CONTROLUL ÎN 

ACTIVITATEA MANAGERIALĂ

Asigurarea eficientei activitatii manageriale reclama organizarea unui control

continuu si exigent asupra tuturor mijloacelor materiale si banesti, asupra
proceselor economice si rezultatelor obtinute. Aplicarea cu fermitate a controlului
presupune perfectionarea cailor si modalitatilor de realizare, cuprinderea în
obiectivele de control a tuturor componentelor esentiale ale activitatii firmei, astfel
încât sa se asigure o mai buna adaptare a controlului la cerintele noilor conditii ale
economiei de piata.

9.1. NOŢIUNI DE BAZĂ

9.1.1. Controlul ca functie manageriala

Controlul defineste ansamblul proceselor de urmarire a modului în care se

desfasoara diferite actiuni sau întreg procesul de management, cât si de reglare a
activitatilor societatii comerciale prin gasirea unor solutii eficiente de identificare
si eliminare a efectelor perturbatii lor aparute în fu 323b120d nctionarea sistemului
de management.

Identificarea perturbatiilor si a efectelor acestora implica compararea rezultatelor

obtinute (a valorilor variabilelor ce caracterizeaza starea sistemului la momentul
respectiv) cu standardele (valorile planificate) specificate prin politicile, planurile,
programele si sarcinile societatii comerciale.

Eliminarea perturbatiilor se refera la identificarea cauzelor abaterilor, analizarea si

elaborarea de masuri concrete pentru înlaturarea lor.

Locul si rolul controlului în managementul societatii

Având un caracter preventiv, constructiv, educativ si proiectiv, precum si o mare

întindere în timp si spatiu, controlul, ca functie manageriala, joaca un rol deosebit
de activ în managementul societatii comerciale. Prin interme-diul controlului se
poate cunoaste situatia reala din orice domeniu de activitate si interveni în vederea
eradicarii fenomenelor negative aparute.

Rolul principal al controlului consta în contributia sa practica atât la constatarea,

cât si la solutionarea problemelor cu care se confrunta conducerea societatii.
Interventia imediata cu solutii concrete si prompte pentru a preveni aparitia unor
fenomene negative demonstreaza utilitatea controlului la realizarea obiectivelor
societatii comerciale.
De asemenea, controlul influenteaza realizarea functiunilor manageriale si permite
managerului si echipei manageriale sa faca fata unor situatii si evenimente
neprevazute.

Obiectivele controlului

Controlul, ca functie manageriala, încheie ciclul de management, continutul si

eficacitatea sa conditionând sensibil calitatea de ansamblu a procesului de
conducere si, în special, eficienta muncii depuse de personal pe termen scurt,
mediu si lung. În aceste conditii, obiectivul principal al controlului este asigurarea
realizarii rezultatelor preconizate de manager si echipa sa manageriala.

Daca avem în vedere o abordare sistemica a proceselor care au loc în decursul

transformarii deciziilor în rezultate, putem considera ca activitatea de operatio-
nalizare a deciziilor constituie un alt obiectiv major al controlului. În acest cadru se
urmareste, în principal, sa se asigure respectarea si îndeplinirea intereselor firmei,
sa se determine continuitatea si dezvoltarea economica a societatii comerciale.

De asemenea, controlul urmareste modul în care se asigura echilibrul financiar al

firmei, urmarind eficienta economica a activitatii si, nu în ultimul rând, cresterea
profitului.

Caracteristicile controlului

O componenta importanta în întelegerea controlului în activitatea manageriala o

reprezinta caracteristicile de baza ale controlului. Se impune, astfel, sa retinem ca,
în concordanta cu cerintele economiei de piata, controlul este caracterizat de o
serie de trasaturi si anume:

a) caracterul obiectiv ai controlului;

b) caracterul corectivo-constructiv;

c) caracterul coordonator;

d) orientarea controlului spre analize profunde;

e) este orientat strategic si catre rezultate;

f) este bazat pe informatii si date;

g) este prompt si orientat spre exceptie;

h) este inteligibil si flexibil;

i) poate genera autocontrolul;

j) este impartial si corect.

