Diploma - WWW - Tocilar

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Studiu privind importanta functiilor managementului
INTRODUCERE
În condiţiile unei economii de piaţă un rol important în realizarea multiplelor şi

complexelor activităţii specifice acesteia îl au agenţii economici.
Managementul poate fi şi este definit în multiple feluri în funcţie de autori. În lucrarea

de faţă, însă, nu intenţionăm să facem un periplu al acestor definiţii, ci o dezbatere a
problemei funcţiilor managementului ca un sistem şi mai ales a funcţiei de organizare.
Totuşi o “radiografie” sumară a noţiunii şi a importanţei managementului în economia
de piaţă este necesară, deoarece acest termen apare tot mai frecvent în limbajul cotidian.
Termenul de management are mai multe sensuri şi este importantă, pentru cei
interesaţi, cunoaşterea diferenţelor dintre ele.
Managementul poate fi conceput ca un proces, ca o dsiciplină, ca personal, ca mijloc
de a face carieră, ca o “graniţă” dintre artă şi ştiinţă.
România traversează o serie de schimbări politice şi economice radicale spre o

economie de piaţă – forma modernă de organizare a activităţii economice, cu oameni care
acţionează liberi, eficient pentru valorificarea maximă a resurselor în vederea satisfacerii
necesităţilor materiale şi spirituale ale societăţii. Acest sistem economic se caracterizează în
principal, prin: maximizarea profitului – obiectiv urmărit de agenţii economici, scop în care
sunt orientate toate deciziile şi acţiunile managerilor. Economia naţională este alcătuită din
agenţi economici, nu administrativ, a căror conducere se realizează prin folosirea prioritară a
pârghiilor economice: preţ, salarii, credit, dobândă, profit, etc., care înlocuiesc directivele,
planurile birocratice, indicaţiile şi celelalte elemente specifice economiei de tip comunist,
supercentralizată, în a cărei conducere predomină elemente administrativ-funcţionăreşti şi
politice.
Pagina 1 din 65
În toată lumea, cele mai multe insuccese se datorează greşelilor de management sau
lipsei totale sau parţiale a cunoştinţelor în acest domeniu. Managementul este un domeniu
dinamic, supus schimbărilor, unde criteriile trebuie definite continuu, iar deciziile revăzute în
mod sistematic şi periodic. Din aprecierile analiştilor şi practica managerială rezultă nevoia
unui nou management care să corespundă obiectivelor dezvoltării multiforme printr-o nouă
abordare.
În dorinţa de a evita aducerea de modele existente în alte ţări, există opinii care se
opun copierii sau fotografierii a ceea ce s-a spus la noi sau altunde în lume, ce-au făurit sau
fac alţii, ca şi repetarea de teze şi idei deja cunoscute, colajul de procedee ruginite. Trebuie
adoptat numai ceea ce este original, nou, creator, numai acele metode, tehnici, mijloace şi
instrumente care se adaptează mai bine tradiţiilor noastre culturale şi de comportament.
Acesta este şi motivul pentru care ştiinţa managementului nu a rămas la stadiul iniţial
al descrierii structurilor şi al sistemului de conducere; ea încearcă să se constituie într-un
puternic instrument de lucru pentru manageri, de cunoaştere şi de acţiune, muncind mai
inteligent, pentru că a conduce colectivităţi umane nu poate fi o problemă nici simplă, nici
uşoară. De asemenea, orientarea contemporană spre sisteme uneori complexe, cu multe
componente, nu admit orice fel de management, cu soluţii mediocre.
Ştiinţei managementului i s-a deschis un câmp mai larg, datorită politicii ştiinţei şi a
dezvoltării tehnologiei. Ca şi alte ştiinţe are şi ea propria ei logică, pornind din interiorul ei.
De pildă, în timp ce câmpul de investigaţii al ştiinţelor naturii este format din teorii aflate
într-un proces de permanentă maturizare, ştiinţa managerială – ca şi toate ştiinţele sociale –
lucrează pe „nisipurile mişcătoare” ale unei realităţi în permanentă şi grăbită transformare.
Managementul semnifică o activitate de tip intelectual, cu rigorile impuse de ştiinţa

managerială şi deci, o necesitate de necontestat, nemaifiind îngăduită o conducere sprijinită
pe abilităţi ci una pe baza ştiinţei – ştiinţa managementului. Ceea ce a impus prezenţa acestei
ştiinţe a fost însă şi practica, adică ridicarea nivelului spre o conducere ştiinţifică.
În literatura de specialitate, ştiinţei şi practicii manageriale ştiinţifice i se recunoaşte
rolul de bază al creşterii economice, iar Peter Drucker, reputat om de ştiinţă în domeniu,
susţine că managementul constituie principala cale de creştere economică. La rândul său,
Richard Famer, unul dintre întemeietorii managementului comparat, subliniază potenţialul
economic al managementului, afirmând că: “importul de cunoştinţe de management poate fi
Pagina 2 din 65
mai productiv decât cel de tehnologii” şi că “managementul este unul din factorii esenţiali
care explică de ce o ţară este bogată sau săracă”.
CAP. 1. CONŢINUTUL ŞI FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI FIRMEI ÎN

CONDIŢIILE ECONOMIEI DE PIAŢĂ
Managementul întreprinderilor rezidă în studierea procesului şi relaţiilor de

management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le
guvernează, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură
să asigure ridicarea eficienţei.
Managementul, sub aspectul elementelor sale de conţinut, a fost prezent în activitatea
oamenilor încă din cele mai vechi timpuri. Managementul şi-a făcut simţită prezenţa odată cu
debutul activităţii productive a omului, fără însă ca acesta să fie perceput ca atare. Orice
activitate productivă sau de organizare a fost supusă legilor managementului. Practic
managementul a fost prezent în întreaga activitate desfăşurată de om sau de colectivităţile
umane încă din comuna primitivă.
Esenţa ştiinţei managementului o reprezintă studiul relaţiilor şi proceselor de
management. Ca urmare a acestui studiu se descoperă principiile, regulile şi celelalte
elemente de esenţă care explică conţinutul şi dinamica managementului.
Un rol major în cadrul său îl deţine conceperea de noi sisteme, metode, tehnici,
proceduri de management a întreprinderii în ansamblul său şi a componentelor sale majore.
Ansamblul proceselor de muncă ce se desfăşoară în orice sistem uman sunt:
- procese de execuţie;
- procese de management sau de conducere.
Procesele de execuţie se caracterizează prin faptul că forţa de muncă fie că acţionează

nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă, fie în mod
indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de muncă.
Procesele de management se caracterizează, în principal, prin aceea că o parte din

forţa de muncă acţionează asupra celeilalte părţi, a majorităţii resurselor umane, în vederea
realizării unei eficienţe cât mai ridicate, cu caracter multilateral.
Pagina 3 din 65
Procesul tipic de management se poate restructura în trei faze sau etape principale:
a.) Faza previzională, caracterizată prin preponderenţa previziunii. Managementul de

tip previzional se concentrează asupra stabilirii de obiective pentru unitatea respectivă,
deciziile strategice şi tactice fiind prioritare, ceea ce-i conferă un caracter anticipativ;
b.) Faza de operaţionalizare, caracterizată prin preponderenţa organizării, coordonării
şi antrenării personalului la realizarea cotidiană a obiectivelor cuprinse în planurile şi
prognozele firmei;
c.) Faza finală, de comensurare şi interpretare a rezultatelor se caracterizează prin
preponderenţa exercitării atributului de evaluare-control. Ei îi corespunde managementul
postoperativ.
Între cele trei faze ale managementului firmelor există o strînsă interdependenţă, ca
urmare a unităţii şi complexităţii procesului de conducere.
Fazele şi funcţiile proceselor de management se fundamentează pe două elemente:
1. Informaţia - este "materia primă"- serveşte la elaborarea deciziilor - principalul
instrument de conducere;
2. Relaţiile de management - raporturile dintre componenţii unui sistem şi
componenţii altor sisteme. Au o triplă determinare:
- social-economică, care constă din dependenţa relaţiilor de management de natura
proprietăţii asupra mijloacelor de producţie şi de natura relaţiilor de producţie;
- tehnico-materială, constă în dependenţa trăsăturilor managementului, de
caracteristicile obiectelor muncii şi mijloacelor de muncă, ce constituie suportul tehnico-
material al încadrării întreprinderilor în ramuri şi subramuri;
- umană, rezidă în faptul că o apreciabilă influenţă asupra relaţiilor de management o
are şi componenţa colectivităţii fiecărei unităţi economice.
1.1. Etimologia managementului
Cuvântul management îşi are originea în limba latină şi derivă de la manus, care
înseamnă mână. Termenul de management a fost preluat cu sensul de mânuire, manevrare,
îndrumare etc. De la latinescul manus s-a format în limba italiană termenul mannegio, care
înseamnă prelucrare manuală, sau în termeni mai moderni procesare. Din italiană cuvântul a
Pagina 4 din 65
trecut în franceză sub formă de manège, de unde a fost importat în limba română, definind
locul unde sunt crescute, hrănite şi mai ales dresate animalele. Limba franceză a constituit şi
puntea de legătură spre limba engleză, unde termenul a pătruns sub forma to manage, termen
care înseamnă a administra, a organiza, a conduce.
De la termenul manège, englezii au format termenele manager şi management, care în
limba română se pot traduce funcţional prin termenii conducător, respectiv conducere. Iniţial,
în limba engleză verbul to manage şi substantivul derivat management au avut sensul de a
mânui, a dresa caii în manej.
Adevărata vocaţie însă termenul de management şi-o găseşte în domeniul
economicului, fapt ce se petrece în secolul al XVIII-lea odată cu revoluţia industrială, proces
prin care munca manuală manufacturieră s-a înlocuit radical cu producţia de fabrică, bazată
pe folosirea precumpănitoare a maşinilor.
1.2. Funcţiile managementului firmei
În cazul managementului modern putem să utilizăm funcţiile atribuite de Henry Fayol

managementului pentru prima dată: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi
controlul. Acestea însă trebuiesc "reactualizate" şi atunci atribuim următoarele funcţii
conducerii: funcţia de previziune, funcţia de organizare, funcţia de coordonare, funcţia de
antrenare şi funcţia de evaluare-control.
1.2.1. Funcţia de previziune
Constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină

principalele obiective ale organizaţiei şi componentelor sale, precum şi resursele şi
principalele mijloace necesare realizării lor.
Rezultatele previziunii se împart în funcţie de orizont, grad de detaliere şi
obligativitate în trei categorii principale:
a. Prognozele - acoperă un orizont de timp de minim 10 ani, au un caracter
aproximativ, nefiind obligatorii. De regulă, prognozele, sunt normative sau exploratorii, se
Pagina 5 din 65
rezumă la principalele aspecte implicate, în final conţinînd un set de date cu valoare

indicativă referitoare la ansamblul firmei sau la principalele activităţi încorporate.
b. Planurile - în care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune, se

referă, de regulă, la perioade cuprinse între 5 ani şi o lună, sunt foarte detaliate (gradul de
detaliere este invers proporţional cu orizontul de timp), au un caracter obligatoriu, fiind baza
desfăşurării activităţilor încorporate.
c. Programele - sunt modalitatea principală de concretizare a previziunii. Specific este

orizontul redus (o decadă, o săptămînă, o zi, un schimb, o oră), sunt foarte detaliate,
elementele cuprinse sunt obligatorii prezentînd un grad ridicat de certitudine. Cel mai adesea
programele cuprind previzionări cu privire la activitatea de fabricaţie şi aprovizionare.
Ultimele decenii au marcat progrese spectaculoase în domeniul previziunii, în fapt

cele mai intense la nivelul procesului de management.
În condiţiile trecerii la economia de piaţă caracteristic societăţilor comerciale în
perioada actuală este reaşezarea funcţiei de previziune, în sensul fundamentării sale pe
cercetări de piaţă, pe cerinţele efective ale consumatorilor, apelând la instrumentarul de
marketing.
1.2.2. Funcţia de organizare
Desemnează ansamblul proceselor de conducere prin intermediul cărora se stabilesc şi

delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele lor precum şi gruparea
acestora pe posturi, formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea lor personalului.
În cadrul organizării delimităm două subdiviziuni principale:
- organizarea de ansamblu a societăţii comerciale sau regiei autonome concretizată în

stabilirea structurii organizatorice şi a sistemului informaţional - prin intermediul lor
realizându-se asigurarea structurării firmei, subordonată realizării obiectivelor fundamentale;
această parte a funcţiei de organizare este exercitată de conducerea superioară a
întreprinderii, condiţionând sensibil eficienţa procesului de management;
Pagina 6 din 65
- organizarea principalelor componente ale societăţii: financiar-contabil, cercetare-

dezvoltare, personal, producţie etc. Specific este realizarea la nivelul conducerii medii şi
inferioare a funcţiei de organizare, care are o predominanţă cantitativă; luând în considerare
specificul proceselor de execuţie şi de management supuse organizării şi a volumului de
muncă apreciabil implicat.
1.2.3. Funcţia de coordonare
Constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile şi

acţiunile personalului firmei şi ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor şi sistemului
organizatoric stabilite anterior. Coordonarea este o "organizare dinamică", iar necesitatea
rezultă din:
- dinamismul întreprinderii şi a mediului ;
- complexitatea, diversitatea şi ineditul reacţiilor personalului şi a subsistemelor
firmei.
Pentru asigurarea unei coordonări eficace este esenţială existenţa unei comunicări
adecvate la toate nivelurile managementului, prin comunicare înţelegând transmiterea de
informaţii şi perceperea integrală a mesajelor conţinute.
În principal coordonarea îmbracă două forme:
a.) bilaterală - care se derulează între un şef şi un subordonat, ce asigură
preîntâmpinarea filtrajului şi distorsiunii. Un mare dezavantaj îl are consumul mare de timp;
b.) multilaterală - ce implică un proces de comunicare concomitentă dintre un şef şi
mai mulţi subordonaţi - în cadrul şedinţelor.
Coordonarea este funcţia mai puţin formalizată, ce depinde într-o măsură decisivă de
latura umană a potenţialului cadrelor de conducere, ale cărei efecte, dificil de evaluat, sunt
condiţionate strâns de conţinutul celorlalte funcţii ale managementului.
1.2.4. Funcţia de antrenare
Încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul firmei

să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor planificate, pe baza luării în considerare a
factorilor care motivează. Deci, scopul antrenării, care are un pronunţat caracter operaţional,
este implicarea cât mai profundă, cât mai eficace a personalului de execuţie şi de conducere
la realizarea obiectivelor ce-i revin.
Pagina 7 din 65
Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, rezultat al corelării satisfacerii

necesităţilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite.
Motivarea în funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiilor personalului şi de

rezultatele obţinute poate fi: pozitivă sau negativă.
Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personalului din

participarea la procesul muncii, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite ("dacă-ţi rezolvi
sarcinile primeşti premiu").
Motivarea negativă se bazează pe ameninţarea personalului cu reducerea satisfacţiilor

dacă nu realizează întocmai obiectivele şi sarcinile repartizate, al căror nivel este foarte
ridicat, inaccesibil în condiţiile date unei părţi apreciabile a executanţilor ("dacă nu-ţi rezolvi
sarcinile primeşti sancţiune").
Caracteristic managementului ştiinţific al întreprinderilor este conceperea motivării şi

implicit a antrenării pe baza aşa numitelor scări motivaţionale, adică elementele care prezintă
interes pentru componenţii firmei, a necesităţilor acestora, ordonate în funcţie de succesiunea
în care trebuie avute în vedere.
Dintre scările motivaţionale considerate cu precădere menţionăm cea a lui MASLOW.
Aceasta cuprinde următoarele categorii de necesităţi: fiziologice, securitate şi

siguranţă, contacte umane şi afiliere la grup, statut social, autorealizare.
Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivării să întrunească
simultan mai multe caracteristici:
a) să fie complex, în sensul utilizării combinate a stimulentelor materiale cu cele
morale;
b) să fie diferenţiat, adică motivaţiile să ţină cont de caracteristicile fiecărei persoane
şi a fiecărui colectiv de muncă, astfel încît să obţină maximum de participare la stabilirea şi
realizarea obiectivelor;
Pagina 8 din 65
c) să fie gradual, adică să satisfacă succesiv necesităţile personalului în strînsă

