CAPITOLUL 3

STRATEGIA DE ASIGURARE
MATERIALĂ PE PIAŢA
FURNIZORILOR

I. OBIECTIVE

După ce veţi studia acest capitol veţi fi în măsură:

1. Să înţelegeţi necesitatea şi conţinutul strategii de asigurare

materială şi influenţa pieţei furnizorilor
2. Să vă explicaţi necesitatea unor premise şi care sunt în general
acestea în condiţiile unui management strategic în domeniul
asigurării materiale
3. Să cunoaşteţi care este metodologia de fundamentare a unei
strategii şi care sunt principalele politici componente: preţ,
calitate, service etc
4. Să cunoaşteţi care sunt condiţiile şi posibilităţile de organizare
a unor relaţii eficiente cu furnizorii
5. Să cunoaşteţi care sunt principalele reguli ce respectate vă
asigură condiţiile unor negocieri eficiente

II. CONŢINUT

3.1. Piaţa furnizorilor – componentă a mediului ambiant al firmei

3.2. Necesitatea unei strategii de asigurare materială pe piaţa
furnizorilor

1
3.3. Premise metodologice ale elaborării unei strategii pe piaţa
furnizorilor
3.4. Elaborarea strategiei în domeniul asigurării materiale
3.5. Relaţii cu furnizorii
3.6. Negociere - activitate esenţială în obţinerea de oportunităţi pe
piaţă

2
 Motto
„Cel mai important în război este să ataci în
strategia inamicului ”
Sun - Tzu

Elaborarea unei strategii pe piaţa furnizorilor are rolul de a asigura crearea şi

valorificarea unor oportunităţi pe piaţă în funcţie de punctele tari şi slabe la care
reacţionează consumatorul. În elaborarea unei strategii se impune o analiză a
caracteristicilor pieţei pe care se vor concretiza relaţiile furnizor-consumator, precum şi
respectarea anumitor premise în analiză şi fundamentarea obiectivelor

3.1. PIAŢA FURNIZORILOR - COMPONENTĂ A MEDIULUI

AMBIANT AL ÎNTREPRINDERII

Dezvoltarea unei întreprinderi, a unui sistem de producţie, este strict determinată

de mediul ambiant în care îşi desfăşoară activitatea.
Din punct de vedere economic, mediul unei întreprinderi se poate defini şi prin
relaţiile de piaţă pe care aceasta le are cu ceilalţi participanţi la activitatea economică.
Astfel, în funcţie de situarea în timp faţă de procesul de producţie, piaţa unei
întreprinderi poate fi segmentată în:
- piaţa din aval sau piaţa de desfacere;
- piaţa din amonte sau piaţa de asigurare cu resurse.
Piaţa din amonte, la rîndul ei, se poate segmenta în:
- piaţa resurselor umane;
- piaţa resurselor financiare;
- piaţa resurselor de natură materială etc.
S-a făcut abstracţie în această clasificare de un segment de piaţă foarte important
- piaţa resurselor informaţionale - apreciind că aceasta se regăseşte în cea mai mare parte
în structura celorlalte categorii de piaţă.
Relaţiile ce apar pe piaţa de asigurare cu resurse materiale şi pe care în cadrul
acestui capitol o definim ca piaţă a furnizorilor sunt, în principiu, relaţii concurenţiale,
deşi nu este exclus ca, uneori, acestea să devină relaţii de alianţă, complementaritate sau
parteneriat.

Pe această piaţă se manifestă anumite trăsături specifice, dintre care enumerăm:

a. Inflaţia - care se manifestă prin creşteri ale costurilor şi deci ale preţurilor,
fenomen ce îngreunează decizia de optimizare a activităţii de aprovizionare.
b. Penuria - este o ameninţare care se manifestă din ce în ce mai mult. Acest
fenomen poate să aibă mai multe cauze obiective sau subiective. Obiectiv

3
 putem avea o penurie fizică, în sensul că nu există surse fizice de
aprovizionare, şi o penurie economică, în sensul unui cost de obţinere
prohibitiv, care inhibă producerea şi oferta pe piaţă a anumitor resurse. De
foarte multe ori, însă, penuria poate să aibă la bază cauze subiective sau
chiar să fie provocată în vederea obţinerii sau a menţinerii unor avantaje
concurenţiale.
c. Creşterea concurenţei – se regăseşte sub triplu aspect: al concurenţei dintre
consumatori, dintre producători, precum şi al concurenţei dintre consumatori
şi furnizori.
În ceea ce priveşte concurenţa dintre consumatori, aceasta are tendinţa de
creştere fiind strâns dependentă de fenomenul de penurie, dar şi al
diversificării consumatorilor (apariţia de noi consumatori).
Din punct de vedere al concurenţei consumator-furnizor, se observă, de
asemenea, tendinţa de creştere ce se manifestă, prin creşterea preţurilor.
Această creştere este posibilă prin creşterea raportului de putere în favoarea
furnizorului (prin diversificarea consumatorilor şi penurie), iar pe de altă
parte, este determinată de procesele inflaţioniste. Remarcăm că fenomene
asemănătoare se manifestă şi pe plan mondial însă cu mai puţină virulenţă.
d. Diversificarea ofertei - contrar fenomenului de creştere a concurenţei,
pentru anumite resurse, se observă şi un fenomen de diversificare a ofertei.
Această diversificare însă constă, în principal, din apariţia de noi poducători,
eventual cu produse specifice, dar care nu au puterea să elimine fenomenul
de penurie. Remarcăm că acest fenomen, pentru activitatea de aprovizionare,
are efectul “cuţitului cu 2 tăişuri” în sensul că o diversificare a ofertei poate
să fie însoţită de o creştere a dependenţei faţă de anumite surse specifice de
asigurare. Nu trebuie uitat că eficientizarea activităţii de aprovizionare
presupune, printre altele, folosirea de resurse standardizate, normalizate,
pentru a lărgi câmpul posibilităţilor de aprovizionare.
e. Extinderea zonei geografice de aprovizionare din cauze dependente de
penurie sau de rentabilitate economică. Astfel, aria geografică de pe care
se face asigurarea cu resurse s-a lărgit foarte mult, putându-se spune că
asistăm la o mondializare a pieţei de aprovizionare. Aceasta presupune, mai
ales în cazul aprovizionării de pe piaţa internaţională, asimilarea de noi
cunoştinţe legislative, de comportamente, de tehnici financiar-bancare etc.;
f. Evoluţia tehnico-organizatorică determină o creştere a complexităţii
activităţii de asigurare materială atât în faza de previziune (planificare), cât
şi în cea efectivă de asigurare. Avem aici în vedere reducerea duratelor de
viaţă atât a produselor aprovizionate, cât şi ale celor în care se încorporează
resursele aprovizionate. Acest fenomen face să crească ponderea
activităţilor de identificare de noi resurse respectiv de noi resurse de
aprovizionare. De asemenea, evoluţia organizatorică, (trecerea la sistemele
integrate de organizare de tip J.I.T. (“Toyota”, “Fără stoc”, OPT etc.) ridică
probleme deosebite în planificarea, dar mai ales în ritmicitatea şi
disponibilitatea procesului de aprovizionare, în perfecţionarea sistemului
informaţional.

4
 3.2. NECESITATEA UNEI STRATEGII DE ASIGURARE
MATERIALĂ PE PIAŢA FURNIZORILOR

Dezvoltarea eficientă a firmei presupune o funcţionare coerentă şi articulată a

tuturor componentelor sale structurale şi procesuale. Fiecare din aceste componente
trebuie să se caracterizeze şi prin existenţa unor strategii proprii iterate în strategia
generală a întreprinderii.
Din acest punct de vedere, o strategie în domeniul asigurării materiale va
permite: neutralizarea ameninţărilor, exploatarea oportunităţilor, eliminarea punctelor
slabe, întărirea punctelor tari, în acest domeniu atăt de sensibil şi cu impact atât de mare
asupra procesului de producţie, dar mai ales asupra eficienţei economice a sistemelelor
de producţie. Astfel, existenţa unei strategii pe piaţa furnizorilor permite ca deciziile de
asigurare materială să fie luate într-o deplină cunoştinţă a impactului acestora asupra
întreprinderii şi clienţilor, dar şi a celor mai favorabile posibilităţi de aprovizionare.
Această necesitate este susţinută de cel puţin două argumente şi anume:
- dinamica evoluţiei funcţiei de asigurare materială în condiţiile economiei
de piaţă;
- integrarea accentuată a acestei funcţii în activitatea strategică a
întreprinderilor.
De altfel, toate modelele de reflecţie strategică (de fundamentare a strategiilor de
dezvoltare), într-o măsură mai mică sau mai mare, pun accente pe această activitate.
Remarcăm în acest caz “modelul Porter” [78], unde piaţa furnizorilor se regăseşte în
mod distinct printre cei cinci factori ce caracterizează mediul concurenţial al unei
întreprinderi şi de la analiza cărora trebuie început orice demers de elaborare a unei
strategii de dezvoltare.
Acest mod de abordare este evident, dacă se au în vedere particularităţile actuale
ale pieţei resurselor materiale (penurie, inflaţie, concurenţă acerbă etc.), ştiind că orice
strategie presupune pe lânga fixarea unor obiective de dezvoltare, care, de obicei, se
situează în domeniul pieţei din aval, dar şi identificarea şi fundamentarea surselor de
acoperire a resurselor necesare. În acest sens, includerea activităţii de asigurare
materială, ca o activitate integrată proceselor strategice, necesită abordarea prin sarcinile
acesteea pe termen scurt, mediu şi lung.
Astfel:
- pe termen scurt putem spune că obiectivul de bază constă în satisfacerea
consumului imediat;
- pe termen mediu trebuie avute în vedere acţiuni de creştere a
profitabilităţii, crearea de avantaje concurenţiale prin stimularea
concurenţei între furnizori, desfăşurarea de negocieri previzionale etc.;
- pe termen lung principalele obiective constă în participarea alături de
celelalte activităţi la fundamentarea unor decizii strategice cum ar fi:
renunţarea sau introducerea în fabricaţie de produse; luarea deciziilor de
cooperare sau integrare; fundamentarea unor decizii de retehnologizare;
elaborarea strategiilor pe piaţa furnizorilor; elaborarea politicilor de
aprovizionare-stocare etc.
Acest mod de abordare este evident, dacă avem în vedere că strategia globală a
unei întreprinderi poate fi caracterizată ca un “ansamblu structurat de substrategii
interdependente corespunzând funcţiilor esenţiale ale unei întreprinederi”. [9]

