O que você faria?

Desde que Laura e Bete se tornaram amigas, a qualidade do trabalho de Bete começou a cair. Ela frequentemente
chega atrasada e sai mais cedo. Ela perde importantes reuniões. Como gerente de Bete, Laura sabe que tem de dizer
algo a ela, mas ao mesmo tempo sente-se frustrada com a atitude de Bete. Seus atrasos constantes estão tendo um
impacto muito negativo no grupo. Laura, então, marcou uma reunião para ambas conversarem. Em seu escritório,
Laura pensa no que dizer e em como lidar com essa desagradável situação.

O que você faria?

Laura pode iniciar a conversa descrevendo o que tem observado recentemente sobre o comportamento de Bete. Sua
descrição deve ser o mais específica possível, indicando exatamente quando e o número de vezes que Bete faltou às
reuniões ou chegou atrasada ao trabalho. Laura deve, então, descrever como o comportamento de Bete está tendo um
impacto negativo sobre a equipe. Por exemplo, Laura poderia dizer: "Quando você chega atrasada para a reunião,
devemos repetir as informações para você, e isso é uma perda de tempo para outras pessoas". A seguir, Laura deve
dar a Bete a oportunidade de falar para que expresse seu ponto de vista. Laura deve ouvir atentamente e trabalhar
junto com Bete na elaboração de um plano para superar esse problema.

Neste tema, você vai aprender a dar um feedback positivo quando for apropriado e a receber feedback de outras
pessoas.

Como você pode dar feedback construtivo sem prejudicar sua rede de relacionamentos?

Objetivos do tema

Este tema contém informações relevantes sobre como

• dar feedback eficaz quando apropriado

• receber feedback e agir a partir dele
• identificar estratégias para resolução de transtornos causados por feedback
• reagir a feedback crítico

Sobre a mentora

Interaction Associates, Inc.

Interaction Associates, Inc. é uma empresa de aprimoramento de desempenho, que

oferece um poderoso conjunto de serviços colaborativos de consultoria e aprendizado.
A empresa equipa os clientes com novas estratégias práticas, habilidades e idéias, para
que possam alavancar o poder de ações colaborativas, a fim de solucionar problemas e
criar oportunidades. Desde 1969, a Interaction Associates tem ajudado líderes globais, a
revista Fortune 100 e agências governamentais a superar seus maiores desafios.

A seção Aprenda mostra as idéias principais ou os conceitos essenciais desse tema.

À medida que você prossegue explorando esse tema, procure por:

Idéia-chaves

Explicações em multimídia sobre importantes itens do tema

(cada uma com duração de 1 minuto)

Atividades

Exercícios interativos, que reforçam as idéias principais do tema (cada um com duração
de 2 a 5 minutos)

Insights Pessoais

Videoclipes de gerentes, compartilhando histórias verdadeiras sobre os desafios

empresariais (cada um com duração de 1 a 3 minutos)

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O que é feedback?

Compartilhando mensagens objetivas

Os objetivos do feedback

São necessárias duas pessoas para se dizer a verdade: uma para falar e outra para
ouvir.
–Henry David Thoreau

Você pode dar feedback tendo como alvo diversos níveis de pessoas: ascendente,
objetivando seus superiores hieráquicos; descendente, direcionado a seus subordinados
diretos; e lateralmente, no caso de colegas de trabalho. Da mesma forma, você pode
receber feedback de todos esses níveis também. Visto dessa perspectiva multidirecional,
feedback é uma importante contribuição para o aprendizado organizacional.

O objetivo de dar feedback positivo é reforçar comportamentos desejáveis ou padrões

para a solução de problemas. O objetivo do feedback corretivo, por outro lado, é mudar
e melhorar comportamentos insatisfatórios ou introduzir padrões de trabalho mais
produtivos.

Reconheça a importância do feedback

Idéia-chave

Quando você dá feedback construtivo, você:

• Reforça ou estimula uma maneira eficaz de trabalhar.

• Redireciona um comportamento ou indica um curso mais produtivo de ação.
• Assegura que padrões apropriados de desempenho individual e coletivo sejam estabelecidos.
• Ajuda a pessoa que recebe feedback a se preparar para um melhor desempenho.

É importante que seu feedback esteja estruturado em termos positivos, pois atitudes negativas diminuem a eficácia de
qualquer feedback.

Ao receber feedback construtivo, aproveite tais oportunidades para:

• Compreender melhor o impacto que seu comportamento e suas preferências têm nos outros.
• Obter novas perspectivas sobre o fluxo de trabalho.
• Mostrar que você valoriza as opiniões da pessoa que deu o feedback e respeita o julgamento dela.
• Estabelecer metas pessoais mensuráveis.

A habilidade de dar feedback eficaz é um talento que entra em ação não apenas ao se completar o trabalho diário, que
precisa ser feito, mas, também, durante reuniões de coaching e avaliações de desempenho.
Você quer afinar a sintonia da performance de sua equipe? Comece por reconhecer o
valor de dar e receber feedback construtivo.

Decidindo quando e como dar feedback

Tempo é tudo

De certa forma, saber quando dar feedback é mais fácil do que se possa imaginar. Você
precisa estar preparado para reconhecer os momentos mais apropriados. Ofereça
feedback nas seguintes situações:

• Quando for necessário demonstrar reconhecimento por um bom trabalho,

projetos bem-sucedidos e comportamentos positivos. Em geral, não se dá
feedback positivo com a freqüência ideal, mesmo sabendo que os benefícios
podem ser incríveis.
• Quando for alta a probabilidade de se conseguir que determinada pessoa
tenha uma melhoria em seu desempenho. Habilidades que podem ser
aprendidas são mais facilmente modificadas do que hábitos ou a personalidade
da pessoa.
• Quando um problema não pode ser ignorado, isto é, quando o
comportamento da pessoa tem um impacto negativo na organização ou
equipe.

Decidindo quando e como dar feedback

Dar feedback na hora certa

As pessoas tendem a dar feedback imediatamente, de uma forma espontânea. Uma

resposta imediata pode ser útil porque o assunto ainda está bem vivo nas mentes de
todos. Entretanto, há um perigo inerente em reagir prontamente: você pode reagir antes
de ter as informações e os fatos necessários ou enquanto os sentimentos das pessoas
ainda estão turbulentos. Dar feedback sob tais circunstâncias pode ser prejudicial.
Portanto, é melhor ser sensível a essas situações ao decidir quando, exatamente, você
deve dar feedback. Não existem regras rígidas para isso, então é melhor ser flexível.
Por exemplo:

• Você pode decidir dar feedback tão logo seja possível, após observar o
comportamento que você gostaria de corrigir ou reforçar, desde que tenha todas
as informações necessárias e que a pessoa envolvida esteja pronta para receber
feedback.
• Antes de discutir um assunto, talvez seja necessário aguardar o suficiente até que
você obtenha todas as informações necessárias.
• Se o comportamento observado for particularmente perturbador, talvez seja
necessário dar a todos (inclusive a si mesmo) tempo para se acalmar.

O momento certo de dar feedback depende da situação e da pessoa envolvida. Tente

determinar se a pessoa está pronta para aceitar sua mensagem, caso contrário, o
feedback pode não ser aceito.

Decidindo quando e como dar feedback

Quando você deve dar feedback?

Identifique o melhor momento para um gerente dar feedback a um subordinado direto.

Versão em Flash

Durante a reunião na segunda de manhã, William estava conduzindo uma reunião de brainstorming com sua equipe.
A reunião estava marcada para durar duas horas, com previsão de um intervalo na metade da reunião. Durante a
reunião, William percebeu que Verônica insistentemente desconsiderou as idéias de seus colegas, sem apresentar
qualquer idéia própria.

Quando William deveria abordar esse comportamento?

Assim que possível, após observar o comportamento

Essa é a melhor opção. Uma vez que a reunião deve durar tempo considerável, William deveria ter uma conversa
particular com Verônica durante o intervalo. Dar feedback corretivo, o mais cedo possível, tornaria o restante da
reunião mais produtivo.

Depois de obter informações sobre o comportamento de Verônica em outras reuniões durante o ano anterior
Essa não é a melhor opção. Quanto mais William esperar, mais prejudicial se torna o comportamento de Verônica.

Depois de dar a si mesmo e aos outros a chance de se acalmar

Essa não é a melhor opção. Esse incidente não teve grande impacto no grupo. Em vista disso, é melhor dar cuidar
do problema o mais rápido possível.
Essa é a melhor opção. Uma vez que a reunião deve durar tempo considerável, William deveria ter uma conversa
particular com Verônica durante o intervalo. Dar feedback corretivo, o mais cedo possível, tornaria o restante da
reunião mais produtivo.

Olívia reuniu-se com Vu, que é membro de sua equipe, e com dois membros do departamento de finanças para
discutir sobre o orçamento do próximo ano. Visto que o departamento dela não atingiu as expectativas do mercado, o
departamento de finanças querem reduzir o orçamento dela para o próximo ano. Pelo contrário, Olívia e Vu acreditam
que foi necessário mais dinheiro para que departamento deles voltasse a ter uma performance normal. Depois de uma
calorosa discussão, ela percebeu que o rosto de Vu estava vermelho e que ele parou de participar da conversa.

