DANONE Proiect Final

I.
INTRODUCERE – DETALII GENERALE DESPRE DANONE
Ȋn urmă cu 90 de ani, ȋn Barcelona, Isaac Carasso lansa primele iaurturi Danone, care se
puteau cumpăra ȋn farmacii, la recomandarea medicului. Cu zece ani ȋnainte de descoperirea
penicilinei, iaurtul reprezenta „leacul” pentru bolile infecţioase intestinale, care făceau multe
victime, mai ales ȋn rândul copiilor.
Ȋn căutarea unui nume pentru produsul său, Isaac Carasso s-a gândit la numele de alint al fiului
său Daniel. Astfel s-a lansat Danone. Daniel Carasso a fost cel care a ȋnfiinţat compania Danone
ȋn Franţa, ȋn 1929.
Ȋn 1960, producţia de iaurturi Danone ajunge la 194 de milioane de unităţi pe an (pste o
jumătate de milion de iaurturi pe zi), ȋn comparaţie cu cele 400 de iaurturi pe zi, produse la
ȋnceputuri ȋn Barcelona. Şapte ani mai târziu, Danone fuzionează cu liderul francez pe piaţa
brânzeturilor, Gervais, luând astfel naştere compania Gervais-Danone. Un alt moment important
ȋn istoria companiei Danone este fuziunea, ȋn 1987, a Gervais-Danone cu Boussois-Souchon-
Neuvesel (BSN), companie fondată de familia lui Antoine Riboud.
Ȋn 1994, după o serie de achiziţii, printre care apa minerală Evian şi producătorul
european de biscuiţi General Biscuit, deţinător al mărcii LU, compania BSN devine Groupe
Danone, luând numele celui mai cunoscut brand din portofoliu.
Ȋn 1996, Antoine Riboud se retrage din funcţia de CEO al Danone şi este succedat de fiul
său Frank. Sub noua conducere, compania a continuat să se dezvolte şi să ȋşi extindă operaţiunile
ȋn noi zone geografice. Grupul a luat decizia să cedeze divizia de biscuiţi şi a achiziţionat
compania Numico, lider european ȋn alimentele pentru copii.
Ȋn prezent, Danone aacoperă cu produsele sale ȋntreaga gamă de nevoi nutriţionale ale
oamenilor: copii, adolescenţi şi părinţi dar şi persoane cu nevoi speciale (fără zahăr, grăsime sau
care primesc nutriţie clinică).
Danone Group oferă produse cuprinse în patru categorii principale:
1. Produse lactate proaspete

Cu 20% din piaţa globală (35% în unele ţări) şi o prezenţă în aproximativ 40 de ţări, Danone
conduce piaţa produselor lactate proaspete.
1
2. Apă îmbuteliată
Danone este al doilea mare producator la nivel mondial (valoare) de apele îmbuteliate şi deţine
cel mai vândut brand din lume “Aqua” în Indonezia. Cu 19.8 miliarde de litri de apă îmbuteliată
comercializate în 2007, reprezinta cota Danone pentru 10% din piaţa mondială.
3. Alimentatie pentru bebeluşi
Piaţa de alimentaţie pentru bebeluşi acoperă două segmente distincte: preparatele pentru sugari şi
alimentele solide. Formula de piaţă pentru sugari a fost determinată de apariţia produselor etapa
doi (pentru copii cu vârste cuprinse 6 - 12 luni) şi etapa trei (12-18 luni). De asemenea, cunoscut
sub numele de lapte ce ajută cresterea, acestea sunt imbogatite cu fier, în scopul de a satisface
nevoile copiilor „nutriţional mai eficient decât laptele de vacă”. Ele sunt substitute naturale
pentru laptele matern - alimentul ideal pentru sugari în primele luni din viaţa lor. În sectorul
alimentar solid, cereale au cunoscut cele mai mari rate de creştere, proiectate pentru a ajunge la
6% în următorii cinci ani. În acelaşi timp, un segment nou, extrem de profitabil în curs de
dezvoltare - alimente preparate pentru copii mici între 18 şi 36 de luni.
4. Nutritie Medicală
Prin achiziţia de Numico, în 2007, Groupe Danone isi asigura câştiguri si o prezenţă puternică
într-o afacere noua cu potenţial ridicat - nutriţie medicala. Produse sunt concepute pentru
satisface nevoile celor mai vulnerabile persoane, de multe ori în îngrijire sau de convalescenţă,
se impun acestui lucru foarte ample de cercetari, comunicare permanentă cu autorităţile din
domeniul sănătăţii şi de reglementare, precum şi un sistem de distribuţie special. Foarte
subdezvoltate, nutritia medicala are acum demonstrat că persoanele în vârstă şi bolnavi au nevoi
nutriţionale speciale care nu pot fi îndeplinite de către diete adult tradiţionale. Nutritia medicala a
apărut ca segmentul cel mai atractiv în industria alimentară astăzi. De la 2006 la 2007 marja sa
de tranzactionare a crescut cu 20 de puncte . Categorii de produse care au avut cea mai mare
creştere sunt alimentaţia orală (16,5%) şi gastro-intestinale (GI) intoleranţă / alergie (23,6%).
2
II. PLANIFICAREA
2.1 MISIUNE
Danone îşi propune să aducă, în fiecare zi, cât mai multor oameni din întreaga lume,
sănătate, prin alimente echilibrate nutriţional şi gustoase.
"Una dintre principalele idei directoare ale Grupului Danone este aceea că alimentele
joacă un rol important în promovarea sănătăţii şi a stării de bine a fiecărei persoane. De aceea,
suntem convinşi că trebuie permanent să îmbunătăţim calitatea nutriţională a produselor noastre,
să investim în cercetare şi noi programe de dezvoltare şi informare ce au drept scop principal,
promovarea activităţii fizice şi a unei diete variate, sănătoase şi echilibrate", Franck Riboud,
Preşedintele Grupului Danone.
2.2 VALORI
La Danone, Umanismul, Deschiderea, Proximitatea şi Entuziamul asigură fundamentul
pentru o cultură organizaţională unică şi susţin identitatea Danone în toate ţările unde compania
este prezentă. Modelul Danone este bazat pe ideea că dezvoltarea umană şi performanţa
economică se potenţează reciproc. Fiecare dintre aceste patru valori poate fi descrisă prin
anumite caracteristici. Astfel:
Umanismul: atenţia acordată individului, fie că acesta este consumator, colaborator sau simplu
cetăţean; responsabilitate; respect; generozitate
Deschiderea:curiozitate; vitalitate; simplitate
Proximitatea:pe plan intern, valorile companiei Danone sunt la baza principiilor sale de
management; pe plan extern, valorile Danone se reflectă ȋn atenţia pe care compania o acordă
sănătăţii clienţilor săi, calităţii şi gustului produselor sale precum şi a mediului ȋnconjurător şi a
societăţii ȋn ansamblu;
Entuziasmul : ȋndrăzneală; pasiune ; apetitul pentru schimbare
2.3 SCOP STRATEGIC

a) Extinderea operaţiunilor în Asia;
b) Produsele Numico ale grupului Danone să devină lider pe piaţa alimentelor pentru bebeluşi;
3
c) Lansarea dulciurilor sănătoase pentru bebelusi marca Numico până la sfârşitul anului 2009;
d) Stabilirea relaţiilor exclusive de distribuţie cu un lanţ de retail asiatic important;
e) Menţinerea poziţiei de lider mondial pentru produsele lactate şi apa îmbuteliată
f) Deschiderea unei noi unităţi de producţie în China
2.4 ANALIZA SWOT

STRENGHTS – PUNCTE FORTE WEAKNESSES - SLĂBICIUNI
 Puterea pe piaţa ( Grupul Danone este  Puţini ani de experienta in

lider pe piaţa produselor lactate, şi apă manipularea unei companii globale
îmbuteliată, şi când vine vorba de in alimentatia pentru bebelusi, cum
noua achiziţie, brandul Numico, în ar fi brand-ul Numico, achizitionat
2007, se situează pe al doilea loc în
in 2007
topul preferinţelor în Asia)
 Concentrarea prea mare pe piaţa
 Operaţii semnificativ de mari în toată
lumea : 88000 de angajaţi în 80 de europeană
oficii în toată lumea  Lipsa de experienţă în politica
 Rezultate financiare mari în ultimii 2 lanţurilor de retail din Asia
ani: aprox. 1.58 miliarde de dolari
 Produse diversificate
 Personal extrem de experimentat în
toată lumea
 Globalizarea producţiei şi capacitatea
de a inova şi diversifica în
concordanţă cu nevoile
consumatorilor şi politica de a asigura
o alimentaţie sănătoasă
 Peste 40 de ani de experienţă
OPORTUNITIES-OPORTUNITĂŢI THREATS - AMENINŢĂRI

.
 Potenţial ridicat pe piaţa asiatică, în  Alţi concurenţi ar putea apărea în
special China cand vine vorba de viitor, pe piaţa produselor
alimente pentru copii (rată ridicată a alimentare pentru copii, datorita
natalităţii). procesului continuu de globalizare
 Forţă de muncă ieftină în China pentru  Diferenţele culturale dintre
viitoarea fabrica Numico.
originile şi valorile europene ale
 Discuţii pentru achiziţionarea EAC, Danone şi ale pieţei sale tinta in
lider de piaţă pentru alimentele pentru
alimentatie pentru copii, China.
copii în Asia şi concurent direct
pentru Numico.  Posibilitatea de a creşte preţul
 Pre-achiziţia brand-ului Numico de forţei de muncă în Asia şi o
către Danone, experienţă şi succesul pierdere a marjei de profit în noua
în industria alimentara pentru copii fabrica chinezeasca.
4
 Extinderea rapidă a comerţului  Riscurile aduse de noua nişă vizată
mondial, prin urmare, tarife mai mici pe piaţă - dulciurile sănătoase
pentru importurile şi marja de profit în pentru bebeluşi.
creştere
Având în vedere faptele subliniate în analiza SWOT, se poate afirma că strategia care
sprijină cel mai bine punerea în aplicare a obiectivelor strategice propuse pentru Grupul Danone
este strategia Maxi-Max. Astfel, în scopul de a se extinde pe piaţa asiatică şi pentru a deveni
lider pe piaţa din China a alimentelor pentru copii cu brand-ul recent achiziţionat Numico,
Danone a încercat să maximizeze atât punctele forte cât şi oportunităţile. Mai mult decât atât,
ţinând cont de poziţia excelentă pe piaţă a companiei şi ţinând cont de faptul că are numeroase
oportunităţi pe pieţele externe, Danone a avut succes ȋn atingerea obiectivelor.
2.5 STRATEGIA COMPANIEI

Datorită numeroaselor mărci ale Grupului Danone, produselor existente în fiecare linie şi
experienţa sa în gestionarea acestora, diversificarea este cu siguranţă strategia potrivită
companiei, pentru a atinge stabilitatea într-o posibilă deplasare a tendinţelor pieţii. Segmentarea
strategică a tuturor brandurilor sale şi distribuţia diversă a făcut ca Danone să dobândească o
poziţie puternică pe piaţă.
Apoi, concurenţii săi (Nestle, Unilever, Kraft Foods, Cadbury Schweppes, etc), au
adoptat aceeaşi strategie de diversificare pentru produsele lor lactate, apa imbuteliată sau produse
alimentare pentru bebeluşi. Ȋn consecinţă, această strategie era singura modalitate pentru Danone
de a menţine o cotă de piaţă importantă.
2.6 STRATEGIA PRODUSULUI

Ca urmare a obiectivelor strategice şi a rezultatelor analizei SWOT, am ajuns la concluzia
că cea mai bună strategie pentru Danone este cea diferenţială. Astfel, Danone a încercat să facă
uz de brand cât mai mult posibil. Totodată, datorită procesului de globalizare, multe companii
pot produce produse la costuri foarte mici pentru a intra pe piaţă. Prin urmare, Danone nu are şi
nu a avut un avantaj competitiv în costuri, ci în calitate.
De asemenea, deoarece capacitatea sa de a-şi diversifica produsele în funcţie de nevoile
clienţilor şi de a găsi alternative sănătoase pentru alimentele clienţilor lor, punerea în aplicare a
5
strategiei ar fost necesară pentru a putea veni în permanenţă cu ceva nou pe piaţă, în scopul de a
depăşi concurenţa. Îmbunătăţirea capacităţilor sale de producţie s-a ȋnscris, de asemenea, în
strategia Danone.
2.7 SCOPUL ŞI PLANUL TACTIC

