Sunteți pe pagina 1din 247

CRENGUŢA ILEANA TOMESCU

MANAGEMENTUL CALITĂŢII

1. NOTE DE CURS
2. STUDII DE CAZ

1
2
CRENGUŢA ILEANA TOMESCU

MANAGEMENTUL CALITĂŢII

1. NOTE DE CURS
2. STUDII DE CAZ

Editura SITECH
Craiova 2008
3
Referenţi ştiinţifici:
Prof.univ.dr. ing. Alexandru BOROIU
Conf.univ.dr. Puiu GRĂDINARU
Tehnoredactare: Lector dr.ing.ec. Crenguţa Ileana TOMESCU

© 2008 Editura Sitech Craiova


Toate drepturile asupra acestei ediţii sunt rezervate editurii şi autoarei. Orice
reproducere integrală sau parţială, prin orice procedeu, a unor pagini din această
lucrare, efectuate fără autorizaţia editorului este ilicită şi constituie o
contrafacere. Sunt acceptate reproduceri strict rezervate utilizării sau citării
justificate de interes ştiinţific, cu specificarea respectivei citări.

© 2008 Editura Sitech Craiova


All rights reserved. This book is protected by copyright. No part of this book
may be reproduced in any form or by any means, including photocopying or
utilised any information storage and retrieval system without written permision
from the copyright owner.
Editura SITECH din Craiova este acreditată de C.N.C.S.I.S. din cadrul Ministerului Educaţiei şi
Cercetării pentru editare de carte ştiinţifică.

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

TOMESCU, CRENGUŢA
Managementul calităţii / Crenguţa Ileana Tomescu. - Craiova :
Sitech, 2008
Bibliogr.
ISBN 978-973-746-798-0

65.012.4:658.62.018.2(075.8)

Editura SITECH Craiova, România


Str. Romul, Bloc T1, Parter
Tel/fax: 0251/414003
E-mail: sitech@rdslink.ro

ISBN 978-973-746-798-0

4
Cuvânt înainte

Problema calităţii este una esenţială în evoluţia lucrurilor şi fenomenelor


şi a fost îndelung abordată de către specialiştii din diferite domenii de activitate.
Probleme cu atât mai mari sunt disputate în zona nivelurilor de calitate ce nu
pot fi generalizate şi unanim acceptate de toată lumea.
Experienţa a demonstrat că existenţa organizaţiilor este rezultatul
menţinerii unor stări de echilibru. În acest context, organizaţiile îşi concentrează
strategiile, astfel încât toate eforturile să fie localizate pe client, pe satisfacerea
cerinţelor şi nevoilor acestuia.
Miza reuşitei demersului calităţii a făcut ca în decursul timpului să se
caute mijloace, instrumente, tehnici, metode, principii, norme prin intermediul
cărora obiectivele calităţii să devină primordiale până la concretizarea tuturor
nevoilor şi cerinţelor sub forma unui produs sau serviciu care să conducă la
satisfacerea şi încântarea clientului.
Instrumentele calităţii prezentate în această lucrare au la bază cerinţele
normelor în domeniul calităţii (ISO 9000, QS 9000, ISO 16949 etc.).
În prezenta lucrare sunt prezente şi câteva studii de caz, studii ce vor
constitui un suport important de înţelegere şi cunoaştere pentru studenţii de la
toate formele de învăţământ superior, cât şi studenţilor aflaţi în practică de
specialitate, dar poate fi utilizată şi se cei care doresc să cunoască mai mult
despre calitate, mediu etc.
Autoarea ţine să mulţumească tuturor colegilor, care prin activitatea şi
contribuţia lor, au condus la creşterea competenţei şi prestigiului Universităţii
din Piteşti.

Autoarea,
Crenguţa Ileana TOMESCU

5
Părinţilor mei,
în semn de recunoştinţă deosebită

6
Cuprins

Cuvânt înainte 5
Cuprins
I. CONCEPTELE DE SISTEM TEHNICO-ECONOMIC ŞI DE 9
CALITATE
1.1 Conceptul de sistem tehnico-economic 9
1.2 Conceptul de calitate 15
1.3 Extinderea conceptului de calitate 17
1.4 Orientări actuale în definirea calităţii 18
1.5 Sinteză 20
II. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI 23
CALITĂŢII
2.1 Evoluţia sistemelor de calitate 23
2.2 Definirea managementului calităţii 25
2.3 Funcţiile managementului calităţii 26
2.4 Orientări actuale în managementul calităţii 28
2.5 Sinteză 29
III. MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE 31
3.1 Conceptul de calitate totală 31
3.2 Definirea managementului calităţii totale 31
3.3 Principiile managementului calităţii totale 33
3.4 Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor calităţii 35
3.5 Metode şi tehnici de îmbunătăţire continuă a calităţii 37
3.6 Sinteză 43
IV. PLANIFICAREA CALITĂŢII 45
4.1 Planificarea calităţii sistemelor tehnico-economice 45
4.2 Organizarea activităţilor pentru asigurarea calităţii 48
4.3 Sinteză 51
V. ASIGURAREA EXTERNĂ ŞI INTERNĂ A CALITĂŢII 53
5.1 Prevederile standardelor ISO 9000/2000 în legătură cu asigurarea 53
calităţii la utilizatori
5.2 Asigurarea internă a calităţii 56
5.3 Sinteză 58
VI. AUDITUL CALITĂŢII 59
6.1 Locul auditului în procesul implementării sistemelor calităţii 59
6.2 Cadrul conceptual general al auditului calităţii 60
6.3 Calificarea şi certificarea auditorilor calităţii 63
6.4 Sinteză 64
VII. COSTURILE REFERITOARE LA CALITATE 67
7.1 Calitatea şi eficienţa economică 67
7.2 Definirea costurilor referitoare la calitate 68
7.3 Structura costurilor calităţii 68
7.4 Stabilirea costurilor referitoare la calitate 69
7.5 Reducerea costurilor referitoare la calitate la producător 70

7
7.6 Sinteză 71
VIII. DOCUMENTELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL 73
CALITĂŢII
8.1. Politica şi obiectivele calităţii 74
8.2 Manualul calităţii 75
8.3 Procedura 77
8.4 Alte documente ale sistemului de management al calităţii 80
8.5 Procesul elaborării documentelor sistemului de management al calităţii 80
şi controlul documentelor
8.6 Sinteză 82
IX. TEHNICI ŞI INSTRUMENTE CLASICE UTILIZATE ÎN 85
MANAGEMENTUL CALITĂŢII – CELE ŞAPTE INSTRUMENTE
CLASICE
9.1 Histograma 85
9.2 Diagrama cauză - efect 88
9.3 Diagrama Pareto 90
9.4 Diagrama de corelare 91
9.5 Graficul de control 93
9.6 Stratificarea datelor 96
9.7 Brainstorming 98
X. TEHNICI ŞI INSTRUMENTE MODERNE UTILIZATE ÎN 101
MANAGEMENTUL CALITĂŢII - CELE ŞAPTE NOI INSTRUMENTE
10.1 Diagrama de relaţii 102
10.2. Diagrama matriceală 104
10.3 Diagrama afinităţilor 104
10.4 Diagrama în arbore 105
10.5 Diagrama săgeată (PERT) 106
10.6 Diagrama programului procesului de decizie 107
10.7. Prezentarea în tabel 108
STUDIU DE CAZ – U.E.L. 113
1. Misiunea 113
2. Oamenii 127
3. Mijloacele 127
REUNIUNEA 132
STUDIU DE CAZ - CALITATEA PRODUSELOR 152
ÎN ECONOMIA CONTEMPORANĂ
1. Evoluţia conceptuală şi aplicativă a calităţii 152
2. Industria mobilei modalitate de valorificare superioară a masei lemnoase 157
STUDIU DE CAZ - S.C. „DAEWOO-MANGALIA HEAVY 181
INDUSTRIES” S.A.
1. Scurt istoric 181
2. Manualul calităţii 182
3. Sistem de management 195
4. Perfectionarea activitatii de control a calitatii 227
CONCLUZII SI PROPUNERI 238
BIBLIOGRAFIE 241
GLOSAR 244
8
CAPITOLUL 1
CONCEPTELE DE SISTEM
TEHNICO-ECONOMIC ŞI DE CALITATE

1.1 Conceptul de sistem tehnico-economic

Sistemul Tehnico - Economic ( STE) este un concept modern care


reflectă viziunea integratoare asupra unui element sau grup de elemente, ce au
deopotrivă caracteristici tehnice şi economice şi este reprezentat de orice sistem
care permite preluarea, stocarea, prelucrarea, transformarea unor resurse în
bunuri corporale sau necorporale cu relevanţă economică şi înglobează
elemente tehnice şi tehnologice. Remarcăm, aşadar, că sistemelor tehnico-
economice le sunt caracteristice atât elemente constructive (intrări-procese-
ieşiri-bucle feedback), cât şi legăturile ce creează interdependenţe cu alte
sisteme sau elemente singulare. Legăturile pot fi de natură fizică sau
informaţională.
Este uşor de observat că această definiţie corespunde şi organizaţiilor
industriale. Întradevăr dacă analizăm situaţia social-economică sub aspectul său
reproductibil din punct de vedere material, vom constata existenţa unui spectru
de sisteme social productive, care într-un sens al mişcării se integrează în
macrosisteme productive, iar în celălalt se structurează în microsisteme
productive. Analizând în această viziune organizaţiile industriale, constatăm, pe
de o parte, agregarea lor în ramuri industriale şi, prin acestea, în întreaga
economie, unde există ca subsisteme supuse legilor sistemului (ramură,
economie), iar pe de altă parte, o structurare pe subsisteme de producţie (centre
de producţie, secţii, ateliere) şi subsisteme administrative (contabilitate,
financiar etc.)
În cursul nostru ne vom ocupa numai de acel STE care este reprezentat
de organizaţia industrială, pe care o considerăm, în contextul celor arătate mai
înainte, un sistem tehnic, economic şi social de tip black-box. Reţinem însă că
organizaţia industrială nu este un sistem cibernetic abstract, ci unul economico-
social, care se deosebeşte de alte sisteme din această categorie printr-o serie de
particularităţi, între care se remarcă prezenţa directă şi conştientă a omului în
funcţiile de comandă, control, reglare şi, derivat din aceasta, caracterul dinamic
şi în continuă perfecţionare al sistemului.

9
Aşadar, putem considera STE industrial un black-box precedat de un set
de intrări şi finalizat de un set de ieşiri conform fig.1.

Întrucât dependenţa funcţională dintre intrări şi ieşiri este R = a x i


rezultă că i,r asigură activitatea sistemului, iar a este operatorul activităţii
acestuia. Elementele spaţiului intrărilor i, care sunt intrări de resurse, în baza
unei comenzi sunt supuse activităţii sistemului
- respectiv prelucrării, în urma căreia rezultă ieşirile, care pot fi bunuri şi
servicii, informaţii etc. şi care, la rândul lor, vor intra în alte sisteme productive
sau de consum.
- Subsistemele care alcătuiesc sistemul tehnico-economic industrial
Activitatea unui STE se desfăşoară în cadrul unor subsisteme a căror
structură general valabilă este următoarea:
-Subsistemul tehnic (TH);
-Subsistemul tehnologic(T);
-Subsistemul organizatoric (O)
-Subsistemul economico-financiar(EF);
-Subsistemul creative- inovativ (CI);
-Subsistemul informaţional de conducere (IC).
Relaţiile care se stabilesc între fiecare subsistem şi celelalte subsisteme
ale STE sunt prezentate în figurile 2-7
Subsistemul tehnologic este alcătuit din totalitatea mijloacelor
tehnologice care participă la prelucrarea materiilor prime şi cunoştinţele
necesare pentru asigurarea funcţionării subsistemului corespunzător
parametrilor stabiliţi. Subsistemul TH prelucrează efectiv obiectul muncii
transformându-l corespunzător unui program de producţie în produs finit.
Simbolurile folosite în schema 2, reprezintă:
Ctth – variabile de comandă-decizie pentru subsistemul tehnologic la
momentul t;
etth – informaţii tehnologice de care are nevoie subsistemul
informaţional de conducere pentru a-şi îndeplini funcţia de control-reglare a
subsistemului tehnologic;
10
CT – condiţii tehnice pentru activitatea tehnologică (starea utilajelor,
nivelul şi ritmul asigurării cu energie, situaţia aprovizionării operative etc.);
PP – program de producţie prin care se operează în timp şi spaţiu
elementele care participă la activitatea tehnologică (forţa de muncă, utilajele,
material primă etc.);
NR – nivelul resurselor, arată nivelul la care se află resursele
participante la procesul tehnologic (forţa de muncă, stocul de materii prime
etc.);
PT – concepţii tehnologice şi tehnologii de fabricaţie a noilor produse;
IC – indici cu privire la consumuri specifice şi calitatea ieşirilor din
sistem;
NP – nivelul producţiei;
IP – indici respectării programului de producţie, exprimă încadrarea în
tip şi spaţiu a activităţii tehnologice conform programului de producţie primit;
IA – indicii de activitate ai subsistemului tehnologic, furnizează
sistemului tehnic informaţii cu privire la ritmurile sale de prelucrare, la
modificările unor consumuri specifice apărute în timpul ciclului de prelucrare
tehnologică, pentru a permite reglarea operativă a subsistemului tehnic în timp
real, astfel încât să nu se producă perturbări în sistem;
a1 - a2 – activităţi de transformare a intrărilor.

Fig. nr.2

Subsistemul tehnic, este alcătuit din totalitatea mijloacelor, mai puţin


cele tehnologice, care participă direct la desfăşurarea producţiei. Asigură toate
condiţiile pentru crearea cadrului de desfăşurare normală şi eficientă, în primul

11
rând pentru subsistemul tehnologic şi apoi pentru celelalte subsisteme, cum
sunt:
* asigură întreţinerea utilajelor, revizia şi repararea lor, precum şi
activităţile de modernizare prin reparaţii capitale;
* asigură energia necesară procesului tehnologic şi celorlalte
subsisteme;
* asigură aprovizionarea cu materii prime şi desfacerea producţiei sub
aspectul deplasării spaţiale.

Fig. nr. 3

Simbolurile, cu excepţia ICR, RUR, IIC şi CPT au aceeaşi semnificaţie


ca la subsistemul precedent cu deosebirea că aici se referă la subsistemul tehnic.
ICR – indicii de condiţionare realizaţi. Subsistemul tehnic transmite
celui organizatoric indici de realizare a diferitelor condiţii - cadru, cum sunt
indicii de asigurare cu materii prime, indici de asigurare cu energie, indici
randamentului de conversie etc.
RUR – ritmul de utilizare a resurselor
IIC – informaţii cu privire la comportarea potenţialului tehnic în
producţie;
CPT – elemente de întreţinere şi modernizare a potenţialului tehnic.

Subsistemul organizatoric, cuprinde forţa de muncă ocupată cu


coordonarea în timp şi spaţiu a elementelor producţiei şi relaţiile care se
stabilesc în acest scop. Subsistemul asigură distribuirea în spaţiu şi în timp a
forţei de muncă, materiilor prime, energiei, informaţiilor, procedeelor
tehnologice etc. Distribuirea se face în sensul programării şi nu repartizării
efective, fizice.
12
Fig. nr. 4

Simbolurile cu excepţia PUR, SMP, ISO au aceeaşi semnificaţie ca la


subsistemul tehnic.
PUR – program pentru utilizarea resurselor;
SMP – sisteme şi metode de organizare a producţiei;
ISO – informaţii cu privire la punctele forte şi slabe ale sistemului.
Subsistemul economic şi financiar gestionează patrimonial toate
bunurile STE, de la aprovizionarea cu materii prime şi materiale, până la
desfacerea producţiei. Asigură şi controlează relaţiile financiare externe ale
STE, inclusiv în raporturile cu organismele financiare ale statului (taxe,
impozite).
Semnificaţia simbolurilor, cu excepţia SMC şi AC, sunt aceleaşi cu cele
prezentate la celelalte subsisteme.
SMC – sisteme şi metode de conducere şi gestiune, de evidenţă şi
analiză a costurilor, de motivare a muncii;
AC – analiza privind încadrarea consumurilor de resurse în nivelurile
stabilite, pe factori de cauzabilitate.
Subsistemul creativ-inovativ este alcătuit din forţa de muncă antrenată în
aceste activităţi şi dotarea materială necesară. Asigură introducerea elementelor
de noutate, cooperând cu celelalte subsisteme pentru realizarea obiectivelor
STE. Modernizează prin cercetare proprie sau prin asimilare de tehnologiile şi
produsele, precum şi activităţile de management. Este caracterizat de variabilele
de intrare - concepţii noi tehnice, organizatorice etc. şi de variabilele de ieşire -
invenţii, inovaţii concretizate în produse şi tehnologii, sisteme organizatorice de
producţie, metode de management etc.

13
Fig. nr. 5

Subsistemul informaţional de conducere este constituit din forţa de


muncă antrenată în procesul informaţional de conducere şi dotarea materială
necesară. Este opozabil funcţional şi informaţional tuturor celorlalte subsisteme
ale STE. Activitatea pe care o desfăşoară constă în emiterea deciziilor care
reglementează activitatea celorlalte subsisteme şi coordonarea relaţiilor dintre
acestea pentru atingerea sarcinilor programate.
În concluzie STE industrial este o entitate care are ca obiective
fabricarea unor sortimente de produse în volumul, structura şi calitatea care au
fost stabilite, într-un mediu tehnic, economic şi social-uman pe care îl
generează şi-l întreţine, în scopul obţinerii unor fluxuri de numerar pozitive pe o
durată mare de timp.

Fig. nr.6
14
Fig. nr. 7

Dar tot sisteme tehnico-economice pot fi considerate şi un grup de


organizaţii relaţionate printr-un interes comun, o reţea informatică de tip
Internet sau Intranet, un activ imobiliar corporal sau necorporal al unei
organizaţii considerat solidar (o construcţie, un excavator, un calculator, un
program de calculator etc.) sau un grup de active, o activitate din organizaţie,
cum ar fi de exemplu activitatea de prelucrare la cald, mai multe active de
acelaşi fel dar cu o specificitate aparte, cum sunt sistemele de transport rutier,
feroviar, aero sau naval.
Sistemele tehnico-economice pot fi de nivel microeconomic
(organizaţia, întrepriderea, unul sau mai multe active) şi macroeconomic
(sisteme din economia naţională).
Reţinem, de asemenea, că un STE se constituie dacă există elementele:
- o limită cel separă de alte sisteme;
- intrări-ieşiri de resurse;
- un proces de stocare-transport-transformare pentru elemente materiale
sau nemateriale;
- posibilitatea de fi descompus în subsisteme sau elemente individuale;
- caracteristici tehnice şi economice.

1.2 Conceptul de calitate


Termenul provine din limba latină, de la cuvântul „qualis”, care poate fi tradus
prin expresia „fel de a fi”. Noţiunea de calitate are în conştiinţa oamenilor o
istorie îndelungată. Ne referim, evident, la interpretarea filosofică a acestei.
Astfel, o întâlnim în antichitate la Aristotel, apoi în filosofia clasică germană la
Hegel, în lucrările lui Dimitrie Cantemir care foloseşte expresia „feldeinţă”,
probabil o traducere în stil personal a termenului din limba latină, şi,
bineînţeles, la filosofii contemporani.
Odată cu progresele înregistrate în industrie, calitatea nu mai este doar
un concept filosofic, ci şi unul economic. Rolul calităţii în economie a crescut

15
considerabil începând cu anii ’80, când datorită reducerii accentuate a resurselor
de materii prime, calitatea devine un factor important de economisire.
Impactul calităţii asupra economiei a avut, de sigur, consecinţe de altă
natură şi amploare decât în filosofie. În concepţia actuală calitatea a devenit o
preocupare generală a tuturor organizaţiilor şi se realizează prin intermediul
managementului.
Conceptul de calitate în economie se bazează pe teoria semnificaţiei
elaborată de Ioachim Von Uexküll. Corespunzător acestei teorii imaginea unui
produs este reprezentată de caracteristicile acestuia. Caracteristica reprezintă o
însuşire a produsului care îl diferenţiază de altele şi derivă din valoarea sa de
întrebuinţare, deci din proprietatea produsului de a satisface o nevoie socială.
Caracteristicile calitative exprimă tocmai modul în care se realizează utilitatea,
nivelul de satisfacţie pe care o resimte utilizatorul produsului. De aceea în
managementul calităţii se urmăreşte identificarea şi măsurarea acestora pentru a
cunoaşte nivelul la care oferta producătorului se încadrează în cerinţele
utilizatorilor. Analiza calităţii produselor necesită mai întâi o împărţire a
acestora pe clase de calitate, în interiorul cărora produsele au caracteristici
tipologice comune 1 . Diferenţierea calitativă se face între clase.
Deoarece bunurile şi serviciile sunt realizate pentru a satisface
diversitatea cerinţelor sociale, pentru producători este importantă cunoaşterea
acestora; încadrarea în nevoia socială este prima condiţie a existenţei calităţii,
deoarece un bun care nu răspunde unei nevoi sociale nu are nici calitate.
Referindu-se la cerinţe, Standardul ISO-9000/2000 le clasifică în: materiale,
spirituale, sociale, ecologice (după cum o face şi ştiinţa economică) şi au un
caracter dinamic determinat de evoluţia progresului tehnic.
Pentru stabilirea caracteristicilor bunurilor şi serviciilor este necesară
cunoaşterea tuturor celor implicaţi în realizarea şi utilizarea acestora, care sunt:
clientul, furnizorul, şi societatea în ansamblul său. În teoria semnificaţiei,
aceştia sunt cei care îşi pot expune punctele de vedere cu privire la produs.
Pentru toţi calitatea se manifestă în perioada de utilizare a produsului, dar
analiza calităţii nu se poate rezuma numai la această perioadă, ci trebuie extinsă
şi la celelalte 2 : conceperea şi fabricarea, unde caracteristica de apreciere este
cantitatea de muncă încorporată în produs; realizarea comercială, caracteristica
produsului fiind aici competitivitatea; perioada de utilizare, care concretizează
efectiv utilitatea produsului, caracterizată prin atingerea parametrilor proiectaţi
şi fiabilitate.
Rezultă că producătorul nu poate face abstracţie de competitivitate şi
munca înglobată în produs, atunci când analizează calitatea şi utilitatea, că
beneficiarul acordă atenţie în primul rând utilităţii produsului, dar analizează şi
situaţia pieţei şi comportarea în timp a produsului, iar societatea, la rândul ei,

1
S.C. Ionescu Excelenţă industrială, Editura Economică, Bucureşti, 1997
2
S.C. Ionescu op. citată
16
este interesată de protecţia consumatorilor şi de existenţa unei concurenţe reale
pe piaţă.
Pornind de la aceste precizări, putem defini calitatea ca fiind imaginea
bunului studiat,
alcătuită din caracteristicile calitative tipologice şi alte caracteristici mai puţin
semnificative.
Standardul ISO 9000/2000, în care se prezintă terminologia calităţii,
defineşte calitatea ca o de a satisface exigenţele explicite şi pe cele implicite.
Din cele prezentate până aici rezultă că prin calitatea produsului nu
trebuie să se înţeleagă numai nivelul tehnic al acestuia, care îi asigură
funcţionarea corespunzător cerinţelor, ci şi aspectele legate de impactul
produsului asupra mediului, eficienţa şi competitivitate corespunzător
intereselor producătorului etc.

1.3 Extinderea conceptului de calitate


O definire mai largă a conceptului de calitate în economie, ar putea fi
legată de trei coordonate: eficienţă, mediu, funcţionalitate. Cu alte cuvinte
calitatea este o imagine caracterizată de elemente economice, ecologice şi
funcţionale. În prezent există două tendinţe de apreciere a calităţii bunurilor.
Prima leagă calitatea doar de utilizarea bunului şi analizează separat eficienţa
acestuia. A doua tendinţă ia în considerare eficienţa înglobată în calitate. Fără
îndoială că prima tendinţă nu poate fi acceptată, întrucât nu are capabilitatea de
a defini calitatea bunului sub toate coordonatele sale, aşa cum este considerată
în managementul calităţii şi în standardul ISO 9000/2000.
Referindu-se la nevoia extinderii ariei de cuprindere a calităţii, J. Chové
–director la Philips Franţa, remarca la Congresul Mondial pentru Calitate din
1978, nevoia lărgirii înţelesului calităţii, faptul că aceasta nu înseamnă doar
satisfacerea clienţilor, dar şi a producătorilor şi a societăţii în general. Calitatea
nu mai este în prezent o preocupare doar pentru organizaţii, ci şi a fiecărui
individ, devenind un element de educaţie, de cultură, ceea ce permite o mai
bună înţelegerea necesităţii acesteia şi cunoaşterea a ce este mai bun în lume.
Calitatea este, de asemenea, o problemă de comportament care implică
insistenţă în activitate, reluare, revenire, tenacitate în muncă.
Deşi noţiune de calitate, ca element fundamental al comportamentului
uman, apare de la începutul istoriei sale, conceptul de calitate a fost inclus în
ştiinţa managementului doar de aproximativ două decenii, când în Europa sa
iniţiat activitatea de certificare, iar acţiunile pentru calitate s-au concretizat la
nivelul fiecărei organizaţii prin obiective şi structuri organizatorice. Ca urmare
managementul organizaţiei s-a îmbogăţit cu un domeniu noumanagementul
calităţii. Sfârşitul deceniului al IX-lea din secolul trecut a marcat o nouă etapă
în dezvoltarea calităţii prin apariţia standardelor ISO din seria 9000.
Principalele concepte utilizate în cursul nostru sunt descrise după noua serie de
standarde ISO 9000, ediţia apărută în anul 2000, respectiv standardul ISO 9000
17
care se referă la terminologia calităţii (ISO 9000/2000 înlocuieşte standardul
ISO 8402/1994). Din definiţia dată de acest standard managementului calităţii,
rezultă şi structura acestuia care este compusă din următoarele elemente (fig. 8):

Fig. nr.8
Principalele elemente sunt asigurarea calităţii (AQ) şi controlul calităţii
(CQ), care sunt unite într-un sistem al calităţii (SQ), elaborat pe baza unei
politici pentru calitate (PQ), care este componentă a managementului strategic.

1.4 Orientări actuale în definirea calităţii


a) Orientarea spre produs
Calitatea este definită în acest caz ca reprezentând ansamblul
caracteristicilor de calitate ale produsului. Caracteristicile sunt exprimate prin
indicatorii tehnico-funcţionali ai produsului, ale căror niveluri fac posibilă
diferenţierea calitativă dintre acestea.
b) Orientarea spre procesele de producţie
Calitatea este privită aici din perspectiva producătorului. Produsele
aflate în fabricaţie sunt executate astfel încât să corespundă caracteristicilor
stabilite prin proiect. Dacă produsul finit îndeplineşte aceste caracteristici este
socotit un produs de calitate. Şi această orientare are limite, practica dovedind
că pentru cei mai mulţi consumatori aprecierea calitativă a produsului este
legată şi de reputaţia firmei care la fabricat.
c) Orientarea spre costuri
Calitatea produselor în acest caz este definită prin intermediul costurilor
şi, implicit, a preţurilor de vânzare. Un produs este considerat de calitate atunci
când oferă anumite performanţe la un nivel acceptabil al preţului. Cel mai
important criteriu folosit este cost/calitate.
18
d) Orientarea spre utilizator
Potrivit acestei orientări, calitatea bunului reprezintă aptitudinea de a
răspunde cerinţelor utilizatorului, acesta fiind în măsură să facă aprecierea
asupra calităţii bunului. Aşadar, din acest punct de vedere, calitatea reprezintă
corespondenţa cu cerinţele consumatorului referitoare la funcţionalitate, preţ,
termen de livrare, siguranţă, fiabilitate, compatibilitate cu mediul, service etc.
De altfel una dintre trăsăturile cele mai importante care defineşte managementul
calităţii totale derivă tocmai din relaţia client-furnizor, care este generalizată ,
cuprinzând şi salariaţii organizaţiei (fiecare salariat deţine rolul de furnizor şi de
beneficiar pentru activităţile pe care le desfăşoară în cadrul procesului de
fabricaţie a produsului). Această situaţie este confirmată şi de definiţia calităţii
prezentată în standardul ISO 9000/2000, unde prin clienţi se înţelege atât clienţi
externi, cât şi clienţi interni.

1.4.1 Ipostazele calităţii


Ipostazele sau faţetele calităţii unui produs, serviciu, reflectă modul în
care sunt percepute şi realizate cerinţele clienţilor referitoare la calitatea
acestora. Două ipostaze ale calităţii au rol hotărâtor în satisfacerea cerinţelor
clienţilor: calitatea de concepţie – proiectare şi calitatea de conformitate. Există
însă şi alte puncte de vedere. În practică, calitatea produsului este exprimată
adesea prin calitate tehnică şi calitate comercială a bunului. Calitatea tehnică
este definită ca reprezentând conformitatea produsului cu documentele tehnice
normative cum
sunt standardele, fişa tehnică etc., în timp ce calitatea comercială este
determinată de factori ca fiabilitate, mentabilitate, termen de garanţie, costuri de
întreţinere, service acordat în perioada de funcţionare.
Standardul ISO 9000/2000, defineşte patru ipostaze ale calităţii
produsului:
- calitatea rezultând din definirea nevoilor referitoare la produs;
- calitatea concepţiei;
- calitatea conformităţii cu concepţia;
- calitatea care rezultă din susţinerea produsului pe durata ciclului de
viaţă.
Deşi unele ipostaze pot fi mai importante la un moment dat, se
consideră că toate contribuie la asigurarea calităţii produsului în ansamblu.

1.4.2 Elaborarea politicii calităţii sistemului tehnico-economic


STE trebuie să adopte o politică prin care să-şi definească poziţia pe
care doreşte să o deţină pe piaţă prin calitate. J.M. Juran consideră, în acest
sens, că poziţia unei organizaţii poate fi:
- un rol conducător în exclusivitate;
- să se situeze la acelaşi nivel de calitate cu concurenţii;
- să se preocupe numai de realizarea unei calităţi corespunzătoare.
19
Juran a delimitat patru teorii pe baza cărora poate fi formulată politica
STE în domeniul calităţii:
- teoria capabilităţii, în care atenţia este concentrată asupra desfăşurării
corespunzătoare a procesului de producţie;
- teoria competitivităţii, care pune accentul pe atragerea clienţilor, astfel
ca aceştia să rămână fideli furnizorului;
- teoria utilizării, potrivit căreia se acordă importanţă diversificării
produselor şi serviciilor, pentru satisfacerea cerinţelor diferite ale clienţilor;
- teoria performanţei maxime, după care STE trebuie să devină lider prin
calitatea produselor şi serviciilor pe care le oferă.
Potrivit standardului ISO 9000, politica în domeniul calităţii reprezintă
direcţiile şi intenţiile generale ale unui STE în ceea ce priveşte calitatea,
exprimate oficial de conducerea superioară. Această definiţie are în prezent
sfera cea mai largă de acceptare.
Aşadar, politica adoptată nu se referă doar la calitatea produselor şi
serviciilor, ci, în egală măsură, şi la calitatea activităţilor şi proceselor din STE.
Prin politica sa în domeniul calităţii, STE trebuie să răspundă la următoarele
întrebări: Ce reprezintă calitatea pentru STE-ul respectiv? De ce este importantă
calitatea? Care este răspunderea conducerii pentru calitate? Care sunt principiile
de bază ale STE privind calitatea?
Pentru a veni în sprijinul firmelor la elaborarea politicii calităţii,
Comitetul celor 11 al Organizaţiei Europene pentru Calitate a emis o directivă
prin care se arată că elaborarea politicii calităţii se realizează, de regulă, de sus
în jos pe baza politicii generale a firmei stabilită de conducerea de vârf. Politica
este apoi interpretată de managerii de la celelalte niveluri pentru a fi transpusă
în obiective specifice diferitelor domenii de activitate. Directiva nu exclude însă
posibilitatea elaborării politicii calităţii de jos în sus. În acest caz, directiva
recomandă ca firma să aibă în vedere următoarele elemente: orientarea spre
client, îmbunătăţirea continuă şi instruirea personalului în acest domeniu. De
asemenea, directiva precizează că politica în domeniul calităţii trebuie
controlată pentru a fi actualizată ori de câte ori este necesar. În acest scop pot fi
luate în considerare rezultatele auditului efectuat, ale analizelor privind gradul
de îndeplinire a obiectivelor calităţii, schimbările de mediu etc. De regulă se
consideră că politica în domeniul calităţii trebuie revăzută anual de către
conducerea de vârf a STE.

1.5 Sinteză
Sistemul Tehnico-Economic reflectă viziunea integratoare asupra unui
element sau grup de elemente, ce au caracteristici tehnice şi economice. Orice
sistem care permite preluarea, stocarea, prelucrarea, transformarea unor resurse
în bunuri corporale sau necorporale cu relevanţă economică şi înglobează
elemente tehnice şi tehnologice poate fi considerat un STE. Reţinem că STE-
urilor le sunt caracteristice atât elemente constructive (intrări-procese-ieşiri-
20
bucle, feed-back), cât şi legăturile ce creează interdependenţe cu alte sisteme
sau elemente singulare.
În acest context, organizaţiile industriale pot fi considerate STE-uri şi.
de aceea în curs nu se fac deosebiri între cele două concepte. Activitatea unui
STE se desfăşoară în cadrul unor subsisteme a căror structură general valabilă
este următoarea: subsistemul tehnic, subsistemul tehnologic, subsistemul
organizatoric, subsistemul economico-financiar, subsistemul creative- inovativ
şi subsistemul informaţional de conducere între care există relaţii de
condiţionare.
Conceptul de calitate poate fi definit ca fiind imaginea bunului studiat,
alcătuită din caracteristicile calitative tipologice şi alte caracteristici mai puţin
semnificative. Corespunzător stadardului ISO 9000/2000, calitatea poate fi
definită ca o mulţime de proprietăţi şi caracteristici ale unui produs sau serviciu,
care îi conferă capacitatea de a satisface exigenţele explicite şi pe cele implicite.
Reţinem că prin calitatea produsului nu trebuie să se înţeleagă numai
nivelul tehnic al acestuia, care îi asigură funcţionarea corespunzător cerinţelor,
ci şi aspectele legate de impactul produsului asupra mediului, eficienţa şi
competitivitate corespunzător intereselor producătorului şi societăţii în general.
De asemenea , reţinem faptul că în prezent calitatea nu mai este o
preocupare doar a organizaţiilor, ci şi a fiecărui individ, devenind un element de
educaţie, de cultură ceea ce permite o mai bună înţelegere a necesităţii acesteia
şi cunoaşterea a ce este mai bun în lume. Calitatea este, totodată o problemă de
comportament care implică insistenţă în activitate, reluare, revenire, tenacitate
în muncă.
Orientările actuale în definirea calităţii sunt spre produs, proces, costuri,
utilizator. Fiecare dintre aceste orientări defineşte într-un mod specific calitatea.
Implementarea unui sistem al calităţii, presupune, mai întâi, elaborarea
politicii calităţii STE-ului, care se face de conducerea de vârf. Potrivit
standardului ISO 9000, politica în domeniul calităţii reprezintă direcţiile şi
intenţiile generale ale unui STE în ceea ce priveşte calitatea, exprimate oficial
de conducerea superioară. Această definiţie are în prezent sfera cea mai largă de
acceptare.
În cadrul politicii se fixează obiectivele calităţii, care reflectă poziţia pe
care şi-o propun să o deţină pe piaţă. J.M. Juran consideră, în acest sens, că
poziţia unei organizaţii poate fi:
- un rol conducător în exclusivitate;
- să se situeze la acelaşi nivel de calitate cu concurenţii;
- să se preocupe numai de realizarea unei calităţi corespunzătoare

21
22
CAPITOLUL II
FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI
CALITĂŢII

2.1 Evoluţia sistemelor de calitate


În prezent sintagma „managementul calităţii totale” îşi are un loc bine
definit în limbajul specialiştilor, a oamenilor de afaceri şi constituie tema unui
număr impresionant de lucrări apărute în literatura de specialitate. Puţine dintre
aceste lucrări amintesc însă despre evoluţia conceptului de calitatea produselor
şi legăturile care există între inspecţia de calitate (IC) controlul tehnic de
calitate (CTC), asigurarea calităţii (AC) şi managementul calităţii (MC).
Prima formă de manifestare a preocupării pe linie de calitate, acordată
de producători bunurilor şi serviciilor realizate, este ,, inspecţia calităţii
produselor’’ şi a fost practicată după Revoluţia industrială până la sfârşitul
secolului XIX.
CTC-ul, cel de al doilea sistem de calitate cunoscut, reprezintă un
ansamblu de activităţi prin care se apreciază conformitatea produsului cu
prescripţiile tehnice. Sistemul aparţine primei jumătăţii a secolului trecut şi s-a
caracterizat prin separarea managerilor de executanţi. În esenţă acest sistem se
baza pe controlul final al produselor sau subansamblelor fabricate şi retragerea
de la livrare a celor neconforme cu prescripţiile tehnice.
AC reprezintă un ansamblu de măsuri pentru formalizarea procedeelor
de CTC, organizatorice, de formare şi motivare a personalului pe care STE le
pune în practică în vederea garantării calităţii produselor şi serviciilor sale şi a
fost aplicat în anii ‘60. Este perioada în care Crosby lansa conceptul ,,zero
defecte” în SUA, iar în Japonia se înfiinţau cercurile de calitate.
Anii ’80 reprezintă etapa apariţiei şi implementării unor concepte
integratoare de calitate. Specialiştii consacraţi : Juran, Deming, Feigenbaum
lansează acum noile concepte bazate pe controlul total al calităţi (Total Quality
Control) care sunt aplicate în Japonia. Se realizează astfel o abordare globală a
activităţilor de ţinere sub control a calităţii în firmă, bazat pe un nou concept –
managementul calităţii.
Tot în această perioadă, respectiv în 1988, s-a constitutit Fundaţia
Europeană pentru Managementul Calităţii (European Fundation for Quality
Management-EFQM), prin participarea a 14 firme industriale occidentale.
Fundaţia are ca obiectiv consolidarea poziţiei industriei europene pe piaţa
mondială, prin îmbunătăţirea calităţii produselor.
MC reprezintă în esenţă un sistem prin care este asigurată calitatea astfel
încât să fie satisfăcute nevoile beneficiarului din punctul de vedere al
performanţelor produsului, timpului de livrare, preţului, service etc.

23
Spre sfârşitul anilor ‘80 se constată o preocupare sporită pentru impactul
pe care îl au procesele desfăşurate în firmă asupra mediului şi capătă contur
ideea unei noi abordării a relaţiilor client - furnizor, bazată pe aplicarea acestora
şi în interiorul firmei, între compartimente şi între locurile de muncă din secţiile
de producţie. Se conturează astfel un nou sistem de asigurare a calităţii denumit
Managementul Calităţii Totale (Total Quality Management- TQM)
Pentru cunoaşterea şi înţelegerea acestor legături şi a consecinţelor
evoluţiei sistemelor de asigurare a calităţii, în fig.8 se prezintă rezultatul unui
studiu efectuat în Belgia în 1997 cu privire la calitatea produselor dintr-o firmă
pe o perioadă de 30 de ani (1960 – 1990) 3 . În sistemul de axe pe orizontală se
prezintă componenta economică, iar pe cea verticală componenta socială.
Studiul a evidenţiat următoarele: în anii 1960 domina sistemul de control al
calităţii produselor după conceptul taylorian, adică se verifica conformitatea
produsului finit cu prescripţiile caietului de sarcini, admiţându-se apriori un
procentaj de rebut care uneori ajungea la 30%. Actualmente se practică un
control preventiv în spiritul calităţii totale, caracterizat printr-o cunoaştere
profundă şi stăpânirea procesului de fabricaţie pentru a evita apariţia
rebuturilor. Prin aplicarea principiului „zero defecte” şi stăpânirea strictă a
procesului s-a ajuns la un rebut dintr-un milion de piese.
În anii `60 existau 130 de controlori de calitate, în comparaţie cu 30 în
1990 şi în condiţiile în care numărul total al angajaţilor a rămas neschimbat, iar
productivitatea muncii a crescut de patru ori ca urmare a modificării mentalităţii
spre autocontrol. Dacă în anii `60 apăreau adesea conflicte între cel ce producea
şi cel care controla, azi se tinde spre o participare integrală a personalului la
îmbunătăţirea continuă a calităţii şi la formarea profesională a salariaţilor.

Fig.nr.9

3
Maslar L. Marea mutaţie prin evoluţia spiritului calităţii, Adevărul economic, nr.9/1998
24
Acest grafic poate fi interpretat de o manieră mai generală, aşa cum se
prezintă în fig. 10, într-un sistem de trei axe: tehnică, economică, socială. De la
concepţia anilor `60, când se aplica doar controlul tehnic bazat în principal pe
axele economică şi tehnică, în anii `70 s-a trecut la asigurarea calităţii, bazată
tot pe aceleaşi componente, prin formalizarea procedurilor şi abia în anii `90 s-a
înţeles importanţa deosebită a personalităţii umane în contextul unei firme, axa
socială devenind la fel de importantă ca şi celelalte două. A avut loc, aşadar, o
evoluţie fundamentală spre managementul participativ.

Fig. nr.10

Un lucru esenţial trebuie reţinut: nu poate exista managementul total al


calităţii fără asigurarea calităţii şi nici aceasta fără controlul tehnic.

2.2 Definirea managementului calităţii


Pentru definirea MC, vom apela mai întâi la punctele de vedere ale
specialiştilor, exprimate în literatura de specialitate, iar în final la formulările
din standardul ISO 9000/2000. J.M. Juran, unul dintre marile personalităţi
mondiale care au lansat conceptul de MC 4 , îl defineşte prin funcţiile sale 5 :
planificarea calităţii, ţinerea sub control a calităţii şi îmbunătăţirea calităţii. .
Un alt specialist, J. Kèlada defineşte MC ca: ,,un ansamblu de activităţi
desfăşurate în scopul realizării unor obiective, prin folosirea optimă a
resurselor” 6 . Activităţile la care se referă Kèlada sunt: planificarea,
coordonarea, organizarea, controlul şi asigurarea calităţii. Definiţia cu circulaţia

4
Sunt consideraţi precursori ai MC: Joseph Moises Juran, Philip B. Crosby, Edward Deming,
Armand V.
Feigehbaum şi Kaoru Ishikawa
5
J. Juran , Handuch der Qualitutsplanun, Verlag Moderne Industrie, 1990
6
Kèlada, J. La gestion integrale de la qualite. Pour une qualite totale , Edition Quafec, Quebec, 1990
25
cea mai mare în rândul specialiştilor, şi pe care o vom reţine şi noi dat fiind
caracterul ei oficial, este prezentată de standardul ISO 9000/2000. Potrivit
standardului, MC reprezintă ansamblul activităţilor funcţiei generale de
management, care determină politica în domeniul calităţii, obiectivele,
responsabilităţile şi le implementează în sistemul calităţii prin mijloace cum
sunt planificarea, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii. După
cum se constată, elementele care definesc esenţial MC sunt planificarea, ţinerea
sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii. De asemenea, reţinem că toate
activităţile menite să realizeze calitatea se regăsesc în sistemul calităţii –
concept definit ca reprezentând structura organizatorică, procedurile, procesele
şi resursele necesare pentru implementarea MC- definiţie formulată tot în
standardul 9000/2000.

2.3 Funcţiile managementului calităţii


Existenţa mai multor puncte de vedere cu privire la definirea MC (noi
am reţinut doar trei), a avut consecinţe şi asupra stabilirii funcţiilor acestuia.
Astfel, dacă ne referim la conceptul lui Juran, MC are trei funcţii principale:
planificare, ţinere sub control, îmbunătăţire. Procesele funcţiei de planificare au
ca obiectiv realizarea produselor şi serviciilor în conformitate cu cerinţele
clienţilor. Ţinerea sub control, cea de a doua funcţie, presupune asigurarea unor
toleranţe minime de abatere de la nivelul calitativ precizat în documentaţia de
proiect. Pentru a le menţine se intervine pe tot parcursul procesului de fabricaţie
cu măsurători, verificări, cu ceea ce este CTC-ul, luându-se, dacă este cazul,
măsuri de corectare. Funcţia îmbunătăţirea calităţii este, în concepţia lui Juran,
cea mai importantă şi prin procesele sale specifice trebuie să asigure obţinerea
unor performanţe superioare nivelurilor prevăzute în standarde, adică un nivel
efectiv superior celui planificat.
În cursul nostru vom trata funcţiile MC de pe poziţia standardelor ISO
9000/2000. Ţinând seama de succesiunea etapelor corespunzătoare procesului
managerial în general şi de specificul MC, considerăm că funcţiile acestuia
sunt: planificare, organizare, coordonare, antrenarea, ţinerea sub control,
asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii .
Vom prezenta rezumativ aceste funcţii.
a) Planificarea calităţii
Funcţia de planificare se constituie din procesele care definesc
principalele obiective ale STE în domeniul calităţii, resursele şi mijloacele
necesare realizării acestora. Planificarea obiectivelor şi acţiunilor ce vor fi
întreprinse pe linia calităţii poate fi, în funcţie de nivelul la care sunt stabilite
obiectivele, strategică şi operativă. Prin planificarea strategică sunt formulate
principiile de bază, orientările generale ale STE în domeniul calităţii, care se
vor regăsi în politica calităţii pe care o adoptă conducerea superioară, iar
concretizarea acestora se realizează la nivel operativ prin planificarea
operaţională. Tot la acest nivel se desfăşoară planificarea internă şi cea externă
26
a calităţii STE-ului. Planificarea internă urmăreşte stabilirea caracteristicilor
produselor la nivelul cerinţelor utilizatorilor şi dezvoltarea proceselor care să
facă posibilă realizarea acestor caracteristici. Prin planificarea externă se
identifică clienţii şi se stabilesc cerinţele. Informaţiile necesare se obţin din
studiile de marketing.
b) Organizarea activităţilor care asigură calitatea
Se realizează prin ansamblul activităţilor desfăşurate în STE pentru
îndeplinirea obiectivelor stabilite în domeniul calităţii. Kelada formulează o
definiţie mai cuprinzătoare pentru această funcţie. El consideră că organizarea
constă în determinarea structurilor administrative, alocarea resurselor şi
aplicarea sistemelor şi metodelor care vor permite realizarea calităţii propuse.
c) Coordonarea activităţilor prin care se asigură calitatea
Funcţia este determinată de procesele prin care se armonizează deciziile
şi acţiunile STE-ului şi ale subsistemelor sale referitoare la calitate, în scopul
realizării obiectivelor definite prin sistemul calităţii. Asigurarea unei coordonări
eficiente este condiţionată de existenţa unei comunicări bilaterale şi
multilaterale adecvate în toate procesele care vizează MC.
d) Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calităţii
În acest scop conducerea STE iniţiază o serie de acţiuni prin care se
mobilizează întregul personal la realizarea obiectivelor planificate în domeniul
calităţii. Antrenarea salariaţilor se face prin motivare, pentru care, potrivit lui
Juran, managerii pot adopta una dintre cele două teorii x şi y, pe care el le
consideră specifice domeniului calităţii. Adepţii teoriei x consideră că realizarea
obiectivelor calităţii este posibilă prin constrângerea salariaţilor, în timp ce
adepţii teoriei y se bazează pe conştiinţa salariaţilor. Dat fiind rolul hotărâtor al
acestei funcţii în realizarea celorlalte funcţii ale MC, specialiştii apreciază că
este mai indicat să se opteze pentru tehnicile de motivare pozitivă a salariaţilor,
printre care primele şi evidenţierile pentru propunerile de îmbunătăţire a
calităţii sunt cele mai utilizate.
e) Ţinerea sub control a calităţii
Este asigurată prin activităţile de supraveghere a desfăşurării proceselor
şi de evaluare a rezultatelor în domeniul calităţii, în fiecare fază a procesului de
execuţie a produsului, în scopul eliminării eventualelor deficienţe şi prevenirii
apariţiei acestora în fazele următoare ale procesului de fabricaţie. În ceea ce
priveşte evaluarea calităţii, standardul ISO 9000 precizează că este activitatea
de examinare sistematematică efectuată pentru a cunoaşte în ce măsură o
entitate este capabilă să satisfacă cerinţele specificate. Standardul defineşte şi
activităţile specifice de ţinere sub control a calităţii entităţilor. Astfel, prin
supravegherea calităţii se înţelege monitorizarea şi verificarea continuă a stării
unei entităţi pentru a constata modul în care cerinţele specificate sunt
satisfăcute. Metodele cele mai utilizate pentru verificarea şi supravegherea
calităţii activităţilor desfăşurate în STE sunt controlul tehnic de calitate şi
auditul calităţii. Activitatea de ţinere sub control a calităţii poate fi apreciată şi
27
printr-un sistem de indicatori, între care mai importanţi sunt: costul noncalităţii,
ponderea produselor rebutate şi a celor remediate în totalul produselor fabricate,
numărul reclamaţiilor de calitate etc.
f) Asigurarea calităţii
Potrivit lui J. Kélada, funcţia de asigurare a calităţii se referă la
ansamblul activităţilor preventive, prin care se urmăreşte în mod sistematic să
se asigure corectitudinea şi eficienţa activităţilor de planificare, organizare,
coordonare şi ţinere sub control, în scopul de a se garanta obţinerea rezultatelor
la nivelul calitativ dorit 7 . Activităţile întreprinse pentru asigurarea calităţii
urmăresc realizarea unor obiective interne şi externe. Astfel, activităţile
desfăşurate pentru asigurarea calităţii în interiorul STE au ca scop să ofere
garanţii conducerii superioare că va fi obţinută calitatea dorită. Asigurarea
externă a calităţii se realizează în cadrul unor activităţi desfăşurate cu scopul de
a da încredere clienţilor că sistemul de calitate al furnizorului permite obţinerea
calităţii cerute. Aceste activităţi pot fi efectuate direct de STE-ul în cauză, de
clientul acestuia sau o altă parte în numele clientului, pentru a-l asigura pe
acesta că produsul comandat va fi fabricat şi livrat în condiţii de calitate cerute.
g) Îmbunătăţirea calităţii
Funcţia se realizează prin activităţile desfăşurate în fiecare fază de
fabricare a produsului, în vederea îmbunătăţirii performanţelor tuturor
proceselor şi rezultatelor acestor procese, pentru a asigura o satisfacere mai
bună a nevoilor clienţilor, în condiţii de eficienţă. Funcţia urmăreşte, aşadar,
obţinerea unui nivel al calităţii superior celui planificat. Această funcţie este
considerată cea mai importantă pentru MC. Tocmai de aceea standardele ISO
9000 pun un accent mare pe îmbunătăţirea calităţii, recomandând producătorilor
să implementeze un asemenea sistem de calitate, care să favorizeze
îmbunătăţirea continuă a proceselor şi rezultatelor acestora. Cadrul conceptual
al îmbunătăţirii continuă a calităţii, tehnicile şi instrumentele care pot fi utilizate
sunt cuprinse în standardul ISO 9004/2000.

2.4 Orientări actuale în managementul calităţii


În prezent există două orientări de bază în MC: orientarea tehno-
managerială şi orientarea raţionalist-responsabilizantă. Potrivit primei orientări,
conducerea STE-ului trebuie să îmbunătăţească procesele de care depinde în
mod hotărâtor realizarea unor produse corespunzătoare cerinţelor clienţilor. În
cea de a doua orientare, răspunderea pentru calitate revine în mod individual
fiecărui salariat. Această orientare a apărut în anii `60 şi se datorează teoriei
,,zero defecte” formulată de Crosby 8 . Responsabilitatea pentru noncalitate
revine, în cazul acestei orientări, lucrătorilor din cauza neglijenţei în producţie.
De aceea accentul trebuie pus pe mobilizarea şi conştientizarea salariaţilor, în

7
Kelada J. op. citată
8
Crosby, Ph. Quality is free: The Art of Making Quality Certain, Mc Graw-Hill, 1979
28
legătură cu rolul pe care îl au în realizarea calităţii şi pe formarea
comportamentului acestor în spiritul calităţii.

2.5 Sinteză
În evoluţia sa de la prima Revoluţie industrială şi până în prezent,
sistemul calităţii a evoluat de la inspecţia calităţii şi până la managementul
calităţii totale.
Anii ’80 reprezintă etapa apariţiei şi implementării unor concepte
integratoare de calitate. Specialiştii consacraţi: Juran, Deming, Feigenbaum
lansează acum noile concepte bazate pe controlul total al calităţi (Total Quality
Control) care sunt aplicate în Japonia. Se realizează astfel o abordare globală a
activităţilor de ţinere sub control a calităţii în firmă, bazat pe un nou concept –
managementul calităţii.
MC reprezintă în esenţă un sistem prin care este asigurată calitatea astfel
încât să fie satisfăcute nevoile beneficiarului din punctul de vedere al
performanţelor produsului, timpului de livrare, preţului, service etc.
MC este definit de specialişti prin funcţiile sale: planificarea calităţii,
ţinerea sub control a calităţii (J: Juran) sau ca un ansamblu de activităţi
desfăşurate în scopul realizării unor obiective, prin folosirea optimă a
resurselor(J. Kélada).
Standardul ISO 9000/2000, defineşte MC ca fiind ansamblul
activităţilor funcţiei generale de management care determină politica în
domeniul calităţii, obiectivele, responsabilităţile şi le implementează în sistemul
calităţii prin planificare, ţinere sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii.
Spre sfârşitul anilor ‘80 se constată o preocupare sporită pentru impactul
pe care îl au procesele desfăşurate în firmă asupra mediului şi capătă contur
ideea unei noi abordării a relaţiilor client - furnizor, bazată pe aplicarea acestora
şi în interiorul firmei, între compartimente şi între locurile de muncă din secţiile
de producţie. Se conturează astfel un nou sistem de asigurare a calităţii denumit
Managementul Calităţii Totale (TQM). După cum se constată, elementele care
definesc esenţial MC sunt planificarea, ţinerea sub control, asigurarea şi
îmbunătăţirea calităţii. De asemenea, reţinem că toate activităţile menite să
realizeze calitatea se regăsesc în sistemul calităţii – concept definit ca
reprezentând structura organizatorică, procedurile, procesele şi resursele
necesare pentru implementarea MC- definiţie formulată tot în standardul
9000/2000.
Funcţiile MC definite de specialişti sunt : planificare, ţinere sub control,
îmbunătăţire. Procesele funcţiei de planificare au ca obiectiv realizarea
produselor şi serviciilor în conformitate cu cerinţele clienţilor. Ţinerea sub
control, cea de a doua funcţie, presupune asigurarea unor toleranţe minime de
abatere de la nivelul calitativ precizat în documentaţia de proiect. Funcţia
îmbunătăţirea calităţii este, în concepţia lui Juran, cea mai importantă şi prin
procesele sale specifice trebuie să asigure obţinerea unor performanţe
29
superioare nivelurilor prevăzute în standarde, adică un nivel efectiv superior
celui planificat.
În cursul nostru vom trata funcţiile MC de pe poziţia standardelor ISO
9000/2000. Ţinând seama de succesiunea etapelor corespunzătoare procesului
managerial în general şi de specificul MC, considerăm că funcţiile acestuia
sunt: planificare, organizare, coordonare, antrenarea, ţinerea sub control,
asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii .

30
CAPITOLUL III
MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

3.1 Conceptul de calitate totală


În perioada anilor `80, Feigenbaum lansează o nouă filosofie asupra
calităţii- Controlul Total al Calităţii (Total Quality Control), a cărui structură o
vom analiza în continuare.
Interpretările date acestui concept sunt fie de filsofie, fie de politică a
STE în domeniul calităţii. Unii autori fac o legătură directă între calitatea totală
şi managementul calităţii totale, considerând că prima este scopul, iar a doua
mijlocul de realizare sau că cele două sunt echivalente. Sunt şi puncte de vedere
prin care se apreciază că managementul calităţii totale ar fi de fapt un elemente
al calităţii totale. În cursul nostru vom reţine definiţiile câtorva specialişti şi, ca
o recunoaştere a caracterului oficial, definiţia cuprinsă în standardul ISO
9000/2000.
O interpretare interesantă este dată de Corming, care defineşte relaţia
dintre calitate totală şi managementul calităţii totale în următorii termeni 9 :
- calitatea înseamnă satisfacerea continuă a cerinţelor clienţilor;
- calitatea totală presupune satisfacerea continuă a cerinţelor clienţilor
în condiţiile unor costuri minime;
- managementul calităţii totale asigură satisfacerea acestor cerinţe, în
condiţiile unor costuri minime, cu implicarea tuturor salariaţilor din STE.
O interpretare asemănătoare o dă şi Kẻlada, după care calitatea totală
reprezintă satisfacerea nevoilor clienţilor în ceea ce priveşte calitatea produselor
sau serviciilor (Q), livrarea în volumul cerut (V), la momentul (T) şi la locul
dorite (L), la un cost cât mai mic (C), în condiţiile unor relaţii agreabile şi
eficiente cu aceştia (R) şi a unui sistem administrativ fără erori (A), începând cu
elaborarea comenzii şi până la plata facturii.
Calitatea totală este aşadar, o noţiune mult mai largă decât calitatea
produsului sau serviciului şi se referă la satisfacerea nevoilor clientului extern
exprimate în termenii: O.V.T.L.C.R.A, menţionaţi mai înainte.

3.2 Definirea managementului calităţii totale


Literatura de specialitate prezintă şi în cazul acestui concept puncte de
vedere diferite. Profesoara Marieta Olaru, o personalitate consacrată în
managementul calităţii, apreciază că TQM este în primul rând: ,,un model de

9
Zinc, K.J.,Qualitat als Managementaufgabe. Total Quality Management, 3 Auflage, Verlag
Moderne
Industrie,Landsberg-Lech, 1994
31
cultură a întreprinderii, având scopul de a orienta spre client toate activităţile şi
procesele acestuia şi de a le optimiza, astfel încât să-i aducă beneficii pe termen
lung” 10 .
J. Koller are un punct de vedere oarecum diferit. El defineşte TQM ca
pe: ,,o modalitate sistematică de conducere a unei organizaţii”. În concepţia sa
pentru aplicarea TQM, organizaţiile trebuie mai întâi să-şi elaboreze strategii
corespunzătoare, să realizeze, prin metode specifice, o schimbare în cultură şi
infrastructură şi să introducă metode şi tehnici prin care să mobilizeze şi să
motiveze toţi salariaţii pentru a colabora la realizarea politicii şi obiectivelor
calităţii în organizaţie şi la îmbunătăţirea continuă a acesteia.
În ceea ce priveşte cultura organizaţiei pe care o presupune TQM, un alt
specialist H.T. Berry 11 se referă la următoarele elemente de conţinut:
- clientul are prioritate absolută;
- munca în echipă şi cooperarea sunt esenţiale;
- clientul intern este important;
- satisfacerea clientului este mai importantă decât orice indicator;
- îmbunătăţirea pe termen lung este preferabilă orientării pe termen scurt
;
- implicarea întregului personal este esenţială.
O limită a definiţiilor date TQM în literatura de specialitate este lipsa
menţionării explicite a caracterului său tridimensional. Majoritatea autorilor
evidenţiază o singură dimensiune: tehnică sau socială. Lăsând la o parte faptul
că ambele dimensiuni condiţionează TQM la fel de mult, noi considerăm că
trebuie adăugată si dimensiunea economică, fără de care nu există calitate. De
aceea TQM trebuie abordat ca un sistem tridimensional, cuprinzând
subsistemele tehnic, social şi economic între care există relaţii de
intercondiţionare, aşa cum se prezintă în fig.10, subsistemul economic exprimă
eficienţa TQM şi condiţionează aplicarea sistemului.
Standardul ISO 9000/2000 defineşte TQM ca pe un sistem de
management orientat pe calitate, extins la toate activităţile desfăşurate în
structurile organizatorice ale unui STE şi bazat pe o cultură şi o filosofie de
organizaţie în spiritul calităţii, pe participarea tuturor salariaţilor, urmărindu-se
asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea deplină a clienţilor şi
obţinerea de avantaje pentru toate părţile implicate.
În definiţia adoptată de standard regăsim tocmai elementele care sunt
luate în considerare pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM, astfel:
- calitatea reprezintă punctul de pornire pentru toate activităţile STE;
- calitatea se realizează cu participarea întregului personal;
- STE urmăreşte să obţină rezultate pe termen lung prin satisfacerea
clientului, obţinerea de avantaje pentru toţi salariaţii şi pentru societate.

10
Marieta Olaru, op. citată.
11
Berry, H. Managing the Total Quality Transformation, McGraw-Hill, 1991
32
Din precizările făcute în standard rezultă că succesul TQM depinde de
implicarea hotărâtă şi permanentă a conducerii de vârf şi că TQM presupune
realizarea tuturor obiectivelor managementului şi nu doar pe cele de calitate.

3.3 Principiile managementului calităţii totale


Principiile TQM exprimă ideile de bază, teza pe care se fundamentează
acest sistem de management şi sunt rezultatul experienţei însuşite în perioada
care a trecut de la ultima ediţie ISO din 1994.
Specialiştii au şi în acest caz puncte de vedere relativ diferite. J. Juran
formulează următoarele principii: orientarea spre client, competitivitate,
îmbunătăţirea continuă a calităţii, internalizarea relaţiilor client-furnizor,
implicarea conducerii de vârf.
G. Merli aşează la baza TQM principiile: satisfacerea clienţilor, calitatea
pe primul plan, implicarea întregului personal, îmbunătăţirea continuă.
Analizând şi alte opinii se constată totuşi că majoritatea specialiştilor
sunt de acord cu următoarele principii: orientarea spre client, calitatea pe primul
plan, accentul pe prevenire, internalizarea relaţiilor client-furnizor, implicarea
întregului personal, îmbunătăţirea continuă şi implicarea conducerii de vârf,
care asigură operaţionalizarea tuturor acestor principii.
Noul ISO 9000/2000, identifică următoarele opt principii ale
managementului calităţii, ce pot contribui la realizarea obiectivelor de calitate
într-un STE:
1. Orientarea către client
Orice organizaţie este dependentă de clienţii săi şi de aceea trebuie să
cunoască şi să le prevadă cerinţele şi chiar să-i orienteze asupra cerinţelor de
viitor.
2. Poziţia de leader (leadership-ul)
Conducătorii antrenează salariaţii în aplicarea MC, având un rol
hotărâtor în operaţionalizarea tuturor principiilor pe care se bazează MC.
Conducerea de vârf a STE este aceea care formulează politica calităţii şi
obiectivele acesteia şi are obligaţia să urmărească permanent concretizarea
acestora în toate activităţile desfăşurate de STE şi să intervină pentru înlăturarea
neconformităţilor în cazul apariţiei acestora.
3. Implicarea personalului
Personalul are rolul esenţial la toate nivelurile organizatorice şi numai
prin implicarea lui totală şi conştientă este posibil ca abilităţile tuturora să fie
antrenate pentru realizarea politicii calităţii. În acest scop se poate acţiona prin
măsuri care să asigure motivarea deplină a întregului personal. Foarte important
pentru înfăptuirea acestui principiu este crearea unui mediu intern bazat pe
cultul calităţii, a lucrului bine făcut de prima dată şi întotdeauna. Pentru
realizarea unui asemenea mediu, o metodă valoroasă, aplicată în Japonia în anii
`60 şi ulterior şi în Europa, a fost organizarea cercurilor de calitate.

33
Internalizarea relaţiilor client-furnizor este de asemenea o măsură benefică
pentru reuşita acestui principiu.
Rezultatele aplicării principiului pot fi măsurate pe baza indicatorilor de
calitate, între care mai importanţi sunt costul calităţii şi productivitatea muncii.
De asemenea, trebuie ca toţi salariaţii să cunoască tehnicile întocmirii
documentelor de calitate.
4. Abordarea prin proces.
Rezultatul dorit este mai sigur şi de un nivel superior dacă activităţile
desfăşurate în acest scop se realizează ca proces. Abordarea prin proces
facilitează identificarea şi înţelegerea activităţilor STE şi a interacţiunilor dintre
ele, ceea ce face mai sigură definirea şi stăpânirea acestora. Interacţiunile
activităţilor unui STE sunt complexe şi generează o reţea de procese. Este
important ca din această reţea să fie pus în evidenţă lanţul proceselor principale
care adaugă valoare şi modul în care acestea influenţează aptitudinile de a
satisface cerinţele clienţilor referitoare la produs. Totodată, prin stabilirea unor
responsabili de proces, activităţile pot fi mai bine stăpânite şi dezvoltate cu
prioritate acelea care asigură ameliorarea continuă a calităţii.
5. Abordarea sistemului de calitate ca proces managerial
Pentru a satisface cerinţele principiului trebuie să ne asigurăm că în STE
se desfăşoară în permanenţă alături de procesul general de management şi un
proces de management al calităţii. Modul în care se desfăşoară acest proces şi
rezultatele obţinute, sunt analizate periodic în cadrul unor şedinţe, în care
Comitetul de calitate (organism instituit odată cu implementarea sistemului de
calitate ) prezintă conducerii de vârf situaţia îndeplinirii obiectivelor de calitate
şi se stabilesc măsurile ce se impun în continuare.
6. Îmbunătăţirea continuă a calităţii
Ameliorarea continuă trebuie să fie un obiectiv permanent al STE-ului
care aplică un sistem de calitate bazat pe prevederile familiei de standarde ISO
9000. Termenul ,,ameliorarea continuă a calităţii” nu poate fi folosit de cât
atunci când, aşa cum se specifică în standardul ISO 9000/2000, ameliorarea
calităţii este permanentă; acţiunile temporare de îmbunătăţire a calităţii nu
corespund cerinţelor acestui principiu. Deşi majoritatea specialiştilor îl
consideră ca fiind cel mai important principiu al TQM, înţelegerea importanţei
sale şi modul în care se aplică diferă foarte mult în lume. Cel mai mare interes îi
este acordat în sistemul de management al calităţii practicat în Japonia. Reţinem
,în acest sens, strategia Kaizen practicată în această ţară, ca metodă de
concretizare a principiului.
7. Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor
Corespunzător acestui principiu deciziile eficiente se fundamentează pe
informaţii complete şi sigure, care sunt analizate logic şi intuitiv.
8. Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii

34
Relaţiile avantajoase, de tip câştig-câştig între STE şi furnizori amplifică
capacitatea ambelor entităţi de a crea valoare. Acest principiu include şi relaţiile
cu furnizorii interni.