5
 Necesitatea unei strategii pe piaţa furnizorilor mai este impusă şi de creşterea
caracterului comercial al acestei activităţi. Aici avem în vedere nu aspectul clasic al
abordării, conform căruia orice act de cumpărare-vănzare este un act comercial, ci acela
al stimulării vănzărilor, al cunoaşterii cererii şi al creşterii profitabilităţii.
Dintre argumentele ce pot fi aduse în favoarea acestei afirmaţii putem enumera:
- posibilitatea creşterii profitului printr-o atitudine activă pe piaţa de asigurare
cu resurse materiale. Aceasta presupune ca piaţa furnizorilor să fie
abordată activ prin acţiuni care să pregătească viitorul;
- transformarea pieţei furnizorilor într-o piaţă “de ofertă” cu trăsături
specifice pe care trebuie să se manifeste activ aptitudinile de negociator şi
analist;
- creşterea aportului activităţii de asigurare materială la “realizarea
produsului finit”. Realizarea în acest context, o privim ca act de
producţie şi, mai ales, ca act de vânzare însoţit de creşterea
profitabilităţii.
Ca act de producţie aportul este justificat prin: selecţionarea materialelor de
calitate considerate esenţiale de către clienţi; punerea în evidentă a apariţiei de noi
materiale; atenţionarea supra necesităţii unor schimbări tehnologice; atenţionarea asupra
posibilităţilor de apariţie a unor fenomene de penurie etc.
Ca act comercial avem în vedere: posibilităţile de informare asupra obiectivelor
comerciale ale altor întreprinderi respectiv al cerinţelor pieţei; punerea în evidenţă a
evoluţiei preţurilor la materiale care vor orienta deciziile de fabricaţie; desfăşurarea unor
strategii de standardizare şi normalizare a consumurilor, etc.
În concluzie, remarcăm faptul că:
- Desfăşurarea unor acţiuni strategice bazate pe strategii fundamentate
riguros, pe piaţa furnizorilor nu sunt numai posibile, dar sunt chiar vitale
pentru obţinerea unor avantaje concurenţiale;
- Desfăşurarea unor asemenea acţiuni presupune îndeplinirea unor condiţii
prealabile şi anume:
- informarea sistematică şi la timp asupra tuturor deciziilor ce privesc
actul de producţie şi vănzare a activităţii de asigurare materială;
- asigurarea unor raporturi corespunzătoare, cu celelalte activităţi,
care să permită luarea celor mai bune decizii ce implică activitatea
de asigurare materială sau care sunt determinante pentru aceasta.

3.2.1. OBIECTIVELE STRATEGIEI DE ASIGURARE MATERIALĂ

PE PIAŢA FURNIZORILOR

Elaborarea unei strategii pe piaţa furnizorilor trebuie să se concretizeze în

atingerea a două obiective majore şi anume:
1. Identificarea şi evaluarea furnizorilor potenţiali cu care este recomandabil
să se desfăşoare acţiuni de asigurare materială;
2. Elaborarea unor strategii specifice de acţiune în funcţie de tipul resursei şi
de furnizor, pe baza cărora să se obţină cele mai eficiente avantaje
concurenţiale.
Fiecare din aceste obiective generale presupune existenţa unor obiective parţiale
(a unor subobiective), cum ar fi:

6
 - identificarea furnizorilor potenţiali eficienţi, din punct de vedere
concurenţial, pentru consum;
- caracterizarea complexă a furnizorilor identificaţi astfel încât să se poată
face aprecieri pertinente asupra avantajelor concurenţiale faţă de aceştia;
- evaluarea şi selectarea furnizorilor;
- elaborarea unor strategii specifice, în funcţie de tipul resursei şi de
raporturile de putere, faţă de furnizori, cum ar fi: strategii în domeniul
preţurilor, strategii în domeniul surselor de aprovizionare, strategii în
domeniul obţinerii de oportunităţi pe piaţă etc.

3.3. PREMISE METODOLOGICE ALE ELABORĂRII UNEI

STRATEGII PE PIAŢA FURNIZORILOR

Atât conţinutul, cât mai ales interpretarea rezultatelor obţinute pe baza unor
analize trebuie să se bazeze pe existenţa unor premise, a unor fundamente de gândire
care să facă posibilă o abordare unitară, dar mai ales interpretarea şi desprinderea unor
concluzii coerente.
Deşi în literatura de specialitate sunt prezentate destul de detaliat principalele
modele de reflexie strategică, se observă că acestea se caracterizează prin generalitate şi
prin lipsa unor metodologii de analiză concretă. În acelaşi timp se observă o îmbogăţire
a noilor modele prin eliminarea punctelor slabe de care sunt acuzate metodologiile
apărute anterior.
În acest sens apreciem că înţelegerea, dar mai ales folosirea corectă şi eficientă a
unei metode sau a alteia presupune identificarea unor premise sau fundamente de
gândire ale demersului ştiinţific. Remarcăm că o abordare unitară a acestor
fundamente lipseşte la toţi autorii de modele şi aceasta credem că din cel puţin două
cauze:
a. diversitatea situaţiilor particulare de la o economie la alta, de la un sector
de activitate la altul, de la o întreprindere la alta etc.;
b. necesitatea protejării unor avantaje concurenţiale, de analiză şi studiu
deţinute de autorii acestor modele.
În domeniul asigurării materiale, vom căuta să prezentăm fundamentele pe care
le apreciem ca strict necesare în elaborarea şi folosirea metodologiei propuse.
Apreciem că acestea pot fi:

1. Practic lupta dintre cerere şi ofertă, dintre producător şi cumpărător, pe

piaţa de desfacere, poate fi transferată pe piaţa de asigurare materială ca o luptă între
furnizor şi consumator.
Rezultatul acestei lupte depinde atât de situaţia existentă a raporturilor de putere
dintre furnizor şi consumator [78], precum mai ales de modul cum fiecare ştie să
fructifice avantajele concurenţiale ce le deţine.
Astfel, putem arăta că raportul de putere este favorabil furnizorului sau
consumatorului, după cum:
Furnizorului - dacă:
a. vinde pe o piaţă concurenţială la mai mulţi consumatori iar libertatea sa
de manevră privind preţul, calitatea şi condiţiile de livrare este mare;

7
 b. nu este obligat să lupte împotriva produselor de substituţie;
c. consumatorul deţine în cifra de afaceri a furnizorului o pondere redusă,
acesta nefiind deci stimulat să-l protejeze;
d. produsul oferit de către furnizor este apreciat drept esenţial pentru
calitatea şi imaginea produsului consumatorului;
e. prin acţiuni specifice de diferenţiere a produselor şi a costurilor de
transfer pun în concurenţă consumatorii;
f. prezintă o ameninţare credibilă de integrare în aval şi deci pe această bază
îşi poate impune condiţiile.

Consumatorului - dacă:
a. cumpără cantităţi importante şi deci deţine o pondere mare în cifra de
afaceri a furnizorului;
b. produsele sunt standardizate şi normalizate, deci există oricând riscul
apelării fără costuri mari de transfer la alţi furnizori;
c. concurenţa pe piaţa produsului final este mare, ceea ce determină ca toţi
participanţii la “filiera de producţie” să-şi asume obligaţii de creştere a
calităţii, respectiv de reducere a costurilor;
d. existenţa unor ameninţări credibile privind integrarea în amonte,
ameninţări care se pot constitui în argumente pentru nedesfăşurarea unor
activităţi “dăunătoare” de către furnizori.

Rezultă că pot exista raţionamente pe baza cărora să se aleagă sau să se

acţioneze pe piaţa furnizorilor, cum ar fi: diversificarea surselor de aprovizionare,
crearea de ameninţări credibile pe piaţă din amonte, evitarea unor costuri mari de
transfer prin acţiuni de normalizare şi standardizare etc.

2. Nu se poate vorbi de o strategie generală pe piaţa furnizorilor, ci de strategii

specifice pe grupe de resurse şi segmente de piaţă [22]. Argumentul în favoarea unui
asmenea fundament de găndire constă în aceea că practic raporturile de putere dintre
consumator şi furnizor nu sunt între cele două întreprinderi, ci sunt specifice pentru o
anumită resursă şi pe o anumită piată. Nu sunt rare cazurile când aceste raporturi sunt
favorabile în mod diferit, în funcţie de resursă, consumatorului sau furnizorului.
Un alt argument constă în aceea că amploarea unui asemenea studiu trebuie să
se bazeze pe principiul cost-efect şi deci nu toate resursele justifică aceleaşi eforturi de
analiză.

3. Un alt fundament considerăm a fi abordarea acestor studii pe principiul “pas

cu pas” (incremental). Conform acestei abordări, opusă abordării de tip raţionalist
(militar), scopul principal este îmbunătăţirea succesivă a activităţii.
Deci, nu este recomandabil să se fixeze obiective care trebuie realizate indiferent
de consecinţe din moment ce au fost fixate, ci obiectivele se vor fixa împreună cu
soluţiile de realizare în funcţie de condiţiile concrete ale mediului. Problemele vor fi
examinate periodic ţinându-se seama de noile informaţii obţinute şi de noile cerinţe care
pot să apară şi optându-se pentru căi de acţiune specifice.

Suntem pentru această abordare a fenomenului de planificare strategică în

domeniul asigurări materiale deoarece:

8
 a. formalizarea şi existenţa unor proceduri complexe, în cadrul abordării
raţionaliste, crează dese greutăţi şi împiedică adaptarea rapidă la noile
condiţii ce pot să apară;
b. dorinţa de a cuprinde şi de a prevedea totul devine paralizantă pentru
orice acţiune, prin complexitatea ei, faza de analiză devenind foarte
lungă şi deseori uzăndu-se moral rezultatele obţinute;
c. alegerea unei căi eficiente de acţiune depinde mai puţin de orizontul
perioadei de timp pe care o acoperă şi mai mult de oportunităţile
existente în această perioadă.

4. Elaborarea unor strategii pe piaţa furnizorilor, care se vor concretiza în

planuri de acţiune, trebuie să se bazeze pe o apreciere a evoluţiei mediului, pe o
apreciere a posibilităţilor întreprinderii faţă de cerinţele mediului, pe identificarea
unor căi de acţiune (planuri) specifice, pe controlul permanent al realizării
obiectivelor asumate, pe dezvoltarea unor acţiuni de coordonare a diferitelor activităţi
etc.
Atât fundamentare strategiei, cât mai ales operaţionalizarea acesteia necesită o
activitate de planificare foarte eficientă, care să asigure o motivare a acţiunilor din
punct de vedere al scopului urmărit, dar şi al eficienţei şi eficacităţii cu care sunt atinse
obiectivele.
5. Piaţa furnizorilor trebuie segmentată în “grupe strategice”. Prin “grup
strategic”(concept folosit de M.Porter [78]),în acest domeniu înţelegem un segment de
furnizori care se caracterizeză prin existenţa unor atuuri şi căi de acţiune strategice
omogene. Această grupare poate fi făcută după mai multe criterii, M.Porter sugerând să
se folosească, de obicei, în acelaşi timp cel mult două criterii şi, în general, cele care au
o influenţă directă asupra caracterizării modului de comportare al furnizorului. De
exemplu: poziţia pe piaţă şi avantajele concurenţiale etc
Segmentarea pe grupe strategice permite identificarea mai corectă a
ameninţărilor, dar şi a oportunităţiilor pe care le are un consumator pe piaţa
furnizorilor (grup de furnizori), creind în acelaşi timp condiţii reale de evidenţiere şi
fundamentare a unor căi raţionale de acţiune.

