UNIVERSITATEA "OVIDIUS" DIN CONSTANŢA

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

PROGRAMUL DE STUDIU MANAGEMENT
FORMA DE ÎNVĂŢĂMÂNT CU FRECVENȚĂ

LUCRARE DE LICENŢĂ

COORDONATOR ŞTIINŢIFIC:
CONF. UNIV DR. MICU ANGELA-ELIZA

ABSOLVENT
STOIAN IOANA ELENA

CONSTANŢA
2020
 UNIVERSITATEA "OVIDIUS" DIN CONSTANŢA
FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

Avizat data
Semnătură coordonator științific

MUNCA ÎN ECHIPĂ

COORDONATOR ŞTIINŢIFIC
CONF. UNIV DR. MICU ANGELA-ELIZA

ABSOLVENT
STOIAN IOANA ELENA

CONSTANŢA
2020
Cuprins
CAPITOLUL I. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ȘI MUNCA IN ECHIPĂ ...................................3
1.1. Noțiuni teoretice.......................................................................................................3
1.1.1. Definirea conceptului de management al resurselor umane ..........................................3
1.1.2. Generalități privind munca în echipă ..........................................................................4
1.2. Tipuri de echipe ...........................................................................................................5
1.3. Etapele dezvoltării echipei ..............................................................................................7
1.4. Noțiuni despre munca în echipă .................................................................................... 10
1.4.1. Avantajele și dezavantajele muncii în echipă ............................................................. 10
1.4.2. Diferența dintre echipă și grup ................................................................................ 11
1.4.3. Principiile de bază pentru succesul unei echipe.......................................................... 12
CAPITOLUL II. PREZENTAREA GENERALĂ A COMPANIEI KAUFLAND............................................... 14
2.1. Piața de retail alimentar din România............................................................................. 14
2.2. Istoricul companiei Kaufland ......................................................................................... 16
2.3. Descrierea companiei Kaufland ..................................................................................... 17
2.3.1. Valorile și misiunea companiei ................................................................................ 17
2.3.2. Conducerea și principiile companiei ......................................................................... 18
2.3.3. Domeniile de activitate în cadrul Kaufland ................................................................ 19
2.4. Date financiare ........................................................................................................... 22
CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ DESPRE DESFĂȘURAREA MUNCII ÎN ECHIPĂ LA COMPANIA KAUFLAND
.......................................................................................................................................... 24
3.1. Metodologia cercetării................................................................................................. 24
3.2. Prezentarea rezultatelor cercetării................................................................................. 27
3.2.1. Gradul de implicare al leaderului în echipă ................................................................ 27
3.2.2. Atmosfera și relațiile în cadrul echipei Kaufland ......................................................... 30
3.3. Date de identificare a celor chestionați........................................................................... 34

1
 INTRODUCERE

De-a lungul timpului oamenii au încercat să interacționeze și să coopereze

eficient pentru obținerea unei vieți cât mai bune și pentru atingerea obiectivelor
comune. După cum preciza și psihologul american Abraham Maslow în lucrarea sa ,,O
teorie a motivației umane”, orice ființă umană are nevoie de afiliere la un grup, la o
echipă, pentru a reuși să își îndeplinească mai ușor scopul.
În această lucrare de licentă am ales să dezbat subiectul muncii în echipă în
cadrul companiei SC KAUFLAND România, în primul rând deoarece este o temă
actuală, piața de retail atât din țară cât și din străinătate fiind în plină ascensiune. În
special în decursul acestui an în urma pandemiei existente, compania a reușit să obțină
atât o creștere semnificativă a vânzărilor, față de anii anteriori, cât și o menținere pe
locul întâi în topul supermarketurilor din România.
În al doilea rând, voi analiza munca în echipă la f irma Kaufland, deoarece
aceasta este o companie foarte dezvoltată, cu un număr mare de angajați și o cultură a
organizației impresionantă, ce le permite celor ce lucrează aici, atât să muncească în
echipă, cât să se și dezvolte în cadrul acesteia.
Lucrarea conține trei capitole, primul capitol având un caracter teoretic pronunțat
ce definește conceptul de management al resurselor umane și munca în echipă, enumeră
tipurile de echipă și etapele dezvoltării acesteia, dar și numeroase avantaje, dezavantaj,
diferențe și principii ale unei echipe.
În cel de-al doilea capitol am realizat prezentarea firmei SC KAUFLAND
România, piața pe care aceasta activează, informații despre înființarea ei, descrierea
acesteia cu ajutorul valorii, misiunii pe care o are, principiilor și domeniilor de activitate,
dar și câteva date financiare din cadrul companiei.
Al treilea capitol reprezintă partea practică a lucrarii prezentate. Aici se va
demonstra, cu ajutorul unui chestionar testat pe un eșantion de 100 de persoane angajate
în această firmă, calitatea muncii în echipă, satisfacția pe care o au angajații în legătură
cu mediul în care lucrează, cu leaderii de echipă dar și cu colegii lor. În final, lucrarea se
încheie cu opiniile referitoare la munca în echipă în această companie.

2
CAPITOLUL I. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ȘI MUNCA
IN ECHIPĂ
1.1. Noțiuni teoretice

1.1.1. Definirea conceptului de management al resurselor umane

Fără implicarea unei forțe de muncă adecvate și a unui personal calif icat
organizațiile nu pot avea o performanță crescută. Funcțiunea de resurse umane are rolul
de a selecta cei mai buni oameni, și cu ajutorul programelor din interiorul ei, s ă
reușească să îi mențină. Punctul de pornire al managementului este considerat a fi
revoluția industrială de la sfarșitul secolului al XVIII-lea. A fost inregistrată o creștere a
numărului și dimensiunilor organizației, determinate de dezvoltarea industriei. Cele 14
principii manageriale ale lui Henri Fayol au fost printre primele care au pus bazele
teoriei manageriale. Funcțiunea de resurse umane se evidențiază tot mai mult datorită
intensificării luptei pentru egalitatea de șanse și a apariției legislației în domeniul
muncii. Treptat activitățile de resurse umane au căpătat un caracter tot mai strategic, și
mai vital pentru organizație, în ziua de azi succesul organizației depinzând într-un proces
foarte mare de forța de muncă. 1
În cadrul economiei naționale, în speță a unei întreprinderi, reușita depinde
foarte mult de cât de corect sunt utilizate resursele umane, dar și de calitatea muncii și
capacitatea de motivare a personalului. În privința potențialului de creștere și dezvoltare,
resursele umane sunt unice, ele fiind și primele resuse strategice ale unei organizații. O
companie de succes pornește de la premisa că oamenii sunt bunul cel mai valoros pe
care îl au.
Managementul resurselor umane reprezintă totalitatea activităților în care
preocuparea principală este utilizarea eficientă a personalului din organizații. Prin aceste
activități se urmărește atât realizarea obiectivelor organizației, cât și satisfacerea
nevoilor angajaților. Atâta timp cât o unitate este asigurată corespunzător calitativ,
cantitativ, dar și structural cu resurse umane, orice activitate de producție se poate
desfașura cu eficacitate maximă. În societatea contemporană, mediul de afaceri începe să
adopte o viziune strategică foarte clară de executare a tuturor activităților.

1 Lefter Viorel, Managementul Resurselor Umane , Editura Pro Universitaria, Bucuresti, 2012

3
 Managementul strategic reușește să se comporte ca un factor al construirii efective a
potențialului uman al organizației, nu doar să adapteze corespunzător societatea
comercială la instabilitatea pieței și să muleze activitatea ei după necesitățile societății.
Omul este vital în gestionarea cu succes a acțiunilor unei afaceri, ceea ce face din
managementul resurselor umane un pachet de atitudini și competențe importante pentru
toți managerii. În acest domeniu nu este vorba doar de a le oferi oamenilor un loc de
muncă, de a îi sfătui ce să facă și de a le verifica rezultatele, ci de a investi în oameni, de
a crede în ei și a le da libertatea de a acționa eficient. 2

1.1.2. Generalități privind munca în echipă

James H. Harrington afirmă faptul că toți oamenii simt nevoia de a face parte dintr-
un grup ce le oferă un sentiment plăcut de apartenență, validare și protecție. De-a lungul
timpului, rolul managerului și importanța muncii lui în organizație, au fost două subiecte
foarte dezbătute, atât în teorie, cât și în practică. Treptat, organizațiile economice și-au
modificat structura, abandonând ierarhiile rigide, căutând soluții care valorifică talentul
și creativitatea membrilor, dar și folosind din ce în ce mai des lucrul în echipă. O echipă
reprezintă un grup de oameni cu abilități complementare care lucreză impreună pentru a
realiza un țel comun, pentru care sunt responsabili în mod colectiv. În cadrul
organizației, necesitatea întemeierii echipelor pornește de la cerințele tot mai avansate pe
care le are de realizat aceasta, dar și de la nevoia primară a omului de afiliere la un grup.
Conform lui Leigh Thompson, echipele au cinci caracteristici cheie definitorii. În
primul rând, echipele există pentru a atinge un obiectiv comun. Ele produc rezultate
pentru care membrii au responsabilitatea împarțită și obțin o formă de recompensă
colectivă. În al doilea rând, membrii echipei sunt interdependenți în privința unui
obiectiv comun. Interdependența, inseamnă că membrii echipei nu își pot atinge
obiectivele singuri, dar se pot baza unul pe altul pentru a îndeplini obiectivele comune.
În al treilea rând, limitarea înseamnă că echipă are un membru identificabil. Membrii,
precum și cei care nu sunt membri, știu cine face parte din echipă. În al patrulea rând
membrii echipei au autoritatea de a-și gestiona propria activitate și procese interne. Nu

2
Sîrbu Adrian, Evoluția și definirea conceptului de management al resurselor umane, Material disponibil la
adresa (http://89.32.237.114/bitstream/handle/123456789/3245/147-152.pdf?sequence=1&isAllowed=y),
[15.04.2020]

4
 în ultimul rând, echipele funcționează într-un context mai mare, cel al sistemului social.
Ele nu lucrează de unele singure, ci într-o organizație mai mare, adesea alături de alte
echipe.3

