Curs 1 nu exista

Curs 2:
Functiile managementului:
- Previziune
- Organizare
- Coordonare
- De antrenare (sau comanda)
- De control-evaluare

Functiile oganizatiei:
- Cercetare/dezvoltare
- De productie
- Comerciala
- De personal
- Financiar-contabila

Decizia de management
Momentul esential al procesului de management este decizia manageriala, ea regasindu-se in toate functiile
managementului.
Produsul final al muncii managerilor este decizia si actiunea (inlantuirea lor fiind activitatea managementului).
Previziunea se incheie cu deciziile privind obiectivele si directiile de actiune.
Organizarea se incheie cu formele si metodele de organizare a productiei si managementului.
Coordonarea se incheie cu decizii de armonizare a personalului si activitatilor
Antrenarea se incheie cu sistemul stimulentelor/sanctiunilor care motiveaza personalul.
Decizia de management este un proces rational de alegere a unei linii de actiune din mai multe posibile care
are urmari nemijlocite asupra actiunilor a cel putin unei alte persoane in vederea realizarii unuia sau mai multor
obiective
Din definitia prezentata rezulta ca decizia de management presupune urmatoarele patru aspecte esentiale:
1. existenta mai multor alternative posibile
2. un proces rational deliberativ
3. existenta unei finalitati (1 sau 2 sau mai multe obiective)
4. influenta actiunilor a cel putin unei alte persoane
Absenta unuia din elementele enumerate mai sus lipseste procesul respectiv de caracterul decizional. Daca nu ar
exista 2 sau mai multe alternative, nu am avea de-a face cu o decizie pentru ca nu este vorba de o alegere.
Daca nu ar fi un act rational deliberativ, nu este o decizie pentru ca este specifica doar omului.
Daca nu exista finalitate, lipseste caracterul decizional, intrucat orice activitate umana rationala trebuie sa
urmareasca un anumit scop.
Decizia nu poate exista fara ca ea sa influenteze actiunile a cel putin unei alte persoane, pentru ca nu ar mai fi
vorba de management ca proces.
Decizia trebuie sa indeplineasca cerintele:
1. sa fie fundamentata stiintific (sa fie luata in conformitate cu realitatile din cadrul organizatiei si a mediului sau
ambiant pe baza unui instrumentar stiintific adecvat care sa inlature improvizatia, practicismul, rutina – vezi
seminar cica)
2. sa fie imputernicita (trebuie adoptata de organul de management in ale carui sarcini este inscrisa in mod
expres)
3. sa fie clara, concisa si necontradictorie; aceasta cerinta se refera la modul de formulare a deciziei; prin ea
trebuie sa se precizeze clar si fara loc de interpretare: obiectiv urmarit, mijloace, termene de aplicare,
responsabilii cu aplicarea deciziei.

1
4. sa fie oportuna (sa se incadreze in perioada optima de elaborare si operationalizare, aceasta cerinta se
bazeaza pe ideea ca este preferabila o decizie buna la momentul bun decat o decizie foarte buna luata tarziu,
importanta acestei cerinte crescand cu accelerarea ritmului scbimbarilor)
5. sa fie eficienta (sa urmareasca maximizarea efectului cu minim de efort)
Eficienta este criteriul de apreciere a activitatii manageriale si cum decizia reprezinta esenta managementului,
este firesc ca orice decizie sa urmaraesca o eficienta maxima.

Curs 3

Elaborarea deciziilor este o succesiune de etape caracteristice fiecarei situatii decizionale.

1. Identificarea si definirea problemei – rolul decidentului in aceasta etapa consta in primul rand in
identificarea unei probleme decizionale si diferentierea de cea nedecizionala. Intuirea unei situatii
decizionala consta in operatiunea de identificare a 2 sau mai multe variante pentru o anumita actiune.
Dupa identificarea problemeie decizionale, un rol deosebit il are definirea si prezentarea intr-un rezumat
scurt al principalelor sale caracteristici. Necunoasterea perfecta a problemei poate duce la rezultate
negative indiferent de parcurgerea corecta a urmatoarelor etape.
Legat de importanta acestei etape, Peter Drucker afirma ca “un raspuns corect la o intrebare gresita este
lucrul cel mai inutil, daca nu chiar periculos”
2. Culegerea, selectarea, gruparea si prelucrarea informatiilor – odata indentificata si definita problema,
rolul decidentului este de a culege informatiile necesare elaborarii variantelor si alegerea celei optime. De
caracterul veridic al informatiilor culese depinde in mod hotarator adoptarea solutiei optime. Informatiile
trebuie selectate, grupate si prelucrate in scopul cresterii gradului de cunoastere de catre decident a
obiectului condus din punct de vedere al caracteristicilor acestuia.
3. Stabilirea criteriilor si obiectivelor ce urmeaza a fi atinse: criteriile de decizie sunt punctul de vedere al
decidentului cu ajutorul carora izoleaza aspecte ale realitatii economice.
4. Elaborarea variantelor posibile de atingere a obiectivelor propuse
In cadrul primei etape, decidentul, prin identificarea si definirea problemei, constata existenta a doua
sau mai multe variante. In aceasta etapa, aceste variante sunt cercetate in amanunt prin inventarierea
posibilitatilor de realizare a obiectivelor propuse.
In stabilirea variantelor pot fi utilizate cu succes metodele de stimulare a creativitatii (vezi curs cica)
Un rol important revine decidentului: in selectarea din multimea de variante existente a celor posibil
de realizat in practica, tinand cont si de existenta unor factori limita (vezi seminar cica).

5. Alegerea variantei optime – aceasta etapa se numeste si “decizia propriu-zisa” deoarece acum are loc
alegerea din mai multe cai de actiune a celei care corespunde cel mai bine criteriilor utilizate. Pentru a
selecta o alternativa, managerii pot folosi una din urmatoarele 3 abordari:
- Experienta – un manager cu experienta considera, uneori fara a fi constient de acest lucru, ca
succesele obtinute si greselile comise constituie un ghid aproape infailibil pentru viitor. Aceasta
atitudine este cu atat mai pronuntata cu cat managerul are o experienta bogata si nivelul sau
ierarhic este mai inalt. Intr-o anumita masura, experienta este un sfetnic bun si nu se poate
renunta la ea, flerul, intuitia se pot dovedi utile, insa apelul numai la experienta poate fi
periculos, pentru ca este complet inaplicabila poroblemelor noi.
- Experimentul (testarea/incercarea) pentru a vedea consecintele – aceasta tehnica este cea mai
costisitoare, insa sunt situatii in care se impune ca singura alternativa. Tipice sunt situatiile
testarii unui nou prototip de avion in tunelul de aer, un produs informatic, testarea unui nou
produs pe piata etc.
- Cercetarea si analiza – cea mai eficienta abordare, avand drept caracteristici elaborarea unui
model care simuleaza problema decizionala respectiva, cea mai uzuala cale constituind-o
simularea problemelor decizionale respective in termeni si relatii matematice

2
 Fiecarei variante stabilite in cadrul unei probleme decizionale ii corespund anumite consecinte, numarul
acestora fiind dat de numarul criteriilor decizionale luate in considerare. Trebuie acordata o atentie deosebita
activitatii de determinare a consecintelor, care este o activitate de previziune, intrucat de aceasta activitate
depinde hotarator alegerea variantei optime si atingerea obiectivului propus.
Aceasta previziune a consecintelor nu se poate realiza mereu cu exactitate, intrucat nu intotdeauna se
cunosc cauzele care ar putea determina producerea lor (nu se cunosc starile conditiilor obiective). De aceea
este necesar ca in anumite imprejurari sa se stabileasca 2 sau mai multe consecinte posibile fiecarui criteriu in
parte (deciziile in conditii de risc si incertitudine).
Pentru alegerea variantei optime se pot utiliza doua sau mai multe metode in functie de conditiile
concrete ale problemei decizionale (vezi suport curs=))) Odata cu alegerea variantei optime se stabilesc si
mijloacele de realizare a acesteia, sarcinile si responsabilitatile executantilor, precum si termenele de
realizare

6. Implementarea variantei alese – procesul decizional cuprinde si institutionalizarea, transmiterea si

aplicarea deciziei luate. Un rol important il are decidentul legat de transmiterea si motivarea legata de
decizia responsabila. Cu cat acesta reuseste mai bine sa motiveze obiectul condus din punct de vedere al
eficacitatii, cu atat realizarea acestuia se va desfasura in mai bune conditii.
7. Stabilirea sistemului de control si evaluare – este necesar ca managementul sa aiba prin relatia de
feeedback informatii care sa ateste ca rezultatele sunt pozitive sau negative si pe baza acesteia sa se
introduca corectiile si ajustarile ce se impun compararii rezultatelor cu obiectivele stabilite, stabilirea
diferentierilor si identificarea cauzelor generatoare caracteristice, de fapt, inceputul unui nou ciclu
decizional.