6. Identificarea “lanţurilor creatoare de preţ”[78]. Există foarte des situaţii în

care, între actul de producţie şi cel de cumpărare de către clientul final, se pot interpune
intermediari care practic nu sunt creatori de valoare, dar care sunt creatori de preţ (cresc
preţul). Identificarea acestor lanţuri de distribuţie este foarte importantă, deoarece
permite o apreciere corectă asupra posibilităţilor reale de preţ ce există prin
scurtcircuitarea unor intermediari.

7. Faţă de furnizori trebuie să existe o atitudine activă concretizată în acţiuni

de “contramarketing.” Prin acţiuni de “contramarketing”, în spiritul acestui demers,
nu înţelegem acţiuni ce au drept scop neutralizarea acţiunilor de marketing ale
vănzătorului ci folosirea acestora, prin acţiuni specifice, în favoarea cumpărătorului.
Asemenea acţiuni în literatura de specialitate se mai numesc şi “marketing amonte”
sau “marketingul aprovizionării”.
Rezultatul unor asemenea acţiuni se poate concretiza în obţinerea unor condiţii
favorabile sau în cel mai rău caz în evitarea celor mai neeficiente soluţii de asigurare
materială.

9
 8. Chiar dacă pentru consumator calitatea a trecut (sau va trece) pe primul
plan, totuşi lupta de concurentă se dă pentru costul de producţie (preţ). Astfel, pentru
furnizor calitatea constituie o condiţie a desfăşurării eficiente a actului de vănzare în
timp ce costul constituie o condiţie existenţială a unor activităţi profitabile. În funcţie de
cost se va fundamenta şi politica de preţ chiar dacă în foarte multe cazuri aceasta
include şi alte influenţe, cum ar fi: barierele de transfer pe o anumită piaţă, strategiile de
dezvoltare şi deci de obţinere a profitului etc.

9. Strategiile furnizorilor ca şi modalităţile de acţiune sunt specifice echipelor

manageriale. Astfel, s-a observat că există anumite stiluri de conducere a afacerilor:
permisive, penetrante, bazate pe cooperare sau pe luptă etc, în funcţie de echipa de
conducere.
De asemenea, la nivelul unei pieţe există comportamente asemănătoare în ce
priveşte anumite politici pe piaţă. Avem aici în vedere faptul că, în general, pe o piată
concurenţială este stimulat fenomenul de imitare a liderului, sau a unui comportament
comun general - acceptat.
Premisele prezentate le apreciem ca hotărâtoare pentru dezvoltarea unor strategii
eficiente pe piaţă. În funcţie de condiţiile concrete, anumite premise pot fi îmbunătăţite
în conţinut şi interpretare sau pot fi dezvoltate prin folosirea unor cerinţe specifice.

În concluzie, putem spune că aceste premise nu epuizează toate situaţiile

concrete ce pot fi avute în vdere, ele trebuie privite ca orientări ce jalonează modul de
analiză şi gândire în domeniul strategiilor pe piaţa furnizorilor.

3.4. ELABORAREA STRATEGIEI ÎN DOMENIUL

ASIGURĂRII MATERIALE

Obiectivele şi conţinutul strategiei în domeniul asigurării materiale vor fi

dependente de obiectivele şi conţinutul strategiei generale de dezvoltare a întreprinderii,
această transpunere constituind unul din obstacolele esenţiale ale elaborării unei
strategii.
Astfel, dacă obiectivele generale ale unei strategii de dezvoltare au scopul de a
asigura supraveţuirea sau dezvoltarea, realizarea unor cerinţede natură financiară sau de
mediu. Obiectivele ce se regăsesc în domeniul asigurării materiale se referă la: cantitate,
calitate, preţ, service, livrări etc.
Aceste obiective generale se vor concretiza în obiective specifice diferitelor
funcţii şi domenii de activitate în ce priveşte asigurarea materială. În acest sens vom
avea:
1. Strategii în ce priveşte aprovizionarea propriu-zisă, ce se refră la cantitate,
termene de livrare, calitate, preţ etc.
2. Strategii de reducere a costurilor de aprovizionare (costuri de achiziţie,
costuri de gestiune a stocurilor, costuri suplimentare de prelucrare etc.) prin opţiuni
tehnologice, prin alegerea surselor, prin optimizarea precedurilor de aprivizionare etc.
3. Strategii de valorificare a oportunităţilor prin atuurile concurenţiale
existente, precum şi prin crearea de oportunităţi, de evitare a ameninţărilor etc.

10
 4. Strategii de anticipare a evoluţiei mediului şi de luare a măsurilor
necesare pentru adaptarea la noile condiţii, fără sincope.
5. Strategii de comnicare (marketing) prin care să se asigure o relaţie eficientă
furnizor-consumator, astfel încât să fie posibilă obţinerea tuturor avantajelor posibile.
Toate aceste strategii specifice au rolul de a permite obţinerea unor răspunsuri şi
de creare a unor avantaje prin conduite specifice pe piaţă în domenii, cum ar fi:
- care sunt nevoile de consum, care este calitatea dorită?
- când se impune o anumită aprovizionare?
- la ce preţ?
- cum să se cumpere?
- care sunt rezultatele obţinute?
- etc.

1. Care sunt nevoile de satisfăcut?

Răspunsul eficient la această problemă presupune decizii în ceea ce priveşte:
- opţiunea între aprovizionare şi integrare;
- opţiunea între asigurarea cu resurse standardizate sau produse speciale;
- opţiunea în ceea ce priveşte calitatea aşteptată în funcţie de cost.
Decizia în aceste probleme va trebui să pornească de la analiza cerinţelor şi
strategiilor de pe piaţa din aval (de desfacere) şi să reflecte atitudini bazate pe eficienţă
şi eficacitate.

2. Care sunt cantităţile în care se va cumpăra (comanda)?

Răspunsul va avea la bază minimizarea costurilor de gestiune concomitent cu
asigurarea unui grad de securitate corespunzător. Astfel, pot fi avute în vedere mai multe
strategii, cum ar fi:
- cumpărarea de cantităţi reduse şi cu frecvenţă mare;
- cumpărarea de cantităţi mari şi cu frecvenţă redusă.
De asemenea, în ce priveşte precedurile de comandă, se pot avea în vedere:
- cantităţi constante la intervale inegale;
- cantităţi variabile la intervale egale.

3. Când să se cumpere?
Rezolvarea unei asemenea probleme presupune alegerea sistemelor în condiţii
de recompletare a stocurilor (de lansare a comenzilor) în condiţii normale, în condiţii
speculative (de creştere sau descreştere a preţurilor), precum şi în cazul cumpărărilor
anticipate sau la termen.

4. De unde să se cumpere?
Aceasta presupune stabilirea surselor de aprovizionare: locale sau nu, piaţa
intrenă sau externă, a furnizorilor etc.

5. Cum să se cumpere?
Pot fi avute în vedere procedurile de cumpărare: pe bază de contract sau la
comandă, aprovizionare grupată, pe bază de licitaţie, în comun etc.

6. La ce preţ să se cumpere?
Fundamentează care este preţul sănătos şi care este strategia de obţinere a
acestuia (negocierea).

11
 Concluzii:
- Obţinerea acestor răspunsuri, dar mai ales alegerea căilor de acţiune
presupune identificarea raporturilor de forţă concurenţială în care se
găseşte consumatorul faţă de furnizor. Rezultă că este necesar să se
evidenţieze tipul de strategie (de acţiune strategică) avut în vedere, cum ar
fi: “strategia de apărare”, “strategia de penetrare” etc.
- Alegerea tipului de strategie va trebui să se bazeze atât pe distinctivitatea
resursei, căt şi pe importanţa pieţei de pe care aceasta se asigură.

În general, în elaborarea unei strategii se acceptă că trebuie să se

urmărească:
- analiza nevoilor de consum pentru a se identifica modalitatea de acţiune
specifică “grupelor strategice” de resurse;
- analiza periodică a pieţei de resurse care trebuie să pună în evidenţă
puterea de negociere a furnizorilor, măsura în care resursele strategice
pentru întreprindere sunt disponibile cantitativ şi calitativ, capacitatea
întreprinderii de a deţine cele mai bune condiţii pe piaţă;
- identificarea oportunităţilor de acţiune strategică, respectiv a grupelor
strategice ale furnizorilor;
- identificarea căilor de acţiune posibilă.
Elaborarea unei strategii în acest domeniu presupune parcurgerea unor faze
succesive, dintre care amintim :
- analiza nomenclatorului de resurse;
- analiza pieţei de asigurare a resurselor;
- elaborarea strategiei de asigurare materială pe piaţa furnizorilor.

3.4.1. ANALIZA NOMENCLATORULUI (“NEVOILOR”) DE RESURSE

Minimizarea efectului negativ, pe care îl pot avea deciziile greşite asupra

eficienţei întreprinderii, presupune clasificarea resurselor, gruparea acestora după
diferite criterii.
Este recomandabil ca această grupare să pună în evidenţă aspecte căt mai
diverse, respectiv să fie făcută după criterii complexe.
Printre criteriile ce pot fi avute în vedere enumerăm :
- participarea la obţinerea costului total al activităţii;
- participarea la obţinerea cantităţii totale aprovizionate;
- disponibilitatea pe piaţă;
- concurenţa pe piaţă;
- riscul stocării;
- posibilităţile de substituţie etc.
Folosirea acestor criterii poate fi făcută prin: gruparea separată după fiecare
criteriu şi apoi o intersectare a rezultatelor obţinute sau printr-o analiză matriceală după
două criterii complexe.
O analiză matriceală, în acest sens, poate să folosească următoarele criterii
complexe:
- importanţa economică;

12
 - riscul de asigurare a resurselor pe piaţă.
Dacă în ce priveşte importanţa economică, lucrurile sunt relativ simplu de
rezolvat prin clasificarea de tip “20/80”, în ce priveşte al doilea criteriu complex,
acestea se complică. Astfel, aprecierea nivelului unui risc (mare sau mic) se va putea
face folosind mai multe criterii, cum ar fi:
- tipul de piaţă;
- posibilităţile de substituţie;
- posibilităţile de blocaj etc.
Analiza materială după cele două criterii va permite identificarea a patru grupe
strategice de resurse (tabel 3.1.)
Tabel 3.1.
Importanţa economică Mare Mică
Riscul pe piaţă
Mare Strategice Riscante (cu efect de sugrumare)

Mic Cu efect de levier Necritice

Resurse strategicele se caracterizează print-un impact deosebit asupra costurilor

de cumpărare, dar şi prin riscuri mari în asigurare. Sunt resursele cărora trebuie să li se
acorde o atenţie deosebită, elaborăndu-se politici de acţiune specifice pe tip de
resursă şi furnizor. Sunt, de asemenea, resursele pentru care este recomandabil să se
dezvolte acţiuni de parteneriat, alianţă strategică etc.
Resursele riscante (cu efect de sugrumare) se caracterizează prin efectul
negativ ce-l pot avea asupra activităţii consumatorului, unde, deşi au o influenţă redusă
asupra costurilor de cumpărare, sunt asigurate de pe o piaţă foarte riscantă.
Pentru aceste resurse este recomandabilă elaborarea unor politici de
aprovizionare pe “grupe strategice” de furnizori.
Resursele cu efect de levier sunt resursele pentru care, deşi piaţa de pe care se
asigură se caracterizează printr-un risc scăzut, prin efectele importante asupra costurilor
pot să sancţioneze drastic orice neglijenţă în ce priveşte asigurarea lor.
Este recomandabil să se elaboreze politici de asigurare caracteristice fiecărei
grupe de resurse, actualizăndu-se la intervale egale de timp obiectivele, dar mai ales
căile de acţiune.
Resursele necritice sunt resursele care practic nu pot să ridice probleme
deosebite, riscul în asigurare fiind foarte redus ca şi impactul asupra costurilor de
producţie.
Pentru aceste resurse este recomandabil să se elaboreze proceduri standard de
acţiune.

