Sunteți pe pagina 1din 24

UNIVERSITATEA DE VEST „VASILE GOLDIS”

ARAD
FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE

MANAGEMENTUL
IMM – URILOR

PROF. UNIV. DR. CRISTIAN HAIDUC

ARAD
2011

1
SCHEMA CURS

PARTEA I. TEORIE

1. Legislaţie
2. Ponderea tipurilor de societăţi comerciale
3. Ponderea domeniilor de activitate în societăţile comerciale
4. Delimitarea I.M.M.-urilor pe glob
5. Particularităţile managementului firmelor mici şi mijlocii
6. Funcţiunile întreprinderii
7. Funcţiile managementului
8. Particularităţi ale stilurilor de conducere în IMM-uri
9. Specificitatea sistemelor de organizare a I.M.M.-urilor

PARTEA II.
STUDII DE CAZ PRIVIND ANALIZA ATITUDINII
ÎNTREPRINZĂTORILOR ROMÂNI FAŢĂ DE UNELE ASPECTE
MODERNE DE MANAGEMENT

1. Identificarea gradului de dotare a întreprinzătorilor români cu tehnică de


calcul şi comunicare modernă;
2. Aprecierea importanţei pe care întreprinzătorii o acordă pregătirii
personale în domeniul managementului (administrării afacerilor);
3. Aprecierea interesului pe care întreprinzătorii îl acordă colaborării cu
partenerii străini precum şi influenţa acestora asupra activităţii
manageriale;
4. Identificarea interesului şi a capacităţii întreprinzătorilor de a obţine
credite şi finanţări;
5. Aprecierea abilităţilor şi implicării întreprinzătorilor în rezolvarea unor
aspecte financiar - contabile;
6. Identificarea stilurilor de management practicate de întreprinzători.

2
1. LEGISLAŢIE

Legea 346/2004 privind stimularea infiintarii IMM-urilor

În M.O. nr. 681 din 29 iulie 2004 a fost publicată Legea nr. 346/2004 privind
stimularea înfiinţării şi dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii
CAPITOLUL I
Dispoziţii generale
Art. 1. - Prezenta lege reglementează măsuri destinate creării cadrului favorabil înfiinţării
şi dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii.
Art. 2. - În sensul prezentei legi, prin întreprindere se înţelege orice formă de organizare a
unei activităţi economice, autonomă patrimonial şi autorizată potrivit legilor în vigoare să
facă acte şi fapte de comerţ, în scopul obţinerii de profit, în condiţii de concurenţă,
respectiv: societăţi comerciale, societăţi cooperative, persoane fizice care desfăşoară
activităţi economice în mod independent şi asociaţii familiale autorizate potrivit
dispoziţiilor legale în vigoare.
Art. 3. - (1) Întreprinderile mici şi mijlocii sunt definite ca fiind acele întreprinderi care
îndeplinesc cumulativ următoarele condiţii:
• au un număr mediu anual de salariaţi mai mic de 250;
• realizează o cifră de afaceri anuală echivalentă cu până la 8 milioane de euro
sau au un rezultat anual al bilanţului contabil care nu depăşeşte echivalentul
în lei a 5 milioane euro;
• respectă criteriul de independenţă, astfel cum este acesta definit în alin. (2).
(2) Sunt considerate independente întreprinderile mici şi mijlocii care nu sunt deţinute în
proporţie de peste 25% din capitalul social sau din drepturile de vot de către o altă
întreprindere ori de mai multe întreprinderi împreună, care nu fac parte din categoria
întreprinderilor mici şi mijlocii.
(3) Prin excepţie de la prevederile alin. (2), este considerată independentă o întreprindere
aflată în una dintre următoarele situaţii:
întreprinderea este deţinută de societăţi publice de investiţii, de societăţi cu capital de
risc, investitori instituţionali, universităţi sau centre de cercetare nonprofit, cu condiţia ca
aceştia să nu exercite, în mod individual sau împreună, controlul asupra întreprinderii;
capitalul este divizat de aşa natură încât deţinătorii nu pot fi identificaţi, întreprinderea
declară cu bună-credinţă, pe propria răspundere, că este în măsură să presupună că nu
este deţinută în proporţie de 25% sau mai mult de o altă întreprindere ori de mai multe
întreprinderi împreună, care nu fac parte din categoria întreprinderilor mici şi mijlocii.
(4) Îndeplinirea criteriului de independenţă se stabileşte pe baza declaraţiei pe propria
răspundere a întreprinderii interesate în atestarea încadrării în categoria întreprinderilor
mici şi mijlocii.
(5) Plafonul cifrei de afaceri prevăzut la alin. (1) lit. b) poate fi modificat, în funcţie de
evoluţia indicatorilor macroeconomici, prin hotărâre a Guvernului.
Art. 4. - (1) Întreprinderile mici şi mijlocii se clasifică, în funcţie de numărul mediu anual
de salariaţi, în următoarele categorii:
• până la 9 salariaţi - microîntreprinderi;
• între 10 şi 49 de salariaţi - întreprinderi mici;

3
• între 50 şi 249 de salariaţi - întreprinderi mijlocii.
(2) Termenii microîntreprindere, întreprindere mică şi întreprindere mijlocie, precum şi
termenul derivat întreprinderi mici şi mijlocii vor fi utilizaţi în toate reglementările,
statisticile şi alte documente oficiale emise de către autorităţi sau instituţii publice.

2. Ponderea tipurilor de societăţi comerciale

Ponderile fiecărui tip de societate comercială în total înmatriculări le-am sintetizat


în figura de mai jos. Ponderea cea mai mare o au S.R.L.-urile cu 76,4% în timp ce
S.C.A. nu erau înmatriculate decât patru până în anul 2000. Se pare că experienţa
acestui tip de societate comercială destul de des întâlnită în străinătate, în România nu
a fost înţeleasă. Societăţile pe acţiuni au o pondere de 3%.
În prezent societăţile comerciale deţin o pondere de 83,4% din totalul
înmatriculărilor, iar din totalul societăţilor comerciale aproximativ 91,5% reprezintă
societăţi cu răspundere limitată.
În graficul următor aste analizată situaţia din judeţul Arad:

PF
AF
SNC
SCS
SRL
SA
ALTELE

PF – 14,87% AF – 18,72%
SNC – 0,19% SCS – 0,02%
SRL – 62,36% SA – 2,96%
SCA – 0,00% RA – 0,10%
OC – 0,78% ALTELE – (SCA, RA, OC) - 1,00%

Fig 2.1.. – Numărul comercianţilor pe forme juridice – Jud. Arad

Mergând pe acelaşi raţionament şi la nivelul judeţului Arad, predomină S.R.L.-urile cu


62.36% în timp ce până în prezent nu era înregistrată nici o societate în comandită pe
acţiuni.
Evident că la baza acestui procent ridicat al SRL-urilor în total societăţi
comerciale stă şi faptul că acest tip de societate este singura care prevede posibilitatea
înfiinţării ei, avînd un singur asociat. Toate celelalte forme juridice de organizare prevăd
existenţa a minim doi, sau mai mulţi asociaţi.

3. Ponderea domeniilor de activitate în societăţile comerciale

4
Ordinea după cele 5 domenii de activitate este: comert, servicii,productie, import-
export si constructii

4. Delimitarea I.M.M.-urilor pe glob

Pentru obţinerea unei imagini cât mai complete am efectuat un studiu asupra a 26 de state
pe care îl prezentăm în tabelul urmator.

