REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”

VICE - RECTORADO ACADEMICO
DIRECCION DE POST GRADO

Oscar Barrios
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Oscar Barrios o=UCLA- BIBADM,
c=VE
2005.11.14 21:58:07 Z
UCLA
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ANALISIS DEL COMPORTAMIENTO DE CONSTRUCTORA JC 28 C.A.,

A FIN DE DISMINUIR LAS POSIBILIDADES DE CONFLICTOS
EMPRESARIALES Y FAMILIARES.

Trabajo presentado para optar al Grado

de Especialista en Gerencia
Mención: Empresarial

Autor: Lic. FANNY B. ECHAVARRÍA

Tutor: Lic. BLANCA RIVERO.

BARQUISIMETO, SEPTIEMBRE 2005.

 DEDICATORIA

A Dios, Mis
Padres, Hermanos y
Sobrinos.

ii
 RECONOCIMIENTOS

A Dios, por permitirme siempre alcanzar todos y cada

uno de mis sueños y metas, enseñándome como el mejor
maestro y guía, cuál es el camino a seguir. Sin sus
bendiciones, nada podría alcanzar.

A mis Padres, por que siempre están a mi lado,

apoyándome y dándome mucho ánimo para superarme cada día
más. Y por confiar en mí como profesional.

A mis Hermanos, por que han sido parte de mi

inspiración en este estudio, ya que lo que más deseo es
que seamos una gran familia, tanto en la vida como en los
negocios.

A mis Sobrinos, Cuñadas y Familiares, que con su

ayuda me brindaron un gran apoyo, aunque lo más
importante es que esta experiencia dará sus mejores
frutos para el bien de toda la familia.

A la Lic. Blanca Rivero, por trasmitirme cada uno

de sus conocimientos por medio de sus orientaciones y
consejos invalorables para mí.

A mis compañeros de clase, en especial a: Adriana,

Marianella, Obdulio, Ramón, Luz Divina, Darwin, los

iii
cuales de una manera muy particular, me ayudaron a crecer
y mejorar en cada experiencia que compartimos en grupo.

Y a todos aquellos que de alguna manera me brindaron

su ayuda incondicional, confiaron en mí y me ayudaron con
sus oraciones.

Gracias...

iv
 INDICE GENERAL
Pág.

DEDICATORIA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . ii

RECONOCIMIENTOS. . . . . . . . . . . . . . . . . iii

INDICE DE CUADROS. . . . . . . . . . . . . . . . vii

INDICE DE GRAFICOS. . . . . . . . . . . . . . . viii

RESUMEN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ix

INTRODUCCION. . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

CAPITULO

I. EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema. . . . . . . 4

Objetivos de la Investigación. . . . . . 14

General. . . . . . . . . . . . . . . 14

Específicos. . . . . . . . . . . . . 15

Justificación. . . . . . . . . . . . . . 15

Alcances. . . . . . . . . . . . . . . . 17

II. MARCO TEORICO

Antecedentes. . . . . . . . . . . . . . 18

Bases Teóricas. . . . . . . . . . . . . 22

Bases Legales. . . . . . . . . . . . . . 53

Definición de términos Básicos. . . . . 56

 III. MARCO METODOLOGICO

Diseño de la Investigación. . . . . . . 60

Universo. . . . . . . . . . . . . . . . 60

Técnicas e Instrumentos de

Recolección de Datos. . . . . . . . . 61

Validez del Instrumento. . . . . . . . . 62

Sistema de Variables. . . . . . . . . . 63

Análisis de los Resultados. . . . . . . 66

IV. ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS

RESULTADOS

Análisis de los Resultados. . . . . . . 67

V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones. . . . . . . . . . . . . . 81

Recomendaciones. . . . . . . . . . . . . 85

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

ANEXOS

A. CUESTIONARIO

B. PRUEBA DE JUECES

CURRICULUM VITAE
 INDICE DE CUADROS
Cuadro Pág.

1 Modelo de los Tres Círculos 30

2 Modelo de los Cinco Círculos 31

3 Modelo Evolutivo de la Empresa

Familiar 33

4 Operacionalización de Variables 64

5 Operacionalización de Variables 65

6 Ítem 1 68

7 Ítems 2, 3 y 4 69

8 Ítems 5, 6, 7, 8, 11 y 12 70

9 Ítem 9 73

10 Ítem 10 74

11 Ítems 13 y 14 75

12 Ítem 15 76

13 Ítems 16, 17, 18 y 19 77

14 Ítems 20 y 21 78

15 Ítem 22 79
 INDICE DE GRÁFICOS
Gráfico Pág.

1 Ítem 1 68

2 Ítems 2, 3 y 4 69

3 Ítems 5, 6, 7, 8, 11 y 12 71

4 Ítem 9 73

5 Ítem 10 74

6 Ítems 13 y 14 75

7 Ítem 15 76

8 Ítems 16, 17, 18 y 19 77

9 Ítems 20 y 21 78

10 Ítem 22 79
 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
ESPECIALIZACION EN GERENCIA
MENCION EMPRESARIAL

ANALISIS DEL COMPORTAMIENTO DE CONSTRUCTORA JC 28 C.A.,

A FIN DE DISMINUIR LAS POSIBILIDADES DE CONFLICTOS
EMPRESARIALES Y FAMILIARES.

Autor: Lic. FANNY B. ECHAVARRÍA S.

Tutor: Lic. Blanca Rivero.
Fecha: SEPTIEMBRE 2005.

RESUMEN

La presente investigación tiene como propósito

analizar el comportamiento de Constructora JC 28 C.A., a
fin de disminuir las posibilidades de conflictos
empresariales y familiares; mediante el análisis de la
realidad que presenta dicha empresa. Este estudio como
tal y las técnicas aquí aplicadas, servirán de aporte
para sustentar otras investigaciones similares y a su vez
como apoyo a futuros emprendedores de negocios
familiares. El trabajo se apoya en una investigación de
campo, de nivel descriptivo; los datos se recolectaron
mediante un cuestionario que se aplicó a la población,
quien es el universo mismo, conformada éste por los
propietarios y trabajadores de la empresa, dedicada al
ramo de la construcción en general. Los datos fueron
analizados estadísticamente mediante frecuencias
absolutas y relativas (porcentajes); para facilitar el
análisis de los datos se utilizaron gráficos de barra y
de pastel, con lo cual se puede concluir que existen
conflictos empresariales y familiares que afectan el
desempeño de la empresa, por lo que se recomiendan
utilizar las diversas alternativas de abordaje, a fin de
disminuirlos, estratégicamente.
 INTRODUCCION

A medida que el hombre evoluciona en las distintas

áreas de su vida, sus necesidades y deseos aumentan
debido a la complejidad y el avance de todos los medios.
Una de sus principales inquietudes esta en tener su
propio negocio, tal vez con escasos recursos y poco
apoyo, pero con grandes expectativas a futuro.

Con base a tales necesidades es importante reconocer

que las empresas familiares se han convertido en el
piloto motor que incentiva la economía de un país, siendo
uno de los principales elementos generadores de empleo y
a su vez las primeras en satisfacer las necesidades y
expectativas de una sociedad. Se dice esto, debido a que
una de las vías mas usadas por los innovadores, es crear
su propio negocio, bien sea grande o pequeño, pero va
nacer desde una perspectiva familiar y tal vez con socios
de la familia.

Tomando en consideración algunas investigaciones de

las empresas familiares, conocidas como el tipo de
organización que es manejada en su totalidad por familias
o bien en gran parte gerenciadas por una determinada
familia, el investigador ve la necesidad de estudiar el
comportamiento de este tipo de empresas, su continuidad

1
en el tiempo y los tipos de conflictos que enfrenta esta
clase de organización.

Desde esta premisa surge esta investigación, lo cual

se desarrolla en cinco capítulos con las siguientes
características:

El Capítulo I, El problema, se inicia con el

planteamiento del problema, los objetivos, general y
específicos del estudio, la justificación e importancia,
alcances y limitaciones.

El Capítulo II, Marco Teórico, está conformado por

los antecedentes de la investigación, trabajos realizados
con anterioridad que tienen relación con el presente
estudio, así como también están las bases teóricas y
legales en las cuales se apoya este trabajo y la
definición de términos básicos.

El Capítulo III, Marco Metodológico, lo conforma el

tipo de investigación, la población y muestra, técnica e
instrumento de recolección de datos, validación del
instrumento y las técnicas de análisis de datos.

El Capítulo IV, presenta el Análisis de los

Resultados, donde se reflejan los resultados obtenidos
mediante el cuestionario junto a la explicación del
mismo.

2
 El Capítulo V, referente a Las Conclusiones y
Recomendaciones a las que indujo este trabajo,
considerando los objetivos de estudio y los resultados
obtenidos en la investigación, sin obviar las referencias
bibliográficas y los anexos del estudio.

3
 CAPITULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

Hacer algo productivo por cuenta propia y del mismo

modo ser independiente, se cristaliza con la formación de
una empresa. Por lo general, toda empresa nace con muy
pocos recursos, escasos apoyos y en un ambiente de alto
nivel de incertidumbre. Lo que mueve a esos emprendedores
es la consecución de una idea, basada en una visión a
corto plazo, la cual está ligada a la supervivencia. Se
dice que la mayoría de los obstáculos se superan gracias
a la determinación personal de sus fundadores, a su
trabajo incansable, al ahorro, así como por el uso al
máximo de los limitados recursos de que disponen. Es de
esta forma como nacen casi todas las empresas familiares.

Es importante mencionar que son consideradas el

origen y la base fundamental de la economía en la mayoría
de los países. Trabajo, ahorro y disciplina, van formando
poco a poco la riqueza de un país. Son denominadas los
héroes anónimos que con su contribución diaria y callada
dan empleo, satisfacen las necesidades de la comunidad y
aportan a su vez, los recursos que el Estado utiliza para
cubrir las demandas de infraestructura y servicios
básicos que la sociedad requiere.

4
 Por otra parte, dos autores americanos Shander y
Astrachan 2002 (citados por Deusto 2002), han
desarrollado tres definiciones de empresa familiar. La
primera Amplia, que implica el control efectivo de la
dirección estratégica; La segunda Intermedia, donde el
fundador o sus descendientes dirigen la empresa; La
Tercera Restrictiva, múltiples generaciones, la
familia participa en la dirección y en la propiedad.

Tomando como base los conceptos mencionados, la

empresa familiar se ve asociada generalmente con la
pequeña y mediana empresa, y se considera que su
naturaleza y dinámica son diferentes de los otros
tipos de empresa. En realidad, lo que diferencia a las
empresas familiares, es que aun entre las más exitosas,
suelen surgir situaciones conflictivas que inciden en
su gestión empresarial.

Levinson, H. (2004) en su artículo publicado en el

periódico de la Cámara de Comercio del Estado Lara
“conflictos que aquejan a las empresas familiares”,
afirma que los ejecutivos de mayor éxito son personas
que han formado sus propias empresas. Pero,
irónicamente, ese mismo éxito les ocasiona problemas de
gran intensidad, lo que convierte a sus empresas
familiares, en organizaciones difíciles de operar.

En efecto, es sentido común que, cuando las

decisiones de la gerencia están influenciadas por
sentimientos relativos a las responsabilidades hacia
los parientes que trabajan en el negocio, el nepotismo
ejerce una influencia negativa, y que cuando una
empresa se maneja más por honor a una tradición

5
familiar que por sus propias necesidades y propósitos,
con toda probabilidad habrá dificultades.

Sin embargo, los problemas de las empresas

familiares llegan a profundidades mayores, agrega dicho
autor (Boletín Nro: 8, pag. 6).

Al mismo tiempo, es importante resaltar que este

autor en su segunda parte del mismo artículo, hace
énfasis en el problema generacional en este tipo de
empresas, y se enfoca en el ejemplo de la empresa Ford
Motor Company, el cual fue un caso ejemplar: hubo
necesidad de traer un equipo totalmente nuevo. Henry
Ford II confrontó la incómoda tarea de tener que
regenerar una compañía que parecía tener el potencial
para un éxito constante pero que, según algunos,
fácilmente hubiera podido declararse en quiebra.

Cualquiera que sea la combinación de factores, el

hijo probablemente tendrá que encargarse de una
organización con muchas dificultades ocultas detrás de
la poderosa fachada del líder desaparecido. Por estas
razones, muchos negocios, al terminar el régimen de su
fundador, se derrumban o son pirateados, o se fusionan
con alguna otra organización. Así concluye el autor
(Boletín Nro: 9, pag. 4).

Ambos puntos de vistas, nos llevan a la conclusión

de que el principal problema con este tipo de compañías
es que suelen dar por sentado que las relaciones
familiares son las que deben dominar en la empresa. Es
decir, trasladan a la formalidad de una organización
profesional la informalidad del trato familiar. Con el
tiempo, el crecimiento del sistema familia-empresa-

6
propiedad exigirá un tratamiento más profesionalizado,
donde será necesaria la correcta aplicación de las
reglas de un juego tan complicado.

En el fondo, toda empresa que desee preservar su

carácter familiar, debe tener la capacidad de
profesionalizarse (esto incluye atraer y retener a
directivos no familiares), y planificar la sucesión de
su dirección (incluyendo el saber entregar la batuta en
su momento y garantizar la competencia del sucesor).

Estos son dos de los principales problemas que

ocasionan incluso hasta la desaparición de una empresa
familiar, sin embargo el enfoque interno que se le hace
a este tipo de organizaciones, nos presenta una
cantidad de posibilidades de conflictos que,
internamente, pueden vivirse. Entre algunos de ellos,
se pueden mencionar las diferencias de caracteres entre
sus miembros (sean familiares o no), envidia,
diferencia por puestos y cargos asignados, falta de
aceptación entre los miembros, inconformidad por los
sueldos y remuneraciones, entre otras.

Basados en la definición de conflicto que nos

presenta Stoner J. y Otros (1996), el cual dice que “es
el desacuerdo sobre la asignación de recursos escasos o
choques en cuanto a metas, valores, etc.; se puede
presentar a nivel organizacional o interpersonal”.
Este enfoque permite identificar mejor, las posibles
causas y consecuencias que se generarían en un tipo de
empresa, como lo es la familiar, caso especifico del
presente estudio.