Rolul strategic al pretului

Asa cum s-a aratat, scopul fundamental al oricarei organizatii economice este maximizarea profitului.
Factorii care influenteaza marimea sa sunt: pretul, costul si volumul de vanzari. Dintre acesti 3 factori,
factorul primordial prin excelenta este pretul. In prezent (spun specialistii), dupa ce firmele au redus costurile
la un nivel minim, au facut din forta lor de vanzare o arma de prim ordin, acorda un interes din ce in ce mai
mare pretului.
In mediu concurential, pretul este perceput ca o sursa de probleme: clientii se plang ca este prea
ridicat, distribuitorii exercita asupra lui o presiune ridicata. Toate acestea sunt realitati inevitabile ale unei
concurente moderne.
Curs 4

Intrebarea care se ridica este urmatoarea:

Care ar trebui sa fie nivelul pretului unui produs pt ca firma sa fie compatibila pe piata?
Exista o metoda exacta de stabilire a pretului care sa asigure succesul durabil pe piata insa cert este faptul ca
nivelul pretului trebuie stabilit plecand de la urmatorii factori:
- obiectivele firmei;
- clentii(nivelul cererii);
- concurentii(nivelul ofertei);
- costurile de productie si vanzare.
Dintre acesti factori nici unul nu poate fi stabilit fara a tine cont de ceilalti, decizia de pret fiind una foarte
complicata si subtila avand in vedere efectele multiple(dar si end) ale pretului asupra profitabilitatii firmei.
Este evident ca nivelul pretului defineste direct marja obtinuta de fiecare produs vandut si implica profitul
insa cresterea pretului va determina aproape intodeauna o reducere a valorii vanzarii(exceptie produsele de
reputatie) fapt ce poate influenta neg nivelului profitului.
De asemenea costul are consecinte asupra pretului, de ex un pret mai mic(o reducere a pretului) poate
determina o marire a valorii vanzarilor; in final o reducere a costului unitar total pe seama fenomenului de scala si a
efectului de experienta.
Pentru a pune in evidenta impactul modificarii pretului asupra profitului plecam de la schema profitului.
3
 Pentru intelegerea impactului privind modificarea pretului pornind de la exemplul:

Firma Apha S.A. specializata in industria confectiilor vinde la Pu=100 Ron\buc, volumul vanzarilor fiind de
10 000 Ch variabile unitare 70 RON\buc => CA 100 000; CVT= 700 000; MAJ= 300 000 Cons cf=200 000 RON\buc =>
Profit= 100 000
Intrebarea pe care trebuie sa o punem managerului este daca pretul actual este cel care ii permite sa obtina
profit maxim posibil sugerand comp mk sugerarea unor scenarii privind impactul modificarii pretului asupra profitului.

S1: crestearea P cu 15% P1=115 RON\buc => marja = 45RON\buc.

In ipoteza obtinerii aceluiasi nivel al profitului, implicit aceeasi marja, firma ar trebui sa vanda QV1 =
300000/45= 6667 buc/an => scaderea vanzarii cu 33.3% firma va obtine un profit suplimentar, justificandu-si decizia.
mai mult de 33,3% => pierde din profitul initial

S2: scade P cu 15% => P1=85 ron\buc; marja=15 ron\buc in ipoteza mentionata ac nivel de profit
QV2=300000\15=20000 buc\an => creste 100%.

Exemplele prezentate anterior arata impactul modificarii pretului asupra profitului putandu-se arata ca in
general o reducere a pretului in aparenta nesemnificativa poate determina substantial marja obtinuta si sa implice o
crestere considerabila a valorii vanzarilor pentru obtinerea aceluiasi nivel al profitului(de multe ori imposibil) si o
crestere a pretului determina o imbunatatire puternica a marjei si a profitului in pofida unei reduceri semnificative a
valorii vanzarilor.
Impactul pozitiv sau negativ al unei decizii de modificare a pretului asupra profitului este influentat
seminificativ de structura costurilor.
Modficarea minima procentuala a volumului vanzarilor ΔQv pentru a mentine cel putin aceeasi contributie la
profit poate fi calculata si direct dupa relatia:
ΔQv=(ΔP/(MAu0+ΔP)) x100 ΔP-modificarea absoluta a P
M absoluta unitara inainte de modificarea P =Mau0
S1: ΔQv= -15/ (30+15) * 100= -33.3%
S2: ΔQv= 15/(30-15) *100= 100

Al doilea argument privind rolul strategic al P ar fi ca modificarea pretului: deciziile ref la modificarile pretului
au o influenta foarte mare asupra marjelor si a cotelor de piata. De aceea pt bunurile de consum curente gen studiile
efectuate, elasticitatea cerere \P este de pana la 10-20 ori superioara elasticitatii cerere- publicitate.
Mai mult decat atat impactul pretului nu este doar mai puternic dar si mult mai rapid decat impactul
celorlalte element al mk.
De exemplu performantele unei companii de publictate Ab evaluata pe intervale mai mari(an,trim) in
modificarile P pot fi estimate in cateva zile.

4
 De asemenea pretul reprezinta singurul element al mk-ul a carui modificare nu necesita cheltuielile sau
costurile prealabile si avand in vedere acest aspect o optimizare a acestuia este intotdeauna posibila, indeosebi in
situatiile in care resursele financiare ale companiei sunt limitate.

Curs 5

Aceste particularitati determina ca pretul sa fie un element foarte eficace pentru influentarea vol vanzarii si a
profitului, dar introduce o serie de riscuri, o estimare greshita a realitatii despre clienti sau concurenti, poate
determina consecinte dificil de depasit sau chiar imposibile.

Informatia costurilor si elaborarea deciziilor de pret

Dupa parerea specialistilor costurile nu ar trebui niciodata sa determine pretul, dar joaca un rol foarte critic in
formularea unei decizii de pret. Deciziile sunt legate de deciziile referitoare la volumul vanzarilor iar vanzarile implica
nivelul costurilor de productie si de vanzare. Este un adevar cunoscut ca suma pe care cumparatorii o vor plati nu e
legata de costurile de vanzare dar la fel de adevarat e si faptul ca deciziile vanzatorului vizand produsele pe care
trebuie sa le fabrice si in ce cantitati depind in foarte mare masura de costurile de productie si desfacere.
Nimeni nu poate stabili eficient preturile fara sa inteleaga mai intai costurile, intelegerea costurilor fiind posibil cel
mai provocator aspect al deciziei de pret.
Intelegerea costurilor nu inseamna sa cunosti la ce nivel se ridica acestea in cadrul oricarei companii. Este foarte usor
sa cunosti care sunt costurile cu materiile prime, salarii, amortizari, chirii, incalzire etc., insa intelegerea costurilor
este mai mult de atat, respectiv cum se vor schimba acestea si care e impactul asupra vanzarii care rezulta din
deciziile de stabilire a pretului (initiale sau ulterioare).
Nu toate costurile din cadrul unei firme sunt relevante pentru fiecare decizie de stabilire sau modificare a pretului, in
consecinta un prim pas in decizia de pret il constituie identificarea tuturor costurilor relevante respectiv a acelora
care au un impact direct asupra profitului firmei. Acest aspect e cu atat mai important, avand in vedere multitudinea
categoriilor de costuri din cadrul unei firme, paleta larga a criteriilor de clasificare, multitudinea metodelor de
calculare a costurilor (metode absorbante, partiale) insa tinand cont de conditiile de relevanta a diferitelor categorii
de costuri in fundamentarea deciziilor de pret va trebui sa se tina cont de alte 2 categorii, respectiv costuri marginale
(nu medii) si costuri evitabile (care nu sunt irecuperabile).

Practic identificarea tuturor costurilor care pot fi incluse in cele 2 categorii poate sa fie destul de dificila, implicand
analize si rationamente temeinice.

CMG(costu marginal)
In cadrul unei firme, unele categorii de costuri raman neschimbate, indiferent daca firma vinde o cantitate mai mica
la un pret mai mare sau un volum mai mare la un pret mai mic. In consecinta aceste costuri nu afecteaza
profitabilitatea relativa a unui pret comparativ cu altul. Doar costurile care cresc sau scad pe total atunci cand se
schimba preturile afecteaza profitabilitatea relativa a diferitelor decizii de pret. CMG sunt costurile asociate cu
schimbarile legate de deciziile de pret, cu un impact direct asupra profitabilitatii firmei, celelalte costuri fiind
considerate nonmarginale.
Distinctia mg , non-mg poate fi foarte subtila si nu trebuie confundata cu distinctia mult mai familiara CF – CV(costuri
fixe si variabile, dumbasses).
Esenta stabilirii unor CMG consta in masurarea costului aparut datorita faptului ca produsul a fost fabricat si vandut
la un anumit nivel de pret sau ca urmare a unei decizii de scadere sau crestere a pretului sau care nu au aparut pentru
ca produsul nu a fost fabricat si vandut sau nu a intervenit o modificare a pretului.
Rezulta ca, privite pe total, CV sunt intotdeauna marginale in deciziile de pret, in schimb costurile fixe pot fi sau nu
considerate marginale, impunandu-se sau nu o identificare foarte riguroasa a acestora.
CMG fixe sunt cele care rezulta direct din implementarea unei decizii de modificare a pretului , din oferirea unei
versiuni noi a produsului la un alt nivel de pret etc.

5
De exm costurile fixe de reclama pentru un producator care ofera un disccount sau pentru tiparirea meniurilor cu
noile preturi reprezinta costuri marginale cand se ia decizia de a face sau nu aceste schimburi.
Asa cum s-a aratat anterior, o decizie de scadere a preturilor pentru a exploata o oportunitate de crestere a
volumului vanzarilor poate implica o creste a capacitatii de productie. CF corespunzatoare noilor capacitati fiind
costuri marginale, fiind relvante pt decizia de scadere a pretului.

Managerul de productie al unei Institutii teatrale se confrunta cu problema profitabilitatii reprezentatiilor

(spectacolelor realizate).
Piesa respectiva se joaca miercurea la ora 19:00 in fiecare saptamana in cadrul stagiunii. Pentru fiecare reprezentatie
fiind implicite urmatoarele costuri.
CF de regie 1000 RON
Costuri de repetitie 5000 RON
Costuri de reprezentatie 2500 RON
CV 2 RON/spectator (bilet + program)
Pretul mediu al unui bilet este de 33 RON. Sala are un nr de 400 locuri, ocupatia medie fiind de 70%.
Pe baza calculelor efectuate => cost mediu de productie 32,35 de lei, primejdios de apropiat de pretul mediu al
biletelor.
O logica simpla ar spune cresterea sau scaderea pretului, insa managerul nu considera ca aceasta ar rezolva problema
din contra putandu-se ajunge la o situatie mai nefavorabila.
In consecinta acesta ia in analiza alte 2 alternative care vizeaza alte segmente de clienti.
1) Bilete pentru studenti si elevi la pret redus – 15 RON, vandute cu o ora inainte de spectacol
2) Un matineu de duminica cu biletul la un pret mediu de 20 de lei.
3) Un alt spectacol

1) Si 2) au pretul mediu mult mai mic decat costul mediu.

