CUPRINS

Declarație de integritate a tezei..................................................................................................2

Planul calendaristic de efectuare a tezei de licenţă..................................................................3
Introducere……………………………………………………………………………………...5
CAPITOLUL I. ABORDĂRI TEORETICE ALE CONCEPTULUI DE MANAGEMENT
1.1. Definirea conceptului de management..................................................…………........
1.2. Caracteristica funcțiilor managementului......................…………………………..…..........
1.3. Sistemul de management și importanța lui pentru întreprinderea contemporană……..........
CAPITOLUL II. DIAGNOSTICUL ECONOMICO-FINANCIAR AL ACTIVITĂȚII
ÎNTREPRINDERII „RED BED” S.R.L
2.1. Evoluția industriei mobilei în Republica Moldova……………………………….........
2.2. Prezentarea activității companiei „Red Bed” S.R.L. ……………………………….......…
2.3. Analiza economico-financiară a principalilor indicatori ai activității companiei „Red Bed”
S.R.L...........................................................................................................................................
CAPITOLUL III. PARTICULARITĂȚILE SISTEMULUI DE MANAGEMENTUL
CALITĂȚII ÎN CADRUL ÎNTREPRINDERII „RED BED” S.R.L
3.1. Caracteristica sistemului de management în cadrul companiei „Red Bed” S.R.L................
3.2. Îmbunătățirea sistemului de management în cadrul companiei „Red Bed” S.R.L. prin
implementarea unui sistem de management perfectionat...........................................................
Concluzii și recomandări…………………………………………………………………….
Bibliografie.................................................................................................................................
Anexe..........................................................................................................................................
 INTRODUCERE
Actualitatea temei: O dată cu dezvoltarea progresului tehnico-ştiinţific s-a dezvoltat şi
piaţa confectionarii mobilierului la comanda, care în ultimii ani chiar a devenit competitivă. Ca
şi oricare altă piaţa de desfacere, şi aceasta este condiţionată de Cererea si Oferta de mobila.
Astfel şi în Republica Moldova se reliezează o mai pronunţată cerere de mobila calitativa,
concetăţenii noştri conştientizând ca aceasta contribuie la imbunatatirea calitatii vietii lor, dar şi
a asigurarii cu tot ceea ce este necesar pentru o viata confortabila . 
Majorarea numărului de companii de confectionare a mobilei la comanda pe piaţă are
drept consecinţă necesitatea diversificării ofertei de mobila, cât si de dezvoltare a procesului de
management din acest domeniu.
Industria serviciilor reprezintă o verigă importantă a economiei noastre şi de aceea se
consideră că, dezvoltarea în continuare a acestei ramuri necesită o cercetare amplă
managementului activităţii, pentru ca vectorul de dezvoltare să fie orientat spre imbunatatirea
sistemului de management din cadrul entitatii.
La etapa actuală, piața confectionarii mobilierului la comnda din Republica Moldova
reprezintă un sector profitabil al industriei serviciilor, care indică ritmuri dinamice de creştere,
dar care are şi rezerve de dezvoltare. Totuşi, piaţa serviciilor este subdezvoltată comparativ cu
potenţialul existent şi cu nivelul de dezvoltare în alte state, inclusiv cele vecine. 
Factorii care influenţează negativ dezvoltarea pieţei sunt veniturile modeste ale
populaţiei, dorința de a economisi pe seama unor achizitii de mobilier pe care aceștia le
considera inutile, nivelul redus al calitatii vieții în societate, deprinderea populaţiei/entităţilor
de a folosi obiectele din generație în generatie, precum şi diversificarea slabă a serviciilor de
confectionare a mobilei la comanda oferite pe piaţă.
Astfel, dezvoltarea acestei ramuri a industriei necesită o cercetare amplă nu doar a
activității de confectionare a pieselor de mobilier dar și a contabilității ramurii respective. Drept
rezultat a specificului activității de fabricare a mobilierului rezultă un șir de particularități ale
contabilității operațiunilor aferente industriei serviciilor.
Obiectivul de bază al tezei constituie studierea procesului de management in cadrul
entitatii analizate.
Scopul lucrării constă în studierea aprofundată a particularităţilor managementului
organizational din companie, în general, dar şi examinarea aspectului practic la entitatea
analizată, cât şi identificarea carenţelor şi elaborarea propunerilor privind îmbunătăţirea
managementului organizational.
Pentru realizarea scopului propus s–au stabilit următoarele sarcini de bază:

3
 Definirea conceptelor de sistem și metodă de management și caracterizarea
acestora;
Proiectarea, implementarea și funcționarea sistemelor de management;
Identificarea și descrierea sistemelor și metodelor de management existente în
cadrul companiei ,,Red Bed’’ S.R.L;
Stabilirea direcțiilor de perfecționare a metodelor și sistemelor de management
din cadrul organizației.
Obiectul cercetării îl constituie organizarea sistemelor și metodelor de management în
cadrul companiei ,,Red Bed’’S.R.L.
Structura și conținutul lucrării. Realizarea obiectivelor prestabilite au determinat
structura tezei, care constă din introducere, trei capitole, concluzii și recomandări, surse
bibliografice și anexe.
În Introducere se argumentează importanța și actualitatea temei, se definește scopul,
obiectivul și sarcinile acesteia.
În Capitolul I „Abordari teoretice ale conceptului de management” sunt definite
conceptele de management, este prezentată caracteristica acestora și functiile managementului
precum si importanta sistemului de management pentru intreprinderea contemporana.
Capitolul II „Diagnosticul economico-financiar al activitatii intreprinderii ,,Red
Bed’’”S.R.L cuprinde analiza ramurii de confectionare a mobilei la comanda a Republicii
Moldova, caracteristica și analiza economico–financiară pe ultimii cinci ani ai activității
companiei ,,Red Bed’’ S.R.L.
În Capitolul III „Perticularitatile sistemului de managementul calitatii in cadrul
intreprinderii ,,Red Bed’’S.R.L” sunt caracterizate sistemele de management existente în
cadrul întreprinderii și a metodelor de management utilizate de acesta. De asemenea, cuprinde
și direcțiile de perfecționare a sistemelor și metodelor de management în cadrul întreprinderii.
La concluzii și recomandări sunt redate rezultatele cercetării efectuate, sunt formulate
concluziile generale a cercetării și sunt propuse direcții de îmbunătățire a sistemelor și
metodelor de management utilizate de către organizația analizată.

4
 1. ABORDARI TEORETICE ALE CONCEPTULUI DE MANAGEMENT

1.1.Definirea conceptului de management

Managementul reprezinta procesul de coordonare a resurselor materiale, umane,
financiare si informationale ale unei intreprinderi in scopul relizarii obiectivelor esentiale ale
acesteia.
La origine, cuvântul latin „manus” – mână, adică mânuirea hăţurilor la caii ce trag o căruţă. În
limbaj modern, ar semnifica manevrare sau pilotare. În engleză „to manage” – a ţine un cal de frâu, a
administra, a duce ceva la bun sfârşit. În franceza „manager” – a dirija, a organiza o afacere sau un
serviciu. [1.1 p.7]
Conceptul de management s-a impus in sfera afacerilor in 1941 prin lucrarea,, The
Managerial Revolution’’, publicata de James Burnham la New York, in care a fost stabilit
termenul de manager, ca vector al inovatiei si progresului, iar termenul de management, avind
semnificatia de analiza a rolului managerului in societatea contemporana.
De-a lungul evolutiei omenirii, managementul a devenit un fenomen tot mai complex.
Instrumentele managementului sub forma unui set distinct de proceduri, respectiv principiile
managementului, isi au totusi originile aproape in intregime in secolul XX. In situatiile dificile
si complexe managerii cauta si identifica principii, pe baza carora sa evalueze informatiile,
respectiv sa elaboreze deciziile.
Persoana care a avut cea mai puternica influenta lasind o adevarata amprenta asupra
gindirii si practicii in stiinta managementului a fost Frederick Winslow Taylor(1856-1915),
inginer mecanic american, fiind numit parintele managementului stiintific. Taylor a formulat
principiile managementului stiintific, care au fost ulterior adoptatepe scara larga, eliminindu-se
prin intermediul lor toate modelele empirice. Taylor nu a fost în totalitate autorul ideilor sale,
însă, a dat dovada unei persoane pragmatice, având abilitatea de a crea o sinteză vis-a-vis de
munca altora, pe care a promovat-o ulterior, într-un mod eficace, unei largi audienţe a
managerilor din lumea industrială.
Cele patru principii formulate de Taylor în cartea sa „The Principles of Scientific
Management” sunt:
1) Pentru fiecare sarcină de muncă să se dezvolte o alternativă „ştiinţifică” de