7
 Esta claro que se deben enfrentar conflictos en la
vida personal y en las actividades organizacionales.
Gran parte de los conflictos que se experimentan surgen
de la forma en que se comunican los anhelos,
necesidades y valores a los demás. Cuando se hace con
claridad, es fácil determinar cual será el resultado de
la comunicación, sin embargo, cuando se hace mal,
existe la posibilidad de malinterpretar los deseos.

Tomando en consideración cada uno de los puntos

mencionados, es de suma importancia para la presente
investigación, el conocer los aspectos que involucran
el conflicto en las empresas familiares, para lo que es
necesario conocer de forma profunda y clara la
naturaleza de este tipo de empresas, sus orígenes,
estudios de investigación sobre el tema, conocimiento
del manejo que utilizan y sus claves para formar parte
significativa de las sociedades actuales.

Para comenzar es relevante conocer que los

primeros artículos especializados acerca del estudio de
la Empresa Familiar, empezaron a aparecer en
Inglaterra, a finales de los años sesenta. Durante la
siguiente década se comenzaron a levantar los primeros
estudios y modelos de su estructura y comportamiento
organizacional. Pero el verdadero auge llegó hace poco
más de 20 años. La empresa familiar "se descubrió" en
la década de los ochenta.

A partir de entonces, ha sido objeto de estudio en

universidades nacionales y extranjeras, y también ha
sido materia de publicaciones periódicas como el
Journal of Family Firms. En Venezuela, muchos sucesores
e incluso fundadores de empresas familiares promovieron

8
durante esa misma década foros y seminarios que les
facilitara enfrentar la sucesión; desde entonces, se
puede afirmar que el interés por este tipo de empresas
no ha mermado entre los gerentes, investigadores e
incluso entre los consultores.

Actualmente continúa en ascenso el interés mundial

por conocer y manejar adecuadamente el conjunto
familia-empresa-propiedad, en especial aquellos que dan
un enfoque sistémico basados en los estudios del
comportamiento familiar.

Entre algunas de las instituciones enfocadas al

estudio del comportamiento de este tipo de empresa, se
pueden mencionar: la Family Business Network (FBN), el
Family Firm Institute (FFI) en los Estados Unidos e
International Family Enterprise Research Academy
(IFERA), quien se encarga mundialmente de la
investigación en detalle de las compañías de propiedad
familiar.

Aún cuando existen instituciones dedicadas a las

empresas familiares en Hispanoamérica, las acciones más
efectivas las ha llevado a cabo desde 1992 el Instituto
de la Empresa Familiar (IEF) de España y sus
Asociaciones Territoriales, siendo la referencia más
importante en lengua castellana y con gran repercusión
en el resto del mundo.

A pesar de que grandes expertos llevan unos 20

años tratando de calificar lo que se puede decir acerca
del campo de las empresas familiares, se dice que este
tema sigue siendo un campo relativamente embrionario,
por lo menos en países Sub desarrollados. Ahora es

9
cuando se están empezando a ver estudios estadísticos
con el rigor necesario para saber, con algún grado de
exactitud, las proporciones de este fenómeno.

Los resultados de las estadísticas internacionales

sobre la existencia de las Empresas Familiares muestran
cifras bastante significativas:

¾ Generan empleo para 100 millones de personas a

nivel mundial.
¾ Constituyen el 60 % sobre el total de las
empresas del planeta.
¾ El 25 % de las 100 primeras del mundo son
familiares.
¾ En España suponen un 60 % del empleo privado y
un 65 % del PIB.
¾ En Latinoamérica constituyen casi el 90 % de
todas las compañías.

El problema más grave de este tipo de

organizaciones se evidencia en el cambio generacional.
Según Beckhard & Dyer (1983), el promedio de vida
equivale a la vida útil del fundador, 24 años, pero el
70 % no llega a superar la segunda generación. Y del 30
% sobreviviente, solo la mitad llega a la tercera
generación. Es decir, que de casi diez compañías
fundadas por emprendedores hace tres generaciones,
apenas una se encuentra en manos de sus nietos.

La supervivencia seria una consecuencia del cambio

generacional de las empresas familiares, muchas de
ellas pymes. Núñez, 2002 (Consulta en Línea, Junio
2004), en su artículo de E & E Emprendedores, señala
que José Manuel Zugaza, director de Unilco (Consultora

10
Especializada en Empresas Familiares desde 1992), opina
que: "en torno al 50 % en España no supera con éxito la
primera generación, y sólo entre el 10 % y el 15 %
llega a la tercera". Un alto índice de mortandad que
contrasta con el papel que juegan estas compañías en el
tejido empresarial español, en el que un 65 % de las
empresas son familiares, según el Instituto de la
Empresa Familiar (IEF).

Lansbert I. (1997), en su entrevista con Debates

IESA, afirma que en Venezuela se ha trabajado muy poco
en este tema, es decir, no han cuajado esfuerzos, en
comparación con otros países, tales como Chile por
ejemplo. Sin embargo, el autor intuye lo siguiente: “el
traspaso generacional –empujado fundamentalmente por el
cambio demográfico- esta ocurriendo en medio de una
crisis económica importante. Es como cambiar de capitán
en medio de una tormenta…” (Revista Debates IESA Vol.
02 No. 4. Pag. 8).

A pesar de estas y otras situaciones preocupantes,

Venezuela cuanta con diversas empresa que son conocidas
como empresas familiares, algunas de ellas de gran
relevancia a nivel nacional e incluso internacional, de
las que se pueden mencionar: Alfonzo Rivas & CIA, Grupo
Cisneros, Empresas Polar, Droguería Nena, Banco de
Venezuela, Organización Cisneros, incluso existen
algunas estadales bastante reconocidas y son:
Restaurante Fuente de Soda El Tiuna, Constructora
Domaca, Inversiones Michelle, entre otras (consulta en
línea 2004).

11
 Aun considerando las opiniones anteriores, se dice
que la rapidez en la toma de decisiones, una mayor
cultura del esfuerzo, la ejemplaridad del dueño, la
relación producto-marca-familia, son algunas de las
ventajas de estas organizaciones. Pero el matiz
familiar también acarrea inconvenientes. Unir a la
condición de propietario, socio o directivo la de
hermano, padre o tío, no siempre termina bien. "Es como
intentar poner a todos de acuerdo en una familia con
seis hijos", adiciona Zugaza.

Basados en el dicho popular de "padre fundador,

hijo gastador y nieto mendigo", es bueno preguntarse
¿qué alternativas existen a la hora de velar por la
supervivencia del negocio y evitar que los problemas
entre los miembros de la familia se trasladen a la
gestión de la empresa?.

En Unilco, creen que la solución está en la

previsión. Para evitar los problemas, "lo ideal es
redactar un protocolo o código de conducta que
contemple todos los aspectos relativos al papel de la
familia en la empresa", añade José Manuel Zugaza. En el
mismo, cabrían desde el acceso de sus miembros a la
empresa, la forma de actuar en supuestos de falta de
acuerdo o de una fusión, la entrada de gestores
profesionales o, incluso, el papel de los cónyuges en
la compañía.

Otras de las posibles vías es acudir a los

expertos para minimizar las implicaciones fiscales o
sobre el patrimonio familiar de las decisiones
empresariales.

12
 Por otra parte se dice que son innumerables las
ventajas y desventajas que se evidencian en el manejo
de una empresa familiar, aunque se ha venido haciendo
énfasis en las más resaltantes al momento de ser
estudiado este fenómeno, es importante destacar que en
el presente estudio lo que se busca es analizar como
minimizar los problemas con el mejor manejo de las
ventajas competitivas que caracterizan a este tipo de
organizaciones.

Enfocados en la empresa familiar a estudiar, se

dice que en el año 1975 nace Constructora P.E.T., S.A.
para abarcar el ramo de la construcción en el Estado
Lara. En Octubre del año 1989 pasa a ser Construcciones
José F. Echavarría, firma unipersonal que desarrolló
actividades en el mismo sector, hasta principios del
año 2.000, cuando cambia su razón social y se convierte
en una empresa netamente familiar.

Constructora JC 28, C.A., nombre actual de la

última conversión, se ha dedicado desde su fundación a
las actividades directamente relacionadas con el sector
de la construcción en general.

Tomando en consideración la situación actual que

presenta dicha empresa y siendo ésta considerada una
empresa familiar, es de suma importancia mencionar que
actualmente la misma presenta dificultades en su
manejo, por problemas referentes a conflictos
empresariales, familiares de sucesión y
profesionalización de la misma, debido a la
concentración del poder, únicamente en la familia.

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Date: 2005.11.14
21:59:19 Z
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13
 En vista de que los estudios anteriores, han
demostrado la necesidad de conocer a fondo los motivos
vinculados con el desarrollo y manejo de las empresas
familiares, el investigador se incentivo a realizar un
estudio específico del comportamiento de la
Constructora JC 28 C.A., a fin de disminuir las
posibilidades de conflictos empresariales y familiares,
por lo que se plantean las siguientes interrogantes:

¿Existe la necesidad de estudiar a fondo el

comportamiento de la Constructora JC 28 C.A.?.

¿Es posible evidenciar los elementos generadores de

conflicto en dicha empresa?.

¿Existen algunas soluciones de conflictos, que permitan

el mejor funcionamiento y su permanencia en el tiempo
de la Constructora JC 28 C.A.?.

Para dar respuesta a estas y otras interrogantes,

se hace necesario un estudio profundo del
comportamiento de la organización, para así conocer las
vías que permitirán la permanencia en el tiempo de la
misma.

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

¾ Analizar el comportamiento de Constructora JC

28 C.A. a fin de disminuir las posibilidades de
conflictos empresariales y familiares.

14
Objetivos Específicos

¾ Examinar la situación actual en la Constructora

JC 28 C.A., en cuanto a los tipos de conflictos
empresariales y familiares.
¾ Caracterizar los elementos generadores de
conflicto en la Constructora JC 28 C.A., lo que
conllevará al origen de sus causas.
¾ Establecer posibles alternativas de solución de
conflictos evidenciados en la Constructora JC
28 C.A., lo que proporcionará estrategias de
abordaje.

Justificación

A fin de justificar la realización del presente

estudio de investigación, se asumen los criterios
expuestos por Hernández y Otros (1998), en cuanto a la
conveniencia, la relevancia social, las implicaciones
prácticas y la utilidad metodológica, quien señala que:

Conveniencia

El presente estudio permite determinar el

comportamiento de Constructora JC 28, C.A., lo que a su
vez, arrojará soluciones a los problemas evidenciados
en las empresas familiares, ya que se trata de este
tipo de organización.

15
Relevancia Social

Con base a la serie de transformaciones que esta

sufriendo la sociedad actual, tanto en el ámbito
económico, político y social, este estudio pudiera
incentivar al desarrollo de las actuales empresas
familiares e incluso a los otros tipos de
organizaciones existentes, beneficiándose de las
gestiones que realizan las empresas familiares. De
igual forma también incrementaría los niveles de
interés en el campo familiar.

Implicaciones Prácticas

De acuerdo a los más resientes estudios realizados

en este campo de empresas familiares, actualmente
continúa en ascenso el interés mundial por conocer y
manejar adecuadamente el conjunto familia-empresa-
propiedad, en especial aquellos que dan un enfoque
sistémico basados en los estudios del comportamiento
familiar. Con el desarrollo del presente estudio se
asentarán las bases necesarias para determinar el
comportamiento de Constructora JC 28 C.A.

Utilidad Metodológica

El estudio como tal y las técnicas aquí

utilizadas, servirán de aporte para sustentar otras
investigaciones similares.

16
 Alcances

Mediante este estudio se pretende analizar el

comportamiento de Constructora JC 28 C.A., enfocando
aspectos de su entorno, estructura, estrategias
organizacionales utilizadas y las relaciones familiares
entre sus miembros. De igual forma se estudiarán los
conflictos, su tipología y sus posibles soluciones;
todo éste análisis brindará un mejor desempeño de las
empresas familiares como tal.

17
 CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

Antecedentes de la Investigación

Muchas de las grandes compañías del mundo son o

tuvieron su origen en una Empresa Familiar. Incluso, las
grandes organizaciones buscan el modelo de una gran
familia para crear la armonía necesaria que demanda un
ambiente de trabajo amable con el individuo. Una Empresa
Familiar sana y organizada abre los caminos hacia el
éxito de una organización competitiva.

El tema de las empresas familiares posee poca

investigación teórica y empírica, por lo que no cuenta
con una definición unificada de su objeto de estudio. Se
trata de una disciplina joven y la mayoría de la
información que genera es prescriptiva, lo cual no
permite la comparación y la generalización entre los
diferentes estudios.

Sin embargo, es importante destacar algunos

estudios, investigaciones y declaraciones que han surgido
mediante la evolución del actual tema, ellos son:

Lansberg, I. (1997), La empresa familiar: ¿Una

opción vigente?. Entrevista realizada por El Equipo

18
Editorial de Debates IESA. En sus diferentes
investigaciones como experto internacional en empresas
familiares, hace referencia de que la gran mayoría de las
empresas en el mundo son familiares, lo que demuestra el
hecho de que los estudios, hasta ahora realizados en el
campo gerencial, se refieren a una minoría de empresas. A
su vez acota que la incidencia del fenómeno demográfico
de las empresas familiares está aumentando; la generación
de empresarios que están entrando a una edad entre 60 y
80 años constituye la generación que ha creado más
riqueza a lo largo de la humanidad, en Estados Unidos,
Europa, América Latina, África y Asia. Esa riqueza está
por traspasarse a los llamados baby boomers durante los
próximos años y gran parte de ellas está amarrada a
empresas familiares. Esta temática se esta convirtiendo
en una parte importante de la educación gerencial,
basándose mayormente en el estudio de las causas del
fracaso de empresas familiares, tales como los problemas
de sucesión y continuidad en los negocios familiares.

