Sunteți pe pagina 1din 23

MINISTERUL EDUCATIEI,CERCETARII,TINERETULUI SI

SPORTULUI
Universitatea ‘’Lucian Blaga’’ Sibiu
Master : Management Educaţional IX/I

MANAGEMENT
Evaluare

Coordonator ştiinţific :
Prof.Univ.Dr.Lucian CIOCA

Masterand:
Novăcean Camelia Corina
Sibiu , 2011
Cuprins

A. Alegeţi o organizaţie reală, pe care o cunoaşteţi


sau una imaginară……………………………...pag.3

B. Răspunsuri la întrebări………………………pag.8

C. Studiu de caz……………………………….pag.14

D. Rezolvare de probleme…………………….pag.16

E. Bibliografie………………………………...pag.21

2
A. Alegeţi o organizaţie reală pe care o cunoaşteţi sau
una imaginară
„Managementul este unul din factorii esenţiali
care explică
de ce o ţară este bogată sau săracă.”
Richard Farmer

1. Denumiţi organizaţia aleasă şi prezentaţi obiectul principal de activitate al


acesteia.

„Nu merge în spatele meu: s-ar putea să


nu te
conduc.Nu merge în faţa mea: s-ar putea
să nu
te urmez.Mergi alături de mine şi vom fi
ca unul.”
Ute

SC AUTOCOM SA este o societate pe acţiuni înfiinţată prin fuziunea a două


întreprinderi cu profil tehnic.Această societate s-a dezvoltat valorificând tradiţia de peste
40 de ani în producţia de piese şi componente auto, asimilând produse de înaltă
tehnicitate în acest domeniu.
Cu trecerea timpului, societatea a trecut la fabricarea de arcuri pentru
autovehicule şi trenuri, arcuri lamelare, amortizoare telescopice, hidraulice, mecanisme
de direcţie, aparatură de frână auto, cilindri de frână. Creşterea şi extinderea nivelului de
tehnicitate al dotărilor au condus la proiectarea şi asimilarea de noi produse performante,
astfel încât pentru unele dintre acestea societatea deţine brevete de invenţie.

2. Precizaţi dacă este o organizaţie de afaceri sau una nonprofit.

SC AUTOCOM SA este o organizaţie de afaceri. Obiectivul principal este


obţinerea de profit.

3. Indicaţi minim două resurse financiare şi minim două resurse informaţionale ale
acesteia.

Resurse finaciare : Resurse informaţionale:


- profitul; -previziunea vânzărilor;
- investiţiile acţionarilor; -datele despre competitori;
-credite; -lista preţurilor furnizorilor;
-contracte. -veniturile populaţiei.

3
4
4. Pentru această organizaţie construiţi o structură organizatorică (organigrama).

Manager general

Manager operaţional Manager resurse


Manager marketing umane
Departamente:
Manager financiar Departamente:
- proiectarea produselor şi a
Departamente: - planificarea resurselor
procesului tehnologic;
- dezvoltare de Departamente: umane;
- pregătirea fabricaţiei;
produse; - financiar/contabil; - recrutarea şi selecţia
- laborator încercări produse;
- promovare; - investiţii; angajaţilor;
- control produse şi procese;
- distribuţie; - analiză costuri/preţuri: - perfecţionarea şi
- planificare, dezvoltare,
- logistică cumpărări; - cotroling. dezvoltarea ;
auditul calităţii şi al
- marketing vânzări. - relaţiile publice.
mediului.

Unitatea II de producţie
Unitatea I de producţie - Fabrică de aparate frână, Unitatea III de producţie Alte unităţi
- Atelier componente subansamble cabină; - Fabrică de arcuri; - Bază de transport;
auto; - Fabrică de reparaţii - Atelier de galvanizare; - Bază comercială;
- Atelier tratamente şiîntre utilaje. - Fabrică de piese ştanţate. - Bază energetică.
tehnice.

5
5. Precizaţi cele trei nivele de conducere pentru această organigramă.

„O conducere în trei nu funcţionează


decât atunci când unul
din membri este bolnav şi altul e în
concediu.”
H.van Loon
Nivelele de conducere pentru organigrama prezentată mai sus sunt:
o Conducerea de nivel superior:
- managerul general;
- cei patru manageri pe domenii (marketing, financiar, operaţional,
resurse umane).
o Conducerea de nivel mediu:
- şefii departamentelor aflate în subordinea celor patru manageri.
o Conducerea de nivel inferior:
- şefii unităţilor de producţie;
- şefii de ateliere;
- şefii de birouri;
- maiştri.

6. Indicaţi minim trei atribuţii ale managerului de vârf.

Managerul de vârf are următoarele atribuţii:


- stabileşte obiectivele organizaţiei;
- stabileşte strategia globală;
- stabileşte tacticile de operare;
- reprezintă organizaţia în mediul extern;
- stabileşte întâlniri cu oficiali ai altor organizaţii;
- achiziţionează alte companii.