Tabelul 4.1.
Criterii de delimitare a I.M.M.-urilor
Ţara Nr. angajaţi Capital Total active Cifra afaceri
U.E. X X
Franţa X
Marea Britanie X X X
Italia X X
Danemarca X
Germania X X
Elveţia X
Rusia X
Australia X
Canada X X
Coreea de Sud X
Hong Kong X
Indonezia X X X
Japonia X X
Mexic X X
Singapore X X
China X X X
U.S.A. X

5. Particularităţile managementului firmelor mici şi mijlocii

Managementul IMM-urilor este influenţat de o serie de factori specifici acestui


gen de întreprinderi. Eficientizarea activităţii acestora poate fi crescută dacă se ţine cont
de elementele principale sau de factorii specifici care influenţează (O. Nicolescu, 2001).
Situaţia de patron-manager a întreprinzătorului este prezentă înpeste 98% din
firmele româneşti.
Numărul şi caracteristicile întreprinzătorilor din firmă, din practica IMM-urilor
rezultă că peste 90% dintre firmele în care există mai mulţi patroni după 5 ani rămâne
practic unul singur.
Caracteristicile întreprinzătorului influenţează performanţele firmei. Când acesta
prezintă un potenţial mare concretizat în cunoştinţe, aptitudini şi deprinderi manageriale
atunci şi şansele de supravieţuire ale firmei sunt mai ridicate.
Mărimea şi puterea economică a firmei influenţează managementul patronului în
sensul că cu cât creşte dimensiunea firmei cu atât sporeşte puterea sa economică.
Tipul firmei reflectă caracteristicile acesteiadin punct de vedere al obiectului de
activitate şi comportamentului organizaţional global.

5
6. Funcţiunile întreprinderii

Dacă avem de analizat o întreprindere putem vorbi de o conducere generală care


acţionează în ansamblu şi de o conducere operativă care acţionează asupra unor domenii.
Fiecare domeniu are un conducător.
Activităţile dintr-o firmã se grupează după caracterul lor omogen şi după gradul
de completare în funcţiunile întreprinderii şi anume:
• de cercetare – dezvoltare;
• de producţie;
• comercială (marketing, aprovizionare, desfacere);
• financiar – contabilã;
• de personal.
În cele ce urmează vom analiza aceste funcţiuni în mod distinct şi cu
patricularităţile lor specifice firmelor mici şi mijlocii.
Funcţiunea de cercetare – dezvoltare - are un accentuat caracter de concepţie. În
cadrul acestei funcţiuni se realizează activităţi de următoarea natură: planificare
economică, cercetarea producţiei şi a serviciilor, pregătirea constructivă şi tehnologică a
produselor, perfecţionarea organizării producţiei şi a muncii, elaborarea documentelor
tehnice, documentaţia tehnico-economică, activităţi legate de invenţii şi inovaţii, etc.
Această funcţiune lipseşte aproape cu desăvârşire din cadrul IMM-urilor.
funcţiunea de producţie - cuprinde activităţile din secţiile de bază, de servire şi auxiliare.
Principalele activităţi sunt: programarea, lansarea şi urmărirea producţiei, fabricaţia
componentelor şi produselor, întreţinerea şi repararea utilajelor, producerea şi
gospodărirea energiei electrice, producerea şi întreţinerea SDV-urilor, transportul intern,
controlul tehnic de calitate, etc.
Această funcţiune este reprezentată în cadrul acelor IMM-uri care au ca obiect de
activitate declatat şi desfăşoară activitate efectivă în domeniul mai sus menţionat.
funcţiunea comercială - asigură atât cantitativ cât şi calitativ resursele necesare
desfăşurării proceselor de producţie. Pune la dispoziţia beneficiarilor produsele, serviciile
sau lucrările contractate sau comandate. Dintre principalele activităţi cuprinse în cadrul
acestei funcţiuni amintim: aprovizionarea tehnico-materială, desfacerea produselor,
gestiunea stocurilor, activităţi de marketing, transportul extern, etc.
Funcţiunea analizată este puternic reprezentată în cadrul IMM-urilor dat fiind
faptul că marea majoritate a acestui gen de întreprinderi funcşionează în domeniu. În
cadrul firmelor mici de foarte multe ori s-a constatat comasarea acestei funcţiuni cu cea
financiar-contabilă.
Funcţiunea financiar – contabilă - este o funcţiune indispensabilă oricărei
întreprinderi şi cuprinde ca activităţi principale planificarea, execuţia, controlul financiar,
evidenţa contabilă de la cea primară până la nivelul balanţei şi bilanţului, analiza
activităţilor economice, etc. În cadrul IMM-urilor această funcţiune apare aproape în
procentaj maxim, de regulă ea fiind acoperită de un specialist, în marea majoritate a
cazurilor contabil autorizat.
Funcţiunea de personal - se regăseşte la foarte puţine firme, la cele mici lipsind cu
desăvârşire, de regulă activităţile cuprinse aici făcând obiectul atribuţiilor patronului-
manager. Principalele activităţi cuprinse în cadrul acestei funcţiuni sunt: recrutarea,

6
selectarea, încadrarea, evidenţa, formarea, perfecţionarea, evaluarea, aprecierea,
motivarea şi promovarea personalului, igiena şi protecţia muncii, activităţi cu caracter
administrativ sau de secretariat, etc.
În cadrul IMM-urilor şi cu precădere în cele mici sau în microfirme această
funcţiune nu există, prerogativele ei fiind luate de către patronul-manager.
Privind poziţia acestor funcţiuni în derularea unei activitãţi ne putem referi la
următoarea schemă:
Producţie

Personal
Aprovi-
Marketing C-D Desfacer
zionare e
Financiar-
Contabil

Fig. 6.1. - Locul funţiunilor în cadrul întreprinderii

Activitãţile grupate în cadrul unor funcţiuni prezentate anterior trebuie sã asigure


realizarea obiectivelor unei firme.
Japonezii pleacã de la urmãtorul prim obiectiv: satisfacerea clienţilor.

 Dezvoltarea firmei
Satisfacerea  Profit  Securitatea firmei
clienţilor  Dezvoltarea personalului
Fig. 6.2. - Obiectivul primordial – Satisfacerea clienţilor

La realizarea acestor obiective un rol important îl are activitatea de cercetare


dezvoltare, care din păcate le nivelul IMM-urilor este slab reprezentată, chiar inexistentă,
precum şi cea de marketing sau comercială.

7. Funcţiile managementului

O funcţie de conducere se referă la o anumită fază din domeniul de activitate al


unui conducător. Funcţiile de conducere se realizează de orice conducător indiferent de
poziţia pe care o ocupă în structură.
Problematica funcţiilor conducerii este amplu dezbătută în literatura de
specialitate. Există o serie de autori care tratează aceste aspecte diferit din anumite puncte
de vedere.
Conducerea unei firme sau a unui domeniu de activitate presupune realizarea unor
sarcini sau funcţii de conducere. Sarcinile conducerii sunt valabile pentru orice tip de
conducere şi pot fi centralizate astfel:
Cunoaşterea faptelor (previziunile evoluţiei mediului extern întreprinderii,
diagnostic pentru problemele interne);
Alegerea scopurilor (stabilirea politicii întreprinderii, obiectivele întreprinderii);

7
Organizarea mijloacelor (elaborarea de programe de activitate, stabilirea
bugetelor pe domenii de activitate);
Stabilirea structurilor şi a responsabilităţilor privind execuţia ca elemente
interne se refera la: comunicarea obiectivelor si a programelor, delegarea de
responsabilităţi, coordonarea echipajelor si a grupelor de lucru;
Probleme de personal (alegerea, perfecţionarea şi motivaţia personalului);
Control (măsuri privind modul în care s-au executat sarcinile individuale şi colective).
O viziune generală asupra managementului redă patru funcţii fundamentale ale acestuia
(Gh. Ionescu, ş.a.,1997):
Planificare presupune stabilirea obiectivelor şi deciderea cum să le obţinem cel
mai bine;
Organizarea cu referire la alocarea şi aranjarea resurselor;
Leading-ul respectiv influenţarea celorlalţi să lucreze către obiective;
Controlul, adică dirijarea activităţilor către atingerea obiectivelor.
După alţi autori managerii îndeplinesc cinci funcţii specifice în cadrul firmei, care vor fi
prezentate pe scurt în rândurile ce urmează.
Planificarea – managerul are ca şi responsabilitate să fixeze un obiectiv de
ansamblu pentru a coordona activităţile angajaţilor săi şi pentru a le unifica eforturile.
Rezultatul acestei activităţi este crearea de documente şi de planuri care permit fiecăruia
să atingă obiectivele în termenele stabilite. Managerii de la nivelul superior stabilesc
planuri pe termen lung, în regulă generală până la cinci ani, iar ceilalţi stabilesc planuri
lunare sau anuale în scopul atingerii obiectivelor generale prestabilite.
Organizarea – managerul are ca şi responsabilitate să determine sarcinile fiecărui
membru al structurii pe care o conduce, astfel încât să se asigure atingerea obiectivelor.
Organizarea realizată trebuie să stabilească relaţiile care există între diferitele sale
activităţi, deci un anumit clasament al serviciilor, care defineşte ierarhia şi
interdependenţa acestor servicii.
Afectarea personalului – managerul are rolul de a distribui persoanele calificate
pe posturile create în organigramă.
Conducerea – funcţia principală a managerilor este de a conduce, de a dirija şi
instrui personalul căruia i-a dat misiuni diverse. Pentru a realiza această funcţie,
managerul trebuie să fie expert în comunicare, să facă dovada de hotărâre şi de autoritate
pentru a motiva oamenii.
Controlul – managerul trebuie să controleze ecarturile în raport cu planurile şi
obiectivele stabilite. Când aceste ecarturi devin importante, managerul trebuie să ia
măsurile corective necesare întoarcerii la normal.
După alţi autori ca profesorii O. Nicolescu principalele funcţii ale
managementului sunt: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi controlul.
Acestea vor fi analizate în continuare pe specificul întreprinderilor mici şi mijlocii.