3.4.2. ANALIZA PIEŢEI DE ASIGURARE A RESURSELOR

Această etapă are rolul de a pune în evidenţă concluziile desprinse cu ocazia

caracterizării pieţei furnizorilor, dar mai ales priorităţile şi restricţiile rezultate la nivel
de piaţă.
Aceste concluzii pot fi grupate în două obiective generale ale analizei cum
ar fi: influenţa prescriptorilor şi influenţa mediului economic.

13
 Influenţa prescriptorilor
Un prescriptor este o persoană care este susceptibilă de a exercita o anumită
influenţă asupra actului de cumpărare sau vănzare al unui produs.
Deci, este necesar ca strategiile pe piaţa furnizorilor să ţină seama de influenţa
acestora atăt din punct de vedere al restricţiilor interne căt şi externe.
Influenţa mediului trebuie apreciată din punct de vedere: economic, tehnic,
politic, legal, cultural şi geografic. Din acest punct de vedere trebuie puse în evidenţă
toate influenţele care se pot manifesta asupra procesului de aprovizionare. Mai mult, în
măsura posibilităţilor trebuie să se pună în evidenţă comportamentele viitoare ale
mediului, astfel încăt să se evidenţieze eventualele ameninţări sau oportunităţi. De mare
importanţă din acest punct de vedere este punerea în valoare a unor soluţii alternative de
acţiune.
În general, analiza pieţei trebuie să răspundă la o serie de întrebări tipice cum ar
fi:
- Cum integrăm sau eliminăm anumite restricţii impuse de mediu sau
prescriptori?
- Cum se poate beneficia de oportunităţile oferite de piaţă?
- În ce măsură trebuie revizuite obiectivele strategice anterioare de ansamblu
şi cum să integrăm şi celelalte funcţiei ale unui sistem de producţie în
această activitate?
- etc.

Identificarea “grupelor strategice” de furnizori pe piaţă

Identificarea acestor “grupuri strategice” de furnizori are drept scop atăt punerea
în valoare a unor oportunităţi, căt mai ales a modalităţilor de acţiune.
Pentru că atât posibilităţile de acţiune, cât şi existenţa unor oportunităţi depind
practic de raportul de forţă concurenţială dintre furnizor şi consumator, această analiză
trebuie să evidenţieze aceste raporturi. Pentru aceasta se poate folosi o analiză
matriceală bazată pe două criterii complexe:
- puterea consumatorului ;
- puterea pieţei.
Criteriile simple avute în vedere la evaluarea după cele două criterii complexe
pot fi foarte diverse, în literatura de specialitate făcăndu-se foarte multe propuneri în
acest sens [78].
Important este ca aceste criterii să permită o apreciere riguroasă după o scară
împărţită în trei clase: puternic, mediu, slab.
Folosirea celor două criterii în cadrul unei matrici de analiză va permite astfel
clasificarea furnizorilor în trei “grupe strategice” (tabel 3.2.):
- grupa A - în care raportul de putere este deţinut de către consumator;
- grupa C - în care raportul de putere este deţinut de către furnizori;
- grupa B - în care există un echilibru între puterea pe piaţă a
consumatorului şi furnizorului.
Tabel 3.2.

Puterea furnizorului Micã Medie Mare

Puterea consumatorului

14
 Mare A A B
Medie A B C
Micã B C C

Gruparea după aceste criterii o apreciem ca foarte importantă, deoarece pune în

evidenţă oportunităţile de acţiune atăt din punct de vedere al conţinutului, cât şi din cel
al agresivităţii ce trebuie să le caracterizeze.
Astfel, pentru furnizorii din “grupa A” se poate avea în vedere o strategie de
exploatare, agresivă, a oportunităţilor, în timp ce pentru furnizorii din “grupa C” trebuie
să se aibă în vedere o strategie defensivă - de diversificare a furnizorilor.
Putem exemplifica caracterizănd modul de acţiune în cele trei situaţii folosindu-
ne de căteva probleme strict necesare a fi avute în vedere într-o strategie de asigurare
materială.
Astfel:

În ce priveşte activitatea de aprovizionare propriu-zisă:

grupa A - este recomandabil să fie repartizată pe mai mulţi lucrători;
grupa B - se va menţine sau se va schimba cu prudenţă;
grupa C - se va centraliza, în vederea dezvoltării unor politici unitare pe piaţă.

În ce priveşte preţul:
grupa A - se vor impune condiţii de reducere normală a acestora;
grupa B - se va negocia reducerea, continuăndu-se să se exploateze orice
oportunitate;
grupa C - se va căuta să se obţină preţul cel mai scăzut oferit.

În ce priveşte acoperirea cu contracte:

grupa A - se vor realiza aprovizionări la comandă;
grupa B - se vor stabili relaţii contractuale;
grupa C - se vor asigura contracte pe termen căt mai lung.
În ce priveşte politica de stocare:
grupa A - stocurile se vor menţine la un nivel cât mai scăzut posibil;
grupa B - se vor asigura şi stocuri de siguranţă;
grupa C - stocurile de siguranţă, pentru evitarea riscurilor, devin vitale în
desfăşurarea activităţii etc.

3.4.3. IDENTIFICAREA OPORTUNITĂŢILOR. ELABORAREA STATEGIEI

MATERIALE PE PIAŢA FURNIZORILOR

În cadrul acestui subcapitol se vor identifica oportunităţile posibile de avut în

vedere în fixarea unei strategii de asigurare materială pe piaţa furnizorilor.
Identificarea acestor căi posibile de acţiune (oportunităţi) se va face pe principalele
probleme ce se regăsesc în elaborarea unei strategii de asigurare materială.
În elaborarea unei strategii trebuie să se aibă în vedere: specificitatea
strategiei în funcţie de materialul necesar şi piaţa de pe care se obţine. Astfel,
obiectivele în ce priveşte asigurarea anumitor resurse trebuie să fie punct de plecare în
elaborarea unei strategii globale de asigurare materială dacă avem în vedere cel puţin ca:

15
 - materialul ce trebuie asigurat nu este altceva decăt o concretizare a
nevoilor de consum, a utilităţilor aşteptate;
- particularităţile materialului reprezintă suportul pe care se vor dezvolta
celelalte elemente ale unei politici de asigurare materială.
Un asemenea demers că trebuie abordat din mai multe punctede vedere, cum ar
fi:
- trăsăturile specifice ale resursei ce trebuie aprovizionate;
- abordarea fiecărei resurse în termenii cuplului de piaţă (material-piaţă);
- analiza fiecărei resurse împreună cu cerinţele produsului finit ce o
încorporează.
Conţinutul acestor analize se concretizează în:
Trăsăturile specifice ale resursei:
- calitatea materialului;
- cerinţele de standardizare;
- posibilităţile de substituţie;
- etc.
Abordarea resurselor în termeni ai cuplulii de piaţă
O asemenea aanaliză se bazează pe răspunsurile la o serie de întrebări cum ar fi:
- Este eficientă folosirea unei singure surse de aprovizionare sau nu? Există
posibilităţi de diversificare a resurselor şi în ce condiţii?
- Asigurarea aceleiaşi resurse, dar într-o gamă diversă este bine să fie făcută
de la o sursă unică sau să se diversifice sursele pe sorto-tipo-dimensiuni?
- Dacă fiecare furnizor asigură un nivel diferit de calitate, care însă
corespunde cerinţelor consumatorului, este bine să se diversifice sursele de
aprovizionare sau nu ? etc.
Analiza resursei în raport cu cerinţele produsului finit în care este
încorporată
Această abordare este strâns dependentă de ciclul de viaţă al produsului finit şi a
fost pusă în evidenţă independent unul de altul de C.Berenson şi de D.Rink [13, 82].
Astfel, aceştia arată că obiectivele care se vor urmări vor fi diferite în funcţie de faza de
viaţă în care se găseşte produsul finit după cum urmează:
- În fazele de lansare şi de dezvoltare este recomandabil să se aibă de-a
face cu furnizori dispuşi să satisfacă cerinţele schimbătoare ale
consumului. De asemenea, trebuie acordată o mare atenţie menţinerii
calităţii, în condiţiile creşterii cantităţii de materiale cerute unui anumit
furnizor (faza de creştere);
- În faza de maturitate - când accentul se pune pe calitate şi preţ scăzut
sunt eficienţi furnizorii cu o bună curbă de experienţă şi care asigură un
nivel de calitate ridicat, concomitent cu un raport calitate/preţ eficient;
- În faza de declin - trebuie evitate cheltuielile care nu-şi mai găsesc
justificarea în viziunea cerinţelor viitoare, cum ar fi eforturile de
promovare a nevoilor de consum pentru o anumită resursă care nu va mai
fi consumată în viitor.
De foarte mare importanţă în elaborarea unei strategii pe piaţa furnizorilor este şi
politica de aprovizionare propriu zisă, caracterizată prin:
- cât se comandă odată?
- când se comandă?
- cum se realizează transportul?
- etc.

16
 Pornind de la concluziile desprinse din analiza cerinţelor produsului şi mediului
ambiant se poate trece la evidenţierea oportunităţilor pe principalele domenii ale unei
strategii de asigurare materială:
- politica de preţ;
- politica de credit;
- politica de service;
- politica relaţiilor cu furnizorii;
- politica de marketing.