realizare, care să înlocuiască metodele empirice (să elimine acţiunile

ineficiente).

5
 2) Angajaţii trebuie selectaţi în mod ştiinţific, instruiţi şi perfecţionaţi. Înainte
lucrătorii îşi alegeau singuri sarcinile de muncă şi se instruiau singuri după cum
reuşeau ei mai bine.
3) Dezvoltarea unui spirit de cooperare deschisă (sinceră) între manageri şi
lucrători, pentru a asigura aplicarea procedurilor ştiinţific elaborate.
4) Diviziunea muncii între lucrători şi manageri trebuie realizată în părţi

proporţionale cu abilităţile specifice, fiecare grup preluând responsabilitatea

sarcinilor. Managerii trebuie să preia toate sarcinile pe care le pot executa mai
bine decât lucrătorii (planificare, organizare, etc.).[1.2, p. 3]
Esenţa ştiinţei managementului o reprezintă studiul relaţiilor şi proceselor de
management care are drept consecinţă descoperirea principiilor şi legităţilor care explică
conţinutul şi dinamica managementului prin situarea în centrul atenţiei a omului ca subiect şi
obiect al managementului.
Managementul firmei este cea mai importantă componentă a ştiinţei
managementului deoarece:
 firma este agentul economic de bază al fiecărei economii unde lucrează majoritatea
populaţiei;
 primele cristalizări ale ştiinţei managementului au avut ca obiect firma.
Managementul firmei are un dublu caracter.
 este o disciplină economică de sinteză deoarece are ca menire creşterea eficienţei
economice şi preia o serie de categorii economice şi metode de la discipline ca economie
politică, analiza economică, organizare, marketing, finanţe etc.
 are caracter multidisciplinar deoarece integrează categorii şi metode preluate din alte
discipline ca: sociologia, matematica, psihologia, statistica, dreptul etc.[1.3, p.2]
1.2 Caracteristica functiilor managementului
Managementul ca proces reprezintă ansamblul integral al acţiunilor de planificare,
organizare, motivare şi control exercitate de către sistemul conducător.
Deci ca proces managementul presupune 4 funcţii majore:
1. Planificarea – stabilirea obiectivelor pentru viitor şi selectarea căilor de realizare a
acestora.
2. Organizarea – repartizarea responsabilităţilor şi resurselor necesare pentru realizarea
sarcinilor, crearea sistemului de conducere.

