Tema: Diagnosticarea sistemului managerial al întreprinderii.

1. Rolul, scopul și sarcinile diagnosticării sistemului de management

2. Diagnosticarea subsistemului decizional
3. Diagnosticarea subsistemului informațional
4. Diagnosticarea subsistemului organizatoric
5. Diagnosticarea subsistemului metodologic

Rolul, scopul și sarcinile diagnosticării sistemului de management

Una dintre principalele etape de îmbunătățire a sistemului de management (SM) este analiza
diagnostic (AD). Analiza diagnostic – este o metodă de identificare a punctelor forte și
punctelor slabe ale sistemului de management din întreprindere.
Diagnosticarea sistemului de management(DSM) este un proces complex de determinare
a deficienţelor în cadrul procesului de gestiune şi a cărei scop este studierea stării actuale ale
firmei şi a principalelor elemente ale sistemului de management (organizatoric, informațional,
decizional, metode şi tehnicile de conducere), precum și ordinea interacțiunii lor în procesul de
conducere prin, adoptarea și punerea în aplicare a deciziilor de management în cadrul
întreprinderii, atunci când acestea interacționează cu sisteme mai mari sau similare ca gen de
activitate.
Diagnosticul sistemului managerial este un punct de plecare pentru evaluarea și
justificarea principalelor măsuri de îmbunătățire și de sporire a eficienței manageriale într-o
organizație. Iar în acest sens, analiza- diagnostic, este o etapă de analiză a sistemului de
management care necesită o abordare sistematică a problemelor ce ţin de obiectivele de
dezvoltare a companiei care nu au fost realizate, sau parţial realizate.
În realizarea procesului de diagnosticare a sistemului de management al organizației este
necesar să se urmărească:
 Studiul documentelor existente în întreprindere
 Identificarea scopurilor companiei.
 Identificarea modalităților de a atinge acestor scopuri,
 Analiza indicatorilor de funcționare a SM (sistemul managerial)
 Elaborarea propunerilor.
Obiectul de studiu al DSM reprezintă sistemul managerial al firmei cu complexitate sa
diversă, la diferite nivele și cu diferite moduri de funcționare.
Subiectul DSM reprezintă echipa de diagnosticare care studiază - legile obiective şi inerente
ale sistemului de management cu scopul de a îmbunătăți funcționarea și dezvoltarea acestora.
Principalul scop al DSM este de a studia legile de funcționare și de dezvoltare a Sistemului
managerial. In acest scop, diagnosticul sistemului managerial îndeplineste următoarele sarcini
funcționale:
 Colectarea și prelucrarea informațiilor privind sistemul de conducere;
 Evaluarea și analiza stării, comportamentul și parametrii SM;
 Caracteristica structurii organizatorice a SM;
 Analiza funcționării și dezvoltării subsistemelor SM;
 Caracterizarea consecințelor economice și sociale ale dezvoltării SM;

2. Diagnosticarea subsistemului decizional

 Analiza diagnostic a subsitemului decizional are drept scop cunoaşterea componentelor
acestuia, respectiv a ansamblului de decizii fundamentate de către manageri într-o perioadă, a
felului de restructurare a autorităţii în cadrul firmei, a instrumentarului decizional folosit, precum
şi a rolului organismului de management aplicat. Pentru realizarea scopului în procesul de
diagnosticare a sistemului decizional se parcurge următoarele etape:
1. Culegerea înregistrarea şi gruparea informaţiei privind sistemul decizional.
Această etapă începe cu culegerea informaţiei de la caracterizarea decidenţelor individuali şi de
grup referitoare la:( denumire, nivel ierarhic,compartiment, pondere ierarhică, obiective
individuale sarcini responsabilităţi şi competenţe ce le revin conform regulamentului de
organizare.

2. Întocmirea listelor de organizare pentru fiecare cadru şi organ de conducere:

 Lista deciziilor adoptate de organul managerial participativ( AGA, Consiliul de

administraţie)

 Lista deciziilor adoptate de mangerul general, managerii pe domenii( şef contabil,

managerul departamentului de producţie etc.)

 Lista deciziilor adoptate de nivelul inferior.

