Sunteți pe pagina 1din 78

UNIVERSITATEA ECOLOGICĂ din BUCUREŞTI

FACULTATEA de INGINERIE MANAGERIALĂ

MANAGEMENTUL PROIECTELOR INGINEREŞTI

SUPORT de CURS ANUL IV Semestrul al II-lea

2008-2009

Universitatea Ecologică din Bucureşti

Managementul Proiectelor Inginereşti

Tabla de materii

INTRODUCERE CONCEPTE

2

FAZELE PROIECTULUI

7

MANAGEMENTUL PROIECTULUI

0

FUNCTIILE MANAGEMENTULUI

9

FUNCTIA DE PLANIFICARE

10

PLANIFICAREA - PLANUL

11

PLANIFICAREA MIX-ULUI DE MARKETING

25

DEZVOLTAREA DE PLANURI ALTERNATIVE / DE CRIZĂ

29

FUNCŢIA DE ORGANIZARE

35

CE ESTE O ECHIPA DE PROIECT?

36

DEFINIŢIA ECHIPEI

36

RESURSELE MATERIALE ALE PROIECTULUI

45

RESURSELE INFORMAŢIONALE

46

CONDUCEREA PROIECTULUI

47

ADOPTAREA DECIZIILOR

51

CONDUCEREA ACTIVITÃŢII

53

DELEGAREA AUTORITĂŢII

56

MOTIVAREA ECHIPEI

57

FUNCŢIA DE CONTROL

60

REZULTATE ŞI IMPACT

61

MONITORIZAREA

64

EVALUAREA

68

BIBLIOGRAFIE SELECTIVA

77

Universitatea Ecologică din Bucureşti

Managementul Proiectelor Inginereşti

INTRODUCERE CONCEPTE

PROIECT

Conceptul de proiect este definit diferit de diverşi autori:

gândire anticipativã orientatã cãtre un scop, având în vedere producerea unei schimbãri, perceputã ca favorabilã pentru cel care intenţioneazã sã o producã

documentaţie tehnicã şi financiarã, riguros alcãtuitã, pe baza cãreia se poate realiza un sistem oarecare cu caracteristici şi nivele de performanţã predeterminate şi riscuri limitate

activitãţi exterioare activitãţilor zilnice ale organizaţiei şi care sunt mai mult sau mai puţin autonome; ele reprezintã “instrumente ale schimbãrii”

ansamblu de procese de muncã, în mare parte cu caracter inovaţional, de naturã diferitã, a cãror realizare urmãreşte îndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicatã

Dacã încercãm sã sintetizãm elementele sale caracteristice, atunci îl putem defini astfel:

PROIECT =

activitate care are un început şi un sfârşit, este planificatã şi controlatã şi are drept scop o schimbare

În acest sens, conceptul de proiect trebuie deosebit de acela de program

PROGRAM =

ciclu sau set de activitaţi care este planificat şi controlat, în general farã un termen de încheiere precis delimitat, cu un aspect dinamic, care constituie o abordare integratã pentru îndeplinirea misiunii şi obiectivelor organizaţiei

Exemplu de proiect: Proiectarea unui nou tip de întrerupător.

Exempu de program (operaţiune în curs de desfăşurare): producerea în serie a întrerupătorului proiectat.

Universitatea Ecologică din Bucureşti

Managementul Proiectelor Inginereşti

Astfel, spre deosebire de proiect, un program:

vizeazã mai multe schimbări concomitente sau succesive

nu este în mod obligatoriu delimitat precis în timp

are o duratã în general mai mare

un program poate include unul sau mai multe proiecte

IDENTIFICAREA PROBLEMEI

Orice proiect are drept scop o schimbare. El urmãreşte o schimbare în bine a situaţiei beneficiarilor proiectului. Pentru cã orice proiect începe deoarece iniţiatorii au identificat o problemã pe care doresc fie sã o înlãture, fie sã o atenueze. Problema avutã în vedere poate reprezenta o situaţie sau un complex de situaţii care afecteazã anumiţi oameni, anumite grupuri sau întreaga societate, la un moment dat şi într-un anumit loc. Deci iniţiatorii urmãresc umplerea lacunei dintre situaţia prezentã şi cea pe care ei o doresc la sfârşitul proiectului. Situaţia de la sfârşitul proiectului poate reprezenta fie soluţia finalã doritã pentru problemã, fie soluţia parţialã, dar realistã, care se poate realiza în timpul şi cu resursele avute la dispoziţie.

Identificarea problemei

Cum este enunţatã

problema în prezent?

Care este gradul de

cunoaştere al problemei?

Stadiul actual şi cel pe care

preconizãm sã îl atingem.

Este cea pe care organizaţia

doreşte sã o micşoreze sau sã

o facã sã disparã.

Care este stadiul la

care vrem sã ajungã

problema în urma

proiectului?

Pentru a vã asigura de faptul ca problema este bine înţeleasã şi cã este clar definitã, rãspundeţi-vã la urmãtoarele întrebãri:

Cum a fost identificatã problema? Poate fi susţinutã prin rezultatele unor studii şi/sau cercetãri? (În exemplul dat: are cineva nevoie de un nou tip de întrerupător?)

În ce masurã oamenii sunt preocupaţi de problema respectivã? (de asemenea, rãspunsul trebuie susţinut prin rezultatele unor studii) (exemplul dat: ar cumpăra cineva acest nou tip de întrerupător?)

Universitatea Ecologică din Bucureşti

Managementul Proiectelor Inginereşti

Care este impactul problemei? Este de importanţã regionalã, naţionalã sau localã? (exemplu: vechile tipuri de întrerupător ridică probleme de utilizare sau montaj?)

De ce este organizaţia dumneavoastrã capabilã sã abordeze şi sã rezolve aceastã problemã? (ex: aveţi cunoştinţele şi abilitatea de a proiecta un nou tip de întrerupător care să rezolve problema?)

În ce stadiu se va afla problema dupã terminarea proiectului? (ex.:

întrerupătorul proiectat de voi are toate acele caracteristici care să rezolve problemele vechilor tipuri?)

Atenţie!

Problema sã fie cât mai concretã, iar organizaţiei sã-i fie la îndemânã abordarea ei.

De cele mai multe ori sponsorii/decidenţii preferã sã finanţeze schimbarea sau îmbunãrãţirea unui fapt sau fenomen existent, identificat şi consacrat ca fiind o problemã.

SCOPUL PROIECTULUI

Scopul unui proiect reprezintã rezolvarea problemei. În consecinţã, o datã definitã problema, trebuie sa fie foarte uşor de definit scopul.

Dacã reveniţi la diagrama cu lacuna, scopul este “stadiul în care dorim sã ajungã problema în urma proiectului”.

Recomandãri:

Enunţul scopului trebuie sa fie scurt şi concis.

OBIECTIVELE PROIECTULUI

Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obţinut în efortul de atingere a scopului. Obiectivele sunt paşii ce trebuie fãcuţi pentru a ne apropia de scop. Pe masurã ce organizaţia atinge obiectivele proiectului, distanţa dintre stadiul actual şi scop se îngusteazã.

Se va acorda o atenţie sporită enunţãrii obiectivelor pentru a nu se confunda cu metodele. Acestea din urmã descriu cum se îndeplinesc obiectivele. Obiectivele reprezintã un sfârşit, în timp ce metodele reprezintã un drum. Cea mai buna regulã de deosebire a lor este urmatoarea: Dacã exista un singur mod de a îndeplini un obiectiv enunţat, probabil cã, de fapt, a fost enunţtă o metodã.

Un alt mod de a verifica dacã ceea ce se enunţã este un obiectiv sau nu, ar fi utilizarea iniţialelor care, una lângã alta, compun în limba englezã cuvântul SMART (isteţ):

Universitatea Ecologică din Bucureşti

Managementul Proiectelor Inginereşti

S – specific (specific = este obiectivul clar: cine, ce, când, unde, cum, grup-

ţintã?).

M

– measurable (mãsurabil = sunt rezultatele mãsurabile?),

A

– achievable (tangibil=este un obiectiv care poate fi în general atins?)

R

– realistic (realist=are organizaţia resursele necesare pentru atingerea lui în

timpul dat?) T – timely (încadrat în timp = existã un termen-limitã?).

SCRIEREA OBIECTIVELOR

Tehnica de scriere a obiectivelor în şapte paşi:

Pasul 1: Determinarea rezultatelor. Rezultatele sunt locurile cheie în care ne uitãm pentru a vedea schimbãrile sau îmbunãtãţirile produse de proiect asupra grupului-ţintã. Pasul 2: Determinarea indicatorilor de performanţã. Indicatorii sunt unitãţile de mãsurã utilizate pentru evaluarea performanţei realizate în atingerea rezultatelor. Ne ajutã sã vedem cât de aproape am ajuns comparativ cu rezultatele anticipate. Pasul 3: Determinarea standardelor de performanţã. Ne aratã care ar trebui sã fie valoarea indicatorilor de performanţã pentru a fi siguri cã am atins rezultatul. Pasul 4: Determinarea timpului necesar. Adicã intervalul de timp în care ne propunem sã atingem standardul de performanţã. Este bine sã indicãm timpul relativ la data de începere a proiectului. Pasul 5: Determinarea costurilor necesare. Adicã a banilor necesari pentru realizarea obiectivului respectiv. De dorit să avem şi o imagine a timpului în care vor fi cheltuiţi. Pasul 6: Scrierea obiectivelor. În acest pas sunt combinate informaţiile generate în pasii fãcuţi pânã acum. O reţetã generalã pentru un obiectiv ar putea fi:

(un verb de acţiune şi o stare care sã reflecte indicatorul de performanţã) al (grup-ţintã) pânã la (standard de performanţã) într-un timp de (perioadã de timp) cu un cost total nu mai mare de (costul estimativ). Exemplu: Sã proiectăm un sistem de irigaţii culturi păioase pentru o suprafaţă de 2000 Ha (poziţionat în zona Z) pentru beneficiarul X. S.R.L. în şase săptămâni cu un cost total de aproximativ 200.000.000 lei. Pasul 7: Evaluarea obiectivului. Revizuirea obiectivului şi obţinerea rãspunsului la întrebarea: “Reflectã obiectivul respectiv “cantitatea” de schimbare pe care o dorim în cadrul rezultatului vizat?” Dacã da, ai un obiectiv realist. Dacã nu, probabil cã indicatorii de performanţã sunt alesi gresit sau standardele de performanţã sunt prea mici.