A. Departamentul de Marketing
Departamentul de Marketing al Danone planuieşte şi desfăşoară activităţile de marketing
ale companiei, cum ar fi cercetarea, vânzarea, publicitatea, servicii pentru clienţi şi alte lucrări de
comercializare. Managementul marketingului elaborează strategii care construiesc relaţii
profitabile cu clienţii ţintă. Managementul marketingului reprezintă procesul de planificare şi
punere în practică a concepţiei, stabilirii preţului, promovării şi distribuirii unor bunuri, servicii
şi idei destinate schimburilor cu anumite grupuri, care să satisfacă clientela şi obiectivele
organizaţiei.
In conformitate cu obiectivele strategice stabilite ale companiei, departamentul de
marketing a stabilit următoarele obiective tactice, care au fost atinse prin următoarele planuri
tactice:
Primul obiectiv tactic:
Deschiderea unei noi fabrici în China şi expansiunea în Asia în 2009.
Plan Tactic:
Acţiuni: - cercetari de marketing pentru China;
- realizarea unei campanii de publicitate, în China, în primăvara anului 2010.
- evaluarea rezultatelor de expansiune la sfârşitul anului 2010 printr-o cercetare
de marketing
Durata: 2 luni în China
Resurse: echipa de la Departamentul de Marketing Danone, resurse financiare 200000 euro
Responsabili: Managerul de Marketing al Departamentului Numico
Al doilea obiectiv tactic:
6
Numico de la Danone va deveni lider de brand în China la alimente pentru bebeluşi, în următorii
cinci ani.
Plan Tactic:
Acţiuni: - realizarea unor campanii agresive de publicitate;
- folosirea unor instrumente de marketing cum ar fi promoţii şi sponsorizări adaptate
pentru China;
- menţinerea loialităţii clienţilor prin intermediul instrumentelor de PR
Durata: campanii publicitare la fiecare 6 luni
Resurse: 3 echipe de la Departamentul de Marketing Danone impreună cu agenţiile de
publicitate din fiecare continent şi echipa de Relaţii Publice de la Departamentul de Numico,
resurse financiare în valoare de 40000 euro/an
Responsabil: Managerul de Marketing al Departamentului Numico şi Managerul Relatiilor
Publice de la Departamentul de Danone
Al treilea obiectiv tactic:
Pregătirea unui plan de marketing pentru lansarea de dulciuri pentru bebeluşi Numico şi crearea
unei campanii de publicitate pentru lansarea brandului Numico Sweets pentru copii în 2010.
Plan Tactic:
Acţiuni: - Elaborarea unui plan de marketing pentru lansarea brandului Numico Sweets pentru
bebeluşi;
- crearea unei campanii de publicitate pentru lansarea brandului Numico Sweets pentru
bebeluşi ȋn 2010
Durata: pregătirea planului de marketing - 8 luni; campanie de publicitate - 4 luni
Resurse: Echipa de la Departamentul Numico, împreună cu o agenţie de publicitate, resurse
financiare în valoare de 10 000 euro;
Responsabil: Managerul Departamentului de Marketing Numico
Al patrulea obiectiv tactic:
7
Menţinerea poziţiei de lider mondial în produse lactate şi apă imbuteliată, prin diferite
instrumente de marketing
Plan Tactic:
Acţiuni: - campanie de publicitate puternică în Europa, Statele Unite ale Americii
- "Lucrări de consolidare" a imaginii companiei în Europa, Statele Unite ale Americii;
Durata: campanii de publicitate - la fiecare 6 luni; "Lucrări de consolidare", a imaginii companiei
prin utilizarea de PR, promoţii şi sponsorizări, etc - la fiecare 3 luni (şi mai ales la ocazii
speciale, cum ar fi sărbătorile naţionale)
Resurse: Agenţii de publicitate (schimbate la fiecare 6 luni) şi echipele de Relatii Publice din
fiecare departament, resurse financiare în valoare de 20 000 euro/an
Responsabili: Managerii celor 4 departamente: Departamentul de produse lactate, Departamentul
de apă îmbuteliată, Departamentul Numico Baby Nutrition, Departamentul de alimente pentru
copii
B. Departamentul de Vânzări
Departamentul de vânzări al companiei Danone este responsabil de gestionarea lanţului
de aprovizionare care implică mişcarea de materii prime în companie şi mişcarea mărfurilor spre
consumatorul final. Compania se concentrează asupra acelor activităţi din lanţul valoric unde
deţine avantaje distinctive şi unde toate activităţile sunt externalizate (transportul, depozitarea
etc). Pentru a putea gestiona aceste reţele de parteneri şi furnizori, departamentul colaborează cu
toate filialele de produţie din lume.
Departamentul de vânzări este, de asemenea, responsabil pentru procesul de management
de servicii pentru clienţi, care este sursa de informaţii despre clienţi. Acesta oferă clientului
informaţii în timp real cu privire la disponibilitatea produselor prin intermediul interfeţelor cu
activităţile de producţie şi distribuţie ale companiei.
În conformitate cu obiectivele strategice stabilite ale companiei, Departamentul de
Vânzări stabileşte următoarele obiective tactice:

Extinderea operaţiunilor în Asia, în 2009, începând cu o nouă filială în China.
Plan Tactic:
8
Acţiuni: - coordonarea eficienta a activitatii de deschidere a unei noi filiale;
- estimarea creşteriii ȋn veniturile din ȋncasări generate până la sfârşitul anului 2009;
- modificarea instalaţiei vechi în conformitate cu standardele Danone pentru a reflecta
spiritul companiei şi calitatea produselor, de exemplu, condiţiile de igienă de muncă în scopul de
a produce alimente sănătoase şi de calitate înaltă
Durata: 2 luni în China
Resurse: Echipa de vânzari a companiei şi o companie specializată în echipamente tehnice
Responsabil: Managerul departamentului de vânzări Danone şi directorul general al companiei
subcontractante
Numico de la Danone va deveni lider de brand în China la alimente pentru copii, în următorii
cinci ani.
Plan Tactic:
Acţiuni: - Dezvoltarea sistemului de internet pentru informaţii şi de date
O mai bună gestionare a lanţului de aprovizionare;
Imbunătăţirea managementului seviciului de relatii cu clientii;
Durata: 5 ani
Resurse: O companie specializată în web design, o echipă de distribuţie şi logistică şi o echipă de
la serviciul clienţi a departamentului Danone
Responsabili: Managerii generali ai departamentului de distributie şi logistică şi o echipă a
departamentului servicii clienţi
Stabilirea de relaţii exclusive de distribuţie cu un lanţ de retail din Asia;
Plan Tactic:
Acţiuni: extinderea lanţului de distribuţie adresându-se unui număr de comercianţi cu amănuntul;
Durata: 2 ani
Resurse: Echipa de la biroul de distribuţie al Departamentului Numico
Responsabil: Managerul general al biroului din toate cele trei departamente : Departamentul
Numico
9
Înfiinţarea unui birou administrativ pentru coordonarea operaţiunilor din China
Plan Tactic:
Acţiuni: - luarea unei decizii cu privire la locaţia potrivită ȋn concordanţă cu standardele
companiei, apropierea de lanţul de distribuţie care va realiza distribuţia şi politica de minimizare
a costurilor.
Durata: 3 luni
Resurse: Echipa de la biroul de distribuţie a departamentului Numico
Responsabil: Managerul biroului de distribuţie al departamentului Numico
Al cincilea obiectiv tactic:

Deschiderea de noi filiale în China.
Plan Tactic:
Acţiuni: - achiziţionarea facilităţilor de producţie Numico pentru marca de alimentaţie pentru
bebeluşi care va fi produsă în China şi asigurarea că acesta va respecta condiţiile tehnice şi
standardele de sănătate ridicate ale grupului Danone;
-transformarea facilităţilor de producţie în conformitate cu standardele Danone apte
pentru realizarea de produse Numico pentru alimentaţia bebeluşilor ȋnaltă calitate, de exemplu:
alimente nutritive
- lapte praf pentru sugari
Durata: 2 ani
Resurse: Echipa de la biroul de distribuţie al departamentului Danone şi o companie
specializată în echipamente tehnice
Responsabil: Managerul biroului de distributie al Danone;
C. Departamentul de Producţie
Danone are patru branduri principale, fiecare dintre ele folosind diferite canale de
distribuţie şi având diferite intervale de preţ:
 Produse lactate proaspete
 Apă îmbuteliată
10
 Alimentaţie pentru bebeluşi
 Alimente pentru o nutriţie sănătoasă
Introducerea brandului de alimentaţie pentru bebeluşi, Numico în China
Plan Tactic:
Acţiuni: - Adaptarea produselor la cerinţele şi nevoile consumatorilor din China
Produsele pentru China vor fi fabricate în Shanghai, asigurându-se astfel că toate condiţiile de
sănătate şi siguranţă precum şi echipamentele tehnice sunt în conformitate cu standardele
companiei
Durata: până la 31 ianuarie 2009
Resurse: Un specialist în nutriţie şi doi asistenţi ai acestuia din cadrul departamentului de
producţie al companiei Danone, un supraveghetor şi 10 lucrători operativi, resurse financiare în
valoare de 10000 euro
Responsabili: Şeful biroului de design de produs şi al departamentul de producţie
Şeful departamentului de Cercetare şi Dezvoltare
Introducerea unor noi linii de produse pentru două branduri: produse lactate proaspete şi apă
îmbuteliată.
Noi linii de produse pentru brandul de produse lactate proaspete:Activia Chefir, lapte acru
Stonyfield Farm - iaurt organic.
Noua linie de produse pentru marca de apă îmbuteliată: Volvic – apă cu diferite arome.
Plan Tactic:
Acţiuni: - introducerea unor noi linii de produse
Durata: până la mijlocul anului 2010
Resurse: - un specialist ȋn nutriţie şi doi asistenţi ai acestuia pentru produsele lactate proaspete şi
un specialist şi doi asistenţi pentru apa ȋmbuteliată;
colaborarea cu entităţi din afară, cum ar fi universităţi şi centre specializate de cercetare
Responsabili: Şeful de design de produs şi al departamentul de producţie
Şeful departamentului de Cercetare şi Dezvoltare
11
Crearea unui departament numit Dulciuri pentru bebeluşi Numico ȋn cadrul departamentului de
design al produselor şi producţie;
Crearea liniei de produse pentru departamentul Dulciuri pentru bebeluşi Numico:
Biscuiţi cu cereale Numico;
Prăjituri Numico;
Plan Tactic:
Acţiuni: - fabricarea produselor
Durata: până la mijlocul anului 2010
Resurse: - o echipă de 5 persoane din cadrul departamentului de Cercetare şi Dezvoltare şi o
echipă de 4 persoane de la design de produs şi departamentul de Producţie, resurse financiare in
Responsabili: Şeful de design de produs şi Departamentul de Producţie
Şeful Departamentului de Cercetare şi Dezvoltare

Lansarea gamei de produse Activia pentru perioada sărbătorilor.
Plan Tactic:
Acţiuni: Lansarea pe piaţă a noilor iaurturi cu arome
Durata: până pe 15 noiembrie 2010
Resurse: - o echipă de 5 persoane din cadrul Departamentului de Cercetare şi Dezvoltare şi o
echipă de 4 persoane de la design de produs şi Departamentul de Producţie, resurse financiare în

Mutarea producţiei brand-ului Numico de alimente pentru bebeluşi ȋn noua filială de producţie
din China.
12
Plan Tactic:
Acţiuni: ȋnceperea pregătirilor pentru mutarea mărcii ȋn filiala din China
Durata: până la sfârşitul anului 2009
Resurse: - o echipă de 5 persoane din cadrul Departamentului de Cercetare şi Dezvoltare şi o
echipă de 4 persoane de la design de produs şi Departamentul de Producţie
D. Departamentul de Resurse Umane

Departamentul de resurse umane se ocupă cu desfăşurarea efectivă a activităţilor legate
de gestionarea resurselor umane.
Acest departament, pe lângă activităţile specifice, are rol de consiliere pentru
managementul firmei sau pentru celelalte departamente de producţie. Departamentul de personal
este cel mai bun cunoscător al personalului firmei şi cel mai în măsură de a furniza sfaturi
preţioase referitor la angajaţi.
Departamentul de resurse umane se ocupă de 3 probleme:
1) Gestiunea personalului
- acte referitoare la personal (contracte individuale de muncă, contracte de prestări de
servicii, crearea dosarelor de personal, etc)
- evidenţa activităţilor personalului (pontaje, concedii, adeverinţe de salariat)
- calcularea şi, eventual, acordarea salariilor.
2) Partener strategic pentru celelalte departamente.
Departamentul de resurse umane este „gestionarul performanţei organizaţionale”.
Activităţile desfăşurate cuprind:
- proiectarea şi analiza posturilor
- elaborarea sistemului de beneficii şi recompense al organizaţiei
- evaluarea posturilor şi stabilirea sistemului de salarizare
- evaluarea performanţelor personalului
- organizarea recrutărilor şi selecţiilor de personal
- evaluarea şi îmbunătăţirea condiţiilor de munca
- organizarea pregătirii salariaţilor.
13
3) Agent al schimbării
Departamentul de resurse umane se implică şi în dezvoltarea organizaţională, planificând
modul de realizare a acesteia.
Departamentul de Resurse Umane din cadrul companiei Danone stabileşte următoarele obiective
tactice:
Completarea în mai puţin de 6 luni a celor 150 locuri de muncă vacante pentru noua fabrică din
China
Plan Tactic:
Acţiuni: - Completarea în mai puţin de 6 luni a celor 150 locuri de muncă vacante pentru noua
fabrică din China: Manager General, Asistenti de Productie, Director de Marketing, Contabili,
Secretari, etc.
Durata: maxim 6 luni
Resurse: Echipa de la biroul de recrutare
Responsabili: Managerul Departamentului de Resurse Umane
Realizarea de sondaje pentru a oferi stimulente care să menţină angajaţii motivaţi
ȋntrucât ȋn prezent aceste stimulente realizate ȋn conformitate cu nevoile angajaţilor au un rol
extrem de important ȋn motivarea lor.
Plan Tactic:
Acţiuni: - Ȋn loc să se ia în considerare presupuneri sau trend-uri, compania PVH a încercat să
afle opiniile participanţilor la sondaje şi să construiască programe de motivare în funcţie de
nevoile lor .
Durata: la fiecare 6 luni
Resurse: Echipa de la biroul de recompensare şi recunoastere
14
Angajarea celor mai buni specialişti de pe piaţă pentru poziţii de top management de la începutul
anului 2009
Plan Tactic:
Acţiuni: Angajarea celor mai buni specialişti de pe piaţă pentru poziţii de top management de la
începutul anului 2009
Durata: 3 luni
Resurse: Echipa de la biroul de recrutare, resurse financiare în valoare de 10000 euro/lună

a) Aflarea profilului angajaţilor pe piaţa asiatică
Mai mult de 145 de persoane vor fi angajajate cu normă întreagă pentru Numico de către Filiala
Danone. De asemenea, compania doreşte să coopereze cu studenţi.
b) Formarea unei echipe de cinci traducători chinezi în măsură să ofere o legătură puternică între
conducerea companiei Danone şi angajati.
Plan Tactic:
a)
Acţiuni: Angajaţii departamentului de resurse umane vor decide cu privire la vârsta medie a
personalului, care va ajunge, probabil, la valoarea de 35 de ani, pe termen lung din cauza
recrutării permanente de noi lucrători.
- Aflarea profilului angajaţilor pe piaţa asiatică
Durata: 6 luni
Resurse: Echipa de la biroul de recrutare
b) Acţiuni: Formarea unei echipe de cinci traducători chinezi
Durata: 2 luni
Resurse: Personalul din cadrul Departamentului de Producţie
E. Investiţii în finanţe şi departamente de contabilitate