1.2. Tipuri de echipe

Conform autorului Certo Samuel, în lucrarea Managementul modern, în

organizații se întalnesc trei tipuri de echipe: cele orientate pe rezolvarea problemelor,
echipele auto-conduse şi echipele interfuncţionale.
• Echipele pentru rezolvarea problemelor:
Deoarece managementul are de-a face zilnic cu diverse probleme, fie ele în legatură
cu salariați neimplicați în ceea ce au de făcut, fie că vorbim de costuri
supradimensionate sau de producția nerealizată la o calitate corespunz ătoare, pentru
rezolvarea acestora au început să apară incă din anii 1980, anumite echipe speciale,
constituite din cinci, pană la doisprezece membrii cu scopuri bine determinate în
organizație. Acestea aveau rolul de a îmbunătăți mediul general de muncă, de a
eficientiza un domeniu de activitate sau de a analiza situația eliminând problema
existentă. Când găsesc o soluționare a problemei, membrii echipei o transmit
managerului, acesta urmând să o implementeze, să o modifice și apoi să o implementeze
sau să ceară informații suplimentare pentru rezolvarea ei. Adesea aceast tip de echipă nu
funcționeaza perfect, participanții ei fiind nemulțumiți că nu își mai pot realiza propriile
sarcinile în departamentul din care provin. În general, după rezolvarea problemei echipa
se desființează.
• Echipele auto-conduse:
Aceste echipe sunt formate din persoane bine calificate, care au
responsabilitatea și autoritatea de a îndeplini o serie de sarcini specifice și care își
planifică, organizează, influențează și controlează singuri activitatea, cu o îndrumare
minimă din partea managerului. Au apărut prima oară în anul 1990 și sunt constituite din
cinci, pană la cinsprezece persoane. Ele au rolul de a prelua din atribu țiile managerului,

3
Thompson L. Leigh, Making the Team: A Guide for Managers , Editura Prentice Hall, 2013
(http://leighthompson.com/images/books/MTT3Ed_Ch1_Web_Final.pdf)

5
 pentru a îi acorda acestuia mai mult timp să se ocupe de observarea mediului și
poziționarea strategică a organizației lui, dar pentru acest lucru, managerul trebuie s ă îi
pregătească atent pe membrii echipelor.
• Echipa interfunctională:
Lucrătorii acestora aparțin unor domenii funcționale ale organizației (resurse umane,
marketing, finanțe), de aceea pot colabora ușor cu departamentele lor pentru îndeplinirea
obiectivelor specifice. Aici regăsim echipe pentru îmbunatațirea eficienței
marketingului, echipe pentru controlarea costului de producție sau pentru alegerea și
implementarea unor noi tehnologii. 4
Pe lângă aceste trei tipuri de echipe, mai există și echipa ce se conduce singură
alcătuită din grupuri de persoane ce cooperează extrem de bine deoarece nu au un lider
formal. În cadrul acestei echipe membrii iau decizii își asumă singuri responsabilități,
distribuie sarcinile și supraveghează. Echipa de proiect este un grup special conceput de
către organizație pentru a implementa anumite proiecte. Grupul există până la finalizarea
atribuțiilor după care se destramă. Alcătuirea grupului se face din diferiți membrii ai
companiei, ce aparțin unor departamente diferite și îndeplinesc sarcinile specifice locului
din care provin. Însă ei răspund conducătorului de proiect, nu celorlalți colegi, ca în
cazul echipelor auto-conduse. Un ultim tip de echipă enumerat este cel al grupului de
lucru. Este o echipă care se formează atunci când organizația trebuie să rezolve anumite
situații de urgență. De obicei membrii care formează echipa sunt cei mai buni angajați
din companie. Pentru a rezolva problema propusă, pentru care s-a întocmit echipa se vor
concentra exclusiv pe soluționarea acesteia. Scopul este să facă acest lucru într -un timp
cât mai scurt și cât mai bine cu putință.

4
Teleșpan Constantin, Consideraţii cu privire la rolul echipelor în creşterea p erf ormanţ ei o rga nizaţ io nal e,
Material disponibil la adresa (http://www.actrus.ro/reviste/4_2004/a10.pdf), [17.04.2020]

6
 1.3. Etapele dezvoltării echipei

John C. McCormack afirmă că liderii mari formează viziunea sau scopul ce trebuie
îndeplinit, îi influențează pe oameni și le ghidează viitorul. Totodată ei stabilesc țeluri și
analizează dacă structurile organizaționale de care au nevoie pentru realizarea lor sunt
cele mai bune. Însă cea mai mare dorință a lor este de a își asuma responsabilitatea
pentru toate acțiunile sau greșelile.
Leadership-ul înseamnă preocuparea constantă a managerilor de succes de a ajuta
grupurile pentru a deveni echipe. El are o importanță foarte mare în cadrul dezvoltării și
maturizării echipei.
Factori ce trebuie îndepliniți de un lider:
• Ascultă(Listen)- Liderii buni nu sunt doar cei care știu să dea indicații precise cu
privire la sarcini și obiective, ci aceea care au capacitatea să asculte sfaturile,
observațiile, și chiar problemele fiecărui om din echipă.
• Are entuziasm(Enthusiasm)- Ei se arată întotdeauna mulțumiți de realizările
oamenilor cu care lucrează. În acest fel membrilor echipei le crește respectul de sine,
devotamentul față de grup, și motivația de a fi tot mai buni.
• Aspiră(Aspiring)- Au aspirații foarte mari, o viziune foarte clară asupra a ceea ce își
doresc să realizeze împreună cu echipa.
• Decisivi(Decisive)- Chiar și atunci când au decizii grele de să fie tranșanți și hotarâți,
pentru a face ce este cel mai bine pentru echipă.
• Putere și încurajare(Empower and Encourage)- Le acordă o responsabilitate mai
mare celor din echipă și îi lasă să o rezolve singuri așa cum consideră ei, dar în același
timp îi sprijină cu sfaturi și îndrumări atunci când este cazul. Acestă metodă îi f ace să
se simtă utili, și să depună un efort cât mai mare pentru a obține un rezultat pe măsură.
• Responsabil(Responsible)- Abilitatea de a-și asuma acțiunile, de a duce pană la capăt
sarcinile împreună cu echipa, și de a își recunoaște greșelile, atunci când există.
• Susținător(Supportive)- Liderii atenți și prietenoși cu angajații, vor avea întotdeauna
mai multe șanse să le câștige respectul și loialitatea.

7
 • Modest(Humble)- Un lider modest, care este conștient de capacitatea lui, dar este
capabil să recunoască abilitățile și aportul celorlalți în rezolvarea problemelor echipei,
îi face pe angajați să se simtă importanți și valoroși.
• Inspiră cu integritatea(Inspire with Integrity)- Încurajează și motivează cu sinceritate.
• Plan(Plan)- Liderii sunt foarte buni la întocmirea planurilor strategice. Deși s-a
considerat de a lungul timpului că această abilitate este înăscută, nu este neap ărat
adevărată, deoarece cu multă muncă și perfecționare, se poate dezvolta. 5
Leadership-ul modern nu poate fi interpretat în afara echipelor, dar simpla înfiinţare
a unei astfel de echipe nu garantează că ea va fi productivă. Leadership-ul trebuie să
transforme aceste echipe, să le facă productive. Bruce W.Tuckman a emis în 1965 patru
stadii de formare a echipei: formarea, furtuna, normarea și eficientizarea, urm ând ca în
1977 să adauge și cel de-al cincilea stadiu-încheierea. Atingerea productivității de către
echipe se realizează prin parcurgerea acestor etape, facilitate de lideri:
• Formarea (echipa imatură):
În această fază comunicarea este formală, coechipierii încearcă să se acomodeze
unii cu alții, caută acceptarea celorlalți din grup, și sunt interesați de aflarea scopului
echipei. Liderul joacă un rol foarte important, deoarece el trebuie să îi îndrume pe
membrii, să le ofere instrucțiuni, sprijin și o definire clară a sarcinilor fiecăruia.
• Furtuna (echipa fractionată):
În cea de a doua etapă, conflictul la nivelul relațiilor personale este inevitabil și
începe când membrii echipei se organizează pentru rezolvarea sarcinilor, își dau se ama
de dificultatea proiectului.Ei trebuie să își muleze ideile, atitudinile, sentimentele astf el
incât să se potrivească cu organizarea grupului. În acest stadiu, deși există divergențe
grupul face un mere progres, învațand să lucreze împreună și cunoscându -se mai bine
unii pe alții.
• Normarea (echipa unită):
În această etapă membrii grupului au rezolvat multe dintre neîntelegeri și sunt
focusați pe a fi eficienți și a-și soluționa problemele. Aceștia încep să se identif ice mai
bine cu ceilalți, să înțeleaga punctele slabe ale partenerilor, să capete încredere în grup,

5
Kemal Surji, European journal of business and management, Vol 7, 2015, Material disponibil online la adresa
(https://www.researchgate.net/publication/313636384_Understanding_Leadership_and_Factors_that_Influence_
Leaders'_Effectiveness) [02.05.2020]

8
 iar acest lucru se reflectă în rezultatele bune pe care le obțin și de care încep sa fie
satisfacuți. Mici conflicte mai sunt prezente și în această fază, însă echipa are deja
experiența necesară pentru a le rezolva cu usurință.
• Eficientizarea (etapa funcțională):
Această etapă este marcată de interdependență la nivelul relațiilor personale,
echipa devine închegată, iar fiecare membru își cunoaște foarte bine responsabilitațile.
Pentru a dezvolta încrederea în interiorul echipelor, managerul trebuie să respecte câteva
reguli de bază:
•să comunice des cu membrii echipei
•să manifeste respect pentru membrii echipei
•să fie corecți față de echipă
•să fie consecvenți în acțiunile lor
• Încheierea:
În această fază, grupul are două alternative. Fie să își stabilească noi obiective, fie să
se destrame. De obicei cele care și-au rezolvat cu succes sarcita ramân împreună, poate
chiar adaugă noi membrii. În cazul în care echipa alege încheierea colaborării, aceasta
cuprinde recunoașterea participării, realizării și ocazia ca membrii să își ia la revedere
personal.6

Figura 1.1. Etapele formării echipei

Formarea FURTUNA NORMAREA

ÎNCHEIEREA EFICIENTIZAREA

Sursă: Contribuție proprie

6
Rujoiu Marian, Formarea echipelor performante în 5 pași, Material disponibil la adresa
(https://www.traininguri.ro/formarea-echipelor/), [17.04.2020]

9
 Diferența dintre lider și manager este aceea că primul menționat se implică mult mai
direct în echipă, este alături de ei, îi susține și îi incurajează. El creează o viziune pentru
echipă și o duce la îndeplinire. Pe când un manager se ocupă mai mult de partea
strategică, planifică. organizează, controlează, coordonează și motivează echipa și
întreg procesul.