Tabel 1. Decizii adoptate
N.crit Decizii adoptate Decidentul (care a
adoptat decizia)

Total

3. Stabilirea partenenţei deciziilor adoptate pe funcţii ale managementului potrivit

modelului din tabelul de mai jos:

Tabel 2. Încadrea deciziei pe funcții manageriale

Nr. Decizia Funcţii de management Observaţii
Crt. adoptată
planificare organizare coordonare motivare control

1 Decizia 1

2 Decizia 2

Total (%)

4. Stabilirea partenenţei deciziilor adoptate pe funcţiuni ale managementului

potrivit modelului din tabelul de mai jos:

Tabel 3 Încadrea deciziei pe funcțiuni ale organizației

 Nr. Crt. Decizia Funcţiuni ale firmei Observaţii
adoptată
Cercetare- producţie personal Financiar- comercială
dezvoltare contabilă

1 Decizia
1

2 Decizia
2

Total
(%)

5. Evidenţierea parametrilor calitativi ai deciziei în funcţie de respectarea

cerinţelor de raţionalitate(fundamentarea ştiinţifică, imputernicire integrare în ansamblul
deciziei, oportunitate, completitudine.)

6. Identificarea instrumentariul decizional utilizat. Se vor evidenţia metode şi

tehnici decizionale utilizate şi folosite de manageri în fundamentarea, adoptarea, aplicarea
deciziei în cele trei stări ale condiţiilor obiective de certitudine, incertitudine şi risc. Pentru
deciziile care reprezintă o complexitate mai mare se includ şi exemple de utilizare. De asemenea
pentru fiecare metodă şi tehnică se prezintă instrumentul decizional în care se recomandă
utilizarea lor.

Tabel 4 Analiza metodelor de luare a deciziilor

Nr. Decizia Metode şi tehnici decizionale Observaţii
crit utilizate

7. Întocmirea fişelor decizionale pentru manageri potrivit modelului de mai jos

Tabel 5 Fişa decizională a managerilor

Nr. Decizii Periodicitatea Metode şi tehnici recomandabile Observaţii
cri
t

8. Analiza şi sintetizarea tipologică a deciziiloor adoptate se realizează conform

modelului următor:

Tabel 6. Încadrea tipologică a deciziilor

Nr. Crt. Decizia Criterii de clasificari Observ
adoptată aţii
C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7
 1 Decizia 1

2 Decizia 2

Total (%)

C1- natura variabilelor implicate;

C2- orizont şi implicaţii;
C3- eşalon managerial;
C4- frecvenţa adoptării;
C5-amploarea decidentului;
C6-amploarea competenţei decidentului;
C7- posibilitatea anticipării;
Informaţia furnizată din datele tabelului permit determinarea unor indicatori şi indici
specifici, respectiv intensităţii decizionale şi ponderea unui anumit tip de decizie în ansamblul
deciziilor adoptate. Cu această ocazie vor fi relevate unele sincronizări sau necorelări între natura
deciziilor şi poziţia ierarhică a decidentului.
9. Analiza punctelor forte și punctelor slabe. Elementele de analiză evidenţiate în
studierea componentelor sistemului decizional se concretizează în întocmirea sinopticului
principalelor puncte forte sau puncte slabe ale acestuia împreună cu cauzele care le generează şi
efectele potenţiale.

10. Formularea recomandărilor. În baza informaţiilor reliefiate în tabelele de mai

sus, se formulează soluţiile (recomandările) necesare pentru optimizarea sistemului decizional.

3. Diagnosticarea subsistemului informațional

Pornind de la importanța pe care o au informațiile în existența și funcționarea firmelor,

managerii acestora sunt preocupați pentru realizarea și implementarea unui sistem informațional
funcțional și eficient, capabil să furnizeze informații pertinente, la momentul oportun persoanei
care are nevoie de ele.

Necesitatea diagnosticării sistemului informațional apare atunci când se înregistrează

următoarele deficiențe:

Supraîncarcarea circuitelor informaționale - rezultat al amplificării extraordinare a

purtătorilor de informații (documente), care conțin de multe ori date inutile sau care se repetă.
Cauzele pot fi multiple:
 lipsa unor documente standardizate;
 proiectarea greșită a sistemului informațional;
 utilizarea unor circuite, fluxuri informaționale, metode și procedee de tratare a
informațiilor care determină obținerea de către receptori a unor informații incomplete si
generează nevoia de noi informații;
 deficiențe ale sistemului organizatoric, care nu precizează clar sarcinile, competențele și
responsabilitățile specifice fiecărui post și paralelisme ale acestora;
    lipsa de coordonare și cooperare între anumite posturi, care ar trebui să-și împartă
informațiile, generând astfel noi comenzi de informații la sursă;
  dorința unor persoane de a ști tot, chiar dacă multe informații nu le sunt utile; etc
Redundanța se referă la culegerea, înregistrarea, prelucrarea și transmiterea repetată a
unor date și informații. Multe dintre cauzele specifice acestei deficiențe sunt comune cu cele de
la deficiența prezentată anterior. In plus se mai adaugă dorința unor manageri de a-si crea
propriul sistem informațional. Din pacate în multe firme se manifestă această tendință, cu efecte
negative în ceea ce privește:
 supraaglomerarea structurii organizatorice;
 creșterea cheltuielilor cu personalul;
 lipsa coordonării;
  creșterea cheltuielilor specifice sistemului informațional și reducerea eficienței
economice a acestuia prin realizarea unor înregistrări, prelucrări și transmiteri repetate a
acelorași informații, folosirea unui număr nejustificat de mare de documente și suporturi
informaționale, supraaglomerarea și scurtcircuitarea diferitelor elemente componente ale
sistemului informațional general prin intersectarea cu elemente componente ale
diferitelor sisteme informaționale dezvoltate în paralel; etc.
Distorsiunea – constă în modificarea parțială, neintenționată a conținutului unei
informații pe parcursului realizării unei proceduri informaționale. Cauzele acestei deficiențe pot
fi multiple:
 folosirea unor metode și tehnici necorespunzatoare de tratare a informațiilor;
  utilizarea unor suporți informaționali necorespunzători, tratarea și manipularea greșită a
acestora;
 personal necorespunzător pregătit;
  stresul, oboseală etc.
Efectele pot fi foarte grave. Dacă greșeala nu este sesizată, se realizează dezinformarea
managerului sau executantului, care poate provoca decizii sau acțiuni greșite.
Filtrajul – constă în modificarea intenționată a mesajului unei informații.
Scurtcircuitarea – este tot o formă de dezinformare, prin care se elimină din circuitul
informațional o persoană sau o subdiviziune organizatorică. Aceasta se poate produce în mod
intenționat sau neintenționat. Formele de dezinformare trebuiesc combătute ferm de către
managerii firmei, o atenție deosebită acordandu-se celor de dezinformare voită (filtrajul și
scurtcircuitarea intenționată), pentru descurajarea lor.
Transmiterea cu întarziere a informațiilor, poate avea drept cauze: supraîncarcarea
circuitelor informaționale, pregătirea necorespunzătoare, lipsa de experiență sau lipsa de interes a
personalului implicat în culegerea, înregistrarea, transmiterea și prelucrarea informațiilor. Efectul
poate fi pierderea oportunității informației cu consecințe negative asupra calității deciziilor și
acțiunilor întreprinse.
Orientarea greșită a informațiilor – presupune transmiterea informațiilor către o altă
persoană decât cea căreia îi este destinată. Se poate produce intenționat sau neintenționat.
Efectele pot fi dezinformarea persoanelor care au nevoie de informațiile respective și
supraaglomerarea unor circuite informaționale cu informații inutile.

Toate aceste situații impun o analiză a sistemului înformational în vederea raționalizării

acestuia. Pornind de la necesarul de culegere a informațiilor, prezentăm în continuare cele mai
importante aspecte (zone) ale analizei sistemului informational:

Principalele „zone” ale analizei sistemului Informațional se referă la:

 analiza caracteristicilor dimensionale şi funcţionale ale unor componente ale sistemului
informaţional:
 informaţii (analiză tipologică, analiza parametrilor calitativi ai informaţiilor);
 fluxuri şi circuite informaţionale (analiza încadrării tipologice);
  proceduri informaţionale (analiza conţinutului şi a corelaţiilor cu gradul de
informatizare);
 mijloace de tratare a informaţiilor (analiza încadrării tipologice, analiza gradului de
informatizare a proceselor de execuţie şi management);
 analiza principalelor situaţii (documente) informaţionale din punctul de vedere al
conţinutului, frecvenţei întocmirii şi al traseelor informaţionale pe care le parcurg;
 analiza principalelor deficienţe ale sistemului informaţional şi a cauzelor care le
generează (filtrajul, distorsiunea, redundanţa,supraîncărcarea circuitelor informaţionale);
 analiza prin prisma unor principii de concepere, funcţionare şi perfecţionare a sistemului
informaţional.
Cele mai importante informaţii în analiza Sistemul informational se referă la:
 gradul de dotare cu tehnică modernă;
 principalele aplicaţii informatice utilizate;
 completitudinea şi operativitatea informării managerilor de la toate nivelurile ierarhice;
 gradul de informare a întreprinderii privind evoluţiile pe plan naţional şi internaţional;
 capacitatea de a comunica şi fluxurile informaţionale cu alte întreprinderi.

