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ADMINISTRAR É DECIDIR: A VISÃO DE HERBERT A. SIMON

Alexandre Farias Albuquerque 1

Edmundo Escrivão Filho2

O presente texto tem como objetivo compreender o trabalho do administrador

descrito por Simon a partir do estudo dos processos decisórios nas organizações
administrativas.
Este ensaio relata o ponto de partida das idéias de Simon, explica a sua teoria
decisória da gerência, e menciona a crítica de outros autores a perpetuação do “viés
funcionalista”, de teorias anteriores, nas suas idéias, isto é, a permanência do compromisso
do indivíduo em orientar seu comportamento de acordo com os objetivos determinados pela
organização.

1) INTRODUÇÃO
Numa sociedade organizacional e empresarial a figura do administrador ganha
muita importância, pois a geração de riqueza e bem-estar das pessoas depende em grande
parte de sua atuação.
Administrador é uma denominação geral para todo aquele (gerente, executivo,
diretor etc) que é responsável em coordenar o esforço grupal e realizar o objetivo
predeterminado pela organização. Várias abordagens procuram explicar qual deve ser o
trabalho do administrador, mas todas elas apresentam apenas uma visão parcial do tema
estudado.
Uma dessas abordagens é descrita por Herbert A. Simon no livro “comportamento
administrativo”, onde o autor mostra que é possível coordenar o esforço grupal a partir do
entendimento do processo decisório.
Para Simon, a organização é um complexo sistema (unidades interdependentes e
inter-relacionadas que formam um conjunto) de decisões e cabe ao administrador distribuir
as funções decisórias com o propósito de influenciar o comportamento das pessoas que
realizam “o trabalho físico” (nível operacional) na organização, de forma a conseguir a
integração do comportamento de seus integrantes.

2) BIOGRAFIA E OBRA
Herbert Alexander Simon (1916-2001) graduou-se em Ciência Política pela
Universidade de Chicago em 1936, onde obteve também o título de Ph.D, na área, em 1943.
Lecionou em diversas universidades norte-americanas, entre elas na Universidade Carnegie
Mellon (Pittsburgh) e no Instituto de Tecnologia de Illinois (Chicago) (PARK, BONIS,
ABUD, 1997). Iniciou suas atividades de pesquisa na Administração Pública e
posteriormente voltou-se mais à administração de empresas. Foi também, consultor do
governo e da NASA e diretor do Conselho de Pesquisas de Ciências Sociais (LODI, 1993).
Seus trabalhos sobre a decisão e o comportamento humano têm até hoje influência
marcante nos campos da Administração, Economia, Psicologia e Ciência da Computação, e
lhe renderam, além do Prêmio Nobel de Economia em 1978 (PARK, BONIS, ABUD,
1
Professor Assistente CPTL/UFMS
2
Professor Doutor EESC/USP

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1997), o prêmio Turig em ciência dos computadores e a primeira Medalha Nacional da

Ciência concedida por seu trabalho em ciências do comportamento (GABOR, 2001).

Seu interesse na tomada de decisões gerenciais começou em 1935, quando ainda era
estudante de graduação em Ciência Política na Universidade de Chicago e realizou um
trabalho para a disciplina de Governo Municipal, estudando um problema clássico de
orçamentação na administração do lazer público de Milwaukee, que se dividia entre o
Conselho Escolar e o Departamento de Parques. Simon verificou que a simples decisão de
distribuir recursos entre as duas divisões, ia muito além do que os manuais de economia
ensinavam, percebendo que as preferências e fidelidades do tomador de decisão,
geralmente, pesavam mais do que as considerações economicamente racionais (investir no
que traz resultados melhores). A partir desse estudo Simon viu o problema como sendo
uma questão de tomada de decisões humanas e de racionalidade limitada e em 1945
publicou Comportamento Administrativo, um estudo dos processos decisórios nas
organizações administrativas, que têm suas raízes no estudo de Milwaukee (GABOR,
2001).