7. Pentru organizaţia aleasă, comentaţi influenţa asupra acesteia a dimensiunii


economice şi a celei politico-legale.

. Asumându-şi starea de transformare caracteristică acestei perioade, SC


AUTOCOM SA a devenit o organizaţie care a învăţat, o companie flexibilă, adaptabilă,
permanent atentă la mediul economic în care a evoluat, la schimbările politico-legale şi cu
răspuns rapid la modificările acestuia.
Astfel, societatea şi-a mobilizat eforturile pentru a recupera decalajul pe care
industria noastră îl avea faţă de cea occidentală. A valorificat forţa de muncă cu calificare
înaltă în domeniu operaţional şi în cel al expertizei în diferite domenii (finaciar şi
economic), a dezvoltat nivelul de tehnicitate al dotărilor, concomitent cu dezvoltarea
corpului ingineresc şi implicit a cerceterii şi inovaţiei.

6
8. Pentru organizaţia aleasă, comentaţi influenţa competitorilor (concurenţei) şi a
consumatorilor (clienţilor) asupra acesteia.

Competitorii au influenţat constant şi într-o manieră largă deciziile privind


activitatea organizaţiei. Pe o piaţă cu concurenţă în continuă creştere, în care s-au simţit
intervenţiile unor societăţi cu tradiţie venite din afara ţării, s-au impus măsuri de
respectare a unor standarde ridicate privind calitatea produselor, proiectarea şi asimilarea
de noi produse, formularea unor planuri de marketing, promovare şi distribuţie adaptate.
Consumatorii au reprezentat unul dintre factorii cei mai importanţi din mediul
extern care au influenţat dezvoltarea organizaţiei.Identificarea necesităţilor vechilor
clienţi, dar şi ale unor potenţiali clienţi a constituit una dintre priorităţile firmei, unul
dintre factorii care au stat la baza strategiilor de dezvoltare. Schimbările în timp ale
necesităţilor clienţilor au determinat schimbări în organizarea producţiei şi a distribuţiei.

9. Pentru organizaţia aleasă, daţi două exemple de bariere în realizarea unor


obiective propuse.

În realizarea obiectivelor pe care şi le-a propus organizaţia, ar putea interveni


următoarele bariere:
- sistemul de retribuţie impropriu;
- defectuoasa colaborare cu distribuitorii;
- calitatea sub standardele fixate a produselor oferite de furnizori;
- exagerarea ţeluri calitative sau cantitative.

10. Descrieţi misiunea organizaţiei precum şi două obiective strategice pentru


aceasta.

Misiunea organizaţiei:
SC AUTOCOM SA este un partener de termen lung pentru toţi clienţii săi,
menţinându-şi poziţia de lider pe piaţa internă şi realizând piese de schimb şi componente
auto competitive pe piaţa internaţională.Societatea îşi doreşte întărirea imaginii de marcă
pe piaţa internă şi internaţională.
Obiective strategice:
- creşterea competitivităţii produselor;
- consolidarea reţelei de distribuţie;
- îmbunătăţirea procesului de aprovizionare;
- creşterea performanţelor angajaţilor.

7
11. Pentru organizaţia aleasă, propuneţi nişte indicatori şi calculaţi volumul critic de
bunuri sau servicii şi prezentaţi grafic, la scară, rezultatele obţinute.

Pentru determinarea volumului critic de producţie la fabricarea unui arc lamelar al


cărui preţ de vânzare este de 290 000 u.m./buc. se iau în considerare următoarele costuri şi
cheltuieli:
- costul materiilor prime şi al materialelor auxiliare este de 180 000 u.m./buc.;
- cheltuielile cu munca directă sunt de 70 000 u.m./buc.;
- cheltuielile cu energia sunt de 14 miliarde u.m./an;
- cheltuielile cu TESA sunt de 8 miliarde u.m./an;
- cheltuielile administrative sunt de 8 miliarde u.m./an.

Prin urmare, cv = 180 000 u.m. + 70 000 u.m. = 250 000 u.m./buc.;
CF = 14 mld.+ 8 mld. + 8 mld. = 24 mld./an;
p = 290 000 u.m./buc.

CF 30 ⋅ 10 9
Astfel, se obţine un volum critic Q = = = 750000 buc.
p − c v (290 − 250 ) ⋅ 10 3

VT
Venituri CT
şi costuri
(mld. u.m.) Cv

210

180

150

120

90

60

30 CF
Qcr

250 500 750 1000 Volumul prod.(Q)


(mii. buc.)