6
 3. Motivarea – iniţierea angajaţilor în activitate, crearea imboldurilor pentru o activitate
productivă.
4. Controlul – măsurarea, evaluarea şi compararea rezultatelor cu obiectivele
preconizate, introducerea măsurilor corective.[1.1, p.8]
Funcţia de planificare presupune decizii referitoare la obiectivele organizaţiei şi
acţiunile ce trebuie întreprinse pentru a atinge aceste scopuri. Obiectivul este rezultatul viitor
dorit de organizaţie. Planul este traseul de mişcare a organizaţiei spre obiectivele preconizate şi
cuprinde în sine schemele de repartizare a resurselor, diverse grafice, sarcini intermediare. Deci
planificarea este procesul de stabilire a obiectivelor şi a căilor de realizare a acestora. Procesul
de planificare începe de la determinarea misiunii organizaţiei. Misiunea diferenţiază o
organizaţie de alta, determină statutul firmei, asigură direcţia de orientare în elaborarea
planurilor strategice şi tactice.
Necesitatea planurilor şi obiectivelor reies din funcţiile pe care acestea le îndeplinesc:
1. Argumentare. Misiunea conţine informaţia referitoare la sensul existenţei firmei.
2. Sursă de motivare şi ghid de acţiune – colaboratorii înţeleg la care rezultat tinde compania şi
ce acţiuni trebuie ei să întreprindă.
3. Bază de adoptare a deciziilor – cunoscând rezultatele finale (limitele în care se poate acţiona)
este mai uşor de adoptat decizii operaţionale şi tactice.
4. Stabilesc standardele – obiectivele determină rezultatele scontate şi servesc ca etaloane la
evaluare.
În funcţie de conţinut functia de organizare are două forme principale:
a. Organizarea procesuală.
b. Organizarea structurală
Ca obiect managerial organizarea procesuală constă în descompunerea proceselor de
muncă în elemente, adică în timpi, operaţii, mişcări, însoţite de analiza acestora în vederea
regrupării lor. Astfel organizarea procesuală constă în stabilirea principalelor categorii de
muncă, a proceselor necesare realizării obiectivelor firmei. Rezultatul organizării procesuale
este delimitarea şi definirea funcţiunilor întreprinderii precum şi componentelor acestora,
respectiv: activităţi, atribuţii şi sarcini.
Organizarea structurală constă în gruparea funcţiilor, activităţilor, atribuţiilor şi
sarcinilor în funcţie de anumite criterii şi repartizarea acestora în scopul realizării lor în
subdiviziuni organizatorice pe grupuri de angajaţi. Rezultatul organizării structurale reprezintă
serviciile, secţiile, birourile, adică structura organizatorică a întreprinderii.

7
 Functia de motivare reprezintă suma forţelor energiilor interne şi externe care iniţiază şi
dirijează comportamentul uman spre un scop anumit. La baza comportamentului uman stau
motivele, ce sunt resimţite ca expresie a nevoilor şi aşteptărilor umane, precum şi recompensele
sau stimulentele. Nevoile sunt definite ca lipsuri pe care le resimte la un moment dat individul.
Aşteptările sunt credinţele indivizilor în existenţa unor şanse ce pot fi obţinute printr-un nivel al
eforturilor şi performanţei. Nevoile sunt de două mari categorii: primare – hrană, somn, adăpost
etc. – satisfacerea cărora asigură existenţa speciei umane; secundare sau sociale – ţin de
aspectul psihologic sau intelectual al individului.
În funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiilor personalului de rezultatele obţinute
motivarea poate fi negativă sau pozitivă.
Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor din participarea la muncă
ca rezultat al realizării sarcinilor atribuite. Se pune accentul pe recompensă, laudă,
recunoaştere, stimă.
Motivarea negativă se bazează pe ameninţarea în reducerea satisfacţiilor, dacă nu sunt
realizate întocmai obiectivele şi sarcinile atribuite.
Funcţia de evaluare-control este ansamblul proceselor prin care performanţele firmei
sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, precum şi determinarea
cauzelor ce generează abaterile de la standarde.
Rolul controlului constă în posibilitatea cunoaşterii situaţiei din orice domeniu de
activitate şi intervenţiei în vederea preîntâmpinării fenomenelor negative. Rolul practic al
controlului constă în contribuţia sa la constatarea şi soluţionarea problemelor. Forţa pozitivă a
controlului constă în faptul că acesta generează comportamente favorabile ale individului şi
contribuie la integrarea acţiunilor individuale în efortul general.
Sarcina principală a controlului nu este de a corecta greşelile, dar de a le preîntâmpina.