Departamentul financiar al companiei Danone este responsabil de cateva situaţii: a fii sigur că
structura de capital a companiei oferă o bază sigură pentru a susţine operaţiunile curente şi
15
creşterea planificată pentru viitor; coordonarea fluxurilor de numerar; construirea politicii de
dividente; conducerea relaţiilor cu investitorii; coordonarea intrumentelor financiare existente şi
a riscurilor implicate; urmărirea documentelor contabile.
Conform celorlalte 5 scopuri strategice ale companiei, departamentul financiar stabileşte
următoarele scopuri tactice:
a) finanţarea achiziţiei şi deschiderea de noi filiale Nomico pe piaţa chinezească prin reinvestirea
profiturilor din 2008 (pentru cheltuiala iniţială)
b) măsurarea dobânzilor pe termen scurt pe piaţa asiatică
c) să se asigure că rata de schimb a riscului este limitată pentru danone în timp ce operează în
China şi eventual pe piaţa asiatică
d) monitorizarea de venituri obţinute de la expansiunea din Asia (prin creşterea numărului
contractelor încheiate) şi prin redirecţionarea lor spre alte proiecte (cum ar fi noul brand Nomico
baby sweets)
Plan de acțiune
a)
Acțiuni: Finanțarea noii fabrici în China, Asia - reinvestirea profiturilor din 2008, care implică
evaluarea cu atenţie a situaţiilor financiare din 2008 şi alocarea bugetului pentru extinderea
operatiunilor din Asia
Durata: Primul an de dezvoltare (2009)
Resurse: Echipa de la Biroul Financiar;
Responsabil: Managerul Biroului Financiar
b)
Acțiuni: Evaluarea ratelor dobânzii pe termen scurt pe piața asiatică prin menţinerea contactului
cu instituţiile care furnizează date cu privire la piaţa financiară
Durata: Pe tot parcursul dezvoltării
Resurse: Echipa de la Biroului de Management al Creditului
Responsabil: Credit Manager
c)
Acțiuni: Denominarea majorității vânzărilor și contractelor de licență în USD
Durata: la jumătatea anului 2009, atunci când contractele au fost stabilite
Resurse: Echipa de la Biroul Financiar şi echipa de consultanţi juridic
d)
Acțiuni: Monitorizarea veniturilor din drepturile de autor și redirecționarea acestora către alte
proiecte ( dezvoltarea noului brand Nomico’s Baby Sweets)
Durata: Mai ales în prima jumătate a anului 2009
Resurse: Echipa de la Biroul de Contabilitate şi de la Biroul Financiar
Responsabil: Managerul Biroului de Contabilitate și Managerul Biroului Financiar

a. Profitul anual de producție datorat brandului Fresh Dairy Products să crească cu 25% în
următorii 5 ani
b. Creşterea investiţiilor în operaţiunile legate de brandul Fresh Dairy Products
16
- Toate celelalte departamente vor avea nevoie de resurse financiare substanţiale pentru a
îmbunătăţii nivelul de cunoaștere a produselor Fresh Dairy Products şi să fie în măsură să creeze
produse noi, inovatoare sub această marcă.
Plan de acțiune:
a.
Acțiuni: Monitorizarea rapoartelor financiare asupra brandului Fresh Dairy Products
Durata: La fiecare 6 luni
Resurse: Biroul Financiar
b.
Acțiuni: Redirecționarea resurselor financiare către alte departamente care se ocupă de brandul
Fresh Dairy Products
- Bugetul (40% direcționat către FDP) pentru investiții în infrastructură, campanii publicitare și
creșterea producției
Durata: În special în 2009 și 2010
Resurse: Biroul Financiar; Profitul operațional stabil, Proiecte dezvoltate pentru investiții in
viitor

Găsirea a 2 mari investitori pentru Nomico Baby Sweets până la sfarșitul lui 2009

Plan de acțiune:
Acţiuni: - Emiterea de acțiuni preferențiale pentru potenţialii investitori ai Nomico Baby Sweets
–Atragerea a doi investitori din industria alimentelor pentru copii prin analiza de piaţă
Durata: până la sfarșitul lui 2009
Resurse: Biroul de relaţii cu investitorii, fonduri (1.7 ml E), analize de piață, negocieri
Responsabil: Managerul Biroului de relaţii cu investitorii

a. Investirea în Europa a tuturor economiilor rezultate din încetarea mai multor contracte de
licenţiere, ca o consecinţă a strategiei adoptate
b. Prospectarea pieţei europene pentru o posibilă emisiune de obligaţiuni în 2008
Plan de acțiune:
a.
Acţiuni: - transferul de fonduri către operaţiunile din Europa (în jur de 5-7 mil. $ rezultate din
încetarea mai multor contracte de licenţiere)
- Estimarea unei rate interne de rentabilitate pentru aceste investiţii
Durata: Ultima jumătate a anului 2009
Resurse: Biroul Financiar
17
b.
Acţiuni: - Prospectarea pieței europene pentru o posibilă emisiune de obligaţiuni
- evaluarea riscurilor posibile
- Estimarea valorii nominale, preţul emiterii
Durata: Ultima jumătate a anului 2011
Resurse: - echipa de la Biroul Financiar, echipa de la Biroul de Management al Riscului, analize
de piață
Responsabil: Managerul Biroului Financiar și Managerul de Risc

Reinvestirea a 80% din profitul generat de operaţiunile din Statele Unite tot în afacerile Danone
din SUA
Plan de acțiune:
Acţiuni: - reinvestirea 80% din profitul din SUA în facilităţile din SUA şi dezvoltare
- Bugetarea
- Estimarea ratei interne de rentabilitate pentru această investiţie
Durata: Pe tot parcursul perioadei
Resurse: - Biroul Financiar, proiecte pentru investiţii
Al șaselea obiectiv tactic:

a. Estimarea costurilor implicate de achiziţia şi stabilirea noii unități de producţie în China
b. Cautarea oportunităţilor de investiţii în Asia pentru următorii 2-3 ani
c. Informarea cu privire la impozite, taxe şi metodele contabile în China şi restul Asiei de la
mijlocul anului 2009
Plan de acțiune:
a.
Acţiuni: - Estimarea costurilor pentru stabilirea unității de producţie
Durata: în martie 2009
Resurse: - Echipa de 2 persoane de la Biroul Financiar, rapoartele anterioare privind crearea unei
noi unități,
b.
Acţiuni: - Găsirea unor companii pentru posibile investiții în evaluarea oportunităţilor de
cumpărare a instrumentelor pieţei monetare din continentul asiatic
Durata: Pe tot parcursul perioadei
Resurse: Biroul de Relaţii cu investitorii, Biroul de Management al Riscului
Responsabil: Managerul Biroul de Relaţii cu investitorii
c.
Acţiuni: - Informaţii privind impozitele şi metodele contabile în Asia
18
Durata: Până la jumătatea anului 2009
Resurse: Echipa de 3 persoane de la Biroul de Contabilitate
Responsabil: Managerul Biroului de Contabilitate
2.8. Planificarea Operaţională
Planificarea operaţională cuprinde planificarea pe termen scurt, indicând acţiuni specifice care
trebuie urmate pentru atingerea obiectivelor pe termen scurt (cel mult un an). Mai mult decât
atât, se concentrează pe anumite părţi ale fiecărui departament funcţional (birouri).
Ulterior, am ales să prezentăm numai planificarea operaţională a celui de-al șaselea obiectiv
strategic propus - Deschiderea unei noi unități de producţie în China, în anul 2010. Planul
operaţional a decurs din planul strategic şi din acest motiv acţiunile specifice au fost luate într-un
timp relativ scurt.
Considerând că internaționalizarea în China nu este recurentă, planul operaţional a fost de fapt

un plan de unică folosinţă. Deşi Danone ar fi putut deschide mai multe facilităţi de producţie în
China, situaţia ar fi fost diferită. Aceasta, în principal, deoarece Danone ar fi acumulat experienţa
necesară pentru a face acest lucru sau mediul social și politic din China ar putut suferi
modificări. De aceea, acest plan operaţional nu a fost un plan general valabil. Deoarece
expansiunea, internaţionalizarea şi deschiderea unei unități de producție implică un grup larg de
activităţi, avem de a face cu un program şi nu un proiect – ceea ce ar fi fost mai puţin complex.

Vom oferi câteva detalii cu privire la modul de expansiune în Asia, subliniind detaliile asupra
locaţiei, dreptului de proprietate, structura noii filiale.
 Locaţie
Pe baza analizei pieţei asiatice, Danone a concluzionat că China ar fi ţara cea mai profitabilă
pentru a investi. Creşterea economică a fost constantă acolo de mulţi ani şi existau multe
companii multinaționale care își dezvoltau deja afacerile acolo.
În plus, China, se afla în topul țărilor din punctul de vedere al populatiei şi cel mai important din
punct de vedere al fertilității, chestiuni ce pot fi considerate ca argumente strategice foarte
importante. Deschiderea Chinei la produsele Danone, de la pătrunderea cu mare success pe piață
în 1980, cu liniile sale de producție pentru iaurt, biscuiţi şi apă îmbuteliată au dat dreptul
companiei de a considera China, locul perfect pentru punerea pe piață a celei mai noi achiziții,
gama de produse alimentare pentru copii, Nomico.
 Proprietatea
Având în vedere dorinţa Danone de a dezvolta treptat producţia de alimente pentru copii în
China, cea mai bună opţiune pentru companie a fost investița directă în piaţa asiatică. Astfel,
Danone și-a asumat întreg riscul, în cazul în care această extindere ar fi eşuat. Un parteneriat pe
această piaţă nu ar fi fost necesar, deoarece aceste alianţe sunt realizate doar în cazul în care
compania multinaţională investeşte o sumă mare de capital în afacere şi când există temeri că
diferenţele culturale existente pot pune piedici în gestionarea în mod corespunzător a filialei.
19
 Structura
Director
Executiv
Director Director Opeațiuni

Financiar Operațiuni internaționale
Investiții Resurse
Contabilitate Vânzări Producție Marketing
financiare Umane
Relații cu
investitorii
În noua unitate de producţie din China, Danone a prevăzut o organizare funcţională. În ceea ce
privește numărul de departamente şi funcţiile lor, structura organizatorică a filialei este similară
cu societatea-mamă. Cu toate acestea, cele trei departamente considerate pentru a fi structurate în
conformitate cu organizarea tipului de produs (marketing, vânzări şi producţie) au fost împărţite
în birouri funcţionale. Această structură a oferit un mai bun control al noilor operaţii şi, de
asemenea, a fost ulterior adaptat la condiţiile pieţei şi schimbările în cererea clienților.
2.9. Obiectivele operaţionale
A. Departamentul de Marketing – Biroul de Relații Publice
Deschiderea de noi unități de producţie în China a reprezintat o mare oportunitate pentru

Departamentul de Marketing pentru a construi relaţii cu clienţii, prin crearea şi furnizarea de
valoare superioară a clienţilor şi în schimb de a adauga valoare prin vânzările actuale şi viitoare,
cotă de piaţă şi profituri. Prin urmare, managementul relaţiilor cu clienţii şi partenerii devine un
pas crucial în dezvoltarea pe piaţa chineză.
Planul operaţional al Departamentului de Marketing referitor la stabilirea noii unităţi de

producţie în China, implică urmatorul obiectiv al Biroului de Relaţii Publice:
Obiectivul operaţional
Desfășurarea unei campanii de relaţii publice intensive (comunicate de presă, sponsorizări şi

evenimente speciale)
Planul Operaţional
Acţiuni: - Planificarea unui comunicat de presă pentru a celebra deschiderea noii unităţi de
producţie în China
20
- Organizarea unui eveniment special pentru a promova noua unitate de producție
Durata: 5 săptămâni
Resurse: Echipa de la Biroul de Relatii Publice de la unitatea de productie si o firma specializata
in organizarea de evenimente ( max 30. 000 E)
Responsabil: Managerul Biroului de Relații Publice de la unitatea de producție
B. Departamentul de vânzări - Furnizori
Deschiderea unei unități noi de producţie în China a fost o premisă pentru Departamentul de
Vânzări pentru a crea un lanţ de aprovizionare prin adăugarea atât a unor furnizori locali cât şi
străini. Acest lucru va crea bazele pentru viitoarele investiţii în continentul asiatic.
Planul operaţional al Departamentului de Vânzări referitor la stabilirea unității de producţie în
China, a implicat urmatorul obiectiv pentru Biroul de Management al Aprovizionării.
Obiectivul operaţional
Crearea unui sistem de furnizorii locali pentru unitatea de producţie.
Planul Operaţional
Acţiuni: - Cercetarea pe piaţa chineză pentru furnizori locali