BENEFICIARII PROIECTULUI

Beneficiarii proiectului reprezintã persoanele sau categoria de persoane care vor avea de câştigat de pe urma proiectului, în viziunea iniţiatorilor acestuia.

Universitatea Ecologică din Bucureşti

RESURSE

Managementul Proiectelor Inginereşti

Pentru a putea realiza scopul propus, managerul de proiect va avea la dispoziţie anumite resurse. Din punct de vedere calitativ şi cantitativ, la conceperea proiectului s-a considerat cã, utilizarea eficientă a lor, va permite atingerea scopului. Iatã cele mai importante resurse care stau la îndemâna unui manager:

oameni

echipament

materiale

timp

informaţii

finanţe

spaţii, clãdiri

reputaţie, imagine

Resursele sunt atât o sursã de putere cât şi de constrângere. Adesea, ele funcţioneazã alternativ - dacã aveam timp, nu aveam nevoie de atâţia oameni; dacã aveam informaţii, nu era nevoie de atâţia bani.

CÂTEVA CONCEPTE UTILIZATE ÎN MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIEI

1. MISIUNEA ORGANIZAŢIEI se poate defini ca fiind raţiunea de a exista a organizaţiei respective sau schimbarea pe care aceasta doreşte sã o producã

2. SCOPUL

ORGANIZAŢIEI

realizarea schimbãrii dorite

reprezintã

rezultatul

îndeplinirii

misiunii

sau

3. OBIECTIVELE ORGANIZAŢIEI reprezintã dorinţa acţionarilor, salariaţilor şi managementului de a atinge anumite performanţe

4. VALORILE ORGANIZAŢIEI reprezintã principiile comune, credinţele, ceea ce are o valoare pentru persoanele care compun organizaţia

Universitatea Ecologică din Bucureşti

Managementul Proiectelor Inginereşti

FAZELE PROIECTULUI

In “viaţa” unui proiect se pot descrie 4 faze:

I. Concepţie/Definire

II. Planificare

III.Implementare

IV.Încheiere

Fiecare

etapã

a

proiectului

presupune

realizarea

urmãtoarelor

activitãţi

manageriale:

ETAPA

Activitaţi de realizat

I CONCEPTIE

determina daca proiectul este necesar

 

stabileşte obiective

estimeaza resursele disponibile

 

pregateşte propunerea de proiect pentru a fi înaintata spre aprobarea decidentului

II PLANIFICARE

definirea abordarii organizaţionale a proiectului

 

definirea sarcinilor proiectului

 

programarea etapelor de execuţie

 

alocarea resurselor

formarea echipei de proiect

 

III IMPLEMENTARE

pregatirea şi derularea activitaţilor

 

evaluare periodica şi reconsiderarea restului proiectului prin prisma îndeplinirii celor 5 funcţii manageriale

ţinerea unui jurnal al proiectului

 

realizarea de rapoarte periodice şi pe faze de implementare, inclusiv rapoarte financiare, atât pentru uz intern cât şi pentru finanţatori

IV ÎNCHEIERE

încheierea tuturor angajamentelor şi contractelor legate de proiect

evaluarea finalã

rapoartelor

realizarea

finale

pentru

decident

şi

beneficiari

recompensarea celor implicaţi în proiect

 

aprecierea utilităţii continuãrii proiectului şi în ce mod

Universitatea Ecologică din Bucureşti

Managementul Proiectelor Inginereşti

MANAGEMENTUL PROIECTULUI

este

PROCESUL

prin care

MANAGERUL PROIECTULUI

PLANIFICÃ, ORGANIZEAZĂ, COORDONEAZĂ şi

CONTROLEAZÃ

ETAPELE ŞI ACTIVITÃŢILE PROIECTULUI

şi

RESURSELE

pe care organizaţia le pune la dispoziţia proiectului

Universitatea Ecologică din Bucureşti

Managementul Proiectelor Inginereşti

FUNCTIILE MANAGEMENTULUI

planificare

conducere implementare
conducere
implementare

control

organizare

Planificare = gândire anticipativã privind etapele ce trebuie strabatute pentru atingerea obiectivelor Organizare = alocarea resurselor proiectului şi stabilirea şi delimitarea proceselor, ţinând cont de planificarea facutã Implementare = punerea în practica a celor planificate

Control =

aprecierea progresului obţinut în direcţia obiectivelor

Conducere =

direcţionarea oamenilor implicaţi prin analiza opţiunilor, luarea deciziilor şi comunicarea lor

Atenţie! Planificarea este inutilã fãrã obiective clare

Un lucru neplanificat nu poate fi organizat

Implementarea devine o simplã execuţie aleatorie fãrã planificare şi organizare

Controlul execuţiei aleatorii, fãrã planificare şi organizare, nu se poate aplica

decât în sens negativ şi nu încurajeazã progresul. Iar conducerea devine doar

o manifestare lipsitã de obiect a puterii.

9

Universitatea Ecologică din Bucureşti

Managementul Proiectelor Inginereşti

FUNCTIA DE PLANIFICARE

PLANIFICARE (ce ne propunem şi de ceÎ)

dezvoltarea scopului, obiectivelor şi strategiei proiectului

stabilirea activitãţilor proiectului şi a resurselor necesare

dezvoltarea de scheme de lucru pentru stabilirea relaţiilor logice

dintre activitaţile proiectului şi punctele critice

realizarea programarii în timp a proiectului pe baza schemelor de

lucru

realizarea unui plan de protejare a resurselor proiectului

realizarea de planuri alternative

Universitatea Ecologică din Bucureşti

Managementul Proiectelor Inginereşti

PLANIFICAREA - PLANUL

De ce planificam?

Atunci cand incepeti un proiect nou, cand lansati un nou produs sau cand decideti strategia de dezvoltare a companiei, aveti de-a face inevitabil cu anumite probleme si riscuri. Iata numai cateva exemple de riscuri si probleme:

Riscuri referitoare la accidente si sanatatea angajatilorriscuri. Iata numai cateva exemple de riscuri si probleme: Riscuri care se refera la statutul, cariera

Riscuri care se refera la statutul, cariera sau politica de angajare a personalului executivRiscuri referitoare la accidente si sanatatea angajatilor Problema lipsei de resurse Riscul consumului nejudicios al

Problema lipsei de resursecariera sau politica de angajare a personalului executiv Riscul consumului nejudicios al resurselor , in general

Riscul consumului nejudicios al resurselor, in general limitate, fie ca este vorba de timp, bani, materii prime sau energie , in general limitate, fie ca este vorba de timp, bani, materii prime sau energie

Riscul pierderii prestigiului in cazul unui esec al planuluifie ca este vorba de timp, bani, materii prime sau energie Problema instabilitatii mediului de afaceri

Problema instabilitatii mediului de afaceriRiscul pierderii prestigiului in cazul unui esec al planului Riscul duratei de implementare a planului. De

Riscul duratei de implementare a planului.esec al planului Problema instabilitatii mediului de afaceri De ce evita oamenii planificarea? Sunt cateva motive

De ce evita oamenii planificarea?

Sunt cateva motive pentru care oamenii nu iubesc procesul de planificare:

I. Probleme legate de companie:

• Structuri de recompensare inadecvate

Recompensa este inadecvata atunci cand o companie reuseste sa obtina succesul pe care

si l-a propus dar nu isi recompenseaza oamenii carora se datoreaza succesul. Esecul

recompensarii este datorat de cele mai multe ori fie lipsei de promovare fie diluarii recompensarii intre prea multi indivizi (urmare a conservarii unei perceptii socialiste a

recompensei - "toti au contribuit la

esec, numai persoanele implicate direct in cauzalitatea esecului sunt pedepsite ca fiind autorii morali ai acestuia. Concluzia celor mai multi poate fi ca este mai bine sa nu faci nimic, sa nu te implici in nici un fel in procesul decizional sau in implementare, decat sa

faci ceva, sa esuezi si sa fi pedepsit.

Exista si varianta cealalta, prin care, in cazul unui

").

• "Val de criza"

O companie poate fi uneori atat de coplesita de situatiile de criza care se succed la

intervale mici de timp incat nu are destul timp sa inceapa un proces de planificare.

• "Blocajul" in cultura companiei

O companie se poate opune planificarii, motivand ca ar fi o pierdere de timp. Aceasta se

intampla atunci cand compania respectiva executa activitati foarte simple sau cand echipa manageriala este atat de experimentata si de rutinata incat nu mai acorda importanta planificarii. Aceasta abordare afecteaza in primul rand pe noii angajati, care nu vor avea

Universitatea Ecologică din Bucureşti

Managementul Proiectelor Inginereşti

cum sa aprecieze procesul de planificare la justa sa valoare si care va transfera din cein ce mai multe atributii si competente catre etajul managerial.

• Stadiul incipient de evolutie al companiei

De multe ori procesul de planificare este coroborat cu o etapa evoluata a unei companii.

Este primul semn de evolutie al companiei de la etapa de management prin proiecte la etapa de management prin obiective. In cazul primei etape, compania este orientata mai mult catre oportunitati, iar oportunitatile nu se pot planifica.

• Opozitia cheltuielii "inutile" a timpului si resurselor in procesul de planificare

Timpul petrecut in procesul de planificare nu este o cheltuiala ci o investitie. Exista insa companii a caror politica primordiala este cea conservarea resurselor. Uneori poate fi utila, dar de cele mai multe ori o astfel de politica blocheaza evolutia pe termen lung a

companiei respective. Cu atat mai mult cu cat reducerea cheltuielilor nu este neaparat coroborata cu cresterea profitului.