Figura 1.1. Diferența dintre Leadership și Management în obținerea rezultatelor

Sursa: Pârvu Andreea, Managementul echipei, Material disponibil online la adresa

(https://www.todaysoftmag.ro/article/218/managementul-echipei)

În figura 1.2. sunt prezentate schematic atribuțiile de leadership, dar și de

management, în drumul spre obținerea rezultatului. Este bine ca in cadrul echipei,
liderul să fie și manager, sau dacă acest lucru nu este posibil, măcar să existe o diferență
foarte mica între ei.

1.4. Noțiuni despre munca în echipă

1.4.1. Avantajele și dezavantajele muncii în echipă

Conform lui Deborah Harrington-Mackin cele mai importante avantaje ale
muncii în echipă sunt următoarele:
• un mediu de lucru care să îi motiveze pe angajați;
• adaptarea rapidă la schimbările din tehnologie;

10
 • posturi bine structurate;
• lejeritate în desemnarea sarcinilor;
• alegeri mai eficiente;
• îmbunatățirea performanței angajaților;
Tot ea menționează că dezavantajele lucrului în echipă sunt:
• activitațile de grup necesită mai mult timp decât cele independente;
• initial, lucrul în echipă este lipsit de control;
• pot apărea neînțelegeri în ceea ce privește atribuțiile fiecăruia;
• pot exista sentimente de nemulțumire și frustrări;
• managerii conservatori nu au o părere bună despre munca în echipă, deoarece ei
considera ca e nevoie de un control foarte riguros provenit din exteriorul grupului;
• este necesară schimbarea gândirii oamenilor, lucru care durează destul de mult, iar în
cazul în care echipa a fost superficial gestionată, pot rezulta neînțelegeri.7

1.4.2. Diferența dintre echipă și grup

Un grup reprezintă o colecție de persoane care interacționează, sunt
conştienţi din punct de vedere psihologic de existenţa celorlalţi membrii ai grupului şi se
percep ca un grup. Fiecare persoană din grup are în general autonomie chiar dacă au
același scop sau acelaș lider, ei nu au nevoia de celelalte persoane din grup pentru a -și
duce la bun sfârșit misiunea. Grupurile pot fi primare, secundare, de referință, de
membri, oficiale, informale. Ele pot ajunge la un număr foarte mare de membrii, în
funcție de situația pentru care se formează. Pe de altă parte, o echipă este un grup ai
cărui membri se influenţează între ei pentru îndeplinirea unor obiective ale organizaţiei.
Numărul de membrii în cadrul echipei este unul limitat, iar cu cât acesta este mai redus,
cu atât membrii ei se coordonează mai bine.

7
Hapau Bogdan, Grupurile si munca in echipa, Material disponibil la adresa
(https://www.academia.edu/38229719/T.C.2.Grupurile_si_munca_in_echipa),
[ 16.04.2020 ]

11
 Figura 1.2. Diferențele dintre echipă și grup
Echipă Grup
Mărime Limitată ca număr Număr mare de membrii

Selecție Esențială Irelevantă

Leadership Împărțit sau prin rotație Singular

Percepție Înțelegerea reciprocă a cunoștințelor Concentrare pe lider

Stil Coordonare a rolurilor Conformare și urmare a liderului

Spirit Interacțiune dinamică Oponenții sunt persecutați de

majoritate
Sursa: Belbin R. M., Beyond the team, Butterworth-Heinemann, 2000, Material disponibil la adresa
(https://culctomantony13.wordpress.com/2015/09/03/31/ )

Deși toate echipele sunt prin definiție grupuri, reciproca nu este întotdeauna
valabilă, adică toate grupele din organizații să fie echipe.

1.4.3. Principiile de bază pentru succesul unei echipe

• Preocuparea generală pentru soluționarea problemelor comune.
Hotărârile privind activitatea echipei trebuiesc luate de comun acord, nu doar
recomandările să se facă la comun, iar deciziile sa fie luate de șef . Acest lucru
contribuie la dezvoltarea spiritului de echipă și la succesul muncii. Faptul că orice
decizie luată de echipă are efecte şi consecinţe - nu toate plăcute – va fi resimţit de
membri sub forma unui stres emoţional şi material, care până la urmă călește echipa şi o
învaţă să acţioneze mai eficient. Baza morală şi etică pentru luarea deciziilor
responsabile o constituie valorile personale ale membrilor echipei şi cele corporative.
Direcţia de acţiune este dată de viziunea organizaţiei tutelare (societatea, compania).
• Comunicarea.
Este acţiunea de transmiterea unei informaţii (pe cale verbală sau non-verbală) către
alţii. Comunicarea are două sensuri: ea include nu doar exprimarea ideilor proprii, ci şi
necesitatea de a-i asculta activ pe ceilalţi, când îşi expun ideile lor.
• Cooperarea.

12
 Înseamnă munca împreună şi într-ajutorarea, pe baza respectării şi folosirii reciproce a
ideilor celor implicaţi. Coechipierii ştiu bine ce au de făcut, munca lor fiind planificată,
coordonată, monitorizată şi controlată. Ei anticipează problemele.
• Încrederea.
Fiecare membru al echipei se bazează pe susţinerea fie emoţională, fie corporală, a
celorlalţi membri, pentru ca în timpul acţiunii să se simtă în siguranţă. Coechipierii deja
formaţi nu mai consideră în mod pesimist că o sarcină nouă e imposibilă (şi nu găsesc
scuze sau motive în acest sens), ci au încredere (pe baza experienţei comune) că vor găsi
o soluţie. Totodată ei iau în consideraţie atât problemele colegilor, cât şi cele din af ara
echipei. 8
Pașii pentru construirea echipei în mod eficient sunt reprezentați de definirea
potrivita a obiectivelor pentru munca ce va fi realizată de către grup. Obiectivul echipei
trebuie sa fie SMART, adica:
• Specific – înseamnă ca un obiectiv indică exact ceea ce se dorește a obține.
• Măsurabil – înseamnă că un obiectiv poate fi cuantificat, fie cantitativ, fie calitativ.
• Abordabil – înseamnă că un obiectiv poate fi într-adevăr atins.
• Relevant – înseamnă că realizarea obiectivului contribuie la impactul vizat de proiect.
• Încadrat în Timp – înseamnă că obiectivul conține și data până la care este prevăzut a
se realiza.9
Pe lângă definirea lor ca fiind SMART, este nevoie de realizarea unor obiective clare pentru
determinarea continuă a eficienței grupului. Trebuie stabilit un mecanism pentru a transf era
informația cât mai ușor și coerent între membrii echipei. Este necesară determinarea
procedurii pentru ca cei din echipă să reușească solutionarea problemelor. Stabilirea resurselor
necesare. Pentru oferirea resurselor de care are echipa nevoie, trebuiesc stabilite costurile,
încurajate procesele celor din echipă și team building-urile și nu în ultimul rând este necesar să
se țină cont de reușitele membrilor echipei și și să fie evidențiate.10

8
Derlogea Șerban, 160 de activităţi dinamice (jocuri) pentru team-building, Editura București, 2011,
(https://alili2001.files.wordpress.com/2014/12/160-de-activitc3a4c692c3a5c2a3i-dinamice-jocuri-pentr-u-team-
building.pdf)
9
Fundația Leaders, Obiectivele SMART sau cum să faci lucrurile să meargă ,2017, Material disponibil online la
adresa (https://leaders.ro/newsfeed/obiectivele-smart-sau-cum-sa-faci-lucrurile-sa-mearga/), [02.05.2020]
10
All About Team Building , Material disponibil online la a dresa
(https://managementhelp.org/groups/team-building.htm), [07.05.2020]

13
CAPITOLUL II. PREZENTAREA GENERALĂ A COMPANIEI
KAUFLAND

2.1. Piața de retail alimentar din România

Tot mai multe lanțuri de hipermarketuri din vestul Europei au decis, de a lungul
timpului să investească în România, și să își deschidă filiale la noi în țară. Piața
magazinelor de acest tip a devenit tot mai populară și mai aglomerată, fiind introdusă
atât în țările dezvoltate, cât și în cele in curs de dezvoltare. Prin intermediul lor au f ost
atrase cele mai multe investiții din segmentul de retail. În urmă cu aproximativ 9 ani,
Metro era singurul astfel de hiperrmarket de la noi din țară, iar acum există cel pu țin un
supermarket sau minimarket în fiecare cartier. Numărul acestora este în continuare în
creștere, dovadă a faptului că piața nu este încă saturată.

Figura 2.1. Retailul alimentar din România

RETAILUL ALIMENTAR DIN

ROMÂNIA
Evoluția cifrei de
afaceri 125
(exprimată in 113
miliarde lei) 107
98
90
84

66 67 68 70
64 62

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Sursa: Ungureanu Bogdan, Kaufland domină autoritar topul retail-ului alimentar din România. Cine este
însă cel mai mare angajator? Analiză KeysFin, 2020, Material disponibil la adresa
(https://www.capital.ro/kaufland-domina-autoritar-topul-retail-ului-alimentar-din-romania-cine-este-insa-
cel-mai-mare-angajator-analiza-keysfin.html), [12.05.2020]

14
 După cum arată o analiză realizată de KeysFin (Figura2.1.), cifra de af aceri a
retailului alimentar din România din anul 2018 a fost de 107 miliarde de lei, cu 67 de
procente mai mare decât cea din 2009 și cu 9,6 procente față de 2017. În plus,
specialiștii KeysFin estimează cel puțin o dublare a ritmului de creștere, a anului 2020
față de anul 2019, la aproape 125 de miliarde de lei. Această creștere majoră, este
influențată de panica stârnită de pandemie, și de dorința oamenilor de a-și face provizii.
O analiză a cifrei de afaceri și a profitului a primelor zece supermarketuri din
România ne arată că firma Kaufland a fost lider de piață în perioada 2017, 2018. Acesta
a avut o cifră de afaceri de 10,8 miliarde lei, cu 8% mai mult decât anul precedent, și un
profit de 778 milioane lei, reprezentând o evoluție de 18 procente față de 2017, aflându-
se la o distanță foarte mică de rivalul său, Carrefour.