Domingo J. y otros (2001), en su análisis

comparativo entre empresas familiares y no familiares,
concluyen que las empresas familiares mantienen control,
se caracterizan por ser de menor dimensión, pero muestran
un mejor comportamiento tanto en lo que se refiere a sus
variables fundamentales como a la creación de valor. No
obstante, esa ventaja se observa de forma más acentuada
en aquellas empresas familiares en las que la propiedad
es compartida con otros accionistas significativos.

19
 Hernández y Otros (2001), en su diseño de
estrategias gerenciales para Empresas Familiares ubicadas
en Barquisimeto, Estado Lara, observaron ciertas
debilidades con respecto al diseño, implantación y
seguimiento de las estrategias. Así mismo confirmaron que
las empresas familiares no presentan una adecuada
planificación de estrategias, debido a que las fases de
ejecución no son utilizadas de forma correcta por que en
muchas de ellas no existe una persona responsable del
diseño y seguimiento, ni se evalúa el proceso y los
efectos que éstas puedan traer a la organización, puesto
que trabajan con prácticas obsoletas y los lleva a que no
alcancen las ventajas competitivas y un buen
posicionamiento en el mercado.

Chirinos, Y. y otros (2003), en su estudio

relacionado con la influencia de las políticas públicas,
enmarcadas en el Ordenamiento Jurídico Venezolano, en el
desarrollo de las Microempresas y Empresas Familiares
como unidades económicas y productivas, realizó un
análisis sintagmático, a través de la revisión documental
mediante la cual se recopiló, analizó, revisó, seleccionó
y extrajo información de diferentes fuentes referidas al
tema especifico sobre las variables de investigación y la
evolución de sus relaciones. La información que en esta
investigación se recabó, así como sus resultados, se
dirigen a conformar una matriz de análisis que servirá de
insumo a los órganos encargados de la toma de decisiones.

20
 Rodríguez, E. y otros (2003), en su investigación
basada en proponer el desarrollo de la contabilidad de
gestión como alternativa de expansión en las empresas
familiares, obtuvo como resultados que no existe
normativa en cuanto a estructura organizativa, cultura
organizacional, sistemas estratégicos y control de
gestión, por lo que propone el desarrollo de la
contabilidad de gestión como alternativa de expansión,
que en contraposición a la situación actual, está
diseñado en base a la teoría revisada y está orientada a
proporcionar información oportuna, veraz y relevante de
los elementos necesarios para realizar la gestión de
administrar y gerenciar, estratégicamente, con el manejo
de la contabilidad de gestión.

Imanol, B. (2003), en unos de sus más recientes

estudios analiza de forma clara la compleja naturaleza de
las organizaciones familiares, ofreciendo herramientas
para su dirección y permanencia; con todo ese análisis
práctico, basado en teorías del ramo, presenta
instrumentos valiosos que facilitarán la toma de
decisiones relacionadas con este tipo de organizaciones,
ofreciendo a su vez excelentes ideas para prevenir
conflictos entre familiares y lograr la consolidación de
las empresas.

Arguelles C. y Otros (2003), en su análisis relativo

a conflictos internos en las empresas familiares, cuyo
marco de estudio está representado por empresas
familiares dedicadas al área de tecnología informática,

21
busca identificar de manera general cuáles son los
conflictos a los que frecuentemente se enfrenta este tipo
de empresa y al mismo tiempo determinar si el plan de
sucesión es uno de sus principales conflictos. Por lo
tanto, no pretende ser un tratado acerca de los
conflictos en las empresas familiares y sus conclusiones,
pero se analizan y mencionan aquellos conflictos básicos
que deben examinarse a fondo y de manera particular, a
efecto de disipar dudas que preocupan a dueños o
especialistas en empresas familiares. La investigación no
pretende esquematizar las formas de solucionar los
conflictos, ya que cada uno representa un caso específico
para cada empresa.

Luego de las consideraciones anteriores, se concluye

que las mismas expresan una serie de situaciones, las
cuales dan un aporte significativo para el desarrollo del
presente tema de investigación, debido a la afinidad que
muestran los mismos en cuanto al estudio ampliado de
temas relacionados con la historia y evolución de la
empresa familiar, a nivel local, regional, nacional e
incluso internacional.

Bases Teóricas

En este punto se pretende precisar y determinar

algunas ideas que permitan el análisis del comportamiento
de las empresas familiares a fin de disminuir las
posibilidades de conflicto en las mismas, por lo que se
pretende construir un cuerpo de conceptos generales y

22
con marcada referencia empírica, que ayuden a explicar
los aspectos fundamentales del estudio.

Empresa

Bustamante, 2002 (Citados por Hernández y Rojas

2001) define a la empresa como la institución o agente
económico que toma las decisiones sobre la utilización de
factores de la producción para obtener los bienes y
servicios que se ofrecen en el mercado. La actividad
productiva consiste en la transformación de bienes
intermedios (materias primas y productos semielaborados)
en bienes finales, mediante el empleo de factores
productivos (básicamente trabajo y capital).

Para que una empresa pueda cumplir con sus fines,

deberá disponer de una tecnología, que especifique el
tipo de factores productivos que precisa y como se deben
combinar. De igual forma, debe adoptar una organización y
forma jurídica que le permita realizar contratos, captar
recursos financieros, si no dispone de ellos y ejercer
sus derechos sobre los bienes que produce.

Para tratar de alcanzar sus objetivos, la empresa

obtiene del entorno los factores que necesita en la
producción. Dado un objetivo prioritario hay que definir
la forma de alcanzarlo y adecuar los medios disponibles
al resultado deseado. Toda empresa engloba una amplia
gama de personas e intereses ligados entre si, mediante
relaciones contractuales que reflejan una promesa de

23
colaboración, que por lo general es donde aparece la
pieza básica del empresario, quien es el elemento
conciliador de los distintos intereses.

Origen de las Pequeñas y Medianas Empresas

Según Gómez 2001 (Citados por Hernández y Rojas

2001), explica que las empresas denominadas PYME, tienen
dos formas de surgimiento. Por una parte las que se
originan como empresas propiamente dichas, es decir, en
las que se puede distinguir correctamente una
organización y una estructura, donde existe una gestión
empresarial (propietario de la firma) y el trabajo
remunerado. Estas, en su mayoría, son de capital
intensivo y se desarrollan dentro del sector formal de la
economía. Por otro lado, están aquellas empresas que
tienen un origen familiar caracterizadas por una gestión
que solo le preocupa la supervivencia sin prestar
demasiada atención a temas tales como, el costo de
oportunidad del capital, o la inversión que permite el
crecimiento.

La Empresa Familiar

A pesar de que no hay consenso sobre la definición

de empresa familiar, la mayoría de los expertos la
asocian con el control accionario y la dirección de la
organización en manos de los miembros de una familia.
Unos las definen en función del grado de involucramiento
de la familia, mientras que otros la ven como una

24
organización destinada a ser transferida a la siguiente
generación para su control y administración.

Por su parte, Imanol (2003), suele definirla de una

manera muy simple: “Una empresa familiar es una
organización controlada y operada por los miembros de una
familia. Desde una perspectiva diferente, digamos
espiritual, suelo referirme a empresas con alma, dado que
el corazón de las familias esta en ellas” (pag. 21).

Por otra parte, dos autores americanos Shander y

Astrachan 2002 (citados por Deusto 2002), han
desarrollado tres definiciones de empresa familiar:

- Amplia: Control efectivo de la dirección estratégica;

intención de que la empresa no salga de la familia;
escasa participación de esta.

- Intermedia: El fundador o sus descendientes dirigen la

empresa; control legal de las acciones con votos; cierta
participación de la familia.

- Restrictiva: Múltiples generaciones; la familia

participa en la dirección y en la propiedad; mas de un
familiar tiene una responsabilidad de gestión importante;
gran participación de la familia.

Las empresas familiares han tomado tanta importancia

en la economía que ya se habla de una línea completa de
especialización donde no solo se estudian las situaciones
empresariales como la planeación de la nueva generación
(sucesión), la solución de conflictos (en este caso

25
familia-empresa), la contabilidad y el patrimonio, sino
que también se relacionan los aspectos macroeconómicos y
microeconómicos de estas organizaciones, con esto se
logra una mayor comprensión de este instrumento del
desarrollo (Imanol, 2003).

Algunas de las ventajas y desventajas, mencionadas

por Guerrero en su artículo Las Empresas Familiares
(consulta en línea, Septiembre 2004) que según Peter
Leach (1991) presentan las firmas familiares, son:

Entre las ventajas:

¾ Compromiso.
¾ Conocimiento.
¾ Flexibilidad en el trabajo, el tiempo y el
dinero.
¾ Planeación a largo plazo.
¾ Una cultura estable.
¾ Rapidez en la toma de decisiones.
¾ Confiabilidad y orgullo.

Entre las desventajas:

¾ Rigidez del fundador.

¾ Desafíos comerciales.
¾ Modernización de las técnicas obsoletas.
¾ Manejo de transiciones.
¾ Incremento de capital.
¾ Sucesión.
¾ Conflictos emocionales.

26
 ¾ Liderazgo y legitimidad.

¾ Mezcla de intereses.

Tipología de Empresa Familiar

Existen dos grandes tipologías de empresa familiar

en función a su finalidad y que conllevan Management
diferentes, según Vicenc Bosch Sans, Director Asociación
Catalana de la Empresa Familiar (consulta en línea,
Septiembre 2004). Ellas son:

La primera es la de Conveniencia sin una clara

visión de permanencia y se crea como un medio de
subsistencia y la segunda es la de Permanencia que a su
vez se divide en:

¾ Creada por prestigio social.

¾ Creada por vocación en una clara identificación
del empresario con el producto o servicio.

Esta tipología presenta tres variantes:

• Empresas de trabajo con el objetivo de proveer de

un lugar de trabajo para la familia.
• Empresas de gobierno, en la que está presente en el
gobierno (propiedad) pero no en la dirección.
• Empresas de inversión en las que incluso se puede
ostentar el liderazgo pero no con carácter
indefinido.

27
 Si abordamos la cuestión de la tipología de la
empresa familiar desde la perspectiva de la organización
corporativa podemos realizarlo a dos aspectos:

A) Tamaño del mismo:

- Microempresas: Menos de 10 trabajadores.

- Pequeñas: Menos de 50 trabajadores.
(Facturación 7 millones de Euros).
- Medianas: Menos de 250 trabajadores.
(Facturación inferior a 40
millones Euros).

B) Niveles:

- Accionarial buscando la eficiencia económica, la

disposición de rentas y la participación y
control político efectivo.
- Corporativo creando una sociedad de control:
Corporación.
- Operativo Sociedad con dependencia de la
corporación.

Estas diferentes tipologías dan lugar a una forma de

Management de la empresa familiar diferente.

Antecedentes de las Empresas Familiares

Son empresas predominantes en el mundo, ya que

participan en el desarrollo de cualquier país. Aunque se

28
puede decir que su estudio como sistema nació con unos
cuantos artículos independientes, publicados en las
décadas de 1960 y 1970, que se centraban en problemas
comunes que parecían entorpecer a las empresas familiares
como el nepotismo, rivalidad entre generaciones y
hermanos, y gerentes no profesionales (Tagiuri y Davis
(1989) Citado por Kelin E. y Otros 1997). Aunque no se
puede asegurar con exactitud que éstos fueron los
primeros estudios hechos a las empresas familiares, ya
que las mismas tienen más antigüedad en los sistemas
económicos.

En esa época, se consideraba que el sistema de la

empresa familiar constaba de solo dos subsistemas: la
familia y el negocio. En donde, estos dos subsistemas
tenían sus reglas, valores y estructuras, que se referían
a que los individuos que formaban parte del sistema de la
empresa familiar tenían que cumplir obligaciones en los
dos subsistemas. Este modelo tenía problemas para
entenderse porque un miembro de este sistema tenía que
cumplir con dos papeles, pero no se podían clasificar a
miembros que solo actuaran en uno de los subsistemas y
además no daba cabida a terceras personas, que no
formaban parte de ninguno de los dos subsistemas.

Tagiuri y Davis (1989), elaboraron un modelo de dos

sistemas a raíz de su trabajo como profesores en Harvard
a principios de la década de 1980. En su opinión una
descripción más exacta de la gama de empresas familiares
debería trazar una distinción neta entre el subsistema

29
de propiedad y el de dirección dentro del círculo de la
empresa.

En la actualidad la esencia de este modelo todavía

se conserva, solo que se han agregado otros subsistemas
para mejorar su entendimiento.

El Modelo de los Cinco Círculos

La empresa familiar se enfrenta básicamente a cinco

tipos de problemas. De aquí que para facilitar su
comprensión y estructuración, en el presente estudio se
ha introducido un nuevo modelo, el modelo de los cinco
círculos, que se desarrolla a partir del denominado
modelo de los tres círculos propuesto por el profesor
John Davis, y ampliados posteriormente por los autores
John Ward e Iván Lansberg, el cual se ha constituido en
punto focal del estudio de la empresa familiar.

La representación gráfica del modelo de los tres

círculos, se puede visualizar en el Cuadro Nro. 1.

Cuadro Nro. 1. Modelo de los Tres Círculos.

Fuente: Tagiuri y Davis (1989)

30
 Este modelo describe el sistema de empresas
familiares como subsistemas independientes pero
sobrepuestos: empresa, propiedad y familia. Cualquier
individuo de este tipo de empresas puede ser colocado en
uno de los siete sectores.

Es una herramienta útil para entender la fuente de

conflictos y prioridades en empresas familiares. Describe
cómo una persona se vincula con el negocio: como miembro
de la familia, como propietario, y como empleado.

El Modelo de los Cinco Círculos (MCC), complementa

el modelo anterior. En el MCC el área de la Empresa se
desglosa en dos partes: la gerencia como tal, y la
empresa como negocio. Además se agrega una quinta área,
la sucesión. El MCC se expresa gráficamente en el Cuadro
Nro. 2.

Cuadro Nro. 2. Modelo de los Cinco Círculos.

Fuente: Iván Lansberg (1997)

1.- La Familia: considera factores como los valores,

actitudes, relaciones familiares, pautas de comunicación,
grado de armonía existente y su influencia en la empresa

31
familiar, grado de compromiso de la familia con la
continuidad de la empresa, traslape entre los temas
familiares y los temas empresariales, etc. La familia es
el elemento diferencial y a la vez el más problemático de
la empresa familiar.

