Sunteți pe pagina 1din 15

Planificarea de marketing

1.1.Concept, necesitate şi niveluri

Complexitatea mediului extern, în care o întreprindere îşi desfăşoară activitatea,


precum şi schimbările ce au loc permanent au condus, din ce în ce mai mult, la
creşterea importanţei acordate planificării strategice a activităţii.
Planificarea, în general, este definită ca fiind procesul de stabilire a modului în care
sistemul de management îşi va îndeplini obiectivele sau, cu alte cuvinte, ea stabileşte
modul în care întreprinderea poate ajunge acolo unde doreşte să ajungă 1. În cadrul
planificării activităţii unei întreprinderi, un loc central îl ocupă planificarea de
marketing.
Planificarea de marketing în general, reprezintă un proces complex ce cuprinde
etape operaţionale succesive, valori şi ipoteze, în care, pe baza analizei situaţiei
existente a unei întreprinderi, se identifică şi se stabilesc obiectivele de marketing ale
acesteia, căile şi mijloacele prin care acestea se pot atinge (strategii de marketing),
posibilităţile de evaluare a stadiului de realizare a lor, precum şi eventualele corecţii în
cazul nerealizării indicatorilor de performanţă propuşi2.
Planificarea strategică de marketing reprezintă un proces complex de stabilire şi
menţinere a celei mai bune relaţii între obiectivele, pregătirea angajaţilor şi resursele
unei întreprinderi, pe de o parte, şi mixul de marketing, raportat la conjunctura pieţei,
pe de altă parte.
Marketingul, ca proces social şi managerial al unei întreprinderi conform celor
afirmate de Kotler3 - îşi fundamentează obiectivele şi strategiile în cadrul planificării de
marketing.
Definiţia este valabilă şi în domeniul turismului, cu menţiunea că procesul este
mult mai complex datorită multiplelor şi variatelor produse şi pieţe turistice. Cu alte
cuvinte, planificarea de marketing în turism direcţionează întreprinderea să caute
răspuns la o serie de întrebări legate de piaţă, concurenţi, mediu etc.; stabileşte
obiective de marketing pe o perioadă anumită, stabileşte strategiile necesare realizării
1
S.C.Certo, Managementul modern,Editura Teora,Bucureşti,2002
2
A.F.Stăncioiu,Strategii de marketing în turism,Editura Economică,Bucureşti,2000
3
Ph.Kotler,Managementul marketingului,Editura Teora,Bucureşti,1997
obiectivelor şi elaborează programe de marketing pentru implementarea lor; identifică
pieţele-ţintă şi asigură mecanismele de evaluare şi măsurare a performanţelor atinse
pentru a putea continua planificarea şi în viitor4.
În literatura de specialitate este recunoscută necesitatea planificării de marketing,
evidenţiindu-se că performanţele obţinute de întreprinderile care folosesc planificarea
de marketing depăşesc pe cele înregistrate de întreprinderile ce nu apelează la acest
proces.
În pofida importanţei deţinute şi a susţinerii unanime de către teoreticieni a ideii că
planificarea de marketing ocupă un rol central în activitatea întreprinderilor şi asigură
profitul cel mai mare, s-a constatat că sunt puţine întreprinderi în care este aplicată, iar
din cercetările întreprinse privind cauzele neaplicării ei, sau a aplicării în mod incorect,
s-a stabilit existenţa unor bariere în implementarea ei.
Dintre aceste bariere, importante sunt:
- confuzia între tactici de marketing şi strategii de marketing;
- separarea funcţiei de marketing de alte funcţii în cadrul unei
întreprinderi;
- confuzia între funcţia de marketing şi conceptul de marketing;
- lipsa unor analize profunde;
- lipsa de pricepere în stabilirea unor obiective prioritare (bariera cognitivă);
- existenţa şi a unei bariere cultural-politică (culturi organizaţionale ostile,
mentalitatea grupului etc.), întrucât un proces complet de planificare a activităţii de
marketing nu reprezintă doar o simplă succesiune de etape de acţiune, ci el înglobează
un set de valori şi ipoteze care, deşi nu sunt explicite, fac parte integrantă din întregul
proces5. Înlăturarea acestor bariere constituie factorul-cheie în asigurarea implementării
planificării de marketing.
Conceptul de planificare de marketing a apărut după 1960; în anul 1962, Thompson
şi apoi, în 1965, Wilson, Pryor şi Y oshimo - susţinând necesitatea şi importanţa lui.
Mai târziu, în perioada 1970-1980, Dodge, Davidson şi Winkler, Boyd, Massey,
Pearson etc. au confirmat necesitatea planificării de marketing pentru întreprinderi şi
au adus o contribuţie importantă în dezvoltarea şi implementarea lui.
Principalele avantaje ale planificării de marketing constau în:

4
R.J. Calantone & J.A. Mazanec,Marketing managment and tourism,Annals of Tourism Reserch, vol.
18,1991
5
J.W. Leppard,Marketing Planning and Corporate Culture:A Conceptual Framework Which Examines
Management Atitudes in the Context of Marketing Planning,1987.
- creşterea nivelului de motivaţie managerială şi o mai bună cooperare
interdepartamentală;
- stabilirea unor obiective de marketing realiste şi o mai mare probabilitate de
realizare a obiectivelor generale ce derivă din misiunea firmei;
- mai buna coordonare a grupurilor mari de persoane care acţionează
interdependent de-a lungul timpului;
- probabilitatea mai mare de a identifica evoluţiile ulterioare probabile ale pieţelor
şi produselor;
- capacitatea mai mare de a face faţă schimbărilor, în reducerea la minimum a
reacţiilor iraţionale în faţa neprevăzutului;
- comunicarea mai eficientă între salariaţii întreprinderii;
- gândire a sistematică de perspectivă, în alocarea mai eficientă a resurselor
organizaţionale în funcţie de oportunităţile pieţei;
- asigurarea unui cadru optim pentru o verificare şi coordonare permanentă a
activităţilor desfăşurate6. Sarcinile ce-i revin marketerului în acest sens sunt: să
supravegheze întregul proces de planificare de marketing (să stabilească reguli,
principii şi obiective ale planificării de marketing pentru toţi membrii echipei care se
implică în respectivul proces), să evalueze planurile de marketing concepute (dacă sunt
complete, dacă sunt în concordanţă cu obiectivele întreprinderii şi cu celelalte planuri
ale ei, respectiv planul de cercetare-dezvoltare, planul financiar, planul de resurse
umane şi planul de producţie etc.) şi să rezolve eventualele probleme de planificare ce
pot apărea şi care pot avea consecinţe pentru procesul de planificare de marketing
(exemplu, scăderea volumului vânzărilor, scăderea cotei de piaţă etc.).
Planificarea strategică de marketing se desfăşoară, în general, pe mai multe
niveluri, şi anume:
- nivelul organizaţional superior;
- nivelul unităţii strategice de afaceri (activitate);
- nivelul funcţional.
Nivelul organizaţional superior are în vedere aspecte cum sunt: misiunea firmei,
obiectivele generale pe termen lung, portofoliul de activităţi, strategiile de dezvoltare a
întreprinderii şi resursele ei etc., având ca principal instrument de realizare a ei planul
strategic al întreprinderii.
Nivelul unităţii strategice de afaceri prezintă următoarele caracteristici: planificare
6
H.Boyd & W. Massey, Marketing management, McGraw Hill,New York,1972.
separată, conducere distinctă şi concurenţi proprii.
Instrumentul de realizare a planificării unităţii strategice de afaceri îl reprezintă
planul unităţii strategice de afaceri.
Nivelul funcţional se referă la funcţiile întreprinderii, pentru fiecare unitate
strategică de afaceri fiind planificate separat funcţiile de cercetare-dezvoltare, de
producţie, de resurse umane, financiar-contabilă şi de marketing. La nivelul funcţiei de
marketing, sunt elaborate planuri pentru fiecare produs.
Instrumentul de realizare a planificării strategice de marketing îl reprezintă planul
strategic de marketing.

