Sunteți pe pagina 1din 29

UNIVERSITATEA DE STAT PITESTI

MASTER MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR


UMANE, ANUL I, GRUPA 5

PROIECT LA “RESURSE UMANE SI


SCHIMBARE ORGANIZATIONALA”-SC.
ALLIANZ-TIRIAC ASIGURARI SA.

STUDENT:

1
CUPRINS:

 CAP 1. CONTEXTUL SCHIMBARII:


1.1.NECESITATEA SCHIMBARII

 CAP 2. ANALIZA STRATEGICA A SOCIETATII


2.1.PREZENTAREA SOCIETATII
2.2.ANALIZA MEDIULUI EXTERN
2.3.ANALIZA MEDIULUI INTERN
2.4.ANALIZA SWOT
2.5.CONCLUZII

 CAP 3. BUCLA DE CONTROL A SOCIETATII

 CAP 4. PROIECT DE SCHIMBARE-MODELUL IN 6 ETAPE

 CAP 5. CONCLUZII SI RECOMANDARI

2
CAP I. CONTEXTUL SCHIMBARII

1.1 Schimbarea organizationala

Schimbarea organizationala vizeaza


efectuarea unor modificari esentiale ale
organizatiei, in ansamblul sau, aceasta
fiind in opozitie cu micile schimbari, care
presupun modificari neesentiale ale
structurii organizatorice, ale programului de lucru sau ale persoanelor aflate in diferite
functii de conducere sau de executie.
Schimbarea organizationala presupune modificarea misiunii si a viziunii unei
organizatii, introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activitati, introducerea unui
sistem de evaluare a performantelor si reconceperea sistemului de salarizare, modificari
de esenta in structura organizationala, orientarea spre noi grupuri de clienti-tinta cu alte
necesitati si comportament total diferit decat al clientilor avuti in vedere pana atunci,
introducerea sistemului de management prin obiective si altele. Schimbarea
organizationala corespunde unei noi orientari, fundamentale si radicale, privind
modalitatile in care organizatia urmeaza sa-si desfasoare activitatea, avand implicatii
esentiale asupra comportamentului tuturor componentilor unei organizatii, de la seful
executiv, pana la personalul de executie.
Spre deosebire de schimbarea individuala, care afecteaza modul de actiune,
mijloacele cu care opereaza, responsabilitatile si competentele de care acesta are nevoie
sau de schimbarea la nivel de grup, schimbarea organizationala le include pe cele
anterioare, dar mai presupune si multe alte caracteristici ce tin de functionarea
organizatiei ca sistem. Drept urmare, pe masura ce schimbarea trece de la individ la grup
si de aici la organizatie, creste atat gradul de dificultate in realizarea ei, cat si timpul
necesar (vezi graficul de mai sus).
Schimbarea organizationala vizeaza modificarea de proceduri si sisteme, de structuri
organizatorice si responsabilitati, dar in egala masura si schimbarea de competente. In

3
noua constructie, oamenilor le sunt necesare noi cunostinte si abilitati pentru a actiona. In
plus, managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a sprijini salariatii sa traverseze
schimbarea. Tot ce a fost normal pana acum, devine de nedorit, inadecvat sau chiar
inadmisibil.
Noi competente si abilitati ale resurselor umane
Dezvoltarea competentelor cere o noua atitudine a oamenilor si o noua abordare a
problemelor. Ei trebuie sa aiba capacitatea de a-si schimba propriile responsabilitati, de a
intelege sensul schimbarii, chiar in timp ce ea se produce, dar si dupa ce a avut loc.
Managementul schimbarii presupune un ansamblu de activitati specifice (comunicare,
antrenare, tutelare si pregatire) pentru a orienta oamenii astfel incat sa se obtina
rezultatele scontate. Intr-un birou pot fi introduse cateva PC-uri sau poate fi implementat
un nou sistem de proceduri, dar oamenii trebuie sa stie sa le foloseasca si, ceea ce este si
mai important, sa constientizeze care sunt beneficiile viitoare ale acestei schimbari, atat
pentru ei cat si pentru organizatie, pe planul instrumentelor si al tehnicilor folosite, dar si
al efortului pe care urmeaza sa-l depuna.
Schimbarea competentelor la nivelul organizatiei vizeaza asigurarea capacitatii de a
aplica cu succes noile practici si proceduri. Daca schimbarea poate fi realizata prin
explicare de catre initiatori si invatare, de catre cei care urmeaza sa o puna in practica,
schimbarea competentelor necesita o legatura stransa cu valorile si cultura organizatiei.
Pentru realizarea schimbarii competentelor, initiatorii trebuie sa-si orienteze atentia de zi
cu zi asupra personalului de executie. In managementul schimbarii, acestia trebuie sa fie
grupul-tinta pentru majoritatea activitatilor de sprijinire, de intelegere a sensului si a
beneficiilor viitoare ce se vor obtine ca urmare a schimbarii.
Desi in majoritatea cazurilor, in practica, personalul de executie a constituit principalul
obstacol pentru schimbare, adesea rolul acestora este subestimat. De aici si multe esecuri
ale programelor de schimbare initiate in ultimii ani.