Politica de preţ
Preţul – decizia de a plăti o anumită sumă de bani pentru un anumit produs –
practic reprezintă o alegere economică şi psiholigică dintre mai multe variante, şi
anume:
- dacă produsul justifică preţul cerut;
- dacă există posibilitatea suportării acestui preţ;
- dacă preţul solicitat este motivată pentru renunţarea la o altă destinaţie a
sumei respective.
Rezultă că preţul practic Este rezultatul tipului de produs, al cererii şi ofertei,
respectiv al efortului de obţinere.
Deci, stabilirea unui preţ previzionat pe piaţă pe baza căruia să se negocieze cu
furnizorii, presupune, pe de o parte, identificarea tipului de produs, iar pe de altă parte, a
metodei de fundamentare.
În ce priveşte tipul de produs, din acest punct de vedere produsele se pot grupa
în: produse speciale, materii prime, produse de valoare redusă, echipamente, servicii etc.
Materiile prime - în general, sunt apreciate astfel produsele care necesită
operaţii de prelucrare inferioară şi care sunt obţinute în condiţiile unei producţii de
masă, fiind foarte sensibile la fluctuaţiile pieţei. În acest caz, preţurile se formează pe
piaţă.
Produsele speciale sunt produse obţinute la comandă sau care asigură un grad
ridicat de distinctivitate şi de valorificare a unei imagini pe piaţă. În general, sunt
produse unicat sau de serie redusă – preţul acestora fundamentându-se în funcţie de
cost, dar şi de aportul de imagine pe care îl crează (de exemplu, produsele de modă).
Produsele standard sunt produse a căror cerere, în principal, este stimilată prin
reducerea preţului (costului) şi în acest caz, în principal, preţul este impus de piaţă.
Produsele de valoare redusă sunt produsele a căror valoare este atât de scăzută
încât nu justifică eforturile de previzionare a preţului (de exemplu, materialele de birou
etc.).
Metodele de fundamentare (previzionare a preţului) - se pot grupa în metode
axate pe cost şi metode axate pe cerere (piaţă).
În cazul metodelor axate pe cost, furnizorul fundamentează (propune) preţul
pornind de la costul cu care este obţinut produsul la care adaugă o marjă de profit. În
acest caz, este deci, foarte important de estimat costul probabil, respectiv politica de preţ
în funcţie de cost (de exemplu, curba de experienţă şi preţul).
În cazul metodelor axate pe piaţă, în ce priveşte nivelul preţului, furnizorul va
căuta să se încadreze în nivelul pieţei, marja sa de profit depinzând de capacitatea de
reducere a costului.
Şansa obţinerii unui preţ cât mai mai scăzt este cu atât mai mare cu cât oferta
este mai ridicată, concurenţa dintre producători mai mare, respectiv gradul de substituţie
mai puternic.

17
 O categorie distinctă de preţ o constituie preţul (limitele de preţ) impus de
către stat – pentru a proteja anumite interse naţionale. În acest caz, furnizorii trebuie să
se încadreze în prevederile legii concurenţei, specifice fiecărei ţări.
În concluzie, putem afirma că preţul a fost considerat întotdeauna fundamental
în activitatea de asigurare materială, alături de calitate. Elaborarea unei politici de preţ
necesită înainte de toate existenţa unor oportunităţi de apreciere a preţului. În acest scop
sunt de reţinut două criterii ce pot fi avute în vedere:
- preţul pieţei;
- preţul limită accesibil.
Primul criteriu, care nu este deloc uşor de fundamentat, se bazează pe o serie de
informaţii care pot fi obţinute din:
- listele de preţuri din cataloage şi oferte;
- preţurile pieţelor de resurse care sunt publicate;
- analize cu privire la politicile de preţ ale furnizorilor etc.
O politică de preţ viabilă trebuie să se bazeze după părerea noastră, cel puţin pe
următoarele întrebări?
- care sunt sistemele de preţ practicate şi pe care întreprinderea le agrează?
- care sunt posibilităţile de reducere a preţului în funcţie de mărimea
comenzilor?
- preţul propus de fiecare furnizor este “logic”, fiind adoptat şi justificat prin
existenţa unor condiţii obiective?
- care sunt rabaturile de preţ ce pot fi obţinute şi în ce condiţii sunt acordate?
- care este profitul potenţial asigurat de colaborarea cu diferiţi furnizori
posibili?

Politica de credit
Crearea anumitor oportunităţi în domeniul plăţilor şi deci punerea în valoare a
unor căi care să valorifice aceste oportunităţi, reprezintă o acţiune complementară
politicilor de preţ. Scopul elaborării unei politici în acest domeniu este acela al
identificării şi punerii în valoare a unor facilităţi de plată care pot fi acceptate. Am spus
“care poat fi acceptate”, deoarece aşa cum acesta nu se acordă automat, tot la fel nu
întotdeauna este oportun să se apeleze la aceaste facilităţi de credit.
Elementele asupra cărora practic trebuie decis în cadrul unei asemenea politici
sunt:
- durata creditului acordat;
- suma acordată drept credit;
- escomptul ce se poate obţine.
Răspunsul la aceste întrebări presupune mai întîi identificarea condiţiilor de
acordare a creditului furnizor alături de care puterea financiară şi imaginea de piaţă ale
furnizorului sunt cele mai importante.
În ce priveşte durata creditului, practic are loc o luptă de interese între
consumator care doreşte o durată căt mai mare şi furnizor care doreşte o durată căt
mai mică. De mare importanţă în obţinerea unor durate avantajoase în asemenea situaţii
este fundamentarea logică a cerinţelor, punăndu-se în valoare şi “obişnuinţele de pe
piaţă”.
În ce priveşte suma acordată drept credit, aceasta depinde, în general, de
valoarea afacerii dintre cei doi parteneri. De remarcat că suma reprezintă o oportunitate
foarte tentantă pentru activitatea de aprovizionare şi a cărei importanţă creşte odată cu
creşterea acesteea (sumei).

18
 Nu poate fi pierdută din vedere nici atenţia ce trebuie acordată, în acceptarea
acestor facilităţi oferite de către furnizori, deoarece pot să determine o creştere a
dependenţei şi deci practic să elimine posibilitatea desfăşurării unor acţiuni
concurenţiale pe piaţa furnizorilor de către consumator.
În ce priveşte escomptul, trebuie făcută o analiză foarte riguroasă, deoarece un
efort prea mare pentru o plată rapidă poate să aibă o influenţă negativă asupra activităţii
de ansamblu a întreprinderii. Este foarte important ca în acest domeniu să se fixeze
limitele în care pot fi acceptate aceste facilităţi de plată.

Politica de service
Elaborarea unor căi de acţiune în acest domeniu trebuie să se situeze în toate
fazele procesului de aprovizionare:
- service înaintea actului de cumpărare;
- service în timpul actului de cumpărare;
- service după actul de cumpărare;
- service complementar actului de cumpărare.
Politica de service este foarte importantă deoarece aceasta se apreciază ca o
asistenţă gratuită, care în alte condiţii ar fi foarte costisitoare.
Service-ul înaintea actului de cumpărare trebuie să se refere la crearea unor
oportunităţi în ce priveşte activitatea de alegere a resurselor, dar şi în acceptarea de către
furnizor a unor scheme de service elaborate de către consumator şi care crează avantaje
pentru ambii parteneri.
Service-ul în timpul actului de cumpărare se referă, în principal, la punerea la
dispoziţia cumpărătorului a tuturor informaţiilor necesare şi, mai ales, la conlucrarea
furnizorului în ce priveşte satisfacerea unor condiţii care nu sunt cerute în mod deosebit.
Service-ul după cumpărare se referă la facilităţile create de furnizor pentru
cunoaşterea foarte bună a comportării în consum a resurselor văndute şi, mai ales, la
măsurile luate pentru a corija anumite disfuncţii.
Service-ul complementar actului de cumpărare se referă, în general, la acţiunile
de consiliere a consumatorului cum ar fi:
- asistenţa tehnică privind folosirea căt mai eficientă a resursei oferite, în
cadrul proceselor de consum;
- asistenţa de engineering în realizarea diferitelor programe ale
consumatorului, pornind de la ideea că vănzarea eficientă a produsului
final crează obligaţii pentru toţi participanţii la filiera de producţie a
produsului respectiv.

In general, se apreciază că este recomandabil să se dezvolte politica de service,

dacă se au în vedere costurile mult mai mari necesare obţinerii aceloraşi facilităţi, dar în
afara activităţilor de service.

Politica relaţiilor cu furnizorii

Acest domeniu apreciem că este esenţial, avănd în vedere impactul deosebit pe
care poate să-l aibă o conlucrare eficientă furnizor-consumator asupra consumului.
Argumentarea acestei afirmaţii poate fi facută din foarte multe puncte de vedere, dintre
care esenţial este realizarea sistemelor de producţie integrate (J.I.T.).
Apreciem că în acest domeniu trebuie urmărite anumite cerinţe dintre care
enumerăm:

19
 a. asigurarea condiţiilor pentru înţelegerea de către furnizor, respectiv
consumator a problemelor celuilalt;
b. să se asigure acestor relaţii caracterul de obiectivitate şi francheţă, de
dorinţă de colaborare;
c. să se dezvolte relaţiile de colaborare cu furnizorii pe diverse planuri dintre
care:
- pe plan tehnic - modificări calitative ale materialului,
standardizării, condiţii de distribuţie etc.;
- pe plan financiar - facilităţi de plată, acţiuni de integrare
financiară etc;
- pe plan managerial - avăndu-se în vedere schimburile de
informaţii necesare şi asistenţă reciprocă în probleme de gestiune,
efectuarea de cercetări în comun etc.;
d. o dezvoltare a surselor de aprovizionare avănd în vedere că realizarea unor
noi tipuri de resurse poate să fie o acţiune riscantă pentru furnizor, risc ce
poate fi asumat de către cei doi parteneri împreună.

Politica de marketing
Aşa cum s-a mai arătat, dacă pe piaţa de desfacere furnizorul îşi vinde produsele
şi serviciile, pe piaţa de aprovizionare, acesta trebuie să-şi vândă “nevoile de consum”.
Stimularea activităţii în acest sens se poate face şi printr-o activitate de marketing
specifică aproviziponării, numită contramarketing sau marketingul aprovizionării.
Necesitatea unei asemenea politici decurge din faptul că nu întotdeauna există
un furnizor evident penru o anumită resursă sau furnizorii existenţi nu satisfac cerinţele
consumului. În acest caz, se impune o promovare a intereselor firmei în aprovizionarea
cu anumite resurse, reuşindu-se astfel depistarea unor noi furnizori potenţiali sau chiar
crearea unora noi.
În desfăşurarea unei activităţi de contramarketing trebuie să se pornească de la
premisa esenţială şi anume că nu se urmăreşte distrugerea activităţilor de
marketing ale furnizorului, ci folosirea acestora în propriul interes.
Astfel, pe lângă depistarea de noi surse de aprovizionare, contramarketingul
urmăreşte crearea de oprtunităţi pe piaţă pentru furnizor, crearea de “stimuli” în vederea
accetării unor comenzi noi de către furnizori potenţiali, prin prezentarea avantajelor care
decurg din colaborarea celor doi parteneri din punct de vedere tehnic, financiar, al
reducerii gradului de risc etc.
Un alt obiectiv al activităţii de contramarketing constă în asigurarea unor
condiţii favorabile pe termen mediu şi lung pentru consumator. Un asemenea obiectiv
este determinat de rapiditatea evoluţiei tehnologilor de producţie (consum), al ofertei de
noi produse (materii prime) etc.
Contramarketingul este hotărâtor, de asemenea, în condiţiile internaţionalizării
pieţei de aprovizionare, când depistarea şi punerea în valoare de noi resurse de
aprovizionare prin anticiparea evoluţiei activităţii firmei devine un atu hotărâtor.
Desfăşurarea eficientă a unor activităţi de contramarketing presupune existenţa
unui personal specializat, cunoştinţe noi, dar mai ales existenţa unor strategii de
dezvoltare adecvate pa baza cărora să se poată anticipa evoluţia viitoare a activităşii de
asigurare a resurselor materiale necesare cantităţi, calitate, surse etc.