1.2. E tap ele plan ificării de m arketing

Procesul planificării de marketing se desfăşoară în timp în mai multe etape, după


unii autori, sau în paşi, după alţi autori. În aceste etape se realizează componentele
structurale ale planului de marketing.
Planificarea de marketing este un proces continuu şi finalizarea lui presupune
implementarea programului de marketing, controlul rezultatelor parţiale şi stabilirea
eventuale lor corecţii ce trebuie aplicate în vederea atingerii obiectivelor de marketing
ale întreprinderii.
În general, se poate aprecia că procesul planificării de marketing cuprinde cinci
etape (sau 11 paşi), şi anume:
- stabilirea obiectivelor generale de marketing;
- analiza situaţiei existente;
- stabilirea obiectivelor şi a strategiilor de marketing;
- stabilirea bugetului de marketing;
- elaborarea programului de marketing, controlul, evaluarea şi eventuale
corecţii.
Etapele respective cuprind răspunsurile la întrebările:
"Ce dorim?";
"Unde suntem acum?";
"Unde vrem să ajungem?" şi "Cum ajungem acolo?";
"Sunt asigurate resursele de marketing necesare?" ;
"Când ajungem acolo?" şi "Cine este responsabil?";
"Putem să ajungem acolo?"
În prima etapă, în pasul 1, se stabileşte misiunea întreprinderii ce derivă din planul
strategic al ei, iar în pasul 2, obiectivele generale de marketing.
Misiunea sau scopul unei întreprinderi este "motivul pentru care există între-
prinderea, în condiţiile unui anumit grup de clienţi şi a nevoilor acestor clienţi”7.Prin
urmare, o întreprindere îşi justifică existenţa dacă îşi îndeplineşte misiunea sau scopul.
Exemplu, scopul societăţii Mara Travel Agency este "de a servi companii şi
instituţii, oameni de afaceri şi turişti care căIătoresc în ţară şi în străinătate, pentru
care selectează cu atenţie hoteluri, săli de conferinţă şi programe turistice "; [
www.mara2turism.ro ].
Pentru realizarea misiunii (scopului), întreprinderea îşi fixează mai multe obiective.
Misiunea nu poate şi nu trebuie definită o dată pentru totdeauna, ci trebuie
reevaluată periodic, pentru a se asigura că într-adevăr corespunde situaţiei curente, în
caz contrar va trebui redefinită, în funcţie de modificările şi tendinţele (oportunităţile)
noi din mediu8.
În mod frecvent, declaraţia misiunii întreprinderii se referă la produsele sau
serviciile pe care le oferă, la pieţele pe care aceasta îşi desfăşoară (sau urmează să-şi
desfăşoare) activitatea şi la consumatori, conţinând liniile generale sau credinţele
(crezul) pe care le urmează în îndeplinirea obiectivelor proprii.