7.1. Particularităţi ale previziunii îm IMM-uri

Funcţia de previziune a cărui rol este să: identifice tendinţele existente, să


estimeze procesele şi fenomenele ce vor avea loc, să stabilească obiective ce se vor
realiza în viitor.

8
În cadrul funcţiei de previziune se elaborează prognoze, la cercetare-dezvoltare
avem prognoza evoluţia tehnologiilor, se elaborează planul de activitate pe diverse
perioade şi programele pe termen scurt, etc.
Vom analiza în continuare anumite aspecte legate de planificarea strategică la
nivelul firmelor mici şi mijlocii.
Planificarea strategică (Raşcă L.,1998, p.48) este o etapă a procesului antreprenorial care
urmează evaluării oportunităţii, dacă se decide valorificarea sa. În cadrul ei,
întreprinzătorii stabilesc scopurile şi obiectivele pe care le urmăresc, precum şi
modalităţile viitoare de acţiune (strategiile) la nivel de întreprindere şi la nivelul
componentelor acesteia, menite să contribuie la atingerea obiectivelor, la diferenţierea
faţă de concurenţi şi la obţinerea avantajului competitiv.
Această etapă trebuie să aibă loc înainte de înfiinţarea întreprinderii, pentru a se evita
risipa de timp şi resurse prin implicarea într-o activitate ineficientă. În felul acesta,
întreprinzătorii pot verifica antefactum dacă activitatea pe care o au în vedere corespunde
viziunii lor, dacă se diferenţiază de cea a concurenţilor, poate atrage clienţi şi este
realizabilă.
Considerăm că planificarea activităţii antreprenoriale este cu atât mai importantă
cu cât caracterul resurselor este limitat, iar mediul se caracterizează prin instabilitate.
Pierderile care pot apărea ca urmare a neadaptării la modificările neaşteptate ale mediului
le pot aduce prejudicii mult mai grave întreprinderilor mici decât celor de dimensiuni mai
mari.
Cu toate acestea, foarte mulţi întreprinzători nu îşi planifică activitatea, în special
pe orizonturi mari de timp. Printre motivele care îi opresc să utilizeze planificarea se
numără, în opinia noastră: teama de a descoperi probleme sau pericole viitoare;
convingerea că mediul este prea schimbător pentru ca activitatea să se poată desfăşura
conform planului stabilit; lipsa cunoştinţelor necesare elaborării planurilor; lipsa timpului
necesar, din cauza faptului că se pierd în activităţi mai puţin importante, dar care le sunt
agreabile şi/sau din cauza lipsei delegării. Apreciem că aceste motive pot fi înlăturate prin
organizarea unor programe de pregătire de specialitate şi prin acordarea de consultanţă
pentru întreprinzători
În vederea obţinerii eficienţei activităţii întreprinderii, ordinea demersurilor în
cadrul etapei de planificare trebuie să fie următoarea:
- clarificarea viziunii întreprinzătorului, care are trei elemente - crezuri şi valori proprii,
scopurile pentru care este înfiinţată întreprinderea şi misiunea acesteia. Dorim să facem o
menţiune specială cu privire la importanţa pe care o prezintă misiunea întreprinderii
pentru realizarea obiectivelor strategice pe care şi le propune întreprinzătorul. Definind
exact afacerea, aspectele care o diferenţiază de altele similare şi clienţii cărora li se
adresează, misiunea asigură unitatea de interese şi coeziunea membrilor organizaţiei; îi
motivează pe membrii organizaţiei să utilizeze toate resursele pentru îndeplinirea ei; îl
ajută pe întreprinzător să îi separe pe acei care pot să acţioneze pentru realizarea
scopurilor întreprinderii de cei care nu pot, înlăturându-i pe cei din urmă; stabileşte
standarde conform cărora pot fi controlate, evaluate performanţele organizaţiei. Pentru a-
şi putea îndeplini aceste roluri, misiunea organizaţiei trebuie să întrunească urătoarele
calităţi: să fie completă, să trezească interesul celor din jur şi să-i mobilizeze pe membrii
organizaţiei pentru realizarea ei, să fie dificil şi, în acelaşi timp, posibil de atins şi

9
autentică - exprimând dorinţa reală pentru care întreprinzătorul este dispus să facă
sacrificii;
- stabilirea unei strategii care să aibă la bază viziunea întreprinzătorului:
- punerea în practică a strategiei.
Având în vedere importanţa strategiei, prezentăm în continuare aspectele ce
trebuiesc luate în consideraţie de către întreprinzător:
- reacţia pe care o vor avea firmele deja existente în momentul în care întreprinderea îşi
începe activitatea;
- existenţa clienţilor care pot fi convinşi să cumpere produse şi servicii noi sau după caz
puterea de negociere a clienţilor pe pieţele aflate în faza de maturitate;
- resursele necesare desfăşurării activităţii;
- planificarea financiară îi oferă viitorului întreprinzător instrumentele necesare estimării
veniturilor şi cheltuielilor viitoarei întreprinderi, stabilirii investiţiei iniţiale necesare
pentru lansarea activităţii şi identificarea surselor de finanţare a acestor investiţii.

7.2. Particularităţi ale organizării în IMM-uri

Funcţia de organizare prin care se structurează activitatea, se fac delimitări între


diverse procese, se caută gruparea unor procese pe sisteme unitare.
În activitatea de organizare a producţiei din orice domeniu se caută să se respecte
următoarele principii:
• asigurarea proporţionalităţii - numărul de persoane dintr-un
compartiment trebuie sa fie proporţional cu volumul de munca prevăzut pentru lucrările
de efectuat în acel cadru organizatoric;
• principiul simultaneităţii - presupune ca anumite activităţi să se
realizeze în paralel (eventual cu un anumit decalaj intre ele astfel încât să se reducă
durata de realizare a unei sarcini dintr-un compartiment). În cercetare-dezvoltare se
urmăreşte foarte mult respectarea acestui principiu;
• principiul ritmicităţii care presupune ca la intervale egale să se
obţină rezultate egale sau superioare;
• principiul continuităţii care presupune realizarea activităţii intr-un
ritm normal de lucru dar fără ”timp mort”;
• principiul flexibilităţii este aplicabil la mijloacele de munca valabil si
pentru cercetare-dezvoltare. Acest principiu urmăreşte adaptarea rapida de la o sarcina la
alta.
Organizarea constituie una dintre cele mai intens exercitate funcţii manageriale
într-o firmă mică sau mijlocie. Particularităţile exercitării funcţiei de organizare în
firmele mici şi mijlocii sunt prezentate mai jos (O. Nicolescu, 2001):
• flexibilitatea organizatorică ridicată a firmelor;
• formalizarea redusă a documentelor organizatorice;
• simplitatea organizatorică procesuală şi structurală;
• prioritatea acordată relaţiilor organizaţionale în ansamblul organizării;
• dependenţa decisivă a calităţii organizării firmei de capacitatea organizatorică a
patronului-manager;
• puternice elemente informale în fundamentarea şi concretizarea abordărilor
organizării;