Figura 2.2. Topul primelor 10 rețele de retail din România

Retailer CA 2017 CA 2018 Evolutie Profit 2017 Profit 2018 Evoluție
(mil. lei) (mil. lei) (mil. lei) (mil. lei)
Kaufland 10.086,63 10.889,96 8% 670,34 788,72 18%
Carrefour 9.605,39 10.567,89 10% 125,53 226,30 80%
Lidl 6.510,00 7.788,91 20% 352,76 412,25 17%
Profi 4.730,02 5.921,48 25% 130,86 -90,58 a trecut pe
pierdere
Mega 4.910,45 5.730,58 17% 201,77 254,16 26%
Image
Auchan 5.223,28 5.405,47 3,5% 74,99 35,00 -53%
Metro 4.729,77 5.303,12 12% 116,12 88,63 -23%
Selgros 3.645,07 3.719,98 2% 48,81 73,14 49%
Penny 2.996,69 3.453,62 15% 19,10 35,97 88%
Cora 1.772,97 1.753,10 -1% 3,74 -38,97 a trecut pe
pierdere
Sursa: Imbrea Andra, TOP Cele mai mari retele de retail. Cat vand retailerii internationali in Romania, 2019,
(https://www.wall-street.ro/special/retailarena/244487/top-care-sunt-cele-mai-mari-retele-de-retail-din-
romania.html#gref), [12.05.2020]

15
 Deși se află pe locul doi în clasament, și pentru supermarketul Carrefour anul
2018 a fost unul bun deoarece a obținut cu toate cele 4 companii pe care le deține o cifră
de afaceri de 10,5 miliarde lei, însemnând o creștere de 10 procente față de 2017, și un
profit de 226 milioane lei. Ultimul loc în clasament îl ocupă sepermarketul Cora, care
deși a înregistrat o cifra de afaceri de 1,7 miliarde lei acesta a ieșit în pierdere.

2.2. Istoricul companiei Kaufland

Kaufland este o companie privată din Germania, un lanț de hipermarketuri ce

aparține grupului Schwarz. Pe lângă brandul Kaufland, el deține și retailerul de dis count
Lidl. Istoria acestui grup începe în anul 1930, când Joseph Schwarz devine acționar majoritar în
cadrul companiei Lidl & Schwarz Co&KG, iar firma devine un en-gros ce are ca scop extinderea
gamei de produse alimentare. După terminarea celui de al Doilea Razboi Mondial, in 1954
compania este reînființată și intră în lanțul A & O, deschizând primul depozit în orașul
Wurttemberg. Primul magazin de tip discount a fost deschis în 1968 în Backnang sub
denumirea de Handelshof, iar in 1977 tot aici a fost înființat un hipermarket cu același nume. Î n
același an Joseph Schwarz a murit urmând ca fiul său, Dieter Schwarz să preia conducerea
companiei, deschizând în 1984 primul hipermarket Kaufland în Neckarsulm, oraș ce este sediul
social al companiei încă din 1972. În 1990, după reunificarea Germaniei se deschid o serie de
magazine în Hoyerswerda, Pirna, Senftenberg, Meissen, Freiberg. Anii următori confirmă
reușita de expansiune a lanțului de hipermarketuri, deoarece acesta deschide primul magazin
în afara Germaniei, în Cehia in anul 1998, în Slovacia (2000), în Croația și Polonia(2001), în
România în anul 2005 și în Bulgaria (2006). 11

11Joachim Zentes, Strategic Retail Management, Editura Springer Gabler, 2007, Material disponibil la adresa
(https://books.google.ro/books?id=3Os4DQAAQBAJ&pg=PA40&lpg=PA40&dq=european+country+where+kaufl
and+is+active&source=bl&ots=NKp_6QouAD&sig=ACfU3U36RBMMMb4LqxXVwFSCMxdY7u1qLg&hl=ro&sa=X&
ved=2ahUKEwiVgpHmuMzpAhVvxIsKHfzBCZ4Q6AEwCnoECAkQAQ#v=onepage&q=european%20country%20wh
ere%20kaufland%20is%20active&f=false).

16
 Figura 2.2. Numarul de magazine Kaufland în funcție de țară
Țară Numarul de magazine
Germania 650
Polonia 212
Cehia 133
România 125
Slovacia 60
Bulgaria 58
Croația 40
Republica Moldova 2
Sursa : Contribuție proprie

Kaufland este unul dintre cele mai mari lanțuri de retail la nivel european, având
magazine în opt țări de pe continent (Figura 2.2.). Printre acestea se regăsesc Germania, cu
peste 600 de magazine în toată țara și România, cu un total de 125 de magazine.

Figura 2.3. Țările în care își desfășoară Kaufland activitatea

Sursa: Material disponibil la adresa (https://ro.wikipedia.org/wiki/Kaufland), [21.05.2020]

2.3. Descrierea companiei Kaufland

2.3.1. Valorile și misiunea companiei

Kaufland afirmă că organizația se bazează pe anumite valori bine definite,
reflectate prin performanță, dinamism și corectitudine. Ele influențează comportamentul
atât al angajaților cât și al superiorilor, ghidând deciziile, percepțiile și acțiunile lor

17
 zilnice. Performanța este fundamentul succesului întregii echipe Kaufland, ea necesitând
mult curaj, pasiune și perseverență. Dinamismul presupune asumarea responsabilităților
și capacitatea de a realiza schimbări, de a crea ceva nou. Corectitudinea este temelia pe
care se bazează colaborările realizare de Kaufland, prin intermediul ei atingandu-și toate
obiectivele.
Misiunea Kaufland este de a oferi clienților cele mai bune produse la prețuri
avantajoase, cu ajutorul unor tehnologii inovatoare, promovând în același timp produsele
locale și încurajând dezvoltarea agriculturii regionale. Totodată ei pun preț pe
responsabilitatea social-corporativă susținând protecția mediului înconjurător,
programele educaționale dar și proiectele culturale.

2.3.2. Conducerea și principiile companiei

Conducerea este foarte importantă în cadrul unei firme, buna ei desfășurare
ducând la succes garantat. Kaufland susține că prin modul lor de conducere persoanele
ce lucrează în companie sunt unite și se completează, indiferent de n ivelele ierarhice sau
de echipa din care fac parte. Comunicarea este directă și clară, fiind foarte siguri pe ceea
ce vor să exprime, pe indicațiile pe care le dau și abordând prematur conflictele pentru a
cauta o rezolvare ce ar fi constructivă pentru personal. Comunicarea se face de la egal la
egal, încercând să rupă bariera de superioritate existentă de obicei între angajat și șef.
Managerii garantează eficiența prin structurarea corespunzătoare a conținuturilor
transmise, punând în timp util la dispoziție toate informațiile necesare pentru ca
personalul să își îndeplinească atribuțiile corespunzător. Hotărârile sunt luate în mod
consecvent și atunci când este necesar este explicat raționamentul care a stat la baza
aplicării lor. Sunt acceptate întrebările din partea angajaților de orice tip, chiar și cele
critice și sunt oferite lămuririle necesare pentru clasificarea problemelor.
Obligația fiecărui manager din cadrul companiei este să îmbunătățească
performanțele membrilor echipei pe care o gestionează, deoarece potențialul crescut al
angajaților este un factor ce contribuie la reușita firmei. Kaufland le oferă oamenilor săi
oportunitatea de a crește în același timp cu proiectele desfașurate, dar le cer în schimb
seriozitate și dedicare în munca pe care o efectuează. Ei sunt conștienți că aprec ierea față
de reușitele celor care lucrează în companie este foarte importantă, de aceea creează un

18
 mediu în care recunosc tot efortul depus de angajați și în care aceștia sunt motivați să
obțină cele mai bune rezultate. Tot în acest mediu s-a creat și șansa de a se oferi păreri și
indicații constructive, atât din partea superiorilor cât și din partea angajaților către
superiori deoarece aceștia sunt de părere că un stil de conducere eficient necesită și
reflecție asupra propriului comportament.
Kaufland are încredere că angajații săi își duc la îndeplinire sarcinile prim ite și
menționează că activitatea de control denotă susținere, nu suspiciune având ca scop
respectarea tiparului de afacere și ajutând la progres. Cultura lor organizațională susține
curajul lucratorilor de a încerca obordări noi și cataloghează greșelile drept șanse de
dezvoltare și învățare. Managerii construiesc baza pentru ca fiecare echipă să dea pentru
Kaufland tot ceea ce are mai bun, prin comportamentul lor exemplar față de angajați,
fiind de încredere, predictibili, consecvenți în afirmațiile făcute și parteneri în relațiile cu
subalternii lor.
Compania are anumite principii după care funcționează, bine înrădăcinate în
cultura organizațională. Ea are ca scop atât satisfacția clienților și angajaților, dar în
același timp își și asumă responsabilitatea socială economică și de mediu.
• Oferă zilnic satisfacție clienților
• Deține pe piață un raport superior calitate preț
• Este într-o expansiune continuă
• Activitatea se desfășoară pe bază de sisteme
• Sunt respectate reglementările interne și legislația aflată în vigoare
• Susținere și respect reciproc 12

2.3.3. Domeniile de activitate în cadrul Kaufland

Domeniile de activitate la Kaufland sunt structurate în opt departamente, și
anume: Vânzări, Achiziții și Procurări, Logistică, Construcții și Imobiliare, Financiar-
Administrativ, Resurse Umane, Marketing și Comunicare, IT.
Fiecare dintre departamentele enumerate mai sus, are anumite atribuții clare de
îndeplinit în cadrul firmei.