Depois da reunião, ela ficou imaginando quando ela deveria abordar o comportamento de Vu.

O que você acha que ela deveria fazer?

O mais cedo possível, depois de observar o comportamento

Essa não é a melhor opção. Abordar o problema enquanto Vu ainda está irritado pode apenas piorar a situação.

Depois de dar tempo suficiente para obter todas as informações necessárias antes de discutir um assunto
Essa não é a melhor opção. Além de explorar os sentimentos de Vu, Olívia estava presente durante toda a reunião.
Muito provavelmente, ela já tem todos os fatos.

Após dar a ele e aos outros a chance de se acalmar

Essa é a opção correta. Esse incidente teve grande impacto em Vu. Olívia devia dar a ele tempo para se acalmar,
antes de investigar as razões de seu comportamento

Essa não é a melhor opção. Além de explorar os sentimentos de Vu, Olívia estava presente durante toda a reunião.
Muito provavelmente, ela já tem todos os fatos.

Jônata sabia que chegaria atrasado para comandar a equipe de reunião, então ele pediu à Jan que começasse a reunião
sem ele. Quando ele chegou, percebeu que a equipe está envolvida numa calorosa discussão. Especificamente, ele viu
que um dos membros da equipe, Donato, era o centro da insatisfação da equipe. Jônata sabia que, algumas vezes,
Donato fez comentários inapropriados aos membros da equipe, que os consideraram como não profissionais.

Quando Jônata deveria lidar com essa questão?

Tão logo ele chegue para a reunião

Essa não é a melhor opção. Abordar a questão imediatamente consumiria o tempo restante da reunião e, além disso,
o emocional do grupo estão muito abalado. Jônatas precisa obter dados, antes de decidir o que fazer.

Depois da reunião, após ter a chance de obter todas as informações necessárias

Essa é a opção correta. Jônatas não tem todos os fatos e deveria esperar até que a reunião termine para falar com
Donato e os outros membros da equipe, a fim de entender o que aconteceu. Além disso, essa abordagem daria a
Jônatas a chance de dar feedback a Donato em particular.

Durante a próxima avaliação de desempenho de Donato

Essa não é a melhor opção. Jônata precisa obter imediatamente os dados referentes ao problema e dar feedback a
Donato em particular. Ele não deveria esperar até a próxima avaliação de desempenho de Donato.
Essa é a opção correta. Jônatas não tem todos os fatos e deveria esperar até que a reunião termine para falar com
Donato e os outros membros da equipe, a fim de entender o que aconteceu. Além disso, essa abordagem daria a
Jônatas a chance de dar feedback a Donato em particular.

Prepare-se para sessões formais de feedback

Idéia-chave

Provavelmente, quase todo feedback dado por você serão respostas dadas na correria, em virtude de problemas
repentinos. Entretanto, marcar uma sessão formal para dar feedback pode proporcionar um processo mais ordenado
de aprendizado e crescimento.

Em situações como essa, tome o tempo necessário para fazer sua lição de casa, de forma a assegurar que a sessão vai
fluir com tranqüilidade. Durante a fase preparatória, pondere como as diferenças de gênero, raça, idade e estilo
comunicativo podem levar a diferentes perspectivas em relação a determinada questão. Esteja atento a como esses
fatores podem desempenhar um papel crucial na forma como sua mensagem é recebida e como você pode conseguir
unir extremos.

Por exemplo, considere a possibilidade de adaptar seu método de dar feedback ao estilo comunicativo que você acha
que seria mais confortável para a pessoa envolvida.

Tome as seguintes atitudes, a fim de se preparar para uma sessão formal de feedback:

• Obtenha dados, fatos e informações de que você precisa para apresentar uma visão objetiva do problema.
• Tente prever a reação da pessoa ao receber o feedback que você vai dar.
• Separe o feedback das avalições formais de desempenho.

Como você pode maximizar a eficácia da sessão formal de feedback? Prepare-se,

considerando esses quatro princípios.

Decidindo quando e como dar feedback

Sessões de feedback versus avaliações de desempenho

Esteja ciente de que uma sessão formal de feedback não é o mesmo que uma reunião de
avaliação de desempenho. Embora ambas sejam ferramentas úteis do arsenal de um
gerente, elas têm diferentes propósitos. O foco de uma avaliação de desempenho está
em analisar o trabalho realizado por determinado funcionário, enquanto a ênfase na
sessão de feedback está em olhar para o futuro e determinar como o empregado poderá
crescer.

Sessões de feedback são conduzidas por duas (ou às vezes mais) pessoas, conforme a
necessidade, ao passo que avaliações formais de desempenho são feitas por um superior
hierárquico e seus subordinados diretos, em intervalos regulares (geralmente, a cada seis
meses ou, pelo menos, uma vez por ano).

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Dando feedback de forma eficaz

Focar o que pode ser melhorado

Ao dar feedback corretivo, mantenha o foco na melhora do desempenho – não use o

feedback apenas para criticar. Certifique-se de que o feedback está focado no futuro:
Selecione assuntos que podem ser retrabalhados no futuro. Por exemplo, o feedback
deve ser usado para ajudar um empregado a elaborar relatórios de forma mais precisa e
sintética. Entretanto, se o comportamento ou a ação foi apenas um evento isolado, você
pode decidir ignorá-lo.

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Promova um ambiente de trabalho receptivo ao feedback

Quando as pessoas falarem, ouça com atenção. A maioria das pessoas nunca ouvem.

–Ernest Hemingway

Como gerente, você estabelece o tom, o senso e, até mesmo, a cultura que deve nortear
o trabalho em sua equipe. Tirar proveito dessa prerrogativa para adotar uma ampla e
geral aceitação do feedback é uma troca mutuamente benéfica.

Você pode fazer com que as pessoas tenham essa atitude de benefício mútuo para com o
feedback:

• Baseando o feedback em expectativas de trabalho claras e precisas

• Estabelecendo um comprometimento mútuo entre pessoas ou grupos para
trabalhar em áreas que precisam de desenvolvimento
• Dando reconhecimento quando o desempenho for positivo
• Estruturando o feedback como processo contínuo – e não como correção ou
comentário arbitrário ou ocasional.

Exemplo de como dar feedback

Normalmente, o gerente dá feedback aos funcionários para ajudá-los a melhorar suas
habilidades ou para que possam adquirir outras. Observe como esse gerente dá feedback
claro e positivo, focando o comportamento do funcionário e o impacto de seu
comportamento na equipe.

Gerente: Por favor, da próxima vez, certifique-se de enviar à pessoa que fez a redação
feedback detalhado sobre o primeiro rascunho, de modo que possamos evitar mudanças
no rascunho final. Se você for esperar até o final, a idéia será de que a pessoa que fez a
redação desperdiçou o tempo dela – e o nosso dinheiro – tentando desenvolver uma
matéria errada. Com isso, todos nós – a pessoa que fez a redação, você e eu – vamos ter
de trabalhar muito mais no final para cumprir o cronograma.

Também é importante que o gerente ofereça feedback positivo – para reforçar o que está
sendo feito da forma correta. Veja um outro exemplo no qual o mesmo gerente está
falando com outro subordinado direto logo após uma reunião.

Gerente: Você foi brilhante ao expor novamente os problemas de forma neutra.

Especialmente tendo em vista que essa reunião foi tão conturbada.

Subordinado direto: Obrigado. Não foi fácil. É como tentar pegar galinhas soltas no
quintal.

Gerente: Bem, do jeito que você fez, parecia fácil. Você também fez um bom trabalho
ao focar a atenção do grupo nos problemas atuais. Muito bom.

Subordinado direto: Bem, obrigado pelo feedback. Sobretudo porque não foi muito
fácil para mim.

Por que o desempenho de Jeff é ruim?

Para dar feedback eficaz, você precisa estar apto a discernir por que razão determinado
funcionário está tendo um desempenho ruim e decidir como abordar o problema.

Versão em Flash

Jeff é um dos seus subordinados diretos do departamento de contabilidade.No próximo mês, você o verá em sua
avaliação semestral de desempenho. Jeff foi altamente recomendado para esse trabalho, e ele tem quinze anos de
experiência em finanças. Entretanto, você percebeu que o desempenho dele na função não foi tão bom quanto você
esperava. Você deseja procurar possíveis explicações para seu baixo rendimento antes da avaliação.

Qual dessas não é uma possível explicação para o seu baixo rendimento?

Baixa motivação
Essa não é a melhor opção. Baixa motivação é sempre um explicação potencial para um desempenho ruim,
especialmente no caso de um membro da equipe que você sabe que é capaz de ter alto desempenho.

Assistência e recursos inadequados

Essa não é a melhor opção. Jeff acabou de começar nesse emprego depois de trabalhar muitos anos em outra
empresa. Talvez ele não esteja recebendo a assistência necessária para se adaptar aos processos de sua empresa ou
talvez os recursos que lhe são disponibilizados sejam diferentes daqueles com os quais ele está acostumado.

Falta de habilidades ou experiência

Essa é a melhor opção. Você tem informações suficientes sobre o histórico profissional de Jeff para concluir que a
falta de experiência é uma das causas do baixo desempenho.