Durata: - 3 pana la 5 săptămâni
Resurse: Echipa Biroului de Management al Aprovizionării din facilitatea de producție
Responsabil: Managerul Biroului de Management al Aprovizionării din facilitatea de producție
C. Producţia – Biroul de Fabricație
Primul obiectiv operațional:
Stabilește ce echipamente şi ingrediente sunt necesare pentru a fabrica produsele incluse în

marca Numico.
Planul operaţional:
Acţiuni: - stabilește ce echipamente şi ingrediente sunt necesare pentru a fabrica produsele

incluse în marca Numico
Durata: Până la 31 Martie 2010
Resurse: Personalul Biroului de Producţie
Responsabil: Directorul Biroului de Producţie
Al doilea obiectiv operațional:
Crearea mijloacelor de producție a celor trei linii de produse, cu o eficienţă a costurilor mai mare
decât a altor unității de producţie PvH.
21
Acţiuni: - Crearea mijloacelor de producție a celor trei linii de produse, cu o eficienţă a costurilor
mai mare decât a altor unității de producţie PvH.
Durata: întreaga perioadă
Resurse: Personalul Biroului de Fabricație
Responsabil: Directorul Biroului de Fabricație
Al treilea obiectiv operaţional:
Numirea a trei autorităţi de supraveghere care urmează să fie responsabili de fabricarea

produselor pentru fiecare brand.
Plan operaţional:
Acţiuni: Desemnarea a trei autorităţi de supraveghere care să fie responsabile de producţie

Durata: Până la 28 februarie 2010
Resurse: Fonduri pentru salarii
Responsabil: Directorul Biroului de Producție
D. Departamentul Resurse Umane - Biroul pentru Selecţia Personalului
Deschiderea unității de producţie de pe piaţa chineză a fost unul dintre cele mai importante
obiective ale companiei. Găsirea angajaţilor potriviti este crucială pentru majoritatea
companiilor. Cu cât angajații sunt mai buni, cu atât cresc șansele pentru succesul companiei. În
mod similar, angajaţii nepotriviți pot duce la o pierdere foarte mare de timp, resurse și bani
pentru afacere. In concluzie, merită efortul de a avea rabdare la început pentru a găsi cei mai
buni candidaţi pentru funcţiile necesare.
Planul operațional al Resurselor Umane referitor la stabilirea unităților de producţie pe piaţa

chineză implică următoarele, pentru Oficiul de recrutare:
Primul obiectiv operaţional:
Identificarea competenţelor necesare pentru poziţiile pe care vrem să angajăm personal.
Acţiuni: Identificarea competenţelor necesare pentru poziţiile pe care dorim să angajăm personal.
Resurse: Echipa din Biroul de Recrutare
Responsabil: Managerul Departamentului de Resurse Umane
Al doilea obiectiv operaţional:
22
Găsirea unei agenţii de recrutare de personal potrivită pentru filiala din China.
Acţiuni: Găsirea unei agenţii de recrutare de personal potrivită pentru filiala din China.
Resurse: Echipa din Biroul de Recrutare (max 4 000 E)
Motivarea personalului prin bonusuri şi comunicarea cu angajaţii.
Acţiuni: Motivarea personalului prin bonusuri şi comunicarea cu angajaţii

Durata: întreaga perioadă
Resurse: fonduri ale filialei (50.000 E)
bune abilități de comunicare
E. Departamentele de Investiţii Financiare şi Contabilitate - Biroul de Contabilitate
Primul obiectiv operaţional:
Găsirea informaţiilor despre taxe şi metodele contabile din China
Acţiuni: - Trimiterea a 2 membri ai biroului la un curs intensiv privind impozitele şi metodele

contabile - organizat de către Ministerul Chinez de Finanţe
- Acețtia ar trebui să ofere ulterior un training intern pentru întreg departament
Durata: martie - aprilie 2010 - cursuri
- Mai 2010 - formare profesională (training)
Resurse: 2 membri din Biroul de Contabilitate
Costul cursului: $ 500/persoană
Al doilea obiectiv operaţional:
Păstrarea unei contabilități corecte
23
Acţiuni: Inregistrarea tuturor tranzacţiilor atunci când au loc şi în conformitate cu reglementările
contabile
Durata: Întreaga perioadă
Resurse: 2 contabili
Analizarea rentabilități pentru cazul în care filiala ar avea de servicii externalizate de

contabilitate la o companie locală
Acţiuni: Găsirea unor companii pe piaţa asiatică care furnizează servicii de contabilitate
Estimarea costurilor
Durata: Începând cu luna August 2010
Resurse: Managerul Biroului de Contabilitate, Comunicarea cu alte companii
III. Organizarea
 Structura organizatorică a companiei înainte de internaţionalizare
Manager general
24
Director de Director de Director de Director Director de

marketing vânzări resurse umane financiar-contabil producţie
Africa şi America America de Asia - Europa Europa
Orientul Latină Nord Pacific Centrală şi Occidentală
Mijlociu de Est
Japonia
Indonezia
India

 Structura organizatorică a companiei după internaţionalizare
Manager general
25

Africa şi America America de Asia - Europa Europa
Orientul Latină Nord Pacific Centrală şi Occidentală
Mijlociu de Est
Japonia
Indonezia
India
China

Grupul Danone are o prezenţă internaţională impresionantă, ȋnsă pentru a nu ȋncărca foarte
mult schema am ales să enumerăm doar câteva dintre ţările din Asia – Pacific, fără China,
ȋntrucât aceasta este structura organizatorică a companiei ȋnainte de internaţionalizarea ȋn China.
26
 Identificarea tipului de structură organizatorică
Structura organizatorică pe care am ales-o pentru compania Danone este structura

organizatorică globală pe produs.
 Justificarea alegerii respectivei structuri organizatorice
Acest tip de structură organizatorică este folosit cu precădere de companiile care au o

gamă largă de produse, care se adresează unor clienţi variaţi, Danone fiind o astfel de companie.
De asemenea, strategia grupului Danone este de a diversifica produsele ȋn mod continuu,
lucru care a favorizat alegerea acestei structuri.
Structura organizatorică globală pe produs prezintă atât avantaje cât şi dezavantaje.
Astfel, referitor la avantaje, se remarcă transmiterea rapidă a fluxurilor de tehnologie şi a know-
how-ului de la compania-mamă către filiale precum şi un răspuns imediat la presiunile
concurenţei în ceea ce priveşte un anumit produs. Dezavantajele, pe de altă parte, constau ȋn
dublarea departamentelor funcţionale, posibilitatea ca un acelaşi client să fie vizitat de mai mulţi
reprezentanţi ai aceleiaşi companii şi ȋn faptul că managerii acestor departamente sunt tentaţi să
ia în considerare mai mult piaţa internă, unde au experienţă, decât pieţele internaţionale. În
acelaşi timp, pentru a aduce cât mai mult profit sunt tentaţi să îndrepte producţia spre pieţele cu
un câştig imediat, neglijându-le pe cele care oferă un potenţial pe termen lung 1. Ȋn consecinţă,
avantajele pe care le prezintă precum şi faptul că dezavatajele pot fi minimizate prin comunicare
eficientă la nivelul companiei şi la stabilirea unor obiective clare pentru fiecare departament ȋn
parte fac din această structură organizatorică cea mai potrivită pentru compania Danone.
 Împărţirea personalului pe departamente
 Andrei Valentina:departamentul de Resurse Umane

 Botiz Alexandra: departamentul de Marketing
 Chibzuloiu Corina Anca: departamentul de Producţie
 Cojocaru Alina: departamentul Financiar-Contabil
 Fericel Adriana: departamentul de Vânzări
1
Radu Filip, Curs Management Internaţional, Structuri organizatorice, disponibil la http://www.mi.rei.ase.ro/
27
IV. Coordonarea (politica de resurse umane)
 Managerul general al filialei care urmează să fie deschisă ȋn China
1. Descrierea postului
Managerul general al filialei din China va fi subordonat direct Comitetului de Directori al
companiei Danone.
Obiectivele sale vor fi acelea de a conduce, a promova şi de a coordona acţiunile filialei
aşa ȋncât compania să obţină o cotă de piaţă optimă ȋn ţara respectivă, să ȋmbunătăţească
eficienţa companiei precum şi să contribuie la ȋndeplinirea misiunii şi a obiectivelor stabilite de
aceasta.
Ȋn ceea ce priveşte responsabilităţile acestui post, managerul general trebuie să se asigure
că există o bună comunicare şi colaborare ȋntre departamente. Cea mai importantă
responsabilitate a sa este aceea de a transmite filialei strategia companiei-mamă valorile,
misiunea acesteia şi, de asemenea, de a găsi metode optime de a ȋndeplini obiectivele stabilite de
către aceasta pentru filiala pe care o conduce. Pentru a realiza acest lucru, managerul general va
trebui să ia decizii care să crească eficienţa activităţilor desfăşurate ȋn filiala respectivă şi să
găsească o modalitate de a-i implica pe angajaţi ȋn procesul construirii unei imagini favorabile a
companiei pe noua piaţă. Pe de altă parte, managerul general este autorizat să ȋntreprindă noi
acţiuni, ȋn afara celor stabilite de compania-mamă, ȋn vederea creşterii cotei de piaţă a grupului
Danone ȋn China şi ȋn vederea atragerii unui număr cât mai mare de consumatori. Ȋn acest sens,
acesta va fi responsabil de dezvoltarea unor noi strategii, stabilirea de noi obiective şi de găsirea
celor mai eficiente metode de a la pune ȋn practică. Nu ȋn ultimul rând, managerul general va
trebui să ţină Comitetul de Directori ȋn permanenţă informat cu privire la activitatea companiei,
obiectivele ȋndeplinite de către aceasta şi eventualele probleme.
2. Procesul de recrutare
Ȋn ultimii ani companiile multinaţionale şi-au arătat interesul pentru extinderea