8
 BIBLIOGRAFIA:
Acte normative:
1. Legea cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi, nr.845-XII din 3 ianuarie 1992,
modificată şi completată prin Legea nr.320-XII din 3 noiembrie 1995.
2. Legea Republicii Moldova cu privire la societățile cu răspundere limitată
3. Codul Muncii al Republicii Moldova
Manuale
4. Dicționarul Explicativ al Limbii Române, Institutul Lingvistic „Iorgu Iordan”,
București: Editura Univers Enciclopedic, 1998
5. Dicționar de conducere și organizare, București: Editura Politică, 1895, 859 p.
6. Androniceanu A., Managementul schimbărilor, București: Editura All Educational,
1998, 174 p.
7. Băcau B., Management strategic, București: Editura Teora, 1999, 296 p.
8. Bărbulescu C., Sistemele strategice ale întreprinderii, București: Editura Economică,
1999, 310 p.
9. Boboc I., Comportament organizațional și managerial, vol. I, București: Editura
Economică, 2003, 536 p.
10. Boboc I., Comportament organizațional și managerial, vol. II, București: Editura
Economică, 2003, 416 p.
11. Buce A., Langdon K., Cum să gândim strategic?, București: Editura Enciclopedia rao,
2000, 72 p.
12. Burduș E., Tratat de management, București: Editura Economică, 2005, 860 p.
13. Burduș E., Căprărescu G., Androniceanu A., Miles M., Managementul schimbării
organizaționale, București: Editura Economică, 2003, 573 p.
14. Burlacu N., Cojocaru V., Management, Chișinău: Editura ASEM, 2000, 437 p.
15. Burlacu N., Graur E., Bazele managementului, Curs universitar, Chișinău: Editura
ASEM, 2006, 207 p.
16. Catană, D. „Management general”, Târgu Mureş: Editura Tipomur, 1994, 317 p.
17. Certan S., Managementul modalității de eficientizare, Chișinău: Editura CEP USM,
2007, 240 p.
18. Ciocîrlan D., Sisteme și tehnici manageriale, București: Editura Sylvi, 2003, 180 p.

9
19. Ciornâi N., Blaj I., Economia Firmelor Contemporane, Chișinău, Editura: Prut
Internațional, 2003, 312 p.
20. Coates C., Managerul total, București: Editura Teora, 1995, 264 p.
21. Cole G. A., Management, Chișinău: Editura Știința, 2004, 443 p.
22. Cornescu V., Managementul organizației, Ghid practic, București: Editura All Beck,
2004, 184 p.
23. Cornescu V., Mihailescu I., Stanciu S., Managementul organizației, București: Editura
All Beck, 2003, 282 p.
24. Cotelnic A., Managementul Unităților Economice, Chișinău: Editura Complexul
editorial – poligrafic al A.S.E.M., 1998, 310 p.
25. Cotelnic A., Nicolaescu M., Cojocaru V., Management (în definiţii, scheme şi formule),
Chişinău: Editura Cep Al Asem, 1998, 340 p.
26. Emilian R., Inițiere în managementul serviciilor, București: Editura Expert, 2001, 320 p.
27. Ețco C., Management în sistemul de sănătate, Chișinău: Editura Epigraf, 2006, 864 p.
28. Gavrilă T., Cefter V., „Managementul general al firmei”, București,Ed. Economică,
2004, 320p.
29. Goian M., „Introducere în management”, Timișoara, Ed. Sedona, 1995.
30. Hrișcev Eugeniu, „Managementul firmei, Chișinău, Editura ASEM, 1998, 398p.
31. Hrișcev Eugeniu, Managementul inovațional, Chișinău: Editura ASEM, 2001, 532 p.
32. Ionescu Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Bucureşti: Editura
Economică, 1996, 266 p.
33. Ionescu Gh., Cazan E., Negrușa A., Managementul organizațional, București: Editura
All Beck, 2001, 586 p.
34. Gavrilă T., Lefter V., Managementul general al firmei, București: Editura Economică,
2004, 274 p.
35. Ionescu Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, București: Editura
Economică, 1996, 266 p.
36. Jaba O., Gestiunea producției și operațiilor. Metode și tehnici ale managementului
operațional al producției, București: Editura Economică, 2002, 408 p.
37. Johns G., Comportament organizațional, București: Editura Economică, 1998, 634 p.
38. Knight W. D., Weinwurm E. H., Managerial Budgeting, The Macmillan Company, New
York, 1964, 468 p.
39. Mercioiu V., Bob C., Drăgușin M., „Management comercial”, București, Ed
Economică, 1998, 312 p.