12
Site-ul Kaufland, Material disponibil la adresa (https://cariere.kaufland.ro/descopera-kaufland/despre-
noi/cultura-organizationala.html), [10.06.2020]

19
• Cei ce lucrează în departamentul de vânzări se ocupă de gestionarea stocurilor, recepția
mărfii, servirea clienților, dar și de operiațiunile din zona caselor de marcat. Echipa de
vânzări trebuie să fie alcătuită din persoane cu o atitudine amabilă, care să se asigure că
servirea clienților se face în mod corect și corespunzător deoarece ei sunt persoanele ce
iau legătura direct cu clienții.
• Departamentul de achiziții publice și procurări desfășoară activități precum setarea
prețurilor, alegerea sortimentului de produse, asigurarea serviciilor și produ selor
necesare. Partea de achiziții se ocupă cu procedurile administrative cum ar fi
administrarea contractelor cu furnizorii de marfă și administrarea formularelor pentru
gestionarea furnizorilor. Cea de procurări interne se ocupă cu aprovizionarea de produse
de curățenie pentru sediul central, centrale logistice și magazine dar și cu amenajarea și
dotarea magazinelor din punct de vedere tehnic. Scopul acestui departament este de a
asigura o aprovizionare corespunzătoare din punct de vedere calitativ și economic a
celorlalte departamente cu servicii pentru uz propriu, mijloace economice și bunuri de
investiții.
• Departamentul de Logistică este compus la rândul lui din mai multe departamente. El
are ca obiectiv principal realizarea în timp util a comenzilo r făcute de magazine. În
cadrul departamentului de Intrare și depozitare a mărfii se face o verificare amănunțită a
calității și cantității acesteia, urmând ca apoi să fie centralizată. Departamentul de
Comisionare pregăteste comanda pentru transport, prin adunarea articolelor depozitate în
urma cererilor venite din partea magazinelor și organizarea lor în spațiile special
amenajate. Pentru aceasta activitate este nevoie de sisteme performante de gestiune,
comisionare și depozitare. Un alt departament este Fluxul mărfii ce asigură rulajul
necesar de produse, de la furnizor la depozite, și mai departe la magazine.
Departamentul Ieșire marfă se ocupă cu întocmirea actelor necesare pentru l ivrarea de
marfă și cu verificarea mărfii înainte de a parasi depozitul.
• În cadrul departamentului Construcții și imobiliare se execută o serie de activități
precum planificare, amenajare, administrare, închiriere, facturare, modernizare sau
întreținere. Acesta are trei subdepartamente, primul fiind cel de Proiecte imobiliare unde
se coordonează procesul de mărire a rețelei de magazine prin identificarea, analizarea și
selecția unor noi locații, stabilirea contractelor, aprobarea bugetelor ce se alocă și

20
 obținerea de autorizații și avize. Cel de-al doilea este cel de Planificare investiții/
Organizare ce supraveghează buna desfășurare a proiectelor din punct de vedere al
costurilor, proceselor și termenelor prin managementul licitațiilor, alcătuirea și reînoirea
prognozei de cost, îmbunătățirea și punerea în practică a noilor procese, alături de
Kaufland Internațional. Al treilea subdepartament este Facility management ce se ocupă
cu proiecte de administrare, operare, întreținere și închiriere a magazinelor. Aici se
întocmesc decizii strategice și operative în legătură cu valorificarea și închirierea
spațiilor din galeriile comerciale ale firmei Kaufland, ce folosesc în activitatea de
vânzare.
• Departamentul Financiar-Administrativ se ocupă de gestionarea aspectelor economice
ale companiei. Prin intermediul lui se asigură utilizarea corespunzătoare a lichidităților
și este alcătuit din subdepartamentele Financiar-Contabilitate, Control, Legal și Taxe.
Contabilitatea se ocupă cu înregistrarea operațiunilor ce se desfășoară în f irmă și chiar
dacă este reprezentată de un departament din companie sau de o firmă specializată,
aceasta nu poate lipsi din nici o companie.. În departamentul de Control sunt analizați
indicatorii ce sunt importanți pentru companie, indicatori proveniți din celelalte
departamente, în special cel Financiar-Contabil. Departamentul Legal asigură derularea
activității conform normelor legale aflate în vigoare la momentul actual, dar oferă și
consultanță juridică și face evaluări de risc pe teme de interes. Departamentul Taxe se
ocupă cu activitățile fiscale, cu îndeplinirea tuturor atribuțiilor de ordin fiscal și cu
raportarea, în conformitate cu cerințele interne de grup.
• Departamentul de Resurse Umane are ca activități cheie recrutarea, administrarea și
dezvoltarea personalului, salarizarea și fidelizarea angajaților. Recrutarea personalului
trebuie realizată cât mai corect și obiectiv, deoarece această etapă este foarte importantă
pentru firmă. Administrarea personalului trebuie să se desfășoare în condiții de maximă
confidențialitate, fie că vorbim de personal nou angajat, sau de cei ce urmează să
păraseasca firma. Dezvoltarea personalului în cadrul Kaufland se face atât prof esional
cât și personal prin teambuilding-uri, traininguri dar și evenimente de cultură
organizațională. Fidelizarea angajaților are ca scop creșterea ratei de retenție a
personalului, de aceea Kaufland încearcă să fie un angajator dinamic, atractiv și orientat
către performanță. Firma încearcă să dezvolte programe și sisteme de beneficii prin

21
 sondaje de opinie, organizarea de evenimente și workshop-uri, pentru a încuraja
angajații să lucreze în continuare alături de ei.
• Departamentul de Marketing și Comunicare are în vedere crearea și editarea materialelor
grafice și textelor, promovarea în online, strategia mixului de marketing și crearea de
reclame. El este împarțit în alte cinci subdepartamente, de Marketing Producție/
Distribuție, Birou Relații Presă, Comunicare online, Grafică și Responsabilitate socială.
• Departamentul de IT realizează buna funcționare a sistemelor de prelucrare a datelor,
administrând toate componentele acestora și se asigură că totul se derulează
corespunzător. 13

2.4. Date financiare

Figura 2.4. Indicatori din Contul de profit și pierdere

Cifra de afaceri Profit net Angajați (nr. Mediu)
2018 10 889 960 330 788 721 212 12 374
2017 10 086 636 311 670 347 865 13 519
2016 9 691 424 899 653 320 307 14 070
2015 9 173 630 241 648 918 179 13 263
2014 7 998 129 244 409 734 083 12 180
2013 7 260 679 847 331 021 465 12 589
2012 6 438 372 297 274 507 498 11 947
2011 5 586 202 967 167 624 061 10 493
2010 4 670 911 828 172 115 193 9 993
2009 3 693 962 118 78 898 339 8 258
2008 2 865 395 405 13 713 123 7 512
Sursa: Lista firme, Material disponibil la adresa (https://www.listafirme.ro/kaufland-romania-scs-
15991149/), [13.05.2020]

13
Site-ul Kaufland, Material disponibil la adresa (https://cariere.kaufland.ro/descopera-kaufland/domenii-
activitate.html),[10.06.2020]

22
 Prin analizarea Cifrei de afacere și a Profitului (Figura 2.4.) putem observa
succesul pe care compania l-a avut pe piața de retail din România, aceasta aflându-se
într-o continuă ascensiune în intervalul 2008-2018.
Cifra de afaceri a înregistrat o evoluție crescătoare la nivelul întregii perioade
analizate. Dacă în anul 2008, firma înregistra o cifra de afaceri de 2,86 miliarde lei, pană
în 2018 aceasta a avut o creștere de 280,05% ceea ce a dus compania la realizarea unei
cifre de afaceri de 10,88 miliarde lei. Analiza profitului relevă de asemenea un trend
ascendent. Deși în anul 2006 compania a înregistrat pierderi de 38,05 milioane lei, cu 39
de procente mai puțin decât în anul 2005, aceasta avut începând cu anul 2007 o cre ștere
continuă a profitului, ajungând la o valoare de 788,72 milioane lei în anul 2018. În anul
2008 compania a avut peste 7 000 de angajați, numărul acestora urmând să crească
simțitor înregistrând o cifra de 12 374 lucrători ai companiei Kaufland în anul 2018.

Figura 2.5. Indicatori din Bilanț

Datorii Active Active circulante Capitaluri
imobilizate proprii
2018 2 433 482 630 6 367 269 871 1 922 030 769 5 755 649 812
2017 2 451 159 125 5 754 512 138 1 751 930 039 4 966 928 600
2016 2 135 226 674 5 281 304 248 1 141 753 603 4 208 551 393
2015 2 633 612 379 5 029 510 572 1 483 561 975 3 825 230 918
2014 2 901 281 569 4 905 603 255 1 219 371 152 3 176 312 739
2013 2 712 579 939 4 473 780 587 978 528 860 2 698 544 796
2012 2 648 856 025 4 115 065 106 933 406 018 2 367 523 330
2011 2 535 317 015 3 746 694 510 899 911 565 2 093 015 831
2010 2 022 663 609 3 401 894 719 639 366 715 1 974 741 960
2009 1 627 601 462 2 951 034 983 517 791 689 1 802 626 768
2008 1 281 555 907 2 423 959 261 418 837 847 1 532 142 710
Sursa: Lista firme, Material disponibil la adresa (https://www.listafirme.ro/kaufland-romania-scs-
15991149/), [13.05.2020]

23
 În tabelul Indicatorilor din Bilanț (Figura 2.5.) regăsim datoriile, aflate în continuă
creștere. De la 1,28 miliarde lei în anul 2008, acestea au ajuns la suma de 2,43 miliarde
lei în 2018, ceea ce ar putea semnifica nu neapărat un semn de îngrijorare, cât o dovadă
că există un proces de investiții în continuă derulare și că firma își dorește atinge rea
pinctului maxim al investițiilor.
Valoarea activelor imobilizate a înregistrat pe parcursul perioadei analizate
creșteri cu până la 162 de procente în anul 2018 față de 2008, când valoarea activelor
imobilizate era de 2,42 miliarde lei. Și variația activelor circulante este tot una
ascendentă la nivelul anului 2018, când realizează o creștere în valoare de 1,92 miliarde
lei, cu 358% mai mult decât în 2008.
La nivelul capitalurilor proprii se remarcă o tendință de creștere de aproximativ
276 de procente de la valoarea de 1,53 miliarde lei înregistrată în 2008 la 5,75 miliarde
lei în 2018.

CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ DESPRE DESFĂȘURAREA MUNCII

ÎN ECHIPĂ LA COMPANIA KAUFLAND

3.1. Metodologia cercetării

Aceasta este constituită din ansamblul metodelor utilizate în cercetare, ansamblu
ce este fundamentat pe criteriul general. În cadrul ei se prezintă din punct de vedere
teoretic metodele utilizate în demersul investigativ. Componentele metodologiei
cercetării pedagogice sunt sistemul metodelor de colectare a datelor cercetării (prin
metoda observației și metoda studiului de caz), sistemul de măsurare a datelor cercetării
și sistemul de prelucrare matematico-statistică și interpretare a datelor cercetării.
Pentru acest studiu de caz am utilizat ancheta pe bază de chestionar, aceasta f iind
una dintre cele mai des întâlnite metode de cercetare psihologică. Ea constă în colectarea
unor informații despre comportamenul și felul în care traiește o persoană sau un grup de
persoane și analizarea ulterioară a datelor obținute. Conține mai multe etape prin care se
ajunge la rezultatul final, la scopul pentru care s-a întocmit chestionarul, și este o tehnică
de cercetare complexă, fiind mai mult o anchetă de opinie.

24
 Cercetarea realizată studiază calitatea muncii în echipă și nivelul de implicare al
managerului în cadrul echipei la SC KAUFLAND România, din județul Constanța.
Pentru evidențierea acestor aspecte, în cadrul proiectului de licență am dezvoltat un
chestionar intitulat Desfășurarea muncii în echipă în cadrul companiei Kaufland . El
include un număr de 14 întrebări, ce vizează următoarele aspecte referitoare la
activitatea din echipă: buna înțelegere dintre coechipieri, gestionarea conflictelor în mod
corespunzător, recunoașterea valorii fiecărui membru, indicații precise, susținerea între
colegi, facilitarea intercomunicării, obiectivitatea superiorilor, capacitatea de motivare a
leaderului.
Baza de date utilizată pentru realizarea chestionarului este constituită dintr-un
număr de 100 de angajați ai supermarketului Kaufland Constanța-Obor, af lat la adresa
Bd. 1 Dec. 1918, nr. 21. Chestionarul a fost realizat la începutul anului 2020, în
intervalul orar alocat desfășurării programului de lucru, iar obținerea tuturor
răspunsurilor din partea celor interogați a durat aproximativ o săptămână. Acesta a f ost
adresat în condiții totale de confidențialitate, iar întrebările au fost prezentate într-un
limbaj simplu, accesibil tuturor. Angajații au fost rugați să aprecieze măsura în care
caracteristicile referitoare la echipă, existente în chestionarul adresat, se pliază pe f elul
în care sunt gestionate echipele din cadrul companiei Kaufland.
Aceștia au avut de răspuns inițial la o serie de 14 întrebări, variantele de răspuns
fiind formate dintr-o scala cu 5 nivele, acestea fiind: foarte bine, bine, mediu, slab,
foarte slab. Varianta nu răspund are rolul de a evita eventualele erori provocate de
forțarea acordării unui răspuns. Pentru prelucrarea și interpretarea datelor celor 5 nivele
se vor atribui scoruri după cum urmează:

Figura 3.1. Scală chestionar

Foarte favorabila 5| 4|3| 2| 1 Foarte nefavorabilă

Ulterior au avut de precizat răspunsul la 4 întrebări de identificare, referitoare la

sex, vârstă, departamentul din cadrul firmei de care aparțin și vechimea pe care o au în
această companie.

25
 Pentru analizarea răspunsurilor din acest chestionar am folosit o metod ă de
scalare foarte des întâlnită numită diferențiala semantică. Aceasta permite, în urma
acordării de calificative fiecărei întrebări, calcularea scorului acesteia și ulterior af larea
scorului mediu global.
În urma completării chestionarului, întrebările referitoare la implicarea liderului
și la calitatea muncii în echipă au fost grupate în funcție de numărul persoanelor ce au
acordat fiecare calificativ. Ca urmare a colectării tuturor răspunsurilor acordate de
angajații companiei s-a întocmit următorul tabel:

Figura 3.2. Repartiția opiniilor despre calitatea muncii în echipă și a

implicării managerului
Nr. Criteriul evaluat F. Bine Mediu Slab F. Nu
Crt. bine slab rasp
5 4 3 2 1
1. Leaderul stimulează motivația 41 38 18 2 1
2. Claritatea sarcinilor 55 35 3 4 3
3. Stingerea rapidă a conflictelor 54 29 10 4 2 1
4. Aprecierea superiorilor 60 25 9 5 1
5. Consultare în luarea deciziilor 44 39 11 3 1 2
6. Asumarea responsabilităților de catre șefi 87 7 4 2 0
7. Evaluarea obiectivă a activitații fiecărui membru 40 35 21 4 0
8. Oportunitați de dezvoltare individuală în echipă 41 21 18 12 8
9. Nevoia de suplinire a colegilor 6 11 15 30 38
10. Comunicare bună în cadrul echipei 40 37 13 7 3
11. Identificarea cu echipa 55 26 10 6 3
12. Sprijinul colegilor 62 20 12 6 0
13. Satisfacția apartenenței la o echipa 29 25 19 15 11 1
14. Relații pozitive între colegi 60 25 7 5 3
Sursă: Contribuție proprie

26
 Răspunsurile angajaților chestionați au fost ulterior centralizate și introduse într-o bază
de date pentru a putea fi studiat procentajul de răspuns al fiecărei întrebări. Situația
calificativelor acordate de angajați pentru fiecare întrebare se prezintă în Figura 3.3.
Figura 3.3. Centralizarea răspunsurilor angajaților chestionați
100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
Intr. 1 Intr. 2 Intr. 3 Intr. 4 Intr. 5 Intr. 6 Intr. 7 Intr. 8 Intr. 9 Intr. 10 Intr. 11 Intr. 12 Intr. 13 Intr. 14

F. bine Bine Mediu Slab F. slab Nu rasp

Sursă: Contribuție proprie

3.2. Prezentarea rezultatelor cercetării

3.2.1. Gradul de implicare al leaderului în echipă

Pentru a stabili implicarea managerului sau leaderului în conducerea echipei, am
utilizat primele 7 întrebări din chestionarul adresat angajaților.
Prima întrebare adresată, Leaderul vă motiveaz și vă îndrumă spre rezolvarea
problemelor? a fost apreciată cu Foarte bine și Bine de către 79% din angajații chestionați, cu
Mediu de 18% dintre ei și cu Slab sau Foarte slab de doar 3% dintre ei.
Scorul mediu al acestei întrebări este:

5 ∗ 41 + 4 ∗ 38 + 3 ∗ 18 + 2 ∗ 2 + 1 ∗ 1
𝑆𝑐𝑜𝑟 1 = = 4,16
100

27
 În urma scorului obținut la întrebarea 1 (de 4,16 procente), se constată că leaderul
susține și stimulează echipa. Acesta este un aspect foarte important pentru derularea cu succes
a întregii activități din cadrul întreprinderii.
Cea de-a doua întrebare, referitoare la claritatea transmiterii sarcinilor, respectiv Vă
sunt transmise clar de către superiori sarcinile pe care le aveți de îndeplinit? a acumulat 90
de procente pentru calificativul Foarte bine și Bine, și doar 10 procente pentru Mediu, Slab și
Foarte slab. Acest procentaj reflectă numărul mare de angajați ce își înțeleg atribuțiile, dar și
capacitatea superiorilor de a da indicații corespunzătoare.

5 ∗ 55 + 4 ∗ 35 + 3 ∗ 3 + 2 ∗ 4 + 1 ∗ 3
𝑆𝑐𝑜𝑟 2 = = 4,35
100

Următoarea întrebare vizează conflictele, Atunci când apare un conflict între colegi,
este repede ameliorat de către șeful de departament, sau chiar de către ceilalți colegi? .
Această întrebare are rolul de a stabili cât de bine reușește managerul să gestioneze conflictele
apărute în interiorul echipei și cât de repede se găsește o soluționare a acestora. Aici un
procentaj destul de mare, de 83% a acordat calificativul Foarte bine și Bine, 10% Mediu și 6%
Slab sau Foarte slab.

5 ∗ 54 + 4 ∗ 29 + 3 ∗ 10 + 2 ∗ 4 + 1 ∗ 2
𝑆𝑐𝑜𝑟 3 = = 4,30
99
A patra întrebare adresată în chestionar urmărește procentul de apreciere a angajaților
atunci când iși duc treaba la bun sfârșit. Întrebarea Simțiți că sunteți apreciat de șefi când
obțineți rezultate bune la locul de muncă? a avut un calificativ de Foarte bun și Bun în
proporție de 85%, de Mediu în proporție de 9% și de Slab și Foarte slab de 6%.

5 ∗ 60 + 4 ∗ 25 + 3 ∗ 9 + 2 ∗ 5 + 1 ∗ 1
𝑆𝑐𝑜𝑟 4 = = 4,38
100

Cea de-a cincea întrebare reflectă importanța și aportul pe care îl are fiecare membru în
cadrul echipei sale, Considerați că se ține cont de soluțiile pe care le propuneți în cadrul
echipei? Luarea în seamă a propunerilor ajută atât la reușita firmei, cât și la satisfacția de sine

28
a angajaților, se simt mai utili, și în felul acesta sunt mult mai mulțumiți de locul de muncă.
83% dintre cei interogați au dat un calificativ de Foarte bun sau Bun, și 15% de Mediu, Slab
sau Foarte slab.

5 ∗ 44 + 4 ∗ 39 + 3 ∗ 11 + 2 ∗ 3 + 1 ∗ 1
𝑆𝑐𝑜𝑟 5 = = 4,24
98

Pentru aflarea informațiilor referitoare la gradul de asumare al liderilor, am adresat

întrebarea: Șefii își asumă responsabilitatea atunci cand iau decizii greșite? a cărui răspuns a
avut 94% răspunsuri de Foarte bine și Bine, și 6 răspunsuri de Mediu și Slab. Acest procentaj
foarte mare de răspunsuri pozitive evidențiază seriozitatea și profesionalismul cu care tratează
superiorii situația, și corectitudinea ce se regăsește în cadrul firmei.