Exemplu. Având hoteluri şi staţiuni în peste 50 de ţări, Marriott Internaţional


împărtăşeşte de peste 70 de ani filozofia" de a servi comunităţile noastre ".
Această filozofie reflectă dorinţa de a dedica o parte din energia şi resursele
companiei îmbunătăţirii condiţiilor de mediu atât pentru oaspeţi, cât şi pentru
asociaţii şi vecinii ei, astfel încât, conform afirmaţiilor lui J W Marriott Jr.: "fiecare
comunitate în care Marriott îşi manifestă prezenţa să devină un loc de trai şi de muncă
mai bun, tocmai pentru că noi suntem acolo ". " ... Astfel, suntem implicaţi în activităţi
de integrare profesională a unor categorii sociale defavorizate şi de rezolvare a unor
nevoi critice ale comunităţii. In toată lumea, asociaţii noştri se dedică strângerii de
fonduri pentru copii bolnavi, pentru sprijinirea studenţilor şi protecţia mediului
înconjurător. Partenerii nonprofit ne sprijină în realizarea ţelurilor noastre comune.
7
S.C Certo, Managementul moderm,Editura Teora ,Bucureşti,2002
8
Prelucrat după M.Naneş,Managementul strategic al întreprinderii şi provocările tranziţiei,Editura All
Beck,Bucureşti,2000.
In fiecare an, hotelurile noastre sărbătoresc o zi a serviciului global numită «Ziua
Spiritului de a servi Comunităţile noastre» pentru a motiva implicarea asociaţilor
noştri ".
Misiunea unei întreprinderi, companii etc. se regăseşte şi la nivelul fiecărei unităţi
strategice de activitate (USA) din cadrul ei.
Exemplu. Primul lanţ hotelier românesc, "Continental SA ", are o misiune bine
definită ce stabileşte scopul afacerii, piaţa (clienţii, competitorii, angajaţii,
proprietarii/acţionarii) şi comunitatea locală.
Misiunea nu există doar la nivelul de conducere al lanţului, ci se regăseşte şi la
nivelul fiecărei unităţi de afaceri din cadrul societăţii "Continental ", respectiv la
nivelul hotelului Continental Bucureşti (4 stele), hotelurilor Continental din Cluj,
Sibiu, Tg. Mureş, Dacia Continental din Oradea, Continental Astoria şi Continental
Villa din Arad, Continental Parc din Drobeta Turnu-Severin, motelului Continental"
Porţile de Fier" de la Gura Văii (3 stele) şi hotelului Arcaşul din Suceava (2 stele). În
această situaţie, "obiectivele firmei" se pot înlocui cu "obiectivele hotelului" şi pot fi
obiective de dezvoltare, de recuperare a investiţiilor, de profit, de poziţionare pe piaţă
etc., toate fiind incluse în misiunea societăţii" Continental SA ".
Chiar dacă o misiune nu este formulată explicit, detaliat, trebuie să îndeplinească
anumite criterii: să definească domeniul de activitate al întreprinderii/unităţii strategice
de activitate, să identifice competenţele specifice şi modul în care întreprinderea poate
fi considerată unică pe piaţă, să-şi definească poziţia pe piaţă şi să-şi identifice/aleagă
principalii competitori, să identifice necesităţile clienţilor, angajaţilor,
proprietarilor/acţionarilor şi cele ale comunităţii locale, şi să-şi stabilească clar
direcţiile viitoare.
Mai mult, misiunea trebuie să fie formulată astfel încât angajaţii, clienţii etc. să
poată avea încredere în ea, să-i oblige pe toţi angajaţii să îndeplinească obiectivele
stabilite, cu alte cuvinte, prin conţinutul ei să reuşească unificarea eforturilor tuturor
pentru ca întreprinderea respectivă să-şi poată justifica existenţa.
Misiunea se concretizează în obiective.
Una dintre sarcinile importante ale marketerului este de a stabili obiectivele
generale de marketing în concordanţă cu obiectivele generale ale întreprinderii,
desprinse din misiunea acesteia.
În funcţie de nivelul organizaţional pentru care sunt formulate, se disting: obiective
ale întreprinderii (generale), obiective ale unităţilor strategice de activitate şi obiective
funcţionale.
Obiectivele generale ale întreprinderii sunt ţintele spre care se îndreaptă sistemul de
management al întreprinderii şi care rezultă din scopul sau misiunea ei.
Ele pot fi sintetizate în următoarele principii:
- profitul este forţa care-i motivează pe manageri;
- servirea clienţilor prin oferirea valorii economice dorite (produse şi servicii)
justifică existenţa întreprinderii;
- managerii au responsabilităţi sociale în conformitate cu codurile etice şi morale
ale societăţii în care îşi desfăşoară activitatea întreprinderea9.
Obiectivele generale ale întreprinderii se clasifică în:
- obiective propriu-zise ale întreprinderii;
- obiective individuale.
Obiectivele propriu-zise ale întreprinderii sunt ţinte formale ale ei si sunt stabilite
pentru a o ajuta să-şi îndeplinească scopul.
Obiectivele individuale sunt obiective personale pe care fiecare membru al
întreprinderii doreşte să le îndeplinească prin intermediul activităţii pe care o
desfăşoară în întreprindere şi care trebuie să fie compatibile cu obiectivele generale ale
întreprinderii respective10.
Compatibilitatea obiectivelor individuale cu cele generale ale întreprinderii
constituie sarcina marketerului şi se poate realiza prin dezvoltarea unei metode de
marketing pentru managementul resurselor umane - marketing intern - care să asigure
recunoaşterea şi recompensarea permanentă a personalului angajat al întreprinderii.
Obiectivele propriu-zise ale întreprinderii se clasifică în:
- obiective de producţie;
- obiective financiare;
- obiective de marketing;
- obiective de resurse umane;
- obiective de cercetare-dezvoltare.
Ierarhia obiectivelor întreprinderii este prezentată în figura 1

9
Y.F.Fee, Management Philosophy for Professional Executives,Business Horizons,December,1956, în Certo
S.C.,Managementul Modern,Editura Teora Bucureşti,2002
10
S.C Certo, Managementul moderm,Editura Teora ,Bucureşti,2002
Figura 1. Ierarhia obiectivelor întreprinderii