2.- La Propiedad: estructura accionaria, grado de armonía

entre los accionistas, gestión jurídica (civil, comercial
y fiscal) del patrimonio, eficacia de los órganos de
gobierno (asamblea de accionistas, junta directiva).

3.- La Empresa: considera la visión estratégica y la

competitividad de la empresa familiar.

La estrategia debe tener en cuenta el grado de

internacionalización de mercados y clientes, el grado de
diferenciación de los productos a través de la política
de investigación y desarrollo y de promoción y
publicidad, el grado de incorporación de tecnologías de
proceso y de informática, y la calidad, cantidad y costo
de obtención de los recursos (financieros, humanos,
tecnológicos y materiales).

4.- La Gerencia: considera los aspectos relacionados con

la administración de los recursos humanos, tecnológicos y
materiales. Se debe tener en cuenta el grado de
profesionalización del recurso humano, el grado de
formalización del proceso presupuestal y de control, el
grado de formalización de la política de recursos
humanos, con una política definida de formación,
promoción y planes de carrera y de remuneración vinculada
a criterios de mercado y eficiencia.

32
5.- La Sucesión: es uno de los procesos más críticos que
debe emprender toda empresa familiar para garantizar su
continuidad en manos de la familia empresaria. Se deben
considerar aspectos como la actitud del líder frente a su
retiro, la relación del líder con los posibles sucesores,
la planificación de la sucesión, la administración del
proceso de sucesión.

Se considera de suma importancia el conocimiento a

fondo de este modelo, ya que servirá de fundamento a la
hora de enmarcar la problemática existente en la empresa
caso de estudio, permitirá un mejor fundamente teórico al
momento de elaborar la encuesta, logrando así, formular
algunas soluciones pertinentes y de gran ayuda en el tema
de Empresas Familiares.

Modelo Evolutivo de la Empresa Familiar

Cuadro Nro. 3 Modelo Evolutivo de la Empresa Familiar

Fuente: Imanol B. (2003)

33
 Gersick y colaboradores proponen el Modelo Evolutivo
Tridimensional que explica cada uno de las dimensiones
individuales o ejes de evolución de los subsistemas
Familia, Empresa y Propiedad y las etapas por las que
suele atravesar con el tiempo.

Durante la evolución de los ejes, transcurren las

etapas importantes que coinciden con la aparición
simultánea de los varios acontecimientos de cada
subsistema. No necesariamente se distinguen de una forma
clara, existiendo modalidades híbridas que representan la
transición de una etapa a otra. Las escasas empresas que
continúan su existencia más allá de este modelo se
vuelven muy complejas en sus estructuras, llegando
incluso a perder su esencia familiar.

El eje de la propiedad esboza la forma en que suele

cambiar de dueño el paquete accionarial de la compañía de
una generación a otra. La dimensión evolutiva de la
familia se caracteriza por tener en la primera etapa un
período de intensa actividad para el núcleo de la
familia: el joven matrimonio del fundador o fundadora.
Llega la cesión de la batuta, momento de la sucesión
generacional en donde la gran mayoría fracasa. El
desarrollo de la empresa en el tiempo coincide con los
modelos generalizados de ciclos de vida de las compañías
que no son de origen familiar.

34
Aspectos Claves de las Empresas Familiares

Las empresas familiares cuentan con ciertos aspectos

claves originarios de su propia naturaleza a diferencia
de las empresas no familiares entre los que podemos
mencionar:

¾ Relación entre Propiedad, Familia y Empresa.

Visto a través del modelo de los tres círculos, se
refiere a los procesos y criterios seguidos para
distribuir la propiedad de la empresa entre los
familiares y la incorporación de socios directivos
familiares o no familiares.

¾ Rasgos culturales diferenciados.

Por lo general, cada empresa tiene su propia
cultura, conformada por el conjunto de creencias y
valores que guían el comportamiento de los miembros de la
organización. Una de las muchas características comunes
en este tipo de empresas es la resistencia al cambio,
debido a la fuerte creencia y arraigo de sus valores y
costumbres.

¾ Incorporación de miembros de la familia a la empresa.

Estas empresas se distinguen porque la mayoría de
los miembros de la familia trabajan en ella, sean incluso
parientes lejanos, cercanos y hasta amigos de la familia.
En algunos casos los puestos se llegan a asignar solo
por el hecho de ser familiares y no por el conocimiento y
la experiencia que el puesto requiera.

35
¾ Niveles de competencia de los miembros de la familia.
A veces surgen disputas por el poder, entre las
personas que ostentan el poder y otros miembros de la
familia. Para algunos, el hecho de pertenecer a la
familia, les crea el derecho y conocimiento para dirigir
la empresa. Sin embargo, el hecho de ser propietario no
garantiza tener las capacidades adecuadas para su control
y manejo como tal.

¾ Internacionalización del negocio.

La propia naturaleza de estas empresas les impide
entrar en un nuevo negocio, debido al temor al cambio y
al fuerte arraigo de sus valores. La internacionalización
presenta un momento crítico, cuando la empresa ha llegado
a su nivel más alto de expansión y para poder seguir
evolucionando, solo le queda exportar.

¾ Proceso de sucesión.
Esta es la situación más crítica por la que tiene
que atravesar una empresa familiar. Muchas veces el
fundador no suele estar preparado para dejar su empresa y
retrasa la sucesión, aunque siempre espera que tenga
continuidad, pues no en vano ha luchado por ella. Sin
embargo, este proceso de sucesión requiere una
planificación de tiempo y de la manera mas adecuada, para
que la empresa no tenga riesgos de desaparición.

36
La Empresa Familiar y su Problemática

La empresa familiar y su problemática se basan

generalmente en los conflictos de carácter
administrativo, que si no se controlan de forma adecuada,
pueden llegar a afectar la "salud" de los miembros de la
familia, y a toda la organización. Sin embargo existen
diversas clasificaciones de los posibles conflictos
evidenciados en las empresas familiares, los cuales se
mencionaran más adelante, buscando primero definir lo que
es un conflicto.

Definición de Conflicto

Según Harold Koontz y Otros (1995), el conflicto es

parte de la vida organizacional y puede ocurrir dentro de
la persona, entre personas, entre la persona y el grupo y
entre el grupo. Aunque por lo general se considera al
conflicto como disfuncional, también puede ser benéfico
porque puede hacer que se presente un tema bajo
diferentes perspectivas (p. 432).

Resulta un poco difícil hablar de conflicto, y es

que en realidad existen pocas definiciones, "Toda
situación en la que dos o más partes se sienten en
oposición. Es un proceso interpersonal que surge de
desacuerdos sobre las metas por alcanzar o los métodos
por emplear para cumplir esas metas"(Davis y Newstrom,
1999, p.337).

37
 Los conflictos podrían dividirse en dos grandes
grupos: los funcionales (llamados también cognitivos),
que suelen considerarse positivos desde la perspectiva
que contempla las diferencias como opción de mejora, y
los disfuncionales, que tienen que ver con sentimientos o
emociones, y no son capaces de favorecer la marcha de la
organización (Imanol B. 2003).

Este autor amplio un poco más sobre el tema

agregando que los conflictos funcionales pueden a su vez
dividirse en dos: los conflictos por metas y los
conflictos por procedimientos. En ambos casos, si se
manejan con diligencia, es posible obtener resultados
positivos. Para él, muchos estudios han demostrado que
las organizaciones requieren de cierto nivel de conflicto
(funcional) para operar adecuadamente. Si no existen
diferencias de opinión el desempeño es pobre, debido al
excesivo relajamiento y a la escasa generación de ideas.

Por otra parte, los conflictos disfuncionales se

basan en las diferencias que tienen como origen
sentimientos negativos o eventos destructivos. En esta
categoría entran los pleitos provocados por los celos,
las envidias, los miedos y los rencores. Estas
diferencias de orden afectivo empantanan las buenas
relaciones de trabajo, por lo que es preciso reducirlas a
una mínima expresión. Aquí se incluyen las intrigas entre
colaboradores, los chismes y las críticas destructivas.

Haciendo énfasis en el tema de empresas familiares,

es importante resaltar que una de las razones

38
fundamentales por las que la gente decide no emprender
negocios con sus familiares es el temor de que hayan
conflictos dentro de la familia, expresa Imanol B.
(2003).

El mismo autor hace énfasis en que antes de decidir

trabajar con algún miembro de la familia, es preciso
considerar que, de hecho, la armonía del grupo familiar
se pone en riesgo cuando se mezcla la familia con la
empresa.

Uno de los temas que más se han estudiado en el

campo de las empresas familiares es el relativo a los
conflictos. Este tema suele centrarse en el área del
comportamiento humano, aunque en estricto sentido también
le corresponde estudiarlo a otras disciplinas relativas a
la administración de organizaciones. Es posible mejorar
las relaciones humanas mejorando la comunicación o
adoptando un estilo de liderazgo más eficaz. Sin embargo,
esto no es suficiente para asegurar que habrá armonía en
la organización, ya que hay aspectos de orden estratégico
y administrativo que deben considerarse.(Imanol B. 2003
Pág. 76).

En la empresa familiar se entrelazan continuamente

relaciones profesionales y relaciones personales muy
intensas. Es del todo inevitable que en ocasiones surjan
conflictos entre padres e hijos, entre cónyuges, entre
hermanos y entre familiares políticos. El verdadero
problema aparece cuando, por falta de comunicación, estos
problemas no se resuelven sino que permanecen escondidos

39
pero afectando de forma larvada a la empresa. Tarde o
temprano el negocio se resentirá de la continua
interferencia de estos conflictos con las decisiones
empresariales, y con el cambio generacional pueden
aflorar de forma virulenta.

Debido al daño violento que pueden ocasionar los

conflictos en la empresa, es relevante mencionar que la
familia es un bien superior y nunca debe ser subordinada
a los intereses de la empresa. Si hay conflicto entre
ambos sistemas (empresa-familia), siempre deberá buscar
la manera de salvar primero la relación familiar. La
empresa considerará a cada miembro por lo que hace,
mientras que la familia lo considerará por lo que es y
aprende a respetar a cada miembro en su individualidad y
potencial propio.

A continuación Imanol B. (2003), menciona algunos de

los problemas más frecuentes en las empresas familiares:

¾ Diferentes objetivos entre los socios.

¾ Diferentes criterios para manejar el negocio.
¾ Dificultad para separar lo empresario de lo
familiar.
¾ Superposición de roles.
¾ Superposición de matrices de reporte.
¾ Desconfianza en la delegación.
¾ Difícil comunicación interna.
¾ Resistencia a la capacitación y a la
profesionalización.
¾ La sucesión. (Pág. 84).

40
 Existe otra clasificación que hace Ginebra (2001) de
las debilidades o conflictos en las empresas familiares,
las cuales se mencionan a continuación:

• El nepotismo, cuando la Dirección de la Empresa

tiende a favorecer a los parientes en detrimento de
"la mejor elección" de personas, o bien, a pagar un
mejor sueldo a un pariente o a uno por ser de la
familia.
• El enfeudamiento, aunque en todas partes puede darse
este encapsulamiento en la propia tarea, a la que se
defiende de cualquier injerencia externa, este
fenómeno parece que se da más en las empresas
familiares (aunque no se sabe de ningún estudio que
lo pruebe), especialmente en la 2a. generación, como
resultado de una mayor orientación a “no herir al
hermano”.
• La autocracia, por lo general se presenta en el
fundador, que tiende a ver a los hijos como "más
pequeños" de lo que vería a un profesional de la
misma edad.
• Dificultad general en delegar, dado que el
emprendedor-fundador posee, un elevado afán de
logro, quizás, mayor que el Director de una empresa
no familiar. Por eso le cuesta más delegar.
• El paternalismo.
• La anquilosis en las cabezas, esto aunque se da en
las empresas no familiares, es más común en las
familiares, donde el ritmo de relevo es más por
biología que por el análisis de conveniencia. Y los

41
 cambios biológicos-sociales en la familia son
bastante más espaciados que el promedio con que
suelen cambiar las direcciones generales de las
empresas.
• Buscar gente pequeña, se da generalmente en las
empresas familiares, con el fin de no opacar el
liderazgo buscado para el hijo, generalmente se
busca auxiliares que no puedan hacer sombra.
• Resistencia al cambio, especialmente cuando se trata
de cambios tecnológicos, se puede dar con mayor
grado en las empresas familiares y en sectores de
tradición artesanal.
• Resistencia a abrir el capital accionario, en las
empresas familiares, esta apertura atenta contra la
propia naturaleza familiar y esto genera reacciones
emocionales más fuertes que en el caso de otro grupo
financiero no familiar.(p.42)

¿Cómo enfrentar conflictos?

Según el experto José Vargas Caicedo, director de la

maestría de investigación de la Universidad Externado de
Colombia, “lamentablemente las Pyme de familia tienen hoy
un ciclo de vida no superior a los 21 años, cuando antes
era más del doble”. En los últimos años ese tiempo se
sigue acortando, tanto que el 58% de las Pyme Colombianas
que están intervenidas por la Ley 550 son sociedades
familiares (Consulta en Línea, Febrero 2005).

42
 Este autor expresa que Colombia cuenta con una guía
de recomendaciones sencillas sobre cómo enfrentar
conflictos, crecer los negocios y ante todo encarar el
futuro y la competencia de los mercados.

Considerando que este país pertenece a Latinoamérica

al igual que Venezuela, y que por ende poseen
características similares, se darán a conocer dichas
recomendaciones, con el fin de que las Empresas
Familiares Venezolanas las utilicen. Ellas son:

1 Cada empresa familiar debe tener un espacio para la

reflexión. Es necesario conformar un consejo de familia
que se reúna frecuentemente para debatir las grandes
inquietudes y el futuro de la compañía.

2 No es aconsejable que el gerente Pyme tome decisiones

en solitario e inconsultamente. Debe eliminarse de plano
la cultura de la baja rendición de cuentas por parte del
gerente a sus propietarios sobre el desempeño del
negocio.