Essa não é a melhor opção. Baixa motivação é sempre um explicação potencial para um desempenho ruim,
especialmente no caso de um membro da equipe que você sabe que é capaz de ter alto desempenho.

Para descobrir as possíveis causas do baixo desempenho de Jeff, você decide analisar a auto-avaliação dele. Todo
funcionário faz uma auto-avaliação um mês antes de sua avaliação de desempenho. Jeff mencionou em sua auto-
avaliação que, geralmente, ele se sente inseguro no que diz respeito a quais procedimentos e processos seriam os mais
indicados em seu trabalho.

Em virtude dessa informação, qual seria o próximo passo a ser dado, a fim de analisar as causas do baixo
desempenho de Jeff?

Comparar o desempenho dele com o desempenho dos demais membros do departamento contábil
Essa não é a melhor opção. Embora essa abordagem possa produzir alguma informação interessante, não o ajudaria
a distinguir o desempenho de Jeff do desempenho dos outros funcionários, os quais já estão na empresa por tempo
suficiente para conhecerem todos os processos e procedimentos. Quando muito, essa abordagem vai, simplesmente,
confirmar aquilo que você já sabe, ou seja, o desempenho de Jeff está ruim.

Pedir a Jeff que faça e arquive auto-avaliações semanais adicionais, a partir de agora até a avaliação de desempenho
dele.
Essa não é a melhor opção. Subordinados diretos podem ter boas razões para não ter um bom desempenho em
determinadas áreas, mas isso deve ser tratado em suas auto-avaliações. Pedir a eles que façam relatórios freqüentes
sobre o desempenho deles pode ser razoável em alguns casos, porém, em outros, isso criaria paranóia e tornaria mais
difícil para você chegar à raiz das causas do baixo desempenho.

Comparar o desempenho dele com o de outras pessoas, que chegaram ao seu departamento mais ou menos na mesma
época
Essa é a melhor opção. Se Jeff não tem certeza quanto a quais processos e procedimentos ele deve seguir em seu
trabalho, pode ser que exista uma carência de treinamento em seu departamento. Comparar o desempenho dele com o
de outras pessoas, que chegaram ao departamento na mesma época, pode ser instrutivo; se o desempenho de todas as
pessoas envolvidas estiver igualmente baixo, em graus variados, neste caso, talvez o problema esteja relacionado à
falta de treinamento.

Essa não é a melhor opção. Subordinados diretos podem ter boas razões para não ter um bom desempenho em
determinadas áreas, mas isso deve ser tratado em suas auto-avaliações. Pedir a eles que façam relatórios freqüentes
sobre o desempenho deles pode ser razoável em alguns casos, porém, em outros, isso criaria paranóia e tornaria mais
difícil para você chegar à raiz das causas do baixo desempenho.

Você está tentando descobrir como o desempenho de Jeff atrasa o desempenho de outras pessoas que foram
contratadas para trabalhar no departamento contábil mais ou menos na mesma época. Você descobre que, em geral, a
performance entre os membros dessa equipe é baixa. Você descobre, também, que todos eles mencionaram em suas
auto-avaliações que eles estão tendo dificuldade para entender os processos e os procedimentos.

Em virtude dessa informação, qual item seria o mais indicado para trazer à atenção de Jeff durante a reunião de
avaliação de desempenho?
O manual de treinamento usado por novos membros do departamento contábil.
Essa é a melhor opção. Rever o manual de treinamento juntamente com Jeff pode revelar que existem grandes
disparidades entre o que está escrito no manual e o que realmente está sendo ensinado ou que o manual de
treinamento, em si, é inadequado.

Histórico de desempenho de subordinados diretos que já ocuparam o cargo de Jeff

Essa não é a melhor opção. O desempenho desses subordinados diretos pode ter sido usado por você como base de
comparação, mas você não pode compartilhar esses relatórios com Jeff e, além disso, as circunstâncias desses
subordinados diretos são diferentes das de Jeff.

Cópias de emails que você recebeu inicialmente, recomendando Jeff para o cargo
Essa não é a melhor opção. Essas recomendações constituem parte da razão pela qual você acredita que Jeff não
está alcançando o máximo de seu desempenho. Entretanto, elas não vão servir de ajuda para que você e Jeff
determinem a causa do problema.

Essa não é a melhor opção. O desempenho desses subordinados diretos pode ter sido usado por você como base de
comparação, mas você não pode compartilhar esses relatórios com Jeff e, além disso, as circunstâncias desses
subordinados diretos são diferentes das de Jeff.
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Diretrizes para dar feedback eficaz

Idéia-chave

Ao dar feedback, tenha em mente as seguintes diretrizes.

• Não limite o feedback a desempenho deficiente. É igualmente importante dar feedback positivo, que reforça
e reconhece o que a pessoa fez certo.
• Para ser construtivo, torne tanto o feedback positivo como o negativo bem específicos. Inclua detalhes: o
que aconteceu, onde e quando, e quem está envolvido.

Por exemplo, "seus gráficos e tabelas ficaram excelentes, mas observei vários erros de grafia". Frases como "seu
relatório foi um tremendo sucesso" são muito genéricas para ser úteis. Dizer "fiquei impressionado com a forma
como você corroborou suas conclusões nesse relatório, mas pude observar alguns erros factuais e de grafia" é um
bom feedback.

• Foque comportamentos, e não a pessoa. em vez de dizer que determinada pessoa é inconsistente, diga que
ela precisa reler seus relatórios mais cuidadosamente.
• Descreva o impacto do comportamento em seu trabalho. Por exemplo: "Quando você entregou um relatório
abaixo da crítica, outras pessoas tiveram de ficar até mais tarde para corrigir o que estava errado".

Se você tem oferecido feedback construtivo, em vez de simplesmente fazer elogios, ajude a pessoa envolvida a definir
objetivos e a descrever o comprometimento dela com a mudança. Você quer que a própria pessoa desenvolva padrões
alternativos de comportamento, que funcionem melhor, ou você é quem tem de definir isso? Certifique-se de que
quaisquer objetivos com os quais você concorde são realistas, e que a pessoa está decidida a alcançá-los.

Então, certifique-se de que seus empregados reconhecem que você leva a sério o comprometimento deles com a
mudança. Continue verificando para ver como a pessoa envolvida está se saindo, e se ela está fazendo progresso, a
fim de alcançar os objetivos acordados. Ofereça todo o apoio que puder.
Evite as armadilhas comuns do feedback. Foque as seguintes diretrizes básicas.

Seja paciente com os não-comunicadores

Ao lidar com pessoas quietas, tímidas ou pouco comunicativas, retarde o processo de

feedback. Comece falando devagar. Acostume-se a fazer pausas longas.

Acima de tudo, faça perguntas abertas – perguntas que exigem uma resposta.

Por exemplo, pergunte: Qual foi seu raciocínio quando disse ao cliente que não
poderíamos ajudá-lo? Ou, como, exatamente, você se preparou para a apresentação?

Esse tipo de pergunta não apenas exige uma resposta diferente de sim ou não como,
também, mostram que você quer saber mais sobre o problema a partir do ponto de vista
da pessoa envolvida. Fazer esse tipo de pergunta demonstra que você não está,
simplesmente, impondo sua versão do problema, mas está aberto a outras
interpretações.

O sucesso no ambiente de trabalho depende, cada vez mais, de ser capaz de trabalhar
com outras pessoas e aprender com elas. Portanto, ao mesmo tempo que saber dar
feedback é fator crucial, igualmente importante é saber como recebê-lo.

Recebendo feedback com uma mente aberta

Aceite o feedback corretivo

Embora o feedback positivo é sempre bem-vindo, em geral, é mais difícil ouvir, aceitar
e colocar em prática as sugestões do feedback corretivo. Mesmo que você, até certo
ponto, fique na defensiva, no que diz respeito a sugestões de como melhorar suas
habilidades, atitudes, ou sua produtividade, saber receber feedback com uma mente
aberta é tão importante quanto saber dar feedback.

Por que as pessoas ficam na defensiva no que diz respeito a feedback?

Normalmente, profissionais dedicados dizem a si mesmos: A esta altura eu já deveria
saber tudo! Afinal, trabalhei arduamente, sou altamente qualificado e estou
comprometido com meu trabalho. O feedback corretivo dirigido a você pode fazer você
achar que cometeu um erro ou que você falhou de alguma forma. O fracasso pode ser
torturante para profissionais que se orgulham de si mesmos, em virtude da alta
qualidade de seu trabalho.

Quando profissionais sentem-se feridos, seu senso de auto-defesa tende a se elevar. O

resultado? Mesmo o melhor feedback pode ricochetear sobre uma parede defensiva e a
culpa cair sobre outra pessoa.

Prepare-se para receber feedback

Para que todos os homens pudessem aprender a dizer a verdade, seria igualmente
necessário que todos aprendessem a ouvi-la.
–Samuel Johnson

Se alguém se dispôs a lhe dar feedback formal, faça o melhor que puder para se preparar
para a sessão. Juntamente com a pessoa que vai dar o feedback, definam tempo e local
conveniente a ambos. A idéia é realizar essa reunião em um escritório particular ou em
uma sala de reuniões na qual você se sente confortável.