3.4 Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor calităţii


Pentru stabilirea obiectivelor calităţii se pot folosi metode aparţinând
instrumentarului managerial general, cum sunt: managementul prin obiective,
managementul prin bugete, managementul prin proiecte etc., precum şi metode
specifice managementului calităţii: metoda desfăşurarea obiectivelor,
managementul obiectivelor, metoda QBO etc.
Managementul prin obiective
Abordată ca instrument de management, această metodă este considerată
în ţara noastră cel mai complex şi mai folosit sistem de management. Firmele
româneşti o aplică în combinaţie cu managementul prin bugete, fapt care
asigură metodei o serie de caracteristici de ordine, disciplină, şi rigurozitate în
domeniile conduse. Metoda se bazează pe determinarea riguroasă a obiectivelor
până la nivelul executanţilor.
În spiritul acestei metode, obiectivele sunt stabilite de către conducerea
STE împreună cu salariaţii, asigurându-se astfel sensibilizarea acestora pentru a
participa activ la realizarea obiectivelor care, datorită acestui mod de abordare,
se identifică cu sarcinile ce le au de îndeplinit. De asemenea, se stabilesc
împreună şi măsurile necesare pentru realizarea obiectivelor, salariaţii
contribuind cu propuneri şi la lărgirea paletei de soluţii posibile.
Managementul prin proiecte
Este o metodă care facilitează rezolvarea unor probleme complexe,
legate de asimilarea produselor noi cerute de clienţi sau a unor tehnologii
performante prin care să se asigure realizarea obiectivelor calităţii. În practica
managementului calităţii, cea mai răspândită este varianta organizatorică cu
responsabilitate individuală şi mai rar varianta cu stat-major.
Managementul obiectivelor
Metoda a fost introdusă în Japonia în anii `60 sub numele “Hoshing
Planing” de către Bridgestone Tire Company, pentru stabilirea obiectivelor
calităţii. Se bazează pe principiul japonez al lui “Hoshing Kanari” care
înseamnă managementul scopului sau direcţiei, şi are semnificaţia de
management al obiectivelor 12 .
Corespunzător acestei metode obiectivele referitoare la calitate, definite
la nivelul conducerii de vârf în cadrul politicii sale, sunt dezvoltate mai întâi pe
verticală asigurându-se un feed-back între nivelurile ierarhice succesive, în
procesul definitivării obiectivelor.

12
Marieta Olaru, Op. citată
35
Conducerea fiecărui nivel ierarhic stabileşte apoi planuri de acţiune
necesare pentru implementarea obiectivelor.
Prin aplicarea metodei se urmăreşte ca fiecare lucrător să înţeleagă că
obiectivele definite de conducerea de vârf trebuie atinse prin efortul conjugat al
întregului personal. Din această cauză metoda se mai numeşte şi “compass
management”, din care rezultă “toata lumea este condusă şi se deplasează în
aceeaşi direcţie” 13 .

Metoda desfăşurarea obiectivelor (goal deployment)


Aşa cum arată autorul acesteia T. Conti, metoda permite conducerii STE
să ţină seama de cerinţele clienţilor referitoare la calitate şi, în acelaşi timp, o
intercorelare printr-un proces interactiv de sus în jos a obiectivelor generale ale
STE cu cele de la fiecare nivel ierarhic. Aplicarea metodei impune existenţa
unei strategii care să asigure realizarea efectivă a obiectivelor stabilite.
Obiectivele planificate se pot referii la o funcţiune a STE şi în acest caz sunt
obiective funcţionale sau la mai multe funcţiuni când sunt obiective
transfuncţionale.

Metoda calitatea prin obiective şi productivitatea valorii


adăugate(QBO)
Metoda a fost elaborată pentru stabilirea obiectivelor STE cu privire la
costul calităţii.
Se bazează pe următoarele principii:
- managerul pentru calitate îşi asumă un set de obiective referitoare la
costul calităţii;
- identificarea obiectivelor parţiale care compun obiectivul general
,,calitatea totală” şi fixarea termenelor de realizare;
- managerii cu calitatea pe fiecare nivel ierarhic să se implice activ în
realizarea obiectivelor ce le revin, pentru ca astfel să fie îndeplinit obiectivul
general “calitate totală”
Numai prin realizarea fiecărui obiectiv individual se asigură atingerea
obiectivului global final “costul calităţii” la nivel de STE.
Obiectivele organizaţionale sunt determinate de sus în jos, sistemul fiind
analog cu o piramidă, al cărei vârf este obiectivul general al STE, iar baza este
alcătuită din obiectivele
secţiunilor individuale coborâte până la cel mi jos nivel măsurabil.
Directorul cu calitatea al STE stabileşte obiectivele ce revin departamentelor şi
structurilor de producţie din obiectivul general. În acest scop este necesar să se
identifice domeniile de eficienţă generală ale STE, precum şi legăturile între
calitate şi diverse alte domenii.

13
Tribuna Calităţii nr. 9/2002, pg. 10
36
Eficienţa managementului fiecărei structuri organizatorice derivă din
lista sarcinilor pentru calitate şi domeniile de eficienţă ale acestora, aşa cum se
poate constata din tabelele 1 şi 2.

Tabelul nr. 1
Domeniul Sarcina pe linia calităţii
Marketing Cunoaşterea cerinţelor clientului
Tehnic Activităţi de prevenire a riscurilor
Aprovizionare Calificarea fabricanţilor, furnizorilor şi calitatea
materialelor
Financiar Măsurarea şi raportarea costului calităţii
Personal Instruirea şi certificarea muncitorilor
Service Urmărirea statistică a performanţelor produsului

Tabelul nr. 2
Domeniul de eficienţă Standarde şi obiective Obiectivul cuantificat
referitoare la eficienţă
Calitatea produselor Costul defectelor externe <0,10% din vânzări
Profitabilitatea Costul total al calităţii <5,0% din vânzări
Profesionalism Costul tuturor greşelilor de <0,30% din vânzări
proiectare
Productivitatea Valoarea adăugată 600 mil. Lei
anuală/angajat

Pentru aplicarea metodei se parcurg următorii paşi: definirea domeniilor


de eficienţă cele mai importante (tabelul nr.2); definirea criteriilor şi a
formulelor de calcul pentru obiective şi realizări; determinarea obiectivelor
finale ale STE şi prezentarea acestora pentru aprobare, managerului general.
Calitatea prin obiective nu înlocuieşte abordarea clasică referitoare la
măsurarea costului calităţii, ci, mai degrabă, o completează. Metoda furnizează
un instrument util pentru identificarea eficienţei abordării economice a calităţii
şi pentru elaborarea obiectivelor care revin executanţilor de pe toate nivelurile
ierarhice.

3.5 Metode şi tehnici de îmbunătăţire continuă a calităţii


Menţinerea şi ameliorarea sunt inseparabile în managementul japonez.
Ameliorarea este analizată prin doi termeni: kaizen şi inovaţie.
Kaizen, care în traducere înseamnă schimbare în bine, semnifică mici
ameliorări aduse prin eforturi permanente unui nivel de normativ însuşit.
Mesajul strategiei Kaizen este că nu trebuie să treacă o zi fără să
intervină o ameliorare în activitatea fiecărui salariat şi a firmei. Credinţa potrivit

37
căreia ameliorarea este o acţiune care nu are sfârşit este profund înrădăcinată în
mentalitatea japoneză.
Inovaţia, se realizează prin schimbări bruşte şi generează ameliorări
radicale, în raport cu situaţia iniţială, care se datorează unor investiţii
importante în tehnologie performantă şi în echipamente. Figurile 11, 12 şi 13
prezintă această distincţie între inovaţie, kaizen şi mentenanţă

Fig. nr. 11 Percepţia japoneză

Fig nr. 12 Percepţia occidentală

Fig. nr. 13 Concepţia bazată pe inovaţie


38
Strategia îmbunătăţirii continuă, concepţia fundamentală a
managementului calităţii practicat în Japonia, a fost lansată de Masaaki Iamai,
preşedintele Corporaţiei Cambridge din Tokio, apreciat ca cel mai bun
specialist japonez în domeniul managementului calităţii. În gândirea acestuia,
Kaizen este un concept ,,umbrelă”, care asimilează principalele metode şi
concepţii practicate în managementul calităţii din Japonia (fig 14) şi a căror
valoare este recunoscută pe plan mondial.
Sugerând strategia paşilor mărunţi pentru îmbunătăţirea calităţii, Kaizen
se deosebeşte de metodele şi concepţiile practicate în acest scop de managerii
europeni şi americani, care pun accentul pe inovaţii. Superioritatea conceptului
rezultă din faptul că prin aplicarea strategiei paşilor mărunţi, resursele necesare
sunt nesemnificative, în timp ce strategiile bazate pe inovaţie necesită investiţii
foarte mari, cu toate că rezultatele sunt relativ aceleaşi. În plus, Kaizen pune pe
primul plan salariaţii firmei, care sunt motivaţi să participe în mod conştient şi
responsabil la realizarea obiectivelor calităţii. Conducătorii firmelor japoneze
îşi motivează salariaţii să participe cu ataşament şi dăruire la aplicarea strategiei
kaize. Astfel, rezolvarea unor probleme sociale cum sunt angajarea pe viaţă,
salarii corespunzătoare cu calitatea muncii, sindicate în fiecare firmă, premii
etc. sunt stimulente specifice managementului japonez.

Fig. 14

39
În aplicarea Kaizen managerii se bazează pe o serie de tehnici, metode şi
instrumente cum sunt: cercurile calităţii, sistemul de sugestii, ciclul lui Deming,
kanban, mentenanţă productivă totală, planurile de acţiune etc.
Managerii europeni, ca şi cei americani, au manifesta interes pentru
această strategie. Cu toate acestea Kaizen nu-şi găseşte aplicabilitate nici în
prezent pe aceste continente. Explicaţia o dă chiar Masaaki, care condiţionează
reuşita strategiei de schimbări corespunzătoare în cultura întreprinderii şi în
sistemul de valori pe care se bazează. Natura conceptului Kaizen este aşadar
simplă şi directă: semnifică ameliorarea continuă a limitelor acceptate la un
moment dat în legătură cu standardele, normativele, criteriile pe care se bazează
activităţile firmei, ameliorare care nu trebuie să aibă sfârşit şi la care participă
toţi salariaţii, indiferent de funcţie şi pregătire.
Strategia Kaizen ar trebui să-i preocupe pe managerii din ţările unde
resurse materiale şi financiare sunt insuficiente pentru a le permite schimbări
bruşte, de natura inovaţiilor radicale în tehnologie şi dotare tehnică.
Ameliorarea continuă include toate aspectele legate de comportamentul uman.
Cercurile calităţii
Au fost constituite în Japonia ca structuri de organizare a salariaţilor la
nivel de grup, în vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului
de Kaizen. Grupul exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în
legătură cu activităţile de producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul
de muncă al fiecărui participant. În anii `70 au fost înfiinţate şi în Europa
(inclusiv în ţara noastră), dar pentru o perioadă scurtă de timp. În Japonia,
cercurile de calitate au jucat un rol important în ameliorarea calităţii produselor
şi a productivităţii muncii, atât ca formă organizată de instruire a salariaţilor
pentru aplicarea managementului calităţii, cât şi ca sursă de soluţii pentru
ameliorarea continuă a acesteia.
Ciclul lui Deming
Este cunoscută şi sub denumirea de ,,Cercul lui Deming” sau prin
iniţialele PEVA, care sugerează conţinutul metodei: planifică-execută-verifică-
acţionează, circuit care reluat permanent asigură îmbunătăţirea calităţii. Deming
a aplicat-o în Japonia, iar managerii japonezi au reţinut-o sub denumirea de
,,Ciclul lui Deming”sau PEVA. În elaborarea acestei metode Deming pleacă de
la importanţa unei interacţiuni constante între cercetare, concepţie, producţie,
vânzări (fig. 15) pentru asigurarea calităţii corespunzător cerinţelor
beneficiarilor.
Sistemul de sugestii
Prin această tehnică sunt colectate ideile salariaţilor pentru
îmbunătăţirea calităţii. A cunoscut o dezvoltare importantă în anii`70 în Japonia
, unde era folosită cu precădere de organizatorii cercurilor calităţii şi în grupele
,,zero defecte”. Numărul de sugestii provenite de la salariaţi este considerat un
criteriu important de apreciere a performanţelor acestora de către manageri.
Cadrele de conducere oferă muncitorilor asistenţă în scopul formulării unui
40
număr cât mai mare de sugestii. Sunt folosite diverse forme de încurajare a
salariaţilor în această direcţie: sugestiile sunt afişate în ateliere, se acordă
premii, burse şcolare pentru copii etc. În acest sens este de notorietate cazul
firmei Tiyta, unde recompensa cea mai dorită este ,,Răsplata preşedintelui”,
constând într-un stilou pe care acesta îl acordă personal fiecărui premiat. Pe
stilou este gravat numele premiatului sau un alt nume propus de premiat, de
obicei a unui membru din familie sau, în cazul tinerilor, al prietenei. Premiul
fiind înconjurat de un prestigiu enorm pentru cei care îl obţin, constituie un
stimulent pentru toţi salariaţii să participe activ la cercurile de calitate şi
sistemul de sugestii cu convingerea că astfel contribuie la bunul mers al firmei.

Fig. nr. 15 Cercul lui Deming

Pentru implementarea sistemului de sugestii trebuie parcurse


următoarele etape:
- lucrătorii sunt încurajaţi să formuleze sugestii de îmbunătăţire a
propriei activităţi şi grupului în care activează;
- managerii pun accent pe instruirea personalului, astfel ca sugestiile să
fie fezabile;
- lucrătorii îşi analizează sugestiile împreună cu managerii.
41
Metoda este foarte utilă pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii şi uşor
de aplicat.

Kanban
Expresia kanban semnifică ceea ce în limba română înseamnă o fişă, o
cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor de producţie în
sistemul ,,Juste a- temps”, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor
numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de
lucru, în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda
pieselor se face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi
kanbana este trimis înapoi la la postul de lucru din amonte pentru o nouă
comandă.
Condiţia impusă de metodă este ca toate piesele necesare să fie primite
,,juste à-temps” adică tocmai la timp.
Metoda a fost folosită pentru prima dată la firma de automobile Toyota,
extinzânduse apoi în toată economia japoneză.
Aplicarea corectă a metodei presupune respectarea următoarelor reguli:
- pentru fiecare container, cu care se transportă piesele, există o singură
cartelă de lansare şi una de transport, iar numărul containelor este fixat de
conducătorii procesului;
- nu se acceptă preluarea unui număr de piese mai mic decât cel indicat
în cartelă;
- când nu există cartelă se opresc prelucrarea şi transportul.
Mentenanţă productivă totală
În fig.11 s-a prezentat modul în care este perceput managementul
calităţii în Japonia. Calitatea activităţilor este analizată în principal pe două
componente: întreţinere şi ameliorare.
Mentenanţa (întreţinerea) se referă la activităţile dirijate spre menţinerea
standardelor, iar ameliorarea la îmbunătăţirea acestora. Activitatea unui salariat
al firmei este bazată pe standardele existente, explicite sau implicite,
corespunzătoare încadrării. Întreţinerea vizează menţinerea acestor standarde şi
se realizează prin formarea profesională sau prin disciplina impusă, iar
ameliorarea prin îmbunătăţirea continuă.
Mentenanţa productivă totală vizează maximizarea eficienţei
instalaţiilor şi echipamentelor prin creşterea gradului de folosire şi a duratei de
exploatare. Pentru aceasta se organizează instruirea lucrătorilor în cadrul unor
grupuri mici, de genul cercurilor de calitate, cu privire la modul de funcţionare
şi de întreţinere a utilajelor la care lucrează.
Implementarea metodei se realizează în cadrul următoarelor etape:
- dezvoltarea abilităţilor de exploatare corectă a utilajelor;
- asigurarea întreţinerii utilajelor cu participarea lucrătorilor;
- stabilirea cauzelor defecţiunilor constatate;
42
- elaborarea unor procedee pentru întreţinerea utilajelor, cu sprijinul
echipei de întreţinere.
Pentru managementul japonez al calităţii, mentenanţa constituie
preocuparea tuturora, la toate nivelurile şi la toate compartimentele
organizatorice. De asemenea, conducerile firmelor adoptă sisteme de
recompense pentru cei care participă cu conştinciozitate la activităţile de
mentenanţă.

3.6 Sinteză
Specialiştii au puncte de vedere diferite cu privire la MCT. Astfel unii
autori fac o legătură directă între calitatea totală şi managementul calităţii
totale, considerând că prima este scopul, iar a doua mijlocul de realizare sau că
cele două sunt echivalente. Sunt şi puncte de vedere prin care se apreciază că
managementul calităţii totale ar fi de fapt un elemente al calităţii totale.
O interpretare care trebuie reţinută este cea a lui Corming. De asemenea
interpretarea dată de Kélada după care totală este o noţiune mult mai largă decât
calitatea produsului sau serviciului şi se referă la satisfacerea nevoilor clientului
extern exprimate în termenii: O.V.T.L.C.R.A, ni se pare foarte interesantă.
În definirea TQM se recomandă reţinerea punctelor de vedere exprimate
de specialişti şi prevederile standardelor ISO 9000.
În definiţia adoptată de standard regăsim tocmai elementele care sunt
luate în considerare pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM, astfel:
- calitatea reprezintă punctul de pornire pentru toate activităţile STE;
- calitatea se realizează cu participarea întregului personal;
- STE urmăreşte să obţină rezultate pe termen lung prin satisfacerea
clientului, obţinerea de avantaje pentru toţi salariaţii şi pentru societate.
Din precizările făcute în standard rezultă că succesul TQM depinde de
implicarea hotărâtă şi permanentă a conducerii de vârf şi că TQM presupune
realizarea tuturor obiectivelor managementului şi nu doar pe cele de calitate.
O limită a definiţiilor date TQM în literatura de specialitate este lipsa
menţionării explicite a caracterului său tridimensional. Majoritatea autorilor
evidenţiază o singură dimensiune: tehnică sau socială. Noi considerăm că
trebuie adăugată si dimensiunea economică, fără de care nu există calitate. De
aceea TQM trebuie abordat ca un sistem tridimensional, cuprinzând
subsistemele tehnic, social şi economic între care există relaţii de
intercondiţionare.
Pentru stabilirea obiectivelor calităţii sunt folosite metode aparţinând
instrumentarului managerial general şi metode specifice managementului
calităţii, între care mai importante sunt managementul obiectivelor,
desfăşurarea obiectivelor, calitatea prin obiective şi productivitatea valorii
adăugate.
Conform acestei ultime metode obiectivele organizaţionale sunt
determinate de sus în jos, sistemul fiind analog cu o piramidă, al cărei vârf este
43
obiectivul general al STE, iar baza este alcătuită din obiectivele secţiunilor
individuale coborâte până la cel mi jos nivel măsurabil. Directorul cu calitatea
al STE stabileşte obiectivele ce revin departamentelor şi structurilor de
producţie din obiectivul general.
Îmbunătăţirea continuă a calităţii, funcţia cea mai importantă a MC,
cunoaşte o dezvoltare deosebită în Japonia. Pentru realizarea acestei funcţii în
managementul japonez al calităţii se folosesc o seri de metode incluse în
conceptul de Kaizen a căror valoare este recunoscută pe plan mondial.
Kaizen este un concept ,,umbrelă”, sugerând strategia paşilor mărunţi
pentru îmbunătăţirea calităţii, Kaizen se deosebeşte de metodele şi concepţiile
practicate în acest scop de managerii europeni şi americani, care pun accentul
pe inovaţii. Superioritatea conceptului rezultă din faptul că prin aplicarea
strategiei paşilor mărunţi, resursele necesare sunt nesemnificative, în timp ce
strategiile bazate pe inovaţie necesită investiţii foarte mari, cu toate că
rezultatele sunt relativ aceleaşi. În plus, Kaizen pune pe primul plan salariaţii
firmei, care sunt motivaţi să participe în mod conştient şi responsabil la
realizarea obiectivelor calităţii. Conducătorii firmelor japoneze îşi motivează
salariaţii să participe cu ataşament şi dăruire la aplicarea strategiei kaizen.
Principalele metode folosite pentru aplicarea strategiei Kazen sunt:
cercurile calităţii, ciclul lui Deming, sistemul de sugestii, kanban, mentenanţă
productivă totală.

44
CAPITOLUL IV
PLANIFICAREA CALITĂŢII

4.1 Planificarea calităţii sistemelor tehnico-economice


Planificarea este funcţia managementului calităţii, prin care se stabilesc
obiectivele calităţii, resursele necesare îndeplinirii acestora şi condiţiile
referitoare la aplicarea elementelor sistemului de calitate.
Planificarea calităţii se referă la:
- planificarea realizării produsului, care presupune identificarea,
clasificarea şi determinarea importanţei caracteristicilor de calitate, precum şi
stabilirea obiectivelor, a condiţiilor şi a constrângerilor referitoare la calitate;
- planificarea managerială şi operaţională, constând în pregătirile ce
trebuie făcute pentru aplicarea sistemului calităţii, inclusiv organizarea şi
programarea;
- elaborarea planurilor calităţii şi stabilirea măsurilor pentru
îmbunătăţirea calităţii.
Planul calităţii este documentul care precizează practicile, resursele şi
succesiunea activităţilor specifice calităţii, relevante pentru un produs, proiect
sau contract.
Procesul planificării calităţii cuprinde următoarele etape: diagnosticarea
calităţii, analiza previzională, stabilirea obiectivelor fundamentale în domeniul
calităţii, stabilirea resurselor necesare, stabilirea acţiunilor ce trebuie întreprinse
prin planul strategic al calităţii.
Dintre acestea vom trata numai diagnosticarea.

Diagnosticarea calităţii
Scopul diagnosticării este evaluarea performanţelor STE în domeniul
calităţii, ţinând seama şi de contextul său economic, tehnic şi social.
Diagnosticarea calităţii se realizează prin analiza tuturor proceselor desfăşurate
în STE, de care depinde respectarea cerinţelor de fabricaţie a produselor.
Analiza trebuie să evidenţieze performanţele STE prin raportarea la rezultatele
obţinute într-o perioadă de timp stabilită sau la performanţele concurenţilor, dar
ţinând seama de particularităţile STE-ului.
În general, diagnosticarea calităţii unui STE presupune parcurgerea
următoarelor etape: informarea pentru cunoaşterea preliminară a STE, analiza
situaţiei existente, evaluarea costurilor, întocmirea raportului final al
diagnosticării.
Informarea pentru cunoaşterea preliminară a STE
În această primă etapă, analistul îşi propune ca obiectiv cunoaşterea
cadrului organizatoric şi specificului activităţii, ceea ce îi permite să-şi facă o
imagine de ansamblu asupra STE şi, totodată, să identifice domeniile care pot
45
ridica probleme în etapele următoare şi activităţile care preocupă conducerea în
legătură cu politica şi obiectivele calităţii. Informarea se realizează prin discuţii
directe cu factorii de decizie şi prin chestionare, care cuprind întrebări a căror
răspunsuri vor facilita cunoaşterea preliminară a STE, a contextului economic,
tehnic şi social în care îşi desfăşoară activitatea.
După această informare, analistul adună datele şi documentele necesare
elaborării studiului, care se referă la: statutul juridic al STE, respectiv forma de
proprietate, obiectul de activitate, structura capitalului etc.; date financiare cum
sunt cifra de afaceri, evoluţia capitalului, profitul net, solvabilitatea; activele
fixe din categoria echipamentelor şi instalaţiilor de lucru, suprafaţa ocupată,
situaţia investiţiilor; resursele umane; activităţile de aprovizionare şi de
desfacere etc. Aceste informaţii vor reprezenta baza de documentare a
analistului pentru întocmirea raportului diagnosticării şi formularea
propunerilor de îmbunătăţire a calităţii. În continuare, se stabileşte programul
concret al derulării studiului de diagnosticare.
Analiza situaţiei existente
Se realizează în special pe baza chestionarelor proiectate de analist
pentru obţinerea informaţiilor cu privire la modul în care conducerea STE se
implică în realizarea politicii şi obiectivelor calităţii, referitoare la: pregătirea şi
antrenarea salariaţilor, cercetare-dezvoltare, aprovizionare, producţie,
depozitare şi distribuţie, comercializarea produsului, respectiv toate activităţile
care implică calitatea produsului final corespunzător cerinţelor clientului.
Evaluarea costurilor referitoare la calitate
Costurile calităţii reprezintă un indicator important de evaluare a
eficienţei sistemului de calitate practicat în STE şi de aceea trebuie stabilite
corect. Această cerinţă depinde însă de metodele de planificare, urmărire şi de
calculaţia costurilor aplicate în STE.
Analistul va culege informaţiile necesare pe principalele categorii de
costuri ale calităţii: costuri de prevenire, costuri de remediere, costuri de
evaluare a calităţii pe care le va folosi la analiza situaţiei calităţii şi la
formularea propunerilor în raportul final.
Raportul final al diagnosticării
Reprezintă o sinteză, ordonată după o anumită logică, a informaţiilor
stabilite prin diagnosticarea calităţii pe baza cărora se fundamentează
disfuncţionalităţile, necomformităţile constatate în modul de aplicare a
sistemului calităţii şi conţine propunerile formulate pentru eliminarea punctelor
slabe ale activităţilor legate de calitate.
Structura raportului de diagnosticare a calităţii unui STE cuprinde:
- scurt istoric al apariţiei şi dezvoltării STE;
- forma juridică de constituire;
- prezentarea sistemului de management al calităţii;
- obiectivele urmărite prin diagnosticare;
- deficienţele constatate;
46
- analiza costurilor calităţii;
- concluziile şi propunerile analistului.
Raportul este analizat împreună cu conducerea STE-ului şi a sectoarelor
implicate, iar după operarea eventualelor modificări se definitivează ca raport
final şi se prezintă conducerii STE .
Cerinţele standardelor ISO 9000 referitoare la planificarea calităţii
În cazul implementării unui sistem de calitate, conducerea STE trebuie
să definească în scris cum vor fi îndeplinite cerinţele cu privire la calitate şi să
se asigure că obiectivele calităţii sunt stabilite pentru funcţiile şi nivelurile cele
mai importante ale STE. Obiectivele trebuie să fie măsurabile şi în concordanţă
cu cerinţele sistemului calităţii, astfel încât cerinţele specificate pentru produse,
proiecte şi contracte să fie satisfăcute, iar integritatea sistemului de management
al calităţii să se menţină şi în cazul unor schimbări introduse în managementul
calităţii ca urmare a unor particularităţi ale STE-ului.
Planul calităţii poate să facă parte dintr-un plan general al STE sau poate
fi elaborat distinct pentru anumite produse ori procese. Standardul ISO
9001/2000 recomandă ca pentru toate produsele şi procesele, conducerea STE
să asigure elaborarea şi ţinerea la zi a unor planuri scrise referitoare la calitate,
care să definească:
- obiectivele calităţii şi cerinţele referitoare la produs;
- descrierea procesului de fabricaţie, alocarea resurselor şi stabilirea
documentelor specifice produsului (proceduri, instrucţiuni scrise);
- activităţile ce vor fi întreprinse pentru verificarea, validarea,
monitorizarea, inspecţia şi încercarea produsului, precum şi cerinţele de
acceptare a produsului;
- înregistrările necesare pentru a furniza dovezi că procesele de fabricare
şi produsul fabricat corespund cerinţelor;
- datele de ieşire ale acestei planificări trebuie să aibă o formă adecvată
cu metoda de operare folosită în STE pentru determinarea gradului de
îndeplinire a obiectivelor calităţii.
Metode utilizate în planificarea calităţii
Desfăşurarea activităţilor de planificare a calităţii
În limba franceză metoda este cunoscută sub denumirea “deploiment de
la qualité” (DQ), iar în limba engleză ,,Quality Function Deployment” (QFD) şi
se utilizează la planificarea calităţii în vederea realizării unor produse a căror
caracteristici de calitate să răspundă cerinţelor clienţilor.
Iniţiatorul metodei este Yoji Akao şi a fost aplicată mai întâi de firma
Mitsubishi (1972) şi apoi de Toyota (1977), după care sa generalizat în
economia japoneză. După 1985 este preluată şi de firmele americane şi
europene. Caracteristica metodei constă în faptul că respectarea cerinţelor de
calitate se urmăreşte în fiecare fază a procesului de fabricaţie a produsului.
Cerinţele clienţilor sunt concretizate în specificaţii care vor fi întocmite

47
corespunzător pentru fiecare fază a procesului, asigurându-se astfel condiţiile
pentru realizarea uni produs care să dea satisfacţii totale clientului.
Pentru uşurarea aplicării metodei se foloseşte o diagramă denumită
“casa calităţii” (la maison de qualité), un tablou cu două intrări în care pe linie
sunt menţionate cerinţele clienţilor, iar pe coloană caracteristicile de calitate. La
intersecţia dintre linii şi colane se evidenţiază nivelul la care cerinţele clienţilor
sunt asigurate de caracteristicile calităţii produsului. Se pot stabili astfel
deficienţele caracteristicilor ataşate care vor fi eliminate înaintea începerii
fabricaţiei. 14
Analiza modurilor de defectare şi a efectelor acestora
Metoda este cunoscută sub denumirea “Analyse des modes de
defaillance et de leur effects” (AMDE) şi este folosită la analiza defectărilor
potenţiale ale unui produs sau process cu scopul planificării măsurilor ce se
impun pentru prevenirea apariţiei acestora. Se micşorează astfel riscul apariţiei
defectărilor în proiectarea şi fabricarea produselor.
Metoda se aplică în variante distincte pentru produs şi pentru proces.
Etapele aplicării AMDE sunt:
- identificare funcţiilor produsului sau procesului analizat (se folosesc în
acest scop conceptele metodei Analiza valorii ) 15 . Sunt evidenţiate defectările
potenţiale la fiecare funcţie, cauzele care le pot provoca şi se propun măsurile
de prevenire;
- analiza defectărilor. Sunt stabilite toate defectările posibile ale
produsului sau ale procesului şi modurile de defectare. Pentru acesta se poate
apela la specialişti, la organizarea unor şedinţe de brainstorming unde să fie
invitaţi, alături de specialişti, executanţii şi beneficiarii produsului;
- evaluarea efectelor defectărilor. Defectările sunt evaluate prin
probabilitatea de apariţie şi probabilitatea de a fi detectate. Evaluarea efectelor
se face folosind o scară de punctaj. Se stabilesc criteriile de evaluarea (de
exemplu mare, moderată, redusă etc.) pentru care se acordă un punctaj şi în
funcţie de gravitatea defectărilor se stabilesc măsurile de prevenire.

4.2 Organizarea activităţilor pentru asigurarea calităţii

4.2.1 Locul activităţilor referitoare la calitate în organizarea


procesuală şi structurală a sistemelor tehnico-economice
Referindu-se la funcţia de calitate a unui STE, Kèlada o defineşte prin
ansamblul activităţilor care permit unei entităţi să realizeze produse de calitate

14
Pentru cunoaşterea detaliată a diagramei recomandăm lucrarea Ingineria calităţii, Editura
Chiminform
Data SA, Bucureşti, 1993, autor R. Moţoiu
15
I.Ioniţă Analiza valorii, Editura Ştiinţifică şi Emciclopedică, Bucureşti, 1984
48
în condiţiile minimizării costurilor şi respectării condiţiilor referitoare la
termene şi cantitate.
Tratată ca o funcţie distinctă a firmei, calitatea prezintă particularităţi,
deoarece o parte dintre cerinţele sale vor fi realizate inevitabil de celelalte
funcţiuni. În legătură cu această particularitate se pot da ca exemple activităţile
de marketing, prin care se identifică nivelul de calitate solicitat de client şi
activităţile de aprovizionare, care trebuie să asigure materii prime de calitate,
dar care aparţin funcţiunii comerciale, precum şi activităţile de producţie prin
care se asigură produselor cerinţele de calitate specificate aparţinând însă
funcţiunii de producţie. De aceea funcţiunea de calitate trebuie considerată
orizontală, faţă de celelalte, apreciate ca fiind verticale ( fig.16). 16
Reţinem, în concluzie, că funcţiunea de calitate înglobează trei tipuri de
activităţi:
- activităţi de management strategic, concretizate în elaborarea politicii
calităţii, a obiectivelor fundamentale la nivelul STE;
- activităţi de management operaţional, cum sunt planificarea, ţinerea
sub control în cadrul fiecărui sector (marketing, producţie, personal etc.);
- activităţi de coordonare şi integrare a calităţii.

4.2.2 Tendinţe actuale privind sistemul de organizare a activităţilor


referitoare la calitate
În organizarea STE se conturează două tendinţe în legătură cu structura
organizatorică a funcţiunii calitate: centralizarea şi descentralizarea.
Centralizarea se realizează prin regruparea în acelaşi compartiment, a
salariaţilor care lucrează în domeniu. Această formă de organizare prezintă
avantajul că facilitează comunicarea şi reduce activităţile de integrare şi
comunicare, dar prezintă şi dezavantajul iniţierii unor acţiuni şi decizii
necorespunzătoare, întrucât salariaţii din acest compartiment nu sunt implicaţi
direct în desfăşurarea activităţilor curente din STE.
Descentralizarea funcţiunii calitate este rezultatul repartizării
responsabilităţilor pentru planificarea, organizarea, ţinerea sub control şi
asigurarea calităţii pe fiecare compartiment al STE. Există chiar tendinţa ca
descentralizarea să se realizeze până la nivelul unor procese, cum ar fi uzinajul,
asamblarea etc., pentru care să se înfiinţeze servicii de calitate.
Avantajul acestui mod de structură organizatorică derivă din faptul că
persoanele fiind implicate direct în desfăşurarea activităţilor curente din acele
compartimente, pot lua decizii referitoare la calitate mai bine fundamentate, iar
măsurile necesare pentru menţinerea şi îmbunătăţirea calităţii vor fi luate mai
repede.
În standardul ISO 9000/2000 se menţionează obligaţia conducerii STE
de a numi pe unul dintre membrii săi ca responsabil cu managementul calităţii

16
M. Olaru, op. cit., pag. 186
49
asigurându-i competenţe care să-i permită să ia decizii fără să ţină seama de
părerea celorlalţi şefi de compartimente, mergând până la întreruperea
producţiei sau livrării produselor pentru nerespectarea cerinţelor de calitate.

4.2.3 Organizarea compartimentului Calitate şi rolul acestuia

În ţara noastră, majoritatea unităţilor economice au organizată


activitatea de urmărire a calităţii în cadrul unor servicii de CTC subordonate
producţiei.

Fig 16. Relaţia dintre funcţiunea calitate şi celelalte funcţiuni ale STE 17

În ţările dezvoltate, marile întreprinderi au înfiinţat compartimente de


asigurarea calităţii care includ şi CTC-ul. Atribuţiile serviciului ,,Calitate” sunt
în legătură cu: implementarea politicii de calitate; ţinerea sub control a
documentelor sistemului de calitate; coordonarea activităţilor de analiză a
cazurilor de nonconformitate; instruirea salariaţilor pentru cunoaşterea
cerinţelor sistemului de calitate şi aplicarea politicii de calitate a STE;
pregătirea analizelor privind situaţia îndeplinirii obiectivelor calităţii, făcută de
conducerea de vârf; pregătirea dosarului în vederea certificării; asigurarea şi
urmărirea menţinerii condiţiilor pentru menţinerea calităţii.
În unele firme au fost înfiinţate chiar şi direcţii ,,calitate” care au ca
servicii distincte CTC şi asigurarea calităţii. În firmele la care s-a realizat
descentralizarea funcţiunii de calitate a fost introdus sistemul ,,coordonatori
pentru asigurarea calităţii” în fiecare compartiment. Aceştia sunt desemnaţi de
directorii compartimentelor respective şi confirmaţi de serviciul de asigurare a
calităţii existent la nivelul firmei.

17
Kèlada, J., La gestion integrale de la qualite. Pour une qualite totale, Edition Quafec, Quebec,
1990, pag. 27.
50
În cazul implementării unui sistem de management al calităţii potrivit
standardelor ISO 9000, acestor coordonatori li se încredinţează următoarele
atribuţii:
- implementarea şi menţinerea sistemului de calitate în compartimentele
de care răspund;
- participarea la auditurile interne de calitate;
- organizează cunoaşterea şi difuzarea reglementărilor în domeniul
calităţii;
- întocmesc şi păstrează evidenţa înregistrărilor pentru calitate în
compartimentele
respective.

4.3 Sinteză
Planificarea este funcţia managementului calităţii, prin care se stabilesc
obiectivele calităţii, resursele necesare îndeplinirii acestora şi condiţiile
referitoare la aplicarea elementelor sistemului de calitate
Procesul planificării calităţii cuprinde următoarele etape: diagnosticarea
calităţii, analiza previzională, stabilirea obiectivelor fundamentale în domeniul
calităţii, stabilirea resurselor necesare, stabilirea acţiunilor ce trebuie întreprinse
prin planul strategic al calităţii.
Diagnosticarea, ca etapă a planificării calităţii, are ca obiectiv evaluarea
performanţelor STE-ului în domeniul calităţii şi se realizează prin analiza
tuturor proceselor desfăşurate în STE. Diagnosticarea trebuie să evidenţieze
performanţele STE în raport cu o perioadă anterioară sau cu rezultatele
concurenţilor.
Diagnosticarea calităţii unui STE presupune parcurgerea următoarelor
etape: informarea pentru cunoaşterea preliminară a STE, analiza situaţiei
existente, evaluarea costurilor, întocmirea raportului final al diagnosticării.
Prima etapă are ca obiectiv cunoaşterea cadrului organizatoric şi
specificului activităţii, astfel ca analistul să-şi facă o imagine de ansamblu
asupra STE şi, totodată, să identifice domeniile care pot ridica probleme în
etapele următoare şi activităţile care preocupă conducerea în legătură cu politica
şi obiectivele calităţii. Informarea se realizează prin discuţii directe cu factorii
de decizie şi prin chestionare.
Analiza situaţiei existente se realizează în special pe baza chestionarelor
proiectate de analist prin care se urmăreşte obţinerea informaţiilor cu privire la
modul în care conducerea STE se implică în realizarea politicii şi obiectivelor
calităţii.
Pentru analiza costurilor referitoare la calitate, analistul va culege
informaţiile necesare pe principalele categorii de costuri ale calităţii: costurile
de prevenire, costurile de remediere, costuri de evaluare a calităţii pe care le va
folosi la analiza situaţiei calităţii şi la formularea propunerilor în raportul final.

51
Ultima etapă, vizează întocmirea raportului final al diagnosticării care
sintetizează informaţiile stabilite prin diagnosticarea calităţii pe baza cărora se
vor fundamenta disfuncţionalităţile, necomformităţile constatate în modul de
aplicare a sistemului calităţii. Raportul conţine şi propunerile formulate pentru
eliminarea punctelor slabe ale activităţilor
legate de calitate.
Pentru facilitarea planificării calităţii într-un STE se folosesc o serie de
metode, dintre care următoarele două au cea mai largă utilizare: desfăşurarea
activităţilor de planificare a calităţii şi analiza modurilor de defectare şi a
efectelor acestora.
În organizarea STE se conturează două tendinţe în legătură cu structura
organizatorică a funcţiunii calitate: centralizarea şi descentralizarea.
Centralizarea se realizează prin regruparea în acelaşi compartiment, a
salariaţilor care lucrează în domeniu.
Descentralizarea funcţiunii calitate este rezultatul repartizării
responsabilităţilor pentru planificarea, organizarea, ţinerea sub control şi
asigurarea calităţii pe fiecare compartiment al STE.
În ţara noastră majoritatea unităţilor economice au organizată activitatea
de urmărire a calităţii în cadrul unor servicii de CTC subordonate producţiei, în
timp ce în ţările dezvoltate, marile întreprinderi au înfiinţat compartimente de
asigurarea calităţii care includ şi CTC-ul. În unele firme au fost înfiinţate chiar
şi direcţii ,,calitate” care au ca servicii distincte CTC şi asigurarea calităţii.
În firmele la care s-a realizat descentralizarea funcţiunii de calitate a fost
introdus sistemul ,,coordonatori pentru asigurarea calităţii” în fiecare
compartiment Aceşti coordonatori au atribuţii în procesul implementării şi
menţinerea sistemului de calitate, participă la auditurile interne de calitate,
organizează cunoaşterea şi difuzarea reglementărilor în domeniul calităţii,
întocmesc şi păstrează evidenţa înregistrărilor pentru calitate în
compartimentele respective.

52
CAPITOLUL V
ASIGURAREA EXTERNĂ ŞI INTERNĂ A CALITĂŢII

5.1 Prevederile standardelor ISO 9000/2000 în legătură cu asigurarea


calităţii la utilizatori
Termenul ,,asigurare a calităţii” nu mai este folosit explicit în noua ediţie a
standardelor ISO 9000, dar există referiri care pot fi interpretate ca reglementări în
acest domeniu. Am considerat că este util să includem în curs un capitol cu acest
titlu, întrucât în practica actuală şi pentru următorii doi ani termenul este folosit
curent şi absolvenţii trebuie să-l cunoască.
Asigurarea externă a calităţii se poate realiza prin următoarele modele:
- modelul pentru asigurarea calităţii în proiectare şi dezvoltare;
- modelul pentru asigurarea calităţii în producţie, instalare şi servicii
asociate;
- modelul pentru asigurarea calităţii în inspecţie şi încercări.
În legătură cu modul de asigurarea calităţii în proiectarea şi dezvoltarea
produselor, standardul ISO 9001/2000 conţine reglementări cu privire la
planificare, la datele de intrare şi la cele de ieşire, la analiza, verificarea, validarea
proiectării şi dezvoltării, precum şi la controlul modificărilor în proiectare şi
dezvoltare.
Pentru a oferi o bază de iniţiere a activităţii de proiectare şi dezvoltare în
STE, este necesar să se planifice obiectivele, activităţile, resursele, intrările şi
ieşirile, precum şi revizuirea procesului de proiectare şi dezvoltare. În ceea ce
priveşte proiectarea produselor, serviciilor şi proceselor STE, se va ţine seama de
ciclul de viaţă, securitate, siguranţă în funcţionare, mentabilitate, riscuri etc., pentru
a se asigura că sunt satisfăcute nevoile tuturor părţilor interesate. De asemenea,
trebuie acordată o atenţie mare consecinţelor folosirii materialelor şi a altor resurse
naturale.
Obiectivele şi ieşirile prevăzute sunt în general comunicate pentru a fi
înţelese de părţile interesate şi pentru a echilibra consumul de resurse. Alocarea
resurselor pentru susţinerea proiectării şi dezcoltării trebuie să respecte criteriile de
optimizare a eficienţei acestora în raport cu alte destinaţii.
În privinţa planificării, standardul menţionează necesitatea ca pe durata
planificării, proiectării şi dezvoltării în STE să fie identificate: etapele proiectării şi
dezvoltării; analiza, verificarea şi validarea fiecărei etape; responsabilitatea şi
autoritatea pentru proiectare şi dezvoltare.
Datele de intrare, care pot fi interne sau externe, sunt identificate pentru a
servi ca bază la formularea exigenţelor utilizate pentru verificarea şi validarea
elementelor de ieşire. Datele de intrare externe pot exprim nevoile şi cererile
clientului sau ale pieţei, specificaţii ale părţilor interesate, exigenţe contractuale, de
reglementare, ale normelor internaţionale sau naţionale, ale codului de maniere în
domeniul industrial.

53
Datele de intrare interne pot include politici, norme şi specificaţii, exigenţe
în domeniu, documentaţii şi date privind produsele existente, precum şi elemente
de ieşire ale altor produse. Alte date de intrare pot să se refere la caracteristici ale
proiectării şi dezvoltării esenţiale pentru funcţionarea sigură şi corectă a
produsului, cum sunt exigenţele în materie de stocare, manipulare, păstrarea şi
eliminarea finală a produsului.
Exemple de tipuri de activităţi de proiectare şi dezvoltare pot fi:
- schimbări de materiale;
- schimbarea unor componente ale produsului;
- asimilarea unor tehnologii performante;
- restructurare sortimentală ca rezultat al studiului pieţei.
În standardul ISO 9001/2000, se prevede ca datele de intrare să includă:
cerinţele de funcţionare şi performanţă; cerinţele legale aplicabile; informaţii din
proiecte similare anterioare; exigenţele de mediu aplicabile; alte cerinţe esenţiale
pentru proiectare şi dezvoltare.
Datele de intrare legate de cerinţele referitoare la produs vor fi înregistrate
pentru a fi folosite ca dovezi ale conformităţii cu cerinţele şi a funcţionarii eficace a
sistemului de management al calităţii. Înregistrările trebuie să rămână lizibile,
identificabile şi regăsibile cu uşurinţă.
Datele de ieşire ale proiectării şi dezvoltării vor fi emise într-o formă care
să le permită verificarea în raport cu datele de intrare şi trebuie aprobate înaintea
emiterii.
Elementele de ieşire sunt validate în raport cu exigenţele intrărilor şi cu
criteriile de acceptare pentru satisfacerea părţilor interesate.
Prin conţinut, datele de ieşire ale proiectării şi dezvoltării trebuie să
îndeplinească: cerinţele cuprinse în datele de intrare ale proiectării şi dezvoltării; să
furnizeze informaţii corespunzătoare cu privire la aprovizionare, producţie, service;
să conţină sau să facă referire la criteriile de acceptare a produsului; să definească
caracteristicile produsului care sunt esenţiale pentru utilizarea sigură şi corectă.
Analiza proiectării şi dezvoltării
Analizele efectuate sistematic, trebuie să evalueze capabilitatea rezultatelor
proiectării şi dezvoltării de a satisface cerinţele, să identifice orice neconformitate
şi să facă propunerile care se impun. Este necesar să fie păstrate înregistrările
rezultatelor verificării şi ale acţiunilor ce vor fi întreprinse.
Verificarea proiectării şi dezvoltării
Activităţile de verificare sunt desfăşurate pentru a se asigura că
specificaţiile produsului sunt respectate. Aceste activităţi pot cuprinde:
- autocontrolul, folosind ca reper lista de control a exigenţelor generale sau
specificaţiile de intrare;
- verificarea independentă realizată de persoane autorizate;
- metode comparative, cum ar fi comparaţiile cu produse asemănătoare;
- teste, simulări sau încercări pentru verificarea conformităţii cu exigenţele
de intrare specificate.

54
Stadardul ISO 9000/2000 prevede necesitatea ca verificarea proiectării şi
dezvoltării să fie planificată şi efectuată astfel încât să asigure că elementele de
ieşire satisfac exigenţele de intrare. Rezultatele verificării şi acţiunile de urmărire
ce decurg trebuie să fie înregistrate.
Validarea proiectării şi dezvoltării
Se efectuează în conformitate cu modul în care au fost planificate etapele
acestor activităţi şi are ca scop să dea asigurări că produsul rezultat întruneşte
condiţiile pentru a satisface cerinţele impuse de utilizarea căreia îi este destinat.
Validarea ar trebui finalizată înainte de asimilarea şi livrarea produsului. Şi în acest
caz vor fi menţinute înregistrările rezultatelor validării.
Controlul modificărilor în proiectare şi dezvoltare.
Modificările sunt analizate, verificate, validate şi aprobate înainte de
implementare.
Personalul de specialitate al STE trebuie să determine efectul modificărilor
pe:
- interacţiunea dintre elementele proiectării şi dezvoltării;
- interacţiunea dintre părţile constitutive ale produsului;
- interacţiunea dintre produsele existente (finale) şi activităţile ulterioare
livrării (de sevice);
- necesitate efectuării unei noi verificări sau a validării întregului produs ori
a unor părţi ale acestuia.
Analiza modificărilor include şi evaluarea efectului modificărilor asupra
produsului deja livrat. Rezultatele analizei modificărilor vor fi înregistrate şi
păstrate.
Proiectarea şi dezvoltarea proceselor
În acest domeniu, activitatea de proiectare şi dezvoltare este orientată în
funcţie de natura elementelor de ieşire şi asigură echilibrul resurselor alocate pentru
punerea acestora în practică, a realizării politicii şi obiectivelor de calitate
corespunzător cerinţelor părţilor interesate.
Tipurile de procese pot fi:
- ,,procesele cheie”, care asigură realizarea produsului cerut. Acest tip de
procese adaugă valoare în folosul STE;
- ,,subprocese” ale căror elemente de ieşire furnizează resurse sau date de
intrare pentru ,,procesul cheie”;
- ,,procese de susţinere” care sunt necesare funcţionării STE-ului, dar nu
sunt nici proceser cheie nici subprocese.
Odată cu proiectarea procesului este recomandat să se ia în considerare
etapele procesului, activităţile, fluxurile, modurile de operare, informaţiile,
materialele, echipamentele şi alte resurse pentru asigurarea fezabilităţii realizării
produsului. Totodată vor fi planificate activităţile de întreţinere a echipamentelor
folosite în proces pentru a se asigura că resursele necesare sunt disponibile.
Este recomandată o analiză de proces astfel încât:
- să crească la maxim valoarea adăugată rezultată din procesele cheie şi din
subprocese;

55
- să se reducă la minimum costul procesului de susţinere;
- să se identifice oportunităţile şi ameliorările ce pot contribui la creşterea
eficienţei procesului;
- să se evalueze impactul procesului asupra mediului.
Este important să se evalueze şi rolul personalului în cadrul procesului,
urmărindu-se modul în care procesul asigură igiena şi securitatea lucrătorilor,
încurajează inovaţia, personalul are aptitdinile profesionale impuse de realizarea
procesului. Reţinem de asemenea că este necesară validarea oricărui proces de
producţie şi furnizare de servicii atunci când datele de ieşire rezultate nu pot fi
verificate prin măsurare sau monotorizare ulterioară.
Aceasta include orice proces în care deficienţele devin evidente numai după
ce produsul se află în exploatare sau după ce serviciul a fost livrat.
Modelul pentru asigurarea calităţii în producţie, instalare şi servicii asociate
Prevede cerinţele referitoare la sistemul de calitate, care sunt aplicabile
atunci când se cere să fie demonstrată aptitudinea STE-ului de a furniza produse în
conformitate cu o comandă din partea clientului sau cu un contract prestabilit.
Cerinţele vizează satisfacerea clientului prin prevenirea neconformităţilor în
producţie, instalare şi servicii asociate. Pentru aceasta conducerea STE trebuie să
analizeze cerinţele referitoare la produs înainte de a se angaja să livreze produsul
clientului (de exemplu transmiterea de oferte, acceptarea contractului sau a
comenzii etc.) şi să se asigure că:
- cerinţele referitoare la produs sunt definite în termenii comenzii sau a
proiectului;
- STE are capabilitatea să îndeplinească cerinţele definite (conformităţile
produsului) şi poate să demonstreze, la cererea clientului sau a unei terţe persoane,
existenţa aptitudinilor corespunzătoare în producţie, instalare şi servicii asociate.
Modelul pentru asigurarea calităţii în inspecţie şi încercări finale.
Cuprinde cerinţele referitoare la demonstrarea aptitudinilor furnizorului de a
detecta toate neconformităţile produsului şi de a ţine sub control dispoziţiile
corespunzătoare în timpul inspecţiei şi încercărilor finale. Acest model este utilizat
în situaţiile în care conformitatea produsului cu cerinţele specificate poate fi
dovedită, la un nivel suficient de încredere, printr-o demonstrare corespunzătoare a
aptitudinilor furnizorului în ceea ce priveşte inspecţia şi încercările finale ale
produsului finit. STE trebuie să demonstreze că posedă dispozitive de măsurare
adecvate şi să se stabilească procesele prin care să se asigure că monitorizările şi
măsurările pot fi efectuat corect.

5.2 Asigurarea internă a calităţii


Pentru realizarea politicii şi a obiectivelor calităţii se recomandă ca STE să-
şi dezvolte şi să implementeze un sistem de calitate adaptat la specificul
activităţilor şi proceselor pe care le realizează, ţinând seama şi de considerentele
referitoare la profit, costuri şi riscuri. Sistemul calităţii implică toate etapele
ciclului vieţii unui produs şi ale proceselor, începând cu identificarea nevoilor

56
pieţei, până la satisfacerea finală a cerinţelor. În cadrul acestor etape, accentul se
pune pe marketing şi proiectare – dezvoltare.
Asigurarea calităţii în marketing
Asigurarea calităţii activităţii de marketing presupune: definirea
specificaţiilor preliminare ale produsului în care sunt transpuse cerinţele clientului;
asigurarea feed-backului informaţional referitor la comportarea produsului în
exploatare.
Asigurarea calităţii în proiectare – dezvoltare Se urmăreşte transpunerea
nevoilor clienţilor în specificaţiile tehnice referitoare la materii prime, materiale,
produse şi procese. Specificarea şi proiectarea trebuie astfel realizare, încât
produsul să poată fi obţinut, verificat şi ţinut sub control în condiţiile prevazute de
producţie, instalare şi funcţionare.
Asigurarea calităţii în specificare şi proiectare implică:
- definirea proiectului, presupune stabilirea responsabilităţilor pentru fiecare
activitate de proiectare – dezvoltare;
- specificarea metodelor de măsurare şi încercare pentru evaluarea
produsului şi proceselor în etapa proiectării şi fabricaţiei, cu precizarea criteriilor
de acceptare;
- analiza proiectului cu luarea în considerare a elementelor referitoare la
satisfacerea nevoilor clientului, specificarea produsului şi a proceselor, verificându-
se proiectul prin încercări de prototip;
- analiza finală a proiectului şi lansarea în fabricaţie;
- analiza aptitudinilor de lansare pe piaţă;
- ţinerea sub control a modificărilor proiectului;
- îmbunătăţirea proiectului;
- managementul configuraţiei proiectului.
Asigurarea calităţii în aprovizionare
Asigurarea calităţii produselor, corespunzător cerinţelor beneficiarului,
impune ca toate activităţile de aprovizionare să fie planificate şi ţinute sub control
prin proceduri scrise.
Aceste activităţi se referă la:
- definirea cerinţelor privind calitatea produselor ce vor fi achiziţionate;
- selectarea subcontractanţilor;
- stabilirea sistemului de asigurare a calităţii. În acest scop se poate merge
pe variante cum sunt acordarea încrederii sistemului de calitate al furnizorului sau
se face un control integral de către furnizor la cererea organizaţiei în cauză ori se
efectuează o recepţie calitativă la beneficiar etc.
Asigurarea calităţii proceselor
Calitatea proceselor condiţionează realizarea produselor conform cu
specificaţiile prestabilite. Aceasta implică planificarea şi ţinerea sub control a
proceselor, asigurarea capabilităţii proceselor, a furniturilor, utilităţilor şi
condiţiilor de mediu.
Ţinerea sub control a proceselor presupune în primul rând ţinerea sub
control a materialelor cu cerinţele specificate, supravegherea condiţiilor de

57
păstrare, asigurarea transmisibilităţii produselor etc. În aldoilea rând vizează ţinerea
sub control a echipamentelor, care se referă la asigurarea precizei, verificarea
metrologică, stabilirea unui program de mentenanţă preventivă etc. De asemenea,
ţinerea sub control a proceselor presupune ca, dintre acestea, procesele importante
pentru obţinerea calităţii să fie planificate şi ţinute sub control, pentru a se asigura
aptitudinea operatorilor privind satisfacerea cerinţelor calităţii, condiţiilor de mediu
necesare.
În ceea ce priveşte verificarea produselor, aceasta se referă la verificarea
materialelor şi constituienţilor înainte de prelucrarea, verificarea conformităţii
produselor pe fluxul de fabricaţie şi a produselor finite.

5.3 Sinteză
Principalele modele de asigurare a calităţii sunt:
- modelul pentru asigurarea calităţii în proiectare şi dezvoltare;
- modelul pentru asigurarea calităţii în producţie, instalare şi servicii
asociate;
- modelul pentru asigurarea calităţii în inspecţie şi încercări.
În legătură cu primul model reglementările din standard se referă la
planificare, la datele de intrare şi la cele de ieşire, la analiza, verificarea, validarea
proiectării şi dezvoltării, precum şi la controlul modificărilor în proiectare şi
dezvoltare.
Cel de al doilea model prevede cerinţele referitoare la sistemul de calitate,
care sunt aplicabile atunci când se cere să fie demonstrată aptitudinea STE-ului de
a furniza produse în conformitate cu o comandă din partea clientului sau cu un
contract prestabilit.
Ultimul model cuprinde cerinţele referitoare la demonstrarea aptitudinilor
furnizorului de a detecta toate neconformităţile produsului şi de a ţine sub control
dispoziţiile corespunzătoare în timpul inspecţiei şi încercărilor finale.
Asigurarea internă a calităţii, implică toate etapele ciclului de viaţă a
produsului, procesului începând cu identificarea nevoilor pieţei şi până la
satisfacerea finală a cerinţelor. În cadrul acestor etape, accentul se pune pe
marketing, proiectare – dezvoltare şi aprovizionare

58
CAPITOLUL VI
AUDITUL CALITĂŢII

6.1 Locul auditului în procesul implementării sistemelor calităţii


Termenul de audit provine din latinescul ,,audio”, care înseamnă ,,a
asculta”. Introdus mai întâi ca instrument de verificare a conturilor şi
înregistrărilor, auditul a devenit în prezent şi un instrument de progres în sprijinul
managementului pentru implementarea în firme a calităţii totale.
Practica auditului calităţii, ca succesor al auditului financiar, s-a extins
datorită cerinţelor de asigurare a calităţii impuse furnizorilor de consumatori,
precum şi în scopul evalării acţiunilor corective necesare pentru eliminarea
deficienţelor, a posibilităţilor de îmbunătăţire a sistemului de calitate din STE, a
proceselor sale, a produselor şi serviciilor pe care le realizează.
Totodată, trecerea unui număr tot mai mare de organizaţii prin procesul de
certificare a sistemului calităţii, a făcut ca auditul să capete valenţe noi,
impunându-se şi ca principală metodă de verificare a conformităţii sistemului de
calitate cu standardul de referinţă. Auditul calităţii s-a impus, de asemenea, şi ca un
instrument important de cunoaştere şi îmbunătăţire a funcţionării sistemului
calităţii într-un STE. Prin desfăşurarea auditului se realizează, în mod indirect, o
disiminare a cunoştinţelor în domeniul calităţii, se îmbunătăţeşte managementul
STE pe baza informaţiilor reale oferite asupra activităţilor şi proceselor.
Evidenţiind punctele slabe şi forte ale STE, auditul oferă conducerii informaţii
fundamentate pentru optimizarea deciziilor privind alocarea resurselor în proiecte
de modernizare, pentru evitarea disfuncţionalităţilor în producţia şi livrarea
produselor, pentru prevenirea reclamaţiilor din partea beneficiarilor.
Scopul principal al auditului calităţii este de a evalua posibilităţile de
îmbunătăţire a sistemului calităţii din STE, a proceselor, produselor şi serviciilor pe
care le realizează, a acţiunilor corective necesare pentru eliminarea deficienţelor.
Auditul nu trebuie confundat cu alte activităţi de investigare care-i sunt, mai mult
sau mai puţin, similare, cum ar fi inspecţia, analiza, diagnosticarea.
Inspecţia, verificarea, controlul sunt activităţi orientate către conformitate şi
nu presupun explicit abordarea perspectivelor de evoluţie a sistemelor examinate.
Analiza constituie o examinare a stării unui proces, activitate etc. şi nu face
de obicei apel la terţe persoane, responsabilului activităţii revenindu-i şi
răspunderea acţiunilor care vor urma sau a coordonării acestora, în cazul delegării
altor persone. Exemple tipice de examinare a unor activităţi sunt analizele efectuate
de management asupra sistemului calităţii, analiza proiectării şi dezvoltării,
prevazute în standardele ISO 9000.
Diagnosticul este o activitate descriptivă în care problematica abordată
există, în timp ce demersul pentru audit constă în punerea unor întrbări referitoare
la însăşi existenţa problematicii. Este vorba deci de un demers vizând cunoaşterea

59
dificultăţilor de funcţionare şi de aceea se manifestă ca un proces static.
Dimpotrivă, auditul este un proces orientat spre viitor, ce permite atât relaxarea
constrângerilor care influenţează eficienţa sistemului, cât şi evidenţierea
perspectivelor sale de evoluţie.
Auditul financiar este un caz particular de audit, particularitatea sa fiind
determinată de specificul domeniului în care se aplică.

6.2 Cadrul conceptual general al auditului calităţii


În domeniul managementului calităţii, termenul de audit este utilizat în
sensul de examinare a calităţii produselor, serviciilor, proceselor unui STE sau a
sistemului calităţii în ansamblu.
Standardul ISO 9000/2000 defineşte auditul calităţii ca rerprezentând o
examinare sistematică şi independentă efectuată de una sau mai multe persoane,
pentru a determina dacă activităţile şi rezultatele lor referitoare la calitate
corespund dispoziţiilor prestabilite, dacă aceste dispoziţii sunt efectiv implementate
şi corespunzătoare pentru realizarea obiectivelor. Reţinem din această definiţie,
adjectivele sistematice şi independente, în sensul că auditele sunt, pe de o parte,
planificate şi programate , iar pe de altă parte, că trebuie realizate de persoane care
nu au responsabilităţii directe în domeniile abordate. Prin expresia ,,dispoziţii
prestabilite”, standardul sugerează documentul de referinţă(referenţialul), care
poate fi standarde, reglementări, normative, reguli proceduri ,dispoziţii contractuale
etc. Din defeniţie rezultă implicit că auditul calităţii este un demers orientat spre
viitor şi că vizează îmbunătăţirea.
Auditul este efectuat de persoane, denumite auditori, care au calificarea
necesară, adică sunt autorizaţi. Standardul ISO 10011 prevede cerinţele pentru
calificarea auditorilor sistemelor calităţii care se referă la: studii, pregătire,
experienţă, aptitudini de conducere, criterii pentru selectarea responsabilului de
audit.
Clientul, STE-ul care solicită auditul,este denumit comanditarul, entitatea în
numele căreia se realizează auditul şi destinatara raportului de audit. După caz,
clientul poate fi managerul STE-ului s-au un client al acestuia.
Conform ISO 10011, clientul poate fi auditatul, care doreşte auditarea
propiului său sistem al calităţii în raport cu standardul de referinţă, un beneficiar
care doreşte să auditeze sistemul calităţii unui furnizor, utilizând propri auditori sau
o terţă parte, un organism independent autorizat să aprecieze dacă sistemul calităţii
asigură controlul adecvat al produselor sau serviciilor furnizate, un organism
independent desemnat să efectueze auditul în scopul de a înregistra sistemul
calităţii al organizaţiei auditate. Relaţia dintre clientul solicitant de audit şi auditor
este de tip client-furnizor, în cadrul căreia raportul de audit constituie produsul
furnizat.
Clasificarea auditurilor calităţii
Certificarea sistemelor de calitate din organizaţii a determinat
sistematizarea auditului pe două forme de aplicare: auditul intern, cerut de
standard, şi auditul de terţă parte, ca instrument de evaluare a conformităţii

60
organizaţiei cu cerinţele standardului. În ambele cazuri înţelegerea corectă a
sensului auditului şi tehnicilor care îi asigură eficienţa în aplicare este esenţială.
Acestea au fost sistematizate în standardul ISO 10.011.
Standardul ISO 9000/2000 prevede că auditul se foloseşte pentru evaluarea
eficienţei şi conformităţii unui sistem de management al calităţii, iar rezultatele
auditului pot fi utilizate pentru identificarea oportunităţilor de ameliorare.
Corespunzător acestui standard, auditările sunt:
- interne, iniţiate de organizaţii, prin care se urmăreşte cunoaşterea modului
în care se respectă politica calităţii în fiecare compartiment implicat în realizarea
produsului sau serviciului, precum şi evaluarea acţiunilor corective necesare în
interiorul STE cu privire la produs, proces şi sistemul de calitate, şi sunt denumite
audituri ,, prima parte”. Aceste audituri pot constitui elemente de fundamentare la
autodeclaraţia de conformitate a organismului. În standardul ISO 9001/2001,
referitor la audit, se menţionează că organizaţiile au obligaţia să efectueze audituri
interne, conform planificării acestora, pentru a determina dacă sistemul de
management al calităţii este conform cu cerinţele acestui standard şi dacă este
implementat şi menţinut eficient. De asemenea, standardul prevede că selectarea
auditorilor şi modul de efectuare a auditului, trebuie să asigure obiectivitatea şi
imparţialitatea procesului de audit. Responsabilitatea şi cerinţele pentru
planificarea şi efectuarea auditurilor, pentru raportarea rezultatelor şi menţinerea
înregistrărilor vor fi definite într-o procedură documentată.
- externe, efectuate de client ori o terţă persoană în contul clientului sau a
unei relaţii contractuale şi de organisme neutre specializate şi independente.
Auditurile externe, au ca scop obţinerea unei dovezi în legătură cu capacitatea
furnizorului de a asigura obţinerea calităţii cerute. Când sunt efectuate de clienţi ai
STE prin auditori propri, sunt denumite audituri ,,secundă parte”, iar când sunt
realizate de un organism neutru în scopul evaluării sistemului de calitate la cererea
STE-ului respectiv, sunt denumite audituri ,,terţă parte”. Aceste organisme, care
sunt acreditate, oferă certificarea sau înregistrarea conformităţii cerinţelor cu cele
din standardul de referinţă.
Auditul mai poate fi independent, când se realizează de persoane care nu-şi
desfăşoară activitatea în zona auditată, de exemplu personalul aparţinând
serviciului ,,Calitate”al STE sau de auditori calificaţi aparţinând unor organisme
specializate, şi dependent când se execută de persoane specializate aparţinând zonei
auditate. După domeniul în care se aplică, auditul poate fi de produs, de proces şi
de sistem al calităţii.
Situaţii pentru care se recomandă efectuarea auditului calităţii
a) Adotarea sistemului de calitate la schimbările intervenite:
- la progresele tehnice şi tehnologice;
- la schimbările intervenite în structura organizaţiei prin reducerea
domeniilor funcţionale în favoarea celor operaţionale;
- la un nou standard de referinţă.
b) Modificarea obiectivelor în domeniul desfacerilor:
- lansarea pe piaţă a unor produse noi;

61
- orientarea desfacerii către noi segmente de piaţă.
c) Pregătirea unui plan de îmbunătăţire a calităţii, având ca obiectiv, de
exemplu, pătrunderea pe noi pieţe ca urmare a creşterii calităţii produselor livrate.
d) Extinderea relaţiilor comerciale, de exemplu în cazul dezvoltării
exportului etc.
Domenii la care se aplică auditul calităţii
Auditul calităţii se plasează în spirala calităţii şi vizează domenii
funcţionale şi operaţionale. Cel mai cunoscut domeniu este cel al realizării
produselor. În prezent are loc o extindere continuă către servicii şi activităţi
funcţionale precum: marketing, aprovizionare, metode, vânzări, service,
administraţie, informatică, logistică, organizare. Dintre toate aceste domenii, noi ne
vom opri la auditul calităţii produsului, procesului
şi sistemului calităţii.
Pentru realizarea auditului, echipa de auditare trebuie să-şi elaboreze un
program de audit. Programul conţine planul de audit, misiunile echipei şi
documentele de lucru. Structura planului de audit, corespunzător ISO 10 011, este
prezentată în anexa nr.1.
Auditul calităţii produsului Are ca obiectiv evaluarea conformităţii
caracteristicilor de calitate ale unui produs cu specificaţiile din documentul de
referinţă sau cu cerinţele exprese ale clientului. Auditul calităţii poate fi orientat în
acest caz spre piese, subansamble, produs finit şi se bazează pe procedurile
sistemului de calitate, normative, specificaţii, documentaţia de execuţie, mijloace
de execuţie. De asemenea, auditul calităţii vizează şi evaluarea eficienţei măsurilor
de asigurare a calităţii produsului. Metodologia auditului calităţii produsului este
prezentată în anexa nr. 2.
Auditul calităţii procesului Serveşte la evaluarea capabilităţilor prceselor
tehnologice de fabricaţie de a răspunde cerinţelor exprese ale clientului sau a celor
specificate în documentele de referinţă. Metodologia auditului calităţii proceselor
este prezentată în anexa nr. 3.
Auditul sistemului calităţii Se efectuează asupra sistemului în ansamblul
sau a unor părţi ale acestuia, în scopul evaluării concordanţei dintre conformităţile
elementelor sistemului şi cerinţele din documentele de referinţă, precum şi a
eficienţei sistemului. Auditul poate viza funcţiile sistemului, structura
organizatorică, documentele sistemului etc. Bazele acestui tip de audit sunt
manualul calităţi, procedurile, cerinţele contractuale, planurile calităţii şi
instrucţiunile de verificare, costurile calităţii, raportările managementuluiasupra
calităţii.
Auditul sistemului de calitate se poate realiza şi în scopuri externe, pentru
evaluarea sistemului calităţii al furnizorilor.
Metodologia auditului sistemului calităţii, prevăzută în stasndardul ISO
10011 este prezentată în anexa nr.4.
Ultima etapă a metodologiei este reuniunea de încheiere la care participă şi
conducerea STE şi care se desfăşoară înainte de elaborarea raportului de audit.
Şeful echipei de audit prezintă concluziile acestuia în legătură cu conformităţile şi

62
eficienţa sistemului calităţii. Raportul de audit conţine cazurile de neconformitate
sau deficienţe constatate de echipă, precum şi acţiunile corective asupra cărora s-a
convenit. Conţinutul raportului de audit este structurat pe elementele prezentate în
tabelul nr. 3.