corelaţie cu aportul său, ţinînd cont de interdependenţele dintre diferitele categorii de
necesităţi.
O necesitate de ordin inferior trebuie satisfăcută înainte ca următoarea, mai intensă, să

se poată manifesta la nivelul maxim. Caracterul gradual al motivării este cerut de volumul
limitat de resurse materiale utilizabile pentru motivare. Singurele necesităţi care nu se
epuizează sunt cele de autorealizare, adică nemijlocit legate de procesul şi rezultatele muncii
depuse, de recunoaşterea lor socială, de manifestare a personalităţii angajaţilor respectivi.
Trecerea la economia de piaţă impune modificări de esenţă în conceperea şi

exercitarea motivării în unităţile economice, în sensul adecvării motivaţiilor la caracteristicile
fiecărui salariat, eliminînd abordarea nivelatorie standardizată a motivării din perioada
percedentă, ce "stimulează" neimplicare, efort minim, ineficienţă.
1.2.5. Funcţia de evaluare-control
Poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care performanţele întreprinderii,

subsistemelor şi componentelor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi
standardele stabilite iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constatate şi integrării
abaterilor pozitive.
Procesele de evaluare-control, în calitate de funcţie a managementului, implică patru
faze:
- măsurarea realizărilor;
- compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial,
evidenţiind abaterile produse;
- determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
- efectuarea corecturilor care se impun, acţionarea asupra cauzelor ce au generat
abaterile negative.
Pentru a fi eficient este necesar ca procesul de evaluare-control să fie continuu.
Economia de piaţă impune o reevaluare a exercitării control-evaluării, care trebuie să fie mai
flexibil, mai adaptiv, fără să piardă însă din rigurozitate.
Pagina 9 din 65
CAP. 2. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL ÎNTREPRINDERII
Sistemul de conducere al întreprinderii poate fi definit ca ansamblul elementelor cu

caracter decizional, organizatoric, informaţional, motivaţional, din cadrul organizaţiei
economice, prin intermediul căruia se exercită ansamblul procesului de management, în
vederea obţinerii unei eficienţe cît mai mari.
Indiferent de caracteristicile întreprinderii, sistemul de management cuprinde mai

multe componente (figura nr.1) ce se deosebesc în funcţie de natura, de caracteristicile
instrumentarului utilizat, şi anume:
Figura nr. 1 – Sistemul Sistemul managerial
managerial al întreprinderii
Subsistemul Subsistemul Subsistemul Subsistemul Alte

organizatoric informaţional decizional metode şi tehnici elemente de
management
Sursa: concepţie şi prelucrare personală.
2.1. - subsistemul organizatoric;

2.2. - subsistemul informaţional;
2.3. - subsistemul decizional;
2.4. - subsistemul metode şi tehnici de management;
2.5. - alte elemente de management.
2.1. Subsistemul organizatoric
Componenta cea mai concretă a sistemului de management al firmei, o constituie

subsistemul organizatoric. În cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite de fapt
cele două principale categorii de organizare existente în orice organizaţie: organizarea
formală şi organizarea informală. În acest subcapitol vom descrie numai aspectele generale
ale organizării. O trecere mai succintă în revistă a organizării o voi realiza în capitolul 4.
2.1.1. Organizarea formală
Pagina 10 din 65
Prin organizare formală definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul

întreprinderii stabilite de către conducere prin regulamentul de organizare şi funcţionare,
organigrame, descrieri şi posturi.
Fig.nr. 2 Organigrama cadru (exemplu teoretic)
Management de vârf
(TOP)
Management de mijloc
(STRATEGIC)
Management de bază
(OPERATIV)
Sursa: H. Koontz, C. O’Donell, H. Weihrich: Management, 1984
Organizarea formală are drept conţinut principal funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi

sarcinile. În prezent în cadrul fiecărei firme există cinci funcţiuni: cercetare-dezvoltare
(resurse informaţionale), comercială (resurse materiale), producţie, contabil-financiară
(resurse financiare) şi de personal (resurse umane).
Pagina 11 din 65
2.1.1.1. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare
Are drept menire principală generarea şi implementarea progresului ştiinţifico-tehnic

sub toate formele în întreprindere. Ea reuneşte activităţile de planificare, organizare,
concepţie tehnică şi de investiţii, corespunzătoare de fapt principalelor tipuri de inovaţie pe
care se bazează firma modernă - economică, organizatorică şi tehnică. Funcţiunea de
cercetare-dezvoltare cunoaşte o continuă amplificare atît ca dimensiune cît şi ca funcţii.
Eficienţa întreprinderii depinde din ce în ce mai mult de potenţialul şi dinamismul
activităţilor de cercetare-dezvoltare, inovaţie şi diversificarea producţiei.
2.1.1.2. Funcţiunea comercială
Asigură conectarea organizaţiei la mediul ambiant din punctul de vedere al resurselor

materiale. Prin activitatea de aprovizionare tehnico-materială se asigură unităţii din mediul
ambiant utilajele, materiile prime, materialele, piesele de schimb, semifabricatele,
combustibilii energia şi celelalte componente ale obiectelor muncii şi mijloacelor de muncă
necesa-re realizării obiectivelor planificate.
Activitatea de vânzare constă în transmiterea rezultatelor proceselor de fabricaţie din
sfera producţiei în sfera circulaţiei.
Referitor la funcţiunea comercială în ansamblul său se poate afirma că amploarea şi
rolul său cresc continuu ca o consecinţă a tranziţiei la economia de piaţă.
2.1.1.3. Funcţiunea de producţie
Cea mai mare parte a proceselor de muncă din cadrul întreprinderii formează
conţinutul funcţiunii de producţie. Aceasta încorporează toate procesele prin care se
transformă obiectele muncii în produse destinate consumatorilor şi prin care se asigură
condiţiile tehnico-materiale necesare.
În cadrul acestei funcţiuni se delimitează mai multe activităţi, fabricaţia (cea mai
cuprinzătoare); programarea, lansarea şi urmărirea producţiei; controlul tehnic de calitate;
întreţinerea şi repararea utilajelor; producţia auxiliară de energie, etc.
Principalul efect economic al creşterii gradului de tehnicitate a proceselor de muncă îl
constituie creşterea rapidă a productivităţii muncii.
Pagina 12 din 65
Produsele se diversifică şi se ridică performanţele constructive şi funcţionale ale lor,

corespunzător cererii de piaţă.
2.1.1.4. Funcţiunea financiar-contabilă
Factorii economici au o importanţă deosebită şi se reflectă în conturarea unei

puternice funcţiuni financiar-contabile. Activităţile financiară, contabilă şi controlul financiar
asigură organizaţiei resursele financiare necesare îndeplinirii obiectivelor, precum şi
gestionarea valorică a întregului său patrimoniu. Constituie suportul utilizării pîrghiilor
economico-financiare în conducerea firmei.
2.1.1.5. Funcţiunea de personal (resurse umane, HR)
Are drept obiectiv de activitate cea mai importantă resursă a unităţii economice - forţa
de muncă. Principalele activităţi care formează conţinutul acestei funcţiuni sunt: planificarea,
formarea, selecţionarea, încadrarea, evaluarea, motivarea, perfecţionarea, promovarea şi
protecţia personalului.
Activitatea de personal este o activitate de complexitate şi dificultate aparte, care
necesită, pentru executare, cadre cu pregătire de specialitate psihologică, sociologică,
didactică etc.
Structura, conţinutul funcţiunilor întreprinderii este modelat în structura

organizatorică, care este alcătuită din ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice
astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice în vederea realizării obiectivelor
planificate.
Principalele componente ale structurii organizatorice sunt postul, funcţia, ponderea

ierarhică, compartimetul, nivelul ierarhic şi relaţiile organizatorice.
Postul - este subdiviziunea organizatorică primară care constă în ansamblul

obiectivelor individuale, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care sunt atribuite în
mod permanent unui component al întreprinderii.
Funcţia - defineşte totalitatea posturilor cu aceleaşi caracteristici organizatorice
esenţiale.
Pagina 13 din 65
Ponderea ierarhică - constă în esenţă în numărul de persoane conduse nemijlocit de

către un conducător.
Compartimentul - este acea subdiviziune oragnizatorică a firmei care reuneşte
totalitatea persoanelor care îndeplinesc sarcini de muncă omogene, similare sau
complementare, de obicei pe acelaşi amplasament, în vederea realizării aceloraşi obiective
derivate, fiind nemijlocit subordonate aceluiaşi conducător.
Nivelul ierarhic - desemnează ansamblul subdiviziunilor organizatorice ale
întreprinderii care sunt amplasate la aceeaşi distanţă ierarhică de principalul organ de
conducere.
Relaţii organizatorice - prin intermediul lor se realizează conectarea subdiviziunilor
organizatorice menţionate mai sus.
2.1.2. Organizarea informală
Organizarea informală este întotdeauna asociată organizării formale a unităţii

economice. În esenţă rezidă din totalitatea elementelor şi interacţiunilor umane cu caracter
organizatoric care se manifestă în mod spontan şi natural între componenţii întreprinderii.
Pagina 14 din 65
2.2. Subsistemul informaţional
Subsistemul informaţional este cel mai frapant element al sistemului managerial prin
dinamism şi flexibilitate pronunţată, rezultat al aplicării progreselor remarcabile din
informatică. Din această cauză se pune semnul egalităţii (cu toate că nu este fondat ştiinţific)
între sistemul informaţional şi cel informatic. Prin primul se desemnează totalitatea datelor,
informaţiilor, circuitelor informaţionale, fluxurilor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor
de tratare a informaţiilor aflate într-o întreprindere pentru realizarea obiectivelor planificate.
Cel de-al doilea are o sferă de cuprindere sensibil mai restrînsă. Din definiţie reiese că din
punct de vedere cantitativ sistemul informatic este inferior celui informaţional, fiind net
superior pe plan calitativ.
Gradul de dezvoltare din punct de vedere informaţional al unui sistem managerial se
poate aprecia şi în funcţie de diferenţele dintre subsistemul informatic şi cel informaţional.
Înţelegerea mecanismului informaţional al firmei, a multiplelor funcţii ale informaţiei
în cadrul său este condiţionată de cunoaşterea componentelor subsistemului informaţional. În
urma tergiversatelor dispute s-a ajuns la un consens între specialişti cu privire la
componentele de bază ale unui subsistem informaţional, care sunt: data, informaţia, fluxul
informaţional, circuitul informaţional, procedura informaţională şi mijloacele de tratare a
informaţiei. În continuare vom defini succint fiecare componentă din unghiul
managementului, al utilizatorului, al beneficiarului şi nu din cel al informaticianului.
Data - constituie o descrierea literică şi/sau cifrică a unui fenomen din cadrul sau din
afara unităţii economice. Este un fenomen, care contribuie la cunoaşterea, identificarea,
caracterizarea unei persoane sau a unui obiect.
Informaţia - este acea dată care aduce un plus de cunoaştere. Poate fi o dată introdusă
într-un sistem informatic. Constituie baza relaţiilor social-economice funcţie de definirea
obiectivă şi conţinutul de adevăr al schimbului de informaţii. Locul ocupat în structura puterii
de influenţă defineşte şansa de a ajunge la informaţii.
Fluxul informaţional - componenta dinamică a sistemului informaţional, desemnează
concomitent a categorie de informaţii care circulă între emitent şi beneficiar.
Circuitul informaţional - este reprezentat de traiectoria pe care informaţiile sunt
vehiculate. Prin circuitele informaţionale are loc comunicaţia din cadrul întreprinderii şi între
întreprindere şi mediul înconjurător.
Pagina 15 din 65
Procedurile informaţionale - reflectă pregnant necesităţile decizionale şi de informare

ale conducătorilor pentru exercitarea atribuţiilor ce le revin. Prin procedurile informaţionale
se stabilesc suporţii de informaţii (boniere, registre, benzi magnetice, discuri magnetice etc.),
mijloacele utilizate pentru culegerea, înregistrarea, prelucrarea şi transmiterea informaţiilor,
modelele şi formulele de calcul utilizabile.
Mijloace de tratare a informaţiilor - constituie componenta tehnico-materială a
sitemului informaţional. În cadrul lor se includ toate instrumentele şi echipamentele care sunt
implicate în tratarea informaţiilor începând cu cele mai simple la cele mai complexe.
Caracteristic întreprinderii moderne este apelarea pe scară largă la sistemele de calcul
automatizate bazate pe calculator.
În cadrul întreprinderii, orice sistem informaţional îndeplineşte mai multe funcţii, care
exprimă rolul şi contribuţia sa la desfăşurarea adecvată a activităţilor.
Sistemul informaţional trebuie să asigure ansamblul informaţii-lor pentru iniţierea,
fundamentarea şi adoptarea deciziilor de conducere, ceea ce reprezintă funcţia decizională.
În raport cu executanţii, sistemul informaţional exercită funcţia operaţională, care
constă în asigurarea personalului cu ansamblul informaţiilor necesare realizării acţiunilor
implicate de executarea sarcinilor atribuite.
În cadrul trecerii la economia de piaţă personalul firmelor necesită posedarea unui
volum mare de informaţii, care nu privesc direct şi nemijlocit propria unitate. Funcţia de
documentare, exprimă menirea gnoseologică a sistemului informaţional, valorificarea lor în
folosul întreprinderii.
Pagina 16 din 65
2.3 Subsistemul decizional
Este reprezentat prin ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în cadrul întreprinderii,

fiind integral specifice managementului; constituie un adevărat sistem de comandă, ce
reglează ansamblul activităţilor implicate.
Acest subsistem este puternic condiţionat de celelalte componente ale
managementului, fiind partea cea mai activă a sistemului de conducere.
Prin decizie de conducere* sau management, componenta esenţială a sistemului
decizional, desemnăm cursul de acţiune ales în vederea îndeplinirii unui obiectiv din cadrul
întreprinderii. Orice decizie de conducere presupune interacţiunea a cel puţin doi factori,
decidentul şi mediul ambiant.
Decidentul sau factorul decizional este reprezentat de persoa-na sau grupul care are
competenţa de a lua decizii de conducere. Caracteristic întreprinderii moderne este tendinţa
de creştere pronunţată a nivelului de profesionalism al managementului reflectată într-un
potenţial decizional ridicat. Apar din ce în ce mai multe consultanţe de management, care au
o substanţială experienţă şi expertiză în fundamentarea şi aplicarea deciziilor.
Mediul ambiant, al doilea factor primar al deciziei, are un conţinut şi o evoluţie mai
complexă şi chiar contradictorie, accentuată de trecrea la economia de piaţă.
În cadrul întreprinderii, subsistemul decizional îndeplineşte un rol similar sistemului

nervos din corpul omenesc.
În cadrul firmei subsistemul decizional îndeplineşte următoarele funcţii principale:
a. direcţionează dezvoltarea de ansamblu a firmei şi a componetelor sale. Planurile pe

care se fundamentează evoluţia activităţii întreprinderii sunt practic ansambluri de decizii
strategice şi tactice prin care se stabilesc principalele obiective urmărite, resursele umane,
materiale şi financiare alocate.
b. declanşarea acţiunilor personalului din cadrul firmei şi a componenţilor acesteia.