In prima alternativa se estimeaza ca la acest pret s-ar putea vinde un numar de 100 de bilete unor persoane care
altfel nu ar fi venit la spectacol , considerand ca pretul initial este prea mare pt valoarea perceputa.
Pentru 2) se estimeaza un numar de 240 de spectatori din care in medie 40 ar fi venit si in timpul saptamanii la un
pret mai mare.
Pentru care din cele 2 alternative ar trebui sa opteze managerul de productie?
Veniturile obtinute sunt in mod evident mai mari in cazul 2 ca urmare a pretului mai mare cat si a numarului de
spectatori , parand a fi din acest punct de vedere alternativa cea mai eficienta, insa profitabilitatea depinde si de
CMG ale fiecarei alternative, pe langa veniturile aferente.
In cazul 1) nici costurile de reptitie si nici cele de reprezentatie nu sunt marginale si in consecinta nu sunt
relevante pentru profitabilitatea acestei alternative. Numai CV/ spectator sunt relevante pentru aceasta
alternativa.
Pentru 2) atat CV/spectator cat si costurile de reprezentare sunt marginale , afectand profitabilitatea acestei
alternative.
INDICE UM ALTERNATIVA 1 ALTERNATIVA 2
Pret Lei 15 20
Bilete vandute Buc 100 240
VT Lei 1500 4800
VT pierdute Lei 0 -1320
CMG
Repetitie Lei 0 0
Reprezentatie Lei 0 2500
CV Lei 200 400
TOTAL 2000 2900
PROFIT NET= 1300 580

6
 VT- VPIERDUT-CT

Castiga varianta 1, fiind cea mai profitabila .

Curs 6

Faptul ca de multe ori responsabilii cu deciziile de pret nu au in vedere numai costurile marginale, bazandu -se
numai pe costurile medii (care se pot afla mult mai repede si mai usor din datele avute) determina ca multe
oportunitati de modificare a pretului sa fie ratate sau sa nu se opteze pentru cea mai buna alternativa.
b. Costurile evitabile
Cel mai greu de acceptat este faptul ca numai costurile evitabile sunt relevante in deciziile de fundamentare a
preturilor. Intra in categoria acestora costurile care fie inca nu s-au efectuat sau nu au intervenit fie pot fi modificate
(schimbate, recuperate) opusul costurilor reprezentandu-l costurile irecuperabile.
Dpdv teoretic cea mai usoara modalitate de a identifica costul evitabil este sa-ti dai seama ca acesta
reprezinta un cost viitor si nu un cost trecut. Insa in realitatea practica acest aspect este mult mai delicat.
De ex: daca cheltuielile de cercetare-dezvoltare alocate in trecut sunt costuri irecuperabile, din moment ce
ele nu mai pot fi schimbate indiferent de deciziile luate in prezent. In schimb, costurile unor activitati fie pe care le
detine o firma (care sunt tot istorice) pot fi evitabile in situatiile in care acele active fixe pot fi revandute si recuperata
o parte din valoarea acestora, in consecinta fiind relevante in decizia de pret.
Care ar trebui sa fie pretul benzinei la pompa?
Multi considera ca acest cost al benzinei la pompa format de costul petrolului brut folosit pentru fabricarea
benzinei, costul de rafinare si distributie. Acest lucru i-ar putea face pe multi proprietari de rafinarii sa faca multe
greseli cu consecinte grave asupra profitabilitatii. Asa cum s-a aratat trebuie sa se aibe in vedere numai costurile
relevante, ori acel cost relevant nu este costul istoric al producerii unui litru de benzina, ci mai degraba costul viitor al
inlocuirii stocului dupa vanzare.
In consecinta este normal ca pretul benzinei la pompa sa creasca rapid in situatiile in care pretul petrolului
brut creste (desi compania detine stocuri mari fabricate cu un nivel mai mic al pretului petrolului brut).
Multi considera ca tehnica o “crestere ilegala a preturilor” din moment ce companiile care au stocuri mari de
benzina isi maresc profiturile la preturi mai mari.
Dar se ridica intrebarea: care este Cmg real al companiei care vinde 1l de benzina. Fiecare l de benzina vandut
presupune achizitionarea de catre companie a petrolului brut la pret nou mai mare pt a-si mentine stocul de benzina.
Compania va avea un cash-flow negativ. Chiar daca vanzarile par profitabile dpdv al costului istoric, pt
continuarea activitatii, firma va trebui sa-si mareasca capitalul de lucru pt a plati costul nou mai mare al petrolului
brut.
O situatie inversa: pretul petrolului brut scade brusc.
Normal firma ar trebui sa-si reduca automat pretul. Daca o companie cu un stoc mic isi mentine preturile mari
pana este vandut tot stocul va fi depasita de oricare alte companii cu stocuri mai mici sau de catre un concurent care
isi reduce costul (profitand de pretul mai mic al petrolului brut) urmarind sa exploateze o oportunitate de crestere a
cotei de piata.
In consecinta, volumul vanzarilor va scadea avand un impact negativ asupra lichiditatilor, cash-flow, profit. In
consecinta, un manager inteligent isi fundamenteaza preturile pe costurile de inlocuire a stocurilor (costurile viitoare)
si nu pe costurile istorice.
In realitatea economica chiar si cei mai avizati oameni de afaceri permit uneori ca unele costuri irecuperabile
sa intervina in fundamentarea deciziei de pret cu consecinte negative asupra deciziei de pret.
Exista urmatoarele greseli pe care le fac managerii in fundamentarea deciziilor de pret:
1. focusarea pe media costurilor variabile totale pentru a estima costul unitar. Media costurilor variabile
este adesea un indicator adecvat al costului marginal unitar, dar poate fi gresit interpretat cu
repercusiuni negative ulterioare, in cazurile in care costul marginal unitar nu este constant.

7
 Firma alfa, specializata in piese turnate, are o productie lunara de 1000 T piese turnate. Costurile variabile
totale aferente productiei fabricate:
Cmp – 350.000 lei (materii prime)
Csal – 550.000 lei, din care 70.000 lei – ore suplimentare
______
900.000 lei => Cmn = 900 lei/T

Insa, un asemenea calcul ar duce la un pret subevaluat la o cerere mai mare, sau, la un pret supraevaluat
(cerere mica).
Daca costurile cu materii prime sunt aceleasi pentru toata cantitatea fabricata (350lei/T), ele fiind considerate
relevante (costuri marginale) costurile salariale nu sunt aceleasi pentru toata cantitatea fabricata si nu pot fi
considerate relevante.
Conform legislatiei in vigoare, pt orele suplimentare firma va plati dublu, costuri care ar putea fi eliminate,
daca pretul ar fi marit si volum mai mic.
In ipoteza in care – ore suplimentare – aceeasi productie, volumul productiei fabricate in orele suplimentare –
68 T/luna, costul mediu cu salariile in orele suplimentare este de 1029 lei/T pentru cantitatea de 68 T => un cost
mediu unitar de 1379 lei/T cu mult mai mare decat costul anterior.
Acelasi fenomen se intampla si in cazul firmelor in care se lucreaza in schimb de noapte, costurile cu salariile
suplimentare aferente schimbului de noapte putand fi eliminate (costuri evitabile) in cazul unui scenariu – cresterea
pretului – scaderea Qv.

2. Omiterea impactului costurilor cu deprecierea activelor fixe in fundamentul deciziei pretului.

Deprecierea activelor fixe poate fi calculata prin mai multe metode in functie de obiectivul urmarit,
multe companii, din dorinta de a reduce sumele reprezentand impozitul pe profit, aplica metoda de
amortizare regresiva, insa in decizia de pret, cheltuielile cu amortizarea trebuie sa aiba in vedere nu
costul istoric al activelor fixe ci costurile viitoare bazate pe volumul curent de piata al activelor.

Curs 7

Valoarea perceputa difera in functie de context,situatie si poate fi data de motive obiective, de elemente de natura
psihologica.
Mai mult decat atat, aceasta valoare perceputa (care da nivelul pretului maximal) variaza in timp, ea poate sa creasca
sau sa descreasca pe masura ce clientul cunoaste produsul si odata cu cresterea gradului de informare a clientului
privind caracteristicile produsului respectiv.
Abordarea clasica a multor componente consta in concentrarea pe relatiile cu clientii cautand sa identifice precis
nevoile acestora si sa le satisfaca cat mai bine. In acelasi timp, acestea cheltuiesc o energie considerabila pentru a
intelege rationamentul si comportamentul de cumparare al clientilor pe fiecare segment pentru a anticipa nevoile lor
si tendintele viitoare.
In acelasi timp relatiile cu concurentii fac obiectul unui studiu amanuntit creandu-se avantaje concurentiale care sa
permita firmei sa se diferentieze si sa se apere asa cum rezulta din urmatoarea figura:triunghiul strategic1

8
Pentru ca un element sau o caracteristica sa constituie element de vanatj cincurential strategic real trebuie sa
indeplineasca obligatoriu urmatoarele 3 cerinte:
1.Sa se refere la o caracteristica importanta pentru client.
2.Sa poata fi perceput usor de client.
3.Sa fie durabil( sa nu poata fi imitat usor de catre concurenti)

Satisfacerea simultana a acestot 3 caracteristici este o sarcina foarte importanta insa pretul poate constitui un astfel
de avantaj concurential strategic. El satisface in general primele 2 cerinte. Insa, pentru a se putea constitui intr-un
avantaj concurential durabil, firma va trebui sa fie capabila sa il mentina pe termen lung.
In cadrul unui segment tinta, plecand de la valoarea perceputa de clienti, o firma isi poate pozitiona diferit pretul asa
cum rezulta din urmatoarea matrice:

Diagonala principala (zona hasurata) corespunde unei pozitionari coerente a pretului, pretul si performantele
produsului(valoarea perceputa) fiind de niveluri comparabile, in realitatea economica observandu-se ca in general se
respecta acest principiu de conventie.
Zona B corespunde unei pozitionari(valoare perceputa-pret) excelenta, aceasta pozitionare fiind frecvent adoptata de
firme noi pe piata sau care doresc cresterea cotei de piata( aceasta strategie estefrecvent adoptata de firmele
japoneze si nord-coreene pentru a rezista pe pietele din UE si SUA), insa esential pentru aceasta pozitionare este ca
firma sa-sa mentina aceasta pozitionare pe termen lung.
9
Strategia inversa este zona C, este considerata strategia produsului „foc de paie” a carui obiectiv este obtinerea a
celui mai mare profit posibil si ...unui pret mediu sau ridicat pentru valoarea perceouta redusa sau medie, fapt ce
permite obtinerea unor profituri substantiale pana in momentul in care clientii cunoscand produsul renunta la acesta
perceput la o valoare nesatisfacatoare.
Majoritatea produselor noi sunt lansate pe piata, de regula, la preturi mai ridicate de multe ori acesta eroare de
pozitionare determinand esecul acestor produse. Pentru o lansare reusita trebuie ca diferenta de pret sa se justifice
printr-o valoare perceputa suplimentara , la baza acestei valori putandu-se afla considerente de natura foarte diferite.
Exemplele prezentate pun in evidenta importanta perceperii valorii percepute si a costului suplimentar inca din faza
de cercetare, dezvoltare pentru a preveni erorile de lansare, aspecte posibile de abordat cu ajutorul metodei
costurilor tinta si a valorii tinta.