Obiectivele
generale ale
întreprinderii
Domeniile esenţiale în care se pot stabili obiectivele generale ale întreprinderii
întreprinderii
11
sunt : poziţia pe piaţă (în raport cu concurenţii), inovaţia, productivitatea, resursele
fizice şi financiare (resurse de capital şi monetare), profitabilitatea, performanţele şi
Obiective de Obiective Obiective de Obiective de Obiective de
dezvoltarea financiare
producţie managerială, performanţele
marketing şi atitudinile salariaţilor (rata
resurse umane productivităţii
Cercetare-
dezvoltare
salariaţilor şi atitudinile de care aceştia trebuie să dea dovadă) şi responsabilitatea
socială (faţă de ceilalţi şi societate).
Obiective de Obiective de Obiective de Obiective de
Pentru
produs a putea facilita
preţ îndeplinirea misiunii întreprinderii,
promovare distribuţie obiectivele generale

formulate trebuie să fie:


- acceptabile
Obiective (să sprijine principalele
Obiective de grupuriObiective
de interese
ale din exteriorul şi
ale promovare a vânzării
interiorul întreprinderii);
publicităţii vânzărilor profesionale

- flexibile (să poată fi modificate, adaptate în cazul modificărilor apărute în


mediul extern sau intern al întreprinderii);
- măsurabile (să precizeze, de preferat cantitativ, ce anume urmează să se
realizeze într-un anumit interval de timp);
- motivante (realizarea lor să motiveze şi să determine un grad înalt de
implicare din partea personalului întreprinderii);

11
P.Druker,The Practice of Management:Tasks,Responsabilities,Practices,Harper & Raw,New York ,1974.
- clare (să poată fi înţelese de către toţi managerii de la toate nivelurile);
- fezabile (să poată fi realizate şi să permită întreprinderii să-şi îndeplinească
misiunea pentru care a optat);
- compatibile (să fie în deplină concordanţă cu restul obiectivelor
întreprinderii) 12.
În calea realizării obiectivelor, de multe ori pot exista obstacole (limite), acestea
fiind clasificate· în interne şi exterioare întreprinderii.
Obstacolele interne sunt: lipsa personalului calificat (considerată limită temporară),
resurse financiare insuficiente, opoziţia forţei de muncă sau a sindicatului şi
incompatibilitatea cu misiunea întreprinderii.
Obstacolele exterioare sunt: legile şi reglementările (exemplu, cele referitoare la
concurenţă, exporturi, licenţe etc.), opinia publică şi reacţia concurenţei. Majoritatea
obstacolelor exterioare sunt absolute, cu alte cuvinte întreprinderea nu poate face nimic
pentru a le elimina în timpul planificării.
Obiectivele generale se pot clasifica, în funcţie de orizontul de timp pentru care
sunt fixate, în obiective pe termen lung şi obiective pe termen scurt ale întreprinderii.
Exemple de obiective generale ale întreprinderii de turism:
- creşterea volumului vânzărilor cu 20% (obiectiv financiar);
- creşterea numărului de turişti prin realizarea de produse sau servicii de o
calitate superioară, astfel încât să se poată câştiga respectul şi. fidelitatea
consumatorilor (obiectiv ne financiar ).
Ca obiective pe termen lung, se pot enumera:
-creşterea cu 25%, în următorii 5 ani, a numărului de turişti ce au ca principală
motivaţie îngrijirea sănătăţii;
- creşterea, în următorii 8 ani, a cotei de piaţă acoperită de întreprindere cu
grupele X ;Y, Z de produse, de la 18% la 25%, de la 32% la 40% şi, respectiv, de la
18% la 30%.
Obiectivele pe termen scurt ale întreprinderii, în acest caz, pot fi:
-creşterea, în următorul an, a ratei profitului de la 2,5% la 3,3%;
-creşterea, în următorii 2 ani, a cotei de piaţă pentru grupa X de produse de la
18% la 21%.
Obiectivele generale de marketing sunt subordonate obiectivelor generale ale
întreprinderii şi răspund la întrebarea "Ce dorim?".
12
Prelucrat dupa G.A Steiner,Strategic Planning ,New York,Free Press,1979.
Obiectivele generale de marketing pot fi de natură:
- cantitativă (cota de piaţă, cota relativă de piaţă, notorietatea mărcii, gradul de
acoperire a pieţei etc.)13.
- calitativă (îmbunătăţirea imaginii unui produs, a unei linii de produse, a marcii
sau a întreprinderii însăşi, fidelizarea clienţilor actuali etc.)