Procesul de analiză diagnostic al sistemului informațional presupune parcurgerea

urmatoarelor etape:

1. Declansarea studiului – are loc, după cum am precizat, atunci când se înregistrează deficiențe
majore ale sistemului sau cu ocazia unor schimbări majore în cadrul întreprinderii, respectiv
reproiectarea structurii organizatorice, restructurarea de ansamblu a întreprinderii, darea în
funcțiune a unor noi capacități de producție sau filiale ale firmei, fuziunea mai multor
subdiviziuni organizatorice, integrarea în cadrul unui sistem complex sau divizarea întreprinderii
în unități de sine stătătoare. Toate acestea impun analizarea sistemului informațional si
actualizarea lui astfel încat să corespundă noului sistem de management sau să se înlăture
deficiențele care îi afectează funcționalitatea și eficiența.

2. Identificarea componentelor sistemului informational presupune stabilirea datelor,

informațiilor, circuitelor, fluxurilor informaționale, mijloacelor și procedurilor de tratare a
informațiilor utilizate de către actualul sistem informațional, precum și principalele caracteristici
ale acestora.

3.Etapa de analiza critică a componentelor și a stării de funcționalitate a sistemului ce urmează

a fi raționalizat presupune analizarea componentelor informaționale identificate în etapa
anterioară și a funcționalității sistemului, având ca obiectiv identificarea cauzală a aspectelor
pozitive și a deficiențelor.

4. Elaborarea analizei SWOT pentru a scoate în evidență punctele forte, punctele slabe ale a
sistemului informațional din întreprindere.

5. Formularea recomandărilor privind perfecționarea noului sistem informațional, presupune,

pe baza informațiilor obținute în etapele 2 si 4, să se realizeze configurația de ansamblu a
sistemului informațional, să se întocmească documentația necesară implementării, să se
pregatească implementarea sistemului, prin avizarea și instruirea personalului.

6. Implementarea recomandărilor presupune aplicarea în practică ațiunilor privind perfecționarea

a noului sistem și urmărirea permanentă a modului de funcționare a acestuia.
7. Evaluarea rezultatelor se realizează după o anumită perioadă de timp când sistemul
informațional se supune unei noi analize pentru a constata deficiențele și aspectele pozitive,
cauzele care le produc și modul în care acestea influențează activitatea și performanțele firmei.

3. Diagnosticarea subsistemului organizatoric.

Diagnosticul sistemului organizatoric presupune colectarea și analiza sistematică a