Curs 8

Exemplele pun in evidenta importanta intelegerii valorii percepute si a costurilor suplimentare inca
din faza de cercetare dezvoltare pentru a evita erorile de lansare, aspecte posibile de abordat cu ajutorul
metodei costurilor tinta si a valorii tinta.
Aceasta metoda provine din ideea ca din punct de vedere economic nu se justifica dezvoltarea unui
produs la cel mai inalt nivel de performanta posibil (aspect posibil dpdv tehnic), avand in vedere faptul ca
dupa un anumit nivel de performanta, costurile suplimentare cresc exponential, in timp ce valoarea
perceputa de client (care da nivelul pretului maximal) tine sa se aplatizeze.
In consecinta, este mai pertinent sa se determine nivelul de performanta pe care trebuie sa il
conferim noului produs (nivelul tinta de performanta) pentru care diferenta dintre valoarea perceputa de
client si costul produsului este cea mai mare, in felul acesta oferindu-se cea mai mare arie de fixare a pretului,
cum rezulta:

A- valoarea tinta
B – cost tinta
A-B arie pret
C

performanta tinta (cred ca C este x.dracu stie, desen de rahat)

10
 Reactiile concurentilor si deciziile de pret:
Integrand aspectele legate de concurenti, fundamentarea deciziilor de pret devine mai complexa si dificila,
necesitand un volum de informatii precise privind reactiile concurentilor la un anumit nivel de pret practicat sau
la o modificare a acestuia. Aceste reactii sunt diferite, dupa cum e vorba de cresterea sau scaderea de pret, si
depind de o serie de factori obiectivi legati de conjunctura economica, marimea firmei, puterea sa economica,
dar si de o serie de factori subiectivi legati de psihologia celor care decid.
Sarcina principala a managementului unei firme este de a intelege comportamentul concurentei si de a
identifica parghiile pe care aceasta le poate utiliza pentru a-si atinge obiectivele fixate (in functie si de
concurenta). In acest loc se impune anticiparea corecta a diferitelor decizii de pret practicate de firma asupra
volumului vanzarilor, cotelor de piata, costurilor si profitabilitatii concurentilor.
O oportunitate adesea neglijata in utilizarea costurilor ca avantaj, in fundamnetarea deciziei de pret este
aceea cand o firma poate manageria preturile furnizorilor sai intermediari. In situatia in care intr-o firma exista
multe relatii de cooperare in aplicarea procedurilor sale, aceasta poate fi mult mai putin competitiva si profitabila
dpdv al pretului comparativ cu firmele concurente integrate pe verticala. (integrare pe verticala adica, de ex,
firma nu colaboreaza cu furnizori independeti pt materii prime ci si le fabrica singura).
In consecinta, o manevra de modificare a pretului luata de o companie din sector poate fi perfect valabila sib
aspectul profitabilitatii ei la compania in cauza si complet neinspirata la alte companii concurente a caror
structura a costurilor este diferita ca urmare a gradului diferit de cooperare.
Chiar si daca costurile totale a 2 firme concurente ar fi aceleasi, aceasta structura diferita a costurilor
determina ca raspunsurile la o decizie de modificare a preturilor sa fie diferit.
Exemplu:
2 firme, A si B, sunt lideri de piata, au situatii identice sub raport de preturi, cote de piata si profitabilitate.
Q= 20 000buc/an
Cota piata 25%
Pret vanzare = 1250 u.m/buc
Costuri variabile unitare 850 u.m/buc
A, 620 um/buc B, din care
- costuri variabile proprii 350 A si 620 B
- c v cooperare 500 A 0 B
- c fixe 4 mi;/an A si 8.6 mil/an B
- profit 4 mil atat A cat si B
Desi situatia este identica, observam ca firma B este o companie integrata, aspect ce-si pune amprenta
asupra structurii CT, 59.05% fiind CV si 40.95% CF, iar la A CV sunt 90.95% si CF 19.05%. Aceasta diferenta are
o importanta cruciala in momentul in care managementul B decide o reducere a pretului pentru a exploata o
oportunitate de crestere a volumului vanzarilor sau a cotei de piata. Un simplu calcul arata ca daca B, in urma
reducerii pretului cu 10% poate spera la o crestere a profitului daca volumul vanzarilor creste cu mai mult de
24.75%, in cazul firmei A aceasta crestere trebuie sa fie de peste 45.45%. Diferenta negativa va fi cu atat mai
mare cu cat gradul de cooperare in prductie este mai mare.
Ce alternative are compania A pentru a putea riposta impotriva deciziei companiei B?
1. fuziunea cu furnizorii de componente sau achizitionarea lor. Aceasta optiune ar evita ca acele CF si
profituri ale furnizorilor de componente incluse in pretul componentelor sa fie transformat in costuri
marginale relevante pentru deciziile de pret ale companiei.
2. A sa suporte CF ale furnizorilor sai pe componente printr-o suma unica si sa negocieze cu furnizorii de
componente preturi ale acestora care sa acopere numai costurile variabile de furnizare si un profit rezonabil.
Aceasta plata unica pentru A este cost fix si, deci, marja sa de acoperire creste odata cu reducerea costurilor
sale marginale ale intrarilor prin cooperare.

Curs 9

Metode de dimensionare a pretului

11
Asa cum s-a aratat nu exista o metoda exacta de dimensionare a pretului care sa asigure succesul pe piata intr-un
mod concurential dar o problema esentiala in fundamentarea nivelului de pret, este gasirea unui nivel de pret de
referinta care sa poate constitui un punct de plecare pertinent pentru decizia finala de pret. Pentru determinarea
acestuia pot fi utilizate mai multe metode care tin de factori cae influenteaza pretul luati separati sau in combinatii
printre care:
1.Metoda stabilirii pretului pe baza costurilor totale si a profitului
Aceasta metoda este din punct de vedere istoric cea mai frecvent folosita si consta in determinarea pretului plecand
de la costurile totale de productie si desfacere la care se adauga o cota de profit. Scopul acestei metode este acela de
a asigura recuperarea tuturor cheltuielilor de productie si desfacere. Succesul acestei metode s-a expicat si se explica
in principal prin urmatorul: principiul sau este extrem de simplu si permite calcularea pretului in functie de niste
parametri ficsi:
-de bazeaza pe o structura de costuri aparent obiective si da impresia unei sigurante si stapaniri mai bune a
incertitudinii pietei;
-un nivel al pretului pe baza costurilor totale este mai usor de aparat si justificat atat din interiorul companiei cat si
fata de partenerii de afaceri;
-in situatia in care nu exista concurenti si in consecinta nici pret de piata, aceasta metoda este utilizata fiind
considerata o metoda corecta si transparenta, iar in conditiile in care exista concurenti si concurenta, aceasta metoda
daca este larg raspandita la acestia permite intelegeri tacite intre concurenti.....
Intrebarea care se ridica este cum ar trebui sa abordeze managementul problemele care se ridica pentru a acoperi
costurile si a realiza obiectivele firmei,ori plecand de la acest demers rezulta urmatoarele aspecte:
Presupunem ca firma α pentru facbricarea si vanzarea unui produs a inregistrat urmatoarele costuri;
Cvu=1500 uv/buc
CF=5 mil uv/an
Val prod fabricate=10000 buc/an
Rata profitului=15%
Pe baza acestor date rezulta pret de vanzare 2300 uv/buc.
Presupunand ca este vorba de un produs nou iar lansarea pe piata a fost un succes inregistrandu-se o crestere a
vanzarilor sau daca acest nivel de pret se afla sub pretul concurentei inregistrandu-se o crestere a volumului
vanzarilor ( de ex cu 20%) stabilind pretul in aceesi maniera va rezulta un pret de 2205 uv/buc. Respectiv un pret mai
mic decat cel initial desi se inregistreaza o crestere a cererii. Invers reactiile concurentilor care vor apare sigur si in
general intensificarea concurentei sau in situatiile in care produsul se afla in faza de declin vor determina o reducere a
volumului vanzarilor in perioadele urmatoare si presupunand o reducere cu 15%, calculand pretul in aceeasi maniera
vom obtine un pret de 2401 uv/buc respectiv un pret mai mare in conditiile in care volumul vanzarilor scade.
Atat prima situatie in care se propune reducerea pretului in conditiile cresterii cererii cat si cea de crestere a pretului
in conditiile in care scad vanzarile, cu toata rigurozitatea ce decurge din calculul aritmetic efectuat nu au nicio logica
economica, situatiile respective presupunand un demers invers. Raspunzand la intrebarea pusa anterior specialistii
afirma ca pur si simplu nu ar trebui sa o faca. .... in sine reflecta o perceptie eronata , o perceptie bazata pe
convingerea ca mai intai se pot determina nivelurile vanzarilor, apoi se pot calcula costurile unitare si stabili
obiectivele de profit dupa care se poate determina pretul, demersul fiind urmatorul:produs ->cost ->pret ->valoare
->client. Constientizarea realitatii ca de fapt volumul vanzarilor, ipoteza de la care se porneste calculul, depinde de
pret ca rezultat a valorii percepute de cliineti(ultima etapa a procesului de calcul) demonstreaza succesiunea gresita a
acestui demers sau acestei metode, in realitatea economica aceasta succesiune trebuie sa fie exact inversa.
Ca o concluzie finala putem arata ca greseala pe care o fac cei care stabilesc pretul pornind de la costurile totale nu
este aceea ca iau in considerare costurile in fundamentarea preturilor ci ca determina cantitatile pe care le vor vinde
si cumparatorii pe care ii vor deservi inainte sa identifice preturile pe care le pot propune.
2. Metoda stabilirii preturilor pe baza costurlor variabile si a marjei de acoperire
Aceasta metoda are in vedere si un alt factor care influenteaza pretul respectiv clientii, vointa de plata a acestora,
obiectivul urmarit fiind acela de recuperare integrala a cheltuielilor variabile considerate relevante in fundamentarea
deciziei de pret si obtinerea unei marje destinate acoperii unei parti din costurile fixe si obtinerii profitului. Ideea