activităţilor lor ȋn ţările emergente, având ȋn vedere oportunităţile oferite de acestea (forţă de
28
muncă mai ieftină, acces la pieţe mai mari etc). Astfel, aceste ţări, dintre care China este cel mai
bun exemplu, sunt alese de companiile care au activitate internaţională ȋn multe părţi ale lumii şi
care vor să deschidă noi filiale, ca urmare a avantajelor pe care le oferă.
Procesul de recrutare al managerului general al filialei din China a fost făcut de către
departamentul de Resurse Umane al companiei-mamă, cu participarea managerului pentru
Relaţii Internaţionale şi cu acceptul managerului general al grupului Danone.
Ȋn ceea ce priveşte recrutarea, prima decizie care trebuie făcută este sursa viitorului
manager. Astfel, ȋn funcţie de politica pe care o adoptă compania-mamă, conducerea acesteia
poate alege ca viitorul angajat să provină din ţara mamă (expatriaţii), din ţara gazdă (localnici)
sau dintr- ţară terţă (mercenari) care are o cultură similară cu ţara ȋn care urmează să fie deschisă
filiala2.
Cea mai puţin costisitoare opţiune ar fi alegerea unei persoane din cadrul companiei şi
anume a unui expatriat ȋntucât cu siguranţă există angajaţi care ȋntrunesc cerinţele necesare
ocupării postului respectiv. Există mai multe avantaje pentru această posibilitate, lucrând deja
pentru companie, persoanei respective i-ar fi mai uşor să se acomodeze, cunoscând deja valorile,
misiunea, politicile şi obiectivele companiei. Apoi, acest tip de angajat ar necesita mai puţină
pregătire decât noii angajaţi, procesul de recrutare ar fi mai simplu şi ar presupune costuri mai
reduse. Totodată, ţinând cont de faptul că slăbiciunile şi calităţile angajatului au fost evaluate de-
a lungul timpului cât el a lucrat pentru companie, este mai uşor de ştiut dacă acesta ar fi sau nu o
alegere bună şi dacă ar obţine rezultate optime. O altă opţiune ar fi alegerea unui manager
chinez, care ar cunoaşte foarte bine piaţa din China, specificul cultural de acolo, valorile locale şi
comportamentul consumatorilor. Cu toate acestea, având ȋn vedere diferenţele manageriale
culturale dintre stilul chinez şi cel francez, este mai eficient ca filiala să fie condusă de o
persoană familiarizată cu stilul francez de conducere al unei compnaii, pentru a se asigura
transmiterea valorilor, a politicilor şi a procedurilor de management ale companiei-mamă.
Atunci când se ia decizia dacă managerul general al filialei din China ar trebui sau nu să
provină din interiorul companiei, ar trebui luate ȋn considerare avantajele şi dezavantajele
fiecărei alternative. Astfel, printre avantajele aducerii unui angajat din afara companiei se
2
Radu Filip, Curs Management Internaţional, Managementul resurselor umane, disponibil la
http://www.mi.rei.ase.ro/ ;
29
numără “aerul proaspăt” adus de noul angajat dornic de afirmare, oferirea de mai multe
oportunităţi pentru identificarea candidatului potrivit, candidaţii pot avea o experienţă mai bogată
şi nu ȋn ultimul rând faptul că nu se creează un post vacant ȋn companie. Acest tip de recrutare
are ȋnsă şi numeroase dezavantaje, precum posibilitatea alegerii mai puţin corecte a candidatului
cauzată de insuficienţa informaţiilor despre candidat, proces costisitor şi de lungă durată,
perioadă mai mare necesară pentru acomodarea noilor angajaţi şi de asemenea, poate atrage
nemulţumirea vechilor angajaţi care erau calificaţi şi dornici să ocupe acel post dar nu au fost
luaţi în calcul. Avantajele recrutării interne sunt scăderea costurilor legate de recrutare şi selecţie,
candidaţii sunt deja orientaţi către companie, selecţia este mult mai rapidă şi mai eficientă, există
deja suficiente informaţii despre candidaţi, minimizându-se riscul de a nu corespunde aşteptărilor
şi cerinţelor companiei, întărirea sentimentul de loialitate faţă de companiei3.
Având ȋn vedere toate cele menţionate anterior, considerăm că cea mai bună opţiune este
alegerea unei persoane din interiorul companiei pentru a ocupa poziţia de manager general al
filialei din China. Ȋn acest sens, departamentul de Resurse Umane a afişat posturile vacante ȋn
locuri centrale. Având o mare experienţă ȋn recrutare şi cunoscând faptul că pentru ca această
metodă să fie eficentă anunţurile ar trebui să respecte mai multe reguli precum afişarea
promovărilor şi a transferurilor, anunţul să aibă o dată limită de înscrieri, dincolo de care începe
selecţia din exterior (ȋn cazul ȋn care nu se găseşte candidatul potrivit ȋn interiorul companiei),
condiţiile de eligibilitate, standardele specifice, cerinţa ca solicitanţii să prezinte calificările lor şi
motivele pentru care solicită un transfer sau o promovare, departamentul de Resurse Umane a ţinut
cont de toate aceste elemente pentru ca un asemenea anunţ să aibă eficienţă şi să evite ȋnscrierea
pentru selecţie a unor candidaţi necalificaţi pentru postul respectiv4.
Cerinţele companiei pentru persoana care va conduce filiala din China pot fi ȋmpărţite ȋn
cerinţe de leadership, manageriale, de afaceri şi educaţionale. Cerinţele de leadership se referă la
capacitatea angajatului de a comunica obiectivele angajaţilor şi de a-i motiva pe aceştia să se
implice activ ȋn ȋndeplinirea lor, abilitatea de a face faţa schimbării şi de a conduce o echipă, o
3
Nicoleta Ilea, Recrutarea internă versus recrutarea externă, articol disponibil la
http://www.consultingreview.ro/revista_tiparita/articol/noiembrie-2008/recrutarea-interna-versus-recrutarea-
externa.html;
4
Radu Filip, Management Internaţional – Suport de curs, pag. 51, disponibil la
http://www.mi.rei.ase.ro/Site%20MI/curs%20master%20afaceriMI.pdf ;
30
activitate ȋntr-un mod eficient pentru ca obiectivele să fie atinse ȋntr-un timp cât mai scurt. Apoi,
cerinţele manageriale se referă la abilităţi de a comunica clar, concis atât verbal cât şi ȋn scris,
experienţa ȋn ţinerea de prezentaţii ȋn faţa unor grupuri de persoane, abilitatea de a inspira şi de a
pregăti persoane ȋn vederea promovării, experienţa ȋn rezolvarea potenţialelor conflicte dintre
departamente. Cerinţele de afaceri privesc capacitatea de a rezolva probleme, de a-şi asuma
responsabilitatea, de a lucra eficient fără a avea un volum mare de informaţii, capacitatea de a
furniza coorodnare şi evaluare continuă a activitătilor desfăşurate, experienţa ȋn afacerile
internaţionale şi interes pentru acest domeniu. Ȋn ceea ce priveşte cerinţele referitoare la educaţie,
se cer studii economice superioare, cunoştinţe bune de IT, cunoaşterea limbilor engleză şi
franceză la un nivel avansat, iar cunoaşterea limbii chineze reprezintă un avantaj.
3. Procesul de selectare
Un proces de selecţie obiectiv ar trebui să aibă ca rezultat alegerea celui mai bun
candidat, iar pentru ca acest lucru să se ȋntâmple sunt foarte importante criteriile de selectare
utilizate.
Având ȋn vedere importanţa postului pentru care se organizează selecţia s-a considerat că
criteriile utilizate ar trebui să fie cele formulate ȋn anul 1990 de S. Ronen şi pe care acesta din
urmă le-a sintetizat ȋn următorul tabel:
Tabelul 1: Clasificarea atributelor de succes ale unui manager internaţional
Factori care ţin de natura postului Aptitudini tehnice

Cunoaşterea operaţiunilor companiei mamă
şi cele ale filialei
Aptitudini manageriale
Competenţă administrativă
Factori relaţionali Toleranţă
Flexibilitate
Capacitatea de a nu judeca prin prisma
propriilor valori
Empatie culturală
Aptitudini de relaţii interpersonale
Factori motivaţionali Încrederea în misiune
Misiunea face parte din carieră
Interes într-o experienţă internaţională
Interes în specificul culturii ţării gazdă
Dorinţa de a cunoaşte noi aspecte de
31
comportament şi atitudine
Situaţia familială Dorinţa soţiei de a locui în străinătate
Capacitatea de adaptare a soţiei
Un mariaj stabil
Aptitudini lingvistice Limba ţării gazdă
Comunicarea nonverbală
Sursa: Radu Filip, Management Internaţional – Suport de curs, pag. 53. disponibil la
http://www.mi.rei.ase.ro/Site%20MI/curs%20master%20afaceriMI.pdf ;
Poziţia de manager general implică numeroase responsabilităţi şi astfel, persoana care

urma să deţină această funcţie trebuie să aibă pregătirea necesară precum şi acordul şi sprijinul
familiei sale.
Apoi, după ce criteriile de selecţie au fost stabilite, departamentul de Resurse Umane a

folosit mai multe metode şi tehnici de selecţie, precum interviuri individuale şi de grup, analiza
CV-ului, a scrisorilor de motivaţie şi a raportului asupra activităţii desfăşurate de angajat ȋn
companie.
Primul pas care a fost făcut ȋn alegerea candidatului potrivit care este, de altfel, şi un
criteriu important a fost analizarea activităţii depuse ȋn trecut de toţi cei care şi-au dorit postul
respectiv. Acest lucru a fost făcut prin analizarea CV-urilor şi a raporturilor cu privire la
rezultatele obţinute de ei ȋn trecut, aceasta fiind o bună modalitate de a evalua performanţele
tehnice şi manageriale ale candidaţilor.
Apoi, următoarea etapă de selecţie a constat ȋntr-un interviu de grup. Acesta din urmă are,
de obicei, două părţi, una ȋn care le sunt oferite candidaţiolor informaţii despre companie şi
despre poziţia pentru care au aplicat şi o a doua parte care constă ȋntr-o sesiunde de ȋntrebări şi
răspunsuri. Ȋn cadrul acestor interviuri simple pe de-o parte candidaţilor le sunt oferite informaţii
fără a se pierde mult timp ȋn acest sens şi pe de altă parte, cei care realizează interviul pot
observa comportamentul candidaţilor, şi modul ȋn care aceştia interacţionează, abilităţile lor de
comunicare5.
După interviul de grup, au urmat interviurile individuale prin intermediul cărora

departamentul de Resurse Umane a putut să obţină informaţii complete referitoare la aptitudinile
5
Karen Schweitzer, Group Interviews, articol disponibil la
http://businessmajors.about.com/od/jobinterviews/a/GroupInterviews.htm
32
tehnice şi manageriale, motivaţie şi dorinţa, aptitudini sociale, aptitudini pentru limbile străine,
diplomatice, maturitate şi stabilitate emoţională ale candidaţior, precum şi gradul ȋn care restul
familiei este dispusă să facă această schimbare.
Grila folosită ȋn cadrul interviurilor individuale pentru obţinerea postului de manager

general al filialei din China a companiei Danone a fost următorea :
Tabelul 2: Grila de evaluare folosită pentru interviurile individuale

Ȋntrebarea Scopul ȋntrebării Remarci cu privire la:
- gradul de motivare - comunicarea verbală
Care este motivul pentru care - atitudinea candidatului cu - comunicarea nonverbală
doriţi să ocupaţi poziţia de privire la schimbările necesare - atitudinea
manager general al filialei din ȋn cazul angajării sale pe
China? postul respectiv
- ȋncrederea ȋn forţele proprii - capacitatea de a se evalua;
şi ȋn capacitatea sa de - obiectivitate;
adaptare;
De ce consideraţi că sunteti - modul de ȋntelegere al
persoana cea mai potrivită responsabilităţilor şi cerinţelor
pentru postul acesta? pe care le implică poziţia de
manager general;
- obiectivitate ȋn a-şi evalua
propria persoană;
Numiţi câteva dintre calităţile - capacitatea de a-şi ȋntelege - onestitatea răspunsurilor;
şi defectele dvs care vi se par punctele forte şi slăbiciunile; - realismul modului său de a
semnificative pentru slujba vedea lucrurile;
oferită.
Ce ştiti despre mediul de - cunoştinţe despre mediul de
afaceri din China? afaceri asiatic şi diferenţele
culturale existente;
- cunoştinte despre proiectul
din China;
Ce vă aşteptaţi să găsiţi la - dovadă de realism ȋn modul
filiala din China? de a percepe provocările
acestei poziţii;
Care consideraţi că este cea - argumentare logică; - atitudinea faţă de risc;
mai mare provocare a acestei - gândire creativă;
poziţii?
Pentru candidaţii căsătoriţi: - adaptabilitatea familei;
Cum credeţi că se va/ vor - ȋntelegerea importanţei
adapta noului mediu schimbării pe care familia este
soţia/soţia şi copiii dvs? dispusă să o facă;
33
Pentru candidaţii necăsătoriţi: - ȋnţelegerea provocărilor;
Cum credeţi că vă veţi adapta - importanţa vieţii sociale
fără ca familia şi prietenii să pentru candidat;
vă fie aproape?
Sursa: conceput de autori
După acest proces de recrutare şi selecţie atent pregătit şi organizat s-a decis numirea ȋn
funcţia de director general al filialei Danone din China a lui Jacques Ponty, directorul general al
Danone Sud Estul Europei6. Ponty, ȋn vârstă de 44 de ani are o experienţă internaţională bogată
ȋn cadrul companiei Danone. Absolvent al şcolii de management HEC – Ecole des Hautes Etudes
Commerciales din Paris, acesta a deţinut funcţii precum brand marketing manager al Danone
Franţa, marketing director pentru Danone Maroc manager general al Danone Bulgaria etc7.
4. Procesul de pregătire
Realitatea a demonstrat că între 30 şi 50% dintre managerii generali nu au răspuns