3 Es necesario estructurar muy bien los órganos de

gobierno de la empresa. Los expertos aconsejan sustituir
el viejo modelo de la junta de socios que se reúne en
marzo de cada año para evaluar resultados, según lo
dispone el Código de Comercio, por una junta directiva
conformada por miembros familiares y asesores externos.
La misma eleva el perfil y la gestión de la sociedad
Pyme.

43
4 El enganche o contratación de miembros de la familia en
el plano laboral es legítimo. Pero debe hacerse mediante
un proceso de selección profesional, especialmente cuando
se trata de escoger a personas para que asuman cargos
claves en la empresa.

5 La capacitación debe ser una premisa en cada empresa de

familia. Cuanto más profesional tenga, mayores son las
posibilidades y el potencial de elevar el nivel
productivo, tecnológico y cultural en beneficio de la
compañía.

6 No cerrar las puertas al recurso humano no familiar en

cargos claves, ya que el mismo hace aportes importantes
para oxigenar el desempeño de la empresa. Profesionales
no parientes posibilitan el crecimiento y la definición
de estrategias para mejorar las perspectivas en cada una
de las áreas de negocios.
7 No mezclar los gastos del hogar con los de la empresa.
A veces las tesorerías se confunden y se hacen
erogaciones hacia el ámbito hogareño con recursos de la
sociedad. No se objeta ese derecho, sino el desorden
financiero y de tesorería en que puede incurrir la
empresa Pyme al desbordarse el uso de tales dineros.

8 La sociedad familiar y sus miembros deben trabajar con

disciplina y compromiso y dar ejemplo de laboriosidad al
resto del personal. Se previene de esta manera que la
actitud cómoda y relajada de algunos empleados parientes
se convierta en un desempeño con pocos desafíos.

44
9 Debe adoptarse como modelo un protocolo de familia, que
es un convenio para el correcto manejo de la empresa y la
solución de conflictos. Con base en acuerdos se define
cuál es la misión y la visión que tiene la familia sobre
su negocio a corto y mediano plazo.

10 No es aconsejable cerrar la puerta a una apertura

societaria para recibir capital fresco de otros miembros
de la familia o de particulares para ejecutar nuevas
inversiones. Para llegar a esas decisiones la familia
debe dar un debate reflexivo y profundo para que a nivel
de consejo familiar sea una decisión de consenso y sin
afanes.

11 Se debe ejecutar una planificación del relevo

generacional y gerencial con la debida anticipación. Para
ello se requiere preparar a más de un candidato para que
en el futuro pueda asumir las riendas de la empresa. Si
el candidato o candidatos no están listos, es necesario
dar paso a un aspirante particular, pero que sea cercano
y de la más absoluta confianza de la familia.

12 En cada empresa Pyme familiar debe acudirse a una

planeación estratégica de los negocios, ya que la
ausencia de la misma no permite a la empresa asumir retos
para enfrentar la competencia en los mercados. La junta
directiva de la compañía debe reunirse constantemente
para asumir ese rol.

45
13 En los protocolos de familia es necesario desarrollar
convenios para que de manera rápida y sencilla se fije
una valorización patrimonial de la empresa, evitando el
surgimiento de conflictos en materia accionaria y de
participaciones cuando un socio familiar le quiere vender
a otro.

14 Es clave acudir a un consultor externo o asesor

neutral para solventar conflictos accionarios. Dicha
persona, que actúa como facilitador o conciliador, tiene
la capacidad de aportar metodologías como medición del
valor de la empresa a la hora de liquidar patrimonios.

15 El protocolo de empresa familiar puede establecer las

condiciones hasta dónde la sociedad y sus miembros están
dispuestos a cargar con un endeudamiento y estar
dispuestos a asumir nuevos riesgos comerciales con la
firma de pagarés o hipotecas sobre bienes propios.
16 En empresas familiares que están inmersas en grandes
deudas o bajo la intervención de la Ley 550 se recomienda
ofrecer en venta las acciones a través de mecanismos de
oferta para salvar parte del patrimonio y evitar perderlo
todo. Este tipo de estrategia funciona especialmente en
familias cuyos miembros son muy sensibles a la hora de
discutir aspectos monetarios.

17 Con los protocolos se pueden establecer acuerdos para

evitar otro conflicto frecuente que es la distribución de
las utilidades. De esta manera se elimina la eterna lucha
entre los que están adentro de la sociedad para que no se

46
retire el capital de trabajo. Los acuerdos permiten una
reinversión de las ganancias bajo unos rangos o
porcentajes. La reinversión en el negocio evita que la
sociedad se endeude mucho con la banca y posteriormente
se quiebre.

18 Las empresas familiares deben ser prudentes en el

momento de contratar gastos, no solamente por ser el
patrimonio de la familia el que se arriesga, sino para
enseñar a sus empleados el valor de la austeridad en las
decisiones diarias que se toman en la empresa.

19 En el caso de un socio familiar difícil se debe llegar

a un acuerdo amigable con él. Tener un mal socio es como
estar en un mal matrimonio. Los socios que trabajan
armónicamente deben tomar una pronta decisión frente al
pariente conflictivo. De manera que la nueva sociedad
tenga una probabilidad de presentar una convivencia
armónica en el tiempo.

20 Generalmente, los valores de una empresa familiar son

trasmitidos por su fundador y es él quien siembra las
bases para que sus futuras generaciones lleven a la
empresa al éxito o al fracaso. Un fundador que trasmite
dichos valores está forjando un ambiente de unidad y
compromiso para asegurar un bienestar social.
Partiendo de estas recomendaciones que posee
Colombia, las Empresas Familiares Venezolanas tienen
diversas opciones que le ayudarán a cómo enfrentar
conflictos, le dará las estrategias de cómo hacer crecer

47
los negocios y ante todo encarar el futuro y la
competencia de los mercados.

Supervivencia de la Empresa Familiar

Profesionalismo, y no lazos de sangre, es lo que

debe predominar en la gerencia de las Empresas Familiares
(Consulta en Línea Febrero 2005.Revista Dinero 10-11-00).

Es contundente, si una empresa quiere sobrevivir a

la competencia del mercado mundial tiene que ser
administrada de la manera más profesional posible, sin
ningún tipo de privilegio. Esto se aplica tanto para
empresas familiares como no familiares. Sin embargo, esto
que a simple vista parece fácil y razonable se complica
en el caso de las empresas familiares. Sus dueños, por lo
general, se concentran en la administración y olvidan los
límites entre la empresa, la familia y la propiedad.

Las empresas familiares se encuentran frente a dos

grandes retos: sobrevivir a sí mismas y a la competencia
mundial. La tarea, sin duda, empieza por un cambio
radical en la manera de operar.

Una empresa familiar podría solucionar algunos

conflictos, si implementara prácticas corporativas o
algunas funciones que le ayuden a regularse, sin embargo
muchas de ellas no consideran esta vía, quizás por
pensarlas sofisticadas para una pequeña o mediana
empresa. Incluso existe el hecho de que tal vez algunas
las conocen, pero hay otras que ni tan siquiera conozcan

48
lo que son los gobiernos corporativos, ni las prácticas
corporativas, ni mucho menos los beneficios que les
pueden aportar.

Las recomendaciones que establece el Código de

Mejoras Practicas Corporativas de México (Consulta en
Línea, Febrero 2005), es una buena opción para que tanto
las empresas mexicanas, así como las extranjeras,
principalmente las familiares, tengan estructuras
fundamentales para su funcionamiento y así tengan
posibilidades de crecimiento y desarrollo.

Las funciones que establece el Código pueden

contrarrestar algunos problemas que surgen en las
empresas familiares, entre ellos tenemos:

¾ Consejo de Administración
Formar este consejo con miembros tanto de la
familia, así como con miembros independientes ajenos a
la misma. Podrían establecerse ciertas normas que
regulen la participación de cada uno de ellos, es decir
se hace como un convenio entre los familiares.

La responsabilidad diaria de una empresa deberá

recaer en el equipo directivo, mientras que la labor de
definir la visión estratégica y de aprobar la gestión
será responsabilidad del consejo de administración
(Kelin E, y Otros 1997).

¾ Evaluación y compensación
Dar sueldos que concuerden con la eficiencia del
trabajo y no por la relación familiar que tenga la

49
persona con algún miembro de la misma. De igual forma
que no exista la posibilidad de tener hijos o parientes
en la empresa que por ser cercanos, los utilicen y no
les paguen por su trabajo.

¾ Auditorias
Hacer auditorias para evaluar el funcionamiento de
la empresa, con el fin de descubrir posibles fallas en
las estructuras o vulnerabilidad de la empresa, así
también se creará una cultura de disciplina en la
organización.

¾ Finanzas y planeación
Es importante la existencia de una instancia que se
encargue exclusivamente de las finanzas y planeación, en
especial para la evaluación de la estrategia a largo
plazo del negocio y de las principales políticas de
inversión y financiamiento, así como el seguimiento en
la aplicación del presupuesto y la identificación de los
factores de riesgo.

¾ Información a los accionistas

Por ultimo, es importante que se tenga una buena
comunicación, pero sobre todo que se les proporcione a
los accionistas la información correcta y oportuna, ya
que ellos son los que aportan el capital para que la
empresa siga operando.

50
Lineamientos para las Empresas Familiares Modernas

Según Lansberg (1997), los principales lineamientos

para las empresas modernas, se pueden resumir así:

1.- Profesionalización: los integrantes de la

familia no pueden ocupar en la empresa cargos para los
cuales no están preparados.
2.- Sucesión de vida: el sucesor en el mando de la
empresa debe ser escogido por elección, no por el
fundador, y debe ocupar el cargo mientras el fundador
aún vive.
3.- Protocolo Familiar: la familia establece por
escrito su misión y la del negocio. Además, define un
acuerdo básico con puntos detallados, el cual será la
constitución del grupo. Todos los integrantes deben
firmarla y comprometerse con estos principios.
4.- Consejo de Familia: este grupo se encarga de
manejar los desacuerdos y trabajos por la unión de los
integrantes y la preservación de los valores de la
familia.
5.- Quien quiera irse puede hacerlo: los
integrantes de la familia que deseen retirarse del
negocio deben tener la posibilidad de hacerlo. Se debe
garantizar a todos que recibirán un precio justo por sus
acciones.
6.- Juntas directivas: la junta de la empresa debe
tener al menos dos integrantes externos. No deben
pertenecer a la familia ni pueden ser empleados de la
firma, clientes o proveedores.

51
Planificación Estratégica

Toda empresa diseña planes estratégicos para el

logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes
pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la
amplitud y magnitud de la empresa.

También es importante señalar que la empresa debe

precisar con exactitud y cuidado la misión que va a
regir a la empresa, la misión es fundamental, ya que esta
representa las funciones operativas que va a ejecutar en
el mercado y va a suministrar a los consumidores.

La Planificación Estratégica constituye un sistema

gerencial que desplaza el énfasis en el "qué lograr"
(objetivos) al "qué hacer" (estrategias). Con la
Planificación Estratégica se busca concentrarse en
aquellos objetivos factibles de lograr y en qué negocio o
área competir, en correspondencia con las oportunidades y
amenazas que ofrece el entorno.

La esencia de la planeación estratégica consiste en

la identificación sistemática de las oportunidades y
peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados
con otros datos importantes proporcionan la base para que
una empresa tome mejores decisiones en el presente para
explotar las oportunidades y evitar los peligros
(Consulta en línea: Septiembre 2005).

52
 La Planificación Estratégica tiene por finalidad
producir cambios profundos en los mercados de la
organización y en la cultura interna.

La planeación estratégica exige cuatro fases bien

definidas: formulación de misión, objetivos
organizacionales; análisis de las fortalezas y
limitaciones de la empresa; análisis del entorno;
formulación de estrategias.

Bases Legales

Dentro de las definiciones de las bases legales, se

darán a conocer algunos de los diferentes lineamientos
que tanto la ley local, nacional, como internacional
estipulan para el manejo, control y responsabilidad por
las cuales se deben regir las empresas familiares como
tal.

Tomando en consideración este planteamiento

requerido, primero se tomara en cuenta la actual
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela,
la cual plantea una redefinición del papel del estado en
la promoción y también en la protección de este sector
de la economía, y dice:

Artículo 308. “El Estado protegerá y promoverá

la pequeña y mediana industria, las
cooperativas, las cajas de ahorro, así como
también la empresa familiar, la microempresa y
cualquier otra forma de asociación comunitaria
para el trabajo, el ahorro y el consumo, bajo
régimen de propiedad colectiva, con el fin de

53
 fortalecer el desarrollo económico del país,
sustentándolo en la iniciativa popular. Se
asegurará la capacitación, la asistencia
técnica y el financiamiento oportuno”.

Al igual que el resto de las organizaciones

mercantiles, la misma se regirá por las leyes, tales
como:

¾ Código de Comercio.
¾ Código Civil.
¾ Entre otras.

En el mismo orden de ideas, Garrigues, Abogado y

Asesor Tributario, Departamento de Fiscalidad Patrimonial
y Empresa Familiar (México 2004/Consulta en línea,
Febrero 2005), hace mención de algunos basamentos
específicos, a considerar en el manejo de las empresas
familiares como tal, entre ellos se tienen:

• El Impuesto sobre Sucesiones y Donaciones es un

impuesto directo que grava los incrementos de
patrimonio lucrativos ya sea por causa de
transmisiones "mortis causa" como por transmisiones
"inter vivos". Gaceta Oficial Extraordinario N° 5.391
de fecha 22 de octubre de 1999 de la República
Bolivariana de Venezuela.
• Donación de la empresa familiar: efectos en el
Impuesto sobre Sucesiones y Donaciones (ISD) y en el
Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas
(IRPF). La donación es un acto de generosidad por el
cual una persona se desprende de una cosa a favor de
otra, que la acepta. No obstante, esta acción tiene

54
 implicaciones fiscales que en algunos casos pueden
llegar a ser gravosas para el donante.
• Tratamiento de los bienes que han pertenecido al
causante hasta el año anterior a su fallecimiento:
Gaceta Oficial Extraordinario N° 5.391 de fecha 22 de
octubre de 1999 de la República Bolivariana de
Venezuela, del Impuesto sobre Sucesiones y Donaciones,
en sus artículos 6 y 7, establece una serie de
cautelas en forma de presunciones con la finalidad de
evitar la elusión del Impuesto mediante la realización
de determinadas transmisiones o adquisiciones de
bienes en fechas cercanas al fallecimiento del
causante de la sucesión.
• Fideicomiso y sustitución fideicomisaria: Mediante la
institución del fideicomiso, el testador o
fideicomitente transmite los bienes que conforman su
herencia a un tercero (heredero fideicomisario) a
través de la figura del fiduciario, persona encargada,
por voluntad del testador, de dar correcto
cumplimiento a las disposiciones del mismo.
• El pacto de sindicación y las empresas familiares:
Sabido es que en la Empresa Familiar se acentúan los
matices personalistas y el carácter cerrado que de por
sí presentan determinadas formas societarias y,
singularmente, las sociedades limitadas.
• Entre otras leyes y normativas que se derivan de las
antes mencionadas.