12
determinanta a metodei este aceea ca profitul nu se obtine din fiecare unitate de produs fabricat si produs ci din
intreaga activitate de productie si vanzare(vezi schema profitului).
Avand in vedere acest aspect deciziile privind renuntarea sau modificarea volumului productiei si implicit a vanzarilor
diferitelor produse din portofoliu devine o decizie foarte complexa si necesita calcule si judecati de valoare mai
complexe avand in vedere faptul ca putem avea in portofoliu unele produse prezentabile dar care au o marja
absoluta pozitiva si in urma unei decizii de renuntare la acestea, aceasta decizie va avea un impact negativ asupra
profitabilitatii celorlalte produse (mergand pana la transformarea lor in nerentabile) precum si asupra profitabilitatii
de ansamblu a firmei.
Acelasi rationament este valabil si in situatia in care se efectueaza la nivelul segmentelor de activitate strategica,
segmentelor de piata, subsegmentelor de piata, comenzi, clienti etc.
In cadrul acestei metode aspectul esential consta in stabilirea sau estimarea corecta a marjelor ce pot fi obtinute de
firma in conditiile unor preturi competitive plecand de la vointa de plata a clientilor. Marimea acestor marje este
diferita in functie de o serie de aspecte cum ar fi zona geografica a pietei, segmentele de piata, subsegmentele de
piata, retelelor de distributie utilizate, modul de distributie etc. Mai mult decat atat chiar si in cadrul aceluiasi
segment marja poate sa difere de la un client la altul avand in vedere o serie de factori de natura obiectiva sau
subiectiva.
Plecand de la marjele ce pot fi obtinute, pretul de piata se poate calcula dupa relatia:
Pvc=CVT/(1-µe/100)
µe=µat/CA
CVT=cheltieli variabile totale;
µe=marja relativa
µat=marja absoluta totala
In situatia in care costurile variabile sunt relevante pentru intregul volum al produselor fabricate si vandute implicate
de o anumita decizie de pret.
Cunoasterea explicita a marjei relative prezinta urmatoarele implicatii strategice pentru managementul firmei:
1.Prezinta implicatii pentru aprecierea impactului vanzarilor asupra profitabilitatii. Plecam de la urmatorul exemplu:
Compania α produce 2 produse:produs A, produs B
Cvu -150 lei, 70 lei
Cfu-30 lei, 110 lei
Ctu-180 lei, 180 lei
Pru-20 lei, 20 lei
Pu-200 lei, 200 lei
Daca se are in vedere demersul de stabilire a pretului pe baza costurlilor totale, managementul firmei ar fi tentat sa
trateze cele 2 produse la fel, ele fiind identice sub aspectul profitabilitatii.
In realitate lucrurile nu stau asa, ele par numai a fi identice sub acest aspect intru-cat efectul unei decizii de
modificare a pretului va fi complet diferit datorita marjelor relative diferite respectiv µe 25% pt produsul A, in timp ce
pentru produsul B este de 65%.
De exemplu in conditiile unei decizii de reducere a pretului cu 5% pentru ca impactul asupra profitului sa fie pozitiv, in
cazul lui B volumul vanzarilor trebuie sa creasca peste 8,33%, iar in cazul produsului A aceasta crestere trebuie sa fie
peste 25%.
2.Marja procentuala este un indice al abilitatii companiei de a se lupta cu firmele concurente. Daca un concurent
crede ca are o marja relativa mult mai mare decat a unui alt concurent sau competitor , acesta este foarte probabil ca
va recurge la o decizie de reducere a pretului pentru a exploata o oprtunitate de crestere a profitului pe seama
cresterii volumului vanzarilor(bazandu-se pe lispa de reactie a celuilalt).
In schimb daca o anumita companie stie ca are o marja relativa la fel de mare sau chiar mai mare decat competitorii
sai va avea o anumita siguranta ca va putea contracara o ofensiva a concurentilor si mai mult decat atat are o
siguranta ca e putin probabil ca acestia sa incerce o reducere a pretului pentru a atrage clienti.
3.In al treilea rand marja relativa ofera informatii cu privire la perspectiva companiei de a deservi si penetra diferite
segmente de piata. Pentru un produs cu cat este mai mare marja relativa cu atat compania are o mai mare
flexibilitate in stabilirea unor preturi mai mari pentru anumite segmente de clienti si preturi mai mici pentru alte
segmente.
13
Multe companii isi concep strategic structura lor de costuri pentru a se asigura ca propriile lor costuri variabile raman
scazute pentru a mentine o marja mare care sa le permita sa penetreze mai multe segmente de piata cu sensibilitati
diferite de pret. Ele sprijina aceste strategii de penetrare prin costuri fixe foarte mici care sa le permita sa vanda un
volum mai mare prin promotii de vanzare, discount de pret, sisteme de distributie ofensive.
4.Cunoasterea marjelor relative ce pot fi obtinute pe diferite segmente de piata, zone geografice, clienti etc (in
functie de care se face analiza) ofera companiei si posibilitatea de a efectua o ierarhizare si o selectie a diferitelor
segmente de piata, subregiuni, clienti in vederea maximizarii profitului sau sub raportul contributiei lor la profit.

14
 Curs 10

Pt realizarea acesteia se va tine cont nu numai de marjele relative si absolute, cat si o serie de alte elem de nat
obiectiva sau sub.(importanta pe care o prezinta, existenta unor bariere de i/o, puterea de negociere a clientului etc).
A 5-a indicatie: daca se cunosc marjele care pot fi obtinute si reactia pietei la modif pretului, manag pot modif
rational pretul, pt a asigura o situatie cat mai avantajoasa asupra profitului obtinut
Fundamentarea Pretului tinand cont de capacitatea de prod. Avand in vedere ca strat de P se fundamenteaza tinand
cont de str gen a firmei, aplicarea unei str de P tre sa permita atingerea diferitelor obiective fixate in cadrul str. gen.
Unul din aceste obiective:utilizarea eficienta a capacitatii de productie, rationamentul fiind acela ca indeosebi in
cadrul industriei producatoare procesele devin din ce in ce mai sophisticate, fiind caracterizate printr-un grad ridicat
de automatizare, echipamentul fiind foarte scump si in realitate se poate spune ca prod nu vinde produsul ci mai
degraba timpul de functionare a acestor echipamente foarte sofisticate si scumpe ,a caror val trebuie recuperate din
vanzarea produsului.
Cum in cadrul companiilor dif produse fabricate (comenzi) solicita dif capacit de prod, necesarul de ore-masina
aferent fiecarei comenzi(ca indicator al utilizarii capacit de productie) reprezinta un element essential in fundam-
deciziilor de contractare si selectare a comenzilor precum si in fundamentarea deciziei de pret.
EX:presupunem ca pt perioada de plan: 3 cereri de oferta
indicatori
Indicat UM Comanda A Comanda B Comanda C
Pret u. v. 200.000 200.000 300.000
C var tot u. v. 120.000 120.000 150.000
M abs tot u. v. 80.000 80.000 150.000
M rel(%) % 40 40 50
Necesar ore masina H mas 200 160 400
M/H mas u. v./H mas 400 500 375
Tinand cond de marje ,cea mai buna e comanda C,A si B fiind identice. Avand in vedere cele aratate anterior, pt a
analiza profitabilitatea acestora, va trebui sa tinem cont de eficienta utilizarii capacit de prod a firmei. Pt aceasta
calculandu-se Marja pe ora masina.
Avand in vedere eficienta capacitatii, cea mai tentanta este B, iar C este cea mai putina tentanta comanda. In situatia
in care nr comenzilor primate de firma depaseste capacit de prod disponibila, firma va putea efectua o selectie a
comenzilor si va negocia un nivel de P care sa ii permita cea mai eficienta utilizare a capacit de productie, respectiv
obtinerea celei mai mari marje(profit) pe ora masina.
(necesar)Nh=760 h*m (disponibil)Dh= 900 h*m
Obs: cand e vb de analiza comenzilor, trebuie sa tinem cont de regimul planificat de utilizare si gradul de utilizare.
Considerand 2 schimburi si Kpr=80%  Tpl=900*66,66%*80%=480 h*m
Pt fundamentarea pretului se poate utiliza Pvi=Necoremas*Marja pe oremas convenabila+Cv tot
Pvi=Nhi*Mhm+Cv tot  PvC=400*500+150.000=350.000 iar PvA=200*500+120.000=220.000