Fiecare persoană din cadrul întreprinderii, ca şi fiecare compartiment trece la realizarea
sarcinilor de serviciu în baza deciziilor conducătorilor respectivi.
Pagina 17 din 65
Între aceste două funcţii principale ale subsistemului decizional există multiple
interdependenţe împreună asigurînd ansamblul de "comenzi" indispensabile bunei funcţionări
a firmei în condiţiile tranziţiei spre economia de piaţă.
2.4. Subsistemul metode şi tehnici manageriale
Este alcătuit din ansamblul metodelor, tehnicilor şi procedurilor utilizate în

managementul unei întreprinderi. Subsistemul are implicaţii în precedentele subsisteme şi
participă la exercitarea fiecăreia dintre cele 5 funcţii ale managementului. Componenta
principală a subsistemului o reprezintă metodele de conducere, prin care desemnăm acea
metodă care vizează direct procesele de management. Unele metode de
management se caracterizează printr-o complexitate deosebită determinată de faptul
că m
odelează ansamblul proceselor de conducere dintr-o unitate economică sau o parte
importantă a acestora. Metodele de management se referă numai la segmente ale procesului
de conducere, complexitatea şi dificultatea lor fiind sensibil mai reduse.
Subsistemul metodelor de management îndeplineşte în cadrul întreprinderii mai multe
funcţii:
a. Asigurarea suportului logistic, metodologic pentru an-samblul proceselor de
management şi pentru principalele subsisteme prin care acestea se exercită. Este de
neconceput funcţionarea managementului unei firme fără folosirea frecventă a metodelor
şedinţei, diagnosticării, delegării, garficului de muncă al conducătorului etc.
b. Scientizarea muncii de conducere constituie o altă funcţie a acestui subsistem.
Dovada cea mai vizibilă a trecerii la managementul ştiinţific a reprezentat-o apelarea pe scară
largă la metode şi tehnici de conducere folosite în mod adecvat. Trecerea la profesionalism în
domeniul managementului este marcată de constituirea unui corp de cunoştiinţe şi metode de
conducere bine conturat a căror aplicare necesită cadre special pregătite.
c. Subsistemul metodelor de management are şi menirea de a dezvolta potenţialul
personalului de conducere şi de execuţie din unităţile economice. Dimensiunea umană
specifică proceselor şi relaţiilor de management se reflectă şi în faptul că acestea au multiple
consecinţe asupra componenţilor întreprinderii. În folosirea acestui subsistem este necesar să
se aibă în vedere o mai bună evaluare, folosire şi dezvoltare a potenţialului profesional al
Pagina 18 din 65
fiecărui salariat. Totodată trebuie avut în vedere că fiecare salariat reprezintă o personalitate
aparte, cu aspiraţii, posibilităţi, caracteristici şi necesităţi extraprofesionale specifice.
Pagina 19 din 65
CAP. 3. METODE ŞI TEHNICI DE MANAGEMENT
În cadrul acestui capitol se abordează diferitele metode de management şi anume:

managementul prin obiective, managementul prin proiecte, managementul prin excepţii,
managementul pe produs, diagnosticarea, delegarea, şedinţa, arborele decizional, tabloul de
bord.
3.1. Managementul prin obiective
Conceput în S.U.A., în perioada postbelică, managementul prin obiective (M.P.O.) se

foloseşte în prezent în numeroase ţări. La difuzarea lui în ţările occidentale, o contribuţie
majoră au avut-o firmele de consultanţă în management. Este cel mai frecvent folosit sistem
de management. Eficacitatea unei firme depinde de întrepătrunderea obiectivelor sale cu cele
ale componentelor sale.
Un riguros M.P.O. presupune întrepătrunderea următoarelor caracteristici esenţiale:
- instituirea unui sistem de obiective pentru întreprindere care să "coboare" pînă la
nivelul executanţilor;
- participarea întregului personal la stabilirea obiectivelor în a căror realizare este
nemijlocit implicat;
- individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice şi
pe centrele de producţie (descentralizarea laturii operaţionale a sistemului financiar);
- instituirea unui sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor semnificative;
- corelarea strînsă a recompenselor şi sancţiunilor materiale şi morale cu rezultatele
efective obţinute;
- mutaţii în mentalitatea personalului firmei, în special în direcţia creşterii participării
în procesul stabilirii şi îndeplinirii obiectivelor.
Sintetic: managementul prin obiective poate fi definit ca un sistem de conducere,
bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor pînă la nivelul executanţilor, care participă
nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea strînsă a recompenselor şi respectiv a sancţiunilor
cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite.
M.P.O. are o structură complexă, alcătuită din şase componente.
Pagina 20 din 65
1. Sistemul de obiective al unităţii cuprinde obiectivele fundamentale, derivate1,

derivate 2, specifice şi individuale. Acestea trebuie definite în mod concret, cît mai
operaţional, facilitînd astfel realizarea lor. Tebuie agregat armonios pe verticala sistemului de
management.
2. Programele de acţiuni se întocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatorică

principală a firmei, constituite ca centre de cheltuieli şi venituri şi pentru ansamblul
întreprinderii. În acestea se cuprind, în mod foarte precis, resursele umane, materiale,
financiare şi informaţionale şi acţiunilor ce se întreprind pentru realizarea obiectivelor. Se
acordă priorităţi în funcţie de categoriile de acţiuni.
3. Calendarele de termene reprezintă corolarul programelor de acţiuni. Pentru

asigurarea sincronizării temporale adecvate în elaborarea lor se porneşte de la termenele
finale pentru obiectivele fundamentale şi obiectivele derivate 1, utilizîndu-se principiul
numerării inverse.
4. Bugetele reprezintă fundamentul economic şi motivaţional al M.P.O., fiind

elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatorică constituită ca centre de cheltuieli şi
venituri şi pentru ansamblul unităţii.
5. Repertoarele de metode - Suportul logistic al M.P.O. reprezintă metodele utilizate

atît în munca de conducere cît şi în cea de execuţie. Reflectarea importanţei care se acordă
acestui aspect o reprezintă repertoarele de metode utilizate în întreprindere. Întocmirea
acestora este un proces de selecţie a celor mai adecvate metode şi tehnici ţinînd cont de
caracteristicile obiectivelor stabilite şi ale proceselor de muncă implicate. O atenţie deosebită
trebuie acordată metodelor prin care se realizează funcţiile managementului.
6. Instrucţiunile - este ultima componentă majoră a M.P.O. şi trebuie respectate pentru

implementarea precedentelor elemente. În principal se elaborează două tipuri de instrucţiuni:
- instrucţiuni generale - valabile pentru ansamblul activităţilor,
- instrucţiuni parţiale - ce se referă numai la anumite activităţi.
3.1.1. Etapele de realizare a unui sistem de management
Pagina 21 din 65
Realizarea unui sistem de management prin obiective reclamă un laborios proces, care
cuprinde toate elementele principale ale managementului întreprinderii. Conceperea şi
implementarea M.P.O. implică şase etape principale.
3.1.1.1. Stabilirea obiectivelor fundamentale ale unităţii economice
Declararea acestei etape se produce în procesul elaborării planului întreprinderii. În

determinarea nivelurilor cifrei de afaceri, producţiei fizice, profitul etc. se iau în considerare
atît necesităţile şi posibilităţile întreprinderii, cît şi cele ale macrosistemului din care face
parte. Pentru un M.P.O. adecvat obiectivele fundamentale trebuie să fie realiste, stimulative,
mobilizatoare şi comprehensibile (cuprinzătoare). La stabilirea lor iau parte un număr cît mai
mare de componenţi din cadrul întreprinderii, utilizînd metode participative de conducere.
3.1.1.2. Stabilirea obiectivelor derivate, specifice şi individuale
Pe baza obiectivelor fundamentale se trece la stabilirea obiectivelor derivate, specifice

şi individuale. Fluxul stabilirii obiectivelor începe de la vînzare şi producţie, continuând cu
celelalte activităţi ale unităţii economice, ţinând cont de relaţiile dintre ele. În acest proces,
este necesar să se evidenţieze zonele cheie implicate de fiecare obiectiv asupra cărora îşi vor
concentra atenţia factorii principali participanţi la realizarea obiectivelor. În derularea acestei
etape se folosesc pe scară largă dialogurile bilaterale şi multilaterale dintre cadrele de
conducere şi subordonaţi.
Pagina 22 din 65
3.1.1.3. Elaborarea celorlalte componente ale M.P.O.
Conturarea sistemelor de obiective oferă premisa necesară elaborării celorlalte

componente ale M.P.O.- programele de acţiuni, calendarele de termene, bugetele şi lista
metodelor - atît pentru ansamblul unităţii cît şi pentru componente. Stabilirea centrelor de
cheltuieli şi venituri se efectuează pe baza luării în considerare a ierarhiei dintre diferitele
categorii de obiective, a potenţialului personalului disponibil şi a celorlalte resurse existente
în firmă.
3.1.1.4. Adaptarea corespunzătoare a subsistemelor
În această fază se adaptează corespunzător subsistemele decizional, structural şi

informaţional ale unităţii economice la cerinţele realizării obiectivelor. Accentul cade asupra
stabilirii principalelor decizii aferente fiecărui centru de cheltuieli şi venituri. Pe planul
structurii organizatorice se are în vedere cu prioritate reconceperea pe posturi şi funcţii
potrivit obiectivelor stabilite. Din punct de vedere informaţional, M.P.O. implică trecerea
întregului subsistem pe baza principiului abaterilor semnificative. Odată cu stabilirea
modificărilor pe plan structural, informaţional şi decizional se definitivează şi instrucţiunile
care stau la baza funcţionării managementului pe bază de obiective.
3.1.1.5. Urmărirea realizării obiectivelor
Pentru a asigura funcţionarea corespunzătoare a M.P.O. este necesară o permanentă

urmărire a realizării obiectivelor. Fundamentul acestei etape este asigurat de mecanismul de
conexiune inversă bazat pe transmiterea abaterilor semnificative instituit în perioada
precedentă. Operativ se iau decizii cu caracter profilactic sau corectiv.
Pagina 23 din 65
3.1.1.6. Evaluarea realizărilor
Etapa finală se axează pe evaluarea realizării obiectivelor şi pe recompensarea

personalului. În acest scop se compară rezultatele obţinute cu obiectivele şi standardele
stabilite la începutul perioadei de plan. În funcţie de nivelul realizărilor se decide
recompensarea sau după caz sancţionarea celor implicaţi în acest proces.
3.1.2. Efectele managementului prin obiective
Utilizarea crescândă a M.P.O. este determinată de numeroase avantaje pe care le

prezintă pentru firmă. Dintre efectele pozitive mai importante menţionăm:
- creşterea realismului obiectivelor întreprinderii şi componentelor sale;
- amplificarea nivelului de motivare al personalului;
- dezvoltarea unui climat de creativitate - foarte important în etapa de trecere la
economia de piaţă şi restructurării economiei naţionale;
- îmbunătăţirea utilizării timpului cadrelor de conducere, ca urmare a diminuării
sarcinilor de supraveghere şi control, sporirea motivării personalului, promovarea
autocontrolului;
- întărirea responsabilităţilor faţă de realizarea obiectivelor, atât pentru personalul de
conducere cât şi pentru cel de execuţie;
- corelarea mai strânsă a nivelului salarizării cu rezultatele efectiv obţinute de fiecare
component al unităţii economice;
- se asigură sporirea sensibilă a eficienţei întreprinderii, ca un efect sinergic.
Utilizarea M.P.O. în firmă este confruntată cu anumite limite majore. Acestea ar putea
fi: dificultatea modificării mentalităţii şi comportamentului personalului, de care depind
rezultatele economice ale firmei; nivelul de pricepere şi consecvenţă necorespunzătoare a
conducerii superioare a firmei.
M.P.O. este sistemul care poate întrona disciplina şi creşterea responsabilităţii în
majoritatea întreprinderilor.
Pagina 24 din 65
3.2. Managementul prin proiecte
Creşterea rolului produselor şi tehnologiilor noi în asigurarea unor profitabile

activităţi economice impune o serie de cerinţe calificativ noi în faţa managementului
acestora.
Între elementele noi apărute se detaşează sistemul managementului pe bază de
proiecte, modalitate specifică de adaptare a conducerii la amploarea şi ritmul actual de
manifestare a progresului ştiinţifico-tehnic.
Definirea managementului prin proiecte (M.P.P.) implică stabilirea în acest context a
conţinutului noţiunii de proiect. Prin proiect se desemnează un ansamblu de procese de
muncă, în mare parte cu caracter inovaţional, de natură foarte diferită, a căror realizare
urmăreşte îndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicată.
Caracteristicile esenţiale ale unui proiect sunt următoarele:
- rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un număr mic de unităţi (în opoziţie
cu producţia de masă sau de serie mare);
- în general, nu există decât un cumpărător şi un beneficiar final pentru produsul a
cărui realizare se urmăreşte prin proiect;
- materialele şi produsele utilizate sunt foarte diversificate (pe parcursul proiectului se
vor efectua cercetări aplicative, iar rezultatele acestora se integrează în ansamblul proiectului
în curs de realizare);
- diversificarea şi complexitatea problemelor implică aportul unui număr mare
de cadre de diferite specialităţi, care, în mod normal, îşi desfăşoară activitatea în
compartimente diferite;
- spre deosebire de producţia curentă, dezvoltarea unui proiect este temporară, care
constă în reducerea cu cât mai mult posibil a duratei de realizare;
- este necesară stabilirea în avans, cât mai detaliată, a operaţiunilor şi termenelor de
executare, dată fiind importanţa implicării resurselor umane, materiale şi financiare la
realizarea proiectului;
- constituirea unor forme organizatorice temporare ce funcţionează în paralel cu
structura organizatorică de bază a întreprinderii.
M.P.P. poate fi definită ca un sistem de management cu o durată de acţiune limitată,

cel mai adesea câţiva ani, conceput în vederea soluţionării unor probleme complexe, dar
Pagina 25 din 65
definite precis, cu un puternic caracter inovaţional, care implică aportul unei largi game de
diverşi specialişti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integraţi temporar într-o reţea
organizatorică autonomă.
Modalităţile organizatorice depind sensibil de o serie de variabile, cum ar fi:
amploarea proiectului, noutatea proiectului, perioada de realizare a proiectului, numărul şi
potenţialul personalului firmei, distribuţia
specialiştilor în subdiviziunile organizatorice, caracteristicile climatului de muncă,
personalitatea conducătorului de proiect etc.
În funcţie de caracteristicile organizaţionale principale modalităţile organizatorice
adoptabile, se pot diviza în trei categorii:
a. Management pe bază de proiect cu responsabilitate individuală. În esenţă, aceasta

se caracterizează prin atribuirea întregii responsabilităţi pentru derularea proiectului unei
singure persoane, care asigură întreaga muncă de coordonare. Pentru realizarea proiectului,
conducătorul acestuia se sprijină pe responsabilii desemnaţi pentru efectuarea acţiunilor
implicate în compartimentele unităţii. M.P.P. în acest caz prezintă avantajul că reduce la
minim cheltuielile cu personalul prin folosirea experienţei muncitorilor şi al specialiştilor, dar
prezintă şi dezavantaje majore, ca: personalul pus la dispoziţie nu este întotdeauna de calitate
corespunzătoare; nedegrevarea corespunzătoare a personalului implicat în realizarea
proiectului.
Date fiind dezavantajele menţionate, acest mod de organizare a M.P.P. este folosit în
proporţie mai redusă, cînd există un personal foarte bun, care a mai participat la realizarea şi
a altor asemenea proiecte.
b. Managementul pe bază de proiecte cu stat major. În cazul acestei modalităţi

organizatorice dirijarea ansamblului acţiunilor implicate în realizarea proiectului este
asigurată de şeful de proiect, în colaborare cu un colectiv ce se ocupă în exclusivitate de
această problemă. Membri colectivului efectuează şi o parte apreciabilă din acţiunile
implicate de proiect.
Calitatea rezultatelor obţinute depinde într-o măsură apreciabilă de componenţa
colectivului special constituit M.P.P. Este utilizată cu o frecvenţă ridicată în ţările dezvoltate.
Pagina 26 din 65
c. Managementul pe bază de proiecte mixt - reprezintă o îmbinare a percedentelor

tipuri de M.P.P., cumulând într-o anumită măsură atât avantajele, cât şi dezavantajele
acestora. Este utilizat cu o frecvenţă ridicată în întreprinderile din ţările dezvoltate.
Pentru a realiza un schelet organizaţional a M.P.P. se indică procedura de mai jos:

- definirea generală a proiectului, cu precizarea obiectivelor urmărite, stabilirea
amploarei proiectului şi subdiviziunilor implicate în realizarea sa, evidenţierea zonelor
delicate şi formularea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale;
- definirea organizatorică a proiectului - tipul de organizare utilizat, întocmirea listei
principalelor sarcini, competenţe şi responsabilităţi pentru conducătorul proiectului şi a
compartimentelor de realizare;
- desemnarea conducătorului proiectului, a responsabililor subcolective-lor
componente şi a celorlalte persoane, care vor participa la realizarea proiectului;
- pregătirea climatului pentru implementarea M.P.P. prin prezentarea noului sistem şi
a avantajelor sale, tuturor componenţilor compartimentelor implicate în realizarea lui;
- implementarea M.P.P. prin trecerea la realizarea obiectivelor prevăzute şi
exercitarea sarcinilor circumscrise participanţilor la proiect;
- evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului, adoptând măsurile corective şi
profilactice necesare şi apelând la motivaţii pozitive sau negative în funcţie de necesităţi;
- stabilirea modalităţilor de control ce vor fi utilizate pe parcursul realizării proiectului
diferenţiat, pentru verificarea timpilor de execuţie, a cheltuielilor şi a rezultatelor parţiale şi
finale.
Pentru succesul utilizării M.P.P. un rol deosebit de important, adesea decisiv, îl are
conducătorul M.P.P., care derivă din faptul că un conducător bun trebuie posede atât
cunoştiinţe şi aptitudini de conducător, câ şi de specialist.
Conducătorul unui sistem pe bază de proiecte este confruntat cu următoarele situaţii
mai delicate:
- instabilitate organizatorică,
- ritmul rapid în care se succed deciziile,
- implicaţii mari şi cu rezultate concrete,
- stările tensionale care apar între personalul integrat în proicet şi ceilalţi.
De aici derivă faptul că o persoană care ocupă postul de conducător de proiect să
posede o capacitate decizională deosebită, dublată de o abilitate ridicată în a crea şi întreţine
Pagina 27 din 65
relaţii umane bune în condiţiile unor interese parţial diferite şi a unui ritm al schimbărilor
alert, capacitatea de a lucra în mod eficient în echipă. În acelaşi timp conducătorul proiectului
trebuie să fie şi un foarte bun specialist în respectivul domeniu.
Analizele au relevat că două sunt riscurile majore pe care trebuie să şi le asume un
conducător de proiect:
a.) riscul proiectului, referitor la nerealizarea integrală a obiectivelor previzionate;
b.) riscul "profesional", referitor la uzura morală a cunoştiinţelor profesionale ca
urmare a duratei relativ îndelungate pentru finalizarea proiectului.
Sistemul de management prin proiecte prezintă multiple avantaje în special raportate

la problemele cu un tot mai pronunţat caracter complex şi inovaţional:
- reprezintă cel mai adecvat cadru pentru soluţionarea problemelor (nu întâmplător a
fost conceput în condiţiile construirii de nave spaţiale);
- favorizează şi schimbul de experienţă dintre subdiviziunile organizatorice şi dintre
acestea şi alte întreprinderi;
- reprezintă un cadru, care favorizează descoperirea şi formarea de conducători
dinamici, competenţi etc.
Aceste avantaje oferă destule argumente pentru a înţelege răspândirea rapidă pe care o
cunoaşte acest sistem în întreprinderile ţărilor cu economie dezvoltată.
Principalele limite ale utilizării M.P.P. sunt:

- dificultatea armonizării reţelei organizatorice aferente proiectului cu structura
întreprinderii;
- creşterea frecvenţei şi intensităţii situaţiilor conflictuale în unitate;
- dificultatea descoperirii de conducători de proiect buni şi a convingerii lor să-şi
asume riscurile implicate de proiecte.
Pagina 28 din 65
3.3. Managementul prin excepţii
Luarea de dimensiuni din ce în ce mai mari şi a amplificării complexităţii

întreprinderilor moderne se reflectă în evoluţii similare ale sistemelor manageriale, care
atrage sporirea cheltuielilor indirecte. Pentru a elimina aceste inconveniente, specialiştii în
domeniul managementului concep metode şi tehnici, care să abordeze selectiv aceste
probleme prin aceasta economisind la maxim resursele de această destinaţie. Această tendinţă
s-a realizat în modul cel mai reuşit prin managementul prin excepţii (M.P.E.).
M.P.E. este un sistem managerial simplificat, bazat pe vehicularea ascendentă a
informaţiilor, care reflectă abateri de la limitele de toleranţă stabilite şi pe concentrarea celor
mai buni specialişti şi a procese-lor decizionale în zonele de activitatea cele mei importante
ale firmei. Scopul iniţierii M.P.E. este simplificarea procesului de management degrevând
conducătorii de tratarea informaţiilor ce nu necesită decizii din partea lor, permiţându-le
concentrarea asupra problemelor de perspectivă, de concepţie etc.
M.P.E. poate fi caracterizată astfel:

- fluxurile informaţionale ascendente cuprind aproape în exclusivitate informaţii ce
reflectă abateri de la planuri, programe, standarde;
- informaţiile ce reprezintă abateri pozitive sau negative circulă pe verticala sistemului
managerial în mod select, fiecare fiind reţinut la nivelul unde urmează a se aduce deciziile;
- competenţele decizionale sunt foarte bine conturate;
- în zonele "cheie" ale firmei se culege şi se transmite un volum sporit de informaţii,
la intervale mai reduse;
- sistemul informaţional se concentrează cu precădere asupra aspectelor nemijlocit
legate de obiectivele prioritare ale unităţii;
- distribuirea personalului în cadrul întreprinderii are în vedere cu prioritate plasarea
celor mai competenţi executanţi şi cadre de conducere în subdiviziunile organizatorice
hotărâtoare pentru realizarea obiectivelor.
Modul de concepere şi aplicarea a M.P.E. pare să fie simplă, dar în realitate

operaţiunile sunt complexe şi comportă un volum de muncă mare. Această metodă prin
descriere are următoarele etape de prezentare:
1. Prima etapă constă în stabilirea obiectivelor planificate, a normelor şi a tuturor
celorlalte elemente ce iau parte la desfăşurarea activităţilor unităţii.
Pagina 29 din 65
2. În continuare, se precizează toleranţele pentru care se admit variaţiile de la valorile

planificate, precum şi nivelul abaterilor la care informaţiile declanşează luarea de decizii sau
transmiterea lor la organul ierarhic superior. Aceste toleranţe se stabilesc diferenţiat pentru
fiecare nivel, pentru care se poate utiliza graficul numit schema de alertă.
3. Aplicarea propriu-zisă a managementului prin excepţii, care implică compararea
rezultatelor cu nivelul planificărilor. În cazul în care abaterile depăşesc limitele admise se vor
identifica cauzele ceea ce vor fi comunicate, odată cu valorile abaterilor, organului ierarhic
superior.
4. Faza finală constă în luarea deciziilor ce se impun în vederea înlăturării abaterilor,
cu acţiuni asupra cauzelor sau asupra modificării obiectivelor atunci, când abaterile sunt
justificate.
În practică sunt frecvente cazurile în care sistemul managementului prin excepţie se

utilizează combinat cu alte metode şi sisteme de management, cel mai adesea cu M.P.O.
Sistemul managementului prin excepţii, ca şi celelalte sisteme, prezintă atât avantaje

cât şi dezavantaje. Între avantaje menţionăm:
- economisirea timpului cadrelor de conducere - în special al celor de la nivelul
superior şi mediu - afectat întocmirii, analizei şi transmiterii de situaţii informaţionale,
- simplificarea apreciabilă a sistemului informaţional,
- pe plan economic o ieftinire a funcţionării aparatului de conducere, ceea ce se
reflectă în sporirea profitului firmei.
Dezavantajele decurg din riscurile pe care le antrenează netransmiterea informaţiilor
cu privire la abaterile semnificative şi uzura morală a toleranţelor stabilite.
În concluzie putem afirma că o concepere adecvată a M.P.E. este capabilă să

minimalizeze dezavantajele posibile şi să amplifice avantajele concrete, care-i sunt asociate.
3.4. Managementul pe produs
Conceperea sistemului managerial pe produs (M.P.Pr.) este rezultat al accelerării

înnoirii produselor sub impactul revoluţiei ştiinţifico-tehnice şi a intensificării concurenţei pe
Pagina 30 din 65
piaţă, dependenţei din ce în ce mai mari a eficienţei firmelor de a proiecta, fabrica, asimila şi
comercializa produse cu anumite caracteristici în perioade relativ scurte.
M.P.Pr., ca sistem de sine stătător, are o istorie de două decenii, perioadă în care s-au
conturat mai multe variante de proiectare şi punere în aplicaţie a sa.
M.P.Pr. se poate defini ca un sistem de conducere caracterizat prin atribuirea
principalelor sarcini, competenţe şi responsabilităţi de conducere privind fabricarea şi
comercializarea unui produs sau unei grupe de produse asemănătoare (cu pondere mare în
producţia întreprinderii) unui cadru de conducere care se ocupă în exclusivitate de adoptarea
deciziilor de operaţionalizarea acţiunilor pentru menţinerea şi creşterea competitivităţii sale
(lor).
Metodologia de realizare a M.P.Pr. în ţara noastră nu este una clară, având în vedere
etapa de tranziţie la economia de piaţă, dar o posibilitate care ar putea fi folosită are
următoarele etape:
a.) Stabilirea de către conducerea superioară a unităţii a produsului sau grupei de
produse, care formează obiectul managementului de produs. Criteriile de selecţie a
produselor sunt foarte variate de aceea enumerăm numai câteva dintre acestea, ca: volumul şi
ponderea produsului din totalul producţiei firmei, gradul de complexitate, ritmul uzurii
morale, noutatea produsului etc. Logic se va recurge la acest sistem pentru produsele cu
ponderi semnificative în cifra de afaceri, produse fabricate în cantităţi mari etc.
b.) Desemnarea cadrului care va asigura conducerea sistemului respectiv.
Conducătorul va fi desemnat din rândul specialiştilor, care au o experienţă în domeniul
respectiv, de vârstă medie şi care prin calităţile , cunoştinţele şi aptitudinile pe care le posedă
prezintă garanţii pentru a duce la bun sfârşit complexul de sarcini şi responsabilităţi.
Conducătorii vor fi desemnaţi în funcţie de cerinţele puse de produs: dacă vânzările depind de
inovaţiile de natură tehnică este necesar a fi desemnat un cadru tehnic, dacă competitivitatea
produsului depinde de probleme comerciale şi/sau sunt de natură organizatorică se
recomandă desemnarea unui economist. După desemnarea conducătorului de produs se
stabileşte lista sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce-i revin.
c.) Elaborarea de către fiecare conducător de produs de variante de strategii privind
fabricarea şi comercializarea produsului sau grupei de produse. Aceste variante vor fi supuse
aprobării organului de conducere participativă. Strategiile de produs pentru compartimente
vor fi corelate cu cele ale strategiei de ansamblu ale firmei.
d.) Conducătorul de produs, împreună cu echipa sa va efectua modificări de ordin
structural-organizatoric, informaţional, decizional şi metodologic în compartimentele de
Pagina 31 din 65
producţie implicate, în aşa fel încât să asigure posibilităţile de implementare în bune

condiţiuni a acestor strategii. Se acordă atenţie deosebită procedurilor de control.
e.) Evaluarea periodică a fabricaţiei şi comercializării produsului sau produselor, care
fac obiectul acestui sistem de management. Evaluarea se efectuează în confruntare cu curba
(ciclul) de viaţă a produselor, ceea ce va rezulta ca produsul să se afle într-o fază rentabilă din
punct de vedere economic, proces care va fi ajutat de decizii şi acţiuni cu caracter
previzional.
Acest sistem managerial proliferează din ce în ce mai mult datorită eficienţei sale. La
baza eficienţei şi funcţionalităţii M.P.Pr. se află o serie de avantaje, ca:
- creşterea gradului de raţionalitate a organizării şi desfăşurării fabricaţiei
principalelor produse ca urmare a abordării lor sistemice, centra-te pe eficienţă;
- accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activităţilor de producţie.
În concluzie se constată a diminuare a gradului de uzură morală a produselor,
concomitent cu accelerarea ritmului de inovaţie atât a tehnologiilor şi sistemelor de
organizare, cât şi a produselor rezultate.
Abordarea unitară a proceselor tehnice şi economice implicate de fabricarea şi
valorificarea anumitor produse se reflectă şi în comercializarea lor în condiţii superioare.
Acestor avantaje li se asociază o serie de creşteri a ordinii, disciplinei,
responsabilităţii, care au un apreciabil efect pozitiv asupra tuturor domeniilor de activitate
implicate.
M.P.Pr. prezintă şi unele limite, ce derivă din dificultatea asigurării unei autonomii
suficiente a M.P.Pr. în cadrul unităţii economice şi din desincronizările care apar la
joncţiunea managementului pe produs cu sistemul managerial al întreprinderii.
Pagina 32 din 65
3.5. Diagnosticarea
În managementul întreprinderii, metoda diagnosticării îndeplineşte acelaşi rol major

ca şi în medicină pentru om. Cadrul de conducere trebuie să fie capabil să diagnostizeze
corect domeniul condus sau compartimentele acestuia ca să aibă o bază adecvată în stabilirea
deciziilor care se impun.
Diagnosticarea este aceea metodă fofosită de manageri, care are ca conţinut principal
identificarea punctelor forte şi slabe ale domeniului studiat. Se evidenţiază şi cauzele care le-
au generat şi în final se dau recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare, eventual
diversificare. În cadrul acestui procedeu se constituie echipe multidisciplinare, ce includ
conducători şi executanţi.
Diagnosticarea poate fi abordată din două puncte de vedere:
- mai întâi ca fază a activităţii managerului, în exercitarea sarcinilor de evaluare -
control ce-i revin. În acest caz diagnosticarea are un caracter individual, foarte operativ,
referindu-se cel mai des la elemente ale activităţii curente;
- în al doilea rând, poate fi utilizată de un grup de cadre pentru examinarea unei
problematici mai complexe, fiind utilizată ca o metodă de sine stătătoare.
Diagnosticarea, pe baza celor prezentate, prezintă trei caracteristici principale, şi
anume:
- analiza cauză- efect - constă în depistarea şi examinarea punctelor slabe şi forte şi
formularea recomadărilor. Calitatea diagnosticului depinde de măsura în care s-au identificat
cauzele generatoare de disfuncţionalităţi şi de corelarea recomandărilor cu cauzele respective.
- caracterul participativ - complexitatea activităţii unei societăţi impune implicarea
mai multor cadre de specialităţi diferite. Realizarea de diagnostice cât mai corecte implică
existenţa de echipe de specialişti bine dimensionate şi judicios structurate, pentru a întruni
toate informaţiile semnificative.
- finalizarea diagnosticului în recomandări - adică adoptarea de deciziilor cu caracter
corectiv privind disfuncţionalităţile şi de dezvoltare, referitoare la aspectele pozitive.
Recomadările sunt transmise conducerii, care ulterior le va valorifica prin decizii şi operaţii
corespunzătoare.
În cadrul firmelor se folosesc o serie de diagnostice. Aceste se împart după sfera de

cuprindere în diagnostice generale şi specializate.
Pagina 33 din 65
Diagnosticele generale: au drept obiect ansamblul activităţilor frmei, se efectuează cel

mai adesea înaintea elaborării planurilor sau programelor de activitate anuale sau
multianuale.
Diagnosticele specializate: se referă la o activitate, un compartiment sau o problemă
din cadrul întreprinderii. Cele mai frecvente diagnostice specializate au ca obiect activităţile
financiare, de fabricaţie, de aprovizionare, asimilări ale unor produse etc.
Diagnosticele se mai clasifică şi după fazele componente şi derularea lor în timp în:
- diagnostice monofazice, directe se rezumă la o singură fază în cadrul căreia se
examinează o singură activitate,
- diagnostice plurifazice sau în cascadă - investigarea succesivă a cel puţin două
activităţi, ţinînd cont de relaţia cauză-efect dintre acestea.
Indiferent de tipul diagnosticului, în desfăşurarea lui este obligatorie parcurgerea mai
multor etape. Acestea sunt:
a. Stabilirea domeniului de investigat, care este rezultatul deciziei adoptate de regulă
de conducerea superioară. Corectitudinea delimitării domeniului de examinat are influenţe
directe asupra calităţii diagnosticului. Pericolele care trebuie evitate constau în
supradimensionarea domeniului supus diagnosticării - ce are ca urmare irosirea de resurse
umane, financiare şi de timp - sau subdimensionarea - când diagnosticul nu este concludent
datorită faptului că se exclud unele aspecte şi variabile cu influenţe asupra eficienţei.
Se recomandă ca în echipele de diagnosticare să fie incluse şi cadre tinere care au o
îndrăzneală şi un spirit creativ mult mai mare, şi un entuziasm superior.
b. Documentarea preliminară, în cadrul căreia se culege ansamblul de informaţii cu
caracter organizatoric, decizional, uman, financiar etc. cu privire la domeniul investigat.
Obiectivul principal este constituit de reunirea informaţiilor privind domeniul respectiv.
c. Stabilirea punctelor slabe şi a cauzelor care le generează. La început analiza este
axată pe identificarea deficienţelor activităţii investigate, cu accent deosebit asupra relevării
cauzelor care le generează şi a efectelor asupra muncii de management şi de execuţie. Pentru
acest lucru se recomandă folosirea tabelului de mai jos.
Punctele slabe se determină în raport cu prevederile planurilor, normelor de consum şi

a altor criterii.
d. Stabilirea principalelor puncte forte şi a cauzelor care le generează, care constituie
rezultatul părţii a doua a analizei care se desfăşoară similar cu faza anterioară. Pentru
realizarea analizei sistematice se recomandă folosirea tabelului anexat.
Pagina 34 din 65
e. Formularea recomandărilor axate pe eliminarea cauzelor ce determină punctele

slabe şi asupra intensificării celor ce generează punctele forte. Acest lucru se realizează de
echipa de diagnosticare. Se poate utiliza următorul tabel.
Calitatea recomandărilor şi a diagnosticului depinde decisiv de măsura în care acestea

sunt centrate asupra cauzelor ce determină punctele slabe şi punctele forte.
Pentru valorificarea integrală a rezultatelor folosirii metodei diagnosticării este
esenţial ca eşalonul conducerii superioare să manifeste receptivitate. Deciziile şi celelalte
soluţii prevăzute pe baza recomandărilor trebuie să se axeze pe cauzele care au generat
deficienţe şi asupra valorificării punctelor forte constatate.
Pagina 35 din 65
CAP. 4. ORGANIZAREA – CA FUNCŢIE PRIMORDIALĂ A