Functiile controlului

Prin functiile controlului se întelege contributia acestuia la realizarea obiectivelor

si scopurilor manageriale. Functiile controlului au în vedere nu numai constatarea
erorii în activitatea manageriala, ci si efectele pozitive generate de acesta, care se
refera la corectarea actiunii si orientarea sa judicioasa spre realizarea obiectivelor
strategice si tactice.

În literatura si practica de specialitate se regasesc numeroase functii ale controlului

managerial. Dintre acestea, enumeram:

functia de evaluare a rezultatelor, prin intermediul careia, alaturi de constatare, se

obtine si o apreciere a performantelor societatii sau a verigilor sale componente si
care se materializeaza ca o constatare prin masurarea rezultatelor, ca o estimare
prin compararea rezultatelor cu obiectivele si standardele stabilite initial si ca o    
conturare a abaterilor si a cauzelor care le-au determinat;

functia recuperativa determinata de orientarea controlului nu numai spre

constatarea si aprecierea situatiilor de fapt, ci si spre efectuarea corecturilor care se
impun pentru înlaturarea deficientelor aparute si a cauzelor care le-au generat;

functia preventiva, care se manifesta nu dupa ce au aparut abaterile fata de valorile

preconizate, ci înaintea producerii lor;

functia informativa, reflectata de faptul ca informatiile furnizate de control ofera

date asupra modului cum se realizeaza deciziile adoptate, asupra tuturor aspectelor
din viata societatii comerciale;

functia educativ - stimulativa ce deriva din faptul ca activitatile de control

actioneaza ca forta ce stimuleaza eforturile unitatilor pentru depasirea situatiei
prezente si obtinerea unor rezultate economice superioare.

9.1.6. Etapele exercitarii controlului

Activitate deosebit de complexa, controlul implica existenta unui mecanism

temeinic conceput a carui realizare sa asigure transpunerea în viata a obiectivelor
preconizate de manager. În aceste conditii, exercitarea controlului, în calitate de
functie a managementului, presupune parcurgerea urmatoarelor etape:
(1) stabilirea obiectivelor si planificarea controlului;

(2) determinarea nivelurilor de performante, respectiv a standardelor, normelor si

nivelurilor care vor trebui sa fie masurabile;

(3) proiectarea sistemului de control;

(4) pregatirea personalului care urmeaza sa efectueze controlul respectiv;

(5) efectuarea operatiilor de verificare, masurare si analiza a abaterilor sub aspectul

amplorii, naturii si urmarilor;

interpretarea critica a concluziilor privind abaterile constatate;

(7) stabilirea masurilor de corectie a abaterilor si transmiterea lor sub forma de

informatii sau actiuni;

(8) evaluarea procesului de control si conturarea concluziilor generale ce vor fi

prezentate managerului.

9.1.7. Tipologia controlului

Diversitatea proceselor manageriale, particularitatile specifice diferitelor domenii

de activitate si structura de organizare a societatilor comerciale genereaza o
multitudine de clasificari ale controlului.

În functie de momentul desfasurarii actiunii de control se disting trei tipuri

principale de control:

v      control preliminar, care se realizeaza înainte de a începe activitatea

preconizata si cu ajutorul careia se asigura ca exista conditiile necesare pentru
realizarea actiunii, cu referire deosebita la disponibilitatea resurselor;

v      control concomitent, care vizeaza în principal ceea ce se întâmpla în timpul

desfasurarii actiunii si se axeaza îndeosebi pe operatiunile în curs pentru a se
stabili daca procesul de lucru se desfasoara corect;

v      control posterior, care se efectueaza dupa încheierea actiunii si se

concentreaza pe rezultatele finale.

În functie de pozitia managerului fata de actul de control exista:

control direct, care se realizeaza în contactul direct si nemijlocit dintre manager si
unul sau mai multi dintre colaboratorii sai;

control indirect, care se caracterizeaza prin faptul ca este realizat de catre manager

dupa analiza rezultatelor obtinute si dupa individualizarea lor;

autocontrolul practicat de catre fiecare salariat asupra propriei activitati, în timpul

desfasurarii muncii sau dupa încheierea acesteia.