II. Opozitia indivizilor fata de procesul de planificare

Cand oamenii se opun participarii in procesul de planificare, aceasta atitudine poate fi cauzata de:

• Comoditate

Oamenii pot fi pur si simplu neinteresati sa participe la un proces de planificare, datorita consumului de energie pe care nu sunt dispusi sa-l faca

• Lipsa de angajare si rezistenta la schimbare

Oamenii nu realizeaza care sunt beneficiile planificarii, nu simt nevoia sa planifice sau pur si simplu sunt multumiti de felul in care actioneaza in prezent si nu doresc sa schimbe nimic.

• Teama de esec

Nefacand nimic, risul unui esec este minim. Si in orice situatie exista o doza de risc care poate duce la esec. Deci lasand lucrurile sa mearga de la sine, oamenii pot pune esecul pe seama destinului.

• Experienta

Si la nivel individual, experienta impreuna cu rutina indeparteaza individul de procesul formal de planificare. Uneori, acest fapt este normal si nepericulos. Numai ca este mult mai indicat si mai sigur sa nu supraestimam propria experienta si incredere in sine si sa putem lucra profesionist pe baza unui plan.

• Lipsa de experienta sau experiente nefaste in planificare

Oamenii pot avea experiente anterioare nesatisfacatoare in ceea ce priveste procesul de planificare, in cazul in care acesta a fost prea lung sau in care planul a fost imposibil de

Universitatea Ecologică din Bucureşti

Managementul Proiectelor Inginereşti

implementat, rigid, nerealist sau fara fond. Planul, ca de altfel orice lucru facut de om, poate iesi si prost. Dar daca este realizat corespunzator, poate aduce beneficii uriase.

Procesul de planificare

Planificarea este procesul prin care determinam cum anume realizam ceea ce avem de facut, identificam calea cea mai buna pentru a ne atinge scopul si ne pregatim sa intampinam dificultatile pe care le-am putea intalni in faza de implementare a planului utilizand in mod adecvat resursele de care dispunem. Odata cu inceperea procesului de planificare, transformam idealurile in tinte concrete pe care ne propunem sa le atingem. Procesul de planificare ne ajuta să evitam sa depunem un maximum de efort cu un minim de eficienta.

Putem spune ca planificarea este un mod eficient de investitie in propriul succes. Aplicarea eficienta a principiilor acestui proces va permite sa:

• Evitam eforturile inutile:

Este extrem de usor sa pierdeti extrem de mult timp cu activitati care la sfarsit se vor dovedi irelevante pentru reusita planului. In acelasi timp pot fi depasite termene limita pentru ca nu a fost facuta o prioritizare a activitatilor care trebuie intreprinse pentru reusita planului. Planul si procesul prin care este executat va ajuta sa obtineti maximul de eficienta cu un minim de efort.

• Luati in considerare toti factorii, dar sa va concentrati pe cei critici:

Aceasta inseamna sa tineti cont de implicatiile a ceea ce aveti de facut, si sa fiti pregatiti

sa va modificati planul in orice eventualitate majora.

• Fiti pregatiti pentru toate schimbarile pe care va trebui sa le faceti:

Daca le veti cunoaste in prealabil, veti fi capabili sa analizati toate beneficiile si sa decideti daca puteti sa efectuati acea schimbare sau nu, iar daca veti decide ca este bine sa schimbati ceva, sa o faceti catre succes.

• Selectionati resursele de care aveti nevoie:

Aceasta va asigura existenta resurselor vitale pentru desfasurarea planului in momentul in

care este nevoie de ele.

• Prioritizati activitatile in cel mai eficient mod posibil

Astfel va veti conserva propriile resurse, veti proteja resursele companiei, veti realiza un profit mult mai mare si veti dovedi ca sunteti o persoana eficienta si utila.

Aplicand corect procedurile clasice ale unui proces de planificare veti putea sa:

• Aveti in orice moment controlul pozitiei in care va aflati

• Identificati cu precizie ce anume doriti sa obtineti

• Detaliati cu precizie in oameni, informatie, materiale, timp si bani cine, ce, cand, unde, de ce si cum sa execute sarcinile pentru a obtine rezultatul scontat.

Universitatea Ecologică din Bucureşti

Managementul Proiectelor Inginereşti

• Evaluati impactul planului asupra companiei voastre si a oamenilor din companie si

asupra mediului in care va desfasurati activitatea.

• Evaluati daca cheltuind resursele si implementand planul in forma in care l-ati realizat,

va apropiati de obiectivele si scopul propus.

• Identificati mecanismele de monitorare care sa va permita sa "tineti" planul pe cursul stabilit anterior.

Efectul Pareto

Efectul Pareto (20% din cauze genereaza 80% din probleme) poate fi aplicat si in cazul de fata: 80% din activitati sunt realizate in 20% din timp. Intr-o activitate neplanificata, 80% din efort permite obtinerea a 20% din rezultate. Inversand afirmatia, putem spune ca in cazul unei activitati planificate, 20% din efortul depus ne permite obtinerea a 80% din rezultate. Vom putea chiar concluziona ca 80% din rezultate este un procent bun si nu mai are sens sa depunem si restul de 80% din efort pentru obtinerea a 20% din rezultate - dar ar fi teribil de periculos!

Ciclul planificarii Cea mai relevanta imagine a planificarii este cea a unui proces ciclic: odata realizat planul este evaluat. Indicatorii, standardele si criteriile pot fi interpretate printr-o lunga serie de metode analitice care sa ne arate in ce masura planul obtinut este bun sau nu. Iar daca nu este eficient, vom putea reveni (ciclic) si vom modifica planul in asa fel incat, revenind la etapa de evaluare, sa realizam ca planul este in final bun. In cazul in care, dupa aplicarea mai multor cicluri, in etapa de evaluare constatam ca este inca ineficient sau nesatisfacator, este mai bine sa renuntam total, fiindca planul pe care dorim sa-l realizam este pur si simplu inadecvat situatiei din acel moment sau problemei de rezolvat.

Universitatea Ecologică din Bucureşti

Managementul Proiectelor Inginereşti

Etapele planificarii, asa cum vor fi tratate in continuare, sunt prezentate in schema de mai
Etapele planificarii, asa cum vor fi tratate in continuare, sunt prezentate in schema de mai
jos:
Incheierea planificarii
Identificarea
nevoilor / problemelor
Stabilirea
scopului
Implementarea
schimbarilor
Evaluarea
Evaluarea
Detalierea planului
planului
optiunilor

Odata ce am trecut prin etapele ciclului planificarii vom urmari gestionarea schimbarii si completarea tuturor fazelor planului.

Elementele unui plan eficient

Un plan bun ar trebui sa aiba urmatoarele caracteristici:

• Sa aiba o descriere fidela a situatiei actuale

• Sa aiba un scop clar

• Sa evidentieze resursele de care dispunem

• Sa aiba detaliate sarcinile care trebuie indeplinite, cine este responsabil, cine executa, cu ce resurse, ce grad de prioritate au si ce termene limita trebuie urmarite • Sa aiba mecanisme de control care sa semnaleze in timp util echipei manageriale dificultatile, obstacolele si amenintarile aparute in etapa de implementare a planului.

• Sa aiba planuri alternative astfel incat sa se poata raspunde rapid si eficient situatiilor de criza.

• Sa fie indeajuns de scurt incat sa fie clar nu numai pentru cei care l-au alcatuit ci si pentru cei care trebuie sa il implementeze

• Sa evite elemente care sa poarta eticheta de confidentialitate

Universitatea Ecologică din Bucureşti

Cum se pot alcatui planuri eficiente

Managementul Proiectelor Inginereşti

Pentru a avea un grad mai mare de certitudine ca planul alcatuit este bun, se pot aplica urmatoarele metode:

• Sa implicati personalul afectat in diferite etape ale planificarii astfel incat sa le castigati suportul si implicarea. Nu este nevoie sa implicati tot personalul executiv in toate etapele planului si nu este nevoie nici sa le delegati competenta de luare a deciziilor sau sa ii implicati in procesul decizional. Sfatuindu-va cu ei insa, le veti crea senzatia de apartenenta la planul pe care il veti alcatui si veti obtine astfel rezultate mult mai bune cu un efort motivational ulterior mult mai mic.

• Sa explicati celor implicati de ce este nevoie sa planificam in acel moment si in directia

in care se va construi planul. Este din nou un moment in care, daca veti juca " cu cartile pe masa" veti obtine suportul celor implicati prin transparenta pe care o asigurati si prin

accesul la informatie pe care il realizati. Afland toate detaliile pe care le pot folosi si intelege, oamenii vor simti ca au un grad mult mai mare de responsabilitate fata de succesul sau esecul planului.

• Sa va asigurati ca resursele necesare realizarii planului sunt si raman valabile pe toata

durata implmentarii sale. Cel mai des intalnita cauza pentru care un plan esueaza este criza de resurse. Aceasta se datoreaza fie situatiei economice labile fie proastei gestionari

a resurselor fie unei estimari incorecte in etapa de planificare. Pentru fiecare dintre

cauzele crizei de resurse exista insa potentiale solutii. Situatia economica labila (fiscalitate, inflatie, etc.) este o amenintare - asa cum vom vedea si in cadrul analizei SWOT. Nu putem influenta in mod direct aceasta cauza dar putem tine cont de ea. Pentru a nu fi afectati in mod fatal de situatia economica, putem incerca un exercitiu previzional pe baza evolutiei de pana acum a parametrilor pe care ii avem in vedere si, in mod cert, putem scurta perioada pentru care planificam.

Gestionarea defectuoasa a resurselor poate fi reglata de o monitorare riguroasa a consumului acestora si de o evaluare periodica a stocului ramas. Cat priveste evaluarea incorecta a resurselor, aceasta se poate remedia daca ciclul planificarii este parcurs corect. In etapa de evaluare a planului vom avea cum sa identificam eventualele inadvertente

• Pe cat posibil, nu modificati fundamental modul in care actionati de obicei. Oamenii se acomodeaza destul de greu cu un nou stil de munca si probabil ca ati pierde un timp destul de lung pana cand echipa ar ajunge la acelasi nivel de rezultate.