8
B. Răspunsuri la întrebări:

1. Care sunt cele patru trăsături indispensabile ale unui manager? Dintre acestea
comentaţi capacitatea de autoevaluare, autoapreciere şi autocritică.
Abilităţile absolut necesare unui manager sunt:
- inteligenţa;
- capacitatea de autoevaluare, autoapreciere şi autocritică;
- capacitatea de supervizare şi control;
- capacitatea de comunicare.
Capacitatea de autoevaluare, autoapreciere şi autocritică sunt abilităţile care
asigură o bună ancorare a managerului în realitate. Lipsa acestora poate duce la o
exagerare ( fără limite uneori) a capacităţii personale ale managerului, la credinţa că el
este omnipotent şi atotcunoscător şi prin urmare la imposibilitatea de a aprecia obiectiv
aporturile subalternilor.Cum fiecare persoană reprezintă o fiinţă unică, înseamnă că orice
manager-fără excepţie este dator să dea dovadă de o infinită flexibilitate în
comportamentul faţă de subalterni, pe de o parte, şi în înţelegerea aspiraţiilor şi
trebuinţelor acestora, pe de altă parte. Această „boală” nu măreşte puterea managerului, în
schimb distruge armonia şi crează o atmosferă de „noi contra lor” sau „ cine nu este cu noi
este împotriva noastră”.

2. Precizaţi şi comentaţi schema cu aptitudini manageriale în funcţie de nivelele de


conducere.
În funcţie de nivele de conducere există o variaţie a importanţei pe care o deţin
diferitele aptitudini manageriale. Astfel, aptitudinile conceptuale şi cele de analiză şi
diagnoză sunt deosebit de importante pentru managerii de vârf. Aceştia trebuie să
înţeleagă relaţia cauză-efect din organizaţie şi să gândească din punct de vedere strategic.
De asemenea ei trebuie să aibă abilitatea de a identifica cel mai apropiat răspuns la o
situaţie, să definească problema, să descopere cauzele şi să o rezolve.
În acelaşi timp, schema cu aptitudini manageriale în funcţie de nivelele de
conducere arată ca fiind mai puţin importante pentru managerii de vârf cunoştinţele de
specialitate şi aptitudinile interpersonale, aceştia concentrându-se pe problemele majore de
largă perspectivă ale organizaţiei. Cunoştinţele de specialitate şi aptitudinile interpersonale
crescute sunt abilităţi absolut necesare managerilor de la nivelele inferioare de conducere.

3. Comentaţi cultura organizaţională.


Cultura organizaţională este dată de un set de valori, tradiţii, mituri, sloganuri, etc.
care ajută membrii ei să înţeleagă starea de fapt a organizaţiei, cum îşi înfăptuieşte aceasta
sarcinile şi ce este important pentru ea. Cultura este un concept abstract şi intangibil
definit prin măsurarea sau observarea anumitor obiective. Ea joacă un rol important în
compartimentul managerial, şi nu numai.
Cultura organizaţională se formează şi se dezvoltă pe parcursul timpului. Punctul
de pornire al acesteia este dat tocmai de momentul înfiinţării organizaţiei. Pe măsură ce

9
organizaţia creşte, cultura organizaţiei se modifică prin simboluri, istorii, idoli, sloganuri,
aniversări, prezentarea succeselor şi experienţei, etc.

4. Enumeraţi treptele utilizate în luarea deciziei însoţite de un exemplu.

„Răspunderea este lucrul de care ne


temem cei mai mulţi
dintre noi. Şi totuşi e singura pe lumea asta
care ne ajută să progresăm şi să avem vână .”
Frank Crane
Procesul de luare a deciziei presupune următoarele etape:
- recunoaşterea şi definirea situţiei decizionale
- identificarea alternativelor (variantelor)
- alegerea variantei optime
- implementarea variantei optime
- urmărirea şi evaluarea soluţiei implementate(feed-backul).

Exemplu:
 Recunoaşterea situaţiei deciziţionale: Managerul educaţional
identifică următoarea situţie: un cadru didactic suplinitor (doar cu patru ore in
această unitate de învăţămînt) a lipsit de două ori fără să anunţe.
 Alternative : 1. neplata orelor neefectuate şi mustrarea in faţa
consiliului profesoral;
2.discuţie cu profesorul în cauză pe baza subiectului şi fixarea unei
. modalităţi de recuperare a orelor;
3. neplata orelor efectuate, informarea superiorilor şi solicitarea unui alt
cadru didactic;
4.discutarea situaţiei în Consiliul de administraţie şi desemnarea unui
membru al acestuia care să se ocupe de rezolvarea ei.
 Alegerea variantei : Se optează pentru varianta 2.
 Implementarea variantei optime:Se stabileşte o modalitate
de recuperare (ţinând cont
de propunerile cadrului didactic în cauză şi de opţiunile elevilor).
 Urmărirea şi evaluarea soluţiei implementate: Evaluarea soluţiei se face cu
sprijinul coordonatorului de comisie căreia îi aparţine cadrul didactic în cauză.