Fundamentarea deciziei de pret tinand cont de asigurarea recuperarea resurselor banesti investite.
Oricare intreprinzator in mom in care neg P produsului oferit se gandeste inevitabil la recuperarea capitalului(K)
investit, P fiind nu numai expresia unei anumite valori incorporate in produs dar si a dorintei de recuperare. In situatia
in care o firma se lanseaza cu un produs nou( sau nu exista concurenta puternica care sa impuna un P de piata) este
pos det unui P care sa tina cont in primul rand de asigurarea unei rate dorite de recuperare a K investit.
Acest rationament este cu atat mai mult justificat daca avem in vedere riscul pe care si-l asuma in intregime atunci
cand se lanseaza intr-o afacere. Daca investitia e preponderenta in utilaje, constructii (K fix), riscul e mult mai mare
comparative cu situatia in care imobilizarile banesti sunt in K circulant(mat prime, salarii).
Rotatia fondurilor imobilizate in K circulant este mai mare, poate fi oprita chiar si dupa primul ciclu, volumul acestuia
poate fi ajustat usor, in timp ce K fix costa de regula mult mai mult, nu poate fi usor ajustat la var vanzarilor si nici nu
pot fi repuse cu usurinta in circuitul econ daca intreprinatorul nu doreste sa-l mai utilizeze.(detinerea unor active fixe

15
durabile si specializate constituie o bariera de iesire din sector). Acest risc pe care si-l asuma un intreprinzator este
motivul care justifica un castig mai mare la o val mai mare imobilizata in Kf decat in K circulant.
Ponderea investitiei in Kf sau Kcirc se reflecta in struct C de productie. Pt a include in pretul propus riscul diferit
asumat de intr, precum si dorinta de recuperare a K investit, se calc in prealabil 2 pe baza careia se FDP.
Nmat prime=1+(Rr/Nr*100); Rr-rata dorita de recuperare a K investit
Nr-nr de rotatii a K investit in mat prime si material(dat pe baza duratei ciclului de productie+vanz)
Np(prelucrare)=(CA-Cma)/Chpt; Cma-partea din Ca destinata recuperarii chelt cu mat prime si material
Chpt-cheltuieli de prelucrare totale
Cma=Chmpt(chelt cu mat prime tot)*Nmp
Pv=Chmp*Nmpt+Chprelucr*Np(vezi seminar )
Alta metoda: fundam DP pe baza P concurentei
-frecvent utilizata(in prezent) consta in stab P plecand de la P concurentei,acesta urmand a fi ajustat conform
aprecierilor manag firmei, firma in cauza putandu-se afla deasupra, sub sau la acelasi niv cu concurenta. Des se
intampla ca una din firme, avand poz de lider, fixeaza un P director care const un P de referinta pt ansamblul firmelor
din sector.
P concurentei sunt parametric fundamentali care trebuie luati in considerare in FDP, insa firma nu dispune efectiv de
nici o posibilitate de a cunoaste daca intr-adevar diferentele sale de P determinate pe baza aprecierilor subiective ale
managementului corespund dif de val percepute de clienti. Mai mult, desi dif produse concurente pe piata sunt
foarte asemanatoare, C de prod si de vanzare pot fi dif de la o firma la alta, sau struct lor poate fi dif, si in consecinta
un niv de P practicat de o firma sau o modif a acestuia vor avea un impact total dif de la o firma la alta.

Curs 11

Stresul organizational si managementul stresului

Adaptarea la mediu este un imperativ general al existentei, modificarii sociale si economice frecvente,
adeseori neasteptate si profunde solicitand la maxim disponibilitatile organismului uman pe linia adaptarii. Cel care
lanseaza in limbajul medical inca din 1936 “stresul” este canadianul Hans Selye. Potrivit primei conceptii, stresul este
“reactia nespecifica a organismului la orice solicitare”
Fiind descris de Selye ca efortul facut de organism poentru a raspunde la solicitarile mediului si denumindu-l
SGA (sindromul general de adaptare).
Definitia de cea mai larga circulatie este ca el reprezinta “starea biologica de alerta care mobilizeaza corpul
pentru a raspunde la solicitari sau amenintari” si, conform lui Selye, tensiunile care il produc fac parte din viata zilnica
si, in consecinta, nimeni nu poate si nu trebuie sa evite stresul. El reprezinta viata insasi, eliberarea de stres este
linistea mortii. In aceste conditii, afirma specialistii, este mult mai bine ca stresul sa fie cunoscut si controlat decat
ignorat.
Cercetarea stersului face posibila o abordare pozitiva a lui prin cunoasterea/constientizarea si dezvoltarea
capacitatii de a reactiona optim la agresiunile zilnice ale mediului.
Cercetarile ulterioare au demonstrat ca stresul nu poate fi identificat exclusiv cu agresiunea, cu amenintarile
din exteriorul organismului ci, paradoxal, si cu bucuriile intense traite.
Global, se poate afirma ca stresul apare in orice situatie in care starea de echilibru sau de integritate
fizica/psihica a organismului este amenintata de factori interni/externi si fata de care individul nu dispune de solutii
tip pentru a reduce sau elimina amenintarea.
Din cele prezentate pot fi deduse cele 2 mari componente ale stresului:
- Agentul stresor
- Starea organismului
Agentul stresor este desemnat de o serie de factori nocivi sau stimuli psihici cu semnificatie afectiva
puternica. Multimea factorilor generatori de stres a impus o clasificare, proces necesar cunoasterii si stapanirii
efectelor.

16
 - Stresori unici
- Stresori multipli
- Fizici
- Chimici
- Biologici
- Psihologici
- Periferici
Starea organismului se refera, de regula, la raspunsul emotional in exces care se exprima vizibil in
comportarea individului, in limbaj, activitate motorie si in devierea constantelor fiziologice si psihologice. Starea
organismului este caracteristica in SGA de parcurgerea a 3 stadii: alarma, rezistenta si epuizare.
Cercetarile in domeniu indica existenta unei lungi liste a cauzelor generatoare de stres, grupate dupa natura
lor. Ele apar sub forma unor conflicte interioare.
- Familiale –
o copil cu parinti (din acest stres poate rezulta frustrarea, exces de autoritate, depresia)
o copil cu fratii – concurenta afectiva, interese divergente
- Conjugale
o Autoritatea unui din soti
o Probleme maritale
o Probleme de educatie si ingrijirea copilului
o Dezacord al preferintelor
- Paraconjugale (mama soacra)
- Profesionale
o activitatea profesionala excesiva
o lipsa de relaxare
o somn insuficient
o raporturi inadecvate cu superiori/subalterni/colegi
o responsabilitati profesionale ce depasesc posibilitatile
o veleitati peste potential
- sociale
o probleme privind locuinta, probleme materiale
o amsuri coercitive
o accidente de automobil
o somajul/spectrul somajului
- viata intima
o inferioritate
o integrare socio-familiala
o monotonie in viata personala
o insatisfactie biologica

Consecintele stresului:
Desi exista persoane pentru care stresul este energizant, in majoritatea cazurilor si, indeosebi, daca nivelul
depaseste pragul optim, efectele sunt nocive si potential primejdioase. Cercetarile au evidentiat 5 categorii de efecte
ale stresului:
a. subiective (agresiune, apatie, plictiseala, depresie, oboseala, indispozitie, nervozitate,
singuratate, scaderea increderii si stimei de sine)
b. comportamentale (predispozitie spre accidente, alcoolism, abuz de cafea, iesiri emotionale,
tendinte de a manca si fuma excesiv, imulsivitate, ras nervos)
c. cognitive (reducerea abilitatii de a decide rational, concentrare slaba, scaderea atentiei,
hipersensibilitate la critica, blocaj mental)
d. fiziologice (puls/tensiune arteriala crescute, transpiratie rece, dilatarea pupilelor)
17
 e. organizationale (absenteism, demisii, productivitate redusa, izolare, insatisfactie in munca,
reducerea respectului si a loialitatii)

Pe langa stresul general, in cadrul organizatiei se poate vorbi si de un stres specifiic (stresul organizational).
Potrivit cercetarilor, in SUA 5 din 6 persoane au declarat ca sunt supuse unor tensiuni la locul de munca, cea mai
mare parte aratand ca ele sunt suficient de intense pentru a se resimti negativ de indivizi si organizatie.
88% din cei chestionati acuza presiunile exercitate de superiori, 12% presiuni exercitate de subalterni. La baza
aparitiei stresului organizational exista 2 agenti stresori centrali de natura psihologica: conflictul de rol si
ambiguitatea rolului. Legat de primul factor, acest stresor desemneaza situatia in care o persoana ce ocupa un anumit
post este supusa unor imperative, solicitari, presiuni cu caracter contradictoriu sau inacceptabil. Legat de al doilea
factor, se refera la insuficienta informatiilor clare si oportune solicitate de rezolvarea corecta a sarcinilor.
Cele 2 categorii se manifesta in forme variate si sunt percepute cu intensitati diferite de indivizi, nu numai
datorita parametrilor individuali diferiti, cat si pozitiei diferite din cadrul organizatiei (managerii sunt mai expusi
stresului).
La nivelul manageriatului, exista urmatoarele cauze ale stresului generate de conflicetele de rol pe care
acestia incearca sa le armonizeze in cadrul organizatiilor:

Curs 12

Principalele cauze ale stresului:

1. Complexitatea, diversitatea si caracterul de noutate frecvent al sarcinii.

Solicitarile contradictorii provin din gradul ridicat de complexitate si urgenta a sarcinii si lipsa de timp,
cunostinte personale, actualizate, cerute de rezolvarea lor.

2. Responsabilitatile mari ale managerului. Presiunea poate aparea ca urmare a dorintei managerului de a
concilia interesele de ansamblu ale firmei cu cele ale diferitelor categorii de actori – clienti, furnizori sau
salariati, actionari.
Nu de putine ori managerii sunt pusi sa aleaga unele interese in favoarea altora, aceste responsabilitati fiind
insotite de emotii si trairi puternice.

3. Preocupari pentru viitorul organizatiei – conflict intre complexitatea si importanta problemelor carora
managerul trebuie sa le grabeasca rezolvarea si presiunea exercitata de timpul redus alocat acestora.

4. Ritm alert de luare a deciziilor. Presiunile exercitate de schimbarile frecvente de mediu determina reducerea
timpului de fundamentare a deciziilor, iar stresul apare prin constientizarea posibilelor efecte negative ale
unor decizii insuficient fundamentate.

5. Stil de management inadecvat – conflictul intre tipul de manager care genereaza un anumit stil si specificul
indivizilor si activitatilor produse.