55
 Definición de Términos Básicos

En este punto se pretende hacer de su conocimiento,

términos utilizados durante el desarrollo de la presente
investigación, con el fin de ubicar de forma rápida y
segura al lector o investigador del área. Entre ellos
tenemos:

Baby boomers: Se compone de aquella población

norteamericana nacida entre 1946 y 1964, después de la
Segunda Guerra Mundial. Durante muchos decenios, a partir
del auge de posguerra de los años cincuenta hasta la era
de la contracultura de los años sesenta, y luego de la
familia de dos ingresos y la generación del "todo para
mí" de los años setenta y ochenta y hasta la década
actual, los "baby boomers" han atraído la atención de
peritos demográficos, políticos, expertos en
mercadotecnia y sociólogos.

Conflicto: Oposición o desacuerdo: conflicto

generacional.

Consejo Administrativo: Es un convenio entre los

familiares, que se puede formar tanto como con miembros
de la familia, así como con miembros independientes
ajenos a la misma. Estos consejos amplían las relaciones
y, dado que se atreven a contradecir a la alta
dirección, terminan por ser buenos críticos y asesores.

Consejo Familiar: Es el órgano de gobierno en el que la

familia toma decisiones relacionadas con la empresa.

56
Carácter: Es una tendencia hacia un tipo de
comportamiento que manifiesta el individuo. Todos los
elementos que integran el carácter se organizan en una
unidad que se conoce como estabilidad y proporciona al
carácter coherencia y cierto grado de uniformidad en sus
manifestaciones, con los cambios lógicos que ocurren a lo
largo de la vida.

Conflicto Disfuncional: Conflicto que entorpece el

rendimiento del equipo.

Conflicto Funcional: Conflicto que refuerza las metas del

equipo y mejora su rendimiento.

Consultor: Responsable junto con la alta gerencia, de

llevar a cabo un programa de desarrollo organizacional.
También se le conoce como agente de cambio o facilitador.

Egoísmo: La motivación (supuestamente subyacente a toda

conducta) para incrementar el bienestar propio. Lo
opuesto de altruismo.

Empowerment: Proceso estratégico que mejorará la

efectividad y el desempeño en las organizaciones, busca
cambios significativos en la cultura y el clima de la
organización y maximizar la utilización de las diferentes
capacidades del personal.

Emprendedor: El iniciador de una nueva empresa o una

organización nueva para esa empresa.

57
Empresa: Acción de emprendedor. Acción arriesgada o de
cierta dificultad, en especial cuando se emprende con la
intervención de varias personas.

Empresa privada: Unidad económica constituida legalmente

para la realización de beneficios a través de la
actividad productiva o la prestación de servicios, en la
que el capital es aportado y poseído por individuos
particulares.

Macroeconomía: Rama de la economía que estudia las

relaciones existentes entre variables agregadas; es
decir, de aquellas variables que están referidas a la
economía como un todo, tales como el ingreso o producto
nacional, el consumo, el ahorro, la inversión, el gasto
fiscal, los impuestos, el saldo de balanza comercial, la
oferta monetaria, la tasa de interés, el nivel general de
precios, el nivel de sueldos y salarios, el nivel de
empleo.

Management: Técnica de dirección y de gestión de la

empresa.

Microeconomía: Rama de la teoría económica que estudia

las acciones y reacciones individuales de los agentes
económicos y de pequeños grupos bien definidos de
individuos. Su propósito es analizar como se realiza la
determinación de los precios relativos de los bienes y
factores productivos y la asignación de estos últimos
entre diversos empleos.

58
Misión: Es la razón de ser, el propósito o la obra que se
tiene impulsada a realizar.

Negocio: Lo que es objeto de una ocupación lucrativa.

Cuando tiene un cierto volumen, estabilidad y
organización se llama empresa.

Plan: Conjunto de actividades organizadas y proyectadas

para lograr los resultados esperados.

Planificación Estratégica: Es el proceso por el cual los

dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el
tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un
proceso de comunicación y de determinación de decisiones
en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de
la empresa.

Protocolo: Acuerdo entre dos o más partes.

Sucesión: Es el mecanismo por el cual una persona ocupa

en derecho el lugar de otra.

Valores: Forman parte de los objetos, acciones y

actitudes que el ser humano persigue por considerarlos
valiosos. Dentro de este rubro se encuentran: La salud,
la riqueza, el poder, el amor, la virtud, la belleza, la
inteligencia, la cultura, etc. En fin, todo aquello que
en un momento, deseamos o apreciamos.

Visión: Es el querer ser, el objetivo o la meta que se

desea lograr.

59
 CAPITULO III

MARCO METODOLÓGICO

Diseño de la Investigación

Este estudio se apoya en una investigación de campo

de nivel descriptivo, porque obliga al investigador a
estar en permanente contacto con el objeto de estudio, a
lo que Tamayo y Tamayo (1995) argumentan, que es cuando
los datos se recogen de la realidad; descriptiva debido a
que uno de sus propósitos es la presentación clara y
precisa de las características del estudio.

En la presente investigación no se hace variar

intencionalmente las variables, tal como lo manifiesta
Hernández (1996) “No se construye ninguna situación sino
que se observan situaciones ya existentes, no provocadas
premeditadamente por el investigador” (p.189).

Universo

Población

La población dentro de una investigación es aquel

conjunto de elementos que están por características
definitorias comunes, es por ello que Tamayo (1998) la
define como “La totalidad del fenómeno estudiado en

60
donde las unidades de población poseen una característica
común, la cual se estudia y da origen a los datos de la
investigación” (p.114).

En este sentido, se consideró población a los

propietarios y trabajadores de la empresa familiar
Constructora JC 28 C.A., dedicada al ramo de la
construcción en general, ubicada en la zona oeste en
Barquisimeto, Estado Lara.

Como tal, el universo esta constituido

específicamente por los propietarios y trabajadores de la
empresa, que forman un total de dieciséis (16) personas,
los cuales permitieron conocer las especificaciones
exigidas por la investigación. En razón de que el
universo es accesible en su totalidad, no se estableció
muestra alguna, sino que se trabajó con la totalidad del
universo.

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

Es importante resaltar que en toda investigación son

necesarias las técnicas de recolección de datos, ya que
según Bavaresco (1994), estas conducen a la verificación
del problema planteado. Todo tipo de investigación
determina cuales son las técnicas bibliográficas, y es
dirigida o focalizada porque tanto el entrevistado como
el entrevistador son participantes del análisis del
problema en cuestión.

61
 Se utilizó el cuestionario como instrumento de
recolección de datos, basándose en lo que establece
Tamayo (1996), cuando afirma que el mismo es una forma
concreta de la técnica de la observación que permite
fijar la atención en ciertos aspectos que durante la
observación directa se consideraron esenciales y que a la
vez precisan el objeto de estudio.

El cuestionario diseñado para este estudio, consta

de preguntas abiertas y cerradas, el cual fue aplicado a
la muestra. En la elaboración del mismo se considero, las
acotaciones hechas por Tamayo (1996) quien afirma que los
cuestionarios deben estar cuidadosamente elaborados, no
deben incluirse preguntas o datos cuya utilidad no esté
precisada con exactitud y es relevante el orden en que
deben aparecer las preguntas, ya que su redacción está
íntimamente relacionada con el orden en que son
formulados.

La finalidad del instrumento es la interpretación

detallada de los resultados obtenidos en cuanto al
comportamiento de la empresa familiar Constructora JC 28
C.A. a fin de disminuir las posibilidades de conflictos
empresariales y familiares, que en ella se evidenciaron.

Validez del Instrumento

A efectos de esta investigación, el cuestionario fue

sometido a una prueba de jueces a objeto de validar su

62
contenido y detectar posibles fallas en su diseño. Para
eso se utilizó el método sugerido por Kerlinger (1986),
llamado Comité de Jueces para lo cual se seleccionaron a
3 expertos, investigadores activos de las diferentes
ramas del conocimiento, objeto de estudio.

Sistema de variables

Este sistema representa todo aquello que puede

combinar y adoptar diferentes valores, calidad, cantidad
o dimensión. Es decir, son las diferentes propiedades o
factores que representan la población estudiada para
representar el sistema de variable del estudio, en este
caso, definidas así:

Titulo: Análisis del comportamiento de Constructora JC 28

C.A., a fin de disminuir las posibilidades de conflictos
empresariales y familiares.

Variable: El comportamiento de Constructora JC 28 C.A.

Variable: Posibilidades de conflictos empresariales y

familiares.

63
Cuadro Nro. 4
Operacionalización de Variables

Objetivo General: Analizar el comportamiento de Constructora JC 28 C.A. , a fin de disminuir las posibilidades
de conflictos empresariales y familiares.

Variables Dimensiones Indicadores Técnicas Instrumento Fuente de Items

Información
Estructura Estructura Orgánica Encuesta Cuestionario Directivos Del 1 al 4
Organizativa Misión " " y
Visión " " Empleados
Objetivos y Metas " "
Comportamiento Estrategias Decisiones Encuesta Cuestionario Directivos Del 5 al 8,
de Constructora Organizacionales Control " " y 11 y 12
JC 28 C.A. Utilizadas Planificación " " Empleados
Organización " "
Cargos o Puestos " "
Relaciones Caracteres Encuesta Cuestionario Directivos Del 13 al 15
Familiares entre Valores " " y
los miembros Cultura " " Empleados

64
Cuadro Nro. 5
Operacionalización de Variables

Objetivo General: Analizar el comportamiento de Constructora JC 28 C.A. ,a fin de disminuir las posibilidades de
conflictos empresariales y familiares.

Variables Dimensiones Indicadores Técnicas Instrumento Fuente de Items

Información
Conflictos Remuneraciones Encuesta Cuestionario Directivos 9, 10
Empresariales Prestamos " " y
Posibilidades Sueldos y Salarios " " Empleados
de Conflictos Asig. de Responsabilidad Encuesta Cuestionario " Del 16 al 22
Conflicto Familiares Decisiones y Control " " "
(Profesionalización Capacidades Encuesta Cuestionario Directivos
y Suseción) Habilidades " " y
Destrezas " " Empleados

65
 Análisis de los Resultados

Para el análisis de los datos, se utilizaron

diagramas circulares de sectores, también denominados de
pastel (Fuente: datos recopilados por el autor). En éstos
gráficos, el hecho considerado en su totalidad equivale a
los 360 grados de la circunferencia y cada una de las
clases o grupos, equivale a un sector, con un ángulo
central correspondiente al porcentaje que debe
distribuir. Adicionalmente, se utilizaron el gráfico de
barras, el cual permitió visualizar de una mejor manera
los resultados obtenidos en las respuestas.

66
 CAPITULO IV

ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS

En las páginas a continuación se presenta la

descripción y análisis de los datos obtenidos en esta
investigación, con la finalidad de dar repuesta a los
objetivos planteados.

Estos datos son el resultado de la aplicación del

instrumento diseñado para tal fin (Ver Anexo A), son
analizados estadísticamente utilizando los procedimientos
correspondientes, ya que lo que se pretende es resumir y
comparar las observaciones efectuadas en cuanto a las
variables del estudio.

Es importante mencionar que los resultados obtenidos

han sido agrupados para su representación gráfica, de
acuerdo al cuadro de variables del estudio, con el fin de
analizar mejor cada uno de los indicadores trabajados.

Estos resultados permitirán al investigador conocer

a fondo el comportamiento de Constructora JC 28, C.A., a
fin de disminuir las posibilidades de conflictos
empresariales y familiares.

67
 Cuadro Nro. 6. Ítem 1.

1.- ¿Cuál de los siguientes elementos Si No

organizacionales posee la empresa? F. % F. %
Organigrama 0 0% 16 100%
Objetivos 16 100% 0 0%
Misiòn 16 100% 0 0%
Metas 16 100% 0 0%
Visión 16 100% 0 0%
Ninguno 0 0%
Fuente: Encuesta aplicada

0%
Ninguno

100% 0%
Visión SI

100% 0%
Metas
NO
100% 0%
Misiòn

100% 0%
Objetivos

0% 100%
Organigrama
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Gráfico Nro. 1. Item 1.

La empresa posee varios elementos organizacionales

esenciales para su mejor funcionamiento, los cuales son:
Misión, Visión, Objetivos, Metas y Valores. Es importante
resaltar que el elemento de la Visión fue observado por
una minoría del universo, como algo individualista, lo
que deja claro que algunas veces pierden de vista el
compromiso empresarial que deben tener con la
organización.

68
 Por otra parte, la empresa no cuenta con un
organigrama estructurado de forma tangible, que le
permita ver claramente el lugar y cargo que ocupa cada
uno de los miembros de la organización.

Cuadro Nro. 7. Ítems 2,3 y 4.

Si No
Items N°
F. % F. %
2. ¿Conoce claramente dicha
6 38% 10 63%
estructura?

3. ¿Existe un plan estratégico

0 0% 16 100%
(de largo plazo) por escrito?

4. ¿Los planes empresariales

(de largo plazo) toman en
16 100% 0 0%
cuenta las circunstancias del
momento, en la familia?