aşteptărilor deşi procesele de recrutare şi selecţie au fost atent pregătite şi foarte bine organizate.
Ȋn cazul ȋn care managerii generali nu se pot adapta condiţiilor de lucru din noua ţară, companiile
respective pot ȋnregistra numeroase pierderi, costurile implicate de înlocuirea acestora, contracte,
desfiinţarea societăţii mixte, răcirea relaţiilor cu guvernul ţării gazdă.
Principala cauză a acestor eşecuri o constituie neadaptarea angajatului sau a familiei sale
la noul mediu de viaţă şi de muncă. Acest lucru este cauzat de modul superficial în care sunt
privite multiplele relaţii care apar între ţara gazdă şi ţara mamă, existenţa diferenţelor culturale,
elemente care ar trebui să se bucure de o atenţie deosebită, atât în procesul de selecţie, cât mai
ales în cel de pregătire al managerilor8.
6
Alina Apetrei, Directorul general al Danone in Sud Estul Europei pleaca la Danone China, 2008, articol
disponibil la http://www.wall-street.ro/articol/Companii/54868/Directorul-general-al-Danone-in-Sud-Estul-Europei-
pleaca-la-Danone-China.html
7
Diana Tudor, Jacques Ponty părăseşte conducerea Danone după trei ani de mandat, 2008, articol disponibil la
http://www.zf.ro/companii/jacques-ponty-paraseste-conducerea-danone-dupa-trei-ani-de-mandat-3583906/
8
Radu Filip, Management Internaţional – Suport de curs, pag. 54. disponibil la http://www.mi.rei.ase.ro/Site
%20MI/curs%20master%20afaceriMI.pdf ;
34
Având ȋn vedere că ȋn cazul nostru a fost vorba de mutarea unui manager francez ȋn
China, este evidentă schimbarea care a avut loc ȋn viaţa acestuia.
Procesul de pregătire de cele mai multe ori, aşa cum a fost şi cazul Danone, este ȋmpărţit
ȋn două etape: adaptarea ȋnaintea plecării şi adaptarea ȋn ţara gazdă. Astfel, prima etapă este
formată din factori individuali: factori care ţin de organizaţie (criterii şi mecanisme de selecţie)-
aceştia fiind prezentaţi ȋn cadrul procesului de selecţie şi factori individuali, are rolul de a reduce
şocul cultural pe care atât managerul cât şi familia acestuia ȋl pot avea ȋn momentul ajungerii ȋn
noua ţară. Durata şi importanţa acestor programe este mai mare cu cât diferenţele culturale dintre
dintre ţara mamă şi ţara gazdă sunt mai semnificative9.
Pentru noul manager general din China, Danone a organizat workshopuri interculturale ȋn
cadrul cărora acesta a primit informaţii despre sistemul de asigurări, sistemul de ȋnvaţământ,
sistemele de transport, poştă şi telecomunicaţii, reţele de magazine din China. Cel de-al doilea factor
individual, experienţa anterioară este de asemenea important ȋntrucât dacă managerul respectiv a mai
avut contacte cu ţara respectivă sau cu un mediu cultural asemănător, adaptarea sa se va produce într-
un timp mult mai scurt, ȋn cazul Danone, noul manager neavând o astfel de experienţă. De asemenea,
ȋn această etapă noul manager a urmat şi cursuri de limba chineză organizate de o instituţie
specializată ȋntrucât dacă ar fi fost organizate de companie ar fi implicat costuri mult prea mari.
Apoi, ȋn a doua etapă, intervin o serie de factori precum factori individuali (eficacitate,
aptitudini relaţionale, aptitudini de percepţie), factori de socializare (tactici de socializare, conţinut),
caracteristicile postului respectiv poziţia sa clară în cadrul echipei de management, autoritatea pe
care o deţine în luarea deciziilor precum şi conflictele care pot apărea, cultura organizaţiei şi cât de
uşoara esta adaptarea la o asemenea cultură şi nu ȋn ultimul rând factori din afara mediului de lucru
precum noutatea culturii şi adaptarea familiei 10.
Ȋn general, programele de pregătire pentru managerii internaţionali pot ȋmbrăca urmatoarele
forme11:
 Prezentări ale mediului, folosite doar pentru a da informaţii generale despre geografie, climat,
condiţii de cazare, şcolarizare;
9
Ioan Popa, Radu Filip, Management internaţional, editura Economică, 1999, pag. 209;
10
Radu Filip, Curs Management Internaţional, Managementul resurselor umane, disponibil la
11
Idem.
35
 Programe de orientare culturală, realizate în scopul familiarizării cu instituţiile culturale şi cu
sistemul de valori al ţării gazdă;
 Programe de asimilare a culturii, realizate prin simularea unor situaţii în care s-ar putea afla
intrând în contact cu o altă cultură;
 Programe de învăţare a limbii;
 Programe destinate dezvoltării flexibilităţii în atitudini;
 Programe de experimentare practică, realizate prin trimiterea managerilor în ţara gazdă
pentru a lua un prim contact cu oamenii de acolo.
Două elemente extrem de importante ȋn cadrul pregătirii sunt pregătirea tehnică – dobândirea
cunoştinţelor tehnice care lipsesc ȋn ţara gazdă şi dezvoltarea aptitudinilor manageriale, acestea
realizându-se, ȋn cazul Danone, la sediul filialei ȋntrucât acestea au fost adaptate specificului cultural
al ţării gazdă.
Alegerea tipului de program portivit pentru noul manager din China s-a făcut după modelul
următor:
Conţinut scăzut şi Conţinut şi rigoare
rigoare ridicată ridicate
Conţinut şi rigoare Conţinut ridicat şi

scăzute rigoare scăzută
Grad de interacţiune
Diferenţe culturale
Sursa: Radu Filip, Curs Management Internaţional, Managementul resurselor umane, disponibil la
Având ȋn vedere că diferenţele culturale ȋntre Franţa şi China sunt foarte mari, ceea ce
ȋnseamnă un conţinut redus (similaritate culturală redusă) şi că gradul de interacţiune, rigoarea
este ridicată, astfel că managerul va intra pentru o perioadă mai îndelungată în contact cu o
cultură foarte diferită de cea proprie, s-a decis la nivelul companiei utilizarea pregătirii ȋn
profunzime. Ȋn consecinţă au fost folosite experimente practice, simulări realizate ȋn centre
speciale de pregătire care l-au ajutat pe manager să dobândească aptitudini de negociere specifice
şi care au contribuit la reducerea etnocentrismul. Acest tip de program a fost necesar ȋntrucât,
având ȋn vedere diferenţele culturale majore, ȋn lipsa unei pregătiri culturale adecvate, managerul
36
ar fi fost ȋnclinat să respecte normele propriei culturi, riscând apariţia unor conflicte ȋn cadrul
filialei pe care o conduce.
Un alt element extrem de important este pregătirea familiei, ȋntrucât fiecare membru al
familiei este afectat de mutarea ȋntr-o altă ţară, mai ales una ȋn care cultura este atât de diferită
fată de ţara mamă. ȋn acest sens, soţia managerului din China a participat la un program de
pregătire numit „Pregătirea şi sprijinirea familiei” organizat de compania Danone ȋn cadrul
căruia i-au fost oferite informaţii actualizate despre China şi despre eventualele dificultăti pe care
le-ar putea ȋntâmpina, precum şi metode de a le soluţiona.
Odată ajuns ȋn China, noul manager general a fost, la ȋnceput, foarte stresat să facă faţă
cu succes noului mediu de lucru. Ȋn acest sens, departamentul de Resurse Umane din compania-
mamă a organizat aşa numitele programe de relaxare, ȋn cadrul cărora managerul şi soţia sa au
putut participa la premiere de film, piese de teatru ȋn vederea adaptării la noul mediu.
5. Procesul de motivare
Motivarea poate fi definită ca fiind "procesul prin care comportamentul uman este
mobilizat pentru atingerea anumitor scopuri, care, la rândul lor, vor satisface anumite nevoi
individuale sau organizaţionale"12.
Ȋnainte de a s putea aplica motivarea este nevoie mai ȋntâi ȋnţelegerea nevoilor umane.
Există mai multe teorii care se ocupă de acest subiect: piramida nevoilor (Maslow), teoria celor
doi factori (Herzberg), teoria celor trei factori (McLelland) ȋnsă ȋn cadrul acestei lucrări va fi
detaliată prima dintre ele.
Astfel, Maslow a formulat o ierarhie a cinci mari categorii de nevoi, ȋn funcţie de
importanţa acestora. Conform autorului, o nevoie este motivatoare atât timp cât nu este
satisfăcută şi, pe de altă parte satisfacerea unui nivel al nevoilor conduce spre ȋncercarea de a
satisface următorul nivel. Cele cinci categorii de nevoi identificate de Maslow sunt13:
12
Kamal Fatehi, International Management - A Cross-Cultural and Functional Perspective, Ed. Prentice Hall, 1996,
p.229
13
Piramida lui Maslow, articol disponibil la http://articole.famouswhy.ro/piramida_lui_maslow/
37
1. Nevoile fiziologice: nevoile indispensabile
supravieţuirii, nevoia de a bea, de a mânca, de a dormi
2. Nevoia de siguranţă;
3. Nevoia de dragoste şi apartenenţă: nevoia de prietenie,
de a avea o familie, nevoia de apartenenţă la un grup;
4. Nevoia de autorespect: nevoia de respect, prestigiu şi
recunoaştere din partea altor persoane, dar respectul de
sine ;
5. Nevoia de autorealizare
Motivarea noului manager al filialei din China a fost făcută ȋn funcţie de teoria
motivaţională lui Maslow. Astfel, acestuia i-au fost stabilite obiective importante, Danone
trebuind să devină unul dintre liderii de piaţă până ȋn anul 2011, lucru care s-a şi ȋntâmplat pentru
ca ultima treaptă a nevoilor lui Maslow să poată fi satisfăcută. A fost aleasă acestă modalitate de
motivare ȋntrucât prin atingerea acestor obiective ambiţioase, respectul de sine al noului manager
a crescut precum şi respectul colegilor săi faţă de acesta.
Nici celelalte nevoi ale angajatului nu sunt neglijate, ȋnsă, de către companie. Astfel, noul
manager are la dispoziţie un birou comfortabil, spaţios şi amenajat după propriile sale gusturi.
Apoi, timpul de lucru a fost stabilit la 35-40 de ore pe săptămână, iar orele extra vor fi plătite, ȋn
timp ce salariul său este unul extrem de motivant.
Totodată, noul manager beneficiază de mai multe zile de concediu decât un angajat
obişnuit, asigurare medicală, bani pentru educaţia copilului, maşină de serviciu, abonament la
sală etc.
 Directorul de marketing al filialei care urmează să fie deschisă ȋn China
Directorul de marketing al noii filiale Danone din China va fi responsabil de elaborarea,

dezvoltarea şi implementarea planului şi a strategiilor de marketing ale companiei ȋn concordanţă
cu obiectivele operaţionale ale acesteia. De asemenea, va trebui să studieze cu atenţie segmentul
38
de piaţă (definit ca "un grup de clienţi, existenţi sau potenţiali, care au anumite caracteristici
comune precum venitul, vârsta, etnia etc, relevante pentru explicarea şi prezicerea răspunsului
lor la stimulentele unui furnizor de pe piaţă" 14) pentru a şti cum să acţioneze ȋn vederea
ȋntâmpinării nevoilor publicului ţintă.
Ȋntrucât grupul Danone a decis să intre pe o nouă piaţă, este important ca directorul de
marketing să clădească de la zero o imagine pozitivă a companiei şi să o promoveze, ţinând cont
de cerinţele pieţei, valorile şi aşteptările locale, acestea realizându-se ȋn strânsă legătură cu
politicile firmei. Pentru a reuşi aceste lucruri este crucial să se găsească modalităţile corecte de
promovare precum şi mixul de marketing optim ȋn vederea obţinerii unei cote de piaţă cât mai
ridicate.
Directorul de marketing va avea un control direct asupra noilor angajări, pregătirii şi
evaluării performanţelor personalului (ce se ocupă de marketing şi de vânzări) şi va supraveghea
activităţile zilnice ale acestuia.
Procesul de recrutare pentru directorul de marketing al filialei Danone din China va fi

coordonat de către departamentul de Resurse Umane din cadrul companiei-mamă ȋmpreună cu
noul manager general al filialei din China şi managerul pentru Relaţii Internaţionale.
După ce a fost efectuat un bilanţ al avantajelor şi al dezavantajelor aferente fiecăreia dintre
cele trei surse de recrutare (din ţara mamă, din ţara gazdă sau dintr-o ţară terţă), compania a decis
că soluţia cea mai potrivită o constituie alegerea unui manager local. Motivele principale ce au
stat la baza acestei decizii au fost cunoaşterea culturii şi a limbii chineze. Persoana ideală pentru
această funcţie trebuie să ȋnţeleagă foarte bine diversitatea culturală caracteristică populaţiei
chineze, China reperezentând una dintre excepţiile dificil de ȋncadrat cu exactitate ȋn
dimensiunile culturale stabilite de Geert Hofstede 15. Această caracteristică este importantă
deoarece activitatea managerului de marketing va fi orientată către persoane, viitorii
consumatori. Printre avantaje se poate menţiona faptul că angajarea unei persoane locale
14
Victor Danciu, Marketing internaţional, pag 35
15
Amedeo Istocescu, Managementul chinez
39
diminuează costurile companiei ȋntrucât o persoană străină ar fi fost nevoită să ȋşi mute reşedinţa
ȋn această ţară, situaţie ȋn care ar interveni şi probleme de acomodare ale familiei şi mai ales
dificultăţi ȋn ceea ce priveşte asimilarea limbii chineze (necesară deoarece postul prevede o
interacţiune continuă cu viitorii lucrători ai companiei) atât de diferită de cele europene.
Managerul de marketing este nevoit ȋn acest sens să aibă un nivel de cunoştinţe medii-avansate
de limba engleză deoarece va trebui să raporteze şi să interacţioneze constant cu managerul
general.
Mai mult decât atât, alegerea unui manager local ar diminua eventualele opoziţii ale
guvernului chinez faţă de companie iar faptul că aceasta va crea noi locuri de muncă pentru
indivizii chinezi va fi un plus ȋn vederea stabilirii unei bune relaţii cu comunitatea.
Alte calităţi pe care candidatul ideal ar trebui să le aibă se referă la cunoştinţele de marketing,
vânzări şi serviciul cu clienţii, capacităţi superioare de comunicare şi cunoaştere a
comportamentului uman. De asemenea, este necesar ca viitorul angajat să aibă o capacitate şi
dorinţă de ȋnvăţare şi adaptare la nou ridicată, să aibă abilităţi persuasive, să fie un bun
negociator, să aibă capacitatea de a-şi administra optim atât timpul său cât şi al altora precum şi
să aibă cunoştinţe tehnice de operare a calculatorului.
Ȋn ceea ce priveşte metodele prin care se face recrutarea, departamentul de Resurse Umane a
decis să posteze anunţuri ȋn ziarele locale precum şi on-line pentru a face cunoscută intenţia
companiei Danone de a angaja un director de marketing dar şi apelarea la eventuale recomadări
ale unor persoane de contact din China.
Ca şi ȋn cazul managerului general, selecţia directorului de marketing este realizată urmând un

număr de paşi. Ȋn primul rând candidaţii vor trebui să aplice la postul respectiv prin completarea
unui formular de cerere şi a unui CV. După ce sunt verificate informaţiile din aceste documente,
se selectează o parte dintre candidaţi ce vor fi invitaţi la interviuri. Interviurile vor fi efectuate
mai ȋntâi ȋn grup după care individual. Acestea sunt menite să evidenţieze motivaţiile, ambiţiile,
abilităţile de comunicare precum şi tipul de management aferente fiecărui candidat.
40
Interviul de grup are ca scop familiarizarea participanţilor cu mediul şi condiţiile
companiei şi ȋn acelaşi timp ilustrarea capacităţilor candidaţilor de a se adapta la diferite situaţii
şi de a răspunde flexibil la idei şi puncte de vedere neobişnuite. Pe de altă parte, interviul de grup
este menit să testeze persuasiunea, determinarea, puterea de concentrare şi de autocontrol, viteza
de reacţie, abilităţile de lider sau de om de echipă şi mai ales capacitatea candidaţilor de a se
adapta la schimbare.
Ultimul pas, şi cel decisiv, este reprezentat de interviul individual ce ar trebui să evalueze
aptitudinile personale, sociale şi diplomatice ale candidatului. Angajatorii au sarcina de a afla
motivul pentru care candidatul a aplicat la job-ul respectiv şi măsura ȋn care acesta s-ar potrivi
postului.
Grila folosită ȋn cadrul interviurilor individuale pentru obţinerea postului de manager
general al filialei din China a companiei Danone a fost următorea :
Tabelu 3l: Grila de evaluare folosită pentru interviurile individuale