Confirme as especificidades do problema que você discutirá e analise os detalhes

relevantes cuidadosamente e com antecedência. Colete dados para apresentar, que
sustentam seu ponto de vista. Tente prever quais perguntas podem ser feitas a você, a
fim de que você esteja preparado para respondê-las facilmente durante a sessão.

Finalmente, defina o que você espera dessa reunião. O que você deseja aprender?
Mesmo que manter a mente aberta para o que lhe é dito e reconhecer que você pode
aprender com os erros sejam fatores cruciais no que diz respeito a receber feedback, o
segredo do sucesso é, na verdade, querer aprender com o feedback.

Dicas de como permanecer aberto durante a reunião de feedback

Idéia-chave

Ao receber feedback, tenha em mente os seis pontos seguintes:

 • Primeiro, avalie a fonte e a intenção. A pessoa que vai dar feedback está, realmente, tentando ajudá-lo ou
está apenas demonstrando raiva?
• Segundo, ouça com atenção. Concentre-se na mensagem da pessoa que vai dar feedback e nas
implicações, em vez de focar sua resposta. Faça a si mesmo as seguintes perguntas:
o Quais eventos ou situações estão sendo descritos?
o Quais pontos estão sendo destacados ou enfatizados pela pessoa que está dando feedback?
o Quais emoções estão sendo expressas pela pessoa que está dando feedback?
o O que é possível aprender da linguagem corporal da pessoa que está dando feedback?

Com sua própria linguagem corporal, mostre que você está escutando com atenção. Se você ouvir passivamente ou
parecer desinteressado, você pode irritar a pessoa que está dando feedback.

• Terceiro, parafraseie o que você ouve. Por exemplo, repita o feedback: O que você está dizendo é...
• Quarto, faça perguntas quando você não entender. Fazer perguntas abertas pode ajudar – perguntas que
exijem mais do que um simples sim ou não como resposta – quando você não está bem certo de algum
detalhe do feedback.

Veja a seguir alguns exemplos de perguntas abertas:

o O que aconteceu exatamente?

o Como você se sentiu diante desse acontecimento?
o Você pode explicar isso com mais detalhes?
• Quinto, separe fatos de opinião. Por exemplo, se alguém sugere que seus cálculos estão errados e, então,
mostra onde está o erro, isso é um fato. Se, em vez disso, alguém diz Sua atitude foi intimidante, isso é uma
opinião. Embora as opiniões não devam ser descartadas, elas nem sempre têm o mesmo peso que os fatos
estabelecidos.
• E, em sexto lugar, esteja atento a sugestões que você pode colocar em prática. Decida o que você pode
aprender do feedback e o que você poderá melhorar. Juntamente com a pessoa que dá feedback, desenvolva
um plano de ação com o qual você pode, honestamente, se comprometer.

É fundamental permanecer com a mente aberta durante toda a reunião. A menos que você evite ficar na defensiva e,
realmente, ouça o feedback, a reunião será uma perda de tempo, tanto para você quanto para pessoa que reservou
tempo para dar feedback.

Você tanto recebe como dá feedback. Como usar o feedback que outros dão a você para
desempenhar melhor seu trabalho?

Personalizando o feedback

Tipologia comportamental
Embora alguns funcionários prefiram uma abordagem mais face a face para dar
feedback, outros podem usar métodos mais indiretos.

A maneira como você dá ou recebe feedback é grandemente influenciada por fatores

como função, sexo, raça, e idade, tanto sua como da outra pessoa, e pelo fato de o
feedback estar sendo dado de forma ascendente ou descendente. Seu estilo
comportamental preferido, tanto quanto o da outra pessoa, também influenciam a
interação.

Geralmente, as pessoas são orientadas a tarefas ou a pessoas e preferem abordar

situações desafiadoras diretamente ou depois de refletir bastante sobre o problem e/ou
depois de discutir as alternativas com outras pessoas. Com base nessas distinções,
especialistas em comportamento identificaram quatro tipos básicos, a saber: o diretor,
orientado a tarefas e preocupado em fazer o que tem de ser feito; o pensador, que
também é orientado a tareras, mas preocupa-se em fazer as coisas com perfeição; o
sociável, que é orientado a pessoas, enérgico e respeitável; e o relacionador, que
também é orientado a pessoas, mas preocupa-se mais em ter as qualificações para
interagir com o grupo e em dar-se bem com todos.

Personalizando o feedback de acordo com o tipo

Tipo Orientação O que buscam Como trabalhar com eles
Diretor Orientado a Autoridade e Trate os assuntos de modo direto. Dê-
tarefas, direto controle lhes controle no processo de feedback.
Pensador Orientado a Exatidão e Aborde assuntos de forma não
tarefas, precisão ameaçadora. Dê-lhes tempo para reunir
indireto todas as informações e deliberar as
soluções.
Sociável Orientado a Relacionamentos e Certifique-se de dar primeiramente
pessoas, direto reputação feedback positivo. Enfatize a
colaboração em resolver assuntos
relacionados a comportamento ou
desempenho no trabalho.
Relacionador Orientado a Afiliação e Enfatize como o feedback poderá
pessoas, estabilidade ajudar a criar um ambiente de trabalho
indireto mais estável e produtivo. Dê-lhes
informações e solicite suas opiniões.

Diferenças podem ser tratadas mais facilmente se vocês falarem a mesma língua. Se a
outra pessoa prefere que as coisas sejam diretas, vá ao ponto imediatamente, mas, caso a
outra pessoa prefira uma abordagem mais informal, com mais diálogo, comece a sessão
de feedback com uma frase para quebrar gelo, do tipo: Esse projeto foi mesmo difícil.
Acho que aprendemos muito.

Procure prever o que poderá deixar você ou a outra pessoa em situação desconfortável.
Por exemplo, ao fortalecer a confiança de um gerente mais novo, um gerente mais
experimente poderá conseguir que seu colega esteja mais receptivo ao feedback que vai
lhe transmitir.
Personalize seu feedback com base no tipo

Ser capaz de identificar o tipo comportamental de uma pessoa vai ajudá-lo a definir
como formular seu feedback.

Versão em Flash

Tendo como base os seguintes perfis de funcionários, defina a qual categoria cada um pertence.

Le é orientado a pessoas e direto. Ele procura relacionamentos e a reputação dele é importante para ele. Em qual
categoria você colocaria Le?

Diretor
Essa não é a melhor opção. Le não é diretora porque este tipo prefere ser orientado a tarefas e direto.

Pensador
Essa não é a melhor opção. Le não é pensadora porque esse tipo dá preferência à precisão e é orientado a tarefas.

Sociável
Essa é a melhor opção. Le é sociável, pois busca construir relacionamentos e dá importância a sua reputação.

Relacionador
Essa não é a melhor opção. Le não é relacionadora, pois esse tipo tende a ser menos direto. Le é direto.

Essa é a melhor opção. Le é sociável, pois busca construir relacionamentos e dá importância a sua reputação.

Laura é orientada a pessoas e indireta. Ela procura afiliação e estabilidade. Ela gosta de se dar bem com todos. Qual é
a categoria comportamental de Laura?

Diretor
Essa não é a melhor opção. Laura não é diretora, pois este tipo prefere ser orientado a tarefas e direto.

Pensador
Essa não é a melhor opção. Laura não é pensadora, pois esse tipo prefere precisão e é orientado a tarefas.

Sociável
Essa não é a melhor opção. Laura não é sociável, pois, embora seja orientada a pessoas, ela é indireta.
Relacionador
Essa é a melhor opção. Laura é relacionadora porque tende a ser orientada a pessoas e é indireta. Enfatize como o
feedback ajuda a criar um ambiente de trabalho. Dê informações a ela e peça a opinião dela.

Essa é a melhor opção. Laura é relacionadora porque tende a ser orientada a pessoas e é indireta. Enfatize como o
feedback ajuda a criar um ambiente de trabalho. Dê informações a ela e peça a opinião dela.

Délia é orientada a tarefas e direta. Ela procura ter autoridade e controle. Ela gosta de que as tarefas sejam concluídas.
Qual é a categoria de Délia?

Diretor
Essa é a melhor opção. Aborde os problemas diretamente com Délia. Dê a ela controle sobre o processo de
feedback.

Pensador
Essa não é a melhor opção. Délia não é pensadora porque ela é direta.

Sociável
Essa não é a melhor opção. Délia não é sociável porque, embora seja direta, ela não é orientada a pessoas.

Relacionador
Essa não é a melhor opção. Délia não é relacionadora porque este tipo tende a ser indireto. Dee é direta.

Essa é a melhor opção. Aborde os problemas diretamente com Délia. Dê a ela controle sobre o processo de
feedback.

Corina é orientada a tarefas e indireta. Ela procura exatidão e precisão e gosta da perfeição. Qual é a categoria
comportamental de Corina?

Diretor
Essa não é a melhor opção. Corina não é diretora, pois prefere ser indireta.

Pensador
Essa é a melhor opção. Aborde os assuntos com Corina de forma amistosa. Dê tempo a ela para obter toda a
informação necessária e delibere soluções.

Sociável
Essa não é a melhor opção. Corina não é sociável porque ela não é orientada a pessoas.
Relacionador
Essa não é a melhor opção. Corina não é relacionadora porque, embora prefira ser indireta, ela não é orientada a
pessoas.