3) CONTEXTUALIZAÇÃO HISTÓRICA
A teoria decisória da gerência proposta por Simon, em 1945, no livro
Comportamento Administrativo, é reconhecida pelos estudiosos da teoria administrativa
como pertencente à abordagem comportamental (ou behaviorista) da administração, que
estuda o comportamento do indivíduo e suas relações dentro das organizações. No entanto,
reflete uma forma modificada de comportamentalismo, pois procura demonstrar como as
escolhas individuais na organização podem ser influenciadas (BURREL E MORGAN apud
ESCRIVÃO FILHO, 1995), pela determinação de algumas premissas decisórias (critérios
em que se baseiam as decisões). Simon, dessa maneira, não se enquadra no behaviorismo
clássico (LODI, 1993), pois ele quer entender o comportamento da organização estudando a
maneira que as pessoas decidem e como a administração pode influenciar nesse processo de
tomada de decisão.
Os primeiros passos do estudo do comportamento humano podem ser situados em
1879, quando Wilhelm Wundt instalou em Leipzig um laboratório com este objetivo,
iniciando o processo de transformação da Psicologia numa ciência experimental. Leipzig
foi o local onde Hugo Munsterberg estudou, em 1885, mas foi como professor em Harvard,
em 1913, que ele publicou Psicologia e Eficiência Industrial, criando o campo da
Psicologia Industrial (GEORGE JR, 1972).
Foi a partir do fim da primeira guerra mundial que o estudo científico do
comportamento humano aplicado à Administração começa a ganhar força, inicialmente
com o exército americano recrutando pessoas que tivessem maior aptidão para aprender e
desempenhar as funções militares. Logo depois, este processo de seleção ótima ganhou as
empresas que passaram a realizar testes para medir a inteligência, aptidões específicas e
compreender características da personalidade dos candidatos (PARK, BONIS, ABUD,
1997). Durante esta época é a concepção do homem econômico que prevalece. Um ser
capaz de produzir os melhores resultados desde que possua as condições físicas ideais e
seja remunerado adequadamente.
Na década de 1930, a preocupação com o comportamento humano nas empresas foi
intensificada por dois acontecimentos: “os estudos conduzidos por Elton Mayo em
Hawthorne e a promulgação nos EUA do National Labor Relations Act em 1934,

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garantindo o direito de associação dos trabalhadores americanos”. Estes fatos levaram os

empresários a utilizar técnicas para motivar os funcionários: “planos de seguros, canais de
comunicação com a direção, encontros, festas e competições foram implementados, na
tentativa de agradar aos trabalhadores” (PARK, BONIS, ABUD, 1997, p.83). A partir daí é
reconhecido um outro tipo de natureza humana, que deu origem ao homem social. Um ser
que tem valores diferentes da organização e que precisa ser respeitado e estimulado, para
que se consiga um melhor rendimento por parte do trabalhador.
Surge, assim, uma nova abordagem do pensamento administrativo, a abordagem
behaviorista, que concebe a organização “não apenas como um espaço de realização das
atividades desejadas pela organização formal”, a que está prevista e escrita nos
regulamentos, “mas também como um lugar onde os indivíduos ou grupos procuram
satisfazer as suas necessidades particulares” (PARK, BONIS, ABUD, 1997, p.84). É a
partir dessa idéia e das duas concepções (econômica e social) da natureza humana,
predominantes na época, que Simon propõe a sua teoria da decisão, para análise e descrição
das organizações.

4) DESCRIÇÃO SOBRE O TRABALHO DO ADMINISTRADOR

Foi Herbert A. Simon o primeiro a caracterizar os processos administrativos como
processos decisórios (ESCRIVÃO FILHO, 1998). Na obra “Comportamento
Administrativo: estudo dos processos decisórios nas organizações administrativas”, Simon
analisa a estrutura da escolha racional humana, ou seja, o modo como o indivíduo decide,
para estudar a anatomia (estrutura) e a fisiologia (funcionamento) da organização e
descrever o trabalho do administrador.
Na opinião do autor a definição do que é administração (a arte de conseguir realizar
as coisas) faz com que se dê maior ênfase aos métodos e ao que é feito e pouco destaque à
escolha que antecede a ação, isto é, “a determinação do que se deve fazer”. Existe a
preocupação em descrever orientações que possibilitem uma ação coordenada dos
indivíduos para realização de uma tarefa, mas não em elaborar princípios que orientem a
escolha que antecede à ação. Para Simon, uma teoria geral da administração não deve
incluir apenas princípios que assegurem uma ação efetiva, mas também, princípios de
organização, que assegurem decisões corretas (SIMON, 1965).
Para explicar sua idéia, Simon cita o seguinte exemplo: embora seja o soldado com
a metralhadora quem lute no campo de batalha e não seu comandante, este, provavelmente,
exercerá mais influência no resultado da luta do que qualquer soldado. A probabilidade que
tem o comando de afetar o resultado da batalha depende do grau de influência (como a
determinação do objetivo e da posição estratégica da tropa) a que será submetido o soldado.
Analogamente, pode-se citar o exemplo de uma fábrica de eletrodomésticos. Uma
geladeira é construída pelos operários na linha de montagem e não pelo administrador da
produção, mas este último, provavelmente, exercerá mais influência no bom resultado da
produção do que o operário. Dessa forma, a proposta de Simon é saber como o
administrador pode influenciar os operários a fim de obter um comportamento coordenado,
ou seja, como as decisões e comportamento desses operários podem ser determinados pela
organização para que eles produzam geladeiras de acordo com o método estabelecido.
Segundo Simon existem dois extremos nas ciências sociais quando o assunto tratado
é a racionalidade. Em um extremo, o homem econômico atribuído pelos economistas, como
um ser de onisciência racional. É um ser capaz de ter acesso a todas as informações
necessárias à sua decisão, que conhece todas as alternativas de comportamento e suas