Un alt criteriu de clasificare se refera la reglajul orientat spre depistarea factorilor

perturbatori ce apar în cadrul procesului managerial, în raport cu care controlul se
împarte în:

v      controlul de conformitate, cu ajutorul caruia se asigura aducerea fenomenelor

sau proceselor manageriale la parametrii prestabiliti;

v      controlul de pilotaj, folosit pentru reglarea fenomenelor sau proceselor

manageriale la parametrii prestabiliti, influentarea anumitor parametrii ai
procesului, mentinerea si la nevoie crearea unor conditii noi care sa favorizeze
atingerea obiectivului prestabilit;

v      controlul adaptiv, care se organizeaza si se desfasoara în situatiile în care

evolutia unui anumit proces managerial este influentata în permanenta de factori
perturbatori.

Din punctul de vedere al nivelului la care se realizeaza procesul de control,

identificam:

control strategic, care implica monitorizarea celor mai importanti factori de mediu

care pot afecta planurile strategice ale societatii comerciale;

controlul tactic, care se concentreaza asupra evaluarii rezultatelor obtinute ca

urmare a implementarii planurilor tactice la nivel de departamente;

control operational, care implica supravegherea planurilor operationale.

9.1.8. Aspecte psihologice ale controlului

Modul în care se realizeaza controlul activitatii manageriale are profunde implicatii

psihologice. Astfel, în cadrul procesului de control apar multiple si complexe
relatii între controlor si controlat. Daca sub aspect orga-nizational controlul ne
apare ca o functie a manage-mentului prin care se urmareste sa se execute corect si
corespunzator obiectivele societatii comerciale, din punctul de vedere al
psihosociologiei manageriale controlul constituie o forma de manifestare concreta
a interesului pe care îl acorda managerul si ajutoarele sale executarii     planului si
adoptarii deciziilor. Prin urmare, controlul urmareste sa inspire executantului
sentimentul ca rezultatul actiunilor sale pentru îndeplinirea sarcinilor sunt
permanent supravegheate si controlate.

Managementul se preocupa de mentinerea unei obiectivitati în procesul de control

si de asigurarea unor conditii favorabile între cel ce controleaza si controlat. În
acest sens, controlul reprezinta un mijloc real de cunoastere a subordonatilor si a
capacitatii lor de îndeplinire a atributii lor de munca.

9.2. CONCEPTE CHEIE

control

evaluare

functia de control

control strategic

control tactic

control operational

control financiar

control preventiv

control sistematic

autocontrol

9.3. REPREZENTĂRI GRAFICE, SCHEME, RELAŢII DE CALCUL

Fig. 9.1. Locul si rolul controlului în managementul firmei

Fig. 9.2. Schema generala a controlului în activitatea manageriala.

Fig. 9.3. caracteristicile unei proceduri de control eficiente

9 4. ÎNTREBĂRI DE CONTROL sI APROFUNDARE

1. Ce întelegeti prin control? Dar prin evaluare? Exista deosebiri între cele doua
notiuni?

2. Pornind de la definitia controlului analizati locul si rolul functiei de control în

cadrul sistemului managerial.

Precizati principalele caracteristici ale unei proceduri de control eficiente.

4. Analizati influenta controlului asupra procesului decizional si modului de

desfasurare a activitatilor si obiectivelor concepute.

5. Analizati si comentati etapele exercitarii controlului având ca punct de plecare

interdependenta dintre planificare si control.

6. Stabiliti doua obiective principale ale controlului. Comentati si argumentati

alegerea facuta.

7. Precizati care sunt functiile controlului si în ce constau acestea.

8. Formulati aprecieri personale privind implicatiile psihologice ale controlului

asupra personalului controlat.