5. Daţi un exemplu de decizie luată în condiţii de certitudine.


Un constructor trebuie să achiziţioneze câteva utilaje pentru transport. El solicită
oferte de la furnizori. Aceste oferte care prevăd în principal preţul, termenii de livrare,
capacitatea, garanţie, sunt variante certe (sigure) din care managerul trebuie să aleagă una.

6. Comentaţi procesul de luare a deciziei cu ajutorul intuiţiei.


Unul dintre elementele comportamentale care influenţează procesul de luare a
deciziei, înaintea logicii şi raţionamentului, este intuiţia. Aceasta presupune o credinţă (o
încredere) despre un lucru fără consideraţii de conştiinţă. Managerul, câteodată, ia o
decizie simţind că aceasta este corectă. Această intuiţie se bazează pe ani de practică şi

10
experienţă, când el s-a întâlnit adeseori cu situaţii similare. El ia decizia fără să mai treacă
prin acele trepte specifice procesului de luare a deciziei.

7. Prezentaţi legătura dintre tipurile de planuri şi factorul timp.


Planurile strategice sunt acelea care asigură realizarea obiectivelor strategice.
Planul strategic este un plan general prin care se conturează deciziile de alocare a
resurselor, priorităţile precum şi treptele ( termenele) de realizare a planurilor strategice.
Aceste planuri se stabilesc de către consiliile de administraţie şi de către conducerea de
nivel superior; ele sunt stabilite în general pe termen lung.
Planurile tactice urmăresc realizarea obiectivelor tactice şi sunt dezvoltate să
implementeze părţi specifice din planul strategic. Ele sunt tipice conducerii de nivel mediu
şi de nivel superior, se concentrează mai mult pe obiective concrete şi specifice şi sunt
stabilite pe termene mai scurte decâr planurile strategice.
Planurile operaţionale se concentrează în exclusivitate pe îndeplinirea
obiectivelor operaţionale. Acestea derivă din planurile tactice şi sunt dezvoltate de
conducerea de la nivel mediu şi inferior, pe termen scurt, de obicei un an.

8. Enumeraţi barierele care apar în procesul de planificare.


În procesul de planificare pot să apară următoarele obstacole:
- mediul dinamic şi complex;
- opoziţia la stabilirea obiectivelor a unora dintre managerii organizaţiei;
- rezistenţa la schimbare;
- restricţiile (lipsa resurselor umane, a celor financiare şi fizice, restricţiile
legale, concurenţa şi lipsa de informaţie);
- timpul necesar procesului de planificare.

9. Daţi exemple de activităţi din sfera serviciilor.


Activităţile din sfera serviciilor nu se concentrează pe produse fizice, tangibile. Ele
se axează pe acele transformări care au loc în bănci, organizaţii de turism şi de
transport, în educaţie, în sănătate etc. Exemple de astfel de activităţi ar putea fi :
- formarea, educaţia;
- profilaxia, controlul, îngrijirea medicală;
- consultanţa juridică;
- transportul, cazarea, agrementul, ghidajul.

10. Definiţi leadership-ul. Comparaţi-l cu managementul.


Leadership-ul este capacitatea de a-i conduce pe alţii,cu condiţia ca acei oameni
să accepte să fie conduşi.
Leadership-ul reprezintă activitatea managerială care maximizează
rezultatele,stimulează creativ rezolvarea problemelor şi promovează morala şi satrisfacţia.
Leadership-ul poate fi definit atât ca proces cât şi ca o însuşire. Ca proces, el
reprezintă folosirea influenţei necoercitive în vederea concretizării obiectivelor unei
organizaţii sau unui grup, prin implementarea comportamentului pentru realizarea acestor
11
obiective şi să sprijine grupul definit sau cultura organizaţională. Ca însuşire, el este
reprezentat de un şir de caracteristici atribuite unor persoane care sunt percepute ca fiind
lideri.Câteva trăsături comune marilor lideri sunt următoarele: au personalităţi puternice;
sunt credibili; sunt hotărâţi; se află la locul potrivit, în momentul potrivit; au farmec;
dovedesc curaj; sunt buni oratori; au o viziune clară; au scopuri precise; au un mesaj
simplu; îşi mobilizează adepţii; sunt învingători; sunt aproape în totalitate
bărbaţi/militari/politicieni.