5 ∗ 87 + 4 ∗ 7 + 3 ∗ 4 + 2 ∗ 2 + 1 ∗ 0
𝑆𝑐𝑜𝑟 6 = = 4,79
100

Ultima întrebare ce are în vedere analizarea atribuțiilor liderului este: Sunteți de părere
că superiorii evaluează corect meritele fiecărui membru al echipei? Majoritate au răspuns
pozitiv, doar 4 procente dintre ei au acordat calificativul Slab. Această întrebare are rolul de a
verifica dacă există discriminări în cadrul echipei sau dacă sunt favorizați anumiți membrii ai
echipei.

5 ∗ 40 + 4 ∗ 35 + 3 ∗ 21 + 2 ∗ 4 + 1 ∗ 0
𝑆𝑐𝑜𝑟 7 = = 4,11
100

Pentru a putea avea o privire de ansamblu, am centralizat într-un grafic toate scorurile
obținute la cele 7 întrebari din chestionar.

29
 Figura 3.5. Reprezentarea grafică a scorurilor întrebărilor

Scor
5

4.8

4.6

4.4

4.2

3.8

3.6
Într. 1 Într. 2 Într. 3 Într. 4 Într. 5 Într. 6 Într. 7

Scor

Sursă: Contribuție proprie

După cum arată și Figura 3.5. , angajații sunt în primul rând cei mai mulțumiți de
responsabilitatea pe care și-o asumă șeful în cadrul echipei, apoi de aprecierea pe care o resimt
angajații pentru reușitele lor, urmată de întrebarea 2 ce vizează transmite rea clară a
informațiilor oferite de superiori. Pe locul patru se afla întrebarea referitoare la rapiditatea de
stingere a conflictelor de care angajații sunt destul de mulțumiți, aceasta având un scor de
4,35. Ultimele trei locuri se află întrebările legate de respectarea propunerilor pe care le f ac
angajații, motivarea pe care o oferă leaderul echipei și evaluarea corespunzătoare.

3.2.2. Atmosfera și relațiile în cadrul echipei Kaufland

În cea de-a doua parte a chestionarului am adresat câteva întrebări pentru a afla
mai informații despre cum se comunică în cadrul echipei Kaufland, cât de bună este
relația de colegialitate a angajaților sau cât de bine se identifică aceștia cu echipa.
Prima întrebare adresată referitoare la echipă, și totodată cea de-a 8 a din
chestionar este următoarea: Vă satisfac oportunitățile de dezvoltare individuală pe care
le puteți obține în cadrul echipei dumneavoastră de lucru? Aceasta a obținut 41 de

30
procente pentru calificativul Foarte bine, 21% pentru Bine, 18% pentru Mediu și 10%
pentru Slab și Foarte slab. Din procentajul destul de mare de calificative f oarte bune și
bune rezultă faptul că există căi de a crește pe cont propriu, deși lucrezi în cadrul unei
echipe Kaufland. Scorul obținut la această întrebare este următorul:

5 ∗ 41 + 4 ∗ 21 + 3 ∗ 18 + 2 ∗ 12 + 1 ∗ 8
𝑆𝑐𝑜𝑟 8 = = 3,75
100

Sunteți nevoit să depuneți mai mult efort pentru a suplini lipsa de

responsabilitate a unor colegi? Această întrebare reflectă nemulțumirea pe care o au
membrii unei echipe în legătură cu neglijența coechipierilor. Din fericire în echipa
Kaufland sunt mai rar întâlnite astfel de cazuri. Aici doar 6% dintre cei chestionați au
acordat calificativul 5, însemnând că există nevoie foarte mică de a-și suplini colegii,
11% dintre ei au bifat calificativul 4, 15% calificativul 3, și 68% dintre acești au
menționat că nu este nevoie să suplinească ceilalți membrii ai echipei, acordând
calificativul 2 sau chiar 1.

5 ∗ 6 + 4 ∗ 11 + 3 ∗ 15 + 2 ∗ 30 + 1 ∗ 38
𝑆𝑐𝑜𝑟 9 = = 2,17
100

Cea de-a 10 a întrebare din chestionar este: Sunteți de părere că există

comunicare bună în echipa în care vă aflați? Aceasta este una dintre întrebările cheie,
deoarece comunicarea este esențială pentru buna desfășurare a activităților. La aceasta
77 de procente dintre cei întrebați au acordat calificativul 4 și 5, ceea ce înseamnă că
afirmă existența unei comunicări de calitate în echipă, 13 procente au acordant
calificativul 3 reprezentând un punctaj mediu, și 10 dintre aceștia au acordat un punctaj
slab sau foarte slab.

5 ∗ 40 + 4 ∗ 37 + 3 ∗ 13 + 2 ∗ 7 + 1 ∗ 3
𝑆𝑐𝑜𝑟 10 = = 4,04
100

31
 Întrebarea a 11 a, și anume Credeți că vă identificați cu echipa din care faceți
parte? a avut un procentaj foarte mare de oameni care au acordat calif icativele Foarte
bine și bine, respectiv 81%, 16% dintre aceștia au alocat un punctaj Mediu, și într-un
procent foarte mic, de 10% au ales un punctaj slab sau foarte slab. Scorul obținut la
această întrebare a fost de 4,42 procente.

5 ∗ 55 + 4 ∗ 26 + 3 ∗ 16 + 2 ∗ 6 + 1 ∗ 3
𝑆𝑐𝑜𝑟 11 = = 4,42
100

A 5 a întrebare referitoare la relațiile din echipă, este următoarea: Colegii vă

ajută atunci când întâmpinați dificultăți la serviciu? La aceasta întrebare 62 de procente
au acordat punctajul maxim pentru ajutorul oferit de colegi în cadrul echipei, 20% au
acordat calificativul 4 și 18% doar calificativul 2 și 3.

5 ∗ 62 + 4 ∗ 20 + 3 ∗ 12 + 2 ∗ 6
𝑆𝑐𝑜𝑟 12 = = 4,38
100

Putem deduce, referitor la satisfacția apartenenței la echipa Kaufland,

determinată prin întrebarea Sunteți mulțumit că activitatea dumneavoastră se desfașoară
în cadrul unei echipe? că nu foarte mulți dintre angajați se bucură de acest mediu de
lucru. O parte dintre ei ar opta pentru munca individuală, sau poate că nu se regăsesc în
echipa in care se află. Procentajele acestor calificative sunt destul de aseman atoare, 29%
dintre ei au optat pentru Foarte bine, la diferență mică se află calificativul Bine, cu 25 de
procente, cel Mediu are 19 procente, iar 26 de procente au acordat Slab și Foarte slab.

5 ∗ 29 + 4 ∗ 25 + 3 ∗ 19 + 2 ∗ 15 + 1 ∗ 11
𝑆𝑐𝑜𝑟 13 = = 3,43
99

Ultima întrebare din chestionar, Vă înțelegeți bine cu membrii

echipei/departamentului din care faceți parte? a obținut un punctaj foarte mare de
răspunsuri pozitive de 85 de procente, 7% răspunsuri pentru calificativul Mediu și doar
8% pentru Slab și Foarte slab. Aceste date semnifică faptul că echipele sunt închegate,

32
iar liderul știe să le gestioneze cu succes pentru a exista o atmosferă plăcută în cadrul
lor.

5 ∗ 60 + 4 ∗ 25 + 3 ∗ 7 + 2 ∗ 5 + 1 ∗ 3
𝑆𝑐𝑜𝑟 14 = = 4,34
100

Scorurile pentru întrebările din partea a doua a chestionarului se regăsesc în

Figura 3.6. Întrebarea care are cel mai mare scor mediu este întrebarea 11, ref eritoare
la identificarea angajaților cu echipa. Pe locul doi este întrebarea 12 cu un punctaj de
4,38 procente, urmată de întrebarea 14 cu 4,34 procente, întrebarea 10 cu 4,04
procente, întrebările 8 și 13 cu 3,75 respectiv 3,43 procente. Ultima întrebare, cea care
are cel mai mic punctaj din întreg chestionarul este cea legată de nevoia de suplinire a
colegilor și are un punctaj de doar 2,17 procente.

Figura 3.6. Reprezentarea grafică a scorurilor întrebărilor

Scor
5
4.5
4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
Într. 8 Într. 9 Într. 10 Într. 11 Într. 12 Într. 13 Într. 14

Scor

Sursă: Contribuție proprie

În urma cumulării tuturor scorurilor obținute, și calculării acestora, va rezulta un

scor mediu global obținut ca medie aritmetică ponderată a tuturor scorurilor medii.

33
 Scorul mediu global determinat are importanță doar atunci când toate întrebările sunt la
fel de semnificative pentru stabilirea devotamentului liderilor, și buna relație între colegi
din cadrul echipei, ceea ce este valabil și în cadrul acestui chestionar. Mai jos este
calculat acest scor, după cum urmează:
• Pentru prima parte a chestionarului scorul global este

𝑆𝑐𝑜𝑟 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑢 𝑔𝑙𝑜𝑏𝑎𝑙 =

4,16 ∗ 100 + 4,35 ∗ 100 + 4,30 ∗ 99 + 4,38 ∗ 100 + 4,24 ∗ 98 + 4,79 ∗ 100 + 4,11 ∗ 100
=
697
= 4,33

• Pentru partea a doua a chestionarului scorul global este

𝑆𝑐𝑜𝑟 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑢 𝑔𝑙𝑜𝑏𝑎𝑙 =
3,75 ∗ 100 + 2,17 ∗ 100 + 4,04 ∗ 100 + 4,42 ∗ 100 + 4,38 ∗ 100 + 3,43 ∗ 99 + 4,34 ∗ 100
=
699
= 3,79

4,33 + 3,79
𝑆𝑐𝑜𝑟 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑢 𝑔𝑙𝑜𝑏𝑎𝑙 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = = 4,06
2

Acest scor mediu global de 4,06 este cel mai aproape de nota 4, ceea ce înseamnă
că pe scala diferențialei semantice îi este corespunzător calificativul Bine. Analizând
rezultatele obținute, observăm că angajații Kaufland sunt în mare parte satisfăcuți de
locul lor de muncă, de activitatea ce se desfășoară în echipă, de colegi cât și de lideri și
de felul în care aceștia abordează situațiile.