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conseqüências e que têm capacidade de escolher a alternativa que maximiza os resultados, e

chegar a melhor alternativa (PARK, BONIS, ABUD, 1997).
No outro extremo estão os discípulos de Freud, que tratam de reduzir todo
conhecimento à afetividade, o que significa dizer, que as pessoas não são tão racionais
como gostariam de ser (PARK, BONIS, ABUD, 1997). Para o autor, o comportamento
humano nas organizações é, se não totalmente, pelo menos em boa parte, intencionalmente
racional, pois a pessoa busca a melhor solução, mas não a consegue devido às suas
limitações ou critérios em que ela baseia a sua escolha. Simon vê “o homem como um ator
econômico bombardeado por escolhas e decisões, mas possuindo um estoque limitado de
informações e capacidades de processamento” (MOTTA E VASCONCELOS, 2002).
Sendo assim, sua proposta não visa substituir a psicologia pela economia como base
para formulação de uma teoria organizacional, mas observar a área em que o
comportamento humano é intencional (que pode ser moldado aos interesses
organizacionais), embora racionalmente limitado, para desenvolver uma autêntica teoria de
organização e administração.
Na sua visão, a organização é um sistema de decisão onde a pessoa participa de
forma racional e consciente, escolhendo entre alternativas mais ou menos racionais (LODI,
1993). A racionalidade da decisão (adequação entre meios e fins) torna-se então, a principal
preocupação da teoria administrativa, cabendo ao administrador a tarefa de distribuir e
influenciar a função decisória numa determinada organização. O processo administrativo
consiste na tarefa de estabelecer o pessoal operativo e superpor um nível administrativo que
seja capaz de influenciar as suas decisões, a fim de obter um comportamento coordenado e
efetivo (SIMON, 1965).

4.1) O processo de decisão racional

Para Simon a decisão representa o processo pelo qual uma alternativa de
comportamento ou estratégia é selecionada e realizada em determinado momento, como a
escolha em fabricar sapatos masculinos ao invés de sandálias femininas ou a escolha entre
comprar uma casa maior e mais confortável num bairro distante e uma casa menor e menos
confortável num bairro mais bem localizado e com futuro promissor. A melhor alternativa é
a que objetiva o bairro em que se quer adquirir o imóvel ou tamanho e a estrutura da casa?
Quais as conseqüências dessas alternativas? A proposta de Simon baseia-se nas
possibilidades de comportamento alternativo e suas conseqüências.
A tarefa de decidir é composta de três etapas (SIMON, 1965):
1) O relacionamento de todas as possíveis estratégias que poderão ser adotadas (a
estratégia representa o conjunto de decisões que determinam o comportamento a ser
seguido num determinado período de tempo);
2) A determinação de todas as conseqüências decorrentes da adoção de cada estratégia;
3) A avaliação comparativa de cada grupo de conseqüências e escolha de uma alternativa
entre várias disponíveis, a partir de valores pessoais e organizacionais. A escolha indica
a preferência por um conjunto de conseqüências.
No entanto, Simon alerta que mesmo a palavra “todas”, sendo usada
deliberadamente, “é impossível, evidentemente, que o indivíduo conheça todas as
alternativas de que dispõe ou todas as suas conseqüências” (SIMON, 1965, p.80). Isto
significa que o administrador não terá acesso a todas as informações necessárias e não será
possível saber qual a melhor alternativa de comportamento ou estratégia a ser selecionada e