9.5. APLICAŢII (TESTE GRILĂ, PROBLEME,

STUDII DE CAZ)

9.5.1. Teste grila

1. Controlul managerial presupune:

a) verificarea continua a rezultatelor

b) utilizarea evaluarii influentei diferitilor factori

c) verificarea periodica a rezultatelor

d) excluderea evaluarii influentei factorilor

e) adaptarea masurilor de corectie si urmarirea efectelor

Principalele functii ale controlului, ca aport al acestuia la realizarea scopurilor

manageriale sunt urmatoarele:

a) functia de evaluare a rezultatelor

b) functia recuperativa

c) functia organizatorica

d) functia informatica

e) functia preventiva

f) functia comerciala

g) functia educativ-stimulativa

3. În functie de momentul efectuarii actiunii de control distingem:

a) control preliminar, efectuat înaintea realizarii actiunii

b) control concomitent, efectuat în timpul desfasurarii actiunii

c) control indirect realizat de manager dupa analiza rezultatelor

d) control posterior, efectuat dupa închiderea actiunii

4. Raportat la pozitia managerului fata de actul de control distingem:

a) control direct, realizat nemijlocit de manager

b) control orientat spre depistarea factorilor perturbanti

c) control indirect realizat de manager dupa analiza rezultatelor obtinute;

d) autocontrolul, practicat de fiecare salariat

e) control concomitent, practicat atât de salariati cât si de manager

5. În general, din punct de vedere psihologic, atunci când un salariat stie ca este
controlat:

a) îsi îndeplineste sarcinile la un nivel superior

b) îsi îndeplineste sarcinile la un nivel inferior

c) nu este influentat în vreun fel în activitatea sa

d) activitatea sa este blocata

Raspunsuri:

1- a, b, e; 2 - a, b, d, e, g; 3 - a, b, d; 4 - a, c, d; 5 - a.

Raspunsuri comentate la testele grila:

4 - a, c, d

În functie de pozitia managerului fata de actul de control, controlul se clasifica în:

a) control direct, care se realizeaza în contactul direct si nemijlocit dintre manager
si unul sau mai multi colaboratori ai sai; b) controlul indirect, care se
caracterizeaza prin faptul ca este realizat de catre manager dupa analiza rezultatelor
obtinute si dupa individualizarea lor; c) autocontrolul, realizat de catre fiecare
salariat asupra propriei activitati.

5-a

Un element important al activitatii de control îl reprezinta aspectul psihologic si

relatia complexa ce se stabileste între controlor si controlat. Practica si experienta
arata ca salariatul, când se stie controlat, îsi îndeplineste atributiile de serviciu la
un grad superior de constiinciozitate, de corectitudine, manifestându-se un înalt
grad de responsabilitate. De aici apare necesitatea unui proces de control continuu
si eficient precum si recomandarea ca cel care controleaza sa îmbine supravegherea
cu controlul executiei, pentru a putea constata cât mai obiectiv capacitatea, munca
efectiv realizata si meritele reale, bine dovedite ale fiecaruia.

9.5.2. Studiu de caz - Dezvoltarea unui control eficient la Lotus

Numele "Lotus" este binecunoscut în lumea afacerilor, datorita marelui succes
înregistrat de companie cu programele Lotus 1 -2-3. Când a lansat programul, în
anul 1983, compania a dominat întreaga piata. Din pacate, Lotus a avut dificultati
în pastrarea pozitiei, prin lansarea unei noi versiuni, îmbunatatite. Compania a
anuntat lansarea, dar aceasta nu a putut fi realizata la timp. Aceasta lansare a fost
numita de catre specialistii din domeniu ca "noua lansare de vapori". Cea mai
serioasa problema a companiei era întârzierea mare a anuntatei variante 3 a lui
Lotus 1-2-3, întârziere care i-a dezamagit profund pe clienti. Multi dintre acestia au
fost fortati sa-si anuleze planurile care depindeau de noua versiune a lui Lotus 1-2-
3. Altii au început sa cumpere programe de la companiile concurente, Microsoft si
Borland International.