10
• preponderenţa structurilor organizatorice ierarhice.
Cu toate că aceste tendinţa vor continua să se amplifice în următorii ani IMM-urile îşi vor
menţine sisteme organizatorice şi informaţionale relativ simple cu un grad ridicat de
funcţionalitate şi flexibilitate.
Pentru IMM-uri tipul de structură organizatorică predominant e cel organic
caracterizat printr-un număr redus de reguli şi proceduri, prin obiective şi sarcini difinite
vag precum şi prin criterii subiective de selecţie a personalului.
Specializarea (pe post) funcţiilor e relativ scăzută ceea ce prezintă totuşi şi
avantajul că favorizează diversificarea activităţilor fiecărui salariat.
Flexibilitatea organizatorică favorizează adaptabilitatea ridicată la modificarea
pieţei şi la modificările survenite în comportamentul consumatorilor. Sistemul
informaţional joacă un rol vital, el condiţionează raţionalizarea distribuţiei mărfurilor,
configuraţia lui e simplă cu circuite scurte şi foarte scurte, fluxurile informaţionale
oscilează ca volum şi conţinut în funcţie de nevoile curente şi concrete.
În cazul IMM-urilor e mult mai adevărat că: “E mai avantajos şi mai ieftin să se
mişte informaţii decât mărfuri.”

7.3. Particularităţi ale coordonării în IMM-uri

Funcţia de coordonare presupune fie reglementări formale care nu pot cuprinde


toate activităţile, fie participarea directă a conducătorului în activitatea de coordonare -
dirijare.
Coordonarea poate fi bilaterală (şef – subordonat) şi multilaterală (un şef si mai
mulţi subordonaţi). Se apreciază că această conducere de tip participativ este o formă de
coordonare care în multe ţări deţine o pondere principală.
Dimensiunea şi complexitatea mai redusă a firmelor conduse de patronii-
manageri reduc ăntr-o anumită măsură cerinţele manageriale de natură previzională şi
organizatorică, aspecte care se cer compensate printr-un plus de coordonare şi antrenare.
Metodologic s-a constatat o mai redusă utilizare a şedinţei, a graficelor de lucru sau a
tablourilor de bord. În compensaţie patronii-manageri folosesc pe scară largă coordonarea
pe bază de discuţii bilaterale cu componenţii organizaţiei, lucru care deşi este costisitor
sub aspectul consumului de timp se dovedeşte totuşi extrem de eficace.
Dintre particularităţile coordonării enumerăm (O. Nicolescu, 2001):
• utilizarea redusă a şedinţei de coordonare;
• coordonarea este intensă şi permanentă;
• predomină discuţii bilaterale;
• puternică tentă informală.
Tendinţele ce se prefigurează în acest domeniu sunt axate pe extinderea utilizării
şedinţei ca urmare a creşterii nivelului de pregătire atât a întreprinzătorilor cât şi a
celorlalţi componenţi ai firmei şi atenuarea parţială a puternicei tente informale a
coordonării mai ales la firmele de dimensiuni medii.

7.4. Particularităţi ale antrenării în IMM-uri

11
Funcţia de antrenare se referă la ansamblul de procese de muncă prin care se
determină personalul să realizeze sarcinile prevăzute.
Se cere în acest cadru să se aibă în vedere factorii motivaţiilor. În legătură cu
aceasta se recomandă următoarele: procesul motivării sa fie complex, să fie diferenţiat pe
colective şi pe individ şi procesul de motivare să fie gradat, respectiv să satisfacă
progresiv necesităţile personalului, dar în acelaşi timp să se aibă în vedere corelaţia dintre
motivarea adoptată şi aportul colectiv sau individual adus.
Antrenarea constituie una din funcţiile conducerii cu cele mai pronunţate
elemente de specificitate (O. Nicolescu, 2001). Dintre particularităţile antrenării amintim:
• realizarea unei intense motivări a personalului;
• recompensare şi penalizare pronunţată a personalului în situaţii deosebite;
• utilizarea unei sfere relativ restrânse de modalităţi de motivare a
personalului firmei;
• gradul redus de elaborare şi formalizare a motivării personalului;
• rolul determinant al patronului-manager în operaţionalizarea antrenării.
Şi în acest caz patronul-manager îşi pune o puternică amprentă asupra proceselor
de antrenare. Motivarea salariaţilor firmei se datorează în primul rând exemplului
personal, modul în care întreprinzătorul munceşte şi se comportă.
Întreprinzătorii reuşesc de cele mai multe ori să-şi cunoască personal cei mai
importanţi clienţi şi furnizori. De asemenea ei reuşesc să-şi construiască o relaţie bună la
bancă care să le uşureze obţinerea fondurilor necesare şi pun accent pe relaţiile cu
adnimistraţia şi comunitatea locală.
Toate acestea caută să menţină o puternică motivare în firmele mici cu rol major
în supravieţuirea şi dezvoltarea lor în condiţiile unei acute concurenţe.
Dimensiunea redusă a IMM precum şi specificul activităţii favorizează şi
determină o serie de inter-relaţionări frecvente, strânse în special în ceea ce priveşte
relaţia dintre manager-angajat. Această personalizare a relaţiilor creează premisele unei
evaluări eficiente a personalului subordonat în strânsă corelaţie cu gradul de implicare şi
cu contribuţia reală a fiecăruia la atingerea obiectivelor propuse.
Problematica resurselor umane e deosebit de importantă în cadrul IMM-urilor
pentru că acestea nu-şi pot permite erori în privinţa numărului şi a pregătirii angajaţilor,
cheltuielile cu salariile având o pondere însemnată.

7.5. Particularităţi ale controlului şi evaluării în IMM-uri

Funcţia de control si evaluări se referă la stabilitatea normelor, criteriilor de


măsurare a rezultatelor în raport cu obiectivele stabilite.
Specific exercitării control-evaluării în firmele de dimensiuni mici este
participarea directă a patronului-manager. Rareori apelează la delegarea unor sarcini
subordonaţilor. De regulă controlul se efectuează în timp real pe măsura derulării
proceselor de muncă în cadrul firmei.

12
Specific acestui gen de întreprinderi este faptul că se controlează de regulă
activităţile de producţie şi de comercializare, iar cele de personal sau financiar-contabile
sunt de regulă controlate tangenţial.
Cel mai adesea controlul se bazează pe bunul simţ şi nu pe utilizarea unor
standarde, norme sau criterii. Acest control are un caracter constructiv şi nu este un scop
în sine.
Specific asociaţiilor familiale este implicarea directă a unor membri ai familiei
întreprinzătorului. Dacă în întreprindere lucrează şi persoane străine acest lucru duce la
crearea unor tensiuni şi chiar conflicte. De regulă în microfirme se constată utilizarea
frecventă a autocontrolului, salariaţii verificând ei înşişi rezultatul activităţii. În sprijinul
autocontrolului vine absenţa persoanelor şi a compartimentelor specializate în acest sens.
Exercitarea controlului şi evaluării în IMM-uri cunoaşte anumite tendinţe (O.
Nicolescu, 2001) cum ar fi:
• realizarea unui control din ce în ce mai complex şi riguros ca urmare a
intensificării concurenţei;
• amplificarea bazei informaţionale de exercitare a controlului ca urmare a
exploziei utilizării calculatoarelor şi pachetelor de programe în cadrul IMM-urilor;
• extinderea controlului formalizat bazate pe standarde şi norme ca urmarea a
dezvoltării anumitor sisteme moderne, manageriale şi tehnice, cum ar fi: ISO 9000 –
14000, managementul calităţii totale.
Încheie ciclul managerial şi prezintă particularităţi în cazul IMM-urilor. Volumul
redus, dimensiunile acesteia facilitează controlul care în acest fel se realizează nemijlocit
de manageri fără intermediari şi se evită deformarea realităţii. Controlul poate să devină
riguros, permanent, managerul având posibiltatea să intervină operativ pentru corectarea
abaterilor. Cunoaşterea şi înţelegerea corectă a particularităţilor manageriale din cadrul
IMM-urilor are o contribuţie esenţială în optimizarea activităţii.