Exemplu, obiectivele generale de marketing pentru o unitate de cazare de tip


hotel, motel, vilă etc. pot fi:
- să devină lider pe piaţa hotelieră naţională în următorii doi ani;
- să-şi fidelizeze clienţii, ajungându-se până la exclusivitate;
- să-şi valorifice avantajele deţinute în cadrul acestei pieţe.
Analiza situaţiei existente reprezintă punctul de plecare în procesul de planificare în
marketing. Ea se realizează la nivelul:
- întreprinderii, privită ca tot unitar;
- portofoliului ei de produse şi servicii;
- produsului sau serviciului.
Înainte de a stabili obiectivele de marketing pe care să le atingă, trebuie efectuată o
analiză a mediului intern şi extern întreprinderii, denumită audit de marketing.
Auditul extern este definit ca fiind evaluarea mediului extern întreprinderii,
respectiv piaţa, concurenţa şi factorii politici, economici, socio-culturali şi tehnologici.
Obstacolele (problemele) ce pot apărea în analiza mediului se pot clasifica în:
- probleme de interpretare (rezultate imprecise sau inutile, dificultăţi de identificare
a impactelor tendinţe lor de mediu etc.);
- probleme de confuzie/nesiguranţă (rezultatul analizei de mediu este confuz, incert
sau prezintă ambele deficienţe);
- probleme de respingere (analiza de mediu nu este acceptată întrucât nu este
inţeleasă utilitatea ei sau există un anumit grad de scepticism privind posibilitatea ca ea
să aibă succes etc.);
- existenţa unei diversităţi prea mari a activităţilor desfăşurate de întreprindere, ceea
ce conduce la dificultatea aplicării experienţei acumulate în urma analizei de mediu;
- percepţii eronate înguste sau limitate asupra mediului extern, în principal din
cauza pregătirii insuficiente a managerilor [prelucrat după Diffenbach J., Corporate
Environmental Analysis in Large US Corporations ", Long Range Planning nr.
13
Balaure V.(coord.)-Marketing, Etitura Uranus ,Bucureşti,2000.
16/1983, citat în M.J. Thomas - Manual de marketing, Editura Codes, Bucureşti,
1998].
Piaţa este analizată prin intermediul elementelor ei, şi anume: mărimea, tendinţele
de creştere, structura, capacitatea, gradul de atractivitate, accesul etc.
Concurenţa este reprezentată de orice altă întreprindere sau persoană ce oferă
aceleaşi produse/servicii sau substitute ale lor consumatorilor de pe pieţele actuale sau
potenţiale. Pentru o analiză cât mai atentă a concurenţei, în literatura de specialitate,
concurenţa se poate clasifica, din punctul de vedere al producătorului, în concurenţă
directă (de marcă şi la nivel de produs), şi indirectă (formală şi generică) din punctul de
vedere al pieţei.
În anumite situaţii, variabilele mixului de marketing pot fi utilizate ca
instrumente/căi de încălcare a concurenţei loiale (tabelul 1.1), dar toate aceste cazuri
depind de capacitatea marketerului de a evalua cât mai corect datele de marketing
primite, şi de a lua măsurile corespunzătoare ce se impun.
Tabelul 1.1. Variabilele mixului de marketing - instrumente de încălcare a concurentei neloiale
PRODUS PREŢ
- piraterie; - fixare concertată a preţurilor;
- contrafacere; - preţuri de discriminare;
- concurenţă parazitară; - preţuri de ruinare;
- denigrarea - preţuri de dumping.
concurenţilor.
DISTRIBUŢIE PROMOVARE
- înţelegeri pe verticală; - publicitate comparativă;
- înţelegeri pe orizontală; - publicitate mincinoasă;
- concurenţa intermarcă;. - publicitate care atentează la dem-
- concurenţa intramarcă. nitatea umană şi morala publică;
- publicitate subliminală.
Sursa: A.F. Tschiltsche (Cruceru), Strategii de marketing în mediul concurenţial, Bucureşti, 2003.
În activitatea turistică se întâlnesc în mod frecvent acte de concurenţă neloială,
prin care:
- denigrarea concurenţilor prin lansarea unor zvonuri false în legătură cu
produsele/serviciile oferite, urmărindu-se cu tenacitate discreditarea şi prejudicierea
imaginii lor;
- concurenţa parazitară (imitarea unor produse turistice în privinţa destinaţiei,
dar şi în privinţa elementelor componente - cazare, transport, agrement etc.);
-practicarea unor preţuri joase, cu sacrificarea propriului profit pe o perioadă
limitată de timp, în scopul câştigării segmentului/segmentelor de piaţă al/ale
concurentului;
- publicitate mincinoasă, care ascunde o calitate slabă a serviciilor prestate pentru
aceleaşi segmente de piată ale principalului concurent etc.