Essa é a melhor opção. Aborde os assuntos com Corina de forma amistosa. Dê tempo a ela para obter toda a
informação necessária e delibere soluções.

Dando feedback a seu superior hierárquico

Avaliando o impacto do feedback

Receber feedback corretivo é difícil para muitas pessoas e, em muitos casos, recebê-lo
de alguém que é subordinado direto pode ser ainda mais difícil. Portanto, pense
cuidadosamente antes de dar feedback corretivo ascendente. Procure prever a reação da
pessoa que vai receber feedback e, antes de prosseguir, certifique-se de que o problema
justifica a ação. Certifique-se de que os benefícios de dar feedback a seu chefe
compensam o risco de incomodar e/ou aliená-lo.

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Veja também
Avaliação do feedback ascendente

Antes de marcar sua reunião

Assim que você decidir que é necessário dar feedback a seu superior hierárquico, o
passo mais importante a dar é preparar-se cuidadosamente. Planeje como você vai
colocar a situação. Corrobore suas opiniões com dados sólidos, tais como notas,
memorandos, descrições de tarefas, eventos e datas específicas.

Assim que você perceber que está adequadamente preparado, agende uma sessão de
feedback. Não surpreenda seu gerente. Informe-o de que você deseja discutir um
assunto importante em particular. Peça a ele para marcar hora e lugar específicos para o
encontro.

Durante a reunião

Ao viabilizar uma sessão de feedback corretivo com seu chefe, siga os seguintes passos:
 • Descreva o comportamento da pessoa e como esse compartamento impacta
você e a equipe. Dependendo das personalidades e situações, talvez você prefira
começar com um tom amigável e alegre. Entretanto, ao apresentar o feedback,
seja direto, simples e preciso. Descreva o comportamento, e não a pessoa. Evite
um tom de voz acusador. Certifique-se de especificar os efeitos que o
comportamento do gerente tem na produtividade da equipe.
• Preste muita atenção às reações de seu superior. Monitore a linguagem
corporal. Seu chefe está tenso? Recuando? Cruzando os braços? Estes são sinais
de alienação. Em condições ideais, seu chefe vai inclinar em sua direção, vai
fazer sinais com a cabeça e vai demonstrar estar atento, o que é um bom sinal de
que você, realmente, está sendo ouvido.

A resposta verbal é o mais importante indicador de que seu chefe entende o

assunto e está aberto ao feedback e à mudança. Você pode estimular uma
resposta, perguntando de vez em quando: "isso faz sentido?"

• Dê uma sugestão ou faça um pedido. A menos que sua conversa esteja indo
mal, vá do problema a uma possível solução. Se seu gerente estiver pronto a
aceitar o desafio, é provável que se una a você para tentar encontrar soluções
para o problema.
• Busque acordos ou comprometimento com mudanças. Mesmo que o
processo pareça ter ido bem, certifique-se de que ambos não têm dúvidas sobre o
comprometimento. Antes de concluir a sessão, pergunte algo como Então,
concordamos que ambos estaremos focados nas prioridades máximas? Tente
obter um simples sim como resposta. Finalmente, guarde uma ata da reunião,
incluindo os resultados.

Gerenciando barreiras ao feedback

Superando obstáculos

São muitas as barreiras envolvendo dar e receber feedback. Talvez uma das mais
significativas seja, simplesmente, permanecer aberto ao feedback. Tanto a pessoa que dá
feedback quanto a que recebe feedback precisam estar abertas – prontas para receber e
dar feedback, tanto quanto prontas para a possibilidade de o feedback ser fundamentado
em suposições incorretas. Quando ambas as partes acreditam que o feedback tem uma
finalidade positiva, você pode focar a mensagem. Porém, antes de fazê-lo, geralmente, é
preciso dar atenção a algumas atitudes ou associações negativas.

Barreiras para dar feedback

É possível que ache difícil dar feedback pelo fato de você

• acreditar que o feedback é negativo e inútil

• preocupar-se com a possibilidade de que a outra pessoa não vai gostar mais de
você
• acreditar que a outra pessoa não vai conseguir assimilar o feedback
• ter experiência anterior na qual a pessoa que vai receber o feedback não mudou
ou foi hostil ao feedback
• sentir que não vale a pena correr o risco de dar feedback.

Gerenciando barreiras ao feedback

Barreiras para receber feedback

Nesse cenário, a pessa dá feedback incompleto, por exemplo, Este relatório está
completamente fora dos padrões, a pessoa que recebe o feedback tira suas conclusões
sobre o significado do feedback e toma atitudes errôneas, baseadas em uma conclusão
inexata.

Receber feedback corretivo pode ser difícil porque você:

• tem a compulsão de racionalizar, visto que a crítica pode ser desagradável

• acredita que seu valor pessoal é diminuído pelas sugestões de aprimoramento
• tem experiências anteriores nas quais o feedback foi inútil ou injustificado.

Talvez você sinta desconforto mesmo recebendo um feedback positivo porque:

• não deseja ficar em evidência diante de seus colegas

• sente que os outros poderão sentir inveja.

Visto que o feedback é baseado em interações entre, pelo menos, duas pessoas, há
muitas situações nas quais uma comunicação produtiva e honesta poderia acabar se
deteriorando. Apresentamos a seguir um dos cenários mais comuns.
Essas preocupações são normais, porém, facilmente vencidas por meio de preparação
prévia. O feedback compensa o estresse de se preparar para uma situação que pode
parecer desconfortável, uma vez que é essencial para a saúde da organização.

Superando barreiras

Estar ciente dos diferentes tipos de barreiras para receber feedback vai ajudá-lo a
superar esses obstáculos e a estar pronto para melhorar seu próprio desempenho.

Versão em Flash

Gerente: Maria, eu gostaria de falar com você sobre a equipe de projeto que você está liderando. Você tem sido bem
cuidadosa.

Maria: Não foi nada.

Gerente: Você se saiu muito bem ao tomar notas e fazer um acompanhamento de todos, a fim de se certificar de que
as tarefas foram concluídas.

Maria: Bem, qualquer pessoa faria o mesmo.

Qual barreira está impedindo Maria de receber feedback abertamente?

O impulso de racionalizar
Essa não é a melhor opção. Maria não tenta minimizar seus bons atributos no que diz respeito a tomar notas e
disponibilizar acompanhamento.

Acreditar que as sugestões de aprimoramento abalaram sua auto-estima.

Essa não é a melhor opção. Na verdade, o feedback que Maria recebeu foi positivo, portanto, ela ainda não recebeu
nenhuma sugestão de aprimoramento.

Sentir que os outros poderão ter inveja.

Essa não é a melhor opção. Não parece que Maria está receiosa de que outras pessoas vão ficar com inveja.
Não desejar ficar em evidência diante de seus colegas
Essa é a melhor opção. Maria parece dispensar esse feedback positivo, talvez porque ela não queira ser vista como
diferente de seus colegas de trabalho.

Essa é a melhor opção. Maria parece dispensar esse feedback positivo, talvez porque ela não queira ser vista como
diferente de seus colegas de trabalho.

Gerente: Maria, eu queria falar com você sobre a apresentação que você fez para a equipe. Acho que você
conseguiria melhorar sua eficácia se adicionasse algumas folhas de resumo dos dados técnicos que você abordou.

Maria: Pensei em fazer isso, mas achei que poderia desviar a atenção dos presentes.

Gerente: O tema que você abordou é bem técnico, por isso acho que algumas folhas de resumo ajudariam os
presentes a entender melhor o que você quer dizer.

Maria: Bem, eu achei que se fizesse isso, eu estaria desviando a atenção das pessoas.

Qual barreira está impedindo Maria de receber feedback abertamente?

O impulso de racionalizar
Essa é a melhor opção. Maria tenta justificar por que ela não preparou folhas de resumo. Além disso, ela parece não
entender porque isso poderia ser uma boa idéia, uma vez que está ocupada demais, defendendo sua opção.

Acreditar que as sugestões de aprimoramento abalaram sua auto-estima.

Essa não é a melhor opção. Não há indícios de que a auto-estima de Maria tenha sido prejudicada pelo feedback.

Sentir que os outros poderão ter inveja.

Essa não é a melhor opção. Não parece que Maria está receiosa de que outras pessoas vão ficar com inveja.

Não desejar ficar em evidência diante de seus colegas

Essa não é a melhor opção. Preparar folhas de resumo não necessariamente afastaria Maria dos outros.

Essa é a melhor opção. Maria tenta justificar por que ela não preparou folhas de resumo. Além disso, ela parece não
entender porque isso poderia ser uma boa idéia, uma vez que está ocupada demais, defendendo sua opção.

Gerente: Maria, eu queria falar com você sobre a proposta que você e sua equipe fizeram. Tudo indica que você
organizou muito bem sua equipe.

Maria: Obrigada. Mas, toda a equipe participou na elaboração dessa proposta.

Gerente: Sei disso. Mas, também sei que você teve de trabalhar quatro horas extras para se empenhar nesse projeto.
Você é um excelente exemplo para os membros da equipe e gostaria de recompensá-la com um meio dia de folga.