Tabelul nr.3
Nr. Elementele raportului de audit
Crt
1 Obiectivele şi domeniul auditului
2 Detalii în legătură cu planul de audit, identitatea membrilor echipei de
audit şi a reprezentaţilor auditatului, data efectuării auditului,
identificarea organizaţiei auditate.
3 Identificarea documentelor de referinţă ale auditului
4 Aprecierile echipei de audit privind conformitatea sistemului calităţii cu
referenţialul stabilit
5 Aprecierile echipei de audit în legătură cu eficienţa sistemului calităţii în
realizarea obiectivelor
6 Lista de difuzare a raportului de audit

Auditul se termină odată cu predarea raportului şi însuşirea acestui de


client. Activităţile ulterioare de urmărire a auditurilor interne au ca scop verificarea
şi înregistrarea implementării acţiunilor corective stabilite şi evaluarea eficienţei
acestor acţiuni. Raportul de audit este predat clientului de auditorul şef, iar
difuzarea acestuia către terţi este permisă numai cu acordul celui auditat. Păstrarea
documentelor auditului revine în sarcina clientului, organismului auditor şi celui
auditat.

6.3 Calificarea şi certificarea auditorilor calităţii


Standardul ISO 10011, prevede cerinţele pe care trebuie să le îndeplinească
auditorii calificaţi, cu privire la studii, pregătire, experienţă, însuşiri personale,
aptitudini de conducere şi criteriile pentru selectarea responsabilului de audit.
Astfel, pentru a deveni auditori calificaţi persoanele interesate trebuie să fi absolvit
cel puţin învăţământul secundar şi să îndeplinească următoarele condiţii:
- cunoaşterea şi înţelegerea standardelor de referinţă ale auditului calităţii;
- cunoaşterea şi abilitatea de aplicare a tehnicilor de evaluare;
- alte tehnici necesare pentru conducerea unui audit, cum ar fi planificarea,
organizarea, comunicarea.
Standardul recomandă şi o experienţă practică de patru ani în domeniu şi
participarea la cel puţin patru auditări.
În ceea ce priveşte însuşirile pe care trebuie să le aibă auditorul, acestea se
referă la obiectivitate, perseverenţă, capacitate organizatorică şi de comunicare.
Sistemele de calificare şi certificare a auditorilor folosite pe plan european
Organizaţia Europeană a Calităţii şi Fundaţia Europeană pentru
Managementul Calităţii, au stabilit un program de instruire în domeniul calităţii ,

63
care este compatibil cu noua Schemă armonizată a Organizaţiei Europene a
Calităţii. Schema prevăd trei grade de calificare şi certificare la nivel european:
profesionist calitate, manager sistem de calitate, auditor calitate. Certificatul de
profesionist calitate poate fi obţinut de persoane cu pregătire universitară, care au şi
o vechime de cel puţin un an în domeniul inspecţiei asigurării calităţii sau în
proiectare, care urmează cursuri de instruire în conformitate cu schema armonizată.

6.4 Sinteză
Auditul a devenit în prezent un instrument de perfecţionare a
managementului pentru implementarea în STE a calităţii totale. Auditul s-a extins
în practica agenţilor economice şi datorită acţiunilor de implementare a sistemelor
de calitate şi necesităţilor impuse de certificarea acestor sisteme în fiecare STE.
Auditul serveşte, de asemenea, şi pentru cunoaşterea şi îmbunătăţirea
funcţionări sistemelor de calitate din STE-uri. Evidenţiind punctele forte şi pe cele
slabe ale STE, auditul oferă conducerii informaţii fundamentate ptru optimizarea
deciziilor de asigurare a calităţii.
Standardul ISO 9000/2000 defineşte auditul calităţii ca reprezentând o
examinare sistematică şi independentă efectuată de una sau mai multe persoane,
pentru a determina dacă activităţile şi rezultatele lor referitoare la calitate
corespund dispoziţiilor prestabilite, dacă aceste dispoziţii sunt efectiv implementate
şi corespunzătoare pentru realizarea obiectivelor
Auditul este efectuat de persoane, denumite auditori, care au calificarea
necesară, adică sunt autorizaţi. Standardul ISO 10011 prevede cerinţele pentru
calificarea auditorilor sistemelor calităţii, care se referă la: studii, pregătire,
experienţă, aptitudini de conducere, criterii pentru selectarea responsabilului de
audit.
Auditurile calităţii pot fi interne şi audituri de terţă parte(externe).
Auditurile interne sunt iniţiate de STE pentru cunoaşterea modului în care
se respectă politica de calitate în fiecare compartiment şi sunt denumite audituri ,,
prima parte”. Modul de desfăşurare a auditului intern este reglementat printr-o
procedură scrisă. Auditurile ,,terţă parte” sunt efectuate de client ori o terţă
persoană în contul clientului sau a unei relaţii contractuale şi de organisme neutre
specializate şi independente.
Auditurile externe, au ca scop obţinerea unei dovezi în legătură cu
capacitatea furnizorului de a asigura obţinerea calităţii cerute. Când sunt efectuate
de clienţi ai STE prin auditori proprii, sunt denumite audituri ,,secundă parte”, iar
când sunt realizate de un organism neutru în scopul evaluării sistemului de calitate
la cererea STE-ului respectiv, sunt denumite audituri ,,terţă parte”.
Auditul mai poate fi independent, când se realizează de persoane care nu-şi
desfăşoară activitatea în zona auditată, şi dependent când se execută de persoane
specializate aparţinând zonei auditate.
Auditul calităţii se plasează în spirala calităţii şi vizează domenii
funcţionale şi operaţionale. Cel mai cunoscut domeniu este cel al realizării
produselor, proceselor şi sistemelor de calitate.

64
Standardul ISO10011, prevede cerinţele pe care trebuie să le îndeplinească
auditorii calificaţi, cu privire la studii, pregătire, experienţă, însuşiri personale,
aptitudini de conducere şi criteriile pentru selectarea responsabilului de audit.
Astfel, pentru a deveni auditori calificaţi persoanele interesate trebuie să fi absolvit
cel puţin învăţământul secundar şi să îndeplinească o serie de condiţii referitoare la
cunoaşterea standardelor, să posede abilităţi de aplicare a tehnicilor de evaluare, să
aibă cunoştinţe de planificare, organizare etc.

65
66
CAPITOLUL VII
COSTURILE REFERITOARE LA CALITATE

7.1 Calitatea şi eficienţa economică


Corelaţia strânsă care există între calitatea unui produs şi costurile realizării
acestuia, nu trebuie interpretată în sensul existenţei unui raport proporţional între
cele două componente. Sintagma “calitatea costă” poate constituii un obstacol în
hotărârea STE-urilor de a fabrica produse cu un nivel de calitatea comparabil cu cel
al produselor occidentale reducându-şi, astfel, competitivitatea atât pe piaţa internă
cât şi la export.
Prin sistematizarea costurilor pe capitole de cheltuieli şi valorificarea
informaţiilor obţinute din analiza calităţii, s-a putut demonstra că, în realitate o
calitate superioară asigură reducerea costurilor datorită folosirii eficiente a
resurselor. Astfel, prin creşterea producţiei fără a întreprinde măsuri de
îmbunătăţirea calităţii se pot înregistra mai multe rebuturi şi produse care necesită
remedieri şi ca urmare o creştere a costurilor de fabricaţie, precum şi riscul
pierderii clienţilor. Această situaţie o întâlnim şi în fazele de concepţie şi de
exploatare a produselor la beneficiar. Dimpotrivă, orientarea managementului în
domeniul calităţii spre controlul de prevenire, care este apreciat de către producător
ca fiind mai scump, poate să genereze o eficienţă mai mare decât în cazul
controlului de constatare prin inspecţie, deoarece declanşează procese ţinute sub
control, ceea ce va permite diminuarea costurilor prin reducerea costurilor
noncalităţii, precum şi vânzarea unei cantităţi mai mari de produse, eventual şi la
un preţ mai ridicat.
În analiza costurilor calităţii trebuie să se ţină seama că acestea se manifestă
pe toată durata ciclului de viaţă a unui produs, incluzând atât costurile de achiziţie
şi mentenanţă, cât şi pe cele de dezafectare.
Se apreciază că pe durata de viaţă a produsului, costurile noncalităţii cresc
astfel:
x 1 – depistarea şi eliminarea deficienţei pe planşeta proiectantului;
x 10 – eliminarea deficienţei la predarea documentaţiei;
x 100 – corectarea deficienţei în timpul fabricaţiei;
x 1000 – corectarea deficienţei la produsul finit;
x 10.000 – eliminarea defectului când produsul a ajuns la utilizator;
x 100.000 – corectarea deficienţei în timpul exploatării, dacă trebuie retrase
şi înlocuite componente;
x 1.000.000 – dacă defectul conduce la anchete şi procese de daune;
nelimitat – dacă se ajunge la pierderea prestigiului organizaţiei. 18

18
Moţoiu, R. , Ingineria calităţii, Editura Chiminform Data S.A, Bucureşti 1994

67
Studiile efectuate în acest domeniu arată că în prezent costurile cu
noncalitatea şi cele pentru prevenirea şi evaluarea acesteia, reprezintă între 5 şi
15% din costul de producţie, în cazul unui STE industrial, şi creşte până la 40% în
cazul STE-urilor specializate pe servicii18 .
Numai într-un an (1986), costul noncalităţii a fost în Franţa de aproximativ
25-45 miliarde dolari, reprezentând circa 6% din PNN-ul acestei ţări, iar la nivelul
întreprinderilor de 20-30% din valoarea vânzărilor.

7.2 Definirea costurilor referitoare la calitate


Prima întreprindere care a introdus un sistem de management bazat pe
costurile calităţii a fost Compania General Electric (1946). În cadrul acestui sistem
costurile calităţii au fost definite ca reprezentând “costurile datorate rebuturilor,
remanierilor, inspecţiilor, testelor, deficienţelor constatate de cumpărător, asigurării
calităţii, incluzând programele de instruire în domeniul calităţii, auditul calităţii
produselor, controlul şi analiza statistică. Într-o definire mai largă, costul referitor
la calitate reprezintă cheltuielile efectuate de producător, utilizator şi societate în
legătură cu calitatea proceselor, produselor, serviciilor şi protecţia mediului.
Corespunzător standardelor ISO 9000, costurile referitoare la calitate
reprezintă costurile care se fac pentru realizarea calităţii propuse, asigurarea
încrederii necesare, şi pierderile suportate atunci când nu se realizează calitatea
propusă. Costurile referitoare la calitate reprezintă totodată un instrument important
de valorizare a calităţii, de optimizare a proceselor şi activităţilor relevante pentru
calitate, o sursă potenţială de creştere a profitului STE.

7.3 Structura costurilor calităţii


Abordând problematica costurilor calităţii, J.M. Juran le grupează în 11
categorii: costurile implicate de studiul pieţei, costurile necesare activităţii de
cercetare şi dezvoltare, costurile activităţii de proiectare, costurile activităţilor de
planificare a fabricaţiei, costurile de menţinere a preciziei de lucru a proceselor şi
echipamentelor, costurile datorate resurselor umane şi materiale necesare pentru
controlul procesului tehnologic, costurile corespunzătoare activităţilor de
promovare a desfacerii şi serviciilor asociate, costurile pentru evaluarea procesului,
costurile prevenirii defectelor, pierderile datorate defectelor de calitate, costurile
informării permanente a personalului în legătură cu activităţile referitoare la
calitate.
Dintre acestea, Juran apreciază că primele trei categorii se referă la
definirea produsului corespunzător destinaţiei stabilite. Celelalte se referă la
asigurarea specificaţiilor tehnice. Pentru a realiza produsul şi a obţine venituri,
STE-ul face cheltuieli sigure în categoriile de costuri 1-7, în timp ce celelalte
categorii sunt relativ evitabile.
Un alt punct de vedere cu privire la clasificarea costurilor referitoare la
calitate, îl găsim în metodologia adoptată de General Electric Company, cu privire

18
Kelada, J. , La gestion intégrale de la qualité. Pour une qualité totale. Edition Quafec, Québec, 1990

68
la gestiunea costurilor, pe care Masser a integrat-o într-un sistem al costurilor
denumit “Quality Cost Analysis”. În aceste sistem Masser a delimitat trei categorii
de costuri în legătură cu calitatea 19 : costuri de prevenire; costuri de evaluare;
costuri de defectare (neconformitate). Întrucât conducerea calităţii prin costuri este
specifică producătorului, vom reţine clasificarea costurile referitoare la calitate
specifică acestei etape din ciclul de viaţă al
produsului:
A - costuri de prevenire, sunt legate de prevenirea apariţiei
neconformităţilor;
B – costuri de evaluare, care sunt concretizate în costuri cu verificări,
inspecţie, teste,
audituri etc.;
C – costurile defectelor interne, care se fac de producător pentru rebuturi
remedieri şi pentru rezolvarea altor probleme de neconformitate;
D – costul defectelor externe care se fac de beneficiar în perioada de
exploatare pentru remedierea unor necomformităţi. Prin însumarea acestor costuri
parţiale se obţine costul total referitor la calitate. În figura17 20 , se delimitează
costul total optim, obiectiv ce trebuie urmărit de producător.

7.4 Stabilirea costurilor referitoare la calitate


Desigur evidenţierea costurilor şi determinarea valorii totale a acestora este
în practică o acţiune dificilă. Dificultatea stabilirii precise a acestor costuri este
determinată atât de metodele folosite de STE-uri în calculul, planificarea, şi
urmărirea costurilor, cât şi de o serie de factori independenţi de sistemele contabile
cum sunt: unele costuri pentru calitate nu sunt cuantificabile sau estimarea lor este
subiectivă, există un decalaj între momentul apariţiei şi cel al identificării
deficienţelor, între momentul acţiunilor preventive şi cel al obţinerii efectelor
acestora etc. În practica economică curentă, determinarea costurilor referitoare la
calitate se face prin informaţiile culese din interiorul STE şi de la clienţi, care sunt
colectate din următoarele surse: contabilitate, documente tehnice, comerciale şi
administrative, sondaje făcute la clienţi, chestionare. Sistemul de raportare a
costurilor referitoare la calitate trebuie să întrunească condiţii cum sunt:
identificarea zonelor în care se fac cheltuielile; compararea nivelului cheltuielilor
realizate cu cel prevăzut; indicarea surselor costurilor excesive pentru a se lua
măsurile corespunzătoare. În practica românească prezentarea şi analiza costurilor
referitoare la calitate, pe total şi pe categorii, se face cu ajutorul unui document
denumit impropriu “Bilanţul costurilor calităţii,” care este de fapt un tabel în care
pe orizontală se face analiza comparativă a categoriilor de costuri ale calităţii,
inclusiv a ponderii acestora în totalul costurilor referitoare la calitate, iar pe
verticală se analizează evoluţie fiecărei categorii şi a costului total.

19
Olaru Marieta, Op. cit.
20
Voicu M. , Irina Severin, Iniţiere în ingineria calităţii , Editura Bren, Bucureşti 2000

69
7.5 Reducerea costurilor referitoare la calitate la producător
Existenţa unei diversităţi mari de tehnologii şi sisteme de organizare în
diferite ramuri ale industriei, generează variaţii substanţiale în nivelul raportului
dintre costurile pentru calitate şi cifra de afaceri. De aceea este indicat să se
stabilească pentru o perioadă mai lungă de timp costurile specifice fiecărui STE
industrial. Pe această bază se pot stabili apoi obiectivele de reducere a costurilor,
urmând două căi: folosirea calculelor efectuate cu ocazia unor studii preliminare
sau în baza unei decizii luată de conducerea de vârf a STE pentru reducere acestor
costuri.

Fig. nr. 17 Valoarea costurilor referitoare la calitate


Prima cale va fi acceptată uşor de personalul care va fi desemnat cu
asemenea responsabilităţi dacă sunt bine instruiţi şi motivaţi. Rezultatele obţinute îi
va încuraja pe manageri şi salariaţi să-şi propună obiective şi mai ambiţioase, astfel
că se va ajunge la aplicarea principiului îmbunătăţirii continue a eficienţei prin
reducerea costurilor. A doua cale este recomandată STE-urilor în care salariaţii nu

70
au calităţile menţionate mai înainte astfel că programul de reducere a costurilor
trebuie impus imperativ de conducere. Responsabilii cu controlul calităţii vor
urmării modul de realizare a acţiunilor şi vor lua măsuri pentru respectarea
acestora. Evident, nu este indicat să se fixeze de la început sarcini prea mari în
raport cu posibilităţile de realizare. Termenele de finalizare vor fi ferme, dar bine
gândite. Conducerea STE va cere să i se prezinte cu regularitate rapoarte cu privire
la îndeplinirea programului. Pe măsură ce primele acţiuni se realizează se pot
întocmi şi alte programe, astfel încât procesul început să devină permanent. O
analiză atentă a costurilor pentru calitate trebuie făcută la elaborarea ofertelor de
produse şi servicii. Pentru producător, ca şi pentru beneficiar, mărimea acestui cost
prezintă un interes deosebit întrucât serveşte la justificarea valorii contractului
propus. Capitolele de costuri ce vor fi urmărite în acest caz sunt în legătură cu
asigurarea corespunzătoare a fiabilităţii produselor, dezvoltarea echipamentelor de
testare, activităţile de control şi asigurare a calităţii.
Structura costurilor referitoare la calitate la beneficiar
Desigur, pentru beneficiar eficienţa şi structura costurilor au o altă
interpretare. Analizând costurile serviciilor obţinute prin folosirea produselor
achiziţionate (analiza funcţională a produsului), beneficiarul poate să constate că de
multe ori produsul mai ieftin nu este şi cel mai eficient pentru el. Cheltuielile făcute
de beneficiar pe durata de viaţă a produsului pentru achiziţionare, exploatare şi
întreţinere, sunt influenţate considerabil de calitatea acestuia. Dependenţa dintre
costul produsului şi calitatea acestuia în raport cu valoarea serviciilor oferite este
redată în fig.18. În punctele de intersecţie m şi n de pe diagramă, costul produsului
este egal cu valoarea serviciului pe care îl oferă. Sub nivelul punctului m şi
deasupra nivelului punctului n costul produsului este mai mare decât valoarea
serviciului adus şi, ca urmare, produsul este nerentabil. Nivelul calitativ optim se
află acolo unde diferenţa dintre valoarea serviciului obţinut şi costul produsului
este maximă.

7.6 Sinteză

În analiza costurilor calităţii trebuie să se ţină seama că acestea se manifestă


pe toată durata ciclului de viaţă a unui produs, incluzând atât costurile de achiziţie
şi mentenanţă, cât şi pe cele de dezafectare. Majoritatea agenţilor economici
consideră că prin creşterea calităţii produselor acestea devin mai scumpe. Practica
STE-urilor care au introdus un sistem de calitate dovedeşte că sintagma ,,calitatea
costă” nu este adevărată. Lucrul bine făcut este mai economic, chiar dacă va avea
un preţ mai ridicat. Costurile noncalităţii sunt mai mari decât eventualele cheltuieli
suplimentare necesitate de o calitate superioară. Studiile efectuate în acest domeniu
arată că în prezent costurile cu noncalitatea şi cele pentru prevenirea şi evaluarea
acesteia, reprezintă între 5 şi 15% din costul de producţie, în cazul unui STE
industrial, şi cresc până la 40% în cazul STE-urilor specializate pe servicii. Costul
referitor la calitate reprezintă cheltuielile efectuate de producător, utilizator şi

71
societate în legătură cu calitatea proceselor, produselor, serviciilor şi protecţia
mediului.

Fig.nr.18 Relaţia dintre nivelul calităţii produsului şi serviciul pe care îl oferă

Corespunzător standardelor ISO 9000, costurile referitoare la calitate


reprezintă costurile care se fac pentru realizarea calităţii propuse, asigurarea
încrederii necesare, şi pierderile suportate atunci când nu se realizează calitatea
propusă. Pot fi delimitate trei categorii de costuri în legătură cu calitatea: costuri de
prevenire; costuri de evaluare; costuri de defectare (neconformitate) în producţie şi
în exploatare. Reducere a costurilor se poate realiza pe două căi: folosirea
calculelor efectuate cu ocazia unor studii preliminare sau în baza unei decizii luată
de conducerea de vârf a STE pentru reducere acestor costuri. Prima cale va fi
acceptată uşor de personalul desemnat cu asemenea responsabilităţi, dacă sunt bine
instruiţi şi motivaţi. A doua cale este recomandată STE-urilor în care salariaţii nu
au calităţile menţionate mai înainte, astfel că programul de reducere a costurilor
trebuie impus imperativ de conducere. Responsabilii cu controlul calităţii vor
urmării modul de realizare a acţiunilor şi vor lua măsuri pentru respectarea
acestora.

72
CAPITOLUL VIII
DOCUMENTELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL
CALITĂŢII

Principalele documente ale sistemului de management al calităţii şi modul


de întocmire sunt prezentate în standardul ISO 10013/ 1996 – Ghid pentru
documentaţia sistemului calităţii. Referiri la documente se fac şi în standardele ISO
9000 şi 9001/2000. Aceste standarde acordă o importanţă mare elaborării şi
administrării documentelor specifice sistemului de calitate, deoarece documentele
sunt o dovadă tangibilă că procesele au fost definite, procedurile au fost elaborate şi
aprobate, iar modificările sunt ţinute sub control. De asemenea, existenţa acestor
documente este obligatorie pentru aprecierea conformităţii sistemului calităţii cu
standardul de referinţă şi confirmarea implementării efective a sistemului (este
cazul, de exemplu a auditului intern de calitate).
Rolul documentelor pentru implementarea şi aplicarea sistemului de calitate
într-un
STE constă în:
- obţinerea conformităţii cu prevederile din normative, stasuri (referenţialul)
etc;
- asigurarea instruirii salariaţilor pentru cunoaşterea modului de aplicare a
sistemului de calitate;
- asigurarea repetabilităţii şi trasabilităţii;
- furnizează dovezi obiective cu privire la aplicarea sistemului calităţii.
Amploarea documentaţiei pentru un STE, diferă în funcţie de mărimea şi
obiectul activităţii, complexitatea proceselor şi interacţiunea acestora, pregătirea
personalului etc. conform standardului ISO 10013, documentele unui sistem de
management al calităţii sunt:
a) Politica şi obiectivele referitoare la calitate
b) Manualul calităţii
c) Procedurile documentate cerute de standardele de referinţă
d) Instrucţiunile de lucru(formulare ,planurile calităţii, specificaţii,
înregistrări etc.)
În fig. 19 se prezintă documentele sistemului de management al calităţii
într-o ierarhizare piramidală , corespunzător cu importanţa acestora.

73
Fig nr. 19 Documentele sistemului calităţii

8.1. Politica şi obiectivele calităţii


Este o declaraţie în care se prezintă politica şi obiectivele ce vor fi urmărite
de STE în domeniul calităţii. Declaraţia include şi angajamentul managerului
privind implicarea sa totală în aplicarea sistemului de calitate, inclusiv prin
asigurarea resurselor necesare. Pentru elaborarea politicii calităţii, Comitetul 11 al
Organizaţiei Europene pentru Calitate a elaborat o directivă, care poate constitui
pentru conducerile STE-urilor un document orientativ valoros. Directiva prevede
că, în general, politica calităţii se elaborează de sus în jos, pe baza politicii generale
a STE-ului stabilită de managementul acestuia. Apoi se derulează printr-un proces
iterativ la toate nivelurile ierarhice, unde managerii acestor niveluri o interpretează
şi îşi formulează obiectivele ce trebuie îndeplinite de fiecare compartiment, astfel
încât politica şi obiectivele generale ala STE să fie realizate. Directiva menţionează
şi posibilitatea elaborării politicii calităţii de jos în sus. Aceasta depinde însă de
cultura STE-ului, respectiv de nivelul de cultură şi pregătirea profesională a
salariaţilor, ca şi de posibilităţile de instruire şi de stimulare a acestora, pe care le
poate oferi conducerea STE-ului.
Politica se prezintă în scris şi trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe:
- să fie concisă şi uşor de reţinut;
- să se definească ce se aşteaptă de la salariaţi;
- să fie globală, adică să se refere la toate aspectele fundamentale ale
calităţii.

74
Iată cum se încadrează în aceste cerinţe politica calităţii de la SC
,,Romradiatoare” SA, care a fost acreditată de RENAR conform standardului ISO
9001: ,,Satisfacerea cu promtitudine şi responsabilitate a dorinţelor şi aşteptărilor
clienţilor, livrarea în termen a produselor care trebuie să satisfacă cerinţele
specificate în contract, precum şi a celor prevăzute în standardele aplicabile.
Ţelul nostru îl reprezintă performanţa şi renumele câştigat prin calitate.
Pentru aceasta urmărim:
• să îmbunătăţim continuu metodele utilizate în procesul de fabricare a
radiatoarelor de apă, de încălzire, aerotermelor, filtrelor etc.;
• obţinerea şi menţinerea unui înalt nivel calitativ al produselor noastre;
• satisfacerea tuturor dorinţelor clienţilor noştri actuali şi potenţiali în
concordanţă cu tradiţia firmei de peste 70 de ani de existenţă pe piaţă; să ne
asigurăm că toţi salariaţii înţeleg rolul şi importanţa vitală a contribuţiei lor la
atingerea acestor deziderate care determină siguranţa locurilor de muncă.” 21

8.2 Manualul calităţii


Este un document unic, specific fiecărui STE, în care se descrie standardul
de referinţă şi sistemul de calitate implementat. În funcţie de mărimea STE şi de
intensitatea activităţilor, manualul se poate referi la toate procesele din STE sau
numai la o parte dintre acestea. Ca urmare, pot exista mai multe manuale, pentru
fiecare compartiment sau grupuri de compartimente, şi unul general. De asemenea,
există un manual de uz intern şi un altul pentru uz extern. Cel pentru uz intern,
denumit ,,Manualul de management al calităţii”, conţine informaţii confidenţiale
(referitoare la tehnologii, metode, inovaţii etc.) la care nu au acces clienţii. Cel de
al doilea denumit ,,Manualul de asigurare a calităţii” este manual de prezentare
destinat clienţilor şi conţine informaţii care să le dea încrederea că STE-ul are
abilitatea să fabrice produsele la nivelul de calitate cerut.
În general manualul calităţii are forma unui dosar, la care pe copertă se
trece titlul şi obiectul manualului, iar în interior se prezintă conţinutul, care include
cuprinsul, unde se indică: numărul şi titlul capitolului, pagina, numele şi semnătura
celui care a elaborat manualul, modificările efectuate, angajamentul
managementului şi politica de calitate, obiectivele, referiri la proceduri. De
asemenea, se face o scurtă prezentare a STE-ului, sunt prezentate responsabilităţile
şi regulamentul de funcţionare, documentele de referinţă pentru aplicarea
sistemului de calitate, se prezintă lista documentelor la care se fac referiri în
manual, dar nu sun cuprinse în acesta (de exemplu standardele).
Cuprinsul mai conţine prezentarea sistemului de management al calităţii,
unde sunt descrise toate procesele realizate în STE şi interacţiunea dintre acestea,
dispoziţii referitoare la analiza, actualizarea şi administrarea manualului calităţii,
abrevieri, anexe cu lista procedurilor şi instrucţiunilor etc.
Întrucât la efectuarea auditului de calitate, manualul este folosit ca
document de analiză a modului în care, au fost îndeplinite cerinţele standardului de

21
Marieta Olaru, Op. citată

75
referinţă, este recomandat ca manualul să fie structurat pe capitolele din standard şi
să se arate cum se realizează fiecare capitol.
Prezentarea conţinutului manualului calităţii unui STE
- Cuprinsul manualului
Cap. I- Generalităţi
În cuprinsul acestui capitol se regăsesc:
• declaraţia managerului;
• administrarea manualului calităţii;
• lista de difuzare a manualului calităţii;
• terminologie; documente de referinţă;
• fişa de înregistrare a modificărilor;
• fişa de evidenţă a ediţiilor manualului calităţii;
Cap. II- Prezentarea STE
Cap.III – Descrierea sistemului calităţii
• politica în domeniul calităţii;
• responsabilităţi şi autoritate în domeniul calităţii;
• documentele sistemului calităţii;
• organizarea activităţilor referitoare la calitate;
• analiza calităţii efectuată de conducerea STE.
Cap. IV- Elementele sistemului calităţii corespunzător modelului ales ca
referinţă.
Anexe:
- proceduri
- instrucţiuni de lucru
- alte documente ale calităţii
Fiecare capitol din manual este prefaţat de o pagină de gardă semnată de
conducerea STE şi de şeful compartimentului ,, Calitate”. Capitolul are un cuprins
care indică codul şi denumirea secţiunilor. Capitolele sunt paginate separat, fiecare
pagină fiind identificată prin număr, ediţie curentă şi data ediţiei. Pagina de gardă a
fiecărui capitol se reface cu ocazia modificărilor care se fac în cuprinsul
capitolului. De asemenea, pagina de gardă a manualului şi cuprinsul se reditează la
fiecare modificare făcută în manual.
Redactarea şi administrarea manualului calităţii
Este recomandat ca manualul să fie elaborat de STE cu forţe proprii.
Această cale prezintă avantajul unei mai bune cunoaşteri a situaţiei din interiorul
STE-ului obiectivele pornesc din dorinţele salariaţilor şi astfel va exista o mai bună
motivare din partea personalului pentru realizare acestora. Responsabilitatea
redactării şi administrării revine de regulă şefului compartimentului ,,Calitate”. În
cazul elaborări mai multor manuale, pe compartimente sau a unor manuale
specializate, această responsabilitate revine
compartimentului implicat. Dacă manualul se întocmeşte pentru mai multe
compartiment din STE, atunci şeful serviciului ,,Calitate” va desemna pe unul
dintre acestea ca responsabil. În cazul elaborării manualului de către şeful
compartimentului ,,Calitate”, acesta va reţine originalul manualului şi o copie pe

76
care se vor face modificările pentru actualizare. Celelalte copii sunt difuzate sub un
control strict, compartimentelor interesate.
Administrarea manualului calităţii se realizează de compartimentul
„Calitate” prin revizii periodice. Orice modificare ulterioară este înscrisă într-un
document de modificare aprobat de şeful calităţii şi de conducerea de vârf a STE.
Modificările făcute cu ocazia reviziilor periodice vor fi incluse în modificările
rezultate în urma reviziilor anuale ale manualului.

8.3 Procedura
Prin procedură se înţelege un mod specific de a executa o activitate sau un
proces. Documentul care conţine procedura este denumit ,,document de
procedură”. Rolul procedurilor în managementul calităţii este de a reglementa
activităţile importante pentru calitate, astfel încât acestea să poată fi măsurabile şi
ţinute sub control. Se poate aprecia că procedurile sunt şi un instrument important
prin care STE-urile îşi pot identifica situaţia în domeniul calităţii şi instrui salariaţii
pentru realizarea cerinţelor sistemului calităţii.
Procedurile pot fi prezentate în scris, când sunt denumite proceduri scrise
sau fundamentate şi sunt folosite pentru descrierea proceselor care trec prin mai
multe zone de lucru (deci prin mai multe activităţi). Pentru prezentarea activităţilor
care se desfăşoară într-o singură zonă (o singură activitate) se folosesc procedurile
de lucru. Procedurile se mai clasifică în proceduri de sistem, proceduri operaţionale
de încercare, proceduri de inspecţie etc.
Forma de prezentare a procedurilor poate fi literară, logigramă etc., în
funcţie de specificul STE şi al procesului descris.
Prima pagină a unei proceduri conţine, în general, următoarele informaţii:
titlul, codul, numele şi semnătura celor care au întocmit-o şi au aprobat-o, numărul
exemplarului, ediţia şi data acesteia. În ceea ce priveşte cuprinsul, aşa cum se
recomandă în standardul ISO 10013, o procedură fundamentată trebuie să conţină:
referiri la politica calităţii, scopul (de ce a fost scrisă), obiectul (descrierea
domeniului pe care îl acoperă), responsabilităţi, metode folosite, documente de
referinţă, înregistrări, anexe etc. În procedură se definesc elementele de
intrareieşire şi, foarte important, cum se măsoară caracteristicile elementelor de
proces şi indicatorii de performanţă folosiţi în acest scop. De asemenea se
menţionează metodele de ţinere sub control a proceselor şi modul de identificare a
documentelor, necesităţile STE-ului de resurse etc.
Exeplu practic pentru o procedură de proces.
Standardul ISO 9001/2000 promovează adoptarea unei abordări bazate pe
proces în vederea implementării, dezvoltării şi îmbunătăţirii eficienţei sistemului de
management al calităţi, în scopul creşterii satisfacţiei clienţilor prin îndeplinirea
cerinţelor acestora. 22
Conform acestui model de abordare, procesele sunt clasificate pe trei
categorii:

22
Standardul ISO 2001/2000, Introducere –02, Abordare bazată pe proces.

77
- procese principale, sunt acele procese care adaugă valoare direct clientului
extern.

- procese suport, care adaugă valoare pentru clientul intern şi ajută la


desfăşurarea activităţii.

- procese manageriale, care includ cerinţele obligatorii ale standardului.


Toate procedurile sunt gândite prin prisma ciclului P-D-C-A

Fig nr. 20

Tabelul nr. 4
Nr. Capitole Recomandări de completare
Crt. (descrierea etapei)
1 Responsabilul de Funcţia care are responsabilitatea conducerii
Proces şi monitorizării procesului
2 Scopul procesului La definirea scopului se ţine seama de rolul
procesului
3 Domeniul de aplicare Se vor preciza unde, pentru ce şi de către
cine se efectuează sau controlează procesul
descris

78
4 Definiţii şi abrevieri Se vor definii termenii, abrevierile şi
cuvintele care au un anumit înţeles într-un
context dat
5 Documente de referinţă Se vor trece documentele de rang superior
procesului descris
6 Obiectivele procesului Vor fi stabilite obiectivele procesului descris
astfel încât să îndeplinească următoarele
caracteristici: simple, măsurabile, adecvate,
realiste, temporare
7 Indicatori de Vor fi identificaţi indicatorii de performanţă
performanţă măsuraţi în mod curent pentru proces
(indicatori de eficienţă şi de eficacitate)
8 Metode de măsurare a Se definesc metodele prin care sunt măsuraţi
indicatorilor indicatorii de performanţă identificaţi
9 Date de intrare în Sunt stabilite cerinţele iniţiale pentru proces:
proces resurse umane, materiale, echipamente,
metode, mediu. Se vor enumera condiţiile ce
trebuie îndeplinite sau asigurate înainte de
începerea procesului descris
10 Fluxul activităţilor – Pentru a facilita descrierea fluxului
etapele procesului activităţilor se întocmeşte logigrama
procesului. Se vor oferi suficiente detalii
astfel încât o persoană calificată să poată
înţelege procesul descris fără supervizare
directă. Procesul va fi descris pe etape,
precizându-se cum este iniţiată fiecare etapă
şi cum conduce la etapa următoare
11 Criterii de acceptare Vor fi precizate condiţiile ce trebuie
îndeplinite pentru ca rezultatul activităţii să
fie cel prestabilit
12 Date de ieşire din proces Rezultatul prestabilit ar procesului
13 Prevederi sau protecţii Dacă este cazul se vor enumera măsurile de
protecţie pentru echipamente, personal,
mediu etc.
14 Procese suport Se identifică procesele suport semnificative
pentru bune derulare a procesului descris
15 Clienţi Se vor stabili beneficiarii rezultatelor
procesului
16 Înregistrări şi anexe Se vor declara documentele care constituie
înregistrări ale calităţii şi formularele
utilizate pentru activitatea descrisă

79
8.4 Alte documente ale sistemului de management al calităţii
Documentele prezentate mai înainte sunt fundamentale (părţi componente)
pentru sistemul de management al calităţii. Dar, pentru funcţionarea
corespunzătoare şi mai cu seamă pentru a putea demonstra conformitatea
produselor cu cerinţele specificate şi a verifica eficienţa sistemului , este necesară
ţinerea la zi şi a unor documente de înregistrare a observaţiilor referitoare la
calitate, cum sunt: instrucţiuni de lucru, proceduri şi instrucţiuni de inspecţie, de
încercare, fişe tehnologice, desene.
Înregistrările se fac în legătură cu recepţia produsului, serviciului, cu ocazia
inspecţiilor şi încercărilor, în legătură cu comportarea produsului în perioada de
garanţie şi postgaranţie şi se păstrează un termen stabilit pentru a se demonstra
conformitatea cu cerinţele beneficiarului şi a faptului că sistemul calităţii
implementat de STE este funcţional. Existenţa tuturor acestor documente se
concretizează şi într-o serie de avantaje pentru STE. Documentele reprezintă o
sursă importantă de informaţii fundamentate, cu privire la activităţile desfăşurate
pentru asigurarea calităţii, care pot fi prezentate persoanelor interesate pentru le
imprima încrederea că STE-ul posedă abilităţile necesare realizării produselor în
conformitate cu cerinţele utilizatorilor. De asemenea, documentele facilitează
comunicarea în interiorul STE-ului, în special cu privire la modul în care salariaţii
şi-au îndeplinit sarcinile pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii şi realizarea unui
feed-back între conducere şi angajaţi.

8.5 Procesul elaborării documentelor sistemului de management al


calităţii şi controlul documentelor
Pentru elaborarea documentelor sistemului de management al calităţii este
necesar să se identifice procesele necesare pentru implementarea eficientă a
sistemului, să se înţeleagă interacţiunea dintre procese, să se documenteze
procesele în volum şi structură.

80
Fig. nr. 21

Cine elaborează documentele? Documentele se elaborează de persoanele


implicate în realizarea proceselor şi activităţilor din STE. Aceştia , cunoscând cel

81
mai bine procesele, au abilitatea să le descrie şi să propună documente
corespunzătoare.
Pentru siguranţa acţiunii se recomandă ca responsabilul cu calitatea să le
facă o instruire minimă în legătură cu modul de elaborare a documentelor. După
documentarea fiecărei activităţi, compartimentul ,,Calitate” are sarcina să le
verifice dacă sunt în conformitate cu realitatea. Elaborare a documentaţiei de către
cei implicaţi în realizarea proceselor şi activităţilor are avantajul că personalul
înţelege mai bine cerinţele şi este motivat în realizarea acestora.
Etapele procesului de elaborare a documentelor
Principalele activităţi ce trebuie întreprinse pentru elaborarea documentelor
sistemului de management al calităţii sunt:
- cunoaşterea cerinţelor privind documentele sistemul de management al
calităţii;
- obţinerea informaţiilor despre sistemul de management al calităţii,
procesele existente şi interacţiunea dintre acestea;
- analiza documentelor existente şi adaptarea acestora la cerinţele
sistemului;
- instruirea personalului implicat în elaborarea documentelor;
- folosirea unor surse de documentare suplimentare ( de exemplu legislaţia);
- se stabileşte structura şi forma de prezentare a documentelor;
- se elaborează documentele (se elaborează mai întâi diagrama de flux,
respectiv schema logică de desfăşurare a procesului);
- se analizează diagramele, se îmbunătăţesc şi se implementează;
- se validează documentaţia printr-o implementare de probă;
- se finalizează conţinutul şi forma documentelor;
- se analizează documentaţia finală şi se aprobă.
Controlul documentelor se realizează prin activităţi cum sunt: analiza şi
aprobarea documentelor, difuzarea, introducerea modificărilor, controlul ediţiei şi a
modificărilor etc.

8.6 Sinteză
Documentele sistemului de management al calităţii şi modul de întocmire
sunt precizate în standardul ISO 10013 – Ghidul pentru documentaţia sistemului de
management al calităţii. Acestea sunt: politica şi obiectivele referitoare la calitate,
manualul calităţii, procedurile documentate cerute de standardele de referinţă,
instrucţiunile de lucru (formulare, planurile calităţii, specificaţii, înregistrări etc.)
Politica şi obiectivele calităţii sunt formulate de conducerea superioară a STE.
Manualul calităţii conţine patru capitole: generalităţi, prezentarea STE, descrierea
sistemului de calitate, elementele sistemului de calitate şi anexe.
Prin procedură se înţelege un mod specific de a executa o activitate sau un
proces.
Procedurile pot fi prezentate în scris, când sunt denumite proceduri scrise
sau fundamentate şi sunt folosite pentru descrierea proceselor care trec prin mai
multe zone de lucru (deci prin mai multe activităţi). Pentru prezentarea activităţilor

82
care se desfăşoară într-o singură zonă (o singură activitate) se folosesc procedurile
de lucru. Procedurile se mai clasifică în proceduri de sistem, proceduri operaţionale
de încercare, proceduri de inspecţie etc.
Forma de prezentare a procedurilor poate fi literară, logigramă etc., în
funcţie de specificul STE şi al procesului descris.
Pentru elaborarea documentelor sistemului de management al calităţii este
necesar să se identifice procesele necesare pentru implementarea eficientă a
sistemului, să se înţeleagă interacţiunea dintre procese, să se documenteze
procesele în volum şi structură.

83
84
CAPITOLUL IX
TEHNICI ŞI INSTRUMENTE CLASICE UTILIZATE ÎN
MANAGEMENTUL CALITĂŢII – CELE ŞAPTE INSTRUMENTE
CLASICE

Dacă înainte de revoluţia industrială producţia era o artă, iar calitatea


măsura acestei arte, ulterior când producţia a devenit sistematică şi colectivă, prin
depersonalizarea lucrătorilor, a apărut necesitatea supervizării şi controlului
calitativ al fiecărui produs fabricat. Schimbările iniţiate în secolul XIX în
organizarea producţiei, au avut consecinţe benefice şi asupra calităţii. Aşa de
exemplu, concepţia propagată de F.Taylor, a permis specializarea lucrătorilor şi,
totodată, creşterea calităţii produselor fabricate. După cel de-al doilea război
mondial, lupta pentru creşterea competitivităţii şi acapararea pieţelor de desfacere a
generat un nou model de industrie, în care calitatea este considerată factor esenţial
de progres.
În prezent a fost definit un nou concept al calităţii, care marchează un salt
important în modul de gândire, cu implicaţii profunde asupra calităţii vieţii şi a
folosirii resurselor naturale ale planetei. Conceptul de calitate totală, conturat la
sfârşitul secolului XX , a impus şi instrumentele de gestiunea calităţii. Aceste
instrumente statistice, menţionate şi în standardele din familia ISO 9000, au permis
reorientarea controlului de calitate, de la sortarea produselor finite, la fazele de
fabricaţie. ”Cele 7 instrumente”, denumire sub care sunt cunoscute în practica
organizaţiilor, se constituie într-o metodă elementară de cunoaştere şi analiză a
cauzelor care determină variaţia caracteristicilor unui produs, proces, eveniment
etc., influenţând negativ calitatea acestora. Odată cunoscute, cauzele pot fi
corectate în sensul dorit, pe baza soluţiilor stabilite prin folosirea unor metode
adecvate.
Cunoaşterea acestor instrumente de către salariaţii organizaţiilor care au
implementat un sistem de calitate este obligatorie. Desigur, nu este necesar ca
salariaţii să şi-le însuşească dintr-o dată. Dimpotrivă, se recomandă asimilarea
treptată, începând cu cele mai simple. Dar pentru conducătorii compartimentelor şi
cei ai organizaţiilor, însuşirea în totalitate este obligatorie.
Deşi ne vom rezuma, în expunerea noastră, doar la cele “ 7 instrumente”,
reţinem că în practica curentă numărul acestora este mult mai mare.

9.1 Histograma
Reprezentarea grafică a evoluţiei rezultatelor înregistrate pentru o
caracteristică a procesului analizat se poate face cu ajutorul histogramei. În general
histogramele se utilizează la măsurarea parametrilor de tendinţă medie, a
parametrilor de dispersie şi la vizualizarea distribuţiei, permiţând o apreciere mai
bună a dispersiei. Histograma permite o prezentare a datelor pe clase, numărul de
puncte pe fiecare clasă fiind un prim indiciu pentru construcţia empirică a unei
distribuţii de responsabilitate.

85
În domeniul calităţii histogramele evidenţiază elementele asupra cărora
trebuie intervenit pentru îmbunătăţirea rezultatelor. Se pot elabora numeroase tipuri
de histograme, dar cea mai utilizată este histograma de frecvenţă.
Cum se construieşte o histogramă ?
Pe baza datelor culese, şi înregistrate de obicei într-un tabel, se construieşte
un număr determinat de intervale în formă de dreptunghiuri lipite. Bazele
dreptunghiurilor sunt egale, iar înălţimea este proporţională cu nivelul frecvenţei
fenomenului.
Practic, construirea histogramei presupune parcurgerea următoarelor etape:
- întocmirea tabelului cu datele de intrare;
- stabilirea numărului de intervale în funcţie de numărul valorilor cunoscute
ale parametrului studiat;
- determinarea valorilor maximă (Vmax)) şi minimă (Vmin) din şirul
valorilor parametrului studiat şi a mărimii intervalelor (L);
- trasarea limitelor fiecărui interval pe abscisă şi a frecvenţei datelor
acestora pe ordonată;
- desenarea dreptunghiurilor
Prin trasarea histogramei, datele din tabel pot fi interpretate mai uşor şi cu
mai multă precizie. În figura nr. 22 se prezintă modelul clasic de histogramă.
Pentru construcţia unei histograme, corespunzător etapelor prezentate mai
înainte, ne vom folosi de un exemplu. Să considerăm că datele ce caracterizează
problema analizată sunt cele din tabelul nr. 5. Exemplul se referă la controlul
preciziei de strunjire a unei piese, pentru o dimensiune de 150 mm, cu o toleranţă
admisă de ±5 mm. Sunt măsurate 100 de piese pentru care s-au obţinut valorile di
tabelul 1.
La stabilirea numărului de clase care vor fi utilizate se are în vedere că cea
mai mare valoare este 190, iar cea mai mică 109. În acest caz putem alege 200 şi
100 ca limite superioară şi inferioară ale claselor. Pentru ca histograma să aibă sens
este indicat să alegem numărul de clase în funcţie de numărul de observaţii. Dacă
pentru cele 100 de date alegem cinci clase, dimensiunea fiecărei clase va fi: (200 –
100):5 = 20.
Prima clasă va fi 100-120, a doua 120-140 şi aşa mai departe. Distribuţia
rezultată a datelor este cea din tabelul nr. 6, iar în fig. nr. 23 se prezintă grafic
rezultatul.

F
Fig. nr.22 Histogramă

86
Mărimea intervalelor se stabileşte cu relaţia:

Din analiza histogramei se constată că zonele colorate în albastru sunt în


afara câmpului de toleranţă admis. Întrucât nu se încadrează în cerinţele
normativului sunt considerate neconformităţi, respectiv rebuturi. Pentru analist
această informaţie va sta la baza măsurilor ce vor fi propuse în vederea
îmbunătăţirii calităţii de execuţie a operaţiei de strunjire.
Reţinem că histogramele cu dispersie mare indică variaţii mari, iar cele în
care rezultatele sunt concentrate în jurul mediei indică variaţii slabe, ceea ce face
posibilă stăpânirea procesului care a generat rezultatele.

87
Fig. nr. 23

9.2 Diagrama cauză - efect


A fost concepută de japonezul Ishikawa şi este cunoscută sub diverse
denumiri “Schelet de peşte” (Fishbone diagram), “diagrama Ishikawa”, “diagrama
cauză – efect”. Prin configuraţia sa, diagrama premite evidenţierea şi ierarhizarea
cauzelor care generează un anumit efect. Cauzele sunt factorii care determină
apariţia unei situaţii date, iar efectele sunt concretizate în evoluţia nivelului
parametrilor ce caracterizează procesul supus analizei. Desigur, cauzele pot fi
diferite în funcţie de specificul bunului analizat. Dispersia caracteristicilor unui
produs, de exemplu, poate fi determinată de existenţa unor cauze cum sunt: defecte
la materiile prime folosite, diferenţe de reglaj la maşinile pe care se prelucrează,
greşeli de manoperă, metodele de organizare a execuţiei, mediul în care se
desfăşoară activitatea. Toate aceste cauze, cunoscute sub denumirea de “cele 5 M-
uri”, sunt ordonate pe categorii şi vizualizate grafic sub forma scheletului de peşte.
În practică, dacă se constată existenţa unei cauze care influenţează negativ
parametrii
produsului, aceasta trebuie identificată precis şi apoi formulate propunerile
prin care poate fi
eliminată. Pentru emiterea propunerilor se organizează, cel mai adesea, o
şedinţă de
brainstorming, în care diagrama cauză – efect serveşte ca suport vizual,
stimulând
creativitatea participanţilor.
Cum se construieşte o diagramă cauză – efect?
Se parcurg următorii paşi:

88
- prezentarea problemei. Se realizează prin definirea precisă a produselor,
procedeelor sau evenimentelor supuse studiului şi a caracteristicilor finale pe care
trebuie să le aibă efectul acestora. Efectul este considerat rezultatul unor activităţi,
cum ar fi :
• din activitatea de livrare – nivelul stocurilor, modul de expediţie;
• din activitatea de control al calităţii – refuzuri, acurateţea, măsurători etc.;
- expunerea principalelor cauze posibile. Pentru aceasta, se întocmeşte o
listă cu toate cauzele posibile care determină variaţia caracteristicilor stabilite.
Cauzele sunt, de regulă, clasificate în “cele 5 M-uri,” menţionate mai înainte sau în
“cele 5 rele” (defecte, greşeli, întârzieri, pierderi, accidente). Evident, pot exista şi
alte cauze în funcţie de problema studiată. Pentru identificarea cauzelor se foloseşte
o metodă adecvată, de exemplu brainstorming-ul;
- gruparea cauzelor pe cauze fundamentale directe şi pe cauze secundare
indirecte sau subcauze. Dacă într-o grupă numărul cauzelor este foarte mare,
acestea vor fi delimitate pe subgrupe realizând o ramificare până la un nivel de
detaliere care permite analiza acestora. În cazul studierii unor bunuri complexe care
prezintă un număr mare de cauze, este indicat să se întocmească diagrame parţiale;
- elaborarea şi dezvoltarea diagramei.
Sunt poziţionate principalele categorii de cauze şi problema (respectiv
efectul acestora).

Fig. nr. 24 Diagrama cauză-efect

Reţinem, însă, că diagrama în această formă nu poate oferi sluţiile necesare,


ci doar permite o definire clară a problemei studiate. Fiind folosită ca suport vizual
în cadrul şedinţei de brainstorming, diagrama are rolul de a stimula imaginaţia
participanţilor în căutarea ideilor prin care să se rezolve problema analizată.
Propunerile urmează filiera cunoscută în tehnica brainstorming şi, în final, se vor
concretiza în soluţii.

89
9.3 Diagrama Pareto
Economistul italian Vilfredo Pareto, este autorul unui principiu care îi
poartă numele şi care poate fi enunţat astfel: urmărind performanţa unui grup de
persoane sau obiecte se constată adesea că un număr mic dintre acestea prezintă o
importanţă mare, în timp ce restul au o importanţă redusă. Acest principiu a fost
folosit de M.D. Lorenz, la proiectarea unei diagrame (care în mod eronat poartă
denumirea diagrama Pareto) prin care a vizualizat distribuţia neuniformă a bogăţiei
naţionale. El a observat că în Anglia secolului al XIX-lea, 20% din populaţie
deţinea în jur de 80% din avuţia naţională.
Principiul este important pentru studiul problemelor legate de calitate,
întrucât cea mai mare parte a costurilor noncalităţii înregistrate într-o organizaţie se
datorează, în general, unui număr mic de cauze speciale.
Referitor la acest principiu, Juran consideră ca în domeniul calităţii acesta
acţionează astfel: “... pierderile nu sunt niciodată uniform distribuite pe
caracteristici de calitate. Întotdeauna neuniformitatea distribuţiei pierderilor este de
aşa natură încât un procent redus, respectiv acele câteva caracteristici de calitate
care au o importanţă vitală, deţine o pondere importantă în totalul pierderilor
referitoare la calitate” 23 În baza acestor constatări Juran a folosit diagrama Pareto
în Japonia, pentru stabilirea priorităţilor într-un studiu de ameliorare a calităţii şi a
productivităţii.
Diagrama Pareto este o reprezentare grafică a unor date (în cazul nostru a
cauzelor defectelor), cu scopul de a ajuta echipa de lucru să-şi ierahizeze
obiectivele în funcţie de importanţa acordată. De exemplu, în cazul costului unor
defecte la un produs, pe ordonata sistemului de axe rectangulare sunt trasate clasele
de defecte. Acestea sunt ordonate în mod descrescător în funcţie de importanţă, cea
mai importantă fiind plasată la extremitatea superioară a axei. Pe abscisă este
redată mărimea (amplitudinea) claselor de cauze sau defecte stabilite, cum ar fi:
costul defectelor, numărul defectelor, ponderea pieselor defecte etc. Amplitudinea
claselor este redată prin dreptunghiuri lipite, desenate orizontal. Uneori pentru ca
diagrama să fie mai sugestivă este completată printr-o linie întreruptă care
reprezintă amplitudinea cumulată pe toate clasele (fig. nr. 25).
În practică se întâlnesc şi alte tipuri de diagrame, între care mai des se
foloseşte diagrama costurilor, la care pe abscisă se reprezintă costul defectelor, iar
pe ordonată se trasează tipurile de defecte, tot în ordinea descrescătoare a
frecvenţei (fig. nr. 26). Analiza diagramei permite cunoaşterea defectelor. Pentru
obţinerea unei eficienţe imediate se recomandă ca eliminarea defectelor să înceapă
cu cele care au valoarea cea mai mare. Pentru aceasta vor fi identificate locurile de
muncă care le-au provocat şi se vor face propuneri corespunzătoare, ţinând seama
de specificul activităţii.
Verificarea schimbărilor produse de măsurile luate pentru înlăturarea
cauzelor care au provocat defectele, se poate trasa o nouă diagramă. Dacă pe
ordonată se înregistrează pierderile băneşti corespunzătoare defectelor, se poate

23
Juran, J. , M. Calitatea produselor, Editura Tehnică, Bucureşti, 1973

90
calcula economiile obţinute şi stabili eficienţa acţiunilor întreprinse şi a aplicării
metodei.

Fig. nr. 25

Fig. 26 Diagrama Pareto pentru analiza defectelor de calitate

9.4 Diagrama de corelare


Evidenţiază grafic existenţa sau inexistenţa relaţiilor potenţiale dintre două
categorii de date. Pentru construcţia diagramei se reprezintă grafic cele două
categorii de date, una pe abscisă şi cealaltă pe ordonată. Figura nr. 27 este o
ilustrare a acestor diagrame în care s-au reprezentat mai multe tipuri de distribuţie a
datelor. În cazul managementului calităţii, datele se pot referi de exemplu la
numărul reclamaţiilor şi numărul produselor remediate. Diagrama este folosită
pentru aprecierea tipului de corelaţie stabilit între cele două categorii de date.
Astfel, corelaţiile pot fi pozitive sau negative, având o intensitate (atracţie)
puternică sau slabă, liniară sau neliniară. Corelaţiile sunt pozitive dacă valorile
crescânde ale unei categorii de date corespund valorilor crescânde ale celeilalte

91
categorii şi negative în caz contrar 24 . Intensitatea corelaţiei este puternică dacă
punctele nu prezintă un grad mare de împrăştiere şi slabă când împrăştierea este
mare.
În ceea ce priveşte tipul de corelaţie existent între puncte, acesta este liniar
în cazul corelaţiilor pozitive şi neliniar atunci când pentru o parte dintre valorile
crescătoare ale unei categorii corespund, la început, valori crescătoare iar apoi
descrescătoare, ale celeilalte categorii de date. Dacă punctele prezintă un grad mare
de împrăştiere, între cele două categorii de date nu există corelaţii.
Pentru construirea diagramei corelaţiei se întocmeşte mai întâi un tabel în
care se înregistrează rezultatele obţinute din studierea relaţiilor dintre două creşteri,
care s-au măsurat simultan, într-un proces. Apoi, pe o hârtie milimetrică se trasează
şi se gradează cele două axe ale diagramei. De asemenea, se trasează punctele ce
reprezintă perechile de date. Odată obţinută, diagrama este interpretată. Anumite
corelaţii se observă uşor pe diagramă, .chenarul cu puncte alungit indică existenţa
corelaţiilor, dimpotrivă , un chenar rotund indică faptul că nu există corelaţie. Dar,
în toate cazurile, metoda testului semnelor permite să se tragă concluzii clare.
Pentru aceasta trebuie să se traseze dreptele orizontală şi verticală, care reprezintă
medianele de distribuţie. În jurul punctului central se găsesc patru zone(indicate
prin cifrele 1-4). Se numără punctele din fiecare zonă, cu excepţia celor plasate pe
mediane, şi apoi se trec rezultatele într-un tabel în formă de pătrat. Acesta este
tabelul testului semnelor.
Pentru compararea rezultatelor se calculează punctele. Se adună punctele
din zonele 1 şi 3, pe de o parte, şi 2 şi 4, pe de altă parte. Se adună apoi cele două
rezultate şi se obţine numărul total de puncte al diagramei ( cu excepţia celor
plasate pe mediane). Tabelul testului semnelor dă o limită care corespunde acestui
număr. Dacă cel mai mic dintre rezultatele (1+3) şi (2+4) este inferior limitei,
atunci există o corelaţie, iar dacă situaţia este opusă atunci nu există corelaţie. 25

Fig. nr. 27

24
Marieta Olaru, Op. cit.
25
Gogue, J.M. Management de la Qualité, Ed. Economică, 1997

92
Figura nr. 28 a fost realizată pe baza unui exemplu. S-au considerat
categoriile de date din tabelul nr. 7 care exprimă situaţia calitativă a vinurilor
depozitate pentru maturizare.
Corelaţia se formează între datele care exprimă gradul de alcool al vinului şi
procentul de sticle compromise după prima decadă a perioadei de maturizare din
totalul sticlelor stocate. Procentul de respingere scade odată cu creşterea gradului
de alcool al vinului. Din figură rezultă clar o relaţie negativă şi de tip neliniar.

Tabelul nr. 7
Experimentu Gradul de alcool Sticle
(%) compromise (%)
1 9,0 15,00
2 10,0 2,85
3 11,0 0,39
4 12,0 0,03
5 12,5 0,02
6 8,5 20,5
7 8,0 60,4

Fig nr. 28

9.5 Graficul de control


Graficul sau diagrama de control serveşte la analiza stabilităţii sistemului şi
la stabilirea momentului în care trebuie intervenit pentru a-l corecta. Un sistem este
stabil când rezultatele (pentru caracteristica sau parametru analizat) sunt conforme
cu cerinţele prevăzute. Deoarece este dificil de apreciat dacă un sistem este stabil,
analiza porneşte de la starea de instabilitate a caracteristicii alese, care se studiază
prin apariţia unor semnale statistice în cadrul unui grafic de control. Pentru a
înregistra apariţia unui semnal statistic este recomandat să se aplice metoda

93
dimensiunii mobile, folosită în lucrările lui Wheeler, care oferă maximum de şanse
apariţiei semnalelor statistice atunci când există o cauză specială de variaţii.
Metoda se utilizează în special pentru măsurători individuale. În practică se
folosesc numeroase tipuri de grafice de control.
Graficul de tendinţă pentru studiul stabilităţii
Pentru a studia stabilitatea unui sistem, datele sunt incluse într-un grafic
provizoriu, numit “Grafic de tendinţă.” În acest grafic, pe orizontală se
înregistrează ordinea producerii datelor, iar pe verticală scara de măsură. Punctele
se unesc prin linii, ceea ce permite o mai bună observare a variaţilor. Graficul de
tendinţă este completat cu o linie orizontală, care indică media datelor, şi de alte
două linii, tot orizontale, care indică limitele de control al stabilităţii. Se poate
spune că sistemul este stabil dacă există o secvenţă de minimum 30 de puncte fără
nici un semnal statistic. Liniile de control al stabilităţii se obţin folosind
următoarele relaţii :

În aceste relaţii, X reprezintă media datelor, iar mR este media


dimensiunilor mobile. Secvenţa dimensiunilor mobile se obţine prin scrierea
datelor în linie sau în coloană şi prin calculul diferenţei dintre două date vecine, aşa
cum se prezintă în exemplul următor:

Primul grafic de control a fost conceput de specialiştii firmei Western


Electric, fostă filială a societăţii Bell Telephone. Încă de la primul semnal statistic,
sistemul este declarat instabil. Dacă secvenţa de 30 de puncte nu prezintă nici un
semnal statistic, sistemul este stabil şi îl putem transpune într-un grafic de control
integrat.
Graficul de control integrat
Numai în cazul unui sistem stabil se poate vorbi despre grafice de control
integrate în producţie sau în domeniul serviciilor. Scopul acestor grafice este de a
menţine caracteristica respectivă într-o stare stabilă, conducerea încredinţând
angajaţilor sarcina să completeze graficele şi să detecteze semnalele statistice. Un
grafic de control integrat are în mod obligatoriu două limite de control trasate
deasupra şi sub linia mijlocie. Liniile se calculează pornind de la cel puţin 30 de
date stabile şi sunt revăzute apoi pentru a avea o bază de date cât mai mare.
Calculul trebuie reluat după fiecare schimbare a procesului, în special ca urmare a
unei instabilităţi. În acest sens trebuie să existe o instrucţiune de muncă, care să

94
precizeze metoda de măsurare şi frecvenţa măsurătorilor. Singura sarcină care
revine angajaţilor este să descopere semnalele statistice, prin raportarea la limitele
de control, şi să-şi anunţe superiori ierarhici imediat ce apare un semnal.
Graficul de control, medie şi amplitudine
Sunt foarte recomandate aceste grafice deoarece au o sensibilitate la cauzele
speciale de variaţie mai bună decât graficul măsurătorilor individuale. Graficele de
acest tip au însă nevoie de o bază de date de cel puţin 100 de măsurători, de aceea
sunt adesea utilizate în producţia de serie şi în administraţie.
Graficul medie de control este utilizat pentru exprimarea variaţiei valorilor
medii ale caracteristicii analizate, iar graficul de amplitudine, pentru reprezentarea
variaţiei amplitudinii caracteristicii. Cele două grafice se asociază. Un semnal
statistic se poate găsi în fiecare dintre cele două grafice, dar şi într-un caz şi în
celălalt, tot sistemul este acela care prezintă instabilitate.

Etapele aplicării diagramei de control la analiza stabilităţii unui sistem sunt:


- adunarea şi selectarea datelor în ordine cronologică;
- calcularea mediei şi a amplitudinii pentru fiecare subgrupă;
- calcularea limitelor de control (LCS şi LCI) pentru mX şi R ;
- construirea graficului de tendinţă;
- căutarea semnelor statistice.
Metodologia determinării parametrilor statistici necesari construirii
graficului de control este redată în standardele ISO 7870 şi ISO 8258.
Din definiţia semnalelor statistice rezultă că un sistem produce un semnal
statistic atunci când graficul de control prezintă una dintre variaţiile următoare: 1
punct deasupra limitei superioare de control (LCS); 1 punct sub linia inferioară de
control (LCI); 8 puncte succesive deasupra liniei mijlocii; 8 puncte succesive sub
linia mijlocie.