8. Particularităţi ale stilurilor de conducere în IMM-uri

Este unanim acceptat că forţa principală a întreprinderilor mici şi mijlocii nu


constă în disponibilităţile materiale, financiare şi tehnologice, ci, în primul rând, în
prezenţa întreprinzătorului (P.Sandu, 1997, p.119). Ca urmare, diferenţele în
performanţele întreprinderilor mici şi mijlocii sunt în bună parte legate de caracteristicile
întreprinzătorului. Literatura de specialitate s-a preocupat intens de determinarea
profilului întreprinzătorului de succes dar nu putem identifica un profil psihologic unic al
întreprinzătorului.
Activitatea în domeniul întreprinderilor mici şi mijlocii reprezintă un proces care
are drept punct central căutarea oportunităţilor pieţei (independent de resursele deţinute
de întreprinzător), continuând cu încercarea fructificării lor şi, în final, culegerea roadelor
muncii întreprinzătorului. Aici apare diferenţierea principală între întreprinzătorul care
caută şi creează resursele şi managerul administrator, care încearcă să utilizeze cât mai
bine resursele existente. În plus, mulţi întreprinzători încep procesul de valorificare a

13
oportunităţii fără o altă resursă decât încrederea că au identificat o posibilitate reală de a
crea o nouă întreprindere.
Unii autori disting proprietarii-manageri de alţi oameni de afaceri în funcţie de un singur
criteriu, şi anume nevoia de a câştiga şi a păstra independenţa. În general, întreprinzătorul
îşi pune amprenta asupra întreprinderii printr-un stil de muncă care prezintă următoarele
caracteristici:
• independent; individualizat, în funcţie de caracteristicile întreprinzătorului;
inovativ - creator; generalist, abordând domenii diverse.
Nevoia pentru independenţă însumează o gamă largă de satisfacţii personale asigurate
de faptul că întreprinzătorul lucrează pentru el însuşi, şi nu pentru altcineva. Aceasta
cuprinde mai multe satisfacţii importante pe care conducerea şi deţinerea întreprinderii
mici şi mijlocii o asigură: controlul personal, contactul direct cu clienţii, posibilitatea de
a-şi dezvolta propriile idei şi de a fructifica oportunităţile pieţei în domeniile în care
consideră că dispune de calităţile necesare, un puternic sentiment al implicării directe şi
un sens aproape egocentric al realizării personale. Drept urmare, independenţa are
importante consecinţe manageriale. Nevoia pentru independenţă se constituie într-un set
de motivaţii psihologice care, conform studiilor realizate, reprezintă motivaţii mai
puternice decât perspectiva unor mari câştiguri.
În literatura de specialitate există conceptul de management al stresului, conform
căruia activitatea managerială are şi o coordonată legată de prezenţa stresului, managerul
trebuind să acţioneze în direcţia reducerii efectelor sale. Autonomia întreprinzătorului
implică şi un anumit grad de izolare, de singurătate, fiind o componentă a stresului
antreprenorial. Aşadar, activitatea de întreprinzător este însoţită şi de o cantitate de stres.
Sursele stresului antreprenorial se referă la:
• singurătatea care, într-o anumită măsură, este preţul independenţei, existând puţin
timp pentru familie, prieteni etc. ; existenţa unui program încărcat şi permanenta
lipsă de timp;
• probleme cu personalul şi clienţii; asumarea permanentă a responsabilităţilor;
nevoia pentru realizare ca o dorinţă de a obţine cât mai mult.
În analizarea independenţei întreprinzătorilor trebuie avut în vedere că ea este
considerabil limitată de incertitudinile pieţei. Apar două laturi negative ale căutării şi
menţinerii statutului de independenţă pentru întreprinzători:
Creşterea întreprinderii poate fi limitată deoarece aceasta ar putea afecta libertatea şi
independenţa întreprinzătorilor, aceştia fiind obligaţi să delege autoritatea, să creeze
structuri manageriale sau să caute resurse externe de finanţare.
O atitudine negativă către activităţile de asistenţă şi consultanţă care sunt privite
ca intervenţii externe nedorite.
Întreprinzătorul îşi vede propria întreprindere ca o simplă extindere a propriei
personalităţi. Aceasta înseamnă că întreprinderea nu va reflecta numai entuziasmul şi
calităţile întreprinzătorului, ci şi lipsurile acestuia. Sistemul de management este astfel
conceput încât să asigure cerinţele managementului unipersonal. De aceea, profilul
psihologic, atitudinile şi cunoştinţele întreprinzătorului pot avea un impact enorm asupra
structurilor organizaţionale, asupra politicilor manageriale şi relaţiilor umane existente în
întreprindere.

14
Profilul educaţiei întreprinzătorului, limitele acestuia, experienţele manageriale
trecute vor influenţa abordarea acestuia asupra managementului. Nivelul de educaţie al
întreprinzătorului, dar mai ales latura sa economică, influenţează performanţele
întreprinderii. În general, educaţia întreprinzătorilor, cel puţin în latura sa managerială,
este mai strictă decât educaţia managerilor din întreprinderile mari, atât în cadrul
economiilor de piaţă, cât şi a celor de tranziţie. Astfel, se consideră posibilitatea obţinerii
de către întreprinzător a unor locuri de muncă bine plătite este mai redusă, ceea ce ar
putea constitui o altă motivaţie pentru cariera de întrepinzător.
În perioada de tranziţie, motivaţiile negative, care au fost prioritare în luarea
deciziilor de a deveni întreprinzător, au condus, pe fondul pionieratului în această
activitate, a lipsei de concurenţă, la apariţia unui grup de întreprinzători în care
cunoştinţele manageriale şi economice sunt foarte scăzute. În multe din aceste cazuri
piaţa a sancţionat greşelile întreprinzătorilor, creându-se astfel treptat în rândul lor
conştiinţa calităţii actului managerial care trebuie să se bazeze pe o bună cunoaştere a
pieţei, a tipului de afacere care acţionează, precum şi pe o competenţă intrinsecă a
acestora.
Mulţi dintre întreprinzători consideră că simţul economic este suficient pentru a
asigura succesul. Aceasta poate ajuta administrarea afacerii în fazele de început, dar, o
dată cu creşterea complexităţii activităţii, cunoştinţele manageriale devin strict necesare,
intervenind necesitatea educaţiei în domeniu. La elementele educaţionale trebuie să
adauge creativitatea, talentul într-un anumit domeniu, spiritul de acţiune, o puternică
personalitate, empatia, perseverenţa, imaginaţia.
Timmons (1990) delimitează întreprinzătorul – manager de succes de categoriile de
administratori-manageri iniţiatori şi investitori, în funcţie de două criterii(vezi figura):
• deprinderile manageriale;
• creativitate şi inovaţie.

Creativitate
Întreprinzător
şi inovaţie Inventator
- manager -

Administrator Deprinderi
Iniţiator
– manager - manageriale

Fig. 8.1.- Criterii de delimitare a managerilor de succes de investitori, şi iniţiatori.


Sursa: P. Sandu, 1997, p. 122.

Întreprinzătorul-manager trebuie să dispună nu numai de temeinice cunoştinţe


manageriale, dar şi de o creativitate şi capacitate de inovaţie înalte. Inventatorilor, în
ciuda creativităţii lor, le lipsesc adesea deprinderile de management. Cei care sunt numiţi
simpli iniţiatori ai afacerii, de cele mai multe ori, au atât o creativitate redusă, cât şi
calităţi manageriale insuficiente.

15
Administratorii sunt cei care organizează, supraveghează, asigurând realizarea
activităţii optime, o creativitate înaltă nefiind de multe ori cerută acestora.