• Includeti in planul dumneavoastra puncte de referinta care sa incheie etape clare ale

planului. Veti putea monitora si mai ales evalua etapele importante ale planului in momente bine stabilite dinainte. Acest fapt va genera o perspectiva a evolutiei generale a planului, veti putea remedia din timp posibile deficiente si veti putea "premia" succesele obtinute.

Universitatea Ecologică din Bucureşti

Managementul Proiectelor Inginereşti

• Utilizati KISS (Keep It Simple and Straightforward - "Pastrati-l simplu si direct") pentru ca va trebui sa aveti in vedere ca planul pe care il veti alcatui nu va fi citit numai de persoane care au acelasi nivel de pregatire sau acelasi grad de cultura ca dumneavoastra. Este mai greu sa gasiti expresii, formulari si cuvinte simple decat sa folositi vocabularul cu care sunteti obisnuiti, dar daca veti reusi, reusita planului va fi mai sigura

• Asigurati o flexibilitate a planului. In anumite limite. Cu alte cuvinte, pastrati in azimut obiectivele si scopul initial propuse (acestea nu se modifica) dar alegeti tactici adecvate situatiei de fapt si limitelor oferite de mediu.

• Ganditi global - cum va merge compania cu toate departamentele sale in cazul in care planul se refera la un singur departament. Acest sfat va fereste de sindromul "turnului de fildes" sau de cel al "clopotului de sticla".

Cum putem identifica eficient nevoile-problemele?

Planificarea poate fi facuta in baza rutinei de pana atunci a planificatorilor sau poate fi rezultatul unor idei novatoare, a performantelor mediocre sau a presiunii clientilor, actionarilor, beneficiarilor, comunitatii, etc. In acest capitol vom studia o parte dintre instrumentele de analiza utilizate in cadrul etapei de planificare.

Inovaţia (idei noi)

Axioma "Oamenii obisnuiti produc idei comune, geniile produc idei geniale" este de cele mai multe ori valabila, pentru ca oamenii se bazeaza pe experienta acumulata pana la un anumit moment dat si pe cultura care le formeaza scara valorica si perceptia. Ne este greu sa vedem intr-o cutie altceva decat o cutie, pentru ca asa ne-am obisnuit sa o intelegem si sa o folosim. Daca vom reusi sa ne rupem de tarele date de cultura si experienta acumulate, vom putea sa "iesim din cutie" si sa dam interpretari inedite unor chestiuni clasice. Acesta este unul dintre motivele pentru care copii (care nu au inca formate rigidele "scari de valori") sunt mult mai inventivi decat adultii.

Cea mai cunoscuta metoda de producere a ideilor in cazul adultilor este cea numita "furtuna de idei" - brainstorming.

Analiza SWOT - Strengths - puncte tari, Weaknesses - puncte slabe, Opportunities - oportunitati, Threats - amenintari

Din ce in ce mai des folosita, analiza SWOT se dovedeste a fi o metoda sistematica de analiza a situatiei actuale a companiei. Analiza se compune din doua etape:

Universitatea Ecologică din Bucureşti

Managementul Proiectelor Inginereşti

prima etapa - in care sunt identificate punctele tari si punctele slabe ale companiei si in care este analizat mediul in care compania isi desfasoara activitatea - oportunitati si

amenintari

a

doua etapa - in care elementele identificate in prima etapa sunt combinate pentru a avea

o

imagine clara a optiunilor pe care compania le are in momentul analizei

Inainte de a prezenta cele doua abordari ale analizei, este de mentionat ca analiza nu este valabila decat intr-un timp relativ scurt in jurul momentului in care este realizata. Pentru ca, asa cum vom vedea, analiza SWOT nu este un scop in sine ci un instrument care ne ajuta sa evaluam si sa evoluam. Cele doua abordari au prima parte - cea in care sunt identificate elementele celor patru categorii - comuna. Fapt pentru care vom discuta intai despre aceasta prima parte, urmand sa detaliem apoi diferentele.

Primul pas al analizei SWOT este format dintr-o "furtuna de idei" (brainstorming), in cadrul careia participantii se concentreaza asupra urmatoarelor intrebari:

• Pentru puncte tari:

• Care sunt atuurile interne ale companiei?

• Ce stim sa facem bine?

Va trebui sa abordati aceste intrebari atat din punctul dumneavoastra de vedere cat si din perspectiva clientilor si beneficiarilor companiei. Modestia nu isi are locul aici - va trebui insa sa raspundeti intr-o maniera realista si mai ales sa evitam ambiguitatile. Trebuie sa ajungeti la gradul de detaliu in care, daca ar citi raspunsurile voastre un neavizat, sa stie exact la ce va referiti.

Exemplu

Avem specialisti buni in companie - nu spune mare lucru. In departamentul de service avem 12 ingineri cu inalta specializare in reparaţia si intretinerea autoturismelor – ne releva exact ce anume stim sa facem, fara sa consideram ca avem specialisti la fel de buni si pentru autoutilitare.

• Puncte slabe:

• Ce putem imbunatati?

• Ce nu merge bine?

• Ce ar trebui evitat pe viitor?

Va trebui sa va ganditi din nou la perceptia clientilor vostri, fiindca de cele mai multe ori perceptia punctelor slabe este diferita. Ganditi-va de asemenea la ce fac competitorii companiei dumneavoastra, fiindca veti descoperi mult mai usor punctele slabe.

Atat in cazul punctelor slabe cat si in cel al punctelor tari, canditi-va la ceea ce poate fi controlat in mod direct de compania dumneavoastra. Daca nu se poate vorbi despre un control direct, probabil ca este vorba mai degraba despre o oportunitate sau o amenintare.

• Oportunitati

Universitatea Ecologică din Bucureşti

Managementul Proiectelor Inginereşti

• Ce sanse ne ofera mediu extern?

• Ce tendinte pozitive apar pe piata in care ne desfasuram activitatea?

Iata cateva exemple de oportunitati:

• Schimbari tehnologice in echipamentele de service

• Schimbari in fiscalitate, legislatie sau politica de stat care au tangente cu ceea ce face

compania

• Schimbari in randul grupului tinta sau al clientilor: medie de varsta, profil ocupational, stil de viata, nivel de trai, salariu mediu, etc.

• Amenintari

• Ce obstacole externe intalnim in acest moment?

• Ce ne obstructioneaza in evolutie, ca si companie?

• Ce face competitia / concurenta?

• S-au schimbat cerintele / specificatiile pentru produsele noastre?

• Schimbarile tehnologice pe plan mondial afecteaza in rau pozitia noastra pe piata?

• Avem probleme in relatia cu autoritatile, recuperare TVA, control financiar, etc.?

Uneori, numai listand raspunsurile la aceste intrebari, constatam

Puncte tari Puncte slabe in puncte tari ca sa transformam punctele slabe Folosim punctele tari
Puncte tari
Puncte slabe
in puncte tari
ca
sa transformam
punctele slabe
Folosim punctele tari
si
pentru a intari
punctele slabe.
Oportunitati
Amenintari
Ne folosim de oportunitati
pentru
a evita amenintarile
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti + Puncte tari Puncte slabe -
Universitatea Ecologică din Bucureşti
Managementul Proiectelor Inginereşti
+ Puncte tari
Puncte slabe
-
Oportunitati
+
+ Oportunitati
Puncte tari
+
- Puncte slabe
-
-
Amenintari
Amenintari

cadranul pozitiv

cadranul negativ

cadranul ST

cadranul WO

La ce se refera a doua etapa a analizei SWOT? La coroborarea informatiilor pe care le- am listat. O analiza nu se reduce numai la insiruirea unor adevaruri ci si la interpretarea lor.

Abordarea clasica a analizei SWOT

Pozitioneaza informatia intr-o fereastra cu patru cadrane, incercand sa treaca prin ciclul prezentat in primul desen. Un punct tare nu este tare daca nu actioneaza asupra nici unui punct slab sau daca nu poate fi utilizat in evitarea unei amenintari sau in fructificarea unei oportunitati. Ceea ce reiese de aici este ca nu exista informatii pur si simplu ci exista informatii relationate intre ele intr-un context in care pot reactiona intre ele. Abordarea clasica permite celui care analizeaza sa combine mai mult. Dezavantajul este forma foarte putin pragmatica, destul de greu de urmarit in cazul unei combinatii complexe sau al aplicarii unui arbore decizional.

Abordarea moderna

Universitatea Ecologică din Bucureşti

Managementul Proiectelor Inginereşti

Este mai pragmatica si permite cuplarea din start a informatiei: alaturarea punctului tare cu punctul slab asupra caruia poate actiona potential, cu oportunitatea si amenintarea in cazul carora ar putea fi util si asa mai departe. Urmarirea optiunilor pe care le avem este de asemenea facilitata de aparitia celor patru cadrane cu semn complex. Astfel, cadranul minus (PSA) este important numai in masura in care trebuie sa avem planuri alternative pentru eventualitatea in care amenintarea devine realitate si poate afecta compania prin punctul slab pe care il vizeaza. Cadranul "plus" (PTO) este extrem de important pentru alcatuirea efectiva a planului, fiindca nu trebuie sa omitem din plan actiuni care sa prinda orice oportunitate oferita de mediul extern. Cadranul PTA este de asemenea important pentru alcatuirea planurilor alternative, in sensul anticiparii punctelor tari care ne ajuta sa depasim sau sa evitam o amenintare. Cazul cel mai fericit este cel in care putem transforma o amenintare in oportunitate folosindu-ne de unul dintre atuurile interne companiei.