Fig. nr. 29

95
Fig. nr. 30

9.6 Stratificarea datelor


O analiză matematică riguroasă necesită mai multe informaţii pentru fiecare
dată. De exemplu, pentru a împărţi populaţia unei ţări în diverse categorii după
poziţia acestora în structura socială, sunt necesare informaţii cu privire la numărul
populaţiei, categoriile sociale, criterii (limite) de încadrare pe categorii etc. Această
operaţie se numeşte stratificarea datelor. În managementul calităţii, stratificarea
datelor este o cerinţă curentă. Şansele de îmbunătăţire a calităţii unui produs, de
exemplu, cresc dacă datele legate de parametrii calitativi sunt analizate detaliat.
La nivelul unei histograme, a unui grafic de control etc., datele pot fi
stratificate prin simboluri sau coduri de culori (fig. nr. 31). Această vizualizare
permite găsirea unei cauze care provoacă variaţii speciale intr-un proces.
Departajarea cauzelor, în funcţie de efectele propagate, presupune însă un test de
comparaţie. Cercetarea cauzelor se face, în general, prin compararea
caracteristicilor cu două nivele obţinute dintr-un factor de variaţie unic. De
exemplu, se compară frecvent sporurile de cereale înregistrate la hectar prin
folosirea a două tipuri de îngrăşăminte sau, în cadrul fermelor de păsări, sporurile
de greutate înregistrate de puii pentru carne prin hrănirea cu două tipuri diferite de
furaje etc. Analiza se face pe baza măsurătorilor realizate pe cele două eşantioane.
Deoarece rezultatele nu sunt de fiecare dată sugestive, este necesară găsirea unei
limite de la care diferenţele constatate între medii reprezintă mai mult decât variaţia
obişnuită care apare întotdeauna la experimentări.
Etapele aplicării metodei sunt:
- se întocmeşte tabelul alcătuit din două coloane denumite “rezultat”, care
vor fi despărţite de un spaţiu suficient pentru trasarea săgeţilor de legătură;
- se trasează săgeţile care leagă numerele după ordinea crescătoare;
- se înregistrează rangurile rezultatelor. Dacă mai multe rezultate sunt
identice, li se va acorda un rang mediu egal, care nu trebuie să fie în mod
obligatoriu număr întreg;
- se calculează suma rangurilor celui mai mic eşantion;

96
- se compară rezultatele cu tabelul testului de comparare.
Pentru exemplificare ne vom folosi de un test de comparare a rangurilor. De
asemenea vom folosi un tabel în care efectivele sunt de 13 la un eşantion şi de 11 la
celălalt.

Fig nr. 31

Tabelul tabloului de comparare

Tabelul nr. 9

97
În exemplul luat, suma rangurilor celui mai mic eşantion este 166,5.
Rezultatele se compară cu tabelul testului de comparare. În acest tabel, limitele care
ar corespunde efectivelor 13 şi 11 sunt 172 – 103. Rezultatul stabilit se află între
aceste limite. Din analiza rezultatului se constată că diferenţa între cele două
eşantioane este nesemnificativă. Ca urmare se poate adopta oricare dintre ele.

9.7 Brainstorming
Brainstorming-ul (furtuna de ideii) este o metodă practică de stimulare a
gândirii creatoare, în scopul obţinerii unor idei pentru rezolvarea problemei supusă
discuţiilor. Concepută de A. Osborn, metoda porneşte de la ipoteza că în orice
domeniu de activitate, problemele pot fi rezolvate mai bine decât în prezent, dar
pentru aceasta trebuie să găsim ideile care să spargă barierele rutinei.
Conform principiilor pe care A. Osborn le-a formulat în 1957, metoda
preconizează organizarea unor reuniuni în care participanţii să poată exprima
nestingheriţi şi emite orice idei, fiind siguri că nu se vor face aprecieri asupra
valorii şi oportunităţii acestora. Brainstorming-ul nu este, aşadar, o metodă
concretă de rezolvare a unor probleme, ci o metodă folosită în procesul de
management al calităţii pentru obţinerea soluţiilor în vederea rezolvării optime a
problemelor.
Pentru reuşita acestor reuniuni, este necesară respectarea unor reguli asupra
cărora ne vom referi în continuare:

98
- alegerea persoanelor participante. Este indicat ca numărul acestora să fie
între 6 şi 12, iar compoziţia grupului să fie eterogenă pentru a asigura o mai mare
spontaneitate şi emiterea unui număr mare de ideii;
- stabilirea unui conducător – animator al conferinţei, al cărui principal rol
constă în lansarea unor idei ce pot fi apoi valorificate în realizarea atmosferei de
colaborare şi asigurare a unui caracter dinamic al conferinţei, care să favorizeze
fenomenul de reacţie în lanţ pentru emiterea de idei;
- alegerea momentului optim de desfăşurare a şedinţei şi organizarea
discuţiei într-un spaţiu confortabil, care să asigure starea de creativitate. În ceea ce
priveşte desfăşurarea propriu-zisă a şedinţei este obligatoriu realizarea unui climat
favorabil de permisivitate, de adaptare care presupune abţinerea de la interpretarea
critică a ideilor expuse.
Reuşita şedinţei depinde, în bună măsură, de respectarea următoarelor reguli:
- selectarea atentă a participanţilor;
- exprimarea clară şi concisă a problemelor de calitate pentru care se cer
sugestii;
- eliminarea oricărui argument de evaluare în timpul şedinţei, toate propunerile
fiind dezvoltate într-o viziune constructivă şi pozitivă;
- propunerile trebuie să fie scurte, eliminându-se discursurile lungi;
- crearea unui climat în care să se accepte orice idee, oricât de fantastică ar
părea;
- încurajarea participanţilor să emită noi idei pe baza celor prezentate anterior.

99
100
CAPITOLUL X
TEHNICI ŞI INSTRUMENTE MODERNE UTILIZATE ÎN
MANAGEMENTUL CALITĂŢII - CELE ŞAPTE NOI
INSTRUMENTE

În afara celor şapte instrument clasice, prezentate în paragraful precedent,


cu câţiva ani în urmă au fost introduse în managementul calităţii alte şapte
instrumente, cunoscute sub denumirea “Noul şapte”. Completându-le pe cele
clasice, această a doua generaţie de instrumente facilitează găsirea unor noi soluţii
prin care se asigură continuarea procesului de ameliorare a calităţii. Dacă
instrumentele din prima generaţie (cu câteva excepţii) sunt folosite pentru
rezolvarea problemelor de calitate atunci când se dispune de date certe, în expresie
numerică, noile instrumente sunt folosite în cazurile în care nu există suficiente
date numerice necesare rezolvării problemelor de calitate. Tocmai de aceea au fost
denumite “Tehnici şi instrumente pentru date nenumerice”. Asimilare unui produs
în fabricaţie este un exemplu tipic în acest sens. Datele necesare fundamentării unei
asemenea decizii îşi au izvorul în studiile de marketing. Dar cunoaşterea cerinţelor
consumatorilor nu este suficientă. În concepţia TQM, trebuie ca exigenţele
exprimate de piaţă să se transforme în exigenţe ale specialiştilor din proiectare şi
ale celor din execuţie. În ambele cazuri datele nu sunt suficiente, iar cele care există
nu sunt exprimate numeric (au o exprimare literară în cele mai multe cazuri) şi ca
urmare nu se pot transforma în diverse tipuri de grafice care să faciliteze analiza
comparativă, evidenţierea tendinţelor, stabilirea relaţiilor între elementele
domeniului analizat. De asemenea, în numeroase cazuri rezolvarea unor probleme
ale managementului
calităţii necesită colaborarea specialiştilor din diferite compartimente. Or, în
această situaţie datele sub formă numerică sunt rare, iar cele care ar putea fi
propuse sunt în general subiective.
În toate aceste cazuri în care rezolvarea problemelor de calitate nu se poate
face pe cale analitică, se va apela la tehnici şi instrumente pentru date nenumerice.
Scopurile urmărite prin aplicarea acestor instrumente sunt, în principal,
următoarele:
- identificare problemelor care trebuie rezolvate şi a cauzelor care le-au
generat. În acest scop se recomandă diagrama relaţiilor şi diagrama în arbore;
- găsirea soluţiilor pentru rezolvarea problemelor analizate. Se pot folosi
diagrama matriceală şi diagrama în arbore;
- elaborarea programului pentru rezolvarea efectivă a problemelor pe baza
soluţiilor propuse. Se folosesc diagrama deciziilor şi diagrama PERT.
Vom prezenta în continuare cele şapte noi instrumente la un nivel de
detaliere impus de dimensiunea lucrării.

101
10.1 Diagrama de relaţii
Diagrama permite reprezentarea unei mulţimi de cauze care sunt rezultatul
relaţiilor dintre mai mulţi factori şi evidenţiază, totodată, complexitatea structurii
acestora. Este o tehnică de lucru care permite descoperirea şi vizualizarea
legăturilor logice dintre idei, prin participarea unui grup de specialişti la o şedinţă
de brainstorming.
Diagrama poate oferi răspunsuri la întrebările de tip “Pentru ce?”. Se poate
folosi în rezolvarea unor probleme care apar în legătură cu îmbunătăţirea sistemului
de calitate într-o organizaţie, analiza concurenţei, dezvoltarea noilor tehnologii etc.
Ca particularitate conceptuală, în abordarea problemelor se aseamănă cu diagrama
Ishikwa.
Construirea diagramei se face în cadrul următoarelor etape:27
- descrierea şi formalizarea problemei;
- identificarea cauzelor care au generat problema şi stabilirea legăturilor
principale de tip cauză – efect;
- evidenţierea legăturilor de acelaşi tip, în cadrul fiecărui cuplu cauză –
efect identificat, şi stabilirea unor asemenea legături şi pentru nivelurile următoare
de detaliere;
- identificarea circuitelor cauză – efect care au generat problema analizată.
Cauzele sunt legate prin săgeţi de ordine cu care se obţin legăturile de tip
cauză efect.
Reprezentarea diagramei poate fi unidirecţională, cu punct central sau cu
indicativ de legătură.
În cazul diagramei cu punct central, tema pusă în discuţie este plasată în
centru, iar cauzele ( factorii de influenţă) sunt repartizate în jurul acesteia.
La diagrama unidirecţională, tema este plasată lateral, iar cauzele în dreapta
sau în stânga temei.
Pentru diagrama cu indicativ de relaţii, cauzele sunt repartizate pe niveluri
exprimându-se relaţiile dintre acestea şi temă.
În figura nr.32 se prezintă modelul general al diagramei de relaţii, iar în
figurile 33, 34 şi 35 sunt prezentate exemple pentru cele trei categorii de diagrame.

102
103
10.2. Diagrama matriceală
În practica managementului calităţii, diagrama matriceală este folosită
pentru actualizarea, vizualizarea şi analiza relaţiilor dintre doi factori diferiţi. Prin
actualizarea relaţiilor dintre factori se pot stabili şi priorităţile în selectarea
principalilor factori ce vor fi analizaţi. Este un instrument intermediar, care se
sprijină pe rezultatele unei activităţi anterioare (de exemplu pe un rezultat obţinut
în urma aplicării diagramei în arbore) şi permite, la rândul ei, continuarea
activităţilor printr-o altă metodă (cum ar fi elaborarea unui plan de acţiuni cu
ajutorul diagramei săgeată). Asigură găsirea răspunsurilor la întrebări de tipul “Ce
acţiune?”.
Etapele aplicării diagramei matriceale sunt următoarele:
- definirea tipului de matrice care a fost utilizat 26 (în funcţie de obiectivul
urmărit) şi a elementelor selecţionate dintr-o activitate anterioară ;
- definirea relaţiilor dintre elemente care sunt prezentate pe coloane şi linii,
cu ajutorul unor simboluri grafice prin care se exprimă intensitatea corelaţiilor
dintre elemente;
- stabilirea punctajului pe linie, în funcţie de ponderile şi valorile date
simbolurilor grafice folosite;
- analiza rezultatelor şi formularea concluziilor. Între tipurile de diagramă
matricială, un loc aparte îl ocupă diagrama matriceală de analiză. Se utilizează
atunci când graficul matriceal nu furnizează informaţii suficient de detaliate. Este
singurul instrument din “Noul şapte” care se bazează pe analiză şi oferă rezultate
numerice.
În figura nr5. se prezintă modelul diagramei.

Fig. nr.36

10.3 Diagrama afinităţilor


Cunoscută şi sub denumirea “Metoda KJ”, după numele autorului (Kwakita
Jiro), diagrama afinităţilor este un instrument de bază folosit în analiza şi

26

104
clarificarea unor probleme complexe din domeniul calităţii. Diagrama răspunde la
întrebări de tipul “Care?, Ce?” şi permite aprofundarea sensului lingvistic al
problemei analizate, prin trecerea de la percepţia individuală (existentă în conştiinţa
individului) la formularea acesteia în grupul de lucru prin abstractizări succesive,
ceea ce va permite şi determinarea cauzelor problemei.
Aplicarea diagramei afinităţilor se face prin parcurgerea următoarelor etape:
- prezentarea şi formalizarea problemei;
- expunerea opiniilor cu privire la problema prezentată, de către membrii
grupului de analiză şi înregistrarea acestora pe fişe;
- gruparea fişelor pe categoriile propuse de participanţi;
- identificarea afinităţilor între categoriile propuse;
- determinarea ordini de apariţie a categoriilor;
- construirea diagramei afinităţilor (fig. nr.37)

Fig. nr. 37 Diagrama afinităţilor

10.4 Diagrama în arbore


Se foloseşte pentru evidenţierea relaţiilor dintre obiectivele urmărite şi
acţiunile ce se întreprind pentru atingerea acestora. Realizarea diagramei se
bazează în esenţă, pe extinderea conceptului de analiză funcţională promovat de
metoda “Analiza valorii” la conceperea unui produs. Astfel, se pleacă de la o temă
determinată prin diagrama afinităţilor sau de la una de interes general şi se
investighează soluţiile posibile care sunt apoi evaluate cu ajutorul unor criterii de
eficienţă, fezabilitate etc.
Elaborarea diagramei se face în cadrul următoarelor etape:
- se defineşte tema a cărei rezolvare va fi analizată de un grup de specialişti
(de obicei într-o şedinţă de brainstorming). Tema se formulează folosind întrebarea
“Cum?”, de exemplu “Cum să îmbunătăţim calitatea produsului X ?”. Soluţiile
propuse se înregistrează corespunzător tehnicilor cunoscute (specifice şedinţelor de
brainstorming);

105
- soluţiile propuse de participanţi sunt grupate în funcţie de afinităţi şi
obiectivul comun;
- diagrama este structurată pe obiectivele urmărite (două, trei obiective);
- dezvoltarea diagramei cu noi soluţii posibile pentru realizarea obiectivelor
urmărite.
Aceasta se face prin parcurgerea diagramei în ambele sensuri de mai multe
ori. În figura nr.38 se prezintă modelul unei diagrame în arbore.

Fig. nr.38 Diagramă în arbore.

10.5 Diagrama săgeată (PERT)


Diagrama săgeată, utilizată şi în metodele PERT şi ADC, permite
planificarea desfăşurării în timp a unei acţiuni, a unui proiect şi stabilirea drumului
critic. Activităţile de implementare a sistemului de calitate într-o organizaţie, pot fi
planificate şi optimizate cu ajutorul acestei diagrame.
Componentele fundamentale ale unei diagrame PERT sunt termenele cel
mai devreme şi cel mai târziu de începere a unei acţiuni (activităţi), durata acţiunii,
drumul critic. Pentru aplicarea acestui instrument la un proiect, se parcurg
următoarele etape:
- definirea activităţilor pe care le presupune realizarea proiectului;
- stabilirea relaţiilor de ordine între activităţi;
- stabilirea duratelor de realizare a activităţilor şi a momentelor cel mai
devreme şi cel mai târziu de începere a activităţilor;
- trasarea diagramei şi marcarea drumului critic.
O reprezentare cu caracter general a diagramei săgeată este cea din figura
nr.39

106
Fig. nr. 39 Diagrama în arbore

10.6 Diagrama programului procesului de decizie


Este folosită pentru stabilirea şi vizualizarea etapelor unei acţiuni, din
momentul declanşării şi până la atingerea obiectivului. Programarea poate fi
optimistă, în sensul că se ajunge la obiectivul dorit fără apariţia unor factori
perturbatori, şi pesimistă când nu se ajunge
în mod direct la obiectivul dorit.
Diagrama a fost aplicată prima dată de profesorul Jiro Kondo pentru
prognozare evoluţiei Universităţii din Tokio. În practica organizaţiilor, diagrama se
aplică la îmbunătăţirea planurilor de calitate, aflate în fază de proiect. Prin
simularea desfăşurării activităţilor prevăzute, se fac propunerile de îmbunătăţire,
astfel ca o dată aplicate să se ajungă la obiectivul stabilit eliminând posibilitatea
apariţiei unor evenimente perturbatoare. În figura nr 40. se prezintă diagrama
procesului de decizie

Fig.nr 40 Diagrama programului procesului de decizie


107
10.7. Prezentarea în tabel
Este un instrument de aprofundare şi relevare statistică cantitativă, ce poate
fi utilizat pentru explorarea dimensiunilor unei situaţii date (unei cauze, soluţii
etc.). În practica managementului calităţii acest instrument permite specialiştilor să
definească o situaţie cu un grad de precizie şi aprofundare maxim, care să convingă
conducerea organizaţiei că soluţia propusă este fezabilă. Asigurarea preciziei în
definirea unei situaţii se face prin găsirea răspunsurilor la următoarele întrebări:
care, când, unde, cum, pentru ce, în ce măsură. În literatura de specialitate
instrumentul mai este definit prin iniţialele Q.Q.O.Q.C.P.C. Folosirea practică a
instrumentului presupune parcurgerea etapelor:
Scopul
Scopul urmărit, în cazul acestui instrument este exprimarea într-o manieră
clară şi ordonată a datelor adunate în legătură cu problema studiată.
Desfăşurarea
1. Elaborarea tabelului În acest scop se stabilesc numerele necesare
prezentării situaţiei.
2. Se fixează durata de urmărire a evoluţiei problemei. Durata poate fi
cuprinsă între câteva zile şi câteva luni, în funcţie de frecvenţa manifestării
problemei studiate.
3. Se proiectează tabelul ce va fi utilizat. Acesta trebuie să fie simplu, uşor
de citit.
4. Datele adunate se înregistrează în tabel
Câmpul de aplicare a “Noului Şapte” este foarte larg. Şi în cazul acestor noi
instrumente se constată că nu sunt utilizate în totalitate într-un proiect dat.
Specificul şi exigenţele proiectului pot determina folosirea unuia sau mai multor
instrumente.
Aplicaţiile tipice pentru instrumentele “ Noului Şapte” sunt: îmbunătăţirea
calităţii în producţie şi servicii; proiectarea şi dezvoltarea noilor tehnologii şi
produse; programarea şi gestionarea producţiei; analiza concurenţei şi a
reclamaţiilor; prevenirea poluării etc. Structura unui tabel de prezentare este
următoarea:

108
Tabel de prezentare

109
Anexa nr. 1

Planul de audit

Se recomandă ca planul de audit să fie aprobat de client şi comunicat


auditorilor şi auditatului. Planul de audit trebuie să fie flexibil, astfel încât să poată
fi modificat pe baza informaţiilor culese în timpul auditului şi să asigure utilizarea
eficientă a resurselor.
Se recomandă ca planul de audit să cuprindă:
- obiectivele şi domeniile auditate;
- identitatea persoanelor care au responsabilităţi directe, importante
referitoare la obiective şi domenii; identificarea documentelor de referinţă
(standardul aplicabil referitor la sistemul calităţii şi manualul calităţii);
- identitatea membrilor echipei de audit;
- limba utilizată în timpul auditului;
- data şi locul în care urmează să fie efectuat auditoriul;
- identificarea compartimentelor organizatorice care trebuie auditate;
- data şi durata estimată pentru fiecare activitate importantă a auditului;
- programul şedinţelor care trebuie ţinute cu conducerea auditatului;
- condiţii de confidenţialitate;
- difuzarea raportului de audit şi data estimată a publicării.
Dacă auditatul obiectează asupra vreunei prevederi din planul de audit, se
recomandă ca obiecţiile să fie imediat aduse la cunoştinţa auditorului şef. Este
indicat ca aceste obiecţii să fie rezolvate împreună cu auditatul şi, dacă este
necesar, cu clientul înainte de efectuarea auditului.
Se recomandă ca detaliile specifice ale planului de audit să fie comunicate
auditatului numai în timpul auditului, dacă aducerea lor prematură la cunoştinţă nu
periclitează colectarea de dovezi obiective.
Misiunea echipei de audit
Se recomandă ca fiecărui auditor să i se atribuie pentru auditare elemente
specifice ale sistemului calităţii sau compartimente funcţionale. Se recomandă ca
astfel de atribuţii să fie repartizate de către auditorul şef prin consultare cu
auditorul respectiv. (extras din standardul ISO 10011 – ghid pentru auditarea
sistemelor calităţi)

110
Anexa nr. 2

Metodologia generală a unui audit al calităţii produsului

111
Anexa nr. 3

Metodologia aplicării auditului calităţii la proces

112
STUDIU DE CAZ – U.E.L.
(UNITĂŢI ELEMENTARE DE LUCRU)

1. Misiunea

DENUMIREA MISIUNII
1. Modificarea modului de funcţionare şi organizare a activităţilor.
2. Punerea în aplicare a unei noi organizaţii la nivelul postului de lucru –
UEL.

OBIECTIVUL MISIUNII
Constituirea UEL – primul nivel de progres din întreprindere dispunând de:
¾ O definiţie a UEL
¾ O iniţiativă de organizare
¾ O bază materială existentă
¾ Un nivel de calificare şi policalificare a forţei de muncă

ŢINTA
Folosirea întregului potenţial pentru a satisface clienţii sub cele trei aspecte:
¾ Creşterea continuă a calităţii produselor
¾ Costuri concurenţiale ale produselor
¾ Respectarea termenelor cerute de client

1.1. DE CE SCHIMBARE?
¾ Pentru că vechiul sistem de organizare nu asigură implementarea
progresului permanent şi a calităţii totale.
¾ Pentru a câştiga şi a supravieţui respectând exigenţele clienţilor faţă de
produsele prezentate.
¾ Pentru ameliorarea condiţiilor tehnice, economice şi sociale din societate.
¾ Pentru că este necesară o nouă mentalitate a oamenilor privind calitatea
produselor

1.2. De ce UEL?
Pentru a ameliora în permanenţă:
¾ Performanţele
¾ Conducerea prin responsabilizare
¾ Gradul de implicare al oamenilor
¾ Munca în echipă
¾ Condiţiile de viaţă la locul de muncă
¾ Oferirea unei autonomii de funcţionare reale

113
1.3. Ce este UEL?

U. UNITATE
ÎN JURUL PRODUSULUI

E. ELEMENTARĂ
PRIMUL NIVEL DE PROGRES
ÎN ÎNTREPRINDERE

L.
DE LUCRU
ÎMPREUNĂ PENTRU A PROGRESA
MAI REPEDE DECÂT CONCURENŢA

PENTRU A LUCRA MAI BINE


ÎMPREUNĂ

1.3.1. Principii de referinţă în definirea UEL


Ø Principii de performanţă:
- UEL – responsabilă de propria performanţă
- UEL – unitate de bază a progresului
- UEL – definită prin valoarea adăugată – creat orientată spre clientul
final
Ø Principii de structură:
- Un responsabil ierarhic unic, denumit şef UEL
- O echipă de maximum 20 de persoane operând acelaşi spaţiu şi timp de
lucru
- Un perimetru dinamic, clar definit prin intrările şi ieşirile de fluxuri în
relaţia cu furnizorii şi clienţii principali
- O misiune produs-proces definită sub toate aspectele
Ø Principii de funcţionare:
- Un Plan de Animare Individual şi colectiv, programat
- Un Plan de Progres definit şi respectat cu obiective indicatori şi planuri
de acţiune
- O zonă de animare, delimitată cu afişare a principalilor indicatori
- Un Plan de Formare structurat pentru mărirea competenţelor
Ø Principii relaţionale:

114
- O linie ierarhică scurtă, pe patru nivele: Director – Şef Departament –
Şef Atelier – Şef UEL
- O reţea identificată de parteneri şi prestatori în serviciul UEL
- O relaţie furnizor – client, stabilită prin contract la nivelul exigenţelor:
Q, C, T, cadenţă

CALITATEA

UEL este mijllocul


de concretizare pe
UEL este controlul teren a demersului
progresului de calitate totală
U
UEL

COSTURI TERMENE

1.3.2. Reguli de organizare a UEL


Ø Numărul maxim de membrii acceptat pentru un UEL este de 20 persoane
Ø Membrii UEL îşi desfăşoară activitatea în acelaşi timp
Ø Membrii UEL lucrează în acelaşi spaţiu fizic
Ø Membrii UEL desfăşoară activităţi tehnologice similare
Ø Şeful UEL poate conduce mai multe UEL – uri
Ø Şeful UEL nu se include în numărul de membrii
Ø Este numit de şeful de atelier/serviciu
Ø Numărul de membrii UEL în fabricaţie include şi muncitorul senior. El
este liderul grupului fiind „creat” şi acceptat ca atare de către membrii UEL. Acesta
are mai ales o factură tehnică fiind şi principalul animator al zonei. Este numit de
şeful UEL.

115
1.4. Strategia
Strategia aleasă: „Laborator” – pentru că este cel mai uşor de dezvoltat în
atelierele de producţie.

1.5. Schema de vizualizare a aplicării şi dezvoltării UEL

P Faza 1 Faza 2
Aplicarea UEL Dezvoltarea UEL

P1

2000 T1 2001 2002

Unde: P – performanţa
T – timpul

FAZA 1 FAZA 2

1. Axa profesionalismului
Etapa 1 – Identificarea UEL 2. Axa implicării oamenilor
3. Axa furnizor-client
Etapa 2 – Furnizori şi clienţi principali 4. Axa stăpânirii calităţii
5. Axa stăpânirii costurilor
Etapa 3 – dezvoltarea indicatorilor 6. Axa stăpânirii termenelor
7. Axa stăpânirii mediului
Etapa 4 . Dezvoltare plan progres

Etapa 5 – Identificare costuri proprii 4 NIVELE


1. UEL constantă
Etapa 6 – Dezvoltare plan de animaţie 2. UEL analizează
3. UEL domină
4. UEL rezolvă

116
UEL DE PRODUCŢIE

GESTIUNEA COMPETENŢELOR ŞEF ATELIER PLAN DE ANIMAŢIE STRUCTURAT


- Nume – Foto - reuniuni
- Marca - Profesie - discuţii individuale
- plan de acţiune

FURNIZOR CONTRACT CONTRACT CLIENT

CONSUMABILE

INDICATORI PROPRII UEL PARTENERII UEL


ENERGIE

- din interiorul direcţiei


TABLOU DE BORD - din exteriorul direcţiei
SCULE

- din exteriorul platformei

În Schema de vizualizare se disting două faze importante în viaţa UEL: faza


de aplicare şi faza de dezvoltare.
Această separare în faze este importantă deoarece apar uneori confuzii de
fond. Chiar dacă unele elemente cum ar fi: dezvoltarea progresului, constituirea
unui plan de animaţie, sunt comune fazelor, modul de abordare este diferit de la
simplu în Faza 1 la complex Faza 2.
În Anexa 1 sunt prezentate în detaliu cele 6 etape ale Fazei 1 de aplicare
UEL.
Această anexă reprezintă şi un Ghid de autodiagnosticare bilunară pentru
şeful UEL.
Cunoaşterea şi utilizarea Anexei 1 este capitală pentru acesta. El trebuie să
parcurgă împreună cu echipa sa toate cele 6 etape având obligaţia să asigure sau să
ceară pe cale ierarhică mijloacele prevăzute.

117
Nu contează ordinea parcurgerii etapelor dar este obligatorie acoperirea lor
în întregime, precum şi asigurarea tuturor mijloacelor

1.6. Etapele punerii în aplicare a UEL

1.6.1. Etapa I – identificare UEL

1.6.1.1. Statutul civil


A. Conţinutul:
¾ Numele, prenumele şefului UEL
¾ Numele, prenumele membrilor
¾ Previzionarea lunară a efectivului în teren
¾ Pentru a identifica un UEL se pot utiliza:
- numele zonei unde îşi desfăşoară activitatea
- natura tehnologică a procesului de fabricaţie
- timpul de lucru
B. Forma:
¾ Fişa de identificare a UEL-ului
Notă: - se completează obligatoriu toate rubricile;
- se identifică furnizorii şi clienţii, parteneri colaboratori;
- se solicită furnizorilor, clienţilor, colaboratorilor, numele persoanei de
legătură: telefon pentru comunicare şi denumirea compartimentului;
- în rubrica activitatea UEL se prezintă în sinteză
activitatea/produsul/procesul;
- după completare, fişa trebuie aprobată de şeful ierarhic N+1 sau N+2
(atelier, departament), după caz şi de către şeful PAP;
¾ Gestiunea efectivului.
C. Responsabil
¾ Şeful de UEL sub îndrumarea şefului de atelier/serviciu. Este necesară
implicarea şefului de proiect/departament.
D. Ţinerea sub control
¾ Se face de către şeful de UEL, respectiv şef de proiect/departament pentru
revizia documentului.
E. Comunicare
¾ Fişa de identificare a UEL-ului şi Gestiunea efectivului completate, se
afişează în spaţiul de comunicare UEL.

1.6.1.2. Misiunea şi activităţile principale ale UEL-ului


A. Conţinutul
¾ Misiunea – este raţiunea existenţei UEL-ului şi reprezintă o fază care
exprimă finalitatea activităţii UEL.
¾ Activităţile principale au o contribuţie vitală în atingerea misiunii şi sunt
clasate după obiectivele Q, C, T, O, M.
B. Forma

118
¾ Misiunea şi activităţile principale ale UEL-ului
C. Responsabili
¾ Şeful de UEL şi şeful de atelier împreună cu membrii UEL-ului fixează
toate elementele acestui document.
D. Ţinerea sub control
¾ Şeful de UEL şi şeful de proiect/departament care face şi revizia
documentului.
E. Comunicare
¾ Documentul – Misiunea şi activităţile principale ale UEL-ului – Anexa 4 –
completat se afişează în spaţiul de comunicare UEL.

1.6.1.3. Informarea personalului privind constituirea UEL.


A. Conţinutul
¾ Prezentarea generală şi explicarea constituirii UEL.
- proiectul de implementare
- de ce UEL
- procedura de constituire UEL
- schema de vizualizare (diagrama radar)
- răspunsurile la întrebare puse de membrii UEL
B. Forma
¾ Reuniuni de informare asupra creării UEL care se vor ţine odată pentru
fiecare UEL din departament, programate în funcţie de spaţiul de reuniune
accesibil.
C. Responsabili
¾ Şef atelier sau şef proiect/departament
D. Ţinerea sub control
¾ Şeful de UEL pentru noii angajaţi
E. Comunicare
¾ Fiecare membru UEL trebuie să participe la una din reuniunile de
informare.

1.6.2. Etapa 2 – Furnizori – Clienţi principali

1.6.2.1. Identificarea furnizorilor şi clienţilor principali


A. Conţinutul
¾ Identificare furnizori principali şi eventualele probleme privind: calitatea,
termen, cost.
¾ Identificarea clienţilor principali şi obligaţiile UEL-ului privind realizarea
cerinţelor legate de calitate, cost, termen, mod de ambalare, transport, etc.
B. Forma
¾ Fişa de identificare UEL
¾ Ghidul relaţiilor furnizor – client
C. Responsabili

119
¾ Şeful de UEL analizează ghidul relaţiilor furnizor-client şi îl comentează
cu oamenii din UEL pentru cunoaştere, fixare şi aplicare.
D. Ţinerea sub control
¾ Se face de către şeful de UEL
E. Comunicare
¾ Afişare în spaţiul de comunicare

1.6.2.2. Contract Furnizor – Client


A. Conţinutul
h Contractul furnizor-client permite stabilirea modului de rezolvare
a acţiunilor, disfuncţionalităţilor, abaterilor dintre UEL şi alte entităţi.
NOTĂ:
- Prin acest procedeu se reglementează angajamentele, sarcinile şi
divergenţele, în special, în cazul apariţiei unor abateri, disfuncţionalităţi, etc.;
- Problemele de divergenţă negociate, se aduc la cunoştinţa
nivelului ierarhic N+1 (N+2) pentru rezolvare.
- La rubrica indicatori, se înscriu indicatorii recunoscuţi (calitate,
cost, termen, resurse) şi alţii conveniţi de comun acord.

B. Forma
¾ Contract furnizor – client
C. Responsabil
¾ Şeful de UEL programează întâlniri de genul „UEL CUNOAŞTE
DIRECT FURNIZORII ŞI CLIENŢII SĂI PRINCIPALI” cu participarea
şefului de atelier/serviciu şi şefii UEL furnizori-clienţi.
¾ Contractul este stabilit şi negociat de şefii UEL implicaţi
¾ În cazul clienţilor exteriori direcţiei, la întâlniri va participa şeful de
departament.
D. Ţinerea sub control
¾ Se face de către şeful UEL şi şeful atelier
¾ Contractele F-C se ţin sub control de către fiecare responsabil semnatar.
E. Comunicare
¾ Contractele F-C completat se afişează în spaţiul de comunicare.
¾ Difuzarea contractului părţilor interesate şi responsabile

1.6.3. Etapa 3 – dezvoltarea indicatorilor

1.6.3.1. Punerea în mişcare a unor indicatori sectoriali


A. Conţinutul
¾ Se stabilesc indicatorii legaţi de obiectivele de progres şi care să permită
urmărirea implicării directe a UEL-ului în procesul de fabricaţie:
- Q – Calitate
- C – Cost
- T – Termene

120
- RH – Resurse Umane
Notă:
- Se stabilesc nivelele minime sau maxima ale indicatorilor.
- Se stabilesc responsabilităţile individuale, colective, pentru realizarea
indicatorilor.
- Indicatorii trebuie să fie simplii şi semnificativi pentru a fi înţeleşi de toţi.
- Se pune accent în special pe punctele ce trebuiesc ameliorate.
- După evoluţia axelor de progres, indicatorii pot fi schimbaţi, îmbunătăţiţi
sau reduşi ca număr.
B. Forma
¾ Toţi indicatorii adoptaţi de UEL vor face obiectul TABLOULUI DE
BORD aflat în spaţiul de comunicare sau în spaţiul de reuniune.
¾ Indicatorii se împart în două grupe:
¾ Indicatori comuni:
Resurse umane:
- evoluţie absenteism
- evoluţie accidente
- evoluţie condiţii de muncă (securitate, autocurăţenie, mediu)
- evoluţie sugestii
Termen
- cadenţă
- productivitate
Costuri
- consum materiale
Calitate
- rebut material
- rebut prelucrare
- demerit
¾ indicatori sectoriali specifici activităţilor/proceselor /tehnologiilor fiecărui
UEL.
C. Responsabili
¾ Şeful de atelier/serviciu stabileşte indicatorii sectoriali implicându-se în
fixarea obiectivelor.
D. Ţinerea sub control
¾ Se face de către şeful de atelier/serviciu sau un membru delegat din UEL.
E. Comunicare
¾ Informarea şefului de UEL şi analiza împreună cu acesta a indicatorilor
stabiliţi.
NOTĂ:
- Corelarea a cel puţin 2 indicatori sectoriali în raport cu cei ai
atelierului;
- Indicatorii să fie utilizaţi pentru dinamizarea activităţii.

121
1.6.3.2. Afişarea indicatorilor
A. Conţinutul
¾ Indicatorii conform subpunctului 1.6.3.1.
B. Forma
¾ Indicatorii comuni conform anexelor de la subpunctul 1.6.3.1
¾ Indicatori sectoriali specifici aşa cum au fost stabiliţi de elaboratori.
C. Responsabili
¾ Şeful UEL sau membrul delegat din UEL
D. Ţinerea sub control
¾ Se face de către şeful UEL sau persoana delegată din cadrul UEL-ului.
E. Comunicare
¾ Toţi indicatorii să fie afişaţi în spaţiul de comunicare al UEL-ului sau
spaţiul de reuniune.

1.6.4. Etapa 4 – Dezvoltarea planului de progres

1.6.4.1. Identificarea problemelor


A. Conţinutul
¾ UEL îşi identifică principalele probleme legate de calitate şi termen.
B. Forma
¾ Fişa LUP – lista unică de probleme
C. Responsabili
h Şeful de UEL este cel ce identifică problemele principale ale sectorului
său.

D. Ţinerea sub control


¾ Şeful de UEL
¾ Toţi membrii UEL-ului care identifică neconformităţile constatate în teren
şi pe care le anunţă.
E. Comunicarea
¾ Întocmirea şi afişarea fişei LUP în spaţiul UEL.

1.6.4.2. Analiza problemelor


A. Conţinutul
¾ Identificarea/ierarhizarea acţiunilor, în special a disfuncţionalităţilor.
¾ Prezentarea/analizarea problemelor cu membrii UEL
¾ Stabilirea acţiunilor corective/nominalizarea responsabililor
¾ Stabilirea obiectivelor prioritare
B. Forma
¾ Fişa LUP – lista unică de probleme
¾ Fişa de urmărire progres
C. Responsabili
¾ Şeful de UEL împreună cu membrii UEL la iniţiativa acestora.
NOTA:

122
- La nivelul UEL, pilotarea acţiunilor este făcută printr-o persoană
desemnată la nivelul (N+1) sau (N+2).
C. Ţinerea sub control
¾ Prin şeful de UEL
D. Comunicarea
¾ Întocmirea şi afişarea fişei LUP şi fişei de urmărire progres în spaţiul UEL

1.6.4.3. Iniţierea unui plan de acţiune


A. Conţinutul
¾ La nivelul fiecărui UEL:
- se întocmeşte un Plan de acţiune, iar pentru fiecare acţiune se
nominalizează responsabilii(pilot) şi
- se determină bilanţul altor acţiuni
B. Forma
¾ Plan de acţiune
C. Responsabili
¾ Şeful de UEL împreună cu piloţii din UEL stabiliţi de comun acord
D. Ţinerea sub control
¾ Se face de către piloţii stabiliţi la nivelul UEL
E. Comunicarea
¾ Existenţa unui plan de acţiune cu pilot – responsabil
¾ Afişarea acestuia în spaţiul UEL
NOTĂ:
Piloţii desemnaţi trebuie să întreprindă acţiuni concret pline de conţinut.

1.6.5. Etapa 5 – Identificarea costurilor proprii

1.6.5.1. Identificarea şi ţinerea sub control a costurilor proprii


A. Conţinutul
¾ Identificarea/coantificarea costurilor consumabile (cheltuieli cu forţa de
muncă, rebutul, materiale consumabile, etc.) ce intră în responsabilitatea
UEL-urilor.
¾ Comunicarea cheltuielilor şefilor de UEL
¾ Analizarea în grup şi stabilirea acţiunilor de ţinere sub control
¾ Nominalizarea responsabililor şi stabilirea termenelor
NOTĂ:
- se înregistrează intrările de consumabile
- se ţin sub control şi se evidenţiază ieşirile (cantităţi, beneficiar,
etc.)
B. Forma
¾ Elementele de cost se regăsesc în indicatorii de cost din Tabloul de bord al
UEL-ului – Consumul de materiale (materiale consumabile, piese de
uzură, rechizite, etc.)
C. Responsabili

123
¾ Contabilul care răspunde de zona unde se găseşte UEL-ul este cel care
identifică costurile proprii UEL-ului respectiv
¾ Contabilul şef comunică aceste costuri şefului de UEL în mod direct sau
prin intermediul şefului de atelier
¾ Şeful de UEL trebuie să ţină sub control aceste costuri şi să acţioneze
pentru micşorarea lor.
¾ Toţi membrii UEL trebuie să participe la ţinerea sub control a acestor
costuri sub îndrumarea şefului de UEL
D. Ţinerea sub control
¾ Şeful de UEL
¾ Contabilul şef de zonă care furnizează datele
E. Comunicarea
¾ Afişarea şi urmărirea a cel puţin unui indicator legat de costuri proprii
UEL-ului (indicator care să aibă un obiectiv fixat)

1.6.6. Etapa 6 – Punerea în funcţiune a unui plan de animaţie


structurat.

1.6.6.1. Organizarea reuniunilor UEL


A. Conţinutul
¾ Se stabilesc planurile de animare
¾ Se nominalizează: locul, ordinea de zi/reuniune, datele, frecvenţa.

1. La început de an pentru prezentarea:


- bilanţul anului precedent
- obiectivele noului an
- planul de acţiune
- axele de progres
2. La jumătatea anului pentru a analiza:
- rezultatele obţinute
- stabilire măsuri pentru accelerarea şi atingerea obiectivelor
- corectarea termenelor/responsabili
3. În cazuri urgente/speciale
- Plan de animare furnizor-client/partener
- stabilirea disfuncţionalităţilor/acţiunilor de progres ale UEL-ului.

1. Reuniuni săptămânale la care participă:


- furnizorul/clientul
- parteneri/colaboratori (metodă, calitate, mentenanţă, logistică).
NOTĂ:
- Se prezintă rapoartele la punctele ce se analizează
- Planurile de acţiune se stabilesc pe subiecte de analiză, conduse fiecare
de un pilot şi pentru care se nominalizează un responsabil şi un termen.

124
- Problemele grele sunt selectate/ierarhizate şi se transmit nivelului N+1
sau N+2 în funcţie de gravitate.
- Plan de animare cu operatorii – prezentarea /însuşirea obiectivelor,
misiunilor, indicatorilor şi informaţiilor.
- se fixează reuniuni regulate la un interval de maxim 3 săptămâni (durata
de 1,30h-2h)
E. Comunicarea
¾ Planul de animare ai reuniunilor se afişează în spaţiul de comunicare al
UEL-ului şi în spaţiul de reuniune.
¾ Lista cu sugestii se afişează în spaţiul de comunicare al UEL-ului.

1.6.6.2. Planificarea întâlnirilor individuale


A. Conţinutul
¾ Fiecare membru UEL participă la o întâlnire cu şeful lui direct de aceea el
trebuie să cunoască ziua când are loc întâlnirea
¾ UEL trebuie să aibă un plan (un program) al întâlnirilor individuale
B. Forma
¾ Grafic al întâlnirilor individuale
C. Responsabili
¾ Şeful de UEL completează şi afişează graficul
D. Ţinerea sub control
¾ Şeful de UEL este cel care ţine la zi şi respectă planificarea din graficul
întâlnirilor individuale.
E. Comunicarea
¾ Fiecare membru UEL cunoaşte din graficul afişat în spaţiul de comunicare
data când participă la întâlnirea cu şeful său.

1.6.6.3. Tabloul de competenţă sau polivalentă


A. Conţinutul
¾ La nivelul fiecărui UEL există un sistem de gestiune a competenţelor şi
polivalenţelor pentru fiecare individ şi colectiv.
- în cazuri speciale se pot face reuniuni/săptămână cu o durată de 30-40
minute – animare, comunicare pe diverse teme urgente.
Plan animare sugestii – crearea, dezvoltarea capacităţilor de iniţiativă şi
creativitate ale membrilor UEL.
Se realizează prin:
- acorduri între administraţie şi reprezentanţii salariaţilor
- sistem de recompensare a membrilor UEL, stabilit în urma acordurilor
NOTĂ:
- Fiecare membru UEL comunică şefului UEL un număr stabilit de sugestii
- Şeful UEL analizează aceste sugestii şi în funcţie de
importanţa/posibilitatea aplicării lor, le transmite nivelului N+1 şi N+2
- Sugestiile care se aplică sunt recompensate în conformitate cu sistemul de
recompensare stabilit.

125
B. Forma
¾ Reuniunile vor avea loc:
- în spaţiul UEL
- într-o sală de reuniune amenajată, pe baza unei programări afişate prin
grija şefului de progres/departament.
¾ Fiecare şef de UEL are:
- un plan de animare a reuniunilor
- o listă cu sugestii
- o fişă cu sugestii pentru fiecare membru UEL
C. Responsabili
¾ Şeful de UEL are obligaţia de a afişa şi a comunica atât membrilor săi cât
şi furnizorilor/clienţilor/ colaboratorilor programarea reuniunilor.
D. Ţinerea sub control
¾ Prin şeful de UEL, respectiv şeful de atelier
B. Forma
¾ Gestiunea competenţelor
¾ Atribuirea complementului de carieră (această anexă este un exemplu,
având caracter informativ)
C. Responsabili
¾ Şeful de UEL completează tabloul de Gestiune al competenţelor
¾ Responsabilul cu resursa umană la nivelul producţiei este cel care pune la
dispoziţie şi furnizează date despre fiecare membru UEL
D. Ţinerea sub control
¾ Şeful de UEL este cel care gestionează tabloul Gestiunea competenţelor
şi complementul de carieră.
E. Comunicarea
¾ Tabloul Gestiunea competenţelor completat la zi, trebuie să fie afişat în
spaţiul de comunicare al UEL-ului
NOTĂ: - În cazul în care apare subiectivismul la un şef de UEL, trebuie să
intervină şeful de atelier/serviciu, chiar şi şeful de departament.
1.7. O structură organizatorică

Director

N+2 – Şef dep.

N+1 – Şef atelier

N – Şef UEL + operatori

¾ Vor crea condiţiile şi vor asigura mijloacele în vederea participării fiecărui


angajat la realizarea implementării UEL-urilor în cadrul direcţiei.

126
¾ În spaţiile de comunicare ale UEL-ului vor afişa toate documentele
stabilite şi consemnate.
¾ Vor asigura dotările necesare pentru acţiunile desfăşurate în spaţiile de
comunicare şi afişare ale UEL-ului.
¾ Vor participa la reuniunile de informare - formare la care sunt planificaţi
¾ Vor sprijinii şi vor contribui la acţiunile de informare-formare desfăşurate
în cadrul direcţiei.

2. Oamenii

2.1. O echipă:
¾ Desfăşoară reuniuni de informare în cadrul departamentelor.

¾ Împreună cu şefii de departamente şi şefii de ateliere stabilesc dotările


necesare bunei funcţionări a activităţii UEL.

¾ Monitorizează desfăşurarea UEL în FAZA 1 de aplicare precum şi în


FAZA 2 de dezvoltare.

¾ Perfecţionează Ghidul prin utilizarea reviziilor.

¾ Centralizează problemele apărute şi dă soluţii.

¾ Consiliază şefii şi membrii UEL.

¾ Desfăşoară reuniuni de formare ale şefilor UEL cu participarea


specialiştilor pe domenii.

3. Mijloacele

3.1. Comentarii asupra mijloacelor


¾ Puse la dispoziţia şefului de UEL pentru:
- Organizare
- Implementare unitară
- Ţinere sub control
- Evaluare şi autoevaluare

3.1.1 Mijloacele materiale


¾ Spaţii de comunicare – zonă amplasată în apropierea postului de
lucru al lucrătorilor, în care se amplasează:
- Panouri (pentru comunicare);
- Spaţiul de repaus al lucrătorilor;
- Masa, biroul de lucru al şefului UEL.
NOTĂ:

127
- Spaţiul de comunicare poate fi închis sau deschis;
- Trebuie să fie bine iluminat;
- În funcţie de locul unde e amplasat poate fi dotat cu mese, bănci, scaune;
- Informaţiile afişate trebuie să fie într-o ordine prestabilită, trebuie să fie
clare, la obiect şi actualizate.
¾ Loc destinat reuniunilor – loc închis, ferit de zgomot, destinat şi amenajat
pentru şedinţe:
- este dotat cu mese, scaune, tablă, hârtie, video, alte rechizite;
- este curat şi iluminat corespunzător.
¾ Timpii pentru reuniune (şedinţă, întrevedere), sunt stabiliţi conform:
- Planului de animare progres;
- Ordinea de zi anunţată;
- Obiectivul (tema reuniunii).
¾ Sistem de sugestii.
- Se stabilesc obiectivele şi domeniile în care se dovedeşte dezvoltarea.
- Emiterea/rezolvarea Planului de progres, animare, acţiune prin implicarea
grupului.
¾ Autocurăţenia
- Aplicarea celor 5 principii de păstrare a locului de muncă: trierea,
curăţenia, igiena, rigoarea.
- Operaţiunile se execută de către fiecare individ şi de către întregul colectiv
în ansamblu.
- Reprezintă o măsură de bază a îmbunătăţirii condiţiilor de muncă.

3.1.2. Formare
¾ Capacitatea şefului de UEL de a conduce o reuniune
¾ Capacitatea şefului UEL de a rezolva problemele apărute
¾ Capacitatea şefului UEL de a întreţine discuţii individuale
- Se proiectează sistemul de sugestii (la nivel central sau departament)
- Se stabileşte sistemul de recompensare (prime, puncte pentru fişele de
evaluare, clase).
- Se negociază sistemul de recompensare
- Se evidenţiază sugestiile lucrătorilor pentru un plan de valorificare a
ideilor (numărul de idei/om)

3.1.3. Instrumente de lucru


¾ Ajutorul în conducerea reuniunilor
- Conducerea reuniunilor se face de şeful UEL
- Se desfăşoară conform procedurilor de desfăşurare a reuniunilor
- Se pregăteşte reuniunea:
ƒ ordinea de zi, data, ora, locul, durata
ƒ participanţii
ƒ rapoartele
ƒ verificarea posibilităţii de desfăşurare

128
ƒ discutarea cu şefii ierarhici
ƒ desemnarea piloţilor
- La finalizarea fiecărui subiect, se emit:
ƒ concluzii, decizii, măsuri, indicatori
ƒ se stabilesc responsabilii/termene
ƒ se redactează programul
ƒ se informează interesaţi (transmiterea programului) şi conducerea
¾ Grupul de rezolvare a problemelor (MRPG):
- Şeful de UEL implică individual sau în grupuri, operatori pentru
rezolvarea problemelor/misiuni/ obiective.
- Operatorii sunt responsabili pentru munca desfăşurată.
- Problemele/termene sunt contabilizate/grupuri.

3.2.1. Analiza mijloacelor de vizualizare pentru aplicarea UEL.


Se face prin grafice speciale – radare

3.2.1. La nivelul şefului UEL.


Şeful UEL trebui să ţină la zi şi să afişeze graficul următor:

DIAGRAMA RADAR A ETAPELOR DE APLICARE PENTRU UEL:

14 100 1
Etapa 6 M 2 Etapa 1
13 80 3
12 60
40 M
M 20 4
ETAPA 2
ETAPA 5
11
M M

10
6
9 M 7 Etapa 3
Etapa 4 8

Se observă 14 sectoare notate pe cerc; ele corespund celor 14 întrebări din


GRILA DE AUTODIAGNOSTICARE a Anexei 1 – ETAPE.

129
În anexa de mai sus, şeful UEL a completat la zi diagrama radar. Acesta are
şi dovada în teren că a răspuns DA la întrebările ETAPEI 1. De aceea s-au marcat
primele 3 sectoare ale cercului.
Pentru ETAPA 1 şeful UEL şi structura ierarhică de asigurat toate
mijloacele necesare. De aceea s-a colorat complet şi sectorul M aferent.

3.2.2. La nivelul şefului de atelier/serviciu.


Şeful de atelier/serviciu trebuie să ţină la zi radarul următor.

DIAGRAMA RADAR A ETAPELOR DE APLICARE PENTRU TOATE


UEL-urile DIN ATELIER/SERVICIU

Spre deosebire de şeful UEL, şeful de atelier/serviciu are în subordine mai


multe UEL-uri. Astfel, diagrama radar prezintă pe cerc valori de la 10 la 100,
exprimând în procente numărul de unităţi elementare de lucru care au dat răspunsul
afirmativ la întrebările puse în cadrul etapelor 1 – 6.
Exemplul care urmează este dintr-un atelier cu 10 UEL.

14100 1
Etapa 6 M 2 Etapa 1
13 80 3
12 60
40 M
M 20 4
ETAPA 2
ETAPA 5
11 5
M M

10
6
9 M 7 Etapa 3
Etapa 4 8

OBSERVAŢII:

¾ Pentru a fi uşor de reperat, sectoarele aferente etapelor şi mijloacelor vor fi


marcate cu culori diferite. Pentru marcarea pe grafic a mijloacelor se vor
consulta şefii de proiect ai departamentelor care vor audita UEL-ul în
vederea stabilirii procentului de asigurare a mijloacelor.

130
¾ Dacă există create condiţiile, diagramele radar se pot ţine la zi cu ajutorul
calculatorului.
¾ Diagramele radar ale UEL-ului se vor afişa în spaţiile de comunicare sau
în spaţiile de reuniune prin grija şefului UEL. În ziua în care se face
autodiagnosticarea activităţii (odată pe lună), aceasta completeatză
diagrama radar afşată. Dacă răspunde DA la una din întrebări, el va colora
şi sectorul de pe cerc afferent, dacă răspunsul este NU, sectorul rămâne
alb. În zona colorată va înscrie şi data completării.
¾ Diagramele radar ale şefului de atelier/serviciu, sunt ţinute la zi de către
acesta şi rămân în dosarul personal sau în baza informatică de date.

A. Documente care se afişează în tabloul de bord


¾ Fişă de identificare UEL
¾ Gestiunea efectivelor
¾ Fişă misiuni şi activităţi principale
¾ Contract difuzor – client
¾ Contract furnizor – client (variantă)
¾ Indicator evoluţie absenteism
¾ Indicator evoluţie accidente
¾ Indicator evoluţie condiţii de muncă
¾ Indicator evoluţie sugestii
¾ Lista sugestiilor
¾ Plan de animare progres
¾ Fişă LUP
¾ Indicator consum materiale
¾ Evoluţia problemelor de calitate
¾ Fişă protecţie individuală
¾ Fişă urmărire accidente decalarate
¾ Gestiunea competenţelor
¾ Fişa întâlnirii individuale
¾ Fişa reuniunii UEL
¾ Grafic urmărire lipsuri materiale
¾ Diagrama radar

B. Documente care nu se afişează în tabloul de bord.


(se regăsesc în dosarul şefului de UEL)
¾ Fişa de autoevaluare
¾ Ghidul relaţiei furnizor – client
¾ Audit condiţii de muncă
¾ Fişă sugestii
¾ Fişă analiză şi acţiune după accident
¾ Atribuirea complementului de carieră.

131
REUNIUNEA
1. CONSTRUIREA REUNIUNII
Trebuie ca organizatorul reuniunii sa-si puna o serie de intrebari esentiale
inainte de reuuniune pentru a-l putea permite sa o pregateasca mult mai eficient si
pentru a o putea stapani mai bine in derulare.
¾ Care este obiectivul meu ?
- Ce doresc sa obtin ?
- Ce doresc sa aduc la cunostinta ?
¾ Care sunt etapele pe care trebuie sa le parcurg pentru a ajunge la
obiectivul propus ?
¾ Care sunt mijloacele prin care voi putea sa transmit mai bine mesajele ?
(transparente, fotografii, utilizarea tablei de scris, machete, indicator!,
piese tip, etc.)
¾ Care ar trebui sa fie mesajul meu in functie de :
- ceea ce UEL meu stie deja cu privire la subiect ?
- ceea ce trebuie sa cunoasca cu privire la subiectul de dezbatut ?
¾ Nu voi avea timp sa prezint tot ceea ce doresc :
- care este esentialul, ce trebuie ei sa retina (mesajul cu forta de penetrare) ?
¾ Care este semnificatia prezentarii mele pentru UEL pe care il conduc, in
activitatea zilnica ?
¾ Am afisat ordinea de zi ?
¾ Am pregatit un suport pentru :
- a ma ghida ?
- a -mi gestiona corect timpul ?

2. ANIMAREA REUNIUNII
In debutul reuniunii
Este necesara respectarea anumitor etape care vor fi de ajutor in demararea
discutiei cu privire la o situatie clara si vor favoriza concentrarea grupului.
¾ Subiectul reuniunii. afisat in UEL in prealabil, trebuie reamintit la
inceputul reuniunii.
¾ Trebuie explicat modul de derulare (intrebarile se pun pe parcursul
reuniunii sau la sfarsit, etc.).

Mijloacele utilizate
Mijloacele vizuale de calitate usureaza memorarea mesajelor pe care doriti
a le transmite. Tabla cu foi de hartie
¾ Dati un titlu fiecarei foi.
¾ Numerotati si schimbati des pagina.
¾ Notati cuvintele-cheie si ideile esentiale
¾ Scrieti cu majuscule.

Transparentele si retroproiectorul
¾ Aceleasi principii ca mai sus

132
Metoda post-it-urilor
¾ Puneti intrebarea grupului
¾ Distribuiti post-it-uri grupului
¾ Fiecare persoana trebuie sa scrie cate o idee pe post-it
¾ Dupa cateva minute de gandire, strangeti post-it-urile, afisati-le pe tabla si
cititi-ie cu voce tare.
¾ Grupul triaza propunerile, pastrandu-le pe cele mai interesante sau le
regrupeaza pe teme.
¾ In finalul reuniunii
¾ Impresia finala lasata UEL trebuie sa fie pozitiva, atat ca memorare a
mesajelor cat si pe ansamblu.
¾ Insistati asupra mesajelor important a fi retinute.
¾ Reformulati esentialul subiectului abordat si rolul fiecaruia (daca este
cazul).
¾ Asigurati-va ca toata lumea a inteles.

3. LUAREA CUVANTULUI IN GRUP


¾ Utilizati persoana I plural (Noi) in loc de Eu. Auditorii se vor simti mai
implicati de la inceput.
¾ Cand vorbiti articulati cuvintele pentru a fi mai bine auzit si inteles.
¾ Folositi cuvinte cunoscute de toti, expresii uzuale
¾ Intariti-va cuvintele prin gesturi pentru o mai buna convingere.
¾ Plimbati-va privirea asupra tuturor interlocutorilor. Nu ramaneti cu ochii
plecati asupra foii.
¾ Pentru a va asigura ca ati trecut in revista tot ceea ce v-ati propus, folositi
un mijloc pe care sa va fi
¾ trecut in ordine cronologica toate ideile forte din expozeul Dvs.

4. CE TREBUIE FACUT IN CAZUL IN CARE ...


¾ Interlocutorii Dvs. se exprima putin
Lansati mai multe intrebari pentru a furniza teme pe baza carora sa se poata
discuta. Reformulati-va ideile utilizand alte cuvinte pentru a-l face sa reactioneze.
¾ Interlocutorii Dvs. nu sunt toti de aceeasi parere
Jucati rolul de arbitru reformuland diferit dar fidel propunerile lor. Nu
exista persoana care sa greseasca
sau care sa aiba dreptate.
Misiunea Dvs. este aceea de a ajunge la un compromis. Va puteti ajuta de
metoda post-it-urilor.
¾ Un interlocutor perturba derularea reuniunii
In functie de importanta perturbarii :
- Ma refer la ordinea de zi spunand ca subiectui evocat se indeparteaza si ca
nu ar trebui discutat.
- li dau cuvantul. li dau posibilitatea sa se exprime pentru a avea
sentimentul ca este ascultat.

133
- Ma adresez grupului cu intrebarea "Credeti ca putem continua in astfel de
conditii ?".Obiectivul este acela de a da posibilitate grupului sa se pronunte cu
privire la aceasta problema si de a-l face pe perturbator sa inteleaga ca ceilalti nu
aproba atitudinea sa
¾ Doriti motivarea interlocutorilor
Invitati un interlocutor sa ia cuvantul Tu, Vasile, ce crezi ?". Fixati un cadru
de lucru familiar interlocutorilor pentru a-i motiva : "un exemplu...", "sa incepem
prin a va reaminti o situatie pe care o cunoasteti cu totii...". Fiti primul care gaseste
un exemplu, care ofera o solutie.

5. SFATURI PRACTICE
¾ Stati aproape de tabla cu foi sau de retroproiector pentru a nu ascunde
ecranul.
¾ Evitati siglele si incercati sa le traduceti.
¾ Nu faceti greseli de ortografie. Dati spre citire documentele unui coleg.

6. DOZAREA TIMPULUI DE VORBIT


Cum se poate ajunge la acest lucru ? Utilizati regula 80/20.
Daca obiectivul este acela de a-l face pe ceilaiti sa inteleaga =
transmiterea unei informatii, clarificarea unui punct, a-i face pe ceilaiti sa
inteleaga.
¾ 80% mesaje :
- anuntarea temei
- prezentarea continutului
- transmiterea mesajelor: utilizati cele mai bune mijloace de prezentare
¾ 20% ascultare :
- verificarea intelegerii, a fiecarei faze importante sau in finalul interventiei
- strangerea de reactii si sugestii
Daca obiectivul este acela de a-l face sa participe = se pieaca de la
cunostinteie gruputui si de la experienta sa in a refiecta, de a face schimb de
idei pe un subiect dat, de a rezolva o problema.
¾ 20% angajare a reuniunii, prezentarii sedintei
- anuntarea temei si propunerea unui brainstorming.
- relansarea de intrebari
- sinteza si concluziile
¾ 80% ascuitarea participantiior si ajutor pentru a se ajunge la rezultatele
scontate.

134
ABSENTEISMUL IN CAZ DE BOALA

REGULAMENTUL
¾ In momentul intoarcerii la locul de munca, salariatul care a absentat
trebuie sa aiba o intrevedere cu Seful de UEL. Acesta intrevedere trebuie
sa aiba loc in mod sistematic, dupa fiecare absenta constatata.
¾ Cazurile abuzive, de poliabsenteism, trebuie sa faca obiectul unei analize
formale.

DEMERSUL ( CALEA DE URMAT)


Seful de UEL trebuie sa detina o fisa privind absenteismul in caz de boala,
pentru fiecare salariat, in care sa noteze diferitele absente. Persoana in cauza va fi
urmarita, pe masura ce noi absente sunt inscrise in fisa mai sus mentionata, in felul
urmator:
Nivelul 0 - Seful UEL stabileste o intrevedere formala cu ocazia
reintoarcerii persoanei in cauza, in vederea sensibilizarii acesteia.
Nivelul 1 - Are loc o intrevedere formala de nivel 1 cu Sefu! de Atelier. In
acelasi timp i se trimite salariatului o scrisoare de atentionare la domiciliu.
Nivelul 2 - Se stabileste o intrevedere de nivel 2, condusa de Seful de
Atelier si de Asistentul pe Probleme de Gestionare a Personalului (AGP) si se
trimite o a doua scrisoare la domiciliul salariatului.
Nivelul 3 - Seful de Dept. sau de Servici declanseaza procedura de
concediere, in cazul in care intrevederile de sensibilizare nu au dat nici un rezultat.

DOCUMENTE DE REFERINTA
Procesul verbal al intrevederii individuale (intrevedere care are loc dupa
fiecare absenta)

SFATURI
¾ Pentru a pregati intrevederea de reprimire la locul de munca, Seful UEL
trebuie sa realizeze un
¾ dosar care sa contina informatii cu privire la absentele salariatului in
cauza.
¾ Intrucat se poate ajunge la concedierea salariatului respectiv, este necesar
sa se treaca prin toate etapele mentionate anterior. De asemenea, trebuie
intocmit un dosar riguros completat, care sa stea la baza eventualei
concedieri.
¾ In incercarea de a elimina absenteismul, seful UEL poate sa propuna
salariatului:
- o intrevedere cu Asistentul Social;
- sa schimbe postul de munca sau echipa / schimbul in care lucreaza, in
functie de aptitudinile sale.

135
ABSENTEISMUL NEMOTIVAT

REGULAMENT
¾ Orice absenta trebuie justificata in 48 ore.
¾ Orice absenta nejustificata in acest interval de timp, poate face obiectul
unei sanctiuni disciplinare prevazuta in Regulamentul de Ordine Interioara
(ROI).
In mod exceptional si in functie de situatie, Seful UEL poate decide
neacordarea sanctiunii si inregistrarea ei ca "zi de concediu".

DEMERSUL (CALEA DE URMAT)


¾ La intoarcerea salariatului, Seful UEL trebuie sa aiba o intrevedere cu
persoana in cauza, pentru a obtine o justificare.
¾ Daca salariatul nu poate motiva absenta sa, Seful UEL poate cere
sanctionarea disciplinara a acestuia.

DOCUMENTE DE REFERINTA
- ROI
- sistemul informatic de gestionare a personalului

SFATURI
Seful UEL va trebui sa explice salariatului calea de urmat in caz de
absenteism nemotivat si va trebui sa se asigure ca reguliie au fost bine intelese de
subordonatii sai.

INTARZIERILE REPETATE

REGULAMENTUL
¾ Fiecare salariat trebuie sa respecte orarul fixat de intreprindere.
¾ Personalul trebuie sa se afle la postul sau, in tinuta corespunzatoare, de la
inceputul si pana la sfarsitul timpului de lucru.
¾ Personalul trebuie sa se conformeze regulilor practice de control al
prezentei.
¾ Orice intarziere va trebui justificata in fata superiorului ierarhic.

DEMERSUL (CALEA DE URMAT)


¾ Seful UEL poate aplica sanctiuni disciplinare persoanei in cauza, in
functie de frecventa intarzierilor si de importanta lor.
- Pentru aceasta, el poate inregistra si urmari orice intarziere a
subordonatilor sai cu ajutorul Sistemului Informatic de Gestionare a Personalului
(SIGP). Dupa caz, Seful UEL poate decide sa nu plateasca orele de intarziere.
- In cazul intarzierilor repetate, frecvente, Seful UEL trebuie sa-i atraga
atentia salariatului si sa-l previna ca exista riscul sanctionarii sale.

136
- Daca in ciuda repetatelor atentionari salariatul persista in atitudinea sa,
Seful UEL poate incepe actiunea de sanctionare.
Daca salariatul nu ia in seama atentionarile, avertismentele primite, Sefu! de
Atelier va intocmi un dosar ce va sta la baza sanctionarii disciplinare a salariatului,
dosar ce poate fi utilizat intr-un ultim scop la concedierea acestuia.

DOCUMENTE DE REFERINTA
¾ ROI

SFATURI
¾ Seful UEL trebuie sa stabileasca modalitatea de urmarire a salariatului
prin intermediul SIGP
¾ Daca inregistrarea se face regulat, datele devin un important instrument de
management de care Seful UEL se poate folosi in timpul intrevederilor
individuale sau pentru a stabili sanctiunile disciplinare corespunzatoare.
Intr-adevar, indiferent daca sunt sau nu platite, intarzierile sunt arhivate
prin SIGP.