„Un management bun este arta de a face


problemele atât de interesante şi
soluţiile lor atât de constructive, încât toată
lumea să vrea să se apuce de treabă”
Paul Hawken
Managementul presupune utilizarea resurselor companiei şi a regulilor şi
procedurilor formale în vederea atingerii obiectivelor.
Managementul reprezintă un set de activităţi care includ planificarea şi luarea
deciziei, organizarea, conducerea (leading-ul) şi controlul, direcţionate pentru organizarea
resurselor umane, finaciare, fizice şi informaţionale, cu ajutorul cărora se realizează
ţelurile organizaţionale într-o manieră eficientă şi efectivă.
În fiecare grup se manifestă influenţa unei persoane asupra celorlalte prin care
acestea din urmă cred că, urmându-l, vor reuşi mai bine să-şi realizeze scopurile. Pentru
activitatea de management, această influenţă este deosebit de importantă, întrucât
managerul poate realiza fără forţă şi putere, numai prin efectul de dominaţie
neintenţionată, obiectivul propus.

11. Întocmiţi o schemă cu avantajele şi dezavantajele specializării.

12
Specializarea

Avantaje Dezavantaje

Beneficiile anticipate
Creşte Reduce costurile legate Monotonie,
prin specializare nu
dexteritatea de perfecţionarea plictiseală,
se realizează
angajatului angajatului insatisfacţie
întotdeauna

Diminuarea
Scade Permite Absenteismul
calităţii
timpul îndeplinirea
dintre două mai rapidă
sarcini a sarcinilor
consecutive de muncă

12. Comentaţi procesul de centralizare – descentralizare – delegare.


Procesul de delegare este procesul prin care un manager repartizează, în mod
nesistematic, o parte din sarcinile lui totale de lucru, către alţii. Procesul de delegare este
justificat de următoarele considerente:
- managerul poate realiza sarcini sporite de lucru;
- subordonaţii pot ajuta la degrevarea unor părţi importante din sarcinile de lucru
ale managerului;
- în multe probleme subordonaţii sunt mai experţi decât managerii;
- delegarea constituie un mod de dezvoltare a subordonaţilor în vederea
promovării lor în viitor;
- prin participarea la rezolvarea problemelor şi la luarea deciziei, subordonaţii
învaţă multe probleme şi îşi îmbunătăţesc deprinderile manageriale.
Descentralizarea este procesul de delegare sistematică şi permanentă a puterii şi
autorităţii către managerii de la nivelul inferior şi de mijloc al organizaţiei, în timp ce
centralizarea este procesul de reţinere sistematică a puterii şi autorităţii în mâinile
managerilor de la nivel de vârf.
Centralizarea-descentralizarea este determinată de o serie de factori. Unul dintre
aceştia este mediul extern al organizaţiei. Pentru organizaţiile care îşi desfăşoară
activitatea într-un mediu complex şi cu un grad mai mare de incertitudine se recomandă
într-o mai mare măsură descentralizarea. Un factor este lagat de tradiţia, în acest sens,
existentă în organizaţie.

13
Natura decizieie este un alt factor. Deciziile care implică riscuri şi costuri majore
conduc la centralizare.

13. Precizaţi cele patru etape ale procesului de control însoţite de câte un exemplu.
Un sistem de control, indiferent de tipul lui, trebuie să cuprindă patru etape:
1. Stabilirea standardelor (normelor) de performanţă
Exemplu: Pentru un constructor:
- realizarea la termen a cel puţin 90% dintre lucrările contractate;
- creşterea cu 20% a volumului de lucrări contractate.
2. Măsurarea realizărilor:
Exemplu:
- verificarea săptămânală a stadiului lucrărilor de pe şantierele firmei şi a
încadrării în graficele prestabilite;
- verificarea modalităţilor de întocmire a ofertelor pentru licitaţiile de lucrări, a
modalităţilor de promovare, a serviciilor pe care firma le oferă.
3. Compararea realizărilor cu standardele:
În urma comparării, se poate constata dacă realizările la un moment dat sunt
apropiate, superioare sau inferioare standardelor. Problema care se pune este să se
determine abaterea permisă de la standard înainte de a începe o acţiune de corecţie. Este
necesară analizarea atentă a tuturor factorilor care ar putea influenţa abaterea
4. Evaluarea şi acţiuni corective:
În funcţie de constatările de la punctul 3, se poate decide:
- menţinerea stării de fapt (când nu apar abateri semnificative);
- corectarea deviaţiei;
- schimbarea standardelor.