MANAGEMENTULUI
Sub raport etimologic, termenul de organizare îşi are originea în cuvântul din greaca
organon, care avea semnificaţia de armonie.
În aceste condiţii, organizarea ca funcţie a managementului se defineşte prin
ansamblul acţiunilor conştiente care au ca obiect combinarea armonioasă, după anumite
principii şi regulii, a unor resurse umane, mijloace materiale şi financiare, în vederea obţinerii
de bunuri materiale, executării de lucrări şi prestări de servicii cu eforturi şi cheltuieli cât mai
reduse.
Ca urmare, scopul fundamental al procesului de organizare constă în realizarea unei
eficienţe economice ridicate.
Preocupările privind organizarea activităţilor economice au apărut încă din anchitate
şi s-au amplificat pe măsura progresului material şi spiritual al omenirii.
Bazele organizării ştiinţifice a activităţilor economice au fost puse de Frederic Taylor
şi Henry Fayol.
La nivel microeconomic, problematica organizării include în sfera sa ansamblul
proceselor corespunzătoare celor cinci funcţiuni ale întreprinderii: comercială, de producţie,
cercetare-dezvoltare, resurse umane, financiar-contabilă.
4.1. Organizarea formală, componente şi documente
Odată tsabilite obiectivele şi căile prin care acestea vor fi atinse, managerii trebuie să
proiecteze sau să reproiecteze structura care să fie capabilă să le îndeplinească.
La nivel microeconomic, problematica organizării include în sfera sa ansamblul
proceselor corespunzătoare celor cinci funcţiuni ale întreprinderii: comercială, de producţie,
cercetare-dezvoltare, resurse umane, financiar-contabilă.
În acest context, organizarea producţiei se referă la activităţile care fac parte din
funcţiunea de producţie a întreprinderii.
Privită sub această formă, organizarea este definită prin ansamblul legilor,
principiilor, regulilor, metodelor şi tehnicilor prin care se realizează fundamentarea şi
aplicarea deciziilor, acţiunilor şi măsurilor privind combinarea şi folosirea raţională a
Pagina 36 din 65
factorilor de producţie, în scopul asigurării unei eficienţe economice ridicate în activitatea

întreprinderii.
Scopul organizării este să creeze o structură, care să îndeplinească sarcinile propuse şi
să cuprindă relaţiile ierarhice necesare.
În cadrul organizării, managerii preiau sarcinile identificate în timpul planificării şi le
repartizează indivizilor, grupurilor de persoane şi sectoarelor din firma respectivă care le pot
îndeplini. De asemenea, ei stabilesc şi regulamentul funcţionării organizaţiei şi asigură
aplicarea lui.
Se poate spune că, în cadrul acestei funcţii, managerii, pe diefrite niveluri ierarhice,
realizează:
determinarea activităţilor ce reclamă îndeplinirea obiectivelor;
gruparea acestor activităţi şi repartizarea lor pe departamente sau secţii;
delegarea de autoritate, când este cazul, pentru a le realiza;
pregătirea coordonării activităţilor, autorităţii şi informarea orizontală şi verticală în
structura organizatorică.
Scopul structurii organizatorice este de a permite obţinerea de către personalul firmei
a cât mai multor performanţe. Structura trebuie să defineaască şi să acopere sarcinile pentru a
fi îndeplinite, să proiecteze regulile relaţiilor umane.
Structura organizatorică a întreprinderii este exprimată prin intermediul a unor
instrumente specifice a căror elaborare asigură în fapt organizarea acesteia şi concretizează în
scris elementele structurii organizatorice.
Aceste instrumente sunt:
organigrama,
fişa postului,
regulamentul de organizare şi funcţionare.
Organigrama este o reprezentare concentrată şi ilustrată a structurilor prin intermediul

căsuţelor dreptunghiulare (care vizualizează posturile de conducere şi compartimentele) şi al
liniilor de diferite forme (care evidenţiază diferitele categorii de relaţii existente în cadrul
întreprinderii).
Elaborarea propriu-zisă a organigramei are în vedere, pe de o parte domeniile de

organizare, iar pe de altă parte, elementele componente.
Pagina 37 din 65
DOMENII DE ORGANIZARE
Organizarea resurselor Organizarea activităţilor

umane
Reglementează Reglementează
Cine este responsabil, pentru ce?
Cine are voie să dea dispoziţii şi Ce trebuie făcut, în care ordine şi
cărei persoane anume? unde? componente:
În organigrama unei întreprinderi, de exemplu, vom întîlni următoarele
compartimentele întreprinderii;
sectoarele care determină compartimentele;
nivelurile manageriale;
posturile;
totalul numărului de personal;
relaţiile organizaţionale.
Cu toată importanţa care li se acordă, se apreciază că organigramele au un mare

dezavantaj, respectiv nu reuşesc să reflecteze decît componentele principale ale structurilor
organizatorice şi, mai ales, doar relaţiile de autoritate de tip ierarhice, dat fiind faptul că
evidenţierea tuturor relaţiilor organizaţionale este imposibilă – organigrama nu ar putea fi
citită.
Organigramele pot fi de mai multe tipuri (piramidală, „ de la stînga la dreapta” şi
circulară) şi pot utiliza diferite criterii de grupare a activităţilor (de exemplu, criteriul
funcţiilor).
Factorii care determină configuraţia structurii organizatorice:

dimensiunea,
amplitudinea serviciilor oferite,
diversitatea serviciilor oferite.
Reprezentarea grafică a structurii organizatorice a unei întreprinderi se realizează prin

intermediul unei organigrame care permite evidenţierea într-o formă expresivă a
compartimentelor specifice şi a relaţiilor dintre acestea.
Pagina 38 din 65
Conceperea unei organigrame se face pornind de la:

statul de funcţiuni aprobat de conducerea întreprinderii,
specificul conţinutului şi volumului activităţii depuse.
Principalele componente ale unei organigrame sunt:

nivelurile ierarhice (manageriale),
compartimentele întreprinderii,
sectoarele care determină compartimentele,
posturile,
numărul total de persoane,
relaţiile dintre compartimente.
Aceasta are rolul de a:

permite managerului să cunoască poziţia lucrătorilor în întreprindere şi
responsabilităţile fiecăruia;
indică angajaţilor cine este şeful lor;
indică unde, şi cum, se încadrează fiecare departament în structura globală a
întreprinderii.
Figura nr. 2. Structură de conducere de tip piramidal
Preşedinte
Directori
Cadre de conducere
Maiştri
Pagina 39 din 65
Ucenici Tehnicieni
Muncitori Funcţionari
Figura nr. 3. Structură de conducere de tip “de la stânga la dreapta”
Şefi departament Şefi serviciu
Şef recepţie
Şef administrativ
Director Şef aprovizionare
Responsabil marketing-
vânzări
Directori compartiment
Director Responsabil protocoale
Şef coordonator
Director general
Contabil şef
Responsabil personal
Director Responsabil
aprovizionare
Coordonator recepţia de
mărfuri
Responsabil întreţinere
Director Responsabil securitate
Mecanic şef
Pagina 40 din 65
Fişa postului – acest document detaliază elementele impuse unui salariat pentru
exercitarea activităţilor ce îi revin; a legăturilor din interiorul compartimentului şi a relaţiilor
cu alte compartimente. O astfel de fişă precizează:
denumirea şi obiectivele postului;
compartimentul în care este încadrat postul;
competenţele şi responsabilităţile care revin persoanei care ocupă postul;
cerinţele de ocupare a postului, sub raportul studiilor necesare, a vechimii în muncă, a
aptitudinilor, ş.a.
Acest document serveşte atât la definirea elementelor caracteristice postului (sarcinile
ce le are de executat pentru a contribui la realizarea obeictivelor întreprinderii) cât şi pentru
evaluarea activităţii ocupantului postului.
Pentru ca o fişă a postului să fie clară şi corect întocmită trebuie respectate câteva
reguli:
descrierea activităţilor să fie completă, concretă şi exactă;
să fie evitate formulările vagi, generale, comune altor posturi;
descrierea să includă performanţele de atins în cadrul fiecărei activităţi;
să ia în considerare pregătirea de specialitate, evitând descrierea de activităţi similare
pentru posturile care necesită specializări diferite.
Aceste fişe sunt obligatorii pentru toate posturile.
O asemenea fişă nu va putea funcţiona ca instrument de lucru managerial decât în

măsura în care:
este rezultanta analizei şi descrierii ştiinţifice a posturilor;
este completată cu profesionalism;
este cunoscută şi însuşită de toţi angajaţii întreprinderii;
este folosită în mod curent:
la angajare, la integrare profesională,
la evaluarea muncii angajaţilor,
la sancţionarea abaterilor,
la promovare, etc.
Pagina 41 din 65
Metoda clasică de folosire a fişei este metoda comparării rezultatelor muncii

salariaţilor cu prevederile fişei. Valorificarea ştiinţifică şi permanentă a fişei o va integra în
conştiinţa profesională a angajţilor ca pe un document firesc şi util la care se raportează
eforturile lor de muncă.
Un posibil model de fişa postului pentru un agent vamal şef se prezintă astfel:
Compartiment de Număr persoane / Rolul

muncă post coordonarea activităţii compartimentelor
Birou vamal primire, documentare, etc.
1
Formarea profesională Experineţa profesională

Capacitate profesională Calităţi personale
- calificare RESPONSABILITĂŢI
în domeniul vamal (ATRIBUŢII,min. 2LUCRĂRI,
ani SARCINI)
- cunoştinţe de tehnică managerială - inteligenţă creatoare,
- min.- studii medii
organizarea,
- cunoştinţe psihotehnice, coordonarea
profesionale li -controlul compartimentelor primire,
spirit de observaţie
- eventual studii superioare
documentare
abilitate
- Limite de a menţine
decizionale
Regulamentul
Poziţia
relaţii în organigramă
organizare şiCondiţii
decalităţiiserviciilor stăpânire
de- reprezintă
funcţionare muncă unde
actsine,
intern Perspectivă
elaborat cu aportul
-
publice, urmărirea
de a depăşi stresul. prestate clienţilor,
- spirit
- Presupuse de nivelulşefului vămii. Cele prevăzute
Se subordonează de gospodăresc. profesională
tuturor - organizarea
compartimentelor
ierarhic şi
şi asigurarea prestăriidedeconducere
aprobat de organele
superior compartimentele servicii suplimentare,
în cadrul căruia sunt prevăzute
- Are în subordine contractul
de de muncă
primire şi documentare Şef vamă
structura
- organizatorică,
răspunde de gestionarea
atribuţiile şi
fondurilor
competenţele
fixe,elementelor de structură, componenţa
- Együttműködik
- urmăreştea remedierea
többi osztállyal
în timp util a tutoro defecţiunilor,
colectivă- şi întocmeşte
numerică a personalului
fişa postuluiapentru
întreprinderii este considerată
personalul necesar. Acest document
din subordine,
- întocmeşte
se leaborează graficul de
de către conducere lucru al personalului
întreprinderii şi ţine seamaaflat în subordine,acesteia:
de particularităţile
- asigură, controlează şi răspunde de aplicarea prevederilor şi documentelor
Fără să existe un consens în privinţa conţinutului său, de regulă, regulamentul de
cuprinse în sistemul informaţional.
organizare şi funcţionare (ROF-ul) cuprinde următoarele părţi componente principale:
organizarea firmei - dispoziţii generale - în care se precizează o serie de informaţii
generale: actul de înfiinţare, cu obiectul de activitate; tipul societăţii; statutul acestuia;
înregistrarea la Registrul Comerţului, etc.;
structura întreprinderii, care reflectă în totalitate compartimentele şi relaţiile dintre
ele, unităţile operative de toate tipurile inclusiv organigramele acestora;
conducerea firmei - atribuţiile compartimentelor şi cadrelor de conducere (Adunarea
Generală a Acţionarilor, Consiliul de Administraţie, Conducerea executivă, etc.);
dispoziţii finale.
Regulamentul de organizare şi funcţionare a întreprinderii este considerată “cartea
deschisă” a acesteia, unde sunt precizate modul de organizare şi funcţionare şi reprezentarea
grafică a poziţiilor şi relaţiilor existente.
4.2. Organizarea informală
Pagina 42 din 65
Principalele componente ale organizării informale sunt: grupa informală, norma de

conduită a grupei, relaţiile informale, rolul informal, leaderul informal etc.
Elementele organizării informale au ori o influenţă pozitivă, ori una negativă asupra
funcţionalităţii de ansamblu a întreprinderii, în funcţie de obiectivele urmărite şi de
modalităţile de acţiune ale grupelor informale. Important este ca factorii de conducere să
identifice (cu ajutorul specialiştilor - psihologi, sociologi) elementele organizării informale şi
să le influenţeze din punct de vedere constitutiv şi funcţional în vederea direcţionării acţiunii
lor în sensul realizării obiectivelor firmei.
Subsistemul organizatoric al întreprinderii, rezultantă a interacţiunii elementelor

organizatorice formale cu cele informale, îndeplineşte în cadrul unităţii economice mai multe
funcţii:
- stabileşte principalele componente organizatorice ale firmei;
- interconectează subdiviziunile organizatorice potrivit anumitor criterii;
- combină resursele în vederea creşterii eficienţei;
- asigură cadrul organizatoric pentru desfăşurarea ansamblului
activităţilor întreprinderii.
4.3. Structuri organizatorice clasice
Structura clasică de organizare a unei întreprinderi este cea de tipul piramidal liniar.
Figura nr. 4. Piramida ierarhică