ABANDONAREA LOCULUI DE MUNCA

REGULAMENT
¾ Inca din momentul integrarii sale intr-o intreprindere, salariatul trebuie sa
se conformeze instructiunilor date de superiorul ierarhic sau celor legale si
administrative stabilite.
¾ Astfel, fiecare salariat trebuie sa se afle la locul de munca imbracat
corespunzator si respectand orarul ce i-a fost atribuit.
¾ Prin abandonarea postului de lucru se intelege plecarea salariatului din
acest post fara autorizatia superiorului sau ierarhic.

DEMERSUL (CALEA DE URMAT)


¾ Seful UEL care constata absenta salariatului intocmeste un raport.
¾ La intoarcerea salariatului, Seful UEL il avertizeaza ca este convocat la o
intrevedere individuate de
¾ sanctionare, tmpreuna cu Seful de Atelier si cu AGP-ul sectorului, pentru
a lua o decizie cu privire la viitorul sau in intreprindere.
¾ Abandonarea postului de lucru este o abatere grava putand duce chiar la
concedierea salariatului.

DOCUMENTE DE REFERINTA
¾ ROI

SFATURI
¾ Seful UEL are un rol central in asigurarea disciplinei la locul de munca.

137
¾ Prin urmare, el trebuie sa explice regulile existente in intreprindere, pentru
ca acestea sa fie intelese si, deci, respectate.
¾ Parasirea postului inainte de ora la care se incheie programul de lucru
poate fi considerata o "abandonare a postului de lucru". In mod normal,
orice plecare inainte de incheierea programului trebuie sa fie autorizata de
superiorul ierarhic.

RESPECTUL FATA DE COLEGI (INCAIERARI, INSULTE,


CERTURL.)

REGULAMENTUL
Fiecare este dator sa fie respectuos cu toti cei din jurul sau ( colegi,
subalterni, sefi, client!, vizitatori). Sunt astfel interzise atitudini incorecte.cum arfi:
incaierarile, bataile, certurile, injuriile, amenintarile, etc.

DEMERSUL (CALEA DE URMAT)


¾ Indivizii care se incaiera, trebuie urgent separati si calmati de catre Seful
UEL. Acesta trebuie sa anunte imediat Seful de Atelier si sa-i relateze
faptele.
¾ Daca Seful UEL nu reuseste sa-i desparta, el poate face apel la agentii de
paza ai intreprinderii.
¾ Seful UEL procedeaza la suspendarea temporara a contractului de munca
a celor implicati.
¾ Persoanele sunt conduse la domiciliu, fara a se analiza in aceasta etapa
cauzele conflictului.
¾ Persoanele in cauza primesc o convocare la o reuniune avand ca scop
alegerea sanctiunilor care se impun.

DOCUMENTE DE REFERINTA
¾ Nu exista.

SFATURI
¾ cearta, o incaierare intre salariati nu este un eveniment imposibil de
prevazut.
¾ Daca Seful UEL are cunostinta de tensiunile existente intre salariati:
- el trebuie sa vegheze pentru ca acestea sa nu degenereze, rolul sau fiind
acela de mediator.
- el trebuie sa ia masurile cele mai indicate in vederea incheierii conflictului
declansat, incercand sa gaseasca calea de compromis intre cele doua parti.

138
GESTIONAREA PERSOANELOR CONSIDERATE INTERIMARE

REGULAMENT
Contractul de munca temporara este supus unei reglementari precise ce
trebuie respectata, sub sanctiunea de recalificare / redenumire a contractului in
CDI.
¾ MOTIVUL PENTRU CARE SE RECURGE LA INTERIMARI
- inlocuirea persoanei absente
Durata : pana la intoarcerea persoanei
- cresterea temporara a volumului de lucru sau activitati ocazionale
Durata maxima : 18 luni (contract initial si reinnoire inclusa)
Contractul stabilit de la data X la data Y poate fi reinnoit 1 singura data.
¾ PERIOADA DE PROBA
- Inlocuirea persoanei absente : 2 zile
- Cand contractul este pentru o perioada de 1 luna sau sub 1 luna : 2 zile
- Cand contractul este pentru o perioada de 2 luni sau sub 2 luni : 3 zile
- Cand contractul este pentru o perioada mai mare de 2 luni: 5 zile
Cand perioada de proba a trecut, contractul nu poate fi intrerupt inainte de
sfarsitul misiunii sale,decat in caz de greseala grava din partea salariatului.
Interimarul se supune acelorasi reguli ca si persoanele Renault (orar, ore
suplimentare, ROI).
Este interzisa afectarea unui alt post de lucru decat eel prevazut initial.
Se interzice utilizarea unui interimar pentru a inlocui o persoana in greva.

DOCUMENTE DE REFERINTA
¾ Kit de informare asupra lucrului temporar (disponibil la Serviciul
Angajari).

SFATURI
¾ Societatea in care interimarul lucreaza este angajator al aceluia.
¾ Numai ea poate lua toate masurile disciplinare care-l privesc.
¾ In afara perioadei de proba, orice problema intampinata in legatura cu
interimarul trebuie sa faca obiectui unui raport scris, transmis serviciului
de angajare care ia legatura cu societatea respectiva.

NOTA DE IESIRE DIN ÎNTREPRINDERE

REGULAMENT
¾ Din diverse motive, profesionale sau personale, salariatui poate avea
nevoie sa piece mai devreme de la servici, inainte de terminarea
programului de lucru.

139
DEMERSUL (CALEA DE URMAT)
¾ Invoirea ia forma unei "note de iesire din intreprindere" (act tipizat), care
trebuie completata de Seful
¾ UEL. Acesta are dreptul de a fi de acord cu invoirea sau de a refuza
invoirea salariatului in cauza.
¾ Seful UEL trebuie sa inregistreze toate aceste invoiri prin intermediul
SIGP.
¾ lesirea se poate face doar prin dreptul portilor automate.

DOCUMENTE DE REFERINTA
¾ SIGP (Sistemul Informatic de Gestionare a Personalului)

SFATURI
¾ Nota de iesire din intreprindere este obligatorie si se stabileste de catre
Seful UEL.
¾ Ea devine o garantie pentru salariat, in cazul in care un accident are loc
intre intreprindere si domtciliul salariatului.

STAREA DE EBRIETATE

REGULAMENT
¾ Este interzis oricSrui salariat sa pStrunda" sau sa ramana in unitate, in
cazul in care se afla in stare de ebrietate. De asemenea, este interzis
orica'rui salariat sa introduca sau sa distribuie alcool in
Intreprindere.
¾ De fiecare data cand Seful UEL are impresia ca o persoana este in stare de
ebrietate, el este obligat sa-i interzica acesteia sa intre la locul sau de
munca, indiferent de genul de munca pe care o presteaza.

DEMERSUL (CALEA DE URMAT)


Daca Seful UEL are impresia ca unul dintre salariati este in stare de
ebrietate, Tl retrage de la postul sau de lucru si 11 conduce la postul central de
securitate a locului de munca pentru a verifica alcoolemia acestuia (se foloseste un
instrument denumit etilometru). Apoi 11 conduce la infirmerie si, daca este cazul,
salariatul este condus acasa. La intoarcerea salariatului la serviciu, Seful UEL are o
intrevedere cu acesta cu intentia de a-l sfcitui sa se adreseze medicului
intreprinderii si unei structuri specializate (asistenta sociala, etc). Actiunea inceputa
in interiorul intreprinderii poate continua si-n afara ei, prin apelarea la diverse
institutii specializate (de dezalcoolizare).
NOTA
a) Daca salariatul ocupa un post cu rise, detectarea acestei stari cade in grija
angajatorului. Refuzul de
a se supune controlului constituie in sine o greseala sanctionabila.

140
b) In functie de starea psihica a salariatului, Seful UEL poate decide ca
salariatul sa mearga la infirmerie
inainte de testul alcoolemiei.
- Daca gradul este inferior celui ce constituie un delict, salariatul este
indreptat spre infirmerie care va decide daca acesta poate sa revina la postul sau.
- Daca gradul este superior celui ce constituie un delict, Seful UEL va cere
infirmeriei sa ia legatura cu o companie de taximetre, pentru ca salariatul sa fie
condus la domiciliu (salariatul va fi obligatoriu insotit).
- In functie de comportamentul salariatului, Seful UEL ii poate suspenda
imediat contractul de munca sau ulterior revenirii la locul de munca.
Lista posturilor cu rise:
- conducator de vehicule de orice fel;
- conducator de poduri rulante;
- salariati care lucreaza cu produse chimice periculoase sau la diverse
masini, considerate periculoase (prese, etc)

DOCUMENTE DE REFERINTA
- ROI
- Codul muncii

SFATURI
¾ Lupta impotriva alcoolismului in intreprindere este o obligatie pentru
angajator si reprezentantii sai.
¾ Prevenirea este o axa centrala. Este nevoie de constituirea unui grup
transvers pentru a pregati si pune in practica un plan de actiune.
¾ In nici un caz, salariatul considarat a fi in consumat alcool nu trebuie sa fie
lasat sa piece acasa prin forte proprii sau neinsotit.
¾ La intoarcerea sa, Seful UEL trebuie sa-l puna in contact pe salariatul in
cauza cu Departamentul care poate trata cazul.

REFUZUL DE A Fl DETASAT / TRANSFERAT INTR-UN ALT


POST DE LUCRU
REGULAMENT
¾ Pentru a optimizarea muncii, Seful UEL poate cere unui salariat sa
schimbe postul de lucru. Seful UEL, care are un rol important in
mentinerea disciplinei la locul de munca, trebuie sa-l faca pe salariat sa
inteleaga ca orice schimbare este esentiala pentru ca intreprinderea sa
mearga mai bine si ca aceasta schimbare nu este rodul autoritatii sale sau
al unui capriciu personal
¾ In functie de noul post aparut, Seful UEL va identifica printre salariatii
echipei pe care o conduce, persoana de detasat/ transferal, aleasa in functie
de:
- Calitatile sale, stabilite in functie de aptitudinile si formatia sa;
- Fisa medicala a acestuia.

141
¾ Salariatul care refuza detasarea / transferul, in ciuda explicatiilor Sefufui
UEL asupra interesului acestei detasari / acestui transfer, poate fi
sanctionat.
¾ In acest caz, Seful UEL intocmeste un raport destinat a se atasa dosarului
celui in cauza.
¾ Acest raport va fi transmis Sefului de Atelier care va lua toate masurile
necesare.

DOCUMENTE DE REFERINTA
¾ ROI
¾ Memento Social

SFATURI
¾ In functie de gradul de cunoastere a persoanelor din echipa sa, Seful UEL
poate face o alegere mai usoara sau mai grea (in functie de capacitati,
adaptabilitate, etc.)
¾ Seful UEL trebuie sa se asigure ca nu este vorba de fiecare data despre
aceeasi persoana ce urmeaza a fi transferata / detasata (intr-un alt UEL sau
alt post).
¾ Inainte de a lua masurile de sanctionare, Seful UEL trebuie sa aiba o
intrevedere cu salariatul, pentru a motiva schimbarea de post respectiva si
a-i explica alegerea facuta.

FURTUL IN FLAGRANT DELICT

REGULAMENT
¾ Este interzisa scoaterea in afara intreprinderii a oricaror obiecte sau
documente care constituie proprietatea intreprinderii fara autorizatie scrisa
din partea Directiei.
¾ FurtuI este o grava greseala ce tine de disciplina la locul de munca si care
poate duce la concedierea salariatului.

DEMERSUL (CALEA DE URMAT)


1.Seful UEL, martor al furtului, va trebui sa-l izoleze pe salariat. Pentru
acasta, el este insotit de o alta
persoana ce serveste drept martor (Seful de Atelier, Delegat din partea
Personafului, operator).
2. El va trebui sa anunte serviciu! de prevenire si securitate, in vederea
realizarii unui control vizual
(perchezitia corporala este interzisa).
3. Sefu! UEL si serviciul de securitate intocmesc un raport in care prezinta
faptele.
4. Seful UEL si / sau Seful de Atelier vor incepe actiunea de suspendare a
contractului de munca a

142
salariatutui.
5. Salariatul care refuza controlul, poate cere interventia unui ofiter la
politiei judiciare.
6. In paralel cu procedura interna se poate declansa si derula procedura
penala.

DOCUMENTE DE REFERINTA
¾ ROI
¾ Memento Social

SFATURI
¾ Daca un salariat se gaseste intr-un loc in care nu ar trebui sa se afle,
interogati-l cu privire la identitatea sa si cea a superiorului sau, pentru a va
putea informa asupra motivului prezentei sale in acel loc.
¾ 0 situatie in care un salariat este prins in flagrant furand cere calm si
rigoare din partea Sefului UEL, pentru a nu exista nici o eroare in
demersul sau, eroare ce ar conduce la un viciu de procedura si deci la
imposibilitatea de a sanctiona persoana in cauza.
¾ Pe perioada de suspendare a contractului de munca, persoana supusa
investigatiei nu va avea acces in intreprindere.

GESTIUNEA ORELOR DE DELEGATIE

REGULAMENT
¾ Salariatii ce isi exerseaza mandatul de lideri sindicali sau de reprezentanti
al personalului, alesi sau numiti, dispun de ore de delegatie, pentru a
reprezenta salariatii sau sindicatul in fata angajatorului. Orice actiune de
impiedicare a misiunii acestora constituie un delict, ce antreneaza
sanctiuni penale (delictui poate lua forma oricarei actiuni de impiedicare a
persoanei respective sa-si desfasoare misiunea de reprezentare a
personalului, cum ar fi refuzul de a-l lasa sa piece in delegatie,
neconvocarea la reuniuni, etc.).

143
ORE DE FRANCIZA

Delegati ai personalului
(alesi de salariati, prezinta 30 delegati
reclamatiile individual sau titulari
50 ore/ 2 ani (cu
colective referitoare la salarii, 30 delegati
luna prelungire)
legislatia sociala si aplicarea suplinitori /
ei, conventiile colective supleanti
aplicabile in intreprindere)
Atata timp
- membrii ai
320 ore/ cat
sectorului
an pt delegatul
- 1 delegat
Sector sindical si delegat sector nu este
sindical
sindical central 80 ore/ revocat sau
- 1 delegat
delegat/ inlocuit de
sindical
luna catre
adjunct
sindicat
30 ore/ Revocat
Delegat sindical 4 delegati
luna sau inlocuit
Comitetul de consens
(are ca obiect ajungerea la un
numitor comun vis¬a-vis de
cererile salariatilor, trebuind
sa se tina seama de interesele
12 titulari 20 ore 2 ani (cu
lor in deciziile referitoare la
12 supleanti 20 ore prelungire)
gestionarea si evolutia
economica si financiara a
intreprinderii, la organizarea
muncii si la tehnicile de
productie)
CHSCT
(comitetul de igiena, securitate
si conditii de munca - are ca
obiectiv protectia sanatatii si
securitatea la locul de munca,
ameliorarea conditiilor de
munca, respectarea regulilor de
munca. Analizeaza riscurile 57 membri 20 ore 2 ani
profesionale, procedeaza la
organizarea de inspectii si
anchete, contribuie la
prevenirea riscurilor, exercita
"dreptul de alertare" in caz de
pericol deosebit de grav si
iminent)

144
Reprezentantii salariatilor, in afara membrilor comitetului de consens, isi
pot repartiza liberi orele de delegatie de care dispun, sub rezerva unei informari
prealabile, pe masura ce le utilizeaza. Seful UEL inregistreaza orele de delegatie in
baza de date SIGP si completeaza "legitimatia de delegatie", pe care o transmite
trimestrial Asistentului pe Probleme de Gestionare a Personalului. Depasirile sunt
inregistrate iar orele neuitilizate timp de un trimestru nu pot fi reportate.

DOCUMENTE DE REFERINTA
¾ Acordul relativ cu pri\rtre la exercitarea dreptului sindical si la
functionarea institutiilor reprezentative ale personalului.
¾ Memento Social

SFATURI
¾ Seful UEL trebuie sa verifice daca delegatul sau reprezentantul cumuleaza
mai multe functii pentru a stabili "legitimatia de delegatie".
¾ In cazul depasirii orelor de delegatie de catre un salariat, Seful UEL poate
discuta aceasta problema cu Asistentul pe Probleme de Gestionare a
Personalului din sectorul respectiv.

GREVELE

REGULAMENT
¾ Greva este incetarea colectiva si concertata a lucrului in vederea
rezolvarii unor revendicari profesionale, dar poate avea si motive
extraprofesionale.
¾ Este un drept individual care se exprima colectiv si pentru a carui
exercitare nu este nevoie de existenta unui sindicat.
¾ Pentru a fi declarata greva, este necesara incetarea totala a lucrului, chiar
si pentru o scurta perioada de timp.

COMPORTAMENTE CARE NU POT Fl ASIMILATE UNEI GREVE


¾ Greva perlata - reprezinta iucrul voit foarte lent, care antreneaza o franara
a productiei. Aceasta greva este considerata a fi abuziva.
¾ Opririle repetate de scurta durata - ale caror scop este acela de a
dezorganiza intreprinderea sau de a periclita situatia sa economica, pot fi
considerate abuzive. Indivizii care preteaza la acest lucru sunt pasibili de
sanctiuni disciplinare.
¾ Greva declansata de un sinqur salariat - poate fi considerata greva, daca se
supune cuvantului de ordine dat de un sector intreg. Daca nu este cazul,
Seful UEL poate considera comportamentul salariatului drept
"abandonarea postului de lucru".
Indiferent daca este o greva individual sau colectiva, salariatul trebuie sa-si
anunte superiorul ierarhic

145
DOCUMENTE DE REFERINTA
¾ Memo Social

SFATURI
¾ Greva este rezultatul existentei unui conflict latent.
¾ Seful UEL trebuie sa prezinte ierarhilor sai (Director RH, Sef Atelier),
tensiunile reperate in sectorul sau.
¾ Seful UEL trebuie sa ia legatura cu salariatii pentru a incerca sa
dezamorseze conflictul sau pentru a cunoaste cauzele reclamation

PURTAREA ECHIPAMENTELOR DE PROTECTIE INDIVIDUALA

REGULAMENT
Salariatii sunt oblgati sa poarte echipamentele de protectie
individual (EPI). Este de datoria angajatorului sau a reprezentantilor acestuia
sa puna la dispozitia personalului din subordine EPI necesare si corespunzatoare, in
functie de riscurile la care se expun salariatii la locul de munca.
Seful UEL are datoria de a-l obliga pe operatorii din UEL-ul sau sa poarte
EPI, cu exceptia persoanelor cu scutire de la medicul intreprinderii, pentru care
acesta va trebui sa le propuna schimbarea postului de lucru.
¾ Seful UEL va trebui sa asiqure:
- buna lor functionare;
- igiena lor;
- intretinerea lor;
- schimbarea lor.
Seful UEL trebuie sa se asigure ca salariatii din subordine poarta EPI
indicate in fisa de securitate a postului (care sunt obligatorii).
¾ Exista doua niveluri de formarea a salariatului:
- Asistentul pe Probleme de Gestionare a Personalului indica salariatului
regulile generale de securitate, ce trebuie respectate in intreprindere si in
departament.
- Un formator il va forma pe salariat cu privire la securitatea postului de
lucru si va emite un certificat de evaluare a informatiilor primite si un atestat
privind competentele obtinute in postul de lucru.
- Seful UEL care constata ca un salariat nu poarta EPI, trebuie sa
aiba o discutie cu "contravenientul" pentru a-l sensibiliza vis-a-vis de riscurile ce
pot decurge sau de riscurile la care se poate expune prin nepurtarea lui.
- Intrucat purtarea echipamentului individual este obligatorie (trebuie strict
respectata), Seful UEL poate cere sanctionarea persoanei.
- Daca in ciuda recomandarilor sale, salariatul recidiveaza, Seful UEL poate
intocmi un raport in care va prezenta faptele.
- Daca salariatul persista in atitudinea sa, Seful UEL, impreuna cu Seful de
Atelier, pot trece la suspendarea contractului acelui salariat.

146
DOCUMENTE DE REFERINTA
¾ Dosarul "Securitate si conditii de munca"
¾ Regulamentul interior

SFATURI
¾ EPI joaca un rol bine determinat. De aceea :
- Este indispensabil ca Seful UEL sa fie convins ca prin purtarea lui
salariatii evita ranirea lor mai mult sau mai putin grava.
- Seful UEL trebuie sa vegheze la respectarea purtarii EPI de catre echipa
sa.
- Trebuie ca el insusi sa poarte EPI, pentru a deveni un exemplu viu pentru
echipa sa.

PRODUSELE CHIMICE

REGULAMENT
¾ Utilizarea unui produs chimic nu este un act inofensiv.
¾ Orice produs chimic reprezinta un rise pentru sanatate.
¾ Fiecare produs trebuie insotit de o autorizatie de utilizare, care sa
precizeze locul in care se utilizeaza, conditiile de utilizare si echipamentui
de protectie individuala obligatoriu in cazul utilizarii lui.

UTILIZAREA IN BUNE CONDITII A UNUI PRODUS CHIMIC


Pentru ca produsele chimice utilizate sa nu devina un rise de accidentare a
salariatului trebuie :
¾ Sa se consulte autorizatia de utilizare a produsului, pusa la dispozitia Dvs.
in orice atelier sau departament.
¾ Ca aceasta autorizatie sa fie eliberata de tehnicianul DIVD.
¾ Sa se respecte conditiile de utilizare notate pe autorizatie
¾ Sa se respecte fisele de securitate a locului de munca.

DOCUMENTE DE REFERINTA
¾ Dosar: "Securitatea si conditiile de munca"
¾ Capitolul: "Utilizarea unui produs chimic"

SFATURI
¾ Utilizarea produselor chimice este reglementata.
¾ Nu se pot utiliza decat produse omologate. Daca nu este cazul, Seful UEL
trebuie sa ia legatura cu tehnicianul DIVD.
¾ Orice produs chimic trebuie sa fie utilizat conform prescriptiilor.
¾ Produsele chimice trebuie sa fie transferate in recipienti adecvati si
nealimentari.
¾ Amestecul de produse chimice este strict interzis.
URMARIREA UNUI SALARIAT ACCIDENTAT

147
REGULAMENT
Daca salariatui, victima a unui accident de munca, trebuie sa primeascS
Tngrijiri si din aceasta cauza va fi retinut la servici peste program, sunteti obligati
sa anuntati familia. De asemenea, trebuie sa organizati si reintoarcerea acestuia ia
domiciliu sau la uzina dupa ingrijirile medicale cuvenite.
a) URMARIREA UNUI ACCIDENTAT IN CONCED1U DE BOALA
- Spitalul sau medicul care l-au ingrijit pe salariatui in cauza trebuie sa
recomande repaosul acestuia (cateva zile de concediu de boala).
- Pe perioada concediului de boala, Seful UEL si/sau Seful de Atelier
trebuie sa se intereseze de evoiutia starii accidentatului (telefon sau vizita).
b) RELUAREA LUCRULUI DE CATRE SALARIATUL
ACCIDENTAT
- La intoarcerea sa, Seful UEL trebuie sa verifice daca informative
introduse in momentul accidentului in baza de date (pe computer) GEPAM
(Gestiunea si Prevenirea Accidentelor de Munca) nu necesita modificari de ultima
ora.
- In cazul in care repaosul a fost recomandat, chiar daca s-a realizat sau nu
efectiv, salariatui nu-si poate relua lucrul fara avizul medicului (trebuie sa
stabileasca un randez-vous cu acesta inainte de reluarea lucrului in cazul echipei de
noapte)
- Acesta din urma va trebui sa precizeze postul sau posturile ce ar putea fi
ocupate de catre salariat, propunand de asemenea amenajarea postului de munca,
daca este cazul.

DOCUMENTE DE REFERINTA
¾ Dosar: "Securitatea si conditiile de munca"
¾ Capitolul :
-"Accidentele de munca - procesul general"
-"Oprirea lucrului si urmarirea accidentatului"

SFATURI
¾ Trebuie sa-l vizitati sau sa-i telefonati salariatului pentru a va informa cu
privire la evolutia starii sale
¾ de sanatate. Acest act nu va face decat sa favorizeze sau sa accelereze
intoarcerea salariatului la
¾ locul de munca.
¾ Seful UEL trebuie sa pregateasca intoarcerea salariatului, discutand cu
medicul intreprinderii / departamentului asupra gasirii unui post adaptat
noilor sale aptitudini fizice.
¾ Pe perioada reluarii lucrului, verificati daca salariatui a trecut intradevar
pe la medicul intreprinderii / departamentului.
TRANSPORTUL CU TAXIUL

148
REGULAMENT
Transports cu taxiul poate fi cerut doar in urmatoarele cazuri:
- Daca este vorba despre o persoana ce trebuie condusa la un centru de
ingrijire sau la medic, serviciul medical devine raspunzator de transportarea
salariatului.
- Daca este vorba despre un salariat care trebuie sa paraseasca
intreprinderea in mod exceptional si care nu are un mijloc de transport personal.

DEMERSUL (CALEA DE URMAT)


¾ Daca salariatului i s-au acordat ingrijiri medicale, Seful UEL trebuie sa ia
legatura cu medicul /infirmeria pentru a organiza reintoarcerea
salariatului.
¾ Daca persoana trebuie sa piece de la servici din motive personale, Seful
UEL trebuie sa intocmeasca o cerere de transport cu taxiul pe care o va
transmite infirmeriei. Aceasta se angajeaza sa asigure deplasarea
salariatului.

DOCUMENTE DE REFERINTA
¾ Dosarul: "Securitate si conditii de munca"

SFATURI
¾ Daca un safariat trebuie sa fie lasat cat mai aproape de locul de munca,
trebuie obtinuta o autorizatie provizorie de intrare cu vehiculul in incinta
intreprinderii.
¾ Aceasta cerere trebuie depusa la departamentul de securitate generala
sau de securitate al departamentului.

ORGANIZAREA TIMPULUI DE LUCRU

REGULAMENT
Acordul "Utilizarea, Organizarea si Reducerea Timpului de Lucru" rezultat
in urma acordului central Renault in 16 aprilie 1999 si acordul local semnat la
Douai in 9 iunie 1999 de catre organizatiile sindicafeCFDT, CFE / CGC, CFTC si
FO. A intrat in vigoare la 1 septembrie 1999.
Acest acord permite :
¾ Obtinerea de la 11 pana ta 13 zile de reducere a timpului de lucru pe an,
salariul ramanand acelasi;
¾ Capitalizarea unui nr de 23 zile de organizare a timpului de lucru pe luna;
¾ Anularea celor 12 sambete lucratoare obligatorii si instaurarea unei
perioade de lucru la capacitate maxima, cu o durata de maxim 4 luni, in
cazul unei cereri comerciale deosebite;
¾ Angajarea a 250 persoane pana la sfarsitul anului 2000;
¾ Sa se prelungeasca cu 5 minute perioada in care se schimba echipele
(dimineata cu dupa-amiaza);

149
¾ Sa se beneficieze de un Cont pentru Formarea Individuala.
Numarul maxim de zile capitalizate in ATT pentru diferite categorii de
personal este urmatorul:

maxim din care


Rest Zile
RTT RTT RTT
ATT capitalizate
acord acord acord
capitalizabil uzina din in perioada
central individual local
acordul de maxim
colectiv central colectiv
precedent de 4 luni
Echipa 2x8 21,5 7 4 2 0,5 8
Echipa 2x8
23 7 4 2 2 8
Presaj
Noapte
22,5 7 0 2 13,5 0
presaj
1
Normal
16 7 0 (+1orar 3 4
neforfetare
variabil)
1
Normal
16 7 2 (+1orar 3 4
forfetare
variabil)
Mentenanta
10 7 0 0 3 0
de noapte

Un cont - Formare Individuala este creat si alimentat prorata din timpul


lucrat, pe baza unui volum anual de:
- 25 ore / an pentru APR in echipe;
- 35 ore / an pentru ETAM in echipe si normal;
- 6 ore pentru cadre.

DOCUMENTE DE REFERINTA
¾ "Acordul local privind angajarea, organizarea si reducerea timpului de
lucru", placheta publicata de Serviciul RH si Serviciul Comunicare in
iunie 1999.

150
FORMAREA SI SECURITATEA INTERIMARILOR

REGULAMENT
Formarea si securitatea interimarilor este o etapa esentiala a integrarii daca
dorim sa evitam accidentele
de munca.
Sefii UEL sunt raspunzatori de aplicarea regulilor legate de igiena si
securitatea salariatilor interimari
Ei trebuie sa vegheze la :
1°) Aplicarea regulilor ce vizeaza securitatea
- formari cu privire la circulatia persoanelor
- formari ce privire la postul de lucru
- formari cu privire la comportamentul in caz de accident
2°) Asiqurarea formarii cu privire la securitatea sporita a postului de lucru
- se refera la posturile cu rise crescut si care trebuie oficializate pe un
imprimat prevazut in acest sens.
3°) Furnizarea de indicatii precise ETT-urilor, referitoare la mediul de
lucru in care va lucra interimarul
- masini si unelte utilizate
- materiale manipulate
- conditii de munca si mediul de lucru
- supraveghere medicala speciala
- contraindicatii eventuale
Furnizarea de EPI (fara incaltamintea de securitate) cad in sarcina Sefului
UEL si sunt urmare a responsabilitatii societatii.
Chiar si-n cazul in care incaltamintea de securitate este furnizata de ETT,
intreprinderea trebuie sa vegheze asupra conformitatii lor si asupra utilizarii lor
efective de catre interimari.

DOCUMENTE DE REFERINTA
- imprimate ."formare puternica privind securitatea" - disponibila la
Serviciul Angajari
- dosarul "securitate si conditii de munca"

SFATURI
Formarea cu privire la securitate pentru interimari trebuie sa fie realizata
sistematic si bineinteles inainte de intrarea pe postul respectiv.

151
STUDIU DE CAZ
CALITATEA PRODUSELOR
ÎN ECONOMIA CONTEMPORANĂ

1. Evoluţia conceptuală şi aplicativă a calităţii

Într-o economie de piaţă caracterizată printr-o concurenţă acerbă pentru


supravieţuire, întreprinderile se confruntă în permanenţă cu o serie de fenomene
(creşteri de preţuri la materii prime, creşteri de tarife la diferite categorii de servicii
etc) care afectează preţul produselor şi care fac bătălia finală să se dea asupra
raportului calitate – preţ.
Realizarea de produse care să satisfacă consumatorul final este posibilă
numai printr-o sincronizare perfectă a tuturor funcţiunilor întreprinderii. O
întreprindere va supravieţui numai dacă reuşeşte să fidelizeze clienţii şi să atragă în
permanenţă noi clienţi. Acest lucru este posibil numai prin îndeplinirea
următoarelor cerinţe de bază:
• reducerea preţurilor;
• îmbunătăţirea continuă a nivelului calitativ al produselor;
• respectarea termenelor de livrare;
• acordarea de facilităţi de creditare;
• îmbunătăţirea imaginii produselor prin reclamă.
Calitatea a fost şi este unul dintre cele mai folosite cuvinte în relaţiile dintre
întreprinderi.
Cadrul conceptual în domeniul calităţii a evoluat pe parcursul dezvoltării
societăţii omeneşti.
În antichitate filosofi de marcă precum Aristotel şi Cicero prin preocupările
lor în domeniul filosofiei au scos în evidenţă multitudinea de întrebuinţări şi
înţelesuri ale cuvântului calitate. Astfel, Aristotel avea să constate că „sufletul nu
poate înţelege nimic fără ajutorul imaginilor”, iar Cicero este cel care foloseşte
pentru prima dată cuvântul calitate (qualis) în lucrările sale.
Tot în antichitate meşteşugarii individuali erau aşa zişii creatori totali, ei
ocupându-se de proiectarea, execuţia şi controlul produselor din punct de vedere
calitativ, garantând prin însemnele specifice aplicate pe produse, calitatea acestora.
În evul mediu problema calităţii a fost preocuparea breslelor şi asociaţiilor
meşteşugăreşti care au instituit cadrul de etică pentru membrii acestora în privinţa
calităţii produselor. Meşteşugarii care realizau produse defecte, în funcţie de
gravitatea acestora primeau diverse sancţiuni, de la amenzi până la excluderea lor
din breasla sau asociaţia din care făceau parte.
Prin intermediul ştampilelor şi mărcilor se garanta cumpărătorului natura,
soiul sau originea mărfii. Regulamentele corporaţiilor impuneau fiecărui meseriaş
să se angajeze sub jurământ că va practica în mod corect meseria, iar în cazul
fabricării de produse alimentare nu va introduce în ele componente pe care el însuşi
nu ar vrea să le consume. În Roma evului mediu autorităţile municipale în

152
subordinea cărora se afla „poliţia pieţelor” aveau putere legislativă, obligând
vânzătorii de produse falsificate sau cu vicii ascunse să despăgubească pe
cumpărători.
În Anglia, în secolul XI, prin legea breslelor, reprezentanţilor regelui li se
conferă dreptul de a verifica şi urmări calitatea produselor realizate în cadrul
breslelor. Tot prin această lege calfele sunt obligate să realizeze autocontrolul
produselor fabricate, în timp ce „maiştrii” sunt obligaţi să supravegheze procesul de
fabricaţie, ca acesta să se desfăşoare conform instrucţiunilor stabilite în prealabil.
În anul 1456, în Anglia, în timpul regelui Henric al IV-lea, funcţiona
inspecţia. Colbert, primul ministru al Franţei, afirma în anul 1664 că „dacă fabricile
noastre impun o calitate superioară a produselor, străinii vor prefera să cumpere din
Franţa şi banii lor vor curge spre Regat”.
Treptat îşi face apariţia societatea industrială (secolul XIX) astfel că
adâncirea specializării duce la scăderea implicării în procesul decizional şi
motivării personalului. Se introduce un sistem de salarizare bazat pe plata pieselor
bune realizate. Apar pentru prima dată aşa zişii CTC-işti, rolul acestora fiind la
început de a separa produsele bune de
cele defecte şi de a le număra pe cele bune în vederea realizării plăţii muncitorilor.
Încep să apară o serie de lucrări de specialitate, astfel în anul 1832,
Ch.Bobboge, profesor de matematică la Cambridge, în lucrarea sa „The Economiy
of Machinery and Manufacture” expune o serie de principii, dintre care amintim:
• fabricantul trebuie să stabilească frecvenţa orară a fiecărei operaţii;
• toate dispoziţiile şi instrucţiunile trebuie să fie scrise;
• fiecare compartiment trebuie condus de specialişti;
• valoarea metodologică a unui sistem de costuri depinde de cunoaşterea
exactă a cheltuielilor pentru fiecare proces.
Inginerul american Frederik Winslow Taylor în lucrarea sa „Principiile
managementului ştiinţific” unde are ca moto „ştiinţă, nu regula degetul mare”,
dezbate o serie de principii, prin a căror aplicare se revoluţionează societatea
industrială şi anume:
• folosirea metodelor de investigare ştiinţifice – experimentale, pentru
studiul unor probleme de fabricaţie;
• aplicarea principiului cartezian al diviziunii „descompuneţi fiecare
dificultate în atât de multe componente pe cât posibil şi sunt necesare
pentru rezolvarea optimă” pentru rezolvarea unor probleme specifice
proceselor de fabricaţie;
• delimitarea şi definirea precisă a obiectivelor, adică fiecare trebuie să
primească o sarcină precisă, care trebuie efectuată cu durata, metode şi
mijloacele specificate;
• inspecţia finală efectuată la intervale neregulate se înlocuieşte cu
inspecţia după fiecare operaţie, iar evidenţierea rezultatelor se face în
maximum 24 de ore de la încheierea operaţiei;
• promovarea unui sistem de salarizare care să încurajeze respectarea
regulilor scrise şi îndeplinirea sarcinilor stabilite.

153
Între anii 1898 şi 1901, Taylor şi-a verificat practic ideile privind
managementul ştiinţific la firma Bethlehem Steel Co., unde a reuşit o creştere de 2-
3 ori a productivităţii tuturor compartimentelor din cadrul firmei. Măsurile luate de
el la această firmă au constat şi în crearea de ingineri industriali care au elaborat
metode de lucru şi normative zilnice, în limitarea rolului maiştrilor şi muncitorilor
la „a face cum scrie”, precum şi în încurajarea realizării de specificaţii. Pentru
aceste reuşite în planul managementului ştiinţific, Taylor primeşte o medalie de aur
la Expoziţia Mondială de la Paris din anul 1901.
Firma Ford Motor Company, în anul 1909, introduce pentru prima dată linia
de asamblare (banda rulantă) trecându-se astfel la producţia de masă. Accentul pus
pe standardizarea componentelor automobilului a făcut ca productivitatea să
crească de la 10000 bucăţi automobile Model T în anul 1909, la 600000 bucăţi
automobile Model T
în anul 1916, ceea ce a determinat şi o scădere a preţului unitar al unui automobil
de la 850$ la 350$. Astfel, firma Ford devine promotorul fabricaţiei în masă.
În 1914 Departamentul Inspecţiei Aeronautice din cadrul Royal Flying
Corps (Anglia) elaborează pentru prima dată un sistem de înregistrări menit să
asigure trasabilitatea fiecărui incident, precum şi un sistem de certificare a
conformităţii produsului şi procesului cu cerinţele specificate.
Astfel, industria aeronautică britanică introduce şi aplică pentru prima dată
conceptul de sistem calitate, stabilind astfel cerinţele de bază privind asigurarea
calităţii produselor.
G.Edwards colaborator al firmei Western Electric Co., pune pentru prima
dată, în anul 1920, bazele unui compartiment calitate subordonat direct
managerului general. Compania, în anul 1922, aplică inspecţia şi asupra
subcontractanţilor, cum ar fi: Automatic Electric Co şi Strombery – Carslon
Company, prin inspectarea de către inspectorii companiei a furniturilor
subcontractanţilor. În anul 1923 aceeaşi firmă aplică teoria probabilităţii pentru
elaborarea procedeelor de inspecţie finală a loturilor de produse, aplicându-se
pentru prima dată verificarea loturilor de produse prin intermediul verificării unor
eşantioane prelevate din cadrul acestora. Astfel, inginerii H.Dodge şi H.Romig de
la Western Electric Co. publică pentru prima dată un set de tabele de inspecţie
bazate pe eşantionarea statistică şi nivelul de toleranţă a procentului de defecte din
lot. Tot în cadrul acestei firme se pun bazele unui program intitulat „filosofia şi
practica de satisfacere a clientului prin asigurarea calităţii” la care lucrau specialişti
de marcă ai statisticii industriale din acea perioadă ca: G.Edwards, H.Dodge,
H.Romig şi W.Shewhart.
Walter Shewhart, în anul 1924, face publică elaborarea primei fişe de
control statistic pe baza experienţei dobândite la Western Electric Co., iar în 1931,
publică prima carte de ţinere sub control cu mijloace statistice a proceselor
industriale, intitulată „Controlul economic al calităţii produselor manufacturate”.
Primul standard consacrat controlului statistic al calităţii se publică în anul
1935 cu denumirea de BS 600 „Aplicarea metodelor statistice la standardizarea
industrială şi controlul calităţii industriale”.

154
La cererea Departamentului de Război al SUA, în anul 1939, Asociaţia
Americană a Standardelor a demarat un program de elaborare a unor ghiduri pentru
controlul calităţii în domeniul apărării, dezvoltânduse astfel planurile de inspecţie
prin eşantionare statistică, ce vor fi publicate în anul 1941 cu denumirea de Z 11 şi
Z 12. Din comitetul de elaborare a acestor standarde a făcut parte şi Eduard
Deming.
În anul 1943, Ishikawa publică Diagrama cauză – efect, cunoscută şi sub
denumirea de „schelet de peşte”.
Joseph Juran în anul 1945 elaborează principiul clasificării defectelor după
gravitatea lor, principiu cunoscut astăzi sub denumirea de „principiul Pareto”
(denumire dată de Juran după numele economistului italian Vilfredo Pareto care a
afirmat că 80% din bogăţiile lumii sunt deţinute de 20% din populaţia lumii) sau
„regula 80-20”, conform căreia 80% din efecte sunt generate de 20% din cauze, iar
cele 20% din cauze sunt vitale şi puţine, pe când cele 80% din cauze sunt multe şi
neînsemnate.
Eduard Deming, în 1950, publică un program de îmbunătăţire a calităţii în 14
puncte, afirmând totodată că acest program dă rezultate dacă este sprijinit de top
managementul întreprinderii. Tot Deming este autorul reprezentării grafice
intitulată Ciclul lui Deming (Plan – Do Check – Act Cycle).
După cel de-al doilea război mondial abordarea calităţii devine tot mai mult
o funcţie managerială, interes ce se manifestă şi în programele de învăţământ ale
universităţilor prin introducerea unei discipline noi intitulată: „controlul statistic al
calităţii”.
Japonia instituie în luna noiembrie, începând cu anul 1960 luna naţională a
calităţii, ce va fi marcată şi în Europa şi care va deveni mai târziu Luna mondială a
calităţii.
Armand Feigenbaum, publică în 1961 lucrarea „Total Quality Control:
Engineering and Management”.
Întreprinderile japoneze aplică începând cu 1964 pentru rezolvarea
problemelor din întreprindere, cercurile pentru calitate – formate din 5-8 angajaţi
instruiţi în aplicarea metodelor statistice (cele şapte instrumente statistice), ce sunt
implicaţi continuu în proiecte vizând îmbunătăţirea activităţii la locul lor de muncă,
oricare ar fi acesta.
Specialiştii apreciază că 10% din progresele făcute de industria japoneză în
anii 1970 s-au datorat cercurilor calitate. În anii '80, urmare a numărului mare de
decese (30000) înregistrate anual în CE, precum şi a numărului mare de accidente
(40 milioane persoane) datorate utilizării echipamentelor casnice, are loc o
„explozie” de directive europene privind siguranţa produselor de consum şi
răspunderea juridică pentru produs. În Statele Unite ale Americii sunt adoptate
primele standarde obligatorii referitoare la siguranţa automobilelor (sisteme de
direcţie, frânare).
Japonia promovează conceptul de ţinere sub control a calităţii la nivelul
întregii companii, iar profesorul Joji Akáo de la University Tamagawa pune bazele
metodei Quality Function Deployment – utilizată în domeniul planificării calităţii,

155
în scopul realizării unor produse ale căror caracteristici de calitate să corespundă
nevoilor exprimate şi implicite ale clienţilor. Metoda QFD s-a aplicat pentru prima
dată în anul 1972 la Şantierele navale Kobe din cadrul Mitsubishi Heary Indusries.
În anul 1986 apare primul standard internaţional ISO 8402 consacrat
terminologiei în domeniul calităţii, promotorul arhicunoscutei serii de standarde
ISO 9000 aplicate în domeniul asigurării calităţii.
Statele Unite ale Americii lansează în anul 1987 Premiul naţional pentru
calitate Malcom Baldrige, premiu decernat pentru prima dată în anul 1988 de către
preşedintele SUA – Ronald Reagan, firmei Motorola, pentru performanţele
deosebite în domeniul calităţii produselor. Prin obiectivele sale îndrăzneţe privind
calitatea fixate de-a lungul anilor, firma Motorola a ajuns la începutul anilor ‚90 să
atingă performanţa de 60 defecte la un miliard de componente. Printre criteriile de
selectare ale subcontractanţilor firmei Motorola figurează şi participarea acestora la
Premiul Naţional pentru calitate.
În 1988, 14 firme din cadrul Comunităţii Economice Europene: Siemens,
Philips, Renault, Olivetti etc, pun bazele European Foundation for Quality
Management, al cărei scop era să promoveze principiul îmbunătăţirii continue a
calităţii la nivelul tuturor companiilor.
Această iniţiativă s-a bucurat de succes, astfel că la începutul anului 1990,
EFQM avea 200 membri – mari firme din cadrul CEE, ce sau convins de rolul
calităţii produselor / serviciilor în menţinerea şi atragerea de noi clienţi.
În acelaşi an Ministerul Apărării SUA introduce Total Quality Management
atât în activitatea pe care o desfăşoară, cât şi în relaţiile cu furnizorii.
În prezent calitatea reprezintă un instrument strategic al managementului
global al întreprinderilor, dar şi un element determinant al competitivităţii acestora.
Importanţa acordată calităţii se regăseşte cu prisosinţă în preocupările Consiliului
de Miniştri ai Uniunii Europene, prin elaborarea de documente cu impact deosebit
asupra calităţii produselor / serviciilor, în special, şi a organizaţiilor, în general. În
perioada 1993-1994 au devenit operaţionale următoarele directive: „Dezvoltare,
competitivitate, locuri de muncă – 1993”, „Noua abordare a armonizării tehnice –
1994”, „Politica europeană de promovare a calităţii – 1994”.
Politica europeană de promovare a calităţii reprezintă componenta
fundamentală a politicii de dezvoltare a industriei europene, a cărei finalitate este o
mai bună informare, educare şi instruire a cetăţenilor UE, în scopul implicării lor
directe în funcţionarea şi dezvoltarea acestei pieţe.
Schimbările rapide ce au loc în „filosofia” calităţii se regăsesc şi în
preocupările Organizaţie Internaţionale de Standardizare (ISO), care a publicat
recent spre dezbatere proiectul de standard ISO 9001-2000, ce sintetizează într-un
singur document standardele ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 şi ISO 14001. În
pragul mileniului III remarcăm cum se dezvoltă tot mai mult interesul
organizaţiilor pentru sistemele de management calitate – mediu, ca modalitate
unică de satisfacere totală a consumatorilor.

156
1.2 Sistemul calităţii: abordare conceptuală, prezentare generală, etape

Într-o lume marcată de schimbări bruşte atât în plan social, cât şi în plan
economic, implementarea unui sistem de management al calităţii este una din
soluţiile prin care firmele pot face faţă problemelor cu care se confruntă zi de zi,
venite atât din partea societăţii (cerinţe referitoare la securitate, mediu etc),
concurenţei cât şi a clienţilor (raport calitate / preţ).
Abordarea acestui demers presupune existenţa unui anumit nivel cultural în
domeniul calităţii, sprijinit continuu de un program motivaţional.
Introducerea unui sistem de management al calităţii are ca scop satisfacerea
clienţilor şi depăşirea aşteptărilor acestora. Un astfel de sistem trebuie să fie
dinamic, ceea ce îi conferă capabilitatea de a fi adaptat nevoilor, cerinţelor şi
aşteptărilor clienţilor. Ideea elaborării unor standarde care să uşureze
implementarea unui sistem calitate în cadrul unei firme, dar să permită şi o evaluare
a acestuia pe baza unui referenţial, a fost pusă pentru prima dată în cadrul
comitetului tehnic – TC 176 „Managementul calităţii şi asigurarea calităţii” al
Organizaţiei Internaţionale de Standardizare, în anul 1979. Eforturile acestui
comitet tehnic format din reprezentanţii a 20 de ţări membre ISO, s-au concretizat
în anul 1986, prin publicarea standardului ISO 8402 – Quality managment and
quality assurance. Vocabulary, precum şi a standardelor din seria ISO 9000, în anul
1987, şi anume: ISO 9001 – Quality systems.
Model for quality assurance in design, development, production, instalation
and servicing; ISO 9002 – Quality systems. Model for quality assurance in
production, instalation and servicing; ISO 9003 – Quality systems. Model for
quality assurance in final inspection and test.
Pentru a veni în sprijinul utilizatorilor, TC 176 a elaborat şi următoarele
standarde: ISO 9000-1/1997. Quality management and quality assurance standards.
Part I: Guidelines for selection and use; ISO 9000-2/1987. Quality management
and quality assurance standard. Part 2: Generic quidelines for the aplication of ISO
9001, ISO 9002 and ISO 9003.
Standardele de mai sus sunt concepute cu respectarea următoarelor
principii: adaptare universală; compatibilitate curentă; compatibilitate în
perspectivă şi flexibilitate în perspectivă.
Conform SR ISO 8402/1995 – Managementul calităţii şi asigurarea calităţii
– Vocabular, sistemul calităţii este definit astfel:
„structuri organizatorice, proceduri, procese şi resurse necesare pentru
implementarea managementului calităţii”.
Standardul mai face următoarele precizări:
- sistemul calităţii ar trebui să fie atât de cuprinzător cât este necesar pentru
satisfacerea obiectivelor referitoare la calitate;
- sistemul calităţii unei organizaţii este destinat în primul rând să satisfacă
necesităţile manageriale interne ale acesteia. Acesta este mai cuprinzător decât
cerinţele unui anumit client, care evaluează numai părţile relevante ale sistemului
calităţii;

157
- pentru scopuri contractuale sau obligatorii referitoare la evaluarea calităţii
poate fi cerută demonstrarea implementării unor elemente identificate ale
sistemului calităţii.
SR EN ISO 9004-1/1985 – Managementul calităţii şi elemente ale
sistemului calităţii, Partea 1: Ghid, precizează:
- sistemul calităţii trebuie dezvoltat, stabilit şi implementat de către
managementul organizaţiei pentru îndeplinirea politicilor şi obiectivelor declarate;
- sistemul calităţii trebuie structurat şi adaptat tipului specific de afaceri al
companiei;
- sistemul calităţii trebuie să funcţioneze astfel încât să dea încredere
corespunzătoare că:
• sistemul este înţeles, implementat, menţinut şi eficace;
• produsele satisfac cu adevărat necesităţile şi aşteptările clientului.
- necesităţile societăţii şi ale mediului au fost luate în considerare;
- accentul este pus pe prevenirea problemei decât pe depistarea ei după
apariţie.
Principiile generale, liniile directoare şi cerinţele cu privire la proiectarea şi
implementarea unui sistem al calităţii sunt reglementate de seria de standarde ISO
9000.
Familia ISO 9000 este destinată a fi folosită în patru situaţii:
- ca îndrumări pentru managementul calităţii;
- în relaţii contractuale între prima parte şi a doua;
- pentru aprobare sau înregistrare de către a doua parte;
- pentru certificare sau înregistrare de către o terţă parte.
Situaţia primă corespunde necesităţii de asigurare a calităţii interne, în timp
ce situaţiile celelalte, celei de asigurare a calităţii externe.
Potrivit SR ISO 8402/1995 – Managementul calităţii şi asigurarea calităţii.
Vocabular, asigurarea calităţii înseamnă ansamblul activităţilor planificate şi
sistematice implementate în cadrul sistemului calităţii şi demonstrate atât cât este
necesar, pentru furnizarea încrederii corespunzătoare că o entitate va satisface
condiţiile referitoare la calitate.
Standardul precizează că există obiective atât interne cât şi externe pentru
asigurarea calităţii, făcând în acest sens o distincţie clară între asigurarea calităţii
interne şi asigurarea calităţii externe.
Astfel, prin asigurarea calităţii interne se înţelege că, în cadrul unei
organizaţii, asigurarea calităţii furnizează încredere managementului, iar prin
asigurarea calităţii externe se înţelege că în situaţii contractuale sau în alte situaţii,
asigurarea calităţii furnizează încredere clienţilor sau altora.
În scopul asigurării interne a calităţii (deci în situaţii necontractuale) se
utilizează SR EN ISO 9004-1/1996 – Managementul calităţii şi elemente ale
sistemului calităţii, care descrie toate elementele cu ajutorul cărora poate fi
dezvoltat şi implementat un sistem al calităţii, adaptat nevoilor specifice ale
întreprinderii.

158
Potrivit acestui standard sistemul calităţii se aplică într-un mod caracteristic
tuturor activităţilor legate de calitatea unui produs şi care interacţionează cu acesta.
Astfel, sistemul va cuprinde toate fazele din ciclul de viaţă al unui produs şi al unor
piese, de la identificarea iniţială a necesităţilor pieţei până la satisfacerea finală a
condiţiilor. Sub acest aspect, elementele sistemului calităţii sunt:
- marketing şi prospectarea pieţei;
- proiectarea şi dezvoltarea produsului;
- planificarea şi dezvoltarea procesului;
- aprovizionarea;
- producţie sau prestarea serviciilor;
- verificare;
- ambalare şi depozitare;
- vânzare şi distribuire;
- montaj şi punere în funcţiune;
- asistenţă tehnică şi service după vânzare;
- scoaterea din uz sau reciclarea la sfârşitul vieţii utile.
În scopul asigurării externe a calităţii se poate utiliza unul dintre cele trei
modele: SR EN ISO 9001, SR EN ISO 9002 sau SR EN ISO 9003. SR EN ISO
9001/1995 – Sistemele calităţii. Model pentru asigurarea calităţii în proiectare,
dezvoltare, producţie, montaj şi service, se utilizează atunci când conformitatea cu
condiţiile specificate urmează să fie asigurată de către o organizaţie în timpul
proiectării, dezvoltării, producţiei, montajului şi service-ului.
Standardul prevede condiţiile referitoare la sistemul calităţii aplicabile
atunci când trebuie demonstrată capabilitatea unui furnizor de a proiecta şi de a
livra produse conforme.
Condiţiile specificate vizează în primul rând obţinerea satisfacţiei clienţilor
prin prevenirea neconformităţii în toate etapele, de la proiectare până la service.
Standardul este aplicabil în situaţiile în care:
- este necesară proiectarea şi condiţiile referitoare la produs sunt exprimate,
în principal, prin caracteristici de performanţă sau este necesar ca acestea să fie
stabilite;
- încrederea în conformitatea produsului poate fi obţinută prin demonstrarea
adecvată a capabilităţii unui furnizor în proiectare, dezvoltare, producţie, montaj şi
service.
SR EN ISO 9002/1995 – Sistemul calităţii. Model pentru asigurarea calităţii
în producţie, montaj şi service, se utilizează atunci când conformitatea cu condiţiile
specificate urmează să fie asigurată de furnizor în timpul producţiei, montajului şi
service-ului.
Standardul prevede condiţiile referitoare la sistemul calităţii aplicabile
atunci când trebuie demonstrată capabilitatea unui furnizor de a livra produse
conforme cu un proiect stabilit.
Condiţiile specificate vizează în primul rând obţinerea satisfacţiei clienţilor
prin prevenirea neconformităţii în toate etapele, de la producţie până la service.
Standardul este aplicabil în situaţiile în care:

159
- condiţiile specificate pentru produs sunt formulate în termenii unui proiect
sau ai unei specificaţii stabilite;
- încrederea în conformitate a produsului poate fi obţinută prin
demonstrarea adecvată a capabilităţii unui furnizor în producţie, montaj şi service.
SR EN ISO 9003/1995 – Sistemele calităţii. Model pentru asigurarea
calităţii în inspecţii şi încercări finale, se utilizează atunci când conformitatea cu
condiţiile specificate urmează să fie asigurată de furnizor numai la inspecţiile şi
încersările finale.
Standardul prevede condiţiile referitoare la sistemul calităţii aplicabile
atunci când trebuie demonstrată capabilitatea unui furnizor de a depista orice
neconformitate a produsului şi de a controla modul de tratare a acestora în timpul
inspecţiilor şi încercărilor finale.
Standardul este aplicabil atunci când conformitatea produsului cu condiţiile
specificate poate fi pusă în evidenţă cu o încredere adecvată, dacă pot fi
demonstrate în mod satisfăcător anumite capabilităţi ale furnizorilor de a inspecta şi
încerca produsele finite.
Cele trei modele pentru asigurarea externă a calităţii prezentate mai sus se
utilizează deci în situaţii contractuale (între prima şi a doua parte), atunci când
clientul solicită furnizorului să demonstreze aptitudinea sa privind realizarea
calităţii cerute, în scopul aprobării sau înregistrării de către a doua parte (evaluarea
aptitudinii furnizorului de a realiza calitatea cerută, de către client) sau în scopul
certificării sau înregistrării sistemului de către o terţă parte.
Certificarea sistemului calităţii reprezintă atestarea de către organismul de
certificare, a conformităţii acestuia cu un standard de referinţă din familia ISO
9000 sau echivalentele acestora. Acţiunea de certificare confirmă faptul că,
sistemul calităţii satisface standardele adoptate ca referinţă, dând asigurarea că
furnizorul este capabil să
furnizeze produse în baza standardelor sau altor documente normative adecvate.
Cele 20 de elemente ale sistemului calităţii cuprinse în capitolul 4 al SR EN
ISO 9001/1995 pot fi grupate astfel.
- elemente ale managementul: responsabilitatea managementului; sistem
calitate; analiza contractului; acţiuni corective şi preventive; audituri interne ale
calităţii; instruire; service; tehnic statistice;
- elemente ale proceselor principale; controlul proiectării; aprovizionare;
controlul proceselor; stadiul inspecţiilor şi încercărilor; inspecţii şi încercări;
manipulare, depozitare, ambalare, conservare şi livrare; controlul produsului
furnizat de client;
- elemente ale proceselor suport (de bază): controlul documentelor şi
datelor; controlul înregistrărilor calităţii; identificarea şi trasabilitatea produsului;
controlul
echipamentelor de inspecţie, măsurare şi încercare; controlul produsului
neconform.
Atât în situaţia asigurării interne a calităţii (SR EN ISO 9004) cât şi în
situaţia asigurării externe a calităţii (SR EN ISO 9001, SR EN ISO 9002 sau SR

160
EN ISO 9003), în prealabil se recomandă a se consulta SR EN ISO 9000-1/1996 –
Standarde pentru managementul calităţii şi asigurarea calităţii. Partea 1: Ghid
pentru selecţie şi utilizare. Acest standard clarifică principalele concepte cu privire
la calitate, precum şi deosebirile şi interdependenţele dintre acestea şi furnizează
îndrumări pentru selecţia şi utilizarea familiilor de standarde internaţionale ISO
9000 referitoare la managementul calităţii şi la asigurarea calităţii.

Etapele necesare pentru proiectarea şi implementarea unui sistem al


calităţii în cadrul unei întreprinderi (linii generale)

1. Definirea şi documentarea politicii privind calitatea, formulată de către


conducerea de vârf în cadrul declaraţiei privind politica în domeniul calităţii;
2. Stabilirea obiectivelor referitoare la calitate, prin identificarea în cadrul
fiecărui sector de activitate a obiectivelor care se doresc a fi realizate;
3. Organizarea pentru calitate:
- introducerea funcţiei de asigurare a calităţii în organigrama
întreprinderii;
- definirea structurii organizatorice prin stabilirea responsabilităţilor,
autorităţilor şi interdependenţei personalului pe linia asigurării calităţii;
- desemnarea reprezentantului managementului căruia să i se delege
autoritatea şi responsabilitatea pentru stabilirea, coordonarea,
implementarea şi menţinerea unui sistem al calităţii în conformitate cu
standardul adoptat;
- desemnarea responsabililor pe linia asigurării calităţii la nivelul
fiecărui compartiment.
4. Instruirea iniţială a personalului în domeniul asigurării calităţii – în
vederea familiarizării, înţelegerii şi acumulării noţiunilor specifice domeniului şi a
instrumentelor şi metodelor de lucru necesare.
Într-o primă etapă se vor instrui managerii executivi, reprezentantul
managementului şi responsabilii pe linia asigurării calităţii.
5. Audit de evaluare a situaţiei existente (ce este şi ce trebuie făcut pentru a
răspunde cerinţelor din standardul adoptat ca referinţă):
- evaluarea documentaţiei existente (reglementări, norme, prescripţii etc);
- evaluarea activităţilor specifice;
- evaluarea resurselor, respectiv dotărilor existente etc.
Această evaluare implică de fapt o diagnosticare a nivelului pe care se
situează întreprinderea din punct de vedere al calităţii, diagnostic care odată
cunoscut ajută la o bună desfăşurare a etapelor următoare, referitoare la proiectarea
şi implementarea sistemului calităţii.
Cu această ocazie, se pot evidenţia punctele tari şi mai puţin tari ale
acestora, într-un cuvânt „nevralgice” ale acesteia, cauzele generatoare ale acestora,
într-un cuvânt perspectiva globală a organizării şi funcţionării întreprinderii
respective.

161
6. Instruirea celorlalte categorii de personal (şefii de servicii /
compartimente, şefi de secţie, ingineri etc);
7. Revizuirea fişelor de post, ca documente de bază în stabilirea
responsabilităţilor, competenţelor, legăturilor ierarhice şi funcţionale şi a circuitelor
de comunicare corespunzătoare;
Cu această ocazie, se vor include noile responsabilităţi privind elaborarea şi
implementarea sistemului calităţii (întocmirea documentaţiei aferente şi aplicarea ei
efectivă).
8. Elaborarea documentelor sistemului calităţii:
- întocmirea instrucţiunilor şi procedurilor operaţionale, menite să
reglementeze activităţi de anvergură mică sau operaţii ale acestora;
- elaborarea procedurilor de sistem – în conformitate cu cerinţele din
standardul adoptat ca referinţă;
- redactarea manualului calităţii, conform standardului respectiv.
9. Implementarea sistemului calităţii – punerea în practică a documentelor
sistemului calităţii, situaţie care implică:
- difuzarea documentelor calităţii în toate compartimentele de activitate, în
vederea aplicării şi respectării acestora;
- prelucrarea acestor documente de către personalul deja instruit, acolo unde
este cazul.
10. Efectuarea de audituri interne, concomitent cu implementarea sistemului
calităţii, în vederea evaluării stadiului implementării sistemului, precum şi a
conformităţii dintre standardul de referinţă şi documentele elaborate;
11. În situaţia în care, în urma efectuării auditurilor interne, se constată
anumite deficienţe (neconformităţi) legate de elaborarea documentelor sau de
implementarea acestora se vor iniţia acţiuni corective, în scopul eliminării cauzelor
deficienţelor constatate şi a îmbunătăţirii situaţiei respective ceea ce implică
aplicarea corecţiilor ce se impun la documentele sistemului calităţii sau la modul de
aplicare a acestora.
Cu această ocazie, se pot efectua analize cu privire la determinarea cauzelor
care au condus la apariţia neconformităţilor, în vederea evitării repetării acestora.
12. Efectuarea de audituri interne periodice în vederea evaluării eficacităţii
sistemului calităţii;
13. Ţinerea permanentă sub control a documentelor sistemului calităţii
(reactualizarea acestora, atunci când este cazul);
14. Certificarea sistemului calităţii de către un organism neutru acreditat de
o autoritate competentă în acest scop.
Standardele internaţionale ISO 9000 pot fi aplicate de orice organizaţie
indiferent de obiectul ei de activitate, atât din sectorul public, cât şi din sectorul
privat. Orice organizaţie trebuie să răspundă aşteptărilor şi necesităţilor venite din
partea a cinci părţi, fără de care nu se poate concepe soliditatea unei afaceri, şi
anume: clienţii – care aşteaptă
produse (servicii) de calitate, salariaţii – care vor să aibă satisfacţia muncii;
proprietarii organizaţiei – urmăresc rentabilitatea investiţiei; subfurnizorii –

162
interesaţi de posibilitatea unor afaceri continue; societatea – vizează satisfacerea
unor cerinţe (mediu, securitate etc).
Având în vedere cele de mai sus, organizaţia trebuie să-şi propună
realizarea următoarelor obiective: să realizeze, să menţină şi să urmărească
îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor sale în raport cu condiţiile referitoare
la calitate; să aducă îmbunătăţiri calităţii propriei activităţi astfel încât să satisfacă
continuu necesităţile exprimate sau implicite ale părţilor interesate; să dea încredere
managementului intern şi angajaţilor că sunt îndeplinite şi menţinute condiţiile
referitoare la calitate şi că îmbunătăţirea calităţii are loc; să dea încredere părţilor
interesate că sunt sau vor fi îndeplinite condiţiile referitoare la calitate de către
produsul (serviciul) livrat (prestat).

2. Industria mobilei modalitate de valorificare superioară a masei lemnoase

2.1 Scurt istoric privind industria mobilei din România

Obiectele de mobilier au fost, sunt şi vor fi prezente mereu în viaţa omului.