9. Specificitatea sistemelor de organizare a I.M.M.-urilor

Dezvoltarea economiei de piaţă a atras după sine o serie de modificări structural –


organizatorice la nivel de întreprinderi, datorate creşterii nivelului concurenţei între
diverşii producători şi prestatori de servicii. Trebuia găsită o soluţie ca răspuns la
fluctuaţiile cererii de pe piaţă precum şi la cerinţele de calitate din ce în ce mai ridicate
ale consumatorilor.
Aceasta presupune crearea unor noi tipuri de întreprinderi, mai fiabile, mai
dinamice şi cu o mai mare flexibilitate a producţiei şi respectiv prestărilor de servicii,
care să ia treptat locul întreprinderilor gigant în ale căror caracteristici nu se regăseau cele
menţionate anterior.
Aceste noi întreprinderi existente astăzi într-un număr din ce în ce mai mare, sunt
aşa numitele întreprinderi mici şi mijlocii.
În funcţie de obiectivele previzionate şi conţinutul lor, precum şi în funcţie de gradul de
complexitate al activităţilor şi mărimea firmelor (întreprinderilor), se disting două forme
de organizare: procesuală şi structurală.
1. Organizarea procesuală constă, în esenţă, în stabilirea principalelor categorii de
muncă şi a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei.
2. Organizarea structurală constă în gruparea funcţiunilor, activităţilor, atribuţiilor,
sarcinilor şi operaţiilor în funcţie de anumite criterii şi repartizarea acestora în
subdiviziuni organizatorice în scopul realizării lor de către grupuri de persoane pentru
asigurarea unor condiţii cât mai bune de îndeplinire şi depăşire a obiectivelor propuse.
Rezultatul acestei activităţi de organizare îl reprezintă structura organizatorică şi se
reprezintă sintetic sub formă de organigrame la nivel de firmă şi compartimente, până la
formaţii de lucru şi posturi.

9.1. Organizarea procesuală

Organizarea procesuală constă în descompunerea proceselor de muncă fizică şi


intelectuală în elementele componente (operaţii, timpi, mişcări, etc.), însoţită de analiza
acestora, în scopul regrupării lor în funcţie de nivelul obiectivelor la realizarea cărora
participă. În procesul de organizare se mai ţine seama şi de omogenitatea şi sau
complementaritatea lor, nivelul şi natura pregătirii personalului care le realizează, precum
şi de specificul metodelor, tehnicilor şi instrumentelor folosite, în scopul realizării
obiectivelor cu o eficienţă sporită.
Semnificaţia organizării procesuale constă în faptul că, prin intermediul ei, se
conturează, ordonează şi se antrenează ansamblul de procese de muncă fizică şi
intelectuală ce se desfăşoară în cadrul firmei. În ce priveşte rezultatul organizării
procesuale, acesta se concretizează în delimitarea şi definirea funcţiilor firmei, precum şi
a componentelor acestora respectiv activitatea, atribuţiile şi sarcinile. Necesitatea
organizării procesuale a activităţii întreprinderii este impusă de complexitatea proceselor
de muncă fizică şi intelectuală, fapt care într-o abordare ştiinţifică a lor să impună
descompunerea ansamblului în părţile componente, studierea acestora în condiţii de

16
interacţiuni, constituirea de subansambluri perfecţionate care să asigure ansamblului o
funcţie superioară.
În cadrul economiei orice întreprindere are dublu rol: economic şi social.
a. rolul economic corespunde cu scopul întreprinderii, respectiv satisfacerea
nevoilor consumatorilor prin intermediul produselor sau al serviciilor realizate;
rolul social constă în satisfacerea unor cerinţe materiale şi spirituale ale
salariaţilor, contribuind totodată la integrarea activă a populaţiei în mediul socio-cultural,
educaţional, artistic etc. pe plan local, regional, naţional şi internaţional.
Pentru îndeplinirea rolului pe care şi l-a asumat (L. Popescu, 1996, p.48),
întreprinderea desfăşoară un complex de activităţi al căror mecanism de funcţionare este
în raport direct cu dimensiunea şi gradul lor de complexitate.
În anul 1966, H. Fayol defineşte conceptul de funcţiune a întreprinderii ca fiind “o
grupare, după anumite criterii, a activităţilor ce se efectuează în cadrul întreprinderii”.
Într-o viziune modernă funcţiunea întreprinderii reprezintă un ansamblu de
activităţi omogene specializate ce pot fi grupate după criterii de identitate,
complementaritate şi de convergenţă:
a) – după identitate, se grupează activităţi care au obiective identice: de exemplu
proiectarea de produse şi proiectarea de SDV-uri în cadrul funcţiei de cercetare-
proiectare sau vânzări pe piaţa internă sau externă, în cadrul funcţiei comerciale.
b) – după criteriul de complementaritate se grupează activităţile care se
completează reciproc sau atunci când o activitate este auxiliară celeilalte: de exemplu
programarea, lansarea şi urmărirea producţiei, în cadrul funcţiei de producţie.
c) – după criteriul de convergenţă se grupează activităţi diferite care folosesc
tehnici specializate foarte diferite dar care converg spre realizarea aceloraşi obiective
derivate; în această categorie se încadrează activităţile de informare, documentare,
cercetare, proiectare, invenţii, inovaţii.
În funcţie de sfera de cuprindere pe plan organizatoric, se pot delimita două
subdiviziuni principale:
organizarea activităţilor la nivel de ansamblu (compartimente);
organizarea la nivelul fiecărei activităţi componente; astfel la nivelul componentei
cercetare-proiectare are loc organizarea activităţilor de previziune, concepţie tehnică şi
proiectare.
Acest mod de abordare a structurilor organizatorice prezintă următoarele avantaje:
- Prin abordarea la nivel de ansamblu se realizează o corelare generală a
activităţilor astfel încât să permită orientarea firmei pentru realizarea obiectivelor
propuse.
- Prin abordarea diferenţială a fiecărei activităţi se creează posibilitatea utilizării
unor metode şi tehnici de management adecvate specificului fiecărui tip de activitate.
Dintre elementele fundamentale ale organizării procesuale amintim: funcţiunea,
activitatea, atribuţia, sarcina, operaţia ăi mişcarea.
Funcţiunea reprezintă ansamblul proceselor de muncă omogene, asemănătoare
sau complementare care contribuie la realizarea aceluiaşi sau aceloraşi obiective derivate
de gradul I. Funcţiunii îi este specifică utilizarea de concepte, cunoştinţe, metode şi
tehnici din acelaşi domenii înrudite sau complementare. Personalul de specialitate care
participă la realizarea respectivelor procese de muncă trebuie să posede calificare din
acelaşi domeniu sau dintr-un număr restrâns de domenii (tehnic, financiar, comercial,

17
etc.), subdomenii sau chiar specialităţi. În cadrul firmelor moderne de dimensiuni mari şi
mijlocii, dar şi în unele firme mici, se disting cinci funcţiuni principale şi anume:
cercetare-dezvoltare, comercială, producţie, financiar-contabilă, de personal.
Fiecare funcţiune se divide în mai multe activităţi.
Prin activitate se desemnează ansamblul proceselor omogene sau înrudite ce
concură nemijlocit la realizarea aceloraşi obiective derivate de gradul II.
De exemplu, în cadrul funcţiunii comerciale, se disting în principal, trei activităţi
diferite: aprovizionare, desfacere şi marketing.
Activitatea are o sferă de cuprindere mai restrânsă decât funcţiunea şi se
caracterizează prin omogenitate necesitând cunoştinţe de specialitate din domenii mai
restrânse şi limitate la specificul lor.
În cadrul activităţii se disting una sau mai multe atribuţii.
Prin atribuţie se înţelege un proces de muncă precis conturat ce se execută
periodic şi uneori în mod continuu, care necesită cunoştinţe specializate şi contribuie la
realizarea unui obiectiv specific. Exemplu: în cadrul activităţii de desfacere, una dintre
atribuţii o constituie încheierea contractelor privind vânzarea produselor.
Atribuţiile se divid în mai multe sarcini.
Sarcina reprezintă o componentă de bază a unui proces de muncă simplu sau
complex ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual. Sarcina, de regulă, se
repartizează unei singure persoane. Exemplu: culegerea şi analiza datelor pentru
elaborarea situaţiei privind stocurile de produse la un anumit termen. La divizarea
atribuţiilor în sarcini se au în vedere: calificarea, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile
personalului disponibil. La rândul lor, sarcinile se pot diviza şi în alte elemente cum sunt
operaţia şi mişcarea.
Operaţia şi mişcarea constituie cele mai simple elemente componente ale
activităţilor. În cadrul activităţilor de producţie în bandă, de exemplu, sunt specificate în
detaliu operaţiile şi mişcările aferente.
Elementele componente (funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile) se
schimbă în cadrul aceleiaşi firme odată cu dezvoltarea economică, cu evoluţia
concepţiilor privind managementul, cu dezvoltarea firmei şi retehnologizarea ei, prin
integrarea a noi sarcini şi atribuţii şi dispariţia altora.
La nivelul I.M.M.-urilor s-a constatat o anumită omogenizare a acestor elemente
precum şi “comasări” la nivelul diferitelor funcţiuni (cercetare-dezvoltare cu producţia şi
personal, sau comercial cu financiar –contabilă).