informațiilor privind starea organizației în ansamblu, sau a componentelor sale funcționale,
pentru a identifica principale problemele sub aspect organizatoric și a găsi modalități de
rezolvare a acestora.
Scopurile și obiectivele diagnosticării structurii organizaționale contribuie la
identificarea problemelor existente, analiza primară a cauzelor apariției acestora și modalitățile
de eliminare a acestora.
Surse de informații pentru diagnosticarea structurii organizaționale unei întreprinderi sunt:
 structura organizatorică (organigrama). În absența unei structuri organizaționale
formalizate în companie, bazată pe comunicarea personală cu angajații cheie ai
companiei, consultanții întocmesc o structură organizatorică grafică conform situației
existente;
 personalul companiei;
 reglementările privind departamentele (fișe de instrucțiuni), fișele de post, procesele
verbale, regulamentul intern, ultimul raport de diagnosticare;
 Sarcinile și responsabilitățile angajaților, întocmite sub formă de documente.
În absența documentelor relevante se va utiliza comunicarea personală cu angajații companiei.
Procesul de diagnosticare a sistemului organizatoric al unei întreprinderi presupune
următoarele etape:
Etapa 1. Analiza documentelor organizatorice - are rolul de a identifica abaterile şi
încălcarea anumitor reguli de la normele și regulamenele de funcționare adoptate în
întreprindere. Pentru analiza sistemului organizatoric pot fi utilizate următoarele acte:
Regulamentul de organizare si functionare a întreprinderii cuprinde cinci părţi,şi anume:
– partea I – organizarea întreprinderii şi prezentarea structurii organizatorice;
– partea a II-a – atribuţiile întreprinderii;
– partea a III-a – conducerea întreprinderii;
– partea a IV-a – atribuţiile şi diagrama de relaţii pentru fiecare compartiment funcţional şi de
producţie;
– partea a V-a – dispoziţii generale.
a) Fişa postului prezintă în detaliu elementele impuse unui salariat
pentru a putea exercita în condiţii normale activitatea. Ea cuprinde, de regulă:
– denumirea şi obiectivele postului;
– compartimentul;
– competenţele;
– responsabilităţi;
– cerinţe (studii, vechime, aptitudini).
b) Organigrama- este reprezentarea grafică a structurii organizatorice.
c) Descrierile de funcții-este un document organizatoric ce prezintă sintetic și sistematizat
elemente de caracterizare a acesteia- obiective, sarcini, competențe și responsabilități.
Etapa 2. Analiza echipei manageriale- aici se va investiga:
 Aspecte referitoare la echipa de conducere (nume, prenume, vârsta, pregătirea
profesională, experienţa, însuşirile psihologice şi comportamentale etc.) şi baza legală în virtutea
căreia îşi exercită echipa de conducere atribuţiile (contract de muncă, contract de management,
prevederi din actele constitutive, etc.).
 Stilul de conducere- care cuprinde personalitatea managerilor, amploarea competenţelor
acordate acestora, potenţialul şi personalitatea subordonaţilor, natura proceselor de muncă
implicate, cultura firmei, intensitatea şi conţinutul influenţei organizaţiei sindicale ş.a.
 Planul strategic al întreprinderii.
Etapa 3. Analiza componentelor structurii organizatorice are ca scop aprecierea eficacițății
funcționării tuturor elementelor sale componente în cadrul sistemului și interdependența dintre
acestea. Evaluarea eficienței funcționării elementelor componente ale structurii organizatorice va
cuprinde următoarele aspecte:
a) Analiza componentelor structurii organizatorice va examina următoare aspecte:
 Numărul de posturi și funcții și denumirea lor
 Încadrarea cu personal a structurii organizatorice pe total și pe categorii socio-
profesionale.
 Dimensiunea medie a compartimentelor functional-operaționale
 Număr de nivele ierarhice
 Ponderea ierarhică medie (a structurii operaționale)
 Ponderea ierarhică medie a structurii de conducere
 Principalele categorii de relații organizatorice existente;
 Stil de management practice
 Aspecte privind exercitarea managementului la nivel de funcțiune (cercetare-dezvoltare,
producţie, comercială, financiar-contabilă, personal)
 Lista obiectivelor fundamentale și derivate și a activităților necesare pentru realizarea lor
 Stabilirea tipului de organigramă practicat în întreprindere
b) Analiza componentei informale a structurii organizatorice este efectuată prin prisma
elementelor constitutive de bază, respectiv indivizii, relaţiile interpersonale şi grupurile
informale ( se va analiza existența, numărul și cauzele formării grupurilor informale.).
Etapa a 4. Analiza competențelor personalului în baza postului ocupat. Această etapă va
cuprinde evaluarea competențelor cheie ale fiecărui angajat în conformitate cu funcția deținută,
precum și cu cerințele organizației.
Etapa 5. Formularea concluzilor privind problemele identificate în structura organizațională,
motivele apariției acestora și recomandări pentru eliminare.
Etapa 6. Întocmirea și prezentarea raportului de diagnosticare