3.3. Date de identificare a celor chestionați

Pentru a culege date referitoare la identitatea angajaților Kaufland, i-am rugat pe aceștia
să ne precizeze 4 aspecte referitoare la: sexul (femeiesc sau bărbătesc), vârsta, departamentul
în care lucrează (Vanzări, Achiziții și Procurări, Logistică, Construcții și Imobiliare,

34
Financiar-Administrativ, Resurse Umane, Marketing și Comunicare, IT), anii de vechime în
cadrul companiei Kaufland.
În urma precizărilor pe care le-au făcut cei 100 de angajați chestionați în cadrul studiului
de caz, am identificat un număr de 67 de femei și 33 de bărbați ce lucrează în această
companie.

Figura 3.4. Sexul angajaților Kaufland chestionați

Sexul

33% Femei

67% Bărbați

Sursă: Contribuție proprie

Am rugat persoanele interogate să precizeze vârsta pe care o au, iar în urma

centralizării tuturor răspunsurilor, a rezultat că angajații se împart în 3 categorii de vârstă,
după cum arată urmează (Figura 3.5.):

Figura 3.5. Vârsta angajaților Kaufland chestionați

Vârsta

Categ. 18-30
30% 20%
Categ. 30-45
50% Categ. 45-60

Sursă: Contribuție proprie

35
 Din rezultatele obținute am dedus că cei mai mulți angajați fac parte din cea de -a doua
categorie, de vârstă mijlocie, cuprinsă în intervalul 30-45 de ani.
Referitor la departamentul de care aparțin, din totalul de persoane chestionate cele mai
multe, în număr de 20 au susținut că își desfășoară activitatea în segmentul de Vânzări. Pe
locul doi s-au regăsit persoanele din departamentul de Logistică, având un num ăr de 18 din
cei 100 chestionați, apoi 16 din departamentul de Marketing și Comunicare, 13 din cel
Financiar-Administrativ, 10 din cel de Achiziții și Procurări, 9 din departamentul de Resurse
Umane, 8 din IT și 6 din cel de Construcții și Imobiliare (Figura 3.6.)

Figura 3.6. Repartizarea pe departamente a angajaților chestionați

Departamente
Vânzări
Logistică
6%
8% 20% Marketing și Comunicare
9% Financiar-Administrativ
10% 18% Achiziții și Procurări
13% Resurse Umane
16%
IT
Construcții și Imobiliare
.
Sursă: Contribuție proprie

La întrebarea De cât timp lucrați în această companie? mai mult de jumătate dintre ei au
răspuns că fac parte din această firmă de cel puțin 2 ani, ceea ce duce la concluzia că fluxul de
personal este unul redus, angajații fiind mulțumiți de mediul în care lucrează.

36
 Figura 3.7. Reprezentarea vechimii în firmă

Vechime în firmă

20% 15%
Peste doi ani
Aproximativ 2 ani
Mai putin de 2 ani

65%

Sursă: Contribuție proprie

Din analiza realizată pe eșantionul de 100 de oameni, cu ajutorul celor 4 întrebări de

identificare, rezultă faptul că angajații companiei Kaufland sunt preponderent persoane de sex
feminin, ce se află în categoria de vârstă 30-45 de ani, majoritatea lucrând în departamentul de
Vânzări și păstrându-și locul în firmă de cel puțin doi ani.

CONCLUZII

De multe ori munca în echipă facilitează obținerea rezultatului dorit de către

persoanele ce aleg să o practice și conduce mult mai ușor la succes. Echipele sunt de regulă
alcatuite dintr-un număr restrâns de persoane, ce trec prin mai multe etape de formare,
furtună, normare și eficientizare până la etapa finală, cea de încheiere a proiectului. Furtu n a
crează cele mai multe dificultăți echipei, ideile lor neîmbinându-se perfect, doar cei ce trec de
acest pas duc cu succes proiectul la finalizare. Acestea sunt de mai multe tipuri fiind create
pentru rezolvarea problemelor, auto-conduse sau interfuncționale. O echipă de succes trebuie
să aibă la bază anumite principii puternic înrădăcinate în cultura organizației, printre acestea
aflandu-se comunicarea și abilitatea de a-i asculta pe ceilalți, cooperarea dar și încrederea. Un
rol vital în buna fucționare a unei echipe îl are liderul, persoana ce trebuie să știe cum să

37
îndrume echipa și să o modeleze astfel încât în cadrul ei să nu existe neîntelegeri și totul să se
desfășoare conform planului.
Lucrarea realizată are ca scop prezentarea unuia dintre cele mai mari lanțuri de
supermarketuri de pe piața de retail din România, și anume supermarketul Kaufland. Deși
există o mulțime de alte companii în acest domeniu, acesta a reușit să se mențină și încă este
lider de piată, datorită respectului și profesionalismului cu care își tratează atât clienții cât și
angajații, dar și a calității ridicate pe care o oferă. În cadrul lucrări este amintit un scurt istoric
al firmei, am oferit informații despre companie, obiectivele și valorile pe care le are aceasta,
precum și despre domeniile de activitate și datele financiare pe care ni le furnizează.
După o documentare amănunțită realizată pe această temă, am întocmit un chestionar
constituit din 18 întrebări referitoare la echipă și la munca din cadrul acesteia. Obiectivul lui
este de a identifica gradul de înțelegere dintre colegi și capacitatea leaderului de a gestiona
corespunzător situațiile în care se află angajații. Cu ajutorul chestionarului am colectat
informații referitoare la sprijinul colectivului, la claritatea sarcinilor, aprecierea superiorilor,
consultare în luarea deciziilor, stingerea rapidă a conflictelor, relații pozitive între colegi,
comunicare bună în cadrul echipei, oportunitați de dezvoltare individuală în echipă, nevoia de
suplinire a colegilor, evaluarea obiectivă a activitații fiecărui membru, identificarea cu echipa ,
leaderul stimulează motivația , satisfacția apartenenței la o echipă și asumarea responsabilității
de către șefi.
În urma analizării chestionarului, rezultatele au fost în mare parte bune, scorul mediu
global fiind de 4,06 corespunzător calificativului Bine, ceea ce înseamnă că angajații Kaufland
sunt mulțumiți de cadrul în care lucrează.

38
 Bibliografie

1. All About Team Building , Material disponibil online la adresa

(https://managementhelp.org/groups/team-building.htm), [07.05.2020]
2. Derlogea Șerban, 160 de activităţi dinamice (jocuri) pentru team-building, Editura
București, 2011, (https://alili2001.files.wordpress.com/2014/12/160-de-
activitc3a4c692c3a5c2a3i-dinamice-jocuri-pentr-u-team-building.pdf)
3. Fundația Leaders, Obiectivele SMART sau cum să faci lucrurile să meargă ,2017,
Material disponibil online la adresa (https://leaders.ro/newsfeed/obiectivele-smart-sau-
cum-sa-faci-lucrurile-sa-mearga/), [02.05.2020]
4. Gheorghe Aradăvoaice, Liderul și munca în echipă, Editura Antet, 2008
5. Hapau Bogdan, Grupurile si munca in echipa, Material disponibil la adresa
(https://www.academia.edu/38229719/T.C.2.Grupurile_si_munca_in_echipa),
[16.04.2020 ]
6. Ion-Ovidiu Panisoara, Managementul resurselor umane, Editura Polirom, 2016
7. Joachim Zentes, Strategic Retail Management, Editura Springer Gabler, 2007,
Material disponibil la adresa
(https://books.google.ro/books?id=3Os4DQAAQBAJ&pg=PA40&lpg=PA40&dq=europ
ean+country+where+kaufland+is+active&source=bl&ots=NKp_6QouAD&sig=ACfU3U3
6RBMMMb4LqxXVwFSCMxdY7u1qLg&hl=ro&sa=X&ved=2ahUKEwiVgpHmuMzpAhVv
xIsKHfzBCZ4Q6AEwCnoECAkQAQ#v=onepage&q=european%20country%20where%2
0kaufland%20is%20active&f=false).
8. John C. Maxwell, Cele 17 legi ale muncii în echipă, Editura Amaltea, 2008
9. Kemal Surji, European journal of business and management, Vol 7, 2015, Material
disponibil online la adresa
(https://www.researchgate.net/publication/313636384_Understanding_Leadership_and
_Factors_that_Influence_Leaders'_Effectiveness) [02.05.2020]
10. Lefter Viorel, Managementul Resurselor Umane , Editura Pro Universitaria,
Bucuresti, 2012
11. Michael A. West, Lucrul în echipă, Editura Polirom, 2005

39
12. Mihaela-Mirela Dogaru, Managementul resurselor umane și munca în echipă, Editura
Universitară, 2016
13. Rujoiu Marian, Formarea echipelor performante în 5 pași, Material disponibil la
adresa (https://www.traininguri.ro/formarea-echipelor/), [17.04.2020]
14. Sîrbu Adrian, Evoluția și definirea conceptului de management al resurselor umane,
Material disponibil la adresa
(http://89.32.237.114/bitstream/handle/123456789/3245/147-
152.pdf?sequence=1&isAllowed=y), [15.04.2020]
15. Site-ul Kaufland, Material disponibil la adresa (https://cariere.kaufland.ro/descopera-
kaufland/despre-noi/cultura-organizationala.html), [10.06.2020]
16. Teleșpan Constantin, Consideraţii cu privire la rolul echipelor în creşterea
performanţei organizaţionale, Material disponibil la adresa
(http://www.actrus.ro/reviste/4_2004/a10.pdf), [17.04.2020]
17. Thompson L. Leigh, Making the Team: A Guide for Managers , Editura Prentice
Hall, 2013 (http://leighthompson.com/images/books/MTT3Ed_Ch1_Web_Final.pdf)

40