10
40. Mihalcea R., Androniceanu A., „Management”, Bucureşti, Ed. Economică, 2001, 464 p.
41. Mihuț Ion, „Euromanagement”, București, ED. Economică, 2002, 316p.
42. Moga T., Rădulescu C.V., Fundamentele managementului, București: Editura ASE,
2004, 228 p.
43. Moldoveanu G., Analiza organizațională, București: Editura Economică, 1998, 130 p.
44. Nicolescu O., Sistemul decizional al organizației, București: Editura Economică, 1998,
632 p.
45. Nicolescu O., Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației, București:
Editura Economică, 2000, 528 p.

46. Nicolescu O., Strategii manageriale de firmă, București: Editura Economică, 1998,
576p.
47. Nicolescu O., „Strategii manageriale de firmă”, București, Ed. Economică, 1998, 576 p.
48. Nicolescu O., „Sistemul organizatoric al firmei”, București, Ed. Economică, 2003, 424
p.
49. Nicolescu O., Plumb I., Pricop M., Vasilescu I., Verboncu I., Abordări moderne în
managementul și economia organizației, vol. I, București: Editura Economică, 2003,
440p.
50. Nicolescu O., Verboncu I., Management, București: Editura Economica, 1997, 596p.
51. Nicolescu O., Verboncu I., Management pe baza centrelor de profit, București: Editura
Tribuna Economică, 1998, 196 p.
52. Nicolescu O., Verboncu I., Profitul și decizia managerială, București: Editura Tribuna
economică, 1998, 192 p.
53. Olaru M., Isac – Maniu A., Lefter V., Pop N., Popescu S., Drăgulănescu N., Roncea L.,
Roncea C., Tehnici și instrumente utilizate în managementul calității, București: Editura
54. Olaru S., „Managementul întreprinderii”, București, Ed. Lumina Lex, 1999, 292 p.
55. Oprean C., Țîțu M., Oprean C., Managementul strategic, Sibiu: Editura Universității
Lucian Blaga, 2002, 294 p.
56. Petrescu I., Management pe baza centrelor de performanță, București: Editura Expert,
2009, 507 p.
57. Poly J., Raulet C., Techniques quantitives de gestion, vol. I, Dunod, Paris, 1972, 160 p.
58. Popa I., Management general, București: Editura ASE, 2005, 220 p.
59. Popa I., Management strategic, București: Editura Economică, 2004, 328 p.
60. Prodan A., „Managementul de succes”, București, Polirom, 1999, 185p.

11
61. Rădăceanu E. „Metode decizionale în conducerea sistemelor complexe”, Bucureşti, Ed.
Militară, 1985, 238p.
62. Romanovschi C., Popescu, I. „Management”, Bucureşti, Ed. INI, 2000, 230p.
63. Russu Corneliu, „Management strategic”, București, Ed. All Beck, 1999, 402p.
64. Russu Corneliu, „Management”, București Ed. Expert, , 1996, 355p.
65. Serduni S, „Management. Note de curs”, Chișinău, Ed. ASEM, 2010, 152p.
66. Saulea A., Balneo – Fizio – Terapie Generală, Chișinău: Editura ARC, 1996, 318 p.

12
67. Scutelnic V. A., Sineruc A. A., Buzu A. G., Buzu V. G., Tratamentul complex și
reabilitarea medicală a bolnavilor în condițiile sanatoriului „Nufărul Alb”, Cahul
2004, 224 p.
68. Serduni S., Management (note de curs), Chișinău: Editura ASEM, 2010, 152 p.
69. Sidenco E. L., Medicina fizică în recuperarea medicală, București: Editura Universitară
Carol Davilla, 2005, 256 p.
70. Tardus G., Rădăceanu E., Globalitate și management, București: Editura All Beck,
232p.
71. Țuclea C. E., Managementul întreprinderilor mici și mijlocii din turism și servicii,
București: Editura ASE, 2004
72. Ursachi I., „Management”, București, Ed. ASE, 2001, 305 p.
73. Ursachi I., Burduș E. „Conducerea şi organizarea unităţilor economice”, Bucureşti, Ed.
ASE, 1986, 340 p.
74. Verboncu I., Știm să conducem?, București: Editura Economică, 2005, 397 p.
75. Zorlențan T., Burduș E., Căprărescu G., Managementul organizației, București: Editura
Economică, 1998, 736 p.

13
ANEXE

14