Fuente: Encuesta aplicada

0%
100%

90%

80%

NO
70% 63%

60%

50% 100% 100%

SI
40%

30%

20% 38%

10%

0% 0%

2 3 4

Gráfico Nro. 2. Ítems 2,3 y 4.

La estructura organizacional de la empresa es

conocida por más de la mitad de los miembros que allí
laboran, sin embargo, aun existe un universo
significativo que desconoce la misma.

69
 De igual forma se observó que la empresa carece de
algún plan estratégico a largo plazo, por lo menos por
escrito, así lo demostró el universo y los mismos a su
vez consideran que se debe a que se trabaja más en base a
planes informales, es decir, de palabra.

Algo notorio también sucede, es que aún siendo

planes verbales, los mismos toman en cuenta la situación
del momento, de todos y cada uno de los miembros de la
familia, trabajen o no, en la organización.

Cuadro Nro. 8. Ítems 5,6,7,8,11 y 12.

Si No
Items N°
F. % F. %
5. ¿Esta claro quien es el responsable de tomar
las decisiones más importantes en la 16 100% 0 0%
organización?
6. ¿Están definidos los procesos de control,
2 13% 14 88%
planificación y organización en la empresa?

7. ¿Existe una definición de puestos, y todos

tienen claro, incluidos los miembros de la
12 75% 4 25%
familia, lo que se espera de ellos en la
empresa?

8. ¿Están asignados estos puestos, de acuerdo

con las capacidades, habilidades, y destrezas 16 100% 0 0%
que posee la persona?

11. ¿La familia se reúne formalmente para

discutir temas de la empresa, y ha instalado un 3 19% 13 81%
consejo de familia?

12. ¿La entrada a la empresa es totalmente

voluntario, por lo que no existe presión
16 100% 0 0%
alguna, por parte de la familia, para
incorporarse a ella?
Fuente: Encuesta aplicada

70
 120% 100% 100% 100%
100% 88% 81%
75%
80%
60%
40% 19% 25%
13%
20% 0% 0% 0%
0%

SI1 2NO

5 6 7 8 11 12

Gráfico Nro. 3. Ítems 5,6,7,8,11 y 12.

La empresa aun se encuentra en manos del fundador,

quien es el actual accionista mayoritario, lo que deja
claro que es él quien toma las decisiones más importantes
de la organización. Cabe destacar que dicho fundador ha
intentado ceder la batuta de manera informal, sin ningún
plan previo, lo que trae diversidad de problemas de
delegación entre los miembros, quienes serán la segunda
generación de la empresa.

Los procesos de control, planificación y

organización están claros sólo en niveles
administrativos-contables, ya que pertenecen a una línea
de procedimientos rutinarios y programados, en cambio los
otros niveles de la empresa, carecen de dichos procesos,
muchas veces por falta de asignación de responsabilidades
a cada miembro, lo que conlleva a reaccionar de forma
reactiva y no preventiva.

La definición de puestos se lleva a cabo de manera

informal, es decir, están definidos y tienen claro lo que
se espera de los miembros, aunque es importante resaltar

71
que un determinado grupo del universo contestó que no
están bien definidos quizás por falta de comunicación y
delegación de actividades en la organización.

Aun existiendo tanta discrepancia en cuanto a los

puestos en la empresa, se observó que parte del universo
tiene claro que los mismos, actualmente funcionan tomando
en cuenta las capacidades, habilidades y destrezas
resaltantes de cada uno de los miembros.

En cuanto a las reuniones familiares, se observó que

solo algunos miembros de la familia se reúnen a menudo,
sin embargo otros miembros que ocupan altos cargos, no
son convocados a dichas reuniones, por ende es evidente
que no existe un consejo de familia instalado.

Aunado a todos estos aspectos evaluados, es

importante mencionar que en la empresa prevalece una
aptitud democrática en cuanto a la entrada a la
organización de aquellos miembros que pertenecen a la
familia, y no por ello, se obligan a participar
activamente en la organización.

72
 Cuadro Nro. 9. Ítem 9.

9. ¿Cómo son estipulados los salarios

F. %
de la organización?

Ley Orgánica del Trabajo 4 25%

Convención Cámara de la Construcción 6 38%
Ambas 3 19%
No contesto 3 19%
Total 16 100%
Fuente: Encuesta aplicada

Ley Orgánica del Trabajo

19% 25%
Convención Cámara de la
Construcción
Ambas
19%

38%
No contesto

Gráfico Nro. 4. Ítem 9.

Para los cargos administrativos la empresa se rige

por la Ley Orgánica del Trabajo. Por otro lado para los
cargos operativos se rige por La Convención Colectiva de
la Cámara de la Industria y la Construcción, por tratarse
de una empresa dedicada a la construcción en general. Sin
embargo, un considerable grupo del universo,
aparentemente, desconoce los fundamentos legales por los
cuales se les cancela su salario. Cabe destacar, que los
familiares activos, hicieron ver que su pago está por

73
encima de lo estipulado en las leyes, e incluso en
comparación con el resto de los empleados.

Cuadro Nro. 10. Ítem 10.

10. ¿Cómo se maneja el proceso de

F. %
compensaciones en la empresa?

Extras salariales 9 56%

Comisiones sobre ingresos 7 44%
Total 16 100%
Fuente: Encuesta aplicada

56%

Extras
salariales

44% Comisiones
sobre
ingresos

Gráfico Nro. 5. Ítem 10.

Las compensaciones extra salariales se aplican a los

empleados en todos los niveles, familiares o no, es aquí
donde se evidencia la responsabilidad social empresarial
que asume la organización. Adicional a esto, los miembros
familiares activos, gozan de un porcentaje calculado en
base a los ingresos netos que logra percibir la empresa.
Esto les permite una mayor identificación con los fines
perseguidos y a su vez los compromete más como posibles
sucesores, así lo dieron a conocer algunos encuestados.

74
 Cuadro Nro. 11. Ítems 13 y 14.

SI NO A VECES
Items N°
F. % F. % F. %
13. ¿Consideras que tus aspectos de
carácter afectan la relación empresa- 0 0% 0 0% 16 100%
familia?
14. ¿Consideras que tus aspectos de
carácter benefician la relación 0 0% 0 0% 16 100%
empresa-familia?
Fuente: Encuesta aplicada

100%

90%

80% A VECES
70%

60% NO
100%
50% 100%
40% SI
30%
20%

10%
0%
0%
0%
13
14

Gráfico Nro. 6. Ítems 13 y 14.

Los miembros de la empresa consideran que su

carácter afecta la relación, lo que crea un ambiente
difícil de operar y perturba la armonía del trabajo en
equipo. Sin embargo, ellos comprenden que su carácter a
la vez podría beneficiar la relación, siempre y cuando
sepan manejar la situación en pro a los fines que
persigue la organización y la familia.

75
 Cuadro Nro. 12. Ítem 15.

15. Menciona algunos valores familiares que posees y Si

que de igual forma utilizas en la organización.
F. %
Honestidad 10 63%
Puntualidad 8 50%
Responsabilidad 8 50%
Constancia 6 38%
Respeto 4 25%
Dedicacion 4 25%
Union 4 25%
Pasion y Amor 4 25%
Fuente: Encuesta aplicada

Pasion y Amor 25%

Union 25%

Dedicacion 25%

Respeto 25%

Constancia 38% Serie1

Responsabilidad 50%

Puntualidad 50%

Honestidad 63%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Gráfico Nro. 7. Ítem 15

La empresa cuenta con el apoyo de valores familiares

muy importantes. Prevalece en primer término la
honestidad, seguido por la responsabilidad y la
puntualidad. Adicionalmente, se cuenta con otros
resaltantes y fundamento base para la permanecía en el
tiempo de la empresa familiar, los cuales son: el
respeto, la constancia, la dedicación, la unión y la
pasión y amor.

76
 Cuadro Nro. 13. Ítems 16, 17, 18 y 19

Si No
Items N°
F. % F. %

16. ¿Existe un plan de sucesión por

0 0% 16 100%
escrito?

17. ¿Existe compromiso por parte de

los miembros de la familia hacia la 16 100% 0 0%
empresa?

18. ¿Existe una clara visión del

negocio compartida entre familia y 15 94% 1 6%
empresa?
19. ¿La empresa es más que una
16 100% 0 0%
herramienta de hacer dinero?
Fuente: Encuesta aplicada

120%
16. ¿Existe un plan de sucesión por
100% 94% 100% 100%
100% escrito?

80% 17. ¿Existe compromiso por parte de los

miembros de la familia hacia la
60% empresa?
18. ¿Existe una clara visión del negocio
40%
compartida entre familia y empresa?
20%
6%
0% 0% 0% 19. ¿La empresa es más que una
0% herramienta de hacer dinero?
1 SI NO2

Gráfico Nro. 8. Ítems 16, 17, 18 y 19.

No existe un plan de sucesión por escrito, lo que

deja claro que dicho fundador no cuenta con un
asesoramiento que le ayude a planificar la sucesión de su
batuta, aún cuando tiene claro que éste proceso lleva
tiempo y que de ello depende que su posible sucesor a
elegir, sea el más adecuado para ocupar su lugar.

El compromiso de cada uno de los miembros está

bastante claro, sin embargo muchas veces la visión del

77
negocio la ven afectada por el individualismo, aspecto
resaltante en este tipo de empresa, por tratarse de que
muchas veces los aspectos personales - familiares se
mezclan con los empresariales.

Aunque existe una característica bastante positiva

en esta empresa, es que todos los miembros, por lo menos
los familiares activos, ven a la organización como algo
más que una herramienta de hacer dinero.

Cuadro Nro. 14. Ítems 20 y 21.

SI NO A VECES
Items N°
F. % F. % F. %

20. ¿Los miembros de la familia son capaces de

0 0% 0 0% 16 100%
trabajar armónicamente?

21. ¿En caso de existir diferencias, los

miembros de la familia son capaces de 0 0% 0 0% 16 100%
solucionarlas?

Fuente: Encuesta aplicada

SI

0% 100% NO
21
A VECES

0% 100%
20

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Gráfico Nro. 9. Ítems 20 y 21.

78
 La armonía para los miembros de la empresa, es un
elemento que muchas veces es difícil de mantener, ya que
ellos consideran que sólo a veces gozan de ella, basados
en que les ha tocado trabajar por obras separadas, en que
su humor marca grandes pautas para llegar a posibles
acuerdos y han llegado incluso a trabajar con enojos
ocultos, para evitar problemas al momento y quizás muchas
veces los dejan pasar.

Lamentablemente estos pequeños problemas les podrían

originar rencores, que sólo los olvidan temporalmente,
con el fin de cumplir con los compromisos adquiridos con
los clientes.

Cuadro Nro. 15. Ítem 22.

22. ¿El negocio ha sido valuado y

F. %
revisado su valor periódicamente?

Si 4 25%
No 12 75%
Total 16 100%
Fuente: Encuesta aplicada

25%

Si
No

75%

Gráfico Nro. 10. Ítem 22.

79
 Existe una contradicción a la hora de preguntar si
el negocio ha sido valuado y revisado periódicamente,
debido a que éste proceso ocurre de manera informal y
sólo por parte del accionista mayoritario (fundador) con
otros miembros que ocupan altos cargos, lo que demuestra
que sólo se lleva a cabo a niveles superiores y no se
toma en cuanta los niveles operativos e incluso no están
tomando en cuenta las opiniones de otros miembros
familiares activos.

Estos resultados demuestran acciones parciales, que

pueden atrasar un posible crecimiento de la organización
e incluso posibilidades de minimizar márgenes de error en
la empresa.

80
 CAPITULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

Partiendo del hecho de que las empresas familiares

constituyen la mayoría numérica del tejido productivo de
cualquier economía. Su importancia no se limita al ámbito
de la pequeña empresa, sino que adicionalmente, en el
futuro, la sociedad deberá contar aun más que hoy, con la
aportación de la empresa familiar, el desarrollo
económico y social.

Con base al examen situacional que se realizó en la

empresa y tomando en consideración la teoría del Modelo
de los Cinco Círculos y el Modelo Evolutivo de la Empresa
Familiar, como puntos de referencias, el investigador
hace énfasis en el análisis del comportamiento de
Constructora JC 28, C.A., a fin de disminuir las
posibilidades de conflictos empresariales y familiares, a
lo que concluye:

1.- Aun cuando la empresa demostró su desconocimiento en

cuanto a las teorías referentes a Empresas Familiares, la
misma se analizó con el uso de éstas, ya que en los
resultados arrojados, se visualizaron cada uno de los
factores necesarios para caracterizar los elementos
generadores de conflictos, expresados así:

81
 La Familia cuenta con valores familiares de suma
importancia, aun cuando hoy en día mucho de ellos se han
perdido, sin embargo prevalecen la honestidad, la
responsabilidad, la puntualidad, entre otros
significativos. Igualmente se observó que los miembros
que laboran actualmente en la empresa, están claros de
que su aspecto de carácter bien puede beneficiar o
perjudicar sus asuntos laborales, dependiendo de la
aptitud que ellos asuman frente a las dificultades que se
les presente. Los miembros comparten la visión y el
compromiso de la empresa, aunque manifestaron que en
ciertos momentos estos factores se desvían hacia el
individualismo. Todo esto se contrarresta con el hecho de
que tratan de manejar en lo posible, las diferencias que
existan entre ellos y así disfrutar de un ambiente un
poco más armónico.

La Propiedad aun se encuentra en manos del

fundador, quien es el accionista mayoritario y quien toma
las decisiones importantes de la organización. Para ellos
aun no existe la política de reuniones periódicas con
todos los miembros de la familia o bien no se ha
instalado un Consejo de Familia, que les permita llevar
al tapete asuntos relevantes del momento. Esta empresa
posee la política de la entrada voluntaria a la
organización, lo que evita imposiciones que se
traducirían en resultados negativos a futuro.