14. Care sunt cauzele rezistenţei la schimbare şi ce tehnici se folosesc pentru


depăşirea acesteia.
Pentru depăşirea rezistenţei la schimbare se folosesc următoarele tehnici:
1. Participarea este considerată cea mai eficientă cale pentru învingerea
rezistenţei la schimbare.
2. Informarea şi comunicarea. Informând angajaţii privitor la necesitatea
schimbării şi la rezultatele acesteia, ei îşi vor reduce rezistenţa la schimbare.
3. Introducerea graduală a schimbării poate conduce la rezultate semnificative.
Angajaţii se vor obişnui în timp cu schimbarea.
4. Analiza balanţei forţelor care ajută la procesul de schimbare în raport cu
acelea care se opun acestui proces

14
C. Studiu de caz

Identificarea unor avantaje competitive


la SC SORY SA
„Când oamenii gândesc, e minunat.Când spun ceea
ce gândesc, devin puternici, iar când
fac ceea ce spun, au ajuns înţelepţi”
Oreste Teodorescu
Firma SC SORY SA este o firmă bine cunoscută în domeniul vânzărilor cu
amănuntul în România. Ea a fost înfiinţată prin fuziunea a două mari societăţi cu tradiţie
pe piaţa vânzărilor de bunuri de consum (îmbrăcăminte, încălţăminte) şi respectiv pe cea a
bunurilor de folosinţă îndelungată (maşini de spălat, frigidere, aspiratoare etc).
În 1991, odată cu încheierea procesului de privatizare a societăţii, managerii firmei
au conştientizat faptul că pericolul unor competitori capabili să ofere produse de înaltă

15
calitate la preţuri atractive precum şi impactul puternic al schimbărilor din societatea
românească ar putea crea probleme competiţionale serioase.
„SORY” s-a mişcat rapid pentru a face faţă, din punct de vedere strategic,
schimbărilor principale care au avut loc în mediul extern general şi în cel industrial.
Concluzionând că firma nu poate concura pe termen lung bazându-se numai pe tradiţia sa
istorică, managerul general credea că o neglijare a schimbărilor din mediu ar putea
conduce la scăderea competitivităţii strategice şi a profitabilităţii firmei. De aceea, în
2000, împreună cu fabricanţii de mărfuri a realizat sondaje în rândul consumatorilor.
Rezultatele sondajelor arătau o dorinţă generală a românilor spre creşterea rapidă a
confortului casnic, dar şi existenţa unui segment important al populaţiei care apreciază
produsele de calitate, garantate de marfa sub care sunt fabricate.
În privinţa bunurilor de larg consum, managerii firmei au stabilit că este necesară
crearea unei imagini adecvate pentru produsele livrate sub eticheta firmei, considerând că
acest lucru reprezintă cheia îmbunătăţirii competitivităţii firmei. Magazinele au fost
„remodelate” şi a fost luată decizia de a satisface necesităţile de îmbrăcăminte pentru
grupuri bine definite de consumatori (de exemplu, pentru adolescenţi). Pentru a crea
articole de îmbrăcăminte cu caracter de originalitate şi în permanentă concordanţă cu
cerinţele modei, pe anumite sectoare, firma a angajat designeri şi a desemnat manageri
pentru fiecare tip de produse. Calitatea fiind principalul atribut urmărit, „SORY” renunţă
rapid la acei furnizori care nu satisfac întocmai standardele de calitate.
În paralel, în domeniul bunurilor de folosinţă îndelungată, firma îşi formulează în
mare aceleaşi obiective strategice: livrarea unor produse de înaltă competitivitate,
colaborarea cu furnizori de marcă, dar şi identificarea împreună cu partenerii bancari a
unor modalităţi de creditare avantajoasă pentru populaţia cu putere economică scăzută.
Important pentru asigurarea competitivităţii în raport cu ceilalţi competitori de pe
piaţă a fost şi interesul major acordat de firmă pentru fiecare produs nou fabricat. Acesta
este testat cu meticulozitate, comparat cu celelate produse similare aflate pe piaţă, iar
acelea care dovedesc calităţi tehnice deosebite şi fiabilitate crescută beneficiază de o
promovare agresivă.
Reţeaua de magazine specializată în vânzarea acestor produse dispune de o înaltă
tehnologizare, existând posibilitatea unei comunicări rapide între aceste unităţi prin
intermediul imaginilor transmise prin satelit. Pot fi urmărite astfel diferite prezentări ale
unor produse noi sau pot fi efectuate comenzi la oricare dintre unităţile legate în reţea.
Ca urmare a acţiunilor întreprinse a avut loc în 2004 o creştere a profitului total al
firmei cu peste 84% faţă de 2002.

Comentarii:
 Strategia aleasă se bazează pe resursele, capabilităţile şi competenţele performante
ale firmei, ţinând cont de mediul extern general şi de cel industrail.
 SC SORY SA a utilizat resursele ei pentru a forma capabilităţi, câteva dintre acesta
fiind identificate ca şi competenţe performante.
 Aceste competenţe – proiectarea, fabricaţia şi vânzarea mărfurilor sub etichetă
proprie – au fost dezvoltate ca o sursă de avantaje competitive pentru firmă.

16
Deci, ea implementează acea strategie care exploatează competenţe - performanţe
specifice firmei în raport cu oportunităţile din mediu.
 Competenţele performante de care firma dispune permit exploatarea oportunităţilor
(tehnologizarea) şi astfel poate fi crescută profitabilitatea.