9.2. Organizarea structurală

Pentru întreprinderile de dimensiuni mici existenţa unei structuri formale nu este


neapărat necesară. Chiar în aceste condiţii este necesar ca fiecare salariat să aibă bine
delimitate sarcinile sale în întreprindere. Absenţa unei structuri organizatorice complexe
permite o luare rapidă a deciziei şi realizarea de comunicaţii efective la nivelul grupului
de muncă, precum şi între acesta şi management.
Odată cu creşterea întreprinderii (P. Sandu, 1997) şi necesitatea folosirii delegării
de autoritate a altor metode şi tehnici de management apare necesitatea existenţei
organizării formale. Deci, creşterea va determina schimbarea structurilor manageriale şi
organizatorice ale firmei. Mărimea firmei determină măsura în care întreprinderea va

18
realiza delegarea de autoritate, va folosi metodele şi tehnicile de management, va apela la
managerii profesionişti. În acest proces întreprinderea poate cunoaşte mai multe etape
organizatorice.
Întreprinderea poate fi compusă dintr-o singură persoană;
Întreprinzătorul exercită coordonarea activităţilor lucrătorilor care realizează
activităţile de bază ale întreprinderii;
Apare un nivel intermediar ierarhic. Apariţia acestuia reprezintă un moment
dificil pentru întreprinzător datorită renunţării la managementul personal aplicat până la
această etapă. Întreprinzătorul datorită creşterii complexităţii activităţii, va acţiona în
continuare prin intermediul unui nivel intermediar de management.;
Etapa organizării formale. Formalizarea managementului implică descrierea
posturilor, realizarea organigramei, fundamentarea procedurilor de control, elaborarea
programelor de acţiune.
Unele practici de management formal apar înainte de această etapă. Flexibilitatea
şi informalitatea constituie atuuri ale întreprinderilor mici şi mijlocii, dar odată cu
procesul de creştere, intervine necesitatea unei mai mari formalităţi în realizarea
funcţiilor manageriale. Prin apariţia organizării formale şi a creşterii dimensiunii
întreprinderii, managerii trebuie să acţioneze pentru păstrarea avantajelor întreprinderilor
mici (lipsa birocraţiei, flexibilitate, relaţii de muncă mai bune, etc.).

10. Noi abordări ale strategiilor IMM-urilor

Părerea generală este că avem nevoie de noi abordări pentru a îmbunătăţi eficienţa
strategiilor şi programelor guvernamentale ce sprijină IMM-urile. În domeniul
microfinanţelor în ultimii ani s-au dezvoltat noi abordări, iar acum există un corp de
cunoştinţe teoretice şi practice ce asistă furnizarea serviciilor financiare celor mai puţin
bogaţi. Actuala provocare în dezvoltarea IMM-urilor este de a te ridica pe baza
succesului microfinanţării, stabilind bune practici pentru finanţarea şi pentru furnizarea
serviciilor nefinanciare IMM-urilor.
Strategiile guvernamentale de asistare a IMM-urilor variază, depinzând de gradul
de dezvoltare a ţării respective. Cu toate acestea există nişte principii de bază ale
strategiilor de dezvoltare a IMM-urilor.
Creează un domeniu de activitate echilibrat. Cheia fundamentală către o strategie
de dezvoltare de succes a IMM-urilor este stabilirea unui mediu de afaceri care ajută
firmele mici şi mijlocii să concureze de la un nivel mai echitabil. În stabilirea unui
domeniu de activitate echilibrat guvernele trebuie să reevalueze costurile şi beneficiile
regulamentului care plasează o povară disproporţionată pe umerii IMM-urilor, să
implementeze un regulament cu flexibilitatea cerută de acestea şi să pună un accent mai
mare pe competiţie şi politici intermediare pentru a permite accesul IMM-urilor la diferite
pieţe.
Să-şi plănuiască foarte atent cheltuielile publice pentru a folosi resursele publice
insuficiente în mod eficient. Guvernele trebuie să elaboreze o strategie clară, coordonată
pentru dezvoltarea IMM-urilor, ce separă atent obiectivele de echitate şi eficienţă.
Cheltuielile publice ar trebui limitate la acele servicii şi grupuri ţintă ce nu sunt deservite
la un nivel satisfăcător de piaţă şi pentru care există o justificare clară bazată pe bunurile
publice sau pe considerente de echitate. Folosind metodologia microfinanţării, bunele

19
practici în furnizarea serviciilor către IMM-uri pot fi apreciate în conformitate cu
criteriile de performanţă ale acoperirii, eficacităţii costului, susţinerii financiare şi al
impactului.
Să încurajeze furnizarea privată a unui sortiment bogat de servicii financiare şi
nefinanciare. În majoritatea ţărilor în curs de dezvoltare IMM-urile nu au acces la
instituţiile şi instrumentele adecvate nevoilor lor. Pentru a asigura accesul IMM-urilor la
o gamă variată de servicii financiare şi nefinanciare, guvernele ar trebui să facă tot
posibilul să dezvolte pieţe particulare pentru servicii adecvate IMM-urilor stimulând
dezvoltarea pieţei atât pe partea cererii cât şi pe cea a ofertei.
Noul departament al IMM. Recunoscând importanţa sectorului şi având scopul de
a îmbunătăţi mecanismul bazat pe experienţa precedentă şi a dezvolta programe eficiente,
în martie 2000 grupul Băncii Mondiale a înfiinţat un nou departament al IMM-urilor.
Printre domeniile ce vor fi analizate de acest departament amintim:
a) Recomandarea unor reforme instituţionale şi de politică a firmei, necesare
pentru a îmbunătăţii mediul de afaceri spre care se orientează IMM-urile cum ar fi de
exemplu cadrul legal ce guvernează competiţia, investiţiile, tranzacţiile comerciale,
regulamentul de muncă, taxele, drepturile de proprietate şi procedurile intermediare.
b) Desemnarea şi implementarea unor metode de strângere a informaţiilor
sistematice despre IMM-uri, care pot fi utilizate pentru determinarea oportunităţilor şi
constrângerilor firmelor mici şi mijlocii, identificarea grupurilor ţintă în vederea asistării
lor, monitorizarea impactului reformelor de politică asupra performanţei întreprinderii şi
evaluarea impactului intervenţiilor.
c) Dezvoltarea unor strategii pentru a reduce conturile tranzacţiilor şi ale
riscurilor, costuri asociate împrumuturilor acordate IMM-urilor şi întărirea capacităţii
sistemului financiar formal de a deservi acest segment de piaţă.
d) Dezvoltarea unor pieţe pentru aprovizionarea privată cu un set diversificat de
servicii nefinanciare bazându-se pe iniţiativele private existente şi implicând sectorul
privat în livrarea serviciilor susţinute de sectorul public.
e) Îmbunătăţirea performanţei serviciilor publice furnizate, cu obiectivul de a avea atât un
mare impact cât şi susţinere financiară într-o perioadă de timp stabilită.
Trebuie precizat că în cazul întreprinderilor mici şi mijlocii care acţionează în
medii turbulente, strategia trebuie să fie simplă, flexibilă şi uşor de înţeles. Din păcate
majoritatea întreprinzătorilor nu folosesc strategii în cadrul firmelor pe care le înfiinţează
şi le conduc. Aceştia se declară mulţumiţi cu prognoze pe termen scurt (câteva luni) sau
chiar fără ele.

11. Strategii economice. Dinamica pieţei şi acţiunea acesteia asupra dezvoltării IMM-

urilor

Termenul de strategie a cunoscut o utilizare mai frecventă în ultimele decenii. Nu


se poate vorbi de o definţie unanim acceptată, se cunosc mai multe opinii.
Strategia poate fi definită în următoarele feluri:
Un ansamblu de decizii în condiţii de incertitudine
Regulă care prescrie o procedură de adoptare a deciziilor.