82
 La Empresa cuenta con elementos organizacionales que
le permiten un mejor funcionamiento, aunque esta
información no ha llegado a la totalidad de sus
empleados, lo que restringe su uso y beneficio
organizacional para alcanzar todas las metas propuestas.
Manejan los planes de una forma verbal y no queda ningún
documento que plasme los puntos acordados de forma
escrita, sin embargo es notorio que la empresa toma en
cuenta las circunstancias del momento de cada uno de los
miembros de la familia, bien sea que estén activos o no,
en la empresa. Cabe destacar que si el negocio fuera
valuado y revisado periódicamente, serian muchas los
factores que se pudieran manejar a favor de las metas
organizacionales, a fin de convertirlos en puntos
fuertes capaces de hacer crecer la empresa y al mismo
tiempo crezcan sus miembros.

La Gerencia no tiene bien definido los diversos

procesos administrativos que se deben llevar en una
empresa, hace falta mas formalidad y organización. Sin
embargo los puestos a ocupar en la empresa, están bien
definidos y lo hacen tomando en cuenta las habilidades y
destrezas de cada uno de sus miembros. Los aspectos
salariales por los que se rige la empresa, en términos
generales, es bastante certero, aun cuando existe un
número minoritario que no tiene claro sus bases legales
por lo que le cancelan. Sin embargo, manejan un sistema
de compensación para sus trabajadores, bien sean
familiares o no, lo que deja claro su compromiso con cada
uno de ellos, haciéndose participe de la responsabilidad

83
social empresarial, que le da un valor agregado a la
organización.

La Sucesión es un tema difícil de aceptar como un

proceso por lo que no cuenta con algún plan de sucesión,
aun cuando el fundador ha tratado de ceder la batuta de
manera informal, él tiene claro que es un asunto bastante
delicado y que de éste proceso depende la permanecía en
el tiempo de la organización.

2.- Basado en la teoría del Modelo Evolutivo, esta

empresa se visualiza en el eje de la propiedad en la
etapa del dueño controlador, mientras que por el eje de
la familia llega hasta la etapa del trabajo en conjunto.
Por ultimo se detectó que frente a muchas cualidades que
posee, en el eje de la empresa se le agrega que la misma
esta en la etapa de madurez avanzada, ya que su tiempo de
vida, abarca tres décadas brindando sus servicios al
Estado.

3.- Los conflictos funcionales que ha vivido la empresa,

muchas veces los han convertido en potencialmente
benéficos, ya que sus miembros los trabajan a favor y no
en contra, lo que saben que perjudicaría la organización.
Por otra parte la empresa no ha vivenciado los conflictos
disfuncionales entre empleados, ya que opinan que la
familia es un bien superior y nunca debe ser subordinada
a los intereses de la empresa.

84
4.- La empresa carece de un Consejo Familiar, que se
complementa con un Consejo de Administración y un
Protocolo Familiar, lo cual controlaría un poco los
diferentes conflictos empresariales y familiares que
actualmente vive la organización.

5.- La empresa presenta déficit de procesos

administrativos a niveles profesionales, comprobado con
los resultados analizados, lo que disminuye sus
posibilidades de entrar en un mercado competente y le
impide enfrentar al mercado regional o nacional.

6.- Los planes estratégicos son diseñados para el logro

de objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser
a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y
magnitud de la empresa, sin embargo Constructora JC 28,
C.A., carece de registros de planes por escrito, aun
cuando maneja diferentes elementos que componen la
planificación estratégica tales como: misión, visión,
objetivos y valores definidos.

Recomendaciones

Tomando en cuenta que las empresas familiares son

organizaciones que temen cambiar sus patrones de conducta
por miedo al fracaso, es por ello que muchas veces
continúan de generación en generación con la cultura
tradicional que han implementado sus fundadores, quienes
por lo general se rehúsan a cambiar la cultura
organizacional de la empresa.

85
 Con base a la sustentación teórica, los resultados
obtenidos y los análisis realizados, el investigador
efectúa las siguientes recomendaciones, sirviendo las
mismas como respuesta al último objetivo referente a
establecer posibles alternativas de solución de
conflictos evidenciados en la Constructora JC 28, C.A.:

9 Diseñar un organigrama, con la definición clara de

los puestos y cargos que existen en la organización,
para así disminuir las posibles fallas en el
desempeño laboral de los miembros de la empresa.

9 Hacer campañas informativas que contenga todo lo

relacionado a los elementos organizacionales que
actualmente maneja la empresa, incluso se podrá
anexar el organigrama (de estar listo).

9 Hacer uso de las técnicas utilizadas en la

planificación estratégica, en cuanto a los planes a
largo plazo que tiene la empresa, pero dejando por
escrito los fines acordados y los pasos a seguir
para lograrlos.

9 En importante que el fundador delegue funciones y

responsabilidades, a fin de descentralizar las
decisiones cotidianas, logrando así que otras
personas activas se comprometan con la gerencia de
la organización.

86
9 La empresa debe hacer un uso eficiente del modelo de
los cinco círculos, lo cual le permitirá definir de
una mejor manera cada uno de los pilares
fundamentales que le aseguraran el éxito
generacional. Usando este modelo y complementándolo
con otras teorías, es posible que logre un mejor
ambiente de trabajo, incluso familiar.

9 Aun cuando la empresa se encuentra, según el modelo

evolutivo, en manos del propietario controlador y un
trabajo en conjunto, es de gran ventaja que la misma
está en la etapa de madurez avanzada, ya que lleva
años ofreciendo sus servicios en el Estado. Es
recomendable que siga este modelo, lo que le ayudará
a fijar nuevos y mejores horizontes.

9 Es necesario estructurar los órganos de gobierno de

la empresa. Los expertos aconsejan sustituir el
viejo modelo de la junta de socios, por una junta
directiva conformada por miembros familiares y
asesores externos. La misma eleva el perfil y la
gestión de la sociedad. El diseño de este sistema
de gobierno debe actuar sobre los cinco círculos de
la empresa: la familia, la propiedad, la empresa, la
gerencia y la sucesión.

9 Debe adoptarse como modelo un protocolo familiar,

que es un convenio para el correcto manejo de la
empresa y la solución de conflictos. Con base en
acuerdos se define cuál es la misión y la visión que

87
 tiene la familia sobre su negocio a corto y mediano
plazo.

9 Se debe planificar la sucesión patrimonial con

anticipación, ya que éste proceso evitará conflictos
futuros para las generaciones de relevo.

9 Si hay conflicto entre ambos sistemas (empresa-

familia), siempre deberá buscar la manera de salvar
primero la relación familiar. La empresa considerará
a cada miembro por lo que hace, mientras que la
familia lo considerará por lo que es y aprende a
respetar a cada miembro en su individualidad y
potencial propio.

Tomando en cuenta éstas recomendaciones generales,

es importante resaltar que la organización tendría
diversas variables a su favor, en cuanto al manejo de los
conflictos empresariales y familiares, que actualmente se
evidenciaron, si entra en marcha con algún plan radical
que contenga cada una de estas sugerencias e incluso
alguna otra que considere necesaria aplicar.

88
 REFERENCIAS

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Conexos. CORTESÍA DE: PANTIN & ASOCIADOS E-
MAIL:law@cantv.net.

www.pizzolante.com/esp/evangelizacion/conferencias/2000/Corpo
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www.ubu.es/investig/mem-inve/meminv99/Econadmin.htm.

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Referencia de fuentes impresas:

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Gaceta Oficial Extraordinario N° 5.391 de fecha 22 de octubre
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Abril – Junio. Paginas 8-14.

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Estado Lara. Numero 8, Pagina 6.

Levinson, Harry 2004. Conflictos que aquejan a las empresas

familiares. II parte. Órgano Informativo de la Cámara
del Estado Lara. Numero 9, Pagina 4.

Normas de la UCLA 2002. Manual para la presentación de

Trabajos de Grado Académico de: Esp., Maestría,
Doctorado. Vice – Rectorado Académico. Barquisimeto.

UPEL 2004. Manual de trabajos de grado de especialización y

maestrías y tesis doctorales. Edición FEDUPEL. Caracas.

93
ANEXOS
 ANEXO A
CUESTIONARIO
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA
MENCIÓN EMPRESARIAL

Con el fin de conocer algunos factores determinantes en nuestro tema

de estudio Empresas Familiares, recurrimos a la recolección de datos por
medio de un instrumento denominado Encuesta, lo que nos permitirá
definir, cual es el comportamiento en estas organizaciones.

Este estudio va dirigido a los Propietarios y Empleados de

Constructora JC 28, c.a., ya que la misma forma parte del tipo de
empresas familiares, el cual es el caso de estudio.

Agradecemos a los participantes la mayor precisión en sus respuestas,

y de surgir algún tipo de dudas, le recomendamos consultarla con el
facilitador del instrumento, para así disminuir los márgenes de error
promedio.

ENCUESTA

1.- ¿Cuál de los siguientes elementos organizacionales posee la empresa?

_____Organigrama _____Misión _____Visión

_____Objetivos _____Metas _____Ninguno

2.-. ¿Conoce claramente dicha estructura?

Si No, ¿Por qué? _____________________________

3.- ¿Existe un plan estratégico (de largo plazo) por escrito?

Si No

4.- ¿Los planes empresariales (de largo plazo) toman en cuenta las circunstancias del
momento, en la familia?

Si No, ¿Por qué? ____________________________________

5.- ¿Esta claro quien es el responsable de tomar las decisiones más importantes en la
organización?

Si ¿Quien? ______________________________________

No

6.- ¿Están definidos los procesos de control, planificación y organización en la

empresa?

Si No, ¿Por qué? _________________________________

7.- ¿Existe una definición de puestos, y todos tienen claro, incluidos los miembros de
la familia, lo que se espera de ellos en la empresa?

Si No, ¿Por qué? _________________________________

8.- ¿Están asignados estos puestos, de acuerdo con las capacidades, habilidades, y
destrezas que posee la persona?

Si No, ¿Por qué? _________________________________

9.- ¿Cómo son estipulados los salarios de la organización?

______________________________________________________________________

10.- ¿Cómo se maneja el proceso de compensaciones en la empresa?

______________________________________________________________________

11- ¿La familia se reúne formalmente para discutir temas de la empresa, y ha

instalado un consejo de familia?

Si No, ¿Por qué? ______________________________________

12.- ¿La entrada a la empresa es totalmente voluntario, por lo que no existe presión
alguna, por parte de la familia, para incorporarse a ella?

Si No A veces

13.- ¿Consideras que tus aspectos de carácter afectan la relación empresa-familia?

Si No A veces

Comentarios: ______________________________________________________________

14.- ¿Consideras que tus aspectos de carácter benefician la relación empresa-familia?

Si No A veces

Comentarios: ______________________________________________________________

15.- Menciona algunos valores familiares que posees y que de igual forma utilizas en
la organización.

______________________ ____________________ _________________________

______________________ ____________________ _________________________

16.- ¿Existe un plan de sucesión por escrito?

Si No

17.- ¿Existe compromiso por parte de los miembros de la familia hacia la empresa?

Si No

18.- ¿Existe una clara visión del negocio compartida entre familia y empresa?

Si No

19.- ¿La empresa es más que una herramienta de hacer dinero?

Si No
20.- ¿Los miembros de la familia son capaces de trabajar armónicamente?

Si No A veces

Comentarios: ______________________________________________________________

21.- ¿En caso de existir diferencias, los miembros de la familia son capaces de
solucionarlas?

Si No A veces

Comentarios: ______________________________________________________________

22.- ¿El negocio ha sido valuado y revisa su valor periódicamente?

Si No

Gracias por su colaboración !!!

 ANEXO B
PRUEBA DE JUECES
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA
MENCIÓN EMPRESARIAL

JUICIO DE EXPERTOS

Distinguidos:
En las páginas a continuación se presenta un cuestionario dirigido a
obtener información acerca del Comportamiento de Constructora JC 28, c.a.,
a fin de disminuir las posibilidades de conflictos empresariales y familiares.

Agradezco que usted como metodólogo, anote sus observaciones en

relación con la validez de contenido y representatividad de los ítems que
conforman dicho cuestionario, en la tabla diseñada para tal fin, la cual se
presenta a continuación del mismo. Agradezco a la vez incluir sus
observaciones técnicas en la hoja denominada “Observaciones Técnica del
Instrumento” (forma) y colocar a la final de esta página la información que se
le solicita en cuanto a sus datos personales.

Por su colaboración, muchas gracias.

Lic. Fanny Echavarría.

DATOS DEL EXPERTO

Apellidos y nombres.............................................................................................

Cédula de Identidad..............................Institución...............................................
 PRUEBA DE JUECES

Validez de Contenido
Nro. ítem SI No Indeciso Observaciones
1 x
2 x
3 x
4 x
5 x
6 x
7 x
8 x
9 x
10 x
11 x
12 x
13 x
14 x
15 x
16 x
17 x
18 x
19 x
20 x
21 x
22 x

OBSERVACIONES TÉCNICAS DEL INSTRUMENTO

(FORMA)

...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
.........................................................................................................................................
CURRICULUM VITAE
 DATOS PERSONALES
Apellidos: Echavarría Suárez
Nombres: Fanny Beatriz
Fecha de Nacimiento: 14 / 06 / 1.978
Cédula de identidad: 13.922.873

ESTUDIOS REALIZADOS
Universidad: 1.995 - 2.000. Universidad "Fermín Toro". Licenciada en
Administración, Mención Gerencia.

EXPERIENCIA LABORAL
Gerente Administrativo: 01/2003 - Actual Fecha. Constructora JC 28, C.A.
Barquisimeto.
Gerente General: 30/10/2001 - 12/2002. Proyectos Asvi, C.A.
Barquisimeto.
Pasantías Profesionales: 15 / 03 / 2.000 - 07/ 06 / 2.000. Rias, C.A. Barquisimeto,
Zona Industrial II.
Encargada: 16 / 01 / 1.999 - 19 / 04 / 1.999. Inversiones Ole - Olé.
Barquisimeto. C.C.C. Las Trinitarias.
Asistente Contable: 05 / 05 / 1.997 - 12 / 12 / 1.997. Construcciones José
F. Echavarría. Barquisimeto.
Auxiliar de Contabilidad: 03 / 03 / 1.997 - 04 / 04 / 1.997. Amaro & Asociados.
Barquisimeto.