Întrebări:

1. Cum a valorificat firma punctele sale tari pentru evitarea pericolelor apărute
datorită schimbărilor din mediul extern?

2. Ce capabilităţi şi competenţe performante a dezvoltat firma ca sursă de avantaje


competitive?

3. Ce oportunităţi din mediu a utilizat firma?

D. Probleme
Problema 2 , pagina 49

Aplicaţi metoda arborelului de decizie la alegerea variantei optime pentru


fabricarea de elemente prefabricate pentru construcţii pe o linie de fabricaţie mare (M) sau
pe o linie de fabricaţie mică (m). Definiţi nodul de dacizie şi nodul de stare, completaţi
spaţiile goale, determinaţi varianta optimă şi faceţi trei propuneri pentru secvenţa a doua
de decizie.
2
A
M 2
1
2
B 17
2
m

Soluţie:

Nodul de decizie 1 : Vizează decizia între alternativa pentru fabricarea prefabricatelor


pentru construcţie pe o linie de fabricaţie mare (M) sau pentru
fabricarea acestora pe o linie de fabricaţie mică (m).
Nodurile de stare A şi B : Vizează perspectivele care pot să apară în oricare dintre
alternativele alese, respectiv vânzări înalte sau vânzări joase.

0,7 Vânzări înalte 38 mld.lei 2


A 0,7 x 38 + 0,3 x (-8) = 26,6 – 2,4 = 24,2
M 0,3 2
Vânzări joase - 8 mld. lei
1
m 0,4 Vânzări înalte 14 mld. lei
2
B
0,4 x 14 + 0,6 x 8 = 5,6 + 4,8 = 10,4
0,6 2
Vânzări joase 8 mld. lei

Prin urmare, decizia este de a fabrica prefabricatele pentru construcţie pe o linie de


fabricaţie mare (M).Astfel, intrând în secvenţa a doua, firma ar putea utiliza veniturile
obţinute pentru:
- deschiderea unei noi linii de fabricaţie mare pentru acelaşi produs;
- deschiderea unei linii de fabricaţie mare pentru un alt produs.
- deschiderea unei linii de fabricaţie mică pentru un alt produs

Problema 2 , pagina 52

Un investitor are patru alternative de decizie conform tabelului alăturat. Completaţi


tabelul şi alegeţi varianta optimă în funcţie de profitul obţinut în condiţii de risc şi în
condiţii de inflaţie înaltă şi joasă.

mil. u.m.
Tipul investiţiei Inflaţie joasă .......................
................... ................. ................... Profit
Unitate de reparaţii auto
Unitate de injecţie mase
plastice ................. ................
Tipografie
Unitate articole de feronerie
18
Soluţie:
mil. u.m.
Tipul investiţiei Inflaţie joasă Inflaţie înaltă
Probabilitate Profit Probabilitate Profit
Unitate de reparaţii auto - 8,5 20,5
Unitate de injecţie mase 25,0 16,0
plastice 0,2 0,8
Tipografie 45,0 - 4,0
Unitate articole de feronerie 15,0 10,5

Valorile probabile ale profitului vor fi:


- pentru unitatea de reparaţii auto:
P1 = 0,2 · (- 8,5) + 0,8 · 20,5 = - 1,7 + 16,4 = 14,7

- pentru unitatea de injecţie mase plastice:


P2 = 0,2 · 25 + 0,8 · 16,0 = 5,0 + 12,8 = 17,8

- pentru tipografie:
P3 = 0,2 · 45,0 + 0,8 · (- 4,0) = 9 – 3,2 = 5,8

- pentru unitatea articole de feronerie:


P4 = 0,2 · 15,0 + 0,8 · 10,5 = 3,0 + 8,4 = 11,4

Prin aplicarea metodei tabloului de decizie, se observă că investiţia în unitatea de injecţie


mase plastice are cea mai mare valoare probabilă a profitului.

Problema 6 , pagina 86

Să se determine structura optimă de producţie în cazul fabricaţiei produselor A şi


B. Normele de producţie sunt:
- pentru produsul A – pentru fabricaţie: 30 ore/buc. şi pentru montaj: 10 ore/buc.;
- pentru produsul B – pentru fabricaţie: 20 ore/buc. şi pentru montaj: 15 ore/buc.
Capacitatea de producţie lunară este de 4 500 ore pentru fabricaţie şi 2 500 ore pentru
montaj. Profitul obţinut la fabricaţia celor două produse este de 50 000 u.m./buc. pentru
produsul A şi 80 000 u.m./buc. pentru produsul B.
Operaţii Norme de timp [ ore/buc.] Capacitatea de
A B producţie [ore/lună]
Fabricaţie 30 20 4 500
Montaj 10 15 2 500
Profit [u.m./buc.] 50 000 80 000
Soluţie:
Notăm cu XA cantităţile produselor de tip A şi cu XB cantităţile produselor de tip B. Din
condiţiile problemei rezultă XA ≥0 şi XB ≥0. Profitul maxim ce se poate realiza, va fi dat
de funcţia obiectiv:

19
f = 50 000 XA +80 000 XB = max.
Ecuaţiile de restricţie vor fi: 30 XA + 20 XB ≤ 4 500;
10 XA + 15 XB ≤ 2 500;
XA ≥0; XB ≥0.