Exemplu:

Lansarea pe piaţă a modelului Focus Facelift este unul dintre punctele tari ale ROMCAR. Sectorul de service este serios amenintat de impunerea prin lege a unor proceduri ce privesc protecţia consumatorului şi protecţia mediului cu efecte imediate în creşterea costurilor de reparaţie. Combinand cele doua informatii, vom putea spune ca ROMCAR va folosi faptul ca succesul de piaţă al noului model Focus este o certitudine, iar creşterea cifrei de vânyări ar putea face ca schimbarea legislativa să nu producă efecte imediate asupra veniturilor companiei. Avantajul generat de creşterea vânzărilor va transforma deci amenintarea in oportunitate.

Cadranul PSO este cel care ofera sansa transformarii punctelor slabe in puncte tari pe seama oportunitatilor. Identificarea prealabila a punctelor slabe si cuplarea lor cu oportunitatile care pot influenta eliminarea acestora sau transformarea in puncte tari permite actiunea imediata in masura in care conditiile sunt prielnice.

Exemplu Sa presupunem ca unul din punctele slabe ale companiei este lipsa specialistilor in baze de date computerizate. Odata identificat, punctul slab poate fi transformat in punct tare (specialisti in baze de date cu o solida pregatire teoretica) in perioada in care facultatile de profil scot o noua serie de specialisti pe piata sau imediat dupa desfintarea unei firme concurente sau a unei companii care avea un departament informatic dezvoltat. Daca nu am fi identificat punctul slab, nu ne-am fi gandit la oportunitatile enumerate si am fi ramas in continuare fara o baza de date solida. De observat insa ca daca nu am fi ajuns inca in stadiul in care sa simtim nevoia unei baze de date, nu am considera absenta specialistilor ca pe un punct slab si nici oportunitatile enumerate ca oportunitati - deci analiza SWOT ar fi aratat cu totul altfel.

Universitatea Ecologică din Bucureşti

Analiza Persoanelor PotentiaI Interesate

Managementul Proiectelor Inginereşti

Putem vorbi de un context social in care orice companie isi desfasoara activitatea. O analiza a impactului activitatii companiei asupra persoanelor potential interesate (persoane implicate, persoane afectate pozitiv sau negativ) ne ajuta sa definim relatia pe care consideram ca o putem avea in viitor fata de ele.

Exista o multime de potentiale grupuri sau persoane (fizice sau juridice) - nu doar clienti sau actionari - care ne afecta activitatea si respectiv modifica viitorul companiei. Toti acestia au asteptari personale în raport cu compania noastra ceea ce ne obliga sa luam in calcul cum ne-am putea imbunatati serviciile si produsele pentru a fi pe placul tuturor. Veti spune ca este imposibil sa-i multumim pe toti, dar daca nu incercam, numarul multumitilor va fi extrem de mic!

In procesul de analiza a persoanelor potential interesate deosebim urmatoarele etape:

Definirea persoanelor potential interesate relevante pentru companie

In acesta prima etapa este esential sa determinati cine sunt cei care pot influenta succesul companiei Dvs. O prima clasificare face distinctie intre persoanele potential interesate din interiorul si din exteriorul acesteia.

Potentiali interesati din interiorul companiei In cadrul companiei, se afla persoane sau grupuri de persoane cu diferite interese care

se regasesc practic in gradul de implicare al acestora in activitati. Iata cateva exemple:

actionari - Adunarea Generala a Actionarilor;

personal executiv din statii;

reprezentantii de vanzari;

presedintele grupului de companii;

departamente;

Managerul General;

angajatii de la Head Office;

managerii de departamente.

Potentiali interesati externi In contextul social in care compania Dvs. isi desfasoara activitatea, implicit un anumit numar de persoane ori grupuri de persoane vor manifesta interes, ce trebuie luat in calcul. Acestia pot fi:

beneficiari; clienti; colaboratori; alte companii; autoritati locale/ centrale; autoritati de control; persoane publice.

Universitatea Ecologică din Bucureşti

Managementul Proiectelor Inginereşti

Analiza importantei persoanelor potential interesate in raport cu compania.

O data indentificati potentialii interesati, urmatoarea etapa este sa estimati importanta

acestora pentru companie si cum va pot afecta in bine sau rau activitatea.

Estimarea

identificate Se dovedeste deopotriva important sa estimam si modul in care compania Dvs. reuseste

sa satisfaca asteptarile fiecarui grup identificat pentru a realiza in final o strategie de imbunatatire a relatiilor cu persoanele potential interesate.

interesate

performantei

companiei

în

raport

cu

persoanele

potential

Definirea strategiei de imbunatatire a relatiilor cu persoanele potential interesate relevante pentru companie

Aceasta este de fapt finalitatea analizei, imbunatatirea modului de lucru si satisfacerea asteptarilor celor interesati in activitatea companiei. Pentru fiecare grup de persoane in parte este important sa se defineasca ce este de facut pe viitor ca acesta sa-si sporeasca increderea in companie si sa o sustina.

Planuri(proiecte) de marketing/planuri(proiecte) de afaceri

Analiza situatiei actuale a companiei Analiza clientilor

• Care este nevoia pe piata pentru produsele/serviciile pe care le oferiti? • Cine este clientul platitor si cine este clientul beneficiar?

• Care este procesul de cumparare?

• Considerati ca decizia de cumparare se datoreaza unui impuls de moment sau este o

decizie indelung pregatita?

• Cat de mult dureaza pana cand clientul decide sa cumpere si cat de anxios este in timpul alegerii?

• Segmentare & Grupuri Tinta

• Se poate spune ca un anumit segment al pietei se dovedeste mai profitabil decat altele?

Analiza de marketing

• Care este piata relevanta pentru afacerea noastra?

• Care este gradul de certitudine al corectitudinii perspectivei noastre fata de piata?

• Cum putem defini piata?

• Cat de mare este?

• Este in crestere sau in descrestere?

• Care sunt tendintele pietei?

Universitatea Ecologică din Bucureşti

Managementul Proiectelor Inginereşti

Ciclul de viata al pietei/produsului

• Ce evidentiaza produsele companiei voastre pe piata?

• Cum educati / dirijati gusturile clientilor?

Care sunt factorii determinanti ai succesului?

• Calitate, pret, siguranta in utilizare, publicitate, design, servicii adiacente, garantie, etc.

Analiza competitivitatii

• Care sunt punctele voastre tari, punctele slabe, oportunitatile si amenintarile fata de cele ale competitorilor?

• Ce acces aveti la resurse?

Analiza distributiei Canalele de distributie

• Care sunt canalele de distributie sigure intre compania voastra si clienti?

Cresterea pretului in canalul de distributie

• Care sunt modificarile de pret in fiecare stadiu al canalelor de distributie?

Forţa canalelor de distributie

• Cine decide modul de functionare al canalelor de distributie?

Universitatea Ecologică din Bucureşti

Managementul Proiectelor Inginereşti

PLANIFICAREA MIX-ULUI DE MARKETING

Printr-un mix de marketing bine pus la punct veti putea obtine cele mai importante beneficii din produsul sau serviciul pe care il oferiti. Planificarea mix-ului de marketing presupune:

• Produs

Cum este perceput produsul vostru? Ce stie sa faca? Cum vine in intampinarea nevoilor clientilor? Cum se potriveste cu gama de produse de pe piata? - prezentare, calitate, eficienta, etc.

• Piata

Unde il veti distribui? Ce canale de distributie veti folosi? Cum veti controla cresterea / scaderea pretului?

• Pret

Ce pret veti atasa produsului? Cum veti justifica pretul atasat?

• Promovare

Cum va veti promova produsul? Ce strategie de marketing veti folosi? Ce imagine veti atasa produsului?

Cum va veti folosi de PR? Cum veti gestiona reclama produsului?

•Evaluarea planului Cum arata previzionarea cheltuielilor in planul Dvs.? Cat va dura etapizarea cheltuielilor? Planul este viabil? Este nevoie sa reluati planificarea mix-ului de marketing sau sa abandonati planul in urma evaluarii lui?

Identificarea scopului planului

Dupa ce ati realizat o analiza realista a pozitiei actuale a companiei, urmatorul pas in ciclul planificarii este sa identificati scopul planului pe care il alcatuiti. Identificand scopul veti avea "farul calauzitor" al planului, va veti putea pastra eforturile catre atingerea scopului propus. Asa cum probabil ati inteles deja, scopul functioneaza si ca o constrangere, impiedicandu-va sa va irositi eforturile in alta directie decat a sa.

Universitatea Ecologică din Bucureşti

Managementul Proiectelor Inginereşti

Un scop bine formulat se concentreaza intr-o singura fraza. Acest fapt permite memorarea sa si concentarea ideilor care au dus la identificarea sa.

Daca aveti probleme in identificarea si definirea scopului puteti recurge la urmatoarele intrebari:

• Ce vreau sa se intample in viitor?

• Ce beneficii vreau sa ofer clientilor mei?

• Ce satisfactii vreau sa obtin in schimb?

• Ce standarde imi propun?

• Care sunt valorile in care eu si compania mea credem?

Raspunzand acestor intrebari veti putea cristaliza ideile care vor duce la formularea scopului. Intrebarile referitoare la standarde si valori va ajuta sa stabiliti un cadru etic in care sa actionati, astfel incat sa puteti beneficia de oportunitatile ce apar fara sa va deteriorati integritatea.

Daca procesul de planificare implica si alti colegi din companie, acum este momentul sa aflati care este opinia lor in ceea ce priveste viitorul companiei. Fiindca daca vor simti ca pot interveni in conturarea scopului planului inca din acest stadiu, vor fi mult mai angajati si mai suportivi in celelalte etape ale planului.