3.5. RELAŢIILE CU FURNIZORII

20
 Alegerea unor surse eficiente de aprovizioare, fundamentarea unor strategii de
aprovizionare sunt surse sigure de creştere a eficienţei şi eficacităţii activităţii de
asigurare materială. Dar rezultatele obţinute pot să fie mult diminuate, dacă nu există o
strategie şi în ce priveşc relaţiile cu furnizorii, care trebuie să se bazeze pe o premisă
esenţială şi anume: “într-o afacere există parteneri care caută să obţină anumite
satisfacţii altfel renunţă la afacere”.
Necesitatea stabilirii unor relaţii apropiate (de calitate) poate să aibă foarte multe
motivaţii. De exemplu, satisfacerea pieţei necesită participarea activă şi a furnizorilor,
după cum de multe ori furnizorii sunt nevoiţi să-şi restrângă activitatea şi deci să
renunţe la anumiţi clienţi, caz în care costurile de transfer către cumpărător pot să fie
foarte mari etc.
Această necesitate a făcut ca în manualele serviciilor de aprovizionare ale
marilor întreprinderi să se regăsească expres acestă problemă cu obiective clare în
domeniul dezvoltării unor relaţii de calitate, în crearea imaginii de piaţă etc.
De altfel, aceste întreprinderi fac studii periodice pentru evaluarea gradului
de satisfacţie al furnizorilor şi în funcţie de poziţionarea acestora să se poată lua
măsuri corespunzătoare de ameliorare.
Unul din principalele elemente de evaluare a graduluide satisfacţie a
furnizorului îl constituie analiza calităţii raportului furnizor – cumpărător. Aici
trebuie să remarcăm că este foarte dificilă o asemenea apreciere, deoarece există o
multitudine de influenţe care determină percepţii diferite. De exemplu, un furnizor va fi
perceput diferit în funcţie de caracteristicile pieţei: concurenţiale sau monoplistă. Pe de
altă parte, un furnizor foarte favorabil în ceea ce priveşte preţul poate să devină mai
puţin interesant în cazul în care pe piaţă apare un altul mai bun etc.
Din această cauză se recomandă ca o asemenea analiză să pornească de la o
poziţionare furnizor – consumator în funcţie de gadul de satisfacţie pa care îl are
fiecare în condiţiile unor relaţii existente. Pornind de la această poziţionare, prin tehnici
specifice se pot gestiona relaţiile în sensul dorit. O asemenea poziţionare se poate face
pa baza unei analize matriceale în funcţie de gradul de satisfacţie a celor doi parteneri
[50] (fig. 3.1.)

Fig. nr. 3.1

10
10
Furnizor satisfãcut Furnizor satisfãcut
10
Satisfacţia furnizorului

Cumpărător nesatisfăcut Cumpărător satisfăcut

C A
(5,5)
5

21
 Furnizor nesatisfăcut Furnizor satisfăcut

Cumpărător nesatisfăcut Cumpărător satisfăcut

D B
0
0 5
Satisfacţia cumpărătorului

Se observă că există patru poziţii :

Poziţia A – Ambii parteneri sunt satisfăcuţi. Există premise pentru relaţii
privelegiate, de alianţă au parteneriat. Există posibilităţi de amelioare dacă se găsesc în
apropierea poziţiei 5,5 (stânga jos), obiectivul fiind 10,10 (dreapta sus).
Poziţia B – Cumpărătorul este satisfăcut, iar furnizorul nu. Această situaţie
determină acţiuni de deplasare a furnizorului spre zone în care să-şi găsească satisfacţia.
Această deplasare poate avea loc în interiorul poziţiei B sau în afara acesteia.
Se impune o participare activă a consumatorului la mărirea gradului de
satisfacţie al furnizorului dacă se doreşte păstrarea relaţiilor sau pentru luarea unor
măsuri de siguranţă (surse alternative, renunţare etc.).
Poziţia C – Furnizorul este satisfăcut, iar cumpărătorul nu. Aceasta înseamnă că
se impune o atitudine activă a cumpărătorului în încercarea de schimbare a poziţiei
printr-o conlucrare cu furnizorul, prin deplasarea către poziţia A sau B.
De remarcat că şi în acest caz ca şi în cazul B situaţia devine mai dificilă atunci
când cumpărătorul este putrnic (B) sau când furnizorul este puternic (C).
Poziţia D – Atât cumpărătorul cât şi furnizorul sunt nesatisfăcuţi. Într-o
asemenea situaţie se prevăd eforturi susţinute de modificare din partea ambilor
parteneri.
Diagonala 0,0- 10,10 reprezintă o dreaptă a echităţii în care gradul de satisfacţie
(insatisfacţie) este egal. Situaţia cea mai favorabilă se găseşte în poziţia A pe distanţa
5,5 – 10,10 (vezi figura nr. 3.1).
Poziţia 10 - 10 – practic defineşte o situaţie ideală spre care să se tindă şi aceasta
se poate prin stabilirea unor relaţii de parteneriat, prin partajul riscurilor, prin informări
reciproce, prin rezolvări în comun a anumitor probleme etc.
Poziţia 5 – 5 – reprezintă un obiectiv minimal, ceea ce înseamnă că din punct de
vedere al cumpărătorului se impune să se evită situaţiile inferioare acestui punct.
Interpretarea acestei analize trebuie să aibă în vedere percepţiile diferite
ale celor doi parteneri faţă de aceeaşi situaţie. Astefl, cumpărătorul poate să aprecieze
că un furnizor este satisfăcut de o anumită relaţie, iar acesta să aibă o părere contrară.
Aceasta presupune o atenţie deosebită în cunoaşterea poziţiei celuilalt înainte de
ameliorare. Pentru evitarea unor asemenea situaţii, se impune stabilirea pe cât posibil a
unor criterii de apreciere acceptate de ambele părţi: calitatea, preţul, timpul de
evaluare, service-ul, rapiditatea plăţilor, profitabilitatea, echitatea, profesionalismul etc.
Având în vedere dificultăţile de cuantificare, o asemenea analiză are un caracter
de informare în funcţie de care pot fi dezvoltate activităţi specifice de ameliorare.
Măsurile celor doi parteneri pot să fie represive sau constructive pozitive.
De remarcat că opţiunea pentru o categore sau alta se va face în funcţie de eficacitatea
aşteptată, dar şi de puterea de pe piaţă.

22
 În orice caz, se recomandă ca atunci când se folosesc măsuri represive, acestea
să fie impuse ca o necesitate rezultând din constrângeri obiective.
Dintre măsurile represive cosumatorul poate avea în vedere:
- renunţarea la un furnizor fără preaviz;
- refuzul de a achita facturile;
- apelarea la instanţele judecătoreşti pentru recuperarea daunelor;
- etc.
Ca măsuri constructive se pot avea în vedere:
- adoptarea nevoilor la posibilităţile furnizorului, fără reducerea şanselor pe
piaţă;
- participarea alături de furnizor pentru rezolvarea problemelor;
- demonstrarea voinţei de participare la cerinţele furnizorului, în rezolvarea
anumitor probleme, care să determine o creştere a gradului de satisfacţie
al acestuia;
- etc.
Eficienţa măsurilor de ameliorare a poziţiei fiecărui partener este dependentă de
modul de gestiune a relaţilor dintre cei doi, care se impune să aibă în vedere anumite
necesităţi:
- Stabilirea unor relaţii pe termen lung reprezintă un scop major şi în acelaşi
timp logic.
- Stabilirea unor relaţii eficiente trebuie să se bazeze pe existena unor
strategii interne adecvate.
- Se impune ca personalul ce obiectivizează cu aceste relaţii dintre cei doi
parteneri să se cunoască foarte bine, să conlucreze, să se informeze asupra
dificultăţilor etc.
- Obţinerea unor rezultate fructuoase în raport cu partenerii depinde de
poziţia pe care o ocupă subsistemul de asigurare materială în cadrul
propriei întreprinderi: participarea la elaborarea deciziilor, asigurarea cu
personal calificat etc.

3.5.1. FORME DE STABILIRE A UNOR RELAŢII EFICIENTE

CU FURNIZORII

Dintre formele de concretizare a relaţiilor cu furnizorii, în vederea creşterii

eficienţei acestora, pot fi avute în vedere:
- stabilirea de relaţii privelegiate (parteneri privelegiaţi);
- stabilirea unor relaţii de alianţă strategică;
- stabilirea unor relaţii de parteneriat;
- aprovitionarea pe principiile “JIT”.

Relaţiile privelegiate
Aceastî formă de organizare a relaţiilor are la bază principiul conform căruia cei
doi parteneri îşi acordă reciproc cele mai bune condiţii posibile. Astfel, un furnizor
privelegiat se va caracteriza prin aceia că:
- va oferi calitatea convenită;
- va respecta timpii de livrare;
- va solicita un preţ acceptabil;
- va răspunde la cererile neprevăzute ale consumatorului;

23
 - va informa consumatorul asupra unor posibilităţi de perfecţionare a
activităţii;
- va anunţa din timp apariţia unor posibile disfuncţii în procesul de livrare;
- nu va renunţa la consumator în cazul în care îşi restrânge activitatea etc.
Aceste calităţi sunt foarte greu de greu de găsit la un furnizor şi din această
cauză se impune un efort deosebit pentru identificarea acestora.
Atragerea furnizorilor spre acest tip de relaţii se va baza pe creşterea gradului de
certitudine în ce priveşte desfăşurarea activităţii proprii.

Relaţile de alianţă strategică

Reprezintă practic anticamera unor relaţii de parteneriat. Stabilirea unor
asemenea relaţii presupune o partajare a activităţilor astfel încât să se obţină avantaje
suplimentare, care într-o abordare obişnuită nu ar fi posibile. Dintre aceste forme putem
enumera cooperarea, concesionarea, subcontractarea etc.
Alianţa strategică reprezintă o strategie prin care se urmăreşte în general
diminuarea riscului în aprovizionare a anumitor produse. Riscul se apreciază prin: riscul
economic, riscul tehnologic şi risculpolitic.
Riscul economic se poate aprecia prin:
- complexitatea procesului de aprovizionare;
- problemele care se pun când se doreşte extinderea pieţii de aprovizionare
mai ales în cazul pieţei externe;
- existenţa unor bariere în folosirea a noi pieţe şi care pot fi evitate printr-o
relaţie de alianţă;
- existenţa unor reţele de distribuţie ale furnizorului şi care constituie
oportunităţi majore în eficienţa activităţii de aprovizionare;
- eforturile de analiză a pieţei;
- diminuarea costurilor de aprovizionare (costuri de transfer: cheltuielile de
aprovizionare şi celelalte cheltuieli implicate de calitatea procesului de
aprovizionare).
Riscul tehnologic şi politic
Dacă riscul tehnologic este evident ce reprezintă, riscul politic trebuie analizat
din punct de vedere al legislaţiei şi al politicilor economice, dar şi a concurenţei şi
dinamicii pieţei.
Se apreciază că riscul tehnologic şi politic poate fi apreciat prin:
- eforturile tehnologice (investiţionale) necesare pentru obţinerea unor
produse speciale;
- beneficiile care pot fi obţinute prin folosirea eforturilor de cercetare ale
furnizorului;
- oportunităţile de învingere (rezistenţă) a concurenţilor pe piaţă;
- posibilitatea de folosire a unor programe ale statului – la care furnizorul
este beneficiar;
- etc.
Evaluând şi apreciind riscul pe piaţă, se poate construi o matrice de analiză de
forma (fig. 3.2.):

Fig. 3.2. Risc tehnologic si politic

24
 mare
Alianta strategica

mic
mare
mic
Risc economic

Se observă că relaţiile de alianţă strategică sunt recomandabile numai în

anumite situaţii, respectiv pentru anumite produse (acolo unde riscul este foarte
mare).