Reprezentăm grafic dreptele de ecuaţii:


(D1): 30 XA + 20 XB – 4 500 = 0 sau 3 XA + 2 XB – 4 50 = 0;
(D2): 10 XA + 15 XB – 2 500 = 0
5 f
Avem de asemenea, XB = − X A + t unde t = .
8 80000
Alocarea optimă a resurselor firmei va fi definită în unul dintre vârfurile regiunii de
fezabilitate AOBC

XB

300

250

200
A
150 ... . C
...........
100 ..............
................
................... B
O 100 150 200 250 300 XA
D2
D0 D1
Metoda grafică
5
Reprezentăm grafic dreapta: (D0): y = − XA.
8
Ducem paralele la dreapta D0 prin vârfurile A, B şi C ale poligonului AOBC. Se observă
că dintre aceste paralele cea mai depărtată de punctul O este cea care trece prin A.
Astfel, punctul A de intersecţie al dreptei D2 cu axa OX conduce la soluţia optimă (în
figura de mai sus).

Metoda analitică

Rezolvăm sistemul: 30XA + 20XB = 4500


10XA + 15XB = 2500 ‌ ‌ ‌│ · (-3)

30XA + 20XB = 4500


- 30XA – 45XB = - 7500

/ - 25XB = - 3000

20
XB = 120

30XA + 20 · 120 = 4500


30XA = 4500 – 2400
30XA = 2100
XA = 70
500
Se calculează valorile funcţiei obiectiv în punctele A(0; ); B(150; 0) şi C(70; 120).
3
500 500 40000000
f (0; ) = 50 000 · 0 + 80 000 · = = 13 333 333,(3) u.m.
3 3 3
f (150; 0) = 50 000 · 150 + 80 000 · 0 = 7 500 000 u.m.

f (70; 120) = 50 000 · 70 + 80 000 · 120 = 13 100 000 u.m.

500
Punctul A reprezintă soluţia optimă, cu coordonatele A(0; ),care înlocuite în funcţia
3
40000000
obiectiv conduce la un profit maxim de u.m.
3

Problema 2 , pagina 98

Stabiliţi care sunt cheltuielile fixe şi cele variabile şi determinaţi volumul critic de
producţie la fabricarea unor carcase din tablă pentru calculatoare electronice. Se dau
următoarele categorii de cheltuieli: consumul mediu tehnologic de tablă pentru o
asemenea carcasă este de 0,030 kg/buc. La o valoare medie a stocului de 30 000 u.m./kg,
cheltuielile cu munca directă reprezintă 1 000u.m./buc., cheltuielile cu energia reprezintă 5
mld. u.m./an, cheltuielile cu personalul TESA reprezintă 6 mld. u.m./an, alte cheltuieli
administrative 4 mld. u.m./an. Preţul de vânzare al unei carcase este de 2 400 u.m./buc.

Cheltuielile variabile reprezintă: cv = 900 u.m. + 1 000 u.m. = 1 900 u.m./buc.;

Cheltuielile fixe reprezintă: CF = 5 mld.+ 6 mld. + 4 mld. = 15 mld./an;

CF 15 ⋅ 10 9
Astfel, se obţine un volum critic Q = = = 3 ⋅ 10 7 buc.
p − cv 2400 − 1900

21
Venituri
şi costuri
(mld. u.m.) VT

CT
105
Cv
90

75

60

45

30

15 Qcr CF

10 20 30 40 50 Volumul prod.(Q)
(mil. buc.)

Bibliografie

1. Moise Ţuţurea, Dan Dumitraşcu, Sorin Mărginean, Liviu Florea –


Management. Elemente fundamentale, Editura Universităţii “Lucian
Blaga” din Sibiu, 2002

2 .Russu Corneliu – Management,Editura Expert,Bucuresti,1996

3.Nicolescu Ovidiu - Ghidul managerului eficient,vol.II, Editura Economica


1994

22
4. Dan Dumitrascu, Dan Miricescu - Management.Culegere de probleme şi
studii de caz, Editura Universitătii „Lucian Blaga”Sibiu, 2002

5. Bebea Nicolae - Metode pentru rezolvarea problemelor de optimizare


,E.D.P. Bucureşti,1978

6.Cristina Tănăsescu –Management strategic, suport de curs

23