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implementada, como pressupõe o homem econômico. A situação se assemelha à do

alpinista que escolhe uma montanha (o pico Everest) como seu objetivo imediato: dos
vários caminhos alternativos que lhe possibilitam chegar lá, “ele pode, de fato, percorrer
apenas um e nunca saberá se aquele que escolheu é o melhor, embora sob certas condições
ele possa ter um palpite razoável” (GABOR, 2001, p.261).
Percebe-se que para realizar todas as etapas citadas acima, o indivíduo é limitado na
sua racionalidade. Para Simon o comportamento real não alcança a racionalidade objetiva
(a melhor escolha), pois o indivíduo é limitado e influenciado, muitas vezes, por sua
capacidade física, pelos seus valores e pela extensão de seus conhecimentos (SIMON,
1965).
Quanto às limitações de conhecimentos, Simon (1965) propõe que não é possível ao
administrador ter acesso a todas as possibilidades de ação, medindo todas as opções, tendo
em vista a impossibilidade material de obter todas as informações, dados problemas de
tempo e custo. O administrador contenta-se em adquirir um número limitado de
informações, “um nível satisfatório”, que possibilite a identificação dos problemas e
algumas soluções alternativas. “O que o indivíduo faz, na realidade, é formar uma série de
expectativas das conseqüências futuras, que se baseiam em relações empíricas já
conhecidas e sobre informações acerca da situação existente” (SIMON, 1965, p.81). Para
ilustrar a imperfeição ou ausência de conhecimento, Simon cita o exemplo do corpo de
bombeiros de uma cidade, pode-se imaginar a cidade de São Paulo-SP:
“A fim de aplicar, com pleno êxito os recursos existentes para resolver o
problema de proteção contra incêndios de certa cidade, os membros do corpo
de bombeiros necessitariam saber com detalhes as probabilidades de
ocorrência de incêndios em cada parte da cidade – em cada edifício, para
sermos mais precisos – e o efeito exato que teriam sobre os prejuízos causados
pelo fogo”, considerando “determinadas mudanças no processo administrativo,
ou na redistribuição das equipes de combate a incêndios”.

Em relação à capacidade do ser humano, mesmo que fosse possível ter acesso a
todas as informações de que necessita, ele não seria capaz de interpretar todas as
informações disponíveis, tendo em vista a impossibilidade física de relacionar tantos fatos
em sua mente, tornando improvável a escolha da solução ideal ou a melhor alternativa
(MOTTA E VASCONCELOS, 2002).
Quanto às limitações relacionadas aos valores e conceitos de finalidades que
influenciam o tomador de decisão, a lealdade à organização por parte do administrador é
fundamental ao alcance dos objetivos organizacionais. Se os valores individuais não
coincidirem com os valores e finalidades organizacionais, o administrador pode tomar
decisões contrárias aos interesses da unidade mais ampla. Pressões afetivas, culturais e
jogos de poder influenciam no conteúdo das decisões (MOTTA E VASCONCELOS,
2002).
Em resumo, para Simon é impossível o indivíduo conhecer todas as alternativas de
que dispõe e as suas conseqüências. Por isso, a teoria administrativa, deve ser na sua
essência, a teoria da racionalidade intencional e limitada do comportamento do ser humano,
que contemporiza porque não possui meios para maximizar os resultados. A teoria deve
ficar preocupada “com os limites da racionalidade e com a maneira pela qual a organização
afeta esses limites no caso do indivíduo que vai decidir” (SIMON, 1965, p.282).
No modelo de racionalidade limitada de Simon as decisões são satisfatórias, mas
não ótimas. A otimização das decisões é uma ficção, pois elas são limitadas ou

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influenciadas pelas limitações do ser humano em ter acesso e processar cognitivamente

todas as opções, pela impossibilidade de obter todas as informações decorrentes de
problemas de custo e tempo e pelas crenças, conflitos e jogos de poder que ocorrem dentro
das organizações (MOTTA E VASCONCELOS, 2002).