Maria: Não é necessário. Tenho certeza de que qualquer outra pessoa teria feito o mesmo, caso eu decidisse não
fazê-lo. Não há necessidade de irmos tão longe assim, pois não quero que os membros da equipe se sintam mal com
isso.

Qual barreira está impedindo Maria de receber feedback abertamente?

O impulso de racionalizar
Essa não é a melhor opção. Maria não tenta justificar o tempo extra que ela usou para preparar a proposta.

Acreditar que as sugestões de aprimoramento abalaram sua auto-estima.

Essa não é a melhor opção. Na verdade, o feedback que Maria recebeu foi positivo, portanto, ela ainda não recebeu
nenhuma sugestão de aprimoramento.

Sentir que os outros poderão ter inveja.

Essa é a melhor opção. Maria não quer ser reconhecida pelos seus esforços em detrimento das outras pessoas. Ela
parece temer que seus companheiros sintam inveja de sua recompensa.

Não desejar ficar em evidência diante de seus colegas

Essa não é a melhor opção. Está claro que a razão de Maria não querer ficar em evidência é o fato de ela temer que
seus colegas a invejem.
Estar ciente dos diferentes tipos de barreiras para receber feedback vai ajudá-lo a superar esses obstáculos e a estar
pronto para melhorar seu próprio desempenho.

Essa é a melhor opção. Maria não quer ser reconhecida pelos seus esforços em detrimento das outras pessoas. Ela
parece temer que seus companheiros sintam inveja de sua recompensa.

Agir quando o feedback pede mudanças

Mudança efetiva
Idéia-chave

Mesmo que você queira receber feedback e agir concordemente, algumas mudanças exigidas pelo feedback são muito
mais fáceis de serem executadas do que outras.

Por exemplo, o feedback é mais passível de afetar o aprendizado e a mudança em áreas que menos agridem o senso
de auto-estima da pessoa envolvida.

Normalmente, adquirir novos conhecimentos relativos ao trabalho é o tipo mais fácil de mudança que uma pessoa
pode fazer, ao passo que alterar características inerentes à personalidade é mais difícil.

Em virtude dessas tendências gerais, tente usar o feedback para estimular e desenvolver o empregado no que diz
respeito a:

• Habilidades funcionais, tais como aprender a usar um novo programa de computador.

• Habilidades de gerenciamento do tempo como estabelecer prioridades.
• Processos, tais como estabelecer uma rotina mais lógica.
• Conhecimento sobre determinado assunto ou organização como aprender novos códigos de impostos.

Por outro lado, seja cauteloso ao dar feedback quando uma mudança é difícil para a pessoa ou está além do controle
dela.

Por exemplo, pedir a um subordinado direto que se torne uma pessoa que se interessa mais pelos outros, em vez de
abordar comportamentos funcionais específicos, que poderiam ser alterados, provavelmente, não vai produzir efeito
algum.
Alguns comportamentos são muito mais fáceis de mudar do que outros. Aprenda quais
comportamentos são mais afetados pelo feedback e quais devem ser deixados de lado.

Fatores que dificultam a mudança

Às vezes, um obstáculo se interpõe no caminho de determinado funcionário, que o

impede de fazer a mudança.

A dificuldade em promover mudanças pode também ser influenciada por fatores

psicológicos, bem como por aspectos da cultura organizacional. Algumas das
dificuldades envolvidas são:

• Visível ausência de necessidade. Por exemplo: Mais tarde, quando estiver no

comando, vou me transformar no tipo de pessoa que assume responsabilidades.
Não preciso ser esse tipo de pessoa na função que exerço atualmente.
• Falta de motivação. Por exemplo, a pessoa não vê perspectivas de ascensão no
emprego.
• Nenhuma ou poucas conseqüências negativas em decorrência de
comportamento negativo. Por exemplo, sair das reuniões antes de seu término
não leva a qualquer punição.

Enquanto mudanças de personalidade são extremamente difíceis ou impossíveis, você

pode conseguir mudar hábitos ou atitudes de uma pessoa. Entretanto, até mesmo mudar
as atitudes de alguém exige maior comprometimento do que o exigido por um típico
processo de feedback. Como este tipo de mudança não ocorre da noite para o dia, o
feedback focado nesse objetivo precisa ser corroborado ao longo do tempo. De um
modo geral, o feedback contínuo, focado em aprendizagem e em mudanças de
comportamento de longo prazo, faz parte de uma situação envolvendo coaching.

Aprenda

Perguntas mais freqüentes

Como posso falar com alguém cujos hábitos pessoais afetam meu trabalho (tais
como pensar em voz alta, falar alto ao telefone, etc.)?
Nesse caso, dar feedback é semelhante ao que você usaria na maioria das situações.
Primeiro, certifique-se de não iniciar uma conversa prolongada e envolvente. Dê seu
feedback em base pessoal, de forma neutra, e permita que a outra pessoa se expresse.
Procure ter certeza de que suas afirmações partem somente de sua experiência e de que
você não está falando em nome de toda a equipe.

Como posso dar feedback quando um problema pessoal está afetando o trabalho
da pessoa?

Mesmo quando problemas pessoais estão afetando determinado funcionário, você ainda
precisa dar feedback. Diga à pessoa envolvida que você reconhece o problema pessoal
dela e que você está disposto a ajudá-la. Suas declarações devem se basear em fatos.
Fique atento à reação da pessoa. Se ela insiste que a situação só vai melhorar quando
sua situação pessoal melhorar, explique o efeito negativo das ações dela. Detalhe
claramente que tipo de desempenho funcional você espera dela e enfatize que suas
expectativas não vão mudar por causa das circunstâncias nas quais a pessoa se encontra.
Saliente o impacto negativo que o comportamento do funcionário tem sobre a equipe.

Dei feedback e não observei qualquer mudança. O que devo fazer?

Examine por que nada parece acontecer. A pessoa controla o problema? Aborde a
questão mais uma vez. Por exemplo, dirija-se calmamente à pessoa em questão dizendo:
"Sei que já conversamos sobre isto antes, mas o problema ainda não foi resolvido.
Como você vê tudo isso?" Se a pessoa tem controle sobre o problema e não encara a
situação de uma forma radicalmente diferente, então, você deve reiterar a necessidade
de que ela faça a mudança solicitada.

E se eu não concordar com o feedback recebido?

Pode ser que você quer receber feedback em outro momento. Sendo assim, seja
diplomático. Examine por que você discorda do feedback. Certifique-se de que você não
está, simplesmente, negando o problema. Suponha que a percepção da outra pessoa
sobre a situação é verdadeira para ela. Avalie qual será o impacto de sua recusa em
aceitar o conselho dado. Se você não pretende por em prática o conselho, talvez você
decida, simplesmente, não falar com a pessoa que deu o feedback. Entretanto, se você
trabalha com ele regularmente, será necessário explicar claramente suas razões para não
aceitar o conselho.

O que fazer caso receba uma crítica injustificada?

Não contra-ataque. Considere a fonte. Após confirmar o que você ouviu, explique o que
não parece ser válido e veja como a outra pessoa reage

Nunca recebo feedback quando quero – só quando já é tarde demais. O que devo
fazer?

Determine que tipo de feedback você procura e peça a um mentor ou a um colega de sua
confiança para oferecê-lo. Por exemplo, se você quer saber quão eficazes são seus
memorandos, ache um colega cuja escrita você admira. Descreva os comportamentos
específicos que você quer que ele comente. Dependendo do assunto, talvez você tenha
de esperar até que o mentor tenha a chance de observar você em ação, antes de dar
feedback.

Quero falar com uma pessoa sobre o que acho do trabalho dela, mas a situação
passou e não pode ser mudada. O que devo fazer?

Ainda assim você pode levar ao conhecimento da pessoa como se sente a respeito dessa
situação e procurar meios de mudá-la em uma próxima vez. Você também pode fazer
sugestões sobre comportamentos futuros. Por exemplo: Na próxima vez, você poderia
considerar essa abordagem...

Cenário

Parte 1
Parte 1

Ao passarem pelo corredor, Mariana, gerente de Isaque, pede que ele reserve algum tempo para baterem um papo na
semana seguinte. Quando Isaque pergunta sobre o que ela quer conversar, Mariana diz que não pode falar porque está
atrasada, mas que ele não deve se preocupar. Ela apenas quer dar feedback a ele.

Agora Isaque está preocupado.

Uma colega, Lília, diz a Isaque que é normal ficar ansioso quando vamos receber feedback. Ela sugere que ele passe a
observar como ele interage com os outros – talvez em casa – para analisar como ele tende a reagir ao feedback.
Assim, Isaque pode pensar sobre como ele deseja reagir. Lélia se oferece para encenar algumas situações com ele.
Dias depois, eles se reúnem.

Lília: E então, teve alguma idéia de como você reage ao feedback?

Isaque: Sim, eu tive. Eu me torno defensivo. Pelo menos, na noite passada eu me tornei. Não vou entrar em detalhes.

Lília: Normal. Você tem alguma idéia de qual será o assunto de sua conversa com Mariana?

Isaque: Nenhuma. Já pensei nisso e cheguei a esboçar algumas recomendações para ela. Eu não sabia que ela iria
passar isso para o chefe dela. Talvez minhas recomendações não tenham sido, não sei, suficientemente claras ou...