4
1.2. Premisele schimbarii organizationale:
Schimbarea organizationala nu poate fi facuta doar de dragul schimbarii. Schimbarea
organizationala poate fi determinata de o serie de cauze majore, cum ar fi: insuficienta
cronica a resurselor financiare, diminuarea competitivitatii in raport cu principalii
concurenti, necesitatea imbunatatirii substantiale a productivitatii muncii, a profitabilitatii
sau a prestigiului. Schimbari organizationale pot fi determinate si de modificarea
statutului juridic al organizatiei sau a formei de proprietate. Privatizarea unei mari
companii necesita, aproape in toate cazurile, o schimbare organizationala.
Schimbarea consiliului de administratie a unei companii si numirea unui nou director
general poate determina o schimbare organizationala. O schimbare de esenta are
implicatii asupra culturii organizationale si presupune ample modificari ale
managementului acelei organizatii. In acelasi timp, o organizatie nu poate face abstractie,
nu se poate izola de mutatiile ce au loc in sistemul cultural national.
Nici domeniul asigurarilor din Romania nu constituie o exceptie.Una dintre premisele
care stau la baza necesitatii schimbarii in acest domeniu,o constituie : starea
dezastruoasă a infrastructurii rutiere .Aceasta este una dintre cauzele principale ale
frecvenţei si valorii ridicate a daunelor auto din România, consideră asiguratorii.
„Frecvenţa daunelor în România este de circa 65%, ceea ce înseamnă că, din trei
asiguraţi, doi au o daună medie în fiecare an.
Asiguratorii sunt în conflict cu primăriile, primăriile - cu legea

În alte ţări europene, procentajul este de


maximum 10%, iar cea mai serioasă explicaţie este infrastructura“, este de părere Cristian
Constantinescu, directorul general al Allianz-Tiriac.
Firmele de asigurare spun că o parte însemnată a pagubelor produse autovehiculelor
asigurate, pentru care societăţile plătesc despăgubiri, este produsă de denivelările din
carosabil (gropi, canale neacoperite etc.), de lipsa indicatoarelor rutiere, precum si de
nefuncţionarea sau funcţionarea necorespunzătoare a semafoarelor electrice.
Legea nr. 136/1995 privind asigurările si reasigurările din România stipulează, la
articolul 22, că, în limitele despăgubirilor plătite asiguraţilor, asiguratorii se subrogă în
toate drepturile asiguraţilor faţă de cei răspunzători de producerea daunelor si îi pot da pe
acestia în judecată pentru recuperarea sumelor plătite sub formă de indemnizaţii. „De

5
regulă, temeiul legal invocat de societatea noastră în instanţă este Legea administraţiei
publice locale nr. 215/2001“, spun reprezentanţii Allianz-Tiriac.
Astazi, companiile cele mai importante fac progrese catre „organizatia care invata". A
invata mai repede decat competitorii permite obtinerea unor importante avantaje
competitive.
Declansarea unui proces de schimbare porneste de la constientizarea necesitatii
schimbarii si continua cu manifestarea dorintei de schimbare, acumularea cunostintelor
necesare, formarea abilitatilor si consolidarea schimbarii.
Activitatile „organizatiei care invata"
1. Rezolvarea sistemica a problemelor prin: gandirea in baza teoriei sistemelor; folosirea
datelor, si nu a presupunerilor; folosirea instrumentelor statistice.
2. Experimentarea unor noi modalitati de abordare: asigurarea unui nou flux de circulatie
a ideilor; stimulente pentru asumarea riscului; proiecte demonstrative.
3. Invatarea din propria experienta si recunoasterea greselilor.
4. Invatarea din experienta altora si prin preluarea unora dintre practicile de succes ale
acestora.
5. Transferul rapid si eficient al cunostintelor catre organizatie prin rapoarte, conferinte,
programe de pregatire.
In „organizatiile care invata":
- managerii servesc drept modele si ii incurajeaza si pe altii sa invete. Ei recunosc
necesitatea ca toti angajatii sa invete.
- salariatii accepta responsabilitatea pentru propria lor cariera si pentru propria lor
invatare.
- invatarea si cresterea personala sunt incurajate in mod activ si recompensate prin
stimulente.
- sindromul „nu a fost inventat inca" nu este adoptat de angajati. Exista o continua
evaluare a mediului intern si a celui extern pentru identificarea unor noi idei de
perfectionare.
- angajatii raspund pentru performantele lor, realizarile de exceptie fiind recompensate
prin diverse sisteme de premiere.
- prin procedurile si politicile organizatiei se asigura orientarea spre actiune.
- are loc un proces continuu de reevaluare si schimbare a cerintelor posturilor. Cerintele
posturilor sunt sistematic examinate pentru a reflecta noile cerinte.
Schimbarea organizationala este un proces complex, care presupune ample cunostinte si
abilitati manageriale pentru:
- analiza organizationala pentru identificarea situatiei actuale, a problemelor si a fortelor
care constituie cauzele posibile ale problemelor;
- analiza factorilor relevanti in producerea schimbarilor necesare;
- alegerea strategiei schimbarii, bazata pe analizele anterioare;
- monitorizarea procesului de implementare.
In procesul de schimbare, componentii unei organizatii se pot afla intr-o dubla ipostaza:
de initiatori si promotori ai schimbarii, dar si de receptori ai schimbarii.
In acelasi timp, schimbarea organizationala are consecinte asupra intregului personal, de
la managerul executiv pana la personalul de executie.

6
CAP 2. ANALIZA STRATEGICA A SOCIETATII

2.1. Prezentarea societatii SC. ALLIANZ-TIRIAC ASIGURARI SA.

Fondat în anul 1890, Allianz este astazi unul dintre cele mai mari grupuri
financiare din lume. În anul 2004, la nivel consolidat, Grupul a realizat venituri totale de
96,9 miliarde de euro.

Marca Allianz este reprezentata în peste 70 de tari ale lumii, reteaua de entitati
economice care formeaza Allianz Group ridicându-se la circa 700 de companii-membre.
Cele aproximativ 174.000 de persoane care lucreaza în cadrul Allianz Group ofera
servicii financiare integrate, la standarde internationale, unui numar de peste 60 de
milioane de clienti de pe întregul mapamond.