Ele scot în evidenţă relaţiile sociale, relaţiile economice, obiceiurile şi modul de
viaţă al societăţii omeneşti dintr-o anumită perioadă.
Procesul de realizare a obiectelor de mobilier a fost strâns legat de
arhitectură, în funcţie de aceasta obiectele de mobilier s-au şi dezvoltat.
Mediul în care omul trăieşte şi îşi desfăşoară activitatea este rezultatul
acţiunii combinate a mai multor factori, dintre care obiectele de mobilier joacă un
rol foarte important în crearea micromediului înconjurător, deoarece marea
majoritate a timpului petrecut de oameni are loc în clădiri.
Drumul parcurs de evoluţia mobilei în decursul timpurilor este paralel cu
cel al arhitecturii, amândouă fiind legate de apariţia de noi materiale, de progresul
tehnic şi de nevoile oamenilor mereu în schimbare.
Până la mijlocul secolului al XIX-lea mobila s-a realizat de meseriaşi în
cadrul manufacturilor amplasate de regulă pe lângă curţile regilor. Odată cu apariţia
maşinilor de prelucrare a lemnului producţia de mobilă s-a realizat la nivel
industrial făcând astfel posibilă satisfacerea nevoilor tuturor categoriilor de
consumatori.
Producţia pe scară industrială a încercat să imite munca manuală, dar nu a
reuşit niciodată să reproducă obiectele de mobilier realizate în cadrul
manufacturilor.
Odată cu dezvoltarea industriei metalurgice, lemnul a început să fie înlocuit
de către metal în realizarea unor obiecte de mobilier, primul pas în această direcţie
fiind făcut de Anglia, astfel de obiecte de mobilier fiind destinate în special pentru
dotarea instituţiilor.
La realizarea obiectelor de mobilier s-au folosit sute de specii de lemn,
multe dintre ele fiind caracteristice unei anumite perioade istorice, iar unele dintre
ele printre care şi stejarul s-a folosit dintotdeauna. Până în secolul al XIX-lea la

163
realizarea mobilei s-a folosit lemnul masiv sub formă de cherestea, locul acestuia
fiind luat treptat de noile materiale descoperite spre sfârşitul secolului al XIX-lea,
începutul secolului XX, cum ar fi placajul, PAL-ul şi PFL-ul.
Producţia de mobilă s-a dezvoltat abia după cel de-al doilea război mondial,
într-un ritm mai intens în toate ţările, fapt explicabil prin eforturile de refacere a
zonelor afectate de război, dar şi prin creşterea nivelului de trai în ţările socialiste,
nivel de trai ce s-a concretizat şi într-o creştere demografică accentuată, ceea ce a
condus şi la creşterea cererii şi bineînţeles a ofertei de mobilier.
Fabricarea industrială de obiecte de mobilier se realiza în România încă
înainte de primul război mondial, astfel că la finele anului 1915 existau 11 fabrici
de mobilă, din care 10 la Bucureşti şi una la Iaşi.
Prima fabrică română de mobilă şi tapiţerie se înfiinţa în anul 1870 la
Galaţi. În Bucureşti fabrica lui Manu Ganea avea în 1911 peste 300 de lucrători şi
peste 40 de maşini perfecţionate, afacerea demarând în 1884 cu un atelier în care
lucrau 5 lucrători.
În 1898, la Azuga se construia prima fabrică de mobilă din zonă.
Între 1960 şi 1965 s-au construit 11 fabrici de mobilă corp în România cu o
producţie de 10000 – 20000 garnituri anual fiecare, precum şi 40 fabrici de scaune
curbate (Bucureşti, Iaşi, Cluj, Arad, Focşani, Rădăuţi etc) cu o producţie anuală de
600000 bucăţi fiecare.
După 1965 şi până în 1989 s-au mai construit întreprinderi de mobilă şi
mobilier la: Babadag, Hârşova, Feteşti, Medgidia, Constanţa, Tulcea, Brăila,
Galaţi, Ţăndărei, Slobozia, Râmnicu Sărat, Făurei, Călăraşi, Olteniţa, Budeşti,
Lehliu, Urziceni, Fierbinţi Târg, Nehoiu, Buzău, Ziduri, Focşani, Odobeşti, Tecuci,
Târgu Bujor, Bereşti, Bârlad, Podu Turcului, Adjud, Vaslui, Huşi, Ciurea, Iaşi,
Roman, Târgu Frumos, Caracal, Băileşti, Buhuşi, Siret, Săveni, Darabani.
În cererea de mobilă se constată o mare elasticitate influenţată de venitul
naţional mediu pe cap de locuitor, mobila fiind unul dintre primele articole de
folosinţă îndelungată care se cumpără când nivelul de trai creşte. În ţările
dezvoltate mobila nu este produsul care trebuie să dureze o viaţă, acesta se
înlocuieşte în funcţie de modă şi pe măsură ce familia se măreşte şi nivelul
veniturilor creşte.
Deşi mobila este unul din produsele cele mai importante ale industriei
prelucrării lemnului, datele statistice naţionale şi internaţionale referitoare la
această activitate sunt destul de sărace şi extrem de neunitare.
Statisticile FAO nu se ocupă de mobilă şi nici alte organisme internaţionale
nu dau date asupra producţiei de mobilă decât în mod sporadic.
Anuarul Statistic al României oferă date statistice referitoare la producţia de
mobilă începând cu anul 1950 (tabelul 2.1).

164
Evoluţia producţiei de mobilă în perioada 1950-1997

Tabelul 2.1

Indicatoru UM 1950 1960 1970 1980 1985 1989 1990


l
Producţia mil.le 64 1166 5610 14142 17399 20690 20701
de mobilă i
mil $
Indicatoru UM 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997
l
Producţia mil.le 5656 12118 33675 68017 104512 166999 340808
de mobilă i 2 6 4 7 2 4 9
mil $ 299 263 264 384 405 413 424
Sursa: Anuarul Statistic al României: ediţia 1990, pp.490-491; ediţia 1991, p.466;
ediţia 1997, pp.512-513; ediţia 1998, pp.472-473.

Analizând datele din acest tabel observăm că, în perioada 1950- 1989 s-a
înregistrat o creştere aproape continuă a producţiei de mobilă.
Pentru perioada 1990-1997 va trebui să luăm în calcul inflaţia, drept pentru
care vom transforma valorile exprimate în lei în dolari pe baza cursului anual de
schimb leu/dolar publicat la Banca Naţională a României prin Rapoartele anuale
din anii: 1991 (1 $ = 189 lei), 1992 (1 $ = 460 lei), 1993 (1 $ = 1276 lei), 1994 (1 $
= 1767 lei), 1995 (1 $ = 2578 lei), 1996 (1 $ = 4035 lei), 1997 (1 $ = 8023).
Din calculele efectuate se observă o creştere lentă a producţiei de mobilă,
dar experţii în domeniul mobilei nu sunt de acord cu această creştere deoarece
cursul de schimb leu/dolar a fost ţinut sub control, inflaţia fiind în realitate mai
mare cu 10-15%, deci luând în calcul acest aspect s-a înregistrat un declin al
producţiei de mobilă.

2.2 Particularităţile exportului de mobilă şi posibilităţi de rentabilizare a


acestuia
Comerţul cu mobilă a fost şi va rămâne un domeniu aducător de valută, cu
impact deosebit asupra balanţei comerciale a unei ţări. Dacă în perioada postbelică,
mai bine zis în deceniul opt, România reuşise atât prin calitatea produselor de
mobilier, dar şi prin prezenţa sa activă pe diferite pieţe ale lumii (Piaţa SUA, Piaţa
CAER, Piaţa Ţărilor Arabe etc) să se situeze între primele 10 ţări ale lumii
exportatoare de produse de mobilier, după 1990 din cauza unor factori
conjuncturali ce au marcat Europa Centrală şi de Est, dar şi a unor prefaceri ce au
avut loc în viaţa politică şi economică internă a ţării, România a pierdut poziţia
ocupată (locul 7 în lume privind exportul de mobilă şi locul 10 în lume privind
valoarea producţiei de mobilă) în clasamentul primilor 10 producători şi exportatori
de mobilă.
Mobila fiind prin excelenţă un produs care se cumpără atunci când nivelul
de trai creşte, deci cererea de produse de mobilier este influenţată de fluctuaţiile

165
nivelului de trai. Având în vedere acest aspect, producătorii români de mobilă
trebuie să fie prezenţi pe acele pieţe caracterizate printr-o putere de cumpărare în
continuă creştere, dacă nu, cel puţin constantă.
Firmele româneşti de mobilă participând cu produsele lor pe pieţe
caracterizate printr-un nivel calitativ ridicat al produselor, cu preţuri de desfacere
mici, au prilejul de a învăţa de la concurenţă, de a reacţiona la structura cererii, la
dimensiunile culturale diferite şi de a dovedi că sunt capabile să se menţină într-un
mediu concurenţial. Prezenţa pe mai multe pieţe se poate realiza printr-o creştere a
productivităţii muncii, cu efecte pozitive asupra rentabilităţi şi, de ce nu, asupra
veniturilor angajaţilor.
Procedând astfel, firmele nu mai sunt dependente de evoluţia unei anumite
pieţe, dereglările apărute pe acea piaţă putând pune în pericol însăşi existenţa
firmei.
După 1989 exportul românesc de mobilă a avut următoarea evoluţie (tabelul
2.2).

Evoluţia exportului românesc de mobilă în perioada postrevoluţionară

Tabelul 2.2

Nr. Indicatorul UM 1989 1992 1996 1997 1998 1999*


crt.
Valoarea
432
1 producţiei mil $ 665 642 630 530 270
de mobilă
Valoarea
2 exportului mil $ 471 359 507 475 443 232
de mobilă
Valoarea
exportului
de mobilă/
3 valoarea % 71 83 80 75 84 86
producţiei
de mobilă
· 100
Sursa: întocmit pe baza datelor preluate din articolul „Azi, dosarul lemnului”, din
Adevărul economic, nr.48(402) din 1-7 dec.1999, p.17, semnat de Dana
Timofticiuc.
* datele pentru anul 1999 sunt pe primele 6 luni.

După cum se observă şi din tabelul 2.2, exportul românesc de mobilă


reprezintă între 71% şi 86% din producţia internă de mobilă, şi numai circa 1/5 din
producţie se valorifică la intern, fapt ce arată încă o dată capacitatea industriei de

166
mobilă din România de a fi competitivă pe pieţele externe şi locul pe care trebuie
să-l ocupe această industrie în strategia de dezvoltare a ţării pe termen lung. Se
observă totuşi un declin al producţiei de mobilă, valoarea din anul 1989 n-a mai
fost atinsă ulterior, fapt explicabil prin:
- acţiunea de restructurare a marilor combinate complexe de exploatare a
lemnului ce existau în perioada postbelică, ceea ce a dus la reducerea capacităţilor
de producţie la circa 48% în perioada 1989-19996;
- penuria de materii prime de calitate ca urmare a liberalizări totale
începând cu 1 ianuarie 1998 a exportului de produse lemnoase, în conformitate cu
prevederile Acordului de Asociere a României în Comunitatea Europeană;
- liberalizarea preţului de pornire a licitaţiilor la masa lemnoasă începând cu
noiembrie 1997 (până la acea dată preţul masei lenoase ce urma să fie exploatată de
către agenţii economici atestaţi era reglementat de Oficiul Concurenţei) a
determinat creşterea acestuia de 5,6 ori în perioada noiembrie 1997-1999,
favorizând exportul de produse cu un grad scăzut de prelucrare (buşteni, cherestea)
şi diminuând resursele de lemn pentru industria mobilei;
- acordarea către Regia Naţională a Pădurilor a dreptului de a exploata masă
lemnoasă şi a o valorifica la export prin prelucrare primară (cherestea, buşteni
pentru derulaj şi cherestea) a încurajat exportul de lemn în dauna industriei de
mobilă ceea ce a condus la o scădere a eficienţei economice a acestei industrii prin
lichidarea sau conservarea unor capacităţi de producţie;
- uzura fizică şi morală a unor capacităţi de producţie ca efect al amânării
investiţiilor în tehnologii nepoluante şi cu grad ridicat de valorificare a materiilor
prime şi materialelor folosite în acest sector, 80% din echipamente având o
vechime de peste 20 de ani;
- schimbările frecvente la nivel managerial din cadrul întreprinderilor de
mobilă cu capital majoritar de stat au influenţat negativ procesul de conducere,
diluând responsabilităţile în domeniul conducerii şi contribuind la scăderea
performanţei actului managerial;
- tarifele mari practicate de CFR, RNP şi CONEL, bazându-se pe
monopolul deţinut în domeniile respective de activitate, au contribuit la creşterea
costurilor finale a produselor de mobilier, producătorii de mobilier fiind obligaţi să-
şi diminueze cota de profit până la nivelul costurilor de producţie, în unele cazuri,
pentru a se menţine pe piaţă;
- funcţionarea în paralel a mai multor instituţii (Fondul Proprietăţii de Stat,
Ministerul Privatizării etc.) cu atribuţii în domeniul privatizării şi restructurării au
avut efecte negative asupra gestionării patrimoniului statului şi implicit asupra
activităţilor de producţie;
Dacă în perioada 1970-1989 exportul românesc de mobilă pe piaţa SUA era
în medie de 30-35 milioane dolari anual, după 1990 valoarea exportului românesc
de mobilă pe această piaţă s-a redus brusc la circa 3 milioane dolari anual. Acest
regres se explică prin reducerea producţiei de mobilă, restrângerea gamei
sortimentale, concurenţa acerbă pe această piaţă exercitată din partea firmelor
asiatice şi a celor din Spaţiul European. Totuşi piaţa SUA prezintă o serie de

167
avantaje, ce trebuie avute în vedere de producătorii români de mobilă, avantaje
concretizate în:
- puterea de cumpărare ridicată a cetăţenilor americani, venitul mediu anual
pe locuitor fiind de 21530 $;
- este o piaţă de mari dimensiuni, formată din 253 milioane consumatori;
Pentru a participa pe o astfel de piaţă, firmele româneşti de mobilă trebuie să aibă
în vedere următorii factori:
- costul transportului maritim şi a ambalajelor specifice acestui tip de
transport;
- costurile generate de:
• ambalaje deosebite;
• etichetare;
• finisaje superioare;
• publicitate;
- cooperarea cu firme străine recunoscute pe piaţa SUA pentru calitatea
ridicată a mobilierului, dar şi a service-ului practicat (exemplu IKEA, Miele, Boffi,
Molteni etc);
- concurenţa firmelor asiatice (cele din Taiwan, Malaezia), concretizată în
produse de calitate şi preţuri mici, a firmelor din Canada şi Mexic, avantajate de
acordul NAFTA, firmelor italiene cunoscute prin stil şi imaginea de marcă;
- contactarea unor firme americane din domeniul comerţului cu mobilă,
produsele româneşti având astfel asigurată distribuţia şi folosindu-se de imaginea
firmelor americane;
- arhitectura locuinţelor americane în prezent, precum şi tendinţele din acest
domeniu;
- ciclul de viaţă al produselor de mobilier pe piaţa americană, care este de 4-
5 ani, deci o rată rapidă de înlocuire a bunurilor;
- facilităţile oferite de concurenţă:
• posibilitatea vizionării produselor în expoziţii permanente;
• service gratuit concretizat în: transport, asamblare, softuri de
calculator ce permit obţinerea de imagini privind aranjarea în spaţiul
de locuit a unor obiecte de
mobilier;
• reduceri de preţuri;
•înlocuirea produselor atunci când clientul este nemulţumit de
comportarea acestora în timpul utilizării;
• servicii gratuite oferite de specialişti în design-ul spaţiilor de
locuit.
- comportamentul diverselor categorii de consumatori, în scopul cunoaşterii
şi influenţării procesului de decizie al acestora privind achiziţionarea anumitor
obiecte de mobilier;
- zonele de concentrare a populaţiei de origine română;

168
- zona geografică avută în vedere, factorii climatici din acea zonă, aspect
foarte important de care se ţine cont la alegerea materialelor şi a finisajului în
vederea realizării obiectelor de mobilier;
- cooperarea cu constructorii de locuinţe, având în vedere că acestea sunt
vizitate de un număr mare de persoane, iar specialiştii din acest domeniu ştiu să
accentueze avantajele unui anumit produs de mobilier şi să estompeze
dezavantajele;
- însuşirea unor tehnici de vânzare bazate pe:
• prezentarea produselor pe un fond muzical adecvat vârstei şi
educaţiei segmentului de consumatori;
• folosirea unor mirosuri de flori, prăjituri proaspete locale, care să-i
creeze consumatorului impresia unui cămin liniştit şi a unei
atmosfere intime;
• folosirea unor jocuri de lumini pentru a capta atenţia, a stimula
interesul şi a influenţa decizia cumpărătorului american de mobilă;
- cunoaşterea culorilor, finisajelor şi materialelor care sunt la modă în anul
respectiv;
- cunoaşterea legislaţiei americane referitoare la protecţia mediului
înconjurător şi la protecţia consumatorului etc (conţinutul maxim admis de
formaldehidă emanat de semifabricatele din componenţa produselor de mobilier).
Piaţa produselor de mobilier se prezintă ca o piaţă dinamică marcată anual
de schimbări în privinţa culorilor, finisajului şi a materialelor folosite, ceea ce face
dificilă activitatea producătorilor români de mobilă, care trebuie să fie în
permanenţă pregătiţi la schimbările impuse de moda din acest domeniu, mai precis
de marile firme (Poltrina, Frau, B8B, Hűlsta, Artanova etc).
Valoarea comerţului mondial de mobilă la nivelul anului 1996 a fost de 36
miliarde ECU, 2/3 din această valoare fiind realizată de ţările din Spaţiul Economic
European (Europa celor 15). În prezent, România deţine 1% din comerţul mondial
de mobilier, iar exportul românesc pe piaţa Uniunii Europene comparativ cu
perioada postbelică a înregistrat o scădere de circa 42%.
Astfel, dacă în anul 1987 România deţinea 18,3% din piaţa Uniunii
Europene, în prezent România deţine doar 7,7% din această piaţă, această situaţie
explicându-se prin:
- expansiunea pe această piaţă a produselor de mobilier din ţări ca: Polonia,
Cehia, Slovenia, Ungaria, Croaţia, unde s-a realizat privatizarea fabricilor de
mobilă prin vânzarea lor către producătorii şi comercianţii de mobilă din Spaţiul
Economic European, aceştia folosind tehnologii moderne şi reţele de distribuţie
proprii;
- oferta de mobilier de calitate la preţuri mici ale producătorilor din Orientul
Îndepărtat;
- creşterea cerinţelor consumatorilor din Spaţiul Economic European,
producătorii români neputând face faţă acestor cerinţe la toată gama de mobilier (în
special la mobilierul tapiţat);

169
- întârzierile firmelor româneşti în livrarea produselor ce au condus la
pierderea unor parteneri străini;
La nivelul anului 1996, importurile de mobilier ale Uniunii Europene au
fost de circa 4,86 miliarde ECU, principalii furnizori fiind ţările din Europa
Centrală şi de Est, România exportând mobilă în acest spaţiu în valoare de 0,3
miliarde ECU, adică 6,1% din valoarea totală a importurilor Uniunii Europene din
acel an. Din punct de vedere structural, exportul românesc de mobilier către ţările
din Spaţiul Economic European se prezenta la nivelul anului 1996, astfel:
- 44,9% sufragerii;
- 16,4% mobilier tapiţat;
- 10,1% mobilier pentru şedere;
- 8,3% dormitoare;
- 5,5% piese separate de mobilier;
- 2,7% bucătării;
- 14,0% alte produse de mobilier.
Una din pieţele tradiţionale în perioada postbelică era piaţaU.R.S.S., unde
se exporta circa 30% din producţia românească de mobilă.
După 1989, această piaţă a fost părăsită de către firmele româneşti de
mobilă, în special din cauza schimbărilor economice şi politice din această zonă ce
au condus la creşterea gradului de risc privind operaţiile de comerţ cu ţările
respective. Dacă până în 1989 Piaţa URSS nu ridica pretenţii de design şi de
calitate deosebite, în prezent datorită prezenţei pe această piaţă a producătorilor şi
comercianţilor din Spaţiul Economic European, a avut loc o revitalizare a
segmentului restrâns de piaţă reprezentat de pătura socială cu mare potenţial
financiar, ceea ce a dus şi la schimbări în comportamentul consumatorilor, fapt ce
face ca firmele româneşti să-şi reconsidere modalitatea de abordare a acestei pieţe.
În vederea ridicării competitivităţii pe pieţele externe, producătorii români
de mobilă trebuie să acţioneze în următoarele direcţii:
- promovarea produselor în mediile publicitare cu rezonanţă ale ţărilor din
zonele ţintă pentru firmele româneşti;
- îmbogăţirea gamei de servicii gratuite ce însoţeşte produsele (transport,
montaj, facilităţi financiare, termene de garanţie etc.);
- cunoaşterea factorilor ce influenţează decizia de achiziţionare a produselor
de mobilier de către diferitele segmente de consumatori. Dintre aceşti factori
amintim:
• variaţia necesităţii de achiziţionare, de la un segment la alt
segment (la tineri este foarte mare, pentru că se mută în prima
locuinţă, pe când la persoanele în vârstă este foarte mică, deoarece
acestea doresc să îmbunătăţească structura mobilei utilizate,
înlocuind o piesă existentă cu alta mai utilă sau cu un design mai
deosebit);
• posibilităţile materiale la un moment dat, influenţate de evoluţia
economiei, veniturile personale disponibile pentru consum etc;

170
- aplicarea unor strategii de marketing în care un loc important îl vor avea
preţul, calitatea constantă, respectarea ritmicităţii livrărilor şi a termenelor de
livrare, astfel încât oferta să fie mai atractivă şi să conducă la contractarea şi
respectiv derularea în condiţii optime a contractelor semnate;
- aplicarea unor strategii de vânzare care să ţină cont de schimbările
demografice, de psihologia diverselor categorii de cumpărători cuprinse în variate
segmente de populaţie, astfel încât să se influenţeze procesul de decizie al acestora
pentru achiziţionarea unui anumit tip de mobilă;
- definirea unor modele de consumatori specifici unei anumite pieţe, pe
baza unor elemente specifice, cum ar fi:
• numărul de persoane ce participă la luarea deciziei, precum şi
modul în care o pot influenţa cei din interiorul şi exteriorul familiei
ce doreşte să achiziţioneze produsul
respectiv;
• fazele prin care trece consumatorul până în momentul luării
deciziei de achiziţionare a bunului respectiv;
• factorii care pot influenţa în mod hotărâtor luarea deciziei de
cumpărare.
- cunoaşterea evoluţiei unor activităţi din ţările pe care producătorii români
vor să desfacă obiecte de mobilier, activităţi cum ar fi: construcţia de locuinţe,
vânzările de case,
menţinerea unor rate joase a dobânzilor pe ipoteci etc, şi care influenţează în mod
decisiv vânzările de mobilier.

2.3 Evoluţia stilurilor de mobilă

În evoluţia sa istorică, constructivă şi decorativă, mobila, obiect cu


destinaţie strict legată de necesităţile utilitare şi estetice ale vieţii omului, a avut o
dezvoltare artistică şi funcţională, influenţată direct de principalele stiluri ale
artelor plastice, de perfecţionarea uneltelor de lucru, a materialelor şi condiţiilor
sociale în care au apărut şi s-au dezvoltat principalele stiluri de mobilă.
Având în vedere perioada istorică în care au apărut şi s-au dezvoltat
obiectele de mobilier putem realiza următoarea clasificare:
• stilurile popoarelor vechi: egiptean, caldeo-asirian, indian, chinez
şi japonez;
• stilurile antice: grec şi roman;
• stilurile evului mediu: bizantin, islamic, romanic şi gotic;
• stilurile epocii moderne: renaşterii, barocul italian, Ludovic al
XIV-lea, Regence, Ludovic al XV-lea, Chippendale, Ludovic al
XVI-lea, stilurile clasice engleze, Empire, Biedermeier;
• stilul Art Nouveau;
• stilul românesc: românesc popular şi cult românesc.
Stilurile popoarelor vechi. Stilul egiptean Forma produselor de mobilier
era simplă, cu linii şi suprafeţe drepte. Predomina mobila destinată odihnei.

171
Esenţele de lemn folosite pentru execuţia acestui stil de mobilier erau: tisa, cedrul,
sicomorul şi măslinul.
Finisarea obiectelor de mobilier se realiza cu un strat de chit alcătuit din
argilă şi diferite cleiuri vegetale sau animale. Printre caracteristicile definitorii ale
acestui stil figurează picioarele mobilei care imitau forma picioarelor de leu şi taur
iar partea de jos a acestora se termina cu un cap de şarpe cu o bilă în gură.
Ornamentele aparţineau domeniului vegetal, (frunze şi flori de palmier,
floarea de nufăr de Nil etc) domeniului animal (sfinxul, cărăbuşul înaripat, soare
înaripat etc) şi domeniului geometric (linii şi figuri în zigzag, spirale şi volute etc).
Ornamentele se realizau prin gravură, sculptură, încrustare sau pictură pe
suprafeţele obiectelor de mobilă. Dintre obiectele de mobilier specifice acestui stil
menţionăm: taburetul cu picioare în X, scaunul simplu, scaunul cu braţe (spătarul,
şezutul şi braţele erau tapiţate), patul alcătuit dintr-un cadru cu traverse şi patru
picioare fixate în cadru, masa de formă pătrată sau dreptunghiulară; lada folosită
pentru păstrarea îmbrăcămintei şi a obiectelor de uz casnic, acest obiect de mobilier
remarcându-se printr-un aspect estetic deosebit (ornamente pictate, scluptate şi
încrustate).
Stilul caldeo-asirian. Obiectele de mobilier erau grele, cu suprafeţe drepte,
acoperite întotdeauna cu elemente decorative scluptate, plăci metalice, ori cu pietre
preţioase. Ornamentaţia acestui stil a ocupat un loc principal în construcţia
mobilierului, predominând ornamentele geometrice (arcuri cu cerc, volute în
spirală etc), iar din domeniul vegetal s-a folosit floarea de lotus închisă şi deschisă,
în timp ce din domeniul
animal s-au folosit capete şi labe de leu, capete şi copite de taur cu aripi şi capete
de om.
Obiectele de mobilier specifice acestui stil erau: taburetul; scaunele cu
spătare înalte şi drepte, tronurile tapiţate cu blănuri de animale; patul folosit şi ca
obiect de servit masa în poziţie semiculcată şi masa foarte înaltă.
Stilul indian. Se caracterizează prin ornamentaţie foarte bogată şi fin
executată, cu motive geometrice şi vegetale stilizate. Numărul de piese era redus şi
cu dimensiuni mici, iar dintre obiectele de mobilier, tronurile au fost cele mai
importante şi foarte variate din punct de vedere constructiv, cu ornamente realizate
prin traforare şi aurire, ori prin încrustare cu aur şi fildeş.
Stilul chinez. Piesele de mobilier erau ornamentate cu scene din viaţa
omului, cu elemente din regnul vegetal şi animal. Caracteristica principală a acestui
stil a constituit-o finisarea obiectelor de mobilier cu lacuri de diferite nuanţe
(negru, galben, roşu, verde etc) sub care se aflau ornamente scluptate. Ca piese
realizate menţionăm: patul cu baldachin; dulapuri cu etajere; taburete şi mese joase.
Produsele destinate odihnei nu erau tapiţate, folosindu-se perne pentru crearea
confortului.
Stilul japonez. Are ca sursă de inspiraţie stilul chinez, iar mobilierul este
redus ca număr de piese, fiind alcătuit din dulapuri înzidite, etajere, paravane,
dulăpioare mici şi foarte puţine obiecte de şezut şi odihnă. Ornamentaţia era

172
reprezentată de sculpturi şi încrustaţii cu fildeş, scoici, peste care se aplicau lacuri
deosebit de frumoase şi foarte durabile.
Stilurile antice. Stilul grec.
Forma obiectelor de moblier destinată păturii aristocrate era masivă, greoaie
şi rigidă, inspirată din arhitectura egipteană şi asiriană, în timp ce obiectele de
mobilier destinate celorlalte pături sociale erau mai fine, mai comode şi elegante.
Majoritatea pieselor de mobilier şi odihnă erau destinate odihnei dar s-au mai
realizat şi lăzi pentru păstrarea îmbrăcămintei şi alimentelor, mese de lucru şi sipete
pentru păstrarea
obiectelor preţioase.
Ornamentaţia se realiza prin scluptură, pictură sau încrustare cu metale
preţioase şi furnire estetice. Cele mai folosite ornamente au fost: acantul, palmeta,
meandrele, volutele, cornişele. La piesele de mobilier destinate odihnei s-au folosit
pentru prima dată saltelele, în timp ce şezutul scaunelor şi fotoliilor era tapiţat
printr-o împletitură de piele sau trestie, acoperită cu materiale textile, blănuri sau
piei de animale.
Esenţele de lemn folosite erau: măslinul, paltinul, chiparosul, abanosul şi
nucul.
Stilul roman. Romanii au acordat mobilierului o importanţă deosebită,
insistând la realizarea obiectelor de mobilier asupra comodităţii şi a aspectului
estetic. Ei foloseau obiectele de mobilier în special pentru odihnă, servitul mesei şi
păstrarea îmbrăcămintei, folosind pentru satisfacerea acestor nevoi piese de
mobilier ca: patul, sipetul, masa, dulapul.
Exista pat pentru dormit şi pat pentru odihnă în timpul zilei şi servirea
mâncării, păturile romane erau înalte, fiind prevăzute şi cu taburete pentru a uşura
urcarea în pat.
Sipetul se folosea pentru păstrarea îmbrăcămintei şi a obiectelor preţioase.
Mesele aveau întrebuinţări diferite: servitul mesei, scris şi păstrarea de articole
decorative.
Dulapul era folosit de meşteşugari pentru păstrarea uneltelor de lucru şi mai
puţin pentru păstrarea hainelor.
Ornamentaţia mobilierului a preluat multe elemente decorative de la greci şi
etrusci, pe care le-a dezvoltat. Elementele ornamentale aveau ca sursă de inspiraţie
atât regnul animal (vulturul, piciorul de căprioară), cât şi regnul vegetal (cornuri de
abundenţă, forme de vase din care ies lujeri şi frunze).

Stilurile evului mediu. Stilul bizantin. Specific imperiului roman de răsărit,


de unde îi vine şi denumirea (de la Bizant), acesta a avut un pronunţat caracter
religios fiind rezultatul interferenţei a patru stiluri (egiptean, caldeo-asirian, grec şi
roman). Forma mobilierului era masivă, sobră şi greoaie, cu linii şi suprafeţe
drepte, fiind realizat în special pentru mobilarea aşezămintelor de cult.
Piesele de mobilier erau destinate odihnei şi pentru păstrarea obiectelor de
cult.

173
Caracteristica principală a acestui stil o constituie ornamentele sub formă de
arcuri semirotunde înălţate, arcuri semirotunde trilobate şi stâlpi scurţi, groşi cu
capitale în formă de cub cu muchiile rotunjite.
Ornamentaţia se realiza prin scluptură, pictură şi mozaicuri.
Ornamentele cel mai des folosite erau cele geometrice, frunza de acant,
rozete în formă de cruce, arcuri, torsade.
Stilul izlamic. Din punct de vedere funcţional şi constructiv mobilierul
acestui stil nu avea nimic deosebit, punctul foarte constituindu-l ornamentaţia
realizată sub forma arabescurilor şi a încrustaţiilor cu aramă şi fildeş. Ca elemente
decorative se foloseau cu
precădere cele geometrice.
Dintre piesele de mobilier realizate amintim: dulapurile înzidite; paravanele
bogat ornamentate cu elemente decorative realizate prin sculptură, traforare şi
încrustare pe întreaga lor suprafaţă; lăzile scunde cu capac boldit; etajerele; uşi şi
lambriuri pentru interioare, încrustate cu sidef, ivoriu, aur, argint şi aramă.
Stilul romanic. Piesele de mobilier aparţinând acestui stil sunt sobre,
masive, rigide şi greoaie, fiind rezultatul mixului dintre stilul roman şi stilul
bizantin. Elementele constructive ale obiectelor de mobilier erau masive, drepte,
rudimentar prelucrate şi finisate.
Ornamentele erau constituite din crestături şi puncte de diamant, bastonaşe
în zig-zag, flori cu 4-8 petale, benzi metalice. Dintre piesele de mobilier specifice
acestui stil amintim: cufărul; taburetul; scaunele şi fotoliile – rigide, incomode, cu
picioare drepte; banca cu spătar – fiind folosită şi ca ladă; mesele mari, masive şi
greoaie specifice castelelor feudale; patul cu tăblii înalte la cele două capete şi cu o
tăblie laterală folosită pentru partea dinspre perete.
Stilul gotic. Specific pieselor de mobilier aparţinând acestui stil este
semnătura maistrului tâmplar pusă pe fiecare obiect de mobilier creat de către
acesta. Elementele constructive ale pieselor de mobilier erau simple, drepte sau
strunjite, în schimb suprafeţele acestora erau împodobite cu elemente ornamentale
ca: arcuri ogivale; coloane gotice; feronerie artistică; acantul gotic; frunza de trifoi;
crucea cu trei loburi; floarea de crin; crochete; panglică răsucită.
Piesele de mobilier realizate în această perioadă au fost: cufărul de formă
dreptunghiulară; armoarul pentru păstrarea armelor de vânătoare; dulapul cu două
corpuri superioare; scaunul cu baldachin destinat demnitarilor, ce avea şezutul
acoperit cu perne de velur; patul cu baldachin format din perdele.

Stilurile epocii moderne. Stilul Renaşterii. Este specific perioadei de


mijloc a secolului al XIII-lea, şi apare pentru prima dată în Italia. Caracteristicile
principale ale acestui stil sunt: aşezarea pe orizontală a volumelor care alcătuiesc
un corp de mobilă; folosirea soclurilor masive, bogat profilate, sub care se montau
picioare scurte; picioarele de mese, scaune cu formă de coloane sau baluştri;
spătarele de scaune sunt înalte; mesele prelungitoare pentru sufragerie; ornamente
cu caracter vegetal (acantul, palmetele cu volute, ghirlandele), geometric (meandre,

174
puncte de diamant, ciucuri) şi elemente decorative ce reprezentau figura şi corpul
omenesc, cariatide şi atlanţi, măşti, scene istorice, centauri.
Mobilierul renascentist prezintă anumite particularităţi în funcţie de locul
unde a apărut şi s-a dezvoltat.
Din acest punct de vedere avem mobilier specific:
a) Renaşterii italiene;
b) Renaşterii franceze (Ludovic al XIII-lea);
c) Renaşterii din Ţările de Jos şi Spania;
d) Renaşterii germane;
e) Renaşterei engleze.
a) Renaşterea italiană. Obiectele de mobilier caracteristice acestui stil sunt:
lada tip laviţă – mai joasă şi mai lungă decât o ladă de zestre; lada cu spătar; sipetul
bogat profilat şi scluptat; scaunul cu braţe şi picioare încrucişate; cabinetul destinat
păstrării obiectelor preţioase; secretarul – destinat corespondenţei, fiind folosit cu
precădere de către bancheri; dulapul cu patru uşi – două superioare şi două
inferioare; comoda – creaţie specific florentină, cu multe sertare, folosită pentru
păstrarea lenjeriei de pat şi a celei personale.
Finisarea obiectelor de mobilier se realiza prin vopsire, aurire şi
semilăcuire.

b) Renaşterea franceză. Mobila acestui stil prezintă anumite particularităţi:


picioarele obiectelor de mobilier (mese şi scaune) erau în formă de baluştri, picior
corn de berbec, picior consolă cu volute; la dulapuri picioarele erau strunjite
terminându-se cu bile turtite; picioarele scaunelor erau consolidate prin legături în
H; esenţa de lemn folosită era de stejar, nuc şi brad.
Piesele de mobilier specifice acestui stil sunt: scaunele ce aduc un plus de
comoditate şi mobilitate; fotoliile realizate în două variante – fotoliul cu spătar
scurt şi larg, folosit pentru birouri şi sufragerii, şi fotoliul cu spătar înalt folosit
pentru odihnă; dulapurile în două variante – prima cu două uşi împodobite cu
puncte de diamant, iar cea de-a doua cu patru uşi, din care două erau suprapuse.
Apare pentru prima dată profesia de ebenist.
c) Renaşterea din Ţările de Jos şi Spania. Mobilierul flamand şi olandez a
atins în a doua jumătate a secolului al XV-lea un nivel deosebit, în care sistemul
constructiv consta în special din rame cu tăblii sculptate. Elementele decorative
erau constituite din acanturi, ornamente traforate şi tăblii casetate.
Tipurile de mobilier caracteristice acestei zone sunt: scaunul cu picioarele
în X; scaunele cu picioare strunjite, tapiţate cu piele, cu sau fără braţe; mesele;
bufetele şi lăzile.
Mobilierul Renaşterii spaniole (cunoscut şi sub denumirea de stil FILIP II,
1556-1598), se caracterizează printr-o bogată ornamentare, piesa de mobilier
reprezentativă fiind cabinetul alcătuit dintr-un corp superior simplu, cu suprafeţe
drepte, dar ornamentate cu aplice metalice şi care se sprijineau pe patru sau şase
picioare strunjite.

175
d) Renaşterea germană. Elementele Renaşterii germane apar în jurul anului
1520, la un secol după Renaşterea italiană. Caracteristica acestui stil constă în
forme şi structuri gotice pe care se aplică ornamente specifice Renaşterii italiene
(cornişe puternice, înfăşurări de frunze de acant). Tehnica de ornamentare este
aceea a intarsiei cu desene geometrice şi liniare. Piesele reprezentative sunt cele
corp ca bufetele, lăzile de zestre şi dulapurile, combinate cu etajere de expunere a
veselei.
Esenţele de lemn folosite erau stejarul, arţarul şi nucul.
e) Renaşterea engleză. A apărut în timpul reginei Elisabeta I (1558-1603).
Mobilierul se caracterizează prin sobrietate. Scaunele au fie spătare înalte cu
legături în stilul florentin, fie montanţi şi picioare strunjite, iar şezutul se realiza din
împletitură de pai sau trestie. Mesele, bufetele şi cabinetele erau înălţate pe picioare
strunjite în formă de vase decorative, scluptate cu acanturi, capiteluri etc.
Stilul baroc. Apare în ultima fază a Renaşterii (1600-1700), mai întâi în
Italia, apoi în Franţa sub denumirea de Ludovic al XIV-lea şi în Germania.
Barocul italian. Mobilierul acestui stil era destinat cu precădere
aristocraţiei, pentru mobilarea palatelor somptuoase. Forma mobilierului este
formată din linii şi suprafeţe curbe. Ornamentaţia acestui stil se desfăşoară pe linii
mereu curbe şi acoperă o mare parte a suprafeţelor pe care se aplică. Structura
mobilierului nu mai este vizibilă în exterior, ci este mascată de ornamente şi alte
elemente decorative. Tapiţeria a fost una din caracteristicile principale ale acestui
stil, fiind utilizate materiale ca: brocartul, catifeaua, ţesături pictate, cuie de
tapiţerie cu cap decorativ, chiar aurit etc.
Dintre obiectele de mobilier specifice acestui stil amintim: masa consolă –
masă de perete susţinută de două picioare curbate în acoladă şi bogat ornamentate;
fotoliul confesional cu braţele tapiţate; mesele de sufragerie cu picioare curbate în
acoladă, realizate în mai multe variante.
Stilul Ludovic al XIV. Acest stil era deosebit de echilibrat din punct de
vedere decorativ şi constructiv, fiind destinat mobilării aşezămintelor publice.
Mobilierul Ludovic al XIV-lea are următoarele trăsături definitorii: somptuos; cu
dimensiuni mari şi forme largi şi simetrice; foarte comod; cu ornamentaţie bogată
dar echilibrată şi simetrică, realizată prin sculptură şi marchetărie; tapiţerie
executată din materiale scumpe; finisare artistică obţinută prin aurire cu foiţe de
aur sau lacuri perfect lucioase şi foarte durabile.
Structura mobilierului era ascunsă de ansamblul decorativ al fiecărui obiect
de mobilier. Ornamentaţia folosită se inspira atât din regnul vegetal (palmeta,
acant), animal (laba de leu, gheară de vultur, corn de berbec etc), cât şi din cel
geometric(volute ovale şi turtite, caneluri etc), fiind reprezentată şi de figuri
omeneşti. În general elementele ce constituiau ornamentele erau întotdeauna
simetrice şi se desfăşura liber pe suprafaţa pe care erau aplicate. Obiectele de
mobilier specifice acestui stil erau: canapeaua cu trei locuri; canapeaua de odihnă;
masa consolă – cu placă din marmură sau mozaic de Florenţa; masa birou – cu opt
picioare curbe în consolă şi patru sau şase sertare cu feţele puţin curbate; paturile
acoperite cu tapiţerii; dulapurile din lemn masiv.

176
Barocul german. Mobilierul acestui stil este masiv cu forme şi decoraţii ce
se întrepătrund. Barocul marchează o eră nouă în creaţia mobilierului, prin
folosirea de noi esenţe de lemn (palisandrul, mahonul, abanosul, nucul).
Ornamentarea se realiza din încrustaţii în metal, fildeş, ametist etc. Tapiseriile se
realizau în cele mai multe cazuri cu velur în ton închis.
Piesa de mobilier caracteristică pentru acest stil era dulapul, care deţinea un
loc important în anticamera locuinţelor. Deşi la început mobilierul era destinat
păturilor mai înstărite ale populaţiei, în ultima sa perioadă a fost considerat chiar un
stil naţional german.
Stilul Regence. Acest stil face trecerea de la Stilul Ludovic al XIV-lea la
stilul Ludovic al XV-lea. Istoric se plasează între 1715 şi 1723 şi corespunde
regenţei instaurate în Franţa pe perioada când Regele Ludovic al XV-lea era minor.
Mobilierul acestui stil se remarcă prin eleganţă, confort şi feminitate.
Caracteristic pentru acest stil sunt suprafeţele curbe ce se manifestă atât în planul
orizontal, cât şi în planul vertical (aşa zise „galbee”).
Ornamentaţia stilului este alcătuită din scoici scluptate, acanturi asimetrice,
palmete, cap şi bust de femeie, pagode şi în mod deosebit motivul ornamental
„rocaille”, alcătuit din felurite scoici, care avea să fie şi elementul decorativ
caracteristic al stilului rococo (Ludovic al XV-lea).
Esenţele din lemn folosite erau stejarul, rădăcina de lemn exotic cunoduri
sănătoase, precum şi diferite esenţe de lemn de pomi fructiferi.
Apare în acest stil cel mai frumos picior pentru mese şi scaune, numit
„picior de căprioară”. Piesele de mobilier caracteristice acestui stil sunt: mesele de
birou cu cinci sertare în casete, cu picioare profilate şi terminate cu saboţi de aramă
şi feronerie artistică lucrată în bronz aurit; comodele regence.
Stilul Ludovic al XV-lea. S-a dezvoltat în perioada domniei regelui Ludovic
al XV-lea (1723-1755). Mobilierul rococo are un caracter mai puţin oficial, însă
este mai intim, adecvat cerinţelor de lux, de comoditate şi viaţa uşoară.
În ornamentarea mobilierului sunt folosite sculpturile, alternanţa de
bronzuri mate şi lucioase, precum şi picturi acoperite cu verniuri (lacuri) Martin.
Elementele decorative predominante sunt: scoica stilizată aşezată central pe
suprafaţa obiectelor de mobilier din care pornesc motive vegetale asemănătoare
literelor S şi C, motive vegetale sub formă de frunze şi flori; picturi cu motive
chinezeşti, figuri întregi de copii; păsări. Piesele de mobilier caracteristice acestui
stil sunt: canapeaua pentru două persoane, cu braţe scurte; fotoliul confesional cu
spătarul mai înalt; divanul fără braţe şi fără spătar; şezlonguri de diferite tipuri;
secretere cu picioare înalte şi sertare interioare.
Stilul Ludovic al XVI-lea. Omogenitatea şi coerenţa neoclasicismului
francez sunt atinse în timpul guvernării lui Ludovic al XVI-lea (1774-1792) şi a
Mariei Antoaneta. Formele drepte şi volumele clare formau aspectul echilibrat al
mobilierului.
Ornamentele folosite sunt dominate de motive romane, egiptene sau
etrusce. Formele de bază sunt pătratul, cercul, elipsa, întrerupte deseori de colţuri
semicirculare concave şi mici asimetrii în cadrul simetriei generale. Apare pentru

177
prima dată piesa de mobilier numită vitrină. Alte piese de mobilier specifice acestui
stil sunt: servanta cu două uşi şi două sertare; biroul cilindru de formă prismatică
sprijinit pe opt picioare; biroul spinare de măgar, cu picioare în formă de coloană
canelată cu profile şi gulere decorative; scaunele cu picioare strunjite şi canelate;
fotoliile cu spătare ovale, rotunde, pătrate sau dreptunghiulare.
Picioarelor pieselor de mobilier sunt lungi, drepte, uşoare cu secţiune
circulară sau poligonală, care se subţiază către partea de jos, terminându-se de cele
mai multe ori cu saboţi.
Stilul Chippendale. Acest stil se manifestă în ultimii zece ani din domnia lui
George II şi primii cinci ani din domnia lui George III, adică între anii 1750-1765.
Denumirea stilului vine de la decoratorul englez Thomas Chippendale. Stilul
sintetizează într-un limbaj propriu influenţele rococoului francez, modelele
goticului sau cele chineze, fiind considerat şi varietatea engleză a rococoului.
Acest stil este mai simplu şi mai sărac în elemente decorative, având un
aspect constructiv vizibil.
Elementele decorative sunt simetrice, sculptate sau traforate în plăci de
lemn. Piesele de mobilier sunt reprezentate de: etajere pentru porţelanuri, închise
cu uşi vitrate; mese de ceai, de mic dejun, de scris, de citit; comoda dublă,
suprapusă; scaunele au picioare drepte sau galbate.
Mobilierul era lucrat în acaju, adesea scluptat iar pentru piesele mai
importante se folosea marchetăria de lemn de culoare, alături de marmură sau de
lacuri în stil oriental.
Stilurile clasice engleze. Se manifestă şi se dezvoltă între anii 1765-1792,
cunoscut şi sub denumirea de stilul fraţilor Robert şi James Adam, reprezintă
reacţia neoclasică engleză la formele rococo a stilului Chippendale. Creaţiile
fraţilor Adam se caracterizează prin omogenitatea stilului, prin zvelteţea şi
delicateţea formelor.
Piesele de mobilier au linii drepte şi elegante, cu picioare fuzelate şi uneori
canelate.
Elementele decorative sunt reprezentate de frunze de acant, şiraguri de
clopoţei, valuri greceşti etc.
Piesele de mobilier specifice sunt: mesele pliante; mesele de joc; consolele
şi comodele dreptunghiulare sau semicirculare; scaunele cu spătare dreptunghiulare
şi rotunde, uşor curbate şi traforate. Creaţia cea mai importantă a acestui stil este
scaunul cu spătar în formă de scut.
Esenţa de lemn folosită era lemnul de răşinoase, vopsit şi aurit. Cunoscute
sub cele două denumiri Adam şi Hepplewhite, cele două stiluri au avut meritul să
promoveze un mobilier original, uşor, practic şi utilitar, aspectul estetic exterior
fiind realizat prin forma elementelor constructive, bucurându-se de o înaltă
apreciere în societate engleză.
Stilul Empire. Acest stil s-a manifestat în timpul domniei lui Napoleon I
(1804-1815), incluzând de fapt stilurile Directoire (1795-1799), Consulat (1799-
1804) şi Empire (1804-1815). Stilul împrumută şi dezvoltă caracteristicile stilului
roman şi egiptean. Formele mobilierului sunt rectangulare, cu linii verticale ce

178
mărginesc suprafeţele plane şi o ornamentaţie simplificată, ceea ce îi conferă o
ţinută sobră. Elementul decorativ devenit simbolul acestui stil a fost litera N, care
era lucrată în bronz şi aplicată în mijlocul unei embleme cu arme, înconjurată cu
alte ornamente. De asemenea, litera N apare şi pe tapiţeriile pieselor de mobilier
destinate odihnei.
Esenţele de lemn folosite erau: mahonul de Cuba pentru mobilierele
scumpe, nucul, fagul, ulmul, părul şi frasinul.
Dintre piesele de mobilier ale acestui stil se remarcă în mod deosebit:
canapelele cu două capete gondolate spre exterior, cu picioare scurte şi terminate
cu labă de leu; mesele rotunde sau dreptunghiulare sprijinite pe tălpi masive;
fotoliile cu spătare dreptunghiulare gondolate şi tapiţerii bogate.
Stilul Biedermeier. Apare odată cu întemeierea Confederaţiei germanice
după Congresul de la Viena (1814-1815), atinge apogeul în anul 1830 şi se
estompează spre 1848. Mobilierul Biedermeier este de fapt o sinteză a stilurilor
Empire, Restauraţie şi cu influenţe engleze. Este un stil creat de burghezie pentru
ea însăşi, evidenţiindu-se prin eleganţă şi prin calitatea execuţiei.
Caracteristicile principale ale acestui stil sunt: formele simple ale
elementelor constructive; suprafeţele conturate cu uşoare linii curbe în combinaţie
cu linii drepte, fără profile şi fără ornamentaţie sculptată.
Esenţele de lemn folosite erau mesteacănul, arţarul, frasinul, cireşul, părul şi
rădăcinile cu desen pregnant.
Tapiţeriile sunt realizate din rips în dungi de culori pastel sau din pânză
înflorată, fiind decorate cu pasmanterii bogate.
Piesele de mobilier reprezentative pentru acest stil sunt: scaunele cu
spătarul în evantai, tapiţate cu stofe raiate de culoare mai închisă; paturile cu capete
în formă de ramă cu tăblii, cu partea superioară întoarsă în afară (tip gondolă);
secreteruri înalte; dulapuri cu rol major de depozitare.
Stilul Art Nouveau. Cunoscut şi sub denumirea de Arta 1900, s-a manifestat
în primul deceniu al secolului 20 în toată Europa sub diverse denumiri: Jugendstil –
în Germania; Sezession – în Austria; Stile Liberty – în Italia; Modern Style – în
Anglia.
Aceste stil lansează ideea asocierii naturii cu arta, punând accent pe arta
aplicată. Principala caracteristică de ordin ornamental o constituie linia asimetrică,
ondulatorie care se termină printr-o mişcare ca de bici. Ornamentaţia Art Nouveau
manifestă predilecţie pentru sursele vegetale şi animale de tip filiform.
Stilul Art Nouveau se remarcă prin realizarea de piese de mobilier
multifuncţionale (sofa combinată cu bufet). Acest stil s-a dorit a fi o reacţie
împotriva tendinţei de uniformizare şi sărăcire formală a obiectelor, în producţia
industrială de larg consum.
Stilul românesc. Stilul românesc popular. Elementele constructive ale
acestui stil au feţele şi contururile drepte dar libere, crestate decorativ pe canturi şi
pe muchii. Picioarele scaunelor şi băncilor sunt rotunde fiind fixate în placa masivă
a şezutului, fără legături.

179
Picioarelor meselor sunt drepte, cu secţiunea transversală pătrată sau
dreptunghiulară. Finisarea obiectelor de mobilier se realiza prin ceruire sau prin
ardere superficială a suprafeţelor. Cele mai folosite ornamente sunt: rozetele
crestate, colţişorii şi steluţele crestate, împletiturile, torsadele, crestăturile pe
muchii.
Piesele de mobilier reprezentative pentru acest stil sunt: lăzile folosite
pentru păstrarea hainelor şi zestrei; blidarele realizate într-o varietate de forme,
fiind folosite pentru păstrarea vaselor de pregătit şi servit alimente.
Stilul românesc cult. Mobilierul acestui stil era destinat cu precădere pentru
biserici, mănăstiri, curţile domnitoare sau casele boiereşti. Astfel, se consideră ca
aparţinând acestui stil mobilierul oficial sau bisericesc din timpul lui Ştefan cel
Mare, Petru Rareş, Matei Basarab, Constantin Brâncoveanu şi al altor domnitori
din Moldova şi Ţara Românească. Se remarcă totuşi stilul brâncovenesc care a
dezvoltat o ornamentaţie originală, alcătuită din elemente vegetale (lujeri, flori,
frunze), figuri de animale sau păsări, în amestec cu acanturi mai deosebite, toate
prelucrate prin sculptură.
Esenţa de lemn cea mai folosită la construcţia acestui mobilier a fost
stejarul, finisat prin ceruire.
Piesele de mobilier caracteristice pentru acest stil sunt jilţurile domneşti şi
scaunele arhiereşti. Picioarele pieselor de mobilier sunt drepte, cu secţiune pătrată
sau poligonală, în timp ce cadrele, spătarele, şezutul, cornişele, soclurile şi celelalte
elemente constructive sunt drepte.
Stilul modern26 În perioada interbelică se pun bazele acestui stil
caracterizat de forme sobre, simple, cu linii drepte şi ornamente geometrice simple.
Printre arhitecţii de prestigiu ce şi-au pus amprenta asupra acestui stil, amintim: Le
Corbusier, Alvar Alto, Walter Gropius, ş.a. Apare prima şcoală de design -
Bauhaus, întemeiată de Walter Gropius, ce pune bazele mobilierului de avangardă
caracterizat de forme rigide, dar pure, cu linii inexpresive, accentuate de materiale
şi culori neutre. În construcţia obiectelor de mobilier se foloseşte pentru prima dată
mixul de materiale noi (scaune cu armătură metalică tubulară şi tapisate cu piele).
După cel de-al doilea Război Mondial, mobilierul se realizează în serie
mare, la nivel industrial. Linia simplă, culorile variate, piesele de dimensiuni mai
reduse şi uşor de manevrat sunt caracteristici generale ale mobilierului modern. Se
pune accent pe realizarea mobilierului cu multiple opţiuni îndeplinite concomitent
sau succesiv, format din elemente mobile ce pot fi asamblate uşor de către
utilizatori. Caracteristic pentru ultimele decenii ale secolului XX în privinţa
obiectelor de mobilier este factorul modă, ce determină folosirea an de an a unor
noi tipuri de materiale şi finisaje ce aduc un plus de noutate produselor fabricate.

180
STUDIU DE CAZ
S.C. „DAEWOO-MANGALIA HEAVY INDUSTRIES” S.A.

1. Scurt istoric
În contextul anilor 1970, când flota maritimă a României deţinea
pescadoare – adevărată industrie de pescuit oceanic, congelare, prefabricare a
peştelui – precum şi petroliere de tonaj mare, necesitatea revizuirii acestora, a
efectuării de reparaţii curente şi capitale implica consumarea unor fonduri de
investiţii prea mari în cazul executării acestor lucrări în şantierele navale din
străinătate.
Ideea înfiinţării unui asemenea şantier naval pe teritoriul românesc al
Mării Negre era soluţia ideală care ar fi rezolvat problemele legate de
menţinerea valutei în ţara şi de utilizarea forţei de munca indigenă excedentară.
Astfel au fost puse în discuţie trei variante: crearea unui şantier naval la
Agigea, la Năvodari sau la Mangalia.
Lacul natural de la Limanu, cu deschidere spre mare, întreţinut şi
dragat pentru pătrunderea flotei militare, terenul plan şi stabil, limitrof zonei cu
apă, accesul pe drumul naţional, erau premise de luat în calcul la momentul
respectiv.
Deci, în urma hotărârii conducerii de la acea dată, în anul 1974 s-a
înfiinţat noul şantier naval, amplasat în sud–estul oraşului Mangalia, în
perimetrul satului 2 Mai, dându-i-se numele Şantierul Naval “2 Mai” Mangalia.
În anul 1984, Şantierul Naval “2 Mai”, prin unirea cu Şantierul Naval
Constanţa, devine Fabrica de Construcţii şi Reparaţii Nave “2 Mai” Mangalia.
Din anul 1990, şantierul devine societate pe acţiuni.
În anul 1997, grupul Daewoo Heavy Industries Koreea a achiziţionat 51%
din acţiuni, restul de 49% fiind deţinute în continuare de S.N. „2 Mai”. Noua
denumire a societăţii devine S.C. DAEWOO – MANGALIA HEAVY
INDUSTRIES S.A. (D.M.H.I.). Deci, D.M.H.I. este o societate mixta intre
DAEWOO SHIPBUILDING & MARINE ENGINEERING CO., Ltd. din Coreea de Sud si
SANTIERUL NAVAL “2 MAI” MANGALIA S.A. din Romania.
Domeniul produselor si serviciilor oferite de Companie cuprinde:
• Proiectarea, fabricarea si livrarea de nave, inclusiv barje;
• Proiectarea, realizarea si livrarea de platforme marine si structuri
metalice;
• Reparatii nave.
Dotari:

181
• Suprafata Santierului este de 1000000 m2.
• Un doc in trepte, echipat cu doua macarale portal de 480 tone fiecare,
din doua parti:
- una pentru constructii noi, cu lungimea de 304 m si latimea de 48 m;
- una pentru reparatii, cu lungimea de 322 m si latimea de 48 m.
• Un doc pentru activitati de reparatii nave, cu lungimea de 360 m si
latimea de 60 m.
• Ambele docuri sunt echipate cu macarale de 16, 50 si 120 tone.
• Ateliere echipate cu tehnologie moderna.
• Laboratoare pentru activitati de control nedistructiv, analize chimice si
teste mecanice.
Capitalul social al S.C. DMHI este de 306.148.320.000 lei
(echivalentul a 103.920.000 dolari la cursul de la data semnării contractului),
împărţit în 1.039.200 de acţiuni nominative cu o valoare nominală de 294.600
lei.
2. Manualul calităţii
Pentru a realiza in Companie Politica in domeniul calitatii, declarata de
catre Presedinte, se aplica Manualul Calitatii ca pe un standard, bazat, la randul lui,
pe cerintele standardul ISO 9001 referitoare la Sistemul de Management al
Calitatii.
Acest Manual defineste Sistemul de Management al Calitatii pentru
procesele de marketing, proiectare, aprovizionare, productie, montaj, inspectii,
teste, ambalare, livrare si service.
Obiectul de activitate al societăţii este să realizeze:
(a) Construirea de nave, reparaţia de nave, dezmembrarea de nave;
(b) Construirea de instalaţii marine şi de uscat şi structuri de oţel;
(c) Fabricarea, asamblarea şi comercializarea de maşini şi
echipamente, piese de schimb şi componente aferente produselor de mai sus;
(d) Ingineria legată de produsele menţionate mai sus (inclusiv
proiectarea);
(e) Furnizarea de servicii de: aprovizionare, producţie, asamblare,
comercializare, import, export si service la şi după vânzare pentru produsele de
mai sus, precum şi importul şi exportul oricăror altor produse, inclusiv materii
prime, maşini, echipamente, instalaţii, dispozitive şi alte asemenea strict legate
de scopul prezentat.
Pentru succesul în afaceri al noii societăţi, DHI (societatea–mamă) oferă în
continuare asistenţă tehnică necesară, instruieşte personalul şi pune la dispoziţie
know–how–ul aflat în proprietatea DHI.
De asemenea, DMHI are drept consultant în probleme de management
şi funcţionare tot pe societatea–mamă DHI. Aceasta furnizează deci informaţii
despre tehnici şi servicii de management, alege persoanele calificate pentru a
conduce departamentele, recrutează personalul calificat.

182
2.1. Analiza mediului intern
2.1.1. Organizarea S.C. DMHI
Managementul, administraţia şi controlul DMHI sunt în
responsabilitatea Consiliului de Administraţie. Acesta este format din 6
administratori: 3 din partea partenerului străin şi 3 din partea S.N. „2 Mai”.
Organigrama societăţii este prezentată in fig. 2.1:

President

Vicepresident

Engineering & Production


Management Unit
Unit

Production Planning Shiprepair & Conversion


Quality Management Team Division Division

Management Planning
Indoor Division
Division

Materials Division Outdoor Division

NB Marketing & Contract


Painting Division
Management Division

Human Resources
Management & General Design Division
Affairs Division

Maintenance & Utility


Division

Fig. 2.1 – Organigrama S.C. DMHI S.A.

Preşedintele Consiliului de Administraţie este numit de DHI, dintre


administratorii desemnaţi de acesta. Vicepreşedintele Consiliului de
Administraţie este numit de S.N. „2 Mai”.
Societatea are o echipă executivă, compusă din: Preşedinte (desemnat
de DHI), Vicepreşedinte Executiv (numit de S.N. „2 Mai”) şi mai mulţi
directori de departament. Preşedintele este reprezentantul legal şi directorul
general al DMHI şi răspunde pentru controlul general şi administrarea generală
a societăţii, pentru operaţiile şi activităţile departamentelor. Vicepreşedintele
Executiv îl ajută pe Preşedinte în activitatea sa. Directorul Executiv al fiecărui
sector şi Şeful fiecărui departament sunt numiţi de Preşedinte prin consultare cu
Vicepreşedintele şi cu aprobarea Consiliului de Administraţie; fiecare şef de
departament răspunde separat pentru activitatea departamentului şi raportează
despre aceasta Preşedintelui.

183
Dinamica numarului mediu de salariati este aratata in figura 2.2:

E v o lu ţia n u m ă r u lu i m e d iu d e s a la ria ţi

3500
Număr de salariaţi

3407
3374
3400 3324

3300 3332
3295
3200
1998 1999 2000 2001 2002
A ni

N u m ă r m e d iu d e s a la r ia ţ i

Fig. 2.2
Constatăm o tendinţă de diminuare a numărului salariaţilor în scopul
creşterii productivităţii medii anuale.
2.1.2. Particularitatile procesului tehnologic (contractare - fabricare
- livrare)
Sistemul tehnic din şantierul Daewoo Mangalia Heavy Industries, folosit
în procesul de contractare – fabricare – livrare a unei nave, poate fi împărţit în două
etape distincte; această împărţire poate fi făcută folosind drept criteriu timpul dintre
semnarea contractului şi livrarea navei.
I. Procesul de pregătire a fabricaţiei.
Departamentele implicate în această primă etapă sunt următoarele:
¾ Departamentul New Building Marketing – are ca atribuţii:
- studiul pieţei în domeniul construcţiilor de nave;
- semnarea contractelor pentru construcţii noi;
- controlul desfăşurării contractelor;
- furnizarea de informaţii cu privire la clauzele contractuale, lucrările
suplimentare acceptate şi orice alte modificări apărute în relaţia cu
clientul.
¾ Departamentul Production Planning and Engineering – are un rol
important în procesul de pregătire a fabricaţiei; are mai multe direcţii de acţiune,
cum ar fi:
1. Examinează ofertele pentru construirea de nave:
a) Analizează capacitatea şantierului de a executa anumite oferte;
b) Analizează termenele de livrare pentru proiectele în negociere.
Rezultatele acestor analize se materializează într-o listă de materiale
armator, cu termenele de livrare necesare şi cu un program de fabricaţie general
pentru proiectul respectiv; un exemplar din fiecare se transmite la New Building
Marketing.
2. Întocmeşte programul de fabricaţie al noilor proiecte de construcţii noi:

184
a) întocmeşte programul de fabricaţie pe termen lung al construcţiilor
noi;
b) întocmeşte pentru fiecare proiect cap de serie, un grafic al etapelor
pregătitoare;
c) întocmeşte graficul de producţie pentru fiecare etapă (planificarea
execuţiei fiecărui proiect în parte, grafic de debitare pe 3 luni al proiectelor în
derulare, graficul de fabricaţie pe 3 luni a secţiilor plane, a secţiilor curbe, graficul
de premontaj, graficul de vopsitorie pe 3 luni al superblocurilor, graficul de montaj
al blocurilor de tip reţea, pentru fiecare proiect);
d) stabileşte datele la care sunt necesare materialele, atât cele de
aprovizionate de şantier, cât şi cele aprovizionate de client.
3. Întocmeşte documentele necesare desfăşurării activităţii de proiectare şi
de producţie.
¾ Departamentul Proiectări:
- primeşte desenele de la armator;
- transmit către celelalte departamente informaţii cu privire la
documentaţia primită de la armator;
- analizează capacitatea de proiectare, transmit rezultate analizei şi
stadiul proiectării;
- verifică, aprobă şi transmit Purchaising Order Requisition;
- emit desenele necesare producţiei (desene de debitare, asamblare,
instalaţii).
¾ Departamentul Aprovizionare:
- întocmeşte programul de aprovizionare cu materiale;
- informează departamentul planning dacă termenul de aprovizionare
nu poate fi respectat pentru ajustarea termenului;
- confirmă sosirea materialelor în şantier.
II. Procesul efectiv de construcţie a unei nave – debutează cu începerea
debitării, continuă cu procesul de asamblare, armare a blocurilor, premontaj,
lansare din doc, lucrări la cheu şi se finalizează cu livrarea navei.
Procesul de construcţie a navei, utilizând facilităţile şantierului, se poate
observa foarte clar din schema procesului tehnologic:

185
Depozit

Linie tratament (sablare – pasivizare)

Linie confecţii panouri, secţii si subansamble din


oţel până la 60 t (debitare, sudură)

Linie pregătire şi preparare suprafeţe la interior şi


exterior (sablare, sudură, vopsit în totalitate)

Linie asamblare secţii în bloc secţii,


montaj echipamente (mecanic,

Asamblare bloc secţii în docuri – finalizare montaj


echipamente, finalizare ultimul strat de vopsea

Un aspect important de semnalat este fenomenul de externalizare, adică în


cadrul procesului tehnologic, mai precis la sablare şi vopsire, sunt angajate firme
terţe care execută aceste activităţi; astfel se explică cheltuielile semnificative cu
lucrările şi serviciile executate de terţi, din contul de profit şi pierdere.
2.1.3. Politica in domeniul calitatii a S.C. D.M.H.I. S.A.
Obiectivul angajatilor este de a face din Daewoo-Mangalia Heavy
Industries S.A unul dintre cele mai bune santiere de constructii si reparatii navale
din Europa.
Pentru atingerea acestui scop, Politica in domeniul Calitatii are in vedere
urmatoarele obiective:
1. Satisfacerea Clientilor externi prin furnizarea de produse si servicii
care le indeplinesc cerintele, precum si cerintele legale si a celor de reglementare
aplicabile. Se poate reusi aceasta facand bine ceea ce trebuie facut, de prima data
si de fiecare data.
2. Satisfacerea Clientilor interni prin furnizarea de produse si servicii de
cea mai buna calitate, in fiecare etapa a procesului de productie.
Toti membrii Companiei, trebuie sa se considere furnizori si clienti in
acelasi timp.
Toti angajatii trebuie sa fie primii controlori a ceea ce realizeaza.

186
Pentru a infaptui aceasta a fost necesara formarea unei noi atitudini in
ceea ce priveste calitatea, aceea ca oamenii fac calitatea. Fiecare angajat al
Companiei trebuie sa-si spuna: “calitatea in D.M.H.I. incepe cu mine”.
Presedintele Companiei este primul care procedeaza astfel.
3. Asigurarea unei inalte productivitati. Trebuie redus necesarul de timp
de lucru prin optimizarea operatiilor tehnologice.
4. Reducerea costurilor de productie prin eliminarea factorilor care
produc pierderi in procesul de productie si de asemenea reducerea cantitatii de
materiale consumabile. Se acorda o mai mare atentie intretinerii si folosirii
eficiente a sculelor si dispozitivelor in procesul de productie.
5. Asigurarea sigurantei locului de munca prin respectarea
regulamentului de protectie a muncii. S-a implementat curatenia la locurile de
munca si pastrarea acesteia. Prin aceasta se elimina factorul “pericol” de la locul
de munca.
Locul de munca a devenit o zona mai sigura.
6. Imbunatatirea continua a activitatii, bazata pe gasirea unor metode de
lucru mai sigure, mai usoare, mai rapide, mai corecte si mai eficiente, aceasta
printr-o participare pozitiva si colaborarea intre toti salariatii Companiei, pentru a
se simti mai bine la locurile de munca si a face Compania din ce in ce mai
competitiva.
Pentru indeplinirea acestei Politici s-a stabilit un Sistem de Management
al Calitatii, in conformitate cu cerintele standardului ISO 9001: 2000 pentru toate
procesele de la marketing la service incluzand procesele de proiectare,
aprovizionare, productie, inspectii si teste, ambalare, livrare. Cerintele acestui
sistem sunt incluse in Manualul Calitatii, sustinut de proceduri de sistem si
instructiuni de lucru ce descriu in detaliu cum se aplica fiecare element al
sistemului.
Sistemul de Management al Calitatii stabilit este analizat in scopul
imbunatatirii continue a eficacitatii sale printr-o participare pozitiva a fiecarui
Departament in aria lui de activitate.
Top Managementul a numit pe Senior Managerul Quality Management
Team ca reprezentant al sau in toate problemele calitatii. El este responsabil
pentru mentinerea si imbunatatirea Sistemului de Management al Calitatii. El
are libertatea organizationala si autoritatea de a identifica problemele calitatii, a
recomanda si furniza solutii pentru aceste probleme si de a verifica
implementarea solutiilor si actiunilor corective initiate. El are de asemenea
autoritatea de a opri orice proces care nu este in conformitate cu cerintele
Sistemului de Management al Calitatii.
Directorii/Managerii tuturor Diviziilor/Departamentelor au
responsabilitatea de a stabili si implementa obiectivele calitatii si masurile de
imbunatatire a calitatii astfel incat Politica in domeniul Calitatii si cerintele
Sistemului de Management al Calitatii sa fie intelese, implementate si mentinute
la toate nivelurile organizatiei.