3.5.1.1. parteneriatul – concept şi forme de manifestare

Conceptul de parteneriat a apărut recent în domeniul relaţiilor cu furnizorii şi

aceasta odată cu trecerea de la conceptul relaţiilor de forţă la acela al relaţiilor de alianţă
de cooperare.
Conceptul clasic “dominantul domină” se bazează pe existenţa unor principii
de conducere a activităţii din care enumerăm:
- prioritatea absolută acordată preţului, deci costului de producţie, (preţului
de vănzare);
- ceilalţi factori, deşi demni de luat în calcul, sunt apreciaţi ca mai puţin
importanţi;
- singurul răspunzător de calitatea produsului finit, de competitivitatea
acestuia este apreciat a fi numai producătorul final (consumatorul).
În opoziţie cu conceptul clasic este conceptul de parteneriat bazat pe principiul
“învingerii în comun”. Principalele caracteristici ale unei asemenea abordări sunt:
- preţul de aprovizionare nu este decisiv, ci mai degrabă costul de
aprovizionare;
- competenţa tehnică nu este un atu al unui singur participant la filiera de
producţie, ci, în general, este împărţită între aceştia în funcţie de procesul
tehnologic cu care participă la realizarea filierei tehnologice;
- obţinerea unei calităţi ridicate nu este “obligaţia” numai a producătorului
final ci la realizarea acesteea trebuie să contribuie toţi participanţii la
filiera de producţie;
- durata de viaţă a produselor este foarte scurtă şi contracararea acesteia
necesită participarea tuturor la activitatea de realizarea de noi produse în
funcţie de competenţa fiecăruia.
Relaţiile de parteneriat se pot concretiza sub diferite forme cum ar fi:
- Crearea unui cadru contractual - ce se poate concretiza într-un contract
sau într-un cadru moral pe baza cărora se acordă siguranţă şi stabilitate în

25
 timp relaţiilor dintre parteneri, conţinutului acestora şi nu în ultimul rănd
respectării acestora;
- Conducerea şi asigurarea împreună a calităţii - ce se va axa în primul
rănd pe prevenirea riscurilor ce pot să apară, în interesul ambilor parteneri.
Practic, o asemenea relaţie se va concretiza în punerea la punct a unor
tehnologii şi procese de control care să permită eliminarea produselor cu
defecte.
- Cooperarea tehnică - ce are la bază satisfacerea cea mai eficientă a
cerinţelor utilizatorului final.
De foarte multe ori din cauză de reducerii timpului de viaţă a produselor se
manifestă necesitatea existenţei unei înalte stări inovaţionale, cerinţă ce nu poate fi
îndeplinită decăt prin stabilirea unor relaţii de parteneriat între participanţii la filiera de
producţie.

Alegerea resurselor materiale şi a furnizorilor în cazul relaţiilor de

parteneriat
Din analiza cerinţelor parteneriatului rezultă că dezvoltarea unor relaţii de
parteneriat nu este nici posibilă, nici eficientă pentru toate resursele.
Se apreciază “a priori” că resursele cele mai indicate a li se elabora o strategie de
partenriat sunt “resursele strategice”, deci caracterizate prin:
- importanţă economică foarte mare;
- risc foarte mare în asigurarea acestora de pe piaţă.
Pentru celelalte categorii de resurse nu sunt recomandate relaţiile de parteneriat,
deoarece acestea diminuează din atuurile concurenţiale ale firmei în anumite situaţii, în
schimbul unei siguranţe şi stabilităţi în timp a relaţiilor de aprovizionare.
De foarte mare importanţă în stabilirea relaţiilor de parteneriat este şi
selecţionarea furnizorilor cu care să se stabilească aceste relaţii. Olivier Bruel
recomandă în acest sens o analiză matriceală de tip BCG (Boston Consulting Group).
Aşa după cum se ştie, o asemenea grupare permite identificarea a patru grupe de
produse (din punct de vedere al furnizorului).
Vaca de lapte. Furnizorii din această grupă deţin o poziţie de lideri, au o bună
experienţă de producţie, sunt dispuşi la negocieri de scădere a preţului avănd această
posibilitate.
Vedeta. Furnizorul situat în această poziţie deţine o poziţie de lider, avănd însă
probleme cu calitatea produsului şi cu obţinerea unei părţi căt mai importante din piaţă.
Bebe. În acest caz, în general, nu pot fi avute în vedere concluzii ferme, având în
vedere riscurile viitoare ale dezvoltării furnizorului.
Non-profit. În această situaţie cumpărătorul trebuie să fie, foarte atent avănd în
vedere comportările contradictorii ce pot să apară din partea furnizorului, cum ar fi:
- dorinţa de a nu renunţa la produs şi de aici necesitatea unor investiţii foarte
mari (preţuri mari);
- dorinţa de a contracara atuurile tehnologice ale concurenţei prin scăderea
preţului, care poate să ascundă o noncalitate.

În concluzie, apreciem că este recomandabil să se dezvolte relaţii de parteneriat

cu furnizorii din grupa “Vacă de lapte” şi apoi cu cei din grupa “Vedetă”. Astfel, cei
din grupa “Vedetă” în anumite condiţii pot fi foarte tentanţi. Un furnizor situat în
această poziţie pentru o anumită resursă, poate să deţină o poziţie de lider în raport cu
altele, experienţă ce poate asigura o certitudine viitoare a calităţii colaborării.

26
 În acelaşi timp remarcăm că în anumite situaţii pot fi tentanţi şi partenerii din
grupa "Bebe", şi aceasta mai ales în perspectivă. Atragem atenţia, că această analiză
nu este infailibilă şi trebuie să caracterizeze furnizorul în primul rând ca producător al
unei anumite resurse, şi numai în al doilea rând ca producător, în general.

Aprovizionarea pe principiile “J.I.T.”

Această strategie presupune stabilirea unor relaţii foarte speciale între furnizor şi
consumator prin care să se asigure satisfacerea nevoilor consumatorului în spiritul
“calităţii totale”, adică cu cantităţile cerute, la momentele dorite, la calitatea solicitată şi
la costul aşteptat.
Satisfacerea cererii pe aceste principii presupune desfăşurarea procesului de
aprovizionare cu frecvenţă ridicată (stocuri minime). Rezultă că se crează un grad de
dependenţă foarte ridicat, care după cum se ştie presupune şi efecte negative pentru
consumator.
Din această cauză, folosirea acestei strategii (forme) de aprovizionare, nu numai
că nu este posibilă pentru toate resursele dar nu este nici oportună. Şi aici ca şi în cazul
parteneriatului bazat pe alianţa strategică se pune problema alegerii produselor pentru
care este oportun acest mod de aprovizionare. Criteriul folosit în acest caz este
minimizarea costurilor de aprovizionare – în sensul costurilor de transfer. Având în
vedere că folosirea aprovizionării pe principiile “J.I.T.” determină o tendinţă de creştere
a costurilor de transfer, minimizarea acestora nu se poate obţine decât în codiţiile
uneifrecvenţe ridicate a aprovizionărilor şi a unui grad de specificitate a produselor
mare.
Punerea în evidenţă a poziţiei poduselor din punct de vedere al celor două
criterii poate fi făcută cu ajutorul unei matrici concepute de Williamson [50].

Fig. nr. 3.3.

mica medie mare

mica
Frecventa

mare

“J.I.T.”

Specificitatea produselor

Implementarea acestei strategii odată alese presupune rezolvarea a două

probleme esenţiale:
1. Programarea nevoilor de consum pe termen mediu şi scurt (planificarea
aprovizionărilor);
2. Planificarea (constituirea) fluxurilor de aprovizionare pe termen scurt –
constituirea sistemului fizic de aprovizionare.

27
 1. Planificarea aprovizionărilor
În ce priveşte planificarea pe termen mediu, aceasta poate fi rezolvată prin
folosirea unor metode de planificare a necesităţilor de consum cum ar fi MRP-ul sau
planificarea ierarhică. Planificarea pe termen scurt poate fi realizată prin mai multe
sisteme (metode) cum ar fi:
- planificarea detaliată pe termen scurt;
- sistemul Kanban etc.
Planificarea detaliată pe termen scurt, indiferent de variante (DLH, DLJ) se
bazează pe un principiu simplu şi anume al trecerii fiecărei nevoi (cereri) de consum în
mod succesiv prin trei faze de certitudine:
- cerere preconizată;
- cerere planificată;
- cerere programată.
De exemplu, în cazul sistemului DLJ – Demande de Livration Journaliere ce se
bazează pe sistemul de gestiune “GALLIA”, pe un orizont de 3 – 5 zile, clientul trimite
furnizorilor nevoile detaliate da materiale, aceştea angajaându-se să livreze cantităţile
cerute şi la momentele dorite, astfel:
- În ziua “H - 5” şi “H - 4” se face o atenţionare a furnizorului;
- În ziua “H – 3” nevoile de consum devin certe.
Transmiterea acestor informaţii se face zilnic înainte de ora 12.00, decalându-se
după un program glisant când este cazul.
Având în vedere timpul scurt, trecerea comenzilor numai are loc prin
intermediul serviciilor de asigurare materială, ci prin relaţii direct producţie – furnizor.
Orizontul de timp pe care glisează cererea din momentul când este atenţionat furnizorul
până în momentul în care comenzile sunt disponibile pentru consum, depinde de timpul
de livrare al acestuia.
În cazul sistemului Kanban, informarea respectiv trecerea la producţia şi
livrarea unor comenzi de către furnizor se face prin intermediul unei cartele numite
KANBAN (fig. 3.4.).

Fig 3.4.

Furnizor
Cumparâtor

- flux fizic
- flux de Kanban

- Kanban pe container încărcat

- kanban pe container gol (comandă)

28
 Din graficul de funcţionare al sistemului Kanban rezultă că acesta se bazează pe:
- Conceperea şi ffolosirea unui mijloc de grupaj – transport – manipulare
(container). Mărimea containerului se stabileşte în funcţie de necesităţile
de standardizare, de uşurinţa în manipulare, de compatibilitatea cu
echipamentele tehnice existente etc.
- Conceperea etichetei Kanban care trebuie să cuprindă:
- denumirea şi codul materialului;
- cantitatea pe un container;
- punctul de origine (furnizare) şi de destinaţie (consum).
- Fundamentarea numărului de Kanbane în circulaţie (de containere). Acest
număr se fundamentează în funcţie de mărimea lotului, de capacitatea unui
container, de mărimea stocurilor de siguranţă.
De remarcat că supleţea şi eficienţa sistemului creşte odată cu reducerea
numărului de containere în circulaţie. Această reducere nu poate avea loc
decât prin minimizarea loturilor şi a stocurilor … .
- Punerea la punct a unui sistem de transmitere a etichetelor Kanban. Astfel,
dacă în interior acest transfer poate fi făcut manual, în exterior trebuie
făcut cu ajutorul unor echipamente de teletransmisie, care să asigure
reconstituirea unui Kanban la furnizor, după ce acesta a fost primit de la
consumator.
Principiul de funcţionare este foarte simplu: furnizorul execută şi livrează
comenzi numai în funcţie de etichetele Kanban primite de la consuator, etichete care au
însoţit containerele pline şi au fost returnate, odată ce un container a început să fie
consumat.