Înălţimea structurii organizatorice
AGA
Consiliul de
Conducerea executivă
administraţie
Preşedintele Consiliului de
Administraţie
Director executiv
Pagina 43 din 65
Structura organizatorică a compartimentelor
Structura de producţie şi de concepţie
Baza structurii organizatorice
Pagina 44 din 65
4.4. Structuri organizatorice moderne
Structura organizatorică a conducerii cuprinde ansamblul organelor şi posturilor de

conducere ordonate în cadrul diferitelor nivele ierarhice şi legăturile care se crează prin
activitatea acestora.
Structura organizatorică a conducerii este strâns dependentă de structura
organizatorică de producţie şi se adaptează în mod continuu modificărilor care apar în cadrul
celei de-a doua. Structura organizatorică a conducerii se grefează pe structura organizatorică
a producţiei. Nu există activităţi în organizarea producţiei şi a muncii în afara activităţilor de
conducere corespunzătoare şi nici invers.
Structura organizatorică a conducerii trebuie să fie dinamică, uşor adaptabilă la
modificările survenite, mai ales în ceea ce priveşte modificarea raportului dintre centralizare
şi descentralizare. Structura organizatorică a conducerii trebuie astfel proiectată încât să
corespundă autonomiei realizată prin descentralizarea economică.
Structura organizatorică a conducerii include nivelele ierarhice şi linia sau filiara
ierarhică. Nivelele ierarhice reprezintă poziţiile pe care le au organele şi posturile de
conducere unele faţă de altele. Linia sau filiera ierarhică reprezintă modul de subordonare a
diverselor organe şi posturi de conducere. Ansamblul nivelelor ierarhice şi a liniilor ierarhice
care se crează între organele şi posturile de conducere situate la diferite nivele formează
piramida ierarhică a întreprinderii.
Piramida ierarhică se caracterizează prin înălţimea piramidei, care reflectă numărul de
nivele ierarhice existente şi baza piramidei, care reflectă numărul total al posturilor de
execuţia din firma respectivă. Piramida ierarhică poate fi aplatizată sau înaltă.
Piramida ierarhică aplatizată se caracterizează prin următoarele: prezintă un număr de
nivele ierarhice mai redus; asigură funcţionarea sistemului informaţional fără obstacole;
necesită cheltuieli reduse cu salarizarea aparatului de conducere.
Piramida ierarhică înaltă se caracterizează prin: număr mai mare de nivele ierarhice;
posibilitatea studierii aprofundate a problemelor supuse rezolvării şi a luării unor decizii de
calitate; creşterea gradului de delegare a autorităţii; posibilitatea creării de organisme şi
funcţii de conducere specializate.
Piramida ierarhică înaltă poate avea o serie de dezavantaje ca: scăderea operativităţii
în luarea deciziilor, scăderea responsabilităţii diferitelor posturi de conducere, existenţa
fenomenului de scurtcircuitare a informaţiilor sau deciziilor, creşterea cheltuielilor cu
şcolarizarea aparatului de conducere.
Pagina 45 din 65
Stabilirea şi proiectarea unor structuri raţionale ale conducerii se face pe baza mai
multor principii, între care cel mai important este principiul economiei de personal şi
realizarea unui grad raţional de încărcare a aparatului de conducere. Acest principiu se
concretizează în coeficientul de încadrare, care reprezintă raportul între numărul personalului
cu sarcini de conducere şi personalul de execuţie. Structurile raţionale de conducere se
caracterizează printr-un coeficient cât mai redus. Acesta conduce la o pondere ierarhică mai
mare, adică la un număr mai mare de subordonaţi direcţi ce revin unui cadru de conducere.
După modul de subordonare structurile organizatorice de conducere pot fi structuri
ierarhice, structuri funcţionale şi structuri mixte.
Structura ierarhică pune în prim plan principiul unicităţii conducerii şi răspunderii şi
se caracterizează prin sistemul delegării de autoritate, prin care organul de conducere situat
pe un anumit nivel ierarhic poate da dispoziţii tuturor conducătorilor subunităţilor de
producţie situaţi pe aceeaşi linie ierarhică. În cadrul structurii ierarhice oricare subordonat
primeşte dispoziţii de la un singur conducător, în faţa căruia răspunde pentru întreaga sa
A prin excelenţă coordonează subordonaţii
activitate. În cadrul structurii ierarhice conducătorul
sub toate aspectele: tehnic, economico-organizatoric, financiar, social, administrativ.
Figura nr. 5. Structura ierarhică de conducere
B1 B2 B3
Structurile ierarhice ale conducerii se pretează în mod special pentru întreprinderile

C1
specializate, înC2
timp ce C3 C4
în cadrul întreprinderilor C5 C6 C7
Acu profil eterogen se manifestă unele
dezavantaje, legate în special de limitele pregătirii unilaterale a cadrelor de conducere. În
acelaşi timp circulaţia informaţiilor în plan orizontal este greoaie, întrucât legăturile între
compartimentele situate la aceleaşi nivele ierarhice nu se pot realiza decât prin intermediul
B1 B2 B3
şefului ierarhic superior.
Structura funcţională a fost concepută de F. Taylor în viziunea remedierii

dezavantajelor
C1 sistemului liniar
C2 C3 sau ierarhic.C4
Principala caracteristică
C5 a structurii
C6 funcţionale
C7
constă în faptul că în cadrul fiecărui nivel ierarhic atribuţiile sunt împărţite între conducători
specializaţi pe anumite domenii ale activităţii de conducere.
Figura nr.6. Structura funcţională de conducere
Pagina 46 din 65
În acest context, un subsistem al întreprinderii nu este condus de un singur conducător

ci de mai mulţi, fiecare excecitându-şi autoritatea în domeniul în care este specializat. Acestă
structură mai poartă denumirea de conducere funcţională, întrucât conducătorii iau decizii
referitoare la activităţile desfăşurate în cadrul unei singure funcţiuni a întreprinderii.
Structura funcţională prezintă avantajul creşterii competenţei profesionale a cadrelor
de conducere, dar prezintă şi dezvantajul creşterii numărului de decizii care parvin asupra
unui compartiment de producţie, date de diferite cadre de conducere, nu de puţine ori acestea
putând căpăta un conţinut contradictoriu.
Ambele tipuri de structuri, atât cea ierarhică cât şi cea funcţională, sunt considerate în
prezent ca fiind depăşite datorită dezavantajelor pe care le prezintă fiecare din ele
absolutizând transmiterea informaţiilor şi deciziilor fie numai pe linie ierarhică, fie numai
funcţională.
Toate acestea au condus la elaborarea unui nou tip care să îmbine avantajele fiecăreia
din cele două prezentate anterior.
Structura mixtă reuneşte avantajele structurii ierarhice şi funcţionale prin îmbinarea şi
specializarea cadrelor de conducere din anumite domenii, menţinând autoritatea şi
A
responsabilitatea conducătorilor liniari asupra activităţii de producţie. Este tipul cel mai
răspândit la ora actuală în cadrul întreprinderilor din ţara noastră. Structura mixtă mai poartă
denimirea de “structură de stat major”. În cadrul acestui tip de structură conducătorii se
B1 B2
diferenţiază în două categorii: unii de înaltă specializare tehnică, economică sau
organizatorică, care pregătesc deciziile, denumiţi şefi funcţionali de stat major şi alţi
manageri coordonatori sau admninistratori, care iau deciziile ţinând seama de primii.
Structura mixtă este prezentată
C1în figura C2
nr. 7. C3 C4
Figura nr. 7. Structura mixtă de conducere
Pagina 47 din 65
CAP. 5. STUDIU DE CAZ
În cele ce urmează vom prezenta organizarea formală a Direcţiei Vamale Regionale

Braşov cu specificarea atribuţiilor, a structurii organizatorice, şi a atribuţiilor
managementului.
5.1. Prezentarea generală
Amplasament
Denumire: DIRECŢIA GENERALĂ VAMALĂ BRAŞOV
Adresa: str. Hărmanului nr. 50, Braşov
Telefon: 0268-323-635
Fax: 0268-323-674
Actul de constituire şi forma juridică

Direcţia Regională Vamală Braşov este subordonată Autorităţii Naţionale a Vămilor
Bucureşti şi realizează în plan teritorial atribuţiile autorităţii vamale.
Direcţia Regională Vamală coordonează în plan teritorial, potrivit procedurilor de
arondare stabilite de Autoritatea Naţională a Vămilor, birouri vamale şi, după caz, birouri
vamale de frontieră.
Direcţia Regională Vamală are următoarele atribuţii:

organizează, îndrumă, controleză şi răspunde de apălicarea riguroasă a
reglementărilor vamale în sfera de activitatea a Direcţiei Regionale Vamale şi a birourilor
vamale din subordine;
examinează aspectele care se referă la vămuirea mărfurilor, la introducerea şi
scoaterea de bunuri în afara activităţii de comerţ exterior şi propune Autorităţii Naţionale a
Vămilor norme şi proceduri pentru desfăşurarea activităţii de vămuire;
exercită controlul ulterior, prin structurile aflate în competenţă, asupra operaţiunilor
de vămuire efectuate de birourile vamale ndin raza teritorială de activitate şi urmăreşte
aplicarea corectă a procedurilor, tehnicilor de control şi vămuire, precum şi a regimurilor
vamale stabilite prin lege;
Pagina 48 din 65
urmăreşte aplicarea corectă şi unitară a Tarifului vamal de import şi a Tarifului vamal

integral, a corelării şi încasării taxelor vamale şi altor drepturi de import; transmite Autorităţii
Naţionale a Vămilor propuneri privind îmbunătăţirea activităţii în aceste domenii;
organizează supravegherea vamală în teritoriul propriu, în scopul respectării legislaţiei
vamale de către persoanele juridice şi fizice;
analizează cazurile de încălcare a normelor vamale şi ia sau propune, după caz,
măsuri pentru aplicarea şi respectarea prevederilor acestora;
reprezintă Autoritatea naţională a Vămilor în faţa instanţelor judecătorşti în baza şi
limitele mandatului acordat de directorul general, iar în plan local, în faţa persoanelor juridice
şi fizice pentru problemele privind activitatea vamală proprie;
aplică măsurile adoptate de Autoritatea Naţională a Vămilor în materie de recrutare a
candidaţilor în vederea susţinerii concursurilor de angajare, precum şi cursurile de
perfecşionare a pregătirii profesionale a personalului;
realizează activitatea de urmărire şi încasare a creanţelor bugetare stabilite în vamă în
raza sa teritorială;
întocmeşte proiectul bugetului de venituri şi cheltuieli pentru activitatea proprie şi
pentru cea a birourilor vamale din subordine şi asigură executarea lui; organizează şi conduce
evidenţa contabilă pentru activitatea proprie, controlează evidenţa contabilă a birourilor
vamale din subordine, administrează şi gestionează patrimoniul propriu;
întocmeşte darea de seamă şi bilanţul activităţii financiar-contabile proprii şi a
birourilor vamale din subordine;
administrează fondurile alocate din mijloace proprii extrabugetare, precum şi din
fondul special pentru dezvoltarea şi modernizarea punctelor de control pentru trecerea
frontierei şi a celorlalte birouri vamale din subordine şi urmăreşte realizarea programului
investiţional, finanţat din acest fond;
întocmeşte proiectele statelor de funcţii pentru personalul propriu şi al birourilor
vamale din subordine şi le supune aprobării conducerii Autorităţii Naţionale a Vămilor;
aplică legislaţia muncii pe linie de angajare, avansare şi sancţionare a personalului,
îăn limita competenţelor acordate de conducerea Autorităţii Naţionale a Vămilor;
efectuează lucrările privind evidenţa şi mişcarea personalului, întocmeşte,
completează şi păstrează carnetele de muncă ale personalului propriu şi al birourilor vamale,
inclusiv întreţinerea bazei de date a personalului pe calculator;
Pagina 49 din 65
întocmeşte contractele de muncă ale personalului propriu şi al birourilor vamale;

emite şi aprobă deciziile privind personalul propriu şi din birourile vamale potrivit
competenţelor acordate de conducerea Autorităţii Naţionale a Vămilor;
întocmeşte şi prezintă periodic, Autorităţii Naţionale a Vămilor, sinteze privind starea
disciplinară a personalului angajat;
organizează, în limita competenţelor acordate de conducerea Autorităţii Naţionale a
Vămilor, concursurile pentru avansarea în funcţii, grade şi trepte profesionale a personalului
propriu şi din birourile vamale;
propune Autorităţii Naţionale a Vămilor înfiinţarea sau desfiinţarea de birouri vamale,
propune necesarul de spaţii, dotare şi personal; prezintă note de fundamentare pentru noile
obiective de investiţii;
aplică programele de implementare a tehnicii de calcul în activitatea vamală şi
realizează statistica vamală la nivelul direcţiei;
soluţioneaz, potrivit normelor legale, corespondenţa care îi este adresată;
îndeplineşte orice alte atribuţii prevăzute de lege sau stabilite de conducerea
Autorităţii Naţionale a Vămilor.
Direcţia regională vamală se subordonează metodologic, direcţiilor şi servciilor
indepnedente din cadrul Autorităţii Naţionale a Vămilor.
Pagina 50 din 65
Structura organizatorică a Direcţiei Regionale Vamale Braşov

Pentru aducerea la îndeplinire a atribuţiilor ce-i revin, Direcţia Regională Vamală are
următoarea structură organizatorică:
Director executiv,
Director executiv adjunct,
Serviciul regimuri şi operaţiuni vamale,
Serviciul juridic-contencios, urmărire şi încasare a creanţelor bugetare,
Serviciul supraveghere vamală şi luptă împotriva fraudelor vamale,
Biroul tehnologia informaţiei, statistică vamală şi gestiunea datelor
Compartimentul de control şi audit intern
Compartimentul de informare şi relaţii publice.
Director executiv
Director adj. executiv
Serv. regimuri şi Serviciul juridic-contencios, urmărire Serviciul supraveghere vamală

operaţiuni şi încasare a creanţelor bugetare şi luptă împotriva fraudelor
vamale
Biroul tehnologia
informaţiei Compartimentul de control şi
audit intern
Compartimentul de
informare şi relaţii
publice
Pagina 51 din 65
Conducerea Direcţiei Regionale Vamale

Direcţia Regională Vamală este condusă de un director executiv ajutat de un director
executiv adjunct, care coordonează activitatea financiar-contabilă, organizare generală.,
gestiune de personal , investiţii şi administrarea serviciilor, Biroul tehnologia informaţiei,
statistică vamală şi gestiunea datelor.
În îndeplinirea atribuţiilor sale, directorul emite dispoziţii la nivelul Direcţiei
Regionale Vamale şi birourilor vamale din subordine, care au caracterde act administrativ, de
autoritate, individual şi pot fi suspendate, anulate sau revocate potrivit competenţelor legale.
De asemenea, stabileşte atribuţiile personalului cu funcţii de conducere.
Directorul executiv al Direcţiei Regioanle Vamale poate emite mandat de reprezentare
altor persoane din subordine sau delega, în scris, personalului cu funcţii de conducere şi alte
atribuţii ce-i revin.
Directorul executiv reperzintă Direcţia Regională Vamală în faţa conducerii
Autorităţii Naţionale a Vămilor şi îndeplineşte atribuţiile şi responsabilităţile ordonatorului
terţiar de credite bugetare în scopul executării bugetului de venituri şi cheltuieli aprobat de
Autoritatea Naţională a Vămilor pentru Direcţia Regională Vamală şi birourile vamale.
În această calitate răspunde şi de urmărirea şi încasrea veniturilor bugetare din
activitatea vamală a unităţilor din subordine, de urmărirea şi încasarea comisionului pentru
servicii vamale, precum şi utilizarea sumelor alocate de către Autoritatea Naţională a Vămilor
din fondul special pentru dezvoltarea şi modernizarea sistemului vamal şi din fondurile
administrate în regim extrabugetar de autoritatea vamală.
5.2. Obiective individuale ale Directorului Executiv
Atribuţiile directorului executiv sunt:
răspunde în faţa directorului general de îndeplinirea atribuţiilor Direcţiei Regionale