Cum situatia devenise critica, Lotus a angajat ca vicepresedinte o persoana

experimentata, W. Frank King II., care, având o experienta de 16 ani la IBM în
dezvoltarea proceselor software, cu mult mai mare decât predecesorul sau, a
început rapid sa instituie controlul. A cerut tuturor angajatilor sa nu mai discute cu
persoane din afara companiei despre noua versiune Lotus 1-2-3 si despre alte
proiecte aflate în derulare. A angajat un numar de 19 supraveghetori severi pentru
a se asigura ca noul Lotus va avea aceleasi standarde si caracteristici. Pentru o mai
buna coordonare si control, a stabilit sedinte zilnice cu anumiti angajati, pentru a
discuta cu exactitate ceea ce trebuie facut pentru a putea rezolva problemele cu
care se confruntau. Programul angajatilor era detaliat pe sarcini exacte ale fiecarui
programator. Întregul grup a început sa se întâlneasca lunar, iar controlorii de
calitate s-au concentrat asupra identificarii greselilor.

Se cere: a) precizati ce masuri ati fi întreprins în redresarea firmei Lotus, daca ati fi
fost în postura vicepresedintelui King;

b) identificati principalele tipuri de control folosite de King în conducerea firmei

Lotus.

9.6. TEXTE DE ANALIZAT

1." În firma moderna, control-evaluarea de tip constatativ a disparut, fiind înlocuita

cu o evaluare axata pe analiza relatiilor cauza-efect, cu un control activ, concretizat
în decizii si actiuni manageriale eficace." (Ovidiu Nicolescu si Ion Verboncu -
Management, Ed. Economica, Bucuresti, 1999, pag. 48).

2. "Veghind la mentinerea echilibrului între prevederi si realizari, masurând

performantele si comparându-le cu planurile si asigurând informatii prompte si
cuprinzatoare care sa conduca la masuri de corectie, controlul se prezinta ca o
latura importanta a managementului, ca un subsistem al acestuia. (Ion Petrescu -
Management, Ed. Tipocart Brasovia, Brasov, 1993, pag. 215).

9.7. PROPUNERI DE TITLURI PENTRU REFERATE

1. Controlul - functie eficienta a conducerii.

2. Interdependenta dintre control si celelalte functii ale sistemului managerial.

3. Sistemul de documente primare si evidenta tehnic-operativa si contabila - sursa

de informatii pentru control.

4. Locul si rolul controlului în managementul societatii comerciale.

5. Mecanismul exercitarii functiei de control în cazul unei societati comerciale.

6. Rolul controlului în atingerea obiectivelor strategice ale firmei.

Modalitati de crestere a eficientei si calitatii controlului.

8. Implicatii psihologice generate de relatia controlor-controlat la nivelul unei

proceduri de control.

9.8. BIBLIOGRAFIE

Boulescu, M. si Ghita, M., Control financiar si expertiza contabil, Ed. Eficient

Bucuresti, 1996, pag. 13-18.

Constantinescu, D. A., si Ungureanu A., Management, Ed. Tehnica Bucuresti,

1998, pag, 419-475.

Nicolescu. O. si Verboncu, I. Management, Ed. Economica, Editia a III-a,

Bucuresti, 1999, pag.48-49.

Nicolescu, O. si Verboncu, I., Managementul organizatiei. Teste grila, Ed. Alpha,

Buzau. 1999.

Petrescu, I., Management, Ed. Tipocart Brasovia, Brasov, 1993, pag. 214-221.

Petrescu, I. si Seghete, Gh., Fundamentele practicii manageriale, Ed. Maiko,

Bucuresti, 1994, pag. 295-306.

Petrescu, I., Psihosociologie manageriala, Ed. Lux Libris, Brasov. 1998.

Stan, I., Management - TEST 1000, Ed. Tipocart Brasovia, Brasov. 1998, pag. 63-
65.

Zaharia M., Zaharia C., Deac A., si Vizinteanu R ., Management. Teorie si

aplicatii C++ , Ed. Tehnica, Bucuresti, 1993. pag. 37-40.