2. Sistemul fizic de aprovizionare

Acesta constă în fundamentarea canalelor de distribuţie (fizică) de
aprovizionare. În acest sens se întâlnesc trei mari sisteme:
a) relaţii directe prin amlasarea în apropiere furnizor-consumator (fig. 3.4.);
b) folosirea depozitelor avansate (fig. 3.5.);
c) folosirea unor circuite de colectare. (fig.3.6)

Fig. nr. 3.4.

DLJ
Kanbau

Consumator Furnizor

29
Fig. 3.5.

Furnizor 1 Furnizor 2 Furnizor 3

Depozit
acumulare

DLJ
Kanbau

Consumator

Fig. 3.6.

Consumator

Furnizor 5
Furnizor 7

Furnizor 6

30
 Concluzii:
- Realizarea unei aprovizionări de tip JIT presupune trecerea de la
abordarea clasică “produce şi apoi vinde” la abordarea de tip “produce
că s-a vândut deja”, care înseamnă că cererea se transmite din aval către
amonte (piaţa de desfacere– piaţa furnizorilor).
- Eficienţa economică trebuie abordată în spiritul conceptului calităşii
totale a activităţii, adică care trebuie care trebuie să satisfacă cererea: cu
ce scere, cât se cere, când se cere, unde se cere, la ce preţ (cât) se cere.
- Relaţiile dintre furnizor şi consumator trebuie să se bazeze pe principiul
“învingerii în comun”, opus abordării clasice “dominantul domină”.
Aplicarea acestui principiu presupune stabilirea unor relaţii de
parteneriat între cei doi parteneri de afaceri.
- Întreaga activitate trebuie să fie puternic motivantă, adică să se bazeze pe
sisteme motivante care să pună în valoare eficienţa şi competenţa în
detrimentul incompetenţei şi al oportunismului.
- Nu se poate vorbi de o aprovizionare de tip JIT, în afara unor sisteme de
producţie care nu funcţionează pe acest principiu.
- Implementarea unor sisteme de tip JIT este de foarte lungă durată şi
presupune mult profesionalism, dar şi rezultatele sunt substanţiale.

3.6. NEGOCIEREA – ACTIVITATE ESENŢIALĂ ÎN

OBŢINREA DE OPORTUNITĂŢI PE PIAŢĂ

Obţinerea anumitor avantaje prin valorificarea unor oprtunităţi sau prin crearea
acestora poate fi realizată prin stabilirea (înscrierea) anumitor condiţii, clauze, sancţiuni
sub diferitele forme juridice, în care se concretizează relaţiile dintre parteneri, prin
activităţi eficiente de negociere.
În general, orice negociere îşi propune să obţină rezultate eficace în domenii
diverse cum ar fi:
- calitatea - care sunt precedurile de stabilre, care sunt metodele de
verificare etc.;
- condiţiile oferite – în ce priveşte garanţiile, service-ul, formarea
personalului în utilizarea produselor cumpărate etc.;
- condiţiile de aprovizionare – care se referă la timpii de aprovizionare,
cantităţi, posibilităţile de modificare a anumitor cereri etc. ;
- preţul – ca unul din cele mai importnate criterii şi cerinţe în obţinerea de
avntaje concurenţiale referitoare la: nivelul acestuia, rabatul şi condiţiile de
obţinere a acestora, escomptul, creditul furnizor etc.
Negocierea se foloseşte atât în perioada de stabilire a unor relaţii contractuale,
cât şi în cele de adaptare a acestora cum ar fi:
- modificări ale cerinţelor impuse prin caietele de sarcini;
- modificări de preţ când au avut loc modificări esenţiale ale condiţiilor
iniţiale;
- modificări ale parametrilor procesului de aprovizionare: cantităţi, timpi de
livrare, condiţii etc.

31
 Obţinerea unor avantaje certe dintr-o activitate de negociere impune existenţa şi
în acest domeniu a unei strategii ce se va baza pe o abordare logică de forma:
- obiectivele majore;
- măsurile ce trebuie întreprinse pentru realizarea acestora;
- punctele antagoniste ce pot să apară având în vedere aşteptările
furnizorului;
- fixarea poziţiilor (nivelelor) de negociere: maximale, minimale şi de
aşteptat (dorit).
Pe baza acestui proces de organizare se va trece la elaborarea strategiei propriu-
zise ce va cuprinde:
- obiectivele concrete în domeniul aprovizionării ce se doresc a fi realizate;
- analiza atuurilor de negociere ale furnizorilor, respectiv ale
consumatorului, în funcţie de care se vor avea în vedere strategii ofensive
sau defensive etc.;
- identificarea aşteptărilor furnizorilor prin care să se urmărească o
satisfacere a acestora fără periclitarea obiectivelor proprii sau o
contracarare a acestora;
- alegerea şi elaborarea unor scenarii de evoluţie a negocierilor;
- stabilirea poziţiilor faţă de anumite puncte discordante ce pot să apară;
- formarea echipei de negociere propriu-zisă şi instruirea acesteia.
În contextul pregătirii strategiei de negociere, deoarece un aspect important între
obiectivele ce se urmăresc îl constituie preţul, rezultă că în activitatea de pregătire a
negocierilor îl constituie identficarea costurilor cu care sunt obţinute resursele de către
furnizor şi în funcţie de acestea luarea anumitor poziţii cu privire la preţul solicitat
(caracterul logic al preţului).
În acest sens, pot fi folosite diverse metode cum ar fi: simularea costurilor,
analiza evoluţiei preţurilor oferite în diverse situaţii, în diferite condiţii şi la diferite
volume de activitate (vezi metota costurilor parţiale – direct costing etc.).
În activitatea de negociere pot fi folosite echipe formate dintre membrii
propriului personal sau se poate apela la firme specializate.
Indiferent de apartenenţa echipelor de negociere există o sere de reguli generale
care se impun a fi respectate, altfel rezultatele s-ar putea să nu fie cele dorite. Aceste
reguli se pot grupa în: principii de bază şi în reguli propriu-zise ce trebuie avute în
vedere în pregătirea negocierii pe timpul negocierii şi după negociere.
Dintre principile de bază se pot avea în vedere:
1. Să ştiţi şi să fiţi pregătit pentru a face compromisuri;
2. Să ştiţi şi să vă puneţi în valoare propria poziţie (poziţia firmei);
3. Să nu subestimaţi adversarul;
4. Să nu lăsaţi să se vadă nici o emoţie;
5. Asiguraţi-vă că aveţi timp suficient pentru a face alegeri corecte;
6. Dovediţi bun simţ în impunerea anumitor condiţii;
7. Orice manifestare de nervozitate este interpretată ca o slăbiciune;
8. Nu întotdeauna se oferă un avantaj fără luptă, decât dacă se obţine un
contraavantaj (care este);
9. Deşi alcoolul “deschide sufletul”, nu face impresie bună.

Reguli necesare a fi respectate:

A. În perioade de pregătire a negocierilor:
a) stabileşte lista surselor posibile de aprovizionare;

32
 b) stabileşte poziţia furnizorilor;
c) efectuaţi o analiză a situaţiei financiare a furnizorilor;
d) pregătiţi echipa: stabilire componenţă, instructaj, linii de conduită,
limite de activitate, pregătirea locului de negociere;
e) etc.
B. Pe timpul şedinţelor de negociere:
1. Se evaluează (citeşte) echipa furnizorilor:
a) se identifică şeful formal şi informal al grupului;
b) se identifică ezitările care pot fi surse de slăbiciune;
c) se identifică atuurile informaţiilor referitoare la punctele slabe;
d) priviţi adversarul în ochi şi ascultaţi-l cu atenţie;
e) asiguraţi-vă că adversarul nu vă poate citi notiţele în timpul
şedinţei (urmăriţi mişcarea ochilor – de la dreapta la stânga
înseamnă că este posibil).
2. Strategia de conducere a negocierilor:
a) preluaţi iniţiativa;
b) reţineţi numele negociatorilor şi pronunţaţi-l corect;
c) puneţi în valoare puterea de negociere şi limitele;
d) adoptaţi o atitudine pozitivă;
e) formulaţi-vă demersurile astfel încât să solicite în mod logic
răspunsuri afirmative;
f) folosiţi acordarea concesiilor pentru incitare;
g) rezolvaţi în primul rând problemele facile;
h) toate afimaţiile să pună în evidenţă o logică de gândire şi deci să
nu fie formale;
i) să nu se depăşească limitele fizice şi psihice de negociere;
j) etc.
3. În ce priveşte tactica pot fi avute în vedere:
a) nu folosiţi argumente inutile;
b) nu dezvăluiţi limitele minime (maxime);
c) păstraţi-vă calmul;
d) nu faceţi promisiuni dacă nu aveţi autoritatea necesară;
e) nu reacţionaţi dur la propuneri complet ilogice;
f) asiguraţii şi adversarului un “câştig”.
4. Reguli pentru ieşirea din impas:
a) treceţi la un alt subiect;
b) sugeraţi obţinerea unei soluţii din altă parte (nu există autoritate,
se impune o consultare etc.);
c) tentaţi partenerul de a fi dispus să vă înţeleagă;
d) etc.
C. După şedinţa de negociere:
a) asiguraţi-vă că toate punctele negociate se regăsesc în documnetele
elaborate;
b) conservaţi notiţele folosite pe timpul negocierilor (se recomandă să
fie semnate de cele două părţi);
c) analizaţi surprizele care au apărut pe timpul negocierilor şi găsiţi-le
cauzele;
d) terminaţi şedinţa într-o atitudine pozitivă;
e) etc.

33
 De remarcat că respectarea acestor reguli îşi atinge scopul şi în funcţie de
modul în care se aplică în practică, negocierea fiind o artă şi o ştiinţă, negociatorul se
formează, dar trebuie mai întâi să se nască.

Probleme propuse pentru reflecţie

1. Influenţa pieţei furnizorilor asupra strategiei de dezvoltare a

firmei în general şi asupra strategiei de asigurare materială în
particulare.

2. Dependenţa unei strategii eficiente de existenţa unor premise

de analiză şi evaluare corect alese şi formulate.

3. Influenţa raporturilor de putere pe piaţă asupra conţinutului

politicilor de asigurare materială.

4. Posibilităţi de asigurare a unor relaţii eficiente cu furnizorii

prin stabilirea relaţiilor de alianţă strategică şi de partener
privilegiat.

5. Relaţiile de parteneriat, posibilitate de implementare şi

experimentare a unor relaţii de tip “J.I.T.”.

34