Lília: OK, digamos que eu sou Mariana. Vamos começar nossa conversa. Isaque, lembra-se daquelas
recomendações que você esboçou? Acho que você poderia ter se dedicado mais ao prepará-las.

Parte 1
Parte 1

Ao passarem pelo corredor, Mariana, gerente de Isaque, pede que ele reserve algum tempo para baterem um papo na
semana seguinte. Quando Isaque pergunta sobre o que ela quer conversar, Mariana diz que não pode falar porque está
atrasada, mas que ele não deve se preocupar. Ela apenas quer dar feedback a ele.

Agora Isaque está preocupado.

Uma colega, Lília, diz a Isaque que é normal ficar ansioso quando vamos receber feedback. Ela sugere que ele passe a
observar como ele interage com os outros – talvez em casa – para analisar como ele tende a reagir ao feedback.
Assim, Isaque pode pensar sobre como ele deseja reagir. Lélia se oferece para encenar algumas situações com ele.
Dias depois, eles se reúnem.

Lília: E então, teve alguma idéia de como você reage ao feedback?

Isaque: Sim, eu tive. Eu me torno defensivo. Pelo menos, na noite passada eu me tornei. Não vou entrar em detalhes.

Lília: Normal. Você tem alguma idéia de qual será o assunto de sua conversa com Mariana?

Isaque: Nenhuma. Já pensei nisso e cheguei a esboçar algumas recomendações para ela. Eu não sabia que ela iria
passar isso para o chefe dela. Talvez minhas recomendações não tenham sido, não sei, suficientemente claras ou...

Lília: OK, digamos que eu sou Mariana. Vamos começar nossa conversa. Isaque, lembra-se daquelas
recomendações que você esboçou? Acho que você poderia ter se dedicado mais ao prepará-las.

O que Isaque deveria dizer em resposta a esse feedback?

Explore todas as opções..

Eu ficaria feliz em reescrevê-las.

• Essa não é a melhor opção. Isaque pressupôs que as recomendações

precisavam ser reescritas, embora Mariana (ou Lília representando Mariana) não
tivesse dito isso. Ao receber feedback, em geral, as pessoas tiram conclusões
precipitadas – o que pode levá-las a propor a solução errada ou a tomar a atitude
incorreta.
•

Na verdade, trabalhei muito tempo nelas.

• Essa não é a melhor opção. Isaque reconheceu que ele tende a ficar defensivo
ao receber feedback e essa resposta é, de certa forma, defensiva. Isaque pode ter
realmente trabalhado muito tempo nas recomendações, mas, antes de se
defender, ele devia tentar descobrir por que Mariana acha que ele deveria ter
dedicado mais tempo. Procure entender a mensagem claramente, e não ficar na
defensiva.Embora seja importante não ficar defensivo ao receber feedback, isso
não significa que você deva aceitar o feedback sem questionar. Ao contrário,
descubra os fatos que estão motivando o feedback.
•

Você está dizendo que eu deveria ter trabalhado mais tempo nisso, porque?
 •

Essa é a melhor opção. Isaque está simplesmente parafraseando o que Mariana

disse e pedindo mais informação. Ele está focando a mensagem, a fim de
entender o problema com maior profundidade, em vez de tirar conclusões
precipitadas ou defender-se.

Perguntas abertas (aquelas que exigem mais do que um simples sim ou não) são
uma boa forma de buscar mais informação. Continue a fazer perguntas e a
levantar mais informação até que você entenda claramente, e possa, com
sucesso, parafrasear o que a outra pessoa disse. Seu objetivo é permanecer
calmo e aberto, e prolongar o diálogo.

Essa é a melhor opção. Isaque está simplesmente parafraseando o que Mariana disse e
pedindo mais informação. Ele está focando a mensagem, a fim de entender o problema
com maior profundidade, em vez de tirar conclusões precipitadas ou defender-se.

Perguntas abertas (aquelas que exigem mais do que um simples sim ou não) são uma
boa forma de buscar mais informação. Continue a fazer perguntas e a levantar mais
informação até que você entenda claramente, e possa, com sucesso, parafrasear o que a
outra pessoa disse. Seu objetivo é permanecer calmo e aberto, e prolongar o diálogo.

Parte 2

Lília: Ao receber feedback, é fácil olhar para trás, para algo que você fez, e se tornar defensivo. Ou olhar para frente
e oferecer uma solução, tirando alguma conclusão antes de entender o problema. Uma boa tática é, simplesmente,
focar a mensagem. Você pode até repetir o que a outra pessoa disse e devolver a pergunta, como: Você está dizendo
que eu deveria ter dedicado mais tempo para preparar minhas recomendações, porque...?

Muito bem, ainda estou no papel de Mariana. Porque...bem, Isaque, não acho que suas recomendações foram bem
pensadas.

Isaque: O que você quer dizer com não foram bem pensadas? Essa foi, nitidamente, uma atitude defensiva. Vejamos.
Focar a mensagem...

Como Isaque deveria prosseguir?

Explore todas as opções..

Vejo que você não concorda com minhas conclusões. De quais você discorda?
 • Essa não é a melhor opção. Mariana pode não concordar com as conclusões de
Isaque. Mas o que ela, realmente, disse foi que ela acha que as observações
feitas por Isaque não foram bem pensadas. Possivelmente, Mariana pode
concordar com as conclusões de Isaque, mas pode achar que ele deveria ter
embasado melhor suas considerações.
•

Você acha que minhas recomendações não foram bem pensadas. O que,
especificamente, a faz pensar assim?

Essa é a melhor opção. Ao responder ao feedback, separe cuidadosamente fatos

de opinião. Na frase de Mariana: Acho que elas não foram bem pensadas, o
verbo acho demonstra que isso é uma opinião. A opinião de Mariana pode ou
não ter fundamento. Porém, é mais importante que Isaque entenda por que ela
tem esta opinião.

Vamos ler juntos as recomendações e vejamos se podemos melhorá-las.

• Essa não é a melhor opção. Isaque está aceitando a opinião de Mariana de que
suas recomendações não foram bem pensadas, antes de entender por que
Mariana chegou a essa conclusão. Ela também está oferecendo uma solução
antes de esclarecer o problema. Primeiro, descubra os fatos. Talvez você
descubra que, afinal, não existe problema algum. Permaneça aberto ao feedback,
mas não aceite automaticamente que você fez algo errado, sem primeiro
entender a razão por trás do feedback.

Essa é a melhor opção. Ao responder ao feedback, separe cuidadosamente fatos de

opinião. Na frase de Mariana: Acho que elas não foram bem pensadas, o verbo acho
demonstra que isso é uma opinião. A opinião de Mariana pode ou não ter fundamento.
Porém, é mais importante que Isaque entenda por que ela tem esta opinião.

Parte 3

Lília: Ouça com atenção. Responda ao que é dito. Busque clareza. Certifique-se de separar fatos de opinião, e
estabeleça quais são os fatos. Uma boa resposta seria "Você acha que minhas recomendações não foram bem
pensadas. O que especificamente a faz pensar assim?"

Ok, continuo fazendo o papel de Mariana. Acho que há mais informações que você deveria considerar – tais como
alguma pesquisa de mercado, que tenha sido feita na área.
Isaque: Verdade?

O que Isaque poderia dizer agora?

Explore todas as opções.

Bem, deixe-me estudar a pesquisa de mercado e ver se isso altera alguma de

minhas recomendações.

Essa é a melhor opção. Agora que Isaque já estabeleceu os fatos e

compreendeu o feedback de Mariana, é melhor decidir o que ele pode aprender a
partir do feedback e determinar os próximos passos. Talvez Mariana devesse ter
pensado em informar a Isaque sobre a pesquisa anteriormente, ou ele poderia tê-
la procurado por si mesmo. De qualquer forma, está claro que existe informação
adicional, que poderá ou não alterar as recomendações de Isaque.

Eu não sabia dessa pesquisa. Com base na informação que eu tinha na época,
achei que as recomendações fossem sensatas.

• Essa não é a melhor opção. Essa resposta é defensiva. Em vez de perder tempo,
defendendo ações passadas, e justificar as recomendações, Isaque deveria focar
o futuro e tentar tirar proveito do feedback de Mariana. Agora que Isaque
entende claramente as razões por trás do feedback de Mariana, ele deveria
reunir-se com ela para determinar os próximos passos e traçar um plano, a fim
de evitar que situações semelhantes voltem a ocorrer.
•

Obrigado por me informar a respeito da pesquisa de mercado. Mas por que

você não me disse isto antes? Estou certo de que minhas recomendações teriam
sido mais completas se eu soubesse da existência dessa pesquisa.

• Essa não é a melhor opção. Mesmo que Isaque tenha começado a reunião
agradecendo a Mariana, sua resposta é totalmente defensiva. Em vez de culpar
Mariana por ações passadas (deixar de informá-lo sobre a pesquisa de mercado)
e justificar as recomendações que fez, Isaque deveria focar o futuro e tentar tirar
 proveito do feedback de Mariana. Agora que Isaque entende claramente as
razões por trás do feedback de Mariana, ele deveria se reunir com ela para
determinar os próximos passos e traçar um plano, a fim de evitar que situações
semelhantes voltem a ocorrer.