Vamale Braşov, în conformitate cu prevederile legale, în care sens asigură organizarea,
conducerea şi controlul întregii activităţi a direcţiei şi birourilor vamale ;
angajează prin semnătura a I-a, şi reprezintă direcţia regională vamală în relaţiile
patrimoniale cu terţe persoane;
asigură aplicarea corectă a procedurilor, tehnicilor de control şi vămuire, precum şi a
regimurilor vamale stabilite prin lege;
Pagina 52 din 65
urmăreşte modul de aplicare corectă şi unitară a Tarifului vamal de import, a altor

taxe şi drepturi vamale, a normelor privind determinarea valorii în vamă şi a regulilor de
stabilire a originii mărfurilor; răspunde de urmărirea şi încasarea veniturilor bugetare din
activitatea vamală;
soluţionează reclamaţiile persoanelor fizice şi juridice la aplicarea legislaţiei vamale;
aprobă planul de control al Compartimentului de Control şi Audit Intern, procesele
verbale de control şi ia sau propune, după caz, măsuri sancţionatorii pentru faptele şi abaterile
constatate;
stabileşte şi organizează, acolo unde este cazul, zona de activitate a birourilor vamale
din cadrul Direcţiei Regionale Vamale Braşov;
propune dotările independente aferente obiectivelor noi şi celor existente;
propune Autorităţii Naţionale a Vămilor statul de funcţii şi de personal, precum şi
bugetul de venituri şi cheltuieli;
răspunde de realitatea lucrărilor de investiţii executate, prezentate de constructor prin
situaţiile de lucrări lunare, în vederea decontării acestora şi dispune plata potrivit legii a
investiţiilor executate; raportează lunar Autorităţii Naţionale a Vămilor modul de realizare a
investiţiei şi informează operativ asupra cazurilor de nerespectare a clauzelor contractuale;
participă la recepţia preliminară şi definitivă a obiectivelor de investiţie împreună cu
ceilalţi membrii numiţi prin ordinul ordonatorului principal de credite;
exercită şi răspunde de îndeplinirea altor atribuţii prevăzute de lege sau dispuse de
conducerea Autorităţii Naţionale a Vămilor în domeniul investiţiilor de capital;
semnează şi răspunde de predarea la termen a dărilor de seamă contabile, trimestriale
şi anuale, proprii şi pentru birourile vamale din subordine;
dispune personalului Serviciului supraveghere vamală şi lupţii împotriva fraudelor
vamale să realizeze activităţile de prevenire, combatere, constatare şi sancţionare a
fenomenelor de fraudă vamală pe raza de competenţă teritorială;
aprobă planurile tematice de activitate trimestrialp a serviciului cu atribuţii de
supraveghere, le înaintează, la cerere, conducerii Direcţiei Supraveghere Vamală şi Luptă
Împotriva Fraudelor Vamale;
controlează, ori de câte ori este cazul, şi analizează trimestrial activitatea personalului
cu atribuţii de supraveghere vamală, inclusiv modul cum acesta îşi realizează sarcinile ce au
fost repartizate;
asigură organizarea controlului financiar preventiv, organizarea inventarierii
patrimoniului, numirea comisiilor de recepţie pentru bunuri consumabile şi dotări
Pagina 53 din 65
independente, casare şi decasare, scoaterea din uz a obiectelor de inventar, graficul circuitului

documentelor justificative; aprobă înregistrarea pe cheltuielile instituţiei a lipsurilor de
inventariere, în limita prevăzută de lege;
răspunde de exploatarea echiparnentelor şi mijloacelor din dotare; adoptă măsuri şi
răspunde pentru asigurarea integrităţii patrimoniului incredinţat spre administrare;
aprobă programarea concediilor de odihnă pentru personalul propriu şi personalul de
conducere din birourile vamale, concediul plătit pentru evenimente familiale deosebite,
precum şi concediul fără plată pentru personalul propriu;
aprobă, pentru personalul propriu, efectuarea de ore suplimentare peste durata
normală a timpului de lucru în limita a 320 ore anual pe salariat şi compensarea cu timp liber
corespunzător sau plata orelor suplimentare efectuate;
asigură şi răspunde de exploatarea în bune condiţii a imobilelor puse în funcţiune
(întreţinere, funcţionare, intervenţii - reparaţii şi gospodărire, PSI, protecţia muncii);
aprobă ordinele de deplasare şi decontarea acestora pentru personalul propriu şi
pentru şefii birourilor vamale din subordine;
emite decizii de imputaţii pentru recuperarea pagubelor şi prejudiciilor patrimoniale;
emite decizii privind sancţionarea personalului din aparatul propiu şi din birourile
vamale subordonate cu sancţiunile prevăzute actelor normative în limita competenţelor
acordate de conducerea Autorităţii Naţionale a Vărnilor; propune sancţionarea şefilor
birourilor vamale şi a adjuncţilor acestora, a directorului adjunct, precum şi desfacerea
contractului de muncă pentru angajaţii proprii şi ai birourilor vamale; propune detaşarea,
numirea temporară pe funcţii de conducere sau mutarea personalului din birourile varnale
subordonate; avizează detaşarea sau mutarea personalului între birourile vamale aparţinând
unor regionale vamale diferite;
răspunde de pregătirea profesională a personalului din subordine;
răspunde de buna desfăşurare a activităţii compartimentului de executări silite şi
realizării creanţelor bugetare stabilite în vamă;
îndeplineşte orice atributii prevăzute de lege, stabilite de către organul ierarhic
superior.
5.3. Obiective individuale ale Directorului Executiv Adjunct
Pagina 54 din 65
Atribuţjii şi răspuuderi principale ale directorului executiv adjunct:
angajează instituţia, prin semnătura I, în relaţiile patrimoniale cu alte persoane

juridice şi fizice, în lipsa directorului executiv;
asigură respectarea dispoziţiilor legale în utilizarea creditelor bugetare repartizate şi,
respectiv, a avansurilor acordate din credite bugetare birourilor vamale din subordinea
directă, precum şi în utilizarea sumelor alimentate din mijloace extrabugetare;
analizează şi promovează propunerile privind obiectivele de investiţii, dotările
obiectivelor noi şi dotările independente pentru obiectivele existente în raza de activitate a
Direcţiei regionale vamale;
urmăreşte derularea corespunzătoare a investiţiei, potrivit clauzelor contractuale, de la
încheierea contractului de execuţie până la punerea în funcţiune a obiectivului;
urmăreşte evidenţa drepturilor vamale neîncasate, declarate restante de către birourile
vamale din subordine şi adoptă măsuri pentru soluţionarea acestora;
urmăreşte, prin compartimentul de specialitate, evidenţierea datelor personale ale
salariaţilor în conformitate cu reglementările legale în vigoare;
urmăreşte şi controlează modul de completare, păstrare şi evidenţiere a carnetelor de
muncă ale personalului din structura Direcţiei regionale vamale şi unităţile din subordine;
asigură, prin compartimentul de specialitate, aplicarea normelor de evaluare a
performanţelor profesionale individuale anuale şi urmăreşte transmiterea la termenele
stabilite a fişelor de evaluare ale personalului, la Autoritatea Naţională a Vămilor;
avizează, alături de ordonatorul terţiar de credite, proiectul bugetului de venituri şl
cheltuieli pentru cheltuieli curente, atât pentru nevoile proprii, cât şi pentru nevoile birourilor
vamale din subordinea directă;
propune Autorităţii Naţionale a Vămilor efectuarea lucrărilor de întreţinere şi reparaţii
a clădirilor sau a bunurilor din dotare, precum şi a parcului auto aflat în administrarea proprie
şi a birourilor vamale din subordine;
sprijină nemijlocit desfăşurarea în bune condiţii a activităţii de inventariere a
patrimoniului încredinţat spre administrare Direcţiei regionale vamale şi birourilor vamale
subordonate, cu respectarea termenelor prevăzute;
îndeplineşte orice alte atribuţii prevăzute de lege sau dispuse de şeful ierarhic.
Pagina 55 din 65
5.4. Obiective individuale ale Şefului Serviciului Financiar, Contabilitate, Organizare

Generală, Gestiune de Personal, Investiţii şl Administrarea Serviciilor
Atribuţii şi sarcini:
exercită controlul financiar preventiv asupra operaţiunilor privind execuţia bugetelor
de venituri şi cheltuieli proprii şi ale birourilor vamale din subordine;
asigură organizarea şi funcţionarea contabilităţii Direcţiei regionale vamale şi a
birourilor vamale din subordine;
întocmeşte balanţa de verificare lunară, proprie şi centralizată la nivelul Direcţiei
regionale vamale; întocmeşte execuţia bugetară lunară a cheltuielilor fmanţate din credite
bugetare repartizate de către Autoritatea Naţională a Vămilor şi asigură centralizarea
execuţiei veniturilor bugetului statului ale birourilor vamale; întocmeşte dările de seamă
contabile, trimestriale şi anuale, proprii şi centralizate pe întreaga direcţie regională vamală;
verifică şi asigură concordanţa datelor din contabilitatea centralizată a Direcţiei regionale
vamale cu cele din evidenţa băncilor şi trezoreriilor;
gestionează partea din buget repartizată de către Autoritatea Naţională a Vămilor şi
acordă birourilor vamale avansuri pentru cheltuieli curente; asigură încadrarea plăţilor şi
cheltuielilor din fondurile alocate de la bugetul statului, în prevederile bugetelor de cheltuieli
aprobate;
verifică deconturile lunare de cheltuieli bugetare ale birourilor vamale şi le
înregistrează în contabilitatea proprie, după aprobarea acestora de către ordonatorul terţiar de
credite bugetare;
coordonează şi îndrumă activitatea birourilor vamale cu privire la încasarea taxelor,
drepturilor de import şi a altor creanţe;
exercită atribuţiile privind asigurarea integrităţii patrimoniului încredintat spre
administrare; propune proiectul deciziei de inventariere a patrimoniului; participă la
inventarierea şi valorificarea rezultatelor acesteia, potrivit legii; organizează inventarierea
patrimoniului Direcţiei regionale vamale şi a birourilor vamale din subordinea directă;
asigură întocmirea, circulaţia şi păstrarea documentelor justificative care stau la baza
înregistrărilor în contabilitate;
întocmeşte, în sarcina persoanelor vinovate, formele de imputare pentru creanţele
neexecutate în cadrul termenului de prescripţie, precum şi pentru recuperarea prejudiciilor
materiale;
Pagina 56 din 65
întocmeşte statele privind drepturile salariale pentru personalul propriu şi cel al

birourilor vamale, asigură plata acestora, precum şi virarea către bugetul statului a sumelor
datorate;
asigură evidenţa contabilă a mijloacelor fixe, obiectelor de inventar, materialelor
consumabile, salariilor şi altor drepturi de personal, mijloacelor băneşti, debitori, creditori,
etc.;
verifică şi avizează referatele de necesitate pentru angajarea unor plăţi sau cheltuieli;
organizează activitatea casieriei proprii şi o verifică cel puţin o dată pe lună; exercită
celelalte atribuţii prevăzute de lege în legatură cu operaţiunile de casă;
asigura ridicarea, verificarea şi înregistrarea extraselor de cont şi a documentelor
justificative, eliberate de bancă;
conduce evidenţa contabila a investiţiilor finanţate din fondul special pentru
dezvoltare şi modernizare, precum şi din alocaţii de la buget şi din mijloace extrabugetare;
urmăreşte şi asigură încadrarea plăţilor şi cheltuielilor în bugetele de cheltuieli şi în listele de
investiţii aprobate;
întocmeşte documentaţia privind fondul de stimulare cuvenit personalului propriu;
verifică şi avizează documentaţia privind stimularea personalului din birourile vamale
subordonate, conform normelor legale;
asigură şi verifică constituirea garanţiilor în numerar şi cele suplimentare de către
personalul cu atribuţii de gestionar, din aparatul propriu şi din birourile vamale;
analizează cheltuielile bugetare şi ia sau propune, după caz, măsuri pentru reducerea
cheltuielilor curente;
asigură îndrumarea metodologicî şi verificî aplicarea reglementărilor legale de ordin
general şi a normelor metodologice, precizărilor şi instrucţiunilor interne privind activitatea
financiar -contabilă;
întocmeşte informări, rapoarte şi dări de seamă statistice în domeniul propriu de
activitate; răspunde de exactitatea şi realitatea datelor raportate;
verificii şi avizează deconturile cheltuielilor ocazionate de deplasări şi derularea
contractelor economice;
întocmeşte corespondenţa cu agenţii economici;
întocmeşte notele de fundamentare pentru obiectivele de investiţii aprobate;
asigură derularea corespunzătoare a investiţiei, potrivit clauzelor contractuale de la
încheierea contractului de execuţie până la punerea în funcţiune a investiţiei, înfăptuind
dirigenţia de şantier;
Pagina 57 din 65
urmăreşte execuţia pe faze de lucrări din punct de vedere cantitativ şi în ce priveşte

respectarea graficului de execuţie conform contractului încheiat;
întocmeşte împreună cu constructorul şi proiectantul, documentele de atestare a
calităţii lucrărilor executate, în conformitate cu prevederile legale în vigoare;
participă la întocmirea cărţii tehnice a construcţiei, conform prevederilor legale, şl
asigură păstrarea şi completarea acesteia cu datele referitoare la exploatarea construcţiei;
raportează lunar serviciului de specialitate din cadrul Autorităţii Naţionale a Vămilor
modul de realizare a investiţiei, informând operativ în cazul nerealizării contractului în cauză;
întocmeşte planul de reparaţii pentru fondurile fixe şi înaintează conducerii Autorităţii
Naţionale a Vămilor propuneri pentru lucrări de reparaţii;
asigură contractarea lucrărilor de reparaţii cu societăţile specializate în construcţii,
conform reglementărilor legale, şi urmăreşte executarea lucrărilor de reparaţii sub raport
cantitativ şi calitativ în limita fondurilor alocate;
verifică execuţia corectă, calitativă, pe baza reglementărilor tehnice în vigoare, pe tot
parcursul execuţiei lucrărilor;
participă, împreună cu proiectantul, la obţinerea avizelor, acordurilor şi aprobărilor pe
plan local necesare promovării instituţiei;
acţionează în vederea soluţionării neconformităţilor, a defectelor apărute pe parcursul
execuţiei lucrărilor, precum şi a deficienţelor proiectelor;
răspunde de realitatea, exactitatea şi legalitatea plăţilor către constructor, în
conformitate cu reglementările legale în vigoare;
urmăreşte respectarea documentaţiei tehnico-economice şi a proceselor tehnologice
ale obiectivului de investiţii pentru lucrările de construcţii şi montaj, precum şi prevederilor
contractelor de subantreprizii;
urmăreşte întocmirea formelor de recepţie a lucrărilor de investiţii;
urmăreşte realizarea de către constructor a remedierilor în termenul de garanţie;
asigură şi răspunde de respectarea normelor legale privitoare la activitatea de
investiţii, exploatare şi post-utilizare a acestora;
urmăreşte aplicarea corecţii a prevederilor şi dispoziţiilor privind organizarea şi
funcţionarea Direcţiei regionale vamale şi a birourilor vamale;
întocmeşte proiectul statului de funcţii pentru Direcţia regională vamală şi birourile
vamale din subordine;
propune înfiinţarea şi funcţionarea unor noi birouri vamale şi puncte vamale;
Pagina 58 din 65
aplică prevederile legale pe linia selectării, avansării şi sancţionării personalului din