Ȋntrebare Scopul ȋntrebăii Remarci
Care este motivul pentru care - intensitatea motivaţiei - comunicarea nonverbală
doriţi să ocupaţi poziţia de - argumentele individuale - prezentarea
director de marketing al filialei - atitudinea
din China?
De ce consideraţi că sunteti - ȋncrederea ȋn forţele proprii şi - persuasiunea
persoana cea mai potrivită capacitatea de adaptare - obiectivitatea
pentru acest post? - ȋnţelegerea corectă a cerinţelor
postului respectiv
- gradul de obiectivitate ȋn
propria evaluare
Numiţi câteva dintre calităţile - capacitatea de a analiza - sinceritatea răspunsului
şi defectele dvs care vi se par propriile puncte forte şi puncte - atitudinea
semnificative pentru slujba slabe
oferită.
Vorbiţi despre - calificări ȋn marketing -comunicarea nonverbală
responsabilităţile avute ȋn - motivul renunţării la alte job-
cadrul locului de muncă uri
actual/trecut. Ce nemulţumiri
aţi avut ȋn legătură cu acestea?
Ce ştiţi despre compania - cunoştinţe cu privire la - atitudine
noastră? Aţi mai lucrat companie şi la industria
vreodată ȋn industria alimentară
alimentară? - capacitatea de a se integra
41
ȋntr-un nou mediu
Care consideraţi că este cea -argumentare logică -ȋnclinaţia spre risc

mai mare provocare a acestei
poziţii?
Sunteţi o persoană orientată - posibilele relaţii viitoare cu - comunicarea nonverbală

spre echipă sau sunteţi mai angajaţii din cadrul companiei
degrabă individualist?
Sursa: conceput de autori
Procesul de perfecţionare a angajaţilor este impus de însăşi evoluţia economică actuală.

Personalul trebuie pregătit cât mai bine la toate nivelurile, astfel încât să îndeplinească
obiectivele companiei într-o lume în care succesul depinde de capacitatea de a furniza calitate,
diversitate, satisfacerea nevoilor clienţilor, avantaje optime şi promptitudine.
Aşadar, ȋnainte de a-şi ȋncepe activitatea, noul director de marketing al filialei din China a trebuit
să participe la un program de pregătire pus la dispoziţie de către companie. Acesta a avut loc la
sediul din Franţa şi a durat două săptămâni, timp ȋn care noul angajat a avut posibilitatea de a se
acomoda cu politicile şi obiectivele companiei şi de a cunoaşte modul ȋn care departamentul de
marketing ar trebui să funcţioneze. De asemenea, acesta a participat la programe de
experimentare practică, realizând studii de caz prin intermediul cărora a analizat modul ȋn care
compania a trecut prin situaţii nefavorabile sau cum ar fi trebuit să procedeze ȋn vederea
gestionării cât mai eficient a acestora.
Un mare atuu al noului angajat este acela că face parte din comunitatea chineză, motiv
pentru care un este nevoie să se familiarizeze cu specificul cultural atât de important. Faptul că ȋn
ambele ţări indicele distanţei faţă de putere este destul de ridicat, noul director de marketing va
asculta cu stricteţe propunerile managerului general şi ȋn acest fel valorile şi obiectivele
companiei vor fi translatate eficient pieţei chineze.
În ceea ce priveşte modalitatea de pregătire lingvistică, majoritatea companiilor preferă
cursurile de limbi străine organizate de instituţii specializate şi mai puţin o pregătire în cadrul firmei,
42
care ar fi foarte costisitoare. Directorul de marketing este nevoit să cunoască limba engleza deoarece
ȋi este necesară ȋn comunicarea cu supriorii.
Pentru a-şi atinge scopurile propuse, orice companie trebuie să îşi planifice şi să îşi
organizeze foarte bine activitatea, activitate pe care o desfăşoară prin intermediul unor angajaţi
selectaţi şi pregătiţi cu foarte mare grijă. Oricât de bine ar fi însă, organizată activitatea şi oricât
de buni ar fi angajaţii acesteia, rezultatul poate fi negativ în lipsa unei motivări adecvate a
acestora. Ȋn concordanţă cu principiul piramidei lui Maslow, nevoile managerului de marketing
ale filialei din China se regăsesc spre vârful piramidei aşa ȋncât motivarea trebuie să aibă atât un
caracter monetar cât şi unul nemonetar.
Ȋn ceea ce priveşte beneficiile monetare, acestea pot fi alcătuite din creşteri salariale de
10-20% anual ȋn funcţie de performanţele evaluate. La sfârşitul fiecărui an financiar se va
organiza o ȋntâlnire a managerilor generali ȋn cadrul căreia se va evalua performanţa fiecărui
departament şi ȋn funcţie de aceasta se vor acorda bonusuri fiecărui director. Ȋn alte tipuri de
stimulente sunt ȋncadrate călătoriile ȋmpreună cu familia atât ȋn ţară precum şi ȋn străinătate,
participarea la traininguri şi conferinţe plătite pe diferite teme, oferirea de maşină de serviciu,
abonamente la sală, crearea unui fond pentru beneficii viitoare precum asigurări de sănătate,
asigurare de viaţă etc. Acestea sunt stimulente nemonetare care sunt acordate ȋn vederea
recunoaşterii realizărilor efectuate de managerul de marketing.
 Lucrător operaţional al filialei care urmează să fie deschisă ȋn China
Lucrătorul ȋn linia de asamblare este un operator ce efectuează numai o anumită activitate sau
o serie de sarcini predeterminate ȋn procesul de asamblare. Compania Danone foloseşte linii de
asamblare deoarece produsul finit este format dintr-un anumit număr de componente ȋmbinate.
43
Ȋn cadrul acestora, lucrătorul are de ȋndeplinit o singură sarcină pe care o va realiza folosind
diferite instalaţii şi echipamente sau, ȋn unele cazuri, va fi nevoit să lucreze manual.
Aşadar, responsabilităţile principale constau ȋn ȋmbinarea componentelor astfel ȋncât să realizeze
produsul finit, să asigure calitatea acestuia, să supravegheze buna funcţionare a instalaţiilor şi să
ȋnlocuiască produsele ce prezintă defecte.
Procesul de recrutare pentru acest post este mult mai simplu decât ȋn cazul celorlalte două
poziţii analizate anterior ȋntrucât cerinţele aferente acestuia nu prezintă un grad ridicat de
dificultate.
Astfel a fost postat un anunţ ȋn ziarele locale pentru a anunţa acest loc de muncă vacant. Sursa de
recrutare din ţara gazdă este evidentă deoarece implică costuri mult mai scăzute decât ȋn alte
condiţii (trebuie avut ȋn vedere mai ales faptul că această ţară este recunoscută pentru forţa de
muncă ieftină) iar calităţile şi aptitudinile pe care candidatul ideal trebuie să le ȋndeplinească se
pot regăsi la o mare parte a populaţiei active.
Ca şi ȋn celelalte cazuri, după ce au fost depuse CV-urile ȋmpreună cu scrisorile de aplicare,

departamentul de Resurse Umane a selectat o parte dintre acestea şi a chemat la interviuri
persoanele ce păreau potrivite pentru acest post. Interviurile au avut loc doar individual deoarece
acest post nu presupune o concurenţă atât de puternică şi strânsă ca ȋn cazul celorlalte două.
Interviul a fost condus de către Asistentul Managerului Departamentului de Fabricaţie
ȋmpreună cu un reprezentant al Departamentului de Resurse Umane.
Pentru a fi angajat, noul lucrător trebuia să corespundă anumitor cerinţe precum o experienţă
de minim 2 ani ȋn acest domeniu, să aibă capacitatea de a folosi utilaje semi-automate pentru
producţia de masă şi să urmeze instrucţiunile de lucru cu exactitate. O serie de calităţi fizice sunt
de asemenea importante. Acestea includ o vedere bună, o coordonare eficientă mâini-ochi
precum şi o dexteritate ȋnaltă a mâinilor. Acest post presupune o activitate cu caracter repetitiv
aşadar noul angajat nu trebuie să fie afectat ȋn mod negativ de rutină şi nu trebuie să comită
44
greşeli, ȋn acelaşi timp fiind necesar să poată lucra ȋn condiţii de stres. O altă cerinţă este ca
angajatul să fie apt de a lua decizii bazate pe standarde ce pot fi verificate.
Faptul că populaţia chineză are un caracter colectivist presupune că lucrătorii preferă să
aparţină unor grupuri şi să se ȋntrajutoreze16 acţiune ce conduce la eficientizarea producţiei.
Deşi cunoştinţele despre electronică şi instalaţii ar fi destul de avantajoase, posturile de

lucrători operativi nu cer ca angajaţii să se supună unui program de pregătire specială deoarece
majoritatea sarcinilor desemnate sunt foarte uşor de realizat. Sarcina specifică fiecărui lucrător al
liniei de asamblare este atent explicată şi ilustrată ȋn manualul de instrucţiuni precum şi pe
panoul furnizat de către companie. Cele mai multe astfel de posturi cer angajaţilor să aibă doar o
vedere clară şi o coordonare bună mâini-ochi.
Cu toate acestea, ȋn scopul de a se asigura că muncitorii recrutaţi de pe piaţa chineză vor fi ȋn
stare să ȋndeplinească cerinţele cât mai corect şi ȋntr-un mod cât mai performant, compania
Danone le-a asigurat un program de instruire de două săptămâni, timp ȋn care s-a pus accent şi pe
importanţa spiritului de echipă şi s-au deprins acţiuni ȋn vederea cunoaşterii mai bine a colegilor
de muncă.
Ȋn cazul acestui tip de job, Danone a trebuit să asigure satisfacerea nevoilor de bază ale
lucrătorilor, aflate la baza piramidei lui Maslow. Aşadar, compania trebuie să le asigure cele mai
bune şi sigure condiţii de muncă, ȋn scopul de a ȋndeplini nevoile lor sociale şi de siguranţă.
Ȋn acest sens, firma a creat un mediu prietenos şi sigur şi a ȋncercat să dezvolte relaţii
interpersonale ȋn cadrul fiecărui departament şi ȋntre departamente.
Mai mult, lucrătorii sunt motivaţi de oportunitatea de a ȋnvăţa mereu câte ceva,
posibilităţi obţinute prin intermediul trainingurilor ce le poate ȋmbunătăţi performanţa.
Alte stimulente acordate lucrătorilor ȋn scopul de a-i motiva să-şi eficientizeze activitatea
constau ȋn asigurări medicale, asigurarea mesei de prânz la cantina companiei, asigurarea
transportului cu autobuzul sau decontarea serviciilor de transport public, asigurarea ȋngrijirii
16
Radu Filip, Management Internaţional-Suport de curs, pag 14
45
copiilor sub 18 ani ȋn cazul ȋn care părinţii nu au cu cine să ȋi lase pe durata programului de
muncă etc.
VI. CONTROLUL
Procesul de control este foarte important pentru o companie multinationala, deoarece trebuie
să se asigure că obiectivele sale şi planurile sunt corect puse în aplicare şi supravegheate, nu
numai în ţara de origine, dar şi în străinătate. Atunci când vorbim despre un context internaţional,
de control managerial devine chiar mai important cu cât necunoscutele companiei sunt mai mari
şi posibilitatea de a obtine rezultate proaste este de asemenea mai mare. Mai mult decât atât
multinaţionale trebuie să asigure o sincronizare corespunzătoare între strategia companiei mamă
şi obiectivele şi strategia filialelor. De aceea, în această parte finală a proiectului nostru, vom
descrie procesul de control, care va fi efectuată de către Danone pentru filiala sa stabilita recent
în China.
Primul pas în procesul de control este de stabilire a standardelor. Danone intra pe piata chineza
pentru prima data si chiar daca a făcut de cercetare nu are experienta pe piata.
O altă problemă aici este cea a diferenţelor culturale, care nu ar trebui să fie trecute cu vederea,
chiar în cazul în care China a fost obisnuita pentru o lungă perioadă de timp, cu prezenţa
companiilor multinaţionale europene şi este obişnuita cu modul lor de lucru şi cât de importante
sunt standardele lor.
Mai întâi de toate, stabilirea de instalaţie de fabricaţie noua ar trebui să fie supravegheată. Cei
responsabili cu procesul de control în Danone ar trebui să monitorizeze întreaga dezvoltare a
instalaţiei de fabricaţie: bugetul nu ar trebui să difere de cel planificat, cu excepţia un eveniment
neasteptat, iar instalatia ar trebui să poată să înceapă producerea de la data stabilită, iar
personalul trebuie să fi instruit din acel moment în conformitate cu standardele.
Apoi standardul pentru performanţa companiei ar trebui să fie decis.
Al doilea pas în procesul de control este de măsurare a performanţelor filialei.Măsurarea
trebuie să se facă la intervale fixe în timp, de exemplu, trimestrial.
Al treilea pas în procesul de control trebuie să fie corelat cu al doilea. Acest lucru implică
faptul că măsurarea performanţei, ar trebui să fie comparata cu standardele.Compania trebuie să
46
verifice dacă sunt respectate standardele şi dacă nu, ce trebuie facut pentru a găsi cauza şi pentru
a încerca să rezolve problema.
Această evaluare a performanţelor şi compararea cu standardele, stabilite la început (de
planificare), conduce la pas mai departe în procesul de control care este de luare a deciziilor. În
acest caz, decizia venind de la managementul de vârf al Danone ar trebui să rezolve problemele,
în subsidiar, pe care le-a dezvaluit controlul.
De exemplu, în cazul în care costurile pentru înfiinţarea unităţii de producţie depăşesc costurile
din bugetul planificat, este responsabilitatea de control de management pentru a afla motivele
pentru care sa întâmplat acest lucru şi să-l raporteze managementului de top pentru o soluţie,
cum ar fi să suplimenteze bugetul.
Controalele pot fi directe sau indirecte.
Controale directe:
Controale directe implică întâlniri faţă-în-faţă între managementul de top al companiei
mamă şi managerii de filiale în scopul de a monitoriza operaţiuni în ţări diferite.
Acest lucru presupune încredere în managerii de filiale care sunt de obicei expatriaţi
care vin din ţara-mamă.
Controale indirecte
Acest tip de controale au la baza rapoarte de utilizare şi alte forme de comunicare scrisă pentru
controlul operaţiilor. Ei , de obicei, se referă la situaţiile financiare şi rapoarte. Home
Office foloseşte aceste date de operare şi financiare, în scopul de a evalua cât de bine
lucrurile care sunt în evoluţie şi să ia decizii cu privire la modificările necesare.
Danone va adopta această abordare şi pentru filiala din China. Cu ei, controlul se
concentrează mai mult pe aspectele cuantificabile, obiectiv al filialei străine.
Danone a ales pentru funcţionarea acestei filiale China, atât de control preventiv şi de
control de verificare.
Începând cu planificarea, Danone a asigurat stabilirea unor standard care urmează să
fie utilizate pentru controlul viitor (faza de prevenire), dar, cu toate acestea, controlul de
management se va face, de asemenea, temporar, până la începerea producţiei în
47
prezent, deoarece, în acest stadiu, eficienţa reala este măsurată şi problemele pot fi rezolvate în
timp ce costurile sunt încă scăzute, iar daunele nu sunt ireparabile.
În ceea ce priveşte controlul de verificare, Danone a pregătit o verificare a proiectului
de deschidere a unei instalaţii de producţie în China, la fiecare 6 luni pentru primii 3 ani de la
punerea în aplicare a programului. După această perioadă de verificarea se va face la sfârşitul
fiecărui an.