187
In cazul unor neclaritati pe care acest Manual nu le poate rezolva,
decizia finala este responsabilitatea Presedintelui D.M.H.I.
Cerintele Sistemului de Management al Calitatii, in conformitate cu
standardul ISO 9001: 2000 sunt incluse in Manualul Calitatii.
MANAGEMENTUL CALITATII se implementeaza prin SISTEMUL CALITATII
care cuprinde:
- organizare
- proceduri
- procese si
- resurse
SISTEMUL DE ASIGURARE A CALITATII cuprinde
- structura organizatorica
- responsabilitatile
- procedurile
- activitatile si
- capacitatile
2.2.Analiza economico-financiara
Folosind bilanturile anuale ale S.C. D.M.H.I. S.A. s-a analizat evolutia
principalilor indicatori economico-financiari ai organizatiei, dupa cum urmeaza:
a) Cifra de afaceri si valoarea productiei
Tabelul 2.1
- mil. lei -
Indicator 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Cifra de
446.739 1.035.285 1.406.245 1.828.118 2.193.742 2.413.116 2.654.428
afaceri
Producţia
exerciţiul 725.058 1.066.776 1.443.463 1.732.156 1.905.371 2.000.640 2.100.672
ui

188
Fig. 2.3

Ev oluţia cifre i de aface ri faţa de producţia e xe rciţiului

3.000.000
2.500.000
2.000.000
Cifra de afaceri
1.500.000
Producţia exerciţiului
1.000.000
500.000
0
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Ani

Se observă creşterea susţinută a cifrei de afaceri pe parcursul anilor


supuşi analizei, precum şi a producţiei exerciţiului, dar mai ales faptul ca de la un
an la altul creşte gradul de valorificare a producţiei exerciţiului.
b) Rezultatul din exploatare (contul de profit si pierderi) sunt aratate in
tabelul 2.2
Tabelul 2.2
- mil. lei -
Indicatori 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Rezultatul exploatării -50.207 76.676 158.954 242.083 319.143 371.118 435.813
Rezultatul brut al -
exerciţiului -89.121 26.712 197.113 343.927 437.815 545.128
159.613
Rezultatul net al -
exerciţiului -89.121 26.712 147.835 257.945 328.361 408.846
159.613

Constatăm evoluţia favorabilă a rezultatelor, respectiv trecerea de la


pierdere la profit în anul 2000, precum şi faptul că rezultatul exploatării deţine
ponderea cea mai mare în rezultatul brut.

189
Fig. 2.4

Evoluţia principalelor forme de profit


600.000
500.000
400.000
Milioane lei

300.000
200.000
100.000
0
-100.000 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
-200.000
Ani
Rezultatul exploatării Rezultatul brut al exerciţiului Rezultatul net al exerciţiului

c) Situatia mijloacelor fixe sunt aratate in tabelul 2.3:

Tabelul 2.3
- mil. lei -
Indicator 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Valoarea medie anuală a
mijloacelor fixe 583.174 684.290 709.831 736.531 803.820 875.819 952.858
Valoarea medie anuală a
mijloacelor fixe direct 349.904 437.946 532.373 558.073 618.073 688.073 765.112
productive
Evoluţia valorii medii anuale a mijloacelor fixe şi a celor direct productive
este prezentata in fig. 2.5:

Evo lu ţia va lo rii m e d ii a n u a le a m ijlo a ce lo r fix e

2005

2003

2001

1999
0 200.000 400.000 600.000 800.000 1.000.000

v aloarea medie anuală a mijloac e f ix e direc t pr oduc tiv e


V aloar ea medie anuală a mijloac elor f ix e

Fig. 2.5

190
d) Situatia investitiilor este aratata in fig. 2.6:

Fig. 2.6
E v o lu ţia in v e s tiţiilo r

40 2 1 ,7
8 ,3
20 1 ,1 1 ,5

0
1998 1999 2000 2001
A ni

V a lo a re a inve stiţiilo r (m ilio a ne U S D )

În anul imediat următor achiziţiei societăţii, efortul


investiţional al partenerului coreean a fost destul de mare, in anii
următori reducându-se simţitor.
e) Situatia activelor circulante este aratata in fig. 2.7:

1 .4 7 1 .0 5 6
1 .4 0 1 .0 0 6
1 .5 0 0 .0 0 0 1 .3 3 4 .2 9 2
1 .2 1 2 .9 9 2
1 .0 5 4 .7 7 6
1 .0 0 0 .0 0 0
A c tiv e
c irc u la n te (m il.
5 4 2 .9 4 3
le i)
5 0 0 .0 0 0 3 3 2 .6 1 4

0
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Ani
A c tiv e c irc u la n te

Fig. 2.7
Activele circulante au crescut aproape de două ori, atât în perioada
2000/1999, cât şi în 2001/2000, după care, pe baza măsurilor adoptate s-a estimat
o creştere moderată a lor, care să nu o depăşească pe cea a cifrei de afaceri.
f) Rentabilitatea

191
Evolutia ratelor de rentabilitate este aratata in fig. 2.8:

Evoluţia ratelor de rentabilitate


50
41,4
40 35,4
29,8
30 34,5
23,03 30,5
20 14,53 26,8
9,71
10 5,4 14,1 15,6
10,6 12,8
0 7,6
-4,5 -2,12
1999 2000 -2,82 2001 2002 2003 2004 2005
-10
-11,03 -10,1
-20
Rata rentabilităţii economice (%)
Rata rentabilităţii financiare a capitalului propriu (%)
Rata rentabilităţii financiare a capitalului permanent ()%

Fig. 2.8
Daca pana in anul 2000 societatea a lucrat in pierdere, dupa aceasta
data, ratele de rentabilitate au crescut permanent.
g) Situatia capitalurilor disponibile
Dinamica evolutiei capitalurilor este prezentata in diagrama din
fig. 2.9:

Evoluţia ca pita lurilor a fla te la dispoziţia S C DM HI


1.413.706
3.000.000 1.306.313 1.342.4821.382.967

2.500.000 1.093.035 1.108.368


985.158
2.000.000
1.283.254 1.246.087
1.500.000 1.089.433 1.165.602
822.928 658.277 831.488
1.000.000
500.000 130.182 276.107 326.880 276.880 216.880 176.880 136.880
0
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Datorii Capital propriu Capital permanent

Fig. 2.9

Dupa cum rezulta din grafic pana in anul 2001, capitalurile disponibile
au fost in scadere (lucru explicabil prin investitiile efectuate de societate la
inceputul activitatii, dupa care se inregistreaza o crestere sistematica pana la
data analizata. Evident, datoriile au crescut pana in 2001 (din motivele
prezentate anterior) dupa care apare scaderea lor de la an la an.

192
Evolutia capitalului propriu, a datoriilor financiare pe termen mediu si
lung si a capitalului permanent este aratata in tabelul 2.4:

Tabelul 2.4
- mil. lei -
Indicatori 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Datorii 130.182 276.107 326.880 276.880 216.880 176.880 136.880
Capital propriu 1.283.254 822.928 658.277 831.488 1.089.433 1.165.602 1.246.087
Capital permanent 1.413.706 1.093.035 985.158 1.108.368 1.306.313 1.342.482 1.382.967

Se constată că până în anul 2001, gradul de îndatorare a crescut


progresiv, atingându-se un maxim. În acelaşi timp, s-a manifestat o diminuare a
capitalurilor proprii, datorată importantei pierderi a exerciţiilor anterioare.
Începând cu anul 2002, se estimează o creştere a capitalurilor proprii şi
permanente, îndeosebi pe seama creşterii surselor proprii, respectiv a profitului.
2.3. Analiza mediului extern
2.3.1. Furnizorii S.C. D.M.H.I. S.A.
Principalii furnizori de materii prime si materiale ai S.C. D.M.H.I.
S.A. sunt:
Sidex Galaţi, pentru tablă navală;
Hempel, pentru vopsea;
Kiswel, pentru sârmă de suduri;
Laminorul Brăila, pentru profile;
Petrotub Roman, pentru ţeavă.
Se constata ca ponderea furnizorilor interni este maxima din punct de
vedere al tonajului si al valorii materialelor aprovizionate.
2.3.2. Produsele oferite la export
Practic intreaga productie a S.C. D.M.H.I. S.A. merge la export, ceea ce
face ca analiza sortimentului de produse sa fie facuta in corelatie cu mediul
extern.
Principalele tipuri de produse livrate de S.C. D.M.H.I. S.A. sunt reprezentate de:

(a) Corpuri de navă de dimensiuni medii şi mari pentru Europa de Vest:


- Portcontainer 750 – 3.600 TEV;
- Transportoare produse chimice 45.000 tdw;
- Transportoare marfă vrac 10.000 tdw.
(b) Nave complete de dimensiune medie pentru Europa de Vest:
- Portcontainer 750 TEV;
- Doc plutitor – 2.

193
2.3.3. Clientii
Cei mai importanţi clienţi, cu o pondere însemnată în cifra de afaceri a
firmei, sunt reprezentaţi în graficul din fig. 2.10:

Fig. 2.10

Structura cifrei de afaceri pe principalii clienţi


12,70%
Grup Volharding Olanda
35,60%
14,70% Sietas Flender Germania
Kleven Floro Norvegia
Metro Machine Line SUA
17,20%
Alţii
20,80%

2.3.4. Concurenta
Concurenta pe piata constructiilor de nave este foarte puternica atat pe
plan intern cat si mai ales pe plan extern.
In Romania lucreaza pe aceasta piata: santierele navale din Constanta,
Galati, Oltenita, Giurgiu, Turnu Severin. Ele reprezinta cea mai serioasa
amenintare deoarece beneficiaza de aceleasi facilitati ca si S.C. D.M.H.I.
S.A. : mana de lucru ieftina, materii prime relativ ieftine etc.

2.4. Concluzii
Din derularea acestui capital rezulta corelatii care servesc la intocmirea
analizei SWOT, prezentata in tabelul 2.5:

194
Tabelul 2.5
ANALIZA SWOT

Puncte tari (+) Puncte slabe (-)

- Societatea este privatizata – - Investitiile stagneaza


beneficiind de know-how-ul - O parte a materialelor folosite
societatii mama in productie se aduc din
- Cifra de afaceri este in import la preturi ridicate (ex.
permanenta crestere sarma de sudura)
- Profitul este pe linia
ascendenta – ca de altfel si
productivitatea muncii
- Investitiile facute pana in 2001
au dat roade
- Se lucreaza cu precadere
pentru export in Europa de
Vest
- Are implementat sistemul
calitatii cu toate consecintele
ce decurg de aici
- Se aprovizioneaza cu materii
prime si materiale romanesti,
cu precadere
Oportunitati Amenintari

- Are capacitatea tehnica si - Ramanerea in urma nivelului


tehnologica de a mari tehnic mondial si pierderea
portofoliul de comenzi ceea ce treptata a clientilor
poate duce la nasterea mai
accentuata a cifrei de afaceri
- Va creea in viitor noi locuri de
munca

3. Sistem de management
3.1. Implementarea sistemului de management al calitatii
(totale)
O organizatie serioasa cum este S.C. D.M.H.I. S.A. a implementat in
urma cu 7 ani sistemul de management al calitatii.

195
3.1.1. Motivatia implementarii
Adoptarea unui sistem de management al calitatii (totale) este o decizie
strategica a unei organizatii, decizie de mare importanta, care este determinata
de o serie de factori,dintre care se mentioneaza:
- presiunea clientilor;
- cerinte contractuale;
- cerinte ale unor organisme de reglementare in anumite domenii (cel
al constructiilor industriale, al constructiilor de masini etc.);
- dorinta de patrundere pe noi piete de desfacere;
- dorinta de a realiza o departajare fata de concurenta;
- intentia conducerii de a imbunatatii calitatea;
- simplificarea auditurilor de monitorizare etc.
Implementarea unui sistem de calitate intr-o organizatie nu determina
in mod automat realizarea unor produse/servicii de calitate, ci asigura doar
premizele realizarii constante a unor produse/servicii conforme cu anumite
cerinte. Crearea sistemului, inseamna tinerea sub control a intregii activitati,
asigurand consecventa si coerenta, disciplina si rigoare.
Astfel managementul are posibilitatea de a cunoaste in mod operativ
starea sistemului, de a depista problemele dificile, de a le rezolva si a activa
continuu sistemul calitatii.
Implementarea corecta a sistemului calitatii poate aduce organizatiei
urmatoarele avantaje:
- cresterea productivitatii si eficientei;
- reducerea greselilor si in consecinta a pierderilor;
- reducerea costurilor, cresterea profiturilor;
- cresterea motivarii si angajarii salariatilor;
- cresterea competitivitatii;
- satisfactia clientilor, ce poate duce la
- largirea pietei de desfacere etc.
In scopul uniformizarii si pentru a usura activitatile de certificare,
supraveghere si auditare privind sistemele de calitate, standardele ISO prezinta
trei modele distincte ale sistemului calitatii, dupa cum urmeaza:
• ISO 9001 – model pentru asigurarea calitatii in activitatea de
cercetare – dezvoltare;
• ISO 9002 – model pentru asigurarea calitatii in activitatile de
productie, montaj si service;
• ISO 9003 – model pentru asigurarea calitatii in activitatile de
inspectie si incercare finala.
Implementarea unui sistem de calitate da organizatiei o capacitate
ridicata de reproducere a tuturor proceselor, ceea ce va avea ca efect cel putin
mentinerea nivelului de calitate.

196
3.1.2. Etapele implementarii sistemului calitatii
Pentru implementarea unui sistem al calitatii documentat intr-o
organizatie, se parcurg urmatoarele etape:
a) Alegerea si dezvoltarea sistemului calitatii, adecvat organizatiei in
cauza, conform unuia din standardele ISO seria 9000.
b) Evaluarea documentatiei sistemului calitatii: manualul calitatii,
procedurile, documentele calitatii (instructiuni de lucru, documente de
inregistrare si mentinere a sistemului calitatii)
c) Instruirea personalului organizatiei, implicat in realizarea calitatii
produselor/serviciilor, pentru a se asigura:
- familiarizarea cu procedurile si documentele calitatii;
- constientizarea necesitatii de perfectionare continua;
- cunoasterea responsabilitatilor individuale in domeniul calitatii.
Simpla afirmatie a producatorului ca foloseste un sistem de asigurare a
calitatii nu reprezinta o garantie obiectiva pentru un cumparator. In consecinta
in ultimii ani a crescut permanent importanta practicii de certificare a
functionalitatii sistemului de asigurare a calitatii prin intermediul unei autoritati
de auditare neutre (acreditata de forurile competente), atat fata de producator cat
si fata de cumparator. Din acest motiv implementarea sistemului de calitate se
poate considera terminata dupa parcurgerea urmatoarelor etape suplimentare:
d) Evaluarea functionalitatii sistemului de calitate prin auditare, care se
face la cel putin 6 luni de la aplicare;
e) Acordarea certificatului si supravegherea respectarii conditiilor
certificarii.

3.2. Intocmirea Manualului Calitatii


3.2.1. Sistemul de Management al Calitatii
3.2.1.1. Cerinte generale
Daewoo Mangalia Heavy Industries S.A. are stabilit, documentat,
implementat si mentinut un Sistem de Management al Calitatii in conformitate cu
cerintele standardului ISO 9001:2000. Procesele Sistemului de Management al
Calitatii sunt monitorizate, masurate si analizate astfel incat sa imbunatateasca
continuu eficacitatea intregului sistem.
D.M.H.I. conduce eficace toate procesele care afecteaza conformitatea produsului
inclusiv orice proces din afara organizatiei in conformitate cu cerintele cuprinse in
acest Manual.
Pentru aceasta D.M.H.I.:
a) identifica procesele necesare Sistemului de Management al Calitatii si
aplicarea lor in intreaga organizatie;
D.M.H.I. a externalizat controlul nedistructiv, verificarea, monitorizarea si
masurarea dispozitivelor, testele mecanice si analizele chimice.

197
D.M.H.I. tine sub control aceste procese in baza unor proceduri documentate.
b) determina succesiunea si interactiunea acestor procese;
c) determina criteriile si metodele necesare pentru a se asigura ca atat
operarea cat si controlul acestor procese sunt eficace;
d) se asigura de disponibilitatea resurselor si informatiilor necesare pentru
operarea si monitorizarea acestor procese;
e) monitorizeaza, masoara si analizeaza aceste procese;
f) implementeaza actiuni necesare pentru a realiza rezultatele planificate
si imbunatatirea continua a acestor procese.
3.2.1.2. Documentatia Sistemului de Management al Calitatii
D.M.H.I. are stabilite si mentinute urmatoarele pentru a se asigura ca
Sistemul de Management al Calitatii este implementat si operational plecand de la
marketing pina la service, inclusiv proiectare, aprovizionare, productie, inspectie,
testare, ambalare, instalare si livrare:
a) politica in domeniul calitatii si obiectivele calitatii;
b) Manualul Calitatii;
c) proceduri documentate cerute in prezentul Standard International;
d) documentele necesare organizatiei pentru a se asigura de planificarea,
operarea si controlul eficace ale proceselor sale;
e) inregistrari cerute de prezentul Standard International.
Documentatia poate fi in orice forma sau pe orice mediu suport.
3.2.2. Manualul Calitatii
Domeniul Sistemului de Management al Calitatii din D.M.H.I. este definit
in capitolul “III” al acestui manual iar elaborarea, aprobarea, difuzarea, revizia si
administrarea Manualului Calitatii este controlata in conformitate cu capitolul “V”.
3.2.2.1. Controlul Documentelor
Pentru analiza, aprobarea, distributia, pastrarea, retragerea si distrugerea
documentelor Sistemului de Management al Calitatii, D.M.H.I. are stabilite si
mentine proceduri documentate.
3.2.2.2. Aprobare, emitere
Documentele sunt analizate si aprobate, inainte de emitere, in ceea ce
priveste adecvarea acestora, si sunt analizate, actualizate daca este cazul si re-
aprobate de catre personal autorizat.
Distributia documentelor se face in mod controlat.
3.2.2.3. Mentinere sub control
Documentele sunt pastrate si mentinute, in conformitate cu procedurile
stabilite pentru a se asigura ca ele raman lizibile si identificabile cu usurinta.
Documentele de provenienta externa sunt tinute sub control pentru a
identifica emitentul, stadiul reviziilor, iar distribuirea lor se face controlat.
Modificarile si stadiul revizuirii curente a documentelor sunt
identificate. Departamentele mentin liste de referinta sau inregistrari echivalente

198
care identifica stadiul reviziei documentelor in vederea prevenirii utilizarii
neintentionate a documentelor perimate sau anulate.
Editiile valabile ale documentelor sunt distribuite tuturor
departamentelor implicate.
Documentele perimate sau anulate sunt retrase prompt din toate
punctele de difuzare si/sau utilizare sau sunt marcate corespunzator de catre
departamentele destinatare.
Documentele perimate sau anulate pot fi pastrate pentru orice alt scop
daca sunt marcate clar pentru evitarea utilizarii necorespunzatoare.
Modificarile in documente sunt analizate si actualizate de catre aceleasi
functii / organizatii care au analizat si aprobat emiterea documentului daca nu
este specificat altfel. Natura schimbarilor trebuie sa fie evidentiata in vederea
unei usoare identificari.
Modificarile in documente sunt identificate in stadiul reviziilor si sunt
distribuite departamentelor implicate in vederea implementarii lor.
3.2.2.4. Controlul inregistrarilor
Sunt stabilite si mentinute proceduri documentate, la nivel de
departamente, pentru identificarea, depozitarea, protejarea, regasirea, durata de
pastrare si eliminarea inregistrarilor.
Inregistrarile calitatii sunt mentinute pentru a furniza dovezi ale
conformitatii cu cerintele si a functionarii eficace a Sistemului de Management
al Calitatii.
Inregistrarile calitatii sunt pastrate pe suport de hartie, suport electronic
sau alte tipuri de suport.
Inregistrarile calitatii sunt arhivate si pastrate astfel incat sa ramana
lizibile, identificabile si regasibile cu usurinta, in amenajari care asigura un
mediu adecvat, pentru prevenirea deteriorarii, distrugerii sau a pierderii lor.
In cazul inregistrarilor calitatii controlate de un sistem computerizat,
sunt stabilite si implementate metode care sa previna deteriorarea, distrugerea
sau pierderea lor.
Perioada de pastrare pentru fiecare tip de inregistrare a calitatii se
stabileste si se inregistreaza de catre departamente, conform procedurilor
proprii.
La terminarea perioadei de pastrare, inregistrarile calitatii pot fi
distruse sub supravegherea responsabilului cu pastrarea lor.
Atunci cand s-a convenit prin contract, inregistrarile calitatii sunt puse la
dispozitia Clientului.
3.2.3. Responsabilitatea Managementului
3.2.3.1. Angajamentul Managementului
Top Managementul (numit in continuare Presedinte) stabileste, mentine si
dezvolta un Sistem de Management al Calitatii in conformitate cu obiectivele
companiei pentru continua imbunatatire a eficacitatii sale si obtinerea satisfactiei
clientilor.

199
Pentru aceasta Presedintele efectueaza urmatoarele activitati:
a) Comunica in cadrul organizatiei importanta satisfacerii cerintelor
clientilor, a cerintelor legale si a celor de reglementare;
b) Stabileste politica in domeniul calitatii;
c) Asigura cadrul pentru stabilirea obiectivelor calitatii;
d) Conduce analizele efectuate de management;
e) Asigura disponibilitatea resurselor.
3.2.3.2. Orientarea catre client
Presedintele se asigura ca cerintele si asteptarile clientului (reclamatiile si
sugestiile acestuia, etc.) precum si cerintele legale si de reglementare sunt
identificate si analizeaza daca aceste cerinte sunt satisfacute in scopul cresterii
satisfactiei clientului.

3.2.3.3. Politica in domeniul calitatii


Presedintele stabileste politica in domeniul calitatii adecvata scopului
D.M.H.I., care include angajamentul sau pentru satisfacerea cerintelor si pentru
imbunatatirea continua a eficacitatii Sistemului de Management al Calitatii, si
care asigura un cadru pentru stabilirea si analizarea obiectivelor calitatii.
Politica in domeniul calitatii este specificata in Manualul Calitatii si este
comunicata, inteleasa si implementata in cadrul organizatiei.
Politica in domeniul calitatii va fi analizata pentru adecvarea ei continua,
iar atunci cand apar modificari in Sistemul de Management al Calitatii acestea vor
fi introduse in politica, dupa analizarea oportunitatii introducerii lor .
3.2.3.4. Planificare
Obiectivele calitatii
Directorii/managerii fiecarei divizii/departament stabilesc obiectivele
calitatii, inclusiv acelea necesare pentru indeplinirea cerintelor referitoare la
produs. Ei isi desfasoara activitatea astfel incat obiectivele calitatii stabilite sa fie
realizate.
Obiectivele calitatii sunt masurabile si in concordanta cu politica in
domeniul calitatii si pot include urmatoarele:
a) un proces individual pentru imbunatatirea Sistemului de Management
al Calitatii;
b) o organizare eficienta a oamenilor si resurselor materiale, ca element
pentru cresterea productivitatii;
c) calitatea produsului, controlul numarului de defecte si micsorarea lor;
d) cota reclamatiilor, ponderea clientilor fideli, evolutia cotei de piata,
timpii de reactie, respectarea termenelor.
Directorii/managerii de divizii/departamente comunica membrilor din
cadrul propriei divizii/ departament obiectivele care trebuie realizate.
Directorii/managerii din cadrul fiecarei divizii/departament analizeaza
periodic realizarea obiectivelor calitatii.
Planificarea Sistemului de Management al Calitatii
(1) Generalitati

200
D.M.H.I. identifica resursele si procesele necesare si efectueaza
planificarea Sistemului de Management al Calitatii in scopul indeplinirii
cerintelor specificate in capitolul 1.1. precum si a obiectivelor calitatii.
Planificarea calitatii este stabilita de reprezentantul managementului si
persoanele responsabile din departamentele implicate si poate include orice
activitate definita in Manualul Calitatii in scopul realizarii obiectivelor calitatii si
cerintelor Sistemului de Management al Calitatii.
Planificarea calitatii include metode detaliate pentru continua imbunatatire
a Sistemului de Management al Calitatii. Oportunitatea, adecvarea si eficacitatea
planificarii Sistemului de Management al Calitatii este analizata in cadrul
analizelor de management.
Atunci cand sunt planificate si implementate schimbari ale Sistemului de
Management al Calitatii, aceste schimbari trebuie sa fie in concordanta cu
cerintele standardului ISO 9001:2000.
In cazul unor proiecte specifice, sunt intocmite si aplicate planuri ale
calitatii care includ cerintele clientului si cerintele legale si de reglementare.
(2) Structura Sistemului de Management al Calitatii
Compania dezvolta un sistem documentat, pe baza cerintelor standardului
ISO 9001, care sta la baza activitatilor desfasurate. Structura Sistemului de
Management al Calitatii este alcatuita din urmatoarele 3 nivele, dar nu se limiteaza
la acestea.
a) Manualul Calitatii (Nivel I)
Este documentul de baza care defineste in general Sistemul de
Management al Calitatii, responsabilitatile si practicile referitoare la acesta, in
scopul desfasurarii activitatilor legate de politica in domeniul calitatii si
managementul calitatii.
b) Procedurile de Sistem (Nivel II)
Procedurile stabilesc modul de realizare a Politicii Calitatii declarate in
Manualul Calitatii. Definesc interfetele dintre diferite functii ale organizatiei.
Procedurile stabilesc responsabilitatile si prezinta modul de realizare de
catre Companie a activitatilor de management al calitatii pentru fiecare proces,
conform cerintelor standardului ISO 9001.
c) Proceduri administrative, instructiuni de lucru si standarde (Nivel III)
Documente care descriu detaliat metode tehnice, decizii, standarde in
scopul desfasurarii eficace a fiecarui proces al activitatii de management a calitatii.
Inregistrarile si formularele dovedesc functionarea efectiva a
Sistemului de Management al Calitatii.

3.2.3.5. Responsabilitate, autoritate si comunicare


Presedintele decide structura optima de organizare a companiei si resursele
necesare astfel incat Sistemul de Management al Calitatii sa poata fi implementat
eficace. De asemenea aloca responsabilitatile si autoritatile adecvate pentru fiecare
unitate functionala pentru ca acestea sa-si desfasoare eficace activitatea.

201
Responsabilitate si autoritate
Intreg personalul companiei, inclusiv Presedintele si reprezentantul
managementului au stabilite responsabilitati si autoritati pentru a-si indeplini
indatoririle in prezentul manual si in fisele postului care sunt pastrate la unitatile
functionale.
(1) Presedinte
• Stabileste politica in domeniul calitatii si nivelul final al obiectivelor
calitatii.
• Asigura disponibilitatea resurselor, inclusiv structura de organizare
corespunzatoare pentru indeplinirea politicii in domeniul calitatii si a obiectivelor
calitatii.
• Se asigura ca Sistemul de Management al Calitatii este coresponzator,
adecvat si eficace prin analizele de management periodice.
• Numeste un membru din management ca reprezentant al sau, care in afara
altor responsabilitati, are si responsabilitatea pentru Sistemului de Management al
Calitatii si pentru verificarea functionarii sistemului.
• Se asigura ca cerintele clientului sunt identificate si satisfacute.
• Planifica Sistemul de Management al Calitatii.
• Se asigura ca sunt stabilite procesele adecvate de comunicare.
(2) Directorul Management Unit este responsabil pentru:
• Controlul activitatilor Management Planning Division, Materials
Division, New Building Marketing & Contract Management Division, Human
Resources Management & General Affairs Division, Maintenance & Utility
Division si Quality Management Team.
• Masurarea, analiza si imbunatatirea activitatii.

(2.1) Senior Managerul Quality Management Team


Ca reprezentant al managementului este responsabil pentru:
• A se asigura ca procesele necesare Sistemului de Management al
Calitatii sunt stabilite, implementate si mentinute.
• A raporta Presedintelui despre functionarea Sistemului de Management
al Calitatii si despre orice necesitate de imbunatatire.
• A se asigura ca este promovata in cadrul organizatiei constientizarea
referitoare la cerintele clientului.
• Asigurarea relatiei cu parti externe in chestiuni legate de Sistemul de
Management al Calitatii.
Alte responsabilitati legate de activitatea Quality Management Team:
• Stabilirea si mentinerea standardelor calitatii;
• Stabilirea si implementarea Planului de Inspectie;
• Identificarea problemelor referitoare la calitate si recomandarea sau
furnizarea de solutii;
• Verificarea implementarii solutiilor;

202
• Initierea actiunilor corective si preventive si confirmarea realizarii lor.
• Planificarea si realizarea auditurilor interne.
• Controlul activitatilor referitoare la: testele nedistructive, fizice si
chimice si controlul echipamentelor de masurare si monitorizare.
• Dezvoltarea tehnologiilor de sudare.
• Tinerea sub control a calificarii sudorilor.
El are libertatea organizatorica si autoritatea de a opri orice operatie sau
proces, daca este necesar.
(2.2) Senior Managerul Human Resource Management & General
Affairs Division este responsabil pentru:
• Managementul de personal.
• Recrutare personal.
• Relatii de munca.
• Stabilirea si realizarea sistemul de instruire si educare la nivelul intregii
organizatii, precum si a planurilor de instruire si educare pe termen lung.
• Evaluarea instruirilor efectuate si controlul rezultatelor acestor instruiri.
• Activitatea de relatii publice si protocol.
• Masurarea, analiza si imbunatatirea activitatii.
(2.3) Directorul New Building Marketing & Contract Management Division
este responsabil pentru:
• Analiza, negocierea si finalizarea contractelor.
• Urmarirea realizarii contractelor in conformitate cu cerintele
specificate.
• Analiza, negocierea si controlul modificarilor la contract.
• Relatia cu clientul.
• Service-ul dupa livrare.
• Masurarea, analiza si imbunatatirea activitatii.

(2.4) Materials Division Director este responsabil pentru:


• Aprovizionarea cu materiale si echipamente conform cu cerintele
specificate;
• Evaluarea si reevaluarea furnizorilor;
• Controlul inspectiei la receptie/sursa a materialelor si
echipamentelor aprovizionate;
• Controlul manipularii si depozitarii materialelor si echipamentelor
aprovizionate si a materialelor clientului;
• Masurarea, analiza si imbunatatirea activitatii.

203
(2.5) Senior Managerul Maintenance & Utility Division este
responsabil pentru:

• Administrarea infrastructurii, asigurarea infrastructurii potrivite in


concordanta cu planul stabilit si previnirea deteriorarii sau distrugerii ei prin
activitati de imbunatatire, reparatii, mentenanta si verificari.
• Masurarea, analiza si imbunatatirea activitatii.

(2.6) Directorul Management Planning Division este responsabil


pentru:
• Administrarea investitiilor, stabilirea planului anual de investitii, la
nivelul companiei, dupa analiza propunerilor de obiective de investitii legate de
infrastructura si alocarea resurselor pentru asigurarea si mentinerea infrastructurii
in concordanta cu planul de investitii.
• Evaluarea si reevaluarea subcontractorilor care lucreaza in interiorul si
exteriorul organizatiei.
• Masurarea, analiza si imbunatatirea activitatii.

(3) Directorul Engineering & Production Unit este responsabil pentru:

• Controlul activitatilor Production Planning Division, Indoor Division,


Outdoor Division, Painting Division, Design Division.
• Masurarea, analiza si imbunatatirea activitatii.

(3.1) Directorul Design Division este responsabil pentru:


• Procesul de proiectare.
• Intocmirea specificatiilor de aprovizionare.
• Analiza, din punct de vedere tehnic a ofertelor pentru proiecte noi
si prezentarea de propuneri.
• Legatura cu reprezentantul clientului in probleme referitoare la
proiectarea si realizarea produsului.
• Masurarea, analiza si imbunatatirea activitatii.

(3.2) Directorul Production Planning Division este responsabil pentru:


• Analiza ofertelor pentru proiecte noi si prezentarea de propuneri,
excluzand partea tehnica;
• Intocmirea programelor de productie pentru constructii noi;
• Planificarea executarii proiectului;
• Relatia cu reprezentantul clientului referitor la reclamatiile acestuia pe
perioada realizarii produsului;
• Masurarea, analiza si imbunatatirea activitatii.
(3.3) Directorii diviziilor de productie sunt responsabili pentru:

204
• Planificarea, coordonarea si controlul activitatilor de productie;
• Masurarea, analiza si imbunatatirea activitatii.
(3.4) Directorul Shiprepair & Conversion Division este responsabil
pentru:
• Analiza, negocierea si finalizarea contractelor de reparatii nave.
• Urmarirea realizarii contractelor in conformitate cu cerintele
specificate.
• Analiza, negocierea si controlul modificarilor la contract.
• Relatia cu clientul.
• Service-ul dupa livrare.
• Intocmirea programelor de productie pentru reparatii nave.
• Planificarea, coordonarea si controlul activitatilor de reparatii nave.
• Masurarea, analiza si imbunatatirea activitatii.
Comunicarea interna
Pentru comunicarea in cadrul companiei a politicii in domeniul calitatii,
cerintelor, obiectivelor calitatii, realizarilor si a altor activitati necesare, D.M.H.I.
are stabilit un proces eficace prin meetinguri, raportari, sistemul computerizat,
ziare, e-mail, site-uri web, etc.
D.M.H.I. se asigura ca exista comunicare suficienta, intre diferitele
niveluri si functii, in ceea ce priveste eficacitatea Sistemului de Management al
Calitatii prin meetinguri, raportari, sistemul computerizat, ziare, e-mail, site-uri
web, etc.

3.2.4. Managementul Resurselor


3.2.4.1. Asigurarea resurselor
D.M.H.I. determina si asigura resursele umane, infrastructura si mediul
de lucru necesare pentru a implementa si mentine Sistemul de Management al
Calitatii si pentru imbunatatirea continua a eficacitatii sale, pentru a creste
satisfactia clientului prin indeplinirea cerintelor.
3.2.4.2. Resurse umane
Personalul care efectueaza activitati care influenteaza calitatea produsului
trebuie sa fie competent din punct de vedere al studiilor, instruirii, abilitatii si al
experientei adecvate.
D.M.H.I. identifica necesitatile de instruire si asigura instruirea pentru a
satisface aceste nevoi.
Competenta, constientizare, instruire
Managerul fiecarui departament identifica competenta si necesitatile de
instruire pentru personalul care desfasoara activitati care influenteaza calitatea
produsului, si stabileste planul de instruire.
Education & Training Team stabileste planul anual de instruire pentru
personalul companiei, in baza necesitatilor de instruire identificate de fiecare
departament, si organizeaza aceste instruiri.

205
Instruirile sunt efectuate la divizii sau departamente in functie de continut
si necesitati.
Atunci cand sunt introduse tehnologii, echipamente, unelte noi, sau cand
apar modificari in proceduri, standarde, etc, se efectueaza instruiri suplimentare.
Personalul care executa activitati de proiectare, control sau procese
speciale se instruiesc si califica in conformitate cu proceduri documentate.
Calificarea lor se reevalueaza periodic.
Rezultatele instruirilor efectuate in conformitate cu planificarea anuala
sunt evaluate.
Eficacitatea instruirilor efectuate in conformitate cu planul anual de
instruire este evaluata utilizand, dupa caz urmatoarele metode: teste scrise, probe
practice, chestionare, rapoarte, observatii, intrebari, etc.
In sedintele de ban meeting managerul fiecarui departament se asigura ca
personalul din subordine este constient de relevanta si importanta activitatii sale si
de modul in care el contribuie la realizarea obiectivelor calitatii.
Inregistrarile adecvate referitoare la studii, instruire, abilitati si experienta
sunt mentinute in conformitate cu procedurile aplicabile.
3.2.4.3. Infrastructura
D.M.H.I. identifica, asigura si mentine infrastructura de care are nevoie,
pentru a realiza conformitatea cu cerintele produsului astfel:
a) cladiri, spatiul de lucru si utilitati asociate;
b) echipament pentru procese (atat hardware cat si software);
c) servicii suport (cum sunt cele de transport sau de comunicare).
Divizia Management Planning, care administreaza investitiile,
stabileste procedura de investitii, la nivelul companiei, dupa analiza
propunerilor de obiective de investitii legate de infrastructura si aloca resurse
pentru asigurarea si mentinerea infrastructurii in concordanta cu planul de
investitii.
Diviziile Maintenance & Utility, Human Resource Management &
General Affairs si Design (IT Team) care administreaza infrastructura, asigura
infrastructura potrivita in concordanta cu procedura stabilita. Previn deteriorarea
sau distrugerea ei prin activitati de imbunatatire, reparatii, mentenanta si verificari.
3.2.4.4. Mediul de lucru
Pentru a realiza conformitatea cu cerintele produsului, D.M.H.I. determina
si conduce mediul de lucru necesar.
Mediul de lucru si produsul pot fi afectate de elemente cum ar fi
securitatea muncii, temperatura, umiditatea, poluarea si sunt controlate, acolo
unde este necesar, in concordanta cu proceduri documentate.
3.2.5. Realizarea Produsului
3.2.5.1. Planificarea realizarii produsului
D.M.H.I. planifica si dezvolta procesele necesare pentru realizarea
produsului: marketing, proiectarea, aprovizionarea, productia, verificarea
dispozitivelor de masurare si monitorizare. Planificarea realizarii produsului

206
concorda cu cerintele pentru celelalte procese ale Sistemului de Management al
Calitatii.
In cadrul planificarii realizarii produsului, D.M.H.I. identifica
urmatoarele:
a) obiectivele calitatii si cerintele pentru produs;
b) necesitatea de a stabili procesele, documentele si de a aloca resurse
specifice produsului;
c) activitatile pentru verificarea, validarea, monitorizarea, inspectia si
incercarea produsului precum si criteriile de acceptare ale produsului;
d) inregistrarile necesare pentru a furniza dovezi ca procesele de realizare
si produsul rezultat satisfac cerintele.
Activitatile care influenteaza calitatea produsului sunt planificate de catre
departamente specializate din cadrul Companiei.
Acestea includ:
a) proiectarea produsului efectuata de departamentele de proiectare;
b) inspectia efectuata de Quality Management Team pe baza Planului de
Inspectie;
c) intretinerea utilajelor si echipamentelor;
d) controlul dispozitivelor de monitorizare si masurare;
e) planificarea productiei: NB Program, Master schedule, Dry Dock
schedule, 3 Month/ Monthly/ Weekly schedules.
Atunci cand realizarea proceselor Sistemului de Management al Calitatii,
inclusiv procesele de realizare a produsului, pentru un produs specific este ceruta
prin contract, este pregatit si controlat planul calitatii care specifica cerintele pentru
produs.
Structura documentatiei si formularele utilizate pentru realizarea
produsului sunt in general in concordanta cu capitolul Planificarea SMC din acest
manual.
3.2.5.2. Procese referitoare la relatia cu clientul
Departamentele NB Marketing & Contract Management, Ship Repair &
Conversion stabilesc si mentin proceduri documentate pentru a se asigura ca
cerintele clientului sunt identificate si analizate.
I. Determinarea cerintelor referitoare la produs
Departamentele Marketing identifica urmatoarele cerinte referitoare la
produs dupa primirea informatiilor de baza ale proiectului:
a) cerintele specificate de catre client, inclusiv cerintele referitoare la
activitatile de livrare si post-livrare;
b) cerintele nespecificate de catre client dar necesare pentru utilizarea
specificata sau intentionata, atunci cand este cunoscuta;
c) cerintele legale si de reglementare referitoare la produs;
d) orice alte cerinte suplimentare identificate de catre organizatie.
II. Analiza cerintelor referitoare la produs
Inaintea acceptarii, fiecare contract este analizat de companie pentru a se
asigura ca:

207
a) cerintele referitoare la produs sunt clare si corect definite;
b) cerintele din contract sau comanda care difera de cele exprimate
anterior sunt rezolvate;
c) D.M.H.I. are capabilitatea de a satisface aceste cerinte.
Directorul NB Marketing & Contract Management Division si Directorul
Ship Repair & Conversion Division primesc, inregistreaza si analizeaza toate
cererile de oferta.
Inaintea prezentarii unei oferte sau a acceptarii unui contract/comanda,
aceasta este analizata de departamentele implicate pentru a identifica toate
problemele pe care le ridica realizarea cerintelor specificate.
In cadrul analizei se considera urmatoarele: politica de marketing a
Companiei, standardul propriu al calitatii, specificatiile anexa la contract,
problemele tehnice, capacitatea si capabilitatea proprie de proiectare si productie,
problemele juridice si comerciale ce conditioneaza realizarea contractului.
Atunci cand clientul nu furnizeaza nici o declaratie documentata a
cerintelor, cerintele clientului sunt analizate corespunzator si sunt incorporate in
contract de comun acord cu clientul.
Dupa semnarea contractului intre D.M.H.I. si client toate informatiile
necesare sunt difuzate departamentelor implicate.
Modificarea unui contract, inainte sau in timpul realizarii, se accepta
numai dupa o analiza similara cu a contractului initial. Directorul NB Marketing &
Contract Management Division si Directorul Ship Repair & Conversion Division
sunt responsabili de difuzarea modificarilor acceptate, catre compartimentele
implicate.
Inregistrarile rezultatelor analizelor contractului si ale actiunilor aparute in urma
analizei sunt mentinute.
III. Comunicarea cu clientul
DMHI identifica si implementeaza modalitati eficace pentru comunicarea
cu clientii in legatura cu:
a) informatiile despre produs;
b) tratarea cererilor de oferta, a contractelor sau comenzilor inclusiv
amendamentele la acestea si
c) feedback-ul de la client inclusiv reclamatiile de la client.
3.2.5.3. Proiectare
Divizia Proiectare (Design) stabileste proceduri documentate pentru
procesul de proiectare in vederea satisfacerii cerintelor specificate in contract, a
regulilor si reglementarilor aplicabile.
I. Planificarea proiectarii
Directorul Diviziei Proiectare este responsabil de planificarea si controlul
proiectarii produsului pentru fiecare etapa de proiectare.
Planificarea include urmatoarele:

208
a) etapele proiectarii;
b) analiza, verificarea si validarea care sunt adecvate fiecarei etape de
proiectare.
c) responsabilitatile si autoritatea pentru proiectare
Este stabilita o procedura documentata de control a calificarii personalului
care efectueaza activitati de proiectare.
Inregistrarile calificarii personalului care efectueaza activitati de
proiectare sunt periodic actualizate si mentinute.
Interfetele organizatorice si tehnice dintre diferitele grupuri implicate in
procesul de proiectare sunt definite pentru a se asigura o comunicare eficace si o
desemnare clara a responsabilitatilor iar informatiile necesare sunt documentate si
analizate impreuna cu departamentele implicate.
Planificarea proiectarii este actualizata dupa cum este cazul, pe masura ce
proiectarea evolueaza.
II. Date de intrare ale proiectarii
Divizia Proiectare determina si documenteaza datele de intrare legate de
cerintele referitoare la produs incluzand: cerintele legale si de reglementare
aplicabile, rezultatul analizelor contractului privind parametrii de functionare si
performanta, conditiile de operare, materialele, tehnologia de fabricatie, instalarea,
mentenanta, siguranta, informatiile derivate din proiecte similare anterioare si alte
cerinte esentiale pentru proiectare si dezvoltare.
Aceste date de intrare sunt analizate pentru a stabili daca sunt adecvate.
Orice ambiguitate, lipsa sau neintelegere este clarificata cu Clientul pentru a sti clar
ce trebuie proiectat si cum trebuie verificat pentru a fi acceptat.
III. Date de iesire ale proiectarii
Datele de iesire ale proiectarii sunt analizate si aprobate de personal
calificat inainte de difuzare.
Datele de iesire ale proiectarii sunt furnizate sub forma de desene,
specificatii de aprovizionare, etc. care permit verificarea in raport cu datele de
intrare ale proiectarii.
Datele de iesire ale proiectarii trebuie sa:
a) indeplineasca cerintele cuprinse in datele de intrare ale proiectarii si
dezvoltarii;
b) furnizeze informatii corespunzatoare referitoare la aprovizionare,
productie si service;
c) contina sau sa faca referire la criterii de acceptare a produsului;
d) defineasca caracteristicile produsului care sunt esentiale pentru utilizarea
sigura si corecta a acestuia.
IV. Analiza proiectarii
In diferite etape ale proiectarii personalul calificat efectueaza analize
sistematice ale rezultatelor proiectarii pentru:

209
a) a evalua capabilitatea rezultatelor proiectarii de a satisface cerintele;
b) a identifica orice problema si a propune actiunile corective necesare.
La fiecare analiza participa reprezentantii tuturor functiilor implicate in etapa
de proiectare respectiva.
Inregistrarile rezultatelor analizelor si ale oricaror actiuni necesare sunt
mentinute.
V. Verificarea proiectarii
In etapele de proiectare departamentele de proiectare verifica daca datele
de iesire ale proiectului au satisfacut cerintele cuprinse in datele de intrare ale
proiectarii pentru etapa respectiva.
Verificarea are in vedere diferite tehnici, cum ar fi:
- calcule alternative;
- incercari si teste;
- compararea proiectului nou cu un proiect similar, verificat in practica;
- analiza proiectarii, in general.
Inregistrari ale rezultatelor verificarii si ale oricaror actiuni necesare sunt
mentinute.
VI. Validarea proiectarii
Validarea proiectului are loc, in general, dupa finalizarea produsului,
pentru a se asigura ca produsul rezultat este capabil sa satisfaca cerintele de
utilizare specificate in contract.
Validarea se poate realiza prin teste pe model sau prin probele de cheu si
mare efectuate de nava finalizata, in conditii de operare definite, sau in etape
anterioare finalizarii navei, specificate in contract.
Inregistrari ale rezultatelor validarii si ale oricaror actiuni necesare sunt
mentinute.
VII. Controlul modificarilor in proiectare
Toate schimbarile si modificarile proiectului sunt identificate,
documentate, analizate, verificate si validate, dupa caz si sunt aprobate inainte de
implementarea lor.
Analiza modificarilor include evaluarea efectului modificarilor asupra
partilor componente si a produsului deja livrat. Difuzarea modificarilor se face
controlat catre toate functiile implicate.
Inregistrari ale rezultatelor analizei modificarilor si ale oricaror actiuni
necesare sunt mentinute.
3.2.5.4. Aprovizionare
I. Procesul de aprovizionare
Divizia Aprovizionare (Materials Division) controleaza planificarea
aprovizionarii, evaluarea si selectarea furnizorilor, informatiile referitoare la
aprovizionare, verificarea produsului aprovizionat pentru a se asigura ca produsul
aprovizionat este conform cu cerintele de aprovizionare specificate.
Tipul si amploarea controlului aplicat asupra furnizorilor si asupra
produsului aprovizionat depinde de efectul produsului aprovizionat asupra realizarii

210
ulterioare a produsului sau asupra produsului final si acolo unde este aplicabil, de
inregistrarile referitoare la capabilitatea furnizorilor demonstrata anterior.
Divizia Aprovizionare selecteaza, evalueaza si reevalueaza furnizorii pe
baza abilitatilor lor de a respecta cerintele contractuale specificate, incluzand
Sistemul de Management al Calitatii si stabileste criteriile de selectie, evaluare si
reevaluare a furnizorilor.
Inregistrarile rezultatelor evaluarilor si ale oricaror alte actiuni necesare
aparute in urma evaluarii sunt mentinute de catre Divizia Aprovizionare.
II. Informatii referitoare la aprovizionare
Informatiile referitoare la aprovizionare descriu clar produsul de
aprovizionat, inclusiv atunci cand este necesar:
a) tipul, categoria, clasa sau o alta identificare;
b) tipul sau o alta identificare exacta si editiile aplicabile ale
specificatiilor, desenelor, conditiilor referitoare la procese, instructiunilor
referitoare la inspectie si la alte date tehnice relevante, inclusiv conditiile pentru
aprobarea sau calificarea produsului, a procedurilor, proceselor, echipamentelor;
c) cerinte pentru calificarea personalului;
d) cerinte pentru Sistemul de Management al Calitatii.
Adecvarea cerintelor de aprovizionare specificate este analizata si
aprobata inainte de transmiterea documentelor de aprovizionare catre furnizor.
III. Verificarea produsului aprovizionat
Divizia Aprovizionare si celelalte divizii implicate stabilesc si
implementeaza inspectia si alte activitati necesare pentru a se asigura ca produsul
aprovizionat satisface cerintele de aprovizionare specificate.
Atunci cand D.M.H.I., sau clientul acesteia, intentioneaza sa desfasoare
verificarea la furnizor, Divizia Aprovizionare specifica, in documentele de
aprovizionare, intelegerile referitoare la verificarea si metoda de eliberare a
produsului.
Atunci cand este specificat in contract, clientul sau reprezentantul
acestuia are dreptul de a verifica la furnizor ca produsul este conform cu conditiile
specificate.
3.2.5.5. Productie si furnizare de servicii
I. Controlul productiei si al furnizarii serviciului
Pentru procesul de productie sunt stabilite si tinute sub control informatii
care descriu caracteristicile produsului (desene, specificatii), documente de
planificare a productiei, instructiuni de lucru, standarde de lucru, Standardul
Calitatii Constructiei Navei (DMSQS), proceduri de control, activitati de
monitorizare si masurare, etc.
Prin intretinerea si repararea utilajelor si echipamentelor este asigurata
capabilitatea permanenta a proceselor de productie.
Dispozitivele de masurare si monitorizare utilizate sunt mentinute si
verificate, iar acuratetea de masurare este cunoscuta.
Activitatile de eliberare din magazie, livrare si activitatea de service sunt
tinute sub control conform procedurilor documentate.

211
II. Validarea proceselor de productie si de furnizare de servicii
Sunt considerate procese speciale procesele ale caror rezultate nu pot fi in
totalitate verificate prin masurare si monitorizare ulterioare, in care deficientele
devin evidente numai dupa ce produsul se afla in exploatare.
Procesele speciale care se desfasoara in D.M.H.I. sunt sudarea, vopsirea si
sunt validate pentru a demonstra capabilitatea acestor procese de a obtine
rezultatele planificate.
Aceste procese sunt monitorizate in D.M.H.I. pentru a asigura
desfasurarea lor in conditii controlate.
Sunt elaborate proceduri detaliate pentru controlul, analiza si aprobarea
fiecarui proces special.
Procesele speciale sunt executate de personal calificat, care utilizeaza
echipament testat si calibrat.
Sunt mentinute inregistrari referitoare la procesele speciale cum ar fi
calificarea personalului, rezultatele validarii/revalidarii, proceduri, etc.
D.M.H.I. asigura revalidarea proceselor speciale aplicabile.
III. Identificare si trasabilitate
Atunci cand este cazul identificarea si trasabilitatea materialelor si
echipamentelor utilizate la constructia navei este facuta pe tot parcursul procesului
de productie.
D.M.H.I. are stabilite si mentine proceduri documentate pentru
identificarea si trasabilitatea produsului prin mijloace adecvate pentru a se asigura
ca materialele, piesele sau produsele sunt corect manipulate sau folosite in scopul
realizarii produsului.
Stadiul produsului este identificat in raport cu cerintele de masurare si
monitorizare.
Atunci cand trasabilitatea este o cerinta, D.M.H.I. tine sub control si
inregistreaza identificarea unica a produsului.
In faza de receptie, materialele aprovizionate sunt identificate dupa
numarul comenzii de nava sau dupa codul de identificare atribuit de departamentul
de proiectare.
In procesul de productie, identificarea pieselor confectionate din tabla sau
profile de otel precum si a tevilor se face pe baza codului de identificare din
proiectul de executie.
In cazul semifabricatelor turnate sau forjate, marcajul de identificare al
semifabricatului este transferat pe produsul finit in prezenta reprezentantului
Societatii de Clasificare.
La echipamentele care se vor monta la nava sunt atasate etichete continand
numarul proiectului navei.
IV. Proprietatea clientului
Clientul aprovizioneaza anumite produse (echipamente, materiale)
necesare la nava.
Aceste produse sunt definite in contract, cu precizarea datei de livrare.

212
D.M.H.I. identifica, verifica, protejeaza si pune in siguranta proprietatea
clientului, pusa la dispozitie pentru a fi utilizata sau incorporata pe nava, pe
perioada in care aceasta se afla sub controlul Companiei.
Receptia produsului furnizat de client se face conform cu procedura de
receptie a materialelor si echipamentelor.
Dupa receptie, produsul furnizat de client se monteaza la nava sau se
depoziteaza corespunzator, pentru a preveni deteriorarea lui.
Daca produsul depozitat necesita lucrari de intretinere, prevazute in
contract, acestea se vor executa si se vor pastra inregistrari.
Verificarea produsului de catre Companie nu absolva clientul de
responsabilitatea de a livra un produs acceptabil.
Daca proprietatea clientului este pierduta, deteriorata sau inapta pentru
utilizare, acest lucru se raporteaza clientului si se mentin inregistrari.
3.2.5.6. Controlul dispozitivelor de masurare si monitorizare
I. Generalitati
Monitorizarile si masurarile care trebuie efectuate si dispozitivele de
masurare si monitorizare necesare sunt determinate de catre D.M.H.I. pentru a
furniza dovezi ale conformitatii produsului cu cerintele determinate.
D.M.H.I. stabileste procesele prin care se asigura ca monitorizarile si
masurarile pot fi efectuate si ca sunt efectuate intr-un mod care este in concordanta
cu cerintele de monitorizare si masurare.
Laboratorul de masuratori de precizie si teste tine sub control dispozitivele
de monitorizare si masurare folosite pentru a demonstra conformitatea produsului
cu cerintele specificate.
II. Alegerea dispozitivelor de masurare si monitorizare
Departamentul care foloseste dispozitivele de masurare si monitorizare
identifica produsele care trebuie sa fie masurate si monitorizate si determina
dispozitivele necesare pentru a furniza dovezi ale conformitatii produsului cu
cerintele determinate.
III. Etalonare si verificare
In vederea asigurarii unor rezultate valide, dispozitivele de masurare si
monitorizare sunt:
- etalonate sau verificate la intervale specificate, sau inainte de
intrebuintare, fata de etaloane de masura trasabile pana la etaloane internationale
sau nationale; atunci cand astfel de etaloane nu exista, baza utilizata pentru
etalonare sau verificare trebuie inregistrata;
- ajustate sau reajustate dupa cum este necesar.
Atunci cand echipamentele sunt gasite neconforme cu cerintele, D.M.H.I.
evalueaza si inregistreaza validitatea masurarilor anterioare, si actioneaza in mod
corespunzator asupra echipamentului si a produsului afectat, daca este cazul.
Atunci cand este utilizat pentru monitorizarea si masurarea cerintelor
specificate, abilitatea software-ului pentru computer de a satisface utilizarea
intentionata trebuie confirmata. Aceasta trebuie facut inainte de prima utilizare si
reconfirmat dupa cum este necesar.
213
IV. Identificarea stadiului de etalonare
Laboratorul de masuratori de precizie si teste identifica dispozitivele de
masurare si monitorizare cu un indicator corespunzator si cu o inregistrare de
identificare aprobata, pentru indicarea stadiului etalonarii.
V. Protejare impotriva ajustarilor
Laboratorul de masuratori de precizie si teste protejeaza dispozitivele de
masurare si monitorizare impotriva ajustarilor care ar putea invalida rezultatul
masurarii.
VI. Manipulare, intretinere, depozitare
Laboratorul de masuratori de precizie si teste asigura protectia
impotriva degradarilor si deteriorarilor in timpul manipularii, intretinerii si
depozitarii dispozitivelor de masurare si monitorizare.
VII. Inregistrare
Laboratorul de masuratori de precizie si teste pastreaza inregistrari ale
etalonarii si verificarii.
Departamentele implicate mentin inregistrarile referitoare la toate
dispozitivele de masurare si monitorizare depozitate sau utilizate.
3.2.6. Masurare, analiza si imbunatatire
3.2.6.1. Generalitati
D.M.H.I. planifica si implementeaza procesele necesare de monitorizare,
masurare, analiza si imbunatatire pentru:
a) demonstrarea conformitatii produsului;
b) asigurarea conformitatii Sistemului de Management al Calitatii;
c) imbunatatirea continua a eficacitatii Sistemului de Management al
Calitatii;
Toate departamentele determina si utilizeaza metodele aplicabile, inclusiv
tehnicile statistice si amploarea utilizarii lor pentru monitorizarea, masurarea,
analiza si imbunatatirea continua a proceselor.
3.2.6.2. Monitorizare si masurare
I. Satisfactia clientului
Departamentele Marketing, Production Planning si Quality Management
Team monitorizeaza datele si informatiile referitoare la perceptia clientului asupra
satisfacerii de catre D.M.H.I. a cerintelor sale.
Monitorizarea include reclamatiile clientului in timpul procesului de
productie cat si dupa livrarea acestuia.
Aceste informatii sunt utilizate ca o modalitate de masurare a performantei
Sistemului de Management al Calitatii.
Metodele pentru obtinerea si folosirea acestor informatii sunt incluse intr-o
procedura documentata.
II. Audit intern
Auditurile interne sunt efectuate la intervale planificate pentru a determina
daca Sistemul de Management al Calitatii:

214
a) este conform cu masurile planificate, referitoare la cerintele
standardului ISO 9001:2000 si la cerintele Sistemului de Management al Calitatii
stabilit de catre organizatie si
b) este implementat si mentinut eficace.
Sectia Q.A. stabileste si mentine o procedura documentata pentru
planificarea si implementarea auditului intern.
Personalul care efectueaza audituri ale calitatii are o calificare adecvata
bazata pe instruire, experienta si profesionalism si nu are responsabilitati directe in
zona auditata.
Auditurile se efectueaza in conformitate cu un plan anual de audit intocmit
de catre Sectia Q.A..
Departamentele care pot influenta calitatea produsului sunt auditate cel
putin o data pe an luand in considerare statutul si importanta activitatii care trebuie
auditate, precum si rezultatul auditurilor precedente.
Daca au aparut probleme serioase referitoare la calitate pot fi efectuate
audituri suplimentare (neprogramate) in orice zona, functie.
Rezultatele auditurilor sunt inregistrate in raportul de audit si aduse in
atentia persoanelor cu responsabilitati in zona auditata.
Managementul responsabil pentru zona auditata trebuie sa intreprinda
actiunile corective fara intarziere pentru eliminarea neconformitatilor detectate si a
cauzelor acestora.
Auditorul verifica implementarea si efectivitatea actiunilor corective
intreprinse si mentine inregistrari referitoare la aceste rezultate.
Rezultatele auditurilor sunt prezentate analizei efectuate de management
de catre Senior Managerul Quality Management Team.
III. Monitorizarea si masurarea proceselor
D.M.H.I. stabileste si mentine metode adecvate pentru monitorizarea si
acolo unde este aplicabil masurarea proceselor Sistemului de Management al
Calitatii, in vederea evaluarii performantelor acestora.
Aceste metode demonstreaza abilitatea proceselor de a obtine rezultatele
planificate.
Atunci cand rezultatele planificate nu sunt obtinute, departamentele
implicate intreprind corectii si actiuni corective, dupa cum este adecvat, pentru a se
asigura de conformitatea produsului.
IV. Monitorizarea si masurarea produsului
D.M.H.I. monitorizeaza si masoara caracteristicile produsului pentru a
verifica daca sunt satisfacute cerintele referitoare la produs. Aceasta se face in
etapele corespunzatoare ale procesului de realizare a produsului in conformitate cu
planurile de inspectie, planurile de acuratete dimensiuni, standarde, proceduri de
control, etc.
Dovezile conformitatii cu criteriile de acceptabilitate sunt mentinute.
Inregistrarile indica persoana (persoanele) care autorizeaza eliberarea produsului.

215
Eliberarea produsului nu se produce pana cand masurile planificate nu au
fost finalizate in mod corespunzator, cu exceptia cazurilor in care s-a aprobat altfel
de catre o autoritate relevanta sau acolo unde este aplicabil, de catre client.
(1) Inspectii si incercari la receptie
Inspectiile la receptie sunt executate de catre comisiile de receptie
specializate, conform procedurilor de receptie proprii.
Sunt acceptate numai produsele intrate care satisfac cerintele specificate in
comenzile de aprovizionare/standarde/desene.
Nici un produs nu este eliberat in procesele de productie pana la
terminarea inspectiei la receptie.
Se pastreaza inregistrari ale conformitatii produsului receptionat.
Metodele utilizate pentru efectuarea verificarilor la receptie variaza in
functie de cat de important este produsul aprovizionat pentru realizarea
performantelor produsului final.
(2) Inspectia pe flux si inspectia finala la nava
Activitatile de inspectie si incercari se executa in scopul de a verifica daca
cerintele specificate pentru produs sunt satisfacute. Inspectiile si testele sunt
prezentate in planuri de inspectie, planuri de acuratete dimensiuni, in proceduri de
control, incluzand si formularele de inregistrare.
Planurile de inspectii si procedurile sunt pregatite de catre Quality
Management Team si Departamentul Productie Vopsitorie, iar planurile de
acuratete dimensiuni sunt pregatite de catre Accuracy Team astfel incat sa fie
satisfacute cerintele contractuale, desenele, specificatiile si regulile aplicabile.
(2.1.) Inspectii si incercari in fabricatie
Fiecare departament de productie efectueaza autocontrolul produselor
executate in etapele procesului de productie, conform procedurii “Autocontrolul”.
Inspectia oficiala este efectuata de catre inspectorii QC, Client si
Societatea de Clasificare in conformitate cu planul de inspectii pentru a verifica
daca sunt satisfacute conditiile specificate.
Numai produsele conforme cu specificatiile sunt acceptate si preluate
pentru fazele urmatoare. Produsul neconform nu trece de punctul de inspectie
obligatorie spre o faza urmatoare de fabricatie, fara un accept sau o convenire
anterioara intre client si organizatie.
(2.2.) Teste nedistructive
Laboratoarele de control nedistructiv efectueaza controlul nedistructiv in
conformitate cu planuri de control pentru a confirma si a asigura ca sudura
executata este in conformitate cu cerintele specificate.
Activitatea de control nedistructiv se executa in conformitate cu proceduri
specifice, de catre personal calificat.
(2.3.) Inspectii si teste finale
Inspectiile si testele finale sunt efectuate in conformitate cu planurile de
inspectii si procedurile de control pentru a asigura ca produsul satisface toate
criteriile de acceptare definite.

