice, rezolvări de exerciţii sau probleme, apoi va trece
la obiectivulurmător iar în final va face o fixare generală, după care va urma tema
pentru acasă. Condiţiile externe includ, deci, o serie de factori socio-organizaţionali,
temporali şi psihoergonomici.

14.2.1. Metode de învăţare a managementului dezvoltării durabile

Inducţia şi deducţia decurg una din cealaltă şi se intercon-diţionează.
Raţionamentul inductiv este operaţia mintală prin care cunoaşterea se ridică de
la nivelul faptelor la concepte şi creează prin aceasta premisele raţionamentului
deductiv. Interrelaţia la care ne referim constă în faptul că inducţia dă substanţă
deducţiei, iar aceasta la rândul ei dă formă inducţiei. Îmbinarea învăţării inductive cu
deducţia realizează fundamentul logic al instrucţiei. În activitatea de învăţare a
managementului studentul operează cu ambele forme de inducţie, pe care logica le
desemnează prin termenii inducţie completă şi inducţie incompletă.
Inducţia completă este caracterizată de implicarea în actul conceptualizării a
tuturor cazurilor particulare din domeniul investigat. Inducţia incompletă se realizează
pe două căi: prin enumerare simplă, legată de observaţia empirică, fără finalitate
directă în descoperirea esenţialului şi a generalului dintr-o clasă de fenomene
manageriale şi inducţia ştiinţifică, în care se efectuează generalizări care duc la
dezvăluirea esenţei, a legităţilor. Inducţia ştiinţifică decurge din analiza legăturilor
cauzale dintre fenomenele manageriale, a relaţiilor esenţiale şi necesare dintre ele,
creează deci premisele gândirii deductive.
Învăţarea deductivă este caracterizată de prezenţa raţionamentului deductiv în
structurile intelectuale cu care operează studentul. Procesul logic deductiv se
materializează în reguli, legi, definiţii, care relevă raporturi generale într-o categorie
de fenomene manageriale.
Algoritmizarea în instruire nu se rezumă la dobândirea de algoritmi, deşi
include şi această activitate. Nu algoritmii rezolvă problemele, ci procesul în care se
efectuează operaţii şi în care este implicat acest instrument.
Modelarea este un mijloc de cunoaştere a realităţii managementului dezvoltării
durabile, care constă înre producerea fenomenului managerial ce trebuie studiat cu
ajutorul unui sistem construit artificial desemnat prin termenul model. Scopul
modelării este îmbogăţirea cunoştinţelor despre fenomenele şi procesele manageriale.

65
În general, modelul permite studiul unui fenomen managerial greu accesibil pe un
fenomen careîl poate substitui.
Educarea creativităţii reprezintă astăzi un obiectiv prioritar pentru ansamblul
procesului de învăţământ, dar pedagogia şi psihologia modernă au creat şi câteva
metode speciale, destinate să formeze şi să stimulezedezvoltarea acestei laturi
importante a personalităţii umane.
Stimularea creativităţii este o acţiune educaţională care se adresează
profesorilor şi studenţilor lor. Acţiunile orientate spre stimularea creativităţii urmăresc
să determine sporul de productivitate al acestei capacităţi umane.
Printre particularităţile studentului care pot influenţa rezultatele învăţării
distingem trei grupe: însuşirile de specie, însuşirile ţinând de dezvoltare şi însuşirile
individuale. La fel de evident este raportul de dependenţă existent între efectele
învăţării şi condiţiile în care aceasta are loc.
Cunoaştem faptul că unele condiţii exterioare sunt mai favorabile decât altele.
Ştim de asemenea cănu toate metodele didactice sunt la fel de eficiente. Unele forme
complexe de acţiuni sunt mai bune iar altele mai puţin bune. Numai cunoaşterea lor
creează premisele necesare pentru înţelegerea adecvată a rolului mijloacelor şi
formelor cu care operăm.

66