Există 3 obiective principale de control al Danone:
1. Performanţă financiară
Este foarte important pentru Danone să fie bine informaţi cu privire la situaţia financiară

existentă în toate filialele acesteia. De fapt, aceasta duce la analiza performantei financiare
a întregii activităţi. Danone va asigura controlul preventiv şi verificare, aşa cum am spus, la
fiecare 6 luni in primii 3 ani şi apoi anual. Acest lucru se datorează faptului
că performanţa financiară este unul dintre cele mai importante aspecte ale afacerii.
Control indirect este cel mai convenabil pentru Danone, având în vedere accentul pe
aspectele cuantificabile. Cu toate acestea, atunci când se va face evaluarea situaţiei actuale,
Danone va adopta, de asemenea, unele măsuri directe de control, cum ar fi întâlniri între
directorul general al filialei şi International Operations manager şi un CEO al companiei
mamă.
În ceea ce priveşte controlul indirect, primul pas care trebuie luate de către societatea-
mamă este de a solicita rapoarte detaliate şi aprofundate. Pentru manageri cu
experienţă financiara, astfel de rapoarte pot indica imediat dacă există o
problemă cu rezultatele filialei.
Rapoartele trebuie să fie pregătite atât în conformitate cu reglementările locale şi în
conformitate cu reglementările în cazul în care Danone are sediul central. Raportul
pentru Danone, trebuie să fie în limba
engleză şi franceză în ambele locale (China),regulamentele şi reglementările din ţara de
origine Danone.
Pentru a garanta un control bun CFO al Danone va inspecta personal filiala şi va
avea un cuvânt de spus în alegerea persoanei pentru departamentul de contabilitate al filialei.
48
Danone va trebui, de asemenea, sa angajeze persoane noi, care sunt specializate în
domeniul dreptului de afaceri din China, care va controla filiala în funcţie de controlul de
verificare stabilit.
Performanţă financiară este evaluată prin analizarea profit, preţuri, ci şi cota de
piaţă. Dacă nu, analizele vor fi efectuate şi în funcţie de concluziile lor, probabil o
schimbare în strategia ar putea fi necesara. Managerii financiari Danone nu trebuie să treaca
cu vederea, de asemenea, gestionarea fluxului de numerar.
2. Calitatea performantei
Controlul calităţii este un aspect extrem de important pentru Danone. Acum este de

neconceput pentru o companie serioasa de a nu avea control al calităţii în special în industria
alimentară. În ceea ce priveşte Danone care este în cauză, va adopta actul de control.
Pentru toate produsele, Danone va pune în aplicare în China, tehnicile de control al calităţii de
care se foloseşte în întreaga lume, în scopul de a asigura aceeaşi calitate pentru clienţii săi.
Control al calităţii va fi, de asemenea, exercitat asupra distribuitorilor şi comercianţilor de
Danone, care va fi obligat prin contract să respecte standardele Danone pentru ca produsele să
ajungă la client în cele mai bune condiţii posibile.
3. Performanţa personalului
Un alt domeniu-cheie de control este evaluarea performanţelor personalului. Practic înseamnă că

întreprinderile să întocmească evaluările periodice de prestare a muncii angajaţilor lor Acest
lucru este util pentru ca fiecare companie trebuie să fie constant conştienţi de calitatea oamenilor
săi şi de abilităţile şi performanţele acestora. Dacă un angajat nu munceste, atunci trebuie luate
măsuri, fie el ar trebui sa se ocupe de formare mai mult sau va găsi un alt loc de muncă sau de
zona daca el ar putea fi concediat chiar dacă problemele sunt serioase. Pe de altă parte, artiştii
interpreţi sau executanţi excelenti trebuie să fie răsplătiti în consecinţă şi, astfel, este esenţial să
aibă control asupra personalului. Totusi, acest lucru este foarte dificil, deoarece cuantificarea
resurselor umane este o sarcină dificilă.
49
Faza de prevenire, de control va însemna doar stabilirea anumitor standarde care viitorii angajaţi
pe care trebuie să le respecte. Acest lucru se face atunci când instruirea angajaţilor.
responsabilităţile personalului sunt stabilite, de asemenea, în cursul acestei etape şi vor fi
urmărite cu controlul curentului, care se face direct.
Directă de control este folosit în controlul curent prin practici de personal. Numirea
Directorului General de la compania mama care a decis că el ar asigura o conexiune buna cu
mama Danone şi va pune în aplicare strategia proiectata mai bine decât un manager local. Prin
urmare, această parte a controlului direct deja există la Danone.
Responsabilitatea pentru evaluarea performanţei angajaţilor se află în mâinile departamentului de
Resurse Umane. În primul rând, departamentul de resurse umane trebuie să decidă asupra a ceea
ce performanţa efectivă este de fapt, pentru că diferite culturi judeca acest într-un mod diferit. De
obicei, problemele apar atunci când managerilor expatriaţi evaluau manageri locali bazate pe
standarde din ţara de origine.
În cazul Danone, astfel de diferenţe culturale, care să conducă la înţelegeri diferite sunt cel mai
probabil nu trebuie să fie semnificativ, din cauza organigramei care dă mai multă putere filialei
locale în aceste probleme, în vederea creşterii eficienţei.
Bibliografie:
1. Ioan Popa, Radu Filip, Management internaţional, editura Economică, 1999;

2. Kamal Fatehi, International Management - A Cross-Cultural and Functional
Perspective, Ed. Prentice Hall, 1996;
50
3. Radu Filip, Curs Management Internaţional, Structuri organizatorice, disponibil la
http://www.mi.rei.ase.ro/
4. Radu Filip, Management Internaţional – Suport de curs

5. Victor Danciu, Marketing international. Provocari si tendinte la inceputul mileniului
trei, editia a II-a, Editura Economică 2009
6. Alina Apetrei, Directorul general al Danone in Sud Estul Europei pleaca la Danone
China, 2008, articol disponibil la http://www.wall-
street.ro/articol/Companii/54868/Directorul-general-al-Danone-in-Sud-Estul-Europei-
pleaca-la-Danone-China.html
7. Amedeo Istocescu, Managementul chinez, articol disponibil la
http://www.management.ase.ro/reveconomia/2000/3.pdf
8. Diana Tudor, Jacques Ponty părăseşte conducerea Danone după trei ani de mandat,
2008, articol disponibil la http://www.zf.ro/companii/jacques-ponty-paraseste-
conducerea-danone-dupa-trei-ani-de-mandat-3583906/
9. http://www.mi.rei.ase.ro/Site%20MI/curs%20master%20afaceriMI.pdf ;
10. Karen Schweitzer, Group Interviews, articol disponibil la

http://businessmajors.about.com/od/jobinterviews/a/GroupInterviews.htm
11. Nicoleta Ilea, Recrutarea internă versus recrutarea externă, articol disponibil la
http://www.consultingreview.ro/revista_tiparita/articol/noiembrie-2008/recrutarea-
interna-versus-recrutarea-externa.html;
12. Piramida lui Maslow, articol disponibil la

http://articole.famouswhy.ro/piramida_lui_maslow/
51
52

DANONE Proiect Final

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

DANONE Proiect Final

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

I.

INTRODUCERE – DETALII GENERALE DESPRE DANONE

1. Produse lactate proaspete

2.3 SCOP STRATEGIC

2.4 ANALIZA SWOT

 Puterea pe piaţa ( Grupul Danone este  Puţini ani de experienta in

OPORTUNITIES-OPORTUNITĂŢI THREATS - AMENINŢĂRI

2.5 STRATEGIA COMPANIEI

2.6 STRATEGIA PRODUSULUI

2.7 SCOPUL ŞI PLANUL TACTIC

Primul obiectiv tactic:

Al cincilea obiectiv tactic:

Al patrulea obiectiv tactic:

Al cincilea obiectiv tactic:

D. Departamentul de Resurse Umane

Al patrulea obiectiv tactic:

E. Investiţii în finanţe şi departamente de contabilitate

Al doilea obiectiv tactic:

Al treilea obiectiv tactic:

Al patrulea obiectiv tactic:

Al cincilea obiectiv tactic:

Al șaselea obiectiv tactic:

Considerând că internaționalizarea în China nu este recurentă, planul operaţional a fost de fapt

Director Director Opeațiuni

A. Departamentul de Marketing – Biroul de Relații Publice

Deschiderea de noi unități de producţie în China a reprezintat o mare oportunitate pentru

Planul operaţional al Departamentului de Marketing referitor la stabilirea noii unităţi de

Desfășurarea unei campanii de relaţii publice intensive (comunicate de presă, sponsorizări şi

B. Departamentul de vânzări - Furnizori

Crearea unui sistem de furnizorii locali pentru unitatea de producţie.

Acţiuni: - Cercetarea pe piaţa chineză pentru furnizori locali

C. Producţia – Biroul de Fabricație

Primul obiectiv operațional:

Stabilește ce echipamente şi ingrediente sunt necesare pentru a fabrica produsele incluse în

Acţiuni: - stabilește ce echipamente şi ingrediente sunt necesare pentru a fabrica produsele

Al doilea obiectiv operațional:

Al treilea obiectiv operaţional:

Numirea a trei autorităţi de supraveghere care urmează să fie responsabili de fabricarea

Acţiuni: Desemnarea a trei autorităţi de supraveghere care să fie responsabile de producţie

D. Departamentul Resurse Umane - Biroul pentru Selecţia Personalului

Planul operațional al Resurselor Umane referitor la stabilirea unităților de producţie pe piaţa

Identificarea competenţelor necesare pentru poziţiile pe care vrem să angajăm personal.

Al doilea obiectiv operaţional:

Al treilea obiectiv operaţional:

Motivarea personalului prin bonusuri şi comunicarea cu angajaţii.

Acţiuni: Motivarea personalului prin bonusuri şi comunicarea cu angajaţii

E. Departamentele de Investiţii Financiare şi Contabilitate - Biroul de Contabilitate

Primul obiectiv operaţional:

Găsirea informaţiilor despre taxe şi metodele contabile din China

Acţiuni: - Trimiterea a 2 membri ai biroului la un curs intensiv privind impozitele şi metodele

Al doilea obiectiv operaţional:

Păstrarea unei contabilități corecte

Al treilea obiectiv operaţional:

Analizarea rentabilități pentru cazul în care filiala ar avea de servicii externalizate de

Director de Director de Director de Director Director de

Director de Director de Director de Director Director de

Director de Director de Director de Director Director de

Director de Director de Director de Director Director de

Structura organizatorică pe care am ales-o pentru compania Danone este structura

 Justificarea alegerii respectivei structuri organizatorice

Acest tip de structură organizatorică este folosit cu precădere de companiile care au o

 Împărţirea personalului pe departamente

 Andrei Valentina:departamentul de Resurse Umane

Ȋn ultimii ani companiile multinaţionale şi-au arătat interesul pentru extinderea