4.2) Influência organizacional

A administração da organização deve trabalhar nos limites da racionalidade
(capacidade, valores e extensão dos conhecimentos) que afetam o indivíduo na tomada de
decisão, proporcionando as condições ideais para uma escolha satisfatória. Para isso, a
organização precisa criar o ambiente psicológico da escolha, isto é, os pressupostos –
premissas (referências) que são aceitas pelo indivíduo como bases para sua escolha – que
influenciem as decisões de seus membros em benefício dos objetivos organizacionais. Deve
definir os critérios que limitam o processo de escolha e o número de alternativas
disponíveis (MOTTA E VASCONCELOS, 2002), que os participantes irão considerar
antes de decidirem por uma alternativa satisfatória e não ótima.
Como “a escolha individual ocorre num ambiente de pressupostos e o
comportamento é flexível apenas dentro dos limites fixados por esses pressupostos”, o
ambiente psicológico da escolha (premissas ou referências) pode ser deliberadamente
escolhido e modificado, tornando-se um papel da organização fornecer referências
(conhecimentos, valores) sintonizadas aos objetivos organizacionais que possibilitem as
escolhas corretas (SIMON, 1965). Em outras palavras, a organização seleciona os objetivos
do indivíduo, faz treinamento para que ele adquira certas habilidades e lhe fornece
informações úteis à decisão racional, à luz dos objetivos. Em suma, a organização adapta o
comportamento do indivíduo num sistema integrado, isto é, influencia suas decisões.
O processo de integração do comportamento ou coordenação envolve três etapas
(SIMON, 1965, p.127):
 O desenvolvimento de um plano para todos os participantes da organização – no
plano constam as decisões mais gerais, que irão orientar as ações dos integrantes da
organização. Essas decisões correspondem aos objetivos e aos meios de colocá-los em
prática. Por exemplo, a aceitação da mudança do conceito de bom para excelente em
produção científica, como objetivo de uma universidade, significa que foi estabelecido
um critério (uma referência) que orientará todas as decisões do diretor, coordenador,
professores e alunos da instituição ao desempenharem suas atividades. Simon afirma
que “é dessa possibilidade de influenciar a escolha futura por meio de decisões
presentes, que a idéia de um complexo de decisões decorre” (SIMON, 1965, p.115), isto
é, planejar (orientar) o comportamento dos membros da organização a partir da
definição de critérios ou referências gerais que influenciem as suas escolhas futuras;
 A comunicação do plano aos participantes – nesta etapa são definidos os mecanismos
(autoridade, treinamento, manuais etc) que dirigirão a atenção e canalizarão a
informação e os conhecimentos que irão permitir que decisões específicas (ou
individuais) se conformem às decisões gerais (objetivos da organização). Deve haver
uma preocupação se os ofícios, memorandos, manuais e outros meios de influência,
estão orientando as pessoas em suas decisões.
 A aceitação do plano pelos participantes – os membros da organização aceitam o
plano quando suas decisões e atividades diárias estão baseadas nas referências gerais.
Quando o diretor da universidade faz a opção em aplicar os recursos escassos em novas

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concessões de bolsas para realização de pesquisas científicas, por exemplo, ele foi
influenciado pelo objetivo da instituição.

As decisões mais gerais preparam o meio ambiente psicológico, isto é, fornecem os

pressupostos (referências) para as decisões mais detalhadas. O nível inferior de integração
especifica essas decisões gerais, determinando que atividades serão realizadas. E, assim, a
cada nível subseqüente essas decisões são detalhadas considerando como pressuposto a
decisão tomada no nível imediatamente acima. Fica claro que a influência é exercida
através do controle das premissas decisórias, ou seja, da imposição de critérios. “A
organização proporciona ao indivíduo, por meio do sistema de autoridade e dos outros tipos
de comunicação, algumas de suas principais premissas decisórias de valor fundamental – os
objetivos da organização – e fornece todas as classes de informações de que necessita para
poder realizar esses valores” (SIMON, 1965, p.200) ou objetivos.
Diz-se que a influência é completa, sempre que uma decisão tomada por um
indivíduo orienta o comportamento total de outrem, como é o caso do subordinado que
aceita a ordem do superior como base (premissa) para suas escolhas. Simon cita o exemplo
de um soldado que desfila numa parada militar. Todos os seus movimentos, o garbo e a
extensão de seus passos são determinados pelo seu comandante. Isto significa, que as
decisões do subordinado estão de acordo com as premissas que foram selecionadas para ele
pelo seu chefe (comandante) (SIMON, 1965).
Entretanto, segundo Simon, “na maioria das vezes, a influência estabelece apenas
limites parciais ao exercício do arbítrio. Pode-se dizer a um subordinado o que fazer,
deixando-lhe... considerável liberdade para decidir sobre como executar a tarefa”. Dessa
forma, para determinar a extensão da influência é preciso saber que partes são estabelecidas
pelo superior e que partes são deixadas à vontade própria do subordinado (SIMON, 1965,
261).
As influências da organização que determinam algumas das premissas decisórias do
indivíduo podem ser divididas em influências: externas (a autoridade, o aconselhamento, a
informação e o treinamento) e internas (o critério da eficiência e as identificações com a
organização). O problema está em determinar o alcance e o modo em que se deve utilizar
cada umas dessas formas de influência. “O exemplo mais simples disso é o aumento
gradual da liberdade de decidir que se permite ao empregado, à medida que ele vai se
familiarizando com o trabalho” (SIMON, 1965, p.264) e com as referências (premissas)
determinadas pela organização.