Analiza SWOT pe proiect

Puncte tari

Puncte slabe

Universitatea Ecologică din Bucureşti

Managementul Proiectelor Inginereşti

Oportunitãţi

Ameninţãri \ Obstacole

Actiunea 1

Puncte tari

Puncte slabe

Oportunitati

Amenintari

Actiunea 2

Puncte tari

Puncte slabe

Oportunitati

Amenintari

Universitatea Ecologică din Bucureşti

Managementul Proiectelor Inginereşti

Actiunea 3

Puncte tari

Puncte slabe

Oportunitati

Amenintari

Actiunea 4

Puncte tari

Puncte slabe

Oportunitati

Amenintari

Universitatea Ecologică din Bucureşti

Managementul Proiectelor Inginereşti

DEZVOLTAREA DE PLANURI ALTERNATIVE / DE CRIZĂ

Planul alternativ este un plan al cãrui scop este contracararea unei posibile probleme ce ar perturba desfãşurarea proiectului şi atingerea obiectivelor sale. Planificarea alternativă reprezintã un aspect important al planificãrii judicioase a proiectului. Desigur cã, dacã problema potenţialã nu apare, planul respectiv nu va fi pus în practicã. Pe de altã parte, dacã problema apare ne asigurãm astfel cã vom putea rãspunde în mod coordonat şi coerent mai degrabã decât sã intrãm în crizã.

Care sunt paşii de urmat în dezvoltarea de planuri alternative pentru un proiect?

1. Defineste obiectivele şi activitãtile proiectului

Nu uita de analiza SMART pentru formularea obiectivelor:

Specific (specific) Measurable (mãsurabil) Achievable (tangibil) Realistic (realist) Timely (delimitat în timp)

2. Identificã toate problemele posibile

2.1. Analiza SWOT - stabileşte baza de pornire pentru etapa urmãtoare (“puncte

slabe” şi “obstacole”) şi, respectiv, baza de pornire pentru planurile alternative

(“puncte tari” şi “oportunitãţi”)

2.2. Gândire negativã:

Pune-te în locul diavolului şi gândeşte-te: “Cum aş putea sabota\bloca\împiedica proiectul sã aibã loc aşa cum este dorit sã fie?” Incercaţi sã descoperiţi toate fisurile şi slãbiciunile proiectului. Jucaţi rolul de avocat al diavolului. Aceasta este cel mai bine dacã se realizeazã prin brainstorming de cãtre întreaga echipã de proiect, împreunã cu cineva din exterior. Colectaţi apoi toate ideile.

3. Evalueazã ideile

Brainstorming-ul va identifica o mulţime de probleme. Evident, nu puteţi pregãti planuri de contracarare pentru toate, aşadar trebuie sã le evaluaţi prioritatea. Pentru aceasta, luaţi în considerare 2 aspecte:

Cât de probabil este sã se întâmple? Dacã se întâmplã, cât de serios va fi impactul asupra proiectului?

Universitatea Ecologică din Bucureşti

Managementul Proiectelor Inginereşti

Apoi evaluaţi fiecare idee folosind scala de la 0 la 5 pentru a aprecia probabilitatea de apariţie seriozitatea problemei Inmulţiţi cele 2 scoruri şi apoi prioritizaţi. Pentru o analizã mai detaliatã folosiţi o fereastrã Johari, care ajutã la localizarea relativã a fiecãrei probleme.

Este posibil ca astfel sã minimalizezi importanţa unor probleme care, dacã apar, pot avea un rezultat catastrofic (exemplu: 1 pt. probabilitate, 5 pt. seriozitate). Dar nu uitaţi:

Acestea sunt doar instrumente ajutãtoare, decizia vã aparţine!

4. Dezvoltã planurile alternative

Ultima etapã este dezvoltarea de planuri pentru a contracara problemele posibile în cazul în care apar. În mod ideal ar trebui pregãtite planuri pentru toate eventualitãţile. În realitate, resursele limitate şi schimbarea în timp a contextului extern te forţeazã sã te concentrezi numai asupra celor foarte importante. Pentru aceasta, decideţi întâi problemele posibile pe care le abordaţi şi ordinea de prioritate. Apoi pe rând, începând cu prima problemã, stabiliţi urmãtoarele:

problema: ce se contracareazã activitãţi: ce activitãţi sunt necesare cine: cine va fi implicat cum: cum vor acţiona când: când trebuie acţionat unde: unde trebuie acţionat resurse: ce resurse sunt necesare rezultat: cum se va mãsura rezultatul

Atenţie! Când dezvolţi un plan alternativ sunt lucruri pe care le poţi influenţa şi lucruri pe care nu le poţi influenţa. Unii factori, deşi pot avea un impact serios, sunt în afara controlului tãu. Ţine cont de ei, dar concentreazã-te pe ceea ce se poate face într-adevãr.

Universitatea Ecologică din Bucureşti

Managementul Proiectelor Inginereşti

DETALIEREA ACTIVITATILOR PROIECTULUI

REZULTAT ACTIVITÃŢI SUBACTIVITÃŢI
REZULTAT
ACTIVITÃŢI
SUBACTIVITÃŢI

Universitatea Ecologică din Bucureşti

DESIGN ACTIVITÃTI

Managementul Proiectelor Inginereşti

ACTIVITATE

PERIOADA

RESURSE NECESARE

COST

CINE

TOTAL

RASPUNDE

(LEI)

Numar

Descriere

umane

materiale

Universitatea Ecologică din Bucureşti

Managementul Proiectelor Inginereşti

PLANIFICAREA IN TIMP A PROIECTULUI

Nr. Activitatea Durata Data de Data de L1 L2 L3 L4 L5 L6 L7 L8
Nr.
Activitatea
Durata
Data
de
Data
de
L1
L2
L3
L4
L5
L6
L7
L8
om-ore
începere
terminare

Universitatea Ecologică din Bucureşti

Managementul Proiectelor Inginereşti

GRILA DE EVALUARE A REZULTATELOR

REZULTATE

indicator

de

standard

de

metode

de

riscuri

şi

REZULTATE

URMARITE

performanţa

performanţa

mãsurare

presupuneri

OBŢINUTE

Universitatea Ecologică din Bucureşti

Managementul Proiectelor Inginereşti

FUNCŢIA DE ORGANIZARE

ORGANIZARE (stabilirea şi delimitarea proceselor, alocarea resurselor)

stabilirea structurii organizatorice a echipei de proiect

identificarea şi repartizarea rolurilor membrilor echipei în cadrul proiectului

definirea politicilor, procedurilor şi tehnicilor managementului proiectului

pregatirea statutului managerului de proiect şi a instrumentelor de delegare

stabilirea standardelor de autoritate şi responsabilitate ale echipei de proiect

alocarea resurselor materiale şi financiare pe activitãţi

Universitatea Ecologică din Bucureşti

Managementul Proiectelor Inginereşti

CE ESTE O ECHIPA DE PROIECT?

"Echipa poate fi definitã ca fiind un grup de oameni cu aptitudini, abilitãti si cunostinte complementare care sunt motivati de acelasi scop, valori si obiective, pentru care se sustin si se sprijina reciproc. “

"Work Teams", Katzenbach and Smith

DEFINIŢIA ECHIPEI

Echipa poate fi deci definitã ca fiind un grup de oameni care:

au pregãtire, abilitaţi şi aptitudini diferite

doresc sã atingã acelaşi scop

lucreazã împreunã sã atingã acest scop (coopereazã, planificã, etc)

comunicã la un nivel înalt

sãrbãtoresc împreunã succesul

De ce sã lucrãm în echipã?

pentru cã individul este limitat în posibilitãţile sale fizice şi intelectuale

pentru creşterea eficacitãţii

pentru creşterea calitãţii

pentru creşterea randamentului

Universitatea Ecologică din Bucureşti

Managementul Proiectelor Inginereşti

pentru dezvoltarea şi perfecţionarea individualã

pentru obţinerea satisfacţiei în muncã

pentru participarea colectivã în procesul de luare a deciziei

pentru prietenie

pentru a obţine angajamentul sustinut în activitate

pentru a economisi timp

pentru a economisi bani

DETERMINANTII EFICIENTEI UNEI ECHIPE DE PROIECT SUNT:

Existenţa unui scop comun

Formularea de roluri şi sarcini concrete pentru fiecare membru al echipei

Cooperarea şi respectul reciproc între membrii echipei

Universitatea Ecologică din Bucureşti

Comunicarea în interiorul echipei

Managementul Proiectelor Inginereşti

Dorinţa şi participarea efectivã la identificarea şi rezolvarea conflictelor interne

Angajamentul echipei

Universitatea Ecologică din Bucureşti

Managementul Proiectelor Inginereşti

STADII DE DEZVOLTARE ALE UNEI ECHIPE

Grupurile trec printr-o serie de etape de dezvoltare, înainte de a atinge “maturitatea” reprezentatã prin formarea echipei. Aceste stadii au fost definite de Tuckman (1965):

1. Formarea - în acest stadiu avem de a face cu o “adunãturã” de indivizi. Relaţiile personale sunt caracterizate prin dependenţã: membrii se bazeazã pe comportamente cunoscute, pe autoritatea conducãtorului. Grupul trebuie sã le dea impresia de siguranţã. Mare parte din timp este alocatã de cãtre fiecare membru acceptãrii sale de cãtre ceilalţi. Se strâng informaţii, date, care vor folosi apoi la crearea de subgrupuri. Se evitã confruntãrile şi de aceea se evitã subiectele delicate sau foarte grave. Se discutã mult despre definirea sarcinii, modul de abordare. Trecerea la etapa urmãtoare are loc atunci când se renunţã la evitarea conflictului.

Echipa

“imaturã”

Echipa “imaturã” Echipa “frac ţ ionatã”

Echipa

“fracţionatã”

2. Furtuna - Se caracterizeazã prin conflict şi competiţie. Pe mãsurã ce se avanseazã în rezolvarea sarcinii, apar momente tensionate, în care membrii trebuie sã-şi modeleze comportamente, idei, convingeri pentru a le face compatibile. Ierarhia informalã a grupului se structureazã şi ea, apãrând şi de aici tensiuni, conflicte. Din cauza disconfortului ce apare în aceastã etapã, unii membri au un comportament de retragere, în timp ce alţii manifestã tendinţa de a domina.

 

3.

Echipa

“unitã”

Echipa

“eficientã”

 

5.