4. Diagnosticarea ssubistemului metodologico- managerial al organizaţiei.

Analiza diagnostic a subsistemului metodologic de management are drept scop, evidenţierea

punctelor slabe şi a punctelor forte ale acestuia, pentru determinarea stării de funcționalitate și
eficacitate a sistemului metodologic aplicat în organizație.
Pentru analiza subsistemului metodologic vor fi analizate, practic, două categorii de
aspecte:
 numărul şi maniera de folosire a sistemelor, metodelor şi tehnicilor de management. În
acest sens se vor avea în vedere următoarele: sistemele manageriale sau elementele manageriale
utilizate la nivelul întregii întreprinderi (managementul prin obiective, managementul prin
bugete, managementul prin proiecte, managementul participativ); metodele şi tehnicile utilizate
de managerii de nivel superior şi mediu (diagnosticarea, delegarea, şedinţa, tabloul de bord,
brainstormingul); alte metode şi tehnici, în special de natură economică, folosite de manageri
(analiza costurilor, cash-flow-ul, analiza productivităţii etc.);
  elementele metodologice şi funcţionarea sistemului de management şi a fiecărei
componente a acesteia.
Cele mai importante informaţii în analiza subsistemului methodologic se referă la:
 folosirea instrumentelor manageriale moderne: managementul prin obiective,
managementul pe produs, managementul prin proiecte, tabloul de bord, managementul
participativ, managementul prin bugete;
 utilizarea metodelor şi tehnicilor manageriale clasice: analiza-diagnostic, delegarea,
şedinţa;
 folosirea metodelor de stimulare a creativităţii: brainstormingul, Delphi, sinectica,
Philipps 66, Delbecq etc.

Etapele de diagnosticare a sistemului metodologic sunt:

1. documentarea completă asupra sistemului metodologic- presupune inventarierea
sistemelor, metodelor şi tehnicilor utilizate în activitatea managerială pentru determinarea
eficienţei folosirii acestora. Această etapă vizează în principiu un punct de plecare în ameliorarea
portofoliului de sisteme, metode şi tehnici de management constituit prin eliminarea
instrumentelor considerate ineficiente şi înlocuirea lor cu altele moderne.
2. identificarea simptomelor semnificative -după ce analistul a luat cunăștință cu
principalele elemente privind domeniul abordat, va trece la identificarea simptomelor
semnificative. În acest sens se întocmește o listă, cu simptomele semnificative-pozitive si
negative – privind metodele și tehnicile aplicate în întreprindere.;
3. reliefarea cauzală a punctelor slabe- analiza punctelor slabe ale sistemului metodologic
este axată pe evidențierea deficiențelor sistemului methodologic și se va examina în raport cu
prevederile planurilor, programelor, normelor, claselor de calitate a produselor etc.;
Exemplu:

Puncte slabe Cauze care au generat punctele Implicaţii

Sisteme de management
Numărul de sisteme
metodologice de
management este redus
Utilizarea limitată a
managementului prin
obiective
slabe
Se utilizează cu precădere
managementul participativ,
managementul prin bugete fiind
aplicat într-un stadiu incipient.
Utilizarea limitată aacestui subsistem
fără a evidenţia modul de
operaţionalizare a acestuia.
Implimentarea limitată a
metodelor de management
diminuează eficienţa
subsistemului metodologic.
Managementul prin
obiective se aplică limitat şi
nu asigură eficienţa
scontată.

4. reliefarea cauzală a punctelor forte - analiza punctelor “forte” ale sistemului

metodologic cât şi a cauzelor care le-au generat sunt asemănătoare cu etapa precedentă, singura
diferență este că, de această dată, elementele sunt pozitive. ;
Exemplu

Puncte forte Cauze care au generat Implicaţii

Sisteme de management
Utilizarea
managementului prin
bugete.
Perceperea de către
angajaţi a nevoii de
punctele forte
Delegarea responsabilității unei
persoane care are ca funcție
monotorizarea rezultatelor
economice.
Perfecţionarea managegerilor
de pe nivelurile medii şi
Asigurarea condiţiilor necesare
pentru urmărirea rezultatelor
prin intermediul bugetelor şi a
contabilităţii de gestiune.
Implicarea managegerilor şi
parţial a angajaţilor în
 schimbare a superioare prin cursuri de ameliorarea subsistemului
instrumentelor specialitate. metodologic.
metodologice.

5. formularea de recomandări privind perfecționarea sistemului metodologi c –

vor fi axate asupra eliminării cauzelor ce determină punctele slabe ale sistemului
metodologic

Recomandările propuse prin implementarea noilor metode şi tehnici manageriale este

obligatoriu să conducă la realizarea în condiţii cât mai bune a obiectivelor strategice, contribuind
cât mai mult la menţinerea şi dobândirea de avantaje competitive decisive de către firmă.