În scopul combaterii comportamentului anticoncurenţial şi a actelor de concurenţă


neloială, alături de Legea Concurenţei nr. 21/1996, care reglementează cadrul juridic de
desfăşurare a unei competiţii legale, există şi alte legi care au în vedere reglementarea
domeniului concurenţial, cum sunt:
Legea nr. 11/1991 privind combaterea concurenţei neloiale, Legea nr. 84/1998
_privind mărcile şi indicaţiile geografice, Legea nr. 148/2000 privind publicitatea ş.a.
Ceilalţi factori ai mediului extern întreprinderii constituie obiectul analizei PEST.

Analiza PEST cuprinde:


- factorii politici (reglementări guvernamentale şi internaţionale, impozite şi
taxe, acte normative, constrângeri generale şi ale autorităţilor locale, războaie interne şi
externe etc.);
- factorii economici (inflaţie, recesiune economică, costuri de aprovizionare,
transport şi desfacere, acces la credite etc.);
- factorii socio-culturali (vârsta medie a populaţiei, stil de viaţă, interesul
pentru sănătate, nivelul de cultură şi educaţie, nivelul de înţelegere a problemelor
ecologice etc.);
- factorii tehnologici (invenţii şi inovaţii, sistemele realităţii virtuale,
sistemele managementului informaţional etc.).
În afară de aceştia, se mai pot analiza factorii demografici (totalul populaţiei
şi structura pe vârstă, etnică, gradul de mobilitate etc.), naturali (resurse naturale,
condiţii de climă etc.) şi ecologici.
Aceşti factori pot afecta întreprinderea, dar sunt în afara controlului ei. Odată
identificaţi, ei vor fi analizaţi în relaţie cu întreprinderea într-o anumită ordine, având
drept criteriu gradul în care pot influenţa activitatea ei.
Auditul intern este definit ca fiind evaluarea întreprinderii însăşi, a
vânzărilor şi cotelor de piaţă, a variabilelor mixului de marketing, a activităţilor şi
resurselor ei.
Vânzările şi cotele de piaţă sunt indicatori statistici care exprimă potenţialul
comercial al întreprinderii14 .
În funcţie de vânzările realizate, se vor putea stabili cota de piaţă şi cota relativă de
14
V.Balaure (coord.),Marketing ,Editura Uranus, Bucureşti,2000.
piaţă.
Variabilele mixului de marketing sunt:
- produsul, în analiza căruia se va ţine seama de: marca lui, de modul în care este
perceput de către consumator, tendinţe, realizarea de produse turistice noi (produse noi
pentru toate pieţele, noi linii de produse, extinderi, îmbunătăţiri sau revizuiri ale
produselor existente, repoziţionări şi reduceri de costuri);
- preţul, ce urmăreşte strategia impusă de piaţa respectivă, în acest scop fiind
stabilite nivelurile, gama de preţuri/tarife şi, de asemenea, fiind analizată şi măsura în
care consumatorii sunt fideli întreprinderii şi sensibili la preţul produselor sau
serviciilor oferite;
- distribuţia produselor şi serviciilor, ce se poate realiza prin utilizarea
intermediarilor sau prin vânzarea directă;
- promovarea (realizată frecvent prin publicitate, promovarea vânzărilor, relaţii
publice etc.), pentru care trebuie calculat bugetul necesar pentru fiecare tip de
promovare.
Activităţile şi resursele întreprinderii exprimă capacitatea întreprinderii de a realiza
produse sau servicii în cantitatea şi calitatea solicitată de piaţă (potenţialul productiv),
posibilităţile de a acoperi cheltuielile ocazionate de producerea şi comercializarea
produselor (capacitatea financiară), capacitatea organizatorică şi potenţialul managerial
al ei 15.
Analiza SWOT are ca scop studierea caracteristicilor esenţiale ale întreprinderii
ce îi dau identitate şi o pot avantaja în activităţile viitoare.
Analiza SWOT cuprinde:
- puncte tari (exemplu, o poziţie importantă pe piaţă datorită mărcii şi
volumului de produse, imagine bună în exterior, activitate eficientă de marketing,
personal bine pregătit etc.);