Allianz-Tiriac Asigurari beneficiaza astazi de un statut privilegiat în rândul celor


mai importante companii de asigurari din România. Dezvoltata pe platforma Asigurari
„Ion Tiriac” (ASIT), societatea îmbina experienta si profesionalismul angajatilor sai cu
know-how-ul, puterea financiara si renumele Grupului Allianz.
Allianz-Tiriac si-a asigurat accesul la o serie de avantaje competitive unice pe piata
locala .
Asigurari "Ion Tiriac", societate mixta, cu capital integral privat, constituita in
august 1994, este un nume binecunoscut pe piata asigurarilor din Romania. In august
2000, Allianz Group achizitioneaza 51% din actiunile societatii ASIT, societatea astfel
constituita numindu-se Allianz-Tiriac Asigurari S.A..
Allianz-Tiriac Asigurari S.A. este inregistrata la Oficiul Registrului Comertului
Bucuresti sub nr.J40/15882/1994, cu Codul Unic de Inregistrare R 6120740, avand
sediul social in mun.Bucuresti, Sector 1, str. Caderea Bastiliei nr.80-84, etaj 3-5.

7
STRUCTURA ORGANIZATORICA:
Societatea Allianz-Tiriac Asigurari S.A. opereaza printr-o retea de 158 unitati ce
acopera intreg teritoriul tarii, cuprinzand de 41 de sucursale si 117 agentii si puncte de
lucru.
Valoarea capitalului social al Allianz-Tiriac Asigurari este de 30.470.830 RON.
Numarul de actiuni emise este de 98.293 titluri cu valoare nominala de 310 RON fiecare.

ACTIVITATEA COMPANIEI:
Allianz-Tiriac Asigurari S.A. este o societate de referinta pe piata asigurarilor din
Romania unde si-a construit reputatia unei societati care trateaza cu maxima seriozitate si
profesionalism relatia cu clientii sai. Acest lucru este posibil datorita faptului ca Allianz-
Tiriac Asigurari S.A. acorda o deosebita importanta atat calitatii serviciilor oferite cat si
modului in care reprezentatii sai trateaza solicitarile clientilor. Printre tipurile de asigurari
non-life oferite acestora se enumera:
A. Activitatea de asigurari generale

Allianz-Tiriac Asigurari este asiguratorul numarul 1 pe segmentul de asigurari generale.

Venituri in crestere
La nivelul anului 2007, cota de piata detinuta de companie pe segmentul asigurarilor
generale s-a situat la un nivel de aproximativ 20 de procente. Veniturile din prime brute
subscrise de Allianz-Tiriac.

Asigurari din vanzarile de polite de asigurari generale au depasit 1.137 milioane de lei.
De altfel, Allianz-Tiriac se numara printre jucatorii importanti pe fiecare dintre clasele de
asigurari generale pe care opereaza. In Romania, compania este numarul unu pe
segmentele de asigurari auto, asigurari de bunuri si proprietati, asigurari de raspundere
civila generala, asigurari cargo, asigurari de sanatate.

Rezultate tehnice pozitive


In fiecare dintre ultimii trei ani financiari, Allianz-Tiriac Asigurari a reusit sa obtina rezultate
tehnice pozitive din activitatea de asigurari non-viata, chiar daca mediul de afaceri specific
acestor operatiuni nu a fost favorabil.

8
Structura (1)
portofoliului de asigurari generale (2007)

(1)
- dupa veniturile din prime brute subscrise

Asigurarile Casco detin in continuare o pondere majoritara (61,1%) in portofoliul companiei.


Primele brute subscrise pe aceasta clasa de asigurari au depasit valoarea de 695 milioane de
RON in anul 2007. Allianz-Tiriac ramane, astfel, cel mai important furnizor de asigurari de
avarii si furt auto, cu o cota de piata estimata la peste un sfert din volumul afacerilor de
asigurari generate de vanzarile de polite Casco in Romania.
Asigurarile de bunuri si proprietati (incluzand asigurarile de incendiu si calamitati naturale,
respectiv daune la proprietati) detin, la randul lor, o pondere importanta (16,3%) in portofoliul
Allianz-Tiriac, valoarea primelor brute subscrise pe aceste clase ridicandu-se la 185,5 milioane
lei, in 2007. Aceste realizari mentin compania pe pozitia de lider si pe acest segment al pietei
asigurarilor, cu o cota de piata de aproximativ 22%.

Allianz-Tiriac ramane, astfel, cel mai important furnizor de asigurari de avarii si


furt auto, cu o cota de piata estimata la peste o treime (36-37%) din volumul
afacerilor de asigurari generate de vanzarile de polite Casco in Romania.

De altfel, pe fiecare dintre clasele de asigurari generale, Allianz-Tiriac se dovedeste a


fi un jucator important

9
B. Activitatea de asigurari de viata

Compania este activa pe segmentul asigurarilor de viata de la sfarsitul anul 2001. Din
acel moment, constructia unui portofoliu solid de polite de asigurari de viata a devenit o
directie strategica de dezvoltare a Allianz-Tiriac. Cresterea spectaculoasa a veniturilor
realizate din vanzarea politelor de asigurari de viata creeaza premisele atingerii
obiectivului pe care managementul companiei isi propune sa il realizeze pe termen lung:
intrarea in topul celor mai importanti trei furnizori locali de asigurari de viata.
Portofoliu progresiv diversificat
Vanzarile de polite de asigurari de viata cu componenta investitionala (tip unit-linked)
continua sa detina o pondere majoritara in structura portofoliului de asigurari de viata a
companiei. Acestea - comercializate sub numele de marca ALIAT - sunt, de altfel,
produsele cu care Allianz-Tiriac Asigurari si-a lansat operatiunile de asigurari de viata in
Romania. Ulterior, oferta companiei a fost diversificata progresiv, prin lansarea politelor
de asigurari de renta pentru studii si dota pentru casatorie (START), a produsului de
protectie si economisire PARTENER (polita de asigurare mixta de viata cu capitalizare),
a politelor de asigurari de grup, precum si a unor produse de asigurare temporara de viata,
care ofera exclusiv protectia persoanelor asigurate impotriva riscurilor de deces si
invaliditate.