216
Inspectia finala include si verificarea ca toate inspectiile de receptie si cele
din procesul de fabricatie au fost efectuate in conformitate cu planurile de inspectii
si procedurile de control si ca documentatia si datele asociate sunt aprobate si
disponibile.
(2.4.) Inregistrarile inspectiilor si testelor
Inregistrarile rezultatelor inspectiilor si testelor precum si criteriile de
acceptare sunt mentinute de catre Quality Management Team si/sau departamentele
implicate.
Inregistrarile indica clar ca produsul a fost sau nu admis la fiecare
inspectie si/sau teste in conformitate cu criteriile de acceptare definite.
Inregistrarile sunt datate si semnate de personal autorizat in acest sens.
Orice neconformitate gasita in procesul de inspectii si teste este controlata
in conformitate cu procedura de control a produsului neconform.
3.2.6.3. Controlul produsului neconform
D.M.H.I. are stabilita o procedura pentru identificarea, evaluarea, izolarea
(cand este posibil) si tratarea produselor neconforme si pentru prevenirea utilizarii
sau montarii neintentionate a produselor care nu sunt conforme cu cerintele
produsului, specificate in regulile Societatii de Clasificare, regulamente,
specificatii, contracte, desene, etc.
In situatia cand un produs, material, serviciu sau document nu este
conform cu cerintele produsului, acesta este identificat de catre Quality
Management Team sau Departamentul Vopsitorie.
Produsul neconform este izolat de produsele conforme si este identificat
corespunzator pentru a preveni folosirea lui neintentionata pana la luarea unei
decizii.
Situatia de neconformitate poate fi notificata catre Quality Management
Team sau Departamentul Vopsitorie de catre oricare alt departament prin Rapoarte
de Probleme.
Departamentele implicate intocmesc Rapoarte de Probleme atunci cand
identifica probleme referitoare la calitatea materialelor, la metodele de lucru si/sau
la documentatia utilizata.
Quality Management Team sau Departamentul Vopsitorie analizeaza
neconformitatile identificate dupa care intocmesc si administreaza rapoarte de
neconformitate (RNC).
Quality Management Team sau Departamentul Vopsitorie pot sugera
metodele de tratare a produsului neconform. Daca este necesar aceste departamente
stabilesc o intalnire cu departamentele implicate pentru luarea deciziei de tratare a
neconformitatii identificate.
Modul de rezolvare a neconformitatii presupune luarea urmatoarelor
decizii:

217
- reprelucrarea, cu respectarea cerintelor specificate;
- acceptarea cu sau fara concesii;
- utilizarea produsului/materialului in alte scopuri decat cel pentru care a
fost destinat initial;
- respingerea produsului neconform;
Rapoartele de neconformitate emise de Departamentul Vopsitorie sunt
verificate de Sectia Q.A. in timpul auditurilor interne efectuate la Departamentul
Vopsitorie.
In cazul in care este specificat in contract, situatia de neconformitate este
adusa la cunostinta Clientului sau reprezentantului acestuia sau Societatii de
Clasificare.
Rapoartele de neconformitate sunt difuzate departamentelor implicate
pentru tratarea neconformitatii.
Quality Management Team sau Departamentul Vopsitorie verifica
rezultatul actiunii intreprinse si daca este necesar efectueaza o reinspectie in
conformitate cu cerintele documentate.
Cand neconformitatea este rezolvata Quality Management Team sau
Departamentul Vopsitorie analizeaza si inregistreaza rezultatele in originalul
raportului de neconformitate.
Atunci cand produsul neconform este detectat dupa livrare, D.M.H.I. tine
sub control reclamatiile din timpul garantiei pentru a satisface cerintele clientului.
Pentru toate problemele notificate de client pe perioada de garantie se stabileste de
Divizia Marketing impreuna cu departamentele implicate un plan de masuri, in
urma analizei fiecarei probleme raportate si se intreprind actiuni de rezolvare.
Dupa expirarea perioadei de garantie toate problemele nerezolvate,
aparute in timpul garantiei sunt solutionate la intelegere cu clientul.
Analiza datelor
D.M.H.I. determina, colecteaza si analizeaza datele corespunzatoare
pentru a demonstra adecvarea si eficacitatea Sistemului de Management al Calitatii
si pentru a evalua unde se poate aplica imbunatatirea continua a eficacitatii
Sistemului de Management al Calitatii.
Aceasta include date generate de activitatile de masurare si monitorizare
sau din alte surse relevante.
Analiza datelor furnizeaza informatii (dar nu se limiteaza la acestea)
referitoare la:
a) satisfactia si/sau insatisfactia clientului;
b) conformitatea cu cerintele produsului;
c) caracteristicile si tendintele proceselor si produselor inclusiv
oportunitatile pentru actiuni preventive;
d) furnizori.
Tehnicile statistice utilizate pentru a controla performantele proceselor,
sunt documentate.
Urmatoarele tehnici statistice, dar nu numai, pot fi aplicate corespunzator:

218
• Histograma
• Diagrama Pareto
• Diagrama cauza - efect
3.2.6.4. Imbunatatire continua
D.M.H.I. isi imbunatateste continuu eficacitatea Sistemului de Management al
Calitatii prin utilizarea:
a) politicii referitoare la calitate;
b) a obiectivelor calitatii;
c) a rezultatelor auditului;
d) a analizei datelor;
e) a actiunilor corective si preventive;
f) a analizei efectuate de management.
I. Actiune corectiva
Quality Management Team are stabilita si mentine o procedura
documentata pentru analiza si eliminarea cauzelor neconformitatilor si pentru
prevenirea reaparitiei lor.
Actiunile corective propuse pentru eliminarea cauzelor neconformitatilor
existente sunt stabilite in functie de importanta problemelor care trebuie rezolvate.
Procedura mentioneaza functiile responsabile de initierea actiunilor corective, cum
se realizeaza actiunile si verificarea eficacitatii.
Cauzele neconformitatilor detectate sunt investigate pentru a stabili daca
sunt izolate sau repetabile. Se analizeaza cauzele si se stabilesc actiuni corective in
vederea prevenirii reaparitiei neconformitatii. Rezultatele obtinute se inregistreaza
si se monitorizeaza pana la verificarea finala, pentru evaluarea eficacitatii.
Necesitatea eliminarii cauzelor neconformitatilor rezulta din:
- neconformitati ale Sistemului de Management al Calitatii,
- audituri,
- neconformitati de produs, proces,
- observatii ale clientului/clasei,
- observatii sau rapoarte ale executantilor,
- analizele efectuate de management.
La intervale de timp relevante se verifica eficacitatea actiunilor corective
pentru a se asigura ca au fost intreprinse actiunile adecvate.
Informatiile relevante privind realizarea actiunilor corective sunt supuse
analizei managementului.
II. Actiune preventiva
Quality Management Team are stabilita si mentine o procedura
documentata pentru analiza si eliminarea cauzelor unor neconformitati potentiale
pentru prevenirea aparitiei lor.
Procesele de fabricatie, rezultatele inspectiilor, reclamatiile
clientului/clasei, rezultatele auditurilor sunt surse de informatii despre
neconformitati potentiale care pot afecta calitatea produsului.

219
Evaluarea necesitatii de actiuni preventive, determinarea actiunilor
preventive, implementarea lor, controlul eficacitatii si rezultatele actiunii
intreprinse constituie inregistrari ale calitatii care sunt pastrate la Quality
Management Team.
Actiunile preventive trebuie sa fie adecvate consecintelor problemelor
potentiale.
La intervale de timp relevante se analizeaza eficacitatea actiunilor
preventive pentru a se asigura ca au fost intreprinse actiunile adecvate.
Informatiile relevante privind realizarea actiunilor preventive sunt supuse
analizei managementului.
3.3. Autocontrolul
Este una din principalele proceduri ce servesc la crearea calitatii prin
angrenarea intregului personal.
Pentru reducerea semnificativa a timpului necesar inspectiilor din
produtie referitoare la calitatea produselor, conform planurilor, cerintelor din
specificatiile de lucru, standardelor, normelor si normativelor s-a intocmit o
procedura administrativa de autocontrol (DMPA).
Aceasta procedura se aplica tuturor activitatilor de constructii si
reparatii nave din DMHI.
3.3.1. Definitii, responsabilitati
Autocontrolul este acea inspectie facuta de producator (muncitor,
maistru) in timpul procesului de fabricatie pentru a verifica daca rezultatul
muncii lor corespunde standardelor de calitate, planurilor, cerintelor din
specificatiile de lucru.
Inspectia controlului tehnic de calitate este inspectia facuta de
inspectorul de calitate urmarind “Planul de Inspectie”, impreuna cu maistrul
care a efectuat autocontrolul lucrarii.
Inspectia oficiala (finala) apartine reprezentantului Clientului/surveyor-
ului registrului de clasificare sau altor inspectori autorizati, in prezenta
inspectorului de calitate (QC) si a maistrului ce si-a efectuat autocontrolul.
Documentele de referinta sunt procedura de sistem “Inspectia pe flux si
inspectia finala la nava” (DMPS-10) si procedura administrativa “Evaluarea
autocontrolului maistrilor” (DMPA-318).
Responsabilitati:
1. Managerul Quality Management Team are responsabilitatea
intocmirii, revizuirii si aplicarii acestei proceduri.
2. Managerii Departamentelor de Productie au responsabilitatea
aplicarii acestei proceduri in cadrul proceselor de productie pe care le
coordoneaza.
3. Inspectorul QC are responsabilitatea verificarii efectuarii effective a
autocontrolului in timpul inspectiilor QC si/sau a inspectiilor in patrulare.

220
4. In cazul sesizarii calitatii neconforme sau a unui autocontrol
nesatisfacator, Inspectorul QC are responsabilitatea de a notifica in scris
conducerii departamentului implicat pentru a lua masurile corective necesare.
5. In cazul efectuarii autocontrolului inspectorul QC poate renunta la
inspectia QC si efectua direct inspectia oficiala impreuna cu reprezentantul
Societatii de Clasificare si a Clientului in prezenta maistrului ce a efectuat
autocontrolul.
Conceptul de Autocontrol presupun urmatoarele:
- Toti muncitorii isi indeplinesc obligatiile de serviciu cu professionalism
si simt de raspundere.
- Toti maistrii considera rezultatul muncii din punctul de vedere al
Clientului si trebuie sa indeplineasca cerintele privind calitatea.
- Toate defectele constatate sunt remediate imediat.
- Orice activitate lucrativa efectuata in scopul realizarii productiei este
subiect al autocontrolului, care trebuie marcat.
3.3.2. Etapele inspectiei
Sistemul de inspectie consta din activitatile cuprinse in tabelul 3.1:
Tabelul 3.1
Tipul inspectiei Etapele inspectiei
Autocontrolul Lucrarea Æ autocontrol (etapa 1: muncitorul, etapa 2:
maistrul)
Inspectia Q.C. Lucrarea Æ autocontrol Æ chemarea la inspectia Q.C. Æ
inspectia Q.C.
Inspectia Lucrarea Æ autocontrol Æ chemarea la inspectia QC Æ
Clasa/Client inspectia Q.C. Æ chemarea la inspectia Client/Clasa Æ
inspectia Client/Clasa

3.3.3. Domeniul autocontrolului


Toate produsele/lucrarile efectuate trebuie controlate direct de muncitori,
maistri juniori si seniori in prima faza de executie asa cum se arata in tabelul 3.2:
Tabelul 3.2
Domeniul Cine efectueaza
Tipul muncii & produsului
inspectiei autocontrolul
Operatii uzuale Muncitorul
Produse ale unor operatii simple Muncitorul sau maistrul
Toate executant
lucrarile sau Subansamble/ansamble/blocuri/instalatii Maistrul executant sau
produsele maistrul principal
Testul de functionare al unui produs Maistrul executant sau
maistrul principal

221
Responsabilitatile inspectorului sunt prezentate in tabelul 3.3:
Tabelul 3.3

Inspector Rol Responsabilitate

{ Controlul materialelor/echipamentelor; executia


conform planurilor, specificatiilor sau standardelor
{ Inspectia de calitate a muncii propriu-zise a
muncitorului
Muncitor Autocontrol { Inspectia de calitate a unui produs al muncii simple
{ Efectuarea lucrarilor de corectare a eventualelor
defecte
{ Intocmirea fiselor de masuratori, in caz ca sunt
necesare
{ Instruirea muncitorilor conform cerintelor calitatii
(standardele calitatii, eventualele probleme de calitate
intalnite, etc)
{ Supravegherea efectuarii autocontrolului de catre
muncitori
{ Inspectia calitatii principalelor unitati de productie
unde se aplica ad-literam standardul de calitate
{ Inspectia calitatii subansamblelor/ansamblelor/blocurilor/
instalatiilor
Activitatea { Testul de functionare a produsului
Maistru Efectuarea inspectiei inaintea Inspectorului Q.C.
de control {
{ Intocmirea Raportului de Probleme
{ Intocmirea fisei de masuratori, daca e necesar
{ Actiuni corective
{ Chemarea la inspectie a Inspectorului Q.C.
{ Participarea la inspectia Q.C. si rezolvarea observatiilor
{ Participarea la inspectia oficiala si rezolvarea
observatiilor
{ Prevenirea problemelor de calitate si imbunatatirea
calitatii
{ Intocmeste procedura de inspectie, planul de inspectie
si punctele cumulate ale problemelor inspectiilor
zilnice
{ Efectueaza inspectia Q.C., inspectia in patrulare
Control { Intocmeste Raportul de Neconformitate, Raportul de
Inspector Actiuni Corective si Actiuni Preventive
Tehnic de
Q.C.
Calitate { Efectueaza inspectia incredintata de Clasa/Client
{ Intocmeste fisa de masuratori, daca e necesar
{ Evalueaza si verifica stadiul efectuarii autocontrolului
{ Cheama la inspectie Clasa/Clientul
{ Ia parte la inspectia oficiala impreuna cu Clasa/Clientul

222
Inspector (Confirmare { Efectueaza inspectia Clasei/Clientului si noteaza
Client/Clasa calitate final) rezultatul inspectiei

Verificarea punctelor de inspectie.


Repartizarea domeniului de inspectie este aratat in tabelul 3.4:
Tabelul 3.4

Repartizare Domeniul de inspectie


{ Puncte standard de inspectie cerute de Societatea de
Clasificare
{ Puncte de inspectie cerute de autoritatea
Inspecte nationala/organizatii internationale
Client/Clasa { Puncte de inspectie specifice cerute in contract ori
specificatia de constructie
{ Puncte de inspectie pentru verificarea reliabilitatii,
convenientelor, sigurantei si intretinerii.
Inspectie { Puncte de inspectie ale Client/Clasa incredintate
incredintata Inspectorului Q.C., dupa consultare preliminara
Inspectie Q.C.

Puncte de inspectie pentru corectarea problemelor de


{
calitate repetate
Inspectie { Puncte de inspectie pentru confirmarea nivelului
calitatii produsului ce poate afecta ulterior procesul de
productie
Inspectie { Puncte de inspectie ale Q.C. incredintate maistrului,
incredintata dupa consultare preliminara
{ Puncte de inspectie ale Client/Clasa, Q.C. si
incredintate
Maistru

Autocontrol
{ Toate produsele finite sau amanate la finalul
procesului de productie
Controlul { Toate operatiile uzuale si produsele unor operatii
muncitorului simple

Detalii privind domeniul inspectiilor:


(1) Inspectia incredintata Inspectorului Q.C.
Punctele principale de inspectie pot fi incredintate Inspectorului Q.C.
atunci cand Clientul/Clasa considera potrivit nivelul calitatii.
(2) Inspectia incredintata maistrului
Punctele de inspectie pot fi incredintate maistrului in conditiile prezentate
in tabelul 3.5:

223
Tabelul 3.5
CONDITIA
{ In caz ca muncitorul si maistrul isi fac cu simt de raspundere autocontrolul
{ In cazul niciunui defect gasit ori anulare a inspectiei in ultimele 6 luni
{ In cazul niciunei plangeri la finalul realizarii produsului

Pentru punctele de inspectie incredintate, maistrul trimite chemarea la


inspectie a Q.C. catre Quality Management Team, in conformitate cu DMPS-10
“Inspectia pe flux si inspectia finala la nava”.
3.3.4. Inregistrarile inspectiei
Inregistrarile inspectiei punctelor incredintate sunt intocmite de maistru
si transmise la Q.C. daca este necesara atasarea acestora la documentele de livrare
a navei.
Marcarea autocontrolului
Marcarea se face conform acestei proceduri
Orice munca prestata pentru obtinerea unui produs este autocontrolata
marcandu-se pe produs semnul “9” din 1m in 1m distanta de catre executant.

Marcarea defectelor
Marcarea se face pentru indicarea pozitiei defecte si a metodei de
corectare.
W = welding (sudura); G = grinding;
Marcarea dupa corectare
Corectia se face cu semnul “X” facut dupa metoda marcarii corectiei
Marcarea produsului finit
Este considerat finit produsul acceptat pentru etapa urmatoare a
procesului de productie.
Autocontrolul este executat in toate stagiile de productie:
- Sablare automata, debitare, trasare
- Componente, panouri, subansamble, ansamble, pre-montaj si montaj
- Inspectii tehnice (tancuri, magazii marfa, compartimente pupa si
prova)
- Testari presa in tancuri
Maistrul marcheaza fiecare produs finit cu triunghiul autocontrol.
Triunghiul marcat pe suprafta produsului finit inseamna ca
autocontrolul a fost efectuat iar produsul poate trece la stagiul urmator al
procesului de productie.
In eventualitatea gasirii vreunei neconformitati pe parcursul procesului,
inspectorii Q.C. trebuie sa taie marcajul de autocontrol iar munca si
autocontrolul trebuiesc refacute.

224
Inspectorul Q.C. poate prelua inspectia incredintata maistrului daca
autocontrolul este facut superficial, pana cand executarea autocontrolului se
imbunatateste si e consecventa.
3.3.5. Controlul punctelor de inspectie
(1) Inspectorii Q.C. elaboreaza “Planul de inspectie”.
(2) “Planul de inspectie” este pregatit si introdus in reteaua PC inaintea
inceperii constructiei si contine punctele de inspectie ale proiectului.
(3) In cazul in care dupa inspectie proiectul este respins, acesta se
reinspecteaza in conformitate cu DMPS-10 “Inspectia pe flux si inspectia finala la
nava”.
(4) Produsul nu trece la etapa urmatoare fara a se remedia,
autocontrolul re-efectua si marca corespunzator, iar re-inspectia trebuie
efectuata si lucrarea acceptata.
(5) Rezultatul inspectiei este folosit la evaluarea maistrului.
Evaluarea se face in concordanta cu procedura administrative DMPA-
318 “Evaluarea autocontrolului facut de maistru”.
3.3.6. Evaluarea procesului de autocontrol
I. Evaluarea procesului de autocontrol
Quality Management Team evalueaza continuu cotele evolutiei
autocontrolului acordand o atentie deosebita urmatoarelor situatii:
(1) Autocontrolul nu s-a facut/marcat.
(2) Falsa marcare sau falsa executare a autocontrolului.
(3) Calitatea deficitara a produsului.
(4) Inspectiile sunt amanate sistematic.
II. Rezultatul evaluarii efectuat de inspectorii QC
(1) Inspectorii Q.C. evalueaza autocontrolul efectuat de maistrul junior in
timpul inspectiilor QC si/sau inspectiilor in patrulare.
(2) Rezultatul se trece in formularul “Inspectia zilnica QC”, cod
DMF0085/2, dupa inspectia QC.
(3) Nota calculata pentru intreaga luna este media tuturor notelor dintr-o
luna.

Rezultatul evaluarii maistrilor se transmite departamentelor de productie


conform procedurii “Evaluarea autocontrolului facut de maistru” DMPA-318.

3.4. Auditul calităţii şi certificarea SMC


3.4.1. Auditul intern
Odată ce Sistemul Calităţii a fost implementat, se efectuează auditul intern
al SMC pentru verificarea, examinarea şi evaluarea dovezilor obiective şi că
elementele aplicabile ale Sistemului Calităţii au fost proiectate, documentate şi
puse efectiv în aplicare în conformitate cu referinţele specificate
Auditurile sunt implicate în sistemele calităţii conforme ISO 9000 pentru
anumite scopuri:

225
- Pentru stabilirea unui punct iniţial de dezvoltare a sistemelor calităţii
- Pentru monitorizarea progresului în dezvoltarea sistemelor calităţii
- Pentru că sunt o modalitate de evaluare externă a competenţei sistemelor
de certificare ISO 9000
- Pentru că asigură o monitorizare internă statutară a competenţei,
performanţei şi eficienţei sistemelor
Un audit al sistemului calităţii va urmări:
- Competenţa sistemului – dacă procedurile sunt realiste şi adecvate pentru
organizaţie
- Conformitatea sistemului – dacă procedurile sunt urmate corect, în fiecare
ocazie, de către întregul personal
- Performanţa sistemului – dacă operarea procedurilor sistemului aduce
rezultatele dorite.
Metodologia auditului Sistemului Calităţii presupune etapele:
- Declanşarea auditului: stabilirea obiectului auditului şi examinarea
preliminară,
- Pregătirea auditului: elaborarea planului de audit, organizarea echipei de
audit, stabilirea documentelor de lucru;
- Efectuarea auditului: reuniunea de deschidere, examinarea Sistemului
Calităţii şi reuniunea de închidere;
- Elaborarea şi gestionarea documentelor auditului: elaborarea raportului
de audit, difuzarea raportului de audit şi păstrarea documentelor de audit;
- Urmărirea acţiunilor corective.
Calităţile unui bun auditor:
ƒ Capacitatea de a dobândi rapid cunoştinţele şi înţelegerea funcţiei şi
sistemelor asociate ce sunt auditate
ƒ Independenţă
ƒ Capacitatea de a stabili bune relaţii cu oamenii
ƒ Lipsa prejudecăţilor şi obiectivitatea
ƒ Discreţie.
Dacă Sistemul de Management al Calităţii a fost elaborat şi implementat
în cadrul întreprinderii, acesta poate fi certificat.

3.4.2 Certificarea Sistemului Calităţii


Este procedura de atestare a conformităţii unui produs, serviciu sau sistem
de organizare a întreprinderii în raport cu un document de referinţă.
Dovada conformităţii cu standardul (documentul normativ) stabilit o
reprezintă Certificatul Sistemului Calităţii. Obţinerea certificatului este posibilă
doar în cazul funcţionării la întreprindere a unui Sistem real şi eficient de
Management al Calităţii.
Un asemenea certificat demonstrează că desfăşurarea proceselor din
întreprindere, începând cu cercetarea pieţei şi până la supravegherea produselor în
utilizare, îndeplineşte condiţiile certificării nu mai puţin de 75% (cele prevăzute în
standardul sau documentul normativ stabilit ca referinţă).

226
Certificarea Sistemului Calităţii unei întreprinderi se realizează atât în
scopuri externe (publicitar, aliniere la diferite reglementări, la directivele comunitare,
etc.), cît şi în scopuri interne (realizarea obiectivelor stabilite potrivit politicii
întreprinderii în domeniul calităţii, motivarea personalului pentru îmbunătăţirea
calităţii, asigurarea capabilităţii proceselor privind realizarea anumitor performanţe).
Certificarea Sistemului Calităţii de către organisme terţe, independente,
având un prestigiu recunoscut, poate să reprezinte o dovadă a superiorităţii
întreprinderii faţă de concurenţi, prin existenţa unui Sistem al Calităţii eficient,
capabil să asigure, în mod constant, obţinerea unor produse corespunzătoare pentru
satisfacerea cerinţelor clienţilor.
Pe de altă parte, un Sistem al Calităţii certificat dă mai multă încredere
conducerii întreprinderii că toate procesele şi activităţile sunt ţinute sub control,
permiţând obţinerea unor rezultate prestabilite. El poate determina personalul să se
preocupe mai mult de îmbunătăţirea calităţii propriei activităţi, în favoarea
rezultatelor de ansamblu ale întreprinderii.
Cheltuielile pentru certificarea şi menţinerea Sistemului Calităţii sunt
relativ mari, de aceea întreprinderile mici manifestă, de multe ori, reţinerea faţă de
acest tip de certificare.
În Franţa şi Germania, de exemplu, se consideră că certificarea
Sistemelor Calităţii este eficientă în cazul întreprinderilor mari, în timp ce în Marea
Britanie se manifestă tendinţa de a certifica întreprinderi din ce în ce mai mici.
Cele mai cunoscute organizaţii de certificare: Lloyd s Register (Marea
Britanie), Bureau Veritas (Franţa), Human Dynamics (Austria), TUV (Germania),
IRCA (Italia) etc.

4. Perfectionarea activitatii de control a calitatii

4.1. Factori care influenteaza calitatea productiei


industriale
Calitatea productiei este influentata de un numar mare de factori
foarte diferiti. Influenta acestora este diferentiata pe ramuri, pe tipuri de
productie si depinde de variatia conditiilor de productie. De la bun inceput,
calitatea productiei in ansamblu depinde de calitatea procesului de
fabricatie care are drept obiectiv realizarea procesului respectiv.
Clasificarea factorilor care influenteaza calitatea productiei se poate
face dupa mai multe criterii si anume:
- natura influentei asupra calitatii productiei;
Deosebim: factori cu actiune pozitiva (perfectionarea proiectarii, a
tehnologiilor, a utilajelor si instalatiilor etc), care conduc cel putin la obtinerea
calitatii standard, a produselor si factori cu actiune negativa (foarte multe

227
schimbari in procesul tehnologic, dezvoltarea rapida a fabricatiei etc), care
impiedica obtinerea calitatii dorite;
- gradul de obiectivitate al factorului;
Se deosebesc: factori obiectivi (dependenti de natura si tehnica) si
factori subiectivi (dependenti de executant);
- nivelul de dezvoltare a fortelor de productie si caracterul acestora;
Exista factori dependenti de nivelul de dezvoltare a fortelor de
productie (factori care determina cerintele de calitate a productiei, factori care
influenteaza calitatea obiectului muncii, factori tehnici si tehnologici, factori
organizatorici) si factori dependenti de caracterul fortelor de productie
(sistemul de management la nivelul economiei nationale, managementul unitatii
industriale, sistemul motivational si de consum etc).
Totusi, orice clasificare este arbitrara, deoarece toti factorii se
intrepatrund.
Multi din acesti factori influenteaza calitatea productiei indirect, prin
actiunea altor factori (cointeresarea materiala a angajatilor conduce la cresterea
calificarii personalului, la folosirea rationalaa utilajelor si realizarea mai buna a
diferitelor reparatii, deci implicit la cresterea calitatii productiei).

4.2. Orientarea catre client


Managementul de la cel mai inalt nivel trebuie sa se asigure ca cerintele
clientului sunt identificate si satisfacute in scopul cresterii satisfactiei acestuia.
Pentru identificarea si satisfacerea cerintelor clientului se
recomanda:
- identificarea clientilor si clasificarea lor pe categorii;
- definirea pietelor pe care activeaza/concureaza organizatia;
- identificarea si evaluarea competitorilor de pe aceste piete;
- determinarea caracteristicilor cheie ale produsului si a valorii lui
relative pentru client;
- identificarea oportunitatilor, punctelor slabe si a avantajelor competitive
viitoare.
4.3. Politica in domeniul calitatii
Managementul de la cel mai inalt nivel trebuie sa se asigure ca politica din
domeniul calitatii:
- Este adecvata fata de scopul organizatiei;
- Include angajamentul pentru satisfacerea cerintelor si pentru
imbunatatirea continua a eficacitatii sistemului de management al
calitatii;
- Asigura un cadru pentru stabilirea si analizarea obiectivelor calitatii;
- Este comunicata si inteleasa in cadrul organizatiei;

228
- Este analizata pentru adecvarea ei continua.
Calitatea nu poate fi considerata o caregorie economica care planeaza
in afara factorilor economici, iesita de sub actiunea acestora, ci trebuie inteleasa
ca fiind intr-o continua modificare si in stransa interactiune cu acesti factori
economico-sociali.
Calitatea poate fi situata pe pozitia de factor de influenta asupra altor
categorii economice si in special asupra rezultatelor economico-financiare ale
firmei.
4.4. Planificare
4.4.1. Obiectivele calitatii
Managementul de la cel mai inalt nivel trebuie sa se asigure ca
obiectivele calitatii, inclusiv acelea necesare pentru indeplinirea cerintelor
referitoare la produs sunt stabilite pentru functiile relevante si la nivelurile
relevante ale organizatiei.
Obiectivele calitatii trebuie sa fie masurabile si in concordanta cu politica
in domeniul calitatii.
Pentru stabilirea obiectivelor sunt luate in considerare: rezultatele
analizei efectuate de management, feed-backul de la clienti, etc.
Exemple de obiective:
- cota reclamatiilor, ponderea clientilor fideli, evolutia cotei de piata,
timpii de reactie, respectarea termenelor;
- costurile calitatii, productivitatea, rata rebuturilor;
- eficienta si rentabilitatea.
4.4.2. Planificarea sistemului de management al calitatii
Managementul de la cel mai inalt nivel trebuie sa se asigure ca:
- planificarea sistemului de management al calitatii este efectuata in
scopul indeplinirii cerintelor precum si a obiectivelor calitatii;
- integralitatea sistemului de management al calitatii este mentinuta
atunci cand schimbarile sistemului de management al calitatii sunt planificate si
implementate.
Planificarea presupune:
- o abordare controlata a schimbarii;
- si ca sistemul de management al calitatii este mentinut pe parcursul
schimbarii.
4.5. Competenta, constientizare si instruire
Organizatia trebuie sa:
- identifice competenta necesara pentru personalul care desfasoara
activitati care influenteaza calitatea produsului;
- asigure instruirea sau sa intreprinda alte actiuni pentru a satisface aceste
necesitati;
- evalueze eficacitatea actiunilor intreprinse;

229
- se asigure ca personalul sau este constient de relevanta si importanta
activitatilor sale si de modul in care el contribuie la realizarea obiectivelor
calitatii;
- mentina inregistrari adecvate referitoare la studii, instruire, abilitati si
experienta.
Aceasta clauza are ca scop extinderea cerintelor pentru sistemul de
management al calitatii si la elemente de competenta, constientizare si instruire.
Vechea editie a standardului se referea numai la instruire si partial la calificare.
Clauza corespondenta din ISO 9001:1994 este 4.18. Un element nou il constituie
evaluarea eficacitatii instruirii.
Conform ISO 9004:2000 cresterea competentei prin instruire ar trebui sa
ia in considerare:
- cerinte viitoare referitoare la planuri si obiective strategice si
operationale;
- anticiparea necesitatilor de management si forta de munca;
- schimbari in procesele, uneltele si echipamentele organizatiei;
- evaluarea competentelor salariatilor de a realiza activitati definite;
- cerinte de reglementare si legale, instructiuni ce pot afecta organizatia
si partile interesate.
Conform ISO 9004:2000 marirea gradului de constientizare si implicare
ar trebui sa ia in considerare:
- viziunea pentru viitor;
- politicile si obiectivele organizatiei;
- schimbarile si dezvoltarile organizationale;
- initierea si implementarea actiunilor de imbunatatire;
- beneficii din creativitate si inovare;
- programe introductive pentru noii angajati;
- programe de reimprospatare pentru cei deja instruiti.
Infrastructura
Organizatia trebuie sa identifice, sa asigure si sa mentina infrastructura
de care are nevoie pentru a realiza conformitatea cu cerintele produsului.
Aceasta infrastructura presupune:
- cladiri, spatiul de lucru si utilitati asociate;
- echipament pentru procese (hardware si software);
- servicii suport (cum sunt cele de transport sau de comunicare).
Clauza corespondenta partial din ISO 9001:1994 este 4.9 (Controlul
Proceselor). Pentru a aborda aceasta cerinta trebuie gasit raspunsul la intrebarea:
“Ce facilitati sunt necesare pentru efectuarea activitatilor?”
Conform ISO 9004:2000 infrastructura poate include:
- cladiri;
- locul de munca;
- scule si echipamente;
- servicii suport;
- comunicatii;

230
- facilitati de transport
4.6. Masurare, analiza si imbunatatire
Organizatia trebuie sa planifice si sa implementeze procesele necesare
de monitorizare, masurare, analiza si imbunatatire pentru:
- a demonstra conformitatea produsului;
- a se asigura conformitatea sistemului de management al calitatii;
- a imbunatati continuu eficacitatea sistemului de management al
calitatii.
Aceasta trebuie sa includa determinarea metodelor aplicabile, inclusiv a
tehnicilor statistice precum si amploarea utilizarii lor.
4.6.1. Monitorizare si masurare
4.6.1.1. Satisfactia clientului
Organizatia trebuie sa monitorizeze informatiile referitoare la perceptia
clientului asupra satisfacerii de catre aceasta a cerintelor sale, ca una dintre
modalitatile de masurare a performantei sistemului de management al calitatii.
Metodele pentru obtinerea si folosirea acestor informatii trebuie sa fie
determinate.
Aceasta clauza este noua si defineste faptul ca organizatia trebuie sa
implementeze un proces de culegere si monitorizare a datelor si informatiilor
referitoare la satisfactia clientilor.
Organizatia are responsabilitatea de a defini metodele si masurarile
pentru obtinerea si utilizarea informatiilor si datelor referitoare la satisfactia
clientilor.
ISO 9004:2000 indica cateva exemple de metode pentru masurarea
satisfactiei clientului:
• Reclamatii de la client;
• Comunicare directa cu clientul;
• Chestionare;
• Rapoarte de la organizatii ale consumatorilor;
• Rapoarte publicate de diferite medii de informare;
• Studii pe sectoare economice.
Alte metode posibile: analiza cererilor de despagubiri in garantie, a
contractelor anulate, a comenzilor repetitive (fidelitatea clientilor), analiza
clientilor noi, analiza cotelor de piata
4.6.1.2. Audit intern
Organizatia trebuie sa efectueze audituri interne la intervale planificate
pentru a determina daca sistemul de management al calitatii:
- este conform cu masurile planificate, referitoare la cerintele
prezentului Standard International si la cerintele sistemului de management al
calitatii stabilit de catre organizatie;
- este implementat si mentinut eficace.

231
Trebuie planificat un program de audit luand in considerare statutul si
importanta proceselor si zonelor care trebuie auditate, precum si rezultatele
auditurilor precedente. Trebuie definite criteriile auditului, domeniul de
aplicare, frecventa si metodele. Selectarea auditorilor si modul de efectuare al
auditurilor trebuie sa asigure obiectivitatea si impartialitatea procesului de
audit. Auditorii nu isi vor audita propria activitate.
Responsabilitatile si cerintele pentru planificarea si efectuarea
auditurilor, pentru raportarea rezultatelor si mentinerea inregistrarilor trebuie
definite intr-o procedura documentata.
Managementul responsabil pentru zona auditata trebuie sa se asigure ca
actiunile sunt intreprinse fara intarziere pentru eliminarea neconformitatilor
detectate si a cauzelor acestora. Activitatile de urmarire trebuie sa includa
verificarea actiunilor intreprinse si raportarea rezultatelor acestora.
4.6.1.3. Monitorizarea si masurarea proceselor
Organizatia trebuie sa aplice metode adecvate pentru monitorizarea si,
acolo unde este aplicabil, masurarea proceselor sistemului de management al
calitatii. Aceste metode trebuie sa demonstreze abilitatea proceselor de a obtine
rezultatele planificate. Atunci cand rezultatele planificate nu sunt obtinute,
trebuie intreprinse corectii si actiuni corective, dupa cum este adecvat, pentru a
se asigura conformitatea produsului.
4.6.1.4. Monitorizarea si masurarea produsului
Organizatia trebuie sa monitorizeze si sa masoare caracteristicile
produsului pentru a verifica daca sunt satisfacute cerintele referitoare la produs.
Acest lucru trebuie facut in etapele corespunzatoare ale procesului de realizare a
produsului in conformitate cu masurile planificate.
Dovezile conformitatii cu criteriile de acceptabilitate trebuie mentinute.
Inregistrarile trebuie sa indice persoana (persoanele) care autorizeaza eliberarea
produsului.
Eliberarea produsului si livrarea serviciului nu trebuie sa se produca
pana cand masurile planificate nu au fost finalizate in mod corespunzator, cu
exceptia cazurilor in care s-a aprobat altfel de catre o autoritate relevanta sau
acolo unde este aplicabil, de catre client.
Aceasta cerinta preia cea mai mare parte a clauzei 4.10 – inspectii si
incercari – din ISO 9001:1994.
4.6.2. Controlul produsului neconform
Organizatia trebuie sa se asigure ca produsul care nu este conform cu
cerintele este identificat si tinut sub control pentru a preveni utilizarea sau
livrarea neintentionate. Aceste metode de control si responsabilitatile si
autoritatile asociate pentru tratarea produsului neconform trebuie definite intr-o
procedura documentata.
Organizatia trebuie sa trateze produsul neconform prin una sau mai
multe dintre urmatoarele metode:
- prin intreprinderea unor actiuni de eliminare a neconformitatii
detectate;

232
- prin autorizarea utilizarii lui, a eliberarii sau acceptarii cu derogare
dupa fabricatie data de o autoritate relevanta si, acolo unde este aplicabil, de
catre client;
- prin intreprinderea unei actiuni care sa impiedice destinarea sau
utilizarea lui intentionata initial.
Inregistrarile referitoare la natura neconformitatilor si la orice actiuni
ulterioare intreprinse, inclusiv derogarile obtinute, trebuie mentinute.
Atunci cand produsul neconform este corectat trebuie sa fie supus unei
reverificari pentru a se demonstra conformitatea cu cerintele.
Cind produsul neconform este detectat dupa livrare sau dupa ce
utilizarea sa a inceput, organizatia trebuie sa intreprinda actiuni corespunzatoare
consecintelor, sau potentialelor consecinte ale neconformitatii.
4.6.3. Analiza datelor
Organizatia trebuie sa determine, sa colecteze si sa analizeze datele
corespunzatoare pentru a demonstra adecvarea si eficacitatea sistemului de
management al calitatii si pentru a evalua unde se poate aplica imbunatatirea
continua a eficacitatii sistemului de management al calitatii. Aceasta trebuie sa
includa date generate de activitatile de masurare si monitorizare sau din alte
surse relevante.
Analiza datelor trebuie sa furnizeze informatii referitoare la:
a) satisfactia clientului;
b) conformitatea cu cerintele produsului;
c) caracteristicile si tendintele proceselor si produselor inclusiv
oportunitatile pentru actiuni preventive;
d) furnizori .
4.6.4. Imbunatatire
4.6.4.1. Imbunatatire continua
Organizatia trebuie sa-si imbunatateasca continuu eficacitatea
sistemului de management al calitatii prin utilizarea:
- politicii referitoare la calitate;
- a obiectivelor calitatii;
- a rezultatelor auditului;
- a analizei datelor;
- a actiunilor corective si preventive;
- a analizei efectuate de management.
Aceasta cerinta a standardului implica o abordare proactiva a
problemei imbunatatirii.

233
Fig. 4.1 - Model pentru abordarea bazata pe proces
Imbunatatirea continua a
Sistemului de Management al Calitatii

S
Responsabilitatea a
managementului t C
C C i L
L e s I
Managementul Masurare, Analiza
I r si Imbunatatire
f E
resurselor
E i a N
N n c T
T t Realizarea Produs t
e Intrare produsului i
Iesire e

4.6.4.2. Actiuni corective


Organizatia trebuie sa actioneze pentru a elimina cauza
neconformitatilor, in scopul de a preveni reaparitia acestora. Actiunile corective
trebuie sa fie adecvate consecintelor neconformitatilor aparute.
Trebuie stabilita o procedura documentata pentru a defini cerintele
pentru:
a) analiza neconformitatilor (inclusiv a reclamatiilor clientilor);
b) determinarea cauzelor neconformitatilor;
c) evaluarea necesitatii de actiuni pentru a se asigura ca
neconformitatile nu reapar;
d) determinarea si implementarea actiunii necesare;
e) inregistrarea rezultatelor actiunii intreprinse;
f) analiza actiunii corective intreprinse.
Standardul precizeaza faptul ca actiunile corective sunt acele actiuni
intreprinse dupa aparitia unei neconformitati. Fata de editia ISO 9001:1994 se
introduc unele clarificari cum ar fi necesitatea inregistrarii rezultatelor si a
analizarii eficacitatii actiunilor intreprinse.
O organizatie care are neconformitati repetitive inseamna ca nu are un
sistem de actiuni corective eficace.
4.6.4.3. Actiuni preventive
Organizatia trebuie sa actioneze pentru a elimina cauzele
neconformitatilor potentiale in scopul prevenirii aparitiei acestora. Actiunile
preventive trebuie sa fie adecvate consecintelor problemelor potentiale.
Trebuie stabilita o procedura documentata pentru a defini cerintele
pentru:
a) determinarea neconformitatilor potentiale si a cauzelor acestora;
b) evaluarea necesitatii de actiuni pentru a preveni aparitia
neconformitatilor;
234
c) determinarea si implementarea actiunii necesare;
d) inregistrarea rezultatelor actiunii intreprinse;
e) analiza actiunii preventive intreprinse.
Standardul precizeaza faptul ca actiunile preventive sunt acele actiuni
intreprinse inainte de aparitia unei neconformitati potentiale. Organizatia
trebuie sa identifice sursele de informatii pentru identificarea unor potentiale
neconformitati si deci in consecinta, a unor actiuni preventive. Exemplu de
surse potentiale ar putea fi:
- asteptarile si nevoile clientilor;
- analizele de piata;
- rezultatele analizelor de date;
- masurarea satisfactiei;
- masurarile din cadrul proceselor;
- inregistrarile din cadrul sistemului de management al calitatii;
- auto-evaluarea;
- analizele de risc;
- studii de fezabilitate.

Fig. 4.2
Ciclul P - D – C - A (plan – do - check – act)

Incepe un
Actioneaza
nou ciclu

Verifica Planifica

Executa

• Planifica: - Stabileste obiectivele si necesarul de procese pentru a


furniza rezultatele, in conformitate cu cerintele clientului si cu politicile
organizatiei.
• Executa: - Implementeaza procesele.
• Verifica: - Monitorizeaza si masoara procesele si produsele, fata de
politicile, obiectivele si cerintele pentru produs si raporteaza rezultatele.

235
• Actioneaza: - Intreprinde actiuni pentru imbunatatirea continua a
performantelor procesului.

Activitati si rezultate planificate


• Efectivitate =
Activitati realizate si rezultate obtinute

Se exprima prin “disciplina tehnologica” referitoare la procesele care


asigura atingerea obiectivelor.
Rezultate obtinute
• Eficienta =
Resurse utilizate

4.6.5. IMBUNATATIREA CONTINUA - OBIECTIV PERMANENT AL ORGANIZATIEI


Aceasta presupune:
• Analizarea si evaluarea situatiei existente pentru identificarea zonelor
de imbunatatit.
• Stabilirea obiectivelor pentru imbunatatire.
• Cautarea solutiilor pentru realizarea obiectivelor.
• Evaluarea acestor solutii si efectuarea unei selectii.
• Implementarea solutiilor alese.
• Masurarea, verificarea, analizarea si evaluarea rezultatelor
implementarii pentru determinarea nivelului de realizare a obiectivelor.
• Standardizarea schimbarilor.
S-a renuntat la structurarea cerintelor pe cele 20 de elemente din
ISO 900 1:1994.
Se pune un accent suplimentar pe imbunatatirea continua (ISO
9001:1994 nu contine o clauza similara).
Sistemul calitatii este mijlocul prin care o organizatie isi defineste
si demonstreaza procesele necesare pentru a se asigura ca produsul si/sau
serviciul se conformeaza cu cerintele clientului.
În ţările Uniunii Europene au fost iniţiate mai multe programe, orientate la
îmbunătăţirea competitivităţii firmelor, motivarea şi instruirea personalului,
satisfacerea clienţilor. Printre ele „Programul European de îmbunătăţire a calităţii”,
„Premiul European pentru Calitate”, „Fundaţia Europeană pentru Managementul
Calităţii”.
O altă dimensiune a politicii de promovare a calităţii în Europa de Vest
este orientarea spre dezvoltarea sistemelor de management al mediului conform

236
seriei de standarde internaţionale ISO 14000, ca mijloc de control, măsurare şi
comunicare a propriilor performanţe în domeniul mediului.
Scopul eforturilor menţionate şi a politicii europene în domeniul calităţii
în general, este de a crea o imagine nouă a culturii calităţii în Europa, bazată pe
cooperare şi conlucrare între ţările europene.

237
CONCLUZII SI PROPUNERI

In urma analizelor efectuate in capitolele prezentate se pot trage


urmatoarele concluzii :
• S.C. D.M.H.I. S.A. este o organizatie de succes care marcheaza
trecerea economiei romanesti la economia de piata;
• Analiza economico-financiara a scos in evidenta dinamica
permanent ascendenta a cifrei de afaceri, a profitului si productivitatii;
societatea si-a inceput activitatea cu pierderi si dupa numai 2 ani de
activitate (din 2001) a inceput sa lucreze pe profit;
• Numarul de angajati a prezentat mici fluctuatii in perioada
analizata cu tendinte de scadere din motive de productivitate a muncii;
• Sumele investite in tehnologie au scazut constant de la infiintare
(cand au fost maxime), ceea ce nu reprezinta o solutie viabila pe termen
lung;
• Exportul quasitotalitatii productiei in tari din vestul Europei
atesta calitatea productiei realizate;
• Pana la proba contrarie, succesele firmei trebuie puse pe seama
managementului calitatii totale folosit conform sistemului calitatii
implementat in organizatie in concordanta cu standardele ISO din seria 9000.
Propunerile pe care le fac in calitate de angajat al firmei D.M.H.I.
S.A., cu responsabilitati in domeniul calitatii, se refera in special la
organizarea controlului calitatii productiei si sunt cuprinse in urmatoarea
nota sintetica pe care intentionez s-o inaintez responsabililor cu calitatea din
echipa manageriala.
1. Controlul calitatii productiei este parte componenta a managementului
calitatii productiei si consta in verificarea corespondentei parametrilor de calitate
ai productiei cu cerintele de calitate stabilite si inscrise in documentatia tehnica sau
normativele de calitate. Deci, controlul calitatii consta in verificarea respectarii
documentelor privind calitatea productiei, documente care au un caracter
obligatoriu. Controlul de calitate se incheie intotdeauna cu adoptarea hotararii de
acceptare sau neacceptare a productiei.
2. Controlul calitatii are diferite forme, corespunzator nivelurilor de
conducere a calitatii (control de receptie a materialelor prime, materielelor si
subansamblelor, control pe operatii si faze de fabricatie, control final, control al
comportarii in exploatare etc).
3. Controlul calitatii poate fi realizat de muncitorul executant
(autocontrol), seful de echipa, maistrul sau personalul sectiei insarcinat special cu

238
aceasta, precum si de personalul compartimentului de control tehnic de calitate al
firmei, de personalul laboratoarelor de incercari sau al statiilor si standurilor de
incercare, al serviciilor tehnice, de personalul de la aprovizionare si desfacere
(merceologi, comisii de receptie), inclusiv de specialisti in audit-ul calitatii.
4. Clasificarea controlului de calitate are la baza urmatoarele criterii si
anume:
4.1. Caracterul mijloacelor de control, conform caruia deosebim:
control automatizat, control mecanizat si control manual;
4.2. Obiectul controlului conduce la urmatoarea clasificare: controlul
materiilor prime si materialelor; controlul produselor obtinute prin cooperare;
controlul sculelor si dispozitivelor tehnologice; controlul aparatelor si
instrumentelor de masura si control; controlul dispozitivelor si standurilor de
incercari; controlul pe faze de fabricatie si in final al pieselor, subansamblelor si
produselor; controlul documentatiei tehnice si comerciale insotitoare; controlul
ambalajului si al incarcarii produselor finite; controlul calificarii personalului;
controlul disciplinei tehnologice; controlul depozitarii materiilor prime,
materialelor, produselor de completare si a productiei finite; controlul realizarii
masurilor de crestere a calitatii productiei; controlul exploatarii produselor la
utilizatori; controlul modului de rezolvare a reclamatiilor si sesizarilor de la clienti;
controlul activitatii de reparatii si service;
4.3. Proprietatile obiectului controlat permit: controlul dimensiunilor;
controlul proprietatilor fizice; controlul proprietatilor mecanice; controlul
proprietatilor chimice; controlul fiabilitatii; analiza metalografica;
4.4. Relatia cu procesul de productie clasifica controlul in: controlul
intrarilor (de receptie a materiilor prime materialelor, produselor de completare
etc.); controlul procesului tehnologic (pasiv sau activ); controlul pe faze (operatii)
a procesului tehnologic sau a productiei (instantaneu sau inspectii); controlul
iesirilor sau final (receptia produselor finite);
4.5. Metoda de control permite: controlul fiecarui produs (total);
controlul selectiv si metode statistice de conducere a calitatii.
5. Controlul instantaneu este acela a carui perioada (moment) de efectuare
nu este dinainte stabilit, inspectiile efectuandu-se dupa controlul pe operatii sau de
receptie, de catre personalul special insarcinat cu aceasta.
6. Controlul activ al productiei sau procesului tehnologic se realizeaza pe
parcursul procesului de fabricatie cu ajutorul aparatelor de masura in flux si se
utilizeaza pentru conducerea directa a procesului de fabricatie.
7. Controlul la utilizator se foloseste de furnizor, impreuna cu organele
interesate, in scopul studierii proprietatilor productiei livrate.
8. In cazul controlului total, decizia calitatii productiei controlate se
adopta pe baza rezultatelor verificarii fiecarui produs in parte, iar in cazul

239
controlului selectiv aceasta se ia pe baza rezultatelor verificarii uneia sau mai
multor esantioane din productia respectiva.
9. Structura controlului tehnic se elaboreaza tinand seama de caracterul
procesului tehnologic, iar planificarea operatiilor de control ia in considerare:
succesiunea operatiilor si trecerilor de prelucrare, precizia prelucrarii la fiecare
operatie, caracterul prinderii pieselor in masinile-unelte, numarul de piese prelucrate
simultan, masinile unelte utilizate, gradul de automatizare si caracterul acestora
(speciale, universale), sculele folosite, gradul de stabilitate a procesului de fabricatie,
punctele de control si dotarea acestora etc.
Pentru economia romaneasca, esentiale sunt trei lucruri:
1. Pret adaptat pietei;
2. Calitatea exact asa cum este ceruta de client;
3. Precizie absoluta privind conditiile si termenele de livrare.
Controlul proceselor conform ISO trebuie sa aiba in vedere cei 5 M:
1. Man (instruire)
2. Method (instructiuni, proceduri, planuri, desene)
3. Machinery
4. Medium
5. Material
Nu producatorul, ci clientul decide calitatea. Calitatea e perceptia
clientului si a pietei despre firma si produs.
O procedura documentata, element-cheie in materializarea sistemului de
management calitate descrie raspunsul unor intrebari fundamentale: CE, CINE,
CAND, CUI, PRIN CE...
Principiile esentiale pe care se bazeaza calitatea serviciilor pot fi
sintetizate ca mai jos:
- numai clientul e judecatorul calitatii serviciului; numai el determina
nivelul de „excelent” al serviciului, nivel pe care il vrea intotdeauna;
- intreprinderea trebuie sa administreze asteptarile clientului reducand,
pe cat posibil, distanta intre performanta serviciului si dorintele acestuia;
- in materie de servicii NU EXISTA CALE DE MIJLOC; trebuie
„facut bine de prima oara”; trebuie atinsa perfectiunea, adica ZERO DEFECTE
(Philip B. CROSBY); e necesara o disciplina de fier si trebuie aplicat un efort
constant pentru eliminarea defectelor sau greselilor.

240
Bibliografie

1. Avram, C. Implicarea conducerii în stabilirea


politicii privind calitatea, în
"Tribuna calităţii", nr.2, 1997

2. Antonescu, V., Managementul calităţii totale,Oficiul de


Constantinescu, D. Informare Documentară pentru Industria
Construcţiilor de Maşini, Bucureşti, 1993

3. Băleanu, C. Managementul îmbunătăţirii continue, Editura


Expert, Bucureşti, 1996

4. Bistriceanu, A. Structura documentaţiei de sistem calitate, în


"Tribuna calităţii", nr.5, 1998

5. Bistriceanu, Gh., ş.a. Finanţele agenţilor economici, Editura Didactică


şi Pedagogică R.A., Bucureşti, 1995

6. Bratu Iuliana şi colectiv Controlul calităţii şi HACCP în Industria


alimentară, Universitatea Lucian Blaga, Sibiu,
2002

7. Călin, O., Ristea, M. Contabilitate generală, Editura "Independenţa


Economică", Brăila, 1999

8. Ciobanu, M. Selectarea, proiectarea şi aplicarea sistemului


calităţii într-o societate comercială, în "Tribuna
Calităţii" nr.3, 1997

9. Ciurea, S. Calitatea ca afacere, în "Calitatea" Editor


Asociaţia Română pentru Calitate, nr.1, 1998

10. Colectivul Catedrei Managementul calităţii şi protecţia


de Merceologie şi consumatorilor, vol.I, II şi III, Ed. ASE, 1997
Managementul Calităţii

11. Constantinescu, D. Proiectarea şi implementarea sistemului


calităţii, în "Tribuna calităţii", nr. 1, 1998

12. Drăgulescu, N. Ghid practic în domeniul managementului


calităţii, Editura Niculescu, Bucureşti, 1999

241
13. Drăgulănescu, N. De la calitatea controlată la calitatea
totală,Editura Alternative, Bucureşti, 1996

14. Hoyle, D. ISO 9000 Quality systems development


handbook, Oxford, 1998

15. Işfănescu, A. (coord.) Ghid practic de analiză economicofinanciară,


Editor Tribuna Economică, Bucureşti, 1999
16. Lesley şi Malcolm, Cum să atingi standardele de calitate, traducere,
Munro-Faure Editura Alternative, Bucureşti, 1997

17. Mărgulescu, D. (coord.) Diagnostic economico-financiar. Concepte,


metode şi tehnici, Editura Romcart, Bucureşti,
1994

18. Mitonneau, H. Iniţiere în auditul calităţii, traducere, Editura


Niculescu, Bucureşti, 2000

19. Moţoiu, R. Ingineria calităţii, Editura Chiminform Data SA,


Bucureşti, 1994

20. Nicolescu, O., Management, ediţia a III-a revizuită, Editura


Verboncu, I. Economică, Bucureşti, 1999

21. Niculescu, M. Diagnostic global strategic, Editura Economică,


Bucureşti, 1997

22. Olaru, M. Managementul calităţii, Editura Economică,


Bucureşti,1999

23. Olaru, M. şi colectiv Tehnici şi instrumente utilizate în managementul


calităţii, Editura Economică, Bucureşti, 2000

24. Pamfilie, R., Estetica mărfurilor, Editura ASE, Bucureşti,


Procopie, R. 1997

25. Pop, G. Sistemul calităţii SQ terminologie şi definiţii,


Editura Zecasin, Bucureşti, 1996

26. Potie,C. Diagnosticul calităţii, traducere, Editura


Tehnică, Bucureşti, 2001

27. Redeş, A., Petrescu, V., Calitatea totală - element de referinţă în noua
Hapan, R. eră a managementului ASE, Bucureşti,
1995
242
28. Roberts, H., ISO 14001 EMS Implementation handbook,
Robinson, G. 1998

29. Sârbu, R. Certificarea, auditarea şi gestiunea costurilor


calităţii, Centrul editorial ASE, Bucureşti,1998

30. Stancu, I. Gestiunea financiară a agenţilor economici,


Editura Economică, Bucureşti, 1994.

31. Stanciu, I Managementul calităţii totale, Universitatea


Creştină "Dimitrie Cantemir", Bucureşti, 2000

32. Stanciu C. Arta motivării resursei umane în domeniul


managementului calităţii , în "Economia", nr.1,
Editura ASE, Bucureşti, 1998

33. Stanciu C. Servicii publice, Editura ASE, Bucureşti, 1999

34. Stanciu C. Managementul calităţii în industria mobilei din


România, Editura ASE, Bucureşti, 2000

35. Şerban, C. Analiza activităţii economicofinanciare, Editura


Didactică şi Pedagogică R.A., Bucureşti, 1995

36. Teodoru, T. Instruirea continuă - un mod de viaţă, în


"Tribuna calităţii", nr.4-5, 1999

37. Trandafir, M., Calitatea - Metode şi tehnici de lucru, Oficiul de


Antonescu, V. Informare Documentară pentru Industria
Construcţiilor de maşini, Bucureşti, 1994

38. Tricker, R. ISO 9000 pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii,


traducere, Editura ALL Beck, Bucureşti, 1999

39. Trandafir, M. Calitatea, editată de OIDICM, Bucureşti, 1994

40. Voicu, M., Severin, I. Iniţiere în ingineria calităţii, Editura Bren,


Bucureşti, 2000

41. Vintilă, G. Gestiunea financiară a întreprinderii, Editura


Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2000

243
Glosar

1. Abordare analitică Abordare bazată pe studiul evaluării experienţei trecute


2. Abordare conceptuală Urmăreşte realizarea unei abordări mai eficiente prin
obiective predeterminate. Ar trebui să suscite cea mai mare atenţie în viitoarele
aplicaţii ale procesului de gestiune
3. Asigurarea calităţii Semnifică garantarea faptului că un produs are o calitate
satisfăcătoare şi că este fiabil, fiind în aceeaşi timp economic.
4. Autonomie Cuvânt impus pentru a descrie o caracteristică a sistemului de
producţie la Toyota conform căreia o maşină este concepută pentru a se opri
automat ori de câte ori este produsă o piesă defectuoasă.
5. Calitate Puţini oameni sunt de acord asupra a ce constituie calitatea. În sensul
cel mai larg, calitatea este ceva ce poate fi îmbunătăţit. Atâta timp cât vorbim
despre calitate tindem să gândim mai întâi în termeni de calitate a produsului. Dar
dacă discutăm aceasta în contextul strategiei KAIZEN suntem departe de adevăr.
Aici principala preocupare este calitatea oamenilor. Cei trei piloni ai unei
întreprinderi sunt: hardware, software şi humanware. Aspectele legate de hardware
şi software nu ar trebui luate în consideraţie până când humanwareul nu a fost
stabilit. A construi calitatea la oameni înseamnă a-i ajuta să se supună consecinţelor
KAIZEN.
6. Calitate, cost, comandă În constituirea ierarhiei obiectivelor de ansamblu a
întreprinderii descrise de Shigheun Aoki, primul Director General al firmei Toyota,
scopul final este de a face profit, a fi într-o poziţie preferenţială, iar obiectivele care
sunt imediat în faţa acestui punct final ar trebui să fie calitatea, costul şi comanda
(cantităţi şi livrare). În consecinţă ar trebui să privim toate celelalte funcţii ale
conducerii ca instrumente care să servească cele trei obiective majore ale QCO.
7. Cercurile calităţii Mic grup de persoane care în mod voit, exercită activităţi de
gestiunea calităţii la locul lor de muncă, efectuând această sarcină în mod continuu
ca fiind parte integrantă a unui program de gestiune a calităţii care cuprinde
întreaga întreprindere.
8. Ciclul lui Deming Conceptul unui cerc în rotaţie permanentă utilizat de
W.E.Deming pentru a sublinia necesitatea unei interacţiuni constante între
cercetare, concepţie, producţie şi vânzări în scopul obţinerii unei îmbunătăţiri a
calităţii care să permită satisfacerea utilizatorilor.

9. Ciclul PDCA Ciclul PDCA – Pregătire, Realizare, Verificare este o adaptare a


ciclului Deming. În timp ce acesta din urmă insistă asupra necesităţii unei
interacţiuni constante între cercetare, concepţie, producţie şi vânzări, ciclul PDCA
exprimă faptul că întreaga acţiune de
management poate să fie îmbunătăţirea prin aplicarea amănunţită a secvenţei de
pregătire, realizare,
verificare, acţiune.

244
10. Cinci obiective ale gestiuni managementului industrial Este vorba de cinci
puncte cheie ale gestiunii unei firme promovate de Graham Spurling, director la
Mitsubishi Motors – Australia
11. Compania celor “mai mult de şapte” Slogan utilizat pentru o campanie de
îmbunătăţire care făcea parte dintr-un program KAIZEN la Nissan Motors în 1975.
12. Controlul calităţii Urmând definiţia dată prin Norme Z8101-1981 elaborată de
JIS (Standarde industriale japoneze) controlul calităţii este un sistem de mijloace
destinate să producă în mod economic produse sau servicii care satisfac exigenţele
consumatorului. După 1950 controlul calităţii a fost introdus pentru prima dată în
Japonia de către W.E. Deming; accentul a fost pus în principal pe îmbunătăţirea
calităţii produsului prin aplicarea proceselor de producţie instrumente statistice.
În 1954 J.M. Juran va lansa ideea conform căreia controlul calităţii era un
instrument vital de conducere care permite îmbunătăţirea performanţelor gestiunii.
Astăzi folosim controlul calităţii ca un instrument destinat să edifice un sistem de
interacţiune continuă între toate elementele responsabile de conduita unei afaceri în
scopul obţinerii calităţii îmbunătăţite care satisface exigenţele consumatorului. Deşi
termenul „controlul calităţii” aşa cum a fost folosit în Japonia este aproape sinonim
cu cel de KAIZEN, utilizarea statisticilor rămâne încă punctul central al controlului
calităţii, fiind introduse numeroase alte instrumente ca de exemplu „şapte noi
instrumente” pentru ameliorare.
13. Justei-in-time Tehnică de control a producţiei şi a stocurilor care fac parte
dintr-un sistem de producţie la Toyota. Ea a fost concepută şi perfecţionată la
Toyota de către Taiichi
Ohno, cu scopul specific de a diminua punctele înguste în producţie.
14. Gestiunea globală a calităţii (TQC) Activităţile KAIZEN organizate
înglobează întreaga colectivitate de salariaţi la nivelul întreprinderii –
coordonatori şi muncitori într-un efort total integrat către îmbunătăţirea
performanţelor la toate nivelurile. Această performanţă îmbunătăţită este orientată
către îndeplinirea obiectivelor transfuncţionale care sunt de exemplu calitatea,
costul, comanda, dezvoltarea forţei de muncă şi a concepţiei noilor produse. Se
presupune că aceste activităţi vor conduce în ultimă instanţă la asigurarea
satisfacerii consumatorului.

15. Implementarea politicii Procesul de aplicare a politicilor unui program


KAIZEN la modul:
- direct prin intermediul cadrelor operaţionale
- indirect prin intermediul organizării transfuncţionale
16. Realizarea calităţii Tehnică destinată să implementeze exigenţele
consumatorului cunoscute sub numele de „caracteristici reale ale calităţii” în
caracteristici de concepţie (numite „caracteristici echivalente”) pentru ca apoi să le
implementeze pe acestea în subsisteme care sunt componentele, piesele şi procesele
de producţie. Realizarea calităţii este considerată ca fiind dezvoltarea celei mai
semnificative componente a Gestiunii Globale a Calităţii (TQC) în aceşti ultimi
treizeci de ani în Japonia.

245
17. Kanban Instrument de comunicare a sistemului de control al producţiei şi al
stocurilor numit „în timp util” dezvoltat de Taiichi Ohno la Toyota. Se ataşează un
KAMBAN sau un tichet pieselor specifice pe linia de asamblare care corespunde
livrării unei cantităţi prestate. Când piesele au fost utilizate, tichetul este trimis
acolo de unde provine şi se transformă într-un ordin pentru o nouă cantitate.
Sistemul Kamban nu este decât unul dintre numeroasele elemente ale sistemului
total integrat al Gestiunii Globale a Calităţii şi nu poate fi inserat într-un proces de
producţie în afara altor elemente ale acestei gestiuni.
18. Managementul vizibil Tehnica prin care se oferă lucrătorului sau angajatorului
un mod vizibil, clar informaţii şi instrucţiuni referitoare la o sarcină de rezolvat,
astfel încât ei pot să-şi maximizeze productivitatea (sistemul Kanban sau harta,
constituie un exemplu al acestei tehnici).
19. Mentenanţă productivă totală Mentenanţa productivă totală vizează
maximizarea eficacităţii instalaţiilor şi echipamentelor pe întreaga durată de viaţă.
MPT asociază personalul din toate departamentele şi de la toate nivelurile, şi
organizează oamenii în vederea întreţinerii instalaţiilor prin activităţi specifice şi
prin grupuri mici. Ea înglobează elemente de bază paternaliste, aptitudinile pentru a
rezolva probleme şi activităţi urmărind înfăptuirea dezideratului “zero defecte”.
20. Mentenanţă Se referă la activităţile orientate către întreţinerea standardelor în
curs, a tehnologiilor operaţionale şi a gestiunii prin întreţinerea utilajelor şi a
instalaţiilor.
21. Managementul orientat către proces Stil de management orientat către
oameni în contrast cu altul care nu este orientat decât către rezultate. Într-un
management orientat către proces, un cadru trebuie să susţină şi să stimuleze tot
ceea ce poate contribui la îmbunătăţirea modului în care personalul se achită de
sarcinile sale. Acest stil de conducere reclamă o perspectivă pe termen lung şi
necesită în mod obişnuit o schimbare de comportament. Câteva criterii care servesc
la justificarea recompenselor sunt, conform acestui stil: disciplina, organizarea
timpului, dezvoltarea calificării, participarea şi angajamentul, moralitatea şi
comunicarea. În strategia KAIZEN aceste criterii sunt denumite criterii P. Conform
strategiei KAIZEN un efort conştient care să vizeze fondarea unui sistem care să
încurajeze criteriile P poate să ofere întreprinderii avantaje de competitivitate
semnificative.
22. Managementul orientat către rezultate Acest stil de conducere este bine
stabilit în Occident. El
pune accentul pe verificări, performanţe, rezultate, recompense (în mod obişnuit
financiare) sau pe refuzul recompenselor sau chiar pe sancţiuni. „Criteriile P” sunt
uşor cuantificabile şi pe termen scurt. Stilul de conducere occidental pune accentul
aproape exclusiv pe criteriile P
23. Puncte de control şi de verificare Termenii utilizaţi în măsurarea progresului
activităţilor de îmbunătăţire între nivele diferite ale gestionării. Punctele de control
reprezintă criteriile orientate către proces, punctele de verificare exprimă criteriile
orientate către rezultat, ceea ce constituie un punct de control pentru un cadru

246
devine un punct de verificare pentru cadrul nivelului care urmează. Din acest
motiv, aceşti termeni sunt utilizaţi în mod egal în implementarea politicii.
24. Politică În Japonia acest termen este utilizat pentru a descrie orientările
managementului pe termen mediu şi lung şi scopurile şi obiectivele anuale. Un alt
aspect al politicii este acela că este definită în acelaşi timp cu obiectivele calităţii şi
măsurile necesare realizării. Obiectivele sunt în mod normal indicatori cantitativi
fixaţi de către conducere, obiective de vânzări, de profit şi de cotă parte pe piaţă.
Măsurile sunt programe de acţiuni specifice destinate să atingă obiectivele. Un
obiectiv care nu este exprimat în termeni de măsuri specifice nu este altceva decât
un slogan. Conducerea trebuie să determine în acelaşi timp obiectivele şi măsurile
şi să le implementeze în organizaţie.
25. Prioritatea politicii Tehnică destinată să garanteze utilizarea maximă a
resurselor la toate nivelurile gestiunii în procesul de implementare a politicii.
Politica abordată de către conducere trebuie să fie prezentată la toate nivelurile de
încadrare şi tradusă în obiective din ce în ce mai specifice şi orientate către acţiune,
pentru a transforma la final în rezultate cantitative precise.
26. Sisteme de sugestii În Japonia, sistemul de sugestii constituie o parte
importantă integrată în strategia KAIZEN orientată către individ şi este cunoscut ca
un plan strategic al întreprinderii. Sistemul de sugestii japonez pune accentul pe
avantajele care ridică conduita morală şi pe participarea pozitivă a personalului în
contrast cu incitările economice şi financiare asupra cărora insistă sistemele de
sugestii americane. Dimensiunea sistemelor de sugestii japoneze este ilustrată prin
numărul de sugestii însumate anual. În 1985, Matsushita a fost întreprinderea
japoneză a cărei muncitori şi angajaţi au însumat numărul de sugestii cel mai mare.
Numărul total a depăşit cifra de 6 mil.
27. Şapte şi noile şapte instrumente Este vorba de şapte instrumente statistice
(uzual numite Q şapte) şi de şapte instrumente adiţionale(noile şapte) care au adus
o contribuţie indispensabilă evoluţiei şi îmbunătăţirii constante a mişcării pentru
Gestiunea Globală a Calităţii.
28. Universitatea de lucru Centrul Japonez de Productivitate; are un program de
formare a cadrelor sindicale care să răspundă de aspectele legate de Gestiunea
întreprinderii, putând chiar să negocieze în condiţii mai bune cu conducerile
întreprinderilor.
29. Warusa – Kagen Termen al TQC care se referă la lucrurile care nu constituie
probleme, dar care nu se realizează în bune condiţii. Se subînţelege că ele pot
evolua spre mai bine. WARUSA-KAGEN este adesea punctul de plecare al
activităţilor de îmbunătăţire. Dacă muncitorul observă la locul de muncă un
Warusa-Kagen îşi va propune un program de îmbunătăţire care poate fi începutul
unor acţiuni de mentenanţă şi îmbunătăţire.
30. Standarde Ansamblu de politici, reguli, obiective, şi proceduri stabilite prin
cadrul organizaţional pentru toate operaţiunile principale şi care servesc unor
moduri de conduită care să permită lucrătorilor să-şi îndeplinească sarcinile cu
succes.

247