Normarea - Se caracterizeazã prin creşterea coeziunii între membrii grupului. În acest moment dispar grupuleţele, apare conştiinţa de apartenenţã la grup. Problemele pot fi rezolvate în grup, cu participarea tuturor. Grupul stabileşte norme şi tipare de funcţionare. Existã un real şi eficient schimb de informaţii între toţi membrii grupului. Creativitatea este mare. Periculos în aceastã etapã este faptul cã membrii grupului devin extrem de ataşaţi grupului aşa cum este el, opunându-se schimbãrilor de orice naturã (includerea de noi membri etc.)

4. Funcţionarea - nu toate grupurile ajung în aceastã etapã. Aici

apare interdependenţa realã între membrii grupului. În aceastã etapã se poate lucra la fel de bine individual, în subgrupe sau cu întreg grupul. Loialitatea grupului este maximã. La fel şi eficienţa sa. Identitatea grupului este completã, membrii sunt foarte

siguri de ei. Teama de schimbare dispare.

Încheierea - Neluarea în considerare a existenţei acestei etape poate duce la crize majore. În principiu, în aceastã etapã membrii grupului se concentreazã pe terminarea sarcinii, comportamentele de menţinere

Universitatea Ecologică din Bucureşti

Managementul Proiectelor Inginereşti

ocupând un loc secundar. Când încheierea nu se realizeazã, problemele neterminate într-un grup vor fi transferate cãtre alte grupuri, blocându-le. Se poate deci, ca în loc de un grup sã fie afectate mai multe. Este deci foarte important pentru sãnãtatea grupului, ca fiecare acţiune sã fie dusã la bun sfârşit. Încheierea reprezintã atingerea unui echilibru între participanţi care le va permite sã se despartã şi sã plece chiar dacã existã un conflict. Aceastã etapã necesitã pãstrarea contactului pânã la identificarea problemelor terminate şi neterminate. Sfârşitul cauzeazã sentimente diverse: mânie, tristeţe, uşurare care se exteriorizeazã sub diferite forme “mascate” mai mult sau mai puţin dãunãtoare grupului: atitudini violente, apatie, dezinteres pentru definitivarea sarcinii etc. Pentru a uşura procesul de încheiere, membrii grupului pot identifica sisteme de sprijin, fiind astfel liberi de a se îndrepta cãtre noi experienţe.

Este bine ca un manager sã ştie sã recunoascã aceste etape şi sã încerce sã le aloce timpul necesar. Nu existã “scurtãturi” în viaţa unui grup. Grãbirea procesului ori “saltul peste etape” nu pot aduce nimic bun.

Iatã câteva elemente caracteristice pentru fiecare stadiu:

FORMARE:

membrii unor echipe sunt puşi pentru prima datã împreunã.

sunt politicoşi şi tatoneazã terenul.

lumea este rezervatã şi aşteaptã ca celãlalt sã facã primul pas

nu apar conflicte în aceastã etapã

grupul tinde sã-l priveascã cu compasiune pe lider

FURTUNÃ:

se dezlãnţuie “furtuna”

reaşezarea valorilor

liderii sunt “linşaţi” de mase

se formeazã tabere şi facţiuni

se ivesc personalitãţile în adevãrata lor formã

nimeni nu cedeazã la punctul de vedere personal

se dau bãtãlii pentru poziţia ocupatã în cadrul grupului

nimeni nu ascultã - toatã lumea vorbeşte

procesul de comunicare este egal cu zero.

Universitatea Ecologică din Bucureşti

Managementul Proiectelor Inginereşti

NORMARE:

subgrupurile încep sã recunoascã meritele lucrului în echipã

spiritul de cooperare este evident

fiecare membru al echipei capãtã siguranţã

exprimarea punctului de vedere individual

discutarea liberã a acestora în cadrul echipei

oamenii încep sã se asculte unii pe ceilalţi

se recunosc valorile comune ale echipei

oamenii îşi stabilesc mutual poziţiile ocupate în cadrul grupului

se pun bazele metodelor de lucru în echipã

echipa începe sã lucreze ca un întreg.

FUNCTIONARE:

membrii echipei se aflã şi lucreazã într-un sistem care le permite schimbul liber de informaţii şi opinii.

membrii echipei se susţin reciproc şi îşi evalueazã performanţele în raport cu ceilalţi.

ABILITÃŢILE NECESARE UNEI ECHIPE

Procesul transformãrii unui grup într-o echipã este cel în care valorile individuale

sunt cumulate şi transformate în valori de grup, echipa fiind o entitate ce

însumeazã şi multiplicã aptitudinile şi capabilitãţile membrilor sãi.

Membrii oricãrei echipe interacţioneazã între ei la cel puţin douã nivele diferite:

1. realizarea sarcinilor = ceea ce au de fãcut

2. relaţiile interpersonale = modul cum fac acest lucru în echipã

Universitatea Ecologică din Bucureşti

Managementul Proiectelor Inginereşti

Dacã procesul este înţeles atunci poate fi controlat şi accelerat.

Existã douã seturi de abilitãţi pe care o echipã trebuie sã le dobândeascã:

Abilitãţi manageriale

Abilitãţi interpersonale

iar accelerarea procesului de echipã este echivalentã cu accelerarea achiziţionãrii acestor abilitãţi.

FORMAREA ECHIPEI DE PROIECT

Ce şi mai ales în ce ordine facem?

Nu este o retetã si nici un algoritm, ci doar o metodã de abordare care vã poate

proteja rezerva de timp si vã poate feri de greseli.

Managerul de proiect are de strãbãtut urmãtorii paşi pânã la formarea echipei de proiect:

1. Revederea scopului şi obiectivelor proiectului.

2. Detalierea acţiunilor pe obiective.

3. Detalierea sarcinilor pe acţiuni.

4. Transformarea sarcinilor în competenţe.

5. Gruparea competenţelor în fişe de lucru.

6. Stabilirea criteriilor generale de angajare<cooptare în spiritul valorilor

organizaţiei

7. Stabilirea normelor de intervievare.

8. Derularea interviului si selectarea membrilor echipei de proiect.

9. Transformarea grupului în echipã.

Universitatea Ecologică din Bucureşti

REDACTAREA FIŞELOR DE POST

Managementul Proiectelor Inginereşti

În urma diviziunii muncii în echipã, pentru clarificarea rolului fiecãruia se utilizeazã descrierea în scris a atribuţiilor şi responsabilitãţilor (fişa postului). Aceasta poate fi sumarã (menţionarea responsabilitãţilor) sau detaliatã (vezi mai jos). Uneori, descrierea în detaliu poate fi necesarã pentru a evita duplicarea şi a asigura acoperirea tuturor nevoilor; pe de altã parte, ea poate deveni restrictivã şi se perimeazã destul de repede.

Atenţie! Fişa postului şi specificaţiile postului sunt documente ce trebuie întocmite înainte de recrutarea şi selectarea ocupantului postului respectiv

Fişa postului este un document scris care descrie ce face ocupantul postului, cum îşi realizeaza munca şi în ce condiţii. Aceasta informaţie va fi folosita apoi pentru a redacta specificaţiile postului.

Nu existã un format standard pentru descrierea unui post, dar exista câteva elemente ce nu trebuie uitate:

1. elementele de identificare ale fişei postului: titlul, statutul, data redactarii, cine a redactat-o, cine a aprobat-o, locul postului în organigrama organizaţiei, cine

supervizeazã direct activitatea, nivel de salarizare

2. scurt rezumat al muncii de realizat: enumerare a funcţiilor şi activitaţilor principale; încercaţi evitarea unor formulãri de genul “alte activitãţi la cerere” dacã doriţi definirea unei poziţii clare în organigramã - acest tip de formule lasã loc la abuzuri şi aprecierea performanţei devine subiectivã.

3. relaţii de muncã: cui raporteazã, ce şi pe cine supervizeazã, cu cine lucreazã în interiorul şi în afara organizaţiei

4. responsabilitaţi: fiecare responsabilitate se enumerã distinct

5. sarcini: opţional, în cazul când doriţi sã explicaţi ce presupune o anume responsabilitate; preferabil descrieţi doar 1-2 sarcini pentru o anume responsabilitate

6. nivel de autoritate: definirea limitelor de autoritate a ocupantului postului, inclusiv privind luarea deciziilor, supervizarea altora şi aprobarea cheltuielilor.

7. standarde de performanţa: calitative, cantitative, de timp; nu uitaţi cele patru caracteristici ale oricãrui standard: clare, precise, tangibile, provocatoare.

8. condiţii de lucru - de exemplu nivel de zgomot, mediu haotic, elemente de risc, etc.

9. specificaţiile postului (vezi mai jos)

Universitatea Ecologică din Bucureşti

Managementul Proiectelor Inginereşti

Recomandãri pentru redactarea unei fişe de post:

fii clar: realizeazã un “portret” al postului

indicã scopul şi natura muncii

foloseşte un limbaj cât mai concret posibil

fii succint

verificã la sfârşit daca fişa conţine ceea ce doreşti şi dacã un nou angajat o poate înţelege cu uşurinţã.

Specificaţiile postului

Specificaţiile postului reprezintã un document care descrie trãsãturile umane şi experienţa necesarã pentru realizarea în bune condiţiuni a îndatoririlor; indicã ce tip de persoanã sã recrutezi şi ce calitãţi trebuie testate. El poate fi parte din fişa postului sau un document separat.

Universitatea Ecologică din Bucureşti

Managementul Proiectelor Inginereşti

RESURSELE MATERIALE ALE PROIECTULUI

CATEGORII DE RESURSE MATERIALE:

logistica:

computer, copiator, maşina de scris, fax, mijloc de transport, etc.

spaţiu:

de lucru, de întâlniri, de depozitare, etc.

consumabile:

hârtii de diferite dimensiuni şi culori, pixuri, dosare, mape,

bibliorafturi, tuş de imprimanta, toner pentru copiator, agrafe, pioneze, etc.