Structura (1) portofoliului de asigurari de viata(2007)

(1)
- dupa veniturile din prime brute subscrise

Aceste evolutii pozitive confirma succesul programelor de restructurare a fortei de


vanzari lansate in urma cu doi ani, aplicarea lor ducand la o imbunatatire a ratei

10
persistentei personalului specializat in vanzarea politelor de asigurari de viata, la
cresterea productivitatii si, nu in ultimul rand, la ridicarea calitatii procesului de vanzare.
In plus, rezultatele inregistrate evidentiaza capacitatea Allianz-Tiriac de a fructifica
avantajul operarii, concomitent, atat pe segmentul asigurarilor de viata, cat si pe cel al
asigurarilor generale, pe de o parte prin dezvoltarea de produse integrate (capabile sa
ofere protectie si oportunitati de investitii), iar pe de alta parte prin utilizarea eficienta a
oportunitatilor de realizare a vanzarilor incrucisate (cross-selling).

Si pentru anul 2008 se evidentiaza continuarea tendintei de diversificare a


portofoliului pe segmentul asigurarilor de viata, in conditiile in care, in permanenta, a
crescut flexibilitatea ofertei puse la dispozitia clientilor de catre Allianz-Tiriac
Asigurari. Ponderea produselor tip unit-linked (cu componenta investitionala) s-a
redus in 2007 pana la 67%, dupa ce cu un an inainte aceste polite generau aproape
80% din veniturile anuale ale companiei.
In ceea ce priveste activitatea derulata in primul trimestru al anului curent ,
rezultatele sunt incurajatoare. Veniturile din prime brute subscrise au evidentiat o
crestere cu echivalentul a peste 20 milioane de euro, pana la un nivel de 288
milioane ROL .Ambele segmente au sustinut aceasta evolutie pozitiva: in valoare
absoluta, asigurarile generale au inregistrat o crestere de aproape 50 milioane de
ROL; in schimb, cele aproximativ 35 milioane RON reprezentand prime de asigurari
de viata subscrise in trimestrul I al anului 2007 consemneaza o triplare a veniturilor
pe acest segment in raport cu perioada similara a anului anterior.

Realizarile companiei in anul financiar 2007 si rezultatele preliminare din 2008


confirma capacitatea Allianz-Tiriac de a se dezvolta organic si profitabil chiar in
conditiile in care complexul de factori specifici mediului de afaceri in domeniului
asigurarilor nu a fost favorabil.

11
2.2 ANALIZA MEDIULUI EXTERN

Analiza macromediului (modelul STEEP - analizează în manieră corelată factorii la nivel

macroecomic - Sociologici, Tehnologici, Economici, de Mediu, Politici).


Sub aspect social si economic, piata asigurarilor din România, în ultimii sase ani, a avut
o evolutie pozitiva, în profida faptului ca produsul intern brut a avut cresteri si descresteri
semnificative. Sectorul asiguratorilor în toata aceasta perioada de tranzitie si-a mentinut
trendul crescator, chiar daca aceasta crestere nu a fost spectaculoasa si indiferent de
conditiile economice. Cel mai mare aport la aceasta crestere a industriei asigurarilor au avut-
o primele încasate din asigurarilor de viata.
Cu toate acestea, interesul fata de contractarea unei polite de asigurare continua sa fie în
continuare scazut, iar rolul si necesitatea asigurarilor ramân, de asemenea întelese în mica
masura .În plus, inflatia, somajul, veniturile scazute ale cetatenilor si, mai ales, lipsa
sprijinului financiar sunt, de asemenea frâne în dezvoltarea pietei asigurarilor.
Sub aspect tehnologic,folosirea mecanismului asigurărilor în condiţiile
actuale asigură dezvoltarea rapidă a activităţii de antreprenoriat, perfecţionarea continuă
a tehnologiilor de producere, ţinînd cont de particularităţile ramurilor de bază ale
economiei.
Sistemul asigurărilor contribuie la dezvoltarea viabilă şi stabilă a economiei ţării,
reprezentînd o premisă suplimentară pentru ridicarea nivelului de protecţie a populaţiei şi
pentru asigurarea proprietăţii cetăţenilor şi a agenţilor economici.
În acelaşi timp, dezvoltarea asigurărilor depinde, în mare măsură,de gradul de perfecţiune
a legislatiei, de eficienţa politicilor bugetare, fiscale, creditare şi monetare ale statului, de
calitatea supravegherii activităţii de asigurare şi de stabilitate a funcţionării organizaţiilor.

12
2.3 ANALIZA MEDIULUI INTERN AL COMPANIEI

Analiza mediului intern (analiza tuturor acelor factori care contribuie la succesul
activităţii, pe fazele distincte identificate în activitate firmei - "Lanţul valorii").

Reasigurarea este un instrument de protectie a intereselor si rezultatelor financiare


ale unei companii de asigurari si a clientilor acesteia, iar pentru Allianz-Tiriac Asigurari
S.A. constituie unul dintre elementele fundamentale luate in considerare la stabilirea
strategiei si politicii companiei, atat pe termen scurt, cat si pe termen indelungat.

Printre societatile de reasigurare care preiau riscul societatii Allianz-Tiriac se numara:

• Allianz AG München, ERC Frankona, Munich Re, Hannover Re, Bavarian Re,
Zurich Re, Gothaer Ruck, in Germania
• Various Syndicate Lloyd´s, Royal & Sun Alliance, Allianz Cornhill, Generali
UK, in Marea Britanie
• Swiss Re, Partner Re, New Re, Rhine Re, in Elvetia;
• The Cologne Re of Vienna, Gerling Globale in Austria;
• SCOR, SOREMA, Le Mans Re in Franta si altele.

DIAGNOSTIC RESURSE UMANE:

Trainicia societatii este bazata pe managementul sau şi pe colectivul de


specialiştiA din intreaga retea nationala si numara in prezent mai mult de 1000 angajati,
dezvoltand, totodata, o retea de distributie formata actualmente dintr-un numar de peste
500 consultanti financiari asigurari de viata, respectiv aproximativ 3600 agenti de
vanzari.