- puncte slabe (exemplu, profit scăzut, climat de muncă necorespunzător,
costuri ridicate de producţie, birocraţie etc.);
- oportunităţi (exemplu, extinderea pieţei după o recesiune, intrarea pe alte
pieţe externe sau interne, crearea unei noi mărci pentru câştigarea unei poziţii
avantajoase pe piaţă etc.);
- ameninţări (exemplu, intrarea altor concurenţi pe piaţa respectivă, scăderea
interesului consumatorului pentru produsele tradiţionale, apariţia de acte normative
15
V.Balaure (coord.),Marketing ,Editura Uranus, Bucureşti,2000.
interne sau externe etc.).
Orice întreprindere îşi doreşte să transforme ameninţările în oportunităţi prin
utilizarea eficientă a resurselor de care dispune.
Rezultatele auditului de marketing (intern şi extern) sunt interpretate în pasul 4
(etapa a doua), în urma analizei SWOT după care, în pasul 5, se elaborează ipotezele ce
au menirea să uşureze stabilirea obiectivelor şi a strategiilor de marketing.
În concluzie, auditul de marketing răspunde la întrebarea: "Unde suntem
acum?", urmând ca prin răspunsul dat, să se poată trece la următoarele etape.
Ipotezele se referă la estimarea evoluţiei principalilor factori ai mediului intern şi
extern ce pot influenţa atingerii obiectivelor generale ale întreprinderii.
La sfârşitul etapei a doua a procesului de planificare de marketing, respectiv a
analizei situaţiei existente, întreprinderea va trebui să aibă o viziune clară asupra
direcţiilor pe care le poate urma în viitor.
Următoarea etapă a planificării de marketing este stabilirea obiectivelor a
strategiilor de marketing în care se decide direcţia pentru viitor, rezultatele ce se doresc
a fi obţinute - obiectivele de marketing (pasul 6) şi modul în care se va acţiona pentru
obţinerea lor - strategiile de marketing (pasul 7). Astfel, în această etapă se va răspunde
la întrebările: "Unde vrem să ajugem?" în pasul 6 şi "Cum să ajungem?" în pasul 7.
Obiectivele de marketing sunt definite ca fiind scopuri sau ţinte pe care o
întreprindere şi le propune, pentru care îşi organizează întreaga sa activitate de
marketing şi pentru a căror realizare se stabilesc strategii de marketing.
Obiectivele de marketing pot fi: de penetrare a pieţei, de dezvoltare a pietei, de
dezvoltare a produsului şi de diversificare a ofertei, sunt derivate din matricea produs-
piaţă a lui Ansoff şi trebuie să fie legate de obiectivele strategice, generale ale
întreprinderii.
Strategiile de marketing sunt definite ca fiind modalităţile (căile) de acţiune prin
care o întreprindere speră să-şi atingă obiectivele de marketing şi pot fi: de produs, de
preţ, de piaţă, de distribuţie şi de promovare.
În cazul în care obiectivele strategice de marketing şi/sau strategiile de marketing
nu corespund, marketerul trebuie să fixeze noi obiective şi să elaboreze strategii, iar în
cazul în care nu se ajunge la rezultatul aşteptat, marketerul are sarcina de a revizui
obiectivele generale de marketing .
În etapa a 4-a (în pasul 9) se stabileşte bugetul necesar pentru realizarea acţiunilor
de marketing şi se compară cu cel repartizat şi eventual se fac ajustările
corespunzătoare.
În ultima etapă (în pasul 10) se elaborează programul de marketing în vederea
realizării obiectivelor, se stabilesc responsabilităţile, termenele de realizare şi bugetul
corespunzător, iar în pasul 1l se efectuează controlul şi evaluarea rezultatelor
planificării de marketing.
Planificarea strategică de marketing se efectuează pentru un singur produs, care la
rândul lui poate fi strategic în cadrul întreprinderii (unitate strategică de afaceri) sau are
un ciclu de viaţă mai îndelungat.
Procesul de planificare de marketing se concretizează în planul de marketing, ce
cuprinde în esenţă obiectivele şi strategiile unei întreprinderi pentru perioade de timp
medii sau lungi.