4.3) Elementos da decisão

Para o administrador é importante, também, entender os elementos componentes de
toda decisão administrativa e como elas serão avaliadas. Na opinião de Simon “... toda
decisão compõe-se de dois tipos de elementos, denominados elementos de fato e elementos
de valor, respectivamente” (SIMON, 1965, p.53). Significa que “cada decisão envolve a
seleção de uma meta (elemento de valor) e de um comportamento (elemento de fato) com
ela relacionada” (SIMON, 1965, p.5), que privilegiam certas escolhas do estado futuro em
detrimento de outras, orientando o comportamento na direção da alternativa selecionada.
Simon distingue as proposições factuais, que representam os meios que levam a
consecução dos objetivos, das proposições valorativas (objetivos ou metas), de forma a
avaliar se as decisões administrativas estão certas ou não. Em suma, “uma decisão
representa uma conclusão de um conjunto de premissas de fato e de valor” (SIMON, 1965,

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p.144). Para o autor essa distinção é de suma importância para a administração, pois
possibilita ao tomador de decisão a compreensão do que se entende por decisão
administrativa satisfatória (correta).
Em princípio, as proposições factuais podem ser testadas, para se determinar a sua
veracidade ou não, isto é, se o que elas afirmam a respeito de determinada coisa, ocorre ou
não na realidade. Já as proposições éticas ou valorativas não podem ser testadas ou
comparadas com fatos, pois elas expressam muito mais deveres do que fatos. “Por
conseguinte, não existe nenhuma maneira de demonstrar, empírica ou racionalmente, a
correção das proposições éticas” (SIMON, 1965, p.54-55). Isto significa que os objetivos
determinados pela organização não podem ser avaliados como corretos ou incorretos, mas
sim, em tese, os meios escolhidos para alcançá-lo. Em outras palavras, isto demonstra que
os objetivos organizacionais são estabelecidos para orientar as ações dos participantes da
organização e não para serem questionados se estão certos ou errados.
Desse modo, “se uma frase declara que determinado estado de coisas deve ser, ou
que é preferível, ou desejável, ela passa a desempenhar uma função imperativa, e não é
nem verdadeira nem falsa, nem correta nem incorreta”. Sendo assim, então como as
decisões administrativas podem ser avaliadas quanto a sua exatidão? Para responder a esta
questão Simon cita o exemplo de uma companhia de infantaria que busca vencer uma
batalha (SIMON, 1965, p.55-57):
“A surpresa constitui a essência de um ataque bem sucedido. Seus efeitos devem
ser procurados tanto em operações em pequena como em grande escala. A
infantaria alcança a surpresa, mantendo sigilo sobre a hora e o local do ataque,
camuflando suas posições, pela rapidez nas manobras de envolvimento,
dissimulações, e precauções contra processos estereotipados. O parágrafo pode
ser descrito de maneira diferente, separando-o em três frases, a primeira ética,
e as outras puramente factuais”:
1. Ataque com sucesso!
2. Um ataque só pode ser bem sucedido quando efetuado de surpresa.
3. As condições que determinam a surpresa são o sigilo quanto a hora e o
lugar do ataque, etc.

Esta ilustração, na opinião do autor, demonstra o caráter dual das decisões que o
comandante da companhia deve tomar para alcançar a surpresa (dissimular a disposição de
suas tropas) e conseqüentemente para o sucesso na batalha. Dessa forma, existe um meio
para avaliar a exatidão das decisões tomadas pelo comandante: “saber se as medidas
que toma, a fim de alcançar seus objetivos, são medidas apropriadas”. Para Simon “é
sempre possível avaliar as decisões nesse sentido relativo, podendo-se determinar, por
exemplo, se elas são corretas à luz dos objetivos a que visam”. O autor conclui dizendo:
“o que se avalia... não é a decisão do comandante de tomar certas providências, a fim de
alcançar a surpresa; o que se avalia é o julgamento para saber se as medidas que ele toma
permitirão, realmente, alcançá-la” (SIMON, 1965, p.58). No caso da universidade, o que
será avaliado é se as escolhas do corpo administrativo, docente e discente irão levar a
instituição ao conceito de excelência na produção científica.