Societatea este structurate pe patru mari departamente: asigurari, daune,


contabil si juridic, sub conducerea unui consiliu director format din:
CRISTIAN CONSTANTINESCU – DIRECTOR GENERAL
GAVRIL MURESAN –DIRECTOR GENERAL ADJUNCT
ILEANA CUCOS – DIRECTOR ECONOMIC
CLEOPATRA MARINESCU – DIRECTOR MARKETING
MARIUS BALICA – DIRECTOR INVESTITII

13
In spatele succeselor Allianz-Tiriac Asigurari stau oamenii, angajatii companiei.
De-a lungul intregii sale existente, Allianz-Tiriac a reusit sa atraga si sa mentina in
randul angajatilor sai cei mai buni specialisti in domeniul asigurarilor. Profesionalismul
acestora, reputatia pe care si-au castigat-o in timp reprezinta capitalul de incredere
absolut necesar unei companii financiare de talia Allianz-Tiriac Asigurari. Angajamentul
lor permanent contribuie substantial la dezvoltarea sanatoasa a unei afaceri profitabile, de
care, in cele din urma, angajatii insisi beneficiaza.

La sfarsitul anului 2007, numarul angajatilor Allianz-Tiriac depasea 2.000 de persoane la


nivelul intregii tari. Obiectivele si perspectivele de crestere ale companiei creeaza in
permanenta oportunitati de dezvoltare a unor cariere de succes, pe termen lung.
Intreaga echipa de vanzari a Allianz-Tiriac Asigurari beneficiaza de:
 posibilitatea de a oferi clientilor toate tipurile de asigurari: generale si de viata si
implicit posibilitatea unor castiguri financiare ridicate
 programe motivationale create in vederea stimularii si aprecierii performantelor
deosebite
 traininguri profesioniste adaptate nevoilor diverse de instruire profesionala ale echipei
de vanzari
 planuri de cariera create special pentru echipa de vanzari in semn de apreciere si
recunoastere a succesului acesteia in activitatea de vanzari de asigurari de viata oferite de
compania

14
Politica de personal
Resursele umane reprezinta parghia catre succes a unei companii.

Allianz Tiriac are nevoie in permanenta de sprijinul unor angajati competenti, proactivi,
dinamici, flexibili, transparenti, loiali si capabili sa lucreze in echipa.
Pe langa pregatirea profesionala, angajatii Allianz Tiriac trebuie sa intruneasca un cumul
de alte calitati necesare indeplinirii cu success a sarcinilor incredintate.

Dinamism si reactie rapida


Sa muncesti in Allianz Tiriac inseamna sa fii dinamic, prompt, curios si in permanenta
dispus sa experimentezi noi solutii. Este o mentalitate proactiva care genereaza idei
inovative. Dinamismul si promtitudinea in decizii lucreaza in tandem cu flexibilitatea si
abilitatea de adaptare la schimbare.

Increderea in tineri
Allianz Tiriac are incredere in tineri si este pregatita sa investeasca in ascensiunea si
dezvoltarea acestora. Persoanele recrutate de Allianz Tiriac trebuie sa aiba o mentalitate
flexibila, sa fie deschise catre inovatie si schimbare. Angajatii companiei trebuie sa-si
doreasca sa se dezvolte intr-o companie care tinteste sa devina cel mai dinamic sector.

Responsabilitate individuala
Fiecarei persoane din Allianz Tiriac i se cere sa fie responsabila pentru propriile decizii la
nivelul sau organizational, acceptand recompensele si consecintele rezultate in urma
deciziei luate.

Procesul de recrutare si selectie:


Toate CV-urile primite sunt examinate cu atentie chiar daca nu sunt posturi vacante.
Acestea se inregistreaza in baza de date si sunt accesate in momentul in care sunt posturi
libere. Pana la selectia finala, candidatul poate fi chemat sa sustina mai multe interviuri
specializate. Candidatii care nu au corespuns unui post specific raman in atentia
Departamentului de Resurse Umane, in registrul companie, in cazul in care apare un post
potrivit.

Diagnosticul financiar:

Allianz-Tiriac Asigurari a inregistrat, în anul 2007, o rata ridicata a profitabilitatii


în contextul mentinerii ritmului de crestere a afacerilor. Compania îsi consolideaza,
astfel, pozitia numarul unu pe piata asigurarilor din Romania, dovedindu-si

15
competitivitatea si, totodata, capacitatea de a continua sa adauge valoare afacerilor
pe care le deruleaza.

ASIGURARI ASIGURARI DE
ALLIANZ-TIRIAC ASIGURARI
GENERALE VIATA
Grad de solvabilitate(1) 2,39 3,91
Grad de acoperire a rezervelor tehnice cu active(2) 128% 121%
Coeficient de lichiditate(3) 1,95 2,94

Elemente ale contului de profit si pierderi*


Variatie
Miliarde ROL 2007 2006
2007/2006
Prime brute subscrise (total) 7250,7 40,9% 5146,2
- asigurari generale 6860,0 38,1% 4968,9
- asigurari de viata 390,7 120,4% 177,3
Rezultat tehnic: 385,5 50,7% 255,8
- asigurari generale 363,2 21,0% 300,1
- asigurari de viata 22,3 150,3% -44,3
Venituri nete din plasamente 245,8 92,5% 127,7
Rezultat inainte de impozitare 542,1 26,3% 429,3
- asigurari generale 27.896 17,9% 456,5
- asigurari de viata -29.310 113,7% -27,2
Rezultat net 407,5 25,3% 325,2
ELEMENTE DE BILANT CONSOLIDAT
Variatie
Miliarde ROL 31.12.2007 31.12.2006
2007/2006
Active totale 8569,7 30,9% 6545,0
Plasamente 2850,4 68,6% 1690,2
Capitaluri proprii 1111,8 78,7% 622,0
Rezerve tehnice (brut) 4928,0 45,2% 3393,0
Interesul pentru protectia afacerilor clientilor sai, impreuna cu
capacitatea financiara proprie, au determinat societatea sa devina, intr-o
perioada scurta de timp, un partener credibil in domeniul asigurarilor.