DireCţia regională vamală şi birourile vamale din subordine;
elaborează norme interne de organizare a muncii în cadrul Direcţiei regionale vamale,
precum şi la birourile vamale din subordine;
propune trecerea într-o tranşă superioară de vechime în munca pentru acordarea
sporului de vechime personalului din Direcţia regională vamală şi birourile vamale din
subordine;
elaborează propuneri fundamentate cu privire la necesitatea şi oportunitatea ocupării
posturilor vacante în structura Direcţiei regionale vamale şi unităţilor din subordine;
înaintează propuneri la Autoritatea Naţională a Vămilor cu privire la mobilitatea
personalului în funcţie de volumul de activitate din cadrul unităţilor aflate în structura
autorităţii vamale;
organizează şi asigură desfăşurarea în condiţii corespunzătoare a concursurilor pentru
definitivarea pe funcţii a personalului debutant şi, după caz, din dispoziţia directorului
eexecutiv a altor categorii de personal, în vederea promovării personalului în funcţii, grade şi
trepte profesionale, conform legislaţiei în vigoare;
elaborează, la cererea Serviciului programe, studii şi formare profesională din
Autoritatea Naţională a Vămilor, programe pentru pregătirea profesională a personalului din
structura Direcţiei regionale vamale şi unităţile din subordine;
selectează personalul care va participa la cursurile de formare profesională şi a celor
de specializare din Direcţia regională vamală şi birourile vamale;
participă la activitatea de pregătire profesională prin prezentarea de expuneri, lecţii şi
conduce dezbaterile pentru temele din domeniul său de activitate ce îi sunt repartizate;
întocmeşte dosarele profesionale pentru fiecare salariat din Direcţia regională vamală
şi unităţile din subordine, evidenţiind datele personale, contractul de muncă, fişa postului,
etc.;
întocmeşte contractele de muncă ale personalului şi le prezintă conducerii Direcţiei
regionale vamale spre aprobare;
întocmeşte, completează şi păstrează carnetele de muncă ale personalului angajat la
Direcţia regională vamală şi unităţile din subordine;
asigură, operativ, evidenţierea drepturilor salariale şi a altor drepturi cuven ite
personalului angajat în structura Direcţiei regionale vamale şi unităţile din subordine;
întocmeşte planificarea concediilor de odihnă şi urmăreşte respectarea acesteia;
Pagina 59 din 65
operează modificările din situaţia militară a salariaţiilor din Direcţia regională vamală
şi birourile vamale din subordine;
asigură evidenţierea anuală a fişelor de evaluare a performanţelor individuale ale
personalului angajat în Direcţia regională vamală şi unităţile din subordine;
elaborează şi fundamentează propunerile anuale pentru dotări independente;
elaborează necesarul de echipament vamal şi mijloace materiale;
asigură aprovizionarea cu materiale consumabile, obiecte de inventar şi echipament
de serviciu confecţionat, rechizite de birou şi alte bunuri consumabile de această natură,
precum şi cu mijloace fixe de natura mobilierului, cu excepţia celor prevăzute a se asigura în
regim centralizat de către Autoritatea Naţională a Vămilor;
desfăşoară activităţi de testare a preţurilor pentru achiziţii de mică valoare şi răspunde
de aplicarea reglernentărilor legale în acest dorneniu;
organizează licitaţiile pentru achiziţii de bunuri, propune încheierea contractelor,
erniterea cornenzilor şi urmăreşte derularea acestora;
verifică şi acordă "bun de plată" sau "refuz de plată" pentru facturile ernise de terţi în
baza contractelor încheiate sau cornenzilor transrnise;
întocrneşte documentele justificative privind intrarea bunurilor achiziţonate în
patrirnoniul Direcţiei regionale vamale şi docurnentele justificative privind mişcarea şi
consumul acestor bunuri;
inventariază patrirnoniul Direcţiei regionale varna le şi al birourilor vamale din
subordinea directă;
asigură efectuarea lucălrilor de reparaţii curente, de întreţinere a clădirilor, instalaţiilor
sanitare şi electrice, precum şi a mobilierului;
propune încheierea dde contracte pentru a se asigura utilităţile de apă-canal, energie
electrică şi termică, telefon, fax, copiatoare;
asigură realizarea service-ului pentru aparatura din dotarea Direcţiei regionale vamale
şi a birourilor vamale din subordine;
asigură şi verifică menţinerea curăţeniei în incinta clădirilor şi în spaţiile aferente
acestora;
organizează şi asigură efectuarea pazei clădirilor şi a bunurilor materiale.
5.5. Criterii de performanţă
Pagina 60 din 65
Evaluarea performanţelor, numită şi clasificarea angajaţilor sau evaluarea rezultatelor,

constă în aprecierea gradului de îndeplinire a responsabilităţilor de serviciu. Evaluarea poate
fi benefică atât pentru organizaţie cât şi pentru indivizi numai dacă este efectuată în mod
corect, permiţând depistarea punctelor slabe, a potenţialului şi nevoilor de pregătire
profesională a organizaţiei.
Pentru evaluarea performanţelor angajaţilor este necesară determinarea prealabilă a
criteriilor de evaluare şi a standardelor de performanţă.
Criteriile de evaluare vizezaă fie rezultatele şi evenimentele trecutecare au fost
obţinute sau care au avut loc într-o perioadă determinată, fie potenţialul de viitor.
Pentru obţinerea unor rezultate relevante, criteriile de evaluare trebuie să demonstreze
următoarele exigenţe:
să fie precis formulate, fără generalităţi;
să fie în număr limitat, deoarece folosirea a prea multe criterii conduce la obţinerea de
valori medii, cu relevanţă diminuată;
să fie clar enunţate, să fie înţelese de evaluatori şi de cei evaluaţi;
să fie măsurabile, uşor de observat, astfel încât contestarea să fie diminuată;
să fie aplicabile, tuturor subiecţilor care deţin aceeaşi funcţie sau funcţii similare.
Standardele de performanţă stabilesc ce trebuie să facă o persoană şi cât de bine.
Aceste caracteristici sunt definite de următorii indicatori:
cantitate (cât de mult sau cât de bine),
calitate (cât de bine sau cât de complet),
cost (care va fi cheltuiala implicată),
timp (când va fi realizat),
utilizarea resurselor (ce echipamente/materiale vor fi utilizate),
mod de realizare (cum vor fi realizate activităţile).
Standardele sunt stabilite înainte de începerea activităţii, astfel încât toţi cai implicaţi
să ştie ce se aşteaptă de la ei. De asemenea, este foarte important să se ştie cu precizie ce
presupune fiecare calficativ folosit în evaluare.
Pagina 61 din 65
Concluzii
Rolul factorului uman în evoluţia forţelor se va spori şi mai mult, pe măsură ce

activitatea de cercetare ştiinţifică va fi orientată tot mai mult spre cerinţele condiţiile de piaţă
moderne, şi totodată, spre reducerea importului de licenţă şi dezvoltare pe baza concepţiei
proprii a licenţelor achiziţionate.
Pe fondul cadrului instituţionalizat, exercitarea rolului factorului uman depinde în
măsura hotărâtoare de competenţa sa, conferită de nivelul pregătirii profesionale şi politice.
Preocuparea fiecărui om al muncii pentru continua autoperfecţionare, efortul fiecăruia dintre
noi pentru a învăţa, a învăţa şi iar a învăţa, apare ca deziderat al mersului nostru înainte.
Pentru atingerea unor performanţe ridicate este necesară o rigoare mare în formularea
cerinţelor specifice fiecărui post. În acest sens, trebuie evitate formulările vagi, de genul “ a
asiguar buna funcţionare” sau “a asigura o dezvoltare armonioasă” sau “a obţine o
rentabilitate ridicată”.
Atribuţiile şi responsabiltăţile specifice fiecărui post vor trebui formulate cât mai
concret, precizându-se criteriile care vor servi la evaluarea şi măsurarea performanţelor
fiecărui titular de post în parte, cât şi recompensarea şi sancţiunile crespunzătoare rezultatelor
înregistrate.
Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care îi situează pe primul plan astfel
încât să-şi atingă mult mai uşor ţelurile propuse.
Mulţi manageri şi-au dat seama că exigenţele privind calităţile lor evoluează în mod
continuu, ca cei care nu sunt capabili să facă faţă acestor schimbări încep să-şi piardă
posturile.
În viitor, nici o organizaţie nu-şi va mai putea permite să ignore sau să suprime
inteligenţa şi spiritul de iniţiativă al propriilor salariaţi.
Managementul resurselor umane studiază sau ar trebui să studieze “partea umană” a
managementului organizaţiilor şi nu în ultimul rând relaţiile angajat-angajator.
Scopul este de asigura ca angajaţii respectiv resursle umane sunt utilizate astfel încât
angajatorii obţin cele mai mari beneficii posibile de pe urma abilităpţilor salariaţilor şi aceştia
la rândul lor obţin recompense materiale cât şi aceştia la rândul lor obţin recompense
metariale cât şi spirituale la locul de muncă.
Maturizarea populaţiei trebuie să aibă ca efect o preocupare sporită către domeniul
forţei de muncă, de natură educaţională şi de schimbare a politicii de pensionare în sensul
întârzierii ieşirii la pensie.
Pagina 62 din 65
Diversitatea etnică va creşte datorită ritmului mai mare de dezvoltare a minorităţilor şi

a imigranţilor. Se va ajunge la o forţă de muncă ce înglobează culturi diverse, produsele şi
serviciile vor trebui adaptate la aceste condiţii. Un rol important îl va avea în acest sens
managementul comparat.
Managerii competenţi vor trebui să ia în considerare toate aceste schimbări care sunt
provocate şi produse de resursa umană, să acţioneze în consecinţă şi să privească omaneii ca
aducători de schimbare.
Cu toate că managementul promovat de conducătorii unităţilor economice din

România este aproape în întregime un management conjunctural, care se bazează pe foarte
puţine cunoştinţe teoretice, fiind implementat mai mult “după ureche” decât în baza unor
studii amănunţite, managerul Direcţiei Regionale Vamale Braşov a reuşit să asigure o
funcţionare cât de cât eficientă a unităţii prin exercitarea funcţiilor de organizare, coordonare,
control-reglare ale managementului.
Activităţile desfăşurate în cadrul diferitelor funcţii ale întreprinderilor necesită

structurarea întreprinderii în subdiviziuni organizatorice. Fiecare subdiviziune organizatorică
se caracterizează printr-o anumită dotare cu mijloace de producţie, prin anumite rezultate ale
muncii, un anumit număr de personal muncitor şi de conducere cu o calificare bine precizată,
care desfăşoară activităţi cu un anumit grad de omogenitate şi subordonate unei singure
autorităţi ierarhice. În cadrul întreprinderilor cu nivel ridicat al specializării activităţile
desfăşurate în cadrul unei subdiviziuni organizatorice prezintă un grad de omogenitate mai
mare, în timp ce în întreprinderile cu un profil de producţie mai larg acesta este mai redus.
Rentabilizarea producţiei prin modernizarea bazei tehnico-materiale şi prin
îmbunătăţirea permanentă a concepţiilor privind organizarea şi valorificarea serviciilor pune
în faţa conducerii întreprinderilor prestatoare de servicii sarcini deosebite, implicând în mod
permanent luarea unor decizii ştiinţific fundamentate.
Decizia în activitatea de conducere reprezintă un act economic, prin care are loc
atragerea, alocarea şi combinarea resurselor, în scopul realizării obiectivelor propuse, un act
social, care reflectă voinţa personalului muncitor de îmbinare a intereselor personale cu cele
ale întreprinderii şi un act politic, întrucât conduce la perfecţionarea întregului proces
tehnico-economic şi de realizare a valorilor financiare necesare, atât dezvoltării firmei
respective, cât şi a economiei naţionale în general.
Pagina 63 din 65
Activitatea managerială a cadrelor de conducere prezintă o mare importanţă întrucât

de calitatea şi oportunitatea deciziilor luate depind, atât rezultatele economice obţinute de
întreprindere, cât şi dezvoltarea în perspectivă a acesteia. Activitatea managerială trebuie să
se bazeze în primul rând pe experienţa acumulată, dar în acelaşi timp şi pe potenţele de
creativitate ale cadrelor de conducere. Creativitatea în actul conducerii permite adaptarea
continuă a activităţii întreprinderii la cerinţele pieţei.
Desfăşurarea în bune condiţii a procesului managerial din întreprinderile prestatoare

de servicii necesită existenţa unui sistem informaţional care, sub aspectul volumului şi
calităţii informaţiilor, să asigure necesităţile de informare la toate nivelele ierarhice. Sistemul
informaţional crează cadrul optim pentru adoptarea deciziilor în condiţiile cunoaşterii
temeinice a realităţii şi a tendinţelor de dezvoltare în viitor a activităţii.
Sistemul informaţional, ca o componentă a sistemului de conducere al întreprinderii,
reprezintă un ansamblu de procese informaţionale prin care se asigură legătura între sistemul
conducător şi sistemul condus. Sub aspect structural-funcţional, sistemul informaţional
cuprinde totalitatea informaţiilor, tehnicilor şi procedeelor de colectare şi stocare a acestora,
metodelor de prelucrare, căilor şi mijloacelor de transmitere a informaţiilor necesare
conducerii la toate nivelele ierarhice.
În final vom face câteva propuneri considerate de noi practice în special pentru
manageri şi pentru management în general:
pentru planificare şi organizare, în primul rând trebuie să să se colaboreze cu
superiorii din cadrul companiei şi după aceea cu agenţii;
recrutarea şi selecţia sunt activităţi care trebuiesc derulate personal de către manageri,
dar în cazul unui volum mai mare aceste atribuţii trebuiesc delegate integral sau parţial
asistenţilor managerilor;
supravegherea necesită un bun sistem de informare şi în acest domeniu managerii au
nevoie de sprijin din aprtea personalului angajat;
motivarea şi evaluarea trebuie să fie folosite de manageri personal, iar în anumite
situaţii rare, acestea pot fi delegate asistenţilor cu experienţă.
Pagina 64 din 65
Pagina 65 din 65

Diploma - WWW - Tocilar

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Diploma - WWW - Tocilar

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Studiu privind importanta functiilor managementului

În condiţiile unei economii de piaţă un rol important în realizarea multiplelor şi

Managementul poate fi şi este definit în multiple feluri în funcţie de autori. În lucrarea

România traversează o serie de schimbări politice şi economice radicale spre o

Managementul semnifică o activitate de tip intelectual, cu rigorile impuse de ştiinţa

CAP. 1. CONŢINUTUL ŞI FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI FIRMEI ÎN

Managementul întreprinderilor rezidă în studierea procesului şi relaţiilor de

Procesele de execuţie se caracterizează prin faptul că forţa de muncă fie că acţionează

Procesele de management se caracterizează, în principal, prin aceea că o parte din

a.) Faza previzională, caracterizată prin preponderenţa previziunii. Managementul de

1.1. Etimologia managementului

1.2. Funcţiile managementului firmei

În cazul managementului modern putem să utilizăm funcţiile atribuite de Henry Fayol

1.2.1. Funcţia de previziune

Constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină

rezumă la principalele aspecte implicate, în final conţinînd un set de date cu valoare

b. Planurile - în care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune, se

c. Programele - sunt modalitatea principală de concretizare a previziunii. Specific este

Ultimele decenii au marcat progrese spectaculoase în domeniul previziunii, în fapt

1.2.2. Funcţia de organizare

Desemnează ansamblul proceselor de conducere prin intermediul cărora se stabilesc şi

- organizarea de ansamblu a societăţii comerciale sau regiei autonome concretizată în

- organizarea principalelor componente ale societăţii: financiar-contabil, cercetare-

1.2.3. Funcţia de coordonare

Constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile şi

1.2.4. Funcţia de antrenare

Încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul firmei

Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, rezultat al corelării satisfacerii

Motivarea în funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiilor personalului şi de

Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personalului din

Motivarea negativă se bazează pe ameninţarea personalului cu reducerea satisfacţiilor

Caracteristic managementului ştiinţific al întreprinderilor este conceperea motivării şi

Aceasta cuprinde următoarele categorii de necesităţi: fiziologice, securitate şi

c) să fie gradual, adică să satisfacă succesiv necesităţile personalului în strînsă

O necesitate de ordin inferior trebuie satisfăcută înainte ca următoarea, mai intensă, să

Trecerea la economia de piaţă impune modificări de esenţă în conceperea şi

1.2.5. Funcţia de evaluare-control

Poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care performanţele întreprinderii,

CAP. 2. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL ÎNTREPRINDERII

Sistemul de conducere al întreprinderii poate fi definit ca ansamblul elementelor cu

Indiferent de caracteristicile întreprinderii, sistemul de management cuprinde mai

Subsistemul Subsistemul Subsistemul Subsistemul Alte

2.1. - subsistemul organizatoric;

2.1. Subsistemul organizatoric

Componenta cea mai concretă a sistemului de management al firmei, o constituie

Prin organizare formală definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul

Fig.nr. 2 Organigrama cadru (exemplu teoretic)

Sursa: H. Koontz, C. O’Donell, H. Weihrich: Management, 1984

Organizarea formală are drept conţinut principal funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi

2.1.1.1. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare

Are drept menire principală generarea şi implementarea progresului ştiinţifico-tehnic

2.1.1.2. Funcţiunea comercială

Asigură conectarea organizaţiei la mediul ambiant din punctul de vedere al resurselor

2.1.1.3. Funcţiunea de producţie

Produsele se diversifică şi se ridică performanţele constructive şi funcţionale ale lor,

2.1.1.4. Funcţiunea financiar-contabilă

Factorii economici au o importanţă deosebită şi se reflectă în conturarea unei

2.1.1.5. Funcţiunea de personal (resurse umane, HR)

Structura, conţinutul funcţiunilor întreprinderii este modelat în structura

Principalele componente ale structurii organizatorice sunt postul, funcţia, ponderea

Postul - este subdiviziunea organizatorică primară care constă în ansamblul

Ponderea ierarhică - constă în esenţă în numărul de persoane conduse nemijlocit de