5) CRÍTICAS À DESCRIÇÃO DO TRABALHO DO ADMINISTRADOR

Como Taylor e Fayol, Simon acredita na condução racional e científica das
organizações. Sua teoria conserva os pressupostos fundamentais da teoria desses autores
clássicos, caracterizando uma continuidade da corrente racionalista da administração

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(AKTOUF apud ESCRIVÃO FILHO, 1995). Simon desejava “estudar o comportamento

nas organizações usando todo o moderno instrumental da análise empírica e matemática em
sua pesquisa”, para que fosse possível “tirar a teoria organizacional do campo dos ideais e
preceitos para colocá-la no mesmo patamar científico da engenharia...” (GABOR, 2001). A
teoria de Simon ensina o administrador a modificar e criar as referências (um ambiente
psicológico ideal), que possibilitem à tomada de decisão correta pelo nível operativo da
organização, tendo como premissa essencial os objetivos organizacionais. Esta intenção
ratifica a maquiagem da teoria dos clássicos e a aceitação dos seus pressupostos fornecidos
pela organização como referência.
Como Barnard, Simon caracteriza a organização como um sistema social
cooperativo, onde as pessoas interagem de forma coordenada na busca de objetivos comuns
(WREN apud ESCRIVÃO FILHO, 1995); a ameaça ao sistema é externa e não deve existir
conflito de natureza interna. Esta abordagem é conservadora e antiquada, pois entende o
desequilíbrio como um mal indesejado ao sistema cooperativo. Isto significa “que a
existência de diferentes interesses não é aceitável pela teoria do equilíbrio”... (BURREL E
MORGAN apud ESCRIVÃO FILHO, 1995). Esta afirmação de Burrel e Morgan comprova
a reforma das idéias clássicas mencionadas no parágrafo anterior. Só os problemas
externos, como a recessão econômica, a queda na demanda, entre outros, podem contribuir
para o insucesso organizacional, as pessoas com suas crenças e hábitos devem se moldar à
cultura da organização, se submeter as suas orientações e contribuir para a harmonia dentro
da organização.
A crítica de Ramos (1983) ratifica que a teoria de Simon é neo-racionalista, ao
afirmar que: “tudo mostra que Simon se desinteressa totalmente pela racionalidade
substancial” (valores individuais), “incidindo também ao temerário procedimento de
submergi-la na racionalidade funcional” (valores organizacionais). A premissa fundamental
para a minha decisão como homem participante da organização deve ser os objetivos
organizacionais (racionalidade funcional) e não os meus valores, crenças ou objetivos
pessoais (racionalidade substantiva).
Guerreiro Ramos chega a essa conclusão ao analisar as distinções do conceito de
racionalidade (objetivamente racional, subjetivamente racional, conscientemente racional,
deliberadamente racional, organizativamente racional e pessoalmente racional) descritos
por Simon, rotulando essa descrição de insatisfatória. Para Ramos (1983), “a organização
não ocupa, jamais ocupará, todo o espaço existencial humano”. Assim, o administrador irá
conviver com as duas razões (funcional e substantiva) e com a tensão que isso causa dentro
das organizações, pois não conseguirá eliminar os limites a uma ação intencionalmente
racional (orientada para os objetivos) através da criação do ambiente psicológico ideal.

6) COMENTÁRIOS SOBRE A DESCRIÇÃO E AS CRÍTICAS

O estudo de Simon sobre o comportamento administrativo nas organizações
proporciona a descrição e análise da estrutura (anatomia) e do funcionamento (fisiologia)
da organização a partir da análise do processo de decisão racional e descreve o trabalho do
administrador para conseguir a integração dos comportamentos individuais e grupais.
Para Simon é papel do administrador saber de que maneira a função decisória deve
ser distribuída em uma organização de forma a alcançar a essência da administração: um
comportamento coordenado, ou seja, quem planeja (cria as referências) e influencia
(impõe) e quem aceita e executa os propósitos organizacionais. Para o administrador
estabelecer a estrutura organizativa através da divisão do trabalho e da autoridade, leva à