Prin seriozitate si consecventa in promovarea celor mai ridicate standarde de calitate


Allianz-Tiriac s-a consacrat ca un adevarat formator al pietei asigurarilor din
Romania.Actiunile promotionale se concretizeaza prin servicii ireprosabile, relatii publice
excelente, credibilitate oferita la nivel individual, fiabilitate, confidentialitate fizica si

16
financiara, spoturi publicitare (piesa din spotul publicitar TV "The Promise" se numeste
"I will find you" si este scrisa de Brennan Clannad) atat in mass-media cat si promovarea
pe internet, sponsorizari, etc.

Un mediu de lucru profesionist, posibilitatea de perfectionare precum si planurile de


cariera sunt doar o parte dintre avantajele membrilor echipei de vanzari a Allianz-Tiriac
Asigurari.

Nivelul de siguranta oferit clientilor si partenerilor de afaceri este sustinut pe langa


propria putere financiara si de programele de reasigurare incheiate cu societati de prim
rang.

DIAGNOSTICUL PRODUCTIEI:

Allianz Tiriac este o companie de asigurari,care nu ofera produse materiale,palpabile


motiv pentru care nu se poate vorbi despre productie propriu- zisa.
In crearea unei asigurari se porneste de la un suport standard care urmeaza sa fie
prelucrat, adaptat de catre personalul specializat din sucursale in functie de fiecare client
in parte. Se tine seama de cerintele, nevoile si posibilitatile clientului astfel incat
satisfactia acestuia sa fie la un nivel cat mai ridicat.Astfel, in momentul vanzarii,serviciul
oferit imbraca forma aleasa de client.
Tinand seama de pozitia detinuta de Allianz Tiriac in topul asiguratorilor din Romania,
putem afirma faptul ca serviciile oferite de companie sunt de calitate superioara si
prezinta cea mai larga arie de acoperire din segmentul asigurarilor.

CONCURENTA:

Interesul pentru protectia afacerilor clientilor sai, impreuna cu capacitatea


financiara proprie, au determinat societatea sa devina, intr-o perioada scurta de
timp, un partener credibil in domeniul asigurarilor.

17
Cu ce se diferentiaza societatea Allianz-Tiriac Asigurari S.A. fata de ceilalti
asiguratori?

Societatea Allianz-Tiriac Asigurari S.A. se evidentiaza prin:

-experienta indelungata pe piata romaneasca (societatea "Ion Tiriac Asigurari" ASIT) si


pe piata mondiala (Grupul Allianz),

-puterea financiara a Grupului Allianz;

-retea teritoriala care cuprinde 158 unitati

-gama larga de servicii de asigurare de calitate superioara, care sunt adaptate nevoilor
clientilor si acopera cerintele pietei;

-profesionalismul angajatilor societatii;

-programe eficiente de reasigurare, unul din instrumentele cele mai importante de


protectie a clientilor si afacerilor acestora;

-plata prompta a despagubirilor;

Rasturnari de situatie in topul asiguratorilor in primul trimestru

Ardaf a marcat cea mai spectaculoasa revenire, in timp ce BCR Asigurari si Asiban
au suferit cele mai dure “corectii” la sfarsitul primului trimestru, intr-un top al

18
asiguratorilor intocmit de revista Insurance Profile. Ardaf a revenit in primul esalon,
direct pe locul cinci dupa o perioada neagra incheiata anul trecut. Fata de primul
trimestru al lui 2007, compania a crescut cu peste 150%. In schimb, Asiban a pierdut
locul al treilea obtinut la sfarsitul lui 2007, alunecand direct pe noua. Si BCR Asigurari a
coborat, de pe locul cinci pana pe opt. Ambele companii au fost intre timp tinta unor
preluari, cumparatorii fiind Groupama, respectiv Vienna Insurance Group (VIG).

Aceasta din urma companie isi pastreaza insa pozitia de lider detasat al pietei, cu 36%,
detinand si jucatorii plasati pe locurile doi, trei si patru. Omniasig VIG a reusit o crestere
de peste 50%, care i-a consolidat pozitia a doua consemnata la sfarsitul lui 2007. Asirom
VIG si Unita VIG au consemnat cresteri normale, dar au reusit sa urce in top prin
“alunecarea” concurentei. Pe primul loc ca si companie individuala ramane Allianz-
Tiriac, cu o cota de piata in usoara scadere, la 15%.

Valoarea totala a primelor brute subscrise in T1 s-a ridicat la 662 mil. euro, in crestere cu
8,88% fata de perioada similara a anului trecut, a calculat Insurance Profile. Cea mai
mare crestere a fost consemnata de asigurarile de viata, care au avansat cu 23%, pana la
121 mil. euro. In schimb, segmentul asigurarilor RCA a consemnat o evolutie negativa,
valoarea totala coborand cu 6,59%.

Configuratie
Clasamentul si evolutia pietei asigurarilor in primul trimestru Sursa: Insurance Profile

19
Prime
Evolutie fata
subscrise in T1 Cota de
Loc Companie de T1 2007
2008 (mil. piata (%)
(%)
euro)
Allianz-
1 99,14 1,32 14,98
Tiriac
2 Omniasig 90 52,88 13,6
3 Asirom* 65 0,9 9,82
4 Unita 42,98 -4,48 6,49
5 Ardaf 40,64 156,51 6,14
6 Astra-Uniqa 37,31 5,29 5,64
7 ING 37 7,71 5,59
BCR
8 36,7 -43,53 5,54
Asigurari
9 Asiban 36,66 -10,61 5,54
10 Generali* 35 18,87 5,29
Total Top 10 520,43 6,82 78,62
Total 661,96 8,88 100
*estimari

Articol din data de 20 mai 2008 de Lucian Davidescu in Business standa

2.4 ANALIZA SWOT

Puncte tari: Puncte slabe:

20
a) puterea financiara a grupului ALLIANZ a) nu detine piata de desfacere in
strainatate
b) distributia numerica( retea teritoriala de 158
unitati) b) pretul serviciilor este mai ridicat
decat al celor oferite de concurenta
c) profesionalismul angajatilor societatii

d) posibilitatea extinderii nomenclatorului de


produse

e) plata prompta a despagubirilor

Oportunitati: Amenintari:

a) avand in vedere prestigiul companiei pe plan a) presiunea tot mai crescanda


national, cat si prestigiul grupului Allianz, pe a concurentei
plan international , se poate extinde in afara
b) emanciparea consumatorilor
Romaniei.

c) fluctuatiile monedei
nationale fata de moneda euro sau
dolar

d) pauperizarea populatiei

2.5 CONCLUZII

Sunt doua cai prin care o organizatie isi poate contura sensul si continutul schimbarii:
comparatia cu alte organizatii si evaluarea interna.
Un prim tip de semnal care ne arata ca organizatia nu functioneaza bine este faptul ca

21
alte organizatii competitoare devin din ce in ce mai puternice si castiga competitia.
Un alt semnal extern ca nu este ceva in regula ar fi daca performantele altor organizatii
sunt superioare celor proprii. Aceasta semnifica faptul ca acea organizatie nu merge atat
de bine pe cat ar putea.
Sansele ca o organizatie sa devina realmente performanta sunt oferite nu atat de
reliefarea punctelor tari, nici de inventarierea propriilor realizari in raport cu anii
precedenti, ci de capacitatea de identificare si de recunoastere a punctelor slabe in raport
cu misiunea sa.
Avand in vedere analiza interna si comparatia cu celelalte companii de asigurari din
Romania, putem afirma faptul ca Allianz-Tiriac Asigurari este o companie bine
dezvoltata, chiar la maturitate care se mentine de cativa ani pe primul loc in topul
asiguratorilor nationali.Astfel, compania nu necesita o restructurare, schimbare
organizationala profunda ci doar la nivel strategic trebuiesc reformulate caile de atingere
a obiectivelor.

CAP 3. BUCLA DE CONTROL A SOCIETATII

22
1. Fixarea obiectivelor:
- vanzarea de asigurari generale si de viata,in
decursul unui an calendaristic,conform unui
plan( prime brute subscrise anualizate)realist si
stimulant
stabilit la nivel central,impartit fiecarei
sucursale,filiale,pe echipe si individual,masurat
prin productivitate ;
- cresterea numarului clientilor;
- cresterea profitului;
- cresterea cotei de piata;
- crearea unei marci de prestigiu;

revizuirea obiectivelor

2 Planificarea,
identificarea unor
Ajustări aduse activităţii jaloane şi executarea
4. Luarea de măsuri pe activităţilor:-
baza monitorizării:
-campanii de promovare;
- revizuirea obiectivelor
atunci cand este necesar; -programe de fidelizarea a
clientilor;
-derularea planului
urmator; -segmentarea
portofoliului;
-centralizare lichidare
Nu intervenim daune;
-dezvoltarea unor
programe de crestere a
vanzarilor;
3. Monitorizarea desfăşurării activităţii:
-rapoarte zilnice si saptamanale privind
activitatea personalului din vanzari
-rapoarte lunare privind vanzarile,
fluctuatia de personal,eficienta activitailor;
- sedintele saptamanale si extraordinare;
- discutii intre managerul executiv si cei
operationali;
23
CAP 4. Modelul procesului de schimbare în şase etape

2. Crearea unei
coaliţii de dirijare:
comunicarea in
vederea crearii
unei coalitii in
aplicarea
schimbarii
organizationale. 3. Elaborarea unei viziuni şi a unei
1. Crearea unui sentiment de strategii:obiectivul este crearea
urgenţă:constientizarea unui flux informational bine
provocata de stimuli interni: dezvoltat intre manager si angajati
scaderea vanzarilor, a care se realizeaza prin comunicare,
profitului, demotivarea sustinere, implicare in procesul
personalului, pierderea unor decizional.
angajati de baza.

6 Sustinerea elanului: Initiativa de schimbare 4.Abordarea


este una relative simpla pentru ca actiunea problemelor culturale:
este concentrata pe un singur obiectiv, iar este conciliate, linistita
criteriile sunt prestabilite si cuantificabile. si rezonabila, bazata pe
Pentru evaluarea impactului activitatii de mijloace sin u pe
schimbare se folosesc metode precum: scopuri, se grefeaza
studierea atmosferei, interviuri cu persoane lent pe noile valori, ar
separate sau grupuri focus si cunoasterea prin putea sa duca la
observatori directi. acceptarea schimbarii
ca pe un fap de “ bun
simt”.

5.Gestionarea tranziţiei: la nivel


organizational aplicarea strategiei structurale
se face prin constientizarea rolurilor, a
responsabilitatilor, este necesara introducerea
unor mecanisme de comunicare. Pentru
aplicarea strategiei culturale este necesara
organizarea de workshop-uri, de sedinte,
constituirea de echipe prin intermediul carora
sa se dezbata problema schimbarii,
introducerea unor brosuri care sa circule in
organizatie cu scopul de a comunica diferite
scopuri si activitati.

24
CAP 5. CONCLUZII SI RECOMANDARI:

Compania ALLIANZ-TIRIAC a pus in centrul atentiei nevoile si preocuparile


clientilor sai si astfel reuseste sa detina 20% din cota de pe piata asigurarilor generale.
In ceea ce priveste schimbarea organizationala,compania nu necesita decat o
reformulare a mijloacelor de atingere a obiectivelor, deoarece beneficiaza de experienta
grupului Allianz ,de personal specializat,de resurse materiale si informationale.
Obiectivele companiei sunt clar stabilite,insa strategiile deja propuse nu au fost
implementate cu success.
Cu toate acestea,reuseste sa se mentina pe primul loc din anul 2004,urmatorul
asigurator concurent situandu-se la o distanta semnificativa in ceea ce priveste cota de
piata si primele brute subscrise.