6. Subordonati slab pregatiti – genereaza stres ca urmare a conflictului intre dorinta de realizare a obiectivelor si
lipsa autoritatii necesare recrutarii, selectiei si/sau recompensarii/sanctionarii subordonatilor.

La nivelul subordonatilor, avem urmatoarele cauze generatoare de stres:

1. Incompatibilitatea cu tipul de manager. Conflict intre dorinta de a mentine postul si tendinta de a riposta fata
de atitudini, comportamente, gesturi percepute ca neadecvate.

18
 2. Delegarea in exces practicata de sefi da nastere unor presiuni contradictorii intre dorinta de afirmare si
promovare si efortul cerut de rezolvare a propriilor sarcini concomitent cu cele primite prin delegat.

3. Teama de pierdere a postului. Cauza de stres mai intensa indeosebi in perioade de criza. Se poate vorbi atat
de un stres real (concedieri), dar si de unul imaginar (de multe ori mai intens) generat de teama de pierdere a
locului de munca combinata cu nesiguranta in ceea ce priveste gasirea altui loc de munca.

Pe langa aceste cauze specifice, putem avea si cauze comune : dispozitii inaplicabile din partea superiorilor,
lipsa aptitudinilor, aspiratii spre functii superioare, motivatii nesatisfacatoare, etc.
Aceste cauze generatoare de stres, precum si efectele stresului se manifesta (resimte) diferentiat de la individ
la individ, avand in vedere atat trasaturile individuale ale acestuia, dar si o serie de factori care influenteaza
intemitatea stresului, printre care:

 tipul de caracter – stresul este resimtit mai puternic pe caracterele emotive active ( [...] ) comparativ cu
flegmaticii, nonsalantii, melancolicii.

Cercetarile efectuate de 2 cardiologi americani au indicat o stransa legatura intre stres, frecventa bolilor
cardiovasculare si tipul de personalitate al individului.

Tipul A – 50% din subiecti – [...] cat mai mult intr-un timp cat mai scurt.

Se concentreaza spre realizari superioare, muncesc foarte rapid, sunt cuprinsi de febra muncii, isi stabilesc
termene limita care implica eforturi mari, foarte frecvent lucrand si acasa. Sunt foarte competitivi, intoleranti si chiar
agresivi. Sunt de 2 ori mai expusi stresului si bolilor cardiovasculare.

Tipul B – 40% - calmi, nu resimt presiunea si conflictele cu timpul sau alte persoane, dispun de o considerabila
energie, doresc sa-si indeplineasca sarcinile si se angajeaza in acest sens. Stil – increderea in ei, muncind intr-o liniste
statornica fara a alerga in cursa contra-cronometru.

Tipul A – cal de curse

Tipul B – broasca testoasa

Tipul AB – 10% - combinatie intre cele 2, mediu expus riscului.

 profesia si nivelul de calificare. In urma cu 20 de ani, profesiile erau: pilotii de incercare, militarii de pe
front, controlorii de trafic aerian, neurochirurgii, lucratorii de la caile ferate, pompierii, politistii, etc.
Astazi, printre categoriile expuse riscului, pe o pozitie importanta se afla managerul. Pe domenii de
activitate in cadrul organizatiei - desfacere, vanzari, aprovizionare, contabilitate, comparativ cu – resurse
umane, planificare, organizare.

 dimensiunea organizatiei – cercetarile efectuate au dovedit, in mod paradoxal, ca nivelul stresului este
invers proportional cu marimea organizatiei.

 varsta – practica demonstreaza ca daca persoanele tinere (<40) actioneaza ca un amortizor al stresului (ca
urmare a capacitatii sporite de rezolvare a [...]) aceasta categorie de varsta genereaza stres ca urmare a
conflictului intre rolul profesional si rolul familial. Cercetarile indica solicitari sporite din partea familiei, la
varsta la care individul se afla concomitent pe curba ascendenta a aspiratiilor si ascendetului de munca.

19
  Sexul – specialistii sunt in acord afirmand ca agentii stresori afecteaza persoanele indiferent de sex. Ceea
ce difera este modul de reactie.
Femeia aflata sub stare de stres poate deveni pasiva, dezorientata, marcata de un puternic sentiment de
vinovatie, cat barbatii – agresivitate, desconsiderarea normelor sociale. Aceste diferente de reactie arata
ca in timp ce femeia tine sa se retraga si subaprecieze, barbatul manifesta tendinta de a se refula,
descarca nervos.

 Nivelul de dezvoltare economica. Studiile de dupa `90 au pus in evidenta ca cei mai stresati nu sunt
angajatii din tarile dezvoltate economic, ci angajatii din tarile in care au loc profunde (neasteptate si
rapide) schimbari economico – sociale.
Curs 13

Efectele cele mai frecvente ale stresului atat la nivelul organizatiei sunt:
-oboseala specifica stresului organizational, care poate ajunge pana la surmenaj ca forma a oboselii determinate de
depasirea pe un termen indelungat a capacitatii de munca si care poate duce la consecinte foarte grave ale stresului
(boli de inima, CL). Surmenajul este cauza unor sinucideri prin munca, de ex KAROSI (in jap in loc de harakiri).
Anual peste 10000 de tineri, dinamici, ambitiosi care muncesc cam 4000 de ore pe an mor din aceasta cauza. Alte
consecinte sunt fluctuatia personalului, alcoolismul si problemele generate de alcool. Avand in vedere efectele nocive
ale stresului este explicabila reactia in cadrul organizatie in vederea protejarii individului si nu numai.
Programele antistres lansate in strainatate au avut nu numai o tinta umanitara ci si un interes economic major.
Conform calculelor, fiecare dolar investit s-a solutionat cu 5 pana la 10 mil de dolari castigati.
Faptul ca stresul este identificat de managementul firmei ca un factor de reducere a performantei individuale si
organizationale nu inseamna neaparat si o unanima acceptare a lui.
De acea primul pas in reusita programelor antistres il constituie cunoasterea existentei si irevocabilitatii lui .
Managementul stresului se abordeaza din 2 perspective:
1. Organizationala
2. Individuala
1)Declansarea abordarii organizationale a stresului este conditionata de cunoasterea nivelului stresului si a
cauzelor care il determina. In principal organizatia trebuie sa cerceteze conflictul de rol si ambiguitatea
rolului, precum si celelalte cauze posibile locului de munca generatoare de stres.
Cercetarile trebuie sa puna in evidenta nivelul de toleranta al fiecarui individ sau nivelul optim al stresului.
Pentru a stabili nivelul optim al stresului este necesar in principal ca fiecare individ sa cunoasca perfect
cerintele postului, sarcinile si responsabilitatile ce ii revin, performantele asteptate de organizatie din partea
lui si capacitatea de a realiza aceste cerinte.
Intrucat raspunsul fata de agentii stresori sunt individuali si diferiti ca de altfel si potentialul fiecarui individ
abordarea organizationala a stresului presupune cercetarea fiecarui participant in parte.

De exemplu atunci cand se constata subincarcarea sau supraincarcarea , se impune declansarea raspunsului
de adaptare din partea managementului, in general acest raspuns vizeaza redefinirea rolului
persoanei/persoanelor afectate de stres, redistribuirea sarcinilor,imbogatirea postului, implementarea de
proceduri specifice diferitelor cazuri.
Abordarea organizationala poate fi extinsa pana la elaborarea programelor manageriale antistres, acestea
putand fi programe orientate catre probleme specifice si acestea cu care se confrunta organizatia (prog de
consiliere in domeniul carierei) sau pot fi programe cu caracter general, promovate de echipa de proiect sau
de cadre specializate (program de evaluarea sanataii, program pentru echitate etc) Desi continutul acestor
programe vizeaza in principal sanatatea mintala a angajatilor, in practica se incearca evitarea unor asemenea
etichete, fata de care atat cei inclusi in program cat si cei din jurul lor au o anumita reticenta. De aceea
numele lor este dat: Program de management al stresului, in cadrul lor existand o varientat foarte mare de
metode, tehnici, strategii: Managementul pe obiective, stabilirea unor grupe autonome de lucru, grupuri de
sprijin, program flexibil de activitate, acordarea unor facilitati pt relaxare, pt ingrijirea sanatatii.

20
2) abordarea individuala a managementului stresului.
Acest tip de reudcere/ anihilare a stresului Pune accent pe cunoasterea si intelegerea starii de stres, astfel
incat atitudinea individului sa se schimbe dintr-una pesimista intr-una optimista.
Primul demers il constituie antrenamentul cognitiv:
1. intelegerea cauzelor stresului, mai degraba decat a simptomelor
2. confruntarea cu realitatea
3. constientizarea posibilitatii de schimbare
4. actiunea in conformitate cu dorinta.
Prin cunoastere se urmareste obtinerea distantei rationale fata de factorii de stres necesari construirii unor
comportamente adecvate.
Un astfel de model de cunostere si analiza cere ca la cea mai mica senzatie de stres sa gaseasca raspunsuri
pertinente si realiste:
- ce ganduri imi trec prin minte?
- de ce am aceste ganduri acum?
- care sunt consecintele pozitive si negative pt mn?
- sunt gandurile mele indreptatite? Ce argumente pro si contra pot aduce?
In afara acestui antrenament cognitiv special recomandat pentru diminuarea stresului mai exista o serie de
strategii si tehnici: managementul timpului, de rol, grupurile de sprijin, tehnicile de meditatie, exercitiul fizic,
umorul.
Putere si conflict in cadrul organizatiei