20
Specificaţie care arată relaţia dintre sursele informaţionale ale unităţii şi fluxurile
decizionale rezultate.
O concepţie pe baza căruia are loc procesul de dezvoltare a unităţii economice.
Sumă de decizii pentru realizarea legăturii între obiectivele unităţii economice şi
finalitatea activităţii acesteia.
Reprezintă o suită de decizii având ca scop finalitatea optimă a activităţii unităţii
economice într-o anumită perioadă de timp. (conform dicţionarului de marketing)
O concepţie de stabilire a obiectivelor unităţii economice pe termen lung, o
concepţie de stabilire a acţiunilor ce urmează să se desfăşoare şi a modului de repartizare
a resurselor pentru realizarea obiectivelor.
Constituie un mod de determinare a scopurilor şi obiectivelor fundamentale ale
unei întreprinderi pe termen lung şi un mod de adaptare a măsurilor de acţiune şi de
alocare a resurselor pentru realizarea acestor scopuri.
Concluzie: elaborarea strategiei e un obiectiv principal în activitatea de
conducere.
Sistematizând aceste opinii s-au format două puncte de vedere principale:
Henry Fayol şi dezvoltată apoi de Business School of Harvard. Acest curent de
opinie consideră strategia ca fiind o opţiune pe termen lung diferită de decizia tactică.
Ansoff abordează strategia unităţii economice în funcţie de mediul ambiant al
fiecărei întreprinderi.
Definiţie generică: Strategia reprezintă ştiinţa şi arta unităţii economice de a se
adapta la cerinţele mediului, la cerinţele pieţei şi de a influenţa mediul sau piaţa pe
termen lung.
Ansamblul activităţilor desfăşurate în acest scop desemnează comportamentul
strategic al unităţii economice.
Elementele strategiei unităţii economice sunt următoarele:
Obiectivele urmărite
Reprezintă o explicitare într-o formă concretă şi măsurabilă a scopurilor urmărite.
Ele trebuie să se constituie într-o expresie a eficienţei combinării şi transformării
factorilor de producţie de care dispune întreprinderea. Formularea acestor obiective se
realizează pe seama şi în urma identificării tendinţelor sistemului de nevoi care trebuie
satisfăcute de produsele unităţii, a tendinţelor progresului ştiinţific şi tehnic, a
posibilităţilor întreprinderii şi a conjuncturii economice interne şi internaţionale.
Modalităţile de realizare a obiectivelor
Acestea vizează căile şi metodele de acţiune pentru realizarea obiectivelor.
Acestea depind de potenţialul de producţie, financiar, uman, inovativ, comercial şi de
competitivitatea întreprinderii relevată (exprimată) prin diagnoza stării şi eficienţei
utilizării factorilor de producţie.
Exemple de metode: creşterea capacităţii de producţie, diversificarea/specializarea
activităţii, cooperarea în producţie, pătrunderea pe noi pieţe, perfecţionarea pregătirii
angajaţilor etc.
Resursele necesare
Acestea cuprind: disponibilităţile proprii, cele atrase şi cele împrumutate. Aceste
disponibilităţi privesc potenţialul material, financiar, uman, informational etc.
Termenele de realizare a obiectivelor stabilite

21
Termenul declanşării activităţilor, termenele intermediare şi cele finale sunt fixate
de către factorii de decizie în concordanţă cu resursele, cu potenţialul întreprinderii şi cu
orizontul de timp avut în vedere la elaborarea strategiei. Toate elementele strategiei
trebuie să fie flexibile, să manifeste supleţe şi să fie uşor adaptabile variaţiilor care pot
interveni pe parcursul adoptării strategiei.
Strategia e influenţată de o serie de factori cauzali şi condiţionali care pot fi
exogeni sau endogeni în funcţie de câmpul activităţii lor.
Factori endogeni
Factori financiari care au următoarele elemente componente:
• Fluxurile băneşti
• Raportul dintre datorii şi capital propriu
• Raportul dintre cifra de afaceri şi activitatea unităţii
• Raportul dintre profit şi costuri.
Factori informaţionali şi inovaţionali care au următoarele elemente componente:
• Capacitatea de concepţie
• Amploarea activităţii de inovare
• Situaţia brevetelor de invenţie şi inovaţii
• Sistemul informaţional (structură, complexitate, întindere)
Factori tehnici şi tehnologici care au următoarele elemente componente:
• Echipamentele
• Nivelul tehnic al acestora
• Tehnologia utilizată
• Calitatea şi cantitatea materiilo prime, materialelor, energiei şi a combustibililor.
Factori umani care au următoarele elemente componente:
• Disponibilul de forţă de muncă
• Nivelul de calificare
• Structura forţei de muncă pe nivele de execuţie: muncitori, maiştrii, cadre
superioare de conducere
Factori de conducere, organizare şi administrare care au următoarele elemente
componente:
• Sistemul de gestiune
• Sistemul de control al calităţii
• Tipul producţiei (de masă, de serie sau unicat)
• Raportul atât numeric cât şi de comunicare între personalul de conducere şi
personalul administrativ
Factori de marketing care au următoarele elemente componente:
• Cota de piaţă
• Poziţionarea mărcii produselor proprii pe piaţă
• Serviciile post-vânzare
• Numărul clienţilor
• Informaţia asupra pieţei
Factori exogeni
• Aceşti factori alcătuiasc mediul ambiental al unităţii economice şi cuprind un
ansamblu de condiţii externe sub influenţa cărora se desfăşoară activitatea unităţii.

22
• Printre factorii exogeni amintim: piaţa, sistemul de acordare a creditelor, cadrul
juridic în care IMM-urile îşi desfăşoară activitatea, starea şi tendinţele progresului
ştiinţific şi tehnic etc.
• În funcţie de aceşti factori exogeni există mai multe modalităţi de obţinere a unui
avantaj concurenţial:
• Dezvoltarea unor produse noi
• Obţinerea celei mai mari cote de piaţă pentru un produs sau serviciu
• Descoperirea unor nişe de piaţă
• Obţinerea unui avantaj de cost
• Realizarea unui canal de distribuţie puternic
• Construirea unei puternice imagini de marcă
• Portofoliul de strategie include:
• Strategii globale care privesc sistemul economic în ansamblul său
• Strategii corespunzătoare fiecărei funcţii şi fiecărei ipostaze a unităţii economice
• Ţinând seama de cele amintite vom întâlni în practică: strategii de conducere,
organizaţionale, informaţionale, de producţie, de piaţă, de personal etc.

23
BIBLIOGRAFIE

1. Haiduc,C. -Economia şi managementul firmelor mici şi mijlocii, „Vasile Goldiş”


University Press, Arad, 2000.
2. Haiduc,C. -Management. Probleme specifice intreprinderilor mici şi mijlocii, Ed.
Mirton, Timisoara, 2002.
3. Haiduc,C. -Managementul IMM-urilor. Abordari conceptuale, Ed. Silvania, Zalau,
2006.
4. . Haiduc, C., Mulcuta Monica. -Marketingul micilor afaceri, Ed. Gutenberg
Univers, Arad, 2009.
5. Haiduc, C., Stet M., Vitca Gh. -Managementul proiectelor, Ed. Risoprint, Cluj
Napoca, 2010.
6. Matei, L. - Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii. Strategii şi performanţe,
Editura Fundaţiei "România de mâine",Bucureşti, 1998.
7. Neck, P.A. - Small Entreprise Development. Policies and Programmes, Development
Series, No.14, International Labour Organisation, Geneva, 1977.
8. Nicolescu O.- Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economica,
Bucureşti, 2001.
9. Raşcă, L- Succesul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Tehnică, Bucureşti, 1998.
10. Roşca, C. (coord.) - Dicţionar de ergonomie, Editura CERTI, Craiova, 1997.
11. Rusu, C. (coord.) - Managementul afacerilor mici şi mijlocii, Editura Logos,
Chişinău, 1993.
12. Russu, C. - Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Expert,
Bucureşti, 1996.
13. Sandu, P. - Managementul pentru întreprinzători, Editura Economică, Bucureşti,
1997.

24