ANEXE:

Tariful primelor RCA 2007:

A. In cazul persoanelor care au in proprietate autovehicule inmatriculate in Romania:

25
NR.
FELUL AUTOVEHICULULUI PERSOANE JURIDICE*
CRT.
01 IAN - 31 DEC PER LUNA
MIN MAX MIN MAX
1 Autoturisme (inclusiv autoturisme de teren si automobile mixte a caror
masa maxima autorizata nu depaseste 3.5t), autosanitare, autorulote (cu
exceptia celor prevazute la pct. 5), avand capacitatea cilindrica:
a) pana la 1200 cmc 373,20 498,00 31,10 41,50
b) intre 1201-1400 cmc 399,60 571,20 33,30 47,60
c) intre 1401-1600 cmc 525,60 656,40 43,80 54,70
d) intre 1601-1800 cmc 588,00 691,20 49,00 57,60
e) intre 1801-2000 cmc 652,80 726,00 54,40 60,50
f) peste 2000 cmc 789,60 986,40 65,80 82,20
2 Autovehicule pentru transport de persoane (inclusiv autospecializate pentru
transport de persoane):
a) intre 10-17 locuri pe scaune,
1.802,40 2.803,20 150,20 233,60
inclusiv cel al conducatorului
b) peste 18 locuri pe scaune,
2.034,00 4.744,80 169,50 395,40
inclusiv cel al conducatorului
c) tramvaie, troleibuze 1.893,60 1.893,60 157,80 157,80
3 Motocicluri:
a) motocicluri fara atas 266,40 266,40 22,20 22,20
b) atas pentru motocicluri 27,60 27,60 2,30 2,30
4 Tractoare rutiere avand puterea motorului:
a) pana la 45 CP inclusiv 255,60 255,60 21,30 21,30
b) peste 45 CP 636,00 636,00 53,00 53,00
5 Alte autovehicule decat cele mentionate la pct 1-4. a caror masa totala
maxima autorizata este de (autoutilitare, autofurgonete, autocamioane,
autospeciale):
a) pana la 2.300 kg 736,80 818,40 61,40 68,20
b) între 2.301-3.500 kg 944,40 1.050,00 78,70 87,50
c) intre 3.501-7.500 kg 1.143,60 1.270,80 95,30 105,90
d) intre 7.501-16.000 kg 1.442,40 1.602,00 120,20 133,50
e) peste 16.000 kg 2.594,40 4.618,80 216,20 384,90
6 Remorci si semiremorci, a caror masa totala maxima autorizata este de:
a) pana la 750 kg 81,60 91,20 6,80 7,60
b) între 751-3.500 kg 105,60 116,40 8,80 9,70
c) intre 3.501-16.000 kg 127,20 141,60 10,60 11,80
d) peste 16.000 kg 160,80 177,60 13,40 14,80

B. In cazul persoanelor care intra pe teritoriul Romaniei cu autovehicule


inmatriculate in strainatate, dar neasigurate sau ale caror asigurari expira in
perioada in care se afla pe teritoriul Romaniei:

26
PRIMA DE ASIGURARE PENTRU FIECARE
LUNA SAU FRACTIUNE DE LUNA, IN
NR.
FELUL AUTOVEHICULULUI PERIOADA 01 IANUARIE - 31 DECEMBRIE
CRT.
PENTRU FIECARE AUTOVEHICUL
INMATRICULAT IN STRAINATATE
Autoturisme 542,00
Motocicluri 212,00
Alte autovehicule decat autoturisme si
1.334,00
motocicluri

Contul tehnic al asigurarilor generale(*)


Milioane RON
An financiar 2007 2006 2005
Venituri din prime brute subscrise 1.137,6 1.028,7 801,7
Prime cedate in reasigurare 593,4 549,7 319,5
Venituri din prime, nete de 516,2 468,2 446,6
reasigurare
Daune brute platite 662,7 579,1 416,1
Cheltuieli cu daunele, nete de 380,0 324,3 316,3
reasigurare
Cheltuieli de exploatare nete 135,1 94,2 102,0

Rezultat tehnic al asigurarii 12,8 40,5 29,9


generale
(*)-Conform modelelor de raportare solicitate de catre Comisia de
Supraveghere a Asigurarilor

27
Contul tehnic al asigurarilor de viata(*)
Milioane RON
An financiar 2007 2006 2005

Venituri din prime brute subscrise 96,8 87,2 65,3


Venituri din prime, nete de 88,6 88,3 60,0
reasigurare
Venituri din plasamente 35,3 19,0 10,5

Indemnizatii brute platite 23,1 18,9 9,7

Cheltuieli cu indemnizatiile, nete de 24,6 11,6 9,9


reasigurare
Cheltuieli de exploatare nete 37,4 38,7 22,0
Cheltuieli cu plasamentele 31,3 14,2 4,1
Rezultat tehnic al asigurarii de -4,6 -1,4 0,4
viata

(*)-Conform modelelor de raportare solicitate de catre Comisia de Supraveghere a


Asigurarilor (CSA)

STRUCTURA ORGANIZATORICA a companiei:

2007 2006
Capital social (RON) 30.470.830 27.030.575

Structura actionariatului

ALLIANZ
AKTIENGESELLSCHAFT 51,62% 51,62%

VESANIO TRADING LIMITED 44,01% 44,01%

Alti actionari (mai putin de 5%


fiecare) 4,37% 4,37%

28
BIBLIOGRAFIE:

1. . http://www.allianz-tiriac.ro
2. http://www.1asig.ro
3. http://www.tribunaeconomica.ro
4. http://www.intranet.allianz-tiriac.ro

5. Ovidiu Nicolescu, Management, Editura Economică, Bucureşti, 1996.


6.Yvan Allare, Management strategic, Editura Economică,
Bucureşti, 1998.
7.Coneliu Russu, Management strategic, Editura ALL BECK,
Bucureşti, 1999.
8.Vasile Balaure, Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2000.
9. Saptamana financiara 02.05.2008

29