A avea putere asupra altora poate fi fascinant pentru multi indivizi: placerea de a comanda, acces la
resurse (financiare, materiale, umane) si de a le manui, placerea de a fi ascultat, de a recompensa, de a
pedepsi etc.
In limbajul curent, cuvintele „putere”, „autoritate” si „influenta” sunt folosite cu sensuri destul de
apropiate, insa in cadrul organizatiei si nu numai lucrurile sunt diferite. De ex: o persoana poate avea
autoritate dar nu si puterea, precum si reciproca este adevarata.
Influenta este un act intentionat prin care un individ incearca sa determine alti indivizi sa gandeasca
sau sa comita un lucru pe care singuri nu l-ar fi gandit sau realizat. Ea este posibila doar atunci cand se
bazeaza pe putere
In realitatea practica sensurile date influentei pozitive si negative. In sens negativ influenta este
perceputa ca o manipulare.
Puterea este data de ansamblul real ce permite unui individ sa modifice comportamentul altor
indivizi, fiind un parametru al relatiilor interpersonale, relatiilor asimetrice intre indivizi in raport cu o situatie
data.
Ascendente ale puterii sunt date de:
- Forta
- Calitati personale
- Pirceperea intr-un domeniu (calitati profesionale)
- Resurse economice
- Autoritate institutionala
Autoritatea = dreptul de a folosi puterea asupra comportamentului celorlalti. Ea este puterea
acordata ce decurge din rolul pozitiei sociale.
Caracteristicile autoritatii sunt:
- Este o putere obiectiva, obiectiva prin norme, legi, proceduri
- La baza ei se afla consimtamantul si conformitatea
- O ieriarhie a rolurilor sociale
Ca o concluzie, pentru a arata ca atat puterea si autoritatea se reflecta in influenta pe care un individ
o exercita asupra celorlalti. Puterea devine autoritate atunci cand este legitiva, oficiala si acceptata. (in cazul
unei oganizatii, liderul informal este o persoana care detine puterea, nu si autoritatea, cum unei persoane
care ocupa un post de management i se acorda autoritate, insa aceasta poate ramane golita de esenta; in
21
cazul in care acestuia ii lipsesc calitatile, aptitudinile si cunostintele necesare); calitati pentru a ajunge mai
sus: ambitie, carisma ,inteligenta ridicata, popularitate.
Sursele puterii:
La nivelul organizatiei pot fi identificate 5 surse ale puterii:
1. Sursa oferita de reguli, legi si proceduri – acorda puterea pozitiva cu care este investit un
individ. Ea este sursa de autoritate in cadrul organizatiei, ea indreptatind (ca autoritate
formala) si aplica reguli/proceduri, sa emita ordine, sa declare sau sa stopeze anumite actiuni.
2. Sursa oferita de controlul resurselor (financare, umane, informatii). Ea acorda puterea
resurselor. Puterea creste la cei care detin controlul resurselor, indeosebi daca acestea sunt
limitate si importante. In plus, controlul resurselor presupune pedepse si sanctiuni, insa
utilizatorii puterii bazate pe resurse cere multa abilitate din partea managerului in ceea ce
priveste influenta corecta a acestor resurse. In caz contrar, resursele pot deveni nu o sursa de
putere, ci o sursa de invidie, ura, teama, lupta.

22
 Curs 14

3.Sursa oferita de profesionalism : capacitatea de a fi indispensabil in domeniul profesional:puterea profesionala.

Fata de puterea pozitiei acordatat de promovarea pe un anumit post, puterea profesionala este castigata ca urmare a
talentului, prestigiului, experientei profesionale. Ea nu poate fi impusa, in schimb recunoscuta si acceptata se
transforma in autoritate profesionala.
De exemplu, anumite categorii socio-profesionale:medici, avocati, experti contabili sunt persoane care nu detin
autoritate formala asupra clientilor lor, dar cu toate acestea exercita o mare influenta asupra lor.
Puterea expertului, indispensabil in rezolvarea anumitor probleme este in crestere in multe organizatii.
4. Sursa oferita de relatii sociale, contacte.
Ea acorda puterea numarului.
Pentru a spori puterea, atat in cadrul organizatiei cat si in afara ei, oamenii apeleaza la contactele cu altii si in special
la cei care au deja puterea.
In cadrul organizatiei, datorita organizarii neformale, dar si in afara acesteia exista o retea puternica de relatii sociale
ce includ diferite categorii de indivizi. Cei care au acces usor la numeroasele retele din cadrul organizatiei si din afara
ei dobandesc o crestere a puterii, fiind ajutati in mod tacit sau fatis de coalitia dintre grupele informale.
Puterea creste o data cu dimensiunea grupului si a numarului de contacte sociale.
Contactele sociale se pot stabili in primul rand pe o baza formala, dar si pe o baza informala, insa acestea se pot
consolida cu ajutorul prieteniei. Aceasta reprezinta o foarte puternica sursa de influenta sociala si recunoasterea
puterii ce rezulta din prietenie a condusa la concluzia si respectiv sugestia ca managerii isi pot exercita mai usor
autoritatea morala daca relatiile cu cei din jur sunt relatii personalizate, bazate pe incredere, recunoastere, prietenie.
5. Sursa oferita de personalitate. Ea acorda puterea personala. Pe baza trasaturilor individuale a ceea ce se numeste
carisma, multi indivizi in cadrul organizatiei si nu numai, isi dobandesc puterea personala. Trasaturile mai pregnante
de personalitate, ori farmecul personal, desi perceput cu nuante diferite se impune de multe ori ca o emblema
atasata individului respectiv.

Implicatii de puteri in cadrul organizatiei

1. Desi puterea pozitiei este singura care confera autoritate in organizatie si societate, in conditiile in care nu
este sprijinta de puterea personala si profesionala:ea poate ramane un simbol.
2. In mod similar, daca puterea respectiva poate fi cedata sau neutralizata(limitata) prin diferite modalitati de
actiune, puterea personala si cea profesionala raman surse relativ constante de putere si pot fi utilizate cu
succes pentru a-i transforma pe executanti in manageri, iar pe manageri in lideri.
3. Puterea pozitiei si a respectului sunt acordate prin post, ele pot fi recunoscute prin forta imprejurarilor, dar
nu acceptata de bunavoie de subordonati.
Puterea pozitiei poate fi de multe ori generata de puterea sugestiva. Constienti de de prerogativele pe care le
au, unii conducatori comit abuzuri in folosul activitatii. De exemplu, oprirea derularii unor actiuni sub diferite
pretexte (cele mai invocate de necontestat: prudenta, lipsa de timp, nevoia unor informari suplimentare)
atunci cand interesele personale sau a unor prieteni sunt afectate, sau din cauza diferitelor ratiuni.
4. Managerii trebuie sa constientizeze nu numai puterea propriei pozitii ci si pe cea a pozitiilor detinute de
subordonati. De regula, grupurile conduse detin o putere latenta care se poate transforma in putere negativa
mai ales in situatiile in care relatiile sunt incordate, resentimentele sunt prezente si puternice, moralul este
scazut.

Cei manati de dorinta de a fi la putere , pot adopta diferite strategii in functie de intensitatea dorintei , educatie ,
trasaturi de caracter cele mai cunoscute fiind urmatoarele :
1. Strategie eminentei cenusii
Cu vechi radacini istorice , este practicata de cei care isi asuma riscul de a-i manevra din umbra pe cei din jur ,
intr-o maniera extrem de rafinata. Tacut si anonim, adeptul acestei strategii nu beneficiaza de puterea pozitiva

23
 de care nici nu are nevoie.Identificarea lui poate fi foarte dificila, deoarece se ascunde in spatele celor investiti cu
o autoritate formala. El devine indispensabil fiind persoana cea mai influenta in zona in care activeaza. Influenta
lui poate fi benefica sau dimpotriva , in cazul in care isi utilizeaza puterea negativa.
2. Strategia de atac a zonei de confort-> foarte practicata.
Consta in practicarea puterii , lucrand in zona de confort a celor vizati. Zona de confort a unei persoane, este
data de sistemul de valori , de norme, comportamente, atitudini,idei, tendinte, acumulate prin educatie si
experienta si cu care individul se poate orienta in mediul organizational si social. Oamenii se simt bine in prezenta
altora , atata timp cat componentele zonei de confort nu le sunt amenintate.
In situatia in care printr-un fel de putere exercitata se poate actiona negativ asupra zonei de confort indivizii se simt
amenintati si vor reactiona pentru a elimina aceasta influenta negativa.
Aceasta strategie este o strategie foarte abila de obtinere a puterii , care nu presupune devalorizarea unor
componente ale zonei de confort , ci dimpotriva actiuni prin care se consolideaza ( in realitate sau in aparenta)
reperele confortului.
Chestiunea esentiala a acestei strategii o reprezinta descoperirea limitelor zonei de confort a fiecarui individ tinta .
3. Strategia copierii imaginii-> foarte des practicata
Este practicata de cei ce doresc recunoasterea si acceptul superiorilor sau de persoanele considerate puternice si
influente actionand tot asupra zonelor de confort a acelor vizati prin devierea comportamentului la acestia si prin
proiectarea in exterior a unei imagini asemanatoare.
4. Strategia panzei de paianjen
Are la baza crearea si aderarea la retele informale de putere. In principiu prin aceasta strategie se ataca tot zona
de confort dar de data aceasta data de grupurile informale : retelelor profesionale, elitelor de putere , retelei
ideologice , retele centrate pe persoana.
Strategia presupune patrunderea in cat mai multe grupuri informale si retele de puteri .
5. Strategia suprimarii
Este o strategie foarte riscanta deoarece conta in a castiga puterea ( poate trecator ) prin eliminarea anumitor
persoane de care depinde aceasta miza. De exemplu , pentru un superior care detine puterea pozitiei , dar nu si
pe cea personala si profesionala incercarea de a scapa de un subaltern , care reprezinta o amenintare poate sa fie
periculoasa. Facand presiuni asupra acestuia prin diferite mijloace , pentru a-l determina sa plece , in cadrul
departamentului se va instala un climat de nesiguranta, de suspiciune, de teama , cei ramasi se vor intreba cand
le va veni randul, cu consecinte asupra performantelor in munca , aspecte care in mod sigur vor fi sesizate se
superiori si care in consecinta vor putea lua masuri inclusiv de sanctionare.
Invers, incercarea unui subaltern de a scapa de a seful lui este periculoasa , singura modalitate a acestuia de
eliminare a sefului este aceea de a atrage in aceasta actiune pe seful sefului demers foarte riscant, deoarece
acesta din urma desi informal , poate considera ca are dreptate , in mod cert si formal , va considera ca
subalternul si-a depasit atributiile si in consecinta el va fi persoana sanctionata.

24