Essa é a melhor opção. Agora que Isaque já estabeleceu os fatos e compreendeu o

feedback de Mariana, é melhor decidir o que ele pode aprender a partir do feedback e
determinar os próximos passos. Talvez Mariana devesse ter pensado em informar a
Isaque sobre a pesquisa anteriormente, ou ele poderia tê-la procurado por si mesmo. De
qualquer forma, está claro que existe informação adicional, que poderá ou não alterar as
recomendações de Isaque.

Conclusão

O dia marcado para o bate-papo com Mariana se aproxima. Isaque pensou como ele costuma reagir a feedback e
praticou com Lília. Agora, ele pode ir à reunião com um pouco menos de apreensão e uma melhor chance de
aprender com o feedback.

Se o feedback for bem intencionado e a pessoa que o oferece estiver realmente buscando ajudar, então recebê-lo será
uma oportunidade para aprender. No caso de Isaque, esta será uma chance de mudar sua típica resposta defensiva
para uma resposta investigativa, a fim de ver o que ele poderá aprender.

Qual foi o assunto do bate-papo? Mariana queria contar a Isaque quão impressionados ela e seu chefe ficaram com as
recomendações dele

Nem todo feedback é ruim.

Artigos online

Steven Berglas. "Como manter um ASTRO produtivo." Harvard Business Review.

Boston: Harvard Business School Publishing.

Algumas superestrelas pairam a alturas incríveis, precisando de pouca ou nenhuma

atenção especial, e têm a auto-confiança natural e o brilhantismo para permanecer no
topo de seu jogo com elegância e graça. Muito mais comuns são pessoas como Jane,
que têm um forte desejo de satisfazer uma profunda necessidade de reconhecimento
que, frequentemente, constitui um sinal de auto-estima irracionalmente baixa. De
acordo com o autor – um coach executivo, consultor gerencial e ex-membro do corpo
docente do departamento de psiquiatria da Harvard Medical School – se você não
administrar cuidadosamente a necessidade, frequentemente inconsciente, que os players
A têm por mimos e reconhecimento, eles vão se queimar de uma forma que será
prejudicial para eles e improdutivo para você. O autor sugere que você ajude suas
estrelas, dando a elas elogio autêntico, ajudando-as a estabelecer limites, e ensinando-as
a jogar limpo com os subordinados. No processo, você pode fazer destes já grandes,
ainda melhores e mais eficientes jogadores.

Jay M. Jackman e Myra H. Strober. Medo de feedback.

Se você receia perguntar ao chefe como vai seu desempenho, não está sozinho. Para
obter a orientação de que necessita, é preciso admitir seus medos, atacá-los com
técnicas adaptativas e reunir comentários antes da avaliação anual.

Harvard ManageMentor Web Site

Visite o site do Harvard ManageMentor para explorar recursos online adicionais,

disponíveis a partir da Harvard Business School Publishing.

Artigos

Clique no link abaixo para visitar o site da Harvard Business School Publishing, onde
você pode pesquisar ou comprar produtos. O seu programa Harvard ManageMentor
continuará aberto enquanto você estiver navegando.

Harvard Business School Publishing. "Is There Any Good Way to Criticize Your
Coworkers?" Harvard Management Communication Letter, March 2000.

As críticas fazem parte da vida profissional de todos nós. Achamos doloroso, negativo e
desconfortável tanto fazê-las como recebê-las. Mas muitos especialistas acreditam que
fazer e receber críticas construtivas pode levar a um crescimento contínuo. O artigo
apresenta dicas de quando e como criticar, e de como aceitar a crítica vinda de outros.

Lauren Keller Johnson. "The Ratings Game: Retooling 360s for Better Performance."
Harvard Management Update, janeiro 2004.

Depois de ser condecorado no desenvolvimento professional, a ferramenta chamada

feedback de 360 graus tem conseguido inserir-se nos processos de mensuração da
performance de diversas empresas. Leia sobre como pessoas estão remodelando essa
ferramenta para que ela não apenas encorage o feedback direto e honesto nos relatórios
anuais, mas, também, que atenda a prioridades e necessidades específicas de uma gama
variada de organizações.

Robert Kegan e Lisa Laskow Lahey. "The Real Reason People Won't Change."
Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition. Boston: Harvard Business School
Publishing, 2001.

Todo gerente está familiriazado com o tipo de funcionário que, simplesmente, não
muda. Às vezes, é fácil ver o porquê – o funcionário teme a mudança de poder ou a
necessidade de adquirir novas habilidades. Outras vezes, essa resistência é muito mais
difícil de entender. Um funcionário tem as habilidades e a capacidade para fazer
mudanças, além de genuíno entusiasmo, mas, apesar disso, inexplicavelmente, nada faz.
O que está acontecendo? Nesse artigo, dois psicólogos organizacionais apresentam uma
surpreendente conclusão. A resistência à mudança não reflete, necessariamente,
oposição, e nem é, meramente, um resultado de inércia. Ao contrário, mesmo que
tenham sincero comprometimento com a mudança, muitas pessoas, inconscientemente,
gastam energia produtiva com um comprometimento competitivo oculto. O resutante
conflito interno interrompe o esforço, o que parece ser resistência, mas é, de fato, um
tipo de imunidade pessoal à mudança. Por exemplo, determinado funcionário, que está
marcando passo em um projeto, pode ter um comprometimento competitivo, que ele
desconhece, por meio do qual ele evita assumir a, ainda mais difícil, tarefa – tarefa essa
que ele teme não ser capaz de executar – da qual ele, provavelmente, será incumbido,
caso ele tenha êxito total ao concluir a atual tarefa sob sua responsabilidade. Sem ter um
entendimento a respeito desses comprometimentos competitivos, tentativas de mudar o
comportamento de um funcionário são virtualmente fúteis. Os autores delineiam um
processo para ajudar funcionários a descobrir seus comprometimentos competitivos,
identificar e desafiar os preconceitos por trás desses comprometimentos, e começar a
mudar seu comportamento para que, finalmente, possam alcançar seus objetivos.

Livros

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você pode pesquisar ou comprar produtos. O seu programa Harvard ManageMentor
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Folkman, Joe and Dalton, Gene. Turning feedback into change. Provo, UT: Novations
Group, Inc., 1996.

Este livro investiga como categorizar, priorizar e gerenciar o feedback que você recebe
em sua vida profissional e pessoal. Ao dar atenção à investigação sobre quando o
feedback é de valia, o livro também discute estratégias sobre como lidar com obstáculos
e promover mudanças.

Harvard Business School Publishing. Harvard Business Review on Managing People.

Harvard Business Review Paperback Series. Boston: Harvard Business School Press,
1999.

Desde diversidade gerencial até a exploração de locais alternativos de trabalho para

derrubar mitos sobre remuneração, os tópicos cobertos nesta coleção de importantes
artigos da Harvard Business Review mostram como construir organizações com
sistemas eficazes e bem planejados de gestão de pessoas.

Patti Hathaway. Giving and Receiving Feedback: Building Constructive

Communication. Menlo Park, CA: Crisp Publications, 1998.

Esse manual contém auto-estudos com exercícios, atividades, e testes, mostrando como
receber feedback crítico, como lidar com o gerenciamento do feedback crítico e como
dar feedback construtivo.

Karen Kirkland e Sam Manoogian. Ongoing Feedback: How to Get It, How to Use It.
Geensboro, NC. Center for Creative Leadership, 1998.

Esse manual fornece conselhos específicos sobre como solicitar feedback visando ao
crescimento pessoal e profissional.

Fontes de referência

Aprenda
Karen Massetti Miller, Shirley Poertner. The Art of Giving & Receiving Feedback. West
Des Moines, IA: American Media, Inc., 1996.

Tony Alessandra, Michael J. O'Connor with Janice Van Dyke. People Smarts: Bending
the Golden Rule to Give Others What They Want. San Francisco: Jossey-Bass, 1994.

Harvard Business School Publishing. Harvard ManageMentor on Giving and Receiving

Feedback: A Practical Guide to Sharing Reactions and Reviews. Boston: Harvard
Business School Publishing, 2003.

Interaction Associates. "Essential Facilitation." A four-day intensive workshop taught in

cities across the United States.

Interaction Associates. "Facilitative Leadership: Tapping the Power of Participation." A

three-day workshop taught in cities across the United States.

Joe Folkman and Gene Dalton. Turning Feedback into Change. Provo, UT: Novations
Group, Inc., 1996.

Passos

Interaction Associates. "Essential Facilitation." A four-day intensive workshop taught in

cities across the United States.

Interaction Associates. "Facilitative Leadership: Tapping the Power of Participation." A

three-day workshop taught in cities across the United States.

Joe Folkman and Gene Dalton. Turning Feedback into Change. Provo, UT: Novations
Group, Inc., 1996.

Dicas

Interaction Associates. "Essential Facilitation." A four-day intensive workshop taught in

cities across the United States.

Interaction Associates. "Facilitative Leadership: Tapping the Power of Participation." A

three-day workshop taught in cities across the United States.

Ferramentas

Interaction Associates. "Essential Facilitation." A four-day intensive workshop taught in

cities across the United States.

Interaction Associates. "Facilitative Leadership: Tapping the Power of Participation." A

three-day workshop taught in cities across the United States.