Universitatea Ecologică din Bucureşti

Managementul Proiectelor Inginereşti

RESURSELE INFORMAŢIONALE

Resursele informaţionale reprezintã toate informaţiile de care dispune organizaţia şi care sunt necesare într-un moment sau altul pentru bunul mers al proiectelor. Informaţiile trebuie stocate şi pãstrate, fie de cãtre managerul proiectului, fie de cãtre o altã persoanã delegatã de cãtre el\ea sã facã acest lucru. Resursele informaţionale pot fi împãrţite în douã categorii, şi anume:

1. DOCUMENTELE PROIECTULUI

Vã recomandãm sã le pãstraţi într-un dosar al proiectului, dupã cum urmeazã:

Proiectul scris

Solicitarea formală sau sarcina aşa cum a fost trasată sau trimisă

Contractul cu eventualul beneficiar

Corespondenţa referitoare la proiect, distinct pe intrãri şi ieşiri.

Corespondenţa poate fi şi ea eventual împãrţitã în funcţie de persoanele sau

instituţiile cu care se poartã, de exemplu: beneficiar(i), firme partenere,

ofertanţi de servicii, etc.

Rapoarte (financiare şi narative)

Evidenţa participanţilor la evenimentele din cadrul proiectului

Chestionare de monitorizare sau evaluare de la participanţi, ş.a.

2.

PUBLICAŢII ŞI MATERIALE TIPÃRITE

Cãrţi sau broşuri publicate care au legãturã cu subiectele abordate

Studii

Articole din presã (care eventual pot fi puse separat în “dosarul de presã al

proiectului”)

Universitatea Ecologică din Bucureşti

Managementul Proiectelor Inginereşti

CONDUCEREA PROIECTULUI

Un bun manager de proiect este cel care realizeazã obiectivele proiectului în

timpul si conform bugetului specificat (Jean Harris, “Sharpen Your Team’s Skills

in Project Management”)

CONDUCERE (cine decide, ce şi când?)

cine

şi care sunt

limitele de autoritate ale postului sãu privind coordonarea

activitãţii şi alocarea resurselor proiectului

are

autoritatea

de

a

decide,

în

ce

domeniu

stabilirea

analizã

comunicarea lor pentru fiecare activitate a proiectului

modului

de

a

opţiunilor,

luare

a

deciziilor

şi

realizarea unui plan de dezvoltare a tehnicilor de management participativ, în conducerea echipei de proiect

dezvoltare

proiect

de

tehnici

de

luare

a

deciziilor

de

cãtre

echipa

de

48

Stiluri de conducere

Conducere centrata pe lider Conducere centrata pe echipa
Conducere centrata pe lider
Conducere centrata pe echipa
Utilizarea autoritatii de catre lider Aria de libertate de car e dispun colabor ator ii
Utilizarea autoritatii de catre lider
Aria de libertate de car e dispun colabor ator ii
D ispu n e
D ispu n e
N egoci aza
N egoci aza
T est eaz a
T est eaz a
Suger eaza
Suger eaza
C onsu l t a
C onsu l t a

Par t icip a

D eleaga

Liderul

Liderul

Liderul

Liderul

Liderul

Liderul

Liderul

vinde

prezinta

prezinta

prezinta

defineste

permite

el abor eaz a decizia

decizia

id eea sI asteapta com ent ar ii

propuneri de decizii sI este d ispu s sa opereze schimbari

problema, cer e su gest i i , el abor eaz a decizia

m i t ele sI cer e grupului sa el abor ez e decizia particip$nd ca membru al grupului

li

col abor at or i l or sa actioneze

Universitatea Ecologică din Bucureşti

DEZVOLTAREA CONDUCERII

Managementul Proiectelor Inginereşti

Câteva din principiile unei bune conduceri…

Puneţi-vã în locul celorlalţi

Implicaţi oamenii în deciziile care îi afecteazã direct

Inţelegeţi interesele personale ale angajaţilor

Incercaţi ca propriul ego sã nu vã influenţeze deciziile

Cãutaţi sã fiţi cel mai bun conducãtor, nu cel mai bun prieten

O decizie, chiar discutabilã, este mai bunã decât sã vã zbateţi în indecizie

Luaţi deciziile dificile

Evitaţi surprizele

Delegaţi, nu renunţaţi

Stabiliţi proceduri corecte privind personalul

Administraţi-vã timpul

Menţineţi tot timpul o atitudine pozitivã

Universitatea Ecologică din Bucureşti

Managementul Proiectelor Inginereşti

NIVELURILE DE CONDUCERE A PROIECTULUI

Existã cel puţin 2 niveluri de conducere a unui proiect:

conducerea generalã a proiectului

conducerea activitãţii

Conducerea generalã a proiectului urmãreşte desfãşurarea proiectului în toate fazele sale.

Conducerea activitãţii se refera la conducerea activitãţilor de planificare şi la activitãţile propriu-zise de realizare practicã a proiectului.

Cele 2 niveluri de conducere formeazã o structurã ierarhizatã numitã structurã de conducere de proiect, structurã care are o existenţã temporarã, încetând odatã cu finalizarea proiectului.

CONDUCEREA PROIECTULUI
CONDUCEREA PROIECTULUI

conducerea

conducerea

conducerea

activitãţii 1

activitãţii 2

activitãţii 3

Universitatea Ecologică din Bucureşti

Managementul Proiectelor Inginereşti

ADOPTAREA DECIZIILOR

Privit în mod simplificat, procesul de adoptare a deciziilor presupune trei etape:

I. analiza opţiunilor

II. elaborarea deciziei

III.comunicarea deciziei

I. Analiza opţiunilor

In etapa de analizã a opţiunilor este important sã fie consultaţi nu doar cei care au autoritatea luãrii deciziei, dar şi toţi cei care vor trebui sã o implementeze şi, pe cât posibil, cei afectaţi de implementarea ei.

II. Elaborarea deciziei

Puşi în faţa adoptării unei decizii, managerul sau echipa trebuie sã ia în considerare urmãtoarele aspecte:

1. Cine rãspunde pentru decizia luatã?

2. Cine are autoritatea de a lua decizia respectivã?

3. Cine are competenţa de a decide pe subiectul respectiv?

În funcţie de acestea se poate raspunde la întrebarea-cheie: Cine ia decizia? Cel\cea\cei care vor decide trebuie în mod normal sã aibã responsabilitatea, autoritatea şi competenţa luãrii deciziei.

III. Comunicarea deciziei

Se poate face direct sau prin intermediar, verbal sau în scris. Fiecare opţiune este demnã de luat în considerare în funcţie de circumstanţe.

Exista 6 cãi de luare a deciziilor în activitatea zilnicã a unei echipe:

Autorizaţia. Un individ sau grup cu autoritate recunoscutã emite o autorizaţie sau un ordin de îndeplinire a sarcinilor de lucru de cãtre subordonaţi.

Expertul. Un individ sau grup recunoscut ca specialist într-un domeniu primeşte autoritatea de a lua decizii.

Autoritatea delegatã. Procesul prin care un individ sau grup cu autoritate recunoscutã deleagã rãspunderea de luare a deciziilor unei persoane sau subgrup dintr-un grup. Individul sau grupul care a delegat nu mai este aşteptat sã aprobe fiecare decizie specificã a delegaţilor.

Universitatea Ecologică din Bucureşti

Managementul Proiectelor Inginereşti

Votarea. Fiecare membru al grupului îşi exprimã opinia, iar opinia majoritarã este declaratã învingãtoare. Membrii grupului pot susţine fie propria opinie, fie a celor pe care îi reprezintã.

Decizia prin lipsa deciziei. Situaţia în care fie indecizia, fie eşecul în luarea deciziei în timp util determinã o decizie de facto.

Consensul. Procesul prin care un grup ia o decizie care este sprijinitã de toţi membrii grupului (nu neapãrat cã sunt şi de acord, dar cel puţin nu se opun).

Universitatea Ecologică din Bucureşti

Managementul Proiectelor Inginereşti

CONDUCEREA ACTIVITÃŢII

Conducerea activitãtii este conducerea orientatã primordial spre realizarea obiectivelor pentru care se organizeazã activitatea respectivã

Funcţii caracteristice conducerii unei activitãţi:

pregãtirea programului

recomandarea obiectivelor

determinarea problemelor principale

sugerarea de cãi pentru realizarea unor obiective specifice

clarificarea informaţiilor

antrenarea grupului în acţiune sau decizie

coordonarea activitãţii membrilor echipei

consemnarea informaţiilor şi deciziilor

deschiderea şi încheierea întrunirilor

adresarea de mulţumiri oamenilor pentru participare şi contribuţiile

aduse

Universitatea Ecologică din Bucureşti

AUTORITATEA

Managementul Proiectelor Inginereşti

Autoritatea este un lucru foarte important în viaţa fiecãruia dintre noi. Existã oameni care cautã în permanenţã sã se elibereze de autoritate susţinând a fi anti-autoritarişti. La o privire mai atentã însã, observãm cã şi cei mai radicali adversari ai autoritãţii se supun unei autoritãţi. Cum altfel ne-am putea explica faptul cã, spre exemplu, marea majoritate a oamenilor consimt la a respecta regulile de circulaţie, deplasându-se cu maşina numai pe partea dreaptã, oprindu-se la stop ş.a.m.d. De cele mai multe ori aceasta autoritate este diferitã de cea pe care vor sã o combatã, dar este, totuşi, o autoritate.

Este practic imposibil sã dãm o definiţie clasicã autoritãţii, aşa cum definim aproape orice obiect sau activitate. Cel mai bine ne putem da seama de ceea ce înseamnã “autoritate” avînd în vedere urmãtoarea frazã

P este o autoritate pentru S în domeniul D, atunci cînd S recunoaşte în principiu drept adevãrat tot ce-i este comunicat de cãtre P sub forma aserţiunii şi face parte din domeniul D.”

ÎN RELAŢIA DE AUTORITATE SE REGĂSESC URMÃTOARELE CONDIŢII:

1. Trebuie sã existe un “purtãtor de autoritate - P”;

2. Trebuie sã existe un “subiect de autoritate - S”;

3. Intotdeauna existã un numãr limitat de domenii în care cineva este o autoritate pentru altcineva;

4. Un individ nu poate fi şi purtãtor şi subiect de autoritate vis-a-vis de unul ş