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consideração das vantagens e desvantagens da centralização ou descentralização das

funções decisórias. Um pouco de centralização é indispensável e asseguram a coordenação,
a especialização (a perícia) e a responsabilidade. Por outro lado, os custos da centralização
não devem ser subestimados, pois podem sobrecarregar pessoas altamente remuneradas
com decisões que não merecem sua atenção e levar a duplicação de funções tornando os
subordinados inúteis para a organização (SIMON, 1965).
O outro aspecto do papel do administrador é influenciar as decisões das pessoas (o
nível operativo) que “realizam fisicamente” os objetivos da organização. Para isso, é
preciso estabelecer algumas das premissas. Criar referências que orientem as decisões do
nível operacional da organização, de forma que essas decisões se aproximem da exatidão
(correção), quando avaliada a luz dos objetivos organizacionais.
Para impor as premissas decisórias, o administrador pode utilizar mecanismos de
natureza externa (autoridade, informações etc) e interna (critério da eficiência, lealdade
organizativa), transmitindo a premissa essencial – que é o objetivo organizacional - e
distribuindo conhecimentos, habilidades e informações necessárias à sua concretização.
Enfim, é dever do administrador criar um ambiente psicológico que permita ao nível
operativo escolher as alternativas satisfatórias para a realização dos objetivos
organizacionais. Para Simon, isto significa dizer que a pessoa aceitou participar da
organização, que lhe retira a faculdade de decidir independentemente e a substitui por um
processo decisório próprio (SIMON, 1965). Este processo, que é conduzido pelo
administrador e é chamado pelo autor de modelo de comportamento planejado, define as
funções, a autoridade e os limites de ação individual de forma a obter a coordenação de
todos os membros da organização. Todas essas decisões são relacionadas num plano, que é
comunicado aos membros pelo administrador, que utiliza os mecanismos de influência para
aceitação desse plano.

7) CONSIDERAÇÕES FINAIS
O estudo da obra de Simon intitulada “Comportamento Administrativo” apresenta
mais um instrumento para o executivo realizar a principal tarefa da administração: a
coordenação dos esforços organizacionais. Até Simon os mecanismos utilizados eram a
tecnologia, a estratégia (o plano), a estrutura e o comportamento (no sentido clássico).
Agora surge a tomada de decisão que assume o papel do processo administrativo para
integração dos esforços individuais e grupais.
A idéia de Simon foi formular uma teoria administrativa que possibilitasse a análise
e descrição da estrutura e do funcionamento da organização a partir da definição de
mecanismos que pudessem influenciar as decisões e o comportamento das pessoas que
realizam fisicamente os objetivos organizacionais. Cabe ao administrador definir quem irá
tomar as “decisões planejadoras” e a maneira de comunicar essas decisões (ou premissas
decisórias) ao nível executor das atividades que permitirão o alcance dos objetivos da
organização.
Simon propõe também a idéia do homem administrativo - uma alternativa ao
homem econômico e ao homem social - apresentando uma concepção de natureza humana
diferente dos estudiosos da escola clássica e de relações humanas. O homem administrativo
não é um ser nem onisciente e nem irracional, como propunham as escolas, anteriormente,
citadas, mas é um ser que age intencionalmente e é racionalmente limitado (habilidades,
valores e conhecimento) e que pode tomar decisões satisfatórias para a organização, ou
seja, corretas quando relacionadas aos objetivos pré-estabelecidos. Essas limitações devem

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ser superadas pela preparação do ambiente psicológico (determinação das premissas

decisórias), fornecendo os conhecimentos e informações necessárias para que o tomador de
decisão escolha as alternativas mais vantajosas para organização.
Como os estudiosos anteriores, que formularam teorias para o entendimento da
organização e do trabalho do executivo, Simon tem uma visão reducionista da organização,
ou seja, só observa um de seus aspectos (o processo decisório) para compreender a sua
estrutura e o seu funcionamento e adota o “viés funcionalista”, a corrente dos estudiosos
que acredita que a coordenação ou harmonia organizacional só é possível quando se
prioriza a organização e seus objetivos, depois as pessoas que a construíram e os seus
valores, como foi denunciado por Ramos (1983) na crítica às idéias de Simon. A ética que
deve prevalecer na organização, de acordo com Simon, é a ética da responsabilidade, que
representa o compromisso do homem organizacional em guiar suas ações sempre pelas
premissas (referências) determinadas pela organização em detrimento de sua liberdade.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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FILHO, E. (ed.). Gerenciamento na construção civil. São Carlos: EESC/USP.
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porte. 1995. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) - Programa de Pós-
Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina,
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LODI, J. B. História da administração. 11.ed. São Paulo: Pioneira , 1993.
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Thomson, 2002.
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RAMOS, A. G. Administração e contexto brasileiro. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio
Vargas, 1983.
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